ARQUETIPOS SISTMICOSLos arquetipos sistmicos:son estructuras complejas que se repiten una y otra vez (patrones de comportamiento recurrentes);y constituyen la clave para aprender a ver estructuras en nuestra vida personal y laboral.

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ARQUETIPOS SISTMICOSLos arquetipos sistmicos nos permiten:revelar la elegante simplicidad que subyace a la complejidad de los problemas administrativos; descubrir donde aplicar el apalancamiento para enfrentar desafos dificultosos, y para explicar estas oportunidades a otros. *

ARQUETIPOS SISTMICOSTodos los arquetipos sistmicos estn constituidos por los ladrillos sistmicos: procesos reforzadores, procesos compensadores y las demoras. *

ARQUETIPOS SISTMICOSA continuacin describiremos los arquetipos sistmicos que surgen con frecuencia, y que permiten comprender otros arquetipos y situaciones ms complejas:1. Compensacin entre proceso y demora;2. Lmites del crecimiento; y3. Desplazamiento de la carga.4. Caso especial: desplazamiento de la carga hacia la intervencion.5. Erosin de metas.6. Escalada.7. xito para quien tiene xito.8. Tragedia del terreno comn.9. Soluciones rpidas que fallan.10. Crecimiento y subiversion.

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1. COMPENSACIN ENTRE PROCESO Y DEMORA* Una persona, un grupo o una organizacin, actuando con miras a una meta, adaptan su conducta a la realimentacin demorada. Si no son conscientes de la demora, realizan ms acciones correctivas de las necesarias o a veces desisten porque no ven ningn progreso. Estructura:Descripcin:

1.COMPENSACIN ENTRE PROCESO Y DEMORA*Sntoma de advertencia: Cremos que estbamos en equilibrio, pero luego tomamos una medida excesivaCuidado! (luego podemos tomar una medida excesiva en sentido contrario)Estructura:

1. COMPENSACIN ENTRE PROCESO Y DEMORA*Principio administrativo: En un sistema lento, la agresividad produce inestabilidad. Debes ser paciente o lograr que el sistema funcione mejor.Estructura:

EJEMPLO*Una ducha donde el agua caliente reacciona con lentitud ante los cambios de posicin del grifo. Ciclos de saturacin y escasez en produccin distribucin (como en el juego de la cerveza). La matanza de la plaza de Tiananmen, donde el gobierno demor su reaccin ante la protesta y luego actu con inesperada ferocidad.

2.LMITES DEL CRECIMIENTODescripcin: Un proceso se alimenta de si mismo para producir un perodo de crecimiento o expansin acelerada*Estructura:ACCIN CRECIENTECONDICIN O LMITEACCIN DECRECIENTECONDICIN LIMITATIVA

2.LMITES DEL CRECIMIENTODescripcin: Luego el crecimiento se vuelve ms lento (a menudo en forma inexplicable para quienes participan en el sistema)*Estructura:ACCIN CRECIENTECONDICIN O LMITEACCIN DECRECIENTECONDICIN LIMITATIVA

2.LMITES DEL CRECIMIENTODescripcin: Finalmente, el crecimiento de detiene o se revierte e inicia un colapso acelerado.*Estructura:ACCIN CRECIENTECONDICIN O LMITEACCIN DECRECIENTECONDICIN LIMITATIVA

2.LMITES DEL CRECIMIENTOSntoma de advertencia: Por qu preocuparnos por problemas que no tenemos? Estamos creciendo muchsimo.*Estructura:ACCIN CRECIENTECONDICIN O LMITEACCIN DECRECIENTECONDICIN LIMITATIVA

2.LMITES DEL CRECIMIENTOSntoma de advertencia: Poco despus: Claro que hay algunos problemas, pero slo debemos volver a lo que antes funcionaba. *Estructura:ACCIN CRECIENTECONDICIN O LMITEACCIN DECRECIENTECONDICIN LIMITATIVA

