Desarrollo del talento, nuestra ruta a la productividad

¡No pierdastu empleo!Consejos útiles parapermaneCer en la empresa

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Protección de datos personalesConoCe las obligaCionesde las empresas

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Atraccióny desarrollo de talentoNuestra ruta hacia la competitividad

EMPRESASMejores

Tocados por DiosdesCubre lo que haCen las empresas para retener el talento

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La principal función del profesional de Recursos Humanos es contribuir al desarrollo de cada uno de sus colabora-dores. Generalmente las organizacio-nes se concentraban en hacer crecer a

sus profesionistas para mejorar sus resultados, pero dejaban de lado a las personas. Sin embargo, al dar-nos cuenta de la importancia del papel que juegan los trabajadores en las empresas, descubrimos que si contamos con mejores seres humanos, sin duda alguna tendremos mejores resultados.

Una de las principales preocupaciones de ARHCOS es contribuir al crecimiento de nuestra Asociación, así como ofrecer más y mejores servicios a nuestros afilia-dos y a la comunidad que nos rodea. Por ello nos llena de orgullo y satisfacción lanzar el suplemento Mejores Empresas como un medio informativo y de consulta para los profesionales de Recursos Humanos, es decir, toda aquella persona que tenga bajo su responsabili-dad al menos un colaborador, y que requiera conocer las técnicas y recomendaciones de los expertos, ade-más de la información necesaria para manejar su área.

De esta manera nos marcamos como meta lan-zar este primer número a la par que celebramos nuestro Congreso Anual, que en esta edición ti-tulamos “Atracción y desarrollo de talento: nues-tra ruta hacia la competitividad”, donde hacemos llegar a todos nuestros asistentes información de actualidad en voz de excelentes conferencistas ex-pertos en el tema.

Decidimos en el Comité Organizador darle este enfoque a nuestro Congreso debido a los altos índi-ces de rotación que se registran en la Región Sureste de Coahuila, pues, al formar parte de una zona pri-vilegiada del país para las inversiones, sabemos lo que significa tener una fuerte demanda de personal con sus respectivas repercusiones. Ante este pano-rama cobra gran relevancia conocer y aplicar distin-tas estrategias de desarrollo y retención de talento, a sabiendas de que existen muchos más factores que nuestros colaboradores valoran, como una buena remuneración, y de que es una obligación ofrecer un ambiente de trabajo óptimo.

Quiero agradecer al Consejo Editorial de Mejores Empresas, y especialmente al Grupo Vanguardia por todo su apoyo para hacer realidad este sueño ahora impreso en papel, mismo que esperamos sea de su agrado, pero sobre todo de utilidad y sea visto como un soporte en sus análisis y toma de decisiones en el apasionante mundo del capital humano.

Finalmente agradezco a Dios, a mi familia y a to-dos ustedes por darme la oportunidad de dirigir los esfuerzos de esta gran Asociación, por la cual todos sus integrantes luchamos día tras día para lograr un mayor impacto y trascendencia de nuestras activida-des en esta maravillosa Región.

Reciban un fuerte abrazo.

Editorial

Jaime Guerra PérezPresidente de ARHCOS

Estimados socios y lectores:

Jaime Guerra PérezALTUMM

PRESIDENTE

Helio Barriga CalderónMANUFACTURAS ZAPALINAMÉ

VICEPRESIDENTE

Rigel CabreraMABE

SECRETARIOCOMITÉ INDICADORES

Alexandra Ortiz FloresAFFINIA GROUP

TESORERA

Xavier GalindoMAGNA POWERTRAIN

VOCAL

Susana Prado MorenoGERENTE ARHCOS

Luis Arturo de LeónUANE

REVISTA ARHCOS

Elías Martínez SantillánGIS

COMITÉ COMPENSACIONES

Javier CortésUTC

COMITÉ VINCULACIÓN

Hilda SamaniegoLAGUERMEX

COMITÉ SALUD OCUPACIONAL

Marcela CamposGIS

COMITÉRECLUTAMIENTOY SELECCIÓN

Consejo Directivo ARHCOS 2011

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2 | MEJORES EMPRESAS OCTUBRE 2011

CONSEJO EDITORIALJaime Guerra PérezLuis Arturo de León

Susana Prado MorenoJosé Luis MartínezNepthali Quiroga

EDICIÓNGabriela González

COLABORADORESGabriel Salas | [email protected]

Rigel Cabrera | [email protected] Amozorrutia | [email protected]

Javier Mariscal | [email protected] Udave | [email protected]

Marco Antonio Martínez | [email protected]

Gabriela González | [email protected]

FOTOGRAFÍALuis Castrejón

DISEÑOVictor González

PRODUCCIÓN

GECO

VENTASSergio Resendiz(844) 450 1000

Oficinas Blvr. Venustiano Carranza 1918-BColonia República Oriente, CP 25280, Saltillo,

Coahuila. México.Impreso por el Grupo Editorial de Coahuila S.A. de C.V.Distribuido por Repartovan Internacional S.A. de C.V.

www.vanguardia.com.mx

MEJORES EMPRESASes una publiación delGrupo Vanguardiaen asociación con

ARHCOS A.C.

EMPRESASMejores

Quise nombrar a este primer editorial “La incertidumbre”, porque estoy seguro de que hoy muchos vivimos tiempos

de alta movilidad laboral, cambios tec-nológicos, competencias nuevas -tanto directas como indirectas- y, por ende, de un gran nivel de incertidumbre.

Esta realidad motiva a VANGUAR-DIA, en coordinación con ARHCOS, a lanzar un proyecto que hoy nace y cuyo objetivo es crear una defensa contra las adversidades que nadie puede detener. Ese planteamiento es tener mejores he-rramientas e información para que sea menos turbulento nuestro desarrollo la-boral.

Y es que si nos ponemos a pensar en las oportunidades que desperdiciamos para aprender un nuevo idioma, para entender un nuevo sistema, o simple-mente para facilitarnos nuestra propia responsabilidad laboral, nos daremos cuenta de lo importante que es realizar cada quien, desde su propia realidad, un compromiso de mejora continua.

Es ahí donde queremos que esta re-vista que hoy tienes en tus manos te ayude a tomar mejores decisiones, a superar paradigmas y, sobre todo, a en-tender que el principal responsable del éxito es la persona misma. Su actitud y su carácter son en ocasiones barreras para que este no se logre, pero aquí, y con los distintos temas y ejemplos que vamos a tocar, buscamos que se cambie el sentimiento de incertidumbre y se re-nueve el espíritu de apertura a nuevas ideas y conocimientos.

Estoy convencido de que el principal motor de las empresas exitosas no son sus procesos ni su planeación estratégica, ni siquiera el uso de modernos sistemas tecnológicos. Lo que es y seguirá siendo lo más importante en cualquier organi-zación es su gente.

Mejores Empresas llega con el conven-cimiento de que esta región del país se destaque aún más como un lugar en don-de su fuerza laboral es ejemplo en amor al trabajo, en pocas palabras, gente de lu-cha y esfuerzo, de pasión y de entrega.

Enhorabuena a todo el equipo de ARHCOS por iniciar este gran proyecto. En VANGUARDIA estamos muy orgu-llosos de poder colaborar con tan impor-tante iniciativa.

La incertidumbre

ArmandoCastilla GalindoDirector GeneralVanguardia

Mientras en el país ter-minaba la euforia por el Campeonato Mun-dial de Futbol, y a unos

meses de que Luis Echeverría Álvarez asumiera la Presidencia de México, en la capital coahuilense un grupo de ejecutivos de Recursos Humanos ideaba la manera de impulsar el de-sarrollo de la administración de los recursos humanos.

Con ese objetivo, el 12 de octubre de 1970 se constituyó legalmente la Asociación de Relaciones Industria-les, hoy conocida como Asociación de Administradores de Recursos Humanos Coahuila Sureste, A. C. (ARHCOS).

