Desarrollo Organizacional

5/26/2018 Desarrollo Organizacional

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EVA DEL ROCIO BANCES RAMIREZ Pgina1

I EVALUACION A DISTANCIA

1. Investigue sobre la aplicacin del DO en empresas ya sean locales, nacionales e internacionales,deber presentar como mnimo 3 empresas.

El Desarrollo Organizacional y xito empleado en una empresa trae buenos resultados y el xito

esperado. En estos tiempos el marketing no solo es empleado en la vida diaria de las

personas sino tambin en las acciones que realizan las instituciones.

EMPRESA SAN ROQUE

La Empresa San Roque cuenta con un gerente general, ingeniero industrial de profesin que ha

iniciado como un negocio familiar y ahora ha traspasado las fronteras. El xito se debe, entre otros

aspectos, a que se industrializa el producto sin cambiarle el sabor que siempre ha caracterizado al

producto y lo primero que hicimos fue equipar la fbrica y que soporte el crecimiento. Actualmente,

est en capacidad de producir 25 toneladas mensuales distribuidas en nuestros productos. Hemos

empleado el marketing de boca a boca que el mismo comprador se encargue de recomendar nuestro

producto.

Otro factor que tuvimos en cuenta fue posicionar la marca San Roque, debido a que la palabra King

Kong no est patentada pero se inici en la familia.

Gracias a la organizacin y al trabajo en equipo han logrado tener su establo propio que produce

2500 litros de leche diarios aproximadamente para la produccin de dulces y han realizado alianzas

estratgicas con los proveedores para facilitar mayor produccin.

FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL DE SISTEMAS Y DE ARQUITECTURA

La Facultad de Ingeniera Civil de Sistemas y de Arquitectura (FICSA), tiene la misin de impartir,

difundir conocimientos cientficos, tecnolgicos y humansticos; forma cientficos y profesionales

innovadores, ticos, crticos y competitivos, que participan activamente en el desarrollo integral y

sustentable de la sociedad y cuya visin es seguir siendo una Facultad lder en la formacin humanista,

cientfica y tecnolgica en el norte del pas.

Especficamente, en el rea de Decanato, laboran tres se encuentra se cuenta con un personal capacitado


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2. Presente un resumen del anlisis de la lectura 1 y 2 que se encuentra en el texto base.LECTURA N 01

LIDERAR EL CAMBIO: Porque fracasan los intentos de transformacin (John P. Kotter)

Liderar el cambio

Muchas empresas, sean estas grandes o pequeas con riesgo a quebrar o con buenos resultados, su meta

es la de hacer cambios fundamentales en cmo dirigir su empresa, para saber cmo enfrentar a los nuevos

mercado, aplicando reingeniera, calidad total, reestructuracin, cambio cultural y reconversin.

El proceso de cambio atraviesa una serie de etapas, que requieren de mucho tiempo y deben de cumplirse

todas, evitando cometer errores, ya que esto genera un efecto devastador, lo que perjudicara a la empresa

Error N 01: No establecer la verdadera importancia del sentido de lo urgente

Que todo cambio requiere la cooperacin activa de muchos individuos, a travs de la motivacin. Todo

cambio puede parecer fcil, pero muchos han fracasado en el primer intento, pues subestiman lo difcil

que puede ser sacar a la gente de su comodidad.

Las transformaciones empiezan cuando al frente de la organizacin hay alguien con buenas capacidades

de liderazgo y que vea la necesidad de cambio.

El obtener malos resultados, no siempre es negativo, pues el lado positivo de perder dinero es captar la

atencin.

Error N 02: No crear una coalicin de direccin suficientemente poderosa

Cuando los planes de transformacin tienen xito, el liderazgo crece ms y ms, pero cuando no se

encuentra el xito, no se suele obtener resultados valiosos. Un cambio trasciende cuando el lder de la

organizacin lo respalda activamente.

