Dia Segundo Lean Six Sigma- Completo. Rev 10-25-2012
239
-
Upload
arturo-ortiz -
Category
Documents
-
view
56 -
download
2
Transcript of Dia Segundo Lean Six Sigma- Completo. Rev 10-25-2012
Comprensión de la “Meta”Comprensión de la “Meta”Sólo "Los dueños " eligen la META. Sin embargo, una vez elegido, los otros dos se convierten en condiciones necesarias para lograr el objetivo
Ganar dinero ahora y en el
futuro
Satisfacer a los clientes ahora y
en el futuro
Satisfacer a los empleados ahora
y en el futuro
¿Qué impide su capacidad de alcanzar estas tres cosas?
La necesidad de eficienciaLa necesidad de eficienciaCrecimiento de la economía mundialAumentar la competenciaAumentar clientes exigentesAumentar el producto complejo y
Servicios
Lean Six Sigma ofrece la eficiencia necesaria para diseñar y ofrecer productos más fiables los costos
efectivos y Servicios
Lean Six Sigma ....? Lean Six Sigma ....? Una estrategia y forma de pensarUna estrategia y forma de pensar
- Cada proceso se puede definir
- Cada proceso puede medirse
- Cada proceso puede ser analizado
- Todo proceso puede ser mejorado
- Cada proceso puede ser controlado
Incansable y nunca - TerminarIncansable y nunca - Terminar
Todo lo que se produce a través una serie de procesos
Ponerlo Todo juntoPonerlo Todo juntoTQM integra todo el negocio y la excelencia alineados rendimiento a través de la organización
lean se utiliza para eliminar los residuos de los procesos
lean se utiliza para perfeccionar los procesos donde el desperdicios han sido eliminados
Parámetros de rendimiento se emplean para monitorear los resultados e implementar estrategias
Identificar Oportunidades
Eliminar Desperdicios
Reducir los defectos y variaciones
Monitorear los Resultados
Adoptando las Mejores PracticasAdoptando las Mejores Practicas
Lean es una frase que describe un amplio enfoque holístico y sostenible que utiliza menos de todo para que
dure más.
Que es pensando Lean?Que es pensando Lean?
Es una filosofía que se enfoca en la eliminación de desperdicios con el fin de acortar el tiempo entre cuando un cliente hace un pedido, y cuando reciben su producto o servicio.
Lean .... es un proceso, un viaje, no un estado final.
Otra Definición:Otra Definición:Un enfoque sistemático en la identificación y eliminación ( desechos de actividades - sin valor agregado) a través de mejoras continuas por la que fluye el producto pedido por el cliente en la búsqueda de la perfección
Los esfuerzos tradicionales de mejora se centran en mejoras incrementales al valor agregado los pasos del proceso en lugar de la eliminación de desechos
Operation Operation OperationOperation
Operation Operation OperationOperation
Comenzar Final
Comenzar Final
Lean es menos desechos -----, ciclos más cortos, menos proveedores, menos burocracia
Lean es más ---- mayor conocimiento de los empleados, la agilidad capacitación, de organización, y la capacidad, la productividad, clientes satisfechos y éxito a largo plazo
Lean implica menos y másLean implica menos y más
Algunos beneficios de LeanAlgunos beneficios de LeanPequeños tamaños de lotesAumento de la capacidad / rendimientoMayores rotación de inventariosMejora de la organización del trabajoMayor margen brutoAumento de la participación y la moral
Productividad DobladoTiempo de ciclo Reducido en un 90%Lesiones Reducido en un 50%La inversión de capital requerida Modesto, tal vez
negativo
Basándose en datos de Basándose en datos de referencia de Womack a nivel referencia de Womack a nivel mundialmundial
Qué hizo popular a LeanQué hizo popular a LeanEstá comprobado - ha sido practicada con éxito
por miles de organizacionesTiene sentido - Lean es ampliamente aplicable en
cualquier situación, la lógica del viejo mundo con las herramientas del nuevo mundo
Es accesible - a cualquier persona, con cualquier presupuesto. Se requiere un compromiso serio, pero no es caro, exclusivo o difícil
Es inclusiva - estructura es abierta y abarca las herramientas y técnicas conocidas para resolver problemas. Totalmente complementaria con otras herramientas.
Historia de LeanHistoria de Lean1754 - El rey Enrique III de Francia vio en el
Arsenal de Venecia la construcción la Galería de barcos completos en menos de una hora.
Siglo 18 - Franklin estableció los principios sobre desechos y exceso de inventario
Siglo 18 - Eli Whitney desarrolló piezas intercambiables
Siglo 19 - Gilbert fue pionero en la eficiencia de movimiento relacionado con el trabajo
Siglo 20th - Taylor introdujo el trabajo estandarizado y mejores prácticas
1915 Henry Ford - la línea de montaje de producción en masa
Arsenal en VeneciaArsenal en Venecia
Arsenal En VeneciaArsenal En Venecia
Desde 1104El uso continuo de la construcción y
la renovación de buques militaresTodavía una base naval italiana
Salas flotantes de MontajeSalas flotantes de Montaje
Arsenal En VeneciaArsenal En VeneciaVenecianos de 1400 resaltaron una
notable organización y el diseño y la producción
A mediados del 1500 adelantaron La fabricación de partes sub-ensambladas para los cientos de barcos construidos cada año
Arsenal En VeneciaArsenal En Venecia
Arsenal En VeneciaArsenal En VeneciaProceso - producto fabricado más complejas de la
épocaPre-construidos los cascos se calafateado en la
primera estaciónBajó el aguaPasaron Flotados numerosas estaciones
Instalación de los mástilesEl volanteEl pisoLos asientosLos remosLas pistolasTodos los demás elementos necesarios
Arsenal En VeneciaArsenal En Venecia
Toyoda and OhnoToyoda and Ohno1926 Sakichi Toyoda fundó la Toyoda
Automatic Loom Works10 años más tarde el nombre cambió a
Toyota y comenzó a producir automóviles1941 la producción se desvía a los
camiones1950 Eiji Toyoda visita a la planta de Ford
Rouge en Dearborn, MichiganAl regreso de Toyoda y Ohno llegó a la
conclusión de que el sistema de Ford no iba a funcionar en Japón
Toyoda y Ohno crearon el Sistema de Producción Toyota o TPS
Casa LeanCasa Lean
TPS Toyota Sistema de Producción
Resolución de ProblemasMejora Continua y el Aprendizaje
Las personas y los SociosEl respeto, el desafío y hacerlas crecer
Procesoseliminar los residuos
FilosofíaPensar a largo plazo
Resolución de ProblemasResolución de ProblemasEl aprendizaje continuo a través de la
organización KaizenVe a ver por ti mismo para comprender a
fondo la situaciónTomar decisiones por consenso
lentamente, a fondo considerando todas las opciones, Implementarlas rápidamente
Las personas y los SociosLas personas y los SociosSembrar líderes que viven la filosofíaRespetar, desarrollar, y desafía a tus
personas y equiposRespetar, desafiar y ayudar a sus
proveedores
Procesos Procesos Crear proceso de "flujo" a los problemas de
superficie• Utilizar la extracción de los sistemas para evitar
la sobreproducción• Nivele la carga de trabajo• Pare cuando hay un problema de calidad• Estandarizar las tareas para la mejora continua• Utilice el control visual por lo que no se ocultan
los problemas• Utilice sólo tecnología fiable, probado a fondo
FilosofíaFilosofíaBasar las decisiones de gestión en una
filosofía a largo plazo, incluso como el gasto de metas a corto plazo financieras
Fundación Fundación TPSTPS
Comprender el valor del clienteEl análisis de la cadena de valorMantener el flujo deJalado a través del sistemaLa lucha por la perfección
Sabiduría FundacionalSabiduría FundacionalEs todo sobre el clienteEliminar el desperdicio - en todo lo que hacesRespeto a las personasQue sea visualJornada a Largo PlazoSimple es mejorManténgase en movimientoA la fuente de la CalidadSistema de medición de reforzar las
conductas de LeanEl aprendizaje dura toda la vida
Desechos son cualquier cosa que se suma al costo del Desechos son cualquier cosa que se suma al costo del producto sin añadir valores percibido por el clienteproducto sin añadir valores percibido por el cliente
¿Qué valor se añade?¿Qué valor se añade?
Esperando por el Materail Embarcando/
DescargandoContando
Buscando HerramientasMoviliizando Factura
s
Gastando
basura
Inspecionando
Volviendo a Empacar
Volver a Trabajarlo
Almacenando
Clasificación
Devolución al Proveedor
Formas de DesperdiciosFormas de Desperdicios
¿Cuál son las 8th Formas de ¿Cuál son las 8th Formas de Desperdicios?Desperdicios?
