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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS “DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN DEL PERSONAL DEL INSTITUTO GUATEMALTECO DE SEGURIDAD SOCIAL (IGSS), DEPARTAMENTO DE JUTIAPA” TESIS DE GRADO LORENA ELOINA LÓPEZ GODOY CARNÉ 62677-99 JUTIAPA JULIO DE 2013 SEDE REGIONAL DE JUTIAPA
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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
“DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN DEL
PERSONAL DEL INSTITUTO GUATEMALTECO DE SEGURIDAD SOCIAL (IGSS), DEPARTAMENTO DE JUTIAPA”
TESIS DE GRADO
LORENA ELOINA LÓPEZ GODOY
CARNÉ 62677-99
JUTIAPA JULIO DE 2013
SEDE REGIONAL DE JUTIAPA
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
“DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN DEL PERSONAL DEL INSTITUTO GUATEMALTECO DE SEGURIDAD
SOCIAL (IGSS), DEPARTAMENTO DE JUTIAPA” TESIS DE GRADO
TRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS
ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
Por:
LORENA ELOINA LOPEZ GODOY
PREVIO A CONFERÍRSELE
EL TITULO DE ADMINISTRADORA DE EMPRESAS EN EL GRQADO ACADÉMICO
DE LICENICADA
JUTIAPA JULIO DE 2013
SEDE REGIONAL DE JUTIAPA
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR
RECTOR: P. ROLANDO ENRIQUE ALVARADO LOPEZ, S.J.
VICERRECTORA ACADEMICA: DRA. MARTA LUCRECIA MÉNDEZ GONZÁLEZ
VICERRECTOR DE DR. CARLOS RAFAEL CABARRUS PELLECER, S.J.
INVESTIGACIÓN Y
PROYECCIÓN:
VICERRECTOR DE DR. EDUARDO VALDÉS BARRÍA, S.J.
INTEGRACIÓN UNIVERSITARIA:
VICERRECTOR LIC. ARIEL RIVERA IRÍAS
ADMINISTRATIVO:
SECRETARIA GENERAL: LICDA. FABIOLA DE LA LUZ PADILLA BELTRANENA
DE LORENZANA
AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE
CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES
DECANA: MGTR. LIGIA MERCEDES GARCIA ALBUREZ
VICEDECANA: MGTR. SILVANA GUISELA ZIMERI VELASQUEZ
SECRETARIO: MGTR. GERSON ANNEO TOBAR PIRIL
NOMBRE DEL ASESOR DE TRABAJO DE GRADUACIÓN
LIC. EVELYN KARINA CHACON SANTOS
TERNA QUE PRACTICÓ LA EVALUACIÓN
LIC. ALBA LILY CARILLO LOPEZ
LIC. ANA CECILIA REGINALDA CERNA MARTINEZ
LIC. TANIA KARINNA TOBAR CERMEÑO
RESUMEN EJECUTIVO
El Instituto Guatemalteco de Seguridad Social, es una institución autónoma, de
derecho público de personería jurídica propia y plena capacidad para adquirir
derechos y contraer obligaciones, cuya finalidad es aplicar en beneficio del pueblo de
Guatemala, un régimen nacional, unitario y obligatorio de seguridad social.
Patronos y trabajadores de acuerdo con la Ley, deben estar inscritos como
contribuyentes, no pueden evadir esta obligación, pues ello significaría incurrir en la
falta de previsión social.
Su visión es tener un país con trabajadores sanos, respaldados por servicios de salud y
previsión, efectivos y modernos, que contribuyan al bienestar físico y mental del
trabajador, razón fundamental de la existencia de la Institución, y de su familia, como
parte integral del ser humano.
La realización del Diagnóstico de necesidades de capacitación del personal del Instituto
Guatemalteco de Seguridad Social (IGSS), departamento de Jutiapa, tiene como fin
identificar y demostrar esas necesidades básicas de capacitación, que se deben
implementar lo más pronto posible para brindar al afiliado ese servicio efectivo y
moderno que tiene como visión.
El servicio que presta en la actualidad, lleva inmerso una serie de implementaciones y
cambios con el objetivo de dar lo mejor, pero para ello necesita de un equipo de
trabajo que debe capacitarse continuamente para estar al día en conocimientos y
habilidades del servicio que presta y la tecnología de la cual hace uso.
ÍNDICE
INTRODUCCION ........................................................................................................................ ...i
I. MARCO DE REFERENCIA………………………………………………………………….1
1.1 Marco Contextual……………………………………………………………..…………. 1
1.2 Marco Teórico ................................................................................................................... 13
1.2.1 Diagnóstico de necesidades de capacitación .......................................................... 13
1.2.2 Competencias laborales ........................................................................................... 18
1.2.3 Tecnología ................................................................................................................ 25
1.2.4 Descripción de puesto ............................................................................................... 26
1.2.5 Evaluación del desempeño ....................................................................................... 29
1.2.6 Capacitación y desarrollo ......................................................................................... 35
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................................. 41
2.1 Objetivos ............................................................................................................................. 43
2.1.1 Objetivo general ...................................................................................................... 43
2.1.2 Objetivos específicos ................................................................................................ 43
2.2 Indicadores.......................................................................................................................... 43
2.3 Elemento de estudio............................................................................................................ 43
a) Definición conceptual .................................................................................................... 43
b) Definición operacional .................................................................................................. 44
2.4 Alcances y limitaciones ...................................................................................................... 44
2.5 Aporte ................................................................................................................................ 45
III. MÉTODO ................................................................................................................................ 46
3.1 Sujetos ................................................................................................................................ 46
3.2 Población y muestra .......................................................................................................... 46
3.3 Instrumentos ....................................................................................................................... 47
3.4 Procedimiento ..................................................................................................................... 47
3.5 Diseño y metodología estadística ....................................................................................... 48
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS ................................................................................. 49
V. DISCUSIÓN E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS .............................................. 76
VI. CONCLUSIONES .................................................................................................................. 81
VII. RECOMENDACIONES ........................................................................................................ 83
VII. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................... 85
ANEXOS ....................................................................................................................................... 90
i
INTRODUCCION
En la presente investigación, se realizó un Diagnóstico de Necesidades de
Capacitación (DNC), con el propósito de orientar el trabajo de los colaboradores del
Instituto Guatemalteco de Seguridad Social, en el departamento de Jutiapa; al
respecto, se realiza una identificación de los términos capacitación y desarrollo,
delimitando su relevancia en la elaboración de dicho DNC en el ámbito local.
Su importancia radica en el impacto que causará a la sociedad jutiapaneca,
específicamente a la clase trabajadora, a quienes se debe la Institución, y esperan
llenar sus expectativas en relación a prestación de servicios de Seguridad Social.
El permanente cambio en el mundo actual, el avance de la técnica, la ciencia, etc. es
evidente, ante esta situación, los conocimientos muchas veces van quedándose
obsoletos y las empresas e instituciones tienen que estar revisando constantemente
sus proyectos de capacitación y desarrollo del recurso humano, con el propósito de
actualizar los conocimientos, para caminar paralelamente con esos cambios. Propiciar
las oportunidades de capacitación considerando que ésta es una vía para facilitar la
apropiación de conocimientos y habilidades en un contexto de innovación constante
que permitirá a los colaboradores, desempeñarse con propiedad y responsabilidad en
sus distintos ámbitos de acción.
Para obtener información se diseñaron instrumentos (cuestionarios) que permitieron
analizar y detectar; y en los cuales están inmersos cada uno de los indicadores, que
permitieron obtener los resultados de los objetivos planteados en el presente trabajo.
Se tomó como sujetos de estudio, a jefes de áreas y personal administrativo, quienes
están en contacto directo con los procesos administrativos.
1
I.MARCO DE REFERENCIA
1.1 Marco Contextual
Existen estudios que se relacionan con la presente investigación, los cuales hacen
relevancia y demuestran la incidencia que tiene la capacitación y su aplicación en las
organizaciones.
1.1.1 Antecedentes
Argueta (2011), a través de la tesis “Diagnóstico de necesidades de capacitación para
el personal administrativo de los hoteles tres y cuatro estrellas en la cabecera
departamental de Huehuetenango”. Tuvo como objetivodeterminar las necesidades de
capacitación para el personal administrativo.
Concluye en que las principales necesidades de capacitación detectadas en los
trabajadores del área administrativa en los hoteles tres y cuatro estrellas de la
cabecera departamental de Huehuetenango son: servicio al cliente, relaciones
humanas, desarrollo de destrezas y habilidades, motivación en el puesto de trabajo,
trabajo en equipo y manejo de conflictos.
Arguetarecomendó que previo a la realización de un programa de capacitación, es
necesaria la detección de necesidades de capacitación, que presenten los
colaboradores en las distintas áreas en las que se desenvuelven.
Por otra parte Teni (2011), desarrolló la investigación sobre “Diagnóstico de
necesidades de capacitación -DNC- en empresas productoras de lácteos, CHisacsí y
Valparaiso, ubicadas en la zona central de Alta Verapaz.Tuvo como objetivo detectar
las necesidades de capacitación en los colaboradores de lácteos Chisacsí y Finca
Valparaíso.
2
Concluye que ambas empresas presentaron apertura al realizar el diagnóstico de
necesidades de capacitación, lo que demuestra el interés que tienen hacia la
preparación y fortalecimiento de los conocimientos del componente humano.
Tenire comendó realizar convenios con las universidades del medio para que los
estudiantes que se encuentren en la fase de realizar práctica profesional supervisada
–EPS-, asistan a facilitar las capacitaciones y con ello se reduzcan los costes de
capacitación.
Morales (2008), realizó tesis “Diagnóstico de necesidades de capacitación para el
personal del departamento de producción de una empresa maquiladora en el municipio
de Zacapa”.Tuvo como objetivo, conocer los conocimientos, habilidades y actitudes
requeridas para el desempeño de las funciones de los colaboradores.
Concluye en que las necesidades de capacitación que se identificaron en la mayoría de
los operadores, están relacionadas con conocimientos, habilidades técnicas, manuales,
espaciales y actitudes.
Recomendó que se deban atender las necesidades de capacitación en conocimientos,
habilidades y actitudes que tienen la mayoría de los operadores del departamento de
producción.
También Cahueque (2008), llevó a cabo la tesis “Diagnóstico de necesidades de
capacitación para el personal administrativo de la Municipalidad de San Miguel Chicaj,
Baja Verapaz”, realizó investigación con el objetivo de identificar las necesidades de
capacitación de los empleados a nivel municipal a fin de fortalecer las áreas del que
hacer laboral.
Concluye en que el diagnóstico de necesidades de capacitación es base indispensable
para diseñar un programa de capacitación. En éste estudio se define como
insatisfactorio para los empleados, porque a nivel institucional se carece de un
departamento de personal.
3
Recomendó la creación de un departamento de recursos humanos, responsable de
elaborar el manual de descripción de puestos, implementar un proceso científico-
técnico para la selección del personal, evaluar el desempeño laboral y realizar la
inducción del personal de nuevo ingreso, actualizar el diagnóstico de necesidades de
capacitación, previo a la ejecución de programas de capacitación, que permita
satisfacer las necesidades del personal con base al tiempo y recursos disponibles.
Por último, Godoy (2007), en su estudio “Diagnóstico de Necesidades de Capacitación
para el personal del Hotel Posada de Don Rodrigo de Antigua Guatemala”, fijó como
objetivo general diagnosticar las principales necesidades de capacitación que tiene el
personal de la Posada de don Rodrigo de la Antigua Guatemala.
Godoy concluye que la empresa no cuenta con programas de capacitación para
mejorar el desempeño y desarrollar las habilidades del personal; únicamente se limita a
capacitar algunos temas y que dentro de la empresa no se dispone de un
departamento de recursos humanos.
Entre sus recomendaciones indica que los programas de capacitación deben realizarse
con el fin de mejorar el desempeño del personal y hacer hincapié en la importancia y
cuidado de la salud y primeros auxilios, prevención de accidentes; dicho proceso
contribuirá a mejorar en la seguridad del personal y de los usuarios del hotel.
Situación actual del objeto de estudio
WWW.igss.com, Historia del IGSS (2009), expone que en Guatemala, como una
consecuencia de la segunda guerra mundial y la difusión de ideas democráticas
propagadas por los países aliados, se derrocó al gobierno interino del General Ponce
Vaídes quien había tomado el poder después de una dictadura de 14 años por el
General Jorge Ubico, y se eligió un gobierno democrático, bajo la presidencia del Dr.
Juan José Arévalo Bermejo.
4
El gobierno de Guatemala de aquella época, gestionó la venida al país, de dos técnicos
en materia de Seguridad Social. Ellos fueron el Lic. Oscar Barahona Streber
(costarricense) y el Actuario Walter Dittel (chileno), quienes hicieron un estudio de las
condiciones económicas, geográficas, étnicas y culturales de Guatemala. El resultado
de este estudio lo publicaron en un libro titulado “Bases de la Seguridad Social en
Guatemala”. Al promulgarse la Constitución de la República de aquel entonces, el
pueblo de Guatemala, encontró entre las garantías sociales en el artículo 63, el
siguiente texto: “Se establece el Seguro Social Obligatorio”. La ley regulará sus
alcances, extensión y la forma en que debe de ser puesto en vigor.
El 30 de octubre de 1946, el Congreso de la República de Guatemala, emite el Decreto
número 295, “La Ley Orgánica del Instituto Guatemalteco de Seguridad Social”. Se
crea así “una institución autónoma, de derecho público de personería jurídica propia y
plena capacidad para adquirir derechos y contraer obligaciones, cuya finalidad es
aplicar en beneficio del pueblo de Guatemala, un régimen nacional, unitario y
obligatorio de seguridad social, de conformidad con el sistema de protección mínima”
(Cap- 1ª, Art. 1ª). Se crea así un régimen nacional, unitario y obligatorio. Esto significa
que debe cubrir todo el territorio de la República, debe ser único para evitar la
duplicidad de esfuerzos y de cargas tributarias; los patronos y trabajadores de acuerdo
con la Ley, deben de estar inscritos como contribuyentes, no pueden evadir esta
obligación, pues ello significaría incurrir en la falta de previsión social.
La Constitución Política de la República de Guatemala, promulgada el 31 de Mayo de
1985, dice en el artículo 100: “Seguridad Social. El Estado reconoce y garantiza el
derecho de la Seguridad Social para beneficio de los habitantes de la Nación”.
Visión:
Un país con trabajadores sanos, respaldados por servicios de salud y previsión,
efectivos y modernos, que contribuyan al bienestar físico y mental del trabajador, razón
fundamental de la existencia de la Institución, y de su familia, como parte integral del
ser humano.
5
Misión:
Aplicar en beneficio del pueblo de Guatemala, un régimen nacional unitario y
obligatorio de Seguridad Social, de conformidad con el sistema de protección mínima.
Según acuerdos Nos. 1121/2003 y 1122/2003 de Junta Directiva del Instituto
Guatemalteco de Seguridad Social –IGSS-, ambos de fecha 24 de febrero de 2003, se
acuerda la extensión de cobertura de los programas de enfermedad y maternidad en el
Departamento de Jutiapa, a partir del 22 de mayo de 2,003, el cual fue publicado en el
diario oficial el 21 de febrero, con vigencia a partir del 28 de febrero del mismo año.
Dentro de los mismos acuerdos se encuentra incluida la Dirección Departamental de
Jutiapa, con sus Unidades Integrales de Adscripción, Acreditación de Derechos y
Despacho de Medicamentos las que se encuentran ubicadas en: Asunción Mita,
Moyuta y Jutiapa.
Sin embargo, el Acuerdo No. 30/2003 el Gerente del Instituto Pacta el Instructivo de las
Oficinas y Unidades Integrales de Adscripción, Acreditación de Derechos y Despacho
de Medicamentos, el cual tiene como objeto fijar la estructura orgánica, funcional y
administrativa de las Oficinas y Unidades Integrales de Adscripción, Acreditación de
Derechos y Despacho de Medicamentos del Instituto, para lograr de manera ordenada,
eficiente y oportuna el desarrollo administrativo conforme las políticas Institucionales
dictadas por la Junta Directiva.
En el artículo 2, del Acuerdo descrito anteriormente detalla que las finalidades de estas
Unidades son: “Brindar servicios oportunos, eficientes, eficaces y de calidad a los
afiliados, derechohabientes y pensionados en los pr ogramas de enfermedad y
maternidad por medio de servicios médicos y de diag nóstico contratados en los
departamentos donde se extiende la cobertura de los programas” .
6
Según instructivo de las direcciones departamentales del I.G.S.S. (2003). La
modernización institucional hace necesario desarrollar la descentralización y
desconcentración administrativa y que la toma de decisiones convenga ser realizada
con la mayor cercanía a la población beneficiaria. Por lo que la extensión de cobertura
de los programas de enfermedad y maternidad, generó la necesidad de crear por
medio del Acuerdo1119-2003 de Junta Directiva las direcciones departamentales del
Instituto que tendrán bajo su responsabilidad el manejo de las actividades técnicas,
administrativas, financieras y médicas propias de sus dependencias, para otorgar a los
afiliados y derechohabientes servicios oportunos, eficientes, eficaces y de calidad.
Que para lograr los propósitos de modernización institucional, es necesario formalizar
el funcionamiento integral de las Direcciones Departamentales, estableciendo
lineamientos administrativos que regulen su estructura general. Las Direcciones
Departamentales del Instituto, dependen jerárquica y administrativamente de la
Gerencia y de ellas las dependencias y unidades bajo su jurisdicción. Para el
cumplimiento de lo reglamentado se establece la estructura orgánica siguiente en el
departamento de Jutiapa.
1. Dirección departamental
1. Consultorio
2. Caja departamental
3. Unidades integrales de adscripción, acreditación de derechos y despacho de
medicamentos.
A continuación se describe el Acuerdo por medio del cual fue creado el Consultorio
IGSS, Jutiapa:
7
INSTITUTO GUATEMALTECO DE SEGURIDAD SOCIAL
ACUERDO NÚMERO 1285-2012
ACUERDA:
ARTÍCULO 1. Las sucursales institucionales que por necesidades en la prestación
oportuna de los servicios concernientes al Instituto, se encuentren en funcionamiento,
se actualizan mediante el presente Acuerdo, y tendrán domicilio legal en la
circunscripción departamental que les corresponda.
ARTÍCULO 2. Las sucursales establecidas en el artículo anterior, mantendrán la
relación de dependencia, así como la estructura administrativa y presupuestaria actual;
facultando a la Gerencia del Instituto para que cuando lo considere oportuno y
pertinente, pueda modificar la estructura organizacional de las sucursales actualizadas
mediante el presente Acuerdo. Además, deberá emitir las disposiciones que considere
necesarias para lograr los objetivos y buen funcionamiento de las mismas.
Según entrevista con el señor Saúl Salguero, Cajero Departamental, en el
departamento de Jutiapa, la Seguridad Social, inició en el año 1966, quien indica tener
conocimiento de esa fecha, a través del Consultorio con el programa de accidentes y
de la Caja Departamental, con el programa de Invalidez, Vejez y Sobrevivencia (I.V.S),
y los servicios de emisión de carné de afiliación, pago de prestaciones en dinero, etc.
