1. 1. Descubrir que la cultura organizacional importa es slo el primer paso para ganar Por Andrs Oliveros El Descubrimiento Ayer estuvimos en las ocinas corporativas de una empresa de retail que naci en el sur y se ha expandido a todo Mxico. Nos recibi Luis -el director ejecutivo de recursos humanos- en una salita junto a su ocina. Despus de presentarse y presentarnos, le dio un trago a su taza de caf con el logo de los Cowboys e inici su relato. -Los buscamos porque necesitamos ayuda. Esta empresa funcion a base de golpes durante los primeros 20 aos de su fundacin pero ahora necesitamos cambiar de rumbo. Luis explic cmo haban crecido a base de voluntad y de tomar riesgos. Despus explic cmo el mercado haba empezado a cambiar cinco o seis aos atrs. Haban surgido muchos competidores (nacionales y extranjeros, con distintos niveles de experiencia y de presupuestos) y el mercado se estaba saturando. -Hace tres aos, los dueos concluyeron que tenamos que hacer algo diferente si queramos seguir creciendo. Y optaron por la institucionalizacin. La de1 7 www.astrolab.mx
2. 2. familia decidi salirse de la operacin, la planeacin estratgica comenz a tomarse en serio y se concluy que el diferenciador de la empresa tendra que ser la cultura organizacional. Casi inmediatamente se dieron cuenta que los principales obstculos para fortalecer la cultura iban a ser la capacidad de cambio y la efectividad de la comunicacin. En otras palabras, los dueos descubrieron que sin una buena estrategia de cambio y de comunicacin ser imposible tener la cultura que queremos. Y sin esa cultura ser imposible cumplir nuestros objetivos de negocio. Pero no saben -ni sabemos- por dnde empezar. Luis hizo una pausa, se recarg en su silla y le dio otro sorbo a su caf. -Y ah estamos. Mientras Luis me contaba esto pens en algunas preguntas para ti (que resonarn contigo si trabajas en organizaciones medianas o grandes): Te identicas con lo que dijo Luis? Entiendes bien qu se espera de ti y las razones detrs de las decisiones de la direccin? Qu tan efectivos son los cambios y transformacionales organizacionales que se lanzan desde la direccin? Si tus respuestas fueron s resuena, no entiendo y muy poco, es muy probable que la organizacin donde trabajas tiene problemas similares a los de Luis. La razn de esto es que hasta hace poco, la cultura, el cambio y la comunicacin se vean como accesorios. Sin embargo, cada vez son ms personas y ms organizaciones las que entienden la importancia de trabajar estos temas: basta con entrar al portal del Harvard Business Review para corroborarlo o con platicar con amigos que estudian negocios en cualquier de las mejores escuelas de negocios del mundo. Esta nueva ola de conversaciones sobre la cultura ayuda a generar sentido de urgencia en torno a su importancia (pensemos en la empresa donde trabaja Luis), pero el mero descubrimiento es insuciente para cambiar los hbitos de una organizacin. Se requiere un esfuerzo decidido y coordinado que inicie en la direccin. de2 7 www.astrolab.mx
3. 3. Dos empresas que se quedaron cortas 1. Durante el 2008, Abarrotes Jurez, empresa mexicana de retail con 1200 puntos de venta lleg a una conclusin similar que la de Luis: tenan que ponerle ms atencin a la cultura. Para concretar esto disearon -sin escuchar a la operacin- un proyecto que llamaron El Nuevo Abarrotes Jurez. El objetivo era comunicarle a toda la organizacin que a partir del lanzamiento de El Nuevo Abarrotes Jurez, toda la organizacin deba vivir los valores corporativos. Uno de esos valores era el valor de 'La Persona va Primero', pero toda la organizacin saba que los directores -especialmente Francisco- pasaban por encima del que quisieran sin ninguna consecuencia. Ejemplo de eso fue lo que le pas a Marisol con Francisco durante el lanzamiento del Proyecto Azul. La idea del Proyecto Azul se plant en la cabeza de Marisol haca mucho tiempo como un quiz, como un sueo. Marisol, deseosa de impulsar el proyecto, empez a mover el engranaje de su organizacin para ver la factibilidad del proyecto. Las personas a su cargo recibieron bien la idea y se pusieron a trabajar. Marisol les pidi que trabajaran en silencio e hicieran poco ruido. Un mes antes de la apertura, el equipo de Marisol comenz a reunirse casi diariamente para preparar el da del gran evento.Todos estaban nerviosos porque su trabajo de meses estaba por salir a la luz: pocos en la organizacin saban en qu consista y esto haca que el equipo sintiera una gran responsabilidad. El camino haba sido largusimo y duro: horas y horas y horas de trabajo dedicadas a materializar piedra por piedra la idea de Marisol estaban por llegar a buen trmino. Los ltimos das fueron crticos: Marisol y su equipo se desvelaron a diario con los ltimos preparativos: compr unas luces que colgaran de la tienda, contrat a una persona que la hara de maestro de ceremonias y mand hacer unos 'pins' para los asistentes al evento. Un da antes de la apertura, el equipo de Marisol tuvo junta con Francisco. Marisol le expuso el plan que ella y su equipo tenan para el evento. Antes de que terminara, Francisco la interrumpi. Le pidi que devolviera las luces y se burl de la persona que pensaban contratar. Pero eso fue lo de menos: aunque la junta dur poco, Francisco lleg con una actitud prepotente. Todos los que estaban ah se quedaron con la sensacin de que estaba haciendo lo posible por adjudicarse el trabajo de todos. Por su de3 7 www.astrolab.mx
4. 4. perl dentro de la estructura corporativa, tena la oportunidad de hacerlo, y lo hizo: l se encarg de hablar en el evento y no dedic ms de 3 segundos a hablar de Marisol y su equipo. El resto del tiempo habl de cmo su direccin haba estado impulsando el valor de la innovacin. Marisol se sali a la mitad del evento y no volvi. -Historias como esas, las que quieras- me dijo un amigo que trabaja en esa organizacin. -No veo que los lderes vivan los valores que promueven. Hoy, a tres aos del lanzamiento de El Nuevo Abarrotes Jurez, las cosas siguen casi iguales que en el 2011. 2. Hace algunos meses nos busc Martha, gerente de cambio y cultura organizacional de una empresa de servicios con ms de 5,000 empleados. -El director de TI quiere hablar con ustedes. Fuimos a visitarlo. Durante la reunin, el director -un ingeniero con una capacidad analtica admirable- nos comparti su preocupacin: -Nadie conoce la estrategia ni la visin de nuestra rea. Cada quien camina para su propio rumbo y eso nos est pegando dursimo. Nos cont un par de historias que dejaban ver la falta de colaboracin y de lealtad entre la gente de su equipo y nos dej claro cunto dinero les estaba costando la mala toma de decisiones, la rotacin y el ambiente terrible que se viva en el departamento (un gerente del rea nos cont, en una entrevista posterior, que su doctor de cabecera le haba dicho: si no renuncias pronto a ese trabajo te va a dar un infarto). Le explicamos cmo le habamos ayudado a una empresa del sector industrial que tena un problema similar facilitndoles a todos los gerentes y se mostr muy interesado en trabajar con nosotros. -Me encanta lo que me proponen. Creo que la cultura es esencial para que el rea d un buen servicio. Pueden empezar el prximo mes? Le dijimos que s tenamos oportunidad y nos pusimos a trabajar en el diseo del proyecto. Finalmente lo buscamos para agendar una junta de kick-off y nos dio una fecha. Un da antes de la fecha nos cancel: -Una disculpa, me sali un tema de la operacin. Reagendamos para una semana despus, pero nos volvi a mover la fecha. Y a la tercera vez que nos hizo lo mismo descubrimos que su nivel de compromiso con el proyecto era supercial. Al nal, el proyecto nunca de4 7 www.astrolab.mx
5. 5. se hizo. Unos meses despus nos enteramos que Martha se haba quedado sin trabajo: la direccin general le haba pedido al director de TI que cortara a personal de su equipo y lo primero que hizo fue eliminar el puesto de gerente de cambio y cultura organizacional. Dos empresas fundadas en 1971 que fueron ms all 1. Frisa es una empresa regiomontana que inici operaciones en 1971. Durante los primeros aos fue una pequea empresa de forja que inicia como proveedor de anillos y horquillas de montacargas para negocios locales de maquinaria. En los ochentas comenzaron a exportar a muchos pases del mundo a raz del desplome del mercado y de la economa mexicana. Derivado de esto la empresa increment su capacidad de produccin de forma exponencial. Entonces, Eduardo, el Fundador, entendi que necesitaba invertir en las personas y en los procesos de comunicacin de su organizacin. Andrew Carnegie (1835-1919), empresario estadounidense de acero, lleg a la misma conclusin. Saba que el xito de su negocio tena poco que ver con el acero: Llvense a mi gente pero djenme mis fbricas y pronto crecer pasto. Llvense mis fbricas pero djenme a mi gente y pronto tendr una fbrica nueva y mejor. Eduardo pidi ayuda y al paso de unos meses los cambios comenzaron a verse en temas de calidad, tiempos de entrega y ventas que les han ayudado a crecer hasta lo que son hoy: una empresa ejemplo a seguir y lder de mercado con ms de 1800 empleados en 5 plantas que es admirada por la calidad de sus productos (anillos rolados sin costura y forja abierta para la industria aeroespacial, de construccin, de minera, petrolera y de generacin de electricidad), por su crecimiento vertiginoso y por la calidad humana de sus colaboradores. 2. Starbucks -tambin fundada en 1971- tuvo un descubrimiento similar al de Eduardo. Durante la crisis nanciera del 2008 Starbucks perdi muchsimos clientes. El Consejo de Accionistas decidi cerrar ms de 600 tiendas que no estaban dando resultados. Adems, le pidieron a Howard Schultz que volviera a la direccin general; Schultz haba sido CEO de 1987 al 2000. Lo primero que hizo Schultz fue crear un documento de una pgina donde le explicaba a los 100,000 empleados la visin y la estrategia de la organizacin. Despus, se tom la decisin de cerrar todas las tiendas por algunos das y recapacitar a los 100,000 de5 7 www.astrolab.mx