Las siete formas de desperdicioLas siete formas de desperdicioTransporte - movimiento del producto o
materiales entre las operaciones de transformación son desechos
En espera - esperando en todas sus formas es un desecho
La sobreproducción - que produce más de que el cliente requiere es un desecho.
Defecto - cualquier proceso, producto o servicio que no cumple las especificaciones es un desecho.
Inventario - Inventario en cualquier parte de la cadena de valor no es un valor añadido.
Movimiento - cualquier movimiento de los cuerpos de las personas que no añada valor al proceso son desechos
procesamiento extra - cualquier proceso que no añada valor al producto o es el resultado de la tecnología de materiales inadecuados o sensibles a la prevención de la calidad es un desecho
Más allá de los SieteMás allá de los Siete
Tipo-1 muda - incluye acciones que no son de valor añadido, pero por alguna razón que se considere necesario para la empresa. Estas formas no puede ser eliminado inmediatamente
Tipo - 2 muda - son aquellas actividades que no son un valor añadido y tampoco son necesarios para la empresa
DosDos PrimosPrimosMura (irregularidad) - la variación en el
proceso. Cuando las actividades no van bien y consistentemente. Este es el costo de las pruebas, la inspección, la contención, reprocesos, devoluciones, las horas extraordinarias y no programado de viaje a los clientes.
Muri (exagerando) - sobrecarga innecesaria o injustificada de las personas, equipos o sistemas de demandas que excedan la capacidad.
“Siempre que hay un producto para un cliente, hay una cadena de valor. El reto consiste en ver que "
Rother y Shook 1998
Enfoque en el cliente? Enfoque en el cliente? (Valor Agregado)(Valor Agregado)
El valor se define siempre desde la perspectiva del cliente
criteriosEl cliente debe estar dispuesto a pagar por la
actividadLa actividad debe transformar el producto o
servicio de alguna manera.La actividad se debe hacer correctamente la
primera vez.
Sin valor agregadoSin valor agregadoSi una actividad no cumple sólo uno de los
criterios de valor añadido a continuación, se considera sin valor agregado.
Actividades Sin Valor se describen por laCompañía 3M
Muda (desperdicio) de consumo de recursos, sin la creación de valor
Mura (irregularidad) - causado por la variaciónMuri (exagerando) - razonable
sobrecargar
Siete Herramientas BásicasSiete Herramientas BásicasEsta es una herramienta de Calidad de
uso diario Cualquier persona puede utilizarEllos son de larga data herramientasUsada diariamente, usted conquistará
la mayoría de los problemas de desechos
Gráfico de naturaleza
Diagrama de Espina de PescadoDiagrama de Espina de Pescado
Diagrama de Espina de PescadoDiagrama de Espina de Pescado
Significativo Diagrama de ParetoSignificativo Diagrama de Pareto
Hojas de VerificaciónHojas de Verificación
Diagramas de dispersiónDiagramas de dispersión
Diagramas de dispersiónDiagramas de dispersión
Gráficas de barras? diferencias entre Gráficas de barras? diferencias entre elementoselementos
Histogramas? Frecuencia de Histogramas? Frecuencia de OcurrenciaOcurrencia
Gráficas de controlGráficas de control
ComputadorasComputadoras
Muchos programas disponiblescada vez más sofisticados
Donde podemos Usar Six Donde podemos Usar Six Sigma?Sigma?
Six Sigma=Proceso de Six Sigma=Proceso de MejoramientoMejoramiento
TPS Toyota Sistema de Producción
Resolución de ProblemasMejora Continua y el Aprendizaje
Las personas y los SociosEl respeto, el desafío y hacerlas crecer
Procesoseliminar los residuos
FilosofíaPensar a largo plazo
Resolución de ProblemasResolución de ProblemasEl aprendizaje continuo a través de la
organización KaizenVe a ver por ti mismo para comprender a
fondo la situaciónTomar decisiones por consenso
lentamente, a fondo considerando todas las opciones, Implementarlas rápidamente
Las personas y los SociosLas personas y los SociosSembrar líderes que viven la filosofíaRespetar, desarrollar, y desafía a tus
personas y equiposRespetar, desafiar y ayudar a sus
proveedores
Procesos Procesos Crear proceso de "flujo" a los problemas de
superficie• Utilizar la extracción de los sistemas para evitar
la sobreproducción• Nivele la carga de trabajo• Pare cuando hay un problema de calidad• Estandarizar las tareas para la mejora continua• Utilice el control visual por lo que no se ocultan
los problemas• Utilice sólo tecnología fiable, probado a fondo
FilosofíaFilosofíaBasar las decisiones de gestión en una
filosofía a largo plazo, incluso como el gasto de metas a corto plazo financieras
Siete formas de DesperdiciosSiete formas de DesperdiciosTransporteEsperaexceso de producciónDefectoInventarioMovimientoprocesamiento adicional
Donde podemos Usar Six Donde podemos Usar Six Sigma?Sigma?
Six Sigma=Proceso de Six Sigma=Proceso de MejoramientoMejoramiento
Six SigmaSix SigmaHace hincapié en la necesidad de reconocer las
oportunidades y elimina defectos como se define por los clientes
Reconocer que la variación señala la Habilidad para prestar servicios fiables de alta calidad
Requiere decisiones basadas en datos e incorpora un completo conjunto de herramientas de calidad bajo un marco de trabajo para la resolución efectiva de problemas
Proporciona una infraestructura cultural muy prescriptivo eficaz en la obtención de resultados sostenibles
Cuando se implementa, se compromete a entregar $ 500/Cintas Negras
Historia de Six Historia de Six SigmaSigmaDr. Walter A. Shewhart
Inicialmente comenzó en la planta de ensamblaje de teléfono s en la Western Electrics Hawthorne en Chicago y más tarde en Laboratorios Bell, definió y diseño los métodos estadísticos
Definió la calidad como "la gestión de la variación“
divide la Variación en dos gruposUn componente constante inherente en el
proceso yUn componente intermitente
Cuatro Mentores de calidadCuatro Mentores de calidadCrosby
1979 - libre de CalidadCero Defectos - Martin Marietta-misiles
DemingProducto de ShewhartFilosófico14 Puntos de la gestión7 pecados capitales
FeingenbaumGE fallas en el jet de propulsión de motoresDeterminada la causa de los fallosControl de la Calidad Total
JuranGrados en Ingeniería y DerechoManual de Control de Calidad
Six Sigma en Six Sigma en MotorolaMotorolaEs la compañía que inventó los conceptos
que se han desarrollado en el sistema de gestión integral
1980 - 1990 's los competidores japoneses
No tenía un programa de calidad, tenía varios
1987 salieron con Six Sigma
Motorola - 1979Motorola - 1979Gastando un 5-10% de los ingresos
anuales, y en algunos casos el 20% --- corrigiendo la mala calidad
Se traduce en $ 800 - $ 900 millones al año
Bill Smith - ingeniero en comunicaciones de un Sector de MotorolaDetectar y corregir o prevenir defectos
Orígenes de Six Sigma de MotorolaOrígenes de Six Sigma de Motorola1979 - Art Sundry manifestó que "el
verdadero problema de Motorola es que nuestra calidad apesta“
la Nueva EraLa correlación entre la alta calidad y
costos bajos en el desarrollo en la fabricación de productos de todo tipo
La mayoría de las empresas creen que los costos de calidad cuestan dinero
Six Sigma y MotorolaSix Sigma y MotorolaEra una manera simple y consistente para
rastrear y comparar los resultados con los requisitos de los clientes y un ambicioso objetivo de calidad prácticamente perfecta
Objetivo inicial era mejorar 10 veces en cinco años, luego 10 veces cada dos años y luego 100X en cuatro años.
Resultados de Resultados de MotorolaMotorolaCinco veces el crecimiento de las ventas,
con ganancias suben casi un 20 por ciento por año.