A continuación se describe el Acuerdo mediante el cual se creó Caja Departamental,
Jutiapa:
INSTITUTO GUATEMALTECO DE SEGURIDAD SOCIAL
Acuerdo No. 1251-1966
ARTÍCULO 1: Legalizar la creación de la Caja Departamental del IGSS en Jutiapa,
dependencia administrativa encargada de cubrir todas las actividades del Régimen en
8
dicha extensión territorial. Dicha Caja quedará directamente bajo la jurisdicción del
Delegado del IGSS en Cuilapa, Departamento de Santa Rosa.
A continuación se describe el Acuerdo mediante el cual se crearon las Unidades
Integrales de Adscripción, Acreditación de Derechos y Despacho de medicamentos en
Jutiapa, Moyuta y Asunción Mita.
INSTITUTO GUATEMALTECO DE SEGURIDAD SOCIAL
Acuerdo No. 1122-2003
ARTÍCULO 1: Crear las siguientes dependencias administrativas:
Para el departamento de Jutiapa:
� Unidades Integrales de Adscripción, Acreditación de Derechos y Despacho de
medicamentos, en los siguientes municipios:
o Jutiapa (Cabecera)
o Asunción Mita
o Moyuta
9
GRAFICO No. 1
Estructura Organizacional
IGSS Jutiapa
Fuente: Elaboración Propia (2009)
Consultorio
Dirección Departamental
Caja Departamental
UIA Asunción Mita
Jutiapa UIA Jutiapa
UIA Moyuta
Jutiapa
10
GRÁFICO No. 2
Estructura Organizacional
Consultorio IGSS Jutiapa
Fuente: Elaboración Propia (2009)
Administrador
Secretaria
Área Médica Área Financiera Camarera
Área de Admisión
Seguridad
11
GRÁFICO No. 3
Estructura Organizacional
Caja Departamental IGSS Jutiapa
Fuente: Elaboración Propia (2009)
Cajero Departamental
Secretaria
Área Prestaciones en
dinero
Inspección Patronal
Área IVS Área Financiera
Trabajo Social
Camarera
Seguridad
12
GRÁFICO No. 4
Estructura Organizacional
UIA Jutiapa, Asunción Mita y Moyuta
Fuente: Elaboración Propia (2009)
Jefatura UIA
Secretaria
Área de Farmacia
Área de Admisión
Área Financiera
Trabajo Social
Médicos Auditores
Camarera
Seguridad
13
1.2 Marco Teórico 1.2.1 Diagnóstico de necesidades de capacitación
Puchol (2007), expone que existen básicamente tres procedimientos para detectar
las necesidades de formación en la empresa:
• La observación;
• Los grupos de formación;
• Los cuestionarios.
La observación: La observación personal del día a día en la empresa permite detectar
fallos y errores que resultarían fácilmente subsanables por medio de una acción
formativa:
• Defectuosa atención de una llamada telefónica o de una visita por parte de la
telefonista/recepcionista.
• Una mala contestación dada por el responsable de envíos a un cliente que se
quejaba del retraso en recibir su pedido.
• El desperdicio de materia prima, las averías en máquinas e instalaciones, o los
accidentes laborales derivados de una mala operación.
• Pérdida de horas de trabajo debida a discusiones entre el personal de distintos
departamentos, o de miembros de un equipo de trabajo.
A estas observaciones, realizadas por el propio directivo o ejecutivo, hay que añadir las
derivadas de:
• Quejas de clientes o usuarios.
• Análisis de las situaciones anómalas.
• Devoluciones de envíos por parte de los clientes.
• El control de calidad interno.
• Las peticiones de los propios empleados en la entrevista de evaluación del
desempeño.
14
• Las peticiones de los jefes.
Los grupos de formación: Estos grupos pueden formarse con diversos criterios:
• Comités compuestos por la dirección general, los directores de departamentos
de línea y el director o responsable de formación en la empresa.
• Comités compuestos por empleados de un mismo nivel, por ejemplo, todos los
supervisores, o los jefes de compras, o los comerciales, más el responsable de
formación.
• Reuniones con todos los miembros de un departamento, prescindiendo de su
nivel jerárquico. Por ejemplo, todo el departamento comercial de la empresa,
desde el jefe de ventas al último vendedor.
El Cuestionario: Estos cuestionarios pueden ser dirigidos, a los futuros receptores de
los cursos o bien a los clientes de un servicio o producto. En este último supuesto se
debe preguntar qué esperan recibir de los empleados que les atienden, o del producto
o servicio que reciben. Una vez tabuladas las respuestas y elaborado el programa, este
puede someterse a la consideración de los encuestados, dándoles a conocer las
respuestas obtenidas y explicándoles la razón de la inclusión de cada punto concreto.
Citando el criterio de Souza (2009), establece que la determinación de necesidades
de capacitación, constituye la función inicial y estratégica, que consiste en el
diagnóstico de necesidades de capacitación de los colaboradores, estableciendo un
inventario de necesidades de acuerdo a ciertos factores como la innovación
tecnológica, la reducción de la mano de obra, turnos de trabajo y/o secciones
administrativas que obligan a las empresas fortalecerse en los denominados sistemas
de reconversión laboral, para poder ubicar a las personas a desempeñarse en otros
puestos de trabajo, finalmente la aparición de nuevas técnicas gerenciales, inherentes
a esta área, como el Outsourcing, el Empowement y el Know-how entre otros, que
obligan a no sólo estar bien informados sobre los mismos, sino también a prepararse
ante las exigencias y características que tales técnicas conllevan y sobre todo prevenir
los impactos que generan. La determinación de las necesidades de capacitación, es
una responsabilidad del área de recursos humanos, quien coordina con los jefes de las
15
unidades administrativas para determinar y priorizar estas necesidades, por otra parte
tiene la responsabilidad de utilizar diversos medios, como contar con la asesoría de
especialistas para tener una mejor percepción de los problemas provocados por la
carencia de capacitación. Los principales medios utilizados para la determinación de
necesidades de capacitación son: Evaluación del desempeño, mediante ésta, es
posible descubrir los aciertos y desaciertos en la realización de las tareas y
responsabilidades de los colaboradores, allí se determinará el nivel satisfactorio, o no
del cumplimiento de sus obligaciones, por lo que se determinará el reforzamiento en
sus conocimientos; también sirve para averiguar qué sectores de la empresa reclaman
una atención inmediata de los responsables de la capacitación. Observación: La
observación permite apreciar los puntos débiles de los colaboradores, verificando,
donde haya evidencia de trabajo ineficiente, como excesivo daño de equipo, atraso con
relación al cronograma, perdida excesiva de materia prima, número acentuado de
problemas disciplinarios, alto índice de ausentismo, etc. Durante la observación del
cumplimiento de las rutinas de trabajo, hay que saber detectar quien no entiende
completamente una tarea y cuando la desempeña incorrecta o deficientemente o da
información incorrecta. La observación es una las técnicas más utilizadas para el
diagnóstico de las necesidades de capacitación, antes que la evaluación y calificación
de los certificados y diplomas de capacitación, que muchas veces se extienden de
“favor”.
Reza(2008), describe el método sugerido para el diagnóstico de necesidades de
capacitación, como el análisis comparativo que consiste en:
Primer paso: Definir la situación idónea de un puesto de trabajo. El “deber ser o
hacerse”, considerando los recursos materiales necesarios para desempeñarlo, las
actividades a realizar, los índices o medidas de eficiencia, los requerimientos, las
características del ambiente laboral físico y las medidas de seguridad pertinentes. La
información para esta fase se obtiene de manuales de organización, políticas y
procedimientos, descripciones de puestos, estándares de producción y de servicio y
metas de la organización.
16
Segundo paso: Una vez definida la situación idónea se determina la situación real, “el
es o se hace”. Para obtener la información básica, deberán diseñarse instrumentos que
permitan capturarla, para ello podrán llevarse a cabo entrevistas, aplicación de
cuestionarios, pruebas de desempeño, dinámicas grupales, etc.
Tercer paso: Confrontar ambas situaciones para hacer un análisis comparativo entre
la situación idónea y la situación real, para determinar las discrepancias. En este
momento se obtendrán las desviaciones que han obstaculizado el desempeño correcto
del trabajador en el puesto de trabajo. Es importante señalar que no todas las
diferencias serán imputables a necesidades de capacitación, también pueden deberse
a problemas de la empresa en cuyo caso, no se estaría hablando de una carencia de
conocimientos, habilidades o actitudes para desempeñar una tarea o conjunto de ellas.
Cuarto paso: Determinación de necesidades para la adecuada toma de decisiones.
Asimismo, el referido indica, que el diagnóstico de necesidades de capacitación, no
es:
1. Peticiones de los líderes de la organización para resolver problemas con su
gente.
2. La manifestación de la incompetencia del personal.
3. La garantía del éxito total de la capacitación.
Lo que sí se puede esperar con el diagnóstico, se resume en los siguientes renglones:
1. Permite conocer las posibles carencias de conocimientos, habilidades, actitudes
y aptitudes de la gente para desempeñar con efectividad el puesto de trabajo o
alcanzar el nivel de competencia.
2. La base de un plan maestro y de programas efectivos de capacitación.
3. El principio de la sistematización de la capacitación y desarrollo del capital
humano.
4. El inicio de una organización de aprendizaje.
5. Algo que debe renovarse constantemente por la dinámica organizacional.
6. Lo que permite hacer conciencia de las carencias de líderes y colaboradores.
17
7. Es el fundamento del éxito del proceso permanente de formación profesional.
Beneficios del diagnóstico de necesidades de capac itación
Cuando se conocen las necesidades de capacitación que requieren los empleados. Los
directivos de las empresas sabrán entonces que conocimientos, habilidades y actitudes
deben renovar los colaboradores, por lo mismo el beneficio que se recibe a nivel
organizacional es mantener un estándar de mejora continua. Por lo que según Lazzati
(2008), entre los beneficios que proporciona un buen diagnóstico de necesidades de
capacitación, se encuentran:
• Saber qué trabajadores requieren de capacitación y en qué aspectos.
• Identificar las prioridades y profundidad del aprendizaje.
• Conocer los contenidos en los que se necesita capacitar.
• Establecer las directrices de los planes y programas.
• Determinar con precisión los objetivos de los recursos.
• Identificar instructores potenciales.
• Optimizar los recursos técnicos, materiales y financieros.
• Contribuir al logro de los objetivos de la organización.
Ya que el diagnóstico de necesidades de capacitación permite conocer las deficiencias
en conocimientos, habilidades, destrezas, y actitudes que habrán de superarse
mediante actividades concretas de capacitación, se debe realizar la comparación en
términos de los requerimientos del puesto contra los ejercidos por el ocupante del
mismo. No obstante, esto es muy difícil de realizar en forma directa, por lo que es
recomendable partir del análisis y evaluación de lo que hace y qué logra, contra lo que
debe hacer y lograr y de ahí inferir las deficiencias correspondientes”.
Según es cierto que el diagnóstico de necesidades de capacitación no garantiza el
éxito del programa de capacitación, si aumenta considerablemente la certeza que lo
que se lleve a cabo será lo más cercano a la realidad que se viva en la organización.
18
Bohlandery Snell (2008), definen el análisis de necesidades de capacitación, como el
proceso de análisis de la organización, de la tarea y de la persona, necesario para
desarrollar la comprensión sistemática de dónde se necesita entrenar, qué se necesita
enseñar y quiénes serán entrenados.
a. Análisis organizacional : Analiza las metas y problemas de toda la compañía
para determinar dónde se necesita entrenar.
b. Análisis de la tarea : Analiza las tareas y las competencias requeridas para
determinar lo que los empleados deben hacer para desempeñarse con éxito.
c. Análisis de la persona : Analiza el conocimiento, las habilidades y el
desempeño actual para determinar quién necesita entrenamiento.
Werther y Davis (2007), señalan que la evaluación de las necesidades detecta los
problemas actuales de la organización y los desafíos a futuro que deberá enfrentar. Es
posible, por ejemplo, que la empresa se deba enfrentar a las realidades de una nueva
revolución tecnológica, que deba competir con una o más entidades nuevas o que se
vea en la imperiosa necesidad de reducir el número de sus integrantes. Cuando
cualquiera de estas circunstancias se presenta, el resto de los integrantes de la
organización experimenta renovadas necesidades de capacitarse. La evaluación de
necesidades permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los
desafíos ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo.
Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de
nuevos retos. Para enfrentarlos de manera efectiva, es posible que los empleados
necesiten capacitación.
1.2.2 Competencias laborales
Alles (2008), presenta una definición que describe a las competencias laborales como:
“Una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral
plenamente identificada”.
Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño
en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades,
19
destrezas y actitudes; estas son necesarias pero no suficientes por sí mismas para un
desempeño efectivo. Se reconoce de manera general, que una persona es competente
para hacer algo cuando demuestra que lo sabe hacer.
La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es
una capacidad real y demostrada.
Segura (2009), presenta diferentes definiciones que describen a la competencia
laboral como:
“El conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que son aplicables
al desempeño de una función productiva a partir de los requerimientos de calidad y
eficiencia esperados por el sector productivo”
“Un conjunto de actitudes, destrezas, habilidades y conocimientos requeridos para
ejecutar con calidad determinadas funciones productivas en un ambiente de trabajo”
Se deben destacar tres puntos importantes de las competencias laborales, el saber,
que se determina a través de los conocimientos; el saber hacer, que es la aplicación
de los conocimientos, a través de las destrezas y habilidades, y que también incluye el
saber crear e innovar vinculado con las experiencias; el último punto pero no menos
importante es el saber ser que involucra las actitudes y valores de la persona en el
trabajo, los cuales son muy importantes ya que la ausencia de estos afecta el
desempeño de las funciones productivas con calidad.
Para definir con términos sencillos algunos de los conceptos utilizados en los párrafos
anteriores, se puede decir que los conocimientos no son más que los datos e
información adquirida por vías formales o no y que nos ayudan a entender
determinados hechos, las destrezas o habilidades son conductas automatizadas por
la práctica, las capacidades o aptitudes se refieren al potencial innato con que
venimos dotados al nacer y nuestras actitudes pueden definirse como
manifestaciones conductuales de nuestra disposición hacia algo.
20
Asimismo, Segura (2009) indica que el modelo establecido en Guatemala de la
clasificación de las Competencias ha tomado como referencia el modelo de Inglaterra,
en el cual únicamente se toman tres tipos de competencia, siendo estas:
a. Competencias básicas
Las competencias básicas se refieren a las capacidades elementales que posee un
individuo, que le permiten adaptarse a los diferentes contextos, tanto laborales como
de otra índole, por ejemplo: poder comunicarse, lógica para analizar y sintetizar
diferentes hechos, esto enmarcado dentro de principios, valores y códigos éticos y
morales.
b. Competencias genéricas
Las competencias genéricas o transversales se refieren a las capacidades requeridas
en diversas áreas, subáreas o sectores, que permiten llevar a cabo funciones laborales
con niveles de complejidad, autonomía y variedad similares.
Las competencias genéricas están relacionadas con la capacidad de trabajar en
equipo, de planear, programar, administrar y utilizar distintos recursos; tecnológicos,
materiales, humanos, físicos etc.
c. Competencias específicas
Son las capacidades laborales de índole específica de un área ocupacional o de
competencia determinada, relacionadas con el uso de tecnologías y metodologías y
lenguaje técnico para una determinada función productiva.
Los tres tipos de competencia se conjugan para constituir la competencia integral del
individuo y se pueden adquirir las primeras (básicas y transversales) por programas
educativos y de capacitación y las siguientes (técnicas), además de las formas
mencionadas también en el centro de trabajo o en forma autodidacta.
21
Adquisición de competencias
La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es
una capacidad real y demostrada. Esta se adquiere a lo largo de la vida productiva del
individuo, por lo que juega un papel importante la experiencia y la capacitación.
Las competencias no son una simple aptitud o un conjunto de éstas, como se dijo
anteriormente, se refiere a aptitudes, destrezas, actitudes y conocimientos en
diferentes situaciones de trabajo. La persona, debe tener la capacidad de regular sus
actividades para poder desarrollarlas.
Las competencias laborales pueden adquirirse por medio de diversas fuentes; entre
ellas por capacitación, experiencia adquirida en el trabajo, por observación, tradición o
por ensayo y error.
La adquisición de una competencia se inicia con una competencia básica, la cual la
pudo haber obtenido el individuo en el hogar, en la escuela o en el entorno en donde
se desenvuelve. Esta aún no ha sido desarrollada y se compone de las aptitudes,
actitudes, valores y conocimientos iníciales que la persona posee.
En el transcurso de su vida laboral, el individuo desarrollará estas características de la
siguiente manera:
1.- Como resultado de la experiencia. De tres forma s distintas:
a. Primero por observación directa del trabajo, situación en la cual el empleado
observa a alguien más realizar la función y luego intentará llevarla a cabo por si
mismo.
b. En segundo lugar puede adquirir experiencia por tradición, en este caso el
empleado realiza un proceso como se ha llevado a cabo de generación en
generación.
c. La tercera forma es por inducción directa, cuando a través de sistemas
previamente diseñados, un empleado experimentado enseña formalmente a la
persona una función y ésta la lleva a cabo.
22
2.- A través de la capacitación. En este caso luego de determinar las necesidades
específicas de capacitación del individuo, este adquiere un nuevo conocimiento a
través de cursos, diplomados, seminarios, talleres, etc. Que componen la educación
profesional. Estos conocimientos para que sean reconocidos como una competencia,
deber ser complementados con la práctica.
La competencia básica al ser modificada y enriquecida con nuevos conocimientos y
experiencias, da como resultado una competencia laboral adquirida. La cual está
dirigida a buscar la mejora continua y el éxito profesional.
Independientemente de cuál haya sido la fuente para desarrollar una competencia
adquirida, en el aprendizaje de la misma, se reconocen principalmente tres fases:
Fase I: la persona empezará por comprender las exigencias del trabajo e intentar
memorizar los procedimientos y las estrategias. En esta etapa la observación juega un
papel muy importante y requiere cualidades intelectuales, así como de una buena
capacidad de atención y retención.
Fase II: El empleado intenta llevar a cabo la función y corrige los errores en el proceso.
Se aumenta la rapidez en la ejecución y se disminuyen los errores a través de la
retroalimentación.
Fase III: En ésta se afianza la posesión de la competencia y sucede cuando es capaz
de realizar el trabajo en forma eficiente y dependiendo cada vez menos de la
supervisión. Ya no es necesario que esté constantemente pendiente del proceso para
poder ejecutar las diferentes etapas, pero deberá estar siempre pendiente de los
cambios constantes del entorno y de las nuevas tecnologías.
Dolan, Valle, Jackson y Schuler (2007),indican que la formación y el desarrollo del
empleado, consisten en un conjunto de actividades cuyo propósito es mejorar su
rendimiento presente o futuro, aumentando su capacidad a través de la modificación y
potenciación de sus conocimientos, habilidades y actitudes. La formación trata de
proporcionar al empleado habilidades específicas o corregir deficiencias en su
rendimiento. Por el contrario, el desarrollo hace referencia al esfuerzo de la
23
organización para proporcionar a los empleados las habilidades que ella necesitará en
el futuro.
