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ADMINISTRACIONLa Dirección por Objetivos

ContenidosArtículos

Desarrollo de la DPO hacia un enfoque estratégico 1Dirección de Proyectos/Organización de la empresa en la que se desarrollan proyectos 17Gestión del conocimiento/Tecnología y Gestión del Conocimiento/Herramientas de la gestión delconocimiento 19

ReferenciasFuentes y contribuyentes del artículo 22

Licencias de artículosLicencia 23

Desarrollo de la DPO hacia un enfoque estratégico 1

Desarrollo de la DPO hacia un enfoqueestratégicoEste trabajo fue realizado por un colectivo de estudiantes de tercer año de la Carrera de Ingeniería Industrial de laCUJAE, bajo la tutoría de la Profesora Rosario Muñoz del CETDIR de la propia Universidad.

IntroducciónLa dirección es una necesidad en todo proceso humano, fundamentalmente después de la segunda mitad del sigloXX, al estructurarse diferentes sistemas de dirección del que disponen las organizaciones productivas para ser máseficientes y lograr que sus miembros brinden todo lo mejor, en aras de obtener resultados sostenibles.Hoy se habla de tecnología gerencial, para determinar a todos aquellos procedimientos y técnicas que hacen de ladirección una ciencia en desarrollo en correspondencia con los profundos y continuos cambios que acontecen en elentorno, lo cual requiere de un análisis crítico de las experiencias internacionales y de su adecuación y aplicación alas condiciones, no sólo de la economía nacional, sino también a las exigencias que define el objeto de estudiopráctico al que se aplica.Para el desarrollo de este estudio se procedió, bajo un enfoque de proceso integrar literatura especializada, clásica ycontemporánea, el tránsito del conocimiento de lo general a lo particular, el análisis de las interrelaciones existentesentre los factores que describen el grado de desarrollo alcanzado por la DPO (Dirección por objetivos) desde el puntode vista conceptual y práctico, así como valorar los criterios compartidos de aquellos, que constituyen paradigmasque revolucionan o enriquecen la ciencia de la dirección, apoyado en una revisión bibliográfica.Tomando como base los pasos y etapas planteados por los diferentes autores que han estudiado las vías y métodos delograr una implementación exitosa de la APO (Administración por objetivo), en la presente investigación seestablecen como criterios para su análisis los aspectos siguientes:1. Etapa evolutiva; según los rasgos de mayor relevancia empleados en el proceso.2. Estilo de dirección que requiere o genera el funcionamiento del proceso.3. Momentos en que se concibe y se establece la participación.4. Implicados en la filosofía de dirección.5. Rasgos estratégicos de la concepción.6. Carácter del procedimiento.7. Nivel de implicación técnico - organizativa para las organizaciones que adoptan dichos procedimientos.

Fundamentos TeóricosLa Dirección por Objetivos es un sistema contradictorio, complejo y polisémico que requiere la interacción einterrelación de todas las partes implicadas en el proceso en dependencia de los intereses, las metas, las necesidadespara la planeación estratégica de la empresa. Constituye una nueva forma de pensar en la toma de decisiones.La Administración por Objetivos (APO), es un método de administración que se aplica a partir de la década del 50ha probado su eficacia en el desarrollo de organizaciones productivas como de servicio, de ahí que actualmente seestudie en casi todas las escuelas de administración del mundo, de ahí su importancia. Dentro de la Dirección comociencia, se establece la diferencia entre dirección y administración en sentido general y entre dirección por objetivosy administración por objetivos en particular. Por ello se referenciará algunos criterios de autores que abordan elmismo.

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-- Proceso de administrar en virtud del cual todo el trabajo se organiza en términos de resultados específicos quehabrán de alcanzarse en cada tiempo determinado, de forma tal que las relaciones concretas contribuyen al logro delos objetivos generales de la empresa (Miller, E, 1966).-- Es un sistema por el cual, al principio de un período que se pretende evaluar, superior y subordinado discuten losresultados específicos que se deben obtener en el período midiéndose siempre que se pueda (Koontz & O’Donnell,1967).-- Un sistema dinámico que busca lograr la interacción entre la necesidad que tiene la organización de esclarecer yobtener sus metas de utilidad y crecimiento con la necesidad que tiene el gerente de contribuir y auto desarrollarse(Humble, J.W, 1970).-- Enfoque para la planeación y evaluación administrativa en el que se establecen, por cada jefe, metas específicaspara un año u otro período de tiempo sobre la base de las metas que cada uno puede lograr, para que los resultadostotales de la empresa puedan realizarse (McConKey, D, 1972).-- Se fundamenta en un análisis de las necesidades específicas del grupo y los obstáculos a los cuales se enfrentan...Los objetivos son necesarios en cualquier área donde el desempeño y los resultados afecten de modo directo y vitalla supervivencia y prosperidad de la empresa (Drucker, P.F. 1973).-- Forma de obtener mejores resultados en la acción de administrar. No es una adición a la tarea del administrador, esuna manera de hacerla. La APO puede extenderse hacia abajo hasta la supervisión de la primera línea con lacondición de que la alta gerencia respalde y apoye su aplicación (Stephen, M. R. 1993).-- Filosofía pro-activa de administración, orientada a los resultados, incluye el estilo participativo a todos los niveles,proceso que considera pasos interdependientes o interrelacionados (Raía, AP. 1993).La Dirección por Objetivos:-- Es la determinación diaria de estándares de medida eficientes para los puestos directivos y las conversionesperiódicas de estos en objetivos a cumplir, en fechas determinadas, asociados a ellas, vinculados horizontal yverticalmente y con la planificación futura (Redden, B. & Ryan, D. 1993).-- Es una forma de pensar que requiere el cambio radical de estilo, valores y supervisión, prácticas para posibilitar laparticipación en la fijación de objetivos, autosupervisión y autocontrol (Hernández, B. 1994).-- Enfoque administrativo directo y lógico, implica una identificación clara y precisa de los objetivos o resultadosdeseados, el establecimiento de un programa realista para lograrlo y una evaluación de la ejecución en términos deresultados medibles; puede ser algo difícil y tedioso al emplearlo ya que requiere que muchos administradorescambien radicalmente sus estilos administrativos y que ejecuten actividades que puedan encontrar menosinteresantes y agradables que la que está acostumbrados a realizar (Morrisey, G. 1994).-- Un proceso administrativo en el que el supervisor y el subordinado, trabajando con una definición clara de lasmetas comunes y las prioridades de la organización, establecidas por la alta administración, identifican en formaconjunta las áreas principales de responsabilidad de los individuos, en función de los resultados que se esperan de ély utilizan esas medidas como guías para manejar la unidad y evaluar las contribuciones de cada uno de sus miembros(Odiorne, G. S. 1994).-- Sistema dinámico que integra la necesidad de la compañía de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a lapar de la necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador deadministración de empresa. Es una técnica participativa de planeación y evaluación; a través de la cual superiores ysubordinados conjuntamente, definen aspectos prioritarios y establecen objetivos (resultados) a ser alcanzados en undeterminado período de tiempo y en términos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones (metas) yhacen seguimiento sistemáticamente del desempeño (control), procediendo a las correcciones necesarias(Chiavenato, I. 1994).-- Sistema administrativo completo que integra muchas actividades administrativas clave de una manera sistemática,dirigida conscientemente hacia el logro eficaz y eficiente (es decir productivo) de los objetivos organizacionales e

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individuales (Weihrich, H. 1995).Dirección con Objetivos y Resultados:-- Cada supervisor y su jefe establecen por escrito y en forma independiente los objetivos para los siguientes seismeses, luego los objetivos para el departamento y al final del período se evalúan y se transita hacia arriba (NuevaEnciclopedia de Turismo 1995).-- Jefes y subordinados inmediatos fijan las metas que en cada campo han de lograrse en un periodo determinadopara la obtención de resultados a través del desarrollo de la participación y la máxima cuantificación (Reyes, A.1996).-- Herramienta de Dirección propuesta desde mediados del siglo XX para racionalizar y motivar la eficienciaproductiva (el esfuerzo personal) donde los objetivos deben descomponerse en objetivos más específicos para que lasdiferentes áreas funcionales y miembros de la empresa puedan hacerlos suyos. (García, S. & Dolan, S. L. 1997)-- Consiste en un conjunto de procedimientos formales o moderadamente formales que empiezan con la fijación demetas y van a la revisión del desempeño. La clave está en que es un proceso de participación activa del gerente ymiembros del personal a todos los niveles organizacionales, estableciendo vínculos entre las funciones de planeacióny control (Stoner, J. F. 1997).