Ahorros acumulados sobre la base de esfuerzos de Six Sigma fijó en $ 14 mil millones
Motorola apilo aumentos compuestos de precios a una tasa anual del 21,3%
General ElectricGeneral Electricla Conmoción de los medios de comunicación fue un
importante agente catalizadorJack Welch - se autoproclamo cínico cuando se trata de
programas de calidadIntenso en lemas y bajo en resultadosLas operaciones fueron corriendo a 3.4 sigma
GE Calidad 2000Reducir los defectos en un 84% por año durante cinco
añosLa diferencia fue que cuesta $ 7 - $ 10 mil millones / año
Educación y CapacitaciónEducación y Capacitación
$ 200 millonesFormación de 200 MBB y 800 BBMáster Cinturón Negro y Cinturón Negro
20.000 ingenieros entrenados en DFSSDiseño para Six Sigma
Al final$ 250 millones gastado4000 BB & MBB, 60.000 Cinturones VerdesFuerza Laboral 222.000
GE 1998 Reporte AnualGE 1998 Reporte AnualIngresos, aumentaron a $ 100 millones, un 11%Las ganancias aumentaron un 13%, a $ 9,3 mil
millonesLas ganancias por acción crecieron un 14%, $
2,80Margen de explotación se eleva a registrar un
16,7%Giros del capital circulante se elevó hasta el 9,2%7,4 récord, más que en 1997
SigmaSigma
ProcesoProcesoUn proceso combina las entradas (las
personas, métodos, máquinas, materiales, herramientas y mediciones) de tal manera que el resultado son productos específicos.
Y = f (X)Y = f (X)EntredasEntredas ResultadosResultadosProceso
RespuestaVariables
Variables
ProcesoProceso
Proceso - Preparando el desayunoProceso - Preparando el desayuno
General ElectricGeneral Electric"Seis Sigma es el único programa que haya visto que ganan los clientes, los empleados están comprometidos y satisfechos y accionistas son premiados, todo aquel que toca gana"
Compañías que aplican técnicas Six Sigma ...Compañías que aplican técnicas Six Sigma ...
Que es Six Sigma?Que es Six Sigma?Six Sigma es una unidad estadística de
medida que permite medir la calidad de sus productos o servicios.
Cuanto mayor sea el nivel de sigma, menor será el número de defectos en sus productos o servicios
La calidad tradicional se ha medido en el nivel 3 o 4 sigma. 93,32 % Rendimiento 3 Sgm de capacidad 66.800 defectos x
millones de (DPM) 99,38% Rendimiento 4 Sgm de capacidad 6.200 defectos x
millones de (DPM)
Seis Sigma nivel de calidad significa que el producto se produce con sólo los defectos de 3-4 por millón de oportunidades (DPM)
Es el 9
9%
Es el 9
9%
sufic
iente
sufic
iente??¿Qué dicen si es el
¿Qué dicen si es el
99,9%?
99,9%?
¿Qué significa un nivel de calidad del 99% ?¿Qué significa un nivel de calidad del 99% ?
¿Suena esto aceptable?¿Suena esto aceptable?
• Una hora de agua no apta para el consumo todos los meses
• Dos aterrizajes de avión inseguros por cada día en el aeropuerto O "Hare
• 20.000 recetas de medicamentos equivocados por año
• 500 operaciones quirúrgicas incorrectas por semana
• 12 bebés dados a los padres equivocados cada día
• 16.000 piezas de correo perdidos por el Servicio Postal de los EE.UU. cada hora
• 37,843 latidos perdidos por persona al año
• Inicia y termina con el cliente• El cliente define la calidad y conjuga las expectativas • Clientes esperan la excelencia• El cliente controla los votos en la satisfacción y el valor• El Cliente no quiere OIR hablar de Six Sigma Iniciativas - quieren VER y SENTIR los resultados• Los proyectos seleccionados sobre el impacto empresarial medible• Orientadas a los datos basada en hechos planteados
El enfoque de Seis Sigma se basa en El enfoque de Seis Sigma se basa en satisfacer las necesidades de los clientessatisfacer las necesidades de los clientes
¿Por qué seguir Six Sigma¿Por qué seguir Six Sigma??
Resultados positivos• Visión de estar a nivel mundial• Mantener la posición de liderazgo• Cumplir con los requisitos de los clientes• Manténgase a la vanguardia de la competencia
Prevención de negativos• Insatisfechos / perdida de Clientes
• Las presiones de costos
• No perder ante la competencia
Six Sigma y la línea de fondoSix Sigma y la línea de fondo
¿Cómo podemos lograr estos resultados ¿Cómo podemos lograr estos resultados deseados?deseados?
Antigua manera de pensarAntigua manera de pensar
Salida VariableSalida Variable
Administrar la Administrar la salidasalida
Nueva manera de PensarNueva manera de Pensar
Salida Salida VariableVariable
Ingresos Ingresos VariableVariable
Y = f (X)Y = f (X)
Gestionar las entradas, responder a las salidasGestionar las entradas, responder a las salidas
La calidad se logra cuando la organización y sus La calidad se logra cuando la organización y sus clientes se benefician de ellaclientes se benefician de ella
ANTIGUA DEFINICIÓN DE LA ANTIGUA DEFINICIÓN DE LA CALIDADCALIDAD"conformidad con los estándares""conformidad con los estándares"
"Aptitud para el uso"
NUEVA DEFINICIÓN DE LA NUEVA DEFINICIÓN DE LA CALIDADCALIDAD
"La calidad es un estado en el que se realiza el derecho de valor para el cliente y el proveedor en todos los aspectos de la relación comercial"
- Mikel HarryNuevo nivel de calidadNuevo nivel de calidad
99,99966% Rendimiento = 6 Sigma de Capacidad
Evaluación comparativaEvaluación comparativa
Los beneficios de la mejora de la calidad se Los beneficios de la mejora de la calidad se puede demostrar con cada nivel de mejorapuede demostrar con cada nivel de mejora
Cada turno de Sigma ofrece una mejora del 10% de los Cada turno de Sigma ofrece una mejora del 10% de los ingresos netosingresos netos
-Mike Harry-Mike Harry
Satisfacción total del cliente es el objetivo Satisfacción total del cliente es el objetivo principal del enfoque de Six Sigmaprincipal del enfoque de Six SigmaProducto que proveen la satisfacción
del cliente satisfe lo siguiente:-Entrega sin defectos-Entregado cuando se le prometió-innovadorBajo Costo
¿Cómo responder a este objetivo:
-Mejora la satisfacción del cliente a través reducción y eliminación de defectos en el proceso
-Un defecto es cualquier variación de un requerido o "crítico para calidad "característica (CTQ) del producto del que no hace cumplir los requisitos del cliente
Críticos para la calidad (CTQ) da una Críticos para la calidad (CTQ) da una indicación de dónde concentrar su iniciativas indicación de dónde concentrar su iniciativas de Six Sigmade Six Sigma
CTQs son las respuestas físicas y medibles que están directamente vinculados a las necesidades del cliente
Están documentados por un equipo multifuncional
CTQs son los requisitos de diseño que debe cumplir el producto
La criticidad se relaciona con el cumplimiento de las necesidades del cliente
Entender la diferenciaEntender la diferencia
Lean no puede traer un proceso bajo control estadísticoSix Sigma por sí sola no puede mejorar dramáticamente la velocidad del proceso
Mejoramiento de la Cadena de Valor vs. Mejoramiento de la Cadena de Valor vs. Mejoramiento de ProcesosMejoramiento de Procesos
Materia Prima
Producto Terminado
Cadena de Valor
Lean + Six Sigma ... una unión poderosaLean + Six Sigma ... una unión poderosa
Priorización enfocado a optimizar resultados
• Six Sigma Reduce La variación de Valor Agregado
•Lean Expone NVA / VA y Crea Valor al Flujo Agregado
RapidezRapidez ++ Precisión = Precisión = RendimientoRendimiento
Cinco pasos para Lean Six SigmaCinco pasos para Lean Six Sigma
Lean Six Sigma requiere que estén involucrados, Lean Six Sigma requiere que estén involucrados, los empleados habilitadoslos empleados habilitados
1. Especificar (percepción de) el valor2. Mapa actual y estados futuros de la cadena de valor3. Crear el flujo mediante la eliminación o minimizar los
desechos4. Jale El Producto o servicios a través de la cadena de
valor5. Proseguir con la perfección
El Ciclo de largo Alcance de planificación estratégica ...El Ciclo de largo Alcance de planificación estratégica ...