El rendimiento de un empleado puede ilustrarse con la siguiente expresión:
R= f (Conocimientos, habilidades, actitudes, situación), donde el rendimiento (R) está
en función (f) de los conocimientos, habilidades, actitudes y situación.
Se buscará la formación cuando una deficiencia de rendimiento pueda atribuirse a los
conocimientos, habilidades o actitudes del empleado, o bien cuando sea necesario
incorporar nuevas capacidades como consecuencia del desarrollo o estrategia del
negocio. Es importante señalar que en el primer caso se actúa de forma “reactiva”,
mientras que en el segundo se hace de forma “preactiva”.
Siempre debe recordarse que el rendimiento puede verse afectado por factores de la
situación (por ejemplo, tecnología, calidad de la supervisión, etc.), las preguntas que se
formulan a continuación ayudan a la organización a descubrir las deficiencias de
rendimiento:
• Habilidades: ¿Es capaz el empleado de hacer el trabajo?
• Conocimientos: ¿Sabe el empleado cómo hacer el trabajo?
• Actitudes: ¿Quiere el empleado (o está motivado para) hacer el trabajo?
En este caso, formación se refiere habitualmente a la mejora de las habilidades que se
necesitan para rendir mejor en el puesto de trabajo actual, y desarrollo a la mejora de
los conocimientos de trabajo de cara al futuro. Normalmente, la formación tiene como
principal objetivo la mejora del rendimiento en un puesto concreto mediante el
incremento de las habilidades y conocimientos del individuo; a través del desarrollo se
busca preparar a las personas para el desempeño de futuros roles en la organización.
La aplicación de las competencias laborales, (Instituto Técnico de Capacitación,
INTECAP 2008), tiene múltiples beneficios para el colaborador y para la empresa,
buscando mejorar la competitividad en el país.
24
Beneficios para los colaboradores
Para los colaboradores, el enfoque de las competencias laborales les permite, tener
una mayor participación en las operaciones de la empresa, lo que da como resultado
un mayor nivel de compromiso, participación y lealtad hacia la misma. Con los
procedimientos actuales el título que la persona posea, es el indicador de su
conocimiento, sin embargo al trabajar por competencias, esto no es suficiente. En el
enfoque de competencia laboral, la persona no sólo deberá presentar los títulos que la
acrediten en cierta área, sino además, deberá demostrar con hechos que posee la
competencia (saber hacer) y por lo tanto, certificarse en ella. Al certificarse, el
colaborador es reconocido por la experiencia que posee, lo que le abre la puerta a
mayores oportunidades de empleo. Sin embargo, hay que tomar en cuenta que la
certificación laboral no es para siempre, tiene una vigencia determinada, la cual varía
dependiendo de la competencia que se está certificando. Esto promueve que el
aprendizaje no se detenga al obtener la certificación, motivando al colaborador a
actualizarse y autoformarse.
Los procesos cambian, la tecnología avanza y por lo tanto, es importante que el
colaborador sea evaluado para detectar las necesidades de capacitación que el mismo
tenga. Esto le permitirá conocer sus fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas.
Beneficios para las empresas
Las empresas también se ven beneficiadas al trabajar por competencias laborales. En
primer lugar porque cuando gestiona el recurso humano por competencia laboral, se
asegura que las políticas y acciones que tome se orienten al cumplimiento de los
objetivos de la organización y a la búsqueda de la mejora continua, a través de la
estimulación de competencias laborales.
En segundo lugar, porque permite detectar las necesidades de capacitación de los
colaboradores efectivamente. Tradicionalmente, el empresario realiza la detección de
necesidades de capacitación basado en el efecto que espera que ésta tenga sobre los
25
colaboradores y no sobre la necesidad para mejorar las capacidades de los mismos,
por lo que al evaluar los resultados, estos no siempre son los esperados.
1.2.3Tecnología
Citando el criterio de Robbins, Coulter, Huerta, Rodríguez, Amarau, Varela y
Jones(2008), manifiestan que toda empresa requiere tecnología y debe estar
disponible al mejor nivel que las condiciones de competitividad empresarial exijan. En
este sentido, la empresa –bien sea a través de su líder o de su equipo empresarial, de
su personal o de sus proveedores tecnológicos- debe garantizar los conocimientos y
las prácticas científico-tecnológicas y de gestión que sean requeridas, no solo para
hacer efectiva una ventaja competitiva hoy, sino también para tener la capacidad de
adecuarse a todos los cambios que se puedan presentar en el desarrollo de la
empresa.
Es importante recordar que el término tecnología incluye, en simultáneo, las
tecnologías duras basadas en ciencia e ingeniería y las tecnologías blandas basadas
en aspectos humanos y de gestión.
Sin dudas, las empresas se diferencian, entre otras cosas, por el nivel de tecnología
que requieren. Alguien podría decir que una empresa de microelectrónica requiere
mayor complejidad tecnológica que una empresa de servicio, pero la realidad es que
ambas necesitan tener el más alto nivel en la tecnología que su empresa exige.
Koontz, Weihrich y Cannice(2008),describen el término tecnología como a la suma
total del conocimiento que poseemos sobre cómo hacer las cosas. Incluye inventos,
técnicas y el amplio cúmulo de conocimientos organizado acerca de todo. Pero su
principal influencia está en la forma de hacer las cosas, o en cómo diseñamos,
producimos, distribuimos y vendemos bienes y servicios.
Bateman y Snell (2009), definen tecnología como los métodos, procesos, sistemas y
habilidades que se utilizan para transformar recursos en productos. En una perspectiva
más amplia es posible considerar la tecnología como la comercialización de la ciencia;
26
la aplicación sistemática del conocimiento científico a un producto, proceso o servicio
nuevo. En este sentido, la tecnología se encuentra en todos los productos servicios y
procedimientos que se utilizan o producen.
Si encontramos un producto, proceso o procedimiento mejor para realizar nuestra
tarea, tenemos una innovación. Ésta es un cambio en la tecnología; un alejamiento de
las antiguas maneras de hacer las cosas.
1.2.4Descripción de puesto
Werther y Davis (2007), exponen que una descripción de puesto es una explicación
escrita de las responsabilidades, las condiciones de trabajo y otros aspectos de un
puesto determinado.
Según Bohlander y Snell (2008), la descripción del puesto es una definición escrita de
un puesto y de los tipos de obligaciones que incluye. La mayoría contiene al menos
tres partes: el nombre del puesto, la parte de identificación y una sección de sus
obligaciones. Manifiestan que la descripción de un puesto es un texto que explica lo
que hace en realidad la persona que ocupa el puesto, cómo lo hace y en qué
condiciones desempeña el trabajo, a su vez, esta información se usa para redactar la
especificación del puesto, en la que se enumeran los conocimientos, las habilidades y
las capacidades que se requieren para desempeñar el puesto en forma correcta. Casi
todos contienen secciones relativas a:
1. La identificación del puesto
2. Lista breve de los principales deberes del puesto
3. Funciones y responsabilidades esenciales
4. Especificaciones y requisitos del puesto
Mondy, Bandy y Huerta (2010), relatan que la información obtenida a través del
análisis de puesto es fundamental para el desarrollo de descripciones de puesto. La
descripción de puesto, es un documento que establece las tareas, deberes y
responsabilidades del puesto. Las descripciones de puesto deben proporcionar
27
informaciones concisas del trabajo que se espera realicen los empleados e indicar qué
hacen, cómo lo hacen y las condiciones en las que las tareas se llevan a cabo. Las
descripciones de puesto concisas eliminan la posibilidad de escuchar “Ese no es mi
trabajo”, son valiosas para mantener a una empresa concentrada en la contratación.
Entre los puntos incluidos con frecuencia en una descripción de puesto están los
siguientes:
• Tareas principales realizadas.
• Porcentaje de tiempo dedicado a cada tarea.
• Estándares de desempeño que se deben lograr.
• Condiciones laborales y posibles riesgos.
• Número de empleados que desempeñan el trabajo y a quién reportan.
• Las máquinas y el equipo que se utilizan en el puesto.
El contenido de la descripción de puesto varía algo según el propósito para el que se
use. Las partes de la descripción de puesto son:
Identificación de puesto
La sección de identificación de puesto incluye el título del puesto, el departamento, la
relación de reporte y un número o código de puesto. Un buen título del puesto
representará fielmente la naturaleza del contenido del trabajo y distinguirá a ese
puesto de otros. Por desgracia, los títulos de puesto son a menudo erróneos. Una
secretaria ejecutiva de una organización puede tener un nivel un poco más alto que el
de un dependiente bien pagado, en tanto que una persona con el mismo título en otra
empresa puede prácticamente dirigir la empresa.
Fecha de los análisis de puesto
La fecha del análisis de puesto se anota en la descripción de puesto para ayudar a
identificar los cambios que harían obsoleta la descripción. Algunas empresas han
descubierto que es útil anotar una fecha de vencimiento en el documento. Esta práctica
28
garantiza la revisión periódica del contenido del puesto y minimiza el número de
descripciones obsoletas.
Resumen del puesto
El resumen del puesto proporciona una perspectiva general concisa del mismo.
Consiste generalmente en un párrafo pequeño que establece el contenido del puesto.
Tareas desempeñadas
El cuerpo de la descripción de puesto delinea las tareas principales a desempeñar.
Comúnmente, una oración que comienza con un verbo en voz activa, como recibe,
realiza, establece o ensambla, explica en forma adecuada cada tarea.
Especificación del puesto
Los aspectos que incluye comúnmente la especificación del puesto son factores
relacionados con el puesto, como los requisitos educativos, la experiencia, los rasgos
de la personalidad y las habilidades físicas. En la práctica, las especificaciones de
puesto se incluyen como una sección importante de las descripciones de puesto.
Algunas de las habilidades requeridas para el puesto son las habilidades
interpersonales y de trabajo en equipo, habilidad para influir en los demás y
conocimiento de aplicaciones de software. Este tipo de información es extremadamente
valiosa en el proceso de reclutamiento y selección.
Después de analizar los puestos y redactar las descripciones, los resultados deben
revisarse con el supervisor y el trabajador para tener la seguridad de que son exactos,
claros y comprensibles. La cortesía de revisar los resultados con los empleados ayuda
también a ganar su aceptación.
Delgado (2011), relata que la descripción de puestos se preocupa por el contenido del
puesto, es decir, que hace el ocupante, como lo hace , cuando lo hace y por qué lo
hace ; plasmado en un escrito las tareas o atribuciones que conforman el puesto,
imprimiéndole así su carácter distincional respecto de los demás puestos de la
empresa.
29
Teniendo en consideración los cambios que tanto a nivel macro como en su entorno
individual experimentan las empresas, como lo son la globalización de los mercados,
la estrecha competencia de los mercados y otros factores como los tecnológicos,
económicos y sociales que se presentan en la actualidad, generan una llamada de
atención, la cual nos indica que se presenta un cambio organizacional inevitable, de
donde podemos destacar, que para que las empresas logren continuar e incrementar
su nivel de ventas, rentabilidad y productividad, que les traería como resultado una
consolidación en el mercado y mayor aceptación por sus clientes. Es indispensable
contar con personal de muy alta calidad y con un elevado grado de compromiso con la
empresa, es por ello, que para lograr enfrentar esta meta se debe contar con la
persona ideal para cada puesto de trabajo y que cumpla con el perfil y los
requerimientos necesarios tal como lo indica el análisis de puestos.
Es indispensable contar con el análisis de cada uno de los puestos, esto permitiría
establecer la descripción y especificaciones de cada puesto, y a su vez a su futuro
facilitará las actividades de reclutamiento, selección, contratación, inducción y
capacitación de personal al puesto requerido.
1.2.5Evaluación del desempeño Chiavenato (2007), manifiesta que es la medición del desempeño del trabajo de un
empleado. La información se usa para diagnosticar necesidades de capacitación,
planeación de carreras y similares.
Bateman y Snell(2009), manifiestan que la evaluación del desempeño (ED) es la
medición del desempeño del trabajo de un empleado. Esta evaluación tiene dos fines
básicos. Primero, sirve a un propósito administrativo, aporta información para adoptar
decisiones de salario, promoción y despido, y provee documentación que justifique
estas decisiones. Segundo, sirve como un propósito del desempeño. Se usa para
diagnosticar necesidades de capacitación, planeación de carreras y similares. La
30
retroalimentación y coaching basados en la evaluación de la información dan la base
para el mejoramiento cotidiano del desempeño.
Los gerentes pueden elegir entre siete métodos del desempeño, (Robbins, et al.,
2008) los describen así:
Ensayos escritos : El ensayo escrito es una técnica de evaluación del desempeño en
la que un evaluador redacta una descripción de las fortalezas, las debilidades, el
desempeño pasado y el potencial de un empleado. El evaluador también hace
sugerencias para mejorar el desempeño.
Incidentes críticos: El uso de incidentes críticos centra la atención del evaluador en
los comportamientos críticos o clave que distinguen el desempeño laboral eficaz del
ineficaz. El evaluador redacta anécdotas que describen algo que hizo un empleado y
que fue especialmente eficaz o ineficaz. La clave aquí es que sólo se citan los
comportamientos específicos, no los rasgos de personalidad vagamente definidos.
Escalas de calificación gráfica: Uno de los métodos de evaluación del desempeño
más populares son las escalas de calificación gráfica. Este método enumera una serie
de factores de desempeño, como la cantidad y la calidad del trabajo, el conocimiento
del trabajo, la cooperación, la lealtad, la asistencia, la honestidad y la iniciativa.
Entonces, el evaluador recorre la lista y califica al empleado en cada factor usando una
escala ascendente, que por lo general especifica cinco puntos. Por ejemplo, un actor
como el conocimiento del trabajo podría recibir una calificación de 1 (“Poco informado
sobre las obligaciones de trabajo”) a 5 (“tiene dominio completo de todas las etapas del
trabajo”).
Escala de calificación apoyadas en el comportamient o (BARS) Técnica de
evaluación del desempeño que evalúa a un empleado con ejemplos de
comportamientos laborales reales.
31
Comparaciones multipersonales: Técnicas de evaluación del desempeño que
comparan el desempeño de un individuo con el de otros.
Objetivos (APO): Mecanismo por medio del cual, los empleados son evaluados de
acuerdo con el logro de objetivos específicos establecidos por ellos y por el gerente.
Retroalimentación de 360 grados: Método de evaluación que utiliza la
retroalimentación proporcionada por el círculo completo de personas con quienes
interactúa la gente.
Según Molina (2011),la evaluación del desempeño laboral, constituye el proceso por el
cual se estima el rendimiento global del colaborador. La mayor parte de los
colaboradores, procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus
actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros colaboradores
deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar.
Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero
insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el
departamento de recursos humanos puede identificar a los colaboradores que
cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar
los procedimientos de reclutamiento, selección y orientación. Incluso las decisiones
sobre promociones internas, compensaciones y otras más del área del departamento
de recursos humanos dependen de la información sistemática y bien documentada
disponible sobre el colaborador.
Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del
desempeño para colaboradores de todos los departamentos. Esta centralización
obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento
de recursos humanos puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto
nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan
uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables. Aunque es el
departamento de recursos humanos el que diseña el sistema de evaluación, en pocas
32
ocasiones lleva a cabo la evaluación misma, que en la mayoría de los casos es tarea
del supervisor del empleado.
Molina (2011),también describe las ventajas de la evaluación del desempeño como:
• Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.
• Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir
aumentos.
• Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y reparaciones se
basan en el desempeño anterior o en el previsto.
• Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede
indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
• Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre
posibilidades profesionales específicas.
• Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores
en la información sobre el análisis de puestos, los planes de recursos humanos
o cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de
recursos humanos.
• Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores
en la concepción del puesto.
• Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores
externos como la familia, salud, finanzas, etc. Que pueden ser identificados en
las evaluaciones.
El proceso de evaluaciones del desempeño proporciona información vital respecto a la
forma en que se administran los recursos humanos de una organización. Sirve como
indicador de la calidad de la labor del departamento de recursos humanos. Si el
proceso de evaluación indica que el desempeño de bajo nivel es frecuente en la
organización, serán muchos los colaboradores excluidos de los planes de promociones
y transferencias, será alto el porcentaje de problemas de personal y bajo en general el
nivel de dinamismo de toda la empresa. Los niveles altos de colaboradores que no se
33
desempeñan bien, pueden indicar la presencia de errores en varias facetas de la
administración de personal.
Mondy, et al., (2010), exponen como una de las razones de la evaluación del
desempeño, que si la evaluación del desempeño es con frecuencia una actividad
negativa y desagradable que parece eludir la perfección, ¿Por qué las organizaciones
simplemente, no la eliminan?
En realidad, algunos gerentes harían justamente eso si no necesitaran proporcionar
retroalimentación, motivar el mejoramiento del desempeño, tomar decisiones válidas,
justificar las renuncias, identificar las necesidades de capacitación y desarrollo y
defender las decisiones del personal. Por encima de estas consideraciones, los
gerentes deben tomar en cuenta las repercusiones legales.
Las evaluaciones del desempeño ofrecen importantes beneficios, tanto legales como
de otro tipo, por lo que los empleadores deben negarse a prescindir de ellas. Linda
Peterson, vicepresidente de RH de Kettering University, con sede en Flint, Michigan,
comenta, “no es perfecto, pero en realidad nada lo es. Sólo porque es imperfecto, no
debemos decidir que su imperfección nos obstaculice ver sus ventajas”. De hecho, la
evaluación del desempeño tiene muchos propósitos y obtener mejores resultados y
lograr la eficiencia son cada vez más importantes en el actual mercado global tan
competitivo. Por lo tanto, abandonar el único programa relacionado con el desempeño
y cuyo enfoque está en los empleados parecería ser una reacción exagerada.
Bohlander y Snell (2008), comentan que por lo general, el departamento de recursos
humanos tiene la responsabilidad básica de supervisar y coordinar el programa de
evaluación. Pero los gerentes de los departamentos de operación también deben
participar de manera activa, en particular ayudando a establecer los objetivos para el
programa. Además, es más probable que los empleados acepten y queden satisfechos
con un programa de evaluación de desempeño cuando tienen la oportunidad de tomar
parte en el desarrollo del mismo.
Las preocupaciones sobre la justicia y precisión para determinar aumentos,
promociones, etc., tienden a aligerarse en cierto modo cuando colaboran en el
desarrollo de las normas de desempeño.
34
Establecimiento de normas de desempeño
Antes de realizar cualquier evaluación, es preciso definir con claridad y comunicar al
empleado las normas con que se va a valorar todo desempeño. Estas normas deben
basarse en los requerimientos del puesto, derivarse del análisis del mismo y reflejarse
en sus descripciones y especificaciones. Cuando las normas de desempeño se
establecen en forma apropiada, permiten traducir las metas y objetivos de la
organización en requerimientos de puesto los que a su vez transmiten a los empleados
niveles aceptables e inaceptables de desempeño.
Existen cuatro consideraciones básicas en el establecimiento de las normas del
desempeño: pertinencia estratégica, criterios deficientes, contaminación de criterios y
confiabilidad.
Pertinencia estratégica
Se refiere al grado en que las normas se relacionan con los objetivos estratégicos de
la organización.