Cap.1 Desarrollo de la DPO y su caracterizaciónEn el estudio de la gestión empresarial las teorías de la dirección son el resultado de un proceso acumulativo deaportes, valoraciones, principios y postulados de diversas escuelas o corrientes, que buscan establecer las pautasnecesarias para una adecuada relación entre eficacia y eficiencia y de intercambio de la empresa con el entorno.Todas, coinciden en considerar las influencias e interrelaciones que se generan entre los diferentes elementos quecomponen y actúan sobre la dirección para la obtención de resultados, con un enfoque de sistema que al expresarseen el contexto gerencial, se puede definir como: el conjunto de diferentes subsistemas cuya tarea administrativaconsiste en relacionar, integrar y coordinar dichos subsistemas para conformar un todo armónico y flexible que seorienta al alcance de objetivos comunes. Constituye además uno de los progresos más interesantes que se originaron,para la planeación y la administración.Al enmarcar el desarrollo de la dirección es necesario remitirse a la llamada Dirección Científica de Frederick W.Taylor, cuyas características esenciales se desarrollaron durante los años ‘50 y ‘60. Durante este período lasorganizaciones operaban, por lo general, en un medio estable, sin grandes cambios, lo que posibilitaba planificar apartir de las experiencias pasadas, función que, a su vez, concentraba su utilidad en el estudio de los procesosproductivos como vía para un desempeño eficiente en cada puesto, dejando a un lado el papel que el entorno, elmercado y el personal ejercen sobre la organización, aspectos que, por lo tanto, no son desarrollados en la gestiónempresarial (Besseyre, 1992; Goldsmith, 1996; Cuesta, 1997). Tal situación permitió caracterizar a lasorganizaciones como sistemas cerrados, cuyo "motor propulsor" se basa en las relaciones de ordeno y mando, dondeel factor humano constituye un medio manipulado hacia el incremento de los niveles productivos. En estascondiciones los sistemas de dirección poseen un marcado carácter reactivo; es decir, a partir de las decisionestomadas por los órganos superiores, cada nivel recibe las mimas como un estímulo que genera, en respuesta, lasreacciones correspondientes para su cumplimiento, garantizando un rápido nivel de reacción, uniformidad en laactuación a todos los niveles, poca exigencia en el desarrollo profesional del personal y un alto grado decentralización de la información y los recursos. Sin embargo, dentro de la no pequeña lista de inconvenientesatribuidos a este modo administrativo, resulta importante señalar la dependencia e inmovilismo que produce elsistema cuando éste, no es capaz de generar el Qué, el Cómo y los recursos necesarios para mantener el procesodesde la cúspide, limitando a cada nivel la capacidad creadora e innovadora del personal, cuyas consecuencias(conflictos e insatisfacciones) dan, finalmente, al traste con el alcance de los objetivos propuestos.

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En 1954 Peter F. Drucker, uno de los teóricos sobre el tema, funcionó como catalizador al hacer hincapié en que losobjetivos deben ser fijados en todas las áreas en las que el desempeño afecta la condición de la empresa. Propuso unafilosofía que destaca el autocontrol y auto dirección, al mismo tiempo, la General Electric Company utilizabaelementos de APO en sus esfuerzos para descentralizar la toma de decisiones.En 1957, Douglas McGregor criticó los programas tradicionales de evaluación que utilizaban ciertos rasgos depersonalidad para evaluar subordinados. Sugirió medir el progreso por medio de objetivos verificables, como unaforma de evaluar y motivar a las personas. Casi inmediatamente, autores, consultores y administradores reconocieronque la APO era un medio para integrar las necesidades individuales con los requerimientos de la organización.Durante los años ‘70 y ‘80, se incrementa la influencia del entorno sobre las organizaciones, disminuyendo la certezade las predicciones que hasta el momento habían regido el futuro. A partir de este momento, la inestabilidad eincertidumbre caracterizan el entorno de las organizaciones, las que comienzan a prepararse anticipadamente enaquellos acontecimientos que por su frecuencia son conocidos. Tal situación permitió identificar este modo deadministrar como predictivo, cuyos efectos han sido rápidamente recogidos en los indicadores de tiempo, costo ycalidad de las acciones inicialmente previstas.Es importante señalar que en esta etapa surgen corrientes y teorías (Círculos de Calidad; Planeación Estratégica;Intrepreneurship) en respuesta a las principales contradicciones entre jefes y subordinados provenientes del modoanterior, con el propósito de satisfacer las necesidades de participación y desarrollo que tanto los clientes internoscomo externos demandaban. Sin embargo, el empleo de los nuevos métodos y estilos de dirección no significó uncambio profundo con relación al modo de dirección precedente, debido a que la esencia básica de estos estilos es,reducir la resistencia a la autoridad formal y lograr la aceptación por parte de los clientes de las producciones yaelaboradas; pese a lo anterior, es importante señalar que esta etapa permitió dar a conocer el nivel de influencia queel factor humano ejerce sobre la existencia y desarrollo de las organizaciones (Odiorne, 1990; French, 1993; Koontz& Weihrich, 1998).Se plantea que uno de los resultados indeseables de la aplicación de la APO, es solo seguir metas a corto plazodesconociendo los objetivos visionarios de la organización, esto se resuelve al incluir en la planeación estratégica lavisión, que recoge los objetivos a largo plazo.Desde su surgimiento la APO ha suscitado gran cantidad de discusiones evaluaciones e investigaciones y ha logradoinspirar un sin número de programas similares. La administración por objetivos se refiere a un conjunto formal, omoderadamente, de procedimientos que comienzan con el establecimiento de metas y prosiguen hasta llegar a laevaluación de desempeño.Los objetivos, que son la esencia de la APO señalan las acciones individuales que se necesitan para lograr laestrategia funcional de la unidad así como sus objetivos anuales. De esta forma la APO ofrece un modo de integrar yconcentrar esfuerzos de todos los miembros de la organización en las metas de la alta administración y de laestrategia organizacional general.La APO como proceso ha experimentado un desarrollo histórico progresivo: de ser un método de evaluación deldesempeño pasó a ser un instrumento para motivar personas y, en tiempos más recientes, ha sido utilizada comomedio para la planeación estratégica.En la actualidad, se contempla cada vez más a la APO como una forma de administrar, más que como una adición altrabajo administrativo. Un sistema de administración, o evaluación de administradores, mediante objetivosverificables es un reflejo del propósito mismo de la administración. Sin objetivos claros, la administración es azarosay ninguna persona o grupo puede esperar un desempeño eficaz o eficiente a menos que se conozca y se busque unameta clara.1.1. La naturaleza de la Administración mediante objetivos verificables.

