Operaciones = posicin competitiva en su mercado.Estados Unidos, estrategia financiera y marketing.Japoneses estrategia competencia de calidad en el producto. (periodo 50s 80s)Clave del exito = llegar a la excelencia en las operacionesOperaciones debe enfocar la tarea primordial, como lo define Skinner.

Estrategia de Operaciones

Estrategia de operaciones = patrn consistente de toma de decisiones y una ventaja competitiva para la compaa.2 Tipos de estrategia:Corporativa define en que negocios participa la empresa.Empresarial define la manera en que competir una empresa en particular.Corporaciones constan de un grupo de empresas relacionadas. (Walt Disney, Telefnica etc.)Empresas: encontrar bases de competencia dependiendo de los segmentos particulares del mercado y de los productos que decida participar.Estrategia de Operaciones

MisinCompetencia distintivaObjetivosPolticasModelo de Estrategia de Operaciones

Estrategias EmpresarialesTres estrategias empresariales genricas:El productor a bajo costoLa diferenciacin del productoLa segmentacin del mercadoCada una de estas estrategias tendr una estrategia de operaciones relacionada.

Anlisis Externo / InternoEntorno: incluye competencia, clientes, economa, tecnologa y condiciones de la sociedadInfluencias externas:Incremento de la competencia extranjeraCambio en los precios del petrleoInflacinFluctuacin tipos de cambioAutomoviles, relojes, etcAmbiente Interno:Disponibilidad de recursosCultura existente en la OrganizacinHabilidades fuerza de trabajoSistemas de controlUbicacin y antigedad de las instalaciones existentesFortalezas y debilidades en la operacin existente

La Competencia DistintivaLa competencia distintiva es la actividad que operaciones debe dominar mejor que la competencia.FormasMenor costo, mejor calidad, mejor tiempo de entrega, mayor flexibilidad.mejor gente, mejor materia prima, mayor tecnologaLa competencia distintiva debe traducirse en resultados que sean valiosos para el cliente y que satisfagan la estrategia de la firma.

Cuantificables y medibles a corto y a largo plazo.Costo: Trminos en cambios anuales y de la competenciaCalidad: Adherirse a las especificaciones y diseo del producto, satisfaccin de los clientes, mermas.Tiempo de entrega Flexibilidad: habilidad de hacer productos nuevos o en el tiempo que tarda en cambiar un volumen.Podra ser ms costoso disear y operar una operacin flexible. Se debe comparar el valor de la flexibilidad contra el costo agregado.Objetivos de Operaciones

Las polticas definen la manera en que se lograrn los objetivos de operaciones. Estas polticas deben desarrollarse para cada una de cada una de las cinco categoras de toma de decisiones:el proceso, la capacidad, los inventarios, personal la calidad.Influye en como competimos en el mercado (costos o diferenciacin)Polticas de Operaciones

Ejemplos de Polticas Importantes en Operaciones

Tipo de Polticarea de la PolticaEleccin EstratgicaProcesoAlcance del procesoAutomatizacin

Flujo del ProcesoHacer o comprarHacer a mano o con mquinasAutomatizacin flexible o rgidaPor proyecto, lotes, en lnea o continuoCapacidadTamao de las instalacionesUbicacin

InversinUna instalacin grande o varias pequeasCerca de los mercados, debajo costo o en el extranjeroPermanente o temporalFuerza de TrabajoEspecializacin del trabajoSupervisinSistema de sueldos y salarios

Nivel de personalNivel de especializacin alto o bajoAltamente descentralizada o centralizadaTipo de paga o incentivosBuenos salarios o sueldos bajosMuchos trabajadores o pocosCalidadEnfoqueCapacitacinProveedoresPrevencin o inspeccinCapacitacin tcnica o gerencialSeleccin segn calidad o costo

La tctica Acciones a corto plazoSe les desarrolla para implementar la estrategia de operacionesEjemplos: seleccin de un proveedor, inventario de una parte en particular, a quin contratar, ajustar niveles presupuestales y determinar los objetivosLos resultados se miden en los mismos trminos que los objetivosse les utiliza para determinar si funcionan la estrategia y la tcticaRetroalimentacin sobre los resultadosTcticas y Resultados

Tipos de Estrategias de Operaciones

Estrategia EmpresarialEstrategia AEstrategia BProductor de bajo costoInnovador de productosCondiciones del mercadoSensible a los preciosMercado maduroAlto volumenEstandarizacinSensible a caractersticas del productoMercado en surgimientoBajo nivel de volumenProductos adaptados a los clientesMisin de OperacionesIntegracin verticalSe enfatiza el costo bajoEnfatiza la flexibilidad, manteniendo costos, calidad y tiempos de entrega razonables

Estrategias de MercadotecniaDistribucin masivaVentas repetitivasMaximizacin de las oportunidades de ventas Fuerza de venta a nivel nacionalDistribucin selectivaDesarrollo de nuevos mercadosDiseo del productoVentas a travs de agentes

Estrategias de finanzasGran necesidad de capitalesBajo riesgoBajos mrgenes de utilidadBaja necesidad de capitalesMayores riesgosMayores mrgenes de utilidad