Las transformaciones que tienen xito, los altos directivos se renen junto a otras personas (de 5 a 50

personas), quienes se comprometen para alcanzar resultados excelentes por medio de la renovacin. No

siempre todas las personas se unen a este compromiso, pero la mayora sale adelante, la coalicin es

siempre poderosa, en trminos de cargos, informacin, experiencia, reputacin y relaciones. Al inicio del

proyecto de renovacin el grupo estar compuesto por 3 4 personas. En empresas grandes la coalicin

aumentar hasta alcanzar el umbral de 20 50 personas. Estos grupos permiten desarrollar una

valoracin compartida de problemas y oportunidades de la empresa y crear un nivel de confianza y

comunicacin.

Los proyectos que carecen de coalicin directiva suficientemente poderosa pueden lograr progresos

durante un tiempo y la oposicin detiene los cambios.


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Error N 03: Carencia de visin

La coalicin directiva haba desarrollado una imagen fcil de comunicar, exponer a los clientes,

proveedores y empleados. Una visin aclara la direccin en la cual la organizacin debe avanzar, con el

paso del tiempo tambin se desarrolla una estrategia para lograr esa visin. Sin una visin razonable, los

proyectos no pueden progresar, convirtindose proyectos confusos que pueden llevar a una empresa a una

direccin equivocada.

La direccin debe saber a donde ir, que sus orientaciones no carezcan de utilidad. Si no se tiene clara la

visin que tiene la empresa, todava se est en una fase en la que no se puede dar por terminado el

proceso de transformacin.

Error N 04: Nivel de comunicacin de la visin diez veces inferior al necesario

Las pautas de conducta respecto a la comunicacin son:

1. Un grupo prepara una visin de la transformacin y lo comunica por medio de una reunin. 2. El responsable de la organizacin dedica a su tiempo a dar conferencia a grupos de

empleados.

3. Se dedica esfuerzo a preparar cartas informativas y discursos.El resultado es que se disminuye la credibilidad de las comunicaciones. Los empleados no hacen

sacrificios, a menos que ellos crean en la posibilidad de un cambio til.

Las transformaciones que comuniquen buenos resultados suelen incorporar nuevas posibilidades

de crecimiento. Toda transformacin tiene xito cuando los ejecutivos aprovechan todos los

canales de comunicacin para transmitir la visin, transforman las rutinarias formas de

comunicacin en animadas artculos acerca de la visin.

La comunicacin se produce tanto a travs de las palabras como a travs de los hechos, siendo

de esta ltima la ms poderosa.

Error N 05: No retirar los obstculos para la nueva visin

Las transformaciones con buenos resultados involucran a un gran nmero de personas a medida que el

proceso avanza, se anima a los trabajadores a desarrollar nuevas ideas y a proporcionar liderazgo. Cuanto

mayor sea el nmero de personas que participen, mejor ser el resultado. La renovacin requiere la

renovacin de obstculos, estos pueden dificultar los esfuerzos para aumentar la productividad.

Los directivos que intervienen en las nuevas iniciativas y no cambian de comportamiento, no animan a

sus subordinados a que acepten el cambio.

Error N 06: No elaborar sistemticamente un plan para obtener buenos resultados a corto plazo


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La transformacin requiere tiempo, la mayora de las personas no llegaran al final, al menos que en un

ao o dos se vea que el proyecto est dando buenos resultados y que surjan indicios de que la calidad

comienza a mejorar, observando la introduccin con xito de nuevos productos.

En una buena transformacin los directivos buscan activamente modos de mejorar los resultados,

estableciendo metas, alcanzando los objetivos y recompensando a las personas que forman parte del

proyecto.

Error N 07: Cantar victoria demasiado pronto

Los directivos sienten la tentacin de cantar victoria ante la mejora de los resultados, despus de unos

aos de esfuerzo. Las empresas realizan sus cambios a base de la reingeniera.

Los problemas comienzan en las fases iniciales de los procesos, ya que el nivel de urgencia no es lo

suficientemente intenso, la coalicin directiva no tiene suficiente poder y la visin no es clara.

Los lderes del proyecto se apoyan en su credibilidad, en base a sus xitos a corto plazo, ponen atencin

en los empleados que obtienen ascensos, en los que se contratan y observan como se desarrolla el

personal.

Error N 08: No arraigar los cambios en la cultura de la corporacin

A la hora de institucionalizar los cambios en la cultura de la empresa intervienen dos factores:

1. El intento deliberado de demostrar al personal como a las actitudes, comportamientos yacercamientos, contribuyen a mejorar los resultados.