6. 6. colaboradores con la intencin de recordarles que Starbucks no buscaba tener las transacciones ms rpidas sino generar conexiones emocionales con cada uno de los clientes. Al hacer eso sent las bases de una nueva estrategia global -que inclua procesos de cambio y de comunicacin- y puso a la empresa en el camino correcto. Cmo hacer para que tu organizacin no se quede en el descubrimiento de que la cultura es importante? Dice John Kotter que la razn nmero uno por la que los esfuerzos de cambio organizacional fracasan es porque no se establece un sentido de urgencia adecuado en un grupo de lderes sucientemente capaces de encender el cambio. 1. Promueve un sentido de urgencia sobre las consecuencias de no hacer nada En Astrolab usamos historias para facilitar sentido de urgencia exponiendo a equipos directivos a grupos de historias que dejen ver lo que sucede en su organizacin. De esta forma les ayudamos a ver y a sentir el verdadero impacto negativo o positivo que tienen los temas objeto del diagnstico. Por ejemplo, si el director de RH quiere entender cul es la percepcin de sus colaboradores en torno al reconocimiento institucional, a las prestaciones y benecios que ofrecen o al ambiente laboral, nos sentamos con grupos pequeos de empleados que representen a las distintas audiencias involucradas (el rea legal, los empleados ms jvenes, los gerentes comerciales, etc) y les pedimos que nos compartan historias de lo que ellos viven diariamente. Despus reunimos a equipos directivos de la organizacin y los exponemos a esas historias. De ah surgen compromisos individuales, compromisos grupales e iniciativas de cambio Pero la urgencia es slo el primer paso. Despus de eso se tiene que generar una visin / estrategia y se tiene que comunicarla de forma efectiva al resto de los directores y gerentes. 2. Crea y comunica una visin y una estrategia sobre el cambio cultural deseado El primer paso para que un grupo de personas se enfoque en cumplir algunas metas es que ese grupo tenga metas y que las conozca. Nosotros, en conjunto con Anecdote una consultora australiana, implementamos la metodologa Making de6 7 www.astrolab.mx
7. 7. your Strategy Stick, donde le ayudamos al equipo directivo a convertir su visin y su estrategia en una Historia Estratgica oral que todos los directores la cuenten de forma frecuente, natural y ordinaria. 3. Redisea los procesos de comunicacin de tu organizacin Una vez que tus directores conocen la visin y la estrategia, es esencial que esa comunicacin siga cascadeando hacia el resto de la organizacin (operacin, manufactura, ventas, distribucin, y todas las reas de staff) para que cambien hbitos -la nica forma real de que algo se instale en una cultura-. Inspirados en lo que hace Ritz-Carlton, Nordstrom y Apple, trabajamos con organizaciones que quieren asegurar una comunicacin efectiva ordinaria. Enconcreto, les ayudamos a disear sistemas de comunicacin oral para que la informacin baje -a todos los niveles de la organizacin- y suba -a la direccin-. 4. Forma hbitos de storytelling oral en tus lderes El cambio cultural es casi imposible si los lderes indicados no tienen los hbitos necesarios para dar continuidad a cualquier iniciativa. Los hbitos de storytelling como herramienta de diagnstico y comunicacin son tiles para fomentar continuamente el sentido de urgencia. Desde el 2011 ayudamos a los lderes de poder y de autoridad a adquirir habilidades de detectar y contar historias, y as garantizamos que se tengan conversaciones robustas en cada rea, y que de esas conversaciones se generen historias - informacin clave sobre la operacin, el recurso humano, las ventas- que 'burbujeen' hasta los directores ejecutivos. de7 7 www.astrolab.mx Astrolab ayuda a equipos directivos a cumplir sus objetivos estratgicos facilitando que todos sus colaboradores entiendan y vivan la visin, estrategia y valores de la organizacin. Para lograr esto usa storytelling oral de negocios y otras herramientas. andres@astrolab.mx Calzada San Pedro 295, Colonia del Valle San Pedro Garza Garca