DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA ASOCIATIVIDAD-Final-29 08 16

Carlos Florencio y Pedro Juan del Rosario Julio 2016

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA ASOCIATIVIDAD EN LA PROVINCIA SAN JUAN Para el Programa de Desarrollo Productivo y Competitividad

de la Provincia San Juan (BID No. 3107/OC‐DR)

Contenido RERSUMEN EJECUTIVO ...................................................................................................... 1

1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 2

1.1 Antecedentes ................................................................................................................. 2

1.1.1 Pasado y presente de las organizaciones rurales .................................................. 2

1.1.2 El Programa........................................................................................................... 9

1.2 Objetivos del diagnóstico ............................................................................................ 13

1.2.1 General ................................................................................................................ 13

1.2.2 Objetivos específicos ............................................................................................ 13

1.3 Alcance del diagnóstico .............................................................................................. 13

2. METODOLOGÍA ............................................................................................................ 14

2.1 Encuentros con técnicos del Programa en San Juan ............................................... 14

2.2 Revisión de documentos existentes ............................................................................ 14

2.3 Encuentros preliminares con agrupaciones del sector agropecuario ...................... 14

2.4 Entrevista a organizaciones de productores agropecuarios ..................................... 15

2.4.1 Dimensiones, aspectos y criterios para la valoración ......................................... 15

2.4.2 Selección de organizaciones ................................................................................ 18

2.4.3 Síntesis de la valoración de las organizaciones .................................................. 21

2.5 Entrevista a otros actores relevantes de las cadenas productivas ............................ 22

3. RESULTADOS ................................................................................................................ 23

3.1 Entrevistas a organizaciones de productores agropecuarios .................................... 23

3.1.1 Características generales de las organizaciones ................................................ 23

3.1.3 Características de las organizaciones según tipo ............................................... 28

3.1.4 Factores críticos según tipo de organizaciones ................................................... 30

3.2 Estrategias generales para el fortalecimiento de las organizaciones ....................... 33

3.3 Ventajas y desventajas de los distintos tipos de organizaciones ............................... 36

3.4 Entrevista a otros actores relevantes de las cadenas productivas ............................ 39

3.5 Análisis FODA sobre las organizaciones de productores ......................................... 42

3.1.5 Matriz FODA ....................................................................................................... 42

3.1.6 Cruzamientos estratégicos ................................................................................... 44

4. CONCLUSIONES............................................................................................................ 47

5. RECOMENDACIONES ................................................................................................. 51

REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA ........................................................................................... 56

ANEXOS ................................................................................................................................... 58

Anexo 1. Valoración del fortalecimiento de organizaciones de productores agropecuarios . 58

Anexo 2. Datos básicos de las organizaciones entrevistadas ................................................. 67

Anexo 3. Cuestionario para otros actores relevantes ............................................................. 69

Anexo 4. Participantes en las entrevistas a otros actores de las cadenas productivas ........... 71

Anexo 5. Síntesis FODA de la asociatividad en la Provincia de San Juan en base a capacidades ............................................................................................................................ 72

Acrónimos y abreviaturas

AID Agencia Internacional para el Desarrollo

AIRAC Asociación de Instituciones Rurales de Ahorro y Créditos

Bagrícola Banco Agrícola

BID Banco Interamericano de Desarrollo

CAU Comité Agropecuario Unido

CODESPA Fundación CODESPA

END Estrategia Nacional de Desarrollo FAO Organización de las Naciones Unidas para Agricultura y Alimentación

FEDA Fondo para el Desarrollo Agropecuario

FEDELAC Federación de Ligas Agrarias Cristianas

FEDOCA Federación Dominicana de Campesinos

FENACOOP Federación Nacional de Cooperativas

FETAB Federación de Tabacaleros

FIDA Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola

FODA Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas

IAD Instituto Agrario Dominicano

IDECOOP Instituto de Desarrollo Cooperativo

IDIAF Instituto Dominicano de Investigaciones Agropecuarias y Forestales

IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura

JAD Junta Agroempresarial Dominicana MA Ministerio de Agricultura

MEPYD Ministerio de Economía Planificación y Desarrollo MPD Movimiento Popular Dominicano

ODC Oficina para el Desarrollo Comunitario

ONE Oficina Nacional de Estadísticas

ONG Organizaciones no gubernamentales

PRD Partido Revolucionario Dominicano

PMD Plan Municipal de Desarrollo PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo

PPD Plan Provincial de Desarrollo PPM Presupuesto Participativo Municipal PSFR Programa de Servicios Financieros Rurales del Banco Central

SISDOM Sistema de Indicadores Sociales de República Dominicana

UE Unión Europea

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DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA ASOCIATIVIDAD

EN LA PROVINCIA SAN JUAN

RERSUMEN EJECUTIVO

El Ministerio de Agricultura de la República Dominicana, con el apoyo financiero del BID (préstamo BID No. 3107/OC‐DR), ejecuta el Programa de Desarrollo Productivo y Competitividad de la Provincia San Juan con el objetivo de contribuir al desarrollo productivo y la capacidad exportadora de la Provincia San Juan. El Programa está dirigido a beneficiar a los productores agropecuarios y las micro y pequeñas empresas de la Provincia San Juan. Se pretende fortalecer las capacidades productivas y organizativas de los productores agrícolas para una mejor gestión de los recursos productivos disponibles. Con este fin se propuso realizar un Diagnóstico Situacional de la Asociatividad y Formulación de un Plan De Acción para el Fortalecimiento del Cooperativismo y la Asociatividad en la Provincia de San Juan. A partir de los resultados del Diagnóstico se fomentaría la asociatividad y el cooperativismo para el desarrollo de las capacidades organizativas, productivas y de comercialización, y promover la creación de una empresa asociativa profesionalizada con capacidad de gestión de varias cadenas de valor, enfatizando el desarrollo de aquellas cadenas con vocación exportadora y que permitan el crecimiento de la productividad y el empleo de la Provincia. El estudio se realizó mediante una muestra discrecional de 51 organizaciones agropecuarias de la Provincia, incluyendo juntas de regantes, asociaciones de agricultores y cooperativas. Y se complementó con 10 entrevistas a otros actores importantes de las cadenas productivas: financiadores, suplidores y compradores. El estudio concluye que muchas de las organizaciones de la Provincia tienen un fuerte carácter reivindicativo; en promedio, son muy débiles y en número significativo se encuentran en situación crítica que sugiere un potencial fracaso. Las organizaciones no alcanzan fortalezas ni para ser calificadas como organizaciones de capacidad media. Las capacidades productivas, el acceso al crédito y a los mercados, presentan la menor fortaleza en relación a las capacidades institucionales. En términos más específicos, las mayores debilidades se encuentran en la capacidad para articular una estrategia de comercialización (que reduce el acceso al mercado) y la capacidad de autofinanciamiento (que pone en riesgo la sostenibilidad de la organización. Además, el volumen de productos que manejan las organizaciones de productores por sí solas no alcanza escalas suficientes para aprovechar ventajosamente los mercados dinámicos. Por otro lado, el análisis FODA muestra las potencialidades para la estructuración de una empresa cooperativa de carácter regional para la comercialización de los principales productos y la oferta de otros servicios productivos en favor de los productores de la Provincia, sobre todo de los pequeños productores. Desde el punto de vista formal, la organización cooperativa tiene mayores ventajas que las asociaciones para constituir una empresa colectiva para la comercialización y otros servicios técnicos, tanto en términos de la estructura de gobierno como gerencial, además de tener una conformación que facilita la capacidad de autofinanciamiento y la redistribución de excedentes entre socios, para garantizar la sostenibilidad. En consecuencia, se recomienda el establecimiento de una empresa cooperativa agroindustrial de carácter regional para la comercialización y servicios de apoyo a la producción de sus asociados.

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1. INTRODUCCIÓN

1.1 Antecedentes

1.1.1 Pasado y presente de las organizaciones rurales1

Sin comprender los procesos históricos de las organizaciones rurales a partir de la dictadura de Trujillo resultaría difícil, si no imposible, explicar sus características y dinámicas actuales, en tanto que muchos componentes del pasado están detrás y todavía permean la cultura organizativa en los territorios rurales dominicanos. Sin esta comprensión se perdería el contexto para una intervención eficaz en el medio rural. Las organizaciones rurales de la Provincia San Juan no son ajenas a esos procesos.

Como se reconoce, el sentido histórico de la aparición y desarrollo de la organización consiste en dar satisfacción a las necesidades que plantea la vida social. La organización se concretiza, se desarrolla y se orienta en la acción, para la cual influyen notablemente numerosos hechos sociales tales como la necesidad de la producción de bienes materiales, la práctica política‐social, la estructura económica de la sociedad, el carácter reinante de la concepción del mundo, las distintas formas de conciencia social, el nivel de desarrollo de la producción, la técnica, la cultura espiritual y el nivel de instrucción de los participantes en los distintos procesos.

Existe una gama muy diversa de modalidades de organizaciones en las zonas rurales: cooperativas, asociaciones de agricultores, movimientos campesinos, clubes de madres, clubes sociales, grupos religiosos, juntas de trabajo, entre otros. A partir de la muerte del dictador Rafael Trujillo en el año 1961 emerge, como era natural, una situación de convulsión política y social que alcanza su clímax con la invasión del ejército norteamericano en el año 1965, como respuesta a “la amenaza del comunismo”. Al año siguiente se inaugura el período de los 12 años del Presidente Balaguer, una de las épocas de represión más fuerte que se conoce en la historia dominicana.

Bajo el régimen de Trujillo, el Estado tenía un control absoluto sobre los campesinos. Cualquier iniciativa de organización autónoma era violentamente reprimida por la autoridad local o la fuerza militar. La crisis de lo rural‐agrícola tradicional que surgió en la década de los 60 del siglo pasado dio paso a la emergencia de un nuevo tipo de liderato y de organizaciones rurales ligados, directa o indirectamente, a diversos proyectos políticos y eclesiales enfrentados a la oligarquía trujillista reinante. El fracaso de estos proyectos, tanto cooperativistas como el de los movimientos sociales del agro, a principios de los 80, se traducirá en una “crisis de esperanza” de los proyectos asociativos y en el debilitamiento de los proyectos campesinos y de pequeños agricultores. Prácticamente todo el campo dominicano fue escenario de estos procesos. De ahí que, esto conduce a plantearnos si todavía son válidas algunas preguntas. ¿Ha sido superada esa etapa?,

1 Gran parte de esta sección ha sido elaborada a partir del estudio de del Rosario y López (2007).

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¿es necesario iniciar un proceso de reconstrucción del tejido social y organizativo en el campo dominicano?, ¿sobre cuáles bases?

La Iglesia Católica

La Iglesia Católica jugó un papel estelar en la formación de las organizaciones campesinas desde mediados de los años 60. Dirigidos por las declaraciones de justicia de los obispos católicos en Medellín, la iglesia dominicana planteaba la necesidad de reforma agraria y de organizaciones campesinas (ligas agrarias y cooperativas) como mecanismos para crear las oportunidades económicas necesarias para una vida digna, a la vez que servir de intermediarios entre el individuo y el Estado en sus demandas sociales. Dentro de estas iniciativas surgieron las ligas agrarias en muchas comunidades rurales, que fueron asociadas a la Federación de Ligas Agrarias Cristianas (FEDELAC). A pesar de que se tenía como una organización no‐partidista, la FEDELAC era vista por las instancias estatales como un instrumento oposicionista y peligroso, que era lo mismo decir “comunista”, y muchos de sus dirigentes fueron reprimidos, encarcelados y en muchos otros casos asesinados. La Iglesia Católica fue la promotora de la formación de las primeras cooperativas en país, trayendo sacerdotes canadienses con experiencia en ese tipo de organización. En sus inicios no tenían propiamente la estructura formal ni operativa de este tipo de organización.

Las respuestas comunitarias a los esfuerzos organizativos de la Iglesia se inscribían en una lógica diferente a la de los promotores. Al respecto, una campesina comentó: en El Aguacate había muchos hombres dispuestos a trabajar cada vez que el cura llegaba con papeletas, con dinero que le enviaban desde España. Es decir, a su modo de ver, las organizaciones se mantuvieron artificialmente y el súbito colapso de ellas y de la comunidad son prueba de ello.

La necesidad de la creación de organizaciones campesinas vista por la Iglesia Católica generó intensos programas de concienciación y capacitación a través de la Acción Social de la Iglesia. Pero los temores campesinos de perder la tierra y el crédito, enraizados en una fuerte estructura de dominación, junto a las dificultades culturales de manejar estructuras burocráticas y administrativas de un orden diferente, muchas veces se imponían sobre las acciones promocionales de la Iglesia y terminaban en el fracaso de las organizaciones. Tres elementos fundamentales no fueron cuestionados por la Iglesia: 1) la estructura institucional y la política del Estado, 2) el poder de los terratenientes, y 3) la falta de poder de los campesinos. El fracaso de las cooperativas dejó un “mal gusto” en las comunidades rurales.

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Los Partidos Políticos

Junto a la acción promocional de la Iglesia, en la zona rural se dio un proceso intenso de participación de grupos y partidos políticos, sobre todo de izquierda, en actividades que pretendían generar y fortalecer una lucha nacional por la redistribución de la tierra.2 Los campesinos sin tierra se convirtieron en los sujetos preferidos de estas acciones, con lo cual muchos sectores sociales rurales (incluyendo los que tenían tierra) no se sintieron identificados con esta lucha, puesto que estaban más interesados en problemas relacionados con la cotidianidad local. Los grupos de madres, las asociaciones de ayuda mutua para muertos, los clubes juveniles, juntas de trabajo, tenían una dinámica orientada en esa dirección.

Los partidos políticos, particularmente los de izquierda y centro izquierda, introdujeron gran número de activistas en los campos, quienes se infiltraron en muchas de las asociaciones ya existentes o irrumpieron en el medio con sus propias organizaciones. Para mediados de los años de 1970, el Partido Revolucionario Dominicano (PRD) ya tenía su propia Federación Dominicana de Campesinos (FEDOCA). El Movimiento Popular Dominicano (MPD), un partido marxista, tenía como lema “lo mejor para el campo”. Había logrado colocar grupos clandestinos en muchas comunidades rurales del país. Los conflictos ideológicos promovidos por los partidos no eran preocupaciones de la mayoría de los pobladores rurales, pero sí afectaban las instancias organizadas comunitarias, forzándolas a desgastarse en temas que no constituían parte de la “agenda” de la comunidad. Muchos de los “comités de lucha” promovidos por los partidos políticos desaparecieron rápidamente al no tener ningún sustento comunitario.

En este proceso de intensa actividad promocional surgieron múltiples “organizaciones campesinas de productores”, cuyo rol estaba más bien orientado a la intermediación frente a las instancias estatales y privadas para la solución de problemas de orden social comunitario, más que problemas de tipo propiamente económicos relacionados con la producción. El arreglo de caminos, la disponibilidad de agua potable, la construcción de escuelas y clínicas, conseguir ayudas de pesticidas u otro químico cuando había ataques de plagas que afectaban a muchos en la comunidad, son ejemplos del tipo de demandas de estas organizaciones rurales. Se dio una especie de distorsión del concepto de organizaciones de productores, en tanto su carácter económico no estaba presente. Ello se entienda puesto que, en los territorios rurales dominicanos, las decisiones de carácter puramente económico son estrictamente del ámbito familiar. La familia decide qué, cuánto, cómo, quién, cuándo y dónde producir. Las decisiones económicas de las empresas campesinas emergen de la unidad familiar misma y, por tanto, entran en el orden estricto de las estrategias familiares. Obviamente este tipo de cultura inhibe cualquier iniciativa de participación en una empresa económica de carácter colectivo.

Quizás uno de los aspectos más importante de este orden guarda relación con las decisiones relativas a la diversificación del uso de la mano de obra familiar y fuentes de ingresos. Los procesos migratorios no son entendibles sino es a partir de este marco de decisiones. Así pues, las decisiones importantes de mercado dependen exclusivamente de la familia, y dentro de la familia,

2 Uno de los casos más sonados de la historia de represión durante los 12 años de Balaguer es del dirigente de izquierda Henry Segarra, quien tuvo una participación importante en las zonas rurales de Santiago Rodríguez y Dajabón, y fue asesinado por militares de la zona. Para el Gobierno, era necesario una acción antiinsurgente que impidiera abrir camino a las ideas y acciones comunistas.

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el jefe o jefa de hogar mantiene el poder de decisión. En consecuencia, muchos de los intentos de convertir las asociaciones en instrumentos de carácter económico enfrentaban rápidamente la dificultad de un sustento organizativo y cultural apropiado para estos fines que las llevaban al fracaso.

De ahí que muchas de las organizaciones promovidas desde instancias externas chocaron con una cultura económica que no se correspondía con el orden que se quería introducir. Un caso particular tiene que ver con el crédito. En el país se desarrolló una cultura del crédito “fácil”. Un ejemplo es el de agroempresas establecidas en los territorios rurales, que facilitaban crédito y ayuda técnica a cambio de asegurarse la producción de los campesinos. Otro ejemplo, pero de mayor importancia, fue el crédito del Banco Agrícola3, un banco estatal, que introdujo patrones asistencialistas y paternalistas, en gran medida con fines políticos, y redujeron la importancia de las organizaciones comunitarias como intermediarios.

El Estado

Junto a estas iniciativas de la Iglesia y los grupos políticos de izquierda, el Estado promocionaba una acción de gran envergadura a través de agencias estatales y federaciones apoyadas por el mismo, como la Oficina para el Desarrollo Comunitario (ODC), el Instituto de Desarrollo Cooperativo (IDECOOP), la Federación Nacional de Cooperativas (FENACOOP) y la Federación de Tabacaleros (FETAB). De alguna manera se trataba de una carrera para organizar a los campesinos antes que los mismos se organizaran u otros los organizaran.

En la segunda mitad de los años del 1960, surgió gran parte de las cooperativas que hoy se conocen y otras muchas que desaparecieron. En aquel entonces existían dos instituciones que promovían las cooperativas, el IDECOOP, una institución gubernamental, y la FENACOOP, las cuales trabajaban muy estrechamente. El IDECOOP fue un proyecto auspiciado por la Agencia Internacional para el Desarrollo (AID) del gobierno de los Estados Unidos. Este apoyo de la AID a esas acciones del Estado también tenía un trasfondo de carácter ideológico puesto que había que garantizar la lucha en contra del comunismo, y así evitar movimientos insurgentes en el país, tal como se habían multiplicado rápidamente en toda América Latina. Parte del dinero recibido de la AID se prestaba a la FENACOOP que a su vez ofrecía créditos a las cooperativas. De este modo, la FENACOOP logró un poder extraordinario sobre las cooperativas, que utilizó para convertirse en simple intermediario y establecer mecanismos fraudulentos en contra de muchas cooperativas a través del manejo de precios y comisiones.

Aquellas organizaciones que no surgían al amparo del Gobierno eran reprimidas duramente para hacerlas desaparecer. Muchas de las cooperativas rurales en la República Dominicana son claros ejemplos de organizaciones promovidas “desde arriba”, sea desde el Estado, de la Iglesia o de agencias extranjeras. Ya en el año 1971 se planteaba lo siguiente, El movimiento cooperativo dominicano creció desde arriba hacia abajo… En República Dominicana las federaciones no tienen bases en el trabajo y búsqueda de los cooperativistas sino nacieron en ̀ lo alto’ de grupos reducidos.

3 El Banco Agrícola fue creado en el año 1945 y reestructurado en el 1963 con el fin de promover y fomentar la diversificación de la producción agrícola en general, apoyar el proceso de reforma agraria y otorgar servicios técnicos a las explotaciones agropecuarias.

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Los campesinos en cooperativa no sienten que ellos son la federación. Es una cosa muy lejana (Marchetti 1971).

El mismo autor citado anteriormente plantea que el 93% de las organizaciones rurales existentes en aquel momento habían sido promovidas por empleados de agencias externas. Y agregaba: los salarios de los promotores de estas organizaciones son uno de los costos mayores de la promoción de organizaciones de marginados.