Entre los socios fundadores se encontraban Héctor Manuel Rive-ra Alvarado, José Damián Becerra, Carlos Calderón Morales, Luis Ma-nuel Aguirre Castro, Sixto Mendoza Charles, Orestes Gómez Ramos, Pe-dro Orta Rodríguez, Librado Javier Flores Jiménez, Edmundo Villareal

Cuéllar, Roberto Arizpe Narro y Ar-mando Alvarado López.

En la actualidad, la Asociación tiene, además, como finalidad la difusión y promoción de activida-des que enriquezcan la función de los recursos humanos; brindar ase-soría e información a sus socios, así como a empresas o instituciones que lo soliciten; así como estimular y fomentar el conocimiento mutuo de los asociados, y compartir expe-riencias para promover el desarro-llo y crecimiento personal y profe-sional de los mismos.

De igual manera, promover y ges-tionar ante instituciones educativas actividades dirigidas a mejorar los programas de estudios vinculados con el área; y ante organismos em-presariales, asociaciones profesiona-les y autoridades gubernamentales, estrategias para lograr la formación integral de los socios en el campo de la operación y/o administración de los negocios.

ARHCOS

Desarrollando talento

Así trabajamosPara lograr lo anterior, las actividades son realizadas por distintos comités de trabajo: Reclutamiento y Selección, Laboral, Com-pensaciones, Indicadores, Salud Ocupacio-nal, y Vinculación.

Comité de Reclutamientoy Selección Entre sus actividades se encuentran la pre-sentación de temas de actualidad, compar-tir información entre los asociados sobre intercambio de vacantes, currículas y movi-mientos de personal.

Comité LaboralSesiona para dar seguimiento a revisiones de contratos colectivos y analizar problemas específicos y mejores prácticas entre las em-presas asociadas.

Comité de CompensacionesRealiza anualmente la encuesta de sueldos y salarios y organiza el Seminario de Com-pensaciones para los asociados.

Comité de IndicadoresMensualmente realiza y envía los indicado-res de recursos humanos, contando con la información básica de los asociados.

Comité de Salud Ocupacional Participa activamente en los Comités Loca-les de Ayuda Mutua, tanto del norte como del sur, dándole seguimiento al cumpli-miento de las normas establecidas por la Secretaría de Trabajo y Previsión Social y por el Gobierno del Estado a través de la Secretaría de Gobierno y su organismo de protección ciudadana. Asimismo, comparte información sobre incidentes, accidentes y planes de prevención de los mismos.

Comité de VinculaciónEntre sus actividades destaca la colocación

de alumnos en residencias profesionales; la coordinación y apoyo en la entrega del reconocimiento a los mejores estudiantes de la carrera de Recursos Humanos; la participación en los consejos de vincula-ción de diferentes instituciones de educa-ción de nivel Medio y Superior; y la coor-dinación de las actividades del Comité de Oferta y Demanda.

Asimismo, establece convenios con uni-versidades y gestiona becas para estudios de licenciatura, posgrado y educación con-tinua con las distintas universidades de la región.

En beneficio de nuestros sociosy nuestra comunidadComo parte de las actividades que pro-mueven el desarrollo de sus adheridos, ARHCOS lleva a cabo un Congreso Anual, foros abiertos a la comunidad (laboral, sa-lud ocupacional y compensaciones), semi-narios (compensaciones y liderazgo), así como una sesión informativa mensual.

Mientras que su papel en la comunidad se lleva a cabo mediante la participación en el Consejo de la Unión de Organismos Empresariales Coahuila Sureste (UOECS), el Encuentro Regional de Asociaciones de Recursos Humanos en el Estado (Mon-clova, Laguna y Piedras Negras), Comité de Vinculación Universidad-Empresa y Escuela-Empresa; la coordinación del Con-sejo y Comité Oferta y Demanda Regional, la Red de Vinculación Especializada para la Integración Social y Laboral de Grupos Vul-nerables en el Estado de Coahuila; el apoyo en programas de prácticas profesionales y la difusión de sus actividades mediante su pá-gina web (www.arhcos.org.mx).

Asimismo, promueve la entrega de reco-nocimientos en los certámenes del Admi-nistrador de Recursos Humanos del año y Estudiante Distinguido de Recursos Hu-manos.

Trabajo en equipo

EL DESEO DE IMPULSAR LA ADMINISTRACIóN DE LOS RECURSOS HUMANOS DIO PIE AL NACIMIENTO DE ESTA ASOCIACIóN

12vo. Congreso global de gestión humana arhitaC 2011.Organiza: Asociación de Recursos Humanos de la Industria en Tijuana, A. C. (ARHITAC).

Fecha: 27 y 28 de octubre.Lugar: Tijuana, Baja California.Para mayor información, consulte el sitiowww.arhitac.org

Foro mundial recursos humanos 2011Organiza: ERIAC Capital Humano

Fecha: 3 y 4 de noviembreLugar: Monterrey, Nuevo León.Para mayor información, consulte el sitio foromundialrh.com

simposio eribaC 2011 desarrollandoel talento humanoOrganiza: Ejecutivos en Relaciones Industriales de Baja California, A. C. (ERIBAC).

Fecha: 3 y 4 de noviembre.Lugar: Mexicali, Baja California.Para mayor información, consulte el sitio simposio.eribac.org.mx

expo Capital humano Organiza: Asociación de Relaciones Industriales de Occidente, A. C. (ARIOAC).

Fecha: Del 9 al 11 de noviembre. Lugar: Ciudad de México.Para mayor información, consulte el sitio www.expo-capitalhumano.com

arhCos sesión mensual ordinariaOrganiza: Asociación de Administradores de Recursos Humanos Coahuila Sureste, A. C. (ARHCOS).

Fecha: 30 de noviembre. Lugar: Saltillo, Coahuila.

Agenda nacional de RH


Por Gabriel Salas ORGANIZACIÓN

La comunicación como herramienta para retener

Talento“Si usted no sabe hacia dónde va, probablemente

acabará llegando a cualquier otro lugar”, decía el

pedagogo Laurence J. Peter hace varias décadas,

y tenía toda la razón.

Hasta hace algunos años la comu-

nicación no ocupaba un lugar

importante dentro de las em-

presas. Eran pocas aquellas que

consideraban que invertir en un

área de comunicación, lejos de ser un gasto, repre-

sentaba una inversión que, aunque intangible, sí les

proporcionaba un valor cualitativo.

Hoy en día la comunicación ha cobrado mayor

fuerza en las organizaciones, y cada vez es más fac-

tible encontrar departamentos, áreas completas o

agencias sobre las que recae esta responsabilidad.

Incluso se ha convertido en uno de los pilares más

importantes en la plataforma de cultura organiza-

cional de las empresas, tan sólida como los procesos

o la misma gente.

Y es que la experiencia que he adquirido en los úl-

timos 10 años, en los que he desarrollado estrategias

y planes completos de comunicación para diferentes

empresas del país, ha reforzado mi creencia de que

un colaborador bien informado y motivado por su

jefe y su ambiente laboral, sabrá hacia dónde cana-

lizar sus esfuerzos y, por lo tanto, dará buenos re-

sultados, generando un círculo virtuoso donde todos

ganan y la armonía se hace presente.

Cuando un colaborador está motivado se pone la

camiseta y difícilmente cambiará su entorno laboral,

pues querrá seguir desempeñándose en la empresa

que le pone atención, que le reconoce cuando hace

un buen trabajo; seguirá prefiriendo ese ambiente

en donde lo toman en cuenta.

En algunas ocasiones me ha sido difícil creer que

personal que se desempeña en puestos donde las

condiciones de trabajo no son tan favorables, ha re-

chazado oportunidades en entornos más controla-

dos, con jornadas más cortas o sin cambios de turno.

El motivo: el placer de trabajar en empresas donde

la mejora continua se hace presente en cada activi-

dad, donde la seguridad es prioritaria, donde el re-

curso humano es visto como la principal fuerza que

mueve el mecanismo, donde la comunicación presta

los vehículos para que todas esas iniciativas se den

de manera natural.

