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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA

COORDINACIÓN GENERAL PREGRADO

COORDINACIÓN DE PASANTÍAS

C.V.G. FERROMINERA ORINOCO.

Determinación de los costos fijos y variables por centros

de costes de acuerdo a los rubros empleo, materiales,

servicios de las gerencias operativas de C.V.G.

Ferrominera Orinoco para el periodo 2010.

TECNÓLOGO: DAVID PARADISO

C.I. V- 17.750.564 SEMESTRE X

CIUDAD GUAYANA, OCTUBRE DE 2011

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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA

COORDINACIÓN GENERAL PREGRADO

COORDINACIÓN DE PASANTÍAS

C.V.G. FERROMINERA ORINOCO.

Determinación de los costos fijos y variables por centros

de costes de acuerdo a los rubros empleo, materiales,

servicios de las gerencias operativas de C.V.G.

Ferrominera Orinoco para el periodo 2010.

INFORME DE GRADO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE LIC. EN

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS.

CIUDAD GUAYANA, OCTUBRE DE 2011.

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DEDICATORIAS

Humildemente le dedico este informe a Dios todo poderoso, su sabiduría ha

sido la lumbrera de mis ideas y su amor la brújula que guía mis pasos, a mi padre

que está en el cielo, por enseñarme que el valor del sacrificio y la constancia se

traducen en frutos de excelsos resultados, a mi madre por brindarme su inagotable

apoyo, por el amor que encuba su inmenso corazón y por enseñarme a luchar en

todo aquello que me proponga alcanzar en la vida, a mi familia que me ha

apoyado con su paciencia, suministrándome las herramientas necesarias para

triunfar ¡Su comprensión!... y que sin su tolerancia no podría haber llegado hasta

donde estoy, a mis hermanos por estar a mi lado en las buenas y en las malas.

A la familia Martínez, que me ha brindado su más grato aprecio y

distinguida colaboración, y en especial a Nohelis Martínez que por su gran apoyo,

paciencia y comprensión fue posible que yo concretara muchos propósitos en mi

vida, Gracias por ser mi fuente de inspiración, por tu amor y honestidad, ya que

sin ti muchos de mis logros no estuviesen completos.

A mi maestro de Kung Fu Argimiro Núñez, gracias a su apoyo me ha

enseñado que la determinación y la voluntad son las armas que uno posee para

vencer la adversidad.

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AGRADECIMIENTOS

A Dios Todo Poderoso por ser mi guía en esta ardua lucha.

A la Universidad Nacional Experimental de Guayana por la excelente formación

académica y humana que me ha brindando para formarme como profesional.

A la C.V.G. Ferrominera Orinoco, por darme la oportunidad de realizar

satisfactoriamente mi período de pasantía.

Al Dpto. De Costos y Control Presupuestario específicamente en la Sección de

Costos por suminístrame las herramientas necesarias para la culminación de mi

informe de pasantía.

Al profesor Luis Moreno gracias a sus tutorías hicieron posible que lograra

desarrollar y terminar el informe de pasantía.

A todos los analistas de la Sección de Costos por darme a conocer su excelente

ambiente de trabajo y por hacerme sentir parte de ese equipo administrativo de

Ferromineras y Ferromineros.

A todos ellos les doy las gracias.

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INDICE

Capítulo I

Planteamiento del problema……………………………………………………………..9

Formulación del problema………………………………………………………………10

Justificación………………………………………………………………………………10

Importancia……………………………………………………………………………….11

Alcance……………………………………………………………………………….…...11

Limitaciones………………………………………………………………………………12

Objetivos de la investigación……………………………………..…………………12-13

Capítulo II

Antecedentes de estúdios realizados …………………………….............................14

Filosofía de gestión…………………………………………………………………..14-17

Antecedentes de la empresa……………………………………………………….17-18

Ubicacion geografica .......................................................................................18- 19

Objetivos de la empresa……………………………………………………...…….19- 20

1.1 Estructura organizativa…………………………………………………….……20-21

1.2 Funciones de la empresa……………………………………………………….21-22

1.3 Funciones del Dpto. de costos y control presupuestario……………………22-23

1.4 Funciones de la sección de costos…………………………………………...23- 24

Bases teóricas..................................................................................................25- 41

apítulo III

Tipo de investigación…………………………………………………………………….42

Diseño de la investigación……………………………………………………..…..42- 43

Población………………………………………………………..……………………43- 44

Muestra…………………………………………………………………………………...45

Técnicas e instrumentación de recolección…………………………………..….46- 47

Delimitación de la investigación…………………………………………………...46- 47

Área de investigación……………………………………………………………………47

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Fuentes de información………………………………………………………………....47

Procedimiento de recolección de datos……………………………………………….47

Validación……………….………………………….…………………………………….48

Confiabilidad…………………………………………………………………………......48

Capítulo IV

Resultados……………………………………………………………………………50-78

Glosario de términos…………….……….………………………………………….77-80

Conclusiones……………………………………………………………………… 81- 82

Recomendaciones……………………………………………………………………….83

Referencias bibliográficas y electrónicas……………………………………...…....84-5

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INTRODUCCIÓN

Los Centros de Coste son unidades técnico/financieras que asumen la

responsabilidad de administrar eficaz y eficientemente los recursos que se le

asignan para lograr las metas establecidas en función a los planes estratégicos

establecidos por la junta directiva de una organización.

Tomando como base esta premisa esta investigación tiene como propósito

determinar los Centros de Coste fijos y variables según los rubros empleo,

materiales, servicios de las gerencias operativas de C.V.G. Ferrominera Orinoco

para el periodo 2010, por tal razón es importante conocer la naturaleza de los

costos para clasificarlos como fijos y variables con el objeto de visualizar la

distribución de los recursos por Cetros de Coste. Dicho estudio se realizó en la

empresa C.V.G Ferrominera Orinoco en el Dpto. De Costos y Control

Presupuestario específicamente en la Sección de Costos adscrita a la Gerencia de

Administración y Finanzas de la empresa C.V.G. Ferrominera Orinoco, Puerto

Ordaz, Estado Bolívar.

Se tomó como base de referencias el informe de los costos fijos y variables

de acuerdo a los rubros de empleo, materiales, servicios, depreciación para el

periodo 2009, se actualizó con la data de los centros de coste activos del 2010 y

con la información financiera suministrada por el sistema my SAP.

Para esta investigación se utilizó una metodología científica, con un tipo de

investigación descriptiva y a su vez aplicada, ya que fue necesario determinar los

Centros de Coste como fijos y variables según los rubros empleo, materiales,

servicios, la investigación cuenta con un diseño de campo, puesto que este

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establece ir al sitio específico donde se encuentra el objeto de estudio. Para la

recolección de datos se utilizaron las entrevistas y la revisión documental realizada

en fuentes pertenecientes a la empresa, además de fuentes bibliográficas y

fuentes electrónicas, todas éstas tratan acerca del tema y procesos de

investigación.

El trabajo de investigación cuenta con cuatro capítulos, estructurados de la

siguiente forma, en el capítulo I se presenta el planteamiento del problema,

objetivo general, objetivos específicos, en el capítulo II, se plantean los

antecedentes de la empresa donde se realiza la investigación, los antecedentes

de los estudios realizados y marco referencial, así como también el marco

conceptual, el cual abarca conceptos puntuales acerca de los costos, su

clasificación, estructura, Centros de Coste, sistema my SAP y todo lo relacionado

al tema, antecedentes de la empresa, misión, visión, filosofía de gestión, objetivos

de la empresa, estructura organizativa, funciones del Dpto. de Costos, el capítulo

III está comprendido por el proceso metodológico, delimitación de la investigación,

área de investigación tipo de investigación, fuentes de información procedimiento

de recolección de datos población y muestra, validación y confiabilidad, en el

capítulo IV se muestran los resultados obtenidos de la investigación, se enmarca

las conclusiones las referencias bibliográficas

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CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

C.V.G. Ferrominera Orinoco está dedicada a la explotación, producción,

transformación y comercialización del mineral de Hierro y sus derivados, cuenta

con un Departamento de Costos y Control Presupuestario, tiene adscritos una

Sección de Costos y una Sección de Control Presupuestario, los cuales están

ubicados en la Gerencia de Administración, tiene como funciones principales,

emitir información oportuna y confiable que correspondan a las Gerencias para

que se realicen los estudios apropiados de previsión a corto, mediano, largo plazo

y se tomen las medidas necesarias para el efectivo control de los recursos

asignados a las unidades, cumpliendo así con las objetivos establecidos.

La estructura organizacional de C.V.G Ferrominera Orinoco está

conformada por centros de costes operativos y administrativos que asumen la

responsabilidad de administrar los recursos de manera eficaz y eficiente, para

llevar a cabo el cumplimiento de los planes estratégicos.

Por tal razón impera la necesidad de conocer cuáles son los costos

operativos que no se ven afectados por los niveles de producción del mineral de

hierro y a su vez los que están vinculados directamente con la producción, para

clasificarlos como costos fijos y costos variables, visualizar y/o determinar la

distribución de los recursos que se le asignan a los centros de costes por

gerencias.

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FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

De acuerdo a lo anteriormente expuesto, la finalidad de esta investigación

se basó en establecer un criterio que permita clasificar los centros de costes

operativos como fijos y variables, determinar la distribución, relación de los costos,

gastos con la producción.

JUSTIFICACIÓN

Esta investigación se desarrolló para clasificar los costos fijos y variables

por centros de costes operativos de C.V.G Ferrominera Orinoco por ello fue

necesario conocer la naturaleza de los costos fijos y variables para determinar los

centros de costes para determinar con mayor acierto su clasificación.

Asimismo, la investigación es de interés académico, ya que ofrece a

estudiantes, docentes y personas interesadas en el tema, un recurso de

orientación para consultas y futuros trabajos de investigación.