Para tener significado, los objetivos deben ser verificables. La forma más sencilla de obtener esta posibilidad deverificación es que las metas se establezcan en términos cuantitativos. Por ejemplo, en lugar de decir que una meta es

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obtener una utilidad, se debe decir que el objetivo es obtener 10 millones de utilidades después de impuestos al finaldel año fiscal del 2007 mediante la venta de $200 millones de dólares con, $40 millones en productos de la línea A, $60 millones en productos de la línea B, $20 millones en productos de la línea C y $80 millones en productos de lalínea D, todo ello con un margen de utilidad bruta de 33%, una utilidad neta antes de impuestos de 10% y unrendimiento sobre el capital en acciones de 18%.Los objetivos cuantitativos son de gran importancia, pero ello no presupone que los de índoles cualitativas nodesempeñen un rol importante. En la mayoría de los casos se puede lograr que las metas cualitativas seanverificables, aunque no se admite que sea en forma tan exacta como los objetivos cuantitativos. Por ejemplo, ungerente de capacitación puede tener la meta de desarrollar y poner en práctica un cierto programa con característicasespecíficas hacia cierta fecha. O el controlador de una compañía puede estar a cargo del diseño, con la cooperaciónde los administradores de línea afectados, de un programa de presupuestación variable hacia una fecha dada, con lasvariaciones de los -gastos distribuidas en volúmenes de producción para ventas desde $350 000 hasta $650 000 pormes. Un gerente de manufactura podría tener como objetivo el desarrollo de la instalación de cierto programa paranuevas máquinas para la fábrica, hacia cierta fecha. De la misma forma, el jefe de investigación y desarrollo puedetener como objetivo terminar el diseño de un nuevo producto, con ciertas cualidades, hacia cierta fecha.Se puede hacer altamente verificable cualquier meta cualitativa especificando las características del programa, uotros objetivos que se buscan y la fecha de terminación. La posibilidad de verificación es la clave para determinar lautilidad de los objetivos. Resulta extremadamente difícil fijar objetivos verificables, no obstante, a medida que sehacen las siguientes preguntas.Al final del año:¿Cómo sabrá si su objetivo se ha logrado?, ¿Cómo sabrán sus subordinados cuando han logrado un objetivo?Entonces se puede decir con poca reflexión, que debían elaborar objetivos altamente verificables. Por ejemplo, elobjetivo general para los objetivo de salud se convirtió en “aumentar 15% la utilización de los servicios de saludpublica durante el año fiscal (medido por el numero de personas que utilizan los servicios) a través de programas deprogramas específicos de: 1) desarrollo de tres clínicas medicas descentralizadas; 2) establecimiento de clónicasnocturnas en dos ubicaciones y 3) consolidaron geográfica de los servicios preventivos de salud (especificados).Cada programa incluía suficientes características y datos aun cuantitativos para que los objetivos fueran altamenteverificables y significativos para los jefes de departamento y sus subordinados.1.2. Objetivos presupuestarios y de otro tipo.

Algunas personas afirman que lo que realmente necesita un administrador es un presupuesto bien planeado ycorrectamente elaborado que proporcione todos los objetivos necesarios. Argumentan que si un presupuesto estabasado en sólidas premisas de planeación, que incluyan un pronóstico sólido de ventas y un nivel aceptable deutilidades, todo lo que necesita hacer el gerente de departamento es satisfacer el presupuesto, punto por punto.Es cierto que un buen presupuesto, al igual que un estado de resultados y un balance general claro y preciso, es unresumen en términos numéricos, una reflexión sobre la actividad total de la empresa. También es cierto que cualquierresumen financiero bien elaborado puede ser una ventana a través de la cual se puedan contemplar los planes y lasactividades de los administradores. Pero en la práctica se necesita algo más. Las cifras de los presupuestos son elresultado de planes y del desempeño esperado. Tiene significado solo cuando esta respaldado por programas y planesque se pueden poner en practica. Los puntos finales de cada plan deben ser ciertas metas hacia las que se dirijan lasacciones. Así un departamento de mercadotecnia puede tener la meta de lograr ventas por $20 millones en un añodado. Sin embargo, para lograr este volumen es necesario programar investigaciones de mercado dirigidas a losclientes, para promocionar ciertos tipos de ventas en ciertas fechas del año, para emprender programas de publicidadcon ciertas características durante un periodo determinado y para hacer un uso especifico y preparar la fuerza deventas. Además, cada una de estas áreas debe tener planes y objetivos que contribuyan al logro de los diversosprogramas en las unidades de la organización. Asimismo, es normal que los planes y los objetivos del área demercadotecnia requieran apoyo de los programas de áreas como desarrollo de nuevos productos, compras

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producción, envíos, almacén, costos y precios.Sin una red funcional de planes y objetivos, las cifras del presupuesto tienden a ser expresiones de deseos yadivinanzas. Aun así, nadie excluiría la satisfacción de compromisos presupuestarios del conjunto de objetivos de unadministrador.1.3. El proceso de administración por objetivos.

Se puede observar mejor la importancia de los objetivos en la administración resumiendo el éxito que laadministración por objetivos ha tenido en la práctica. La figura ilustra este proceso en forma grafica. Idealmente, elproceso se inicia en la cumbre de una organización, tiene el apoyo activo del ejecutivo en jefe y fija metasverificables. No es esencial que la fijación de objetivos comience en la cumbre. Puede comenzar en el nivel gerenciald gerente de mercadotecnia o aun en un nivel inferior, como algunas veces sucede. Por ejemplo en una compañía seinicio el sistema en una división en la que se aplicó en el más bajo nivel de supervisión, con una red interconectadade metas. Bajo el liderazgo y tutela personal del gerente general de la división, tuvo éxitos en áreas de redituabilidad,reducción de costos y mejoramiento de las operaciones. En breve algunos otros gerentes de división y el ejecutivo enjefe se interesaron y procuraron poner en práctica programas similares. En otro caso, el jefe de una sección decontabilidad formulo un sistema para su grupo: su éxito no solo le produjo reconocimiento (y una promoción) sinoque sirvió como punto de partida para que toda la compañía emprendiera un programa similar.Al igual que en toda planeación, una de las necesidades criticas de la APO es el desarrollo y la divulgación depremisas de planeación coherentes. No se puede esperar que un administrador fije metas y establezca planes ypresupuesto sin lineamiento.Fijación preliminar de objetivos en la cumbre

Partiendo de las premisas apropiadas, el primer paso para fijar objetivos consiste en que el administrador del niveldetermine cuales son el propósito y las metas más importantes que la empresa debe lograr en cierto período. Estepuede tener duración de un trimestre, un año, cinco años, o cualquier tiempo que se considere deseable en lascircunstancias dadas. En la mayoría de los casos se fijan para que coincidan con el presupuesto anual o con laterminación de un proyecto importante, lo cual no es necesario y, con frecuencia, tampoco deseable. Se debeprogramar el logro de ciertas metas para un periodo mucho más breve, y otras para uno mucho mas prolongado.Además, es típico que a medida que se baja por la línea de organización, el tiempo para lograr metas tiende areducirse. Rara vez es factible o inteligente que los supervisores del primer nivel, por ejemplo, fijen muchas metasanuales que el alcance de sus metas.1.4. Clasificación de los papeles de la organización.