... Debe incluir un plan de trabajo integrado TTL... Debe incluir un plan de trabajo integrado TTL
Lean Six Sigma-Ciclo del Proceso de MejoramientoLean Six Sigma-Ciclo del Proceso de Mejoramiento
Áreas de enfoque de Lean y Six SigmaÁreas de enfoque de Lean y Six Sigma
Lean:Reducción de los "8 desechos ocultos" o no actividades de valor agregado para reducir el tiempo del ciclo
Six Sigma:Reducción de la variabilidad para mejorar la calidad
Ambas mejoras de Lean y Six Sigma se empatan en $$$
Cosas que recordarCosas que recordar• La parte “blanda” es la parte “dura” - la mayor parte de la implementación Lean es el cambio de cultura
• La atención se centra siempre en el valor del cliente
• Lean es un facilitador de la ventaja competitiva - Las mejoras deben apoyar la estrategia
• Los mayores retos son - Aprender a identificar y eliminar desechos - Mantener el Cambio
Pensamientos FinalesPensamientos Finales Enfoque parcial no funciona
El compromiso es esencial
Céntrese en soluciones, no herramientas
Adoptar cambios en las estructuras de negocios, procesos y cultura.
Adaptar y no copiar
Ten cuidado con personas C.A.V.E.R.N.A.
El Modelo El Modelo DMAICDMAIC
ProcesoDefinición
ProcesoCaracterización
ProcesoOptimización
Cual es el Problema?
Como lo estamos
haciendo?
Que esta mal?
Que se necesita hacer?
Como podemos
garantizar el rendimiento?
Resumen de DMAICResumen de DMAIC
Identificar oportunidades de negocio que de manera significativa impactan a los clientes y los objetivos de negocios
Definir los requisitos del cliente y enlace con las características claves del proceso
Documentar y analizar los procesos críticosCrear un equipo eficazDesarrollar Trabajo del equipo
Ejemplo de oportunidad de negociosEjemplo de oportunidad de negocios¿Cómo una reducción de errores en las
solicitudes de préstamos afecta a los clientes y los negocios
Oportunidad
Impacto en el cliente
Impacto en el Negocio
•Reducción de error Solicitud de Préstamo
• Reducir el tiempo de proceso - Solicitud de Préstamo•Mejorar la satisfacción Del cliente
• Reducir Costos de Transacción•Aumento de la capacidad• Reducir los errores de transacción•Reducir el número de préstamos• Aumentar satisfacción del Empleado
Trabajo de EquipoTrabajo de Equipo
Argumento EmpresarialArgumento EmpresarialLas siguientes preguntas deben ser contestadas para determinar el beneficio del proyecto
•¿El proyecto se alineara con las iniciativas empresariales?
•¿Cuáles son los beneficios financieros del proyecto?
• Las utilidad de las prestaciones han sido cuantificados?
•¿Por qué es este proyecto vale la pena hacerlo?•¿Qué medida clave será aprobado?•Por cuánto será la clave métrica mejorada?
•¿por qué es importante este proyecto hacer lo ahora?
•¿Cuáles son las consecuencias de no hacer este proyecto?
•Describe "¿Por qué" iniciar la mejora del proyecto.
•Se deben abordar las siguientes preguntas:
•qué está mal o no funciona?•Cual es el problema? Que tan malo es?•Cuando, o en qué condiciones se produce el problema?•¿De dónde viene el problema?•cuál es la magnitud del problema?•¿cuál es el impacto del problema?•¿Tiene Sentido estratégico abordar el problema?
Afirmación de OportunidadesAfirmación de Oportunidades
Declaración de MetasDeclaración de MetasDefina el objetivo del proyecto (sea LISTO) y abórdela:
•Lo que el equipo está tratando de lograr?
•¿Cómo se mide ÉXITO?
•¿Cuáles son las prestaciones (por ejemplo, reducir costos, mejorar la calidad o reducir el tiempo de ciclo)?
•Fecha de terminación proyectada para alcanzar la meta?
Alcancé del ProyectoAlcancé del Proyecto•Proceso del que se concentrara el equipo?
•Aspectos que no se abordarán?
•Límites pretendemos mejorar?
•Puesta en marcha y el punto final?
•Los recursos disponibles?
•Restricciones?
•Compromiso de tiempo?
Plan del ProyectoPlan del Proyecto
• Identifica las actividades necesarias para resolver elproblema, incluidos los recursos y desarrollar el calendario para la finalización
• Describe las actividades críticas y los hitos principales del proyecto
Selección del EquipoSelección del Equipo
•¿Quién es responsable ante quién y qué?•¿Quién es el patrocinador del proyecto?•¿Cual son las responsabilidades del patrocinador para
con el equipo?•¿Quién es el líder del equipo?•¿Cual son las responsabilidades del líder?•¿Qué tipo de los miembros del equipo se necesita?•¿En qué etapa son los miembros necesarios?•¿Con qué frecuencia el equipo se reporta?
Whirlybird Aviation – Ejemplo trabajo en EquipoWhirlybird Aviation – Ejemplo trabajo en Equipo
Adaptado de Motorola
Nuestro proceso arroja actualmente el 80%. Como resultado del mal desempeño del proceso, tenemos clientes di-satisfechos, la tasa de defectos es alto y el ciclo del Tiempo es malo. Nuestro clientes esperan que rinda un 98%. Mediante la mejora y disminución de los defectos.
Entrada de pedidosIniciar recibo del pedido del clienteParar digitación de orden en la computadoraFabricaciónEmpezar la preparación de la orden en el tallerDetener el Cierre fuera de servicio
El proceso produce actualmente el producto con 80% de rendimiento. Nuestros clientes esperan un rendimiento del 98%.
•Mejorar el rendimiento del proceso al 95% para el cuarto trimestre.
•Identificar y corregir la causa principal de los defectos.
Declaración de Metas
Selección del equipo
Selección del ProyectoSelección del ProyectoCampeones Identifican los
posibles "problemas"
Recopilar datos para confirmar problemas
Evaluar cada problema y dar prioridad a la lista
Prepare el Trabajo del proyecto
Seleccionar al Cinturón Negro y su equipo
• Alinear los procesos clave con el objetivo estratégico de negocio y necesidades de los clientes.
• Seleccionar el proyecto que tenga el mayor impacto en las metas estratégicas de negocio y necesidades del cliente.
Típicos problemasTípicos problemas• Mayoría de Los problemas en funcionamiento se destilan en uno o más variables del árbol, abajo:
• La frecuencia de defectos
• Costo(s)
• Ciclo de los Tiempos
Selección del ProyectoSelección del Proyecto
Evaluar cada proyecto para asegurar que tenga los siguientes criterios "debe". El problema es:
Crónico: no es una vez la repetición Significativo: impacto en el negocio financiero Manejable tamaño: el aumento de $ 200,000 por proyecto Medible: "defecto definido"
Tres elementos esenciales de Selección de Proyectos Mantenga pequeño grupo El alcance apropiado del proyecto Preste atención a los clientes
Evaluation del ProyectoEvaluation del Proyecto
Mayor repercusión potencial sobre la empresa y clientes
Urgencia: dentro de 4 meses
Riesgos: impacto en la seguridad, requisito normativo
Potencial de resistencia cultural
Es probable que sea un ganador
HERRAMIENTAS HERRAMIENTAS DMAICDMAIC
Definir HerramientasDefinir Herramientas
Formulario de la Definición del Proyecto
Diagrama SIPOC
Formulario -Definición del Proyecto Formulario -Definición del Proyecto
Recoge información fundamental pertinentes al proyectoEnunciado del problemaAlcanceSuposiciónRecursosPlanificación
Diagram Diagram SIPOCSIPOCElevado nivel de la Ruta del procesoProveedor - la persona / proceso /
empresa que ofrece todo lo que se trabajó en el proceso
Entrada - el material o información suministrada
Salida - el producto, servicio o información que se envía al cliente
Cliente - el siguiente paso en el proceso
SIPOCSIPOC
Muestra todos los elementos SIPOCMuestra todos los indicadores
críticos en calidad (CTQ)Toma forma durante la etapa
definida
MEDIRMEDIR1. Describiendo un proceso y sus
características2. Focalización y priorización3. Generar y organizar ideas4. La recopilación de datos y asegurar la
precisión5. La comprensión y la eliminación de la
variación
Características de los procesosCaracterísticas de los procesosproceso cartográfico
Más detallada que diagrama SIPOCProporciona una imagenEn la no-fabricación una ruta de procesos no
