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DGD 2017-2021

PROPUESTA DE PROGRAMA

CONECTAR, EMPODERAR Y TRANSFORMAR PARA UN MUNDO MÁS INCLUSIVO Y SOSTENIBLE

ECUADOR

Índice

I. ECUADOR 1

1. Ficha del programa 1

2. Lista de contrapartes y partes interesadas conocidas al momento de la solicitud 2

3. Teoría del Cambio des programa de Ecuador 9

4. Análisis de los riesgos relativos des programa de Ecuador 14

5. Descripción de la consideración de las recomendaciones formuladas en el marco Diálogo Estratégico relacionado con un MEC 15

6. Objetivo específico del programa de Ecuador 16

6.1. Objetivo específico del programa de ecuador 16

6.2. Descripción del objetivo específico (marco lógico) 17

6.3. Gastos operacionales del programa de Ecuador 19

6.4. Motivación con respecto a los criterios del CAD 20

(1) Descripción de la pertinencia 20 (2) Descripción de la eficacia 24 (3) Descripción de la sostenibilidad 28 (4) Descripción de la eficiencia 31

6.5. Descripción de la estrategia de asociación específica para el programa de Ecuador. 34

6.6. Descripción de las sinergias y complementariedades 36

RESUMEN & ABREVIACIONES i A. Nederlandse samenvatting van het programma i B. Lista de abreviaciones iii

1

I. ECUADOR

1. FICHA DEL PROGRAMA

Gastos operacionales totales: €2.916.872,73 Persona de contacto Nombre: Organización: Teléfono: Correo electrónico:

.. en Bélgica Marc Vogelaers Trias +32.2.548.01.27 [email protected]

.. en el país Lieve Van Elsen Trias +593(03)2968211 [email protected]

Resumen sintético del programa para este país (15 líneas máximo): En Ecuador, Trias busca cambiar la vida de los agricultores familiares y microempresarios, mejorando sus ingresos y su acceso a educación y salud, con conciencia de equidad y creando bienestar, apoyándoles a organizarse, relacionarse y actuar de manera conjunta en organizaciones y cooperativas. La propuesta de intervención con las organizaciones de productores y sus socios se fundamenta en estrategias que generan las diversas capacidades necesarias, tanto individuales como colectivas, para la gestión eficiente de su organización, buscando la viabilidad, rentabilidad y sostenibilidad de la misma al final de los 5 años de programa. Las estrategias se trabajan de forma articulada con la organización a través de planes socio-empresariales, basándose en el desarrollo de capacidades, herramientas y recursos, tanto estratégicos como operativos y de gestión, para promover procesos mejorados en todos los componentes de la organización para que ésta sea sostenible, autonóma e independiente. Se trabajará con 10 organizaciones de base (7 de agricultura familiar y 3 de microempresarios) en las provincias de la Sierra Centro y Sur, para fortalecer sus procesos de producción, transformación y comercialización, llegando a mercados con precios justos en 3 cadenas productivas (papa, quinua, agroecología). A nivel nacional se apoya la generación de políticas públicas a favor de la agricultura familiar y la agroecología. En todas las organizaciones se trabaja la inclusión de jóvenes y mujeres y sus procesos productivos comerciales, para dar oportunidades de desarrollo reales a estos dos grupos vulnerables. La promoción del emprendedurismo en las cooperativas de mujeres artesanas constituye un elemento clave para el empoderamiento de las mujeres en la economía rural. La formación de jóvenes líderes, es un componente crucial de este programa que se quiere abordar en sinergia con otros actores belgas como VECO y VVOB y en coordinación con universidades locales.

Carta del país con la localización de las intervenciones

Sierra Centro: PACAT, AGROPAPA, ASOPAPA, COPROBICH, Mujeres Pulinguí

Sierra Sur: CBC, Tejemujeres, Jardin Azuayo

Nivel Nacional: CNA, CECJ, CONPAPA Nacional

2

2. LISTA DE CONTRAPARTES Y PARTES INTERESADAS CONOCIDAS AL MOMENTO DE LA SOLICITUD

Contraparte 1

Nombre Unión de Organizaciones Productoras Agroecológicas y de Comercialización Asociativa

Abreviatura PACAT Datos: Dirección: Teléfono: Correo electrónico:

Provincia de Tungurahua, cantón Ambato, Avenida de los Incas y calle Tungurahua frente a la Plaza Pachano.

+593(03) 2417755 [email protected]

Persona de contacto:

Edison Chango / Isidro Ibarra

Objetivo específico:

10 organizaciones de agricultores familiares y microempresarios logran ser sostenibles, empoderando sus socios personal y profesionalmente, especialmente incluyendo a jóvenes y mujeres, impulsando su productividad con participación en mercados justos, velando por los intereses de los socios para promover un desarrollo inclusivo, social y económicamente sostenible.

Presupuesto: € 157.500 (€151.000 gastos operacionales + €6.500 gastos de auditoría y de evaluación)

Descripción sintética del papel de la contraparte para cada Outcome:

Es una organización que promueve la producción y consumo de productos agroecológicos de pequeños productores, por lo cual PACAT busca fortalecer los servicios de comercialización asociativa, la tienda de insumos y los productos crediticios de la caja solidaria como fuentes de ingresos económicos para la organización, potencializando su producción agroecológica con la generación de valor agregado que va desde la selección y clasificación al lavado y empacado, con énfasis en la participación de jóvenes y mujeres. Actualmente cuenta con 355 socios, entre ellos 243 mujeres y 92 jóvenes.

Fecha de inicio de la relación asociativa:

2014

Contraparte 2

Nombre Corporación de Productores y Comercializadores Orgánicos Bio Taita Chimborazo

Abreviatura COPROBICH Datos: Dirección: Teléfono: Correo electrónico:

Provincia de Chimborazo, Cajabamba, sector Mishquilli, calle primero de agosto.

+593 997660435 +593 986665906

[email protected] [email protected]


Daniel Pilamunga



Presupuesto: € 155.700,00 (€148.700,00 gastos operacionales + €7.000 gastos de auditoría y de evaluación)


Es una organización de productores de quinua orgánica, que trabaja en la producción y comercialización asociativa. Su aporte al programa de Trias es mejorar las condiciones de mercado para sus socios, asegurando la calidad del producto a sus clientes y un precio justo para sus productores, a través de la comercialización de quinua con valor agregado: lavada, secada y empacada, asi como también otros productos como amaranto, cebada, trigo, y avena. Actualmente cuenta con 565 socios, entre ellos 286 mujeres y 62 jóvenes.


2013

3

Contraparte 3

Nombre Unión de Asociaciones de Productos Agrícolas Basadas en el Rubro Papa Abreviatura CONPAPA Datos: Dirección: Teléfono: Correo electrónico:

- Provincia de Tungurahua, Ambato, Av. el Condor y Batalla de Tarqui.

+593 (03)2408080

[email protected]


Cristina Aldáz / Luis Montesdeoca



Presupuesto: € 96.500 (€86.500 gastos operacionales + €10.000 gastos de auditoría y de evaluación)


El CONPAPA Nacional tiene como objetivo la incidencia, es decir coordinar, dialogar y cooperar con otros actores de la cadena de la papa para lograr establecer políticas públicas, sean estas comerciales y/o productivas, a favor del sector papero. Así también fortalece la participación de sus socios con actividades que mejoran las capacidades de las organizaciones filiales. Su papel dentro del programa de Trias es el de organización regional de segundo nivel que realiza propuestas a favor del sector al aplicar la herramienta FACT1. Actualmente cuenta con 354 socios, entre ellos 140 mujeres y 100 jóvenes.


2008

Contraparte 4

Nombre Asociación de Productores Agrícolas del Rubro Papa

Abreviatura AGROPAPA (Tungurahua) Datos: Dirección: Teléfono: Correo electrónico:

- Provincia de Tungurahua, Ambato, Av. el Condor y Batalla de Tarqui.

+593 (03)2408080

[email protected]


Luis Montesdeoca



Presupuesto: €95.500 (gastos operacionales) Descripción sintética del papel de la contraparte para cada Outcome:

En el progama de Trias, AGROPAPA Tungurahua contribuye a la inclusión de jóvenes y mujeres (programas de capacitación, emprendimientos productivos) y al fortalecimiento socio-empresarial, con programas de capacitación en liderazgo, roles, funciones, reglamentación interna, negociaciones y posicionamiento en el mercado con productos de calidad del rubro papa con valor agregado y así mejora la calidad de vida de los productores de la provincia de Tungurahua. Actualmente cuenta con 65 socios, entre ellos 23 mujeres y 11 jóvenes.


2014

1 Véase la explicación de la herramienta FACT en sección 6.4 (2).

4

Contraparte 5

Nombre Asociación de Producción, Industrialización y Comercialización de Productos Agropecuarios Basados en el Rubro Papa de la Provincia de Bolivar

Abreviatura ASOPAPA-BOLIVAR Datos: Dirección: Teléfono: Correo electrónico:

- Provincia de Bolívar Calle García Moreno sector plaza roja.

+593(03) 2985738

[email protected]


Segundo Bayas/ Nidia Toapanta



Presupuesto: €95.000 (gastos operationales)


En el progama de Trias, ASOPAPA Bolivar contribuye a la inclusión de jóvenes y mujeres (programas de capacitación, emprendimientos productivos) y al fortalecimiento socio-empresarial, con programas de capacitación en liderazgo, roles, funciones, reglamentación interna, negociaciones y posicionamiento del mercado con productos de calidad del rubro papa con valor agregado y así mejora la calidad de vida de los productores de la provincia de Bolivar. Actualmente cuenta con 120 socios, entre ellos 36 mujeres y 40 jóvenes.


2014

Contraparte 6

Nombre Cooperativa Artesanal Teje Mujeres

Abreviatura TEJEMUJERES Datos: Dirección: Teléfono: Correo electrónico:

Provincia de Azuay Cantón Gualaceo, Avda. 3 de Noviembre 211 y Eugenio Espejo

+593(07) 2255245:

[email protected]


Manuel Uscha (Gerente)



Presupuesto: € 83.600 ( €79.100 gatos operacionales + € 4500 gastos de auditoría y de evaluacíon)


Desde su ámbito de microempresarias, Tejemujeres mejora la calidad de vida de sus asociadas, a través de la capacitación técnica, la innovación y la búsqueda de mercados nacionales e internacionales. Se pretende promover una articulación comercial para acceder a materias primas y comercializarlas, así como promover acciones orientadas al relevo generacional e intercambio intergeneracional entre mujeres adultas y mujeres jóvenes. Emprende acciones para la formación y fortalecimiento del liderazgo, la renovación de la base social, y el desarrollo de capacidades en el ámbito socioempresarial. Pretende desarrollar la articulación comercial de las pequeñas artesanas para que implementen un sistema de compras en conjunto que les permita negociar con el proveedor precios más competitivos y productos de calidad así como también la oferta y colocación en el mercado local y el internacional. Actualmente cuenta con 24 socios, todas son mujeres y hay 4 jóvenes.


2017

5

Contraparte 7

Nombre Cooperativa de Producción Artesanal Centro de Bordados Cuenca

Abreviatura CBC Datos: Dirección: Teléfono: Correo electrónico:

Provincia de Azuay Cantón Cuenca, Frank Tosí. Lote 605 Parque Industrial.

+593(07) 72860060 centrodebordadoscuenca@gmail. com


Raquel Lema (Representante Legal)



Presupuesto: € 74.620 (€ 70.120 gastos operacionales + €4500 gastos de auditoría y de evaluación)


Desde su ámbito de microempresarias, CBC mejora la calidad de vida de sus asociadas, a través de la capacitación técnica, la innovación y la búsqueda de mercados nacionales e internacionales. Se pretende promover una articulación comercial para acceder a materias primas y comercializarlas, así como promover acciones orientadas al relevo generacional e intercambio intergeneracional entre mujeres adultas y mujeres jóvenes. Emprende acciones para la formación y fortalecimiento del liderazgo, la renovación de la base social, y el desarrollo de capacidades en el ámbito socioempresarial. Pretende desarrollar la articulación comercial de las pequeñas artesanas para que implementen un sistema de compras en conjunto que les permita negociar con el proveedor precios más competitivos y productos de calidad así como también la oferta y colocación en el mercado local y el internacional. Actualmente cuenta con 24 socios, todas son mujeres y hay 4 jóvenes.


2017

Contraparte 8

Nombre Asociación de Mujeres Autónomas de Pulinguí

Abreviatura Pulinguí (AS. MP) Datos: Dirección: Teléfono: Correo electrónico:

Provincia de Chimborazo, Cantón Guano, Comunidad Puliguí

+593(09)84095506 Olmedo_cayambe@yahoo. es


Olmedo Cayambe (Gerente)



Presupuesto: €30.000 (gastos operacionales)


Desde su ámbito de microempresarias, la AS. MP mejora la calidad de vida de sus asociadas, a través de la capacitación técnica, la innovación y la búsqueda de mercados nacionales e internacionales. Emprende acciones para la formación y fortalecimiento del liderazgo, la renovación de la base social, y el desarrollo de capacidades en el ámbito socio empresarial. Pretende desarrollar la articulación comercial de las pequeñas artesanas para que implementen un sistema de compras en conjunto que les permita negociar con el proveedor precios más competitivos y productos de calidad así como también la oferta y colocación en el mercado local y el internacional. Actualmente cuenta con 35 socios, todas son mujeres y hay 16 jóvenes.

6

Apoio desde Mujeres Pulingui

La Asociación de Alpaquieros de la provincia de Chimborazo Actualmente esta asociación está conformándose. Después de su conformación, Trias estará interesado en fortalecerla, para cerrar la cadena de artesanías y tejidos en base a la fibra de alpaca. Ya existen relaciones entre la Asociacion de las Mujeres de Pulingui y las comunidades en donde se crian las alpacas. Estas asociaciones tienen la intención de conformar una sola asociación o cooperativa para transformar la lana de alpaca en hilo de alta calidad.


2014

Contraparte 9

Nombre completo

La Coordinadora Ecuatoriana para la Agroecología – Comisión Nacional de Agroecología

Abreviatura (CEA -) CNA Datos: Dirección: Teléfono: Correo electrónico:

Provincia de Pichincha, Cantón Quito, Calle La floresta Pontevedra 553 y Vizcaya

+593(02) 524907 [email protected]


Juan de la Roche / Jose Rivadeneira





La Comisión Nacional de Agroecología tiene el papel de incidir en las contrapartes de Trias y en otras organizaciones que manejan una agricultura convencional para que poco a poco adopten la agroecología como una alternativa de producción agroalimentaria que genera ingresos y asegura la soberanía alimentaria y una alimentación sana para quienes la consumen, además de proteger el planeta contra la degradación ambiental y otros factores del cambio climático. A estos fines, fortalece capacidades para la articulación de y el trabajo en redes a nivel nacional y para la formulación de propuestas y estrategias de incidencia para la gestión de políticas públicas, a través de la aplicación de la metodología FACT2. Actualmente cuenta con 1820 socios, entre ellos 1092 mujeres y 91 jóvenes.


2016

Contraparte 10

Nombre Coordinadora Ecuatoriana de Comercio Justo

Abreviatura CECJ

Datos: Dirección: Teléfono: Correo electrónico: Provinvia de Chimborazo, Cantón Riobamba Barrio Santa Cruz.

00593(03) 2614318 0998570277

coordinador@ cecjecuador. org.ec


Wiliber Ibarra/Rosa Guamán


10 organizaciones de agricultores familiares y microempresarios logran ser sostenibles, empoderando sus socios personal y profesionalmente, especialmente incluyendo a


7

jóvenes y mujeres, impulsando su productividad con participación en mercados justos, velando por los intereses de los socios para promover un desarrollo inclusivo, social y económicamente sostenible.



La CECJ representa a las organizaciones de pequeños productores (OPP) a nivel local, nacional e internacional, para incidir en políticas de desarrollo y comercio y promoción de los productos de los pequeños productores. En el programa de Trias, tiene como papel fortalecer la asociatividad con el desarrollo de capacidades adecuadas y promover la integración de los pequeños productores para contribuir al mejoramiento de sus condiciones de vida. Propende a la eficiencia de las actividades económicas de sus asociados, fomentando el uso de técnicas y tecnologías innovadoras y amigables con el medio ambiente; y fortalece la inclusión de jóvenes y mujeres en las organizaciones socias y en las estructuras de la CECJ. Actualmente cuenta con 7085 socios, entre ellos 1363 mujeres y 496 jóvenes. Durante el programa, Trias prevé apoyar a uno de los socios de la CECJ directamente, aparte de COPROBICH El socio será seleccionado según la política de asociación de Trias. .COPROBICH es miembro de CECJ.


2014

Parte interesada 1

Nombre Cooperativa de Ahorro y Crédito Jardín Azuayo

Abreviatura Jardín Azuayo

Datos: Dirección: Teléfono: Correo electrónico: Calle Benigno Malo 9-75 y Gran Colombia, Cuenca

+593(07) 2833255 asesoriajaweb @jardinazuay.fin.ec


Juan Carlos Urgilés



Presupuesto: €33.000,00 gastos operacionales.