2.LMITES DEL CRECIMIENTOSntoma de advertencia: Ms tarde: Cuanto ms corremos, ms permanecemos en el mismo lugar.*Estructura:ACCIN CRECIENTECONDICIN O LMITEACCIN DECRECIENTECONDICIN LIMITATIVA

EJEMPLOAl adquirir una nueva destreza, como el tenis, progresamos rpidamente al principio, al ganar competencia y confianzapero luego nos topamos con lmites a nuestra aptitud natural, los cules slo se pueden superar aprendiendo nuevas tcnicas que al principio se adquieren con menos naturalidad*

3.DESPLAZAMIENTO DE LA CARGADescripcin: Se usa una solucin de corto plazo para corregir un problema, con resultados inmediatos aparentemente positivos.A medida que esta correccin se usa cada vez ms, las medidas correctivas fundamentales se aplican cada vez menos.Con el tiempo, las aptitudes para la solucin fundamental se atrofian, creando mayor dependencia respecto de la solucin sintomtica.*Estructura:

3.DESPLAZAMIENTO DE LA CARGASntoma de advertencia: Esta solucin ha funcionado hasta ahora!Por qu no seguir utilizndola, si ya ha dado buenos resultados antes?*Estructura:

3.DESPLAZAMIENTO DE LA CARGAPrincipio administrativo: Concntrate en la solucin fundamental.Si la solucin sintomtica es imperativa (a causa de las demoras de la solucin fundamental), sala para ganar tiempo mientras trabajas en la solucin fundamental. *Estructura:

3.DESPLAZAMIENTO DE LA CARGAPrincipio administrativo: Ensea a la gente a pescar, en vez de darle pescado.Concntrate en afinar las aptitudes del organismo husped para resolver sus propios problemas.*Estructura:

EJEMPLOVender ms a clientes existentes en vez de ampliar la clientela.Pagar cuentas mediante pedidos de prstamos, en vez de someterse a la disciplina de un presupuesto.Usar alcohol, drogas o incluso algo tan benfico como el ejercicio para aliviar el estrs laboral, sin enfrentar la necesidad de controlar la carga laboral*

4.CASO ESPECIAL: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA HACIA LA INTERVENCIN*Estructura:Las estructuras de desplazamiento de la carga son tan comunes y perniciosas en caso de intervencin externa que merecen una atencin especial. La intervencin procura aliviar sntomas de problemas obvios, y lo hace tan bien que los integrantes del sistema jams aprenden a afrontar los problemas.

4.CASO ESPECIAL: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA HACIA LA INTERVENCINPrincipio Administrativo:"Ensea a la gente a pescar, en vez de darle pescado". Concntrate en afinar las aptitudes del "organismo husped" para resolver sus propios problemas*

EJEMPLOUna innovadora compaa de seguros estaba comprometida con el concepto de filiales locales independientes que podan pedir asistencia ocasional al personal central. Inicialmente el concepto funcionaba bien, hasta que la industria sufri una crisis. Afrontando graves prdidas repentinas, las oficinas locales llamaron a los gerentes centrales con mayor experiencia para que les ayudaran a reorganizar las estructuras de tasacin, un proceso que llevaba meses. Entretanto, los gerentes locales se concentraron en administrar la crisis. La crisis se resolvi, pero la prxima vez que las estructuras de tasacin se cuestionaron, las oficinas locales haban perdido confianza. Llamaron a los gerentes centrales "para mayor seguridad". Al cabo de varios aos de esta conducta, las oficinas locales se encontraron sin gente que pudiera manejar independientemente las estructuras de tasacin.*

5. EROSIN DE METAS*Estructura:Descripcin:Sntoma de advertencia:"No importa que nuestras pautas de desempeo se deterioren un poco, slo hasta que termine la crisis".Principio Administrativo:Sostn la visin.Sostn la visin.