Con frecuencia se pasa por alto la relación entre los resultados esperados y la responsabilidad de su logro.Idealmente, toda meta y submeta deben ser una responsabilidad clara de alguna persona. Sin embargo, analizando laestructura organizativa con frecuencia se encuentran áreas confusas en las que es necesario clarificar o reorganizar.Algunas veces es imposible moldear una organización de manera que algún objetivo sea responsabilidad de algunapersona. Por ejemplo, al fijar metas para lanzar un nuevo producto, los gerentes de investigación, mercadotecnia yproducción deben coordinar sus actividades en forma cuidadosa. Se pueden centralizar sus funciones separadasponiendo a cargo de esta tarea al gerente de producto.Pero, si esto no es deseable, se puede y debe identificar claramente, cuando menos, la aportación especifica con quecada gerente contribuye al programa total.Fijación de los objetivos de los subordinados

Después de asegurarse de que los gerentes de los subordinados han sido informados de los objetivos, estrategias ypremisas de plantación pertinentes, el superior puede proceder a trabajar con sus subordinados en la fijación de losobjetivos. En primer lugar, el superior pregunta a sus subordinados que metas consideran que pueden lograr en ciertoperiodo y con que recursos. Posteriormente, deben analizarse algunas ideas preliminares acerca de las metas quepueden ser logradas por la compañía o departamento. El papel del superior en esta cuestión es extremadamente

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importante. Las preguntas que puede hacer incluyen: ¿Con qué puede usted contribuir? ¿Cómo podemos mejorar suoperación para que así me ayude a mejorar la mía? ¿Qué le impide lograr un mayor nivel de desempeño? ¿Quécambios podemos hacer? ¿Cómo puedo ayudarlo? Es sorprendente la cantidad de problemas que puedenidentificarse y que podrían obstruir el desempeño. Es de asombrar también la cantidad de ideas brillantes que esposible obtener de la experiencia y conocimiento de los subordinados.Los superiores también deben de ser asesores pacientes, ayudando a los subordinados a formular objetivoscoherentes y de apoyo; además, es necesario que eviten fijar metas que sean imposibles de alcanzar. Es parte de lanaturaleza humana creer que se puede logra cualquier cosa antes de un año, pero que puede hacerse mucho menos enla próxima semana. Y uno de los problemas que pueden aniquilar un programa de administración por objetivo espermitir que administradores fijen objetivos de cielo azul que razonablemente no se pueda esperar que logren.Al mismo tiempo, cuando los subordinados fijan metas, no significa que las personas pueden hacer lo que desean.Los superiores deben escuchar y trabajar con sus subordinados pero, al final, deben asumir la responsabilidad de laaprobación de metas para sus subordinados pero, al final, deben asumir la responsabilidad de la aprobación de metaspara los subordinados. Su juicio y su aprobación final deben estar basados en lo que sea posible lograr con esfuerzo ydedicación, en lo que apoye totalmente los objetivos del nivel superior, en lo que sea coherente con las metas deotros administradores que desempeñan otras funciones y en que las metas no sean divergentes con los objetivos einterese de la compañía.Una de las principales ventajas de fijar una red cuidadosa de metas verificables, y un requisito para hacerloeficazmente, es ajustarse al mismo tiempo a las necesidades de recursos monetarios, materiales y humanos. Todoslos administradores de todos los niveles requieren estos recursos para lograr sus metas. Relacionando estos recursoscon las metas los superiores pueden observar en mejor forma la manera más eficiente y económica de asignarlos.Ayuda a evitar que los administradores del nivel superior se amarguen la vida: el ¨regateo¨ de subordinados quenecesitan un técnico o ingeniero de más o una pieza de más de equipo, solicitud que es más fácil que ellos vendan asu jefe y difícil que sus superiores rechacen. Estas contradicciones pueden resolverse si se logra una correctacorriente o lo que también aparece en alguna bibliografía como reciclaje de objetivos.Es difícil fijar objetivos desde la cúpula y dividirlos entre los subordinados. Tampoco deben ser formulados por labase. Los altos administradores pueden tener una idea con respecto a los que sus subordinados deben fijar comoobjetivos pero, con casi absoluta seguridad, cambiarán estas metas a medida que se identifican con mayor claridadlas contribuciones de los subordinados. Así, la fijación de objetivos es no sólo un proceso conjunto sino también deinteracción. Por ejemplo, un gerente de ventas puede fijar como meta lograr ventas de un producto muy superiores alas que la alta administración considera posibles en este caso es seguro que se verán afectadas las metas de losdepartamentos manufactura y finanzas.Lineamiento para la fijación de objetivos

La fijación de objetivos es una tarea difícil. Exige de un asesoramiento inteligente por parte del superior y de unaamplia práctica por parte del subordinado.La lista de objetivos no debe ser demasiado extensa pero, aún así, debe cubrir las principales características delpuesto. Como ya se ha mencionado, los objetivos deben ser verificables y establecer claramente qué lo que debelograrse y la fecha en la cual debe haberse logrado. Si es posible, los objetivos deben indicar la calidad y el costo desu logro. Más aún, los objetivos deben presentar un desafío, indicar prioridades y promover el crecimiento ydesarrollo personal y profesional.1.4.1. Beneficios de la administración por objetivos.

Debido que la administración por objetivos ha provocado el interés de lo administradores en todo el mundo, enparticular de empresas comerciales, y aun cuando se ha visto una mayor cantidad de palabras que de acciones, puederesultar útil resumir los principales beneficios y debilidades del sistema APO. Es grande del potencial del éxito aladministrar y evaluar administradores mediante objetivos. Pero existe el peligro de que, a través de una mala

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aplicación, el sistema pueda degenerar en una moda de administración o en una artimaña.Una mejor administración.

Se podrían resumir todas las ventajas diciendo que da como resultado una administración más eficiente. Laadministración por objetivo obliga a los administradores a pensar en planeación en términos de resultados, más queen planear actividades o trabajo. Para asegurar que los objetivos sean realistas, también exige que losadministradores piensen en la forma de los resultados en que lograran los resultados que proponen, la organización yel personal que necesitaran para hacerlo y los recursos y asistencias que requerirán.Una clasificación de la organización:

Otro beneficio importante es que obliga a los administradores a ofrecer un mejor servicio y a clasificar los papeles ylas estructuras de la organización. En la medida que sea posible pueden integrarse los puesto alrededor de losresultados claves que se esperan de las que los ocupan.Con frecuencia las compañías que efectivamente han emprendido programas de APO han descubierto deficiencias ensus organizaciones, así como que los administradores olvidan que para obtener resultados deben delegar autoridad deacuerdo con los resultados que se esperan.Compromiso personal:

Unas de las grandes ventajas de la APO es que promueve el compromiso de las personas con sus propias metas. Laspersonas ya no solo trabajan, siguen instrucciones y esperan lineamientos y decisiones; ahora son personas conpropósitos claros y definidos. También han tomado parte en la fijación real de sus objetivos; han tenido oportunidadde introducir sus ideas en los programas de planeación, comprenden su área direccional (su autoridad) y han podidoobtener ayuda de sus superiores para asegura que pueden lograr sus propias metas.Desarrollo de controles efectivos.

De la misma manera en que la APO produce una planeación más eficaz, también ayuda a elaborar controles eficaces.Recuérdese que el control implica medir resultados y emprender acciones para corregir las desviaciones de susplanes con el objetivo con que se logran las metas.1.5 El ambiente empresarial: influencia de los recursos humanos en la DPO.