Criterios deficientes
Una segunda consideración para establecer normas de desempeño es el grado en que
las norman captan tal gama de responsabilidades del empleado. Cuando estas normas
se enfocan en un solo criterio, (por ejemplo, ingresos por ventas), excluyendo otras
dimensiones del desempeño, importantes pero menos cuantificables (como el servicio
al cliente), se dice que el sistema de evaluación sufre de criterios deficientes.
Contaminación de criterios
Al igual que pueden ser deficientes, los criterios de desempeño también se pueden
contaminar. Existen factores fuera del control de un empleado capaz de influir en su
desempeño. Una comparación del desempeño de agentes de ventas no deberá
contaminarse con el hecho de que cada territorio tiene un potencial de ventas diferente.
Una comparación del desempeño de los agentes viajeros no debe estar contaminada
por el hecho de que los territorios tengan diferente potencial de ventas.
35
Confiabilidad
La confiabilidad se refiere a la estabilidad o consistencia de una norma, o bien al grado
en que las personas tienden a mantener determinado nivel de desempeño a través del
tiempo. En las calificaciones, es posible medir la confiabilidad relacionando dos
conjuntos de aquellas realizadas por la misma persona o por dos evaluadores. Por
ejemplo, quizá dos gerentes califiquen a la misma persona y calculen su idoneidad
para una promoción. Es posible comparar ambas calificaciones para determinar la
confiabilidad entre evaluadores.
Las normas de desempeño permitirán a los gerentes especificar y comunicar
información precisa a los empleados respecto a la calidad y cantidad de su
rendimiento. Por lo tanto, cuando se redactan las normas de desempeño, deben
definirse en términos cuantificables y mensurables. Por ejemplo, “capacidad y buena
disposición para manejar órdenes de cliente” no es una norma de desempeño tan
buena como “todas las órdenes de los clientes se registrarán en un lapso máximo de
cuatro horas con un nivel de precisión de 98%”. Cuando las normas se expresan en
términos específicos y mensurables, el resultado de comparar el desempeño del
empleado con la norma es una evaluación más justificable.
1.2.6Capacitación y desarrollo
Para Rodríguez (2007), la capacitación es el proceso educativo a corto plazo en que
se utiliza un procedimiento sistemático por medio del cual el personal obtiene aptitudes
y conocimientos técnicos para un propósito particular.
36
Objetivos de la capacitación
La capacitación busca lograr ciertos objetivos, los cuales se detallan a continuación.
Objetivo general de la capacitación. Conseguir adaptar al personal para el ejercicio
de determinada función o ejecución de una tarea específica en una empresa
determinada.
Objetivos particulares de la capacitación:
• Incrementar la productividad.
• Promover la eficiencia del trabajador, sea obrero, empleado o funcionario.
• Proporcionar al trabajador una preparación para desempeñar puestos de mayor
responsabilidad.
• Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo.
• Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo más satisfactorias mediante los
intercambios personales que surgen durante la capacitación.
• Promover el mejoramiento de sistemas y procedimientos administrativos.
• Contribuir a reducir las quejas del personal y elevar la moral de trabajo.
• Facilitar la supervisión del personal.
• Promover ascensos con base en el mérito personal.
• Contribuir a la reducción del movimiento de personal.
• Contribuir a la reducción de los accidentes de trabajo.
• Contribuir a la reducción de los costos de operación.
• Promover el mejoramiento de las relaciones humanas en la organización interna.
Según Chiavenato(2007), la capacitación es el proceso educativo de corto plazo,
aplicado de manera sistemática y organizada, por medio del cual las personas
adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en función de
objetivos definidos.
El contenido de la capacitación puede incluir cuatro formas de cambio de la conducta,
a saber:
37
1. Transmisión de información: normalmente la información es general,
preferentemente sobre el trabajo, como información respecto a la empresa, sus
productos y servicios, su organización y políticas, las reglas y los reglamentos,
etc.
2. Desarrollo de habilidades: se trata de una capacitación orientada directamente
hacia las tareas y las operaciones que serán realizadas.
3. Desarrollo o modificación de actitudes: puede involucrar la adquisición de
nuevos hábitos y actitudes, sobre todo en relación con los clientes o usuarios.
4. Desarrollo de conceptos: la capacitación puede estar dirigida a elevar la
capacidad de abstracción y la concepción de ideas y filosofías, sea para facilitar
la aplicación de conceptos en la práctica de la administración, sea para elevar el
nivel de generalización para desarrollar gerentes que puedan pensar en
términos globales y amplios.
Para Bateman y Scott (2007),capacitación es enseñar a los empleados de nivel inferior
cómo realizar sus trabajos actuales.
Resumen del proceso de capacitación:
La fase uno de capacitación debe incluir la evaluación de necesidades. El análisis
de puestos y las medidas de rendimiento son útiles para este propósito.
La fase dos involucra el diseño de programas de capacitación . Con base en la
evaluación de necesidades, se pueden establecer los objetivos de capacitación y
contenido. La fase tres se relaciona con decisiones sobre los métodos de
capacitación que se van a usar.
Los ejemplos de métodos de capacitación, incluyen clases, actuación, aprendizaje
programado, discusión de casos, simulación de negocios, modelación del
comportamiento (ver un video e imitar lo que se observó), lecturas asignadas,
conferencias, rotación de puestos, capacitación de vestíbulo (práctica en un ambiente
de puesto simulado) y adiestramiento de aprendizaje.
38
Finalmente la fase cuatro debe evaluar la efectividad del programa en términos de
reacciones de los empleados, aprendizaje, comportamiento transferido al puesto y
resultados finales.
La última función de la administración es la de control. Después de fijar las metas
(planeación), formular los planes (planeación), decidir el esquema estructural
(organización) y contratar, capacitar y motivar al personal (dirección), es preciso
evaluar si las cosas van como estaba previsto, hay que comparar el desempeño real
con las metas fijadas con antelación. Si hay desviaciones significativas, es deber de la
administración retomar las riendas del desempeño. Este proceso de vigilar, comparar y
corregir es lo que entendemos por la función de control.
Principales tipos de capacitación:
Tipo: Incluye:
Destrezas interpersonales Liderazgo, entrenamiento, destrezas de
comunicación, resolución de conflictos, creación de
equipos, servicio al cliente, conciencia cultural y de
la diversidad, otras destrezas interpersonales.
Técnica Capacitación y conocimiento de productos, procesos
de ventas, tecnología de la información, aplicaciones
de cómputo, otras destrezas técnicas necesarias
para realizar un trabajo en particular.
Empresarial Finanzas, marketing, optimización de procesos,
calidad, planeación estratégica, cultura
organizacional.
Obligatoria Seguridad, salud, acoso sexual y otras disposiciones
legales.
39
Gestión del desempeño Cualquier capacitación que ayude a un empleado a mejorar su desempeño laboral.
Solución de problemas y toma
de decisiones
Definición de problemas, evaluación de las causas,
creatividad en el desarrollo de alternativas, análisis
de alternativas, selección de soluciones.
Personal
Planeación de carreras, administración del tiempo,
bienestar, finanzas personales o administración del
dinero, como hablar en público. (Robbins y Coulter 2010)
Según Mendoza (2011),E-learning: Se denomina aprendizaje electrónico (conocido
también por el anglicismo e-learning) a la educación a distancia completamente
virtualizada a través de los nuevos canales electrónicos (las nuevas redes de
comunicación, en especial Internet), utilizando para ello herramientas o aplicaciones de
hipertexto (correo electrónico, páginas web, foros de discusión, mensajería
instantánea, plataformas de formación. En un concepto más relacionado con lo
semipresencial, también es llamado b-learning’(blendedlearning).
Dentro de la modalidad a distancia, es una de las opciones que actualmente se utiliza
con mayor frecuencia para atender la necesidad de educación continua o permanente.
La generación de programas de perfeccionamiento profesional no reglados está en
crecimiento debido a que existe un reconocimiento de que los trabajadores se
capaciten y se adapten a los nuevos requerimientos productivos. Dadas sus
características y el soporte tecnológico que lo respalda, se constituye en una
alternativa para aquellos que combinan trabajo y actualización ya que no es necesario
acudir a un aula permanentemente. Si la educación a distancia es, desde sus
orígenes, una opción para atender la formación de personas adultas, éste tiene la
ventaja de que los usuarios eligen sus propios horarios y puede entrar a la plataforma
desde cualquier lugar donde puedan acceder a una computadora y tengan conexión a
internet. La educación virtual da la oportunidad de que el estudiante elija sus horarios
de estudio convirtiéndose así en una opción para aquellas personas autónomas que
40
trabajen y quieran estudiar en sus momentos libres; por otra parte es importante
mencionar que el e-learning es una excelente herramienta que puede ayudar a los
usuarios no solo a aprender conceptos nuevos sino también a afianzar conocimientos y
habilidades, aumentando así la autonomía y la motivación de los estudiantes por
diferentes temas. E-actividad, es una actividad presentada, realizada o transferida a
través de la red, de esta forma el e-learning se lleva a cabo en su sentido más
específico cuando el tutor o docente diseña e implementa e-actividades para sus
estudiantes. Las e-actividades propuestas por estos autores son: método de trabajo por
proyectos, visitas a sitios web, el estudio de casos, análisis, lectura y visionado de
documentos presentados, realización de ejemplos, edublogs, presentaciones de los
alumnos, círculos de aprendizaje, la caza de tesoro y wikis. Adicional a estas
actividades se pueden agregar e-actividades basadas en analogías, simulaciones,
ejercitación, entre otras.
41
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El Instituto Guatemalteco de Seguridad Social (IGSS), es una institución
gubernamental autónoma dedicada a brindar servicios de salud y servicios pecuniarios
a los trabajadores del sector público e iniciativa privada, tiene cobertura a nivel
nacional. En el departamento de Jutiapa en el año 2011 concurrieron ocho mil,
seiscientos sesenta y ocho (8,668) afiliados, cifra que va en aumento, por lo que es
necesario contar con recurso humano eficiente y eficaz en las áreas administrativas.
Por lo tanto, el tema de capacitación, es un pilar fundamental para optimizar las
habilidades y conocimientos, con el objetivo de mejorar el desempeño.
Actualmente, la Institución está en un proceso de modernización, que permite prestar
un servicio oportuno, eficiente y eficaz a patronos, afiliados y beneficiarios. Lo que
conlleva cambios en los procedimientos administrativos que realizan las diferentes
unidades que conforman la organización en el departamento, el cual se da por medio
de sistemas informáticos, ya que se implementan nuevos programas con el fin de
sistematizar y descentralizar dichas operaciones, lo cual repercute de forma positiva
en la imagen de la Institución.
Sin embargo, se denota incertidumbre por parte de los colaboradores por los cambios
en los procesos administrativos e implementación de nuevas tecnologías, debido a que
demanda más conocimientos en aspectos informáticos y en operación de sistemas, lo
que hace necesario capacitar para el fortalecimiento de conocimientos y habilidades en
los miembros de esta organización, y es necesario para el desempeño del trabajo en
las diferentes unidades administrativas que conforman la Institución en Jutiapa.
Con frecuencia se observa en actividades específicas realizadas por el personal,
deficiencias como demoras en los procesos, pérdida de tiempo y recursos materiales,
afiliados insatisfechos; lo que podría generar llamadas de atención o despidos, debido
a los errores recurrentes.
42
Si no se toman medidas para contrarrestar esas deficiencias, afiliados y/o beneficiarios
van a mostrar insatisfacción del servicio que reciben, y por ende el Instituto no va a ser
una institución competitiva, si no cuenta con colaboradores capacitados para el
trabajo.
Para contrarrestar la situación descrita anteriormente, es necesario realizar la presente
investigación para detectar las necesidades de capacitación del recurso humano, a fin
de contribuir con el logro de los objetivos de la misma.
De acuerdo al planteamiento anterior, surge la siguiente interrogante:
¿Cuáles son los resultados del diagnóstico de nece sidades de capacitación en
el personal del IGSS, departamento de Jutiapa?
43
2.1 Objetivos
2.1.1 Objetivo general
Proporcionar los resultados del diagnóstico de necesidades de capacitación que tiene
el personal, del Instituto Guatemalteco de Seguridad Social (IGSS), departamento de
Jutiapa.
2.1.2 Objetivos específicos
a. Identificar las competencias laborales y desarrollo de los colaboradores del
IGSS en Jutiapa.
b. Determinar los requerimientos de capacitación en relación al uso de tecnología.
c. Determinar el conocimiento del personal sobre la descripción del puesto que
ocupa y si desempeñan las funciones de acuerdo a dicha referencia.
d. Establecer la realización de evaluación del desempeño del recurso humano
y la retroalimentación que se brinda.
e. Verificar la existencia de un programa de capacitación en el IGSS del
departamento de Jutiapa, para el fortalecimiento del capital humano.
2.2 Indicadores
• Competencias laborales
• Tecnología
• Descripción de puesto
• Evaluación del desempeño
• Capacitación y desarrollo
2.3 Elemento de estudio
Diagnóstico de necesidades de capacitación.
a) Definición conceptual
“El diagnóstico de necesidades de capacitación, es un proceso que comprende la
descomposición del cargo en sus partes constitutivas, para la verificación de
44
habilidades, conocimientos y cualidades personales o responsabilidades exigidas a la
persona en el desempeño de sus funciones”. En otras palabras, es una diferencia
entre los requisitos exigidos por el cargo y las habilidades actuales del ocupante del
cargo. (Chiavenato 2007).
b) Definición operacional
El diagnóstico de necesidades de capacitación, es una herramienta o guía que
mediante una metodología específica, permite identificar las carencias de
conocimientos y habilidades que impiden que el recurso humano cumpla sus
actividades.
2.4 Alcances y limitaciones El trabajo de investigación fue realizado en las dependencias administrativas del IGSS
en el departamento de Jutiapa, las cuales la integran: Dirección Departamental,
Consultorio (atención de accidentes en general), Caja Departamental, Unidad Integral
de Adscripción de Jutiapa, Moyuta y Asunción Mita, con el objetivo de detectar las
necesidades de capacitación del personal que actualmente labora en dichas
dependencias.
Una limitante encontrada, fue el temor de los colaboradores en manifestar su opinión
debido a la incertidumbre en cuanto al objetivo de los cuestionarios, asimismo el
tiempo en que proporcionaron la información, ya que se encontraban en horas
laborales.
Falta de fuentes bibliográficas, ediciones actualizadas en las diferentes bibliotecas de
la ciudad de Jutiapa y de la ciudad capital, relacionadas con los temas: “Diagnóstico
de necesidades de capacitación” y “Competencias laborales”.
No fue posible obtener los manuales de descripción de puestos, únicamente el Acuerdo
No. 29/2003 en el que se encuentra la definición escrita de las responsabilidades de
cada puesto, de la Dirección Departamental, no enumera los conocimientos, las
45
habilidades y las capacidades que se requieren para desempeñar el puesto en forma
correcta.
2.5 Aporte
1. Un documento de consulta para las autoridades del Instituto Guatemalteco de
Seguridad Social en Jutiapa; el cual da a conocerlos resultados del diagnóstico
de necesidades de capacitación, con el cual se podrá tomar decisiones, con la
finalidad de mejorar las competencias en el recurso humano y con ello prestar
un servicio de calidad para satisfacción de los afiliados.
2. Tiene como objetivo aportar al I.G.S.S. en Jutiapa, información donde se
identifican las necesidades de capacitación existentes en el recurso humano; así
como herramientas que contribuyan a contrarrestar estas necesidades.
3. Servirá de apoyo a estudiantes y profesionales de la Facultad de Ciencias
Económicas y Empresariales de la URL que quieran obtener información sobre
el diagnóstico de necesidades de capacitación.
4. A la sociedad, ya que este documento puede ser aplicado a distintas
instituciones gubernamentales o no gubernamentales.
46
III.MÉTODO
3.1 Sujetos
La investigación se llevó a cabo con el personal administrativo, de las seis unidades
del Instituto Guatemalteco de Seguridad Social (IGSS) en Jutiapa: Dirección
Departamental, Consultorio, Caja Departamental, Unidades Integrales de Atención en:
Jutiapa, Asunción Mita y Moyuta, cuentan con 70colaboradores.
Los sujetos fueron:
a. Jefes de Unidades: Se tomó en cuenta, debido a que son las personas
involucradas y que pueden informar con respecto a problemas que se pueden
resolver por medio de la capacitación de los colaboradores que ejercen
directamente el servicio al derechohabiente en dichas unidades.
b. Personal administrativo: Contador Público y Auditor Supervisor, Médicos
Supervisores, Trabajadores Sociales, Asistentes Administrativos y Financieros,
Analistas, Secretarias, Bodegueros, Pilotos, Agentes de Seguridad y Camareros,
quienes reciben las capacitaciones brindadas por el Instituto y tienen relación
directa con los procesos.
3.2 Población y muestra
Tabla No. 1
Unidad Colaboradores Dirección Departamental IGSS Jutiapa 11 Caja Departamental IGSS Jutiapa 15 Unidad Integral de Adscripción IGSS Jutiapa, Jutiapa.
16
Unidad Integral de Adscripción IGSS Asunción Mita, Jutiapa
06
Unidad Integral de Adscripción IGSS Moyuta Jutiapa
06
Consultorio IGSS Jutiapa 16
47
La investigación se encuentra conformada por una población de:
a. Jefes de Unidades. El total consta de siete jefes de unidades, y fueron
contactados en los puestos de trabajo.
b. Personal administrativo: quienes tienen contacto directo e indirecto con los
afiliados, y relación directa con los procesos, de los cuales existen en el año
2011, un total de 63 en el departamento de Jutiapa, según datos obtenidos por
medio del departamento de recursos humanos de oficinas centrales del IGSS e
investigación propia, los cuales se encuestaron en su totalidad y fueron
contactados en los puestos de trabajo.
Se tomó el total de la población, debido a que es relativamente pequeño.
3.3 Instrumentos
Con el objeto de obtener información, se diseñó un cuestionario que consta de 32
preguntas que incluye: 14 de selección múltiple, 11 cerradas y 07 abiertas; aplicado a
los Jefes de áreas, se validaron los indicadores establecidos en la presente
investigación. (Ver anexo No. 01)
Al personal administrativo, se le aplicó un cuestionario, para que se autoevaluara,
compuesto de 29 preguntas que también incluye: 12 cerradas, 06 abiertas y 11 de
selección múltiple, dividido en: información general del entrevistado e información
específica sobre las necesidades de capacitación. (Ver anexo No. 02).
3.4 Procedimiento
La investigación, se encauzó de la siguiente manera:
a) Selección y aprobación del tema.
b) Elaboración de nota dirigida al director departamental del IGSS en Jutiapa,
donde se indicó el tema a tratar en esta investigación, solicitando
48
colaboración de las diferentes unidades para aplicar cuestionarios a los
colaboradores y jefes de áreas del Instituto en Jutiapa.
c) Fundamentación teórica, consulta de bibliografía.
d) Elaboración de marco teórico y planteamiento del problema.
e) Diseño y elaboración de los instrumentos utilizados para la recopilación de
información.
f) Validación de instrumentos, previo a realizar el estudio de campo.
g) Se proporcionó a cada uno de los jefes de dependencias y al personal
administrativo, un cuestionario para recabar información.
h) Tabulación de la información recopilada en los instrumentos, utilizando cédulas.
i) Análisis y discusión de la información obtenida, para elaborar el respectivo
informe de las necesidades de capacitación identificadas.
j) Elaboración de conclusiones y recomendaciones con base a los resultados de
la investigación realizada.
k) Elaboración de una propuesta de capacitación-motivación para el fortalecimiento
del recurso humano del Instituto Guatemalteco de Seguridad Social en Jutiapa.
