Diapositiva de Direccion Estrategica II-para Clases
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8/10/2019 Diapositiva de Direccion Estrategica II-para Clases
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CURSO:
DIRECCION ESTRATEGICA
EXPOSITOR:
Lic. Adm. Fredy Herrera Rengifo
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CLAVES DE LA GESTION EN EL
ENTORNOLOS CAMBIOS SE GESTAN CADA VEZ CONMAYOR VELOCIDAD E INFLUYEN ENNUESTRAS ORGANIZACIONES.
LA GLOBALIZACIN.TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN(INTERNET, COMPUTADORAS).BIOTECNOLOGA.
NANOTECNOLOGIA.ENERGA.DEMOGRAFA.
CAMBIOCAMBIOCAMBIO
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CIVILIZACION AGRARIA
CIVILIZACION INDUSTRIAL
CIVILIZACION DEL CONOCIMIENTO
QU OLA VIENE?
LASOLASDE TOFFLER
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LA PRIMERA CIVILIZACIN:LIGADA A LATIERRA.
LA SEGUNDA CIVILIZACIN:LA FABRICA.
IDEAS NUEVAS:PROGRESO; DERECHOSINDIVIDUALES; CONTRATO SOCIAL;
SECULARIZACIN; GOBERNANTES ELEGIDOS.
LA PRODUCCION FABRIL: LA PRODUCCIN EN SERIE,EL CONSUMO MASIVO, LA EDUCACIN UNIVERSAL;
LOS MEDIOS DE COMUNICACIN EXTENDIDOSINSTITUCIONES ESPECIALIZADAS, ESCUELAS,
EMPRESAS Y PARTIDOS POLTICOS. LA FAMILIA
NUCLEAR.
LAS CIVILIZACIONESSUCESIVAS
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LA TERCERA CIVILIZACIN:
LA PRODUCCIN SE DESMASIFICA.
PROLIFERAN LOS SERVICIOS, LOS BIENES INTANGIBLES COMO LA INFORMACIN SE
CONVIERTEN EN EL RECURSO CRUCIAL,
LOS MEDIOS DE COMUNICACIN SE DESMASIFICANPARALELAMENTE A LA PRODUCCIN. TAMBIN SEDESMASIFICA EL SISTEMA FAMILIAR NUCLEAR,
SE PASA DE UNA CULTURA DONDE LOS NIVELES SEHALLABAN CLARAMENTE DEFINIDOS YJERARQUIZADOS A OTRA QUE GIRA EN IDEAS,IMGENES Y SMBOLOS,
LA HOMOGENEIDAD DE LA SOCIEDAD DE LA SEGUNDAOLA SE VE REEMPLAZADA POR LA HETEROGENEIDAD
DE LA CIVILIZACIN DE LA TERCERA.
LAS CIVILIZACIONES
SUCESIVAS
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PRINCIPIOS MODERNOS DE GESTION
1. EL CONOCIMIENTO ES EL RECURSO
CRUCIAL QUE PERMITE MULTIPLICAR
TODOS LOS DEMS FACTORES
INSUMOS INFINITOS).
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2. EL VALOR DE LAS EMPRESASRADICA CADA VEZ MS EN
VALORES INTANGIBLES(PRESTIGIO, CONFIANZA,MARCA, MTODOS,ORGANIZACIN, CALIDAD DERRHH, CREATIVIDAD, ETC.)
PRINCIPIOS MODERNOS DE
GESTION
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3. LA INNOVACION, CREATIVIDAD YEMPODERAMIENTO SON LAGARANTIA DEL XITO.
4. LAS ACTIVIDADES DE LAORGANIZACIN HAN DEJUSTIFICARSE POR SUCONTRIBUCIN AL VALOR PARA ELCLIENTE O USUARIO.
PRINCIPIOS MODERNOS DE
GESTION
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5. LAS FRONTERAS DE LA
ORGANIZACIN SONORGNICAS SE AMPLAN O SECONTRAEN CONSTANTEMENTE.
PRINCIPIOS MODERNOS DE
GESTION
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6. LAS ORGANIZACIONES INSTALANSISTEMAS DE TRABAJO CON
TECNOLOGAS FLEXIBLES DEPRODUCCIN.
7. LA SUPERVISIN ES INDIRECTA; SE
REALIZA POR MEDIO DE LA EVALUACINSE RESULTADOS.
PRINCIPIOS MODERNOS DE
GESTION
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8. LAS ORGANIZACIONES SE
FRAGMENTAN. SE TRABAJA CONCOSTOS FIJOS BAJOS Y COSTOSVARIABLES EN FUNCIN DE LADEMANDA.
9. SE TRABAJA EN REDES CONFUNCIONES TERCERIZADAS.
PRINCIPIOS MODERNOS DE
GESTION
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10. LA AUTORIDAD SE MODIFICADE MANERA CONSTANTE Y
SE OTORGA A LOSEMPLEADOS PARA LA TOMADE DECISIONES.
11. RETRIBUCIN: LOS PREMIOSSE BASAN EN ELDESEMPEO, NO EN ELPUESTO.
PRINCIPIOS MODERNOS DE
GESTION
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ES EL RAZONAMIENTO DE "DNDE LLEGAR, CMOLLEGAR Y PARA QU SE QUIERE LLEGAR.
ES LA CONCEPCIN, DE COMO SE ESPERA QUENUESTRA EMPRESA U ORGANIZACIN SEA EN ELFUTURO.
ES LA ACTITUD CONTINA DE DEFINIR LOSPROPSITOS Y LOS PLANES PARA ALCANZARLOS,MEDIANTE LA EVALUACIN DE OPORTUNIDADES Y SU
APROVECHAMIENTO Y LA EVALUACIN DE AMENAZASY SU NEUTRALIZACIN.
ESTRATEGIA
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PROCESO DE ADAPTACION ALENTORNO:
a) Aprovechando las oportunidadesexternas y capacidades internas,reduciendo nuestras debilidades y
atenuando las amenazas externas.b) Orientndonos hacia nuestros propsitos
(VISION, MISION, OBJETIVOS, METAS)
ESTRATEGIA
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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
EL PLANEAMIENTO ESTRATGICODESARROLLA LA CONCIENCIA DE LA
IMPORTANCIA DE PREPARAR A LAEMPRESA PARA SORTEAR LOS CAMBIOSPOLTICOS, ECONMICOS,TECNOLGICOS, ETC. QUE SE
PRODUCIRN EN EL MEDIANO Y LARGOPLAZO.
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PERFIL DE UN PLAN ESTRATEGICO
PRINCIPIOS
CORPORATIVOS
RIESGO
EVALUACIONINTERNA
MISION
EVALUACIONEXTERNA
DEBILIDADOPORTUNIDAD
FORTALEZA
VISION
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ELEMENTOS EN LA PLANIFICACION
ESTRATEGICA
1.- SE ORIENTA AL FUTURO PARA
SUSTENTAR EL PRESENTE
2.- HERRAMIENTA DE DIRECCION,
FOCALIZA SU ACCION
3.- DE LARGO ALCANCE, FLEXIBLE,
ADAPTATIVA Y MODULAR
4.- PARTICIPACION INVOLUCRANTE PARA
ESTABLECER OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
COMPARTIDAS
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OBJETIVOSQU QUEREMOS LOGRAR?
INDICADORES
QU ESTA SUCEDIENDO?
METASO RESULTADOS
QUQUEREMOSHACER EN
REALIDAD?
ESTRATEGIAS
CMO VAMOSA LOGRARLO?
QUE DESEAMOSALCANZAR
DESPLIEGUE DE LA VISION
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PRINCIPIOS Y VALORES
LOS PRINCIPIOS,
VALORES Y CREENCIAS
IMPERANTES EN UN
EMPRESA.
SE MANIFIESTAN EN
DETERMINADAS
CONDUCTAS Y
COMPORTAMIENTOS
EN EL TRABAJO
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CREENCIASCOMPARTIDAS
VALORESCOMPARTIDOS
NORMASCOMPARTIDAS
PATRONES DECONDUCTACOMPARTIDOS
COMPORTAMIENTO
LA CULTURA
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La definicin de la Misin indica lamanera como una organizacin
pretende lograr y consolidar las razonesde su existencia en trminos de
producto /mercado
MISION
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COMO
FORMULAR
LA MISION?
CULES SON LOS PRODUCTOSO SERVICIOS QUE GENERA
NUESTRA ORGANIZACION?
QUINES SON NUESTROSCLIENTES/USUARIOS?
QU CARACTERISTICAS TIENENNUESTROS CLIENTES/USUARIOS?
CUL ES EL PROPOSITO BASICODE NUESTRA ORGANIZACION?
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EVALUACION INTERNA
LA EVALUACION O AUDITORIAINTERNA SE REFIERREN A :
EMITIR JUICIOS DE VALOR, ES DECIR ASIGNARVALORES (POSITIVOS O NEGATIVOS) A
DETERMINADOS ASPECTOS DE UNA ORGANIZACIN.
ESA VALORACION SE FOCALIZA EN ASPECTOS OVARIABLES QUE SE CONSIDERAN CLAVES ORELEVANTES.
EJEMPLO: FINANCIAMIENTO, RRHH, INTANGIBLES,
ACTIVOS FIJOS, ETC.
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VARIABLES A CONSIDERAR
1.- Mercado: Mercado objetivo, segmentacin de clientes, niveles deventas, los sistemas de distribucin, los servicios de postventa etc.