Queriendo enfrentar a los intermediarios, entre otros propósitos, la mayoría de las cooperativas no pudo romper el poder de los comerciantes, puesto que los requerimientos de recursos de sus socios sobrepasaban la capacidad de acumulación de capital de la organización, y recurrentemente tenían que acceder a los “favores” del intermediario. En el año 1972, otro analista de la situación de las cooperativas decía: con la falta de educación técnica de los campesinos, la falta de conexiones con la gente de arriba, la falta de conocimientos de cómo manejarse y sobrevivir en la corrupción y personalismo del sistema y la falta de otras fuentes de ayuda y de educación para los campesinos, el movimiento cooperativista corre el peligro de reducirse a ser una aspirina, un paliativo, un calmante (Sharpe 1972).

En definitiva, en aquel momento ya se planteaban dos elementos importantes para explicar la crisis no sólo de las cooperativas, sino también de muchas de las organizaciones que manejaron recursos monetarios: 1) falta de conocimiento de los mecanismos para el manejo financiero eficiente, y 2) dificultad para acceder a los mercados para garantizar la realización de la producción. Además, la mayoría de estas organizaciones no tenían una visión lo suficientemente clara de lo que realmente querían y de las vías que las conducirían a donde pretendían llegar. A pesar de eso, fue de esta manera que se generó el primer germen organizativo que se constituyó para la defensa de los intereses de las comunidades rurales de la República Dominicana.

Crisis de las organizaciones

Con los procesos inflacionarios que se inician en los años del 1970 y se agudizan en la siguiente década con la irrupción de políticas neoliberales, además de la ausencia de una tecnología financiera adecuada para el manejo de los recursos, la mayoría de estas instituciones que manejaban dinero entraron en un proceso de crisis, agudizada por factores hasta el momento desconocido, como la descapitalización por razones inflacionarias; situación que fue fácilmente aprovechada por individuos, algunos dirigentes, para alzarse con los recursos de los comunitarios.

En la década del 1980 se redujo al mínimo la capacidad operativa de las cooperativas e hizo presencia la quiebra de la mayoría de ellas, junto con la desaparición de muchas otras asociaciones rurales. La descapitalización de estas organizaciones estuvo a la orden del día. Muchas organizaciones cayeron, y se atribuyó la causa a algunos dirigentes comunitarios: usted sabe, una mala res hecha a perder el ganado, decía un agricultor. Con ello la desconfianza de la gente llegó a tal punto que todavía hoy en muchas comunidades no son bienvenidas las palabras “organización”, “asociación”, “cooperativa”, “federación”.

Hacia fines de los años de 1970, también desaparecieron los préstamos que otorgaba el Banco Agrícola a los pequeños agricultores y a las asociaciones de pequeños productores, por efecto del

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tráfico de influencia y de la famosa "propina" o “comisiones”. Los grandes hacendados y los políticos cabildeaban esos préstamos con los funcionarios del Banco a cambio de un porcentaje que el campesino debía entregarles al momento del desembolso del préstamo. Cuando el pequeño productor solicitaba un financiamiento, en caso de aprobación, el dinero casi nunca estaba disponible a tiempo. Por otro lado, el proceso de la reforma agraria produjo dos efectos no previstos: 1) creación de nuevas formas de dependencia de élites comerciales, y 2) la incorporación de los campesinos al aparato burocrático y político del Estado.

Las organizaciones no gubernamentales (ONG)

El boom de ONG que se escenificó en América Latina desde mediado de 1980 hasta fines de los años de 1990 tuvo también su impacto en el ámbito rural dominicano. Desde la década de los sesenta muchas instituciones trabajaban con campesinos pobres en diversas regiones del país. En sus inicios, la mayoría de actividades que desarrollaban las organizaciones no gubernamentales estaban concentradas hacia la organización y el fortalecimiento del liderazgo comunitario. La población meta de estos grupos han sido los mismos. Sus sujetos de trabajo han sido los campesinos, pequeños productores, trabajadores agrícolas, mujeres campesinas, en fin, pobladores rurales pobres de diversos tipos. Sin embargo, con el paso del tiempo estas iniciativas han cambiado sus horizontes.

Dos fenómenos han incidido en un cambio tanto de la naturaleza como del número de las llamadas instituciones sin fines de lucro que laboran en el área rural. Por un lado, el abandono de parte del Estado de programas de asistencia social, junto con la disminución de los montos oficiales canalizados hacia el apoyo de la agricultura, creó un vacío institucional en el campo dominicano. La reducción del tamaño del Estado como consecuencia de los programas de ajuste estructural de corte neoliberal implicó, al igual que en la mayoría de los países, que se redujeran a su mínima expresión los recursos que el estado canalizaba al sector rural.

Por otro lado, la cooperación internacional para el desarrollo hizo que surgiera el tema del medio ambiente (agricultura sostenible, manejo de recursos naturales, agroforestería) y el combate a la pobreza (saneamiento, agua potable, salud, educación, entre otros) como ejes prioritarios a apoyar en alianza con el sector privado, para utilizar sus ventajas comparativas frente al sector oficial como administrador de programas para el desarrollo.

Ambas condicionantes, tuvieron un doble efecto en la intervención de nuevos promotores del desarrollo rural. Favoreció el surgimiento de un gran número de nuevas instituciones que se embarcaron en proyectos de desarrollo en el área rural y al mismo tiempo propició un cambio del accionar de las ONG que estaba más dirigido hacia la educación, concienciación y formación de líderes

Tres décadas después del inicio de este auge, se puede concluir que los éxitos alcanzados son más bien modestos. Si bien es cierto que hay factores exógenos muy relevantes, hay que reconocer que no se han disminuido los problemas asociados a los recursos naturales ni tampoco se ha combatido la pobreza rural en la medida en que los proyectos ejecutados lo esperaban.

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Limitaciones de orden metodológico, estratégico y técnico han coincidido para que las organizaciones sin fines de lucro en el ámbito rural exhiban, en la mayoría de los casos, logros muy escasos y poco permanentes. Unidas, estas preocupaciones pueden llevar a cuestionar la validez de tales iniciativas.

En el año 1990 un grupo de cooperativas inició un proceso de reestructuración a través del Programa de Servicios Financieros Rurales (PSFR) del Banco Central apoyado por la AID. Este grupo de cooperativas se afilió a la Asociación de Instituciones Rurales de Ahorro y Créditos (AIRAC). Este proceso sin duda ha llevado a esas instituciones a adquirir las habilidades fundamentales para manejarse en el mercado financiero y lograr un éxito notable. De algún modo, las cooperativas de la AIRAC han sido catalizadores de un proceso de renacimiento de la credibilidad en las instituciones financieras en el medio rural.

Desde principios de este siglo se observa un movimiento de creación de organizaciones cooperativas y asociaciones económicas en los territorios rurales dominicanos. Continua la intervención de muchas ONG nacionales e internacionales y de organismos de cooperación internacional (cada vez con menor importancia4). Para los actores internacionales que se mantienen interesados en el sector (FIDA, FAO, BID, IICA, CESAL, CODESPA, OXFAM ITALIA, etc.) el tejido social que representan las organizaciones de productores es fundamental. Son estructuras con raíces en sus comunidades, respetadas y con capacidad de movilización, un canal adecuado para asegurar la implicación comunitaria en todo el ciclo de gestión del programa/proyecto. Son un factor clave para la sostenibilidad de las actuaciones, asumen la responsabilidad de dar continuidad a los procesos y son los entes más activos en el reclamo para que otros actores implicados cumplan sus funciones.

Probablemente muchas de las organizaciones de reciente fundación, y otras algo más antiguas, han sido motivadas por las “visitas sorpresas” del Presidente Medina, a través de facilidades de crédito, infraestructuras, equipos y apoyo técnico. En contraste, las intervenciones del Ministerio de Agricultura no reflejan tal dinamismo. En este sentido, el presupuesto del Ministerio se ha mantenido prácticamente estancado en los últimos 5 años. Evidencia de esta enorme debilidad es el hecho que el programa de visitas sorpresas de la presidencia de la República, gestionado a través del FEDA, aparece como el más relevante hoy en día. El Informe del PNUD (2015) sobre las visitas sorpresa destaca los impactos positivos de esta iniciativa en muchas comunidades dominicanas. También plantea algunas recomendaciones importantes para la promoción y el fortalecimiento de las organizaciones rurales:

Se requiere un enfoque integral que debe servir de base a las visitas en el marco de una estrategia de desarrollo inclusivo como la propuesta en la Estrategia Nacional de Desarrollo.

La necesidad de complementar el financiamiento con la construcción y mejoramiento de infraestructuras y la provisión de servicios de apoyo, según la naturaleza de cada proyecto,

4 Los fondos internacionales, sobre todo los provenientes de la Comunidad Europa (UE), dirigidos a la República Dominicana para apoyo a la agricultura y las organizaciones rurales han mermado en los últimos años por razones de las crisis económicas y sociales recientes y los cambios en las políticas de cooperación de los gobiernos extranjeros.

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en materia de capacitación técnica, gerencial, financiera, innovación y tecnología, mercadeo y comercialización.

Deben incluirse además acciones para fortalecer las estructuras asociativas y cooperativas, a fin de maximizar las ventajas de esas organizaciones para las productoras y los productores más pequeños que pueden colectivamente estar en una mejor posición para negociar la compra de insumos y comercializar sus productos.

Es conveniente vincular a otras instituciones del sector público, así como también a entidades del sector privado que pudieran aportar respuestas e ideas novedosas para mejorar la competitividad de las iniciativas y mejorar su impacto.

Se recomienda establecer un equipo técnico de alto nivel, integrado por representantes del sector público y del sector privado que pudieran identificar acciones complementarias para apoyar la sostenibilidad de las iniciativas.

1.1.2 El Programa

El Ministerio de Agricultura de la República Dominicana, con el apoyo financiero del BID (préstamo BID No. 3107/OC‐DR), ejecuta el Programa de Desarrollo Productivo y Competitividad de la Provincia San Juan con el objetivo de contribuir al desarrollo productivo y la capacidad exportadora de la Provincia San Juan. Para ello se propone tres conjuntos de acciones orientadas a: 1) el mejoramiento de las condiciones de acceso al crédito de los productores y empresas; 2) el mejoramiento del acceso a los mercados; y 3) la optimización de los recursos hídricos disponibles en la zona.

El Programa parte del reconocimiento de que la Provincia San Juan tiene un alto nivel de pobreza y depende principalmente de la producción agrícola. En tal sentido, el Mapa de Pobreza 2010 da cuenta de los niveles significativos de pobreza en la Provincia en relación al promedio nacional (Cuadro 1):

Cuadro 1. Situación de la pobreza multidimensional a nivel nacional y de la Provincia San Juan

Indicadores Total País Provincia San Juan

Índice de Calidad de Vida (ICV) Promedio 73.2 59.7

% Hogares pobre I (pobreza extrema) 10.4 24.5

% Hogares pobres 40.4 63.0

Hogares pobre I 278,649 15,534

Hogares pobres 1,080,089 40,029

Total de Hogares 2,671,979 63,519

Personas pobre I 908,936 52,687

Personas pobres 3,837,800 144,445

Total de personas 9,421,747 232,121

Fuente: Morillo 2013, sobre la base del Censo 2010.

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Por otro lado, la Provincia San Juan está conformada por 6 municipios (San Juan, Bohechío, El Cercado, Juan de Herrera, Las Matas de Farfán y Vallejuelo) y 18 distritos municipales (ONE 2015). De acuerdo con del Rosario, Morrobel y Escarramán (2014) todas las entidades municipales (municipios y distritos municipales) de la Provincia son territorios rurales. Es decir, son territorios cuya dinámica social y económica depende estructuralmente de los recursos naturales. En el caso de San Juan, la agricultura estructura la base productiva en torno a la cual se localizan poblaciones y actividades económicas diversas dentro del territorio. Es decir, la economía de la Provincia es una economía netamente rural cuya dinámica tiene un carácter territorial.

En efecto, dentro de las categorías utilizadas en el estudio citado anteriormente, basadas en el Censo 2010, las entidades municipales que conforman la Provincia San Juan se identifican como rurales (tipos 1, 2 y 3), como se ve en la figura siguiente:

Figura 1. Índice de ruralidad, según entidades municipales de la Provincia San Juan Nota de Leyenda: 1. Predominantemente rural (PR), 2. Significativamente rural (SR), 3. En transición rural‐urbana (TRU), 4. Significativamente urbano (SU) y 5. Predominantemente urbano (PU). Fuente: del Rosario, Morrobel y Escarramán. 2014.

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De acuerdo con el Pre‐Censo Agropecuario (ONE 2016) hay 25,980 unidades productivas agropecuarias en la Provincia San Juan, lo que corresponde al 8.1% del total nacional y primer lugar en el contexto provincial. Estas unidades ocupan un área de 2,229,895 tareas. El número de unidades productivas estrictamente agrícolas es 22,213 (90%), también ocupa el primer lugar a nivel nacional (8.8%). El resto de unidades (14.0%) son pecuarias. El Pre‐Censo también señala que la Provincia San Juan ocupa el primer lugar en número de personas físicas productoras agropecuarias5, cuyo número asciende a 18,740. De estos, el 87.5% son hombres.

Según los datos que ofrece el Programa, el 90% de los productores con pequeños y medianos, con un promedio de 50 tareas por finca, la mayor parte con siembra simultánea de varios cultivos en sistemas familiares de producción. El tamaño y naturaleza de las fincas da cuenta de las limitaciones que tienen estos agricultores, de forma individual, para logar escalas de productos comercializables con ventajas competitivas en los mercados desarrollados. Los principales cultivos son la habichuela roja (28%), maíz en grano (18%), guandul (12%) y habichuela negra (12%).

La naturaleza agrícola de la Provincia también se manifiesta en los principales usos de suelo, de acuerdo con la figura y cuadro siguientes (MIMARENA 2014):

Figura 2. Uso y cobertura del suelo en la Provincia San Juan Fuente: MIMARENA 2014.

5 De acuerdo con el Pre‐Censo 2016 dentro de los productores agropecuarios hay personas físicas y personas jurídicas (empresas, cooperativas, etc.). Un productor agropecuario se define como un individuo u hogar, una sociedad, una empresa agropecuaria, una cooperativa u otra entidad, que tiene la responsabilidad técnica, económica y administrativa de una unidad productiva, toma las principales decisiones acerca de la utilización de los recursos y dirige la unidad productiva, directa o indirectamente, a través de un representante y ejerce el control de la administración de las operaciones de la unidad productiva.

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Cuadro 2. Áreas de los principales usos de suelo en la Provincia San Juan

Uso Hectáreas %

Agricultura / Pasto 100,000 29.73%

Arroz 6,460 1.92%

Bosque Conífera 67,681 20.12%

Bosque Latifoliado 37,882 11.26%

Bosque Seco 51,451 15.30%

Café 464 0.14%

Cultivos Intensivos 28,444 8.46%

Escasa Vegetación 4,507 1.34%

Matorral Seco 28,997 8.62%

Pasto 7,917 2.35%

Presas 505 0.15%

Zona Urbana 2,017 0.60%

Total 336,326 100.00%

Fuente: MIMARENA 2014.

También ser reconoce que en la Provincia San Juan hay un conjunto muy amplio y diverso de agrupaciones civiles con fines puramente sociales/comunitarios, además de asociaciones agropecuarias orientados a la producción, acceso al crédito de los miembros, cambio en las políticas gubernamentales, mejora de precios, acceso a la tierra y agua para riego, gestión de bienes comunes, etc.

De acuerdo con un inventario preliminar ofrecido por el Programa, hay 377 organizaciones de productores agrícolas. Se indica, además, que el conjunto de organizaciones tiene 18,480 socios, que correspondería al 98% de las personas físicas productoras que establece el Pre‐Censo 2016. Según estos datos, casi la totalidad de los productores están asociados.

En ese contexto, el Programa está dirigido a beneficiar a los productores agropecuarios y las micro y pequeñas empresas de la Provincia San Juan. En el marco de los objetivos planteados se pretende fortalecer las capacidades productivas y organizativas de los productores para una mejor gestión de los recursos productivos disponibles. De ahí que, con el fin de obtener un marco de conocimientos básicos de la dinámica económica de la Provincia, que facilitara el diseño de las acciones estratégicas del Programa, se elaboraron tres diagnósticos (DR‐L1068): 1) Diagnóstico y Propuesta para el Desarrollo Productivo; 2) Diagnóstico del Riego; y 3) Diagnóstico de las Cadenas Productivas.

Para complementar los resultados de los tres diagnósticos mencionados y apoyar eficazmente a las organizaciones de productores en el cumplimiento de los objetivos del Programa, se propuso realizar un Diagnóstico Situacional y Formulación de un Plan De Acción para el Fortalecimiento del Cooperativismo y la Asociatividad en la Provincia de San Juan. Con esta nueva iniciativa se pretende evaluar las juntas de regantes, asociaciones de agricultores y cooperativas existentes y promover la creación de una empresa asociativa profesionalizada con capacidad de gestión de

13

varias cadenas de valor, haciendo énfasis en el desarrollo de aquellas cadenas con vocación exportadora y que permitan el crecimiento de la productividad y el empleo de la provincia. El presente documento guarda relación exclusivamente con el diagnóstico situacional de las organizaciones.

1.2 Objetivos del diagnóstico

1.2.1 General

Determinar la situación de las organizaciones de productores agropecuarios de la Provincia San Juan, con miras a fomentar la asociatividad y el cooperativismo para el desarrollo de las capacidades organizativas, productivas y de comercialización.

1.2.2 Objetivos específicos

1. Caracterizar los diferentes tipos de asociaciones de productores en el sector agrícola; 2. Identificar y analizar las ventajas y desventajas de las distintas formas de asociatividad; 3. Identificar y analizar los factores críticos para el éxito o fracaso de las distintas formas de

asociatividad; 4. Realizar un diagnóstico FODA de las distintas formas de asociatividad;

1.3 Alcance del diagnóstico

El Diagnóstico se llevó a cabo en la Provincia San Juan, con intervenciones dirigidas a las organizaciones de productores agropecuarios y otros actores importantes que participan en la dinámica productiva agrícola de la región y forman parte de las cadenas productivas que se desenvuelven en el territorio (suplidores, compradores, financiadores, etc.,). El estudio tiene un carácter eminentemente cualitativo, a partir de una muestra discrecional de distintos tipos de organizaciones de productores ubicadas en diferentes localidades del territorio de la Provincia.

14

2. METODOLOGÍA

El levantamiento de las informaciones básicas que sirvieron al proceso de construcción del diagnóstico se basó en cinco tipos de actividades:

2.1 Encuentros con técnicos del Programa en San Juan

Este grupo está constituido por profesionales en distintas áreas cuyo rol es de carácter ejecutivo. La mayoría son originarios y residentes de San Juan y, por tanto, unido a la experiencia de trabajo local por largo tiempo, tienen conocimientos importantes de primera mano sobre la dinámica social y económica del territorio. Con este grupo se realizaron intercambios que permitieron captar aspectos interesantes de su visión sobre la situación de las organizaciones, los procesos productivos y las intervenciones propias del Programa. También, a través de la discusión con este grupo se logró afinar el plan de trabajo y los instrumentos utilizados, además del apoyo en la logística para los encuentros con los productores y la aplicación de los distintos instrumentos para el levantamiento de las informaciones.

2.2 Revisión de documentos existentes Este proceso condujo a la revisión de los documentos generales propios del Programa donde se encuentra su definición y propósitos, los tres diagnósticos realizados que citamos anteriormente (DR‐L1068), estadísticas oficiales relativas a la Provincia San Juan (ONE 2016, Morillo 2013, SISDOM 2014) y otros estudios relacionados con el fortalecimiento de organizaciones de productores agrícolas, en América Latina, Haití y República Dominicana (ver Referencia Bibliográfica)

2.3 Encuentros preliminares con agrupaciones del sector agropecuario

Previo al diseño de los instrumentos, se organizaron cinco reuniones con distintas organizaciones de la Provincia. El objetivo era dar a conocer el Programa y las oportunidades que ofrece, la intención del diagnóstico en el marco del Programa y obtener una percepción preliminar directamente de distintos actores de la actividad agropecuaria de la Provincia sobre el tema de la asociatividad en general, y del cooperativismo de manera particular. Hubo, además, intervenciones sobre la situación del sector agropecuario: las políticas, el sistema de extensión, el crédito, los intermediarios, los efectos del cambio climático, etc. Participaron miembros de la Junta de Riego Alto San Juan, Junta de Riego Bajo San Juan, Junta de Riego del Río Mijo, representantes de asociaciones del Comité Agropecuario Unido (CAU) y de cooperativas y pre‐cooperativas.