3.5 Diseño y metodología estadística
Debido a que la presente investigación es de tipo descriptiva, (Del Cid, Méndez y
Sandoval 2007), puesto que no se basa en el pasado, ni tiene los conceptos como su
eje explicativo, ni aplica un experimento para responder a una pregunta; sino más bien
determina el objeto de estudio para poder saber qué y cómo se va a medir lo que nos
interesa.
Para lo cual se aplicaron instrumentos con la finalidad de obtener información.
No se utilizaron resultados estadísticos únicamente cédulas. Por tanto se hizo un
conteo en que aspectos necesitan ser capacitados tanto jefes de áreas como el resto
de colaboradores administrativos de la Institución.
49
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
Cédula No. 1
Cuestionario dirigido a jefes
Competencias laborales (Conocimientos, habilidades y aptitudes)
Interrogantes
DEPARTAMENTOS Dirección Departamental
2
Caja Departamental
1
Unidad Integral de Adscripción, Jutiapa
1
Unidad Integral de Adscripción, asunción Mita, Jutiapa
1
Unidad Integral de Adscripción, Moyuta, Jutiapa
1
Consultorio 1
¿El personal a su cargo, posee los conocimientos adecuados para desempeñar las funciones en el área de trabajo con eficiencia?
1 jefe respondió que insuficiente. 1 jefe respondió que muy alto.
1 jefe respondió que aceptable.
1 jefe respondió que aceptable.
1 jefe respondió que aceptable.
1 jefe respondió que aceptable.
1 jefe respondió que aceptable.
¿Qué conocimientos debe poseer el personal a su cargo?
Los 2 jefes respondieron que computación, matemáticos, relaciones humanas y servicio al cliente.
El jefe respondió que computación, matemáticos, relaciones humanas y servicio al cliente.
El jefe respondió que computación, matemáticos, relaciones humanas y servicio al cliente.
El jefe respondió que computación, matemáticos, relaciones humanas y servicio al cliente.
El jefe respondió que computación, matemáticos, relaciones humanas y servicio al cliente.
El jefe respondió que computación, matemáticos, relaciones humanas y servicio al cliente.
50
¿Qué otros conocimientos y/o habilidades debe poseer el personal a su cargo?
1 jefe respondió que presupuesto, capacitación sobre informática, habilidades secretariales, capacitación. motivación, relaciones humanas y administración de servidores y computación. 1 jefe respondió capacitación – motivación.
1 jefe respondió que presupuesto, prestaciones pecuniarias, inspección patronal, habilidades secretariales, capacitación – motivación y relaciones humanas.
1 jefe respondió que presupuesto, actualización de acuerdos del Instituto habilidades secretariales, capacitación – motivación y relaciones humanas.
1 jefe respondió que presupuesto, actualización de acuerdos del Instituto habilidades secretariales, capacitación – motivación y relaciones humanas.
1 jefe respondió que presupuesto, actualización de acuerdos del Instituto habilidades secretariales, capacitación – motivación y relaciones humanas.
1 jefe respondió que presupuesto, actualización de acuerdos del Instituto habilidades secretariales, capacitación – motivación y relaciones humanas.
¿Tiene la habilidad para llegar a una decisión en equipo con sus subalternos?
Los 2 jefes respondieron que no.
El jefe respondió que no.
El jefe respondió que no.
El jefe respondió que no.
El jefe respondió que no.
El jefe respondió que no.
¿Tiene la facilidad de tomar decisiones frente al afiliado (a) con respecto a algún proceso relacionado al cargo que desempeña?
Los 2 jefes respondieron que normal.
El jefe respondió que considerable.
El jefe respondió que considerable.
El jefe respondió que considerable.
El jefe respondió que considerable.
El jefe respondió que considerable.
51
¿Cuándo un afiliado (a) tiene una duda o reclamo usted puede resolverla?
Los 2 jefes respondieron que sí.
El jefe respondió que sí.
El jefe respondió que sí.
El jefe respondió que sí.
El jefe respondió que sí.
El jefe respondió que sí.
¿Los colaboradores a su cargo, tienen la capacidad de realizar todas las actividades que se les asignan en el puesto de trabajo?
Los 2 jefes respondieron que constantemente.
El jefe respondió no.
El jefe respondió no.
El jefe respondió no.
El jefe respondió no.
El jefe respondió no.
¿Demuestra confianza en sí mismo cuando está frente al afiliado (a)?
Los 2 jefes respondieron que constantemente.
El jefe respondió que generalmente.
El jefe respondió que generalmente.
El jefe respondió que generalmente.
El jefe respondió que generalmente.
El jefe respondió que generalmente.
¿Cree que contribuye al logro de los objetivos de la Institución?
Los 2 jefes respondieron que no.
El jefe respondió que no.
El jefe respondió que no.
El jefe respondió que no.
El jefe respondió que no.
El jefe respondió que no.
¿Qué actitudes deben desarrollarse para mejorar la labor de los subalternos?
Los 2 jefes manifestaron que: ética, trabajo en equipo, liderazgo y toma de decisiones.
El jefe respondió que: ética, trabajo en equipo, liderazgo y toma de decisiones.
El jefe respondió que: ética, trabajo en equipo, liderazgo y toma de decisiones.
El jefe respondió que: ética, trabajo en equipo, liderazgo y toma de decisiones.
El jefe respondió que: ética, trabajo en equipo, liderazgo y toma de decisiones.
El jefe respondió que: ética, trabajo en equipo, liderazgo y toma de decisiones.
52
Cédula No. 2
Tecnología
Interrogantes
DEPARTAMENTOS Dirección Departamental
2
Caja Departamental
1
Unidad Integral de Adscripción, Jutiapa
1
Unidad Integral de Adscripción, asunción Mita, Jutiapa
1
Unidad Integral de Adscripción, Moyuta, Jutiapa
1
Consultorio 1
¿Al momento de implementar tecnología, es capacitado por parte de la Institución?
Los 2 jefes respondieron que sí.
El jefe respondió que sí.
El jefe respondió que sí.
El jefe respondió que sí.
El jefe respondió que no.
El jefe respondió que sí.
¿Cuándo hay una nueva herramienta o nuevo programa, recibe la capacitación necesaria?
Los 2 jefes respondieron que sí.
El jefe respondió que sí.
El jefe respondió que sí.
El jefe respondió que no.
El jefe respondió que no.
El jefe respondió que sí.
¿Se han implementado nuevas tecnologías en las áreas de trabajo en los
Los 2 jefes respondieron que sí.
El jefe respondió que sí.
El jefe respondió que sí.
El jefe respondió que sí.
El jefe respondió que sí.
El jefe respondió que sí.
53
últimos seis meses? ¿Usted y sus colaboradores poseen los conocimientos adecuados para utilizar esa tecnología?
Los 2 jefes respondieron que sí.
El jefe respondió que sí.
El jefe respondió que sí.
El jefe respondió que no.
El jefe respondió que no.
El jefe respondió que sí.
¿Qué herramientas tecnológicas maneja usted que son indispensables para el puesto que ocupa?
Los 2 jefes respondieron que computación, internet y fax.
El jefe respondió que computación, internet, fax
El jefe respondió que computación, internet, fax
El jefe respondió que computación, internet, fax
El jefe respondió que computación, internet, fax
El jefe respondió que computación, internet, fax
¿Sobre quéprogramas informáticos le interesaría aprender para realizar de mejor manera su labor?
1 jefe respondió que software para programación. 1 jefe respondió que Winsing.
El jefe respondió que AS-400 y RUAP.
El jefe respondió que AS-400 y RUAP.
El jefe respondió que AS-400 y RUAP.
El jefe respondió que AS-400 y RUAP.
El jefe respondió que AS-400 y RUAP.
54
Cédula No. 3
Descripción de puestos
Interrogantes
DEPARTAMENTOS Dirección Departamental
2
Caja Departamental
1
Unidad Integral de Adscripción, Jutiapa
1
Unidad Integral de Adscripción, asunción Mita, Jutiapa
1
Unidad Integral de Adscripción, Moyuta, Jutiapa
1
Consultorio 1
¿Conoce el manual de descripción de puestos de la dependencia a su cargo con el cual los colaboradores realizan las funciones del puesto que desempeña?
Los 2 jefes respondieron que sí.
El jefe respondió que sí.
El jefe respondió que sí.
El jefe respondió que sí.
El jefe respondió que sí.
El jefe respondió que sí.
¿En qué forma le da a conocer las funciones del puesto a los subalternos?
Los 2 jefes refieren que de forma escrita y verbal.
El jefe refiere que de forma escrita y verbal.
El jefe refiere que de forma escrita y verbal.
El jefe refiere que de forma escrita y verbal.
El jefe refiere que de forma escrita y verbal.
El jefe refiere que de forma escrita y verbal.
55
Cédula No. 4
Evaluación del desempeño
Interrogantes
DEPARTAMENTOS Dirección Departamental
2
Caja Departamental
1
Unidad Integral de Adscripción, Jutiapa
1
Unidad Integral de Adscripción, asunción Mita, Jutiapa
1
Unidad Integral de Adscripción, Moyuta, Jutiapa
1
Consultorio 1
¿Con qué frecuencia, evalúan el nivel de desempeño en el puesto de trabajo?
Los dos jefes informaron que cada 4 meses.
El jefe informó que cada 4 meses.
El jefe informó que cada 4 meses.
El jefe informó que cada 4 meses.
El jefe informó que cada 4 meses.
El jefe informó que cada 4 meses.
¿Su jefe inmediato le comunica los resultados de la evaluación del desempeño?
Los 2 jefes manifestaron que no.
El jefe manifestó que no.
El jefe manifestó que no.
El jefe manifestó que no.
El jefe manifestó que no.
El jefe manifestó que no.
¿En qué áreas cree que debería mejorar en el puesto que desempeña?
Los dos jefes aludieron que recursos humanos y administración.
El jefe aludió que recursos humanos y administración.
El jefe aludió que recursos humanos, organización y administración.
El jefe aludió que recursos humanos, organización y administración.
El jefe aludió que recursos humanos y administración.
El jefe aludió que recursos humanos y administración.
¿La retroalimentación que recibe de su jefe podrá incentivar el desarrollo de sus labores?
Los dos jefes dijeron que so.
El jefe dijo que sí.
El jefe dijo que sí.
El jefe dijo que sí.
El jefe dijo que sí.
El jefe dijo que sí.
56
Cédula No. 5
Capacitación de desarrollo
Interrogantes
DEPARTAMENTOS Dirección Departamental
2
Caja Departamental
1
Unidad Integral de Adscripción, Jutiapa
1
Unidad Integral de Adscripción, asunción Mita, Jutiapa
1
Unidad Integral de Adscripción, Moyuta, Jutiapa
1
Consultorio 1
¿Cuánto tiempo hace que recibió la última capacitación?
Los dos jefes respondieron que hace 3 meses.
El jefe respondió que hace 3 meses.
El jefe respondió que hace más de dos años.
El jefe respondió que hace más de dos años.
El jefe respondió que hace más de dos años.
El jefe respondió que hace más de dos años.
¿Qué beneficios considera que tiene para el recurso humano la capacitación constante?
Los dos jefes consideran que: conocimiento, perfección y eficiencia.
El jefe respondió que: conocimiento, perfección y eficiencia.
El jefe respondió que: atención de calidad y oportuna.
El jefe respondió que: atención de calidad y oportuna.
El jefe respondió que: atención de calidad y oportuna.
El jefe respondió que:mayor eficiencia y rapidez.
¿En qué áreas considera realizar capacitación constante?
Los dos jefes respondieron que: control y manejo de presupuestos.
El jefe respondió que: control y manejo de presupuestos, motivación del colaborador.
El jefe respondió que: control y manejo de presupuestos, motivación del colaborador, normativa vigente en dependencia de las funciones que realiza.
El jefe respondió que: control y manejo de presupuestos, motivación del colaborador, normativa vigente en dependencia de las funciones que realiza.
El jefe respondió que: control y manejo de presupuestos, motivación del colaborador, normativa vigente en dependencia de las funciones que realiza.
El jefe respondió que: control y manejo de presupuestos
57
¿La Institución le brinda programas de capacitación de acuerdo a las necesidades e intereses laborales del personal a su cargo?
Los 2 jefes refirieron que no.
El jefe refirió que no.
El jefe refirió que no.
El jefe refirió que no.
El jefe refirió que no.
El jefe refirió que no.
¿Dentro del presupuesto de la Institución en Jutiapa, existe un rubro designado a la capacitación del personal?
Los 2 jefes refirieron que no.
El jefe refirió que no.
El jefe refirió que no.
El jefe refirió que no.
El jefe refirió que no.
El jefe refirió que no.
¿Cómo considera debe ser evaluada la capacitación recibida?
Los dos jefes respondieron que a través de seguimientos y resultados.
El jefe respondió que a través de seguimientos y resultados.
El jefe respondió que a través de seguimientos y resultados.
El jefe respondió que a través de seguimientos y resultados.
El jefe respondió que a través de seguimientos y resultados.
El jefe respondió que a través de seguimientos y resultados.
59
Cédula No. 1
Cuestionario dirigido a colaboradores Competencias laborales (Conocimientos, habilidades y aptitudes)
Interrogantes
DEPARTAMENTOS Dirección Departamental
9
Caja Departamental
14
Unidad Integral de Adscripción, Jutiapa
15
Unidad Integral de Adscripción, asunción Mita, Jutiapa
05
Unidad Integral de Adscripción, Moyuta, Jutiapa
05
Consultorio 15
¿Qué conocimientos posee?
7 colaboradores conocen de computación y matemáticos. 1 colaborador conoce de computación, matemáticos e informáticos. 1 colaborador conoce de computación, matemáticos, informáticos y servicio al cliente.
9 colaboradores conocen de computación y matemáticos. 3 colaboradores conocen de computación, matemáticos y servicio al cliente. 2 colaboradores conocen de computación, matemáticos, relaciones humanas y servicio al cliente.
5 colaboradores conocen de computación y matemáticos. 4 colaboradores conocen de computación matemáticos y servicio al cliente. 3 colaboradores conocen de computación, matemáticos y servicio al cliente. 3 colaboradores conocen de computación.
2 colaboradores conocen de computación. 1 colaborador conoce de computación y matemáticos. 1 colaborador conoce de computación, matemáticos y servicio al cliente. 1 colaborador conoce de computación, matemáticos, relaciones humanas y servicio al cliente.
2 colaboradores conocen de computación. 1 colaborador conoce de computación y matemáticos. 1 colaborador conoce de computación, matemáticos y servicio al cliente. 1 colaborador conoce de computación, matemáticos, relaciones humanas y servicio al cliente.
5 colaboradores conocen de computación, matemáticos, relaciones humanas y servicio al cliente. 4 colaboradores conocen de computación y servicio al cliente. 4 colaboradores conocen de computación. 1 colaborador conoce de computación, matemáticos, relaciones humanas y servicio al
60
cliente. 1 colaborador conoce de computación, matemáticos, informática, relaciones humanas y servicio al cliente.
¿Qué conocimientos y/o habilidades adicionales debería tener para el puesto que desempeña?
1 colaborador necesita conocimientos en computación, presupuestos y servicio al cliente. 2 colaboradores necesitan conocimientos en computación. 6 colaboradores no necesita conocimientos en ninguno.
1 colaborador necesita conocimientos en computación, programas del sistema, presupuestos, servicio al cliente y actualización de datos. 1 colaborador necesita conocimientos en computación y programas del sistema. 1 colaborador necesita conocimientos en computación. 11 colaboradores no necesitan conocimientos en ninguno.
1 colaborador necesita conocimientos en computación, programas del sistema, presupuestos, sustancias activas en medicina, manejo de expedientes médicos, proceso de compras, indicadores financieros, primeros auxilios, servicio al cliente, administración de servicios hospitalarios y actualización de conocimientos. 1 colaborador
1 colaborador necesita conocimientos en computación, programas del sistema, presupuestos, manejo de expedientes médicos, proceso de compras, indicadores financieros, servicio al cliente, y actualización de conocimientos. 1 colaborador necesita conocimientos en computación y programas del sistema. 3 colaboradores no necesitan
1 colaborador necesita conocimientos en computación, programas del sistema, presupuestos, manejo de expedientes médicos, proceso de compras, indicadores financieros, servicio al cliente, y actualización de conocimientos. 1 colaborador necesita conocimientos en computación y programas del sistema. 3 colaboradores no necesitan
1 colaborador necesita conocimientos en computación, programas del sistema, presupuestos, sustancias activas en medicina, primeros auxilios, servicio al cliente, medicamentos, administración de servicios hospitalarios y actualización de conocimientos. 1 colaborador necesita conocimientos en computación y programas del sistema. 1 colaborador
61
necesita conocimientos en computación y programas del sistema. 2 colaboradores necesitan conocimientos en computación. 11 colaboradores no necesitan conocimientos en ninguno.
conocimientos en ninguno.
conocimientos en ninguno.
necesita conocimientos en programas del sistema. 12 colaboradores no necesitan conocimientos en ninguno.
¿Tiene la habilidad para llegar a una decisión mutua con sus compañeros?
7 colaboradores respondieron que sí. 1 colaborador respondió que a veces. 1 colaborador respondió que no.
12 colaboradores respondieron que sí. 1 colaborador respondió que a veces. 1 colaborador respondió que no.
13 colaboradores respondieron que sí. 2 colaboradores respondieron que a veces.
3 colaboradores respondieron que sí. 2 colaboradores respondieron que a veces.
3 colaboradores respondieron que sí. 2 colaboradores respondieron que a veces.
12 colaboradores respondieron que sí. 2 colaboradores respondieron que a veces. 1 colaborador respondió que no.
¿Tiene la habilidad para tomar decisiones frente al afiliado (a) con respecto a algún proceso relacionado al cargo que desempeña?
7 colaboradores respondieron que de forma considerable. 2 colaboradores respondieron que de forma normal.
11 colaboradores respondieron que de forma considerable. 3 colaboradores respondieron que de forma normal.
12 colaboradores respondieron que de forma considerable. 3 colaboradores respondieron que de forma normal.
2 colaboradores respondieron que de forma considerable. 3 colaboradores respondieron que de forma normal.
2 colaboradores respondieron que de forma considerable. 2 colaboradores respondieron que de forma normal. 1 colaborador respondió que insuficiente
11 colaboradores respondieron que de forma considerable. 3 colaboradores respondieron que de forma normal. 1 colaborador respondió que insuficiente
62
¿Cuándo un afiliado (a) tiene una duda o reclamo usted puede resolverla?
6 colaboradores respondieron que constantemente. 2 colaboradores respondieron que no. 1 colaborador respondió que regularmente.
9 colaboradores respondieron que constantemente 2 colaboradores respondieron que no. 3 colaboradores respondieron que regularmente.
10 colaboradores respondieron que constantemente 2 colaboradores respondieron que no. 3 colaboradores respondieron que regularmente.