existeDebe indicar
Medidas críticasPuntos de interacciónOpcionesTiemposOtros aspectos fundamentales
Tiempo de Entrega– Ciclo de la EficienciaTiempo de Entrega– Ciclo de la Eficiencia
Ciclo de la eficacia del proceso = se determina comparando el valor añadido de tiempo con el tiempo total dePCE = valor agregado / tiempo total de
plomo
Tiempo de entregaestimado simpleTiempo de entrega = trabajo en proceso /
Terminaciones
Enfoque / PrioridadEnfoque / PrioridadGráficos de Pareto
Contribución relativa de cada causaNombrado por estadístico italianoPrincipio de Pareto 80/20El 80% del problema puede ser explicado
por el 20% de las causasHerramienta de enfoque y la influenciaAdministración del tiempo
Matriz de Causa y EfectoMatriz de Causa y Efecto
Captura de Voz del ClienteFiltra menor número de pasos
importantesDespliegue de la Función de Calidad
Simplificado (FCS)
Modos de Falla y Análisis de Efectos Modos de Falla y Análisis de Efectos (MFAE)(MFAE)
Herramienta de trabajoDar prioridad a los riesgos de los
proyectosDocumentos acciones recomendadas
Idea genera HerramientasIdea genera Herramientas
Lluvia de ideasSolicitar información sin restriccioneseficacia
Anote todas las ideasNo hay comentarios
Idea selección de herramientasIdea selección de herramientas
Técnica de Grupo NominalLa gente puede hacer preguntasvotar
Multi-votoAcercando a la conclusiónCada miembro recibe un tercio de los
votos que elementos
Idea Organización de herramientaIdea Organización de herramienta
Diagrama Causa y Efecto o Diagramas Espina de PescadoIdentifica las posibles causas para
investigarSeis áreas
MétodosMano de obraMáquinasMaterialesMediciónMedio ambiente
Recolección de Datos / Recolección de Datos / Precisión de HerramientasPrecisión de Herramientas
Revise las hojas (Hoja de Cómputo)temprana en el proyecto cuando los datos
no está disponibleMedidor de Respetabilidad y
Reproducibilidad (R & R)Las mediciones físicas se estudianAjustado para mejorar su fiabilidad
VariaciónVariaciónEjecutar Gráficos
Muestra los datos en el orden que se recoge
Determine la gama general de la dispersión
Determinar si los puntos son en general estables
Gráficos de ControlSe utiliza para determinar si la
variación es "causa común" o "causa especial"
RODAR & CONTROLAR GRAFICARODAR & CONTROLAR GRAFICA
La Capacidad del ProcesoLa Capacidad del Proceso
Qué tan bien la variabilidad natural del proceso se ajusta dentro del rango de las especificaciones del cliente
Capacidad sólo puede determinarse después de las causas especiales se han eliminado
Analiza las herramientasAnaliza las herramientas
Diagramas de dispersiónANOVA (análisis de varianza)Análisis de regresiónAnálisis de la captura del tiempo
FORMA DE HISTOGRAMASFORMA DE HISTOGRAMAS
MEJORA LAS HERRAMIENTASMEJORA LAS HERRAMIENTAS
Errores de PruebaPrevenir errores antes de ser creadosKaizenCongestión y el retardo debido a la variación
de tiempoSMED-Intercambio de Matriz en un minutoTPM-mantenimiento total productivoDiseño de experimentos
Herramientas de ControlHerramientas de Control
Control Estadístico de Procesoscontrol de gráficoEliminar las causas especialesProcedimientos de detección
Reingeniería del Proceso Reingeniería del Proceso Empresarial Progresión históricaEmpresarial Progresión histórica
La Era del La Era del ArtesanoArtesano• Una persona realiza todo el proceso• Lo positivo:
- Visión clara del cliente, el producto o servicio y la meta y por consiguiente el proceso – Una persona- Un único punto de contacto al cliente- La relativa facilidad de personalización- Comunicación perfecta (y proceso) -Un persona
• Lo Negativo:- Ninguna copia de seguridad o de las sinergias- La calidad irregular- Entrega limitada- Sin entrada-nivel de la fuerza Laboral
División del concepto de trabajoDivisión del concepto de trabajo• El trabajo dividido en su mas simples tareas básicas - Realizar la misma tarea facilita la obtención de una mayor habilidad - No se pierde tiempo de cambiar a otra tarea - Trabajadores bien posicionados para mejorar las herramientas y técnicas• División del concepto de trabajo no han sido rebatidos hasta hace poco pese a los cambios dramáticos en la tecnología
El Mundo de Adam Smith es el El Mundo de Adam Smith es el Paradigma del AyerParadigma del Ayer
Cuatro fuerzas que impulsan el Nuevo Ambiente
Los clientes Asumen el control
Intensificación de la competencia mundial
El cambio es constante
Sociedades conectadas están bien - informados
Fuerzas Motrices del Nuevo AmbienteFuerzas Motrices del Nuevo AmbienteClientes Asumen el control• Ya no es un mercado de masas• Por qué el cambio?
- Productos de la competencia de otros países- Clientes tienen acceso a las informaciones- Producto ha madurado (por ejemplo, los refrigeradores ahora industria de sustitución)
Intensificación de la competencia mundial• Las barreras comerciales están disminuyendo• La competencia de nicho (con diferentes, selección, calidad y servicio)
El cambio es constante• Tiempo de mercado reducido• Ciclo de vida reducida de los productos (por ejemplo, la industria de seguros de vida sólo se utiliza para ofrecer vida a término y todo, hoy en día: mezcla heterogénea)
Sociedades Conectadas están bien informadas
Clave del Crecimiento rentable…Clave del Crecimiento rentable…Rendimiento de la cadena de suministroProceso de Excelencia en la Gestión
Los nuevos diferenciadores competitivos
¿Por qué interesarse acerca del ¿Por qué interesarse acerca del proceso?proceso?
Todas las organizaciones desarrollan procesos de
Los clientes sólo se preocupan por los resultados
Pocas actividades se organizan sobre la base de los procesos, pero las áreas más funcionales
Así, los procesos tienden a no ser
administrado
¿Por qué analizar los procesos y flujo ¿Por qué analizar los procesos y flujo de trabajo?de trabajo?
la acumulación de acciones que tienen lugar en cada proceso de negocio es lo que finalmente determina si una empresa cumple con sus objetivos.
"Nuestro reto no es hacer las cosas viejas de otra manera, es hacer las cosas diferente." - David Thornburg
1. Flexibilidad• Las funciones tienden a estabilizar cada capa del
proceso• Ordenando las funciones que está sujeta a
modificaciones• Los procesos se adaptan más fácilmente
2. productividad• Los tiempos de espera entre las funciones
minimizadas• Es más fácil estudiar la viabilidad
¿Por qué analizar los procesos y flujo ¿Por qué analizar los procesos y flujo de trabajo?de trabajo?
¿Por qué analizar los procesos y flujo ¿Por qué analizar los procesos y flujo de trabajo?de trabajo?
Proceso Antiguo
Proceso NuevoRecibir
cartera de Pedido
Escribir proyecto de
ley
Envolver el libro
Enviar el Libro
Recibir cartera de
Pedido
Comprobar la calificación de
credito
Rechazar Orden
Escribir proyecto de
ley
Envolver el libro
Enviar el Libro
¿Por qué analizar los procesos y flujo de ¿Por qué analizar los procesos y flujo de trabajo?trabajo?
Proceso Manual
Proceso Automático
Recibir cartera de Pedido
Comprobar la calificación de
crédito
Rechazar Orden
Escribir proyecto de ley
Envolver el libro
Enviar el Libro
20 min
5 min
15 min
20 min
5 min
0 min
0 min
1 min
5 min
5 min
Comprobar la calificación de
crédito
Rechazar Orden
Escribir proyecto de ley
Envolver el libro
Enviar el Libro
Recibir cartera de Pedido
Datos de interésDatos de interésEl noventa por ciento del conocimiento
corporativo No está documentado en las fuentes de bases de datos
El promedio de Trabajar gasta 5 a 15% de su tiempo leyendo información, pero hasta el 50% buscándolo
¿Por qué analizar los procesos y flujo ¿Por qué analizar los procesos y flujo de trabajo?de trabajo?
Mejor orientación al clienteMejor control de procesosMejor documentación de la empresa
Mejora de la comunicación entre los diferentes departamentos
Cómo evitar los problemas…..