2.- Producto-Servicio: Participacin porcentual de cada producto enlos beneficios de la empresa. La situacin en el ciclo de vida,desarrollos y patentes, etc.
3.- Produccin Operaciones: Niveles de produccin, costos deproduccin, niveles de productividad, uso de equipos, etc.
4.- Economa y Finanzas: Ingresos y gastos, liquidez, cartera pesada,estructura de costos de la empresa, estructura financiera, rentabilidad,
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VARIABLES A CONSIDERAR
5.- Cultura y Clima organizacional:Identidad, valores, practicas, concepcindel trabajo, clima laboral, liderazgo,naturaleza y tipos de conflictos,consecuencias, tensiones, cohesininterna, rol de los grupos, regulacin.
6.- Estructura y Organizacin: Perfil de laestructura, divisin y organizacin deltrabajo, los flujos, procesos y niveles,capacidad de adaptacin y respuesta almedio. Asignacin de cargos y evaluacin.
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VARIABLES A CONSIDERAR
7.- Direccin y liderazgo: Poder formal y poderinformal, sistemas de trabajo en grupos,centralizacin-desconcentracin de decisiones,procesos de planeamiento y programacin.
8.- Recursos Humanos: Niveles de formacin yespecializacin, desarrollo y carrera, mecanismos demotivacin laboral, evaluacin del desempeo, tantogrupal como individual, sistema de compensaciones,
relaciones con los sindicatos.
9.- Comunicaciones: Sistema de comunicacionesinternas, medios y modos de comunicacin; niveles,procedimientos, bloqueos, etc.
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10.- Toma de decisiones: Significacindentro del sistema organizacional,sistema de toma de decisiones en laempresa, procesos de empoderamiento ofacultacin, sistemas de informacin parala toma de decisiones.
11.- Investigacin y Desarrollo: Creatividad,patentes, licencias nuevas, integracin deprocesos, desarrollo de productos.
12.- Informacin: Sistema de control yseguimiento, indicadores de eficiencia,procesos de retroalimentacin.
VARIABLES A CONSIDERAR
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EVALUACION DEL ENTORNO
El propsito del anlisis delentorno es identificar las formasen que los cambios del ambiente
econmico, tecnolgico, socio-cultural, poltico-legal y sectorialde una empresa pueden influir enella. La influencia de estosfactores pueden darse sobre el
mercado, la industria, losabastecedores, los competidores olos recursos y destreza claves de
nuestra empresa.
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EVALUACION DEL ENTORNO
Fuerzas econmicas
/
Todos aquellos aspectosvinculados a recursos macroeconmicos, quedeterminan la riqueza de un Pas.
Fuerzas sociales/ Los aspectos vinculados a lasrelaciones sociales los que afectan la vida so cial de
las personas, sus valores, cultura, localizacin etc.
Fuerzas polticas, Vinculados al poder y al equilibriode grupos y tendencias polticas. Tambin incluye laaccin legal del Gobierno a travs de suadministracin.
Fuerzas tecnolgicas
/
Vinculadas a las aplicacionesde la ciencia en aspectos prcticos , tanto deprocesos, como de mquinas y equipos.
Fuerzas competitivas/Las fuerzas que operan en el
Sector Industrial, en el cual la empresa se encuentra.
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La evaluacin debe responder bsicamente a unapregunta: Qu sucede en el entorno de laempresa que puede afectarla positiva onegativamente?.
Debemos considerar que las tendencias ycambios favorables que se producen en el medioambiente pueden ser aprovechados y los que no seanpropicios deben ser, en lo posible, bloqueados o
controlados.
La evaluacin externa involucra la compilacin yanlisis de informacin sobre los factores prioritarios,
que se consideran decisivos y de gran influencia
EVALUACION DEL ENTORNO
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FORTALEZAS:SON LAS CAPACIDADES CON LASQUE CONTAMOS, LOS RECURSOSDE LOS QUE DISPONEMOS, LAS
AREAS O ASPECTOSEN LAS CUALES
SOMOSFUERTES
DEBILIDADES:SON LAS CREENCIAS, INCONSISTENCIAS,
FALTA DE INEFICIENCIAS,MALA CALIDAD, INCUMPLIMIENTOS,
ESCASO CONTROL
AUDITORIA INTERNA
LA MATRIZ FORD
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RIESGOS:SON LAS TENDENCIAS DESFAVORABLES
O TRANSTORNOS ESPECIFICOS DEL MEDIOAMBIENTE QUE PUEDEN
AFECTAR NEGATIVAMENTEA LA ORGANIZACION
OPORTUNIDADES:REPRESENTADAS PRINCIPALMENTEPOR LOS AMBITOS DE ACCION
DEL ENTORNO, EN LOS CUALESPROBABLEMENTE SE GOCE
DE VENTAJASDIFERENCIALES
AUDITORIA EXTERNA
LA MATRIZ FORD
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HOJA DE TRABAJO
OPORTUNIDADES RIESGOS
ENUMERAR 6OPORTUNIDADES CLAVES
ENUMERAR 6 RIESGOSCLAVES
FORTALEZAS DEBILIDADES
ENUMERAR 6FORTALEZAS CLAVES
ENUMERAR 6DEBILIDADES CLAVES.
HOJA DE TRABAJO
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A) LAS FUERZAS REPRESENTAN EL PRESENTEPOSITIVO. (OBJETIVOS DE APROVECHAMIENTO).
B) LAS DEBILIDADES REPRESETAN EL PRESENTENEGATIVO. (OBJETIVOS DE REFORZAMIENTO).
C) LAS OPORTUNIDADES REPRESENTAN EL FUTUROPOSITIVO. (OBJETIVOS DE DESARROLLO).
D) LAS AMENAZAS SON EL FUTURO NEGATIVO.
(OBJETIVOS DEL BLOQUEO)
Utilizando el anlisis de esta Matriz se podr
iniciar el desarrollo de estrategias.
RESUMEN
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La visin del futuro
debe ser imaginable y
concreta, innovadora,
sin ataduras a
paradigmas obsoletos
o inadecuados. La
claridad e intensidad
de la visin son
necesarias para
generar y motivar el
compromiso que
desembocar
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VISION CORPORATIVA
LA VISIN DEL FUTURO DEBE SER IMAGINABLE YCONCRETA, INNOVADORA, SIN ATADURAS A PARADIGMASOBSOLETOS O INADECUADOS. LA CLARIDAD EINTENSIDAD DE LA VISIN SON NECESARIAS PARAGENERAR Y MOTIVAR EL COMPROMISO QUEDESEMBOCAR FINALMENTE, EN LA ACCIN.
UNA VISIN DE FUTURO SIN ACCIN ES
SIMPLEMENTE UN SUEO: LA ACCIN SIN VISINDE FUTURO CARECE DE SENTIDO; LA VISINPUESTA EN PRCTICA PUEDE CAMBIAR EL
MUNDO.(BARKER)
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1.- Si todo tuviera xito, cmo sera su empresa dentro de 5
aos?
2.- Qu logros de su rea le gustara recordar dentro de5 aos?
3.- Qu innovaciones podran hacerse a los productos o
servicios que ofrece su empresa, unidad estratgica o rea?
4.- Qu avances tecnolgicos podran incorporarse?
5.- Qu otras necesidades y expectativas del cliente podran
satisfacer los productos o servicios que ofrece su empresa,unidad o rea, dentro de 5 aos?
6.- Qu talentos humanos especializados necesitara su readentro de 5 aos?
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SE REFIERE A UN RESULTADOGENERALMENTE CUANTITATIVO
QUE SE DESEA O NECESITALOGRAR DENTRO DE UN
PERIODO ESPECIFICO.
ES UN VALOR ASPIRADO PORUN INDIVIDUO O UN GRUPO
DENTRO DE UNAORGANIZACIN.
OBJETIVO
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CRITERIOS PARAFORMULAR OBJETIVOS
A.- CONSISTENTES
B.- FACTIBLES
C.- MESURABLES
D.- FLEXIBLES
E.- RETADORES
F.- COMPARTIDOS
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Hay siete orientaciones para seleccionar
objetivos de cambio planificado
Que se deriven de la visin empresarial.
Que sean sustantivos e importantes por susresultados.
Que establezcan una adecuada relacincosto/ beneficios.
Que comprometan a la gente.
Que estn bajo control.
Que se puedan medir.
Que se puedan alcanzar.
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VINCULACION ENTRE METAS,
OBJETIVOS Y VISIN
El logro de la Visin slo puede efectuarsemediante objetivos que se desprendan de ella,
por lo que las actividades de una empresa debenestar interconectadas en una red que involucre ala visin, los objetivos, las metas y las estrategias.
Los objetivos de nivel mas alto influyen yorientan la determinacin de las metas yactividades, sin que esto se constituya en unaaccin mecnica y vertical.
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EMPRESA
FACTORES
INTERNOS
RIESGOS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
METAS
VISIN
OBJETIVO
OBJETIVO
OBJETIVO
ESTRATEGIA
FACTORES DEL ENTORNO
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
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PLANEAMIENTO ESTRATEGICOPROCESO MEDIANTE EL CUAL QUIENES TOMAN DECISIONES EN UNAORGANIZACIN, OBTIENEN, PROCESAN Y ANALIZAN INFORMACION
PERTINENTE INTERNA Y EXTERNA , CON EL FIN DE EVALUAR LA SITUACIONPRESENTE DE LA EMPRESA, AS, COMO SU NIVEL DE COMPETITIVIDAD CONEL PROPSITO DE ANTICIPAR Y DECIDIR EL DIRECCIONAMIENTO DE LAINSTITUCION HACIA EL FUTURO
Dondeestamos?