EJEMPLOPersonas de xito que reducen sus expectativas sobre s mismas y que gradualmente tienen menos xito. Firmas que tcitamente reducen sus pautas de calidad mediante reducciones de presupuesto, en vez de invertir en el desarrollo de una calidad ms elevada (quiz con costos ms reducidos) para hacer las cosas, proclamando entretanto sus compromisos con la calidad. Objetivos reducidos del gobierno para "pleno empleo" o equilibrio del dficit nacional. Objetivos deteriorados para el control de contaminantes peligrosos o la proteccin de especies en peligro de extincin.*

6. ESCALADAEstructura:Descripcin:Dos personas u organizaciones entienden que su bienestar depende de una ventaja relativa de una sobre la otra. Cuando una se adelanta, la otra se siente amenazada y acta con mayor agresividad para recobrar su ventaja, los cual amenaza a la primera, aumentando su agresividad, y as sucesivamente. *

6. ESCALADASntoma de Advertencia : "Si nuestro oponente se aplacara, podramos dejar de librar esta batalla para hacer otras cosas".Principio Administrativo: Busca el modo de que ambas partes "ganen" o alcancen sus objetivos. En muchos casos, una parte puede revertir unilateralmente la espiral viciosa al realizar "agresivos" actos pacficos que hagan sentir al otro menos amenazado.*

EJEMPLOUna compaa desarrollo un ingenioso diseo para un cochecito que llevaba tres bebs al mismo tiempo pero era liviano y cmodo para los viajes. Fue un xito inmediato entre familias con varios hijos. Casi simultneamente, surgi un competidor con un producto similar. Al cabo de varios aos, envidiando la participacin en el mercado de la otra compaa, la primera redujo el precio en un 20 por ciento. La segunda compaa not una merma en las ventas y tambin rebaj los precios. La primera compaa, todava interesada en recobrar su parte en el mercado, baj los precios an ms. La segunda compaa la imit a regaadientes, aunque sus ganancias empezaban a ser afectadas. Varios aos despus, ambas compaas apenas lograban mantenerse a flote, y la supervivencia del cochecito triple era dudosa.*

7. XITO PARA QUIEN TIENE XITO*Estructura:Descripcin:Dos actividades compiten por recursos limitados. A mayor xito, mayor respaldo, con lo cual la otra se queda sin recursos.Sntoma de Advertencia:Una de las dos actividades, grupos o individuos interrelacionados comienza a andar muy bien mientras el otro apenas subsiste.

7. XITO PARA QUIEN TIENE XITOPrincipio Administrativo:Busca la meta abarcadora de logro equilibrado de ambas opciones. En algunos casos, rompe o debilita el eslabonamiento entre ambas, para que no compitan por el mismo recurso limitado (esto es deseable en casos donde ese eslabonamiento pasa inadvertido y crea una insaluble competencia por los recursos).*

EJEMPLOUn manager tiene dos protegidos y desea que ambos progresen el la empresa. Sin embrago, uno empieza a recibir trato preferencial cuando el otro falta una semana por razones de salud. Cuando el segundo protegido regresa al trabajo, el manager se siente culpable y elude a esa persona, dando as an ms oportunidades al primer protegido. El primer protegido, intuyendo cierta aprobacin, prospera, y as recibe ms oportunidades. El segundo protegido, sintindose inseguro, realiza una labor menos efectiva y recibe an menos oportunidades, aunque ambas personas tenan aptitudes similares al comienzo. Finalmente, el segundo protegido se va de la empresa.*

8. TRAGEDIA DEL TERRENO COMNEstructura:Descripcin:*Los individuos utilizan un recurso comn pero limitado reparando nicamente en las necesidades individuales. Al principio son recompensados, pero eventualmente hay una disminucin en las ganancias, lo cual les induce a intensificar los esfuerzos. Al final agotan o erosionan el recurso.