En la empresa que dirijo, tenemos un modelo de

comunicación que hemos implementado por varios

años en algunas organizaciones del país, apoyados

por diferentes mecanismos.

Los principales resultados que hemos obtenido con su aplicación son:

n Mantener informada oportuna y confiablemente a la organización en todos los niveles por medio de una comunicación eficiente y efectiva, es decir, que se dé en tiempo y forma, comunicar estratégicamente.

n Crear conciencia y participación en los programas existentes en la organización.

n Garantizar el entendimiento de las prioridades, estrategias y resultados del negocio. Si el personal está bien informado y motivado, será más fácil lograr su compromiso.

Cuando se tiene una visión global de la comunicación en los negocios y se incorpora en cada uno de los procesos, se conforma un equipo interdisciplinario de profesionales especializados desarrollando planes, estrategias y creatividad de acuerdo a las necesidades específicas de la empresa. Por lo tanto, se obtienen resultados concretos ligados a los indicadores de la organización, agregando valor y potencial a todos los procesos en los que se participa.


E l Consejo de Vinculación Uni-versidad-Empresa Coahuila Sureste surgió, por una parte, del análisis dentro de las orga-

nizaciones acerca de la necesidad de alca-nzar competitividad internacional, la in-clusión de nuevas tecnologías, el alto costo de la actualización y desarrollo del person-al, así como la expansión y crecimiento en la región.

Además, en las instituciones de edu-cación superior se consideraron factores tales como la necesidad de establecer prác-ticas profesionales dirigidas a proyectos específicos, la importancia de contar con planes de estudio pertinentes, la urgencia de que en el aula se contara con nuevas tecnologías, y que la investigación estuvi-era enfocada a la solución de problemas reales.

La convergencia de estos hechos y re-flexiones dio lugar al establecimiento de un acuerdo entre las instituciones educativas y empresariales, con el fin de implementar programas de beneficio mutuo a través de la formalización y compromiso de un con-sejo que garantizara la permanencia y la

institucionalidad de esta relación.Por ello, el Consejo de Vinculación Uni-

versidad-Empresa se integró el 3 de febrero de 1998, participando entonces el Centro Empresarial Coahuila Sureste COPAR-MEX, el Instituto Tecnológico de Saltillo, el Instituto Tecnológico y de Estudios Su-periores de Monterrey Campus Saltillo, la Universidad Autónoma de Coahuila, la Universidad Autónoma del Noreste y la Universidad Tecnológica de Coahuila.

Posteriormente se incorporaron la Uni-versidad del Valle de México, la Universi-dad La Salle, la Corporación Mexicana de Investigación en Materiales, y el Consejo Estatal de Ciencia y Tecnología.

Misión, visión y estructura organizacionalEl Consejo de Vinculación Universidad-Em-presa es un espacio para que empresarios y universitarios encuentren oportunidades de colaboración y desarrollo mutuo que les per-mitan mejorar su competitividad, coadyuvan-do al crecimiento integral de la comunidad.

Su principal objetivo es complementar y actualizar los programas educativos orienta-dos a satisfacer las necesidades y tendencias tecnológicas del sector productivo, que con-

tribuyan a la formación de profesionistas “de clase mundial”.

El Consejo está presidido por el Presidente del Centro Empresarial Coahuila Sureste, y se integra por los rectores y directores de las diferentes instituciones educativas adheridas. Se complementa la estructura con la partici-pación de un titular de cada universidad, el cual se integra como enlace con las máximas autoridades de los centros educativos, y coor-dina las actividades de los comités de trabajo.

Trabajo en equipo Las actividades programadas por el Consejo se realizan a través de distintos comités. A contin-uación sus principales responsabilidades:

Comité de Innovación y Competitividad. Se encarga de desarrollar e implementar proyectos que resuelvan necesidades reales y que conlleven a incrementar la competitivi-dad, detectando oportunidades de capacit-ación y desarrollo integral.

Comité de Desarrollo del Perfil Académico.

Genera y analiza información para emitir re-comendaciones tanto a las instituciones de educación superior como a las empresas, en relación al perfil profesional de los futuros egresados.

Comité de Inmersión Académica a la Em-presa. Su objetivo es fortalecer la vinculación a través del intercambio académico, profe-sional, tecnológico y cultural, satisfaciendo expectativas de colaboración, desarrollo y crecimiento dentro de un marco de principios y valores que lo sustenten.

Comité de Difusión, Valores y Recono-cimiento a los Mejores Estudiantes. Se en-carga de difundir las actividades del Consejo y sus comités operativos a través de acciones de comunicación, fortaleciendo así la cultura de vinculación entre las IES y el sector pro-ductivo, propiciando la formación de profe-sionistas basada en una educación integral. Además, otorga anualmente un estímulo a los mejores estudiantes de cada universidad a través del “Premio Vinculación”.

CONSEJO DE VINCULACIÓN UNIVERSIDAD-EMPRESA

La unión hace la fuerza,

INSTITUCIONES EDUCATIVAS y ORGANISMOS EMPRESARIALES hACEN SINERGIA PARA BENEFICIO MUTUO

Por Luis Arturo de León Cabello

El Consejo de Vinculación Universidad-Empresa está integrado por:•COPARMEX.•ITS.•ITESM Campus Saltillo.•UAdeC.•UANE.•UTC.•UVM.•ULSA.•Comimsa.•Coecyt.

Foto: Shutterstock.com OCTUBRE 2011 MEJORES EMPRESAS | 9

CRECE ROTACIÓN 1.6%DEBIDO A LA MAyOR OfERTA DE EMPLEOS EN EL SURESTE DE COAHUILA

De una muestra* promedio de 16 empresas participantes en este análisis pertenecientes a la industria manufacturera automotriz y de electrodomésticos, ubicadas en los municipios de Ramos Arizpe, Saltillo, Derramadero y Arteaga, de 2.3 % registrado el año pasado, la rotación de operarios aumentó a 3.9 % mensual a partir del mes de mayo del 2011.

*La muestra está compuesta por 19 mil 550 operarios y 4 mil 207 empleados.

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¡No pierdas tu empleo!TOMA EN CUENTA ESTAS MEDIDAS PARA CONSERVAR TU TRABAJO y SALIR ADELANTE EN TU CARRERA PROfESIONAL

Existe una frase que dice que todo empleo implica oportunidades y retos. Estos retos se han torna-do particularmente complejos,

sobre todo en los tiempos actuales. Aún cuando la crisis económica está llegando a su fin, todavía vivimos un clima de ines-tabilidad e incertidumbre, sobre todo por la gran cantidad de despidos y reestruc-turaciones en las organizaciones.Según datos de la Organización Mundial del Trabajo, se estima que el número de desempleados en el mundo subió a 212 millones en el 2009, estimando que estas cifras se mantendrían al alza en el 2010. En México se contabilizaron 18 mil 271

empleos perdidos hasta noviembre del 2009, según la Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo STPS-INEGI.Estas cifras nos hacen valorar nuestros empleos, así como nuestras fortalezas y áreas de oportunidad. Es importante to-mar en cuenta ciertas medidas para po-der conservarlos y poder salir adelante en tu carrera profesional. Lo que el Instituto Great Place to Work© México recomien-da es:

1. Aprende a leer el mapa organizacionalCada organización tiene su cultura y basada en ella toma decisiones. Es im-portante identificar dentro de la organi-zación en la que trabajas en qué se basa para definir el proceso de salida de perso-nal. ¿Se realizan evaluaciones del desem-peño?, ¿existe análisis de puestos?, ¿se está realizado algún proceso de reestruc-turación? Entender el mapa y conocer los criterios te permite estar preparado y eventualmente tomar algunas decisiones acorde con tu caso.