2 colaboradores respondieron que constantemente 2 colaboradores respondieron que no. 1 colaborador respondió que regularmente.
2 colaboradores respondieron que constantemente 2 colaboradores respondieron que no. 1 colaborador respondió que regularmente.
9 colaboradores respondieron que constantemente 2 colaboradores respondieron que no. 4 colaboradores respondieron que regularmente.
¿Sus conocimientos acerca de los procesos, le dan seguridad para hacer su trabajo?
7 colaboradores respondieron que de forma considerable. 2 colaboradores respondieron que de forma normal.
11 colaboradores respondieron que de forma considerable. 3 colaboradores respondieron que de forma normal.
13 colaboradores respondieron que de forma considerable. 2 colaboradores respondieron que de forma normal.
2 colaboradores respondieron que de forma considerable. 3 colaboradores respondieron que de forma normal.
2 colaboradores respondieron que de forma considerable. 3 colaboradores respondieron que de forma normal.
12 colaboradores respondieron que de forma considerable. 3 colaboradores respondieron que de forma normal.
¿Con sus actitudes contribuye al logro de los objetivos de la Institución?
2 colaboradores respondieron que constantemente. 7 colaboradores respondieron que no.
2 colaboradores respondieron que constantemente. 12 colaboradores respondieron que no.
1 colaborador respondió que constantemente. 14 colaboradores respondieron que no.
2 colaboradores respondieron que constantemente. 3 colaboradores respondieron que no.
2 colaboradores respondieron que constantemente. 3 colaboradores respondieron que no.
2 colaboradores respondieron que constantemente. 13 colaboradores respondieron que no.
¿Cómo cree usted que puede alcanzar una mayor productividad en el cargo que desempeña?
Los 9 colaboradores refirieron que: Motivación adecuada, Brindándole los recursos
Los 14 colaboradores refirieron que: Motivación adecuada, Brindándole los recursos
Los 15 colaboradores refirieron que: Motivación adecuada, Brindándole los recursos
Los 5 colaboradores refirieron que: Motivación adecuada, Brindándole los recursos
Los 5 colaboradores refirieron que: Motivación adecuada, Brindándole los recursos
Los 15 colaboradores refirieron que: Motivación adecuada, Brindándole los recursos
63
materiales y el apoyo necesario, Creando programas de capacitación y/o entrenamiento, Mejorando las prestaciones e incentivos económicos y Dándole mayor participación en la toma de decisiones
materiales y el apoyo necesario, Creando programas de capacitación y/o entrenamiento, Mejorando las prestaciones e incentivos económicos y Dándole mayor participación en la toma de decisiones
materiales y el apoyo necesario, Creando programas de capacitación y/o entrenamiento, Mejorando las prestaciones e incentivos económicos y Dándole mayor participación en la toma de decisiones
materiales y el apoyo necesario, Creando programas de capacitación y/o entrenamiento, Mejorando las prestaciones e incentivos económicos y Dándole mayor participación en la toma de decisiones
materiales y el apoyo necesario, Creando programas de capacitación y/o entrenamiento, Mejorando las prestaciones e incentivos económicos y Dándole mayor participación en la toma de decisiones
materiales y el apoyo necesario, Creando programas de capacitación y/o entrenamiento, Mejorando las prestaciones e incentivos económicos y Dándole mayor participación en la toma de decisiones
64
Cédula No. 2 Tecnología
Interrogantes
DEPARTAMENTOS Dirección Departamental
9
Caja Departamental
14
Unidad Integral de Adscripción, Jutiapa
15
Unidad Integral de Adscripción, asunción Mita, Jutiapa
05
Unidad Integral de Adscripción, Moyuta, Jutiapa
05
Consultorio 15
¿Al momento de implementar tecnología, es capacitado por parte de la Institución?
2 colaboradores respondieron que sí. 7 colaboradores respondieron que no.
11 colaboradores respondieron que sí. 3 colaboradores respondieron que no.
13 colaboradores respondieron que sí. 2 colaboradores respondieron que no.
2 colaboradores respondieron que sí. 3 colaboradores respondieron que no.
2 colaboradores respondieron que sí. 3 colaboradores respondieron que no.
12 colaboradores respondieron que sí. 7 colaboradores respondieron que no.
¿Cuándo hay una nueva herramienta o nuevo programa, recibe la capacitación necesaria?
7 colaboradores respondieron que sí. 2 colaboradores respondieron que no.
12 colaboradores respondieron que sí. 2 colaboradores respondieron que no.
14 colaboradores respondieron que sí. 1 colaboradores respondieron que no.
3 colaboradores respondieron que sí. 2 colaboradores respondieron que no.
3 colaboradores respondieron que sí. 2 colaboradores respondieron que no.
13 colaboradores respondieron que sí. 2 colaboradores respondieron que no.
¿Se han implementado nuevas tecnologías en las áreas de trabajo en los últimos seis meses?
Los 9 colaboradores respondieron que sí.
Los 14 colaboradores respondieron que sí.
Los 15 colaboradores respondieron que sí.
Los 5 colaboradores respondieron que sí.
Los 5 colaboradores respondieron que sí.
Los 15 colaboradores respondieron que sí.
65
¿Posee usted los conocimientos para utilizar las nuevas tecnologías implementadas en su área de trabajo?
7 colaboradores respondieron que sí. 2 colaboradores respondieron que no.
11 colaboradores respondieron que sí. 3 colaboradores respondieron que no.
12 colaboradores respondieron que sí. 3 colaboradores respondieron que no.
2 colaboradores respondieron que sí. 3 colaboradores respondieron que no.
2 colaboradores respondieron que sí. 3 colaboradores respondieron que no.
11 colaboradores respondieron que sí. 4 colaboradores respondieron que no.
¿Qué herramientas tecnológicas maneja usted que son indispensables para el puesto que ocupa?
Los 9 colaboradores respondieron que diferentes programas en el sistema que se usan en el Instituto a requerimiento de cada puesto.
Los 14 colaboradores respondieron que diferentes programas en el sistema que se usan en el Instituto a requerimiento de cada puesto.
Los 15 colaboradores respondieron que diferentes programas en el sistema que se usan en el Instituto a requerimiento de cada puesto.
Los 5 colaboradores respondieron que diferentes programas en el sistema que se usan en el Instituto a requerimiento de cada puesto.
Los 5 colaboradores respondieron que diferentes programas en el sistema que se usan en el Instituto a requerimiento de cada puesto.
Los 15 colaboradores respondieron que diferentes programas en el sistema que se usan en el Instituto a requerimiento de cada puesto.
¿Sobre quéprogramas informáticos le interesaría aprender para realizar de mejor manera su labor?
1 colaborador respondió que SICOIN WEB, SIIGSS, AS-400, RUAP y DAE. 5 colaboradores respondieron que RUAP. 3 colaboradores respondieron que ninguno.
1 colaborador respondió que SICOIN WEB, SIIGSS, AS-400, SIGMA 7, KORAX y RUAP. 3 colaboradores respondieron que AS-400 y RUAP. 3 colaboradores respondieron que RUAP.
1 colaborador respondió que SICOIN WEB, SIIGSS, AS-400, SIGMA 7, KORAX y RUAP. 3 colaboradores respondieron que AS-400 y RUAP. 3 colaboradores respondieron que RUAP.
1 colaborador respondió que SICOIN WEB, SIIGSS, SIGMA 7 KORAX y DAE. 4 colaboradores respondieron que ninguno.
1 colaborador respondió que SICOIN WEB, SIIGSS, SIGMA 7 KORAX y DAE. 4 colaboradores respondieron que ninguno.
1 colaborador respondió que SICOIN WEB, SIIGSS, AS-400, SIGMA 7, KORAX, RUAP y DAE. 2 colaboradores respondieron que AS-400 y RUAP. 4 colaboradores respondieron que RUAP.
66
7 colaboradores respondieron que ninguno.
7 colaboradores respondieron que ninguno.
8 colaboradores respondieron que ninguno.
67
Cédula No. 3 Descripción de puestos
Interrogantes
DEPARTAMENTOS Dirección Departamental
9
Caja Departamental
14
Unidad Integral de Adscripción, Jutiapa
15
Unidad Integral de Adscripción, asunción Mita, Jutiapa
05
Unidad Integral de Adscripción, Moyuta, Jutiapa
05
Consultorio 15
¿Existe manual de descripción de puestos en la dependencia donde labora?
Los 9 colaboradores respondieron que no.
Los 14 colaboradores respondieron que no
Los 15 colaboradores respondieron que no
Los 05 colaboradores respondieron que no
Los 05 colaboradores respondieron que si.
Los 15 colaboradores respondieron que no
¿Conoce el manual de descripción de puestos de su dependencia, con el cual realiza las funciones del puesto que desempeña?
Los 9 colaboradores respondieron que no lo conocen.
Los 14 colaboradores respondieron que no lo conocen.
Los 15 colaboradores respondieron que no lo conocen.
Los 05 colaboradores respondieron que no lo conocen.
Los 05 colaboradores respondieron que si lo conocen.
Los 15 colaboradores respondieron que no lo conocen.
¿En qué forma le han dado a conocer las funciones actuales del puesto de trabajo?
Los 9 colaboradores respondieron que a través de una inducción.
Los 14 colaboradores respondieron que a través de una inducción.
Los 15 colaboradores respondieron que a través de una inducción.
Los 5 colaboradores respondieron que a través de una inducción.
Los 5 colaboradores respondieron que verbal y escrito.
Los 15 colaboradores respondieron que a través de una inducción.
¿Realiza otras funciones que no están dentro de las descritas en el puesto que desempeña?
Los 9 colaboradores refirieron que no saben.
Los 14 colaboradores refirieron que no saben.
Los 15 colaboradores refirieron que no saben.
Los 5 colaboradores refirieron que no saben.
Los 5 colaboradores refirieron que sí.
Los 15 colaboradores refirieron que no saben.
68
Cédula No. 4 Evaluación de desempeño
Interrogantes
DEPARTAMENTOS Dirección Departamental
9
Caja Departamental
14
Unidad Integral de Adscripción, Jutiapa
15
Unidad Integral de Adscripción, asunción Mita, Jutiapa
05
Unidad Integral de Adscripción, Moyuta, Jutiapa
05
Consultorio 15
¿Con qué frecuencia, evalúan el nivel de desempeño en el puesto de trabajo?
2 colaboradores informaron que cada 6 meses. 1 colaborador informó que cada 12 meses. 1 colaborador informó que más de 12 meses. 5 colaboradores informaron que con ninguna frecuencia.
4 colaboradores informaron que cada 6 meses. 1 colaborador informó que cada 12 meses. 1 colaborador informó que más de 12 meses. 8 colaboradores informaron que con ninguna frecuencia.
5 colaboradores informaron que cada 6 meses. 2 colaboradores informaron que cada 12 meses. 1 colaborador informó que más de 12 meses. 7 colaboradores informaron que con ninguna frecuencia.
1 colaborador informó que cada 6 meses. 1 colaborador informó que cada 12 meses. 3 colaboradores informaron que con ninguna frecuencia.
1 colaborador informó que cada 6 meses. 1 colaborador informó que cada 12 meses. 3 colaboradores informaron que con ninguna frecuencia.
6 colaboradores informaron que cada 6 meses. 2 colaboradores informaron que cada 12 meses. 1 colaborador informó que más de 12 meses. 6 colaboradores informaron que con ninguna frecuencia.
69
¿Su jefe inmediato le comunica los resultados de la evaluación del desempeño?
Los 9 colaboradores manifestaron que no.
Los 14 colaboradores manifestaron que no.
Los 15 colaboradores manifestaron que no.
Los 5 colaboradores manifestaron que no.
Los 5 colaboradores manifestaron que no.
Los 15 colaboradores manifestaron que no.
¿En qué áreas cree que debería mejorar en el puesto que desempeña?
1 colaborador respondió que computación, indicadores financieros, y actualización de conocimientos. 4 colaboradores respondieron que computación y actualización de conocimientos. 4 colaboradores respondieron que computación.
1 colaborador respondió que computación, programas del sistema, presupuestos, sustancias activas en medicamentos, manejo de expedientes médicos, indicadores financieros, administración de servicios hospitalarios y actualización de conocimientos. 9 colaboradores respondieron que computación y actualización de conocimientos.
1 colaborador respondió que computación, programas del sistema, presupuestos, sustancias activas en medicamento, manejo de expedientes médicos, proceso de compras, componentes químicos de la medicina, indicadores financieros, primeros auxilios, servicio al cliente, medicamentos, administración de servicios hospitalarios y actualización
1 colaborador respondió que computación, programas del sistema, presupuestos, sustancias activas en medicamento, manejo de expedientes médicos, componentes químicos de la medicina, indicadores financieros, primeros auxilios, administración de servicios hospitalarios y actualización de conocimientos 1 colaborador respondió que computación,
1 colaborador respondió que computación, programas del sistema, presupuestos, sustancias activas en medicamento, manejo de expedientes médicos, componentes químicos de la medicina, indicadores financieros, primeros auxilios, administración de servicios hospitalarios y actualización de conocimientos 1 colaborador respondió que computación,
1 colaborador respondió que computación, programas del sistema, presupuestos, sustancias activas en medicamento, manejo de expedientes médicos, componentes químicos de la medicina, indicadores financieros, primeros auxilios, medicamentos administración de servicios hospitalarios y actualización de conocimientos 1 colaborador respondió que
70
4 colaboradores respondieron que computación.
de conocimientos. 1 colaborador respondió que computación, programas del sistema y presupuestos. 1 colaborador respondió que computación y programas del sistema. 1 colaborador respondió que programas del sistema. 11 colaboradores respondieron que ninguno.
indicadores financieros, y actualización de conocimientos 3 colaboradores respondieron que computación, y actualización de documentos.
manejo de expedientes médicos y actualización de conocimientos 3 colaboradores respondieron que computación, y actualización de documentos.
computación, programas del sistema, sustancias activas en medicina, manejo de expedientes médicos, indicadores financieros, medicamentos y actualización de conocimientos 2 colaboradores respondieron que computación, programas del sistema y actualización de documentos. 1 colaborador respondió que computación y programas del sistema. 11 colaboradores
71
respondieron que computación y actualización de conocimientos
¿La retroalimentación que recibe de su jefe podrá incentivar el desarrollo de sus labores?
Los 9 colaboradores respondieron que sí.
Los 14 colaboradores respondieron que sí.
Los 15 colaboradores respondieron que sí.
Los 5 colaboradores respondieron que sí.
Los 5 colaboradores respondieron que sí.
Los 15 colaboradores respondieron que sí.
72
Cédula No. 5 Capacitación de desarrollo
Interrogantes
DEPARTAMENTOS Dirección Departamental
9
Caja Departamental
14
Unidad Integral de Adscripción, Jutiapa
15
Unidad Integral de Adscripción, asunción Mita, Jutiapa
05
Unidad Integral de Adscripción, Moyuta, Jutiapa
05
Consultorio 15
¿Cuánto tiempo hace que recibió la última capacitación?
7 colaboradores respondieron que más de 2 años. 2 hace 3 meses.
11 colaboradores respondieron que más de 2 años. 3 hace 3 meses.
12 colaboradores respondieron que más de 2 años. 3 hace 3 meses.
5 colaboradores respondieron que más de 2 años.
5 colaboradores respondieron que más de 2 años.
11 colaboradores respondieron que más de 2 años. 3 hace 3 meses. 1 más de 1 año.
¿Considera que actualmente necesita capacitación sobre algún área específica?
Los 9 colaboradores respondieron que sí.
Los 14 colaboradores respondieron que sí.
Los 15 colaboradores respondieron que sí.
Los 5 colaboradores respondieron que sí.
Los 5 colaboradores respondieron que sí.
Los 15 colaboradores respondieron que sí.
¿Qué temas de interés considera que debe incluir el programa de capacitación que contribuya a mejorar el desempeño de sus funciones?
1 colaborador respondió que contabilidad financiera. 6 colaboradores respondieron que funciones secretariales.
1 colaborador respondió que contabilidad financiera. 10 colaboradores respondieron que funciones secretariales.
2 colaboradores respondieron que contabilidad financiera. 9 colaboradores respondieron
1 colaborador respondió que contabilidad financiera. 2 colaboradores respondieron que funciones
1 colaborador respondió que contabilidad financiera. 2 colaboradores respondieron que funciones
1 colaborador respondió que contabilidad financiera. 10 colaboradores respondieron que funciones
73
2 colaboradores respondieron que capacidad de análisis.
3 colaboradores respondieron que capacidad de análisis.
que funciones secretariales. 4 colaboradores respondieron que capacidad de análisis.
secretariales. 2 colaboradores respondieron que capacidad de análisis.
secretariales. 2 colaboradores respondieron que capacidad de análisis.
secretariales. 4 colaboradores respondieron que capacidad de análisis.
De las capacitaciones recibidas anteriormente, ¿cuál considera necesaria de recibir nuevamente para mejorar el desempeño en el puesto de trabajo?
1 colaborador respondió que en normativa para acreditar derecho a pago de prestaciones en dinero, programas del sistema de acuerdo a las funciones que realiza, normativa para acreditar derecho a prestaciones en salud y control y manejo de presupuestos de la unidad. 8 colaboradores respondieron
1 colaborador respondió que en normativa para acreditar derecho a pago de prestaciones en dinero, programas del sistema de acuerdo a las funciones que realiza, normativa para acreditar derecho a prestaciones en salud y control y manejo de presupuestos de la unidad. 13 colaboradores respondieron
1 colaborador respondió que en programas del sistema de acuerdo a las funciones que realiza, normativa para acreditar derecho a prestaciones en salud y control y manejo de presupuestos de la unidad. 14 colaboradores respondieron que en programas del sistema de acuerdo a las funciones
1 colaborador respondió que en programas del sistema de acuerdo a las funciones que realiza, normativa para acreditar derecho a prestaciones en salud y control y manejo de presupuestos de la unidad. 4 colaboradores respondieron que en programas del sistema de acuerdo a las funciones
1 colaborador respondió que en programas del sistema de acuerdo a las funciones que realiza, normativa para acreditar derecho a prestaciones en salud y control y manejo de presupuestos de la unidad. 4 colaboradores respondieron que en programas del sistema de acuerdo a las funciones
1 colaborador respondió que en normativa para acreditar derecho a pago de prestaciones en dinero, programas del sistema de acuerdo a las funciones que realiza, normativa para acreditar derecho a prestaciones en salud y control y manejo de presupuestos de la unidad. 1 colaborador respondió
74
que en programas del sistema de acuerdo a las funciones que realiza.
que en programas del sistema de acuerdo a las funciones que realiza.
que realiza. que realiza. que realiza. que en programas del sistema de acuerdo a las funciones que realiza control y manejo de presupuestos de la unidad. 8 colaboradores respondieron que en programas del sistema de acuerdo a las funciones que realiza.
76
V. DISCUSIÓN E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
Alles (2008), presenta una definición que describe las competencias laborales como:
“Una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral
plenamente identificada”.
Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño
en un determinado contexto laboral, no solamente de conocimientos, habilidades,
destrezas y actitudes; estas son necesarias pero no suficientes por sí mismas para un
desempeño efectivo. Se reconoce de manera general, que una persona es competente
para hacer algo cuando demuestra que lo sabe hacer.