15

2.4 Entrevista a organizaciones de productores agropecuarios

El fortalecimiento de una organización consiste en disponer de capacidades para generar procesos de cambio y transformación en su propio seno y generar impactos en el contexto local/territorial y nacional (FAO 2012, CODESPA 2012).

Las capacidades las hemos estructurado en base a las siguientes dimensiones:

1. Identidad de la organización

2. Cultura organizativa

3. Recursos e infraestructuras

4. Capacidades de gobierno y gerencia

5. Capacidad técnica

6. Acceso a crédito y mercados

7. Mejora de la actividad agrícola

8. Sostenibilidad

Las cuatro primeras dimensiones corresponden a capacidades relacionadas con la fortaleza institucional u organizativa, y las dimensiones restantes se refieren a la fortaleza productiva o económica de las organizaciones de productores agropecuarios. Ambos conjuntos de capacidades operan simultáneamente para definir la fortaleza general de una organización económica o un conjunto de organizaciones particulares.

2.4.1 Dimensiones, aspectos y criterios para la valoración

El Cuadro 3 presenta los aspectos y criterios utilizados que definen cada una de las dimensiones anteriores y permiten valorar las capacidades de las organizaciones de productores. Los criterios son los indicadores valorados directamente durante las entrevistas con las organizaciones de productores.

16

Cuadro 3. Dimensiones, aspectos y criterios para el valorar las capacidades de las organizaciones

Dimensión Aspecto Criterios

CA

PAC

IDA

DES

INST

ITU

CIO

NA

LES


1.1 Fines, áreas de actividad y valores institucionales

Claridad y estabilidad de objetivos Funcionamiento y estabilidad de las áreas de actividad Actividad económica conjunta que genera ingresos Participación en trabajos colectivos

Marco de valores de la organización

1.2 Membresía

Magnitud y nivel de actividad

Sentido de pertenencia

Percepción de beneficios

Pago de cuotas

1.3 Liderazgo y autonomía

Tipo de liderazgo

Rotación en los puestos de gobierno

Autonomía de la organización


2.1 Género y juventud

Porcentaje de mujeres socias activas

Iniciativas para implicar a las mujeres

Edad media de la membresía

Presencia activa de jóvenes

Implicación de jóvenes

2.2 Participación, democracia, cumplimento de roles, gestión de conflictos

Presencia en las reuniones

Cumplimiento de roles

Nivel de participación

Dinámicas para reforzar la participación

Gestión de conflictos

2.3 Transparencia y rendición de cuentas

Mecanismos de rendición de cuentas

Prácticas para asegurar la transparencia


3.1 Recursos humanos, estructura organizativa

Cobertura de puestos

Competencia

Personal remunerado

3.2 Recursos financieros

Volumen de fondos propios

Volumen de fondos de financiadores

Fondos obtenidos vía crédito

3.3 Infraestructuras y equipos

Local de reuniones

Edificios y equipamiento para la actividad productiva Infraestructura de riego

Maquinaria y medios de transporte

4. Capacidad de gobierno y gerencia 4.1 Gobierno de la organización

Documentación institucional

Procedimientos de gobierno

17

Para “medir” el estado de la situación, los avances logrados, las capacidades adquiridas, las carencias existentes y los factores externos que afectan positiva y negativamente el fortalecimiento organizativo se construyó un instrumento (Anexo 1), basado en el Cuadro 2, para ser aplicado a las asociaciones de productores seleccionadas. El instrumento define cinco niveles de capacidades (valoradas del 0 al 5) para cada criterio. En este esquema los valores representan cinco situaciones distintas:

Elección y renovación de cargos

Separación entre gobierno y gerencia

4.2 Gerencia

Gerente con competencia

Estilo de dirección

Plan de negocio

Planificación y seguimiento

Elaboración de proyectos

Administración y control de fondos

Gestión de infraestructuras y equipos

4.3 Relaciones externas

Papel en el desarrollo de la comunidad

Instituciones de apoyo

Foros y redes en que participan

CA

PAC

IDA

DES

PR

OD

UC

TIVA

S


5.1 Capacitación y asistencia técnica

Nivel de la membresía para el manejo de cultivos

Alcance a la población obrera

Disponibilidad de asistencia técnica

Transferencia de conocimientos entre miembros

5.2 Manejo de cultivos Existencia de planes de manejo

Aplicación del paquete tecnológico

6. Acceso a crédito y mercado

6.1 Estrategia de comercialización

Formación en comercialización

Comité de comercialización

Estrategia de comercialización

Canales de comercialización y precios

6.2 Acceso a crédito Formación sobre crédito

Acceso a crédito


7.1 Productividad agrícola Productividad

Eficiencia en la utilización de recursos

7.2 Producción agrícola Volúmenes de producción anual 7.3 Comercialización de la producción

Valor de las ventas anuales

8. Sostenibilidad

8.1 Beneficios sostenibles para la membresía

Beneficios que obtiene la membresía

Grado de cobertura de la membresía

Sostenibilidad de las mejoras económicas

8.2 Autofinanciación de la organización

Ingresos anuales

Nivel de autofinanciación de la actividad básica

18

0 = “ausencia de capacidad”,

1 = “capacidad mínima”,

2 = “capacidad básica”,

3 = “capacidad media”,

4 = “alta capacidad”, y

5 = “capacidad excelente”.

Como ejemplo, la Figura 3 representaría estos niveles de capacidades para dos organizaciones distintas, según las dimensiones señaladas, mediante polígonos concéntricos con valores desde 0 hasta 5. Según se ubiquen los puntos (valoraciones) en los polígonos se califican las capacidades de cada organización. En este ejemplo, la organización representada con la línea naranja estaría con mucho mejores condiciones en términos de capacidades institucionales y productivas que aquella representada con la línea azul6:

Figura 3. Configuración gráfica de los niveles de capacidades de organizaciones

Para todos los indicadores que aparecen en la matriz del instrumento hay una descripción de la situación que corresponde a cada nivel de valoración. El entrevistador selecciona uno de los cinco niveles, según corresponda con la situación específica de cada indicador en el seno de la organización particular, al momento de la entrevista. 2.4.2 Selección de organizaciones

Para la selección de las organizaciones se establecieron cuatro criterios:

1. Ser organización de productores agropecuarios de la Provincia San Juan

6 Podría tratarse también de una misma organización valorada en dos momentos distintos. Si la línea naranja representara el último momento, digamos pasado tres años, entonces se trataría de una situación de crecimiento y desarrollo significativo de la organización. El mismo esquema se utiliza para la valoración según aspectos.

0

1

2

3

4

5

1. Identidad de laorganización


3. Recursos einfraestructuras

4. Gobierno y gerencia


6. Acceso al crédito ymercados

7. Mejora de laactividad agrícola

8. Sostenibilidad

19

2. Estar activa 3. Ubicadas en distintas localidades dentro de un amplio espectro territorial 4. Incluir juntas de regantes, cooperativas y otras organizaciones de productores

Se seleccionaron 51 organizaciones mediante un muestreo discrecional. Los datos básicos de esas organizaciones aparecen en el Anexo 2. El número de organizaciones entrevistadas corresponde a un 14% del total inventariado por el Programa en la Provincia San Juan. Las organizaciones se ubicaron dentro de los seis municipios y dos distritos municipales de la Provincia. La Figura 4 muestra la cobertura espacial de las organizaciones entrevistas; y el Cuadro 4 presenta la distribución cuantitativa de las organizaciones según territorios.

Figura 4. Distribución espacial de las organizaciones entrevistadas en la Provincia San Juan

Cuadro 4. Número de organizaciones, según territorios

Territorios Número organizaciones Bohechío 5

Vallejuelo 6

El Rosario (DM) 4

San Juan 13

El Cercado 4

Juan de Herrera 6

Pedro Corto (DM) 6

Las Matas de Farfán 7

Total 51

20

De igual modo, en el Cuadro 5 se presenta la distribución de las organizaciones según tipo:

Cuadro 5. Distribución de las organizaciones entrevistadas, según tipo

Tipo Cantidad

Cooperativas 7

Juntas de regantes 2

Asociaciones territoriales 38

Otras 4

Total 51

Las cooperativas por su propia naturaleza son organizaciones económicas sin fines de lucro que operan bajo la Ley 127‐64 y principios universales. En el caso del estudio se trata de cooperativas agropecuarias cuyos socios son productores.

Las asociaciones territoriales de productores son también organizaciones económicas sin fines de lucro, pero están definidas dentro de la naturaleza de las organizaciones no gubernamentales (Ley 122‐05) y operan en un ámbito territorial particular. Por su naturaleza, este tipo asociación económica no tiene como propósito u objeto el obtener beneficios pecuniarios o apreciables en dinero para repartir entre sus asociados. Algunas de las asociaciones entrevistadas no están incorporadas legalmente, es decir, se mueven en el marco de la informalidad.

Las juntas de regantes es un tipo de organización que constituye el nivel superior para la gestión administrativa y mantenimiento del sistema de riego. Está formada por todas las asociaciones de productores que comparten uno o varios canales principales o secundarios, en un área de riego determinada. Fuera de la gestión del riego, sus propósitos no contemplan asuntos productivos de los asociados. No son, por tanto, organizaciones económicas sino agrupaciones sociales orientadas a la gestión de un bien común, en este caso el sistema de riego.

Finalmente, las organizaciones consideradas en el grupo “otras” incluye organizaciones económicas cuya naturaleza es distinta a las demás organizaciones, en tanto sus miembros no son exclusivamente productores agropecuarios. El grupo también es heterogéneo en su interior; incluye un clúster, una red de organizaciones rurales, una junta de asociaciones y una empresa asociativa procesadora.

La entrevista se realizó con los principales directivos de cada organización (presidente, secretario, tesorero y gerente, si había). Para esos fines se tuvo el apoyo de técnicos del Ministerio de Agricultura y una profesional del IDIAF, que asumió la coordinación del trabajo. Se realizó un taller de entrenamiento con este equipo, además de la participación de técnicos del Programa, sobre los instrumentos que serían utilizados en el trabajo de campo. Los intercambios sobre los instrumentos trajeron también a colación aspectos importantes sobre las características de las organizaciones de productores y de la situación general del sector agropecuario en la Provincia. Estas informaciones también fueron captadas para fines del diagnóstico.

21

2.4.3 Síntesis de la valoración de las organizaciones

A partir de los resultados de la aplicación del instrumento descrito en la sección 4.1 se estructuró otro instrumento que permite obtener un diagnóstico inicial, a partir de la sistematización y síntesis de las valoraciones de las capacidades de la organización en los distintos aspectos en un momento determinado, en un formato tipo FODA (Cuadro 6). Cuadro 6. Síntesis de valoración de la organización de productores

Dimensión Aspectos Proceso de fortalecimiento

Factores externos influyentes en el proceso

Valor (0-5)

Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas


1.1 Fines, áreas de actividad y valores

- - - - -

- - - 1.2 Membresía

1.3 Liderazgo, autonomía



- -

- - - -

- - - -

2.2 Participación, democracia, cumplimiento de roles, gestión conflictos

2.3 Transparencia y rendición cuentas



- - - - -

- - - 3.2 Recursos financieros



4.1 Gobierno de la organización

- -

- - - -

- - - -

4.2 Gerencia


5. Capacidad técnica 5.1 Capacitación y asistencia técnica - -

- - - -

- - - -

5.2 Manejo de cultivos - - - -


6.1 Estrategia comercialización

- -

- - - -

- - - - 6.2 Acceso a crédito


7.1 Productividad agrícola y rentabilidad - - - -

- - - -

- - - -

- - - -

7.2 Producción agrícola

7.3 Comercialización de la producción

8. Sostenibilidad

8.1 Beneficios sostenibles para la membresía - - - -

- - - -

- - - -

- - - - 8.2 Autofinanciación de la organización

En la columna correspondiente a “Valor” del cuadro anterior, se asigna un promedio (redondeado al entero más próximo) de los valores asignados a los distintos indicadores dentro de cada aspecto. Las situaciones de los indicadores con valores 0, 1 y 2 se califican como “Debilidades”; y las que corresponden a los valores 3, 4 y 5 se califican como “Fortalezas”. Los “Factores externos” se obtienen de los comentarios que aparecen en la última fila y última columna correspondientes

22

a cada dimensión, dentro de la matriz del instrumento para las entrevistas a las organizaciones de productores.

2.5 Entrevista a otros actores relevantes de las cadenas productivas Con el fin de captar la perspectiva de otros actores que forman parte de las principales cadenas productivas de la Provincia (suplidores, compradores, financiadores…), sobre las relaciones actuales y potenciales con los productores agropecuarios, se diseñó un tercer instrumento (Anexo 3). El instrumento aborda los siguientes temas:

1. Los factores que influyen en la oferta de servicios a los agricultores de la Provincia San Juan

2. La conveniencia de la oferta de servicios a una empresa cooperativa aglutinadora de los agricultores

3. Las acciones que debieran tomarse para mejorar la forma del negocio o servicio para los agricultores

4. La disposición para ser parte de la formación asociativa de cadenas agroproductivas en la Provincia San Juan

Fueron entrevistados 10 actores importantes de la dinámica productiva de la Provincia (Anexo 4). Hay empresas financieras, proveedores de insumos, servicios de preparación de terrenos, compra y venta de productos, y desgranadoras. Algunos ofrecen varios de estos servicios.

23

3. RESULTADOS

Los resultados del ejercicio de levantamiento de informaciones realizado se presentan en base a las dos actividades principales de las cuales se obtuvo el conocimiento sustantivo del diagnóstico: las entrevistas a las organizaciones de productores y las entrevistas a otros actores de las cadenas productivas. Las informaciones relevantes generadas por las demás actividades fueron incorporadas directamente al cuerpo principal del documento. Con ello se busca eliminar la dispersión temática y facilitar la compresión del lector.

3.1 Entrevistas a organizaciones de productores agropecuarios

3.1.1 Características generales de las organizaciones

Como se estableció en la sección 2.5.2 la entrevista se aplicó a un grupo de 51 organizaciones de

productores que incluía cooperativas, juntas de regantes, asociaciones territoriales y otras. El

origen temporal de estas organizaciones es muy variado, aunque un alto porcentaje corresponde

a las que se fundaron en la década de 1970 (Cuadro 7). Este fenómeno de agrupamiento se explica

en gran medida por las fuertes luchas reivindicativas por la tierra que llevaron a cabo muchos

grupos campesinos en el momento de avance de la Reforma Agraria (del Rosario y López 2007).

Cuadro 7. Fundación de las organizaciones de productores

Fundación Cantidad % Acumulado

1967‐1979 13 25.5 25.5

1980‐1989 5 9.8 35.3

1990‐1999 10 19.6 54.9

2000‐2009 11 21.6 76.5

2010‐2015 12 23.5 100.0

Total 51 100.0

Es notable como en el período 1980‐1989 hay un descenso significativo del número de

organizaciones. Se sabe que en ese período hubo un desaliento general en las comunidades

rurales debido en gran medida a la desatención al sector agropecuario en las políticas nacionales,

para favorecer otros sectores productivos como las zonas francas industriales y el turismo, (del

Rosario, Morrobel y Escarramán 2015). Como fue señalado, el crecimiento reciente de las

organizaciones podría estar también motivado por las “visitas sorpresas” impulsadas por la

Presidencia de la República.

Según los datos obtenidos, el 80% de las organizaciones entrevistadas están incorporadas. De

hecho, se trata de una situación en crecimiento debido a los mecanismos de apoyo, tanto de

organismos internacionales como del Gobierno Nacional para formalizar a las organizaciones

comunitarias. En muchos casos, la incorporación es una meta importante para dar mayores

capacidades a la organización. En otros, se trata de una acción oportunista y de intermediación

24

para “conseguir ayudas” más que fortalecer a la organización a través de un proceso de

formalización que mejoraría el acceso al crédito y al mercado, u otros propósitos productivos. En

efecto, resulta claro que algunas de las organizaciones entrevistadas fijaban su finalidad y áreas

de actividad principal en esa dirección: “conseguir cosas para la comunidad”, “conseguir

proyectos”, “obtener ayuda del Gobierno”, etc.

De acuerdo con los resultados de las entrevistas, el total de miembros de las organizaciones suma

13,682. Este dato es relevante puesto que esa cantidad representa el 73% de las personas

productoras de la Provincia (18,740), según el Pre‐Censo 2016. Y el 74% del estimado en el

inventario de productores asociados realizado por el Programa (18,480). Es decir, casi las tres

cuartas partes de los productores agropecuarios están directa o indirectamente involucrados en

los resultados de las entrevistas.

En ese sentido, hay que señalar que las juntas de regantes entrevistadas declararon una

membresía de 8,032 personas, lo que significa el 58% de los miembros declarados por todas las

organizaciones. Es notable también que el 88% de los miembros se considera que son miembros

activos dentro del conjunto de organizaciones. Ello significa una fuerte motivación para enrolarse

en las distintas actividades del grupo. Son también las juntas de regantes que mantienen la mayor

proporción de miembros activos.

Desde la perspectiva de las capacidades, el conjunto de las 51 organizaciones entrevistas

muestran en promedio una situación de gran debilidad, según las ocho dimensiones establecidas

(Figura 5):

Figura 5. Capacidades de las organizaciones, según dimensiones (promedio)

Como se explicó en la sección 2.5 1, en la figura anterior los polígonos concéntricos representan los cinco niveles de capacidades. Así, se puede observar que, en promedio, las organizaciones de productores son muy débiles: de las ocho dimensiones planteadas, apenas dos (identidad de la

0

1

2

3

4

5

1. Identidad de laorganización


3. Recursos einfraestructuras

4. Gobierno y gerencia


6. Acceso al crédito ymercados

7. Mejora de laactividad agrícola

8. Sostenibilidad

25

organización y cultura organizativa) alcanza valores igual a 3 o más. Es decir, que aún en el caso de las capacidades institucionales tomadas en conjunto las organizaciones de productores no alcanzan a calificar como organizaciones de capacidad media (nivel 3).

La situación es peor en el caso de las capacidades productivas. En este caso, las capacidades asumen niveles dentro del rango 0 (ausencia de capacidades) al 2 (capacidad básica). La situación más extrema ocurre con la capacidad “acceso al crédito y mercados” que adquiere valores entre 0 (ausencia de capacidad) y 1 (capacidad mínima).

Si calificamos el conjunto de las organizaciones de productores de la Provincia habría que hablar de organizaciones con capacidades básicas. De nuevo, en general se trata de organizaciones muy débiles con limitaciones muy importantes desde el punto de vista de las capacidades institucionales y de las capacidades productivas.

La situación general se puede también observar con mayor detalle a nivel de aspectos en la Figura 6:

Figura 6. Capacidades de las organizaciones, según aspectos (promedio)

Como se observa en la figura anterior, dentro de los aspectos institucionales (de 1.1 a 4.3) aquellos relacionados con la membresía y el liderazgo son los que alcanzan mayores valores. En cambio, los aspectos relacionados con los recursos de la organización (3.1, 3.2 y 3.3) tienen los valores menores. En relación al gobierno y gerencia (4.1, 4.2 y 4.3) son los aspectos gerenciales que muestran mayor debilidad.