Además del aporte indicado anteriormente, el desarrollo de esta

investigación permite conocer la distribución real de los costos y los gastos que se

asignan a los centros de coste de la estructura de costos de C.V.G Ferrominera

Orinoco.

Esta investigación resultó muy factible debido a que durante el proceso

investigativo se lograron todos los objetivos propuestos llevando a buen término el

estudio realizado.

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IMPORTANCIA

Teórica; admite comprobar que la naturaleza teóricamente definida de los

costos fijos y variables se aplica en la práctica.

Práctica; permite definir los centros de coste que están asociados

directamente con la producción y aquellos que no se ven afectados por la

misma.

Metodológica; constituye una metodología para identificar la distribución

de los costos y los gastos reales que son imputados a sus respectivos

centros de coste.

ALCANCE

La presente investigación se realizó en la empresa C.V.G Ferrominera

Orinoco ubicada en la Avenida Caracas, Ciudad Guayana Estado Bolívar,

específicamente en la Sección de Costos del Dpto. de Costos y Control

Presupuestario adscrito a la Gerencia de Administración y Finanzas de la empresa

C.V.G. Ferrominera Orinoco Puerto Ordaz, Estado Bolívar.

La investigación englobará el estudio comparativo de los costos fijos y

variables según los rubros Empleo, Materiales, Servicios del periodo 2009 con la

determinación de los costos fijos y variables según los rubros empleos materiales,

servicios del periodo 2010.

El desarrollo de la Investigación tomará una duración de 12 semanas,

comprendidas entre el 9 de Junio de 2011 hasta el 9 de Septiembre de 2011.

12

LIMITACIONES

Al ingresar en el sistema my SAP para recabar la información de las

funciones, los alcances y los responsables de los centros de costes, se comprobó

que la información de todos los centros de coste operativos no están cargados

totalmente en los datos maestros del sistema, por lo que fue necesario establecer

contacto con los analistas de costo que laboran en la sección de Costos y las

Gerencias Operativas para ampliar el conocimiento a cerca de las funciones que le

competen a los centros de coste.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

Objetivo General

Determinar los costos fijos y variables por centros de costes de acuerdo a

los rubros empleo, materiales y servicios de C.V.G. Ferrominera Orinoco.

Objetivos Específicos

Conceptualizar las distintas teorías de los costos y su clasificación.

Verificar los centros de costes por Gerencias operativas, a través del

sistema my SAP, y compararlo con el informe realizado en el periodo 2009

a fin de actualizar los centros de costes que fueron asignados a las

Gerencias, Superintendencias o Jefaturas.

Clasificar los centros de costes como fijos y variables de acuerdo a las

imputaciones constantes en los rubros de empleo, materiales y servicios y

los costos asociados directamente con la producción.

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Diseñar una matriz con los montos de los costos fijos y variables de los

centros de costes por Gerencias operativas.

Cotejar las partidas de empleo, materiales, servicios y depreciación con el

estado de ganancias y pérdidas.

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CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

ANTECEDENTES DE ESTUDIOS REALIZADOS

De acuerdo a los textos bibliográficos y electrónicos consultados no se

encontró ninguna referencia que permitiera complementar el estudio de esta

investigación.

FILOSOFÍA DE GESTIÓN MISIÓN

Extraer, beneficiar, transformar y comercializar mineral de hierro y

derivados con productividad, calidad y sustentabilidad, abasteciendo

prioritariamente al sector siderúrgico nacional, manteniendo relaciones de

producción que reconozcan como único valor creador al trabajo y apoyando la

construcción de una estructura social incluyente.

VISIÓN

Ser una empresa socialista del pueblo venezolano, administrada por el

Estado, base del desarrollo siderúrgico del país, que responda al bienestar

humano, donde la participación en la gestión de todos los actores, el

reconocimiento del trabajo como único generador de valor y la conservación del

medio ambiente, sean las fortalezas del desarrollo de nuestra organización.

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VALORES ORGANIZACIONALES

Solidaridad: Participación solidaria, manifestada en el desprendimiento

personal, en el trabajo en equipo, en la colaboración recíproca, en el

aprecio y respeto por lo que hace cada quien, y en la manifestación de la

igualdad de todos.

Ética: Conducta con estricto apego a principios y valores morales,

modelando nuestra actuación ante los demás, y desarrollando un impulso

que nos convierta en ciudadanos justos, solidarios y felices.

Cultura de trabajo: Labor creadora y productiva, impulsada por la

colaboración e iniciativa, con el fin de superar las diferencias y la

discriminación entre el trabajo físico e intelectual y reconocer al trabajo

como única actividad que genera valor y por tanto, que legitima el derecho

de propiedad.

Calidad: Herramienta dinamizadora de la sustentabilidad y sostenibilidad

de la actividad, con el fin de obtener productos de calidad, de tal modo que

compitan exitosamente en el mercado nacional e internacionalmente en los

países con los cuales se intercambian bienes y servicios.

Disciplina: Compromiso de cumplir con los deberes y obligaciones que nos

exige el trabajo y la misión de la empresa, actuando ordenadamente para

lograr los objetivos, cumpliendo con los valores éticos y haciendo lo que se

debe de forma entusiasta.

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Responsabilidad ambiental: Incentivo del modelo de producción

ambientalmente sustentable, optimizando el uso de los recursos naturales y

protegiendo, preservando, restaurando y mejorando el ambiente donde

operamos.

Responsabilidad social: Suprema felicidad social manteniendo una visión

de largo plazo que tiene como punto de partida la construcción de una

estructura social incluyente, a fin de formar una nueva sociedad, con base

en un nuevo modelo social, productivo, socialista, humanista y endógeno.

Honestidad: Referencia moral para nuestras actuaciones en el trabajo,

vida familiar y social, lo cual significa exhibir una conducta moral, en la

relación con el pueblo y en la vocación del servicio, enfrentado la corrupción

y promoviendo una conciencia ética.

Respeto: Promoción de excelentes relaciones interpersonales hacia

nuestros compañeros de trabajo, clientes, proveedores, integrantes de las

comunidades y medio ambiente donde operamos.

Equidad: Conciencia de que todos, por igual, tenemos el mismo grado de

responsabilidad, sin distinciones de jerarquía o nivel. Humanismo:

Significación social positiva enlazada al desarrollo de la vida de cada

individuo y de toda la sociedad en su conjunto.

Patriotismo: Sentimiento por la tierra natal o adoptiva a la que se siente

ligado por valores, cultura, historia y afectos.

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Cooperación: Beneficio mutuo en la interrelación humana; fundamentada

en el principio del respeto, con base en la consideración, el cuidado y la

participación.

Sentido de pertenencia: Identificación con la empresa, región y el país,

impulsando el papel de la empresa estatal socialista como eslabón

fundamental del desarrollo económico.

ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

RESEÑA HISTÓRICA

1976: Inicia operaciones CVG Ferrominera.

1993: Inicia operaciones la Planta de Trituración Los Barrancos, en la mina

Los Barrancos.

1994: Inicia operaciones la Planta de Pellas de CVG Ferrominera.

1995: Se inicia la ampliación de la planta de Procesamiento de Mineral de

Hierro en Puerto Ordaz. La división Pao de CVG Ferrominera culmina

operaciones. Comienza la ejecución del Programa de Adecuación Ambiental de la

empresa.

2005: El Gobierno Bolivariano crea, mediante decreto No. 3.430 de fecha

18 de enero de 2005, el Ministerio de Industrias Básicas y Minería (MIBAM). La

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Corporación Venezolana de Guayana es adscrita, junto con CVG Ferrominera

Orinoco y el resto de empresas tuteladas, a este despacho ministerial.

2006: El Presidente de la República Bolivariana de Venezuela, Hugo

Chávez Frías, coloca la piedra fundacional del núcleo de desarrollo endógeno

industrializante “Ciudad del Acero”, a construirse en el área de Ciudad Piar. La

empresa impone un nuevo récord de producción -el quinto de manera consecutiva

desde 2001-, luego de obtener 22,1 millones de toneladas.

2007: CVG Ferrominera Orinoco asume la administración y operación de la

Planta de Briquetas de la Corporación Venezolana de Guayana, operada

anteriormente por una filial de la trasnacional japonesa Kobe Steel. Al finalizar el

año, y en demostración de compromiso con el bienestar del pueblo venezolano, la

empresa destinó 40% de su utilidad neta a responsabilidad social, cifra récord

para la industria del hierro.

2008: CVG Ferrominera inicia la administración total de la Planta de Pellas

(antigua Toppca), incluyendo la absorción de todos sus trabajadores. La medida

permite continuar contribuyendo con el crecimiento económico del sector hierro y

acero en Guayana, la agregación de valor a la materia prima, y el fortalecimiento

de la industria del hierro como presiderúrgica.

2010: El 2 de julio, Ferrominera Orinoco consolidó el primer cono de mineral

concentrado, muestra procesada en la Planta de Concentración Magnética

instalada en la Laguna Acapulco, en Palúa. Este importante proyecto permitirá la

recuperación de aproximadamente 10 millones de toneladas de finos, depositados

allí durante 40 años de procesamiento del mineral extraído en los yacimientos

ubicados en El Pao. La obra presentaba un avance de 97.5 %.

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UBICACIÓN GEOGRAFÍCA DE LA ORGANIZACIÓN

C.V.G. Ferrominera Orinoco se encuentra ubicada en Venezuela (América

del Sur), específicamente en el Estado Bolívar. Cuenta con dos centros de

operaciones, “Ciudad Piar”, donde se encuentran los principales yacimientos de

mineral de hierro; y “Puerto Ordaz”, donde se encuentran la planta de

procesamiento de mineral de hierro, la planta de pellas, muelles y oficinas

principales.

Figura 1: Ubicación Geográfica de la empresa CVG Ferrominera Orinoco.

Fuente: Intranet FMO, red interna de Sistemas de FERROMINERA.