El ambiente empresarial, también denominado atmósfera o cultura organizacional, presupone el conjunto desuposiciones, creencias, valores y normas que comparten los miembros de una organización y que a criterio de variosautores [Schein, 1993; Robbins, 1994; Chavienato, 1994; Ordóñez, 1995; Davis & Newstrom, 1996; Stoner, 1997],está compuesto por diferentes elementos de carácter intangible y dinámico, caracterizados o expresados a través devarios factores, tales como: los valores, el estilo de dirección, la estructura de la organización y la relación empresa –entorno, variables que a su vez interactúan y permiten orientar un programa de trabajo que posibilite conducir ydesarrollar el proceso de cambio para el perfeccionamiento de las actividades de dirección en las empresas pequeñasy medianas.Por ello, resulta innegable el valor que en los últimos años se le ha conferido a los RRHH, los que se consideran elcapital más valioso con que cuenta una organización. Afirmación que alcanza un especial significado en lasempresas de servicios y dentro de ellas en las empresas pequeñas y medianas; donde, con el desempeño de cadamiembro se garantiza o se pierde el futuro de la organización. Por ello, concientes de la influencia que los rasgos dela cultura ejercen sobre el desempeño final alcanzado por la organización, los sistemas y mecanismos de direcciónbuscan despertar en el personal el deseo de un mejor desempeño individual y organizacional, motivando, a su vez, laposibilidad de asumir responsabilidades y la estimulación por el logro de los objetivos, [Davis & Newstrom, 1996;Harrington, 1997].De ahí, que al ser el hombre objeto y sujeto de dirección y los objetivos ser establecidos y logrados por la acción delhombre, este tenga tanta importancia e influencia en el desarrollo de los sistemas de dirección [Hernández, 1982;Carnota, 1990 Valle, 1996] y en especial, en la DPO, lo cual ha llevado a varios autores [Duncan, 1986; Bernar,1989; Drucker, 1994] a plantear que, antes de pensar en implantar la DPO en una empresa, deben ser analizados los

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valores, actitudes y estilos de dirección, pues de no hacerse así, se corre el riesgo de que los esfuerzos que se realicenen el proceso de implantación sean inútiles, causando una verdadera pérdida de recursos, tiempo y esfuerzos.Al analizar los factores que forman parte de la cultura manifiesta de las organizaciones y que, a los efectos de estainvestigación, pudieran favorecen o frenan los intentos de perfeccionar la dirección en las empresas en laintroducción de la DPO, resulta útil el estudio de los elementos siguientes:Valores

Los valores, también registrados en la literatura como principios orientadores, convicciones básicas o normasoperativas y de conducta, no declaran diferencias significativas en las distintas concepciones que los definen [Schein,1993; García & Dolan, 1997; Harrington, 1997] existiendo consenso respecto a la influencia recíproca entre valoresy cultura organizacional, aspecto que para algunos tiene como base las creencias, estilos y concepciones quedesarrollan los dirigentes [Ouchi, 1982; Menguzzato & Renau, 1991; Odiorne, 1994; Reyes, 1996]. Es por ello, queresulta de vital importancia detectar, evaluar y potenciar la relación que subsiste entre los valores presentes en laorganización y aquellos que el sistema de dirección pretende generar o desarrollar, hasta llegar a integrar unafilosofía generalmente compartida que permita, sobre la base de los valores y objetivos definidos, orientar laconducta cotidiana, cohesionar y dar sentido a la voluntad colectiva.En muchos casos, estos enunciados son difíciles de lograr, pero la mayor limitante que afecta su aplicación, loconstituye el carácter subjetivo, abstracto y generalista con el que son identificados, siendo considerados propios delejercicio académico, en el que se identifican las "buenas intenciones" que en la práctica no son siempre aplicadas. Ental sentido, es necesario modificar en dirigentes y trabajadores la concepción sobre la utilidad práctica de los valores,los que requieren para su funcionamiento efectivo, penetrar toda la organización, desagregándose hasta el nivel decada persona, siendo incorporados en el desarrollo práctico de funciones y procesos de la dirección: (proyecciónestratégica, determinación de objetivos, estilo de dirección que identifica el mando, evaluación y control deldesempeño, políticas de estimulación y desarrollo del personal y la organización, etc.) [Herrera, 2000-3; HerreraLemus & Martínez, 2000].Estructura de la organización.

La necesidad de mejorar las interfaces entre áreas y niveles, unido al compromiso de contribuir al logro de objetivosclave, obliga a generar en las organizaciones un equilibrio entre funciones y poderes que permita gestionar losconflictos a la vez que se dispone de flexibilidad en las operaciones de los procesos y situaciones.En tal sentido, la tendencia en el diseño o rediseño organizativo posee los rasgos característicos siguientes[Mintzberg, 1991; Barvel, 1992; Deus, 1994; Strategor, 1995; Castellano, 1998]:• Reducción del número de niveles (organizaciones planas).• Elevado nivel de descentralización y autonomía.• Diversificación de funciones y tareas.• Capacidad constante para revisar la estrategia.En el sector turístico estos elementos ganan mucha más fuerza, pues cada función y tarea puede "complicarse" con laacción de cada cliente, el cual espera satisfacer sus demandas sin tener que desplazarse, ocupando el trabajador el rolde servir de interface entre el cliente y los servicios [Mestre; 1995; Gallego, 1994; Harrington, 1997], lo cual obligaa un mayor dominio de funciones y una mayor libertad de decisión al nivel de base.Como resultado de lo anterior se evidencian tres aspectos importantes:1. La organización se define estructuralmente según los objetivos para los que existe.2. Las empresas de servicio requieren estudiar sus actuales diseños en función del cliente en busca de un serviciopersonalizado.3. El ajuste de la estructura organizativa influye sobre otros aspectos de la organización, resultando interesante los elementos que según Harrington (1997) son sensibles a estas modificaciones: estilo de dirección, dirección de los

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RRHH, organización técnico – funcional.Por todo lo anterior es necesario integrar en el sistema de dirección de una empresa los valores, el estilo, laparticipación y que el diseño de la organización permita su desarrollo en función del cumplimiento de los objetivos.1.6 Consideraciones sobre el desarrollo de la DPO en las empresas cubanas.

En correspondencia con el análisis realizado en el epígrafe 1.3 y como expresión de la voluntad para perfeccionar lalabor de dirección empresarial a través de fórmulas más autónomas y ajustadas a nuestras condiciones y realidades,el gobierno cubano ha decidido la estructuración de objetivos en los distintos niveles de dirección. Por ello, alanalizar el grado en que las empresas se han integrado al proceso de adopción de la DPO (Herrera, 2000), esnecesario plantear que la DPO, tal y como fue planteada por Peter F. Drucker en 1954, no resuelve hoy losproblemas de las empresas cubanas. Su mal manejo, la extrapolación exacta de otros países y sectores y losfrecuentes errores de interpretación y aplicación, han llevado a más de una institución al fracaso (Rovira, 1986;Levinson, 1991). Si a ello se añaden los aspectos señalados en el dictamen nacional sobre el proceso de elaboraciónde los objetivos estratégicos de 1998-2000 en los OACE, así como los resultados de investigación realizados endistintos sectores de nuestra economía [Herrera Lemus, 1998-3; Aguirre, 1998; Columbie, 1998; Portuondo, 1998;Díaz, Carballal & Rodríguez, 1998] y en particular en las EMPRESAS DE SERVICIO [Pérez, 1994; Velázquez,1994; Piña, 1996; Herrera Lemus, 1996, 1997, 1999, 2000, 2000-1], se encuentran un conjunto de insuficiencias quefrenan y/o limitan el actual desarrollo de la DPO en Cuba (Anexo 5), destacándose como las más comunes, lassiguientes:• Implementar bajo el nombre de DPO sólo una parte de ella, confundiendo el sistema con el establecimiento deobjetivos.• No concebir la implementación de la DPO como un proceso de cambio gradual.• Inadecuados estilos de dirección que declaran o practican un rechazo a la delegación y a la participación.• No definir e instrumentar la DPO como un sistema de dirección que integre y coordine todas las actividades clavede la organización.• Procesos de implantación de la DPO no adecuados a las condiciones concretas de cada organización.• Ausencia de programas de capacitación en función de la introducción de la DPO.• Carencia de un análisis estratégico y participativo en la determinación de objetivos.Principales insuficiencias en los procesos de introducción de la DPO

No se dispone de un Programa General para la implantación de la DPO en el que se expresen las acciones principalesque den respuesta a las indicaciones del CECM en cuanto al desarrollo de esta actividad para el año y hasta donde seaspira llegar.• Falta de integración entre los objetivos, el plan técnico – económico y el presupuesto en cada año.• Desactualización de los objetivos estratégicos para nuevos periodos o etapas.• Áreas de resultados claves que no constituyen expresión de lo esencial en la organización.• Limitado procesos de conciliación e integración entre las partes involucradas en el cumplimiento de objetivos.• Escasa orientación de objetivos dirigidos a la actividad de los recursos humanos, solamente señalándose aisladosaspectos referidos a la capacitación.• Es insuficiente el proceso de concertación de objetivos entre los diferentes niveles; el proceso es poco participativoy en la mayoría de las ocasiones lo que ocurre es que se bajan los objetivos, como si fueran tareas orientadas a losniveles inferiores o se copian los objetivos de los niveles superiores.• Inadecuados métodos y procedimientos para el establecimiento de los objetivos que limitan la concertación entrelos diferentes niveles, así como en su ejecución y control.