En el caso de los aspectos productivos (de 5.1 a 8.2), se evidencia que todos están con valores por debajo de 3. Es decir, se encuentran entre capacidades mínimas y básicas. Las situaciones con

0

1

2

3

4

51.1 Fines, áreas de actividad

1.2 Membresía



2.2 Transparencia y rendiciónde cuentas

3.1 Recursos humanos yorganizativos


3.3 Infraestructura y equipos

4.1 Gobierno

4.2 Gerencia4.3 Relaciones externas

5.1 Capacitación y asistenciatécnica

6.1 Estrategia deComercialización

6.2 Acceso al crédito

7.1 Productividad

7.2 Producción

7.3 Comercio

8.1 Beneficios

8.2 Autofinanciación

26

mayores debilidades se encuentran en aspectos relacionados con la estrategia de comercialización (6.1) y la capacidad de auto financiación (8.2). El primero incide en la dimensión “acceso al crédito y mercados” y el segundo en la “sostenibilidad” de las organizaciones.

3.1.2 Características de las organizaciones según territorio

Dentro de la heterogeneidad de organizaciones de productores, los datos muestran dónde se

concentran las mejores organizaciones de acuerdo a las capacidades y su ubicación en los distintos

territorios (Figura 7):

Figura 7. Territorios, según capacidades de las organizaciones (promedio)

La explicación de la situación que se muestra en la figura anterior requeriría introducirse en el conocimiento de las dinámicas sociales y económicas pasadas de cada uno de esos territorios, cosa que se encuentra fuera de los propósitos de este estudio. Sin embargo, la posición de Las Matas de Farfán puede entenderse por la presencia de dos cooperativas que muestran capacidades que en muchos indicadores alcanzan valores correspondientes a “capacidad excelente”.

Si comparamos los resultados a nivel de aspectos en los distintos territorios se obtiene la relación que se muestra en el Cuadro 8:

0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00

Bohechío

Vallejuelo

El Rosario (DM)

San Juan

El Cercado

Juan de Herrera

Pedro Corto (DM)

Las Matas de Farfán

27

Cuadro 8. Capacidades de las organizaciones, según aspectos y territorios

Aspectos El Cercado Juan de Herrera Vallejuelo Bohechío

Las Matas de Farfán

Pedro Corto San Juan El Rosario

Cap

acid

ades

inst

ituci

onal

es

1.1 Fines, áreas de actividad 4 4 3 2 4 3 3 3

1.2 Membresía 5 5 4 3 4 5 5 4

1.3 Liderazgo y autonomía 4 4 4 2 5 4 4 4

2.1 Género y juventud 3 3 3 2 4 3 3 3


4 4 4 4 4 3 3 4

3.1 Recursos humanos y organizativos

2 2 2 1 3 2 2 2

3.2 Recursos financieros 1 1 0 0 2 1 1 0

3.3 Infraestructura y equipos 0 0 1 0 2 1 1 1

4.1 Gobierno 3 3 3 2 4 2 2 2

4.2 Gerencia 1 2 1 1 3 2 2 1

4.3 Relaciones externas 2 1 2 1 3 3 3 2

Cap

acid

ades

pro

duct

ivas


2 2 2 1 4 3 3 2

6.1 Estrategia de Comercialización

0 0 0 0 2 2 2 0

6.2 Acceso al crédito 1 1 1 1 3 3 3 1

7.1 Productividad 2 2 2 1 4 3 3 1

7.2 Producción 3 3 0 2 3 3 3 2

7.3 Comercio 1 1 0 1 3 3 3 1

8.1 Beneficios 2 2 0 1 4 2 2 1

8.2 Autofinanciación 2 2 0 1 4 2 2 1

Como se observa en el cuadro anterior, el conjunto de organizaciones de Las Matas de Farfán muestra un perfil balanceado en términos de las capacidades institucionales y productivas, que le otorga potencialidades importantes para ofrecer buenos servicios a su membresía en términos productivos y garantizar la sostenibilidad de la organización. En contraposición, las organizaciones de Bohechío muestran las mayores debilidades para cumplir con el rol que les corresponde como organización económica.

En términos generales, uno de los aspectos importantes que muestra serias debilidades a nivel de los territorios es la “estrategia de comercialización”. Este resultado refuerza los argumentos introducidos en distintos encuentros, sobre las grandes limitaciones que tienen las organizaciones de productores para incorporarse a los mercados. En cinco de los ocho territorios este aspecto tiene un valor 0 (ausencia de capacidad), lo que significa que efectivamente los intermediarios dominan las relaciones comerciales en esos territorios.

En esos términos, los otros aspectos que aparecen con ausencia de capacidades significativas son los recursos financieros (3.2) e infraestructuras y equipos (3.3). Esto significa que en esos territorios las organizaciones no tienen capacidad para disponer de recursos propios ni fondos vía crédito, tampoco lugar de acopio, maquinarias y equipos que faciliten la producción de sus miembros.

28

3.1.3 Características de las organizaciones según tipo

El análisis de las encuestas da cuenta de características distintas en los cuatro grupos de

organizaciones. Las figuras revelan la naturaleza y características de los tipos de organizaciones

de la Provincia.

Independientemente de las fortalezas y debilidades que muestra la Figura 8, en el caso de las

cooperativas hay un balance entre capacidades institucionales y capacidades productivas. Como

organización económica, este tipo de organizaciones tiene que jugar un rol importante en ambas

capacidades para garantizar el éxito de sus operaciones. Es decir, debe haber una cultura

organizativa adecuada, estructura de gobierno y gerencia eficaz y servicios productivos sólidos.

Figura 8. Capacidades de las organizaciones cooperativas

En cambio, la situación de las juntas de regantes muestra capacidades institucionales muy fuertes, pero debilidades notables en términos productivos (Figura 9). Obviamente, la naturaleza de estas organizaciones no supone involucrarse directamente en los problemas productivos de sus asociados, sino más bien en garantizarles un servicio común eficaz de los sistemas de riego.

0

1

2

3

4


1.2 Membresía







4.1 Gobierno





7.1 Productividad

7.2 Producción

7.3 Comercio

8.1 Beneficios


29

Figura 9. Capacidades de las juntas de regantes

Comparado con los tipos anteriores, las asociaciones territoriales (Figura 10) revelan la situación de mayor desbalance entre las capacidades organizativas y productivas. Esto las convierte en organizaciones precarias para ofrecer un servicio eficiente a sus miembros, hablando en términos generales.

Figura 10. Capacidades de las asociaciones territoriales

0

1

2

3

4


1.2 Membresía







4.1 Gobierno





7.1 Productividad

7.2 Producción

7.3 Comercio

8.1 Beneficios


0

1

2

3

4


1.2 Membresía







4.1 Gobierno





7.1 Productividad

7.2 Producción

7.3 Comercio

8.1 Beneficios


30

Reconociendo la dificultad de establecer elementos comunes a las organizaciones que conforman

el grupo “otros”, debido a la heterogeneidad del mismo, la Figura 11 muestra, en general una

estructura balanceada entre las capacidades institucionales y organizativas. Debido a la naturaleza

compleja de este grupo no es posible avanzar en el análisis de este grupo

Figura 11. Capacidades de otras organizaciones

3.1.4 Factores críticos según tipo de organizaciones

El siguiente análisis complementa el de la sección anterior. Con éste se identifican los factores críticos para el éxito o fracaso de las distintas formas de asociatividad. Hay que advertir que en este caso el grado de criticidad no es comparable entre tipos de organizaciones, puesto que los factores críticos corresponden a aspectos distintos para cada tipo de organización. No se ha ponderado la importancia de cada uno de los aspectos que conforman las categorías para establecer cual grupo está en mejor situación. Por tanto, los cuadros siguientes hay que analizarlos de manera individual.

El análisis se realizó en base al promedio de valores de los aspectos organizativos y productivos para cada grupo de organizaciones. Así se establecieron cuatro categorías de factores críticos a los que corresponde un color específico: rojo = muy desfavorable (<2); amarillo = desfavorable (=>2 y <3); verde claro = favorable (=>3 y <4); y verde oscuro = muy favorable (=>4 y <5) (para el análisis de casos específicos de organizaciones habría que tener una categoría adicional que incluya la situación “óptima” en relación a los factores críticos), tal como se presenta en los siguientes cuadros (9, 10, 11, 12 y 13):

0

1

2

3

4


1.2 Membresía







4.1 Gobierno





7.1 Productividad

7.2 Producción

7.3 Comercio

8.1 Beneficios


31

Cuadro 9. Factores críticos de cooperativas Cuadro 10. Factores críticos de juntas

de regantes

Aspectos Factores Aspectos Factores 3.2 Recursos financieros 1.00 6.1 Estrategia de Comercialización 0.00

6.1 Estrategia de Comercialización 1.43 5.1 Capacitación y asistencia técnica 0.50

3.3 Infraestructura y equipos 1.57 7.2 Producción 1.00

7.3 Comercio 2.00 7.3 Comercio 1.00

6.2 Acceso al crédito 2.21 7.1 Productividad 1.25

8.2 Autofinanciación 2.43 2.1 Género y juventud 2.25

4.3 Relaciones externas 2.50 6.2 Acceso al crédito 2.50

7.2 Producción 2.57 3.3 Infraestructura y equipos 2.88

2.1 Género y juventud 2.69 4.3 Relaciones externas 3.00

4.2 Gerencia 2.71 8.1 Beneficios 3.00

7.1 Productividad 2.71 1.2 Membresía 3.25

8.1 Beneficios 2.79 3.2 Recursos financieros 3.25

4.1 Gobierno 2.82 4.2 Gerencia 3.83

5.1 Capacitación y asistencia técnica 2.86 1.1 Fines, áreas de actividad 4.00

3.1 Recursos humanos y organizativos 3.00 2.2 Transparencia y rendición de cuentas 4.25

1.2 Membresía 3.21 4.1 Gobierno 4.25

2.2 Transparencia y rendición de cuentas 3.36 3.1 Recursos humanos y organizativos 4.75

1.3 Liderazgo y autonomía 3.57 8.2 Autofinanciación 4.75

1.1 Fines, áreas de actividad 3.81 1.3 Liderazgo y autonomía 4.83

3.2 Recursos financieros 1.00 6.1 Estrategia de Comercialización 0.00

32

Cuadro 11. Factores críticos de asociaciones Cuadro 12. Factores críticos de otras

Aspectos Factores Aspectos Factores

3.3 Infraestructura y equipos 0.79 3.2 Recursos financieros 1.38

6.1 Estrategia de Comercialización 0.84 3.3 Infraestructura y equipos 2.00

3.2 Recursos financieros 0.89 7.3 Comercio 2.00

8.2 Autofinanciación 1.28 7.1 Productividad 2.13

4.2 Gerencia 1.33 6.1 Estrategia de Comercialización 2.25

8.1 Beneficios 1.46 6.2 Acceso al crédito 2.38

3.1 Recursos humanos y organizativos 1.68 1.2 Membresía 2.50

7.3 Comercio 1.68 7.2 Producción 2.50

7.1 Productividad 1.86 8.2 Autofinanciación 2.50

7.2 Producción 1.95 4.3 Relaciones externas 2.63

4.3 Relaciones externas 1.97 5.1 Capacitación y asistencia técnica 2.63

6.2 Acceso al crédito 1.97 8.1 Beneficios 2.75

5.1 Capacitación y asistencia técnica 2.26 4.2 Gerencia 3.04

4.1 Gobierno 2.76 3.1 Recursos humanos y organizativos 3.25

2.1 Género y juventud 2.93 2.1 Género y juventud 3.29

1.1 Fines, áreas de actividad 3.01 4.1 Gobierno 3.31

1.3 Liderazgo y autonomía 3.52 2.2 Transparencia y rendición de cuentas 3.38

2.2 Transparencia y rendición de cuentas 3.55 1.1 Fines, áreas de actividad 3.83

1.2 Membresía 3.96 1.3 Liderazgo y autonomía 3.92

Tres situaciones hay que destacar de los cuadros anteriores. En primer lugar, las juntas de regantes, con pocos componentes desfavorables, tienen un conjunto de aspectos favorables y muy favorables significativos. Esto le otorga buenas condiciones de éxito para el desarrollo de la organización en su función natural. En segundo lugar, las asociaciones territoriales muestran, en promedio, un conjunto importante de aspectos muy desfavorables que las sitúan en condiciones de alto riesgo de desaparecer. En tercer lugar, las cooperativas, como conjunto, aunque con pocos aspectos muy desfavorables tendrán que desarrollar una estrategia fuerte para reducir la vulnerabilidad que le otorgan los aspectos desfavorables, sobre todo de carácter productivo, y moverse hacia una situación favorable.

En términos generales, como promedio de las 51 organizaciones entrevistadas, se obtiene el siguiente perfil del grado de criticidad para el éxito o fracaso del conjunto de organizaciones de la Provincia:

33

Cuadro 13. Factores críticos generales

Aspectos Factores

3.2 Recursos financieros 0.97

3.3 Infraestructura y equipos 1.00

6.1 Estrategia de Comercialización 1.07

8.2 Autofinanciación 1.60

6.2 Acceso al crédito 1.74

4.2 Gerencia 1.83

8.1 Beneficios 1.84

7.3 Comercio 1.87

4.3 Relaciones externas 2.00

3.1 Recursos humanos y organizativos 2.07

7.1 Productividad 2.10

7.2 Producción 2.22

5.1 Capacitación y asistencia técnica 2.33

4.1 Gobierno 2.90

2.1 Género y juventud 2.91

1.1 Fines, áreas de actividad 3.20

2.2 Transparencia y rendición de cuentas 3.55

1.3 Liderazgo y autonomía 3.66

1.2 Membresía 3.84

Para el conjunto de organizaciones, los factores críticos están más asociados a las capacidades

productivas de las organizaciones. De nuevo, los resultados anteriores no descartan la existencia

de organizaciones con capacidades óptimas y muy favorables. Aquí se trata de valores promedios

generales.

3.2 Estrategias generales para el fortalecimiento de las organizaciones

A partir de los resultados de las secciones anteriores se presenta a continuación un marco general de estrategias para el fortalecimiento de las organizaciones de la Provincia. Este marco variará según la situación particular de cada organización, lo cual definirá también las prioridades que deberán adoptarse en el tiempo.

El Cuadro 14 resume el conjunto de estrategias generales:

34

Cuadro 14. Marco general de objetivos y estrategias para el fortalecimiento de las organizaciones, según

dimensiones.

Objetivos Estrategias


Las organizaciones tienen una identidad consolidada, funcionan autónomamente con un liderazgo diversificado y competente y con una membresía activa y con sentimiento de pertenencia.

1.1 Procesos educativos para reforzar la identidad de la organización

1.2 Fomento del papel de la organización en el desarrollo socio-económico de la comunidad

1.3 Caracterización y selección de la membresía para el negocio colectivo

1.4 Formación abierta a toda la membresía sobre asociacionismo, cooperativismo, políticas agrarias, incidencia política, derechos y migraciones

1.5 Espacios de aprendizaje con otras organizaciones sobre la identidad institucional


Las organizaciones tienen una importante de mujeres y jóvenes y desarrollan una cultura participativa y de rendición de cuentas.

2.1 Procesos educativos para transformar la cultura organizativa

2.2 Promoción de actividades dirigidas específicamente a mujeres

2.3 Fomento del interés e implicación de la juventud en la organización

2.4 Establecimiento de mecanismos para la rendición de cuentas y la transparencia

2.5 Creación de comisiones competentes con responsabilidades específicas

2.6 Formación y dinámicas para la gestión de conflictos

2.7 Visitas a organizaciones exitosas en la transformación de la cultura organizativa

2.8 Espacios de aprendizaje con otras organizaciones sobre la cultura organizativa


Las organizaciones disponen de recursos humanos competentes, financiación propia e infra-estructuras y equipos necesarios para realizar con éxito la actividad productiva conjunta.

3.1 Definición de perfiles para los puestos de la estructura de la organización

3.2 Diagnóstico de capacidades de los recursos humanos y definición del programa de formación

3.3 Establecimiento de normativas para la gestión de infraestructuras y equipos

3.4 Compra de maquinaria agrícola y vehículos

3.5 Prestación de servicios de maquinaria agrícola y transporte de productos

3.6 Producción de material de siembra

3.7 Asistencia para el acceso a fuentes de financiamiento diversificadas

3.8 Fomento de la instalación de sistemas de riego eficiente


Las organizaciones cumplen con procedimientos de gobierno apropiados por la membresía, tienen una gerencia competente y una buena red de relaciones institucionales

4.1 Procesos educativos para la elaboración y apropiación de las políticas y procedimientos

4.2 Formación en gerencia para un grupo diversificado de miembros

4.3 Asistencia para la elaboración de planes de negocio o de inversión

4.4 Mejora de la planificación, seguimiento y evaluación de las operaciones

4.5 Creación o mejora del sistema de contabilidad y mecanismos de control

4.6 Formación en informativa y contabilidad para diversos miembros, priorizando jóvenes

35

Objetivos Estrategias 4.7 Fomento de la participación en redes y foros a nivel territorial, regional y nacional

4.8 Formación en desarrollo rural territorial y para la construcción de nuevas institucionalidades capaces de impulsar el desarrollo socio-económico del territorio

4.9 Incidencia política junto a las redes de productores para influir en las políticas agrarias y de descentralización


La membresía de las organizaciones tiene una capacitación agrícola actualizada y aplica planes de manejo de los cultivos que han sido apropiados por la organización.

5.1 Capacitación agrícola actualizada

5.2 Apropiación por la organización de planes de manejo de los cultivos

5.3 Identificación de productores modelo y apoyo a parcelas escuela

5.4 Fomento de la asistencia técnica de las instituciones agropecuarias

5.5 Fomento del intercambio de conocimientos y aprendizaje agricultor a agricultor

5.6 Visitas de intercambio con experiencias productivas exitosas


Las organizaciones tienen acceso al crédito y ejecutan una estrategia para la mejora de los canales y para la comercialización conjunta.

6.1 Formación para toda membresía en crédito agrícola

6.2 Asistencia para el acceso y negociación de crédito

6.3 Formación para toda la membresía en mercados agrícolas

6.4 Promoción de acciones de búsqueda de alternativas de comercialización

6.5 Puesta en ejecución de mecanismos de información de mercado

6.6 Elaboración e implementación de estrategias de comercialización conjunta

6.7 Espacios de aprendizaje con otras organizaciones sobre crédito y comercialización


La actividad productiva de las organizaciones tiene parámetros que le permiten competir en los mercados.

7.1 Seguimiento de costes y rendimiento de la producción y comercialización de la membresía

7.2 Seguimiento de la aplicación de planes de manejo de los cultivos

7.3 Asistencia para elaboración de análisis económicos y financieros de inversiones a realizar

7.4 Espacios de aprendizaje con otras organizaciones sobre la mejora de la actividad agrícola

8. Sostenibilidad

La actividad productiva de la organización es sostenible.

8.1 Espacios de aprendizaje con otras organizaciones sobre la sostenibilidad de las actividades

8.2 Formación para la preparación y respuesta frente a desastres naturales y cambio climático

8.3 Elaboración de estrategias para responder a desastres naturales

36

3.3 Ventajas y desventajas de los distintos tipos de organizaciones

Además de las evidentes diferencias en las capacidades organizativas y productivas entre los tipos

de organizaciones, como se observa en las secciones anteriores, formalmente se puede establecer

un conjunto de ventajas y desventajas para la creación de un negocio colectivo orientado a la

comercialización. El Cuadro 15 muestra esa situación:

Cuadro 15. Ventajas y desventajas de las cooperativas y asociaciones

Factores Cooperativas Asociaciones

1. Membresía

Abierta con libre entrada y salida de los socios.

Según la calificación establecidas en los estatutos sociales

. La cooperativa puede limitar el número de socios en función de su capacidad de servicios a los socios.

Hay varios motivos establecidos de acuerdo con normas por los cuales se pierde la calidad de socio

Las cooperativas pueden desarrollar actividades colectivas con los socios y hasta un 33% de actividades comerciales con no socios

Según el tipo de asociación establecida en la ley: miembros personas físicas y morales con diferentes categorías sociales: asociados, colaboradores, miembros de honor, asesores permanentes, etc.

Los miembros no son propietarios del capital de la organización

Los miembros pueden ser expulsados por la asamblea

Los miembros hacen donaciones y/o pagan cuotas frecuentes

2. Organización

Puramente empresarial y asociativa Problemas organizativos limitan el

crecimiento. Por eso todas las actividades cooperativas debe ser regidas por reglamentos aprobados por la Asamblea General de socios.