2. Dedicar el tiempo suficiente para que la nueva generacin de altos cargos personifique estosideales. Si los requisitos para la promocin profesional no cambia, la renovacin no durar.


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OCHO ETAPAS PARA TRANSFORMAR LA ORGANIZACIN

1 Crear una sensacin deausencia

Examinar la realidad del mercado y de la competenciaIdentificar y debatir las crisis, las crisis potenciales o lasPrincipales oportunidades

2 Formar una poderosacoali cin directiva

Organizar un grupo con poder suficiente para encabezarLos esfuerzos de cambioAnimar al grupo a que trabaje como conjuntado equipo

3 Crear una visin Crear una visin que ayude a dirigir los esfuerzos de cambio. Desarrollar estrategias para alcanzar esta visin

4 Comunicar la visin Usar todo vehculo posible para comunicar esta nueva visin y lasestrategias.

Ensear nuevos comportamientos con el ejemplo de la coalicin

directiva.

5 Potenciar a otros para poneren prcti ca la visin

Deshacerse de los obstculos para el cambio.Cambiar los sistemas o estructuras que dificulten seriamente la

visin.Promover la asuncin de riesgos y de las ideas, actividades y

acciones no tradicionales.

6 Plani fi car la obtencin dexitos a cor to plazo

Planificar mejoras visibles de los resultados.Obtener dichas mejorasReconocer y retribuir a los empleados involucrados en la mejoras

7 Consolidar las mejoras y

produci r ms cambios todava

Aprovechar el aumento de la credibilidad para cambiar los

Sistemas, estructuras y polticas que no se ajustan a la visin.Contratar, ascender y formar empleados que puedan ponerEn prctica esta visin.Reforzar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de

cambio.

8 I nstitucionali zar nuevosmtodos

Articular las conexiones entre los nuevos comportamientos y losxitos de la empresa.Desarrollar los medios para asegurar el desarrollo de liderazgo y

su sucesin.


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LECTURA N 02

GESTIONAR EL CAMBIO: El arte del equilibrio (Jeani Daniel Duck)

Cualquier organizacin que quiera realizar un cambio, debe de comenzar por cada uno de sus miembros,

desde la forma de sentir, pensar o hacer cosas diferentes. El cambio empresarial no es tarea fcil.

El desafo consiste en innovar el trabajo mental y no en repetir el trabajo realizado en el mundo material.

El objetivo es ensear a las personas a pensar de manera estratgica, anticiparse a los problemas y

oportunidades antes de que ocurran.

Las organizaciones trabajan en la gestin de calidad total en la reingeniera de procesos, en la

potenciacin de los empleados y en otros programas diseados para mejorar la eficacia y el rendimiento.

El sentido del cambio consiste en conectar y equilibrar todos los elementos.

Gestionar los cambios supone gestionar la conversacin entre las personas que dirigen el cambio y que

tienen que poner practica las nuevas estrategias, gestionar las conexiones emocionales que son esenciales

para cualquier transformacin. En cualquier organizacin en donde la informacin es poder y la

informacin est determinada por la identidad de las personas que asisten a determinadas reuniones, la

creacin de un grupo de trabajo permite identificar quien tiene y quien no tiene poder.

Cuando los miembros de la organizacin dejan de comunicarse con el resto de la organizacin impiden

que el personal comprenda los principios de diseo que las inspiran, impiden que las personas participen

en el cambio o lo acepten aunque sea bueno el diseo, no alcanzarn los resultados deseados.

El cambio funciona cuando el personal acepte la nueva visin de la empresa, cambio de sus actitudes y desu comportamiento, lo que permitir el xito hacia el futuro.

El cambio tiene que ver con los sentimientos y las empresas que deseen que sus trabajadores aporten con

su mente y con su corazn, tienen que aceptar que las emociones son esenciales para el nuevo estilo de

gestin. El nuevo paradigma de la gestin afirma que dirigir personas tambin equivale a dirigir

sentimientos. Cuando una organizacin desautoriza las emociones en un lugar de trabajo solo9 permite

cierto tipo de emociones, ocurren dos cosas:

1. Los directivos se aslan de sus vidas emocionales.2. Los directivos o sus empleados sealan emociones negativas por desagradable o difcil que sea la

situacin.

