INTRODUCCION

Una realidad innegable de nuestros días es que cada vez más personas se dan cuenta de que el ritmo del cambio supera su capacidad física y mental de adaptarse a él.

El acelerado crecimiento de la población mundial da origen a una incesante proliferación de individuos, grupos, empresas nuevas, organizaciones, consorcios, productos y servicios, agendas económicas, cambios sociales, innovaciones, ideológicas y políticas, intervenciones. A medida que todo ello choca entre sí e interactúa, acelera la rapidez del cambio real y percibido.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LAS EMPRESAS FAMILIARES

Consideradas como las empresas de “papa y mama”. Representan el segmento demográfico más grande entre 65 y 80% de las empresas mundiales, generan la mitad del producto interno de Estados Unidos y emplean 50% de la fuerza de trabajo.

El sistema de empresas familiares

Negocio donde una familia o familias es la dueña o controla la administración.

Ventajas competitivas:

Mayor Lealtad de los empleados. Capacidad de entrar y salir rápidamente de nichos del mercado gracias a su forma flexible de

organización. Orientación de largo plazo “Capital paciente”. Mayor atención a la calidad debido a la reputación de la familia y a su interés por la

comunidad. Beneficios de ser propiedad privada.

Una empresa familiar se compone de tres subsistemas: La compañía, los accionistas y la familia. En cada uno hay un plan implícito o explicito que determina como alcanzar los objetivos y una estructura de gobierno que representa a los integrantes individuales.

Sistema de la empresa familiar

Foro de accionistas

Sistema de accionistas

Plan de accionistas

Valores

Sistemas de negocio, de accionistas y de empresas familiares

Sistema de negocio: Lo constituyen los parientes y no parientes que integran la empresa, el plan estratégico y la estructura de gobierno representada por un grupo de asesores o de administradores. El plan estratégico se compone de las metas, los objetivos, las estrategias y el diseño organizacional. El consejo asesora al líder respecto a la implementación de la estrategia, el tipo de estructura y otras decisiones fundamentales de política de negocios.

El sistema de accionistas: Está compuesto por los dueños, el plan de accionistas y la estructura de gobierno representada por el foro de accionistas. El plan de accionistas se compone de metas y objetivos como tolerancia al riesgo, rendimiento sobre la inversión y liquidez. El foro lo constituyen los dueños que elaboran y supervisan su plan. Los accionistas revisan el plan familiar, eligiendo además las políticas y metas adecuadas para llevarlas al consejo de asesores/administradores.

Sistema de empresa familiar: Se compone de todos los miembros de la familia, incluidos los parientes legales, su plan y su estructura de gobierno, así como el consejo familiar. El plan contiene la filosofía de la familia, las metas y objetivos del negocio, lo mismo que otras actividades familiares como el servicio a la comunidad, las reuniones de la familia y la filantropía. El consejo familiar representa el grupo importante de los parientes.

Valores

Constituyen el punto clave para integrar los tres subsistemas. También ejemplifican las diferencias entre ella y otro tipo de compañía.

El sistema de empresa familiar se centra en el riesgo y en la equidad. Sus valores están caracterizados por el cambio, la competencia, los resultados, la transparencia y una orientación al exterior. Las decisiones se toman en forma racional y objetiva.

Valores del sistema familiar y de la empresa familiar

FAMILIA EMPRESASeguridad RiesgoIgualdad EquidadOrientación al interior Orientación al exteriorEstado actual/equilibrio Cambio

Sistema familiarSistema de negocios

Unidad y soporte CompetenciaOrientada a relaciones Orientada a resultadosCriterio de relaciones Criterio de racionalidadIntegración por herencia Integración por contrataciónSigilo Transparencia

El sistema de empresa familiar está dominado por los de seguridad e igualdad, se da prioridad a la dinámica familiar, existe un gran interés de conservar la unidad. La continuidad de la familia a un si el negocio no se rentabiliza, lleva a preferir la estabilidad y a sentir aversión por el riego. Las relaciones son lo más importante, las decisiones tienen un gran carga emotiva y la sistema se ingresa por herencia o casándose un miembro de la familia. Se prioriza la privacidad de la familia y del negocio, los parientes tienden a guardar celosamente la información financiera y la referente a la dinámica de la familia y la empresa.