Puramente asociativa No tienen problemas de crecimiento

por organización.

3. Objetivos

Es una mezcla equilibrada entre lo económico y social

Buscan objetivos sociales, pero tienen que ser competitivas para garantizar sostenibilidad

Giran alrededor de los servicios sociales o acciones reivindicativas

No son organizaciones competitivas.

4. Financiamiento

Al inicio de desarrollo de una cooperativa se le dificulta conseguir créditos con la banca formal por los altos riegos.

Al igual se le dificulta adquirir financiamiento.

5. Doctrina Basada en principios y valores universales que dan su identidad

No posee una doctrina definida.

6. Capital

Socios poseen aportaciones, El sumatorio de aportaciones

sociales conforman el capital social. El capital crece según operaciones. La responsabilidad está limitada por

el monto de las aportaciones. Un socio no puede poseer más de un

30% del capital social total de la cooperativa

Se forma con las donaciones de socios y no socios incluyendo el gobierno central para aquellas que llenen los requisitos de habilitación. Los socios no tienen derechos sobre los activos de la asociación. Los miembros no responden a deudas de la asociación

No son empresas para realizar inversiones para aumento del capital del socio

7. Normas financieras Rigidez financiera limita el desarrollo. No existen

37


8. Aportaciones Las aportaciones no son

especulativas. Pero si generan excedentes.

Los miembros no poseen aportes de capital que generen excedentes.

9. Relevo

Las cooperativas son empresas colectivas, pero no son empresas formales de base familiar

Hay problemas explícitos de relevo generacional.

No hay integración familiar No hay consideraciones formales

para el relevo generacional.

10. Excedentes

Distribuibles a los socios en función del capital y del patrocinio

Los excedentes pueden ser distribuidos en forma monetaria o en servicios ofrecidos por la cooperativa.

Usados solo para lograr metas institucionales.

No distribuye excedentes a los miembros.

11. Fiscalización

Ejercida por los socios a través de delegación en el consejo de vigilancia

El organismo fiscalizador tarda mucho en hacer fiscalización y esto retrasa la celebración de las asambleas de rendición de cuentas.

La fiscalización la ejerce la autoridad tributaria. Tienen que cumplir estrictamente la Ley

La administración tributaria y se constituyen en agentes de retención e información.

12. Autonomía Pueden ser intervenidas por el

IDECOOP por mal manejo financiero Aunque son empresas autónomas su

fiscalización la ejerce la autoridad tributaria.

13. Educación

Se crea reserva de unos 5% excedentes para invertir en educación.

Posee comisión educación que desarrolla programa educación con dirigentes, socios, colaboradores y la comunidad

Es un objetivo de servicios a terceros.

14. Integración

A través de la inter-cooperación aprovecha economías de escala haciendo negocios junto a otras cooperativas.

Pueden integrarse con otras de su misma clase a través de la creación de un órgano inter-asociativo.

15. Impuestos

Al ser sin fines de lucro, no pagan impuestos y solo hace declaración anual de ingresos y egresos.

Al ser sin fines de lucro, tiene exención total del pago de impuestos. Siempre y cuando estén al día con el cumplimiento de los deberes de la ley

16. Reservas Estatutos prevén reservas:

generales, educación, bienestar social y cuentas incobrables

No tienen reservas legales en sus estatutos orgánicos.

17. Gobierno

Democrático, rotativo y participativo Hay rotación de los cargos. Los

periodos de elección son limitados. La reelección es limitada a un periodo

Democrático y participativo. Los directivos pueden perpetuarse en

sus cargos

18. Participación social

Directa a través de la organización interna y control de la gestión a través del consejo de vigilancia

Indirecta a través del uso de los servicios que ofrece la cooperativa.

Poca participación directa de los socios

19. Costos y gastos Compartidos por todos los asociados

para la determinación de los excedentes

Forman parte del presupuesto institucional a ser reportados en los informes anuales.

20. Igualdad Para la oferta de servicios a los socios

Solo existe igualdad de derecho.

21. Democracia Un socio un voto Decisiones por mayoría de votos.

Concertación, participación y democracia.

38


22. Mecanismos de decisión La toma de decisiones de los

organismos de la cooperativa debe ser compartidas y son muy lentas.

Concentradas en la directiva y son más agiles.

23. Comunicación social Buena comunicación entre directivos y socios y entre socios.

No establece la forma la ley

24. Función socios Aportantes de capital, proveedor

materias primas y usuarios de los servicios.

Servir voluntariamente a la asociación.

25. Relaciones Democráticas y equitativas Democráticas y abiertas.

26. Intermediación Eliminación de los intermediarios en el mercado.

No realizan actividades comerciales.

27. Liderazgo Concentrado en la dirección y la gerencia profesional.

Concentrado en la directiva y la dirección ejecutiva.

Hay experiencias locales y en otros países de las cuales se pueden extraer lecciones importantes

sobre las ventajas para los pequeños productores cuando participan en una organización

cooperativa agropecuaria para la comercialización:

Mayor poder de negociación frente a proveedores o compradores

Acceso a economías de escala y mercados formales

Acceso a bienes (insumos, agua, tierra)

Acceso a servicios productivos (tecnología, maquinarias y equipos, información de mercado, …)

Movilización de recursos propios de la organización, con el fin de mejorar los sistemas de producción de sus miembros

Acceso a servicios de desarrollo empresarial (buenas prácticas productivas, gestión administrativa y comercial, análisis económicos y financieros, registros, planes de negocio, planes estratégicos, proyectos…)

Desarrollo de esquemas de estandarización

Mejora de la calidad (control de productos para mercados formales)

Reducción de costos de transacción (transporte, almacenaje, insumos, financiamiento, información, promoción…)

Reducción de riesgos de incumplimiento en la producción y el financiamiento

Posibilidad de generar valor añadido

Apalancamiento de inversión y acceso a financiación

Creación de capital social y desarrollo de capacidades organizativas, gerenciales y productivas (intercambio de experiencias y técnicas productivas…)

Lobby e incidencia política y acceso a programas de apoyo al sector rural

Participación en los excedentes

Mejora en las condiciones de vida de los miembros y sus comunidades

39

3.4 Entrevista a otros actores relevantes de las cadenas productivas

En función de los temas tratados, organizamos los resultados de las entrevistas aplicadas a los otros actores de las cadenas productivas. Los cuadros 16, 17, 18 y 19 dan cuenta de estos resultados:

Cuadro 16. Factores positivos y negativos que influyen en la oferta de servicios a los agricultores Factores positivos Factores negativos

Condiciones climáticas propicias para agricultura Dependencia de agua ya escasa

Buenas tierras aptas para la agricultura Mal uso del agua

Disponibilidad suficiente de agua Debilidad organizativa

Estrategias del gobierno enfocadas en el campo Limitaciones educativas y de capacitación técnica

Facilidades de programas del gobierno para el acondicionamiento de los terrenos y semillas de calidad

Poca incorporación de tecnologías: semillas, roturación, nivelación…

Actitud muy positiva de los agricultores para el trabajo Ausencia de sistema de comercialización más eficaz

Avances crediticios para la producción Ausencia de innovaciones en aspectos organizativos y productivos

Productos químicos de última generación Varios hogares dependientes de un productor

Oferta de semillas certificadas Importación masiva de productos que compiten con los de la región

Apoyo del FEDA Inexistencia de garantía

Tasa de interés baja del Banco Agrícola Altos costos de producción

Cambio climático

Ausencia de asistencia técnica regular

Tandanza en servicios de preparación de terrenos

Asociaciones no tienen capacidad para dar servicios de preparación de tierra

Precios bajos

Tasas de interés bancarias muy altas

Tardanza en los servicios del Banco Agrícola

Líneas de crédito suspendidas por incumplimiento de agricultores

Rentabilidad baja

Fondos de financiamiento escaso para la agricultura

Falta de seguimiento a proyectos agrícolas

Muchos terrenos sin títulos

40

Cuadro 17. Conveniencia de servicios a empresa cooperativa en vez de agricultores individuales

Positivo Negativo

1. Empresa cooperativa es más organizada 1. Los grupos asociados de productores no se manejan bien y no son confiables

2. Se lograrían productos más homogéneos y seguimiento técnico

3. Menor probabilidad de desvío de recursos para beneficio de algún grupo

4. Almacenamiento en conjunto genera mejores precios y rentabilidad

5. Se obtendría financiamiento a menores tasas

6. Mayor garantía de responsabilidad y retorno de pagos

7. Menor riesgo de la inversión y mayor calidad de productos

8. Mejor organizados y mayor garantía

41

Cuadro 18. Acciones para mejorar el negocio o servicio para los agricultores, según otros

actores de las cadenas productivas

Lista de acciones

1. Profundización educativa de los asociados para el manejo de crédito

2. Establecimiento de seguro agrícola

3. Incorporación de tecnologías de punta

4. Creación de fondo de garantía de la inversión

5. Control de las importaciones de productos agrícolas que compiten con los de la región

6. Mejora del sistema de riego (infraestructura y disponibilidad de agua)

7. Mejora de los caminos

8. Establecimiento de sistema de comercio más eficaz

9. Establecimiento de sistema de información continua sobre la producción

10. Construcción de reservorios de agua

11. Fomento de sistemas de riego por goteo

12. Establecimiento de programa de multiplicación de semillas

13. Promoción de uso de semillas de calidad

14. Establecer programa de fertilización

15. Adquisición de maquinarias modernas para la agricultura

16. Promover la mecanización de labores del campo

17. Establecimiento de estrategia de comercialización para captar mercados no tradicionales

18. Realización de un censo agropecuario para conocer la situación del sector

19. Promoción de sistema de crédito a tiempo y tasas adecuadas para acceso de la mayoría de productores

20. Fomento de la asociatividad y el cooperativismo

21. Fomento de sistema de siembra por contrato

22. Establecimiento de sistema sistemático y continuo de asesoría y asistencia técnica

23. Mayor coordinación entre instituciones públicas y privadas del sector

42

Cuadro 19. Apoyo a formación asociativa de cadenas productivas

Positivo Negativo

1. Mayores ventajas para la comercialización local e

internacional

2. Mejor organización que favorece a todos los actores

3. Hay experiencias muy positivas de trabajo asociativo

en la Provincia

4. Hay experiencia en otras partes del país que muestran

éxito de este tipo de iniciativa

5. Grupo de inversionista daría mejores resultados en el

marco de iniciativa asociativa

6. Por las condiciones existentes es una iniciativa factible

7. La mejor iniciativa para el desarrollo provincial

8. No hay otra solución a los problemas del campo

9. Se obtendría mayor rentabilidad en todos los

eslabones de la cadena

3.5 Análisis FODA sobre las organizaciones de productores

3.1.5 Matriz FODA

El Cuadro 20 sistematiza y sintetiza todos los elementos surgidos en el análisis anterior en un

arreglo de matrices FODA. También se incorporaron planteamientos que surgieron de las

entrevistas a otros actores relevantes de las cadenas productivas y los distintos encuentros con

técnicos y productores, mencionados en secciones anteriores.

Cuadro 20. Análisis FODA de la asociatividad Fortalezas Oportunidades

1. Organizaciones con fines claros y estables con estructura funcionando por áreas claves.

1. Credibilidad cooperativas y juntas de riego

2. Membresía amplia y activa pagando sus cuotas (60% cumplen con el pago).

2. Oferta préstamos BID, FEDA, Bagrícola, Bancos comerciales y cooperativas.

3. Grupos directivos competentes y amplios. 3. Oferta de capacitación IDECOOP, INFOTEP, Universidades y las ONG.

4. Rotación y elección cargos directivos con grupo amplio de personas según estatutos.

4. Buena valoración hacia algunas cooperativas.

5. Participación activa socios en asambleas, encuentros y reuniones.

5. Ayudas institucionales para fortalecer estructuras asociaciones.

6. Roles directivos con alto nivel de cumplimiento. 6. Actores relevantes cadenas productivas dispuestos a concertar alianzas.

7. Prácticas de transparencias 7. Proyecto transformación productiva del BID-MA

8. Hay herramientas de solución de conflictos. 8. Facilidades de preparación y nivelación suelos, suministros de semilla y mejora infraestructura de riego para mej1orar la competitividad

43

9. Organizaciones cuentan con estatutos, reglamentos y algunas políticas.

9. Mercados regionales, nacionales e internacionales para los productos agropecuarios.1

10. Respeto a las decisiones asambleas y reuniones. 10. Desarrollo producción vegetales en invernaderos y campo abierto para la exportación.

11. Apoyos institucionales: MA, JAD, IAD, IDECOOP. 11. Siembras de maíz hibrido promovidos por MA.

12. Asignación técnicos a asociaciones por el MA. 12. Prácticas de agricultura sostenible.

13. Ganaderos reciben asistencia técnica Mega Leché y DGGanaderia.

14.Suministro material siembra de calidad por el MA.

Debilidades Amenazas

1. Ausencia de actividades conjunta para solucionar problemas.

1. Falta conversión asociaciones en cooperativas atenta al futuro de la asociatividad.

2. Bajo porcentaje de mujeres y jóvenes como socios por baja motivación.

2. Desconfianza dentro de instituciones y hacia otras impiden concertación de alianzas.

3. Membresía con edad media alta entre 50 y 55 años.

3. Politizaciones de líderes e instituciones reduce la credibilidad interna.

4. Faltan mecanismos rendición cuentas anuales. 4. Ausencia de un programa de capacitación permanente inhibe el aprovechamiento de las oportunidades.

5. Directivos trabajan solo y no delegan. 5. Deudas con sector financiero limita el crecimiento institucional

6. Baja capacidad pago personal colaborador. 6. Requerimientos de financiamiento para adquisición de maquinarias y equipos frena el fomento de las siembras.

7. Poca capacidad de captación de fondos. 7. Ausencia planes estratégicos y metodología limita el logro de objetivos y metas.

8. Dificultad consecución créditos. 8. Servicios de extensión público es inoperante.

9. Locales oficinas y reuniones con condiciones mínimas

9. Suplidores agroquímicos dan asistencia técnica interesada.

10. Falta capacidad de almacenamiento producción agrícola.

10. Falta capacidad de comercialización y almacenamiento de los productos.

11. Deterioro paulatino de las infraestructuras de riego y poco mantenimiento maquinarias y equipos.

11. El crédito controlado por los intermediarios descapitaliza los productores y los endeuda.

12. Rol gerencial ausente lo desempeñan los directivos.

12. Ausencia fondos garantía de préstamos agudiza reduce acceso al crédito de los pequeños productores

13. Planes de negocios existentes no se ajustan a la institución y no se le da seguimiento.

13. Falta de títulos de los terrenos de los productores.

14. Ausencia de propuesta de proyectos. 14. Intermediarios ganan porcentaje abusivo en la comercialización y manejan los precios a su conveniencia.

15. Ausencia de controles contables y auditorias. 15. Ausencia investigación para mejorar productividad y captar mercados alternativos.

16. . Escasa formación técnica en producción de cultivos.

16. Agricultores comercializan la producción de forma individual.

17. Asistencia técnica deficiente; solo un 20% de los productores tienen planes manejo eficientes,

17. Pérdida de cosechas por el cambio climático

18. Poca formación en créditos 19. Poca formación en comercialización.

20. Mala gestión de fincas e incumplimiento pago créditos.

21. Bajos volúmenes de producción y ventas anuales manejados por las asociaciones.

22. Baja capacidad competitiva de sus miembros: entre un 30 y 50%.

44

En el Anexo 5 aparece un ordenamiento del análisis FODA realizado en base al esquema de la

matriz de valoración de capacidades propuesto en la metodología de este estudio, que dio origen

al cuadro anterior. Ese esquema permite una presentación consistente con el cuerpo del análisis.

Al mismo tiempo, este ordenamiento facilita el diseño de estrategias de capacitación sobre la base

de aspectos específicos.

3.1.6 Cruzamientos estratégicos

Como se conoce, el cruzamiento estratégico que resulta de los elementos del FODA conlleva el siguiente procedimiento:

1. Organización de los factores internos que influyen en la situación de las organizaciones:

fortalezas (F) y debilidades (D) y los factores externos: oportunidades (O) y amenazas(A)

en la matriz de cruces.

2. Cruzamiento de los factores internos con los externos siguiendo el esquema siguiente:

Cruzamiento de fortalezas con oportunidades: maximización del aprovechamiento de

las fortalezas‐maximización del aprovechamiento de las oportunidades.

Cruzamiento de las fortalezas con amenazas, maximización del uso de las fortalezas

minimizando las amenazas.

Cruzamiento de las debilidades con oportunidades, minimizando las debilidades y

maximizando las oportunidades.

Cruzamiento de las debilidades con amenazas, minimizando las debilidades y las

amenazas.

Redacción de las ideas de los cruzamientos

Resumen redactado en términos de estrategias.

Utilizando el procedimiento anterior, se obtienen los siguientes resultados

Estrategias FO Maxi‐Maxi

Estrategias 1: F1, F2, F5, F7 y O1, O3, O4 = creación cooperativa profesionalizada Aprovechar al máximo la experiencia en asociatividad, capacitación del IDECOOP y la buena valoración de las cooperativas, para crear una cooperativa profesionalizada con credibilidad, fines claros y estables y operaciones transparentes, que asuma servicios de comercialización y otros servicios para el desarrollo de la organización y sus asociados.

Estrategias 2: F3, F4, F6, F8, F9, F10 y O2, O5, O7, O8 = cooperativa ejemplo de organización empresarial Una cooperativa profesionalizada con estatutos, reglamentos, procedimientos y políticas organizadas y una gerencia profesionalmente manejada, para aprovechar los beneficios que aporta el proyecto competitividad del MA‐BID, las ayudas institucionales, para insertarse ventajosamente en los mercados regionales, nacionales e internacionales.

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Estrategias 3: F2, F3, F12, F14 y O6, O7, O9, O10 = formar cooperativas con los socios potenciales creíbles Aprovechar la amplia membresía de las juntas de riego y las cooperativas para seleccionar socios potenciales y formar una dirección idónea y capaz y aprovechar la presencia de técnicos del MA para involucrarlos en la cooperativa aprovechando el Programa en nivelación suelos, suministros semillas, créditos, mejoramiento del riego y facilidades agroindustriales.

Estrategias FA‐Maxi‐Mini

Estrategia 1: F1, F11, F12, F14 y A2, A3, A5, A12 = cooperativa con ayudas y asesoría técnica saneará deudas de los productores y recobrará la confianza. Aprovechar la formación de la cooperativa para capitalizar ayudas institucionales, la asistencia técnica de los técnicos del MA y los suministros de materiales de siembra, contratación de un fondo de garantía para minimizar las deudas con el sector financiero, evitando la politización de los miembros e instituciones, y la desconfianza entre agricultores e instituciones.

Estrategia 2: F1, F5 y A1, A10, A11, A14, A15, A16, A17 = planificación estratégica ajustara la producción al mercado. Aprovechar la cooperativa constituida para promover en primera asamblea la aprobación de un plan estratégico para el desarrollo de los primeros cinco años de funcionamiento, incluyendo entre otros temas la instalación de un sistema de comercialización. Para ello se hará investigación de mercado y registros de marcas buscando aprovechar el desarrollo de nuevos productos y mercados para la comercialización conjunta de los productos producidos por los asociados.

Estrategia 3: F1, F2, F3, F5, F9, F12 y A1, A4, A5, A13 Y A17= educación cooperativa permanente para ser más competitiva. Desarrollar la cooperativa profesionalizada, con objetivos claros y preciso, membresía amplia, dirigentes competentes, con asesoría técnicos del MA para ejecución de un programa permanente de educación cooperativa y capacitación técnica, que incluya prioritariamente las áreas: doctrina cooperativa, gestión de empresas, marco jurídico, estatutos y reglamentos, solución de conflictos, gerencia, mercadeo, tecnología producción, formulación proyectos inversión, tramitación y uso del crédito, titulación de tierras y competitividad.