La Cooperativa Jardín Azuayo es un actor que brinda múltiples servicios a organizaciones de productores y microempresarios en todo el sur del Ecuador, cubriendo varias provincias desde Azuay hasta el Oro. La cooperativa tiene una trayectoria interesante en servicios sociales para la comunidad, entre ellos la educación cooperativista que consiste en un programa de formación de 10 módulos, dirigido a los socios para que puedan formarse como personas, líderes y emprendedores. Este programa se quiere implementar en el centro del país con las contrapartes de Trias. Ademas, Jardín Azuayo cumplirá el rol de proveedor de servicios financieros a las dos contrapartes de emprendedoras: Tejemujeres y Centro de Bordados Cuenca. Jardín Azuayo tiene relaciones con cooperativas de la misma “filosofía de gestión y desempeño social” y quiere ampliar su accionar en los temas de educación cooperativista hacia estas cooperativas. La cooperativa cuenta actualmente con 365.620 socios.A través de la Cooperativa Jardín Azuayo, Trias busca relacionarse con otras cooperativas de ahorro y crédito en la Sierra Centro, para que ofrezcan créditos productivos a los productores de las contrapartes.


2017

Parte interesada 2 Nombre Escuela Superior Politécnica de Chimborazo

8

Abreviatura ESPOCH

Datos: Dirección: Teléfono: Correo electrónico: Panamericana Sur, Riobamba +593(09)9784

2366 [email protected]


Ing. Marco Vivár



Presupuesto: 0


La Escuela Superior Politécnica de Chimborazo con su Facultad de Recursos Naturales y Agronomía, tiene un programa de “Vinculación a la Comunidad” con estudiantes y docentes. Este programa consiste en que los estudiantes y docentes trabajan durante un tiempo con organizaciones de productores y les brindan asistencia técnica a la medida. Con la ESPOCH, Trias y VECO tenemos un convenio para ejecutar un programa de formación socio-organizativa y económica de líderes/lideresas rurales. En este programa se capacitan los líderes/lideresas de las organizaciones contrapartes de Trias para que puedan cumplir un rol más protagónica en su organización. El programa se enfoca especialmente en los líderes jóvenes.


2017

Durante el programa 2017-2021 se prevé seguir cooperando con actores relacionados con la cadena de guarango. Esta cadena productiva ha sido apoyada por Trias desde el año 2011 con varios actores. Durante el programa 2017-2021, Trias quiere seguir apoyando a la red de productores de guarango a nivel nacional, en coordinación con la ONG BOS+, quienes están apoyando directamente a la nueva asociación de productores del canton Paltas, en la provincia de Loja. Trias seguirá fortaleciendo la parte organizativa y comercial, sin transferencia de recursos a los actores, sólo desde la asesoría técnica del equipo de Trias Andes.

9

3. TEORÍA DEL CAMBIO DES PROGRAMA DE ECUADOR

IMPACTOS en el SUSTENTO de los socios de nuestras organizaciones de base (MBO): Los agricultores familiares (FF) y emprendedores a pequeña escala (SSE) apoyados (y sus familias):

Tienen mejores ingresos

Proveen las necesidades básicas a la familia (comida, vestimenta, casa)

Acceden a buenos servicios de salud y

medicinas

Sus hijos/as acceden a diferentes niveles de educación.

Son respetados, tienen poder de decisión & control en casa con conciencia de equidad, tienen la libertad de elegir, hablar, ir &

actuar sin violencia

Tienen un sentimiento de

bienestar mejorado

Actúan con mayor respeto hacia los recursos naturales

SUPOSICIONES (relacionadas con la conexión entre el desempeño de las MBO y el sustento de sus socios): • Situación (macro) económica estable en el país. Ninguna recesión económica grande excepto

la crisis del precio del petróleo y la dolarización. • Condiciones climáticas favorables para las zonas productivas. • Clima política estable, nuevas elecciones en 2017. Políticas favorables para pequeños productores y

microempresarios. Las organizaciones sociales y sus líderes no sufren de persecución. • Infraestructura productiva y vial a beneficio de los productores familiares y microempresarios • No hay efectos negativos de los desastres naturales (terremoto, volcanes, inundaciones, efecto de El Niño)

EFECTOS (DESEMPEÑO DE LA CONTRAPARTE):

Organizaciones de base de FF y SSE logran sus propios objetivos estratégicos: 3) El contexto comercial, social y natural de los socios se ha mejorado:

El contexto comercial (regulador y físico) en el cual los socios trabajan se ha mejorado

Los socios son respetados y se sienten seguros

Los socios conservan conjuntamente el medio ambiente al nivel local y global

2) Los socios de las MBO que apoyamos se están capacitando profesionalmente y socialmente

Los socios entienden y aplican nuevos conocimientos, capacidades y técnicas mejoradas

Los socios emplean técnicas de producción ecológicamente sostenibles

Se han aumentado la producción, las ventas y los beneficios de los socios de las MBO

1) Las MBO que apoyamos han mejorado su desempeño organizacional, en cuanto a:

Desempeño financiero/ autonomía

Liderazgo Satisfacción de los socios

Participación de los socios

Alcance/ membresía

Capacitaciones de calidad & empoderamiento

Vinculación de socios a redes profesionales y mercados

SUPOSICIONES (relacionados con la conexión entre las capacidades de la MBO y su desempeño):

• El gobierno y las instituciones públicas cooperan con las MBO para mejorar los factores de producción y comercialización de los productores familiares y microempresarios.

• Las politicas públicas promueven programas de apoyo a los agricultores familiares y microempresarios y sus organizaciones, con asistencia técnica, acceso a servicios financieros, mercados, tecnologís amigables con el ambiente.

• Los programas de formación de líderes rurales siguen siendo apoyados por diferentes actores públicos y privados.

• Infraestructura disponible para garantizar mejores procesos de produccion, transformación y comercialización (vías de acceso, centros de acopio y valor agregado, …)

• Gobiernos locales siguen apoyando a las MBO, con el enfoque de descentralizar el fomento productivo. • Actores gubernamentales, académicos, empresariales, agrícolas cooperan para promover una sociedad y

entorno empresarial inclusivo y favorable para los agricultores familiares y microempresarios.

RESULTADOS (CAPACIDADES DE LA CONTRAPARTE): Organizaciones de base de FF y SSE tienen capacidades reforzadas, actitudes mejoradas, sistemas optimizados (procedimientos, políticas, bases de datos…),

procesos, asociaciones & personal (~mejores/mejor capacitados) – en cuanto a:

Participación de socios Inclusividad/ diversidad

Liderazgo Salud/gestión financiera

Gestión de recursos

Prestación de servicios integrados (marketing, crédito, producción,...)

Establecimiento de redes & cooperación

ENFOQUE & ESTRATEGIAS DE INTERVENCION de Trias y sus contrapartes: • Desarrollo de capacidades de las 10 MBO de agricultores familiares y microempresarios, guiado por la

herramienta SPIDER (Véase sección 6.5). • Implementar las estrategias de la gestión socioempresarial en las organizaciones para hacer sostenibles sus

negocios y los de sus socios, via tecnología, valor agregado, mercados justos inclusivos, y servicios a los socios; en las cadenas productivas de papa, quinua, hortalizas agroecológicas, artesanías tejidos y bordados y otros productos de comercio justo.

• Fomentar la inclusión en las MBO, implementando programas de formación de jóvenes y mujeres, participación en la toma de decisiones y los órganos de gobierno de sus organizaciones, impulso de emprendimientos.

• Fortalecimiento de la organización interna mediante la formación de líderes/lideresas con la metodología LEATRA (Véase sección 6.4 (3)) y la Ggestión socioempresarial, haciendo análisis de la sostenibilidad social, económica y ambiental.

• Mejorar la capacidad de incidencia política, formulando propuestas de políticas públicas desde el enfoque de derechos, de manera participativa (metodología FACT (Véase sección 6.4 (2)), representando la voz de los pequeños productores socios y microempresarios.

• Digitalización: promover bases de datos con información sobre los socios, los mercados, la gestión y administración de la organización y empresa.

• Construyendo relaciones con otros actores estratégicos para compartir conocimientos, metodologías y estrategias de intervención complementarios: VECO, VVOB, BOS+, universidades locales, actores gubernamentales relacionados

Roles de los partes interesados (Stakeholders): Cooperativa Jardin Azuayo: La cooperativa tiene una trayectoria interesante en servicios sociales para la comunidad, entre ellos la educación cooperativista que consiste en un programa de formación de 10 módulos, dirigido a los socios para que puedan formarse como personas, líderes y emprendedores y elaborarcion de un curliculo con modulos especificos dirgido a los lideres jovenes. ESPOCH: La Escuela Superior Politécnica de Chimborazo con su Facultad de Recursos Naturales y Agronomía, tiene un programa de “Vinculación a la Comunidad” con estudiantes y docentes. . Con la ESPOCH, Trias y VECO tenemos un convenio para ejecutar un programa de formación socio-organizativa y económica de líderes/lideresas rurales. En este programa se capacitan los líderes/lideresas de las organizaciones contrapartes de Trias para que puedan cumplir un rol más protagónica en su organización. El programa se enfoca especialmente en los líderes jóvenes.

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Esta parte esquemática de nuestra TdC se basa en el contexto específico del Ecuador, y los desafíos correspondientes para las organizaciones de base de FF/SSE en este país. Se ha descrito el contexto y los desafíos en el Análisis Común del Contexto (ACC) (Sección 3, Análisis de la situación politica, economica, social y medioambiental en Ecuador (páginas 13 a 26) y en la sección 6.4 (1) de esta propuesta de programa. Los cambios deseados que hemos presentado aquí son los objetivos que pretendemos realizar al nivel de las organizaciones de contrapartes con las cuales trabajamos (~beneficiarios intermediarios) y los socios y grupos meta de estas organizaciones (~beneficiarios finales). Los objetivos se han formulado de manera participativa de abajo hacia arriba, y luego se han clasificado en (sub)grupos para facilitar una colección eficiente de datos y un seguimiento al nivel institucional (inter-país)3.

Todos los elementos de los cambios previstos contribuyen directamente o indirectamente a la/las Meta(s) Estratégica(s) Compartida(s) 1, 2, 4, 5 y 6 como presentadas en el Marco Estratégico Común (MEC) para Ecuador.

• Meta estratégica 1. Contribuir a un sector agrícola competitivo y sustentable que genera beneficios equitativos para todos los actores del sector, especialmente los pequeñ(o/a)s agricultor(e/a)s y emprendedor(e/a)s.

• Meta estratégica 2. Contribuir a un manejo equilibrado de los recursos naturales, la protección del medioambiente y la adaptación a y mitigación del cambio climático.

• Meta estratégica 4. Contribuir a la implementación de un sistema educativo accesible, inclusivo, equitativo, seguro, diversificado y de calidad, que incluye la participación activa de los diferentes actores de la sociedad ofreciendo programas adaptados a diferentes edades y a grupos vulnerables.

• Meta estratégica 5. Garantizar y mejorar el acceso a los conocimientos, mejorar la calidad de la investigación y estimular la innovación con el fin de contribuir al desarrollo.

• Meta estratégica 6. Lograr una buena gobernanza local, con gobiernos autónomos descentralizados democráticos, eficaces y transparentes que brindan servicios públicos adecuados y que hacen frente a desafíos mundiales a nivel local; esto en un contexto nacional de descentralización que apoya los mecanismos de gobernanza local.

Para abordar estos desafíos y realizar los cambios presentados aquí arriba, en Ecuador Trias se concentrará en trabajar con varias organizaciones de productores del sector agroalimentario, que se mueven en un contexto territorial que demanda articulaciones horizontales entre productores y actores gubernamentales para mejorar las condiciones de infraestructura y logística que permitan una producción permanente y sustentable; así también articulaciones verticales entre organizaciones e instituciones regionales y nacionales para la construcción de sinergias y la gestión de políticas públicas que mejoren las condiciones de desarrollo.

En este programa Trias Andes se centra en 5 principales estrategias de intervención:

1) Apoyar a las organizaciones de productores y microempresarios para fortalecer su gestión socio-empresarial. El modelo socio-empresarial está compuesto de dos dimensiones: la gestión socio-organizativo y la gestión empresarial; dos condiciones esenciales para empujar procesos productivos y comerciales colectivos. El modelo socio-empresarial busca de manera participativa un equilibrio entre lo social y lo empresarial para llegar a la sostenibilidad de la organización. La vinculación con las bases y el compromiso que tienen los productores con su organización, dependen directamente de la calidad de los servicios que la organización brinde a sus socios y socias: ¿los servicios financieros y no financieros dirigidos a los socios les permiten mejorar su producción y comercialización, y lograr mayores ingresos y una mejor

3 Tal como explicado más abajo en la sección 6.4 (2), el sistema de monitoreo de Trias está compuesto de un conjunto integrado de diversos herramientas y enfoques y se organiza según los 3 niveles de esta TdC: (i) monitoreo y seguimiento de las capacidades de la contraparte a nivel de los resultados; (ii) monitoreo del desempeño/de los objetivos de la contraparte a nivel de los efectos; y (iii) una combinación de tres herramientas para identificar los áreas de impacto visualizados en esta TdC y para aprender de estas conclusiones.

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calidad de vida? El apoyo de Trias se enfoca por un lado en el fortalecimiento de los procesos organizativos, democráticos, transparentes y la rendición de cuentas, y por otro lado en la estructuración de la parte empresarial, la calidad de la producción, el valor agregado y la comercialización en mercados que pagan precios justos a los productores. Para mejorar la gestión socio-empresarial en las organizaciones, es imprescindible un buen manejo de información. Trias fomenta la digitalización de los sistemas de gestión, por ejemplo crear/mantener una base de datos de los socios, sistemas de información sobre mercados y productos, mecanismos de comunicación interna y externa (pagina web, redes sociales, ...).

Figura: Modelo Socio-empresarial

2) Apoyar a las organizaciones nacionales para hacer incidencia política y gestión de políticas públicas para crear un ambiente favorable que pueda contrarrestar las necesidades de los agricultores familiares y los microempresarios. En conjunto entre las organizaciones gremiales a nivel nacional, se emprenderá un proceso de construcción participativa de propuestas de política pública, partiendo de las necesidades de las bases (metodología de cabildeo FACT4). Trias apoya el fortalecimiento de las capacidades de negociación y de incidencia de las organizaciones y sus dirigentes para aportar a las estrategias de incidencia a favor de la Agricultura Familiar y de la agroecología. Para garantizar que las organizaciones nacionales sean representativas y legítimas, se trabaja al mismo tiempo en el fortalecimiento de sus bases y en el nexo entre el nivel nacional y regional, fortaleciendo la comunicación interna y garantizando el flujo de información desde abajo hacia arriba y viceversa. Trias también promueve el intercambio de información y reflexión colectiva a nivel andino sobre estos temas. La incidencia política también se realiza desde las organizaciones de productores a nivel regional, basada en sus necesidades para que produzcan, den valor agregado y comercialicen en mejores condiciones.

3) Impulsar la integración de jóvenes en las organizaciones, tanto a nivel productivo y empresarial como de liderazgo. Desde las experiencias del programa 2014-2016, Trias Andes quiere consolidar el trabajo iniciado con los jóvenes para poder integrarles bien en sus organizaciones. Por tanto Trias da la prioridad a esta estrategia para que sea trabajada a nivel de todas las contrapartes de manera sistemática. Trias apoyará el establecimiento de una Escuela de Liderazgo Empresarial y Organizacional/Cooperativista para Jóvenes. Dentro de esta


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escuela se quiere implementar la metodología LEATRA5. De esta manera, se quiere preparar a los jóvenes para que puedan asumir roles en su organización a nivel directivo, técnico, productivo o comercial. También se quiere motivar a los jóvenes para que implementen nuevas estrategias de desarrollo en el área rural, que les permitirán a los jóvenes y sus futuras familias encontrar alternativas de vida en el campo. El uso de la tecnología (digitalización) y la preparación educativa más alta de los jóvenes rurales permitirá que las organizaciones puedan aprovechar estas capacidades para ser más productivos, rentables y competitivos, y por ende llegar a la sostenibilidad.

4) Con el enfoque de género e inclusión de mujeres, Trias promueve en las organizaciones el acceso igualitario a los derechos y servicios por parte de las mujeres, incluido el acceso a las capacidades y a los recursos. Se cuenta con que las organizaciones lo tengan de referencia como aspecto determinante en la forma de organizarse, estructurarse y actuar hacia la institucionalización. Para ello, se trajaba simultáneamente la sensibilización de toda la población y familias, el autoestima y generación de capacidades de las mujeres, la facilitación del acceso e inclusión de la mujer en la vida orgánica y estructura de la organización, la promoción de su autonomía económica y su participación en la toma de decisiones de la familia y de la organización, como forma de empoderamiento. El enfoque de género y la inclusión de las mujeres está presente en todas las estrategias de intervención. En este programa Trias Andes quiere llegar un paso más allá de promover el autoestima y liderazgo de las mujeres. A través de un programa de formación de lideresas empresariales, Trias contribuirá al desarrollo de capacidades productivas, empresariales, organizativas, administrativas y comunicativas de las mujeres, para que puedan asumir responsabilidades y cargos dentro de la organización, generar ingresos y también ser voceras para defender los derechos de las mujeres rurales, y así conseguir un trato más igualitario para las mujeres en su comunidad.

5) En cuanto a aspectos relacionados con la sostenibilidad ambiental pero también con la viabilidad de la producción, se plantean estrategias adecuadas para la conservación, protección y uso racional de los recursos naturales, promoviendo prácticas de manejo y producción menos contaminantes, incentivando las prácticas sostenibles o trabajando directamente dentro de una propuesta más amplia de sostenibilidad como es la agroecología y que a su vez trate de responder a los problemas concretos que se presentan por el impacto del cambio climático, planteando acciones de mitigación y adaptación adecuadas y oportunas en cada organización. Respecto a la sostenibilidad ambiental, Trias Andes seguirá apoyando a la agricultura agroecológica que tiene un impacto directo en la adaptación al cambio climático. Por otro lado, Trias apoyará a la implementación de parcelas agroforestales con el desarrollo de la cadena de guarango (Caesalpina Spinosa) y otras especies forestales. Este manejo integrado de los bosques con la agricultura, brinda oportunidades de ingresos secundarios a los agricultores, y al mismo tiempo son medidas de adaptación al cambio climático que tienen un efecto positivo en la conservación de suelos y el manejo integral de cultivos.