El sistema de empresa familiar se centra en el riesgo y la equidad, sus valores están caracterizados por el cambio, la competencia, los resultados, la transparencia y una orientación al exterior. En teoría las decisiones se toman de manera racional y objetiva. El 85% de las empresas familiares que cuentan con un sucesor identificado aseguran que quieren que sea un miembro de la familia.

Aspectos centrales en la empresa familiar

Ingreso o salida de la empresa como miembro de la familia. Se requiere una definición rigurosa en las siguientes áreas: funciones, proceso de reclutamiento, capacitación y desarrollo, conocimiento actualizado del equilibrio entre familia y negocio.

Lo más importante es que todos los parientes deben percatarse de que tienen la oportunidad de hacer prosperar la compañía, sin el riesgo de perder el amor incondicional de su familiar.

Conflictos y rivalidad en la empresa familiar. La compensación y funciones, la autoridad y oportunidades son algunos de los puntos que desencadenan el conflicto. Un sistema de compañía, retoman las funciones que desempeñaban mientras crecían.

Transferencia de la propiedad y planificación del patrimonio. Elegir a los gerentes, establecer reglamentos, votar en decisiones más trascendentales y obtener un rendimiento justo sobre la inversión. Entre las responsabilidades figuran tomar decisiones bien fundamentadas, hacer y cumplir los acuerdos, respetar los límites de la autoridad y cultivar habilidades que permitan cumplir satisfactoriamente el papel de accionista.

Selección de un nuevo líder. Los líderes previsores identifican primero el tipo óptimo de personas que debe guiar la compañía a futuro. Para ello es necesario crear primero una visión y una estrategia compartidas, seleccionando luego a los candidatos idóneos. Una vez que han aceptado la necesidad del cambio, tomaran decisiones sobre donde obtener a los candidatos.

Crecimiento de la empresa y riqueza familiar. Sin una reflexión profunda y sin una planeación estratégica estricta ni la compañía ni la riqueza de la familia podrán crecer. La compañía necesita dejar de ser un negocio emprendedor para convertirse en una compañía dirigida en forma profesional, para diseñar estructuras de gobierno, para formalizar sistemas y procesos, reclutando además talento (tanto en su interior de la familia como en el exterior). Es preciso que los dueños desarrollen activos independientes de la compañía. A medida que esta vaya creciendo también aumentara las opciones de liquidez.

Intervención del desarrollo organizacional en las empresas familiares

El consultor debe reunir habilidades de lo más diverso e incluir las competencias del desarrollo organizacional (ciencias de la conducta, pensamiento dirigido a sistemas, cuestiones de orden de nacimiento y dinámica familiar) en estos aspectos: conocer los sistemas familiares (ciclo de vida, cuestiones referentes al orden de nacimiento y dinámica familiar), resolver conflictos y facilitar las juntas de familia. Además es preciso que conozca lo relativo a la planeación patrimonial y financiera, formas legales de organización, estrategias de salida, filantropía familiar, oficios de familia, análisis financiero y formación de equipos multidisciplinarios (profesionales).

1. Estrategia. Formulación de una misión y visión, identificación de las capacidades y establecimiento de metas. Los integrantes de los subsistemas - compañía, familia y accionistas – deben dialogar y generar una visión común del futuro, lo mismo que una serie adecuada de metas.

2. Sistemas. Políticas y procedimientos de recursos humanos, operaciones técnicas, sistemas de información/administración y cultura organizacional. Muchas empresas familiares se benefician al formalizar sus sistemas como administración del desempeño, planeación de la sucesión, desarrollo de líderes, sistemas de premiación, perfeccionamiento de los procesos básicos, implementación de la tecnología de la información y reclutamiento.

3. Estructura. La estructura de gobierno de la familia – el consejo familiar – es un lugar donde los parientes se reúnen para planificar su futuro, para alentar y desarrollar sus miembros, para determinar constantemente en qué medida la compañía atenderá sus necesidades.

4. Proceso. Asesorar al fundador/líder actual y al de la siguiente generación, formación de equipos, resolución de conflictos y creación del consejo de administración. Es una intervención ordinaria se resuelven los conflictos, se facilitan la comunicación y las reuniones de familia, se prepara el árbol genealógico.