Estrategia DO: Mini‐Maxi Estrategia 1: D1, D2, D3, D12, D14 y O1, O3, O4 = representación de sectores con credibilidad y relevo futuro. La cooperativa convertirá las debilidades organizativas en fortalezas: promover actividades productivas conjuntas, reducir la proporción de membresía de edad avanzada; aumentar la proporción de mujeres y jóvenes, crear un sistema de gerencia eficaz y desarrollar iniciativas de proyectos. Esto implica aprovechar al máximo las oportunidades de credibilidad de las cooperativas y juntas de riego y su buena valoración con el fin de poner en práctica un modelo de cooperativa participativa con representantes de todas las asociaciones y sectores productivos, preparándose para el relevo generacional.

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Estrategia 2: D10, D11, D13, D15, D16, D17 y O2, O5, O6, O7, O9 = procesar y comercializar algunos productos y los restantes hacerlo a través de las cadenas productivas. La cooperativa asumirá como prioritario transformar las debilidades productivas: falta capacidad de almacenamiento, deterioro infraestructura de riego, planes de negocios, fiscalización y de formación y asistencia técnica. Para ello se aprovecharán, en el marco de su plan estratégico, los financiamientos, ayudas internacionales y buenas relaciones con actores relevantes para la formación de cadenas productivas según el plan de transformación productiva.

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4. CONCLUSIONES

1. La fundación de las organizaciones de la Provincia es muy variada. El proceso de surgimiento de estas organizaciones coincide con los procesos históricos desde la dictadura de Trujillo. Así, un alto porcentaje corresponde a las que se fundaron en la década de 1970, ligado a las luchas reivindicativas por la tierra, para posteriormente entrar en un proceso de letargo organizativo, prácticamente hasta principios de este siglo XXI. En los años recientes, las organizaciones de la Provincia retoman un nuevo impulso, probablemente debido también a las iniciativas del gobierno relacionadas con el programa de las “visitas sorpresas” de la Presidencia.

2. El total de miembros organizados, de acuerdo con las entrevistas, alcanza el 73% de los productores de la Provincia. Por sí solas, las juntas de regantes aglutinan el 58% de la membresía organizada. Este dato revela que solamente las juntas de regantes tienen una cantidad suficiente de productores articulados para generar escalas significativas de producción comercializable, al margen de la naturaleza de las mismas.

3. Algunas de las antiguas y nuevas instituciones muestran procesos exitosos de fortalecimiento y desarrollo. Sin embargo, muchas otras arrastran el pasado: sin visión clara sobre a dónde ir y cómo llegar, con capacidades organizativas y productivas limitadas, sin poder articularse ventajosamente a los mercados financieros y de productos. Esas organizaciones están llamadas a desaparecer en el tiempo, como muchas otras lo hicieron. Se conoce que muchas fueron creadas inicialmente con fines sociales y se transformaron en organizaciones económicas sin cambiar su visión y estructura.

4. Como en otros países, muchas de estas organizaciones tienen un fuerte carácter reivindicativo: asumen la representación y la defensa de los intereses de los productores frente a otros agentes económicos y al Estado, o se constituyen en intermediarios de la comunidad para lograr “favores” del gobierno, de instituciones o personas externas. Esta es una función importante, pero no garantiza el éxito de un negocio colectivo. También existen cooperativas y empresas asociativas, además de micro y pequeñas empresas no agrícolas, privadas o en sociedad, con fines económicos relacionados con la producción y comercialización de bienes y servicios agropecuarios

5. Este modo de actuar en las organizaciones de productores (manejadas muchas veces por

un liderazgo oportunista y poco democrático) ha sido tradicionalmente uno de los comportamientos generadores de incredulidad y desmovilización social. Es decir, para algunas organizaciones de productores se mantiene el carácter reivindicativo (marcado desde los años de 1970, y agudizado por las prácticas clientelista de políticos y otros agentes externos), más que la acción dirigida al mejoramiento propiamente organizativo y productivo, como debiera ser el caso de organizaciones económicas, con el fin de mejorar el bienestar de los miembros y la comunidad. Como expresaron participantes en los encuentros: políticos y distintas organizaciones nacionales e internacionales han

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promovido esa práctica. En el fondo, muchos promotores nacionales e internacionales asumen a los productores y sus organizaciones como simples “beneficiarios” más que como potenciales socios activos del Estado y de la empresa privada en el desarrollo económico del territorio

6. Desde la perspectiva de las capacidades, se puede afirmar que las organizaciones de la Provincia, como promedio general, son muy débiles y en número significativo se encuentran en situación crítica que sugieren un potencial fracaso. Las organizaciones no alcanzan fortalezas ni para ser calificadas como organizaciones de capacidad media. Las capacidades productivas presentan la menor fortaleza en relación a las capacidades institucionales. Dentro de las capacidades productivas, la situación más extrema está relacionada con el acceso al crédito y a los mercados.

7. En términos de aspectos particulares, las mayores debilidades se encuentran en la capacidad para articular una estrategia de comercialización (que reduce el acceso al mercado) y la capacidad de autofinanciamiento (que pone en riesgo la sostenibilidad de la organización). A este nivel de detalle, en términos de lo que debiera ser la naturaleza de las organizaciones económicas, se puede afirmar que las organizaciones de la Provincia no son eficaces en el cumplimiento de su rol como agencia facilitadora de la producción y la comercialización de sus miembros. Tampoco tienen las capacidades que pueden garantizar su permanencia en el tiempo. Una hipótesis para explicar esta situación puede residir en la incapacidad para transformar la estructura de la organización en función de crear un negocio colectivo eficiente, y la ausencia de una visión sobre el rol que deben cumplir con sus miembros y la comunidad, más allá de los beneficios sociales que pudieran generar. Esto no significa que no existan organizaciones con capacidades en niveles calificados como “excelente” o de “alta capacidad” que muestran condiciones suficientes para la sostenibilidad.

8. Desde el punto de vista territorial, las organizaciones de Las Matas de Farfán, como conjunto, tienen las mejores capacidades organizativas y productivas, entre los territorios visitados para las entrevistas. La situación menos favorable, desde la perspectiva de las capacidades de las organizaciones, se encuentra en Bohechío. A nivel de territorios, el aspecto menos favorable guarda relación con la estrategia de comercialización. Tampoco las organizaciones tienen capacidad para disponer de recursos propios, ni fondos vía crédito, lugar de acopio, ni maquinarias y equipos que faciliten la producción de sus miembros. Ello explica en gran medida, porqué hay tal predominio de los intermediarios en la comercialización de productos de la región al margen de las organizaciones de productores. Pero, al mismo tiempo, explica porqué los miembros de las organizaciones tienen niveles tan bajo de productividad y capacidad técnica.

9. De acuerdo con los tipos de organizaciones, es notable las capacidades desarrolladas por las juntas de regantes, especialmente aquellas referidas a las capacidades institucionales. Mucho menos en términos de las capacidades productivas, explicable en razón de su naturaleza: las juntas de regantes no tienen propósitos directamente productivos, más es

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la gestión del sistema de riego. Las cooperativas, como conjunto, muestran un perfil más balanceado, también con debilidades en las capacidades institucionales y productivas. Las asociaciones territoriales, en cambio, son muy débiles en ambos tipos de capacidades. La situación anterior también se refleja en el análisis de los factores críticos para el éxito o fracaso de las distintas formas de asociatividad. Las asociaciones territoriales muestran situaciones críticas que las colocan en situación de alto riesgo de estancamiento o desaparición.

10. Los resultados relacionados con las organizaciones de productores permiten obtener un marco general de objetivos y estrategias, basado en las dimensiones organizativas consideradas en este estudio. Este marco está dirigido a organizaciones específicas de productores agropecuarios no importa la naturaleza de las mismas. Este se podrá adaptar a las características particulares de cada organización y servir como instrumento de valoración del fortalecimiento en el tiempo.

11. Los resultados de las entrevistas a los otros actores de las cadenas productivas son altamente consistentes con los resultados de la situación que emerge de las entrevistas a los productores. El componente más relevante de la entrevista a los otros actores es su visión de las ventajas, y disposición a formar parte, de una iniciativa asociativa de las cadenas productivas.

12. Por la naturaleza de las juntas de regantes, orientada exclusivamente a la gestión de los sistemas de riego, y las debilidades en las capacidades productivas de las asociaciones territoriales, que no garantizan la sostenibilidad de sus operaciones, la emergencia de un negocio colectivo regional para la comercialización es viable en el marco de una estructura cooperativa.

13. El análisis FODA muestra las potencialidades para la estructuración de una empresa cooperativa de carácter regional para la comercialización de los principales productos y la oferta de otros servicios productivos en favor de los productores de la Provincia, sobre todo de los pequeños productores. Tres elementos justificativos, avalados por los resultados del estudio, hay que destacar:

a. Excepto en el caso de las juntas de regantes (con un número significativo de productores miembros), con las características de la mayoría de los productores y asociaciones analizadas, tomados individualmente, es prácticamente imposible manejar escalas de productos comercializables para alcanzar ventajas competitivas (volumen, costo, calidad y entrega a tiempo) en los mercados dinámicos.

b. La mayoría de organizaciones no tienen capacidad para operar con alto nivel profesional una estructura gerencial que facilite el desarrollo de una empresa colectiva económica, eficiente, eficaz y transparente.

c. La mayoría de las organizaciones no tienen capacidad técnica para aumentar la productividad y reducir los costos directos, ni los costos transaccionales del crédito y la comercialización.

50

14. Desde el punto de vista formal, la organización cooperativa tiene mayores ventajas que las

asociaciones para constituir una empresa colectiva para la comercialización y otros servicios técnicos, tanto en términos de la estructura de gobierno como gerencial; además de tener una conformación que facilita la capacidad de autofinanciamiento y la redistribución de excedentes entre socios, para garantizar la sostenibilidad. Desde el punto de vista operativo, la organización cooperativa ofrece mayores ventajas que las asociaciones en relación al poder de negociación, acceso a los mercados, servicios productivos y de desarrollo empresarial, reducción de costos, etc.

51

5. RECOMENDACIONES

Sobre la constitución de una empresa cooperativa

1. El volumen de productos que maneja las organizaciones de pequeños productores

depende generalmente de la producción que se origina en la comunidad en sistemas de

agricultura familiar. Aunque es demostrable el logro de escalas y calidad importantes de

productos comercializables en esas organizaciones, a través de mejoras tecnológicas y

gerenciales, normalmente no son suficientes para insertarse ventajosamente en los

mercados más desarrollados (cadenas de supermercados y hoteleras, exportación, etc.).

En consecuencia, se recomienda el establecimiento de una empresa de carácter regional

para la comercialización bajo un esquema cooperativo, que permita disponer de

capacidad de acopio adecuada (transporte, almacenamiento, refrigeración, etc.), mejorar

las escalas y calidad de productos, contar con técnicos especializados en la

comercialización y reducir los costos transaccionales de las organizaciones de

productores.

2. Dada la decisión de la Presidencia de la Republica de donar dos plantas de procesamiento

de productos agrícolas, y en vista del problema de desconfianza entre agricultores y

organizaciones, constatado en el estudio, recomendamos que, para la constitución de una

empresa cooperativa, según la ley 127‐64, debe seleccionarse la categoría de cooperativa

agropecuaria y de servicios múltiples con participación estatal. De esta manera, los fondos

donados por el Estado pasarán a conformar el capital institucional dentro del capital total

de la empresa, y servirán también de palanca financiera para asegurar el éxito y la

sostenibilidad de la organización.

3. Por las mismas consideraciones anteriores, para garantizar el éxito de la empresa se

deberá establecer estatutariamente y de forma transitoria el acompañamiento formal de

técnicos del Programa del Ministerio de Agricultura como miembros ad hoc dentro de los

organismos de dirección y fiscalización de la cooperativa. Dichos miembros serían

elegidos por el Ministerio de Agricultura entre aquellos que hayan formalizado su

inscripción como socios y servido al proyecto desde sus inicios.

4. La empresa cooperativa a crearse deberá ser programada para desarrollarse y crecer de

manera paulatina, con metas para lograr la mayor cobertura social y territorial entre los

agricultores de la Provincia. De igual forma, deberá tomar previsiones en los estatutos de

tal modo que cuando el número de socios llegare al nivel establecido en la Ley, la

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cooperativa pudiera estructurarse por distritos territoriales en los cuales se tendría la

función de coordinación de los servicios de apoyo a la producción, y en la cooperativa

central el procesamiento y la comercialización de los productos. Esta estructuración por

distritos facilitaría las operaciones de las asociaciones y productores particulares a nivel

de los territorios.

5. Es recomendable que la empresa cooperativa gestione las cadenas de valor de los

productos que serían procesados y comercializados por ella. La gestión de los demás

productos agrícolas estaría liderara por otros actores relevantes de la cadena

agroproductiva en el marco de la formalización de cadenas de valor por producto.

Sobre estrategias y metodologías

6. Una empresa cooperativa para la comercialización debe reunir un conjunto exigente de

capacidades en relación a la estructura de gobierno, los sistemas de gestión, seguimiento

y evaluación; elaboración de metodologías y herramientas, con particular atención a las

que se refieren al fortalecimiento productivo; la organización debe tener capacidad de

sistematización y aprendizaje, capacidad para acompañar y formar a los socios, capacidad

de obtener recursos propios, fondos públicos y de donantes internacionales, y

gestionarlos con éxito.

7. Dadas las limitaciones de capacidades institucionales y productivas, se requiere

establecer estrategias y metodologías para la capacitación sistemática y continua para los

socios de la organización. Todos los aspectos organizativos y productivos deben tomarse

en consideración; pero, debido a los factores críticos que afectan a las organizaciones de

la Provincia, las prioridades deben centrarse en acciones para el fortalecimiento los

siguientes aspectos:

Estrategia de comercialización colectiva

Autofinanciación

Acceso al crédito

Gerencia

Productividad

Relaciones externas

Cooperativismo

8. Es importante constituir un equipo técnico con alto nivel profesional, conformado por

representantes del sector público y del sector privado, que pudieran definir estrategias y

metodologías para un proceso sistemático y continuo de capacitación e identificar

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acciones complementarias para apoyar la sostenibilidad de la iniciativa de una empresa

cooperativa orientada a la comercialización y otros servicios productivos.

9. Como se trata de productores donde una alta proporción de los miembros tienen un nivel

muy bajo o nulo de educación formal, las actividades de formación o de capacitación

dirigidas al conjunto de la membresía no pueden basarse en contenidos teóricos, es

preciso disponer de materiales pedagógicos y dinámicas de formación adaptadas. Ello

aplica tanto a los contenidos técnicos como a contenidos orientados a mejorar el

funcionamiento organizativo. Los procesos formativos en temáticas concretas deberían

desarrollarse en base a una metodología coherente con el enfoque educativo anterior y

no aparecer como formaciones aisladas o poco conectadas al proceso general de

fortalecimiento. Se trata de alimentar procesos educativos generadores de cambio,

conducidos en base a guías didácticas o fichas metodológicas que orienten las dinámicas

y se puedan evaluar y mejorar en el tiempo.

Sobre el fortalecimiento de capacidades

10. El fortalecimiento organizativo y el fortalecimiento productivo están íntimamente ligados.

Una lógica lineal del tipo “capacitación ‐> producción‐> comercialización”, pretendiendo

mejorar primero la organización y capacidades de los grupos para posteriormente

trabajar la mejora de los medios de producción y la comercialización no es efectiva ni

eficiente, no se pueden aislar estos procesos. El reto de las cooperativas agropecuarias es

hacer negocio cooperativo para alcanzar el éxito.

11. Hay que avanzar con mayor decisión en la formación hacia una cultura productiva

orientada al desarrollo económico, la cual debe integrar aspectos clave como la inversión,

la innovación tecnológica, la rentabilidad, la valoración de la calidad, la inocuidad, la

diferenciación del producto, la competitividad, la economía territorial, el manejo post‐

cosecha, el procesamiento, la comercialización para mercados desarrollados, la empresa

cooperativa, los servicios financieros y la inteligencia de mercado

12. La ausencia de capacidad técnica inhibe el potencial productivo de los pequeños

productores. Se necesita aumentar la productividad y ello depende de generar cambios

sostenibles en las prácticas culturales, para cuya consecución se requiere una

capacitación sistemática y una asistencia técnica regular. Esta capacitación debe estar

orientada a la aplicación y seguimiento de planes de manejo de los cultivos apropiados

por la membresía. Debe darse un proceso de homogenización entre los socios, de tal

manera que los más avanzados e innovadores transfieran sus experiencias a los menos

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avanzados. Y todos los miembros deben lograr un escalamiento tecnológico significativo

con el apoyo de la empresa cooperativa.

13. Desde su fundación la empresa cooperativa debe establecer una estrategia explícita para

la incorporación de mujeres y jóvenes a la organización. Se reconoce que las mujeres

imprimen dinamismo y confianza al interior de las organizaciones. Así también, se

reconoce que mientras menor la edad promedio de la membresía mayor la participación

activa y democrática en la organización. La presencia significativa de jóvenes en una

organización es un potencial para generar capacidades técnicas (manejo de

computadoras, celulares, especialización académica…), incorporar nuevas tecnologías y

desarrollar innovaciones para la mejora de capacidades organizativas y productivas, que

de otro modo no existirían. Y ello genera un círculo virtuoso: mientras más dinámica sea

la organización mayor será el atractivo para la participación de jóvenes. El recambio

generacional está en función de éxito de esa estrategia.

Sobre la sostenibilidad

14. Una organización económica de productores tendrá éxito en la medida que consiga

responder a los intereses y necesidades de sus miembros. Ayudar a los pequeños

productores a obtener el mejor rendimiento de sus parcelas deberá ser un objetivo

estratégico central en la organización. Del escalamiento tecnológico de los socios

depende el crecimiento y la sostenibilidad de la empresa cooperativa. Por ello, la empresa

cooperativa debe ser la primera interesada en realizar un seguimiento y evaluación de los

cultivos, que le aporte los datos necesarios para gestionar el proceso de mejora de sus

fincas. Es una función que no debe dejarse solamente en manos de los técnicos de las

instituciones agropecuarias o de organizaciones de apoyo. Debe existir en la empresa

cooperativa procedimientos y herramientas para el seguimiento y evaluación regular de

los cultivos y la producción, que pueden ser elaboradas o mejoradas con la colaboración

de las instituciones de apoyo. Se necesita registrar los datos básicos de las parcelas de los

miembros (cultivos, tareas, productividad), el riego, el seguimiento de los cultivos, la

producción realizada y la comercialización.

15. Uno de los puntos más críticos del proceso de fortalecimiento de las organizaciones de

pequeños productores orientadas al mercado es la sostenibilidad. De ahí que, el

desarrollo de cualquier estrategia requiere colocar en un nivel relativamente importante

las vinculaciones con las instituciones públicas y privadas regionales que permitan el

escalamiento técnico y organizativo en el tiempo, más allá de las metas cumplidas que

resultan de los apoyos temporales de socios internacionales o programas particulares.

Así, es necesaria una estrecha vinculación con el Ministerio de Agricultura y otras

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instituciones y programas gubernamentales relacionados, los gobiernos locales, las

universidades e instituciones de investigación públicas y privadas; además, con empresas

privadas que pudiesen articularse comercialmente con la empresa cooperativa. Hay que

fortalecer las cadenas productivas.

16. La sostenibilidad de las organizaciones de productores supone capacidad de generar

ingresos suficientes (propios o crediticios) que permitan nuevas inversiones para

fortalecer el proceso de acumulación de capital. Fuera de programas oficiales especiales

(normalmente financiados con recursos externos) y fondos de la cooperación

internacional (que tienen carácter temporal de corto o mediano plazo) formalmente

existen mecanismos oficiales permanentes para captar fondos de inversión pública, de

acuerdo con la Ley No. 498‐06 (de Planificación e Inversión Pública) y la END 2030. Estos

fondos son captables a través de los Presupuestos Participativos Municipales (PPM), los

Planes Municipales de Desarrollo (PMD) y los Planes Provinciales de Desarrollo (PPD), y

otros mecanismos establecido por el MEPYD. Por lo tanto, el desarrollo de una empresa

cooperativa a escala regional debería contemplar explícitamente la inserción efectiva en

los mecanismos nacionales, regionales y locales de inversión pública para aumentar la

capacidad de permanencia, crecimiento y desarrollo en el tiempo.