20

Figura 2: Mapa de la ubicación Geográfica de la empresa CVG Ferrominera Orinoco

Fuente: Intranet FMO, red interna de Sistemas de FERROMINERA OBJETIVOS DE LA EMPRESA OBJETIVO GENERAL

Extraer, procesar y suministrar mineral de hierro con la calidad y en la

oportunidad requerida para la satisfacción de sus clientes.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Cumplir con los programas de producción.

Satisfacer los requerimientos de calidad del producto exigido.

21

Asegurar el nivel de precios satisfactorios.

Mantener un programa de capacitación y de desarrollo.

Adquirir el control pleno de la industria extractiva de mineral de hierro.

Mantener un programa de motivación del personal para el mejoramiento

continuo de los procesos.

Suministrar oportunamente los volúmenes de mineral de hierro demandado

por los clientes.

Explorar, explotar, extraer y procesar el mineral de todos sus yacimientos

con el fin de obtener un máximo aprovechamiento de los recursos

minerales existentes.

1.1 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.

Las operaciones mineras se ejecutan en el distrito ferrífero Piar, en estos se

incluye las actividades de explotación geológicas de reservas de mineral de hierro,

planificación, desarrollo, explotación de minas y transporte hacia los puertos de

procesamiento.

C.V.G. Ferrominera Orinoco presenta un organigrama en forma vertical

compuesto por una junta directiva, la cual está integrada por un (1) Presidente,

seis (6) directores principales y siete (7) directivos suplentes, un (1) secretario, un

(1) representante judicial, un (1) comisario principal, un (1) comisario suplente.

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Fuente: Intranet FMO, red interna de Sistemas de FERROMINERA

Figura 3: Estructura organizativa de la empresa CVG Ferrominera Orinoco 1.2 FUNCIONES DE LA EMPRESA

Explotar y extraer el mineral de hierro de las minas a cielo abierto.

Cargar y acarrear el mineral de hierro desde el frente de producción hasta

la plataforma o muelles de carga con capacidad para 35 vagones de 90

toneladas cada una.

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Descargar el mineral mediante un volteador individual de vagones, para su

triturado en los diferentes molinos (primarios, secundarios y terciarios)

hasta reducirlos al tamaño requerido de granulometría.

Transportar el mineral hasta el apilador que lo deposita en camadas hasta

conformar una pila de mineral homogenizado, física y químicamente, de

acuerdo con la calidad exigida.

1.3 FUNCIONES DEL DPTO. DE COSTOS Y CONTROL PRESUPUESTARIO

El Departamento de Costos y Control Presupuestario debe supervisar los

registros correspondientes a los diferentes momentos presupuestarios

(Comprometido, Causado y Pagado) conforme a la ejecución de la

obligación y la disponibilidad presupuestaria existente en la partida

correspondiente al gasto.

El ejercicio económico financiero comenzará el primero de enero y

terminará el treinta y uno de diciembre de cada año.

El Departamento de Costo y Control Presupuestario será el responsable

de la cargar y liberar el Presupuesto de Ingresos y Gastos Aprobado por

los diferentes entes, una vez culminado el Cierre Presupuestario del

ejercicio económico en curso.

Las cuentas de gastos se cerrarán al 31 de diciembre de cada año con

independencia de la fecha en que se hubiere originado la obligación de

pago o liquidación de los mismos.

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La ejecución del presupuesto de gastos comienza en el momento en

que se solicita la realización de un gasto y termina en el momento que

se causan las obligaciones con terceros.

Los trámites para la ejecución de las partidas presupuestarias asignadas

deberán contar con la debida aprobación del Gerente y/o Jefe de la

Unidad.

Los créditos presupuestados no podrán excederse del tope máximo de

gasto presupuestado por partidas para gastar.

La Auditoria General Interna de la empresa deberá realizar

semestralmente una auditoria a la ejecución del Presupuesto de Ingresos

y Gastos vigente en el ejercicio económico.

El Departamento de Costos y Control Presupuestario será el responsable

de procesar los Traspasos Presupuestario de Gastos emitidos por las

diferentes unidades usuarias.

1.4 FUNCIONES DE LA SECCIÓN DE COSTOS

Actualizar los datos maestros de: Centros de Costos, Clases de Costos,

Valores Estadísticos y Clases de Actividad.

Actualizar las tarifas de las Clases de Actividad Planificadas.

Actualizar los Subrepartos (CeCo) de toda la estructura organizativa de

la empresa.

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Validar la fuerza laboral presupuestada por centros de costos para ser

utilizada como valores estadísticos en la planificación de costos.

Actualizar el cierre mensual de costos para la distribución de los costos

secundarios FMO.

Actualizar las tarifas de las clases de actividad de los talleres FMO,

cargando la información en el modulo SAP Controlling CO el

Presupuesto de Ingresos, Costos y Gastos por centros de costos

mediante la transacción KP06 o ZPRESUP_CTO y centros de beneficios

transacción 7KE1, según las Instrucciones de Sistema FICO-I-0009

“Costos – Consumo de Actividad” y FICO-I-0018 “Planificar Centros de

Beneficios”.

Realizar la carga de las tarifas de las clases de actividad mediante

transacción KP26, según la Instrucción de Sistema FICO-I-0010

“Prestación de Actividades – Tarifas”, que se utilizaran en el ejercicio

económico vigente.

Realizar la ejecución de los ciclos de Subrepartos planificados para

centros de costo mediante la transacción KSUB y según la Instrucción

de Sistema FICO-I-0017 “Cierre de Periodo – Imputaciones –

Subreparto”.

Validar los resultados obtenidos de la planificación de costos.

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BASES TEÓRICAS

Aspectos Generales

Todo estudio requiere de bases que permitan sustentar la investigación

dándole un enfoque que ayude a conocer la finalidad y objetivo de dicha

investigación, por tal motivo será necesario ampliar, profundizar, desarrollar

conceptos, ideas, características, entre otros como aspectos que se presentan a

continuación.

COSTO

Es el valor sacrificado para adquirir bienes y servicios que se mide en una

unidad monetaria especifica, mediante la reducción de activos o al incurrir en

pasivos en el momento en que se obtienen los beneficios presentes o futuros, de

acuerdo a la definición que establece Polimeni Ralphs, en la edición Contabilidad

de Costos, Capitulo I pág. 11.

Es el conjunto de pagos, obligaciones, depreciaciones, amortizaciones y

aplicaciones atribuibles a un periodo determinado relacionadas con las funciones

de producción, administración y financiamiento, de acuerdo a la definición que

establece Pérez de León Ortega, en la edición Contabilidad de Costos, pág. 52.

CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS

Es necesario clasificar los costos de acuerdo a categorías o grupos de

manera tal que posean ciertas características comunes para poder realizar los

cálculos, el análisis y presentar la información que puede ser utilizada para la toma

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de decisiones, de acuerdo a la conceptualización que establece Gómez Bravo

Oscar, en la edición Contabilidad de Costos, pág. 7-12.

1. Clasificación según la función que cumplen

a. Costo de Producción

Son los que permiten obtener determinados bienes a partir de otros,

mediante el empleo de un proceso de transformación, por ejemplo:

Costo de la materia prima y materiales que intervienen en el proceso

productivo.

Sueldos y cargas sociales del personal de producción.

Depreciaciones del equipo productivo.

Costo de los servicios públicos que intervienen en el proceso

productivo.

Costo de envases y embalajes.

Costos de almacenamiento, depósito y expedición.

b. Costo de Comercialización

Es el costo que posibilita el proceso de venta de los bienes o servicios a los

clientes. Por ejemplo:

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Sueldos y salarios del personal del área comercial.

Comisiones sobre ventas.

Fletes, hasta el lugar de destino de la mercadería.

Seguros por el transporte de mercadería.

Promoción y Publicidad.

Servicios técnicos y garantías de post-ventas.

c. Costo de Administración

Son aquellos costos necesarios para la gestión del negocio. Por ejemplo:

Sueldos y cargas sociales del personal del área administrativa y

general de la empresa.

Honorarios pagados por servicios profesionales.

Servicios Públicos correspondientes al área administrativa.

Alquiler de oficina.

Papelería e insumos propios de la administración.

d. Costo de financiación

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Es el correspondiente a la obtención de fondos aplicados al negocio. Por

ejemplo:

Comisiones y otros gastos bancarios.

Impuestos derivados de las transacciones financieras.

2. Clasificación según su grado de variabilidad

Esta clasificación es importante para la realización de estudios de planificación

y control de operaciones. Está vinculado con las variaciones o no de los

costos, según los niveles de actividad.

a. Costos Fijos

Son aquellos costos cuyo importe permanece constante, independiente

del nivel de actividad de la empresa. Se pueden identificar y llamar

como costos de "mantener la empresa abierta", de manera tal que se

realice o no la producción, se venda o no la mercadería o servicio,

dichos costos igual deben ser solventados por la empresa. Por ejemplo:

Alquileres.

Amortizaciones o depreciaciones.

Seguros.

Impuestos fijos.

Servicios Públicos (Luz, TE., Gas, etc.)

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Sueldo y cargas sociales de encargados, supervisores, gerentes, etc.

b. Costos Variables

Son aquellos costos que varían en forma proporcional, de acuerdo al

nivel de producción o actividad de la empresa. Son los costos por

"producir" o "vender". Por ejemplo:

Mano de obra directa (a destajo, por producción o por tanto).

Materias Primas directas.

Materiales e Insumos directos.

Mantenimiento de equipos y maquinarias.

Envases, Embalajes y etiquetas.

Comisiones sobre ventas.

3. Clasificación según su asignación

a. Costos Directos

Son aquellos costos que se asigna directamente a una unidad de

producción. Por lo general se asimilan a los costos variables.

b. Costos Indirectos

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Son aquellos que no se pueden asignar directamente a un producto

o servicio, sino que se distribuyen entre las diversas unidades

productivas mediante algún criterio de reparto. En la mayoría de los

casos los costos indirectos son costos fijos.