A dondequeremosir?
Ambiente Interno
(Fortalezas yDebilidades)
Ambiente Externo
(Oportunidades yamenazas)
PROCESO INTEGRADO DE PLANIFICACIN
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PROCESO INTEGRADO DE PLANIFICACINETAPAS
VISION
MISION
ANALISIS INTERNO ANALISIS EXTERNO
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
ESTRATEGIAS
PROGRAMA DEACCION
OBJETIVOS
ORGANIZACIN
Y CONTROL
FILOSOFICA
ANALITICA
OPERATIVA
ACCION YDESARROLLO
PROCESO METODOLGICO
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PROCESO METODOLGICO
ANALISISEXTERNO
ANALISISINTERNO
EVALUACION
.DEBILIDADES
.AMENAZAS
.FORTALEZAS
.OPORTUNIDADES
VISION
MISIONOBJETIVOSESTRATEGICOS
IDENTIFICACIONALTERNATIVASESTRATEGICAS
EVALUACION YSELECCIN DE
ALTERNATIVAS
PROGRAMASYACTUACIONES
PRESUPUES
TO
SISTEMA DE CONTROL
1 2 3 4 5
Quesomos?
Dondeestamos?
Quequeremos
ser?
Como vamos a hacer para
llegar a ser lo que queremos?
PROCESO PLANEACION ESTRATEGICA
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PROCESO PLANEACION ESTRATEGICA
VisinMisin
Objetivos funcionales.Estrategias funcionales
Proyectos EstratgicosPlanes de Accin..
Plande
Accin
Principios corporativos
Valores
Viision
MisinObjetivos Estratgicos
Proyectos Estratgicos
VisinMisin
Objetivos funcionalesEstrategias Funcionales
Proyectos FuncionalesPlanes de Accin.
Plande
Accin
Plande
Accin
Plande
Accin
ALTA DIRECCION PLANEAMIENTOESTRATEGICOCORPORATIVO
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICOFUNCIONAL
PLANEAMIENTO OPERATIVO
AREASFUNCIONALES
AREAOPERATIVA
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Orientar e integrar todos los esfuerzos y recursos de
la Organizacin mediante el despliegue de objetivos,estrategias y programas.
Analizar y medir los progresos y corregir lasdesviaciones, constituyendo una potente herramientade gestin y de comunicacin interna.
El proceso se materializar y formalizar con losPlanes Estratgicos y los Planes Operativos (1 ao)
El proceso de planificacin estratgica permitir :
VISION
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VISION
CONJUNTO DE IDEAS GENERALES , QUE PROVEEN EL MARCO DE REFERENCIA DE LOQUE UNA EMPRESA ES Y QUIERE SER EN EL FUTURO.
SEALA RUMBO, DA DIRECCIN, ES LA CADENA O LAZO QUE UNE EN LAS EMPRESASEL PRESENTE CON EL FUTURO. DEBE REFLEJARSE EN LA MISION, LOS OBJETIVOS YLAS ESTRATEGIAS DE LA INSTITUCION Y SE HACE TANGIBLE CUANDO SEMATERIALIZAN EN PROYECTOS Y METAS ESPECIFICAS, CUYOS RESULTADOS DEBENSER MEDIBLES MEDIANTE UN DEFINIDO SISTEMA DE INDICES DE GESTION.
ELEMENTOS: Es formulada por los lderes de la organizacin
Dimensin de tiempo: Definido en u n horizonte de tiempo
Integradora: Apoyada y compartida por el grupo Gerencial y trabajadores
Amplia y detallada: Expresar los logros que se espera alcanzar
Positiva y alentadora: Inspiradora, impulsar el compromiso a lapertenencia.
Debe ser realista-posible:Basado en un esfuerzo Gerencial basado en laexperiencia y conocimiento del negocio
Debe ser consistente: Con los principios Corporativos
Debe ser difundida interna y externamente.
MISION
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El proceso se materializar y formalizar con los PlanesEstratgicos (4 aos) y los Planes Operativos (1 ao)
La Misin.
Indica la manera como una institucin pretende lograr y consolidar las razones de su
existencia. Seala las prioridades y la direccin de los negocios de una Empresa.Identifica los mercados a los cuales se dirige, los clientes que quiere servir y losproductos que quiere ofrecer. Asi mismo determina la contribucin de los diferentesagentes en el logro de propsitos bsicos de la Empresa y lograr asi su visinorganizacional.La misin describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la Empresa para el logrode su visin. Permite:
a. Asegurar consistencia y claridad de propsitos en toda la Organizacinbb. Definir un punto de referencia central para las decisiones de planeacin ydesarrollo de la Empresac. Lograr el compromiso de los miembros internos de la organizacin hacia una
definicin clara y explcita del negocio.d. Obtener el conocimiento y lealtad de los clientes externos , los proveedores ydemas grupos de referencia a partir de un conocimiento de la definicin del negocio,sus objetivos y metas.E. Soportar la consolidacin de la imagen corporativa de la Empresa tanto internacomo externamente
MISION
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El proceso se materializar y formalizar con los Planes Estratgicos (4aos) y los Planes Operativos (1 ao)
La formulacin de la misin debe responder a los siguientes:
a. En que negocio estamos?
Para definir el negocio el equipo estratgico debe analizar el desarrollo del sectorindustrial en el que se desempea la organizacin, la intensidad, caractersticas de lacompetencia, el desarrollo de productos, el servicio los cambios financieros ytecnolgicos que han venido afectando el negocio.
El conjunto de este anlisis debe conducir por tanto a una definicin clara del negocio en
que est la Empresa en organizacinb. Para que existe la Empresa?Cual es el propsito bsico?Existen muchos motivos que explican la existencia de una Empresa. Contribuir aldesarrollo del Pas, generar una fuerza, transferir tecnologia, producir Know-how, asumiruna responsabilidad social, lograr su visin Empresarial.C.Cuales son los elementos diferenciales de la Compaa?El desempeo exitoso de una Empresa en el mercado se logra por que esta tiene
aptitudes distintivas que la diferencia de sus competidores, y en otra palabras hacenexplcita la ventaja competitiva de la Empresa.La ventaja competitiva del futuro ser la calificacin que den nuestros clientes al servicioque recibend.Quienes son nuestros clientes?La importancia de esta definicin radica en la expresin que debe hacer la organizacinde un compromiso con el cliente y el consumidor final.Este compromiso expreso debequedar en la misin
MISION
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El proceso se materializar y formalizar con los Planes Estratgicos (4 aos) y losPlanes Operativos (1 ao)
e.Cuales son los productos o servicios presentes o futuros ?Debe expresarse claramente los productos o servicios que clientes usuarios o consumidores van arecibir de la empresa.Estos deben hacerse explcitos individualmente o como lnea de productos oservicios, dependiendo claramente del tipo y caractersticas de la Empresa.
f.Cuales son los mercados presentes y futuros de la Empresa?
Los mercados deben ser identificados como segmentos micro mercados y no en el detalle deproducto por producto, lo cual debe hacerse en los anlisis de los mercados. Estos Segmentosrepresentan grupos de clientes actuales o potenciales , los cuales pueden desagregarse
geogrficamente por tamao, por ocupacin o por edades, por status econmico.g.Cuales son los canales de distribucin actuales y futuros?Estos canales pueden ser distribuidores, representantes de ventas , vendedores directos, ventas porcorreo, etc. Estas condiciones especiales y muy propias de cada empresa deben hacerse explcitas enla definicin de la misin.h.Cuales son los objetivos de rentabilidad de la Empresa?Este objetivo de rentabilidad debe quedar expresa en la Empresa. El compromiso de la rentabilidad y eldesarrollo deben quedar explcitos en la misin de la Empresa.
i. Cuales son los principios Organizacionales?Deben hacerse referencia a los principios corporativos as como a la visin con el fn de incorporarlosal quehacer diario de la organizacin y hacerlas parte de la definicin del negocio.
J.Compromiso con los grupos de referenciaLas Empresas tienen que cumplir ciertas y muy especficas responsabilidades ante los accionistas,
colaboradores, clientes, la competencia, el medio ambiente y la sociedad en general.
MISION
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El proceso se materializar y formalizar
con los Planes Estratgicos (4 aos) y losPlanes Operativos (1 ao)
En que negocio estamos:Para que existe la Empresa:Propsitos
Cuales son los elementos diferenciales?Quienes son nuestros clientes?
Cuales son los productos so servicios?Cuales son los mercados presentes y futuros
Cuales son los canales de distribucinactuales y futuros?
Cuales son los objetivos de rentabilidad?Cuales los principios
Organizacionales?Cual es el compromiso
con los grupos de refrenciaL
Visin
La Misin
Responsabilidad esencial de la alta direccin.
Unidad Estrategica de negocios
MISION
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MISIONFORMULACION DE LOS PROPOSITOS DE UNA ORGANIZACIN QUE LA DISTINGUE DE OTROSNEGOCIOS EN CUANTO AL CUBRIMIENTO DE SUS OPERACIONES, SUS PRODUCTOS, LOS MERCADOSY EL TALENTO HUMANO QUE SOPORTA EL LOGRO DE ESTOS PROPSITOS
ES EL OBJETIVO DE REFERENCIA DE UNA ORGANIZACIN; EL PROPOSITO MAS IMPORTANTE POREL QUE TRABAJAN Y SE ESFUERZAN LOS MIEMBROS DE LA MISMA.