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REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA

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ANEXOS

Anexo 1. Valoración del fortalecimiento de organizaciones de productores agropecuarios


Datos básicos

Nombre completo: ……………………………………………………………………………………………………………………….

Localidad y municipio: ………………………………………………………………………………………………………………….. Fecha de fundación: …………….. Estado legal: ……………………………… Incorporada en el año………………………

No. de miembros registrados: ………. No. de miembros activos: ……..

Entrevistador…………………………………………………………………………………….

Criterios para la valorar las capacidades

Notas y Comentarios Aspectos Criterios Capacidad

excelente (5)

Alta capacidad

(4)

Capacidad media (3)

Capacidad básica (2)

Capacidad mínima (1)

Ausencia de capacidad (0)


La organización tiene unos fines claros, precisos y estables en el tiempo

Sí Sí Sí Cambiantes Imprecisos No

Escribir fines: - -

Las principales áreas de actividad de la organización están funcionando y son estables

Sí Sí Unas sí, otras no

Fluctuantes Inestables No ¿Cuáles actividades? ---

Los miembros de la organización llevan a cabo una actividad económica conjunta que le reporta ingresos y asegura su funcionamiento

Sí, ingresos importantes

Sí, ingresos medios

Sí, ingresos básicos

No No No ¿Cuál o cuáles actividades colectivas generan ingresos a la organización?

---

1.2 Membresía

Existe una membresía amplia y activa Sí Sí Bastantes inactivos

Membresía reducida

Membresía mínima

No

La membresía paga cuotas a la organización Sí Una mayoría Sólo la mitad

Una parte pequeña No No

-Aporte inicial RD$.......................... -Cuota mensual RD$............................


Tipo de liderazgo Competente Rotatorio

Competente-Grupo amplio

Competente Presidencial

Regular Presidencial

Débil o inestable Inexistente

Rotación en los puestos de gobierno Rotación bien planificada

Rotación de grupo amplio de personas

Rotación grupo

reducido de personas

Escasa rotación

Rotación circunstancial

Sin rotación

Autonomía de la organización en su planificación y funcionamiento

Muy alta Alta Media Baja Muy baja Total, dependencia

Factores externos positivos o negativos influyentes en la identidad de la organización

Positivos- Negativos--

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Criterios para la valorar las capacidades Notas y Comentarios

Aspectos Criterios Capacidad excelente (5)

Alta capacidad (4) Capacidad media (3)





Porcentaje de mujeres socias activas

>=50% Entre 35 y 50% Entre 20 y 35% Entre 10 y

20% Entre 2 y

10% < 2%

Edad media de la membresía: <45 años Entre 45 y 50 años Entre 50 y 55

años Entre 55 y 60 años

Entre 60 y 65 años > 65 años

Presencia activa de jóvenes (<35 años) en la organización:

Grupo amplio participativo

Grupo amplio activo Entre 20 y 35% Entre 10 y 20%

Entre 2 y 10%

< 2%

Participación activa en reuniones y encuentros

>=50% participan muy activamente

>=50% participan >30% muy activos

>=40% participan >20% muy

activos

>=30% participan >10% muy

activos

<30% participan o <10% muy

activos

No hay

Cumplimiento de roles de los puestos de la estructura directiva

Todos cumplen Todos excepto

alguna comisión

Directiva cumple

Comisiones poco

Solo principales

puestos

Sólo 1-2 personas No se cumplen

Dinámicas para la gestión de conflictos

Dinámicas con resultados Se aplican dinámicas

Se han trabajado y

aplican a veces

Han recibido

formación que tienen en cuenta

Han recibido formación No hay


Mecanismos de rendición de cuentas

Frecuentes y altamente apreciados

Frecuentes y satisfactorios

Anuales y satisfactorios

Anuales-Poco

participados Irregulares No hay

¿Cuáles mecanismos? - - -

Prácticas para asegurar la transparencia

Existen y se promueven mucho

Existen y se promueven

Existen, pero no se

promueven

Se impulsan en caso de necesidad

Se cumplen mínimos No hay

¿Cuáles prácticas? - - -

Factores externos positivos o negativos influyentes en la cultura organizativa

Positivos -

Negativos - -

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Aspectos Criterios Capacidad excelente (5)

Alta capacidad (4) Capacidad media (3) Capacidad básica (2)




Cobertura de puestos de la directiva y comisiones con personas que responden

Cubiertos todos los puestos y

comisiones que interesan

Cubierta la directiva y principales comisiones

Cubierta la directiva Comisiones

importantes no cubiertas

Cubierta la directiva.

Comisiones no operativas

Cubiertos los principales puestos

de la directiva No

Personal que recibe regularmente una remuneración por el trabajo en la organización

Gerente, contable, operadores de

maquinaria y otros puestos

Gerente, contable y operadores de

maquinaria

Gerente irregularmente Contable y operadores

de maquinaria

Contable y operadores de

maquinaria

Contable irregularmente Operadores de

maquinaria

No hay

3.2 Recursos financieros de la organización

Volumen medio de fondos propios disponibles en caja y bancos (media de los últimos años)

>RD$ 3,000,000 Entre 1 y 3 millones

RD$ Entre 0.5 y 1 millones

RD$

Entre 250,000 RD$ y 500,000 RD$

< 250,000 RD$ No

% en caja………… % en banco…………

Volumen medio anual de fondos obtenidos de financiadores (media de los últimos años)

>RD$ 5,000,000 Entre 3.5 y 5 millones RD$

Entre 1 y 3.5 millones RD$

Entre 0.5 y 1 millones RD$ < 500,000 RD$ No

Fondos totales obtenidos vía crédito >3 millones RD$

Entre 2 y 3 millones RD$

Entre 1 y 2 millones RD$ < 1 millón RD$

Han formalizado solicitudes No

Fuentes del crédito --

3.3 Infraestructuras y equipos de la organización

Local de reuniones Reúne condiciones

para dinámicas participativas

Buenas condiciones para asambleas

Condiciones aceptables para asambleas

Condiciones básicas para asambleas

Condiciones mínimas para

asambleas No hay

Disponibilidad de edificios y equipamiento para la actividad productiva

Se posee lo necesario para

procesar y comercializar

Se poseen edificios y algunos equipos

de procesado y comercialización, otros se alquilan

Se posee buen edificio para conservar

productos

Almacén adecuado Almacén mínimo No hay

Infraestructura de riego

Muy alta cobertura y buen

funcionamiento

Alta cobertura y buen

funcionamiento

Cobertura parcial. Parte con problemas técnicos importantes

Cobertura parcial. Problemas

importantes de sostenibilidad

Cobertura mínima. Problemas

importantes de sostenibilidad

No hay

Tipo

Maquinaria y medios de transporte

Se posee tractor y aperos y vehículo adecuado para el

transporte de productos

Se posee tractor y aperos y vehículo

básico para el transporte de

productos

Se posee tractor y aperos

Se tiene buen acceso a alquiler

de medios

Se accede con dificultades a

alquiler de medios No

Factores externos positivos o negativos influyentes en los recursos e infraestructuras

Positivos- Negativos--

61



Notas y Comentarios Aspectos Criterios

Capacidad excelente (5)

Alta capacidad (4) Capacidad media

(3) Capacidad básica

(2) Capacidad mínima (1)



Documentos institucionales y políticas internas

Existen los que se recomiendan y están

apropiados

Existen los que se recomiendan y son

conocidos. Falta mayor apropiación

Existen estatutos, reglamentos y alguna política

Existen estatutos y reglamentos Existen estatutos No

Periodicidad de asambleas y reuniones

Son respetados, regulares, con alta presencia y buena

participación

Son respetados, regulares y alta

presencia. Falta mayor participación

Son respetados y regulares. Hay

presencia media

No siempre se cumplen. La

presencia es baja

Cierta irregularidad y baja presencia

Muy irregulares

Tipo y Frecuencia Reuniones: …………………………. Asambleas: ……………………………

Elección y renovación de cargos

Se cumple. Hay una rotación bien planificada

Se cumple. Hay una rotación de un grupo amplio de personas

Se cumple. Hay una rotación de un grupo

reducido de personas

Se cumple. Escasa rotación en la

práctica

Cierta irregularidad. La rotación es circunstancial

Sin rotación

Separación entre las funciones de gobierno y de dirección/gerencia

Hay una gerencia separada de los órganos

de gobierno

Hay una gerencia separada, aunque con fuerte intervención de

los órganos de gobierno

Rol de gerencia definido que recae en la directiva de

gobierno

Rol de gerencia poco definido que

recae en la directiva

Rol de gerencia no definido. Funciones ejecutadas por la

directiva

No hay funciones

gerenciales

4.2 Gerencia

Existencia de una persona de gerencia con competencia

Existe un gerente competente que cubre

muy bien la funcionalidad

Existe un gerente competente que cubre

bien las funciones principales

Existe una persona competente que

hace las veces de gerente, con limitaciones

importantes de dedicación

Existe una persona que hace las veces

de gerente, con dedicación, pero poca preparación

La función gerencial es

irregular

No hay función

gerencial

Plan de negocio

Existe un plan de negocio que guía en la

práctica la actividad productiva

Existe un plan de negocio que es una buena referencia a

medio plazo y se sigue parcialmente

Existe un plan de negocio en papel

que no se sigue, se ajusta bien a la

organización, pero falta financiación

Existe un plan de negocio en papel

que no se sigue y no se ajusta bien a la

organización

Se han recibido formaciones, pero no se ha llegado a

elaborar

No hay

Planificación y seguimiento

Se elabora y sigue una planificación anual. Se elabora un presupuesto

Se elabora y sigue una planificación anual de

actividades

Sistemáticamente se hacen y siguen

planes que ordenan la actividad, según la

situación de la organización

Se hacen y siguen planes para actividades concretas

Se hacen planes para actividades

concretas, pero no hay un seguimiento

formal del plan

No se planifica

Capacidad de elaborar y gestionar proyectos con financiadores públicos o privados

Se presentan regularmente proyectos

a financiadores, obteniendo fondos y

gestionándolos con éxito

Se han presentado algunos proyectos a

financiadores, obteniendo fondos y gestionándolos con

éxito

Existe capacidad de elaborar y gestionar

proyectos con financiadores

públicos o privados, pero no se ha

aplicado

Se dispone de personas con

formación en gestión de proyectos, pero necesitan apoyo para presentar

proyectos

Se tienen conocimientos básicos sobre

gestión de proyectos con financiadores

No hay conocimientos

62

Administración de fondos, contabilidad, procedimientos de control

Admin/contabilidad bien manejada por personal

cualificado. Procedimientos de

supervisión y control efectivos

Admin/contabilidad bien manejada por

personal cualificado. Falta mejorar

procedimientos de supervisión y control

Admin/contabilidad bien manejada por

personal cualificado. Procedimientos de control limitados

Contabilidad bien manejada por personas con

conocimientos. Procedimientos de

control débiles

Contabilidad muy simple y sin

procedimientos de control

No hay contabilidad

Gestión de infraestructuras y equipos

Se aplican procedimientos para la

gestión. Buen mantenimiento

Se aplican procedimientos para la gestión. Mantenimiento

con algunas debilidades

Existen procedimientos, pero

no se siguen con rigor. Mantenimiento

con debilidades significativas

Se gestiona el mantenimiento, pero sin procedimientos

formales

Mantenimiento según necesidades

No hay gestión


Instituciones que les apoyan y tipo de apoyo

Tiene relaciones regulares y positivas con

las instituciones clave

Tiene relaciones regulares y positivas con las instituciones clave, en algún caso

conflictivas

Tiene relaciones regulares con las

instituciones clave, pero obtiene apoyos menores a lo posible

Tiene relaciones regulares con las

instituciones clave, pero obtiene poco

apoyo

Relaciones puntuales con las instituciones clave

No hay

Instituciones más importantes - -

Foros y redes en que participan

Presencia constante en los foros principales.

Relaciones regulares e intercambio productivo

con organizaciones afines

Presencia constante en los foros principales. Relaciones regulares

con algunas organizaciones afines

en el territorio.

Presencia regular en los foros principales.

Relaciones regulares con

algunas organizaciones

afines en el territorio.

Participación regular en foros.

Participación esporádica en

foros.

No se participa

Factores externos positivos o negativos influyentes en el gobierno y gerencia

4.3Positivos --

Negativos --

63




Capacidad excelente (5) Alta capacidad (4)

Capacidad media (3)





Grado de capacitación de la membresía para el manejo de cultivos

La membresía tiene una buena formación teórica y práctica para el manejo de cultivos

La membresía tiene una buena formación

teórica pero la práctica tiene algunas limitaciones

La membresía tiene una buena formación

teórica pero la práctica tiene importantes limitaciones

La membresía tiene una buena formación básica

La membresía ha recibido una formación mínima

No se tiene formación

Disponibilidad de asistencia técnica

Se mantienen relaciones con las instituciones y se

cubren las necesidades

Se mantienen relaciones con las

instituciones y algunas necesidades quedan

por cubrir

Se mantienen relaciones con las

instituciones pero la cobertura de

necesidades tiene debilidades importantes

Se mantienen relaciones con las instituciones. Se cubren las necesidades más básicas

Se mantienen relaciones con las instituciones. Hay necesidades muy básicas que no se cubren

No hay

¿Cuáles instituciones? - - -

Mecanismos para la transferencia de conocimientos entre miembros

La organización promueve la

capacitación de agricultor a agricultor

con buenos resultados

Promueve la capacitación constante

de agricultor a agricultor con

resultados puntuales

Se organizan actividades regulares de intercambio entre

agricultores

Esporádicamente se organizan

actividades de intercambio entre

agricultores

Sólo hay intercambios entre particulares

No hay

Manejo de cultivos, aplicación del paquete tecnológico

Más del 70% de los miembros manejan los cultivos de acuerdo a los planes de manejo

Más del 70% de los miembros aplican

relativamente bien los planes de manejo

Entre el 50 y el 70% de los miembros

aplican relativamente bien los planes de

manejo

Entre el 20 y el 50% de los miembros

aplican relativamente bien

los planes de manejo

Menos del 20% de los miembros aplican relativamente bien los planes

No se aplican planes de manejo

Factores externos positivos o negativos influyentes en la capacidad técnica

Positivos - -

Negativos - -

64




Capacidad excelente (5) Alta capacidad (4) Capacidad media (3)

Capacidad básica (2) Capacidad mínima (1)

Ausencia de

capacidad (0)

6.1 Estrategia de comercialización

Formación en comercialización

Un amplio número de personas cuentan

con una buena formación en

comercialización

Un número significativo de

personas cuentan con una buena formación en

comercialización

Sólo miembros de la directiva cuentan con buena formación en

comercialización

Sólo miembros de la directiva cuentan con formación básica en

comercialización

La formación de la organización en

comercialización es de mínimos


Comité de comercialización

Funciona un Comité con muy buena

competencia técnica

Funciona un Comité con alta competencia

técnica

Funciona un Comité, pero la competencia técnica es limitada

Existe un Comité, pero poco operativo y con competencia reducida

Existe un Comité sobre el papel, pero no es funcional

No hay comité

Estrategia de comercialización

Se ejecuta y da seguimiento a una

estrategia viable que ofrece buenos

resultados

Se ejecuta y da seguimiento a una

estrategia viable que ofrece resultados aceptables y con

potencial de mejora

Existe una estrategia en ejecución con

potencial de generar resultados

Existe una estrategia escrita, pero con una puesta en práctica deficiente

Se ha recibido formación, pero no se ha elaborado una estrategia

No hay estrategia

6.2 Acceso a crédito

Formación sobre crédito

Un amplio número de personas cuentan

con una buena formación en crédito

Un número significativo de

personas cuentan con una buena

formación en crédito

Sólo miembros de la directiva cuentan con buena formación en

crédito

Sólo miembros de la directiva cuentan con formación básica en

crédito

La formación de la organización en crédito

es de mínimos


Acceso a crédito

La organización ha obtenido y

gestionado créditos con éxito

La organización tiene capacidad para

elaborar solicitudes de crédito viables y

gestionarlas con éxito

La organización tiene capacidad para

gestionar créditos, pero necesita apoyo

para obtenerlos

La organización necesita apoyo

externo para gestionar créditos

La organización necesita mejorar sus sistemas de

administración para acceder a créditos

No existe potencial

Factores externos positivos o negativos influyentes en el acceso a crédito y mercado

Positivos - -

Negativos --

65




Capacidad excelente (5)

Alta capacidad (4) Capacidad media

(3) Capacidad básica (2)



7.1 Productividad agrícola

Productividad

La organización consigue que los miembros lleven a cabo mejoras importantes y

sostenibles en la productividad de

los cultivos

La organización consigue mejoras

progresivas y sostenibles en la

productividad de los cultivos

La organización es capaz de promover

la mejora de la productividad, pero afronta importantes

retos de sostenibilidad

La organización tiene capacidades propias

para promover la mejora de la productividad, pero necesita apoyo externo

La organización tiene capacidades para movilizar a la

membresía si cuenta con apoyo

externo

La organización no tiene capacidad

para la mejora de la productividad

Productividad media por cultivo Habichuela……………………. Maíz……………………………. Cebolla…………………………. Otro (especificar)………………

Eficiencia en la utilización de recursos

>90% de los miembros que

reciben recursos de la

organización cumplen los

compromisos adquiridos


reciben recursos de la organización

cumplen los compromisos

adquiridos


reciben recursos de la organización cumplen con los compromisos en

plazo o con retraso

No más de un 40% de los miembros ofrecen

garantía de cumplimiento de los


No más de un 20% de los miembros

ofrecen garantía de cumplimiento de los


La organización no tiene capacidad de

asegurar un uso eficiente de los

recursos

Tareas por cultivo Habichuela……………………. Maíz……………………………. Cebolla…………………………. Otro (especificar)……………… % de tierras niveladas……………..

7.2 Producción agrícola de la organización

Volúmenes de producción anual (qq)

>10,000qq 5,000 – 10,000qq 2,000 – 5,000qq 500 – 2,000qq 100 – 500qq <100qq ¿Crecimiento en los últimos 5 años?

-Sí -No,

7.3 Comercialización de la producción de la organización

Valor de las ventas anuales (RD$)

>10,000,000 7,000,000–10,000,000

4,000,000 – 7,000,000

2,000,000 – 4,000,000 500,000 – 2,000,000

<500,000RD$

¿Crecimiento en los últimos 5 años? -Sí -No

Factores externos positivos o negativos influyentes en la mejora de la actividad agrícola

Positivos -

Negativos --

66

8. Sostenibilidad


Aspectos Criterios Capacidad excelente

(5) Alta capacidad (4) Capacidad media (3)





Beneficios que obtiene la membresía de la actividad agrícola

>75% de los miembros obtienen beneficios sostenibles de su participación en la

organización

>50% de los miembros obtienen

beneficios sostenibles de su participación en la

organización

Más del 50% de los miembros tiene

potencial de obtener beneficios sostenibles si se abordan bien los

problemas de sostenibilidad

Entre el 30 y el 50% de los

miembros tiene potencial de

obtener beneficios

sostenibles si se abordan bien los


Menos de un 20% de los miembros de la

organización obtienen beneficios de ella


generar beneficios para la membresía

Sostenibilidad de las mejoras en la productividad, producción y comercialización agrícola

Se produce una mejora importante y

sostenible en la productividad, producción y

comercialización de la membresía

Se produce una mejora significativa y

sostenible en la productividad, producción y

comercialización de la membresía

Existen problemas importantes de

sostenibilidad en las mejoras alcanzadas

que la organización es capaz de enfrentar por

sí misma

La organización es dependiente

del apoyo externo para enfrentar los


que se plantean

La organización tiene capacidades para

movilizar a la membresía, pero no para enfrentar por sí misma los problemas

de sostenibilidad


generar mejoras sostenibles en la

actividad y rendimiento de la agricultura


Ingresos anuales de la organización resultantes de la actividad productiva.