2. En tiempo de crisis no hay garantíasEste principio es fundamental para cui-dar tu trabajo. No hay nada peor para enfrentar una crisis que confiarse. Es un terrible error pensar que estás salvado por tener una buena relación con tu jefe, un buen desempeño, muchos años traba-jando en la empresa o porque tu puesto es indispensable. En tiempos de crisis to-

dos están en riesgo, lo cual implica que debes prepararte y tomar tus previsiones. Aquellos que además de tener ventajas inherentes a su puesto logran mantener un excelente desempeño, incrementan las posibilidades de conservar su empleo.

3. Identifica tus ventajas competitivasIdentifica tus áreas fuertes, aquello que te distingue de otros y que puedes ejecu-tar con gran facilidad y con mucha cali-dad. Pregúntate, desde el punto de vista profesional, cuáles son tus fortalezas, qué es lo que verdaderamente puedes ofrecer a tu organización. Las debilidades deben ser observadas para que no se conviertan en un obstáculo. Participar en proyectos que generen valor en tu empresa y en los que puedes desarrollar tus habilidades es una excelente alternativa de superviven-cia laboral.

4. Asume que la bronca es tuyaEn tiempos de crisis, donde la confusión reina, existen una serie de procesos y ta-reas que nadie toma. La mayor parte de las personas se quejan de las cosas que no ocurren; aprovecha el momento, ya que tú puedes ser un agente de cambio. El desánimo, la improductividad, los rumo-res y la falta de enfoque son una constan-te en la gente. Elige el reto de ir contra la corriente, no escuchar la mayor parte de los comentarios negativos y hacer lo que nadie hace: trabajar con gran entusias-mo.

5. O te levantas en armas,o te levantas más tempranoLas crisis siempre generan movimientos violentos y negativos. En lugar de actuar negativamente, actúa proactivamente. El reto implica que des más de ti mismo, que demuestres un mayor compromiso con tu trabajo y una mayor dedicación hacia tus tareas. Las oportunidades en las crisis son muchas, es cuestión de asumir tu rol en la organización con entusiasmo, aprender de los difíciles retos, y saldrás fortalecido al final.

En México se contabilizaron 18 mil 271 empleos perdidos hasta noviembre del 2009.

Fuentes de consultaAznar, V. (2005). Estrategias para conseguir y conser-

var un buen empleo. México: Grupo Editorial ISEF.Organización Internacional del Trabajo (2009). Pano-

rama Laboral 2009 América Latina y el Caribe.Perú: Oficina Regional de la OIT en América Latina y el Caribe STPS-INEGI (2009). Encuesta Nacional de

Ocupación y Empleo. Recuperado de http://www.inegi.org.mx/inegi/default.aspx?s=est&c=10819

Por Jennifer Amozorrutia y Raciel Sosa

Por Rigel Cabrera

EMPLEADOSOPERARIOS


De frente a la globalización de los procesos laborales, con el paso del tiempo, la nece-sidad de cobertura de tra-bajadores en las empresas

cambia de rostro, bien sea por sus orígenes, por su tamaño, por la duración del contrato u por su composición.

El mercado laboral mexicano hoy tiene un molde que refleja una mezcla comple-ja de varios factores, pero es claro que su dinámica y perfil actuales se explican, por los cambios nacionales del mercado.

Bajo ese contexto, las campañas de reclutamiento de personal también se han globalizado, así que tener áreas de Recursos Humanos con un diagnóstico de las competencias laborales especí-ficas para su empresa es necesidad más frecuente, sobre todo en circunstancias de crecimiento de la rotación de perso-nal en secciones específicas del encade-namiento industrial como las que ahora viven las empresas de la Región Sureste de Coahuila.

Frente a ello, tener presente la necesidad de saber detectar al personal con talento para atraerlo o retenerlo se hace obligatorio, pues perder trabajadores clave podría hacer

la diferencia entre el éxito total o la media-nía en el logro de proyectos en la empresa.

Si bien la tendencia sociolaboral tiende a dejar atrás las versiones de que son pocos los “tocados por Dios” para poseer alguna cualidad que los haga sobresalientes, como sigue siendo un campo poco estudiado, aún hay dudas de hasta dónde pueden influir, por ejemplo, las propiedades congénitas al talento o no porque, aunque pudiera dar-se una circunstancia tal, también existen variables que pueden influenciar de forma muy importante al desarrollo de una habili-dad particular, como el entorno sociolaboral o el medio ambiente empresarial.

Es decir, si bien en ciertas personas existe un componente genético que lo predispone a cierta aptitud o talento, el esfuerzo, el es-tudio, la motivación, un entorno social favo-rable y un buen referente pueden ayudar a desarrollar ciertos talentos.

UbicaciónAunque parte del juego de la atracción

del recurso humano con talento para las actividades de cada empresa ya se realiza

incluso en las redes sociales, hacerse de mu-chas cuentas no sirve de mucho si no se tie-ne claro cuáles han de ser los elementos de juicio para identificar a los sujetos dignos de ser llamados a entrevista.

Con respecto a ello, cuando una persona tiene talento o predisposición manifiesta, se puede identificar a través de algunos indica-dores, entre ellos:n La persona aprende o hace su tarea con facilidad.Experimenta disfrute al ejercer su actividad, lo cual se detecta al observarla motivada cuando demuestra sus capacidades.n Genera buenos resultados al instalarse en el puesto que se le asigna.n La confirmación del talento se da sometiendo al sujeto a evaluaciones recurrentes.

RetenciónFrente a lo anterior, una vez identificado un trabajador con el perfil de talentos requerido, entre las estrategias para retenerlo pueden considerarse las siguientes:n Asegurarse de transmitirle la visión de la empresa.

n Capacitar según las necesidades operativas, modificaciones y de trabajo en equipo.n Facultarlo. Saber delegarle funciones y responsabilidades de manera efectiva, guiándolo pero respetando su capacidad de sugerir.n Incentivar sus propias expectativas.n Procurar la buena convivencia laboral.n Trabajar con el individuo o con grupos en el tipo de liderazgo que resulte más efectivo.n Optimizar las interacciones trabajador-trabajador en todos los sentidos y niveles.n Reconocer sus logros.n Mantener el sentido del humor a pesar de las presiones.Evitar que se presenten o superar las barreras de la comunicación.n Estar dispuesto a escucharle opiniones y sugerencias.n Detectar los malos elementos en el grupo humano.n Planificar salarios atractivos y en real contexto de su mercado laboral.n La clave del éxito es la lógica y el seguimiento de los temas facilitados al personal.

En el ámbito de las competencias laborales, que las áreas de Recursos Humanos tengan la capacidad de identificar a los individuos con talento potencial para atraerlos o retenerlos en la empresa se hace obligatorio cuando en las regiones se acelera la rotación de personal

¿TOCADOS POR

Dios?

Por Javier Mariscal


En general puede decirse que cuando las personas se encuentran en su área del talento y habilidades suelen estar y ser más intuitivas, productivas, influyentes, realizadas, satisfechas, cómodas, naturales (auténticas) y competentes.

Debido a que del lado opuesto al de la empresa, en el de los intereses del trabajador, la medición del reconocimien-to de sus habilidades se vin-

cula más con la retribución económica que con la armonía personal que deriva de la realización de aquello para lo que se es más apto, suele pasar que más allá de las pala-bras los líderes de empresa recurran a viejas prácticas de enfocarse en la mera procura del orden y control, cayendo en la parado-ja de ver al talento como un costo que debe controlarse o incluso reemplazarse en base regular.

Localmente, tener clara esta situación podría ayudar a encontrar un equilibrio en la balanza de intereses socioindustriales que evitaría que los actuales niveles de deser-ción se sigan disparando, pues aunque en Coahuila el crecimiento de los salarios se ha venido dando a un nivel que supera la media nacional, la acumulación de inversiones de industria trasnacional exportadora, con todo y sus prácticas internacionales y de mejora continua no ha logrado erradicar en la base laboral la percepción de que se abusa de ella, y la razón radica en la frecuencia con que el beneficio económico y tecnológico, aún en los casos considerados de éxito, no se traduce

necesariamente en un mejoramiento en las condiciones del empleo.