8. TRAGEDIA DEL TERRENO COMNSntoma de Advertencia: "Haba en abundancia para todos. Ahora las cosas estn difciles. Si deseo sacar provecho este ao, tendr que trabajar ms".Principio Administrativo:Administra el "terreno comn" educando a todos y creando formas de autorregulacin y presiones de pares, o mediante un mecanismo de regulacin oficial, idealmente diseado por los participantes.

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EJEMPLOVarias divisiones en una compaa acordaron compartir una fuerza de ventas al minorista. Cada gerente de distrito tema que la fuerza compartida no prestara suficiente atencin a su rea y el volumen declinara. Un gerente muy agresivo aconsej a sus gerentes de cuenta que fijaran objetivos de venta ms elevados de lo necesario, de modo que los vendedores les dieran al menos el respaldo mnimo. Las otras divisiones notaron esa presin y decidieron emplear la misma estrategia. Los gerentes de la nueva fuerza de ventas queran satisfacer a todos sus "clientes", as que continuaron aceptando los requerimientos de las divisiones. Esto cre sobrecarga laboral, desempeo inferior e incremento de renuncias. Unirse a esa fuerza de ventas pronto fue tan popular como unirse a la Legin Extranjera, y cada divisin tuvo que volver a mantener una fuerza de ventas propia.*

9. SOLUCIONES RPIDAS QUE FALLANEstructura:Descripcin:Una solucin eficaz en el corto plazo tiene consecuencias de largo plazo imprevistas que requieren ms uso de la misma solucin.

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9. SOLUCIONES RPIDAS QUE FALLANSntoma de Advertencia:"Siempre funcion antes. Por qu no funciona ahora?".Principio Administrativo:No descuides el largo plazo. De ser posible no recurras a las soluciones de corto plazo, o salas slo para ganar tiempo mientras trabajas en un remedio duradero.*

EJEMPLOUna compaa manufacturera lanz un nuevo conjunto de componentes de alto desempeo, que al principio tuvieron gran xito. Sin embargo, el directivo estaba empeado en reducir sus gastos, as que posterg la adquisicin de nuevas y costosas mquinas de produccin. La calidad de la manufactura se resinti, lo cual cre una reputacin de mala calidad. La demanda cay abruptamente al ao siguiente, lo cual redujo las ganancias y dej al directivo con menos ganas de invertir en un nuevo equipo de produccin.*

10. CRECIMIENTO Y SUBINVERSINEstructura:Descripcin:El crecimiento se aproxima a un lmite que se puede eliminar o desplazar hacia el futuro si la empresa o individuo invierte en "capacidad" adicional. Pero la inversin debe ser intensa y rpida para impedir la reduccin del crecimiento, pues de lo contrario no se har nunca.

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10. CRECIMIENTO Y SUBINVERSINSntoma de Advertencia: "Bien, ramos los mejores, y lo seremos de nuevo, pero ahora tenemos que conservar los recursos y no invertir en exceso".Principio Administrativo:

Si hay un potencial genuino para el crecimiento, construye capacidad anticipndote a la demanda, como estrategia para generar demanda. Sostn la visin, especialmente en lo concerniente a la evaluacin de las pautas de desempeo y la capacidad para satisfacer la demanda potencial*

EJEMPLOPeople Express Airlines no pudo construir capacidad de servicio para mantener el ritmo de la explosiva demanda. En vez de poner ms recursos en la capacitacin del personal o de crecer ms despacio (por ejemplo, elevando un poco los precios), la firma trat de superar sus problemas mediante el crecimiento excesivo. El resultado fue el deterioro de la calidad del servicio y el aumento de la competencia, mientras la moral decaa. Ante la creciente tensin, la compaa recurri cada vez ms a la "solucin" de subinvertir en capacidad de servicio, hasta que los clientes dejaron de volar en People Express.*

PENSAMIENTO SISTMICOPENSAMIENTO SISTMICOCentro de Estudios Laborales Alberto Hurtado - CELAH*Centro de Estudios Laborales Alberto Hurtado - CELAH