Definición de procesosDefinición de procesosUna serie repetido de trabajo
interrelacionado (actividades / tareas),
Inició en respuesta a un evento,
Que logra un resultado específico para los
Clientes y otras partes interesadas del proceso
Ejemplos de procesosEjemplos de procesosVenta Incentivo A Los Pagos
Llamar A OrdenClic Para OrdenarOportunidad De Pronóstico Global
ServicioLlamar A La ResoluciónHaga Clic En La ResoluciónContrato Para La RenovaciónEnvío A RepararAlmacenamiento Para Reparar
ManufacturaDemandar A Construir DiscretoFabricaciónPronostico Para Planificar
MercadeoPlan De CampañaCampaña De Resultados
Recursos Humanos / Finanzas / Proyectos
Personas a sueldocontabilidad a los informes financierosproyectar a beneficiarse
Cadena De Suministro
Orden A EfectivizarProceso A Pagar
ProcesosProcesosLas empresas son en realidad una red de
procesos
Proceso abarca todo, desde el evento inicial al resultado esperado
"Los clientes" puede ser externa o interna
Los procesos importantes sonPor lo general, multifuncional o divisiones
de la organizaciónEstá centrada en el cliente
Un típico proceso de funciones Un típico proceso de funciones cruzadascruzadas
FabricaciónMercadeoInvestigación Y Desarrollo
Desarrollo De Nuevos Productos
Ventajas De La Informática En Un Proceso Son Poco Probable Que Sean Realizados Si Cada Área Funcional Tiene Su Propio Sistema Y Procedimientos
Identificación de Procesos Identificación de Procesos principalesprincipales
Los procesos tienen entradas, acciones y salida
Identificación de proceso es complicado¿Cuáles son algunos ejemplos de procesos
de la organización, y no de su departamento?
Aprox. cuántos procesos existen en su org.?
Esta página ha sido dejada en blanco intencionalmente
Procesos, Actividades, TareasProcesos, Actividades, Tareas
RESULTADO
• Línea de Negocio: La base inherente a la misión de la organización, relacionados con los clientes externos
• Proceso: Una secuencia o red de actividades relacionadas e independientes realizados en apoyo de la empresa. Proceso tiene resultados identificables
• Actividades: qué hace la gente en la organización. Las actividades consumen recursos para prestar un servicio o producir un resultado
• Tarea: Pasos mejorados por individuos. El nivel en el que se realiza el análisis de tiempo completo
Películas / ProcesosPelículas / Procesos
los procedimientos son la manera de llevar a cabo un proceso
Efectos de la innovación de productos Efectos de la innovación de productos y procesos en materia de retorno y procesos en materia de retorno
económicoeconómico
InnovaciónInnovación In –no var verbo
-Para comenzar o introducir (algo nuevo) para o como si fuera la primera vez.
In-ventar verbo, transitivo-Para producir o inventar (algo previamente desconocido) por el uso del ingenio o la imaginación.-(el American Heritage ® Dictionary)
Innovación: el esfuerzo para crear un cambio decidido y enfocado en el potencial económico o social de una empresa (Drucker)
Administración Empresarial de Procesos (AEP)
Racionalización Y Reestructuración De Los Procesos
CICLO DE VIDA DEL PROCESO EMPRESARIALCICLO DE VIDA DEL PROCESO EMPRESARIAL
Permitiendo la tecnología correcta
Modelando el Proceso
Evaluación del Proceso
Evaluación del Proceso
Cambio Gerencial
Fines y ObjetivosLos participantes serán capaces de ……
Diferenciar entre la perspectiva funcionamiento del proceso
Describe un estructura para el proceso de comprensión del negocio
Determinar modelos útiles en los procesos de racionalización y reingeniería
Construir un plano de procesos empresariales Medida rendimiento de los procesos y establecer objetivos
de mejora Formular un modelo de negocio atractivo para la mejora de
procesos y aumentar el apoyo gerencial Evaluar y seleccionar los métodos y herramientas
apropiados
Gerencia
Desafío Empresarial
Solución Empresarial
Información Tecnológica Proceso Empresarial
Organización
Diseño/Rediseño del Proceso
Ejecución del Proceso Implementación del Proceso
Mejoramiento del Proceso
Análisis del Proceso
Administración Empresarial de
Procesos (AEP)Six Sigma
Actividad AEP
Definir
Alto Nivel Del Esquema Del ProcesoDetalles Del Esquema Del Proceso
Diseñar El Esquema Del Proceso
Medir
Recopilar datos empíricos del procesoDeterminar la capacidad del proceso
Modele el proceso
AnalizarAnálisis de los datosDeterminar la causa desde la raíz
Analizar los datosIdentificar posibles mejoras
Mejorar
Determine "debe ser" procesadoEliminar, simplificar y automatizarDeterminar los riesgosDirija y validar las mejoras
Mejore el procesoAutomatice el flujo de trabajoModele todas las mejorasValide las mejoras
Controlar
Determinar los controlesComplete toda la documentaciónCalcular los beneficios
Documentar el proceso
Determinar ahorro de costos
Que? .. Y Que?.. Ahora Que?..Que? .. Y Que?.. Ahora Que?..
¿Qué?¿Cuáles son las dos o tres ideas clave de
hoy en día que tuvo el mayor impacto en su vida?¿Y qué?
¿Qué implicaciones concretas hacer estas ideas tiene para su trabajo?¿Y ahora qué?
¿Cuáles son las acciones inmediatas o posibles próximos pasos que puedan tomar como resultado de hoy?
Modelos en MenteModelos en Mente"Modelos Mentales Son Imágenes, Supuestos e Historias Que Llevamos En Nuestras mismas Mentes, Otras Personas, Instituciones Y Cada Aspecto Del Mundo.
Como Un Panel De Vidrio Enmarcado Y Sutilmente Distorsionando Nuestra Visión, Los Modelos Mentales Determinan Lo Que Vemos ... Son Mapas Mentales Cognitivos, Y Todos Estos Mapas, Por Definición, Son De Alguna Manera “……Mentes Fijas
Mentes-FijasMentes-Fijas
Different Results
Do Things Diff erently
Think About Thinking
Think Diff erently
Mindshif t Mindshif t Mindshif t Cambios de mente Cambios de mente Cambios de mente
Resultados Diferentes
Haga las cosa Diferentemente
Piense Diferentemente
Piense acerca de lo que esta
pensando
El pensamiento sistémico es una nuevaEl pensamiento sistémico es una nueva "Ventana en el Mundo" "Ventana en el Mundo"
Todos Tenemos Una Diferente "Ventana" Al Mundo
Modelos MentalesModelos MentalesDefinición: Nuestras creencias
profundamente arraigadas y suposiciones acerca de cómo funciona el mundo.
Características:- Críticas a nuestra efectividad- Filtrar lo que vemos y escuchamos- Amenudo tratarlos como "Verdades"- Inconsistente y nos puede meter en problemas
Romper con el equilibrioRomper con el equilibrio
En la mayoría de negocios, un evento que desencadena una secuencia de operaciones en una serie de departamentos organizados de forma vertical. Como resultado, las organizaciones pueden tener una visión muy fragmentada de: 1) los clientes y 2) negocios de extremo a extremo.
Tradicional –Tubería de Estufa
Proceso Céntrico
Desde el Proceso hacia Desde el Proceso hacia Capacidad -ConducidaCapacidad -Conducida
Proceso Céntrico Capacidad -Capacidad -ConducidaConducida
Se centra exclusivamente en el proceso sin mucha consideración por otras capacidades de valor
añadido
Se enfoca mas allá del proceso a nivel empresarial aprovechando
las oportunidades del valor añadido (busca el provecho)
De Capacidad -Conducida a Alianza BasadaDe Capacidad -Conducida a Alianza Basada
Capacidad -Capacidad -ConducidaConducida
Alianza-BasadaAlianza-Basada
Se centró en las alianzas forjadas recientemente y asociaciones para
soluciones a nivel empresarial, capacidades y transferencias de
proceso
Evolución del ProcesoEvolución del Proceso
Tradicional –Tubería de
Estufa
Proceso Céntrico
Capacidad -Capacidad -ConducidaConducida Alianza-BasadaAlianza-Basada
El Proceso enfocado A la OrganizaciónEl Proceso enfocado A la OrganizaciónTípica Red / Horizontal / Proceso
orientada a la OrganizaciónVendedore
sSuplidores
La Organización
Clientes
Servicios sociales Funciones firmes Servicios sociales Funciones firmes versus El Proceso de negociosversus El Proceso de negocios
Proceso/Función Matriz de OrientaciónProceso/Función Matriz de OrientaciónProceso Basico
Funciones del Negocio
Desarrollo de Nuevos
Productos
Versión de producto de
diseño
Planificación de la
producción
Gestión de Materiales
Contratación
Facturación y Colecciones
Después de Soporte en
Ventas
Optimización del ValorOptimización del ValorDesde una perspectiva de proceso comienza a
optimizar el valor que los clientes y las partes interesadas reciben.