Por ejemplo, si bien por un lado las tras-nacionales promueven el enriquecimiento en el trabajo en sus empresas y proveedores, vía la incorporación de nuevas tecnologías, aumento de la calificación de los trabaja-dores en sus labores y en capacitaciones, mejores prácticas y procesos de innovación, transmisión de saberes y otras derramas; por otro lado, impulsan el empobrecimiento del empleo a través de un lento avance de los ingresos económicos por la mayor flexi-bilidad en los mercados de trabajo, lo que implica mayor competencia, y desincorpo-ración de actividades.

Sin embargo, recientes indican que las trayectorias de las trasnacionales no son unitarias, sino que dependen de una amplia gama de factores, situaciones y contingen-cias.

Así pues, a través de los estudios sobre los modelos productivos en la industria au-tomotriz, sobre las cadenas globales de valor en el vestido, sobre la innovación en el soft-ware, sobre la adaptación local de las mejo-res prácticas provenientes de Japón, sobre las estrategias de éxito basadas en el outsourcing y sobre las estrategias de inversión de las em-presas, se puede confirmar la existencia de patrones evolutivos de empresa diferentes. Y se sabe, además, que la pluralidad de tra-yectorias no es un fenómeno exclusivo entre trasnacionales, sino que también ocurre al interior de las mismas.

Debido a ello, el liderazgo actual debe sa-ber que el talento tiene un lugar esencial en el control de una organización fuerte y exitosa y que su función será el saber cómo operacio-nalizarlo.

De cara a referentes que indican que más del 80% de las iniciativas de cambio en las

empresas fallan debido a una pobre imple-mentación y seguimiento de los procesos, toca a las áreas de Recursos Humanos bus-car cómo ejecutar e implementar un ver-dadero enfoque en el talento dentro de su organización.

La paradoja innovación-responsabilidad social se torna entonces crítica, si se piensa que eficiencia y competitividad para las em-presas implica precariedad laboral para los trabajadores.

La discusión no es nueva, pero aún no ha concluido, el debate se centra ahora sobre cómo abaratar los procesos de reclutamien-to cuando se busca personal con aptitudes para desarrollarles un talento, evitando convertirse sólo en pescadores de esa mi-noría con el talento nato, la minoría de los “tocados por Dios”.

En casi 12 años el salario medio diario de cotización en Coahuila ha crecido en 124%, al pasar de los 101.91 pesos al cierre de diciembre de 1999, a los 228.21 pesos registrador al corte de agosto pasado. Mientras, a nivel nacional ese incremento en el mismo periodo ha sido del 115%.

Paradojas LaboraLes

En casi 12 años el salario medio diario de cotización en Coahuila ha crecido en 124%, al pasar de los 101.91 pesos al cierre de diciembre de 1999, a los 228.21 pesos registrador al corte de agosto pasado.Mientras, a nivel nacional ese incremento en el mismo periodo ha sido del 115%.

OCTUBRE 2011 MEJORES EMPRESAS | 13

Actualmente las relaciones laborales en México se ri-gen por una ley expedida en 1970. Es evidente que la vigente Ley Federal del Tra-

bajo (a 41 años de su publicación y sin que haya tenido reformas estructurales de fondo en su contenido) presenta a la fecha innega-bles signos de rezago y comienza a mostrarse obsoleta, principalmente al no reflejar el di-namismo que impera en las relaciones de trabajo modernas en el mundo.

No obstante, en este 2011 la reforma laboral estuvo muy cerca de su materi-alización. La iniciativa de reforma a la Ley Federal del Trabajo impulsada por el Partido Revolucionario Institucional (en adelante “la iniciativa”) fue la que obtuvo un mayor consenso, pues se basó en la plataforma propuesta por Acción Nacio-nal con anterioridad, presentando diver-sas innovaciones interesantes con la doble intención primordial de promover una mayor oferta de trabajo en el sector formal de la economía y propiciar la atracción de inversión extranjera directa. Algunas de estas propuestas se describen brevemente a continuación.

En primer término, destacamos las modificaciones presentadas en cuanto a la contratación, contemplándose dentro de las posibilidades los periodos de prueba, así como los contratos de capacitación ini-cial y el trabajo de temporada. En este sen-tido, se muestra también una mayor flexi-bilidad en cuanto a la distribución de los horarios y descansos, según el acuerdo que pacten entre el trabajador o trabajadores y el patrón.

Conviene resaltar también acerca de las rescisiones de la relación de trabajo, el planteamiento propuesto para que el aviso respectivo pueda ser entregado por el patrón, ya sea al trabajador directamente, o bien, a través de la Junta de Conciliación y Arbitraje. Lo anterior cobra relevancia tomando en con-sideración que la mayoría de los juicios de re-scisión se resuelven por cuestiones de forma, o más precisamente por la inobservancia de éstas. De igual manera se incluyen nuevas causales de rescisión sin responsabilidad para

el trabajador, principalmente relacionadas con su dignidad como persona.

Por otra parte, la iniciativa establece un límite para la generación de salarios venci-dos desde la fecha del despido hasta por un periodo máximo de un año. Con esto se bus-ca evitar que una condena derivada de un litigio laboral conlleve la descapitalización de una empresa o fuente de trabajo, al grado tal que obligue a su cierre.

Uno de los aspectos más relevantes de la iniciativa es el relacionado con el recono-cimiento de la tecnología como elemento presente en las relaciones de trabajo mod-ernas. Así pues, en primer término se reg-ulariza una práctica común al permitirse el pago de salario a través de algún medio electrónico, eliminándose la obligación de la

remuneración directa al trabajador.Otro cambio relevante propuesto es el es-

tablecimiento de un procedimiento sumario para tramitar los conflictos suscitados con motivo del otorgamiento de prestaciones de seguridad social, aportaciones de vivienda y prestaciones derivadas del sistema de ahor-ro para el retiro y las administradoras de fondos para el retiro. Esto adquiere mayor importancia si ponemos en perspectiva que actualmente 60.4% de los juicios que se tramitan ante las juntas federales de Con-ciliación y Arbitraje son de esta naturaleza.

Sin embargo, es criticable el hecho de que la iniciativa no modifica la reglamen-tación relativa a sindicatos ni a proced-imientos colectivos, por lo que no se esta-

blecen remedios a las prácticas abusivas de algunas organizaciones que, explotando las deficiencias de nuestra actual legis-lación, han encontrado una forma de vida en la extorsión a través de la presentación de infundados emplazamientos a huelga o demandas de titularidad. Esto parece in-dicar que la iniciativa fue la posible y no la deseable.

De esta manera tenemos que la iniciativa, si bien representa una esperanza de una leg-islación laboral más flexible y moderna que permita mejorar la competitividad del país, no corre mejor suerte que todas aquellas que han quedado en meros proyectos, según las razones expresadas con anterioridad. Pareciera que la reforma ha quedado confi-nada a buscar un mejor momento político para volver a impulsarla. Ojalá nos equivo-quemos.

Resultados Foro EconómicoMundial 2009-2010

De acuerdo con el Foro Económico Mun-dial (WEF, por sus siglas en inglés), México se encuentra en el sexagésimo lugar de 134 países en el Índice de Competitividad Glob-al 2009-2010, debido al rezago que existen en este rubro (En el ranking del 2010-2011 México se ubicó en el puesto 66, por lo que disminuyó seis lugares).

Los resultados muestran que el sector empleos en territorio nacional se ubica en la posición 115 con una calificación de 3.8 (en una escala de 10), con lo que constituye el peor indicador de competitividad para Méx-ico. Los costos onerosos que representan la integración del salario, las prestaciones so-ciales y los costos sobre nómina, son algu-nos de los factores que contribuyen a este fenómeno.

Por otro lado, la flexibilidad en la deter-minación del salario ocupa el lugar 88; los costos no laborales, 87; la rigidez del mer-cado laboral, 102; prácticas de contratación y despido, 106; costos de despidos, 81; rel-ación entre productividad y salario, 99; management, 87; mientras que el nivel de participación femenina en la fuerza de tra-bajo se ubica en el lugar 114.