LA MISION
Cuales susvalores? Quienes son
sus clientes?
Cual es sunegocio?
Para que existe laEmpresa?
Cual es suprioridad?
Cuales los deberesy derechos de suscolaboradores?
Cuales sus
productos ymercados?
Cuales susobjetivos
Organizacionales?
Cuales su responsabilidadcomo ciudadano
Corporativo
(responsabilidad Social)?
Ejemplos de VISION
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El proceso se materializar y formalizar con losPlanes Estratgicos (4 aos) y los PlanesOperativos (1 ao)
EDESAEmpresa lder dentro de la industria de acabados de la construccin, por su
xito con los clientes, innovacin tecnolgica y habilidad para competirexitosamente en los mercados Internacionales
Destacamos adems por su dedicacin a la formacin, capacitacin y desarrollode sus empleados, respeto integral al medio ambiente y compromiso con eldesarrollo del Pas.
ALPHA
Seremos una Institucin educativa rentable con autonoma economica yadministrativa que proporciones regularmente a sus alumnos y a la comunidadvariados servicios educativos muy competitivos y adecuados a susnecesidades
WARNER LAMBERT
Ser los mejores y ofrecer los productos mas innovadores y de la mas alta
calidad adelantndonos a las necesidades de la salud y el bienestar de todas laspersonas.
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Ejemplos de VISION Y Misin
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El proceso se materializar y formalizar con los PlanesEstratgicos (4 aos) y los Planes Operativos (1 ao)
SEGURO SOCIAL
VISION.Nos constituiremos en una institucin moderna, eficiente y competitiva que conserva el
principio de la solidaridad, y se caracteriza por una alta especializacin y capacidad de resolucin al
costo mas adecuado; que al entregar en forma amable sus servicios, genere una gran lealtad yfidelidad en sus usuarios y que cultivando los mas excelsos valores de la humanidad, vayacreciendo hasta alcanzar el postulado de Universalidad en la Atencin de la salud de la
poblacin, al cual adherimosMISION
Somos una institucin de mbito nacional al servicio de la proteccin integral de lasfamilias y empresas Peruanas aseguradas.Brindamos prestaciones asistenciales sociales,
econmicas y asesora tcnica especializada .Respetando los principios vigentes de la seguridadsocial: de universalidad, solidaridad y equidad, enriqueciendolos con los atributos de lamoderna gestin referidos a eficiencia calidad y calidez.
AMOCO CORPORACIONVISION: Amoco ser una Empresa con actividades globales, reconocidas por empleados , clientes,competidores, inversionistas y pblico en general por su preeminencia en todo el mundo.Seremos la
vara que sirva a las otras empresas para medir su actuacin.Nuestros sellos ser la innovacin, lainiciativa y el trabajo en equipo de nuestro personal, as como nuestra capacidad para anticipar yresponder debidamente a los cambios y para crear oportunidadesMISION: Amoco es una compaa qumica y petrolera integrada, de cobertura mundial. Encontramos yexplotamos recursos petrolferos y ofrecemos productos y servicios de calidad a nuestros clientes.Realizamos nuestras actividades con responsabilidad efecto de obtener resultados financierossuperiores que guarden equilibrio con nuestro crecimiento a largo plazo, que beneficien a las partesinteresadas y que cumplan con nuestro compromiso con la sociedad y el ambiente
Caso:PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
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TERMIN0 DEFINICION PERSONA
MISION RAZON DE SER QUE? ESTAR SANO, VERSE BIEN
(ENUNCIADO DURADERO)
DIAGNOSTICO SITUACION ACTUAL COMO ESTA? SOBREPESO
OBJETIVOS DECLARACION GENERAL DE QUE? PERDER PESO
ASPIRACIONES Y PROPOSITOS
META CUANTIFICACION DE OBJETIVOS CUANTO? BAJAR 5 KILOS
CUANDO? PARA DICIEMBRE 2001
ESTRATEGIAS CATEGORIZACION DE ACCIONES
PARA LOGRAR OBJETIVOS COMO? DIETA Y EJERCICIOS
PROGRAMAS PASOS INDIVIDUALES NECESARIOSDE LAS ESTRATEGIAS QUE? ELIMINAR POSTRES
CAMINAR 10 CUADRAS DIARIAS
MONITOREO ADMINISTRACION DE LAS
ESTRATEGIAS COMO? PESARSE DIARIAMENTE APRIMERA HORA
RECOMPENSA RECOMPENSA AL CUMPLIR
OBJETIVOS CUAL COMPRARSE ROPA NUEVA
II DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
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II. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
Concepto de Diagnstico:Concepto de origen Griego significa el acto o arte de conocer.
Herramienta de gestin que permitir ayudar a comprender (el pasado y elpresente) y actuar (en el presente y futuro)
Medio de informacin que permite identificar un determinado grupo devariables: De tipo externo:
Que comprende: los aspectos econmicos, polticos, Sociales,tecnolgicos competitivos, geogrficos , etc.
De tipo interno:
Se refiere a la situacin empresarial en cuanto a: organizacin,planeacin, personal, direccin, capacidad competitiva, tecnolgica, financiera, etec.
II DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
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II. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
ANALISIS EXTERNO
FACTORES ECONOMICOSInflacin, Devaluacin, PBI,Inversin,etc
FACTORES POLITICOS Constitucin,normas impositivas, estabilidad poltica,asignacin del poder, etc
FACTORES SOCIALES Educacin, salud,
Empleo, Seguridad, creencias, Cultura,etcFACTORES TECNOLOGICOS Nivelesde tecnologa, flexibilidad de procesos,automatizacin
FACTORES COMPETIVOS Productos,mercado, competencia, calidad, servicio,etc
FACTORES GEOGRAFICOS Ubicacin,espacio, topografa, clima, recursos naturales,etc
FACTORES LEGALES
FACTORES DEMOGRAFICOS
FACTORES AMBIENTALES
FACTORES INSTITUCIONALES
ANALISIS INTERNO
CAPACIDAD ORGANIZACIN
CAPACIDAD DE PLANEACIN
CAPACIDAD DE PERSONAL
CAPACIDAD DE DIRECCINCAPACIDAD DE INFRAESTRUCTURA
CAPACIDAD COMPETITIVA
CAPACIDAD TECNOLOGICA
CAPACIDAD FINANCIERA
CAPACIDAD DE PRODUCCION
INVESTIGACION Y DESARROLLO
2.1. ANALISIS EXTERN0
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Se refiere a identificacin de los factores exgenos , mas all de la Empresa quecondicionan su desempeo tanto en sus aspectos positivos (oportunidades) comonegativos(amenazas)
En este anlisis se puede reconocer como reas relevantes:
- Factores Econmicos: Relacionados con el comportamiento de la economa , el flujo dedinero, bienes y servicios, tanto a nivel nacional como internacional; Inflacin,devaluacin, PBI, Inversin.
- Factores Polticos: se refieren al uso o asignacin del poder, en relacin con los
gobiernos nacionales, departamentales, locales; los rganos de representacin ydecisin poltica( Normas, Leyes, reglamentos), sistemas de gobierno, etec. Constitucin,Normas Impositivas,estabilidad poltica, asignacin del poder.
- Factores Sociales:Los que afectan el modo incluso sus valores:Educacin, salud,seguridad, creencias, cultura, Tasas de natalidad, distribucin del ingreso, desempleo.
- Factores Tecnolgicos: Relacionados con el desarrollo de las mquinas,
herramientas, los procesos, los materiales, etc. Nivel de tecnologa, flexibilidad deprocesos, automatizacin.
- Factores competitivos: Determinados por los productos, el mercado la competencia, lacalidad y el servicio.
- Factores geogrficos: Relativos a la ubicacin, espacio, topografa, clima, plantas,animales y recursos naturales.
2.1. ANALISIS EXTERNO.. Continuacin..
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-Una Empresa no vive aislada, funciona en un entorno y gracias a esto mantiene unasconstantes relaciones con diferentes asociados .
Los agentes econmicos o polticos estn relacionados de alguna manera con laempresa . Segn la teora de los sistemas , toda actuacin de un elemento relacionadocon otro provoca una reaccin de este ltimo( Feed back). Estos fenmenos puedensuponer un beneficio a la empresa o al contrario, resultar un riesgo.
- Se debe proceder de forma analtica dividiendo esta nebulosa que constituye el entornoglobal en varios aspectos especficos y homogneos.
-En el desarrollo de una estrategia , el medio se refiere a los factores que estn fuera dela organizacin.Ello incluye las fuerzas, eventos y tendencias con los cuales la compaainteractua .Generalmente las fuerzas del medio se consideran fijas o dadas . No obstanteestas pueden ser influidas por la estrategia que se elija y tener un profundo impacto enel negocio y en su xito potencial .
Es necesario identificar las fuerzas importantes del medio , evaluarlas y hacerlasseguimiento con el fin de que la direccin estratgica de la compaa pueda tomar uncurso de accin efectivo.
-Los factores externos pueden tener un significativo impacto positivo o negativo en unaorganizacin.El anlisis del entorno habilitar a la Compaa para reaccionaroportunamente ante los factores externos.