4. Clasificación según su comportamiento

a. Costo Variable Total

Es el costo que resulta de multiplicar el costo variable unitario por la

cantidad de productos fabricados o servicios vendidos en un período

determinado; sea éste mensual, anual o cualquier otra periodicidad.

La fórmula del costo variable total es la siguiente:

Costo Variable Total = Costo Variable Unitario X Cantidad

Para el análisis de los costos variables, se parte de los valores

unitarios para llegar a los valores totales. En los costos fijos el

proceso es inverso, se parte de los costos fijos totales para llegar a

los costos fijos unitarios.

b. Costo Fijo Total

Es la suma de todos los costos fijos de la empresa.

c. Costo Total

Es la suma del Costo Variable más el Costo Fijo.

Se puede expresar en Valores Unitarios o en Valores Totales

32

Costo Total unitario = Costo Variable unitario + Costo Fijo unitario

Costo Total = Costo Variable Total + Costo Fijo Total

PRODUCCIÓN Es la transformación de materiales en otros bienes mediante el uso de mano de

obra y de instalaciones fabriles, de acuerdo a la definición que establece Hungren

Charles, en la edición de Contabilidad de Costos pág. 31.

RELACIÓN DE LOS COSTOS CON LA PRODUCCIÓN

Los costos pueden clasificarse de acuerdo con su relación con la producción.

Esta clasificación está estrechamente relacionada con los elementos e costo de un

producto (materiales directos, mano de obra directa, costos indirectos de

fabricación) y los principales objetivos de la planeación y el control. , de acuerdo a

la definición que establece Hungren Charles, en la edición de Contabilidad de

Costos pág. 32.

RELACIÓN DE LOS COSTOS CON EL VOLUMEN Los costos varían de a cuerdo con los cambios en el volumen de producción. Los

costos con respecto al volumen se clasifican como variables, fijos y mixtos. Los

patrones de comportamiento de los costos que van a analizarse se aplican dentro

del rango relevante de un empresa, el rango relevante se describe como aquel

intervalo de actividad dentro del cual los costos fijos totales y los costos variables

unitarios permanecen constantes, de acuerdo a la definición que establece

Hungren Charles, en la edición de Contabilidad de Costos pág. 33.

33

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO

La minería y producción de hierro cumplen un proceso de ocho pasos, para

la obtención de mineral comerciable. Los dos últimos pasos, han sido

incorporados con la finalidad de agregar valor al mineral, enriqueciéndolo al

aumentar su contenido de hierro metálico, haciéndolo así más competitivo en el

mercado, de acuerdo a la información suministrada por el Portal de Internet

Corporativo.

1. PROSPECCIÓN Y EXPLORACIÓN

El paso inicial en la explotación del mineral de hierro consiste en la

prospección y exploración de los yacimientos, con el propósito de conocer sus

características, principalmente cuantitativas y cualitativas, así como para estudiar

los aspectos técnicos y económicos que determinarán la factibilidad de su

aprovechamiento. A este fin, se utilizan herramientas que van desde la exploración

de campo y estudio de los mantos por medio de perforaciones, hasta la

información obtenible a través de aerofotografías y satélites. Como resultado, se

elaboran planes de aprovechamiento que permiten administrar en forma óptima el

recurso que constituye el mineral de hierro.

En Venezuela, los principales yacimientos de mineral de hierro se

encuentran ubicados en el Complejo Imataca del Escudo Guayanés, a los que se

les han calculado edades entre 2.000 y 3.400 millones de años. Se trata de una

secuencia de sedimentos de más de 4.000 m. de espesor, constituida por

cuarcitas ferruginosas, que por su mayor resistencia a la erosión forman serranías

alargadas y arqueadas. El Complejo Imataca tiene la forma de una faja de 500

kilómetros de longitud por 200 kilómetros de ancho.

34

2. GEOLOGÍA Y PLANIFICACIÓN DE MINA

Para la producción de cada tonelada de mineral de hierro, se hace

necesario llevar a cabo actividades de muy variada índole, que tienen como

objetivo la elaboración de un plan de trabajo, tanto a corto como a largo plazo. El

conocimiento geológico de superficie, el muestreo minucioso de los frentes de

arranque, el análisis e interpretación de las perforaciones exploratorias y

voladuras, entre otras, son fuentes generadoras de información que permiten

determinar con precisión la forma, dimensión y estructura del cuerpo mineralizado.

Los planos geológicos del yacimiento son producto de la compaginación

sistemática de toda esa información. En ellos se identifican los contactos del

mineral con el escombro y el mineral de bajo tenor. La elaboración de secciones

geológicas, tanto verticales como horizontales, y su actualización periódica, tienen

especial relevancia en el conocimiento de las características particulares del

yacimiento.

La diversidad de tipos de minerales que conforman nuestros yacimientos,

clasificados de acuerdo con sus propiedades físicas y químicas, hacen necesario,

por razones de control de calidad y de planificación, mantener un inventario

preciso de los volúmenes disponibles de los diferentes tipos de mineral, así como

su localización dentro del yacimiento.

De acuerdo con las más recientes estimaciones, las reservas probadas de

mineral de hierro de alto tenor (63% Fe en promedio), alcanzan los 1,7 millardos

de toneladas, y 2,5 millardos de bajo tenor (41% Fe en promedio).

35

En adición a estas cifras, se deben considerar reservas probables y

posibles de 10 millardos de toneladas, tanto de alto como de bajo tenor.

Las actividades de planificación a largo plazo, se determinan las formas de

los yacimientos, cubicación de sus reservas, cálculos de tenor, diseño detallado de

los planes de extracción y transporte del mineral y del escombro, estudio de las

especificaciones de los equipos requeridos para la explotación, y estudios de cada

uno de estos proyectos.

Los planes a largo plazo resultantes tienen como objetivo lograr la máxima

recuperación del mineral comerciable, al menor costo posible, y de acuerdo con

normas básicas de ingeniería y minería.

En la planificación a corto plazo, se preparan y replantean los planes de

explotación bimensuales, que rigen la explotación rutinaria de los yacimientos. Se

determinan los bloques o áreas de explotación, así como las labores de desarrollo,

distribución de los equipos, los programas de perforaciones para voladuras, el

diseño y replanteo de las vías férreas y trabajos de topografía requeridos.

En la explotación y desarrollo de los yacimientos se emplean equipos de

computación que permiten controlar los costos de producción, rendimiento de

inversiones y calidad de la mena producida. Para la cubicación de las reservas, de

sus tenores y de los límites de explotación, de acuerdo con los cortes de

extracción y principios básicos de explotación, se desarrollan modelos

matemáticos y se efectúa una programación para la evaluación de métodos

alternativos de explotación y acarreo.

36

Todo el proceso va acompañado de un estricto control de calidad, que

permite garantizar que la producción de la mena se sitúe dentro de las

especificaciones acordadas con los clientes. Estas actividades se llevan a cabo en

la mina, así como en el nivel de recuperación en Puerto Ordaz, en el momento de

cargar el buque que transportará el mineral hasta su destino. Para cada

embarque, se hace el correspondiente análisis total del hierro, sílice, alúmina,

fósforo y pérdida al rojo. Los otros elementos como manganeso, azufre, calcio,

magnesia, titanio y otros, que se encuentran en cantidades pequeñas, sólo se

analizan en caso necesario.

La explotación de las minas, que en el inicio se concentró en El Pao y Cerro

Bolívar, se ha ampliado al oeste del río Caroní para incluir los yacimientos de San

Isidro, Los Barrancos y Las Pailas. El tipo de explotación que se lleva a cabo es a

cielo abierto.

3. PERFORACIÓN, VOLADURA Y EXCAVACIÓN

Perforación: Esta operación se realiza con 4 taladros eléctricos rotativos que

perforan huecos con brocas entre 0,11 m y 0,31 m de diámetro a profundidades

de 17,5m y patrones de perforación de 7mx12m y 10mx12m lo que permite

bancos efectivos de explotación de 15 m de altura.

Voladura: Se utiliza como explosivo el ANFO, sustancia compuesta por 94% de

nitrato de amonio, mezclado con 6% de gasoil y el ANFOAL compuesto por 87%

de nitrato de amonio, 3% de gasoil y 10% de aluminio metálico.

37

Excavación: Una vez fracturado el mineral por efecto de la voladura, es

removido por palas eléctricas desde los frentes de producción. Se cuenta con 5

palas eléctricas con baldes de 10,70 m3 y 3 con baldes de 7,6 m3.

4. CARGA Y ACARREO DE MINERAL

Se cuenta con 22 camiones de 90 t. de capacidad que se encargan de

acarrear el mineral para depositarlo en vagones góndola ubicados en las

plataformas o muelles de carga. El suministro de mineral de hierro a la Planta de

Trituración Los Barrancos se realiza con camiones de 170 t.

5. TRANSPORTE A PUERTO ORDAZ Los grupos de vagones, una vez cargados en los frentes de producción, son

llevados al patio de ferrocarril, donde se realizan los acoples hasta formar trenes

de 125 vagones.

Para el traslado del mineral a Puerto Ordaz, a 140 kilómetros de distancia,

los trenes son remolcados por locomotoras diesel eléctricas, de 4.400 HP.

El itinerario de los trenes se ajusta de acuerdo con los planes de

producción. Por ejemplo, a un ritmo de producción de 22 millones de toneladas por

año, es necesario movilizar seis trenes diarios, seis días por semana.

6. DESCARGA Y TRITURACIÓN

Al llegar a Puerto Ordaz, los trenes son seccionados en grupos de 15

vagones; posteriormente, cada vagón es vaciado mediante un volteador con

capacidad para 60 vagones por hora.