Un proceso se enfoca en crear valor a través de:- La identificación de los clientes de los procesos- Identificar las necesidades de estos clientes- Clarificando el valor que cada proceso se suma a los objetivos generales de la organización
Procesos - Orientados a gerentes también se conviertan en agentes de cambio, ayudando a que otros piensan acerca de cómo Organización Internacional estándar (ISO) y estrategias organizativas respaldan la estrategia general de la empresa
Reingeniería de Procesos (RP)Reingeniería de Procesos (RP)Es sobre revertir la revolución industrialSe rechaza la hipótesis de paradigma de
Smith:- División del trabajo- Economías de escala- Control jerárquico
Se trata de inventar nuevos enfoques de las estructuras de procesos que se parecen poco o nada a los de épocas anteriores.
Definición de RPDefinición de RPEl replanteamiento fundamental y el rediseño
radical de los procesos de negocio para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez.
Michael Hammer and James Champy
Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution 1993
FundamentalFundamentalDebe hacer las preguntas más básicas:
¿Por qué hacemos lo que hacemos?¿Por qué tenemos que hacerlo de la manera que lo hacemos?
Desafía las reglas actuales y suposiciones, que pueden ser- Obsoleto,- Errónea, o- Inadecuado
No tomar nada otorgado, ignoran lo que es y concentrarse en lo que debe ser
RadicalRadicalActúa como si partes de ceroLlegar a la raíz de las cosas: no hacer cambios
superficiales.Ignora todas las estructuras existentes y los
procedimientos (por ejemplo, Taco Bell-la eliminación de la producción de alimentos a partir de sus puntos de venta).
Inventar completamente nuevos modos de realización o modificación
Profundamente cambiar la forma en que se realiza el trabajo
ProcesosProcesosUna colección de actividades que toma uno o más tipos de
entrada y crea una salida que es de valor para el clienteLas tareas individuales dentro de un proceso son
importantes, pero ninguno de ellos es importante para el negocio si el proceso global no funciona.
La organización sobre la base de los procesos deEliminar las demoras y los errores cuando el trabajo se
entregaCaptura una información y en la fuenteCuando la gente esta cercana a procesar el trabajo que
realizan, hay poca necesidad de los gastos administrativos
DramáticoDramáticoCuantifica pasos en el rendimiento, no
márgenes o mejoras incrementales
Los avances en el rendimiento,
Dobla a 10 en lugar del 10%
¿Qué es y no es la reingeniería?¿Qué es y no es la reingeniería? La reingeniería es
Un nuevo comienzo Rechazando hipótesis del pasado La búsqueda de unos nuevos modelos Inventar nuevas formas de trabajar
La reingeniería es Un nuevo comienzo Rechazando hipótesis del pasado La búsqueda de unos nuevos modelos Inventar nuevas formas de trabajar
La reingeniería no es Reingeniería de software Reestructuración Reorganización Gestión de la calidad Reducción de personal Automatización Moda
La reingeniería no es Reingeniería de software Reestructuración Reorganización Gestión de la calidad Reducción de personal Automatización Moda
Una palabra a los sabios de Reorganización ...Una palabra a los sabios de Reorganización ...
Hemos entrenado duro, pero parecía que cada vez que comenzaban a formarse en equipos, estaríamos reorganizado.
Tenía que aprender más tarde en la vida que tienden a satisfacer cualquier nueva situación de re-organización, y un método maravilloso que puede ser para crear la ilusión de progreso mientras se produce confusión, ineficiencia y desmoralización
ReingenieríaReingeniería"En el corazón de la reingeniería es la noción de pensamiento discontinuo - de reconocer y romper con las reglas obsoletas y suposiciones fundamentales que forman las base de las operaciones ..
No podemos lograr avances en el rendimiento, mediante la reducción de procesos existentes ahora o automático.Más bien, debemos desafiar las viejas suposiciones y verter las viejas reglas que hacen el negocio de bajo desempeño en el primer lugar .. "
"(hay) un factor que es necesario para la reingeniería tenga éxito: liderazgo ejecutivo con la visión real."
Michel Hammer, HBR (1990)
¿Por qué Reingeniería?¿Por qué Reingeniería?"Tradicional" empresas han construido alrededor para conseguir economías de escala
En lugar de una grande, encabezar una pequeña oficina estableciendo políticas para un numero mas pequeño, dispersados en unidades los negocio se verán favorecidos.
En lugar de dictar al mercado a través de la fuerza del producto, la sensibilidad a las necesidades del cliente es la clave, como el consumismo ,agradable por la variedad, no a la producción en masa
¿Por qué Reingeniería?¿Por qué Reingeniería?
Empresas organizadas alrededor de los clientes
IT (tecnología Informática) como un apoyo habilitador cambiando organizaciones
Dado que los consumidores se vuelven más exigentes, las empresas se dan cuenta que no tiene que organizarse para lograr economías de escala, sino en torno a los procesos que satisfagan las necesidades de sus clientes
La evolución reciente de IT permite que estos cambios ocurran sin aumentar los costos.IT faculta a mejorar los procesos, dándoles mayor flexibilidad acometiendo las exigencias requeridas por los clientes. Esto se traduce en un “ Favor" para las organizaciones donde los altos gerentes son capaces de concentrarse menos en la gestión de las crisis de día a día y más en asegurar el éxito competitivo futuro.
Cuándo aplicar la Reingenieria?Cuándo aplicar la Reingenieria?Desde una posición fuerte (es decir, ambicioso y
agresivo)- Aumentar la ventaja competitiva- Ampliar la brecha entre ellos y la competencia
Desde una posición de anticipar (es decir, la supervivencia)- Puede proyectar lo que será y no tendrá que hacer en el futuro- Reingeniería antes de que surjan situaciones
Desde una posición de debilidad (es decir, los problemas de profundidad)- Cuando la supervivencia está amenazada- No hay otra opción disponible
Pasos para RP-Bueno para priorizaciónPasos para RP-Bueno para priorización Desarrollar la visión / misión Identificar los factores críticos de
éxito (FCE) - Mejor calidad de producto raza - Los nuevos productos que satisfagan las necesidades del mercado - Excelente proveedores - Los trabajadores motivados y cualificados - Excelente satisfacción de los clientes - Nuevas oportunidades de negocio - Costos de entrega más bajo
•Evaluar la disposición organizativa• Grado de urgencia•Facilitadores de IT• Facilitadores organizacionales• Facilitadores de recursos humanos
• Identificar los procesos de negocio• Relacionar FCE a los procesos de negocio
¿Por qué la Gente tiene Sentimientos ¿Por qué la Gente tiene Sentimientos Negativos hacia Rediseño Radicales?Negativos hacia Rediseño Radicales?
Escepticismo: No Creo Ni Confío En Ti El Legado De Programas Fallidos: El Aprendizaje De Las Lecciones Equivocadas La Cosecha De La Confrontación Y El
Engaño Temor A Interés Arraigados
Racionalidad:Objetivamente, No Es Bueno Para Mí
• Seguridad En El Trabajo• Compensación• Contenido Del Trabajo• Carrera Profesional• Condición Y Poder• La Exposición Y La Autonomía• Relaciones• Capacidad Para Tener Éxito
Disconformidad: No Me Parece Bien Para Mí
• Violar Las Creencias Profundamente Arraigadas Y Normas Aceptadas De Tiempo
• Exigiendo Nuevas Conductas• Inconsistente Con El Temperamento Y
Autoimagen• Para Superar La Inercia
Temor, creado por la incertidumbre: no puede ser bueno para mí
• hay que ser Arriesgados• Asumir lo peor
¿Por qué fallan los esfuerzos de RP¿Por qué fallan los esfuerzos de RP La falta de educación / herramienta para
convertir de orientación a la función de orientación del proceso
La brecha entre la tecnología apropiada y la tecnología disponible
Carencia de urgencia
Rediseño Radical Rediseño Radical Un cambio importante en todos los aspectos de una
organización debe ser acompañado de un cambio coordinado en todos los aspectos
moldeado y reforzandoel peligro de la incongruencia
Rediseño de procesos es el comienzo de la reingenieríaproblemas de rendimiento no pueden ser abordadas por
correcciones o retoques superficiales organizacional
Inteligente, capaz y bien entrenado, los empleados altamente motivados significan poco si la forma en que se realiza el trabajo está mal diseñado.