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ELABORACION DEL POAM
LA IDENTIFICACIN DE LOS FACTORES DEL ENTORNO, SE PRESENTAN EN:
1.ANALISIS DEL MEDIO: Auditoria Externa, comprende el anlisis de los siguientesfactores: factores econmicos, polticos, sociales tecnolgicos, competitivos,geogrficos
2. ELABORACION DEL PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EN EL MEDIOPOAM:Permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades
potenciales de una Empresa, segn la siguiente secuencia:.Obtencin de informacin primaria o secundaria
.Identificacin de oportunidades y amenazas ( con tormenta de ideas)
.Agrupacin de la oportunidades y amenazas en factores polticos,Econmicos, Sociales, Tecnolgicos, Geogrficos, Competitivos
.Calificacin y prioridad a la oportunidad y amenaza
.Ponderar el impacto de la oportunidad o amenaza en el xito del negocio Calificacin del Impacto
. Interpretacin de la matriz identificando las oportunidades y amenazas deacuerdo con su impacto en el negocio.
ELABORACION DEL POAM(Continua )
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ELABORACION DEL POAM(Continua.)
Calificacin OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO
Factores Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
ECONOMICOS
Inflacin
Devaluacin
PBI
Inversin Pblica
POLTICOS
Constitucin
Normas
Estabilidad Poltica
SOCIALES
Tasa de natalidad
Distribucin Ingreso
Desempleo
Tecnolgicos
Nivel de Tecnologa
Automatizacin
GEOGRAFICOS
Ubicacin
ClimaVas de acceso
MATRIZ DE TENDENCIAS E IMPACTOS
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FACTOR / VARIABLE TENDENCIAIMPACTO
1 2 3 4 5
I.ECONOMICOS
TASA DE INTERES BAJA XINGRESO DISPONIBLE AUMENTA X
FORMACION BRUTA DE CAPITAL AUMENTA X
INFLACION BAJA X
II.POLITICOSPOSIBILIDAD DE REELECCION BAJA X
ESTABILIDAD INSTITUCIONAL AUMENTA X
CENTRALISMO SE MANTIENE X
III.JURIDICOS
ESTABILIDAD JURIDICA AUMENTA X
MODERNIZACION LEGISLATIVA AUMENTA XINCENTIVOS TRIBUTARIOS SE MNATIENE X
IV.CULTURALES
APERTURA DE EMPRESAS FAMILIARES AUMENTA X
MASIFICACION CULTURAL DE MV. AUMENTA X
OBJETIVO:CRECIMIENTO DEL MERCADO
0 A 1:IMPACTO ALTAMENTE NEGATIVO
1 A 2:IMPACTO NEGATIVO
2 A 3:IMPACTO DESCONOCIDO
3 A 4:IMPACTO POSITIVO4 A 5:IMPACTO ALTAMENTE POSITIVO
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS
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-Elaborar lista de amenazas y oportunidades
-Asignar ponderacin a cada factor que oscila entre: Sin importancia 0.01Muy importante 1.00
-Hacer una clasificacin de 1 a 4 para indicar el impacto que cada variable presentaAmenaza importante 1
Amenaza menor 2Oportunidad menor 3Oportunidad Importante 4
-Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin, para establecer el resultado ponderado para cadavariable
-Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado total ponderado
Ejem:
. Factores Externos Ponderacin Clasificacin Resultado PonderadoFalta de apoyo de los Directivos 0.20 1 0.20
Credibilidad 0.10 4 0.40
Presupuesto 0.30 3 0.90
Mala seleccin de Personal 0.20 2 0.40
Convenios Internacionales 0.20 4 0.80
TOTAL 1.00 2.70
El promedio es 2.5, los resultados de la ponderacin es 2.7 que x compite en un ramo atractivo y
tiene grandes oportunidades externas
2.1 ANALISIS EXTERNO
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EMPRESA
2.1 ANALISIS EXTERNO
GEOPOLITICOINSTITUCIONAL
ECONOMICO
SOCIAL
TECNOLOGICO
LEGAL
COMPETITIVO
GEOGRAFICOS
ANALISIS DEL ENTORNO VARIABLES Y PREGUNTAS
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ANALISIS DEL ENTORNO VARIABLES Y PREGUNTAS
CLAVES
VARIABLES ECONOMICAS
Producto Interno BrutoTasas de Inters de Captacin y Colocacin
Disponibilidad de CrditoInflacin
DevaluacinPatrones y Cambios en el Consumo
Indice de DesempleoBalanza CambiariaIngreso Per Cpita
ImpuestosSalario MnimoTamao de Mercado
Pronsticos EconmicosDficits Presupuestales
Pliticas Monetarias, Fiscales y Cambiarias
VARIABLES SOCIALES, CULTURALES, GEOGRAFICAS Y
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DEMOGRAFICAS
Nmero de Matrimonios
Nmero de Personas por Hogar
Nmero de Uniones Libres
Nmero de Personas Separadas
Nmero de Divorcios
Tasa de Nacimientos
Tasa de Defunciones
Tasa de Emigracin e Inmigracin
Esperanza de VidaEstilos de Vida
Poblacin Total
Poblacin por Clases y Categoras
Religiones
Nmero de Iglesias
Poblacin por IglesiasConfianza en el Gobierno
Roles de los Sexos
Actividad de la Mujer
Programas Sociales
Nmero de Escuelas Colegios y Universidades
Niveles Educativos
VARIABLES POLITICAS Y LEGALES
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VARIABLES POLITICAS Y LEGALES
Relaciones InternacionalesLey Tributaria
Ley LaboralReforma FinancieraActividades Terroristas
Potencial ElectoralLegislacin y Reformas de Tratados-Internacionales
SubsidiosAranceles
Leyes de Proteccin al Medio AmbienteGasto Pblico
Polticas de InversinExenciones Tributarias
Reglamento Comercio ExteriorSeguro Social
Jubilacin
DesregularizacinPrivatizacin o Nacionalizacin
Proteccin al ConsumidorContaminacin
Salud y SeguridadClima Pltico y de Inversiones
Elecciones Presidenciales y de Alcaldes
PREGUNTAS PARA EVALUAR EL ENTORNO
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PREGUNTAS PARA EVALUAR EL ENTORNO
Cuales son los aspectos econmicos, sociales, culturales, geogrficos, demogrficos,polticos y legales, que afectan la organizacin?
Cuales son las variables econmicas, sociales, culturales, geogrficas, demogrficas,polticas y legales, que deben evaluar la empresa?
Cuales son las fuentes de informacin para el anlisis de las variables claves externas?
Cuales son las tendencias que presentan las variables econmicas, sociales, culturales,geogrficas, demogrficas, polticas y legales que evala la empresa?
Cuales son las amenazas econmicas, sociales, culturales, geogrficas, demogrficas,polticas y legales, a las que esta expuesta la organizacin con base en las variablesevaluadas?
Cuales son las oportunidades econmicas, sociales, culturales, geogrficas,
demogrficas, polticas y legales que favorecen la organizacin, tomando como base lasvariables evaluadas.
La empresa evaluada se considera amenazada por su entorno?
El entorno de la Empresa analizada es favorable para su desarrollo futuro?
ENTORNO TECNOLOGICO
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Cuales son las clases de tecnologas que se utilizan en la entidad?
Que se piensa en la organizacin con respecto a la tecnologa?
Es importante la tecnologa en el giro del negocio de la empresa?
Cual es el nivel tecnolgico que usa la organizacin?
Es esencial la tecnologa como elemento diferenciador de la compaa?
Es un objetivo para la organizacin poseer tecnologa de punta?
Cual es el nivel tecnolgico de los insumos comprados por la organizacin?
Es crtico el nivel tecnolgico de los insumos adquiridos?
Como afecta la tecnologa el proceso productivo de la compaa?
De que manera se afecta la satisfaccin del cliente frente al nivel tecnolgico del producto(s), vendido(s),por la empresa?
Es la tecnologa una variable dependiente o independiente del nivel de ventas y utilidades de laorganizacin?
Que tecnologas se deben utilizar para alcanzar los objetivos empresariales?
Cual es el grado de obsolescencia de la tecnologa usada por la organizacin?
Cual ha sido la evolucin tecnolgica de la compaa y sus proveedores?
Que se espera en el futuro del nivel tecnolgico de la empresa y sus proveedores?
ENTORNO TECNOLOGICO continu
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Cuanto ha invertido la compaa en tecnologa?
Cuanto se espera invertir en un futuro?
Cuanto debera invertir
Cuales son las prioridades de inversin en tecnologa?
Que inversiones tecnolgicas deberan reducirse o eliminarse?
Cual es la tasa interna de retorno de la inversin en tecnologa?
Cual es el nivel tecnolgico de la competencia? Cuanto ha invertido la competencia en tecnologa?
Cual es el nivel tecnolgico de la empresa, dentro del mbito competitivo en el cual sedesempea?
Cuales son las opciones tecnolgicas de la compaa?
Cuales tecnologas ha implementado? Por que?
Cuales no ha implementado? Por que?
Cuales son las barreras representativas para mejorar el nivel tecnolgico de la empresa?
ENTORNO TECNOLOGICO continu..
2.2. ANALISIS INTERNO
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Consiste en evaluacin la situacin presente. Detectar los
factores claves que han condicionado el desempeopasado , la evaluacin de dicho desempeo y laidentificacin de las fortalezas y debilidades que presentala Empresa en su funcionamiento y operacin con relacin
con la misin. Los procedimientos usuales paraestructurar el sistema de auditora organizacional ydiagnosticar el estado actual de la Empresa:El perfil decapacidad interna de la Empresa y el anlisis devulnerabilidad.