La trituración o molienda consiste en reducir el mineral al tamaño requerido

38

de 3,2 cm de diámetro. Este proceso se inicia en el molino primario, ubicado 30

metros por debajo del volteador de vagones, donde se reduce el tamaño a un

máximo de 20 cm de diámetro; luego una correa transportadora lleva el mineral al

molino secundario donde se reduce el tamaño máximo a 10 cm de diámetro.

Asimismo, el molino terciario tritura el mineral hasta un máximo de 3,2 cm de

diámetro.

7. HOMOGENEIZACIÓN Y RECUPERACIÓN

El mineral luego es transportado hasta el apilador que lo deposita en

camadas para conformar una pila de material homogeneizado, física y

químicamente, de acuerdo con la calidad exigida.

Las pilas de almacenamiento de mineral se encuentran distribuidas de la

siguiente forma: pila norte, mineral fino; pila sur, mineral fino y grueso; y pila

principal donde se recopilan finos y pellas. La capacidad de almacenamiento es de

2,6 millones de toneladas.

8. CERNIDO Y SECADO

El mineral recuperado es elevado a la estación de cernido, con capacidad

de 6.000 t/h, en la cual se separa el mineral fino (3/8" x O") del mineral grueso

(11/4" x 3/8"). Posteriormente, el material es procesado en la planta de secado,

con una capacidad de 1.000 t/h por secador, son dos secadores; donde se reduce

la humedad del mineral a menos del 6%.

9. PELETIZACIÓN

39

Con la finalidad de agregar valor al mineral de hierro venezolano, C.V.G.

Ferrominera Orinoco inició en 1991 la construcción de una Planta de Pellas, que

opera satisfactoriamente desde su puesta en operación en 1994.

La pella es un aglomerado de mineral de hierro, de forma esférica, de

tamaño variable entre 10-16 mm, que utiliza un aglomerante (cal o bentonita), y

cuyo contenido de hierro total es de 67%. Constituye el principal insumo de las

plantas de reducción directa, donde contribuye a la disminución del volumen de

chatarra requerido para la fabricación del acero, utilizándose igualmente en la

alimentación de altos hornos siderúrgicos.

La Planta de Pellas de C.V.G. Ferrominera Orinoco ubicada en el Parque

Industrial MINORCA de Ciudad Guayana, tiene capacidad para producir 3,3

millones de toneladas anuales, a un ritmo de 10.000 toneladas diarias.

Fue diseñada para admitir expansión modular, previéndose su próxima

ampliación para elevar su capacidad hasta 6,6 millones de toneladas.

10. DESPACHO Y DISTRIBUCIÓN

Internacional: El mineral destinado para la comercialización se encuentra

en las pilas de almacenamiento de Puerto Ordaz, Palúa y en la estación de

transferencia.

Su embarque se realiza por medio de un recuperador de cangilones (Dravó)

con una capacidad promedio de 3.500 ton/h, cuatro recuperadores subterráneos

de rastras (Plows) y cintas transportadoras. El mineral pasa por la casa de

muestras donde cada 4.000 toneladas se hacen análisis tanto físicos como

químicos. Luego el mineral pasa por una ROMANA (Balanza) incorporada a los

40

rodillos de la correa transportadora, la cual permite registrar la cantidad de mineral

despachada.

El carga buques consiste en un apilador mecánico con un BUM

telescópico, con el cual se distribuye el mineral de hierro en las bodegas de los

buques; la capacidad de este sistema es de 7.500 ton/h. Dicho apilador se

desplaza a lo largo de la longitud del muelle, de 570 mts. El Muelle está ubicado

sobre el Río Caroní y tiene capacidad para atracar dos buques de manera

simultánea.

Nacional: C.V.G. Ferrominera Orinoco suministra mineral de hierro a

SIDOR, VENPRECAR, Planta de Briquetas FMO y Planta de Pellas Ferrominera

(P.P.F.M.O). En el caso de SIDOR, el proceso de transporte comienza desde el

momento que un sistema de tolvas va llenando los vagones tipo tolva hasta

completar un tren de 65 vagones, que posteriormente recorre 16 kilómetros hasta

su destino de descarga en las fosas de la Planta SIDOR.

Otra vía para el suministro del mineral es el uso de camiones de 40

toneladas, los cuales van siendo llenados con una pala eléctrica y al final pasan

por una romana que controla la cantidad de mineral despachado. Generalmente

éste es el método empleado para ORINOCO IRON.

PRODUCTOS

C.V.G. Ferrominera Orinoco explota y procesa mineral de hierro venezolano

de alto tenor (de 58 a 66% de hierro natural), suministrando a la industria del acero

sus productos finos naturales y mineral grueso para fabricar pellas, las cuales son

producidas en su moderna planta con una capacidad efectiva de 3.3 millones de

41

toneladas. Para ello, cuenta con una capacidad de producción instalada de 22

millones de toneladas por año (22.000 t/año), la cual se aumentará, dependiendo

de las exigencias del mercado siderúrgico, hasta un máximo de 25.000 t/año. La

materia prima la constituye el mineral que se extrae de los cerros San Isidro y Las

Pailas. Una vez procesados se obtienen los siguientes productos:

FA: Finos Altamira.

FF: Finos Ferrominera.

FSI: Finos San Isidro.

FPF: Finos Para Pellas.

GFC: Grueso Ferrominera Calibrados.

GSIC: Grueso San Isidro Calibrados.

GA: Grueso Altamira.

CENTRO DE COSTE

Unidad de una organización que asume la responsabilidad del uso correcto

de los recursos, es decir, de los costes, pero que no participa en las decisiones

relativas al nivel de producción ni a la calidad de los productos. El criterio aplicado

para su control consiste en fijar la cantidad que ha de producir y establecer como

objetivo la minimización del coste total, de acuerdo a la definición que se establece

en el manual del sistema SAP módulo financiero.

42

CENTRO DE BENEFICIO

Un centro de beneficio es un departamento o una división de una empresa

que tiene responsabilidad de administrar tanto los costes como los ingresos de la

actividad que desarrolla, con el objetivo de alcanzar la maximización del beneficio,

de acuerdo a la definición que se establece en el manual del sistema SAP módulo

financiero.

43

CAPITULO III

MARCO METODOLÓGICO

Toda investigación debe tener una base que sustente las evaluaciones

correspondientes a la hora de ejecutar las interrogantes que se planten dentro de

dicha investigación.

TIPO DE INVESTIGACIÓN

El propósito de describir el tipo de investigación es identificar la información

que se necesita, así como el nivel de análisis que se debe realizar. El tipo de

estudio correspondiente en esta investigación, será Proyecto Factible y

Descriptiva.

Según el Manual de la UPEL (2004): “El proyecto factible es el que permite

la elaboración de una propuesta de un modelo operativo viable, o una solución

posible, cuyo propósito es satisfacer una necesidad o solucionar un problema”. (p.

16)

De acuerdo a lo anterior expuesto, se considera Proyecto Factible, ya que

este tipo de investigación permite explorar, describir, explicar y proponer

alternativas de cambio, mas no necesariamente ejecutar una propuesta.

DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

Es una investigación de campo, Según el Manual de la UPEL, (2004):

44

Es el análisis sistemático de problemas de la realidad, con el propósito bien

sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores

constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir sus ocurrencia” haciendo

uso de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de

investigación conocidos o en desarrollo. Los datos de interés son recogidos en

forma directa de la realidad; en este sentido se trata de investigaciones a partir de

datos maestrales. (p. 14)

De acuerdo a la modalidad el estudio se apoya en un Diseño de Campo,

debido a que la información requerida se recoge de manera directa en el sitio de

estudio, es decir, directamente con el personal encargado de llevar adelante el

proceso a optimizar.

POBLACIÓN

Según Tamayo (2000) define la población como: “La totalidad del fenómeno

a estudiar en donde las unidades de población poseen una característica común,

la cual se estudia y da origen a los datos de la investigación”. (pág. 114).

En la investigación la población objeto de estudio estará conformado por los

centros de coste que conforman las gerencias operativas y administras de la

empresa C.V.G. Ferrominera Orinoco, así mismo existe personal involucrado

conformado por analistas de costos que manejan el proceso.

Por las características que presenta el universo y el tamaño de la población

se podría decir que es una población finita y manejable, por lo tanto no se

realizará ningún tipo de muestreo, se estudiará la población en su totalidad.

45

La población la constituye un universo de 227 Centros de Coste que

pertenecen a las gerencias operativas de C.V.G. Ferrominera Orinoco.

MUESTRA Según Tamayo (2000) define la muestra como: “Un conjunto de unidades, una

porción del total, que representa la conducta del universo en su conjunto. Una

muestra, en un sentido amplio, no es más que eso, una parte del todo que se

llama universo o población y que sirve para representarlo. Cuando un investigador

realiza en ciencias sociales un experimento, una encuesta o cualquier tipo de

estudio, trata de obtener conclusiones generales acerca de una población

determinada”. (pág. 116).

No hubo aleatoriedad que pudiera traducirse en una eventual

representatividad de la muestra, estadísticamente hablando, sin embargo, desde

el punto de vista porcentual, se asume la representatividad de la misma, ya que

ella constituye un 46% de la población, cuantitativamente representa 227 Centros

de Coste adscritos a las gerencias operativas de C.V.G. Ferrominera Orinoco.

TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS

Las técnicas e instrumentos de recolección de datos permiten al investigador

recopilar, estructurar y organizar la información derivada de los resultados

obtenidos en el desarrollo del trabajo de investigación y plasmar de manera clara

los datos que determinan la fluidez del trabajo investigativo.

46

La entrevista

La Entrevista, Consiste en una interacción entre dos personas, en el cual el

investigador formula determinadas preguntas relativas al tema en investigación,

mientras que el investigado proporciona verbalmente o por escrito la información

que le es solicitada.