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• Imprecisiones en las formulaciones de objetivos y sus criterios de medidas, así como su correspondencia con losindicadores de la emulación.• No establecer desde el momento en que se definen los objetivos, cómo se controlan y ejecutan para compatibilizarel plan, el control y la ejecución.• Poca sistematicidad en la elaboración y ejecución de programas de capacitación para adquirir conocimientos yhabilidades necesarias que reclaman los métodos y técnicas modernas asociados a la DPO y la PlaneaciónEstratégica.• En numerosos casos se carece de una estrategia de preparación técnico – profesional que capacite a los recursoshumanos para los nuevos retos que las organizaciones se trazan.• Inestable trabajo entre los dirigentes y los equipos de asesores que no permite un apoyo de los principales cuadros ala implantación de la DPO. • Soluciones mecánicas y poco creativas.• Valores no definidos formalmente e integrados al proceso de dirección.• Mecanismos de motivación, reconocimiento y estimulación que no permiten la creación de una CulturaOrganizacional Socialista.• Se mantienen insuficiencias, bastante generalizadas en los métodos eficaces y participativos para el control y laejecución por objetivos, que como se ha indicado están vinculados a la creación de una nueva cultura de dirección.• No se ha avanzado en la correspondencia que debe lograrse en la evaluación del desempeño individual con losresultados del trabajo que tributen a los objetivos.• Se ha avanzado en la determinación de objetivos estratégicos, pero no así en el reconocimiento de una estrategiacoherente que permita su logro.1.7. Desventajas de la administración por objetivos

A pesar de sus ventajas, los sistemas de APO tienen varias debilidades y desventajas. Algunas se encuentran en elsistema, mientras que otras son deficiencias de su aplicación.No lograr transmitir la filosofía de la APO:

Aunque la APO pueda parecer simple, los administradores que la pongan en práctica, deben comprenderla yapreciarla en su justa medida. A demás deben transmitir a sus subordinados qué es, cómo funciona, por qué se hace,qué parte jugara en la evaluación del desempeño, y sobre todo, cómo pueden beneficiarse con ella.No proporcionar lineamientos a quienes fijan metas:

La APO, al igual que cualquier otra clase de planeación, no puede funcionar si quienes deben fijar las metas noreciben los lineamientos necesarios. Los administradores deben conocer las metas de la compañía y saber cómo supropia actividad encaja en ella. Si las metas de la compañía son vagas, irreales o incoherentes, es virtualmenteimposible que los administradores actúen de acuerdo con ellas.También necesitan premisas de planeación y conocer las principales políticas de la compañía. Para elaborar planeseficaces es necesario hacer pronósticos acerca del futuro, comprender las políticas que afectan sus áreas deoperaciones y conocer los objetivos y los programas con los que se relacionan sus metas. El hecho de no satisfacerestas necesidades puede dar como resultado un vació total en la planeación.Dificultad en la fijación de metas:

Es difícil fijar metas realmente verificables, en particular si deben tener el grado apropiado de elasticidad en formapermanente. Es posible que la fijación de metas no sea mucho mas difícil que cualquier otra forma eficaz deplaneación, aunque es probable que requiera mayor estudio y trabajo que elaborar muchos planes que solo tienden aseñalar el trabajo que debe realizarse.La naturaleza de las metas a corto plazo:

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En casi todos los sistemas de operación con APO, los administradores fijan metas para el corto plazo, rara vez enperiodos mayores de un año, y con frecuencia para un trimestre o menos. Es claro que existe el peligro de hacer unoshincapiés excesivos en el corto plazo, quizás a costa del largo plazo, lo cual por supuesto, significa que lossuperiores deben asegurarse de que los objetivos actuales, como cualquier otro plan a corto plazo, estén diseñadopara apoyar las metas a largo plazo.Peligros de inflexibilidad:

Con frecuencia los administradores dudan en cambiar un objetivo. Aunque las metas puedan dejar de sersignificativas si se les cambia con demasiada frecuencia y si no representa un resultado reflexionante y bienplanificado, es poco inteligente esperar que el administrador trate de obtener una meta que a caído en laobsolescencia debido a la modificación de los objetivos de la compañía, o por el cambio de premisas o de políticas.Otros peligros:

Existen otros peligros y dificultades en la APO. En su deseo por tener metas verificables, se puede caer en el error deutilizar excesivamente metas cuantitativas e intentar imponer el uso de números en áreas en que no son aplicables.Además, se suelen menospreciar metas cualitativas importantes. Algunas veces los administradores dejan de utilizarobjetivos como una fuerza constructiva con una amplia participación y con la necesaria ayuda del superior. Existetambién el peligro de olvidar que la administración es algo más que la fijación de metas.Pero, con todas las dificultades y peligros de la APO, este sistema hace hincapiés en la fijación de metas, que hace yamucho tiempo se reconoce es un parte esencial de la planeación y la administración.1.8. Experiencia de la Administración por Objetivos

Aunque la APO represente el sentido común básico y ha sido aplicada por una gran cantidad de empresas lucrativasy no lucrativas en todo el mundo, existen cuestionamientos validos respecto a la efectividad que han tenido estosprogramas. Se puede decir que cuando la APO funciona bien, funciona excesivamente bien y que se han logrado losbeneficios señalados. Pero demasiadas empresas solo piensan que utilizan APO cuando adoptan sus programas. Losexpertos estiman que solo entre el 20 y el 40% de lo programas tienen un éxito razonable.La APO era considerada mucho más eficaz al nivel de administración media que otros enfoques. Tres cuartas partesde las empresas que utilizan la evaluación de APO para administradores de nivel medio consideraron que el sistemaera eficaz.De cualquier manera, la aun desalentadora tasa de éxito de los programas de APO es reflejo de algunas de lasdebilidades y peligros señalados con anterioridad. Es claro que las compañías no deben emprender la APO sin hacerun compromiso considerable de tiempo y esfuerzo, desde el ejecutivo en jefe hasta los supervisores de primera línea.Todas las personas implicadas en particular los administradores deben comprender el programa como sus propósitosy sus requerimientos. De la misma manera que la planeación es el fundamento de la administración y los objetivosson los puntos finales de la planeación, un eficaz programa de APO debe de estar entrelazado con un patrón total yen un estilo de administración. No puede funcionar con una técnica aparte. En realidad debe ser parte del procesototal de administración.La administración por objetivos (APO) ha sido ampliamente utilizada para la evaluación del desempeño y lamotivación de empleados, pero, en realidad, es un sistema de administración. En este enfoque, las metas pueden sercualitativas o cuantitativas. El proceso de APO consiste en fijar metas al nivel mas alto de la organización,clarificando lo papeles específicos de quienes sean responsables por el logro de las metas y fijando y modificandoobjetivos para los subordinados.Se pueden fijar metas para administradores staff, así como también para administradores de línea.Entre otros beneficios, la APO da como resultado una mejor administración. Con frecuencia obliga a losadministradores a clarificar la estructura de sus organizaciones, promueve el compromiso de las personas con susmetas y ayuda a crear controles efectivos.