Con base a los resultados de los cuestionarios aplicados, se estableció, que en los
colaboradores del IGSS en Jutiapa, existen debilidades para realizar las actividades
laborales, en virtud que jefes de área, y personal administrativo, señalaron la
necesidad de reforzamiento de conocimientos en manejo de los nuevos programas del
sistema implementados recientemente; y contar con otros adicionales como:
prestaciones pecuniarias, inspección patronal, actualización de acuerdos de la
Institución, informática etc. Asimismo manifiesta el personal no tener las habilidades
para poder aplicar dichos conocimientos, ya que entre las respuestas están: regular,
casi siempre, a veces.
El otro punto importante identificado, es la falta de motivación en el recurso humano,
puesto que únicamente 11 de los colaboradores administrativos encuestados
manifestaron que su desempeño contribuye con el logro de los objetivos
institucionales; mientras que52de los 63 colaboradores, refirieron que casi siempre.
Jefes de áreas describieron actitudes que deben desarrollarse en los subalternos para
mejorar la labor de éstos: trabajo en equipo, liderazgo, toma de decisiones, auto
motivación y actitud para el aprendizaje de nuevos procesos para alcanzar los objetivos
de la Institución.
77
Lo anterior, muestra una actitud desfavorable por parte del personal administrativo para
el desarrollo de la Institución; quienes necesitan reafirmar y/o actualizar los
conocimientos y solicitan motivación adecuada para alcanzar una mayor productividad
en el cargo que desempeñan.
Koontz, Weihrich y Cannice (2008), describen el término tecnología como la suma total
del conocimiento que poseemos sobre cómo hacer las cosas. Incluye inventos,
técnicas y el amplio cúmulo de conocimientos organizados acerca del todo. Pero la
principal influencia está en la forma de cómo hacer las cosas, o en cómo diseñamos,
producimos, distribuimos y vendemos bienes y servicios.
En los resultados obtenidos, se encontró que en la Institución recientemente se ha
implementado tecnología en relación a nuevos procesos y nuevos programas del
sistema que se maneja internamente, pero 18 de los 63 colaboradores no maneja de
manera eficiente dicha tecnología. Asimismo, jefes de áreas y demás colaboradores
están interesados en aprender a manejar los distintos programas del sistema interno
correspondientes a los requerimientos del puesto que desempeñan. Los cuales son:
AS400, SICOIN WEB, SIIGSS, RUAP, SIGMA 7, DAE, KORAX.
De acuerdo al párrafo anterior, otro de los aspectos encontrados es que aún existen
colaboradores que no poseen las habilidades necesarias para utilizar las tecnologías
actuales, relacionadas con el manejo y utilización de equipo, herramientas y programas
operativos, lo que es indispensable que todos los colaboradores posean, para
mejorar la productividad y calidad en el trabajo. Si esto persiste, la organización
estaría perdiendo valor y ventaja competitiva.
Según Bohlander y Snell (2008), la descripción del puesto es una definición escrita de
un puesto y de los tipos de obligaciones que incluye. La mayoría contiene al menos
tres partes: el nombre del puesto, la parte de identificación y una sección de sus
obligaciones. Manifiestan que la descripción de un puesto es un texto que explica lo
78
que hace en realidad la persona que ocupa el puesto, cómo lo hace y en qué
condiciones desempeña el trabajo, a su vez, esta información se usa para redactar la
especificación del puesto, en la que se enumeran los conocimientos, las habilidades y
las capacidades que se requieren para desempeñar el puesto en forma correcta.
Se detectó, que los jefes de área tienen conocimiento de la descripción del puesto de
trabajo. Mientras que únicamente05 de los 63 colaboradores administrativos conocen
la descripción de puestos, y que realizan funciones que no están dentro de las
descritas en el puesto que desempeñan, 58 colaboradores desconocen, porque no se
los han dado a conocer por ningún medio.
Se evidencia la desorientación de los colaboradores, en virtud que algunos, no tienen
conocimiento de las funciones de sus respectivos puestos laborales, otros realizan
funciones para las que no fueron contratados, siendo ésta otra causa que ha
obstaculizado el desempeño correcto del colaborador en el puesto de trabajo.
Asimismo que las descripciones de puestos están mal enfocadas, con lo cual se puede
predecir que los demás procesos que estos alimentan (evaluación del desempeño,
movimientos de personal, remuneraciones, capacitación, entre otros) estarán
realizándose ineficazmente porque el proceso de actualización y seguimiento de las
descripciones de puestos representa un soporte vital para lograr el desarrollo
productivo en la eficiencia del manejo del capital humano en la organización.
Bateman y Snell(2009), manifiestan que la evaluación del desempeño (ED) es la
medición del desempeño del trabajo de un empleado. Esta evaluación tiene dos fines
básicos. Primero, sirve a un propósito administrativo, aporta información para adoptar
decisiones de salario, promoción y despido, y provee documentación que justifique
estas decisiones. Segundo, sirve como un propósito del desempeño. Se usa para
diagnosticar necesidades de capacitación, planeación de carreras y similares. La
retroalimentación y coaching basados en la evaluación de la información dan la base
para el mejoramiento cotidiano del desempeño.
79
En relación a la aplicación de evaluaciones del desempeño, 32 de los 63 colaboradores
administrativos de la Institución investigada, señalaron que no se les aplica dicha
evaluación. Mientras que a los jefes de área, manifestaron en su totalidad que si se les
aplica. Jefes de área y colaboradores administrativos, a los que si se les realiza la
evaluación, coinciden en que no se les comunica de los resultados de las evaluaciones.
Lo anterior indica que no se da retroalimentación a los colaboradores para darles a
conocer si su desempeño es óptimo o los puntos a mejorar. Además la Institución no
cuenta con información del desempeño del total de los colaboradores para la toma de
decisiones y buscar día con día el mejoramiento continuo del desempeño del recurso
humano.
Citando el criterio de Chiavenato (2007), la capacitación es el proceso educativo de
corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, por medio del cual las
personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en función
de objetivos definidos.
Según los resultados obtenidos de los cuestionarios aplicados, se constató, que la
Institución investigada, no cuenta con un programa específico de capacitación para el
fortalecimiento del recurso humano, en virtud que jefes de área y colaboradores
administrativos, coincidieron en esa información.
Jefes de área consideran que el personal debe tener conocimientos adicionales como:
presupuesto (control financiero),prestaciones pecuniarias, inspección patronal,
programas del sistema, actualización de acuerdos del Instituto, capacitaciones sobre
informática, habilidades secretariales, capacitación-motivación, relaciones humanas,
servicio al cliente, administración de servidores.Los colaboradores administrativos,
describieron cursos necesarios para implementarse como: programas del sistema,
presupuesto, sustancias activas en medicina, manejo de expedientes médicos,
proceso de compras, componentes químicos de la medicina, indicadores financieros,
80
primeros auxilios, servicio al cliente, medicamentos y administración de servicios
hospitalarios y actualización de conocimientos.
Todo el personal reconoce la necesidad de adquirir más conocimientos y/o actualizar
los que ya poseen, manifiestan el deseo de mejora continua mediante la capacitación,
para estar en condiciones de poder enfrentar los cambios en los procesos que se
están dando en la Institución.
Después de discutir e interpretar cada uno de los indicadores, es necesario
comprender que de seguir así, el personal no puede dar más de lo que no sabe o de lo
que no ha sido capacitado, la institución se estancará y dará lo mismo a los afiliados y
si se quieren cambios entonces se debe hacer algo diferente y actualizarse de acuerdo
a la demanda presentada.
81
VI.CONCLUSIONES
a. El recurso humano del IGSS en Jutiapa, debe fortalecer competencias laborales
para desempeñarse en las áreas de trabajo, en virtud que manifestaron
necesidades de conocimientos, habilidades adicionales y reforzamiento de los
conocimientos existentes, por lo tanto, efectivamente existen deficiencias de
capacitación.
b. Según los resultados obtenidos se determinó, que un alto porcentaje de los
colaboradores del IGSS en Jutiapa, no está preparado para manejar con
eficiencia los nuevos programas del sistema interno y nuevos procesos como
sistemas de tecnología implementados recientemente en la Institución. Existe
necesidades de capacitación en los programas siguientes: AS400, SICOIN
WEB, SIIGSS, RUAP, SIGMA 7, DAE Y KORAX.
c. No todos los colaboradores, conocen las funciones que deben realizar, los que
si tienen conocimiento de las descripciones de puestos, manifestaron que
algunas de las funciones que realizan, no están de acuerdo a dichas
descripciones.
d. La evaluación del desempeño, no se lleva a cabo con la totalidad de
colaboradores; a quienes se les realiza, no se les brinda la retroalimentación
respectiva, por lo cual no se sabe el nivel de rendimiento de cada colaborador o
en que temas necesita capacitación o áreas a mejorar.
e. De acuerdo al resultado del DNC, se determinó que el IGSS en Jutiapa no
cuenta con un programa de capacitación para propiciar la eficiencia en las
actividades de los colaboradores. El personal al servicio en las seis unidades,
señalaron que los temas que deben ser reforzados a través de la capacitación
son: presupuesto, prestaciones pecuniarias, inspección patronal, y programas
del sistema, actualización de acuerdos del Instituto. capacitaciones sobre
82
informática, habilidades secretariales, capacitación-motivación, relaciones
humanas, servicio al cliente, Admón. De servidores, para estar en condiciones
de desempeñar con eficiencia, las funciones del puesto de trabajo.
83
VII.RECOMENDACIONES
a. Promover un mejor desempeño de los colaboradores y el desarrollo de nuevos
conocimientos y habilidadespor medio de la capacitación, en dependencia de los
requerimientos del puesto, para estar al nivel de las exigencias actuales del medio;
en lo sucesivo, una mejor selección del personal y que se vea reflejado en la
productividad.
b. Mantener al personal actualizado en informática. La Institución debe garantizar los
conocimientos y las prácticas tecnológicas que sean requeridas, para que tengan
la capacidad de adecuarse a todos los cambios que se puedan presentar con
motivo del desarrollo de la misma; que permitan desarrollar habilidades en esa
área y en programas del sistema actual.
c. Elaborar manuales de descripción de puestos, actualizarlos al menos una vez al
año y darlos a conocer a cada colaborador, para que éste tenga información de
aspectos importantes de su puesto de trabajo, para mantener un buen desempeño,
en virtud que si los colaboradores están mejor informados acerca de los deberes y
responsabilidades que deben realizar, son menos propensos a cometer errores en
el trabajo; así mismo, mejorar mediante la capacitación en las funciones que
realmente hace cada colaborador, debido a las necesidades del servicio.
d. Desarrollar evaluaciones del desempeño a todo el personal del Instituto en el
departamento de Jutiapa, en la medida en que el colaborador realiza el trabajo y
no ocasionalmente, para medir y corregir el desempeño, que le permitan al Instituto
Guatemalteco de Seguridad Social, de alguna manera conocer las necesidades de
capacitación en el personal. Asimismo darle el respectivo seguimiento para lograr
mantener y superar la mejora.
84
e. Implementar un programa de capacitación en la Institución en el departamento de
Jutiapa, que incluyan temas que tengan relación con las áreas antes descritas y
temas de motivación como por ejemplo: trabajo en equipo, liderazgo, eficiencia,
auto motivación, con el fin de propiciar el crecimiento tanto del colaborador como
de la Institución; para poder brindar un mejor servicio entre ellos mismos y al
derecho-habiente, no solo ejecutarlo, sino darle seguimiento para obtener los
frutos de la inversión. En virtud que la capacitación constante constituye también
una herramienta para obtener mayores índices de competitividad y eficiencia.
85
VII. BIBLIOGRAFÍA 1. Alles M. (2008). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por
competencias. (2ª ed.). México. Garnica.
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Universidad Rafael Landívar.
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personal del hotel posada de don Rodrigo de Antigua Guatemala . Tesis.
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emprendedor de éxito y no morir en el intento . México: Cengage
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21. Segura, L. (2009). Gestión del recurso humano basada en competencias
laborales (5ª ed.). Guatemala: Impresos Colindres.
22. Teni, K. (2011).Diagnóstico de necesidades de capacitación –DNC – e n
empresas productoras de lácteos, CHisacsí y Valpara íso, ubicadas en
la zona central de Alta Verapaz. Tesis. Guatemala: Universidad Rafael
Landívar.
23. Werther, W. y Davis, K. (2007). Administración de personal y recursos
humanos (5ª ed.). MéxicoMcGraw-Hill Interamericana Editores.
CITAS DE INTERNET 1. Delgado A. (2011) La administración de recursos humanos y la
descripción de puestos. (En red). Disponible en:
http://WWW.gestiopolis.com
2. Historia del IGSS (2009) (En Red). Disponible en: http://WWW.igssgt.org/index2.
html
3. Mendoza J. (2011) Aprendizaje Electrónico. (En red). Disponible en:
http://es.wikipedia.org/wiki/Aprendizaje_electronico
88
4. Molina, M. (2011) Evaluación del desempeño laboral (En red). Disponible en:
http://es.search.yahoo.com/search
5. Souza, P. (2009) Determinación de necesidades de capacitación (En red).
Disponible en:
http://www.mitecnologico.com/Main/DeteccionNecesidadesCapacitación
INFORMES
1. Instituto Guatemalteco de Seguridad Social (1966) Acuerdo 1251 de Gerencia.
2. Instituto Guatemalteco de Seguridad Social (2003) Acuerdo No. 1119 de Junta
Directiva.
3. Instituto Guatemalteco de Seguridad Social (2003) Acuerdo No. 1121 de Junta
Directiva.
4. Instituto Guatemalteco de Seguridad Social (2003) Acuerdo No. 1122 de Junta
Directiva.
5. Instituto Guatemalteco de Seguridad Social (2003) Instructivo de las direcciones
departamentales Acuerdo No. 29 (Acuerdo de Gerencia).
6. Instituto Guatemalteco de Seguridad Social (2003) Instructivo de las Oficinas y
Unidades Integrales de Adscripción, Acreditación de Derechos y Despacho
de Medicamentos, Acuerdo No. 30 (Acuerdo de Gerencia).
7. Instituto Guatemalteco de Seguridad Social (2012) Acuerdo No. 1285 de Junta
Directiva.
8. Instituto Técnico de Capacitación (2008).Gestión de recurso humano por
competencia laboral.
ENTREVISTA PERSONAL
1. Salguero, S. (2009) Entrevista personal Cajero Departamental IGSS Jutiapa.
89
REFERENCIAS LEGALES
1. Constitución Política de la República de Guatemala. (1993)
2. Ley Orgánica del Instituto Guatemalteco de Seguridad Social, Decreto No. 295 del
Congreso de la República de Guatemala 30 de octubre de 1946.
90
ANEXOS
91
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES ADMINISTRACION DE EMPRESAS
Anexo 01: Cuestionario No. 01. Dirigido a jefes de áreas del IGSS en el departamento de Jutiapa. La información recabada en el presente cuestionario, contribuirá para la elaboración del trabajo de tesis del tema “Diagnóstico de necesidades de capacitación”. La información que proporcione, será manejada con confidencialidad, agradeciendo su colaboración. A continuación, encontrará una serie de preguntas por lo que se le pide que marque con una “X” la respuesta que considere adecuada.
• ¿En qué Unidad del IGSS del departamento de Jutiapa labora? Dirección Departamental Caja Departamental Consultorio UIA Asunción Mita UIA Moyuta UIA Jutiapa, Jutiapa
• Puesto que ocupa:
• Género:
Femenino _____ Masculino_____
• Nivel académico:
Diversificado____ Universitario _____Otros__
• Edad:
21 a 25_____26 a 30____31 a 35___36 a 40___41 a 45____
46 a 50___51 en adelante____
92
Competencias laborales (conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes):
01.- ¿El personal a su cargo, tiene los conocimientos adecuados para desempeñar las
funciones en el área de trabajo con eficiencia?
Poco
Aceptable
Alto
Muy alto
02.- ¿Qué conocimientos debe poseer el personal a su cargo?
Computación SI _____ NO_____
Inglés SI _____ NO_____
Matemáticos SI _____ NO_____
Informáticos SI _____ NO_____
Relaciones humanas SI _____ NO_____
Servicio al cliente SI _____ NO_____
Otros __________________
03.- ¿Qué otros conocimientos y/o habilidades debe poseer el personal a su cargo?
Describa________________________________________________________
04.- ¿Tiene la habilidad para llegar a una decisión en equipo con sus subalternos?
Siempre
Nunca
05.- ¿Tiene la facilidad de tomar decisiones frente al afiliado (a) con respecto a algún proceso relacionado al cargo que desempeña?
Considerable (1)
Normal (2)
Insuficiente (3)
Nada (4)
¿Por qué? ___________________________________________
93
06.- ¿Cuando un afiliado (a) tiene una duda o reclamo usted puede resolverla? Constantemente (1)
Normalmente (3)
Nunca (4)
Cuando no la puede resolver que hace_____________________
07.- ¿Los colaboradores a su cargo, son capaces de realizar todas las actividades que
se les asignan en el puesto de trabajo?
Constantemente
Nunca
08.- ¿Demuestra confianza en sí mismo cuando está frente al afiliado (a)? Constantemente
No siempre
Regularmente
Nunca
09.- ¿Cree que contribuye al logro de los objetivos de la Institución?
Si
No
A veces
10.- ¿Qué actitudes deben desarrollarse para mejorar la labor de los subalternos?
Ética
Trabajo en equipo
Liderazgo
Toma de decisiones
Otros (especifique)____________________
11. ¿Qué actitudes debe poseer un colaborador de la dependencia a su cargo?
94
( ) Auto motivación para alcanzar los objetivos y metas propuestas. ( )Valores de honestidad, responsabilidad, y honradez.
( ) Interés en el conocimiento del manejo de los diferentes programas del sistema
que se manejan en la Institución.
( ) Actitud para el aprendizaje de nuevos procesos para alcanzar los objetivos de la Institución.
Tecnología
12.- ¿Al momento de implementar tecnología, es capacitado por parte de la Institución?
Si____ No____
13.- ¿Cuándo hay una nueva herramienta o nuevo programa, recibe la capacitación
necesaria?
Si____ No____
14.- ¿Se han implementado nuevas tecnologías en las áreas de trabajo en los últimos
seis meses?
Si ____ cuáles? _____
No ____
15.- ¿Usted y sus colaboradores poseen los conocimientos adecuados para utilizar esa
tecnología?
Sí____ No____
16.- ¿Qué herramientas tecnológicas maneja usted que son indispensables para el
puesto que ocupa?
Describa______________________________________________________________
95
17.- ¿Sobre qué programas informáticos le interesaría aprender para realizar de mejor
manera su labor?
SICOIN WEB SI______ NO_______
AS-400 SI______ NO_______
RUAP SI______ NO_______
SIIGSS SI______ NO_______
SIGMA 7 SI______ NO_______
DAE SI______ NO_______
KORAX SI______ NO_______
OTROS ________
Descripción de puestos
18.- ¿Conoce el manual de descripción de puestos de la dependencia a su cargo con el
cual los colaboradores realizan las funciones del puesto que desempeña?
SI____ No____
19.- ¿En qué forma le da a conocer las funciones del puesto a los subalternos?