En relación con el tema Sabino, (1997) define:

La entrevista se reduce a una simple conversación sobre el tema de

estudio, donde lo importante es hacer hablar al entrevistado de modo de obtener

un panorama de los problemas más salientes, de los mecánicos lógicos y

mentales del entrevistado, de los puntos básicos para él; suele utilizarse en las

fases iníciales de investigaciones de cualquiera naturaleza recurriendo a

informarse sobre el tema de estudio. Lo principal aquí es dar la completa

sensación al entrevistado de que pueda hablar, libremente alentando y

estimulándolo cautamente, para evitar influir con nuestras actividades. (p. 142).

La técnica de la entrevista se aplicó a 5 analistas de costos adscritos al

Dpto. De Costos y Control Presupuestario específicamente en la sección de

costos para recabar información de las funciones que le competen a los centros de

coste de las gerencias operativas, como a su vez se contactó con 2 analistas de

costo que laboran en las áreas operativas.

DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

La investigación se realizó en la C.V.G. Ferrominera Orinoco, en el Dpto. de

Costos y Control Presupuestario específicamente en la Sección de Costos adscrito

47

a la Gerencia de Administración Puerto Ordaz, Estado Bolívar, la cual consistió en

la determinación de los costos fijos y variables por centros de costes de acuerdo a

los rubros empleo, materiales, servicios de las Gerencias Operativas de C.V.G.

Ferrominera Orinoco, para el periodo 2010, tomando como base de referencia el

informe de los costos fijos y variables según los rubros empleo, materiales,

servicios, depreciación para el periodo 2009, con la finalidad de actualizar los

centros de coste fijos y variables por gerencias con la información financiera

registrada en el sistema my SAP.

ÁREA DE INVESTIGACIÓN

El área donde se realizó la investigación fue en la C.V.G. Ferrominera

Orinoco, en el Dpto. de Costos y Control Presupuestario específicamente en la

Sección de Costos adscrito a la Gerencia de Administración Puerto Ordaz, Estado

Bolívar, cuyas actividades investigativas realizadas allí, sirvieron para actualizar la

data de los centros de coste por gerencias clasificados como fijos y variables para

el periodo 2010.

FUENTES DE INFORMACIÓN

Las fuentes de información a considerar para realizar esta investigación

fueron; el informe de los costos fijos y variables según los rubros empleo,

materiales, servicios, depreciación para el periodo 2009, la información financiera

registrada en el sistema my SAP, la experticia de los analistas de costos en las

gerencias operativas y la documentación contenida en el portal de C.V.G.

Ferrominera Orinoco.

48

PROCEDIMIENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS

1. Revisión del informe de los costos fijos y variables según los rubros empleo,

materiales, servicios, depreciación para el periodo 2009.

2. Verificación de la data de los centros de coste activos para el periodo 2010.

3. Conversación con analistas de costos que manejan los procesos

productivos de las gerencias operativas.

4. Obtención de la información financiera de los centros de coste por gerencia

del sistema my SAP

VALIDACIÓN

Este proceso permitió confirmar la capacidad de los instrumentos utilizados

para recoger la información que soporta la investigación de dicho estudio, por

tanto se requirió la opinión de los analistas de costo que poseen la experticia en

los procesos productivos de las gerencias operativas, los cuales fueron oportunos

para tener un criterio más acertado al clasificar los Centros de Costes operativos

como fijos y variables, quienes por su juicio establecieron la validez de los

mismos.

CONFIABILIDAD

Para efectos de la confiabilidad se realizó la selección de los 227 Centros

de Coste adscritos a las gerencias operativas de C.V.G. Ferrominera Orinoco,

49

donde se verifico la data de los Centros de Coste activos para el año 2010 con el

objeto de detectar las modificaciones que sufrieron las gerencias operativas de la

empresa y actualizarlas con la información financiera suministrada por el sistema

my SAP para determinar la clasificación de los Centros de Coste fijos y variables

para el periodo 2010.

Estipulando así la confiabilidad de la muestra de acuerdo a los instrumentos

aplicados.

Con la muestra tomada se logrará alcanzar un grado de confiabilidad al

aplicar el análisis de los resultados obtenidos permitiendo conocer la distribución

porcentual de la información financiera que registran los costos fijos y variables de

los Centros de Coste operativos.

50

CAPITULO IV

RESULTADOS

Para realizar este trabajo se tomó como referencia el informe de la

“Determinación de los costos fijos y variables según los rubros de empleo

materiales, servicios y depreciación para el año 2009”, se actualizó la estructura

de los costos operativos y gastos administrativos con el sistema my SAP bajo la

transacción S_ALR_87013340 – Analista de Costos - > Reportes - > Grupo CeBe

comparación plan/real.

Se ingresó los datos requeridos en los parámetros del sistema my SAP

para visualizar la información financiera de las gerencias operativas bajo el

siguiente orden:

CENTROS DE BENEFICIOS OPERATIVOS Selección de valores. Sociedad CO: FMOO

Ejercicio: 2010

De periodo: 1

A periodo: 16

Versión plan: 0

Selección grupos.

Centro de beneficio: PROD-DESP

51

O valor(es): Cuenta de balance: O valor(es): Grupo de cuentas resultados: 5000000030

O valor(es): Leyenda explicativa: Selección de valores. Sociedad CO: (FMOO) FERROMINERA ORINOCO. Ejercicio: (2010) Año del ejercicio contable.

Versión plan: (0) Versión reformulada del plan para el año 2010.

A periodo: (1) Enero, mes para el inicio del ejercicio contable.

De periodo: (16) Diciembre, mes para el cierre del ejercicio contable, en ves de

12 meses se ingresan 16 meses debido a las modificaciones que sufren los

estados financieros al ser auditados.

Selección grupos. Centro de beneficio: (PROD-DESP) Centros de Beneficios de los procesos de

Producción y Despachos.

Grupo de cuentas resultados: (5000000030) Código de la cuenta de Producción.

Los Centros de beneficios (CeBe) que conforman la estructura Operativa

están desglosados bajo la siguiente variante:

52

PROD-DESP PROCESOS DE PRODUCCIÓN Y DESPACHOS

OPER-MINA - OPERACIONES MINA

OPERAC - FC - OPERACIONES FERROCARRIL

G_PL_COCEN - GCIA. PLANTA DE CONCENTRACIÓN

G_TEC_OP_M - GCIA. TECNICA DE OPERACIONES MINERAS

OPER - PMH - PROCESAMIENTO DE MINERAL DE HIERRO

GG-OPE - SID - GCIA. GRAL OPERACIONES SIDERURGICAS

GG OPER - GCIA. GRAL OPERACIONES MINERAS

APOY – OPMIN - APOYO A OPERACIONES MINERAS

DESP – NAC - DESPACHO NACIONAL

DESP – EXTER - DESPACHO INTERNACIONAL

PRODUC – FMO – PRODUCTOS FERROMINERA

Se verificó la data de los Centros de Coste vigentes para el periodo 2010,

se determinó los Centros de Coste activos, se concilió con el informe de los costos

fijos y variables según los rubros empleo, materiales, servicios para el periodo

53

2009, a fin de corroborar si los Centros de Coste adscritos a las Gerencias

operativas presentaron modificación en su estructura.

Se exportó del sistema my SAP a una data de Excel la información

financiera de los Centros de Coste (CeCo) que están asociados a los Centros de

Beneficios (CeBe) operativos para estructurar una matriz con la distribución de los

costos fijos y variables.

Se estructuró la matriz por centros de costos clasificados en tres rubros

Empleo, Materiales y Servicios y se vinculó por medio de formulas la información

financiera contenida en la data de Excel.

Se concilió la información financiera de la matriz por centros de costes con

la variante de los Centros de Beneficios del sistema my SAP para corroborar los

costos.

Se diseñó una estructura para clasificar los Centros de Costes (CeCo)

Operativos como fijos y variables. Se evaluó los Centros de Coste (CeCo) en base

a las funciones que realiza y se estableció un criterio para determinar la

clasificación.

Para el periodo 2010 las Gerencias Operativas de la empresa C.V.G.

Ferrominera Orinoco cuenta con 227 Centros de Coste.

CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS POR CENTROS DE COSTE FIJOS Y VARIABLES

En el periodo 2009 se clasificó los Centros de Costo operativos como fijos y

variables de acuerdo a los rubros empleo, materiales, servicios basándose en la

54

esencia de sus funciones, se determinó como Centros de Coste fijos aquellos que

mantienen constante los costos sin verse afectados directamente por la

producción, mientras que los Centros de Coste variables se determinaron por

estar asociados directamente con la producción.

La clasificación de los costos fijos y variables se estableció a los 227

Centros de Coste adscritos a las 5 gerencias operativas de C.V.G. Ferrominera

Orinoco, por medio de una matriz que permitió visualizar la distribución de los

costes imputados a las gerencias operativas. A continuación se presenta la matriz

de los Centros de Coste fijos y variables según los rubros empleo, materiales,

servicios para el periodo 2010.

Los registros presentados en esta investigación fueron a través de

porcentajes para no revelar las cifras reales de la C.V.G Ferrominera Orinoco y

mantener la confidencialidad de la información financiera.

A continuación se presentan los Centros de Coste (CeCo) que conforman

las Gerencias Operativas con sus respectivas matrices, según los rubros empleos,

materiales, servicios para el periodo 2010.

GERENCIA DE MINERÍA

La Gerencia de Minería cuenta con 76 Centros de Coste, las cuales se

determino por sus funciones que 50 Centros de Coste son fijos y 26 son variables,

distribución cada uno en cifras porcentuales entre los cuales se encuentran CeCo

operativos, Jefaturas, Supervisores, Superintendencias, Unidades y una Gerencia.

La distribución de los costos asignados a la Gerencia de Minería representa un 55

% para los costos fijos y un 45 % para los costos variables.

55

La estructura de los Centros de Coste de la Gerencia de Minería está

conformada de la siguiente manera:

Cuadro 1: Clasificación de los Centros de Coste por Gerencia.