Dentro del contexto de Ecuador, Trias quiere enfocarse a fortalecer las organizaciones de productores para que éstas sean sostenibles en su base social y organizativa (con especial atención a los jóvenes y las mujeres), en su gestión económica financiera y en el enfoque ambiental. En el tema de agroecología y comercio justo, Trias apoyará a las organizaciones nacionales para que puedan elaborar propuestas de incidencia política construidas desde las necesidades de las bases. Trias quiere promover el fortalecimiento de sus bases para que estén legítimamente representadas a nivel nacional para defender los intereses de los socios. Las 5 estrategias de intervención llevarán a la sostenibilidad de las 10 organizaciones, para que puedan brindar servicios adecuados a sus socios, representándoles y defendiendo sus intereses. Así se garantizará un mejor nivel de vida a los socios, lo que se traduce en mejor producción y acceso a mercados con precios justos, y por ende a mayores ingresos, mejor acceso a educación y servicios

5 Véase sección 6.4 (3) para una breve descripción del trayecto de liderazgo de Trias (LEAadership-TRAejctory – LEATRA).

13

adecuados de salud, como también un bienestar familiar, con una participación equitativa en la toma de decisiones y respeto por el medio ambiente.

De acuerdo con la estrategia general y la política de asociación de Trias (explicadas en la sección 6.5 de la presente propuesta), esta trayectoria de cambio se llevará a cabo en asociación con 10 organizaciones de base, representando aproximadamente 15.050 agricultores familiares y 725 emprendedores de pequeña escala. Más o menos un 47% de estos FF/SSE son mujeres, y un 16% tienen menos de 35 años. Con el apoyo de Trias, su objetivo principal dentro de este programa es mejorar los servicios propuestos a los socios, construir enlaces entre los socios y las partes interesadas; y representar sus socios en fórums locales y nacionales. Lo que se hace en cooperación con la Cooperativa Jardín Azuayo, que proporciona servicios a Centro de Bordados Cuenca, Cooperativa Tejemujeres, y tambien con la Escuela Superior Politécnica de Chimborazo que apoya en su programa de vinculación a la comunidad con el fortalecimiento de las organizaciones socio-empresariales, por ejemplo el programa de formación de líderes/lideresas rurales con todas las organizaciones contrapartes. Apoyamos a 2 instituciones de microfinanzas también, para optimizar los productos de crédito y seguro que ofrecen a los socios de las MBO adaptándolos a sus necesidades y posibilidades específicas: Cooperativa Jardín Azuayo y Caja Solidaria de PACAT.

Como se ve en la sección 6.6, llevaremos a cabo este programa junto con Vredeseilanden (VECO Andino), VVOB y BOS+; para complementar nuestra experticia en la inclusión de jóvenes, la educación y formación técnica a líderes y productores rurales y en otros temas para fortalecer las capacidades de las organizaciones socias.Se ha descrito los papeles y contribuciones concretos de todas nuestras contrapartes en las fichas de contraparte en sección 2, y se formalizarán a través de convenios de asociación (apéndice I) y Memorándums de Acuerdo (apéndice II). Los riesgos principales relativos a esta Teoría del Cambio se han explicitado en la próxima sección de la presente propuesta (sección 4).

Tal como explicado más abajo en la sección 6.4 (2), el sistema de monitoreo de Trias está compuesto de un conjunto integrado de diversos herramientas y enfoques y se organiza según los 3 niveles de esta TdC: (i) monitoreo y seguimiento de las capacidades de la contraparte a nivel de los resultados; (ii) monitoreo del desempeño/de los objetivos de la contraparte a nivel de los efectos; y (iii) una combinación de tres herramientas para identificar los áreas de impacto visualizados en esta TdC y para aprender de estas conclusiones.

14

4. ANÁLISIS DE LOS RIESGOS RELATIVOS DES PROGRAMA DE ECUADOR

Explicaciones: P

rob

ab

ilid

ad

1 Improbable

Efe

cto

s

1 Insignificante

Niv

el d

e ri

esg

o

1 Bajo

Imp

act

o e

n l

os

resu

lta

do

s

Identificar en cuál(es) resultado(s) el riesgo tendría un

impacto. Numeración ~ el marco lógico

2 Posible 2 Pequeño 2 Medio

3 Probable 3 Medio 3 Alto

4 Casi seguro 4 Grande 4 Extremo

5 Serio

Estimación del riesgo Gestión del riesgo y seguimiento (para riesgos altos/extremos)

Origen y carácter del riesgo

Probabilidad

Efectos

Nivel de

riesgo

Impacto en

resultados

Gestión y seguimiento Responsable

Las contrapartes cambian sus prioridades o sus necesidades establecidas en los convenios por razones de cambio del Marco Regulatorio del país, por sus políticas internas o por su ritmo de crecimiento.

3 2 2

RES 2 y 3

Flexibilidad en el Plan Operacional Anual con las contrapartes. Cambios en concordancia con los objetivos y resultados. Mantener sinergias entre entidades del sector público y privado para la prestación de servicios oportunos y de calidad. Seguimiento oportuno y actualización de conocimientos por parte del equipo de Asesores.

Trias Andes y contrapartes

El fortalecimiento organizacional y las capacitaciones se concentran en los líderes y no se reproducen a todos los miembros de forma intencional o no intencional.

3 3 2

RES 2

Fortalecer las estrategias de comunicación interna en las organizaciones para motivar a sus miembros, democratizar el conocimiento, la participación y la toma de decisiones. El asesoramiento debe involucrar a otras instancias de la organización, buscando masificar la información y el conocimiento.

Trias Andes y contrapartes

Liderazgos no logran conectar la relación entre producción e inclusión en la práctica cotidiana. El rol de las mujeres y los jóvenes dentro de las organizaciones no es reconocido y promovido.

2 3 2

RES 1

Desarrollo de un enfoque económico inclusivo en la formación de liderazgos de jóvenes y de mujeres. Monitoreo de las rutas acordadas, seguimiento semestral Trias. La equidad de género y la inclusión de los jóvenes tienen que ser explicitadas en los reglamentos internos de la organización para que tengan el reconocimiento formal e institucional.

Asesora Inclusion y contrapartes

15

Cambio climático causa mala produccion y no logran consolidar la rentabilidad a nivel del productor.

3 4 3

RES 3

En la planificación de las contrapartes, incluir actividades de adaptación al cambio climático: cosecha de agua, cercas vivas, agricultura agroecologica. Trias Andes aplica una herramienta elaborada propria para definir la vulnerabilidad de las zonas productivas frente al cambio climático, y formular estrategias de adaptación.

Contrapartes

Las propuestas de política pública, elaboradas por las organizaciones de productores, no son tomados en cuenta en los espacios de toma de decisiones a nivel nacional

4 4 3

RES 4

Las organizaciones nacionales desarrollan su red de contactos con personas que tienen influencia en los espacios de poder, para posicionar sus puntos de vista. Mayor desarrollo de capacidades a los líderes en incidencia política y negociación.

Asesores incidencia política y líderes de contrapartes.

5. DESCRIPCIÓN DE LA CONSIDERACIÓN DE LAS RECOMENDACIONES FORMULADAS EN EL MARCO DIÁLOGO ESTRATÉGICO RELACIONADO CON UN MEC

Comentarios Cómo tuvimos en consideración estos comentarios Ref. en este doc.

Ad 8). ¿Contiene el MEC una descripción de los compromisos de implementación de las sinergias?

Después de la entrega de los programas de cada ACNG (30 de septiembre) se hará una lista de propuestas de compromisos actualizadas con nombres. Compromisos reales se podrían definir recién luego de la aprobación de los programas con sus presupuestos respetivos (marzo/abril 2017)

Capítulo 6.6

Ad 1.b) No hay ninguna mención del proceso dinámico de la hoja de ruta de la UE para la Participación de la Sociedad Civil en Ecuador.

Los ACNG belgas trabajan en el marco de la hoja de ruta de la UE a través del apoyo a los socios locales y se enmarcan también directamente, porque el enfoque de la hoja de ruta son los derechos humanos, que es parte estructural del MEC.

Capítulo 6.4 (1)

Ad 1.c) El asunto de digitalización no fue encontrado en el MEC.

Hay un consenso que la digitalización es un tema importante para muchos ACNG, pero más que una meta estratégica, se considera la digitalización como un instrumento operativo. En base a las oportunidades, cada ACNG evaluará como incorporar el uso de las tecnologías digitales.

Capítulo 3 y 6.4 (3)

Ad 2.b) Algunos ACNG se inscriben en muchos enfoques.

Visto que se trata de un proceso participativo, es la responsabilidad de cada ACNG inscribirse en las metas y enfoques pertinentes de manera realista, y se concretará con la elaboración de los programas en donde se ubicará con detalle la participación y sinergias.

Capítulo 3

16

6. OBJETIVO ESPECÍFICO DEL PROGRAMA DE ECUADOR

6.1. OBJETIVO ESPECÍFICO DEL PROGRAMA DE ECUADOR

Objectivo especifico (español): 10 organizaciones de agricultores familiares y microempresarios logran ser sostenibles, empoderando sus socios personal y profesionalmente, especialmente incluyendo a jóvenes y mujeres, impulsando su productividad con participación en mercados justos, velando por los intereses de los socios para promover un desarrollo inclusivo, social y económicamente sostenible.

Specifieke Doelstelling (Nederlands): 10 ledenorganisaties van familiale boeren en kleine ondernemers zijn duurzaam, nemen actief deel aan de samenleving en geven hun leden volledige bevoegdheid, zowel op persoonlijk als professioneel vlak, met speciale aandacht voor de participatie van vrouwen en jonge bevolking, met verbeterde productie en actieve deelname aan eerlijke markten, en doen belangbehartiging volgens de behoeften van hun leden, voor een duurzame sociale en economische ontwikkeling.

País: ECUADOR Este outcome/objetivo está cubierto por un MEC? Sí

Provincia(s)/Estado(s) meta: Localidad

Contrapartes locales:

COPROBICH, Asocación de Mujeres Autonomas de Pulingui

Provincia Chimborazo

PACAT Provincia Tungurahua CONPAPA Nacional, AGROPAPA, ASOPAPA

3 Provincias: Chimborazo, Tungurahua, Bolivar

Cooperativa Tejemujeres, Cooperativa Centro de Bordados Cuenca, Cooperativa Jardín Azuayo

Provincia Azuay

Otra localización de la intervención: Nivel nacional (CECJ, CNA)

Coordenadas GPS:

COPROBICH

Latitud & Longitud 1.703526, 78.768368

Cooperativa Tejemujeres (Cooperativa Jardín Azuayo)


Asociación de Mujeres Autonomas de Pulingui

Latitud & Longitud 1.565000,78.750025

Cooperativa Centro de Bordados Cuenca


CONPAPA Nacional Latitud & Longitud: 1.270166, 78.613238

PACAT


CECJ Latitud & Longitud: 0.208162, 78.482460

CEA-CNA Latitud & Longitud 0.208162, 78.482460

17

Grupo-meta directa:

Nuestro grupo meta intermediario son los ‘actores directos claves’ en nuestro programa, es decir: el personal y los líderes de las 10 contrapartes locales, así como también todos los socios que asisten a formaciones y/o reciben créditos. Calculamos que el programa alcanzará 10.110 personas con formaciones y otros servicios hacia el año 2021, de las cuales un 45% son mujeres y un 27% jóvenes

Número de beneficiarios (outreach):

Nuestros beneficiarios finales son los socios de las OB que participan en el programa: agricultores familiares (FF) y emprendedores de pequeña escala (SSE). Se calcula que la membresía actual llega a 15.685 personas – de las cuales un 45% son mujeres y un 15% jóvenes.

Sector principal: Código DAC 311 (Trias se enfoca a la agricultura familiar y el emprendedurismo) Gastos operacionales del objetivo específico (total 2017-2021):

€2.916.873,00

La importancia de estas temáticas de la agenda para el desarrollo (“policy markers”) en este programa se puntúa como sigue Significado de las notas: 0 = No se trabaja en el programa, 1: Importante (objectivo secondario), 2: Crucial (objetivo principal)

Temáticas Nota Temáticas Nota Medio ambiente 2 Buena Gobernanza 2 Desertificación 1 Salud reproductiva, materna & infantil 0 Biodiversidad 1 VIH/SIDA 0 Adaptación al cambio climático 2 Derechos del niño 0 Mitigación al cambio climático 1 Desarrollo comercial 2 Género 2

6.2. DESCRIPCIÓN DEL OBJETIVO ESPECÍFICO (MARCO LÓGICO)

La siguiente página presenta el marco lógico del programa que traduce los resultados (~las capacidades de las contrapartes) y los outcomes (~los

objetivos/el desempeño de las contrapartes) de la Teoría del Cambio presentada más arriba en indicadores claves que cumplen con los criterios ‘SMART’6, según los cuales haremos el seguimiento de la evolución del programa y la rendición de cuentas (para más información, véase capítulo 3; el párrafo sobre

nuestro sistema de monitoreo y evaluación al final de la sección 6.4 (2) así como la hoja '2 Uitleg logframe_Trias' que se encuentra en el archivo de evaluación de

programa de la DGD, adjuntado a esta propuesta de programa en formato digital). Los valores de base y los valores meta fueron medidos e integrados en lo posible. Serán completados y actualizados al inicio del programa. Referencia de las metas estrategicas communes (MEC) del nivel outcome estan en el marco lógico.

6 Acrónimo en inglés: eSpecífico, Medible, Alcanzable, Realista y limitado en el Tiempo.

18

Outcomes

Objetivo

2019

Total Mujeres Jóvenes Total Total Mujeres Jóvenes

1.0 Los líderes de la OB han mejorado sus competencias y su

actitud

# socios formados con éxito en liderazgo/gestión

organizativa

PACAT, COPROBICH, AGROPAPA, ASOPAPA, CONPAPA-

NACIONAL, TEJEMUJERES, CBC, AS.MUJERES

PULINGUI, CNA, CECJ.

138 (Q1 2017) (Q1 2017) 395 608 373 165Lista de participantes, calificación

de evaluaciones

1.1 Las OB han mejorado su autonomía financiera/han

diversificado su fuente de ingresos

# de OB con ingresos provenientes de donantes menor a

40%

PACAT, COPROBICH, AGROPAPA, ASOPAPA,

TEJEMUJERES, CBC.2 (NA) (NA) 4 6 (NA) (NA) Registros financieros

1.2 L@s soci@s de las OB están cada vez más satisfechos con

los servicios y la información que reciben# de OBs con promeido de satisfacción de membresía de 4/5


TEJEMUJERES, CBC.(Q1 2017) (NA) (NA) 4 5 (NA) (NA)

Satisfaction questionnaire

(SPIDER template 2)

1.3 L@s soci@s de las OB están más implicados y participan más

en la toma de decisiones.% socios participando efectivamente en la Asamblea General




76% (Q1 2017) (Q1 2017) 90% 95% (Q1 2017) (Q1 2017)Acta de asamblea/lista de

participantes

1.4 Las OB apoyadas han aumentado su membresía. # socios (total)




10495 3314 948 14870 15685 7325 2453 Membership records

1.5 L@s soci@s de las OB (agricultores y emprendedores) han

mejorado sus competencias# socios formados en técnicas de producción


TEJEMUJERES, CBC, AS.MUJERES PULINGUI, CNA.947 530 257 1855 2350 1315 488

Lista de participantes/módulos de

capacitación

1.6 L@s soci@s de las OB cuentan con mejor acceso a mercados,

financiación, etc

# socios en contacto/acceso con mercados (clientes,

intermediarios)


TEJEMUJERES, CBC, AS.MUJERES PULINGUI.1176 747 145 1855 2195 1285 408

Registros de socios que venden el

producto/Facturas.

2.1 L@s soci@s de las OB ponen en práctica nuevos

conocimientos, habilidades & técnicas mejoradas

# socios que han puesto en práctica su formación en el

desarrollo de negocios, emprendimientos (caso jóvenes

Mujeres)


TEJEMUJERES, CBC, AS.MUJERES PULINGUI.178 165 77 290 415 350 173

Registro de seguimiento, Informes,

constatación visual.

2.2 L@s soci@s de las OB adoptan técnicas de producción

(ecológicamente) sostenibles

# socios que han adoptado herramientas de producción más

sostenibles de protección del medio ambiente.


TEJEMUJERES, AS.MUJERES PULINGUI, CNA.1985 456 106 3235 4480 2630 560 Field visits, group meetings

2.3 L@s soci@s de las OB han mejorado sus actividades

económicas, en cuanto la rentabilidad, las ventas, … # socios que aumentaron su producción por hectárea PACAT, COPROBICH, AGROPAPA, ASOPAPA. 305 156 16 720 1085 575 175

Registros de socios, encuestas,

muestreo.

3.1 El contexto comercial, tanto socio-político como físico, de los

socios se ha mejorad

# de éxitos (proyectos, leyes, decretos) en el campo de

incidencia política y cabildeo


NACIONAL, TEJEMUJERES, CBC, CNA, CECJ. 13 (NA) (NA) 23 30 (NA) (NA) Documentos físicos.