El estudio detalla que la mano de obra está considerada como de segunda cate-goría, sólo supera a Turquía, que se encuen-tra en el lugar 125, e incluso está por debajo de la media regional.

Una perspectiva que refuerza el in-forme Doing Bussines del Banco Mundial, que revela México ocupa el lugar 103 en el índice de dificultad de contratación, el 116 en el costo por despido, y el 98 en el índice de flexibilidad en los horarios laborales.

Fuente: www.razon.com.mx

LEy FEDERAL DEL TRABAJO

Hacia la modernidad en materia laboral,

UN CAMINO AúN POR RECORRER

Por Francisco Udave Treviño

Según el informe Doing Business del Banco Mundial, México se ubica en el lugar 103 en el índice de dificultad de contratación y en el 116 en el costo por despido, de 134 en total.

Foto: Shutterstock.com


LEy DE AyUDAALIMENTARIA

Para los Trabajadores

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Antes de lA creAción del ProgrAmA de AlimentAción PArA los trAbAjAdores (PAt) en brAsil, el número de Accidentes de trAbAjo veníA creciendo de mAnerA AcelerAdA. de 1.3 millones de cAsos en 1971, los Accidentes de trAbAjAdores AumentAron A 1.9 millones en 1975, un incremento de 46%.

Para 2006 (reforma del PAT), se presentaron 406 mil accidentes de trabajo, es decir, 80% menos a los ocurridos en 1975. Además, la población económicamente activa aumentó más del doble en ese periodo.

En los más de 30 años del PAT, la tasa promedio de trabajadores beneficiados creció 8.4% al año, mientras que la de accidentes de trabajo disminuyó 4.5% al año.

Otros factores, además de la alimentación, contribuyen para la reducción en la cantidad

de accidentes de trabajo en Brasil, pero la contribución de la mejor alimentación de los trabajadores es innegable.

Asimismo, el PAT ha demostrado que la productividad de la mano de obra brasileña ha crecido en la última década a un ritmo promedio de 2.5% al año, tasa poco inferior a la observada en los Estados Unidos.

Los trabajadores brasileños que presentaron los más elevados índices de productividad pertenecen a los sectores industriales (petróleo y siderurgia, entre otros) y de servicios (principalmente telecomunicaciones).

Entre otras reglas, las empresas que se incorporaron al programa deben colocar sugerencias de menús saludables para los trabajadores, siempre hechos por un nutricionista. También es obligatorio que los empleados reciban por lo menos una porción de frutas y una de legumbres o verduras en la comida y cena, y por lo menos una porción de frutas en el desayuno y merienda.

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Por Marco Antonio Martínez Vázquez

El pasado 17 de enero se publicó en el Diario Oficial de la Fe-deración la Ley de Ayuda Ali-mentaria para los Trabajadores (LAAT), aprobada por mayoría

por las cámaras de diputados y senadores.El objetivo fundamental de la LAAT es que

los trabajadores se beneficien del consumo de una dieta correcta, mejoren sus condicio-nes nutricionales, incrementen su calidad de vida, se reduzcan los accidentes de trabajo y aumente su productividad.

De acuerdo a estudios realizados por la Organización Internacional del Trabajo (ILO, por sus siglas en inglés), un incremento de 1% en el consumo de calorías en la dieta habitual de los trabajadores, resulta en un aumento de 2.27% en su productividad. Los esquemas de ayuda alimentaria han demostrado, además, que mejoran el estado de ánimo del personal; reducen el número de accidentes y días de au-sentismo por enfermedad, así como los costos en servicios de salud a largo plazo; y elevan el Producto Interno Bruto y los ingresos fiscales nacionales.

La alimentación adecuada es, pues, un elemento esencial para el trabajo, con una importancia similar a la de la remuneración digna, la salud, la educación y la vivienda, y, dado que no es posible pretender que el Es-tado satisfaga por sí mismo todas esas nece-sidades, es fundamental la participación del sector privado.

Por ello, la LAAT busca promover que los patrones adopten estos esquemas en benefi-

cio de sus trabajadores, pero es importante aclarar que las empresas no están obligadas a otorgar la ayuda alimentaria, sin embargo, si deciden hacerlo en alguna de las modalidades previstas, deberán acatar todas las disposicio-nes establecidas en la Ley.

Existen diversas modalidades a través de las cuales los patrones podrán instrumentar esquemas de ayuda alimentaria.

El artículo 7º de la LAATlas define así:

I. Comidas proporcionadas a los traba-jadores en comedores, restaurantes u otros establecimientos de consumo de alimentos, que podrán ser contratados directamente por el patrón o formar parte de un sistema de alimentación administrado por terceros me-diante el uso de vales impresos o electrónicos; y

II. Despensas, ya sea mediante canastillas de alimentos o por medio de vales de despensa en formato impreso o electrónico.

Es importante resaltar que esta Ley tam-bién menciona que la ayuda alimentaria no podrá ser otorgada en efectivo ni por otros mecanismos distintos a los establecidos en el citado artículo.

Asimismo, la LAAT reconoce que hay diversas causas por las cuales un patrón no puede otorgar el servicio de comedor o de comida a sus trabaja-dores dentro de sus propias instalaciones, por lo que la posibilidad de que se otorgue la alimenta-ción a través de terceros o mediante vales, benefi-cia a las empresas que carecen del espacio físico o capacidad de mantenimiento para el suministro de este servicio.

La comida proporcionada al trabajador beneficia de manera directa la economía de la familia, ya que en el hogar habrá una boca menos que alimentar. Asimismo, mediante la provisión de despensas los patrones están contribuyendo a mejorar la nutrición de las familias de los trabajado-

res, y con ello a prevenir deficiencias nu-tricionales en las nuevas generaciones.

En cuanto a los incentivos fiscales, el artícu-lo 13 de la LAAT hace un reenvío al régimen de las deducciones e ingresos para los patrones y los trabajadores, respectivamente, en la Ley del Impuesto Sobre la Renta (ISR) y el Impues-to Empresarial a Tasa Única (IETU) vigentes, por lo tanto, no tiene un costo fiscal adicional. Aclarando que las comidas proporcionadas a los trabajadores en comedores externos (por medio de vales o convenios con terceros) tienen el mismo régimen fiscal de los internos, siendo este último punto uno de los principales bene-ficios que la Ley da a las empresas, dados los al-tos costos que implica instalar un comedor. Al respecto, es importante señalar que en México solamente 10% de los trabajadores tienen acce-so a un comedor interno.

Un beneficio adicional para las empresas es que al otorgar ayuda alimentaria reducen el pago de cargas sociales, las cuales representan en promedio 30% del salario, y deducen el gas-to, ya sea como previsión social en el caso de las despensas, o como herramienta de trabajo en el caso de las comidas.

Los programas de alimentación generan en los trabajadores mayor compromiso con sus empresas, lo que se traduce en una dis-minución del ausentismo y de la rotación de personal, costos internos que siempre son di-fíciles de calcular.

Finalmente, en caso de que la empresa ya otorgue a sus trabajadores los beneficios que la Ley menciona, o decida otorgarlos ya sea en comidas, despensas o ambos, estos segui-rán siendo deducibles como lo establece la Ley del ISR o el IETU, sin importar que los trabajadores sean o no sindicalizados, y de-berá cumplir con lo dispuesto en la LAAT, ya que establece un capítulo de sanciones.

Fuentes: www.leydeayudaalimentaria.orgy www.brasil.gov.br

¿SABÍAS QUE… De acuerdo con la Encuesta Nacional de Ingresos y Gastos de los Hogares 2006, 29.8% del gasto corriente total se dedica a la compra de alimentos?


Garantía individualbajo clave

Como consecuencia de la ini-ciativa presentada en octubre de 2008 ante la Cámara de Diputados por el entonces le-gislador Luis Gustavo Parra

Noriega, el 5 de julio del 2010 se publicó en el Diario Oficial de la Federación la Ley Federal de Protección de Datos Personales en Posesión de Particulares (en adelante “la Ley”), misma que entró en vigor al día si-guiente.