DESARROLLO ORGANIZACIÓNAL EN LOS SISTEMAS ESCOLARES

Las escuelas son una organización que los educadores consideran especial y totalmente distinta de otros tipos. No obstante, para los profesionales del cambio organizacional son sistemas burocráticos semejantes a otras formas de empresa.

Algunas características especiales de la escuela

La escuela se distingue de las empresas del sector privado en sus actividades y tecnologías, en su ambiente, miembros y estructura. Su actividad principal es transformar a los niños mediante la enseñanza. Eso lo distingue de la mayor parte de las empresas lucrativas: se centra en personas, no en sistemas sin vida.

Aplicaciones del desarrollo organizacional en la escuela

Las características de las escuelas tienen consecuencias importantes al diseñar un programa de desarrollo organizacional para ellas. Siempre han contado con estructuras administrativas muy avanzadas que les permiten interactuar con su entorno, aunque no necesariamente en forma proactiva. Las funciones que realiza la escuela presentan un poco de incertidumbre, eso puede dificultar la realización de las funciones y agravar otros problemas, como el de coordinar las actividades y asignar los recursos, que debe resolver cualquier organización. Los docentes que aman su trabajo seguramente sentirán mayor satisfacción personal si resuelven los problemas relacionados con su función, pero rara vez tienen acceso a las estructuras para resolver los problemas en forma colaborativa o carecen de las habilidades necesarias para utilizarlas eficazmente en caso de que las haya.

Por ultimo a pesar de las evidentes características burocráticas de la escuela, es una paradoja que no pueda considerársele un sistema suborganizado. La comunicación entre profesores suele ser fragmentaria, con frecuencia las responsabilidades del programa entre los grados son poco claras y los resultados exigibles son bastante ambiguos.

Por su parte, muchos distritos escolares muestran las características de un sistema transorganizacional, las escuelas inscritas a un distrito no están bien integradas, pues el liderazgo y la autoridad suelen dispersarse entre los directores de planteles autónomos en muchos aspectos.

Administración muy participativa en las escuelas

La reforma educativa que se centra en una mayor colaboración en las decisiones para mejorar el desempeño organizacional se funda en los principios de una administración participativa: un modelo del cambio sistémico que crea un ambiente donde los empleados están motivados y facultados para mejorar el desempeño colectivo. El objetivo fundamental de este tipo de administración se aplica a las escuelas para producir una alternativa ante la jerarquía tradicional orientada al control: en ella los jefes de distrito y los directores son los encargados de la estrategia, la administración y el desempeño; los docentes se sienten agobiados y limitados por una burocracia en la cual no pueden influir. Una administración participativa distribuye el control en toda la organización, de manera que los interesados – entre ellos los padres de familia – influyan en las decisiones, contribuyan a elegir la estrategia y la orientación, participan además en el mejoramiento del desempeño colectivo.

El modelo requiere aumentar la presencia de cuatro recursos fundamentales en el núcleo técnico: poder, información, conocimiento y habilidades, además de premios. Todo ello está ligado a la capacidad de los empleados y a su motivación para mejorar el desempeño organizacional.

Dos tendencias generales en la administración escolar incorporan los principios de la administración participativa: administración de la calidad total y administración orientada a la escuela.

Administración de la calidad total. Es un proyecto a largo plazo en el que todas las actividades giran en torno al concepto de calidad total. Transfiere el poder de decisión a niveles más bajos, suministra la información relevante a todos ellos, aumenta su conocimiento y sus habilidades mediante una capacitación intensiva y vincula los premios al desempeño colectivo.

La responsabilidad de la calidad recae sobre la administración escolar, no sobre el alumno. Con sistemas de evaluación que descargan la responsabilidad en el, los administradores renuncian a su función fundamental de definir la calidad y de mejorar los procesos educativos, en cambio provocan conflictos, aminoran la colaboración y destruyen la motivación intrínseca, deteriorando el espíritu de grupo y la calidad.

Administración orientada a la escuela. Consiste en modificar las estructuras de gobierno de la escuela. Es un tipo de descentralización que dirige el mejoramiento principalmente del plantel como unidad primaria y que se basa en redistribuir la autoridad de las decisiones para lograrlo y sostenerlo. La autoridad formal para tomar decisiones concernientes al presupuesto, al personal y los programas de enseñanza se distribuye entre participantes a nivel plantel, de modo que intervengan directamente en decisiones que afectan a todo el sistema.