3.2 Las OB y sus soci@s contribuyen a la construcción de una

sociedad más inclusiva y social

# de personas que han beneficiado de inversiones públicas

(proyectos)/cambio político (leyes, decretos


NACIONAL, TEJEMUJERES, CBC, CNA, CECJ. 1334 745 253 16470 17485 8175 2623 Registros de beneficiarios

3.3 Medio ambiente 0 (NA) (NA)

Resultados

Punctuación

en 2016

Objetivo 3º

año

Objetivo 5º

año

1. Las OB permiten cada vez más que l@s soci@s se impliquen y

participen en la toma de decisiones

1.2 Los miembros están bien informados; 1.4 Analizar las

necesidades de las mujeres y los hombres; 1.5 Analizar la

satisfacción de los miembros; 1.6 Representación de grupos

locales




2 3 3

2. Las OB prestan más atención y se concentran más en las

necesidades de l@s soci@s jóvenes, las socias y l@s soci@s

excluíd@s de manera socio-económica

2.1 Concientización sobre la desigualdad de género; 2.3

Estrategias específicas para las mujeres; 2.6 Estrategias

específicas para los jóvenes



PULINGUI, CNA, CECJ

2 2 3

3. L@s líderes actuales y futuros de las OB son, o tienen las

capacidades para ser líderes/liderezas verdaderas

3.2 Establecer el rumbo de la organización; 3.4 Monitoreo y

evaluación; 3.6 Órganos de gobierno que funcionan

correctamente



PULINGUI, CNA, CECJ

2 2 3

4. Las OB han mejorado su salud financiera.4.1 Suficientes medios financieros para realizar los objetivos;

4.6 Situación financiera Estable



PULINGUI, CECJ

2 2 3

5. Las OB gestionan sus recursos humanos y físicos de forma

sostenible.

5.1 Encontrar y retener personal competente; 5.3

Oportunidades de formación; 5.4 Infraestructura y equipo

necesarios.


TEJEMUJERES, CBC, AS.MUJERES PULINGUI.2 3 3

6. Las OB proponen servicios y información mejores (mejor

adaptados al público y de mejor calidad)

6.2 Enfoque para fortalecer los miembros; 6.4 Acceso a los

recursos; 6.6 Acceso a los mercados; 6.7 Desarrollo de

cadenas de valor



PULINGUI

2 3 3

7. Las OB establecen redes y colaboran con otros actores

pertinentes para realizar sus objetivos y para proponer

oportunidades para el establecimiento de redes a l@s soci@s

7.1 Hacerse socio de redes; 7.2 Herramientas para la

comunicación externa; 7.3 Mantener contactos; 7.4

Representar los intereses de los miembros.



PULINGUI, CNA, CECJ

2 2 3

Performancia de la OB mejorada (~las OB realizan sus metas estratégicos al nivel de (1) la organización, (2) sus soci@s, & (3) la sociedad local y global)

Cambios deseados al nivel de los resultados (basados en los 4

áreas de resultados de Trias; y las 7 capacidades

organizacionales que maneja Trias)

Indicadores seleccionados (~ ideas claves MBO-scan) Copartes quienes han selecionado esta capacidad:

Mediana de la puntuación de todos los indicadores clave de todos los socios que han elegido la

capacidad adecuada

Las OB apoyadas se están haciendo más inclusivas y democráticas; empoderan sus soci@s (Resultado 1)

Baseline & targets in DGD prog

proposal: MBO-scan (templ 1) &

ODP (templ 3)

Y1-5 data (reporting): SPIDER

capacity monitoring tool (template

4)

Las OB apoyadas han mejorado su gobernanza organizacional (Resultado 2)

Las OB apoyadas han mejorado sus alianzas & redes para mejorar el cabildeo y el aprendizaje mutuo (Resultado 4)

Cada vez más las OB apoydas prestan servicios integrados de calidad (Resultado 3)

Cambios deseados al nivel de los outcome (en las 3 categorías de performancia) (y los Metas Estratégicos Colectivos

(MEC))

Performance indicators Partners contributing to these indicators

Valor de los indicadores (#/% para todos las contrapartes correspondientes, en

Fuentes de verificaciónPunto de referencia (2016-Q1 2017) Objetivo 2021

Fuentes de verificación

1. Las OB apoyadas han mejorado su performancia organizacional, en cuanto al liderazgo, salud financiera, la satisfacción, participación y habilidades de sus soci@s, y su acceso a la OB (MEC 1, 2, 4, 5 y 7)

2. L@s soci@s de las OB apoyadas (agricultores y emprendedores de pequeña escala) han mejorado sus habilidades y sus conocimientos gracias al apoyo de su OB; y emplean estas competencias para mejorar sus ventas/ingresos y aplicar prácticas más sostenibles (MEC 1, 2, 4, 5 y 7)

3. La performancia mejorada al nivel de la OB y de sus soci@s trae ventajas políticas, económicas y sociales para la sociedad, así como para el medio ambiente (MEC 1, 2, 4, 5 y 7)

Las OB cuenten con capacidades reforzadas, actitudes mejoradas, sistemas optimizados (procedimientos, políticas, bases de datos…) procesos, asociaciones & personal mejores/mejor capacitados (~están capacitados para responder/tomar medidas)

19

6.3. GASTOS OPERACIONALES DEL PROGRAMA DE ECUADOR

1. Copartes 137.050,00 217.500,00 216.120,00 193.132,00 167.200,00 931.002,00

Inversiones 8.600,00 14.650,00 41.850,00 19.850,00 3.000,00 87.950,00

Funcionamiento 92.850,00 156.750,00 142.570,00 142.082,00 137.400,00 671.652,00

Personal 35.600,00 46.100,00 31.700,00 31.200,00 26.800,00 171.400,00

2. Colaboraciones - 5.000,00 8.000,00 10.000,00 10.000,00 33.000,00

Inversiones - - - - - 0,00

Funcionamiento - 5.000,00 8.000,00 10.000,00 10.000,00 33.000,00

Personal - - - - - 0,00

3. Oficina local 198.703,11 241.424,78 296.561,39 248.197,94 256.082,17 1.240.969,39

Inversiones 1.944,44 4.666,67 57.333,33 2.333,33 - 66.277,78

Funcionamiento 75.258,67 100.255,11 99.907,44 103.757,58 111.133,01 490.311,81

Personal 121.500,00 136.503,00 139.320,61 142.107,02 144.949,16 684.379,79

4. Oficina central 137.900,38 140.007,45 142.902,39 144.029,81 147.061,32 711.901,35

Inversiones - - - - - 0,00

Funcionamiento 4.922,37 5.654,69 5.608,54 4.097,42 4.097,42 24.380,44

Personal 132.978,02 134.352,76 137.293,85 139.932,38 142.963,90 687.520,90

Total GO 473.653,49 603.932,22 663.583,77 595.359,75 580.343,49 2.916.872,73

Inversiones 10.544,44 19.316,67 99.183,33 22.183,33 3.000,00 154.227,78

Funcionamiento 173.031,04 267.659,80 256.085,98 259.937,01 262.630,43 1.219.344,26

Personal 290.078,02 316.955,76 308.314,46 313.239,41 314.713,06 1.543.300,70

Coprobich 25.000,00 31.900,00 41.000,00 25.000,00 25.800,00 148.700,00

Pacat 25.000,00 36.000,00 30.000,00 31.400,00 28.600,00 151.000,00

Tejemujeres 5.800,00 18.000,00 20.800,00 18.500,00 16.000,00 79.100,00

CBC - 17.500,00 20.720,00 17.100,00 14.800,00 70.120,00

Pulingui 12.000,00 18.000,00 - - - 30.000,00

CNA 9.000,00 21.600,00 19.200,00 21.482,00 17.200,00 88.482,00

CECJ 16.000,00 16.600,00 18.000,00 18.000,00 18.000,00 86.600,00

Conpapa 9.000,00 21.000,00 16.500,00 21.000,00 19.000,00 86.500,00

Asopapa 17.500,00 17.500,00 26.900,00 18.300,00 14.800,00 95.000,00

Agropapa 17.750,00 19.400,00 23.000,00 22.350,00 13.000,00 95.500,00

Total Copartes 137.050,00 217.500,00 216.120,00 193.132,00 167.200,00 931.002,00

Jardin Azuajo - 5.000,00 8.000,00 10.000,00 10.000,00 33.000,00

Total Colaboraciones - 5.000,00 8.000,00 10.000,00 10.000,00 33.000,00

Gastos Operacionales

Copartes

Colaboraciones

Programma Trias - Budget 2017-2021 - Ecuador - SD1

2017 2018 2019 2020 2021 Gran Total

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6.4. MOTIVACIÓN CON RESPECTO A LOS CRITERIOS DEL CAD

(1) DESCRIPCIÓN DE LA PERTINENCIA

Ecuador es un país de renta media, catalogada por sus índices macroeconómicos, sin embargo estos indicadores no reflejan la realidad de la mayoría de los ecuatorianos. Existe una enorme desigualdad en la distribución de la riqueza. La economía ecuatoriana es muy dependiente de la explotación de los recursos naturales: en los últimos años existe un gran impulso de la expansión de industrias extractivas; así, se promueve la minería a gran escala y se mantiene al petróleo como el mayor producto de exportación (60% de las exportaciones). Después del petróleo los principales ingresos por exportaciones provienen de la acuacultura (camarón y sus preparados), banano (fresco), flores (principalmente rosas), cacao, café y aceite de palma, que juntos representan 20% de las exportaciones. Otro 20% de las exportaciones consta de productos semi-manufacturados. (ACC, cap.3.2).

Casi el 28% de la población económicamente activa (PEA) ecuatoriana, y hasta el 60% de la PEA del sector rural, trabaja hoy en día en el sector agrícola (World Bank, 2015) y más del 50% de las mujeres. La desigual distribución de la tierra en el país es fuerte: el 0,1% de las unidades productivas en el campo son mayores a 640 hectáreas, pero concentran el 13% de la tierra en producción. El 70% de unidades productivas accede apenas al 6% del total de la tierra en producción, con superficies inferiores a 5 hectáreas. (El índice de Gini alcanza el altísimo grado de desigualdad de 0,81). Este sector produce casi la totalidad de los alimentos que se consumen en el país y mantiene históricamente positivo la balanza comercial. Las políticas para la promoción de la pequeña agricultura son muy escasas, la ley de tierras, agua, no han tocado la esencia de la problemática del agro que es la redistribución de los activos productivos. El cambio en la matriz productiva, que fue otra oferta desde el actual gobierno está orientada a fortalecer la agricultura competitiva, que es la que concentra los recursos productivos, y no opta por una redistribución de recursos (Informe del Taller ACC, 20/05/2015), lo que provoca la migración de los pequeños productores, especialmente de las mujeres y hombres jóvenes o la multiplicación del número de sus actividades económicas. Así, se observa un incremento en la duración de las jornadas laborales, particularmente de las mujeres, quienes siguen con ingresos inferiores a los hombres (Carrión, 2015).

A la fecha se ha dado un ciclo de reducción de precios del petróleo y de otros ‘commodities’ a nivel mundial, además existe una reducción del consumo a nivel mundial y una apreciación del USD frente a otras monedas. Esto produce efectos adversos a nivel de productores y exportadores; además, merma el ingreso neto de divisas al Ecuador en cifras superiores a los USD 2.000 millones, llevando al Gobierno Nacional a generar un recorte presupuestario del 4% (OECD-FAO, 2014). En el 2015 existió un déficit en el gasto público a causa de la caída del precio del petróleo, lo que trajo como consecuencias el alza de los diferentes impuestos (IVA; ICE) y fuertes restricciones para los inversionistas.

El cambio de matriz productiva impulsada por el gobierno de Rafael Correa profundizará la lógica del desarrollo agrario concentrador y agro-exportador, que significará mayor desplazamiento de la pequeña agricultura y pérdida de soberanía alimentaria en los territorios. Dejó de lado procesos de redistribución de la tierra y el agua, suscribió al TLC con la UE (2014) y ha impulsado programas subsidiados de entrega de fertilizantes químicos y semillas certificadas que genera mayor dependencia hacia una agricultura depredadora y contaminante. En consecuencia, estas políticas han frenado el desarrollo de propuestas de producción agroecológica. Además, el actual Gobierno pretende modificar la Constitución para permitir el ingreso de cultivos transgénicos que atentará a la agro-biodiversidad, a la salud de las personas y de los ecosistemas.

Conexiones con el MEC Ecuador Las estrategias de Trias se reflejan en el MEC Ecuador, en los siguientes enfoques:

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1A. Fortalecer la gestión socio-empresarial y la asociatividad de las organizaciones de productor(e/a)s agrícolas. 1B. Apoyar procesos para la inclusión de pequeñ(o/a)s agricultor(e/a)s familiares y pequeñ(o/a)s emprendedor(e/a)s, específicamente jóvenes y mujeres, para que se insertan en la economía agrícola y (rural) local. 1C. Promover la articulación y el acercamiento entre pequeñ(o/a)s agricultor(e/a)s y diversos actores en la cadena y el sector, tal como actores del sector privado e instituciones financieras. 1D. Fomentar buenas prácticas agrícolas, agroecológicas y forestales para mejorar la productividad, la calidad, la sustentabilidad y el uso sostenible de los recursos naturales. 1E. Promover la creación de valor compartido en las cadenas agrícolas sustentables para mejorar la participación de organizaciones de productor(e/a)s en el mercado con precios justos y equitativos. 1F. Incidir hacia el gobierno y empresas privadas por políticas que tomen en cuenta las necesidades de pequeñ(o/a)s agricultor(e/a)s y que fomenten cadenas de valor inclusivas. 1G. Promover el mejoramiento de la equidad de género, fomentando acciones que dan iguales oportunidades a hombres y mujeres en todos los aspectos de la economía rural. 1H. Adoptar enfoques multi-actores para contribuir a solucionar problemas en el sector rural y agrícola.

También se reflejan en algunos enfoques de otras metas del MEC compartidas, como son: 2A, 2B, 2C, 2I, 4A, 4C, 4D, 5C, 6B, 6E. Asociatividad La débil asociatividad de los pequeños agricultores se une a una serie de dificultades, relacionadas al acceso a la tierra, agua, capital productivo, crédito y crea restricciones en lo productivo, comercial, legal, inversión y financiero que determina una baja capacidad de negociación en el circuito comercial moderno. De otro lado una fuerte institucionalidad pública que prioriza la legalización de organizaciones productivas con trámites bastante difíciles, que desconoce la cultura organizacional (participación territorial) propia, y que aumenta la cobertura de recaudación tributaria. La ley Orgánica de Regulación y Control del Poder de Mercado, cuya ejecución sigue siendo una utopía que hasta ahora no pone fin a la impunidad de prácticas monopolísticas a la que están sujetos los pequeños agricultores. Esta debilidad que existe en las organizaciones de productores de primer nivel, repercute de forma directa en la debilidad y problemática de sostenibilidad financiera en que se encuentran las organizaciones de segundo y tercer nivel a las que pertenecen o integran, dada la limitada capacidad de aporte y contribución de las primeras al sostenimiento y desempeño de la misión de las segundas, que están más enfocadas a servicios, incidencia o defensa gremial y de derechos de las organizaciones de productores. Por tanto, las organizaciones a nivel nacional son escasas y casi inexistentes las que representan a los pequeños productores.

Jóvenes En Ecuador el 25% de la población es jovén, es decir se encuentra entre los 15 y 29 años. Existe una concentración mayor de jóvenes en los sectores urbanos 63% versus el 37% que vive en el sector rural. Las mujeres representan el 51% del total de jóvenes y los hombres el 49%. Las estadísticas evidencian un incremento significativo de los años de escolaridad de los jóvenes rurales, en comparación con la generación de sus padres, sin embargo persisten problemas de calidad y cobertura, así como incoherencia entre los contenidos de la formación académica que brindan universidades, institutos agropecuarios y las necesidades de los sectores rurales. Los jóvenes que migran de forma temporal a las ciudades están en empleos de baja calidad. Mientras, los jóvenes que deciden permanecer en las áreas rurales se ven obligados a ocuparse en empleos “precarios” en empresas agroexportadoras o como jornaleros. Aquellos jóvenes que optan por el desarrollo de emprendimientos propios, por carecer de tierra (fraccionamiento de tierra), no tienen acceso a crédito, infraestructura, asistencia técnica, así como se dificulta su participación en las organizaciones sociales y productivas de sus comunidades, por tanto no están representados en las organizaciones de productores, ni existen los mecanismos legales para incluirles como socios con los mismos derechos.