A la par, el 1 de junio del 2009 se publicó también en el DOF un decreto en términos del cual se adicionó el artículo 16 consti-tucional, a fin de reconocer el derecho a la protección de datos personales como ga-rantía individual, constituyendo con esto el marco jurídico del tema que nos ocupa.

La Ley tiene como finalidad proteger los datos personales en posesión de los particulares de carácter privado (sean personas físicas o morales), así como asegurar que dichos datos sean utilizados únicamente para el propósito que fueron entregados por los titulares, permitien-do en todo momento que estos tengan conocimiento pleno de quién los tiene y para qué. De esta manera, la Ley preten-de garantizar la privacidad y el derecho a la autodeterminación informativa de los individuos.

Asimismo, la Ley define los datos per-sonales como cualquier información con-cerniente a una persona física identificada o identificable, conceptualizando a su vez como sensibles a aquellos que afecten la es-fera más íntima de su titular, dentro de los cuales podemos destacar el estado de salud presente y futuro, las creencias religiosas,

afiliación sindical, opiniones políticas y pre-ferencias sexuales, entre otros.

La Ley establece cuatro derechos a favor de los titulares de datos personales, a saber: acceso a sus datos; rectificación de datos in-completos o incorrectos; cancelación, ya sea mediante un bloqueo temporal o una total eliminación; y oposición a cualquier tipo de tratamiento sobre los datos personales. A estas prerrogativas se les conoce coloquial-mente como derechos ARCO, mismos que la responsable deberá observar.

Por otra parte, la Ley contempla al aviso de privacidad como el medio, ya sea físico, electrónico o en cualquier otro formato, a través del cual la responsable deberá infor-mar a los titulares de los datos, sobre la in-formación que se recaba de ellos y con qué objetivos. Cabe hacer notar que la anterior obligación, junto con la de la responsable para designar a la persona o departamento correspondiente encargados de dar trámite a las solicitudes de los titulares respecto de sus derechos ARCO, son plenamente exigi-bles desde el pasado mes de julio, al haber concluido el periodo de vacatio legis esta-blecido por la propia Ley.

En relación con lo anterior, aclaramos que la obligación de la responsable es úni-camente designar al encargado respectivo,

toda vez que la Ley establece que los titu-lares podrán ejercer sus derechos 18 meses después de la entrada en vigor de la Ley, esto es, a partir del 6 de enero del 2012.

Asimismo, la Ley faculta al Instituto Federal de Acceso a la Información y Pro-tección de Datos (IFAI) como la autoridad ante la cual se llevarán a cabo los procedi-mientos respectivos para la imposición de sanciones, ya sea a instancia de parte cuan-do el titular solicite la protección de sus de-rechos, o bien, de oficio a través del proce-dimiento de verificación.

Según la infracción de que se trate respecto del tratamiento de datos per-sonales, el IFAI podrá imponer a la res-ponsable las sanciones que correspon-dan. Dentro de estas, la Ley contempla el apercibimiento para que la responsable lleve a cabo lo solicitado por el titular, o multas que pueden ir desde los 100 has-ta los 320 mil días de salario mínimo vi-gente en el Distrito Federal – 5 mil 982 a 19 millones 142 mil 400 pesos -, pudién-dose incluso duplicar cuando se trate de datos personales sensibles.

Asimismo, la Ley establece también la existencia de delitos en materia de trata-miento indebido de datos personales, cuya pena corporal podrá imponerse de 3 meses a 10 años, dependiendo de las circunstan-cias particulares y el delito que, en su caso, se configure.

Aun cuando la Ley ya entró en vigor, actualmente nos encontramos a la espera

de la expedición de su Reglamento res-pectivo, dentro del cual se desarrollarán a mayor detalle los procedimientos men-cionados. En este sentido, tomando en consideración que el pasado 3 de agosto la Comisión Federal de Mejora Regu-latoria (Cofemer) dio por concluida la consulta pública a la que fue sometido el anteproyecto del Reglamento enviado por la Secretaría de Economía, estima-mos que el mismo podría ser publicado en el Diario Oficial dentro de los próxi-mos meses.

En conclusión, podemos afirmar que la Ley responde a una problemática actual derivada de la facilidad para el almace-namiento de datos personales por parte de los particulares, valiéndose de distin-tos dispositivos, en su mayoría electróni-cos, que busca otorgar a las personas el control sobre su información personal, así como salvaguardar su derecho para decidir qué datos desean compartir, con quién y para qué.

En este sentido, tomando en cuenta los antecedentes de la propia Ley y su inminen-te Reglamento, consideramos que se trata de un gran avance respecto de la regulación de una materia cuya reglamentación se lle-va a cabo desde hace tiempo dentro de las grandes potencias económicas mundiales, y un esfuerzo considerable por parte de los legisladores para actualizar la legislación nacional y crear un ordenamiento homólo-go a los preexistentes en dichas naciones.

Por Francisco Udave Treviño

La Ley Federal de Protecciónde Datos Personales en Posesión de Particulares representa un paso hacia la homologación de legislaciones a nivel internacional

Las multas por la violación de esta garantía individual van desde los 100 hasta los 320 mil días de salario mínimo.



L a recesión, los rápidos avances tecnológicos, un paisaje demo-gráfico cambiante con niveles crecientes de migración, el ingre-

so de la generación “Y” en el sector laboral, y el poder cada vez mayor de los mercados emergentes, son apenas algunos de los fac-tores que están convergiendo para transfor-mar el mundo que conocemos.

Identificada por Manpower, Human Age es una nueva realidad en la que el potencial humano será el principal agente de creci-miento económico. Nuestra capacidad para encontrar el sentido en el caos de esta nue-va era necesitará de los gobiernos, las em-presas y las personas. Se basará en un nue-vo enfoque de colaboración para encontrar nuestro espíritu humano interior. El inge-nio, la pasión, el compromiso y el potencial de la humanidad se convertirán en la nueva fuerza de impulso en todo el mundo, des-de un punto de vista económico, político y social.

El caótico y extraño mundo posterior a la recesión, donde la presión de hacer más con menos es ineludible, pasará a ser fuente de innovación de una manera que nunca antes hemos visto. Durante la recesión los nego-cios se hicieron más eficientes y redefinieron sus prácticas de gestión de personal. Mu-chos empleadores ahora están, de manera comprensible, reservados a volver a aumen-tar sus plantillas de personal y a perder la flexibilidad financiera. Esta concentración en la eficiencia implica que los empleadores están buscando conjuntos de destrezas más específicas, el talento con las habilidades adecuadas, tipos de comportamiento y ma-neras de desempeñarse para funcionar bien en un mercado internacional volátil. Esto está creando una incongruencia tangible y cada vez más preocupante entre el talento que está disponible y el que los empleado-res necesitan, la aparente paradoja de que los altos niveles de desempleo con puestos de trabajo vacantes puedan coexistir.

Atraer y retener el talento humano que impulse el crecimiento del negocio ha pasa-do a ser un diferenciador crucial de las em-presas en todo el mundo. En el pasado, las empresas necesitaban acceso al capital para hacer crecer sus negocios; ahora, para po-der avanzar, la clave es el acceso al talento humano.

A medida que este proceso evolucione, el capitalismo se convertirá en el “talentismo”, y el acceso al talento pasará a ser la ventaja competitiva definitiva. Mientras los emplea-dores compitan por una provisión limitada de talento, es probable que presenciemos un desplazamiento de poder de las empresas hacia las personas. Los individuos con des-trezas tendrán cada vez más capacidad para exigirles condiciones a los empleadores en cuanto a cómo, dónde y cuándo trabajarán. Se moverán naturalmente alrededor de los sectores que ofrezcan las mejores opciones de desarrollo profesional, que demuestren un compromiso de responsabilidad social corporativa, y que contribuyan a las comu-nidades donde estén situados.