Se distingue en los aspectos importantes: quien la inicia, quien participa, que controla y si es responsable ante una autoridad externa. Puede ser instituida por una ley estatal o por una orden administrativa, por un distrito o escuela. Puede estar o no a un sistema con consecuencias que afectan al aprovechamiento del alumnado. Pero en todas sus modalidades es un intento de transformar la escuela en una comunidad individual donde se participa de modo constructivo en las decisiones trascendentes que le conciernen.

Intervenciones en el aula. Generalmente un programa integrado y enfocado al equipo rompe las barreras tradicionales entre los departamentos académicos. En vez de considerar como materias aisladas las matemáticas, las ciencias, la lengua, el arte y las ciencias sociales, se crean lecciones que incorporan los departamentos, reintegrando y enriqueciendo el trabajo de los alumnos. Del mismo modo, el aprendizaje cooperativo adopta específicamente un enfoque basado en el equipo en el diseño del trabajo en clase y en el aprendizaje del estudiante. Ahora se forman equipos de aprendizaje cooperativo y en diversos grados se les evalúa atendiendo al desempeño colectivo. Ambos modelos redefinen las funciones de los profesores y de los alumnos.

CONCLUSION

El desarrollo organizacional es un proceso que nunca termina, ya que son cambiantes las empresas, los procesos, los entornos, local, nacional e internacional, la tecnología y las formas de trabajar. Todo cambio impacta el trabajo de la empresa y desarrollo organizacional debe medir estos impactos y responder a ellos dentro de la visión, los valores y la misión de la empresa.

El desarrollo organizacional es parte fundamental de la gestión del cambio en una empresa, cambio que es inevitable, y es un labor muy importante que, cuando no lo hace un departamente especializado de la empresa, lo hace el empresario, aunque no sepa que lo esté haciendo.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN EL SECTOR PÚBLICO

Las empresas del sector público operan en un medio de fuerzas políticas, sociales y económicas opuestas. Con frecuencia se pide al gobierno que tenga más en cuenta a los ciudadanos y que funcione de manera similar a las empresas.

Las organizaciones del sector público enfrentan retos complejos y difíciles en responder las solicitudes de los ciudadanos, en el diseño de políticas y en la prestación de servicios. La confianza de los ciudadanos al gobierno ha ido decayendo de forma drástica en los últimos años, esta situación difícilmente mejora ante la recesión económica, el terrorismo y la guerra de la misma manera ha disminuido la participación de los ciudadanos.

Muchos gobiernos hoy en día apoyan la formación de comunidades y de iniciativas vecinales que incorporan a la gente, al mismo tiempo procuran ser más productivas, eficientes y firmes. A tal efecto reestructuran y privatizan los servicios públicos e introducen nueva tecnología para ser más eficientes y productivos.

DIFERENCIA DEL SECTOR PÚBLICO Y PRIVADO

Valores y Estructura

En las empresas del sector privado los valores centrales son la rentabilidad y la obtención de una ventaja competitiva. Los valores son compartidos por el consejo de administración que son representados por los accionistas y por el equipo directivo, que debe implementar una estrategia.

A diferencia del sector privado el propósito global del sector público es administrar para promover el bien general y mostrar sensibilidad ante los deseos y necesidades de los ciudadanos, impulsa este bien público adoptando leyes y políticas, estableciendo servicios y programas que lo satisfagan. Unas y otras han de discutirse y aprobarse en una junta pública, la sensibilidad se manifiesta en las exigencias de representatividad, eficiencia, derechos individuales y justicia social.

En el sector público ni el propósito ni los valores se comparten necesariamente en las funciones políticas y administrativas (los políticos tratan de ganarse el aprecio del público). En el sector privado aunque los miembros del consejo administrativo son elegidos para que representen a los accionistas, su designación no están abierta ni pública como la de los políticos, estos deben competir para ser elegidos y seguir compitiendo para la reelección.

En consecuencia los valores políticos de sensibilidad, representatividad, justicia social y eficiencia al igual que la supervivencia constantemente actual, se reflejan en una contienda abierta y pública donde los intereses y valores de diversos grupos se combinan para producir una visión común del bien público.