GERENCIA DE MINERIA CECO

CECO OPERATIVOS 40

JEFATURAS 14

SUPERVISORES 13

SUPERINTENDENCIA 7

UNIDADES 1

GERENCIA 1

Fuente: Elaborado por el autor.

La distribución porcentual de acuerdo a los rubros empleo, materiales,

servicios, está determinada de la siguiente manera:

Cuadro 1.1: Distribución porcentual por rubros de la Gerencia de Minería.


La distribución porcentual de los costos fijos y variables de la Gerencia de

Minería está determinada de la siguiente manera:

56

Gráfica 1.2: Clasificación de los Centros de Costo por Gerencia.

0

10

20

30

40

50

60

GCIA. MINERIA 45 55

COSTOS FIJOS COSTOS VARIABLES

Fuente: Elaborado por el autor. Gráfica 1.3: Distribución porcentual de los costos fijos y variables por rubros de la Gerencia de Minería.

-

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

FIJOS 82 5 17

VARIABLES 18 95 83

EMPLEO MATERIALES SERVICIOS


57

GERENCIA DE FERROCARRIL

La Gerencia de Ferrocarril cuenta con 57 Centros de Coste, las cuales se

determinó por sus funciones que 37 Centros de Coste son fijos y 20 son variables,


operativos, Jefaturas, Supervisores, Superintendencias, Unidades y una Gerencia.

La distribución de los costos asignados a la Gerencia de Ferrocarril representa un

94 % para los costos fijos y un 6 % para los costos variables.

La estructura de los Centros de Coste de la Gerencia de Ferrocarril está

conformada de la siguiente manera:


GERENCIA DE FERROCARRIL CECO

CECO OPERATIVOS 22

JEFATURAS 14

SUPERVISORES 13

SUPERINTENDENCIAS 7

GERENCIA 1




58

Cuadro 2.1: Distribución porcentual por rubros de la Gerencia de PMH



Ferrocarril está determinada de la siguiente manera:

Gráfica 2.2 Costos Fijos y Costos variables. Gerencia de Ferrocarril.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

GCIA. FERROCARRIL 94 6



59

Gráfica 2.3: Distribución porcentual de los costos fijos y variables por rubros de la Gerencia de PMH.


60

GERENCIA DE PMH

La Gerencia de PMH cuenta con 50 Centros de Coste, las cuales se

determino por sus funciones que 26 Centros de Coste son fijos y 24 son variables,


operativos, Jefaturas, Supervisores, Superintendencias, Departamentos y una

Gerencia.

La estructura de los Centros de Coste de la Gerencia de Procesamiento del

Mineral de Hierro (PMH) está conformada de la siguiente manera:


GERENCIA DE PMH CECO

CECO OPERATIVOS 30

JEFATURAS 12

SUPERINTENDENCIAS 5

SUPERVISORES 2

GERENCIA 1




61

Cuadro 3.1: Distribución porcentual por rubros de la Gerencia de PMH.



Procesamiento del Mineral de Hierro (PMH) está determinada de la siguiente

manera:

Gráfica 3.2: Costos Fijos y Costos variables. Gerencia de PMH.

44

45

46

47

48

49

50

51

52

53

GCIA. PMH 53 47



62

Gráfica 3.3: Distribución porcentual de los costos fijos y variables por rubros de la Gerencia de PMH.


63

GERENCIA PLANTA DE BRIQUETAS

La Gerencia de Planta de Briquetas cuenta con 16 Centros de Coste, las

cuales se determino por sus funciones que 10 Centros de Coste son fijos y 6 son

variables, distribución cada uno en cifras porcentuales entre los cuales se

encuentran CeCo operativos, Jefaturas, Supervisores, Superintendencias,

Departamento, Coordinación, Unidad y una Gerencia.

La estructura de los Centros de Coste de la Gerencia de Planta de

Briquetas está conformada de la siguiente manera:


GERENCIA DE PLANTA DE BRIQUETAS CECO

CECO OPERATIVOS 5

SUPERINTENDENCIAS 4

JEFATURAS 3

DEPARTAMENTO 1

COORDINACIÓN 1

UNIDAD 1

GERENCIA 1




64

Cuadro 4.1: Distribución porcentual por rubros de la Gerencia de Planta de Briquetas.



Planta de Briquetas está determinada de la siguiente manera:

Gráfica 4.2: Costos Fijos y Costos variables. Gerencia Planta de Briquetas.

44

45

46

47

48

49

50

51

52

53

GCIA. P. BRIQUETAS 47 53


Fuente: Elaborado por el autor

65

Gráfica 4.3: Distribución porcentual de los costos fijos y variables por rubros de la Gerencia de Planta de Briquetas.


66

GERENCIA DE PELLAS

La Gerencia de Planta de Pellas cuenta con 30 Centros de Coste, las

cuales se determino por sus funciones que 18 Centros de Coste son fijos y 12 son

variables, distribución cada uno en cifras porcentuales entre los cuales se

encuentran CeCo operativos, Jefaturas, Supervisores, Superintendencias,

Departamentos y una Gerencia.

La estructura de los Centros de Coste de la Gerencia de Planta de

Briquetas está conformada de la siguiente manera:


GERENCIA DE PLANTA DE PELLAS CECO

CECO OPERATIVOS 13

JEFATURAS 7

SUPERVISORES 4

SUPERINTENDENCIAS 3

DEPARTAMENTOS 2

GERENCIA 1




67

Cuadro 5.1: Distribución porcentual por rubros de la Gerencia de Planta de Pellas.



Planta de Pellas está determinada de la siguiente manera:

Gráfica 5.2: Costos Fijos y Costos variables. Gerencia Planta de Pellas.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

GCIA. P. PELLAS 91 9



68

Gráfica 5.3: Distribución porcentual de los costos fijos y variables por rubros de la Gerencia de Planta de Pellas.


69

CONCILIACIÓN DE LOS CENTROS DE COSTE FIJOS Y VARIABLES CON LOS ESTADOS FINANCIEROS

Los costos de las Gerencias operativas se sumaron con los gastos de las

Gerencias administrativas para conciliar la información financiera suministrada en

el estado de ganancias y pérdidas del periodo 2010 según los rubros empleo,

materiales, servicios con la matriz consolidada de los costos fijos y variables por

Gerencias.

Cuadro 6.1: Distribución porcentual de los costos operativos.

COSTOS OPERATIVOS

RUBROS % FIJOS % VARIABLES % TOTAL

EMPLEO 26,27 5,50 79

MATERIALES 0,44 4,41 12

SERVICIOS 0,34 3,31 9

TOTAL COSTOS 27 13 40


70

Cuadro 6.2: Distribución porcentual de los gastos administrativos.

GASTOS ADMINISTRATIVOS

RUBROS % TOTAL

EMPLEO 85

MATERIALES 5

SERVICIOS 10

TOTAL 100

Fuente: Elaborado por el autor. Cuadro 6.3: Distribución porcentual de los costos totales de la empresa. GASTOS ADMINISTRATIVOS + COSTOS OPERATIVOS

RUBROS % FIJOS % VARIABLES % TOTAL

EMPLEO 77 5 82 MATERIALES 3 4 8 SERVICIOS 7 3 10 TOTAL COSTOS 87 13 100


La información que se presenta a continuación corresponde a la estructura

de los estados financieros de la C.V.G. Ferrominera Orinoco, para efectos de no

revelar los saldos reales de las operaciones contables que maneja la empresa se

71

registraron cifras porcentuales en los rubros empleo, materiales, servicios para el

periodo 2010.

Cuadro 6.4: Estado de ganancias y pérdidas del periodo 2010.

ESTRUCTURA 7000000030 5000000030 4000000030INGRESOS POR VENTA DE MINERAL/HBI - - XXXX OTROS INGRESOS - - XXXX DEDUCCIONES DE VENTAS - - XXXX EMPLEO 49 32 82 MATERIALES 3 5 8 SERVICIOS 6 5 10 OTROS XXXX XXXX XXXX XXXXXXXXXXXX XXXX - XXXX XXXXXXXXXXXXXXXX XXXX - XXXX XXXXXXXXXXX XXXX - XXXX XXXXXXXXXXXX XXXX - XXXX XXXXXXXXXXX XXXX - XXXX XXXXXXXXXXXXX XXXX - XXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXX - XXXX XXXX XXXXXXXXXXXX - XXXX XXXX XXXXXXXXXXXXXX - - XXXX XXXXXXXXXXXXXXX XXXX - - TOTAL XXXX XXXX XXXX Fuente: Fuente: Sistema my SAP, transacción S_ALR_87013340.

La sumatoria de los costos operativos (5000000030) más los gastos

administrativos (7000000030) es igual al costo total de la empresa (4000000030),

esta información financiera debe de coincidir con los registros reflejados en el

estado de ganancias y pérdidas al realizar la conciliación de los saldos según los

rubros empleo, materiales, servicios del periodo 2010.

72

La distribución de los rubros empleo, materiales, servicios en función a los

costos totales de las gerencias operativas de C.V.G. Ferrominera Orinoco están

determinados porcentualmente de la siguiente manera:

Cuadro 7: Distribución porcentual por rubros de las Gerencias operativas.


Gráfica 7.1: Distribución porcentual de los costos fijos y variables por rubros de las Gerencias operativas de C.V.G. Ferrominera Orinoco para el periodo 2010.


73

Cuadro 7.2: Distribución porcentual de los costos fijos y variables en función a los costos totales de las Gerencias operativas de C.V.G. Ferrominera para el periodo 2010.


Para realizar la conciliación de la información financiera del total empresa

con los estados de ganancias y pérdidas es necesario realizar la sumatoria de los

costos operativos más los gastos administrativos para obtener los costos totales

de la empresa.