Algunas empresas se han ganado la confianza de sus empleados, pero si este tiene problemas o est en un

proceso de cambio la falta de confianza aparece automticamente como una gran barrera.

La confianza en un momento de cambio se basa en dos cosas: previsibilidad y capacidad.

La carrera profesional es previsible, por ejemplo un ingeniero primero trabajar en un pequeo proyecto,

despus en un proyecto grande donde realizar funciones de ayudante de la direccin, despus pasara a

ser directivo. Las personas siguen buscando previsibilidad, cuanto ms aclaran los lderes las intenciones

de la empresa y sus reglas bsicas, ms capaces sern los empleados de predecir lo que le va a ocurrir y

de influir los acontecimeintos.


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Para confiar en una organizacin tanto los directivos como los subordinados deben definir la capacidad

que cada uno est ofreciendo. Para obtener los resultados deseados los directivos y empleados deben

identificar las capacidades necesarias y deben negociar las funciones y responsabilidades de las personas

que forman parte en el proceso.

Una organizacin es una red de interconexiones, un cambio en una tarea hace que otro componente pierda

el equilibrio, una forma consistente en que los directivos repartidos por toda la organizacin compartan la

idea de cmo tienen que relacionarse entre s los diferentes componentes.

El Director ejecutivo su funcin es el de velar por la transformacin. En algunas empresas utilizan el

TMT (Equipo de gestin de la transicin). El TMT supervisa el proyecto de cambio empresarial a gran

escala y que todas las iniciativas de cambio encajen entre s.

El TMT, gestiona los problemas operativos del programa de cambio, prev y gestiona las dudas, las

reacciones y preocupaciones generadas por el cambio.

El TMT tiene ocho responsabilidades bsicas:

1. Establecer el contexto del cambio y facilitar la orientacin: El TMT asegura que todos losmiembros de la organizacin tengan una sola visin.

2. Estimular la conversacin: Una tarea muy importante del TMT es organizar desde el principioconversaciones entre las personas de la empresa.

3. Facilitar unos recursos adecuados:1) Asignar recursos para conseguir que se hagan cosas. El TMT controla plazos y los

presupuestos.

2) Eliminar proyectos que han dejado de ser necesarios. El TMT puede eliminar viejosproyectos que hayan dejado de tener una elevada prioridad.

4. Coordinar y alinear proyectos: El TMT tiene dos tareas; coordinar y ordenas proyectos,comunican a toda la organizacin de que manera estn coordinados los elementos

para que los dems miembros de la organizacin tengan una perspectiva mas amplia y

vean que hay un plan coherente.

5. Asegurar la congruencia de los mensajes, las actividades, las polticas y loscomportamientos, la labor del TMT es identificar las incongruencias que socavan la

credibilidad del programa de cambio. El mensaje, las medidas, el comportamiento y las

recompensas deben encajar entre s.

6. Ofrecer oportunidades para la creacin conjunta: Que todas las personas involucradasen las empresas, ya sean directivos, miembros del consejo de administracin,

operarios de fabrica o personal tcnico tengan la informacin que necesitan para

adoptar decisiones adecuadas y para emprender acciones correctas.

7. Anticipar, identificar y afrontar los problemas del personal: Los departamentos decomunicaciones y Recursos Humanos, son esenciales para conseguir el xito, pero

sufren de falta de talento, de falta de diversidad, de perspectivas, de recursos y de

consenso. Los equipos multifuncionales de comunicaciones y Recursos Humanos


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representan una oportunidad para reunir y distribuir informacin, tanto horizontal

como vertical para toda la organizacin.

8. Preparar la mesa crtica: Es importante incorporar en el diseo del trabajo los recursosy la estrategia necesaria para la transferencia de lo que se aprende y para la

diseminacin y copia de actividades y de experiencias de eficacia comprobada.

La verdadera aportacin del liderazgo en una situacin de cambio, es dirigir y

administrar la dinmica del cambio, la confluencia y la congruencia de las fuerzas

liberadas por el cambio de modo que la empresa quede mejor preparada para

competir.

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