La Estrategia de Operaciones:debe adaptarse a los factores externos del medio ambiente.debe tener relacin con la competencia, la economa, las condiciones de la sociedad y las necesidades del consumidor.Las siguientes fuerzas externas son particularmente importantes:Las necesidades del consumidor,Las tecnologas nuevas,La materia primaLos factores legalesLos cambios en la fuerza de trabajo yLa competenciaFactores Externos

Operaciones InternacionalesMercados globalesLa demanda est ms homogenizada a nivel internacionalProductos naturaleza globalMultinacional las decisiones se manejan en forma diferente en cada pas del mundoCada pas tiene su propia estructura de costos, tecnologa de procesos y polticas de calidadCompaa multinacional se encuentra en desventaja respecto a la competencia cuando opera en mercados globalesEscala de operaciones puede ser incorrectaProductos podran ser inadecuados yLa compaa se organiza de manera incorrecta para la produccin y comercializacinResultado: surgi la Corporacin Global

Corporacin GlobalLas plantas y las instalaciones se ubican en todo el mundoProductos y servicios se pueden intercambiar entre los distintos pasesLos componentes, las partes y los servicios, se producen en forma globalSe busca el mejor proveedor mundialSe utilizan tecnologas de proceso y diseos de producto mundialesDiseo de producto bsico, siempre que sea posible, que sea adaptable a localidades diferentesLa demanda se estudia globalmente y no en forma local

Las economas de escala La logstica y los sistemas de control de inventarios tienen una naturaleza globalResponsabilidades globales en las funciones de mercadotecnia, investigacin, desarrollo y operacionesEstrategia de operaciones de naturaleza globalCorporacin Global

Operaciones EnfocadasProduccin = economa a gran escalaMs productos supone la posibilidad de distribuir los costos indirectos entre mayores unidades y lograr eficiencia en la produccin.Funciona en algunos casos y en otros no, debido a que los productos adicionales incrementan el nivel de complejidad y pueden desenfocar las operaciones hasta un grado en que se pierdan los ahorros.Lleva a plantas complejasDeben dividirse y enfocarse en un producto especfico o grupo de productos que exija un juego de tareas de manufactura consistente.Cada sub planta debe centrarse en sus objetivos de costos, calidad, entrega y flexibilidad particulares que le sean ms apropiadosSe ha denominado la competencia distintiva de operaciones

Curva de la ExperienciaLa curva de la experiencia describe el comportamiento de los costos como funcin del volumen.Cuando se producen aeronaves, cada unidad necesita menos horas-hombre de mano de obra directa.Una segunda casa idntica se puede construir con un costo menor al de la primeraLas razones:Se cambia el proceso (mejora)La gente es ms rpida en sus tareas,El producto se redisea para que sea ms eficienteSe encuentran fuentes de materiales ms econmicos o se desarrollan mejores mtodosEl porcentaje de la curva de la experiencia indica la reduccin en costo unitario cada vez que se duplica el volumen.En la prctica, las curvas de experiencia casi siempre tienen porcentajes entre el 60% y el 90%

Adherirse ciegamente a la curva de la experiencia puede resultar desastroso, como lo aprendi Ford Motor Company con el modelo T.Entre 1909 a 1924 se redujo el precio de este modelo de 950 a 290 dlares mediante la modernizacin de las plantas.Participacin en el mercado se elev de un 10% a un 55%.La reduccin de costos hizo que Ford sembrara las semillas de su propia cada.Ford no introdujo modelos nuevos con suficiente prontitudUtil siempre y cuando se sigan satisfaciendo requerimientos del consumidor y no solo enfocado a costosCurva de Aprendizaje

Etapas de la Efectividad de OperacionesEtapa 1: Internamente neutralOperaciones es flexible y reactivaSistemas de control detallados para observar el desempeoDecisiones estructurales (equipo e instalaciones) y gastos de capital relacionadosGerentes de Operaciones son bomberos decisiones diariasEtapa 2: Externamente neutralOperaciones es neutral con respecto a los factores externosGeneralmente sigue las prcticas de la industriaTecnologas conocidasAsignacin de recursos como la base para manejar las operacionesInversin solo para igualar al resto de la industria No se considera a operaciones como una fuente de fortaleza competitiva

Etapa 3: De Apoyo InternoAlta gerencia tiene una participacin activaFormular e implementar una estrategia de operacionesOperaciones tendr una misin bien clara, objetivos a largo plazo, polticas, estrategias y competencia distintivaSe espera que operaciones tenga un enfoque a largo plazoPueden desarrollar tecnologas diferentes a las del resto de la industriaEtapas de la Efectividad de Operaciones

Etapa 4: De Apoyo Externo Etapa ms avanzada de la efectividad en operacionesBasada en la idea de que operaciones debe representar un apoyo para la competitividad de la empresaOperaciones se anticipa a las prcticas nuevas y desarrolla formas nicas para administrar las operaciones as como las nuevas tecnologas de proceso que llevan a una ventaja sobre la competenciaMejorar la calidad (fue institudo por las compaas japonesas)En las compaas que se encuentran en la etapa 4, resulta frecuente que operaciones desarrolle procesos propios y su propio equipo.(Ejemplos Etapas 3 4: Hewlett-Packard, General Electric, 3M, IBM, Delta Airlines, McDonalds, Mars (dulces) etc)Etapas de la Efectividad de Operaciones