Cuadro 7.3: Distribución porcentual de los gastos fijos en función a los gastos totales de las gerencias administrativas de C.V.G. Ferrominera Orinoco.


74

Cuadro 8.1: Distribución porcentual de los costos fijos y variables de los costos totales de C.V.G. Ferrominera Orinoco.

Fuente: Elaborado por el autor. Gráfica 8.2: Distribución porcentual de los costos fijos y variables en función a los costos totales de C.V.G. Ferrominera Orinoco para el periodo 2010.


75

Gráfica 8.3: Distribución porcentual de los costos y los gastos de C.V.G. Ferrominera Orinoco para el periodo 2010.

Fuente: Elaborado por el autor. Cuadro 8.4: Distribución porcentual de las gerencias operativas según los rubros empleo, materiales, servicios para el periodo 2010.


76

Cuadro 8.5: Distribución porcentual de las gerencias operativas de C.V.G. Ferrominera Orinoco para el periodo 2010.


77

GLOSARIO DE TÉRMINOS

DEFINICIONES

CENTRO DE COSTOS

Es la unidad organizativa, dentro de la empresa (sociedad CO FM0),

que representa un emplazamiento claramente delimitado donde se registran

presupuestos, costos y gastos. Se puede crear esta unidad organizativa

partiendo de puntos de vista funcionales relativos a liquidaciones,

actividades específicas y/o relativas a la responsabilidad.

GRUPOS DE CENTROS DE COSTOS

Consisten en agrupaciones de centros de costos que representan la

estructura organizativa de la empresa, los cuales identifican a la empresa

como organización, tal es el caso de: las Gerencias Generales, las

Gerencias, las Superintendencias o Departamentos, y las Secciones. En

Controlling CO esta estructura organizativa está definida como Jerarquía

Estándar de Centros de Costos (#1000000000)

CLASES DE COSTOS

También definidas como cuentas de resultados, las clases de costos

documentan los costes producidos en un período de liquidación y el importe

de los mismos. Facilitan información sobre el flujo de valores y la liquidación

de valores dentro de la organización. La contabilidad de clases de coste y la

contabilidad de centros de coste/órdenes CO, están estrechamente

relacionadas en el Sistema SAP. Cada contabilización en una cuenta de

resultados que es también una clase de coste está asignada a un centro de

coste o bien a una orden.

78

Las clases de costos están clasificadas en; clases de ingresos,

costos primarios y costos secundarios.

Clases de Ingresos: cuentas de mayor donde se planifican y registran los

ingresos generados producto de las ventas de los bienes o servicios. Las

clases de ingresos deben estar asociadas a centros de beneficios.

Clases de Costos Primarios: cuentas de mayor donde se planifican y

registran costos y gastos productos de los egresos generados por la

adquisición de los bienes y servicios necesarios para mantener operativa la

empresa, los costos primarios incluyen rubros como; empleo, materiales,

servicios, depreciación y gastos generales entre otros. Estas cuentas en su

mayoría se asocian a centros de costos, en algunos casos imputan a

centros de beneficios.

Clases de Costos Secundarios: se utilizan solo en la contabilidad de costos

CO, sirven para planificar y registrar los costos de los servicios internos

tales como; distribución de energía eléctrica, agua, asignación de vehículos

sin chofer, servicio de talleres, etc. Estas cuentas en su totalidad se

asocian a centros de costos.

GRUPO DE CLASES DE COSTOS

Se refiere a agrupaciones de clases de costos que conforman los

rubros de la estructura del estado de resultado y la estructura de los costos

fijos y variables entre otros.

CENTRO DE BENEFICIO

Se define como un Objeto CO que recoge todas las imputaciones

registradas en los centros de costos (presupuesto y costos reales) e

79

imputaciones a cuentas específicas tales como tributos, servicios

corporativos, intereses, prestamos entro otras, esta figura es utilizada para

identificar los distintos procesos de la empresa y para desglosar en forma

detallada los ingresos generados por la venta de los productos que

comercializa la empresa y los generados por la venta de servicios u otros.

Mediante la contabilidad de centros de beneficios se genera información

referente a; Estado de Resultados y el Análisis de Rentabilidad por

Productos Vendidos entre otros.

GRUPO DE CENTROS DE BENEFICIOS

Son agrupaciones de centros de beneficios que en conjunto

identifican los procesos de la empresa tales como; operaciones, apoyo

operacional, apoyo no operacional, gestión de despachos y productos FMO

(en proceso, no conformes y terminados) entre otros. En Controlling CO esta

estructura de los procesos empresariales FMO está definida como Jerarquía

Estándar de Centros de Beneficios (#1000000000), También existen grupos

alternos de centros de beneficios los cuales se utilizan para armar reportes

específicos de análisis de costos o para ejecutar procesos de distribución

interna de costos.

COSTOS FIJOS

Son aquellos costos que permanecen constantes para ciertos

períodos de tiempo y para cierto nivel de producción. Los costos de empleo,

tanto de producción como administrativo, son ejemplo de costos fijos, a

menos que se celebre un contrato colectivo o que se produzcan variaciones

muy grandes en el nivel de producción. Los costos fijos se agrupan en la

determinante 01 de cada centro de costo.

80

COSTOS VARIABLES

Son aquellos costos que varían directamente con el nivel de la

producción o actividad que desempeña la empresa. La electricidad usada

por los equipos e instalaciones de producción, los materiales, los cauchos de

camiones y vehículos, etc. Estos costos se agrupan en la determinante 02

de cada centro de costo.

81

CONCLUSIONES

Los Centros de Coste son unidades financieras que asumen la

responsabilidad de gestionar eficaz y eficientemente la administración de los

recursos que se le asignan, con la finalidad de cuantificar las metas establecidas

en un periodo determinado.

Los recursos financieros y/o tecnológicos asignados a los Centros de Coste

son clasificados en cuatro rubros; Empleo, Materiales, Servicios y Depreciación,

por tal razón es importante conocer la naturaleza de los costos fijos y variables

para clasificar los Centros de Coste operativos, con el objeto de precisar la

distribución de los recursos por gerencias según los rubros antes mencionados.

De acuerdo a los resultados presentados en la presente investigación se

llegó a la conclusión que la determinación de los Centros de Coste como fijos y

variables permite visualizar la distribución de los recursos asignados a las

gerencias operativas y administrativas de C.V.G. Ferrominera Orinoco, con el

objeto de evaluar los costos asociados directamente con la producción y los

costos que se mantienen constantes independientemente de los niveles y el

volumen de la producción.

La investigación a su vez demostró que se presentaron diversas

limitaciones a la hora de clasificar algunos Centros de Coste, ya que la

información de las funciones que estos realizan no están cargadas en los datos

maestros del sistema my SAP, lo que trajo como consecuencia demoras a la hora

de clasificar por no tener la información oportuna a la total disposición.

82

Este trabajo es una herramienta útil para los analistas del Dpto. de Costos y

Control Presupuestario específicamente en la Sección de Costos ya que les

permite contemplar de manera más acertada la distribución de los recursos

asignados a los Centros de Coste en función a la naturaleza de sus funciones.

C.V.G. Ferrominera Orinoco constantemente está desarrollando planes

estratégicos que permitan lograr la eficiente toma de decisiones con el objeto de

obtener los resultados más idóneos para la sostenibilidad, crecimiento y expansión

de la empresa, a fin de invertir en futuros proyectos y lograr el constante

mejoramiento continuo de los procesos socios productivos para optimizar la

calidad de vida de los trabajadores y apoyo a las comunidades tomando como

punta de lanza consolidar los planes de desarrollo estratégico previstos por el

estado Venezolano.

83

RECOMENDACIONES Al Departamento de Costo y Control Presupuestario se recomienda:

1. Cargar la información de las funciones de los centros de coste en los datos

maestros del sistema my SAP para que el analista de costos tenga un

criterio más preciso a la hora de clasificar los costos fijos y variables.

2. Poner a la disposición los manuales del sistema my SAP a los pasantes

para que tengan mayor conocimiento de los alcances y funciones del

sistema.

3. Dedicar el tiempo necesario a los pasantes para que le brinden el debido

adiestramiento que requieren, para que manejen con mayor eficacia el

sistema my SAP y que esto les permita realizar una eficiente gestión de

pasantía profesional en pro de aportar soluciones al Departamento.

4. Coordinar visitas guiadas por las instalaciones y aéreas operativas de la

empresa, esto con la finalidad de que el pasante y el analista puedan

comprender de manera más amplia los procesos socio-productivos de

C.V.G. Ferrominera Orinoco.

84

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y ELECTRÓNICAS

BARFIELD Jesse. (2005). Contabilidad de Costos, Tradición e Innovación, 5° Edición. Copyright.

GOMEZ Oscar. (2005). Contabilidad de Costos, 5° Edición. Mc. Graw Hill.

HUNGREN Charles, FOSTER George. (1991). Contabilidad de Costos, un Enfoque gerencial. Prentice – Hall Hispanoamérica, S.A.

MÉNDEZ, Carlos. (2007). Metodología de la Investigación. México. Mc. Graw

Hill.

PEREZ DE LEON Ortega. (2008). Contabilidad de Costos. Limusa, S.A. de C.V.

Grupo Noriega Editores Balderas 95 México D.F.

POLIMENI Ralphs, FABOZZI Frank. (1994). Contabilidad de Costos. Mc. Graw

Hill.

SABINO, Carlos. (2000). El Proceso de la Investigación. México. Panapo.

Universidad Central de Venezuela. (1994). Técnicas de Documentación e Investigación. Caracas.

Universidad Nacional Abierta. (1990). Técnicas de Documentación e Investigación. Caracas. Sill Mundo.

85

Ferrominera Orinoco C.A. (2005). Portal Internet Corporativo, disponible:

http://www. Ferrominera.gob.ve (consulta: 2011, Ago. 3).

Manual del sistema SAP módulo financiero, disponible;

http://www.mundosap.com/foro/

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