Verbal
Escrito
Ambas, verbal y escrito
Ninguna
20.- Defina las funciones principales que realiza actualmente en el puesto de trabajo.
___________________________________________________________________
Evaluación del desempeño
21.- ¿Con qué frecuencia, evalúan el nivel de desempeño en el puesto de trabajo?
Cada año
Cada dos años
No se realiza
96
22.- ¿Le comunican los resultados de la evaluación del desempeño?
Sí____ No____
23.- ¿En qué áreas cree que debería mejorar en el puesto que desempeña?
24.- ¿La retroalimentación que recibe de su jefe podrá incentivar el desarrollo de sus
labores?
Sí____ No___
Capacitación y desarrollo
25.- ¿Cuánto tiempo hace que recibió la última capacitación?
03 meses_____ 08 meses_____ 01 año _____ 02 años _____ más_____
26.- ¿Qué beneficios considera que tiene para el recurso humano la capacitación constante?
27.- ¿Ha recibido capacitación para desempeñar su puesto de trabajo en los últimos
seis meses?
Si_____ No_____
28.- ¿En qué áreas considera realizar capacitación constante?
29.-Mencione algún curso que a su entender actualmente sea necesario que se
imparta en su unidad.
Describa_______________________________________________________
97
30.- ¿La Institución le brinda programas de capacitación de acuerdo a las necesidades
e intereses laborales del personal a su cargo?
Si_____ No_____ A veces______
31.- ¿Dentro del presupuesto de la Institución en Jutiapa, existe un rubro designado a
la capacitación del recurso humano?
Sí____ No____
32.- ¿Cómo considera debe ser evaluada la capacitación recibida?
Exámenes_____________
Seguimientos___________
Encuestas de opinión_____
Resultados_____________
Otros_________________
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
98
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES ADMINISTRACIÒN DE EMPRESAS
Anexo 02: Cuestionario No. 02. Dirigido a colaboradores administrativos del IGSS en el departamento de Jutiapa. La información recabada en el presente cuestionario, contribuirá para la elaboración del trabajo de tesis del tema “Diagnóstico de necesidades de capacitación”. La información que proporcione, será manejada con confidencialidad, agradeciendo su colaboración. A continuación, encontrará una serie de preguntas por lo que se le pide que marque con una “X” la respuesta que considere adecuada. • ¿En qué Unidad del IGSS del departamento de Jutiapa labora? Dirección Departamental Caja Departamental Consultorio UIA Asunción Mita UIA Moyuta UIAJutiapa, Jutiapa • Puesto que ocupa:
• Género:
Femenino _____Masculino_____
• Nivel de escolaridad:
Diversificado ____Universitario _____Otros__
• Edad:
21 a 25____26 a 30____31 a 35____36 a 40____41 a 45_____
46 a 50___51 a en adelante____
99
Competencias laborales (conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes):
01.- ¿Qué conocimientos posee?
Computación SI_____ NO_____
Inglés SI_____ NO_____
Matemáticos SI_____ NO_____
Informáticos SI_____ NO_____
Relaciones humanas SI_____ NO_____
Servicio al cliente SI_____ NO_____
Otros ______
02.- ¿Los conocimientos que posee actualmente, son adecuados para el desempeño
de sus labores diarias?
03.- ¿Qué conocimientos y/o habilidades adicionales debería tener para el puesto que
desempeña?
Describa_______________________________________________________
04.- ¿Tiene la habilidad para llegar a una decisión mutua con sus compañeros?
Si_____ No_____ A veces_____
05.- ¿Tiene la facilidad de tomar decisiones frente al afiliado (a) con respecto a algún proceso relacionado al cargo que desempeña?
Considerable
Normal
Insuficiente
Por qué? ___________________________________________
06.- ¿Cuando un afiliado (a) tiene una duda o reclamo usted puede resolverla? Constantemente ( )
No Siempre ( )
100
Regularmente ( )
Cuando no la puede resolver que hace_____________________
07- ¿Sus conocimientos acerca de los procesos, le dan seguridad para hacer su
trabajo?
Considerable
Normal
Insuficiente
Nada
08.- ¿Con sus actitudes contribuye con el logro de los objetivos de la Institución?
Constantemente
No siempre
Nunca
Casi nunca
09.- ¿Cómo cree usted que pueda alcanzar una mayor productividad en el cargo que
desempeña?
( ) Motivación adecuada
( ) Brindándole los recursos materiales y el apoyo necesario
( ) Creando programas de capacitación y/o entrenamiento
( ) Mejorando las prestaciones e incentivos económicos
( ) Dándole mayor participación en la toma de decisiones
( ) Otros
Tecnología
10.- ¿Al momento de implementar tecnología es capacitado por parte de la Institución?
Sí_____ No_____
101
11.- ¿Cuándo hay una nueva herramienta o nuevo programa, recibe la capacitación
necesaria?
Sí_____ No_____
12.- ¿Se han implementado nuevas tecnologías en las áreas de trabajo en los últimos
seis meses?
Si_____ No_____
13.- ¿Posee usted los conocimientos para utilizar las nuevas tecnologías
implementadas en su área de trabajo?
Sí_____ No_____
14.- ¿Qué herramientas tecnológicas maneja usted que son indispensables para el
puesto que ocupa, de las cuales necesita que le capaciten?
Describa______________________________________________________________
15.- ¿sobre qué programas informáticos le interesaría aprender para realizar de mejor
manera su labor?
SICOIN WEB SI______ NO_______
AS-400 SI______ NO_______
RUAP SI______ NO_______
SIIGSS SI______ NO_______
SIGMA 7 SI______ NO_______
DAE SI______ NO_______
KORAX SI______ NO_______
OTROS ________
Descripción de puestos
16.-¿Existe manual de descripción de puestos en la dependencia?
Sí____ No ____
102
17.- ¿Conoce el manual de descripción de puestos de su dependencia, con el cual
realiza las funciones del puesto que desempeña?
SI____ No____
18.- ¿En qué forma le han dado a conocer las funciones actuales del puesto de
trabajo?
Verbal
Escrito
Ambas, verbal y escrito
Ninguna
19.- ¿Realiza otras funciones que no están dentro de las descritas en el puesto que
desempeña?
Sí_____ No_____ No se_____
20.- Defina las funciones principales que realiza actualmente en el puesto de trabajo.
Evaluación del desempeño
21.- ¿Con qué frecuencia, evalúan el nivel de desempeño en su puesto de trabajo?
Cada un año_________
Cada dos años_______
No se realiza_________
22.- ¿Su jefe inmediato le comunica los resultados de la evaluación del desempeño?
Sí_____ No_____
23.- ¿En qué áreas cree que debería mejorar en el puesto de trabajo?
Describa_____________________________________________________________
103
24.-La retroalimentación que recibe de su jefe ¿podrá incentivar el desarrollo de sus
labores?
Sí_____ No_____
Capacitación y desarrollo
25.- Indique cuando fue la última vez que recibió capacitación
06 meses____ 01 año____ 02 años ____ más____ Nunca____
26.- ¿Considera que actualmente necesita capacitación sobre algún área específica?
Sí____ No____
27.- ¿Qué temas de interés considera que debe incluir el programa de capacitación
que contribuya a mejorar el desempeño de sus funciones?
28.- De las capacitaciones recibidas anteriormente, ¿cuál considera necesaria debería
de recibir nuevamente para mejorar el desempeño en el puesto de trabajo?
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
104
Anexo4:
Propuesta de un plan de capacitación motivacional p ara los colaboradores del
IGSS asignado al departamento de Jutiapa
Elaborado por: Lorena Eloína López Godoy
105
INTRODUCCION
Dentro del conjunto de necesidades detectadas en la presente investigación, las más
urgentes de subsanar por medio de un plan de motivación-capacitación para todo el
personal que conforma el Instituto Guatemalteco de Seguridad Social en el
departamento de Jutiapa, es la motivación y capacitación constante, y a lo menos se
debe considerar un horizonte de un año. Lo anterior, con el fin de motivar e
incentivarlos para poder elevar el nivel de rendimiento.
El IGSS en Jutiapa, es una institución creada para brindar servicios de prestaciones
en salud y en dinero a la clase trabajadora de la iniciativa pública y privada, por
consiguiente, la motivación y capacitación de sus colaboradores debe ser un objetivo
constante en la agenda de sus autoridades para conseguir colaboradores
comprometidos, puesto que de ello depende también el logro con mucho éxito de los
objetivos estratégicos.
La presente propuesta es base para que las autoridades implementen acciones
específicas orientadas a elevar el nivel motivacional y de capacidad de dichos
colaboradores, ya que es tarea de todos sus miembros, mantener la buena imagen de
la Institución.
El Instituto Guatemalteco de Seguridad Social, regula el desarrollo del Diagnóstico de
Necesidades de Capacitación en la siguiente normativa:
- Acuerdo 1,090 Junta Directiva- Capítulo IX, artículo 40 y 101;
- Acuerdo 1,108 Junta Directiva- artículo 6, inciso d).
106
JUSTIFICACIÒN
Es necesario modificar las actitudes de los colaboradores del IGSS en Jutiapa, frente
a aspectos de la organización, el puesto y el ambiente laboral y lograr su progreso
tanto personal como laboral por medio de la capacitación.
Las personas tienen una serie de necesidades que les crean insatisfacción y provocan
un estado de tensión que intentan reducir mediante la consecución de aquello que
desean; el impulso para colmar las necesidades y en consecuencia reducir la
insatisfacción que producen recibe el nombre de motivación.
Si en una empresa se logra motivar verdaderamente a una persona luego ya no hará
falta seguir insistiendo de la misma manera sino que por sí solo él va a tratar de seguir
persiguiendo el objetivo en virtud de que todos poseemos características individuales y
que aprovechándolas al máximo podemos lograr grandes cosas. Asimismo, las
organizaciones que cuentan con personal capacitado, logran ser cada día más
competitivas.
No está demás enfatizar que para atacar los malos hábitos la institución debe
reconocer que el personal necesita de un estímulo externo.
107
OBJETIVO GENERAL
Proporcionar a todos los colaboradores del IGSS en Jutiapa, las herramientas y
principios básicos para poder desarrollar habilidades, actitudes y obtener
conocimientos para que estén en condiciones de lograr resultados de productividad o
sea incrementar su rendimiento y desempeño en sus asignaciones laborales.
Permitiendo de esa manera disponer de una fuerza de trabajo suficientemente
motivada y capacitada para un desempeño eficiente y eficaz, que conduzca al logro de
los objetivos y las metas de la organización y al mismo tiempo se logre satisfacer las
expectativas y aspiraciones de dichos colaboradores.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
1. Preparar al personal para la ejecución de las diversas tareas particulares de la
organización.
2. Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no solo en sus
cargos actuales sino también para otras funciones para las cuales la persona
puede ser considerada.
3. Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales
están crear un clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su
motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.
108
NOMBRE DEL
CURSO
OBJETIVO
No. DE
HORAS
TIPO DE
ACTIVIDAD
LUGAR
CURSO
MES
EJECUC.
TIPO
RELATOR
JORNADA
CURSO
DIRIGIDO
A:
La filosofía
del
Superservicio
Lograr ofrecer
al derecho
habiente, un
servicio de
calidad, con
una excelente
mejora
continua.
Cuatro
Curso
presencial
Hotel
Mansión
La Villa
Julio/2012
Conferencista
de INTECAP
Vespertina
Todos los
colaboradores
que integran
el IGSS en
Jutiapa.
Relaciones
humanas
Evitar
relaciones
deficientes
entre el
personal, y
con los
afiliados al
seguro social,
así como
convertir a la
institución en
un entorno de
mejor calidad
para trabajar.
Cuatro
Curso
presencial
Hotel
Mansión
La Villa
Julio/2012
Conferencista
de INTCAP
Vespertina
Todos los
colaboradores
que integran
el IGSS en
Jutiapa.
109
NOMBRE DEL
CURSO
OBJETIVO
No. DE
HORAS
TIPO DE
ACTIVIDAD
LUGAR
CURSO
MES
EJECUC.
TIPO
RELATOR
JORNADA
CURSO
DIRIGIDO
A:
Relaciones
interpersonales
Mejorar las
comunicacione
s
interpersonales
para mantener
relaciones
favorables que
conlleven a
concretar con
éxito
actividades
que demanden
la interacción
con otras
personas.
Cuatro
Curso
presencial
Hotel
Mansión
La Villa
Agosto/2012
Conferencist
a de
INTECAP
Vespertina
Todos los
colaboradores
que integran
el IGSS en
Jutiapa.
Motivación en
el puesto de
trabajo
Mantener un
elevado nivel
de motivación
en los
colaboradores
para conseguir
el compromiso
de éstos con la
Institución.
Cuatro
Curso
Presencial
Hotel
Mansión
La Villa
Agosto/2012
Conferencist
a de
INTECAP
Vespertina
Todos los
colaboradores
que integran
el IGSS en
Jutiapa
110
NOMBRE DEL
CURSO
OBJETIVO
No. DE
HORAS
TIPO DE
ACTIVIDAD
LUGAR
CURSO
MES
EJECUC.
TIPO
RELATOR
JORNADA
CURSO
DIRIGIDO
A:
Trabajo en
equipo
Lograr el
intercambio de
información,
comunicación
abierta y el
respeto, así
como la
identificación
con los
objetivos
estratégicos de
la Institución.
Cuatro
Curso
presencial
Hotel
Mansión
La Villa
Septiembre/
2012
Conferencist
a de
INTECAP
Vespertina
Todos los
colaborado
res que
integran el
IGSS en
Jutiapa.
Comunicación
efectiva
Que los
colaboradores
transmitan el
mensaje
correcto a las
personas
adecuadas.
Cuatro
Curso
presencial
Hotel
Mansión
La Villa
Septiembre/
2012
Conferencist
a de
INTECAP
Vespertina
Todos los
colaborado
res que
integran el
IGSS en
Jutiapa
111
NOMBRE
DEL
CURSO
OBJETIVO
Nro. DE
HORAS
TIPO DE
ACTIVIDAD
LUGAR
CURSO
MES
EJECUC.
TIPO
RELATOR
JORNAD
A
CURSO
DIRIGIDO
A:
Como tratar
con clientes
difíciles
Permitir a los
colaboradores,
identificar y
resolver
problemas de
los afiliados y
para tratar con
afiliados
enojados y
difíciles, de
una manera
profesional.
Cuatro
Curso
presencial
Hotel
Mansión
La Villa
Octubre/20
12
Conferencist
a de
INTECAP
Vespertina
Todos los
colaborado
res que
integran el
IGSS en
Jutiapa.
Manejo de
conflictos
Ampliar y
fortalecer la
capacidad de
los
colaboradores,
para resolver
las diferencias
y construir
acuerdos de
consenso.
Cuatro
Curso
presencial
Hotel
Mansión
La Villa
Octubre/20
12
Conferencist
a de
INTECAP
Vespertina
Todos los
colaborado
res que
integran el
IGSS en
Jutiapa.
112
NOMBRE
DEL
CURSO
OBJETIVO
Nro. DE
HORAS
TIPO DE
ACTIVIDAD
LUGAR
CURSO
MES
EJECUC.
TIPO
RELATOR
JORNADA
CURSO
DIRIGIDO
A:
Control y
manejo
del
estrés
Establecer
un enfoque
eficaz para
la
prevención
del estrés
relacionado
con el
trabajo.
Cuatro
Curso
presencial
Hotel
Mansión
La Villa
Noviembre
/2012
Conferencist
a de
INTECAP
Vespertina
Todos los
colaborado
res que
integran el
IGSS en
Jutiapa.
113
Presupuesto de Capacitaciones
No. CAPACITACIÓN PRECIO No. DE PARTICIPANTES
TOTAL
1 La Filosofía del Súperservicio
Q. 50.00 70 Q. 3,500.00
2 Relaciones Humanas Q. 50.00 70 Q. 3,500.00 3 Relaciones
Interpersonales Q. 50.00 70 Q. 3,500.00
4 Motivación en el Puesto de Trabajo
Q. 50.00 70 Q. 3,500.00
5 Trabajo en Equipo Q. 50.00 70 Q. 3,500.00 6 Comunicación Efectiva Q. 50.00 70 Q. 3,500.00 7 Cómo tratar con
Clientes difíciles Q. 50.00 70 Q. 3,500.00
8 Manejo de Conflictos Q. 50.00 70 Q. 3,500.00 9 Control y Manejo del
estrés Q. 50.00 70 Q. 3,500.00
10 Computación Q. 50.00 70 Q. 3,500.00 TOTAL Q. 35,000.00
Fuente: elaboración propia.
Nota: Estas capacitaciones serán una vez por año.
114
Anexo 5: Boleta de información del participante
115
Anexo 6: Cotización
INSTITUTO TECNICO DE CAPACITACION Y PRODUCTIVIDAD I N T E C A P
DELEGACION DEPARTAMENTAL DE JUTIAPA
Cotización No. DJU-011-2010. SEÑORES: INSTITUTO GUATEMALTECO DE SEGURIDAD SOCIAL EN Jutiapa. Me es grato manifestarles que nuestra institución está en la disposición de atenderles con el paquete de eventos de Filosofía de Súper Servicio, para lo cual presento la cotización del valor del servicio según Acuerdo al NORMATIVO DE COBROS DE SERVICIO.
EVENTO VISITAS O CONFERENCIAS
DIAS A TRABAJAR FRECUENCIA VISITAS
MONTO A PAGAR
Filosofía de Súper Servicio
5
A Conveniencia de la
empresa
Como designe la contraparte
Q.100.00 por participante
APORTE INTECAP
50% DEL COSTO TOTAL
Q 100.00
COSTO PARA LA EMPRESA
50% DEL COSTO TOTAL
Q. 50.00
TOTAL A PAGAR POR PARTICIPANTE
Q 50.00
El contenido anterior consiste en: Una conferencia de Motivación en el puesto de trabajo, Relaciones Interpersonales, Comunicación efectiva, Trabajo en equipo, Atención y Servicio al Cliente interno y Ex terno. El procedimiento de pago de nuestros servicios es el siguiente: • En Efectivo o cheque de empresa, a nombre de INTECAP. • El Pago lo podrá realizar Directamente en el Banco a través de depósito monetario: 1. BANRURAL: A Nombre de Cuenta: INTECAP, No. 3-03333657-5 Nota: Para que aplique el descuento respectivo, deberá presentar solicitud de los eventos dirigida al señor Luis Martínez; Delegado Departamental. Constancia de pago del IGSS de los últimos meses. Listado de participantes a los eventos. Esta cotización aplica para Filosofía de Superservicio: Relaciones Humanas, Relaciones Interpersonales, Trabajo en Equipo, Manejo de Conflictos y Atención y Servicio al Cliente. No se harán reintegros después de efectuado el tram ite contable Esperando poder servirle como usted se lo merece, Respetuosamente Lic. Luis Martínez
Delegado Departamental. Santa Rosa. INTECAP
CC. Depto. De Servicios Directos al Cliente Archivo.
PARA MAYOR INFORMACIÓN COMUNICARSE AL SIGUIENTE TELEFONO. 78441790
116
Anexo 7: Solicitud para realizar investigación
117
Anexo 8: Autorización para realizar investigación