Las leyes, reglas y procedimientos establecidos para atender la necesidad y deseos de la comunidad hacen que las empresas del sector público sean menos flexibles que las del sector privado. Los valores de la función administrativa se destacan por su neutralidad, selección y promoción con base en el mérito y la especialización, uso de la información para aplicar la ética laboral, justificación de las decisiones basadas en la eficiencia (lograr la mayor productividad con los fondos disponibles) o economía (alcanzar cierto nivel de productividad con el mínimo de fondos disponibles) o ambas cosas.

A diferencia del sector privado en el público la ley fija su misión primaria a este tipo de empresas y que los grandes cambios no se llevan a cambio sin la intervención del poder legislativo.

Las intervenciones en el sector público requieren a menudo ser aprobadas y financiadas por un grupo elegido por votación, esto conlleva a que el diseño de la iniciativas enfocadas a los ciudadanos sea analizado para garantizar su eficacia.

En las iniciativas que apoyan a los funcionarios públicos y que van dirigidas al pueblo o la implementación de políticas se tendrá en cuenta el ambiente público en que van a ser introducidas.

Los valores de las esferas políticas a veces no coinciden con los valores de colaboración, trabajo en equipo y eficiencia que caracterizan al desarrollo organizacional.

Multiplicidad de los decisores. El sector público opera en un medio de acceso generalmente ilimitado a múltiples decisores con autoridad, esto garantizas que las empresas públicas sean analizadas desde varias perspectivas. Por eso el acceso al proceso de las decisiones es más amplio y la responsabilidad está más dispersa que en las empresas del sector privado, donde no se da con tanta frecuencia y la responsabilidad esta mejor definida. Las decisiones se complican a un más por que varios organismos realizan distintos pasos en el proceso gubernamental, esto confunde y hace más difícil para los ciudadanos, los clientes e inclusive para los funcionaros públicos saber quién toma la decisión y es responsables de las consecuencias.

Las decisiones adoptadas por los funcionarios públicos, tienden a favorecer los patrones de delegación que maximizan sus fuentes de información y disminuyen en lo posible el control ejercido por los subordinados. Esta multiplicidad de decisores plantea más desafíos a la intervención.

En primer lugar, dificulta determinar la identidad del cliente y los resultados deseados y en segundo lugar conseguir la aprobación, el apoyo y el financiamiento de la intervención en el desarrollo organizacional.

Acceso de los participantes. Los participantes son cualquier individuo o grupo que se vea afectado por las políticas y actividades de la empresa pública o que puedan influir en ellas; ciudadanos, clientes, partidos políticos, corporaciones empleados, grupos de interés etc. A diferencia de las empresas privada las el sector público efectúa sus actividades en juntas abiertas al público, además los ciudadanos consultan los informes, documentos, los planes y otros tipo de información a través de los registros públicos, avisos a la gente e internet.

El profesional del desarrollo organizacional debe darse cuenta que todos los participantes tienen acceso legitimo a las políticas y a los procesos administrativos, siempre con valores, objetivos y soluciones propias a los asuntos de interés general, los ciudadanos tienen acceso a estos procesos y pueden incidir en él.

Los funcionarios del sector público son participantes por derecho legal de formar sindicatos que los represente en lo referente a sueldo, horarios y condiciones laborales, lo anterior dado que las leyes de negociación colectiva están hechas para resolver conflictos.

Relaciones Intergubernamentales. Las empresas del sector público están constituidas por una serie de oficinas y organismos que ofrecen varios servicios públicos a los mismos ciudadanos y clientes, el resultado es un entorno de relaciones intergubernamentales donde los gobiernos nacionales, estatales y municipales comparten el poder, la responsabilidad y en algunos casos los recursos. Estas relaciones plantean varias consideraciones:

- Los problemas de coordinación y de poder surgen por que la responsabilidad de prestar servicios públicos se comparten entre varios organismos.

- Los gobiernos colaboran en proyectos intergubernamentales que incluyen dos o más empresas del sector público.

CAMBIO DE JUEGO

BIBLIOGRAFIA

DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y CAMBIO.CUMMINGS, T.G. / WORLEY, C.G. EDITORIAL PARANINFO. AÑO EDICIÓN 2007. PÁGINAS 670.