La auditora Organizacional es una evaluacin deldesempeo de la Compaa comparado con el de sucompetencia ,
2.2. ANALISIS INTERNO
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El Diagnstico lo integran el anlisis de :
a) Capacidad Directiva: Aspectos relacionados a: Planeamiento, Direccin, Toma de
decisiones, coordinacin,, Comunicacin, Control.b) Capacidad Competitiva: Calidad del producto, Exclusividad, Portafolio de productos,participacin en el mercado, canales de distribucin, cubrimiento, Investigacin ydesarrollo, precios, publicidad, lealtad de los clientes, calidad en el servicio al cliente.
c) Capacidad Financiera: Deuda o capital, disponibilidad de lnea de crdito, capacidadde endeudamiento, margen financiero, rentabilidad, liquidez, rotacin de cartera, rotacinde inventarios, estabilidad de costos, elasticidad de la demanda y otros ndicesfinancieros.
d) Capacidad tcnica o tecnolgica: Infraestructura tecnolgica, exclusividad de losprocesos de produccin, normalizacin de los procesos, ubicacin fsica, acceso aservicios pblicos, facilidades fsicas, intensidad en el uso de la mano de obra, patentes,nivel tecnolgico, flexibilidad en la produccin, disponibilidad de software,procedimientos tcnicos.
e) Capacidad de talento humano: Nivel acadmico, experiencia tcnica, estabilidad,rotacin, ausentismo, nivel de remuneracin, capacitacin programas de desarrollo,motivacin, pertenencia, etc.
ANALISIS INTERNO
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Elaboracin del perfil de capacidad interna de la Empresa PCI
Es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la Empresa en relacin con
la oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo
PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA
1.Preparacin informacin sobre cada una de las capacidades objeto del anlisis
2.Identificar fortalezas y debilidades3. Agrupar por capacidades:
-Capacidad Directiva
-Capacidad competitiva
-Capacidad Financiera
-Capacidad Tcnica o Tecnolgica
-Capacidad de talento humano
4.Calificacin y prioridad a la fortaleza o debilidad
5.Ponderar el impacto de la fortaleza y debilidad en el xito actual del negocio.
ANALISIS INTERNO
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Calificacin Debilidades Fortalezas Impacto
CapacidadA M B A M B A M B
DIRECTIVA
COMPETITIVA
FINANCIERA
TECNOLOGICATALENTO HUMANO
Una vez determinado el diagrama se examina las fortalezas y debilidades
de cada una de la categorias generales y determinar los vacios querequieren consolidacin o correccin como fortaleza o debilidad.
El PCI es un medio para examinar la posicin estratgica de una compaa
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS-Elaborar lista de debilidades y fortalezas
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Elaborar lista de debilidades y fortalezas
-Asignar ponderacin a cada factor que oscila entre: Sin importancia 0.01Muy importante 1.00
-Hacer una clasificacin de 1 a 4 para indicar el impacto que cada variable presentaDebilidad importante 1
Debilidad menor 2Fortaleza menor 3Fortaleza Importante 4
-Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin, para establecer el resultado ponderado para cadavariable
-Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado total ponderado
Ejem:
Factores Internos Ponderacin Clasificacin Resultado PonderadoBajo estado de animo delos empleados 0.22 2 0.44
Excelente calidad del servicio 0.18 4 0.72
Capacidad Gerencial de losEjecutivos 0.10 3 0.30
Presupuesto disponible 0.15 3 0.45
No existe estructura organizativa 0.30 1 0.30
No se emplean personal deinvestigacin y desarrollo 0.05 2 0.10
TOTAL 1.00 2.31
El promedio es 2.5, los resultados de la ponderacin es 2.3 muestra una unidad administrativa
con debilidades internas
ANALISIS INTERNO
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EMPRESA
DIRECCIONCOMPETENCIA
R. HUMANOS
TECNOLOGICO
INFRAESTRUCTUT
LEGAL
COMPETITIVOS
FINANCIERA
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2.2.1 ESQUEMA PARA REALIZAR EL ANALISIS INTERNO
DETERMINAR FACTORES CLAVES DEL EXITO
GERENCIA
PRODUCCIN
AUDITORIAS
FINANZAS MERCADEO
INVESTIGACIN YDESARROLLO
ANALISIS DE TENDENCIAS
ANALISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES
MATRIZ CAPACIDAD INTERNA
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ANALISIS INTERNO AUDITORIA GERENCIAL
ORGANIZACIN
CONTROL
PERSONAL
DIRECCIN
PLANEACIN
AUDITORIA
GER
ENCIAL
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Prospectiva
Disciplina con visin global, sistmica, dinmica y
explica posibles futuros, usando datos del pasado
y teniendo en cuenta evoluciones futuras de las
variables cuantitativas y cualitativas as como los
comportamientos de los actores implicados de
manera que reduce la incertidumbre, ilumina la
accin presente y aporta mecanismos queconducen al futuro deseado
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Futuros escenarios
El futuro se explica por la combinacin de tresconjuntos de factores que lo configuran:
La historia, bagaje de hechos y experiencias,
algunos de los cules se deslizan inercialmentehacia el porvenir como tendencias.
Los acontecimientos imprevisibles,particularmente los naturales o de fuerza mayor.
Nuestros propsitos, voluntad y acciones decaminar hacia el futuro pretendido
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Variables y su futuro
La prospectiva estudia las variables y su evolucin
a futuro. Se entiende por variable, cualquier
elemento, factor, tema, cuestin que pueda estar
relacionada con la problemtica objeto de estudio.
Hay dos tipos de variables: Cuantitativas y
cualitativas. Las primeras son todas aquellas
cuantificables (representadas por algoritmos,estadsticas, etc.);
-
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Variables y su futuro
las segundas son aquellas que no pueden
cuantificarse, como los conceptos, ideas,
imgenes, creencias, percepciones, algunasteoras, postulados, paradigmas, etc; en
definitiva todos los constructos mentales.
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Variables y su futuro
Existe, por tanto, una multiplicidad de variables dedistinta naturaleza (econmica, social, tecnolgica,cultural, poltica, etc), tantas que en muchos
ejercicios prospectivos resulta difcil analizartodas y cada una de ellas en profundidad, ya queimplica mayores costes y tiempo. Por eso suelehacerse un inventario ms o menos amplio (segn
problemtica a analizar) escogiendo aquellas que
resultarn ms importantes para la evolucin delsistema.
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Actores y su comportamiento
Quin maneja las variables?, los actores. Se entiende poractores todos aquellas personas y organizaciones oinstituciones que tienen algn tipo de relacin con la
problemtica objeto de anlisis. En asuntos pblicos sonactores los gobernantes (en sus diferentes niveles ycompetencias), los ciudadanos, las asociaciones de todotipo (polticas, econmicas, sociales, profesionales,culturales, etc), los colectivos directamente afectados, lasinstancias del conocimiento (universidades, institutos deinvestigacin), los medios de comunicacin, etc.
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Actores y su comportamiento
En los mbitos especficamente econmicosy empresariales son actores: las empresas, elsector en cuestin, los clientes, losproveedores, los distintos organismosreguladores (supraestatales, estatales,regionales, locales) y todos aquellos que
pertenezcan o puedan influir en el entornodnde se opera.
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Actores su comportamiento
En definitiva, los actores adoptancomportamientos entre ellos que van acondicionar mucho las opciones futuras, deah que sea necesario analizarlos teniendoen cuenta todas las circunstancias sealadas.Los comportamientos de los actores
(estrategias) dan lugar a panoramascomplejos, segn sean los intereses de cadacual
AUDITORIA GERENCIAL PREGUNTAS CLAVES
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Es clara la estructura organizacional de la empresa?
Existe un organigrama explcito?
Todo el personal conoce con claridad sus funciones? Todo el personal conoce con claridad sus responsabilidades?
Todo el personal conoce con claridad el mtodo para realizar sus tareas?
La estructura facilita la iniciativa del personal?
La estructura organizacional favorece el logro de los objetivos individuales e institucionales?
La estructura organizacional es adecuada a las estrategias organizacionales? Estn definidos en forma clara los rangos de control de los jefes de la organizacin?
Estn agrupadas en forma adecuada las actividades por afinidad?
Se asigna un administrador por departamento?
El administrador de un departamento tiene la autoridad necesaria para cumplir con sus objetivos?
La estructura organizacional favorece la coordinacin entre las funciones de la empresa?
Se encuentran establecidos sistemas de autoridad e informacin?
Estn las funciones de o staff presentadas en forma adecuada en el organigrama?
Se han definido sistemas de control y evaluacin?
La estructura organizacional es flexible? Se adapta a nuevas circunstancias? La estructura tiene capacidadpara responder a cambios internos y externos?
Son claros los procesos organizaciones?
ORGANIZACIN
Se ha definido una metodologa para realizar la planeacin de empresa?
PLANEACIN
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Se ha definido una metodologa para realizar la planeacin de empresa?
La Compaa utiliza el enfoque de Gerencia Estratgica para la toma de decisiones corporativas?
Se han analizado la cultura corporativa? Se conocen los valores y creencias que regulan la vidaorganizacional?
Se ha realizado una auditoria interna de la organizacin?
Se conoce a la competencia, su capacidad, objetivos y estrategias?
La organizacin observa y pronostica las tendencias relevantes en el entorno econmico, social, tecnolgico,geogrfico, demogrfico, poltico y legal?
La empresa analiza y anticipa las necesidades de los principales clientes, proveedores, distribuidores,
acreedores, accionistas y empleados? Hay claridad con respecto a las fortalezas y debilidades de la empresa?
La Compaa tiene una visin definida y divulgada?