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Mujeres El 50,4% de los ecuatorianos son mujeres (HEXAGON Consultores, 2013) quienes desempeñan un papel importante como productoras de alimentos, generadoras de ingresos, garantes de la sostenibilidad de la agricultura a pequeña escala, son responsables de su hogar y dedican más tiempo a labores sin pago. En las zonas urbanas y aún más en las rurales, las mujeres tienen acceso limitado a la tierra, al agua, y a créditos, siendo la violencia de género y embarazos no deseados los problemas que agravan su situación. Las necesidades específicas de este grupo no son tomadas en cuenta en las políticas, programas, proyectos agrícolas y de desarrollo rural. En las organizaciones de productores agrícolas, no siempre está visibilizado el rol de las mujeres. Muchas veces se reduce a su papel en la producción de los cultivos, y no llegan a participar en la comercialización o transformación de sus productos. Es importante que se visibilice el rol de la mujer en los órganos de gobierno de las organizaciones, para que puedan asumir responsabilidades. Artesanas El sector artesanal tiene una característica principal: “la identidad étnica” de sus actores heredada y conservada hasta la actualidad. Son las mujeres indígenas y sus familias las que están relacionadas mayormente con esta actividad. Sin embargo, por la carencia de estudios básicos de las personas y la falta de preparación, en su mayoría no cuentan con estudios secundarios ya sea por diferentes factores, como: escasos ingresos económicos, oportunidades de trabajo, violencia. El comercio de artesanías ha logrado la revitalización cultural y comercial debido a que se ha transformado en una fuente de trabajo permanente. En el Ecuador existen 830.418 indígenas, los cuales representan el 6,83% de la población total a nivel nacional. En este espectro social se han determinado 29 nacionalidades y pueblos, dispersos alrededor de todo el país. (http://www.eclac.cl/celade/noticias/paginas/7/21237/JCondor.pdf.). Agroecología y cambio climático En Ecuador la agroecología es una opción familiar que está creciendo hacia una opción ligada al mercado y está íntimamente relacionada con la alimentación, siendo la primera motivación de los que la practican, el contribuir a la “salud alimentaria de la familia”. La actividad agroecológica se desarrolla en condiciones bastante precarias: el 63% de unidades productivas tienen menos de cinco hectáreas y de éstas el 29% cuentan con menos de una hectárea. Hay estudios que muestran que pequeñas parcelas son dos a diez veces más productivas y eficientes que las grandes fincas características del monocultivo convencional. El movimiento agroecológico tiene una tendencia a crecer, existiendo organizaciones a nivel provincial y regional, como la Red Agroecológica del Austro (RAA); Red Agroecológica de Loja (RAL); los Productos Agroecológicos y Comercio Asociativo Tungurahua (PACAT). Existen ordenanzas de agricultura limpia, orgánica y están implementando mecanismos de Sistemas de Garantía Participativos (SPG) para la certificación de la producción orgánica. En el nivel nacional hay iniciativas desde la Coordinadora Ecuatoriana de Agroecología (CEA), como la “Comisión Nacional de Agroecología” que empuja la construcción de la Agenda Nacional Agroecológica y agrupa a organizaciones de pequeños productores que son críticos frente a las políticas agrarias del actual gobierno.

Ante ello, el reto de TRIAS es seguir promoviendo el fortalecimiento integral de las organizaciones agrarias y pequeños empresarios en las distintas componentes que afectan a su rentabilidad, sostenibilidad y viabilidad, trabajando los aspectos de inclusión de jóvenes y mujeres como oportunidad estratégica para sus organizaciones, el fortalecimiento de las capacidades individuales y colectivas de las organizaciones y sus integrantes (fortalecimiento socio-empresarial), potenciar los servicios productivos, comerciales y de asistencia técnica, que contribuyen a la sostenibilidad financiera y rentabilidad de las organizaciones. Por otro lado, Trias también contribuye a generar capacidades y condiciones para que estas organizaciones, como actores de la sociedad civil, puedan ejercer su participación y opinión ante los tomadores de decisiones e instituciones que determinan las políticas y recursos que afectan el acceso a sus derechos para lograr mejorar sus condiciones socioeconómicas y bienestar.

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En Ecuador, Trias Andes ha tomado la decisión de ampliar las zonas de intervención del trabajo hacia toda la Sierra. A nivel nacional no existen muchas organizaciones gremiales de productores familiares o microemprearios. Esto nos hace reflexionar a Trias de que es necesario fortalecer y potenciar la sostenibilidad económica y rentabilidad de las organizaciones de primer grado, para que éstas puedan generar o integrarse en redes, plataformas y alianzas en los niveles superiores (regional y nacional) y tener capacidad de participar activamente en ellas así como también contribuir para sostenerlas.

Ahora existe una interesante iniciativa de las organizaciones de productores agroecológicos de reunirse a nivel nacional en la Comisión Nacional de Agroecología (CNA) para hacer propuestas de incidencia política a favor de la agroecología. Al mismo tiempo están luchando por programas y leyes a favor de la agricultura familiar y los pequeños productores.

En Ecuador, Trias fortalecerá la estructura socio-empresarial de las organizaciones de productores y microempresarios para lograr su sostenibilidad, autonomía y participación justa en los mercados. En el rubro papa, se trabajará con CONPAPA Nacional, que está compuesta por tres asociaciones: la Asociación de papa en Tungurahuga (AGROPAPA), la Asociación de papa en Bolivar (ASOPAPA) y la Cooperativa de papa de Chimborazo (CONPAPA Chimborazo). Tanto CONPAPA Nacional, como AGROPAPA y ASOPAPA serán contrapartes locales de Trias en el programa 2017-2021. Se propone trabajar coordinadamente desde el nivel regional, hacia la conformación de un Gremio de Paperos a nivel nacional.

La Asociación de Productores Agroecológicos de Tungurahua (PACAT) es una organización de segundo nivel que agrupa a productores agroecológicos de toda la provincia, y que tienen una feria semanal de hortalizas y productos agroecológicos. COPROBICH es la organización de productores de Quinua de la provincia Chimborazo, quienes tienen su propia planta de procesamiento y lavado de quinua para poder exportar su producto con valor agregado.

La Cooperativa “Centro de Bordados Cuenca” en alianza con la Cooperativa “Tejemujeres” y la Asociación Autónoma de las Mujeres de Pulingui, serán apoyadas en sus iniciativas empresariales para mejorar sus emprendimientos artesanales y empresariales, apoyándolas a buscar mejores mercados que valoren sus productos de alta calidad. Las tres organizaciones de mujeres artesanas trabajarán coordinadamente para fortalecer su comercialización y su abastecimiento de materia prima, y en segundo lugar con posibilidades de conformar una red de organizaciones a nivel nacional para tener mayor incidencia a favor de las mujeres artesanas y para aumentar su presencia a nivel nacional en ferias, y otros espacios.

Todas las organizaciones requieren apoyo en el fortalecimiento de su gestión socio-empresarial, con énfasis en los roles y funciones dentro de la organización, la calidad del producto, el valor agregado, la comercialización y búsqueda de mercados con precios justos. Por tanto, entre Trias y VECO se implementará el Programa de Formación de Líderes/Lideresas rurales con capacidades en la gestión socio-empresarial para manejar su organización.

En cuanto a servicios financieros: La Cooperativa Jardín Azuayo será un aliado para Trias para brindar servicios financieros a las contrapartes en el sur de Ecuador, donde Jardín Azuayo es activa. Tambien ofrecen cursos de cooperativismo y otros temas de desarrollo local, que pueden ser interesantes para el resto de las contrapartes. Por otro lado, PACAT también tiene su propia “caja solidaria” de ahorro y crédito, que está brindando servicios financieros para sus socios.

La segunda estrategia de Trias es fomentar la incidencia política de las organizaciones de productores, para lo cual se ha decidido de trabajar con la plataforma de la Comisión Nacional de Agroecología – CNA, que está conformada por 17 organizaciones provinciales de productores agroecológicos a nivel nacional. CNA tiene una agenda de incidencia política de 5 temas prioritarios para la producción agroecológico en el país. Por otro lado, la CNA tambien apoya la construcción de una Agenda Agraria a favor de los agricultores familiares. En su agenda, se pone especial énfasis en las escuelas agroecológicas, y también en lograr un sistema diferente de certificación, llamado SGP Sistema de Garantías Participativas, para que sus productos puedan ser reconocidos por los clientes

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como productos agroecológicos. CNA es una plataforma de hecho, sin personería jurídica, por lo que ellos proponen una cooperación estratégica con CEA (Coordinadora Ecuatoriana de Agroecología, ONG legal y registrado), bajo la coordinación y dirigido por CNA (tripartito).

En la sostenibilidad ambiental, Trias apoyará la implementación de parcelas agroforestales con el desarrollo de la cadena de guarango (Caesalpina Spinosa) y otros especies forestales, en coordinación con la ONG BOS+. Este manejo integrado de los bosques con la agricultura, brinda oportunidades de ingresos secundarios a los agricultores, y al mismo tiempo son medidas de adaptación al cambio climático que tienen un efecto positivo en la conservación de suelos y el manejo integral de cultivos.

La comunicación interna y la representatividad de los líderes en las organizaciones nacionales, es un problema que regresa en cada organización. Trias quiere enfatizar en esta relación, y dedicará una atención especial a los dos temas en todas las contrapartes, y particularmente en la CNA y la Coordinadora Ecuatoriana de Comercio Justo CECJ.

La estrategia de jóvenes, se trabajará con todas las contrapartes, en coordinación con CECJ, quienes tienen mayor experiencia y han realizado algunos proyectos pilotos con las cooperativas cafetaleras y de cacao. Trias prevé una coordinación desde CECJ para “upscaling” (véase sección 6.6, VECO) del trabajo de las organizaciones de base anteriormente logrado, hacia el nivel nacional, para institucionalizarlo y luego implementarlo también con otras organizaciones de base de la CECJ. Este trabajo será coordinado directamente con VECO en sinergia. La idea es fortalecer sus bases, de parte de Trias se dará un apoyo a algunas bases y desde VECO a otras bases. Asi trabjaremos esta estrategia desde las bases, para luego hacer influencia a nivel nacional en la CECJ. El liderazgo y la empresarialidad en los jovenes, queremos implementar desde una Escuela Juvenil de Liderazgo Empresarial. En esta escuela se trabajará con la metodologia LEATRA7.

El empoderamiento de las mujeres y el trabajo de equidad de género en las organizaciones será promovido en todas las contrapartes. Por lo tanto, se apoyará a la Escuela de Lideresas Empresariales, con representantes mujeres de cada organización para que luego puedan implementar lo aprendido en su organización. En la escuela de lideresas, también se piensa implementar una metodología de liderazgo como LEATRA9.

Otra estrategia/metodología de Trias es el trabajo de “Dinámicas Internacionales” con las organizaciones del Norte que se hace de manera sistemática, buscando las mejores formas de cooperación entre el Sur y el Norte para crear sinergia y aprendizajes mutuos en ambos lados. Las formas de cooperación Norte–Sur pueden ser intercambios, pasantías, cursos, coaching en temas especializados, organización de eventos conjunta, elaboración de propuestas de incidencia en conjunto, etc. En Ecuador, Trias apoyará tres relaciones más sólidas: PACAT con VBT; CONPAPA con Belgapom (federación de procesadores de papa en Bélgica), Ilvo y Rotary; y una nueva relación entre las mujeres artesanas y Markant o Artemis.

(2) DESCRIPCIÓN DE LA EFICACIA

a) Enfoques eficaces La intervención de Trias Andes durante los últimos 2 programas cofinanciados por DGD (2008-2013 y 2014-2016), logró desarrollar e implementar con éxito el modelo de la “gestión socio-empresarial” dirigido hacia la sostenibilidad de las organizaciones de productores, buscando un equilibrio entre la parte organizativa y empresarial. Este modelo de intervención nos ha dado bastante éxito en organizaciones como CONPAPA Chimborazo, Cordtuch, REFICH, Ucaccentro, Señor Cuy, entre otros. El papel de Trias ha sido fomentar la participación activa de los socios en su organización, a través de las asambleas, reuniones, talleres de capacitación en roles y funciones, estatutos y reglamentos, manejo parlamentario. Luego, se analiza la cadena productiva y se elabora el flujo de los procesos empresariales desde la producción y transformación hasta la comercialización de los productos. Trias

7, 9 Véase sección 6.4 (3) para una breve descripción del trayecto de liderazgo de Trias (LEAadership-TRAejctory – LEATRA).

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brinda asesoría para desarrollar las capacidades de liderazgo, empresariales, organizativas, administrativas y de gestión de los socios. Asi se logra la sostenibilidad económica, social y ambiental de la organización y de sus socios.

Desde el 2014, Trias incorporó en su estrategia de intervención la Inclusión de Jóvenes y Mujeres dentro de las organizaciones de productores y microempresarios, con la finalidad de promover la participación equitativa en la toma de decisiones, los órganos de gobierno, los procesos empresariales y productivos. La hoja de ruta de Trias para la Inclusión de Mujeres y Jóvenes inicia con el diagnóstico de la situación de los jóvenes y mujeres, sus intereses y objetivos dentro de la organización. El fortalecimiento de su autoestima y liderazgo ha sido clave para lograr una mejor participación activa dentro de la organización, como también la sensibilización de los dirigentes y socios sobre la importancia de integrar a mujeres y jovenes desde un enfoque de equidad. Otro paso en el proceso es el fomento de emprendimientos productivos y comerciales con las mujeres y jóvenes relacionados a la organización para que puedan generar ingresos propios de su actividad. Se logró implementar una escuela de lideresas y de liderazgo de jóvenes, que requiere continuidad en los siguientes años.

Este proceso de inclusión recién está tomando forma en las organizaciones, y se requiere continuar con la hoja de ruta, para lograr una real participación equitativa en los todos los procesos de la organización, sea organizativos, sociales, productivos, comerciales, económicos y de representación para la defensa de los intereses de los socios.

La incidencia política ha sido un componente exitoso a nivel nacional para generar o contribuir a varias propuestas de ley desde las organizaciones de productores, como son los aportes a la Ley de la Soberanía Alimentaria y la Ley de Semillas, las propuestas para la implementación del SGP, y la inversión pública en infraestructura agrícola, productiva y comercial, entre otros. La metodología que Trias está implementando se llama FACT (Farmers’ Advocacy and Consultation Tool), y durante los años 2015 y 2016, varias personas y organizaciones han sido capacitadas con éxito en esta metodología participativa para la construcción de propuestas de política pública desde las necesidades de las bases. En el programa 2017-2021, se dará un seguimiento a las organizaciones que ya fueron capacitadas, y se ampliará el enfoque de FACT a las nuevas organizaciones de incidencia, como la CNA.

La dotación de servicios financieros por parte de las cooperativas de ahorro y crédito ha tenido sus altos y bajos en los últimos años. Existen buenos ejemplos de REFICH y especialmente de la Cooperativa Nueva Esperanza de brindar créditos productivos a intereses bajos y plazos adecuados para los productores de CONPAPA Chimborazo. Por otro lado, se ha visto que no todas las cooperativas tienen claro su misión social y muchos han priorizado su lucro financiero, lo que implica que es difícil para los socios de las organizaciones de productores de acceder a servicios financieros adecuados a su situación productiva. Por tanto, Trias Andes ha buscado otras maneras de articular los servicios financieros a los socios de manera directa, via la “Caja Solidaria de PACAT”. A futuro, se planifica trabajar con la Cooperativa Jardín Azuayo, quienes tienen un papel protagónico en el país respecto a su desempeño social y sus servicios financieros adecuados a las necesidades de los productores y microempresarios.

El enfoque ambiental, siempre ha sido un eje importante en el programa de Trias Andes. Durante los años anteriores, Trias invirtió en el desarrollo de una herramienta para identificar la vulnerabilidad de las zonas productivas de las contrapartes frente al cambio climático, y en base a esto se elaboró estrategias de adaptación al cambio climático en conjunto con las organizaciones CONPAPA, PACAT y COPROBICH. Esta experiencia se quiere repetir en los siguientes años, para monitorear los avances de las medidas de adaptación, así como también la vulnerabilidad de los productores frente al cambio climático. Otra medida de adaptación concreta ha sido el apoyo a la implementación del cultivo de Guarango (Caesalpina Spinosa) con la organización Compyta, para sembrar esta especie en zonas erosionadas, y así contribuir a la recuperación de los suelos y evitar la desertificación de ciertas áreas. Existe potencial en este cultivo, por tanto, Trias quiere ampliar la siembra de esta especie con los socios de las otras contrapartes, como medida de adaptación al cambio climático, con cercas vivas,

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agroforestería. También la apuesta a la agroecología forma parte de nuestra estrategia de adaptación al cambio climático, ya que en los terrenos pequeños, estos huertos agroecológicos son una buena alternativa para generar ingresos a los productores, como también al cuidado de los suelos y los recursos naturales a largo plazo.

El apoyo a las microempresarias ha sido a través del sector artesanal de tejidos, bordados, y otros productos, elaborados por las mujeres emprendedoras. Esta estrategia está dando buenos resultados para las mujeres que pueden generar ingresos propios con sus labores de artesanía, y fomenta también las capacidades empresariales de las mujeres y sus organizaciones para entrar en mercados nacionales e internacionales. Por tanto, Trias Andes decide ampliar el apoyo a este sector con dos contrapartes adicionales, para tener ventajas de escala con nuevas oportunidades de mercados. Con este apoyo extra a la empresarialidad artesanal de las mujeres se pretende alcanzar un mayor impacto logrando su empoderamiento y autonomía económica, y también mejorando sus capacidades empresariales con el fin de lograr cooperativas sostenibles.

En este programa 2017-2021, Trias propone seguir con la implementación y consolidación de estas estrategias de intervención, ampliando el modelo de la gestión socio-empresarial hacia nuevas contrapartes y otras zonas de intervención, llevando el enfoque de la agroecología hacia un nivel nacional, así como también seguir con el enfoque de inclusión de jóvenes y mujeres en todas las contrapartes, siguiendo las experiencias exitosas de la CECJ y ampliando la empresarialidad artesanal con otras organizaciones de mujeres artesanas en el Sur del Ecuador.

Para asegurar el cumplimiento de las metas, indicadores de capacidades y de desempeño, Trias realiza cada año una evaluación con las contrapartes, a través de la herramienta SPIDER8. Se mide el avance en las capacidades que al inicio del programa fueron identificadas por la organización para ser mejorados en el transcurso de los 5 años. Al mismo tiempo se mide el avance de los indicadores de desempeño, a través de las fuentes de verificación, análisis del punto del equilibrio, análisis de costos de producción, ventas, número de servicios, número de buenas prácticas aplicadas por los socios luego de las capacitaciones, etc. b) Viabilidad del programa El programa 2017-2021 propone acciones y resultados que son factibles y viables. Trias Andes ya tiene la experiencia necesaria para influir positivamente en los supuestos del ToC y contrarrestar los riesgos, a partir de nuestra experiencia en los programas actuales y anteriores.