Está claro, entonces, que los efectos de Human Age tendrán gran alcance y pro-fundidad. Los empleadores necesitan ase-gurarse de modernizar sus requerimientos sobre las actividades de las personas y los modelos de trabajo, para adaptarse a la rea-lidad del paisaje laboral del siglo 21.

Al constatar que realmente pueden ha-cer más con menos, las empresas ahora de-ben hacerse más ágiles para atraer, capaci-tar y desarrollar a sus empleados, de modo tal que aseguren el mejor entorno posible para propiciar la creatividad, la innovación, la empatía, la pasión y la curiosidad inte-lectual que forman el corazón mismo de la naturaleza humana. Deben usar esas herra-mientas para procurar impulsar y liberar el potencial sin desarrollar de su patrimonio más importante: su gente, y deben com-prometerse a identificar y a invertir en su estrategia de gestión de talento para los 5 ó 10 años posteriores como mínimo.

Los individuos necesitan prestar aten-ción a las implicaciones de Human Age, así como también los empleadores. La ve-locidad del cambio en ella será mayor que nunca antes, particularmente en lo referen-te a la tecnología. Las habilidades pasarán a ser obsoletas rápidamente y las personas necesitarán mantener una “mentalidad de aprendizaje” para poder seguir desarrollan-do y liberando su potencial humano a lo largo de su carrera.

El mundo experimenta una transforma-ción que está remodelando el mercado la-boral internacional y redefiniendo cómo las organizaciones y las personas actúan en un entorno global. La historia demuestra que los seres humanos siempre hemos sido la fuerza de impulso subyacente a las iniciati-vas y a los emprendimientos, al ingenio y a la imaginación. El espíritu humano sigue vivo y en buen estado. Estamos asumiendo el desa-fío de tomar nuestra legítima posición en el centro del escenario como la única fuente de inspiración e innovación del mundo. Human Age marca el punto culminante de este viaje, cuando el potencial humano sin desarrollar asumirá finalmente su papel protagónico.

Por Elsa Cecilia Falcón Ortiz

REPENSAR LA REALIDAD:

HuMAN AGE“A medida que este proceso evolucione, el capitalismo se convertirá en el ‘talentismo’ y el acceso al talento pasará a ser la ventaja competitiva definitiva.”



INSTITUCIONES EDUCATIVAS,

DEPENDENCIAS GUBERNAMENTALES y ORGANIzACIONES

SE UNEN PARA LOGRAR LA

INCLUSIóN LABORAL DE PERSONAS CON

DISCAPACIDAD.


Cada cabeza es un mundo, y cada persona, en esencia, es diferente. No obstante, todo ser humano debería ser trata-do con igualdad y no ser víc-

tima de discriminación por sus capacidades físicas, mucho menos a la hora de solicitar un empleo o una oportunidad educativa.

Sumándose al esfuerzo de distintas ins-tituciones y por interés propio, Antonio Galván, catedrático investigador de la Fa-cultad de Sistemas de la UAdeC, encabezó en el año 2008 un proyecto sustentado en la ergonomía, cuyo principal objetivo era diseñar áreas de trabajo en función de las capacidades de la persona, tuviera o no una discapacidad.

Gracias a la importancia del proyecto, el Sistema Nacional de Empleo (SNE) solicitó al investigador y su equipo que se avocara a la evaluación de las personas con discapaci-dad para detectar sus habilidades para ocu-par un determinado puesto en una empre-sa. Para realizar esta labor recibió de parte del Instituto Estatal del Empleo (IEE) el equipo Valpar International.

uniendo esfuerzosDe esta manera, el IEE y la UAdeC, a través del Centro de Integración Social y Laboral para Personas con Discapacidad y Adultos Mayores, unen esfuerzos para romper con las barreras que impiden la inserción producti-va de diversos grupos vulnerables. Para ello, el IEE creó el programa Abriendo Espacios, el cual funciona gracias a la vinculación con los empleadores e instituciones como DIF estatal y municipales, y ONG’s.

En primer lugar, el IEE crea una base de datos con los distintos puestos ofertados por las empresas del estado que puedan ser ocupados por personas con discapacidad o adultos mayores, mismos que son analiza-dos por esta área de la UAdeC mediante la

aplicación del software ErgoDis/IBV, que determina qué tipo de discapacidad puede desempeñar las distintas actividades.

Posteriormente, el IEE solicita a los DIF y ONG’s información sobre perso-nas con discapacidad, y pedirá al Centro de Rehabilitación y Educación Especial (CREE) la aplicación del psicodiagnósti-co laboral. En base a estos resultados, el IEE le indicará al candidato que se pre-sente en el Centro de Integración Social y Laboral de la UAdeC, donde se le aplicará la evaluación Valpar. Los resultados de es-tas pruebas determinarán si la persona es apta para ocupar la vacante.

De acuerdo con el IEE, en el año 2005 sólo se habían colocado cuatro personas entre personas con discapacidad y adultos mayores, pero gracias al impacto del pro-grama Abriendo Espacios, hasta abril del 2011 ya habían sido contratadas 20 perso-nas, y se contemplaba la integración de 30 más al sector laboral.

Responsabilidad y compromisoDe acuerdo a la experiencia de Antonio Gal-ván en el tema, en el sector empresarial la aceptación y el número de oportunidades para personas con discapacidad han crecido.

Asegura el catedrático que los empresarios tienen absoluta y completa disposición de emplear a personas con discapacidad, siem-pre y cuando no vean afectadas ni la compe-titividad ni la productividad de su negocio.

“Gracias a las pruebas tan completas y precisas que aplicamos evitamos este tipo de situaciones. Y está casi garantizado que la contratación de personas con discapacidad no merma el crecimiento de la empresa, por-que esta gente tiene necesidad de trabajar, como cualquiera, y de demostrar que tiene habilidades; agradece la oportunidad que se le ha dado y busca conservar su empleo ha-ciendo su mejor esfuerzo”, explica.

Sin embargo, asegura que aún queda

mucho por hacer en cuanto a la culturiza-ción de la sociedad, comenzando por la fa-milia, pues en la mayoría de las ocasiones es ésta la que pone barreras a la persona con discapacidad en su afán de protegerlo de humillaciones y abusos.

Dignos de reconocimientoLa Secretaría del Trabajo y Previsión Social reconoce la labor de las organizaciones so-cialmente responsables con el Distintivo Em-presa Incluyente “Don Gilberto Rincón Ga-llardo”. Este año las distinguidas en Coahuila fueron Industrial Minera México (San Juan

de Sabinas), Grupo Flextronics (Ramos Ari-zpe) y Pastelería La Salle (Saltillo).

En la lista de empresas que contribuyen con el desarrollo personal y profesional de personas con discapacidad también figuran, entre otras, Cableados del Norte, Modulares Élite, Pisos Coloniales, Little Farm, Radio Taxis y Concesionarios de Saltillo, Servicios Administrativos La Laja, Aparatos Eléctricos de Acuña, Manufacturas Zapalinamé, Cervecería Modelo de Torreón, Hospital Christus Muguerza, GST Autoleader de México, Plásticos e Inyectores de Saltillo, Sabritas, Whirlpool y Perrigo.

Por Gabriela González

Las personas interesadas en obtener estos apoyos pueden acudir a la oficina del Servicio Nacional de Empleo, ubicadas en la calle Victoria No. 608 Pte., Planta Baja, Col. Centro; o al Centro de Integración Social y Laboral para Personas con Discapacidad y Adultos Mayores de la UAdeC, ubicado en el edificio de Rectoría, Blvr. Venustiano Carranza, esquina con Salvador González Lobo.

»La Convención Internacional sobre los Derechos de las Personas con Discapacidad determinó que el término que la sociedad debe utilizar es “persona con discapacidad”.

»De acuerdo con cifras del INEGI, al año 2010 las personas que tienen algún tipo de discapacidad son 5 millones 739 mil 270, lo que representa 5.1 % de la población total.

»El 3 de diciembre se conmemora el Día Internacional de las Personas con Discapacidad.

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