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Algunas de sus debilidades son que a veces los administradores no explican la filosofía de la APO a sussubordinados ni tampoco les proporcionan lineamientos para la fijación de sus metas. Además, las metas mismas sondifíciles de fijar, tienden a ser a corto plazo y pueden volverse inflexibles a pesar de cambios en el medio ambientede operación del plan. Las personas, en su búsqueda de la posibilidad de verificación, suelen dar demasiadaimportancia a las metas cuantificables. En ese sentido buscamos en la bibliografía un caso que se describe paracompartirlo en el trabajo, como un supuesto análisis práctico de lo aplicado.Ejemplos:¿En que medida considera usted que los administradores que ha conocido en empresas o en otras partes comprendenen forma clara sus objetivos? Si, en su opinión, no tienen esa comprensión, ¿Qué sugeriría usted que hicieran parafijarlos? Haga una lista de las metas que desea lograr en los próximos 5 años ¿son verificables? ¿Es posiblelograrlas? Algunas personas objetan la definición de metas a largo plazo debido a que consideran que es imposiblesaber lo que sucederá durante algún período prolongado. ¿Cree usted que esta es una posición inteligente? Tomecualquier programa de cualquier clase que le gustaría ver terminado, y elabore una red de programas y metasintermedias que sean necesarias para su logro.“La única herramienta de plantación que necesitamos en esta compañía es el presupuesto. Si todos satisfacen supresupuesto no necesitamos nada mas y la administración por objetivos seria solo un adorno innecesario”. Comente.¿Por qué sospecha usted que, aunque muchas empresas comerciales habían de la APO e introducen programas, elrendimiento real bajo estos programas ha sido tan deficiente? ¿Considera usted que se podría introducir la APO enuna agencia gubernamental? ¿En una iglesia? ¿En una universidad? ¿En una fraternidad universitaria de hombres ode mujeres? ¿Cuáles son sus 5 objetivos personales más importantes? ¿Son a corto o largo plazo? ¿Entran enconflicto? ¿Son verificables? En su organización, ¿Qué espera de usted su superior con respecto al desempeño?¿Esta establecido por escrito? Si usted anotara sus objetivos de trabajo en una hoja de papel y su jefe anotara lo queespera de usted ¿Serian coherentes ambas anotaciones?Caso 1. APO

“La administración por objetivos no es nada nuevo aquí”, dijo el mayor Enrique Fajardo del Departamento de laPolicía. “Siempre hemos tenido objetivos importantes que todos los elementos de mi departamento tratan de lograr.Nuestro trabajo es mantener la ley y el orden, con firmeza pero con justicia, proteger vidas humanas y propiedades yser la conciencia y el espíritu del bienestar general de millones de personas que consideran que nuestra ciudad es suhogar. Todos los elementos de este departamento conocen los objetivos. Todo hombre y mujer saben que tienen quetrabajar para lograrlos y que si no lo hacen serán reemplazados. Admito que en una empresa manufacturera sepueden medir los objetivos mediante utilidades, ventas, costos, y producción. Por supuesto, nosotros no podemoshacer esto porque somos una operación de servicios. Pero esto no significa que no estamos administrando porobjetivos. ¡Pregunte a cualquier persona del departamento! ¿El mayor Enrique Fajardo esta trabajando con APO?¿Qué hace falta, si es así? ¿Qué sugeriría usted que hiciera el mayor?Caso 2. Desarrollo de metas verificables

El gerente de división había escuchado recientemente una conferencia sobre APO. Su entusiasmo, moderado en esetiempo, tendió a crecer a medida que reflexionaba acerca del asunto. Finalmente decidió introducir el concepto y verque progreso podría hacer en la siguiente reunión de su personal.Hizo un recuento de los progresos teóricos en esta técnica, cito las ventajas de su aplicación y pidió a sussubordinados pensar acerca de su adopción.No fue tan fácil como todo el mundo pensó. En la siguiente reunión surgieron varias preguntas.“¿El presidente fijara las metas de la división para el siguiente año? “, quiso saber el gerente de finanzas.“No, no lo hará”, contestó el gerente de división. “He estado esperando que me digan, en la oficina del presidente, loque se espera, pero actúan como si no fueran a hacer nada acerca de esto”.

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“Entonces, ¿Qué debe hacer la división?, preguntó el gerente de producción, casi esperando que no se dieraninstrucciones para emprender alguna acción.“Pretendo listar mis expectativas para la división”, dijo el gerente de la división.”No hay mucho misterio acerca deellas. Espero esos treinta millones en ventas una utilidad de 8% sobre ventas sobre impuestos, 15% de rendimientosobre la inversión, un programa operando hacia el 30 de junio, con características especificas que listareposteriormente, para desarrollar nuestros propios administradores futuros, la terminación del trabajo de desarrollo ennuestro modelo XZ hacia el final del año, y 5% de rotación de empleados”.El personal quedó sorprendido al observar que su superior había reflexionado sobre esos objetivos verificables contal claridad y seguridad. También les sorprendió la seguridad con que deseaba lograrlos.“Durante el siguiente mes, deseo que cada uno de ustedes traduzca estos objetivos en metas verificables para suspropias funciones. Como es natural, serán diferentes para finanzas, mercadotecnia, producción, ingeniería yadministración. Independientemente de la forma en que las establezcan, espero que cooperen para alcanzar las metasde la división.¿Puede un gerente de división elaborar metas u objetivos verificables cuando no le han sido aplicadas por elpresidente? ¿Cómo? ¿Qué clase de información o ayuda cree usted que es importante que posea el gerente dedivisión de la oficina matriz? ¿Cree usted que el gerente de división estaba por fijar metas de la mejor forma? ¿Quéhubiera hecho usted?

ConclusionesA partir del estudio realizado sobre la DPO, se definen como principales aspectos a puntualizar los siguientes:1. El desarrollo de las diferentes concepciones de la dirección ha significado una evolución en la práctica gerencialenfatizando los procesos de adaptación de las empresas al entorno mediante la utilización de los objetivos, lasestrategias e incrementando la participación de los trabajadores en la toma de decisiones con un enfoque situacional.2. No se puede plantear que existe una sola forma de introducir la DPO en el contexto empresarial, aunque enesencia, los diseños presentados tengan la misma base: los objetivos como instrumento básico de dirección y control.3. El análisis de los modelos de DPO, permite afirmar que, en su gran mayoría, constituyen técnicas operatorias decarácter general, que se diferencian, no sólo, en su secuencia tecnológica, la que se plantea debe ser adecuada segúnla cultura y la situación peculiar de cada país y empresa, sino también en relación a su concepción para el trabajo enla organización; no encontrándose en la literatura ni en las investigaciones analizadas modelos que valoren de formaespecifica el proceder para las organizaciones pequeñas y medianas con una concepción sistémica.

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Dirección de Proyectos/Organización de la empresa en la que se desarrollan proyectos 17

Dirección de Proyectos/Organización de laempresa en la que se desarrollan proyectos

IntroducciónDefine a las empresas que realizan proyectos dentro de su organización, utilizando los recursos propios.Este hecho es habitual en las empresas de fabricación cuando desarrollan un nuevo producto, o cuando una empresadispone de departamentos propios de Investigación y Desarrollo, de Informática, etc.Cuando una empresa se enfrenta al reto de diseñar y/o ejecutar un proyecto, debe decidir sobre quién va a recaer laresponsabilidad del mismo. Sin embargo este responsable va a estar sometido a las restricciones que impone eltrabajar en una organización humana.