Así es, que los supuestos del programa fueron manejados oportunamente para que tuverian influencias positivas sobre los resultados de las organizaciones contrapartes.

Para lograr que los gobiernos y las instituciones públicas cooperen con las MBO para mejorar los factores de producción y comercialización de los productores familiares y microempresarios, Trias Andes apoya a las MBO para elaborar buenas propuestas factibles a ejecutar que sean de interés del gobierno y de la organización, para que sean financiadas o apoyadas desde el sector público.

De esta manera, en el último programa de la DGD (2014-2016), se logró el apoyo del Ministerio de Agricultura – MAGAP – para la organización de productores de papa, CONPAPA Chimborazo, y la organización de productores de quinua, COPROBICH, para la construcción de una planta industrial para el acopio y la transformación del producto con valor agregado.

Asimismo se logró el apoyo del MAGAP para la corporación Señor Cuy también, para la adecuación de un centro de faenamiento de cuyes y el comodato de su oficino y centro de transformación.

También se logró el apoyo de algunas cooperativas de ahorro y crédito para garantizar los servicios financieros al sector agrícola productivo. Así fue el caso de productores de CONPAPA con la Cooperativa Nueva Esperanza.

8 Véase sección 6.5 para una breve descripción del enfoque SPIDER.

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Con estas intervenciones públicas y privadas de diferentes actores, se ha logrado que CONPAPA Chimborazo, COPROBICH y Señor Cuy ahora tienen realizado las inversiones en infraestructura para dar valor agregado a sus productos y así mejorar la comercialización.

Por otro lado, el programa supone que los diferentes actores públicos y privados siguen apoyando a la formación de líderes y lideresas rurales. Así, se cuenta con un convenio marco de cooperación con la ESPOCH, lo que garantiza la continuidad del programa de capacitación. Según este acuerdo, los actores gubernamentales, académicos, empresariales, agrícolas cooperan para promover una sociedad y entorno empresarial inclusivo y favorable para los agricultores familiares y microempresarios.

Trias mide la satisfacción de los socios al inicio y al final del programa, como también cada año se da seguimiento a los indicadores de desempeño de la organización y de los socios, y a los indicadores de capacidades organizacionales. De acuerdo al análisis conjunto de estos resultados, Trias y la contraparte adaptarán las acciones del siguiente año (en el ODP: Plan de Desarrollo Organizacional) según estas prioridades y así se logrará los resultados deseados al final del programa.

Se ha previsto una ejecución flexible del Plan Operacional Anual, ya que las contrapartes no siempre pueden planificar sus actividades con mucho tiempo de anticipación, y por tanto requiere de cambios según sus prioridades y necesidades según su crecimiento como organización.

Por lo tanto se hace necesario el seguimiento oportuno y la actualización de conocimientos por parte del equipo de asesores de Trias.

Este programa 2017-2021 ha sido elaborado de manera participativa con las contrapartes y los posibles aliados. Desde el equipo de Trias se procedió con lo siguiente:

1. Ajuste de la estrategia Andes y adaptación al nuevo contexto (de crisis en Ecuador) 2. Identificación de contrapartes potenciales 3. Guía de preguntas para identificar nuevas potenciales contrapartes 4. Aplicación de una entrevista con las potenciales contrapartes 5. Selección de las contrapartes nuevas. 6. Elaboración del programa 2017-2021 de manera participativa con cada contraparte (se

desarrolló el MBO-scan9 para identificar las áreas de fortalecimiento organizativo en las cuales la organización necesita trabajar.)

7. Con cada contraparte se hizo un taller-reunión para definir las actividades principales dentro del marco lógico del programa.

8. Elaboración de indicadores con todas las contrapartes: línea base, MBO-scan10, SPIDER11, indicadores de desempeño.

En este proceso de desarrollo del programa, las organizaciones contrapartes han participado al 100%, lo que garantiza que los resultados y las metas propuestas son realistas y alcanzables, y están adaptadas a las prioridades y la ‘capacidad de absorción’ de nuestras contrapartes. El programa esta diseñado con las contrapartes de Ecuador y Perú, para optimizar los recursos y los aprendizajes mutuos. En ambos países se trabaja en las mismas cadenas productivas: de papa, hortalizas agroecológicas y artesanias de lana, para intercambiar buenas prácticas y experiencias, como también para aprovechar mercados internacionales similares (artesanía de lana).

El equipo ha sido conformado considerando las necesidades de las contrapartes y la capacidad de las personas que lo conforman. El equipo actual garantiza una composición equitativa tomando en cuenta la edad y el género. Se cuenta con experticia en el fortalecimiento socio-empresarial; fomento de la prestación de servicios a los socios, desarrollo de capacidad de sostenibilidad administrativa y

9 Véase sección 6.5 para una breve descripción del MBO-scan. 10 Véase sección 6.5 para una breve descripción del MBO-scan. 11 Véase sección 6.5 para una breve descripción del enfoque SPIDER.

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financiera. Se fomenta la inclusión de jóvenes y mujeres en las organizaciones en cargos directivos, técnicos y en la misma base social. Existe mucha experticia en la articulación de las MBO desde la parte local hacia lo regional y nacional (incidencia) con actores del sector público y del sector privado.

La solidez del sistema de monitoreo y evaluación utilizado por Trias sirve para garantir la eficacia del programa también. De acuerdo con la TdC, monitoramos, al nivel más bajo de la TdC (~los resultados), las capacidades de la contraparte mediante un enfoque común basado en 7 capacidades y 53 indicadores principales. Los valores de los indicadores principales se calculan al consolidar las notas de un conjunto diverso de aserciones subyacentes (~sub-indicadores) que se elaboraron a través de un proceso facilitado de auto-evaluación (por el personal de la contraparte). El monitoreo de capacidades es complementado por los resultados de una encuesta anual sobre la satisfacción de la contraparte. Trias y la contraparte local identifican conjuntamente los aspectos del apoyo proporcionado que quieren mejorar. Los efectos (outcomes) de la TdC se miden mediante un grupo de 35 indicadores de desempeño – algunos estándares, otros específicos al país – que se utilizan también para hacer el seguimiento de los objetivos (~el desempeño) de la contraparte. Al nivel del impacto, utilizaremos los resultados del sondeo de satisfacción de los socios diseñado por Trias, la técnica del Cambio Más Significante12, y la información que resulta de nuestra nueva metodología GDP+13. En el documento de preguntas y respuestas (Q&A) enviado a la DGD el 17 de noviembre 2016 (el cual forma parte de los adjuntos digitales a esta propuesta de programa), se puede encontrar en la tabla 2 más información sobre el tema del marco logico (sheet ‘2. Uitleg logframe_Trias’). Las conclusiones de estos procesos serán utilizadas para informar las evaluaciones previstas a medio ciclo y a fin de programa.

(3) DESCRIPCIÓN DE LA SOSTENIBILIDAD

El impacto esperado de la intervención de Trias en conjunto con las contrapartes es generar las capacidades y recursos, tanto individuales como colectivos, dentro de las organizaciones agrarias y microempresariales así como para los socios que las integran, para que puedan alcanzar su sostenibilidad social, económica y ambiental y así hacerse organizaciones fuertes, autónomas y democráticas. Por ser viables, sostenibles y rentables a partir de un funcionamiento pertinente, coherente, eficiente y eficaz, se consolidan como actores participativos y con incidencia en lo social, económico y político, que impacta en las familias respecto a su bienestar, sus derechos, sus ingresos, un mejor acceso a servicios de salud y educación, mayor respeto y equidad en la toma de decisiones, un mejor cuidado de los recursos naturales y por ende se refleja en una mejor calidad de vida. Sostenibilidad técnica

• El trabajo de Trias con las organizaciones contrapartes se basa en propuestas adecuadas y oportunas, que responden a necesidades reales y sentidas, identificadas de forma participativa por parte de la propia organización y sus socios. De esta manera Trias asegura que son las propias organizaciones y sus socios quienes plantean las alternativas, las soluciones y sus prioridades.

• La propuesta trabaja de forma integral con las organizaciones para contribuir a la generación de mayores capacidades, incluidas las técnicas, que les permitan acceder de forma viable a nuevas tecnologías que mejoren su productividad, la calidad, el control interno, la gestión organizativa, y la generación de mayores ingresos y ganancias por parte de las organizaciones. Así consiguen incrementar y mejorar los servicios a sus socios.

• Las tecnologías digitales ayudarán a innovar los procesos de seguimiento y

12 La técnica del Cambio Más Significante es una herramienta cualitativa que facilita el registro de los cambios más significantes experimentados por los beneficiarios como consecuencia del programa. 13 Esta metodología, que mide el valor monetario de todos los bienes y servicios producidos por un hogar dentro de un tiempo definido (relacionado con los activos, la prestación de servicios y los indicadores sociales de bienestar), fue desarrollada por Trias Tanzania y será probada y puesta en práctica en todos los países en los cuales Trias trabaja en 2017 y 2018.

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registro de los socios, a conocer y caracterizar a los socios, sus productos y sus necesidades, como también pueden brindar, a través de los celulares, una mejor y actualizada información de precios, de mercados y de productos a los socios, para que ellos puedan producir y entregar sus productos según los requerimientos del mercado.

• Otras tecnologías amigables con el medio ambiente ayudan a mejorar los procesos de valor agregado a los productos, como son la reutilización de la saponina, despues del lavado de quinua, o la sedimentación del arena despues del lavado de papa, y otros por definir, según los procesos de transformación de las organizaciones.

• Trias apoya a las contrapartes en la formación de personas, líderes y técnicos, para que ellos puedan llevar adelante su organización. Mediante el trayecto deformación en liderazgo (LEATRA), Trias pretende formar a formadores quienes se encargarán a su vez de la formación de nuevos líderes y técnicos. Adicionalmente, la formación de líderes rurales en la gestión socio-empresarial se llevará a cabo en coordinación con algunas universidades, entre ellas la ESPOCH, para garantizar a largo plazo este tipo de cursos especializados y de capacitación técnica, dirigidos a organizaciones de productores y microempresarios.

• Una vez formados los nuevos liderazgos, las organizaciones valorarán de mejor manera los perfiles técnicos de su equipo, para que haya menos cambio de personal y un mayor compromiso del personal con su organización.

• A su vez, Trias vinculará las organizaciones contrapartes a otros actores y aliados estratégicos, quienes pueden brindar servicios, ser proveedores, donantes u ofrecer otro tipo de apoyo para encaminar la sostenibilidad de las organizaciones de productores.

Sostenibilidad financiera

• La sostenibilidad financiera es una de las líneas prioritarias de trabajo del programa de Trias Andes, que busca la viabilidad económica y rentabilidad de las organizaciones. La estrategia general a 5 años es dejar organizaciones más fortalecidas y viables financieramente, con más y mejores servicios que sean rentables y que contribuyan a incrementar sus ingresos y ganancias, consolidándose como organizaciones autónomas en lo económico y con capacidad de cubrir sus servicios y los gastos fijos que generen sus actividades. Trias Andes tiene dentro de su política de intervención con las contrapartes algunas estrategias para lograr esta sostenibilidad financiera.

• Una de ellas es la generación de mayores capacidades, herramientas y recursos para lograr la salud financiera de las organizaciones; es una de las 7 capacidades internas que prioriza TRIAS en su metodologia de fortalecimiento de las organizaciones (SPIDER14).

• Otra estrategia es la implementación de planes socio-empresariales con cada organización, que incluyen la generación de capacidades individuales y colectivas, la dotación de herramientas estratégicas, de gestión y operativas, y la provisión de algunos recursos estratégicos, dentro de una trayectoria que busca que al final de los cinco años, que la organización se haga cargo completamente de cubrir todas las funciones y sus costos mínimos, a partir de una gestión eficiente y rentable de los servicios que ellas brindan a sus socios y clientes.

• Adicionalmente, Trias Andes siempre parte del principio del co-financiamiento de personal, con un apoyo parcial y en disminución paulatina desde el primer hasta el quinto año; como referencia se utiliza el criterio de apoyo al personal desde Trias como maximo el 40% del presupuesto de la contraparte en año 1,

14 Véase sección 6.5 para una breve descripción del enfoque SPIDER.

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y se baja hasta el 15% en año 5. • La diversificación de los recursos es otra estrategia que promueve Trias, para que las organizaciones puedan tener ingresos propios de las cuotas de los socios, como también de la venta de sus productos y servicios. En algunos casos (sobre todo de los gremios nacionales) se prevé necesario el apoyo más sistemático de parte de programas de gobierno, o sistemas como el autogravamen.

Sostenibilidad social

• La estrategia de Trias Andes para fomentar la gestión socio-empresarial en las organizaciones incluye inherentemente la sostenibilidad social de las organizaciones. Sin bases sólidas y organizadas adecuadamente, ninguna organización es sostenible y perdería su finalidad cuando no cuenta con su base social.

• Para asegurar esta sostenibilidad social, Trias desarrolla en cada organización, de manera adecuada y oportuna a su realidad y contexto, las capacidades de gestión tanto en lo organizativo a través del desarrollo y aplicación de los estatutos, reglamentos, funciones, roles, órganos de gobierno de la organización, espacios de participación y rendición de cuentas, etc., como en lo empresarial a través de los recursos y desarrollo de capacidades para mejorar y gestionar servicios relacionados con la producción, comercialización y acceso a mercados, transformación y valor agregado, apropiación de la cadena de valor (almacenamiento, transporte, distribución) y mejoramiento de la calidad.

• Los procesos democráticos en las organizaciones se construyen en base a la transparencia y la rendición de cuentas, para lo cual Trias fomenta la implementación de eficientes sistemas de comunicación interna en las organizaciones, para asegurar el flujo de información entre la directiva y sus bases, pero también viceversa, desde las bases hacia arriba para que puedan expresar sus necesidades, su aprobación y su grado de satisfacción en cuanto al trabajo de sus dirigentes, y así tambien reafirmar la legitimidad y la representatividad de los líderes. Estas prácticas de consultas a los socios forman la base del principio de participación de los socios.

• La satisfacción de los socios es imprescindible para la sostenibilidad social del programa. Trias la mide al inicio y al final del programa, como también hace un seguimiento anual de los indicadores de desempeño y de capacidades organizacionales para asegurarse de que se responda a las necesidades de los socios y que sigan mejorando su sustento.

• El desarrollo de capacidades de gestión organizativa y empresarial demanda bastantes cambios en la actitud de las personas. Muchas veces los jóvenes son más flexibles y dispuestos a adoptar estos cambios en su vida y su organización. Trias apuesta a este grupo de jóvenes con potencial de liderazgo, integrándoles en el trayecto de liderazgo (LEATRA) paradesarrollar sus capacidades, fomentando los cambios actitudinales que se requiere de un buen líder.

Trias se pondrá de acuerdo con todas las contrapartes de este programa en cuanto a una estrategia de salida/sostenibilidad, abarcando los elementos mencionados aquí arriba. Esta estrategia se basará en una evaluación conjunta inicial de las barreras y desafíos principales que pondrían en peligro la sostenibilidad de los resultados logrados. Las actividades necesarias para asegurar la sostenibilidad en las tres categorías descritas más arriba se integrarán en el Plan de Desarrollo Organizacional (ODP) de todas las contrapartes. Tal y como indicado en sección 6.5, este ODP (incluidos los objetivos y actividades de sostenibilidad) se afinará al inicio del período de programa (después de la firma de los convenios de asociación); y se hará el seguimiento como corresponde.

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(4) DESCRIPCIÓN DE LA EFICIENCIA

La propuesta de intervención con las organizaciones de productores y sus socios se fundamenta en estrategias que generen las diversas capacidades necesarias, tanto individuales como colectivas, para la gestión eficiente de la organización, buscando la viabilidad, rentabilidad y sostenibilidad de la misma al final de los 5 años de programa. Las estrategias integradas se trabajan de forma articulada con la organización a través de planes socio-empresariales, basándose en la generación de capacidades, herramientas y recursos, tanto estratégicos como operativos y de gestión, que desarrollan mejoras en todos los componentes de la organización que son necesarios para el fortalecimiento socio-empresarial de la misma.

Trias Andes prevé trabajar con un promedio de 10 contrapartes en Ecuador y 5 contrapartes en Perú, tanto productores como microempresarios, entre niveles subnacionales y nacionales, para poder responder a la estrategia de Trias, fortaleciendo las organizaciones en sus capacidades socio-empresariales y logrando el bienestar de los agricultores familiares y de los microempresarios. Las organizaciones subnacionales trabajarán en su estrategia de gestión socio-empresarial, promoviendo su sostenibilidad social, economica y ambiental. Mientras con las tres organizaciones a nivel nacional, se pretende promover la incidencia en las políticas públicas de Ecuador, como también en la inclusión de jóvenes y mujeres. 7 de las 10 organizaciones contrapartes en Ecuador son antiguas y 3 son nuevas, mientras en Peru hay 3 organizaciones antiguas y 1 nueva. Esta nueva mezcla de contrapartes frágiles y más maduras fortalece el intercambio entre las más experimentadas y lás más nuevas. Para lograr estos resultados e impacto, Trias trabaja en conjunto con algunos actores estratégicos, como son La Cooperativa Jardín Azuayo, la ESPOCH, como también en sinergia con VECO Andino (Vredeseilanden), VVOB y BOS+.

Se requiere el total de 2.916.873 euros para los gastos operacionales para el programa de cinco años,.. El ratio del presupuesto/outreach final del programa (15.685 personas) es 186Euro/miembro y el ratio presupuesto/grupo meta directa 2021 (10.110 personas, de los cuales 45% mujeres y 27% jovenes) es 288Euro/grupo meta directa para la duracion de 5 anos.