La Compaa ha definido su misin en forma explcita?
La empresa ha precisado objetivos y estrategias globales?
La organizacin ha establecido objetivos y estrategias funcionales? Se han definido metas, polticas y planes de accin en la empresa?
El plan estratgico ha sido difundido ampliamente en la compaa?
La empresa evala los resultados de la ejecucin de la estrategia?
Se han definido indicadores de gestin?
CONTROL
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8/10/2019 Diapositiva de Direccion Estrategica II-para Clases
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Se han definido los objetivos del control?
Se han definido parmetros para confrontar los resultados organizacionales en las distintas reas?
La empresa maneja sistemas de control de gestin?
La compaa maneja sistemas de control operativos?
La organizacin tiene sistemas eficientes y efectivos de control financiero, de ventas, inventarios, gastos,produccin, calidad y gerenciales?
Los sistemas de control de la organizacin son exactos, completos y efectivos?
La informacin sobre el desempeo es exacta, oportuna, objetiva y clara?
Se han establecido normas y mtodos para medir el desempeo?
Las medidas correctivas que se deben tomar con respecto a un desempeo inadecuado, se retroalimentanen forma eficiente y efectiva?
El control se adecua a la realidad organizacional?
Cual es el costo de los sistemas de control?
Los sistemas de control son flexibles?
Se tiene un sistema de control asistido por computador?
PERSONAL
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La organizacin cuenta con un departamento de personal o de recursos humanos?
Se utiliza un proceso para la seleccin del personal? Existe un proceso de induccin del personal?
El personal de la empresa esta altamente motivado?
Los empleados pueden satisfacer sus necesidades individuales en la organizacin?
Se ofrece capacitacin al empleado?
Es alta la satisfaccin del trabajo?
La organizacin ofrece sistemas de incentivos y sanciones?
Son bajas las tasas de ausentismo en la empresa?
Se han identificado los grupos informales en la organizacin? Son favorables para la compaa? La empresa cuenta con un sistema de evaluacin del desempeo? Existe un plan de carrera?
La organizacin cuenta con un cdigo de tica?
Se promueve al empleado dentro de la compaa?
Son adecuadas las condiciones fsicas del mbito en el cual se desempea el empleado?
Existe un sistema adecuado de descripcin de funciones?
La empresa tiene un sistema de administracin de salarios?
Se han establecido procedimientos para presentar reclamos y quejas?
Se han definido polticas disciplinarias en la organizacin?
Son buenas las relaciones del sindicato con la empresa?
DIRECCIN
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Existe una clara definicin de funciones?
La toma de decisiones es gil y oportuna?
El proceso de coordinacin es eficiente y efectivo?
Existen mecanismos para realizar el control de gestin?
El sistema de evaluacin es conocido por toda la organizacin?
La organizacin cuenta con gerentes lideres?
Siente la organizacin el liderazgo de sus gerentes?
Existe un proceso de delegacin o en cambio es una organizacincentralizada?
Cuales son los niveles de empoderamiento (Empowerment)?
Estn definidos los niveles de responsabilidad?
El proceso de comunicacin es eficiente y efectivo?
Esta fluye gilmente de arriba-abajo y viceversa? Hay un sistema de auditoria de la comunicacin?
La gerencia utiliza un estilo participativo?
Existen mecanismos de participacin?
Existen y se utilizan los ndicesde gestin?
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ANALISIS INTERNO AUDITORIA GERENCIAL
PLAN DE PRODUCCIN
CAPACIDAD DEPLANTA
COMPRAS -PROVEEDORES
CONTROL DE PISO
PLAN DE MATERIALES
AUDIT
ORIA
DE
PRODUCCION
MEDIDAS DEDESEMPEO
AUDITORIA DE PRODUCCIN PREGUNTAS CLAVES
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La empresa cuenta con instalaciones efectivamente localizadas y diseadas?
Son altos los costos de transporte por recibos de insumos y despacho de productos?
Que clase de sistema de produccin utiliza la compaa?
Es eficiente el sistema de produccin utilizado? Como se mide esto?
Son altos los costos de produccin?
Cual es el costo de administracin de la planta?
La empresa podra integrarse verticalmente?
Cual es el nivel de productividad de la compaa?
Existen recompensas y sanciones por productividad? Se tienen estndares de produccin claros, razonables y efectivos?
Se han diseado en forma eficiente y efectiva los puestos de trabajo?
La fuerza de trabajo esta suficientemente motivada?
Las tasas de ausentismo y rotacin entre los empleados de produccin son bajas?
Son los gerentes de produccin lideres efectivos?
La mano de obra es suficientemente calificada para el proceso requerido? Se ofrececapacitacin?
Se mide el desempeo de la fuerza trabajo? De que manera?
Se cumplen los horarios de produccin
Existe desuso de mano de obra?
Se realizan de manera efectiva las actividades de carga y despacho?
AUDITORIA DE PRODUCCIN PREGUNTAS CLAVES (contina)
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Se realiza un pronostico de la demanda?
Es adecuada la capacidad de produccin, con respecto a la demanda pronosticada?
Se utilizan horas extras para aumentar la capacidad de produccin?
Se tiene un plan de produccin?
Se realiza una programacin maestra de la produccin?
Existe una buena relacin empresa-proveedores?
Es adecuado el tiempo de entrega por insumo?
Cual es el stockde inventario que se maneja?
Se ha definido un bferde seguridad? Como se realiza el control de inventarios?
Hay claridad con respecto a los costos del manejo de materiales?
Se han analizado los costos por escasez?
Es adecuado el nivel tecnolgico usado en la planta?
Es superior a la competencia?
Se realiza de manera automtica el proceso productivo?
Que se piensa de la produccin justo a tiempo-JIT?
Que concepto se tiene de la manufactura integrada por computador-CIM?
Se realiza un control de la calidad en forma eficiente y efectiva?
Cuales son los costos de prevencin, apreciacin, fallas internas y externas?
AUDITORIA DE CALIDAD
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Existe un proceso de calidad en su empresa?
Esta definida la estrategia de calidad?
Estn definidos los estndares de calidad? Existe un sistema para determinar los costos de la no calidad?
Esta normalizada la empresa?
Hay un programa de capacitacin para la calidad, claramente instituida?
Existe un sistema de participacin para la calidad: equipos de mejoramiento,
crculos de calidad, equipos de participacin, otros? Esta involucrada la alta gerencia en los procesos de calidad, lo hace activa y
persistentemente?
Esta entrenada la organizacin en la metodologa de solucin de problemas?
Se miden los procesos en calidad?
Existe un manual de calidad en su empresa?
Hace su organizacin la mencin estratgica de la calidad?
Existe una cultura de calidad en su empresa?
Se compara su empresa en calidad con sus competidores?
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A N A L I S I S I N T E R N O A U D I T O R I A D E
I N V E S T I G A C I N Y D E S A R R O L L O
INNOVACIONES AVANCE TECNICO
AUDITORIA DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO
PRESTIGIO Y DIFERENCIACIN
AUDITORIA DE INVESTIGACIN Y DESARROLLOPREGUNTAS CLAVES
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Cual es el avance tcnico de los productos ofrecidos por la empresa?
Cual es la reputacin de la organizacin en la industria?
Cual es el ndice de diferenciacin de los productos ofrecidos por la compaa?
Cual es el nivel de investigacin y desarrollo del sector?
Cual es la estrategia de investigacin y desarrollo de la competencia?
Existen recursos suficientes para realizar investigacin y desarrollo?
Ha considerado la empresa la posibilidad de realizar investigacin y desarrollo a travs deuna entidad especializada o por medio de asociaciones?
Ha definido la organizacin metas y polticas para realizar investigacin y desarrollo?
Tiene la organizacin una estrategia clara y explicita en investigacin y desarrollo?
Cuenta la empresa con personal capacitado para realizar la labor de investigacin ydesarrollo?
La compaa es propensa al riesgo de invertir en investigacin y desarrollo?
Se conocen los beneficios de realizar investigacin y desarrollo? Se han alcanzado innovaciones exitosas con base en la investigacin y el desarrollo?
Se conoce la legislacin con respecto a los derechos y responsabilidades dedescubrimientos e innovaciones?
Se tiene la capacidad para aprovechar las ideas sobre nuevos productos y para explotarlos descubrimientos que se presenten?
AUDITORIA FINANCIERA - PREGUNTAS CLAVES
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Cual es el peso porcentual de cada rubro dentro de los activos?
Cual es el peso porcentual de cada rubro dentro de los pasivos?
Cual es el peso porcentual de cada rubro dentro del patrimonio?
Cuales son las relaciones porcentuales entre los rubros del estado de perdidasy ganancias?
Como han variado en los ltimos aos (4 5), cuando aplica los rubros delbalance general y del estado de resultados?
Puede la empresa cumplir con sus obligaciones exigibles en el corto plazo?
Cual es la calidad de los pasivos y activos de corto plazo?
Cual es la rentabilidad del negocio? Como ha evolucionado?
Cuales son las estrategias de apalancamiento financiero?
Es eficiente y efectiva la empresa en el uso de sus recursos?
La empresa ha mantenido su posicin financiera en el sector?
Como han evolucionado las razones financieras de liquidez, actividad,crecimiento, rentablilidad y apalancamiento? Estn por encima de la industria?