Rediseño Radical Rediseño Radical Rediseño de procesos no es el final de la
reingenieríanuevo proceso debe ser apoyado pornuevos puestos de trabajonuevas estructuras organizativas,nuevos sistemas de gestión, ynuevos sistemas de valores: un efecto dominó
La reingeniería es fundamentalmente un programa de enormes cambios holísticos en las empresas multi-dimensionales
Ejercicios de RediseñosEjercicios de RediseñosProceso de Viajes corporativos
ViajerosFacturas que se presenten vía web
Proceso de las compras de abarrotesPersonales
Servicio de Lavandería
Proceso de mejora continua vs. Proceso de mejora continua vs. Reingeniería de Procesos de NegocioReingeniería de Procesos de Negocio
Cambios- Radical vs IncrementalCambios- Radical vs IncrementalDos amplias categorías de la mejora de procesos:
Continuos (Incrementos) de mejoraUtiliza la Gestión de la Calidad Total y Six SigmaLos procesos se mejoran a través de pequeños
pasos
Reingeniería de Procesos (Radical)Implica sistemáticamente radicalmente rediseñar
un proceso empresarial
UN CONTRASTEUN CONTRASTEMEJORAMIENTO INNOVACIÓN
EFECTOS Inmediatos Largo plazoDramático Más Sutil
CAMBIOS Brusco, Volátil Gradual, Constante
PARTICIPACIÓN Pocos Campeones Todo El Mundo
INVERSIÓN Inicialmente Alto, Inicialmente Bajo
Menos Después Alto Para Mantener
ORIENTACIÓN Tecnología Gente ENFOQUE Ganancias Procesos
Mejora Continua vs ReingenieríaMejora Continua vs Reingeniería
Aprobación de crédito en IBM (antiguo)Aprobación de crédito en IBM (antiguo)Vendedor
es externos
Orden Registrad
a
Departmento de
Credito
Practicas del
departemento
Comercial
PreciosGrupo
Administrativo
Ingresar solicitudes de crédito presentadas por las ventas externas y entregarlos al departamento de crédito
Evaluar la solvencia crediticia de los clientes
Modificar contrato de crédito estándar para satisfacer las necesidades específicas de los clientes y las condiciones.
Determinar la tasa de interés para el contrato
Compilar, preparar el papeleo de la proforma y enviar de nuevo a las ventas externas
Hechos:Proceso de aprobación requiere de 6 días para completar (a veces 14 días).Estado actual de cualquier aplicación es desconocido.Tiempo real de procesamiento - 90 minutos
IBM Procedimiento de la EvaluaciónIBM Procedimiento de la EvaluaciónVendedor
es externos
Orden Registrad
a
Departmento de
Credito
Practicas del
departemento
Comercial
PreciosGrupo
Administrativo
Ingresar solicitudes de crédito presentadas por las ventas externas y entregarlos al departamento de crédito
Evaluar la solvencia crediticia de los clientes
Modificar acuerdo de crédito para satisfacer las necesidades específicas de los clientes y las condiciones.
Determinar la tasa de interés para el contrato
Compilar, preparar el papeleo de la proforma y enviar de nuevo a las ventas externas
Controlador
Monitorear el progreso de cada solicitud de crédito
IBM -IBM -Procedimiento de ReingenieríaProcedimiento de ReingenieríaVendedor
es externos
Estructurador de
Acuerdos
¿Por qué tantos pasos anteriormente? Diseñado para el caso más difícil
Cinco expertos reemplazado por un "estructurador de acuerdos"
Soporte de IT indispensable
Completa todos los aspectos de la aprobación del créditoLos resultados de la reingeniería:
Cambio tiempo de inactividad de seis días a cuatro horasLeve reducción de la fuerza de trabajo.Aumentar la eficiencia del personal (número de aprobaciones) 100 veces!
Ejemplo BPR-Ford Motor Compañía de América Ejemplo BPR-Ford Motor Compañía de América del Norte contabilidad de acreedoresdel Norte contabilidad de acreedores
500 empleados
Administración decidió reorganizar y confió en que mediante la racionalización de los procedimientos y la aplicación de nuevo sistema informático que podría reducir personal a 400.
Entonces ... Ford descubrió que Mazda hizo el mismo trabajo con sólo cinco personas.
Pregunta. ¿Qué estaban haciendo todo el personal de Ford?
Pregunta. ¿ cómo es que Mazda prescindía de todo este personal extra?
Ford Motor Compañía de América del Norte Ford Motor Compañía de América del Norte contabilidad de acreedorescontabilidad de acreedores
Proceso anterior: comparación de órdenes de compra, facturas y documentos de recibo para efectuar el pago.
Proceso Nuevo: órdenes de compra van a proveedores y bases de datos en línea.
Con el Recibo: el empleado verifica y recibe el envío. Si esta bien, el pago se realiza, en caso contrario, se devuelve.
Resultados: No hay facturas No hay comparación de resultados 75% de reducción-375 personal reasignado personas
Ejemplo de BPR: FordEjemplo de BPR: FordProceso Antiguo Proceso NuevoProceso Antiguo Proceso Nuevo
Orden de Compra
CompraProveedor
es
Recibiendo
Cuentas por pagar
CompraProveedor
es
Rrecibiendo
Cuentas por pagar
Base de
Datos
Copia de la orden de compra
Recibiendo documentos
Factura
Bienes
Pagos
Bienes
Pagos
500 empleados
125 empleados
Orden de Compra
Servicios y TramitesServicios y Tramites
Use LSS para mejorar
Lean/Six SigmaLean/Six Sigma
Lean crea la velocidad del proceso (mediante la reducción de tiempo de ciclo) y eficiencia (un mínimo de tiempo, el capital invertido y el costo) en cualquier proceso de
Six Sigma el principio básico de una empresa ordenada una complejidad con gastos no necesarios a bajo costo, tiempo y enorme despilfarros nulos.
Servicios llenos de desechosServicios llenos de desechosLos procesos de servicio suelen ser
procesos lentos, que son carosLos procesos lentos son propensos a la
mala calidadIncrementan los costos y reducen la
satisfacción del clienteMás de la mitad del costo es sin valor
agregado de desechos
Servicio ProcesadoServicio Procesado
Demasiado Trabajos en proceso, el trabajo en curso
complejidad innecesariaTrabajos en proceso gastan el 90% de su
tiempo esperando
Se aplica esto para ustedSe aplica esto para ustedChases information in order to complete a
task Must jump through multiple decision
loopsIs constantly interrupted when trying to
complete a taskIs engaged in expeditingDoes work in batchesFinds work lost in the “white space”
between organizational silosDoesn’t know what they don’t know
Formula SimpleFormula Simple
10% Tasa de desechos (= defectos) aumenta el tiempo de ciclo del proceso en un 38%
El número de cosas-en-proceso en un 54%
TerminologíaTerminología
Tiempo de entrega y Velocidad del procesoTrabajo en procesoRetrasos / tiempo de esperaValor añadido y sin valor añadidoProceso de eficiencia
Lesiones BásicasLesiones BásicasLa mayoría de los procesos son "Sin-Lean --- que tienen
una eficiencia de ciclo de proceso de <10%El objetivo principal es de controlar la reducción de
trabajo en procesoTodos los procesos deben operar en halar y no empujar
para eliminar la variación en el tiempo de esperaSólo el 20% de las actividades causan el 80% de la
demoraTrabajo invisible no se puede mejorar, necesitamos la
gestión visual basada en datos
La Mayoría De Los Procesos No Son LeanLa Mayoría De Los Procesos No Son Lean
La mayor parte del trabajo es sin valor agregado
Empujando a la gente a trabajar más rápido se centra en el área equivocada y conduce a problemas de calidad y procesos más lentos
Concentrarse en las "residuos" acelera los procesos sin afectar el valor añadido
Centrarse en TEP (trabajo en- proceso)Centrarse en TEP (trabajo en- proceso)
El plazo de ejecución se reduce a trabajar en trabajo en proceso
TEP o trabajo en proceso se descarga a través del tiempo de ciclo o la tasa de terminación
HALAR? Trabajar para crear HALAR? Trabajar para crear "sistemas Halar""sistemas Halar"
Esto controla la liberación del trabajo dentro del proceso
El único gatillo para liberar el trabajo en el proceso es tener un elemento que salga del proceso
Trabajo invisible (no se puede mejorar)Trabajo invisible (no se puede mejorar)
Difícil de ver lo que la gente está trabajando o ha trabajado.
Difícil de ver cuántos correos electrónicos se han recibido
• ¿Qué se puede hacer• Establecer y mostrar las prioridades de trabajo• Muestra el rendimiento• Comunicarse• realimentación
ConclusionConclusionLean no puede traer un proceso bajo control estadístico
Six Sigma por sí sola no puede mejorar la velocidad del proceso o la reducción del capital invertido
Ambas reducen el costo de la complejidad
Pagina dejada en blanco