El equipo de Trias que se encarga de la ejecución de este programa (véase 6.4 (2)) trabaja desde la oficina de Ecuador ubicada en Riobamba. La presencia física y jurídica de Trias en Ecuador es ventajosa tanto para la eficacia como para la eficiencia del programa: (a) capacitación coordenada a medida de las contrapartes locales por asesores (mayoritariamente locales) de Trias; (b) monitoreo financiero y programático de alta calidad y un seguimiento de cerca de las actividades y sistemas relacionados; (c) tiempo de respuesta baja en caso de problemas; (d) integrarse completamente en redes de actores locales relacionados (OSC que no son contrapartes, oficiales gubernamentales, universidades, empresas, …) para cumplir con mayor eficiencia con nuestro papel de ‘tender puentes’ entre estos actores y nuestras contrapartes; y (e) diminución de costos para los talleres, las formaciones y las reuniones llevados a cabo en el país (la mayoría tienen lugar en la oficina de Trias). La razón estratégica crucial por la cual se ha desarrollado una red de oficinas regionales y nacionales es para descentralizar la toma de decisiones programáticas hacia los beneficiarios directos y finales.

Se prevé un equipo total de 6 asesores (3 en Ecuador y 3 en Perú), 1 Directora Regional, 1 Asesor/a Regional de Planificación, Monitoreo y Evaluación, 1 Oficial Administrativo Financiero Regional, 1 Asistente Administrativa Financiera, 1 Contadora y servicios generales. Además se prevé 1 Asesor(a) en Comunicación/Digitalizacion y Aprendizaje.

En la ficha de evaluación adjunta a esta propuesta de programa, se puede encontrar en la fila 280 de la hoja de Ecuador más información sobre el tema de los costos de personal Trias en Andes (Ecuador y Peru) Referimos tambien para la comunicacion con la Sra Gonzalez de DGD en torno de la division

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de costos del personal. Los presupuestos de Ecuador y de Peru fueran modificados considerando los gastos % relativos por cada pais.

Los asesores con el siguiente perfil:

• Director(a) Regional – Personal Expat (Regiona = Andes = Ecuador & Perul) • Asesor(a) Planificación, Monitoreo y Evaluación– Personal Local (Regional) • 3 Asesores/as Fortalecimiento Socio-Empresarial – Personal Local (1 para Ecuador + 2 para

Peru) • Asesor(a) Inclusión de Mujeres y Jóvenes – Personal Local • Asesor(a) Incidencia Política para Perú – Personal Local • Asesor(a) Fortalecimiento Organizativa y Gestión de Políticas Públicas a nivel andino –

Personal Expat (Regional) • Oficial Financiero Administrativo (FAO) – Personal Local (Regional) • Asistente Financiero Administrativo – Personal Local • Contador(a) (½ FTE15) y Servicios Generales (½ FTE) – Personal Local • Asesor(a) en Comunicación/Digitalizacion y Aprendizaje – Personal Local (Regional)

El desarrollo local y sostenible para el Sur necesita competencias disponibles localmente. Por otra parte, el multiculturalismo contribuye a la abertura, innovación y aprendizaje mutuo. Además, a veces los expatriados se comunican mejor con las contrapartes y colegas en otros países de Trias y por regla general, tienen los conocimientos necesarios, y están acostumbrados a enfrentarse a procedimientos institucionales y requisitos de donantes internacionales. Por lo tanto, Trias elige trabajar tanto con personal local como expatriado, pero contando con más empleados locales que expatriados. En el equipo de Trias Andes (Ecuador y Perú), se cuenta con 2 expatriados frente a 11 personas locales. Personal Expatriado:

• La Asesora Fortalecimiento Organizativo y Gestion de Políticas Públicas (expat), en conjunto con el/la asesor/a en Comunicación y Relaciones Públicas y con la Dirección Regional (expat) son corresponsables de la diversificación del portafolio de los contrapartes, el establecimiento de redes y ‘profiling’ de Trias Andes, y el manejo de relaciones con actores estratégicos a nivel regional andino.

• La formación profesional y la experiencia de los cooperantes sobre metodologías, estrategias, modelos de gestión; el conocimiento de la realidad social, jurídica y económica de la región andina, y los procesos organizativos de la sociedad civil en Europa promueven una interacción y complementariedad entre visiones entre el Norte y el Sur, lo que representa una fortaleza al interior del equipo Andes para la prestación de servicios oportunos y de calidad a las contrapartes.

• Los conocimientos de las políticas institucionales, de la DGD, de la HO y la dinámica del desarrollo en otras regiones contribuyen al desarrollo de una estrategia institucional de prestación de servicios desde Trias hacia las contrapartes.

Trias Andes trabaja con personal extra, contratado por la CTB a través del programa de Juniors. En Perú se prevé la contratacion de un/a asesor(a) en Inclusión de Jóvenes y Mujeres para apoyar esta estrategia con las contrapartes de Perú. Esta oportunidad existirá hasta el final del 2019, cuando se terminará el Programa Bilateral en Perú. También se continuará el trabajo con voluntarios y pasantes, quienes apoyarán al equipo de Trias Andes con estudios específicos según las necesidades de las contrapartes (planes de negocios, planes estratégicos, estudios de mercado, estudios de factibilidad de valor agregado, mejoramiento de procesos, …).

Desde la sede de Trias en Bruselas, se recibe el apoyo del Programme Officer (Coordenador de Programa), quien da el seguimiento al programa en su totalidad. También existen los Asesores

15 Full time equivalent (Equivalente a Tiempo Completo)

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Temáticos que trabajan en la inclusión y la empresarialidad. Ellos brindan apoyo al equipo de asesores para desarrollar y sistematizar metodologías de intervención, estrategias y herramientas.

Otra estrategia que optimiza la eficiencia del programa es la decisión de Trias de centralizar el apoyo proporcionado en materia de monitoreo y evaluación, gestión del conocimiento y aprendizaje temático y metodológico, gestión de programa general y financiera, y TIC. A nivel institucional, (a) se han desarrollado políticas y metodologías comunes para fines de monitoreo y evaluación (y se continuará a desarrollarlas); (b) los Coordinadores Temáticos en la sede coordinan la gestión y la innovación del conocimiento temático (en estrecha colaboración con expertos en las oficinas de país/regionales

(~Personas de Recurso Trias – ‘Trias Resource Persons’), y al aprovechar todo lo posible la experticia de

otros actores para el desarrollo relacionados, tales como ONG, academia, individuos expertos, empresas,

…); (c) se organizan la coordinación y el apoyo para la gestión general y financiera del programa en la sede, por grupo de países (efectuado por el equipo financiero y tres coordinadores de programa); y (d) se está implementando un sistema integrado de gestión de dados y de información utilizando Office365 (conectado a los sistema de coordinación de programas, basados en un sistema de gestión de relación con el cliente, y al programa de contabilidad Navision) a fin de asegurar la eficiencia de la comunicación, del seguimiento y de la planificación a todos niveles (contraparte, país, programa, institución). Todos los procesos institucionales serán racionalizados dentro del ciclo institucional estratégico de 10 años de Trias.

Para hacer factible el trabajo con las contrapartes, Trias Ecuador tiene su oficina regional cerca de ellas, en el centro del pais, en la ciudad de Riobamba. La distancia más lejana a las contrapartes es de 220 Km (Cuenca, provincia Azuay), y el resto de las contrapartes se concentran en las 3 provincias de la Sierra Centro (Chimborazo, Tungurahua y Bolivar).

La capacidad de negociación y representación de la región Andes ante HO y entidades de regulación de la Cooperación Internacional en el País (SETECI en Ecuador) son una garantía para cumplir con los requerimientos oficiales y, para el funcionamiento de la Oficina Regional en apego a las normas establecidadas. Como una de las estrategias de desarrollo de capacidades y generación de innovación, y aprendizaje Trias promueve activamente las Dinámicas Internacionales, como son los intercambios de experiencias y conocimientos entre el Sur y el Norte (Movimientos KLJ, Markant, Landelijke Gilden, KVLV. etc (§66 sinergia)

34

6.5. DESCRIPCIÓN DE LA ESTRATEGIA DE ASOCIACIÓN ESPECÍFICA PARA EL PROGRAMA DE ECUADOR.

El corazón de la estrategia de asociación de Trias es la convicción de que las organizaciones de base (MBO) desempeñan un papel crucial para crear condiciones favorables al emprendedurismo y al cambio. Por eso, las MBO son las contrapartes preferidas de Trias en los países en los cuales intervenimos. Dado el enfoque estratégico en los agricultores familiares (FF) y los emprendedores a pequeña escala (SSE) como beneficiarios finales (es decir, pretendemos mejorar su sustento), nos asociamos a MBO de FF y de SSE. Estas MBO de FF y SSE representan las contrapartes principales. Tanto las contrapartes principales y como las de apoyo son ‘contrapartes de programa’ en Trias, y de acuerdo con la terminología de este programa, son ‘contrapartes locales’.

En Ecuador cooperamos con 10 MBOs, que reflejan la combinación de diferentes tipos de organizaciones entre locales y nacionales, de las 4 cadenas productivas que Trias apoyará (papa, quinua, hortalizas agroecológicas y artesanias de lana de alpaca y oveja), lo que permite a Trias y sus contrapartes cumplir las metas propuestas en la estrategia de intervención. Estas contrapartes locales fueron seleccionadoa de acuerdo con los principios, criterios y los procedimientos descritos en la Nota Estratégica de Trias (sección 2.2.3) y las directivas para el desarrollo de programas (sección II). Estas directivas incluyen una plantilla para la selección de contrapartes también (anexo II de esas directivas), en la cual las elecciones de las zonas de intervención, de las contrapartes de programa y contrapartes estratégicas, y de las áreas prioritarias de apoyo se indican y se motivan. La selección de nuestras MBO se hace a través una herramienta que se llama el MBO-scan que se utiliza junto con la MBO para identificar el estatus actual de sus capacidades organizacionales tanto como sus prioridades para los años por venir.

La selección de las contrapartes, el scan de capacidades y el establecimiento de prioridades tienen lugar dentro de un marco mayor de objetivos generales de diferentes niveles. Al nivel más alto (~impacto), tanto Trias como nuestras contrapartes locales pretenden mejorar el sustento de los FF y SSE en el país al quitar las barreras principales que impiden esas mejorías. De acuerdo a la meta estratégica 1 del MEC Ecuador, en donde se pretende contribuir a un sector agrícola competitivo y sustentable que genera beneficios equitativos para todos los actores del sector, especialmente los pequeñ(o/a)s agricultor(e/a)s y emprendedor(e/a)s. Dentro de su esfera de influencia y en relación con el/los objetivo(s) global(es), nuestra contrapartes determinan sus propios objetivos de desempeño, dentro de las categorías representadas en medio de la Teoría del Cambio. Así se quiere mejorar el nivel de ingresos, el acceso a educación y salud, el autoestima y liderazgo de las personas, la toma de decisiones con equidad y el cuidado del medio ambiente, lo que está mencionado en los diferentes enfoques del MEC Ecuador: 1A-H, 2A, 2B, 2C, 2I, 4A, 4C, 4D, 5C, 6B, 6E. El papel principal de la contraparte local en nuestro programa es trabajar para lograr estos objetivos. Con este fin, la MBO refuerza las capacidades organizacionales que han elegido priorizar durante la evaluación inicial de contraparte pre-programa (~objetivos al nivel de los resultados/outputs).

El apoyo de Trias para las MBO en este programa se situa sobre todo al nivel de los resultados, lo que supone para Trias fortalecer las capacidades organizacionales de nuestras contrapartes. Se hace a través de un de los enfoques institucionales de Trias: SPIDER (Reforzar Contrapartes de Desarrollo a

través del Empoderamiento y la Reflexión - Strengthening Partners In Development through Empowerment

and Reflection). Es un conjunto de herramientas y procesos para la evaluación de capacidades organizacionales y la planificación para el desarrollo organizacional16, diálogos con las contrapartes, y el seguimiento y la evaluación.

En Ecuador, elegimos cooperar con COPROBICH, en razón de su enfoque en la sostenibilidad socio-empresarial, mejorando la cadena de quinua y otros derivados, invirtiendo en mejorar los procesos de valor agregado y comercialización, su trabajo en la inclusión de jóvenes y mujeres, y la creciente conciencia para particpar en procesos de incidencia política. Con los mismos enfoques se trabajará

16 Cada contraparte desarrolla/afina un Plan de Desarrollo Organizacional al inicio del periodo del programa (después de firmar el convenio de asociación); y hace el seguimiento como corresponde

35

con PACAT, AGROPAPA Tungurahua, ASOPAPA Bolivar en los productos relacionados a las cadenas de hortalizas orgánicas y papa respectivamente.

Con CONPAPA Nacional, CNA y CECJ se cooperará para fortalecer sus capacidades de incidencia política a favor de los agricultores familiares, con énfasis en la agricultura agroecológica (con CNA). Con CECJ, se prevé un trabajo en el tema de inclusión de jóvenes y mujeres, ya que ellos ya tienen una trayectoria de trabajo en este tema, y podrán ser un promotor para las otras contrapartes en impulsar este tema.

Con las tres asociaciones y cooperativas de mujeres emprendedores artesanas, se trabajará con el enfoque de la empresarialidad femenina, relacionada con los tejidos, bordados y otros derivados de la lana de alpaca.

Cooperaremos con los aliados La Cooperativa Jardín Azuayo y la ESPOCH para apoyar a las organizaciones de productores para vincular servicios financieros y de educación cooperativista por un lado, y para apoyar el programa de formación de líderes rurales para todas las contrapartes desde la Universidad y sus docentes y estudiantes.

También colaboramos con VECO Andino, VVOB y BOS+ para lograr mejores resultados en las organizaciones contrapartes, respecto a los temas de formación de líderes rurales, intercambio de metodologías y experiencias para la inclusión de jóvenes en las organizaciones y la economía rural, el diseño de currículos para la formación técnica, la protección y el buen uso de los recursos naturales, aprovechando los productos no maderables (vainas de guarango) para lograr un ingreso secundario para las familias campesinas.

Tal y como precisado al final de la sección 6.4 (4), acordamos una importancia muy grande al aprendizaje e intercambio con nuestras contrapartes y otras partes interesadas. Al trabajar y cooperar con varias organizaciones aliadas, aprovechamos todo lo posible la experticia de otros actores para el desarrollo. Implementamos también procesos de aprendizaje e intercambio con las contrapartes, tanto a nivel regional (Trias Andes: Ecuador & Perú) como a nivel internacional con las otras oficinas de Trias.

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6.6. DESCRIPCIÓN DE LAS SINERGIAS Y COMPLEMENTARIEDADES

Durante la elaboración de sus programas respectivos, los ACNG que participan en el MEC Ecuador y que implementan el MEC en Ecuador han continuado la coordinación para concretizar la sinergias y complementariedades presentadas en abril 2016 en el documento “Marco Estratégico Común (MEC) Ecuador”. Cada ACNG presenta en su programa las sinergias y complementariedades que le correspondan. Un documento de trabajo compartido y evolutivo presenta un resumen de todas las acciones comunes que se implementarán en Ecuador. Cada ONG presenta sus sinergias concretas, que están en concordancia con el documento de trabajo compartido. PROCESOS TRANSVERSALES Procesos y acciones de sinergia Actores

involucrados Contribuciones materiales y financieras

Actualización y seguimiento de ACC/MEC – reunión anual para dar seguimiento al MEC Todos los ACNG Presupuestos por definir (DGD, Lead)

Mantenimiento del espacio de diálogo entre actores de la cooperación belga, con enfoque subregional (zona andina): • Participar en las reuniones convocadas por la Embajada de Bélgica en Lima • Compartir información sobre ‘servicios por terceros’ para construir un listado de asesores, consultores, etc., que

pueden ser de utilidad para nuestros programas y los de las contrapartes • Abrir un espacio virtual para manejar información compartida entre las ONG/los ANG • Organizar intercambios y formaciones sobre temas legales, administrativos, financieros, … (SRI, SETECI, IESS, …)

Todos los ACNG Embajada de Bélgica en Lima

Presupuestos compartidos, FABANDES

Capacitación compartida de socios en el tema de género, cómo tomarlo en cuenta en actividades e intercambio de aprendizajes

Trias, VECO, BOS+, Protos, WWF

Presupuestos compartidos

META ESTRATÉGICA 1: AGRICULTURA 1) Programa de formación de líderes rurales en la gestión socio-empresarial de sus organizaciones

• Diseño del currículo de los 6 modulos • Alianzas con universidades para:

o Ejecución del programa o Certificación y registro de las instituciones de educación o Programas de vinculación con la comunidad

• Implementación del programa de formación con los líderes/las lideresas de las contrapartes de Trias y VECO. 2) Metodologías compartidas para la inclusión de jóvenes en las organizaciones del comercio justo, en coordinación con la CECJ.

• Identificación de las buenas experiencias de los jóvenes en las organizaciones socias de CECJ. • Sistematizar las diferentes metodologías y experiencias • Difundir y aplicar estas metodologías con otros socios de la CECJ (upscaling)

3) intercambio de experiencias sobre la inclusión de jóvenes en la economía rural (compartido con SOSFAIM a nivel regional andino)

Trias, VECO Andino (Vredeseilanden)


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• Identificar e intercambiar experiencias exitosas sobre la inclusión de jóvenes en las organizaciones, relacionado a la economía rural

Organización de un Evento Regional Andino: Compartir experiencias (a nivel regional andino) entre contrapartes de las ONGs belgas alrededor de casos exitosos de inclusión de jóvenes en la economía rural.