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8/10/2019 Diapositiva de Direccion Estrategica II-para Clases
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ANALISIS INTERNO AUDITORIA FINANCIERA
ANALISIS DE TENDENCIAS
VENTASCOSTOS DIRECTOS
GASTOS GENERALESUTILIDADES
CAPITAL DE TRABAJOACTIVOS
DEUDAS MALAS
AUDIT
ORIA
FINA
NCIERA
ANALISIS DE FUENTES Y USOS
ANALISIS DE RAZONESLIQUIDEZ
ACTIVIDADRENTABILIDAD
CRECIMIENTO
ANALISIS FINANCIERO BASICO
VERTICAL
HORIZONTAL
AUDITORIA FINANCIERA - RAZONES FINANCIERAS
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RAZONES DE LIQUIDEZ
MUESTRAN LA SOLVENCIA ECONOMICA DE LA EMPRESA, MIDENLA CAPACIDAD DE LA ORGANZACIN PARA CUMPLIR CON LASOBLIGACIONES EXIGIBLES EN EL CORTO PLAZO; ADEMAS, EVALUALA CALIDAD DE LOS ACTIVOS Y PASIVOS DE CORTO PLAZO.
RAZON CORRIENTE
Activos Corrientes / Pasivos Corrientes
PRUEBA ACIDA
(Activos Corrientes Inventarios) / Pasivos Corrientes
CAPITAL DE TRABAJO NETOActivos Corrientes - Pasivos Corrientes
INDICADORES DE LIQUIDEZ
PERIODO DE COBRO
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PERIODO DE COBRO
(C x C * 360) / Ventas
ROTACION DE INVENTARIOS DE MATERIA PRIMA* Costo de Ventas / Inventario de Materia Prima
ROTACION DE INVENTARIOS PRODUCTOS EN PROCESO* Costo de Ventas / Inventario Productos en proceso
ROTACION DE INVENTARIOS PRODUCTOS TERMINADOS* Costo de Ventas / Inventarios Productos terminados
ROTACION CAPITAL DE TRABAJO
* Ventas / Capital de Trabajo
ROTACION DE LAS CUENTAS POR COBRAR
* Ventas / C x C
ROTACION DE LAS CUENTAS POR COBRAR
* Compras / C x P
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RAZONES DE ACTIVIDAD
MIDEN LA EFICIENCIA INTERNA EN LA ADMINISTRACION DE LOSACTIVOS DE LA EMPRESA.
ROTACION DE ACTIVO TOTAL
* Ventas / Total Activos
ROTACION DE ACTIVO FIJO* Ventas / Activos Fijos
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RAZONES DE CRECIMIENTO
MIDE LA CAPACIDAD DE LA EMPRESA PARA MANTENER SUPOSICION FINANCIERA.
CRECIMIENTO DE LAS VENTAS
* Aumento Porcentual Anual de las Ventas Totales*
CRECIMIENTO DE LA UTILIDAD NETA
* Aumento Porcentual Anual de la Utilidad Neta*
CRECIMIENTO DE LAS UTILIDADES POR ACCION
* Aumento Porcentual Anual de las Utilidades por Accin*
CRECIMIENTO DE LOS DIVIDENDOS POR ACCION
* Aumento Porcentual Anual de los Dividendos por Accin*
RAZONES DE RENTABILIDAD
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8/10/2019 Diapositiva de Direccion Estrategica II-para Clases
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EVALUA LA EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD DE LA ORGANIZACIN CON BASEEN LOS RENDIMIENTOS FINANCIEROS GENERADOS POR VENTAS EINVERSIN.
RENDIMIENTO DE LOS ACTIVOS* Utilidad Neta Final / Total Activos*
RENDIMIENTO DE CAPITAL
* Utilidad Operacional / Pasivos Largo Plazo + Patrimonio
RENDIMIENTO SOBRE PATRIMONIO
* Utilidad Operacional / Patrimonio*
MARGEN BRUTO DE UTILIDAD
* Utilidad Bruta - Ventas*
MARGEN DE UTILIDAD OPERACIONAL
* Utilidad Operacional - Ventas*
MARGEN DE UTILIDAD NETA* Utilidad Neta Final - Ventas*
UTILIDADES POR ACCION*
Utilidad Neta - Nmero de Acciones en Circulacin*
RAZONES DE APALANCAMIENTO
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8/10/2019 Diapositiva de Direccion Estrategica II-para Clases
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MIDEN EL ALCANCE DE LA FINANCIACIN DE UNA EMPRESA POR
MEDIO DE DEUDAS.
RAZON PASIVO SOBRE PATRIMONIO
*Total Pasivos - Total Patrimonio*
RAZON COBERTURA INTERESES
* Utilidad Operacional / Egresos Financieros*
RAZON DE ENDEUDAMIENTO
* Total Activos - Total Pasivos + Patrimonio*
ANALISIS INTERNO AUDITORIA DE MERCADEO
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8/10/2019 Diapositiva de Direccion Estrategica II-para Clases
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ANALISIS INTERNO AUDITORIA DE MERCADEO
PROMOCION
EVALUACIN DE TENDENCIASPRODUCTO
EVALUACIN DE TENDENCIAS
PRECIO PLAZA
SEVICIO
AUDITORIA DE TENDENCIAS
CLASE DE PRODUCTO
I. ESTRELLA
II. VACA LECHERA
III. INTERROGANTE
IV. HUESO
1. Participacin en el Mercado2. Efectividad en las ventas3. Competitividad de Precios4. Conocimiento del cliente - -Mercado5. Calidad de los Productos6. ndice de satisfaccin del Cliente7. Calidad de servicios a los Clientes8. Canales de Distribucin
9. Costos de Distribucin
AUDITORIA DE MERCADEO - PREGUNTAS CLAVES
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8/10/2019 Diapositiva de Direccion Estrategica II-para Clases
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Como ha evolucionado la participacin en el mercado de la compaa?
Cual es el mercado objetivo de la empresa?
Cual es la efectividad de la fuerza de ventas, comisionistas y/o distribuidores? Essuperior a la competencia?
La fuerza de ventas es suficiente para lograr los objetivos de la empresa? Essuficientemente calificada?
Que clase de motivacin y capacitacin recibe el personal de ventas? Es suficiente loque se ofrece en la actualidad?
Que se le exige a un vendedor?
Se utiliza la venta personal?
Se utilizan distribuidores? Como es la relacin con ellos? La distribucin esexclusiva?
Cuales son los objetivos y estrategias de distribucin?
Son adecuados los canales de distribucin?
Se fijan cuotas de ventas? Hay criterior claros y explicitos con los cuales se fijan estascuotas?
Se realizan investigaciones de mercado? Cuales son sus objetivos?
Cuales sus estrategias? se utilizan sus resultados?
AUDITORIA DE MERCADEO - PREGUNTAS CLAVES (contina)
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8/10/2019 Diapositiva de Direccion Estrategica II-para Clases
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Se reliza publicidad? Sus objetivos estan especificados? Cuales son las estrategias?Cuales son los medios?
Se cuenta con personal de relaciones pblicas? Es efectivo su funcionamiento?
Se hacen promociones? Se han definido criterios especficos para manejarlas?
Se realiza competencia en precios? Con que criterios se maneja el concepto precio?Existen polticas objetivas y estrategias especficas?
Que se sabe del manejo del precio de la competencia?
Cual es la elasticidad del precio?
Se ofrecen descuentos, deducciones y/o crditos?
Cuales son los canales de distribucin?
Cual es la cobertura de la organizacin?
Cual es el indice de satisfaccin del cliente interno y externo?
Cuales son las polticas en cuanto al servcio tcnico y/o comercial se refiere? Que tipos de garantias tiene el cliente?
Que tan importante es la marca del producto para la empresa?
Cual es la relevancia del empaque y el tamao de (l) (los) producto (s) de la compaa?
AUDITORIA DE MERCADEO - PREGUNTAS CLAVES (contina)
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8/10/2019 Diapositiva de Direccion Estrategica II-para Clases
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Que conoce el cliente de la compaa?
Cuales son los clientes potenciales de la compaa?
Se ha podido determinar la conducta del consumidor?
Cual ha sido el comportamietno de la demanda de(l) (los) producto(s) de laorganizacin? Se pronostica el comportamiento de esta variable?
Es correcto el metodo de pronostico de ventas y de la demanda que utiliza laempresa?
Como se comportara en un futuro la demanda de la industria?
Se lanzan y retiran productos del mercado?
Bajo que condiciones se se lanza o retira un producto del mercado?
Se analizan los costos de mercadeo? Se pueden reducir?
Cual es la rentabilidad por producto, mercado y canal de distribucin de laempresa?
Cuales son los objetivos de la lnea de productos? Se cumplen estos objetivos?
Se debe ampliar o reducir la linea de productos? Cuales productos podrianincluirse en la linea? Cuales se pueden eliminar?
AUDITORIA - SERVICIO AL CLIENTE
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8/10/2019 Diapositiva de Direccion Estrategica II-para Clases
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Cuenta su organizacin con una base de datos del cliente?
Existen perfiles y hojas de vida de los clientes? Realiza su organizacin investigacin sistemtica sobre sus clientes?
Conoce su organizacin el nivel de satisfaccin de sus clientes?
Su organizacin hace mejoramiento de los indices de satisfaccin de sus
clientes? Lleva sistematicamente la libreta de calificaciones del cliente?
Tiene un sistema de auditoria del servicio y la realiza sistematicamente?
Tiene su organziacin una extrategia clara y expresa del servicio del cliente?
Hay una promesa hacia el cliente?
Existe en su organizacin una cultura del servicio?
Se compara con el servicio y niveles de calidad del servicio de su
competencia?