>RD$ 3,000,000 en ingresos netos

anuales

>RD$ 2,000,000 en ingresos netos

anuales

>RD$ 1,000,000 en ingresos generados

>RD$ 500,000 en ingresos

generados

La actividad productiva no genera

ingresos

No hay actividad productiva

Nivel de autofinanciación de la actividad básica

Los ingresos generados permiten

financiar una estructura capaz de

responder a los objetivos a medio

plazo de la organización

Se cubren gastos de funcionamiento y

varios puestos permanentes,

incluyendo gerencia y contabilidad

Se cubren gastos de funcionamiento,

contabilidad y gerencia

Se cubren gastos de

funcionamiento y contabilidad

Nulo en el periodo actual Nulo

Factores externos positivos o negativos influyentes en la sostenibilidad

Positivos --

Negativos --

67

Anexo 2. Datos básicos de las organizaciones entrevistadas

No. Nombre de asociación Territorio Fundación Est. Legal Año incorpor No. miembros Miembros activos

1 Asociación de Agricultores San Paulo El Cercado 1971 Incorp 2014 183 183

2 Asociación San Pedro La Guama El Cercado 1972 no 52 21

3 Asociación Opción y Desarrollo El Cercado 2012 Incorp 2013 154 152

4 Asociación San Pedro El Cercado 1972 no 300 200

5 Asociación Agropecuaria para el Desarrollo de Carpintero Juan de Herrera 2013 Incorp 2013 106 106

6 Asociación la Nueva Experiencia Carpintero Juan de Herrera 2012 Incorp 2012 206 150

7 Asociación de Productores El Camino Juan de Herrera 2006 Incorp 2006 26 26

8 Asociación Ramón Matías Mella de Sosa Juan de Herrera 1976 Incorp 1976 64 64

9 Asociación San Salvador Juan de Herrera 1976 Incorp 1993 24 19

10 Fábrica de Abono Orgánico Juan de Herrera 2006 no 8 8

11 Cooperativa Agropecuaria y Servicios Múltiples Granero del Sur Vallejuelo 2013 no 263 180

12 Asociación José Inocente Montero Vallejuelo 1975 no 150 50

13 Junta de productores Blas Santos Vallejuelo 2000 no 205 81

14 Asociación Nuevo Rumbo Vallejuelo 1998 41 41

15 Asociación Mamá Tingó Vallejuelo 2009 Incorp 2016 215 150

16 Asociación Nuevo Progreso Vallejuelo 2015 Incorp 2015 115 60

17 Asociación Nuevo Amanecer Buena Vista del Yaque Bohechío 2005 Incorp 2015 22 22

18 Asociación Fe y Esperanza Bohechío 2011 Incorp 2014 24 17

19 Asociación San Elías de Conejo Bohechío 1982 Incorp 2015 40 18

20 Asociación de Productores San Isidro Bohechío 1988 Incorp 2015 150 30

21 Asociación de Productores Agropecuario Ovino Caprino Bohechío 2012 Incorp 2014 38 38

22 Cooperativa Agropecuaria y servicios múltiples (COOPFARFAN) Las Matas de Farfán 2014 Incorp 2015 88 88

23 Asociación de Mediano y Pequeño Productores Las Matas de Farfán 2000 Incorp 2002 40 30

24 Clúster de Productores de Vegetales Orientales y Americanos Las Matas de Farfán 2007 Incorp 2012 150 18

25 Junta de Asociaciones Campesinas Los Copeyes Las Matas de Farfán 1990 Incorp 2008 265 265

26 Asociación de Productores La Nueva Esperanza Las Matas de Farfán 1977 no 19 19

68

No. Nombre de asociación Territorio Fundación Est. Legal Año incorpor No. miembros Miembros activos

27 Cooperativa Agropecuaria Macasía Las Matas de Farfán 1967 Incorp 1970 636 160

28 Asociación de Productores Hortícolas y Vegetales Tecnológicos Las Matas de Farfán 2006 Incorp 2008 54 45

29 Asociación de Pequeños Ganaderos Pedro Corto (DM) 1988 Incorp 1989 86 86

30 Asociación de Productores de Pedro Corto Pedro Corto (DM) 1991 Incorp 1994 40 28

31 Asociación de Pequeños y Medianos Productores Pedro Corto (DM) 1993 no 58 58

32 Asociación de Agricultores San Antonio Pedro Corto (DM) 1973 Incorp 1996 100 32

33 Asociación de Productores Agropecuarios Independientes Pedro Corto (DM) 2013 no 45 30

34 Asociación de Productores las Mercedes Pedro Corto (DM) 1970 Incorp 1972 62 56

35 Asociación de Productores Agropecuarios de San Juan San Juan 1982 Incorp 1983 167 167

36 Asociación de Pequeños y Medianos Productores de Parceleros San Juan 1989 Incorp 1999 487 487

37 Asociación San Juan Bautista San Juan 1972 Incorp 1994 55 54

38 Cooperativa de Granos y Semillas El Campito San Juan 1994 Incorp 1994 88 88

39 Fundación RED-Organización Sostenida del Valle de San Juan San Juan 2005 Incorp 2009 250 250

40 Asociación de Productores de Bosque Seco María de Padre San Juan 1995 Incorp 1999 32 32

41 Junta de Regantes de Mijo-Guanito San Juan 2012 Incorp 2012 1642 1642

42 Junta de Regantes del Valle San Juan 1993 Incorp 1994 6390 6390

43 Asociación de Mujeres Bienvenida de Suárez San Juan 1996 Incorp 2015 25 25

44 Asociación Perpetuo Socorro de Suárez San Juan 1995 Incorp 2015 27 17

45 Cooperativa Agropecuaria y Servicios Múltiples (COOPSANJUAN) San Juan 2015 Incorp 2016 194 185

46 Cooperativa Agropecuaria y Servicios Múltiples de Profesionales San Juan 2008 Incorp 2013 129 50

47 Asociación Santa Lucía San Juan 1978 Incorp 1998 25 22

48 Asociación de Agricultores Nuestra Señora del Carmen El Rosario (DM) 1993 Incorp 1993 21 19

49 Asociación de Agricultores Fe y Alegría El Rosario (DM) 2012 Incorp 2014 40 25

50 Cooperativa Agropecuaria y Servicios Múltiples Pueblo Nuevo Mascotillo El Rosario (DM) 2000 Incorp 2008 45 25

51 Asociación de Agricultores Unión es Progreso El Rosario (DM) 1979 Incorp 2013 36 28

Total 13,682 12,037

69

Anexo 3. Cuestionario para otros actores relevantes

NOMBRE DE LA ORGANIZACIÓN…………………………………………………………………………………………………………………………………… SERVICIO QUE OFRECE......................................................................………………………………………………………………………………………………... TIEMPO OPERANDO EN LA PROVINCIA DE SAN JUAN…………………………………………………………………………………………………………. ENTREVISTADOR……………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

1. ¿Cuáles son a su juicio los factores positivos y negativos que influyen en la oferta de servicios a los agricultores de la Provincia de San Juan?

Factores positivos Factores negativos

2. ¿Cree usted conveniente la oferta de servicios a una empresa cooperativa aglutinadora de los agricultores en vez de servirle a los agricultores de forma

individual?

Sí, ¿Por qué?

.......................................................................................................................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................

No, ¿Por qué?

.......................................................................................................................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................

70

3. ¿Qué acciones se debieran tomar para mejorar la forma del negocio o servicio para los agricultores?

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

4. ¿Apoyaría usted la iniciativa de formación asociativa de cadenas agroproductivas en la Provincia de San Juan?

Sí, ¿Por qué? ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ No, ¿Por qué? ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ Notas:

71

Anexo 4. Participantes en las entrevistas a otros actores de las cadenas productivas

Participante Servicio

Asociación Maguana de Ahorros y Préstamos Ahorro y crédito

Mario Adames Compra y venta de productos agrícolas

COOPCENTRAL Ahorro y crédito y servicios múltiples

Casa Comercial Ramírez Compra y venta de productos agrícolas

Almacenes Ramírez Compra y venta de productos agrícolas, preparación terrenos y financiamiento

Asociación de Dueños de Tractores y Maquinarias Preparación de terrenos

Agro‐Comercial Florentino Compra y venta de productos agrícolas, semillas, preparación de terrenos, desgranadora de maíz y financiamiento

Granero Agropecuario del San Juan Venta de insumos y preparación de terrenos

AGROFELSA Venta de agroquímicos

Banco Agrícola Financiamiento

72

Anexo 5. Síntesis FODA de la asociatividad en la Provincia de San Juan en base a capacidades

Dimensión Aspectos Proceso de fortalecimiento Factores externos influyentes en el proceso

Valor Fortalezas Debilidades Positivos (oportunidades) Negativos (amenazas)

1.Identidad de la organización

1.1 Fines, áreas de actividad y valores

3

Tienen unos fines claros, precisos y estables en el tiempo Las principales áreas de

actividad están funcionando y son estables

Los miembros de la organización no llevan a cabo una actividad económica conjunta que le reporta ingresos y asegura su funcionamiento

Credibilidad en cooperativas y juntas de regantes

IDECOOP no ha apoyado a algunas organizaciones interesadas en transformarse en cooperativa No hay apoyo sistemático del

gobierno para fortalecer las organizaciones Existencia de organizaciones sin

fines claros y sin servicios afectan negativamente la credibilidad de otras organizaciones

1.2 Membresía 4

Existe una membresía amplia y activa La membresía paga cuotas

a la organización

Productores interesados en

participar en organizaciones creíbles

Desconfianza de muchos comunitarios hacia las organizaciones

1.3 Liderazgo, autonomía

4 Competente-Grupo amplio Hay rotación de grupo

amplio de personas

Autonomía medianamente alcanzada para la planificación y funcionamiento

Reivindicaciones logradas por las demandas de grupos de productores de la región

Desconfianza de instituciones externas La politización de líderes ha

reducido la capacidad de crecimiento organizativo Politización de grupos reduce la

credibilidad externa Instituciones públicas y privadas

dan apoyo a grupos que no tienen credibilidad ni legitimidad comunitaria

2.Cultura organizativa


3

Participación activa alta en reuniones y encuentros Alto cumplimiento de roles

de los puestos de la estructura directiva

Porcentaje bajo de mujeres socias activas (Entre 10 y 20%) Edad media alta de la membresía

(entre 50 y 55 años) Porcentaje bajo de jóvenes activos

(<35 años) (entre 2 y 10%%) No hay procesos de motivación

explícitos para mujeres y jóvenes

Un número importante de jóvenes se incorporan a la producción agrícola cuando resulta rentable

73



2.2 Transparencia y rendición cuentas

4

Existen y se promueven prácticas de transparencia Se aplican dinámicas para

la gestión de conflictos

Mecanismos de rendición de cuentas anuales

Talleres del IDECOOP Las exigencias del IDECOOP

para la entrega de estados financieros regularmente Talleres con facilitadores externos

sobre gestión de conflicto

Ausencia de instituciones externas en procesos sistemáticos de capacitación

3.Recursos e infraestructuras


2 -

Cubierta la directiva, pero comisiones importantes no cubiertas Capacidad mínima e irregular para

personal remunerado

Capacitaciones del IDECOOP Cursos de INFOTEP Universidades locales generan

profesionales especializados


1

Capacidad mínima de fondos propios disponibles en caja y bancos Capacidad mínima de fondos

obtenidos de financiadores Fondos totales mínimos obtenidos

vía crédito

Fondos del FEDA

Deudas con instituciones financieras y fuentes informales ha frenado el crecimiento de algunas organizaciones


1

Local en condiciones básicas para asambleas Capacidad de almacenamiento

mínimo para actividad productiva Problemas importantes de

sostenibilidad de infraestructura de riego. Cobertura mínima. Acceso con dificultades a alquiler de

medios

Las iglesias y otras instituciones facilitan local para actividades de las organizaciones Modernización de infraestructuras

y adquisición de equipos con aporte del FEDA Fondos BID-Programa de

competitividad

Limitaciones de financiamiento para compra de equipos y medios de transporte

4.Capacidades de gobierno y gerencia


3

Existen estatutos, reglamentos y algunas políticas Las asambleas y reuniones

son respetadas, regulares y alta presencia. Falta mayor participación Elección y rotación de

cargos se cumplen. Hay una rotación de un grupo amplio de personas

Rol de gerencia poco definido que recae en la directiva

Talleres en la gestión cooperativa Valoración externa positiva de

algunas cooperativas

Ausencia de iniciativas externas para procesos sistemáticos y continuos de capacitación dirigida a organizaciones de pequeños productores

74



4.2 Gerencia 2

Existe una persona que hace las veces de gerente, con dedicación, pero poca preparación Existe un plan de negocio en papel

que no se sigue y no se ajusta bien a la organización Se hacen planes para actividades

concretas, pero no hay un seguimiento formal del plan Se dispone de personas con

formación en gestión de proyectos, pero necesitan apoyo para presentar proyectos Contabilidad muy simple y sin

procedimientos de control Mantenimiento reactivo de

infraestructuras y equipos

La intervención del IDECOOP ha ayudado a sanear las cuentas de algunas organizaciones Talleres con instituciones

bancarias Los proyectos con fondos

internacionales han mejorado la estructura gerencial y capacidades técnicas Las universidades locales tienen

áreas de formación en gerencia

Apoyo muy limitado de instituciones externas para capacitación en gerencia de organizaciones de productores Falta de estrategias y

metodologías para el fortalecimiento de las organizaciones


2

Tiene relaciones regulares con las instituciones claves, pero obtiene poco apoyo Participación esporádica en foros

Apoyo importante del MA, IAD, JAD, Ayuntamiento y Banco Agrícola Apoyo de JAD y Cooperativa de

Ganaderos de San Juan Participación en foros nacionales

e internacionales ha mejorado conocimientos y visión de grupos Actores relevantes de las cadenas

productivas tienen disposición para iniciativas conjuntas

Desconfianza entre organizaciones limita potencial de alianzas

5.Capacidad técnica


2

La membresía tiene formación básica sobre manejo de cultivo . Se cubren las necesidades más

básicas con asistencia técnica Esporádicamente se organizan

actividades de intercambio entre agricultores Menos del 20% de los miembros

aplican relativamente bien los planes de manejo

Asesoría de Junta de Regantes para el manejo de equipos de riego Asesorías para la introducción de

paquetes tecnológicos en el manejo de cultivo del IAD, INDRHI y la Iglesia ONG han facilitado

capacitaciones ocasionales Asistencia técnica de algunas

organizaciones del gobierno

El apoyo del Ministerio de Agricultura ha sido débil El sistema del servicio de

extensión público es prácticamente inoperante Las universidades locales tienen

poca incidencia en la actividad agropecuaria regional Las empresas de agroquímicos

han asumido en alto grado la “asistencia técnica”

75


Valor Fortalezas Debilidades Positivos (oportunidades) Negativos (amenazas) Universidades locales tienen

áreas de formación para el desarrollo agropecuario Asignación de técnicos del MA a

algunas organizaciones Asistencia de Megaleche y

Dirección de Ganadería Capacitaciones de REDDOM,

Ministerio de Medio Ambiente, FUNDAGRO y Desarrollo Fronterizo Cursos, charlas y seminarios Fondos BID-Programa

competitividad

Disponibilidad escasa de capacitaciones en el manejo de cultivo y otras prácticas sostenibles No existe proceso sistemático y

continuo de capacitación para pequeños productores facilitado por instituciones externas Capacitaciones de instituciones

externas no se adaptan al manejo de sistemas agrícolas familiares Falta de estrategias y

metodologías en el sector público para el fortalecimiento de las capacidades productivas de las organizaciones

6.Acceso a crédito y mercados

6.1 Estrategia comercialización

1

La formación de la organización en comercialización es mínima Existe un Comité sobre el papel,

pero no es funcional Se ha recibido formación, pero no

se ha elaborado una estrategia

Facilidades de instituciones estatales para comercialización de productos de exportación Demanda de productos de la

región en mercados dinámicos nacionales e internacionales Fondos BID-Programa

competitividad

Sistema de comercialización no favorece a los pequeños productores Formación en comercialización no

se ofrece sistemáticamente Falta de estrategias y

metodologías en el sector público para mejorar las capacidades de comercialización de las organizaciones No existe apoyo para conseguir

mercados alternativos y facilitar la comercialización No hay capacidad de

almacenamiento disponible para la mayoría de productores

6.2 Acceso a crédito

2

La formación de la organización en crédito es mínima Se necesita mejorar los sistemas de

administración para acceder a créditos

Apoyo del FEDA Financiamiento del Banco

Agrícola Crédito de COOPCENTRAL Fondos BID-Programa

competitividad

Banca formal no está abierta al crédito para pequeños productores El crédito está controlado

fundamentalmente por los intermediarios compradores Ausencia de fondo de garantía

76


Valor Fortalezas Debilidades Positivos (oportunidades) Negativos (amenazas) Número importante de terrenos

sin título

7.Mejora de la actividad agrícola

7.1 Productividad agrícola y rentabilidad

2

>60% de los miembros que reciben recursos de la organización cumplen con los compromisos en plazo o con retraso

La organización tiene capacidades para movilizar a la membresía si cuenta con apoyo externo

Obtención de material de siembra de calidad Nivelación de terrenos Capacitaciones ocasionales de

distintas instituciones Fondos MESCYT para

investigación Universidades locales tienen

programas relacionados con la agropecuaria

Intermediarios captan un porcentaje abusivo de los ingresos y reducen rentabilidad de pequeños productores No hay esfuerzo sistemático de

las instituciones públicas para aumentar la productividad en la región Importaciones basadas el DR-

CAFTA reducen la competitividad y rentabilidad en el sector

7.2 Producción agrícola

2 Volúmenes de producción anual mínimo (100 – 500qq)

Disponibilidad de infraestructura pública de riego que facilita el agua para la producción Aumentos recientes del precio de

la habichuela La promoción del maíz por el MA

ha sido importante para la diversificación de producción Facilidades para la preparación

de terrenos Donación de herramientas por el

FEDA Apoyo de recursos y técnicos del

Obispado Donación de paneles solares para

facilitar el manejo de agua Apoyo de Sur Futuro Cursos de INFOTEP sobre

invernadero Fondos del FEDA para

diversificación de cultivos

Fenómenos naturales (sobre todo sequía) han afectado la producción de la región Perdidas por ataques de plagas Las empresas agroquímicas

promueven un uso excesivo de productos contaminantes El agua para riego es insuficiente Deficiencia en la limpieza de los

canales por parte del INDRHI Canales deteriorados Escasez de terrenos para siembra Inversión pública insuficiente en el

sector

7.3 Comercialización de la producción

2 - - Valor de las ventas anuales mínimo ((RD$ 500,000 – 2,000,000)

Mejoramiento de caminos vecinales Recientemente hay un aumento

de la demanda de habichuela

Los intermediarios acaparan la producción y manejan a su conveniencia los precios Pérdidas de cosechas por

ausencia de demanda

77


Valor Fortalezas Debilidades Positivos (oportunidades) Negativos (amenazas) Fondos BID-Programa

competitividad Veda de vegetales para el

mercado USA Fluctuaciones inesperadas de

precios Desconfianza entre

organizaciones limita la escala de los productos para la comercialización y reduce la capacidad de negociación

8.Sostenibilidad


2

Solamente entre el 30 y el 50% de los miembros tiene potencial de obtener beneficios sostenibles si se abordan bien los problemas de sostenibilidad La organización es dependiente del

apoyo externo para enfrentar los problemas de sostenibilidad que se plantean

Asesoramiento de distintas organizaciones sobre la contaminación ambiental y sostenibilidad de la producción Financiamiento del gobierno crea

condiciones favorables para la sostenibilidad

Uso excesivo de productos químicos contaminantes Comercialización individual no

alcanza escala importante para otorgar beneficios a los miembros de las organizaciones de manera sostenible


2

Ingresos anuales básicos resultantes de la actividad productiva (RD$ 500,000 – 1,000,000) Nivel de autofinanciación de la

actividad básica inexistente actualmente

- Dependencia de fondos externos nacionales e internacionales

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