Trias, SOSFAIM, VECO


META 2: MEDIO AMBIENTE Promover la cadena sostenible y justa de guarango/vainillo (Caesalpina Spinosa) como una alternativa para el uso sostenible de los bosques secos y para la recuperación de los suelos.

• Apoyo a la promoción de la cadena de guarango y fortalecimiento de las capacidades en las organizaciones de productores relacionadas a esta cadena.

• Fortalecimiento socio-empresarial de las organizaciones de productores que son parte de la cadena de guarango a nivel nacional (especialmente en el Sur).

• Apoyo en la parte comercial, como alternativa de ingresos • Apoyo en la parte ambiental en los bosques naturales • Se incluye tambien capacitaciones en temas relacionados al medio ambiente y al cambio climático para

identificar la vulnerabilidad de las zonas de producción y estrategias de adaptación para enfrentar el cambio climático.

Trias, BOS+ Trias y VECO


Compartir experiencias y metodologías de intervención en temas ambientales a través de intercambios (preferible en el campo) (temas: gestión integral de cuencas hidrográficas, agroforestería, agricultura sustentable, protección de fuentes de agua,...)

Trias, VECO, BOS+, Protos, WWF, VVSG, socios locales

Presupuestos compartidos y de las contrapartes

META 4: EDUCACIÓN Promover un programa de “Formación de líderes rurales en la gestión socio-empresarial de las organizaciones de productores”

• Desarrollo de currículos e implementación a nivel nacional con universidades • Programa de formación técnica de las organizaciones de productores en coordinación con los colegios técnicos • Coordinación con los docentes y alumnos para mejorar sus conocimientos en temas agrícolas

Trias, VVOB, VECO Presupuestos compartidos

META 7: DERECHOS HUMANOS Acciones frente al ‘entorno favorable para las OSC’, con énfasis en mejoramiento de facilidades de asociación 11.11.11, Trias,

VECO, BOS+, FOS Dentro de los espacios de coordinación entre las ONG

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En la Región Andina, Trias trabaja en sinergia con varios actores para implementar las acciones necesarias para responder a la problemática de esta región y lograr los resultados esperados.

Consideramos la sugerencia de DGD en torno de la colaboracion con Trade for Development Centre en la ficha de evaluación adjunta a esta propuesta de programa, se puede encontrar en la fila 286 de la hoja de Ecuador más información sobre el tema de sinergias y complementaridad.

Trias tiene firmado un Convenio de Alianza con la CLAC, Coordinadora Latinoamericana de las Asociaciones de Comercio Justo, para implementar acciones relacionadas al fortalecimiento de las Organizaciones de Pequeños Productores de los países andinos y centroamericanos, y específicamente en el tema de inclusión de jóvenes. En el marco de este convenio, Trias Andes trabaja directamente con las dos Coordinadoras de Comercio Justo, siendo la CECJ de Ecuador y la CNCJ de Perú.

Trias Andes promueve el fortalecimiento y la gestión socio-empresarial de las organizaciones de productores agrícolas y artesanas, para lo cual tiene un programa de formación de líderes/as rurales en la gestión socio-empresarial que se implementa en conjunto con VECOy dos universidades de Ecuador (ESPOCH y PUCE). A través de las universidades, Trias y VECO quieren institucionalizar este programa de formacion técnica a nivel nacional en Ecuador, para dar la sostenibilidad necesaria a este tipo de formación a medida de los productores.

Como una de las estrategias de desarrollo de capacidades y generación de innovación, Trias promueve activamente las Dinámicas Internacionales, como son los intercambios de experiencias y conocimientos entre el Sur y el Norte.

La organización PACAT tiene una relacion con el VBT de Bélgica, ambas organizaciones trabajan juntos para mejorar los diferentes eslabones dentro de la cadena de hortalizas agroecológicas en Ecuador. Este trabajo incluye tambien a la Asociación de Productores Agroecológicos de Perú, ANPE, en una dinámica Sur-Sur.

Desde hace 5 años, CONPAPA tiene una buena relación con productores de papa en Bélgica, organizados en Boerenbond. En los últimos años, se han unido varios actores a este proceso como son Belgapom, Rotary, Ilvo, VTI Torhout, el Museo de la Papa en Brugge, entre otros, con el objetivo de mejorar los procesos de producción, transformación y comercialización de la papa en las dos organizaciones que apoya Trias en la region Andes actualmente: CONPAPA y COOPAGROS. En el año 2018, todos estos actores participarán en el Congreso Internacional de la Papa, que se llevará a cabo en Cusco, Perú. El CIP también tiene un rol importante en este proceso, ya que su sede está en Lima.

Desde el año 2015, KLJ es el actor clave para el trabajo con los jóvenes de las organizaciones de Ecuador y Perú. En este programa, KLJ y los jóvenes vinculados a las organizaciones de Trias Andes, Trias CAM y Trias Brasil trabajarán juntos en una escuela de liderazgo juvenil con enfoque empresarial.

Con las mujeres de las cooperativas de artesanas, Tejemujeres, Centro de Bordados Cuenca y Mujeres de Pulingui, se busca un trabajo coordinado con Markant o Artemis.

Trias y las contrapartes participan de manera activa en los procesos llevados por la Unión Europea en Ecuador para el fortalecimiento de la sociedad civil, a través de la Hoja de Ruta. En este marco, se tiene relaciones más cercanas con otras ONGs internacionales como son AVSF y FIAN.

Trias tiene también relaciones con empresas nacionales, como por ejemplo la Cervecería Nacional, con su programa de Siembra Cebada, que tiene como objetivo fortalecer a organizaciones de productores en temas de sostenibilidad, liderazgo, equidad de género y jóvenes. En este programa está previsto trabajar con ASOPAPA en donde la cebada será un cultivo importante para asegurar la rotación de cultivos, y al mismo tiempo para generar mejores ingresos con la diversificación de los ingresos productivos.

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RESUMEN & ABREVIACIONES

A. NEDERLANDSE SAMENVATTING VAN HET PROGRAMMA

Ecuador is een middelinkomensland volgens de macroeconomische cijfers. Ecuador haalt zijn inkomsten grotendeels uit de ontginning van petroleum en de verkoop hiervan als basisgrondstof, gevolgd door de export van bananen, cacao, koffie, scampi´s en bloemen. De inkomsten zijn slechts voor 1% van de bevolking want de meerdheid van de Ecuadorianen leeft een heel verschillende realiteit. Er is een enorm hoge ongelijkheid wat de verdeling van de rijkdom betreft maar ook het grondbezit. Dit maakt dat de meerderheid van de boeren zeer kleinschalig zijn en hun productie moeten halen van zeer kleine landbouwpercelen, wat niet rendabel is en dus vraagt om andere inkomsten en migratie naar de steden veroorzaakt. De familiale boeren hebben een landbouwareaal van gemiddeld 1.2 ha in de Sierra, en iets meer in de Kuststreek, wat ze vooral bewerken om in hun onderhoud te kunnen voorzien, en de kleine overschotten op de markt te kunnen verkopen. Ze hebben geen of weinig toegang tot diensten, financiele middelen, inputs of andere productiefactoren die noodzakelijk zijn om te kunnen investeren in de landbouw en op deze manier over te kunnen schakelen op een professionele landbouwproductie. Deze vorm van overlevingslandbouw is de realiteit van 80% van de landbouwers. De kleine ondernemers hebben het al niet veel beter, want er zijn enorme obstakels door de staat en de wetgeving gereglamenteerd, die het voor micro en kleine ondernemers bijna onmogelijk maakt om van hun bedrijfje te overleven. Als kleine onderneming wordt je weggeconcurreerd door de transnationale bedrijven die veel lagere productiekosten hebben en zich daarom ook veel lagere afzetprijzen kunnen permiteren.

De familiale boeren en de kleine ondernemers zijn meestal niet goed georganiseerd, wat hun ecomische en politieke positie nog verzwakt. Daarin zien we dat de meeste organisaties bestuurd worden door mannen, waar vrouwen weinig kansen hebben om zich te ontplooien, bijna geen meezeggingschap hebben, en daarom ook geen beslissingen kunnen nemen over de economische duurzaamheid van hun organisatie, of bedrijf. Terwijl de meerderheid van de vrouwen wel het productieve werk mag leveren op het veld, maar verder geen inspraak heeft bij de verwerking en vermarkting en hierdoor dus ook geen economische inkomsten uit hun productieve activiteit. De jongeren daarentegen zien op het platteland weinig of geen kansen om zich te kunnen ontplooien, en gaan daarom naar de stad op zoek naar studies en werk. Ze hebben weinig interesse om later terug te keren naar het platteland omdat ze er geen mogelijkheden zien om te produceren, en ook omdat ze dikwijls geen toegang hebben tot productiefactoren zoals grond, krediet, grondstoffen, etc.

In Ecuador zijn er vooral landbouworganisaties op lokaal en provinciaal niveau, maar op nationaal vlak is er geen enkele nationale boerenorganisatie die de belangen van de boeren verdedigt en voorstellen doet aan de regering.

Trias wil daarom bijdragen aan positieve veranderingen in het leven van de boeren en kleine ondernemers, door hun productiviteit en inkomsten te verbeteren, en daardoor een betere levenskwaliteit te verzekeren, met toegang tot kwaliteitsvol onderwijs en gezondheidszorg. Trias ziet het belang van de rol van de vrouwen en de jongeren in de maatschappij, in de organisaties en in de families als een cruciale hefboom voor verandering en ontwikkeling. Daarom wordt er gewerkt aan het zelfvertrouwen en eigenwaarde van de vrouwen en jongeren, zodat ze in staat zijn om actief deel te nemen in hun organisaties, mee beslissingen te kunnen nemen en op die manier deel te nemen aan de sociale en economische ontwikkeling, zodat ze ook financiele autonomie verkrijgen. Het ondersteunen en versterken van de boeren -en ondernemersorganisaties is de belangrijkste strategie van Trias om deze duurzaam te maken op sociaal, economisch en ecologisch vlak. De interventiestrategie van Trias bestaat uit het versterken van de nodige en diverse capaciteiten, zowel op individueel als collectief vlak, om een efficiënt bestuur van hun organisatie te garanderen, zoekende naar rentabiliteit en duurzaamheid na 5 jaren ondersteuning. De strategieën in de 4 resultaatsgebieden die Trias ondersteunt bestaan uit het opbouwen van capaciteiten, het ter beschikking stellen van instrumenten, technologie en middelen, zowel op strategisch als operatief niveau, die de verschillende processen van de organisaties verbetert opdat deze duurzaam, autonoom en onafhankelijk worden.

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In Ecuador zal Trias 10 ledenorganisaties versterken, waaronder 7 in de familiale landbouw en 3 van onderneemsters, in de Centrale en Zuidelijke Sierra provincies. De specifieke doelstelling van het Ecuador programma is: 10 ledenorganisaties van familiale boeren en kleine ondernemers zijn duurzaam, nemen actief deel aan de samenleving en geven hun leden volledige bevoegdheid, zowel op persoonlijk als professioneel vlak, met speciale aandacht voor de participatie van vrouwen en jonge bevolking, met verbeterde productie en actieve deelname aan eerlijke markten, en doen belangbehartiging volgens de behoeften van hun leden, voor een duurzame sociale en economische ontwikkeling. Er is een outreach voorzien van 15.685 klenschalige boeren/ondernemers (45% vrouwen, 15% jongeren) en een directe doelgroep van 10.110 tegen 2021 (45% vrouwen en 27% Jongeren). Trias versterkt de productieprocessen, de verwerkings- en vermarktingsprocessen, zodat de boeren en ondernemers hun kwaliteitsvolle producten kunnen verkopen op verschillende nationale en internationale markten aan een eerlijke prijs. Trias zal in de volgende 5 jaar verschillende ketens ondersteunen, zoals de aardappelketen, de quinoa keten, de biologische groenten en fruit keten, alsook het vrouwelijk ondernemerschap met artesanaat gemaakt van alpaca wol en andere vezels.

Op het nationale niveau zal Trias deze organisaties ondersteunen en versterken in hun belangenbehartiging van de familiale boeren en kleine ondernemers, door het genereren van politieke voorstellen ten voordele van de familiale landbouw, de agroecologie en het vrouwelijk ondernemerschap.

In alle organisaties zal Trias Andes werken aan de Inclusie van vrouwen en jongeren binnen de organisaties en ook in hun productieve en commerciële processen, zodat er reële kansen gecreëerd worden voor deze kwetsbare groepen. De versterking van drie vrouwelijke cooperatieven is een belangrijk element in de strategie om hun empowerment in de rurale economie te vergroten. Anderzijds staat ook de vorming van jongeren en leiders centraal in de interventie strategia van Trias, maar ook van andere Belgische actoren, zoals Vredeseilanden en VVOB, waarmee we in samenwerking met lokale universiteiten een programma aan het uitwerken zijn om deze jongeren op te leiden in sociaal ondernemerschap.

De relevantie, doeltreffendheid, efficiëntie en duurzaamheid van het programma worden verzekerd door de Trias-specifieke bottom-up, participatieve benadering van programma ontwikkeling; versterkt door een institutioneel ondersteund M&E, programma- en kennisbeheersysteem – gericht op

resultaatsgerichte opvolging, leren en plannen. Dit systeem bestaat uit een diverse maar geïntegreerde reeks instrumenten en benaderingen, met onder andere software en processen om de kwaliteit te verzekeren van het financieel beheer, de interne en externe communicatie en het wederzijds leren, en de institutionele planning. De opvolging van dit programma gebeurt op de drie niveaus van de Theory of Change van het programma: (i) monitoring en opvolging van de capaciteiten van de partner op resultaatsniveau; (ii) monitoring van de doelstelling/prestatie van de partner op “outcome” niveau; en (iii) een mix van drie instrumenten die dienen voor het identificeren van, en het leren over de gewenste impact op het niveau van de uiteindelijke begunstigden.

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B. LISTA DE ABREVIACIONES

ACC Analisis de Contexto Común ACNG Actores de Cooperación No Gubernamental AF Agricultura Familiar AGROPAPA Asociación de productos Agrícolas del rubro papa - Tungurahua AMJUPRE Asociación de mujeres de Juntas Parroquiales Rurales del Ecuador ARTEMIS Netwerk van profesionele zelfstandige vrouwen ASOPAPA Asociación de producción, industrialización y comercialización de productos

agropecuarios basados en el rubro papa de la provincia de Bolívar AVSF Agriculteurs et Veterinairs sans Frontieres BELGAPOM Beroepsvereniging voor de Belgische aardappelhandel en –verwerking BOS+ ONG Belga CBC Cooperativa Centro de Bordados Cuenca CC Cambio Climatico CEA Coordinadora Ecuatoriana de Agroecología CECJ Coordinadora Ecuatoriana de Comercio Justo. CIP Centro Internacional de la Papa CLAC Coordinadora Latinoamericana y del Caribe de Pequeños Productores de

Comercio Justo CNA Comisión Nacional de Agroecología CNCJ Coordinadora Nacional de comercio Justo - Perú CONPAPA Unión de Asociaciones de Productos Agrícolas basados en el Rubro papa COOPAGROS Cooperativa Agraria de Servicios Múltiples – Tesoro Chanka - Kishuara COPROBICH Corporación de productores y comercializadores Orgánicos Bio Taita Chimborazo. CTB Cooperacion Tecnica Belga ESPOCH Escuela Superior Politécnica de Chimborazo FABANDES Foro de Actores Belgas, a nivel Andino FACT Farmers Advocacy and Consultation Tool FAO Food and Agriculture Organization FF Family Farmers FIAN ONG internacional que vela por los derechos humanos GAD Gobierno Autonomo Descentralizado GPS Global Positioning System HO Head Office ICE Impuesto de Consumo Especial ILVO Instituut voor Landbouw- en Visserij Onderzoek INIAP Instituto Nacional de Investigaciones Agropecuarias IVA Impuesto de Valor Agregado JARDIN AZUAYO Cooperativa de Ahorro y Crédito Jardín Azuayo KLJ Katholieke Landelijke Jeugd LEATRA Leadership Training MAGAP Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca. MARKANT Netwerk van en voor ondernemende vrouwen MEC Marco Estrategico Comun Mujeres Pulinguí Asociación Autónoma de Mujeres de Pulinguí - Guano N-S Intercambios Norte - Sur OBM/MBO Organizaciones de Miembros ODP Organisational Development Plan ODS Objetivos de Desarrollo Sostenible OSC Organizacion de la Sociedad Civil PACAT Productores Agroecológicos y Comercio Asociativo de Tungurahua. PEA Población Economicamente Activa

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PME Planificacion Monitoreo y Evaluacion POA Plan Operativo Anual RAA Red agroecologica del Austro RAL Red Agroecologica de Loja REFICH Red de Estructuras de Finanzas Populares y solidarias de Chimborazo ROTARY Organización internacional de servicio cuyo propósito es reunir a líderes

empresariales y profesionales universitarios y no universitarios SETECI Secretaria Técnica de Cooperacion Internacional SGP Sistema de Garantías Participativas SPIDER Strengthening Partners In Development through Empowerment and Reflection. S-S Intercambios Sur –Sur SSE Small Scale Entrepreneurs TOC Teory of Change UE Union Europea UNIZO Unie van Zelfstandige Ondernemers UTM Unidades Transverse Mercator VBT Vereniging van Belgische Tuinbouw VECO Vredeseilanden – country office VTI Torhout Vrij Technisch Instituut Torhout VVOB Vlaamse Vereniging voor Ontwikkelingssamenwerking en Technische Bijstand

DGD 2017-2021 PROPUESTA DE PROGRAMA · agricultura familiar y 3 de microempresarios) en las...

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