Modelos clásicos de organización del personalPara que los recursos humanos cumplan bien una función dentro de una tarea colectiva es necesario organizarlos ycrear una estructura que los relacione. La estructura organizativa de una empresa establece las relaciones jerárquicasy funcionales entre los elementos que los componen.Independientemente de su posición en el organigrama de la empresa, todos los individuos pueden ser clasificados dedos formas: según la función que desempeñan o según los proyectos en los que trabajan.La preponderancia de una u otra forma de clasificar al personal da lugar a las diferentes estructuras organizativas quees posible encontrar en las empresas:• Organizaciones funcionales, en las que el personal está estructurado con arreglo a sus conocimientos en

unidades funcionales que actúan de forma independiente del resto, con un superior al que debe remitir susinformes.

• Organizaciones por proyectos, donde la empresa se estructura en grupos multidisciplinares que tienen plenaresponsabilidad sobre un proyecto concreto. Estos grupos son dirigidos por un director de proyecto.

• Organizaciones matriciales. Representan un híbrido entre las dos estructuras anteriores ya que ambas sesuperponen para dar lugar a la tercera en la que cada individuo depende de dos superiores: el director del proyectoen el que participa y el director del departamento en el que se encuentra. Si la dependencia del primero es mayor,se habla de estructura matricial fuerte y en el caso contrario de estructura matricial débil.

Evolución de las estructuras organizativasDesde la revolución industrial y la implantación de los principios taylorianos de especialización del trabajo, laestructura organizativa predominante de las empresas industriales y de servicios ha sido la funcional, donde a cadatrabajador le ha sido asignada una tarea concreta y un jefe al que tenía que rendir cuentas. Para trabajos que se salíande lo habitual se constituían pequeños grupos de trabajo o “task force”.A partir de la Segunda Guerra Mundial, el escenario cambia y cada vez son necesarios más equipos de trabajo pararealizar un creciente número de tareas especiales. Por eso surge la estructura matricial y la figura del director deproyecto.El aumento de la competitividad en los sectores económicos hace cada vez más inestable el entorno empresarial, conunos productos (industriales, programas informáticos, etc.) con un ciclo de vida cada vez más corto, lo que provocaque estos se asemejen más a los proyectos de construcción que a la idea tradicional de producto.Una consecuencia directa de lo anterior es el aumento de la importancia de la figura del director de proyecto dentrode la estructura matricial, hasta el punto de diluirse las unidades funcionales y empezar a utilizar el término deorganización de proyectos.

Dirección de Proyectos/Organización de la empresa en la que se desarrollan proyectos 18

Organización funcional, vertical o piramidalEs la organización más extendida en las empresas industriales y de servicios. Su organigrama se compone deunidades funcionales dependientes de la alta dirección y compuestas de divisiones o secciones que se encargan de lasactividades que les son asignadas.Este tipo de organizaciones funciona con eficacia en los casos en los que haya que realizar funciones específicas y deellas, sólo una es la principal, por lo que existe mezcla de muchas disciplinas.Sin embargo no serán adecuadas para la ejecución de proyectos, por tratarse éstos de actividades interdisciplinares.

Organizaciones en equipos de proyecto ("Task-Force"), autónomas u horizontalesEs el tipo de organización más reciente que existe y se encuentra más desarrollado en el sector servicios que en elindustrial. En él no existen las áreas funcionales tradicionales sino los denominados equipos de proyecto encargadosde la realización de un proyecto concreto. Cada equipo puede desarrolla varios proyectos a la vez siempre que seprecisen técnicas similares y se encuentren en distintas etapas de su desarrollo, para evitar los desequilibrios en laasignación de carga de trabajo.En proyectos de gran envergadura es frecuente la agrupación del personal por disciplinas o especialidades contécnicos de proyecto responsables de cada una de ellas.

Organizaciones matriciales, mixtas o híbridasLas dos formas de organización anteriores constituyen dos extremos entre los que se establece un abanico desituaciones intermedias. en ellas conviven dos grandes áreas: una estructurada en equipos de proyecto y otra enunidades funcionales. El personal técnico que integra estas dos áreas es el mismo pero la dirección no lo es.Habitualmente el director de cada unidad funcional asigna el personal a cada proyecto y controla la calidad técnicadel trabajo efectuado por sus subordinados, mientras que el director de proyecto como máximo responsable delmismo fija el contenido, alcance y calidad global y además se encarga de realizar la planificación, programación ypresupuestos.Elementos de vital importancia para el buen funcionamiento del proyecto son los coordinadores de cada unidadfuncional asignados a cada proyecto que son los interlocutores habituales de los directores de proyecto. Entre susfunciones está la de establecer los procedimientos técnicos, programaciones y presupuestos definitivos en cada unade sus áreas.

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Gestión del conocimiento/Tecnología y Gestióndel Conocimiento/Herramientas de la gestión delconocimientoExisten en la actualidad muchas herramientas al alcance en el mercado; algunas de estas herramientas o instrumentosque se han venido desarrollando en los últimos años en las empresas y que les han servido de soporte tecnológicopara ejecutar la gestión del conocimiento son: La Intranet, Internet, los portales corporativos, bases de datos entremuchos otros.La mayoría de estas herramientas se dedican en propiciar medios de comunicación. Los instrumentos decomunicación son necesarios puesto que propician un encuentro virtual entre personas o grupos de trabajofacilitando la captación en el momento que se crea el conocimiento y la disponibilidad cuando la información seanecesaria, además manteniendo a las personas contactadas se crea conocimiento ya que según Edvinsson en suentrevista con Stuart Crainer (2000) afirma que cuando se mantiene una conversación se generan nuevas ideas, enotras palabras conocimiento, por esto la mayoría de las herramientas se centran en esto.Estas herramientas realizan tareas complejas, como la de propiciar una interacción efectiva con el conocimiento quenos interesa y facilitar la colaboración entre los miembros de una institución (HERRERA, 2001, <En Línea>). Conello se busca crear valor a partir del empleo e incremento de ese conocimiento que posee la organización.Un estudio realizado por Knowledge Management Research Report Consulting, estableció que las tecnologíasusualmente usadas para dar apoyo al proceso de gestión del conocimiento tienen el nivel de relevancia mostrado enla siguiente tabla.Tabla 6. Herramientas de la gestión del conocimientoTecnología Nivel Internet 93% Intranet 78% Data warehousing 63% Administración de documentos 61% Sistemasde apoyo a la toma de decisiones 49% Groupware 43% Extranet 38% Inteligencia Artificial 22%(Knowledge Management Research Report, 2000)El 93% de las empresas encuestadas habían implementado el acceso Internet, el 78% tenían una Intranet, el 63%disponían de data warehousing y el 61% tenían sistemas de administración de documento.5.2.1 Internet e Intranet. Básicamente estas dos tecnologías son iguales. Ambas están basadas en la tecnología deInternet. Lo esencial es que la tecnología está basada en varios elementos estandarizados: protocolos decomunicación TCP/IP, HTTP, servidores y navegadores Web, edición de HTML y programación de aplicacionesWeb. Estas tecnologías permiten el desarrollo rápido de sitios Web conectados en red que se comunican,independientemente de las plataformas, en la mayor parte de las redes mundiales. (CECTE, 2000, <En Línea>)Actualmente, con el advenimiento de las transmisiones seguras en línea, Internet ha evolucionado hasta entrar en unámbito de transacciones financieras, donde empieza a tener lugar un comercio electrónico. Internet se ha vuelto unaparte integral del ciclo de ventas. Esto significa que un sitio Internet tiene la intención de calificar previamente alcliente, identificando necesidades y expectativas y educando sobre características, beneficios y razones decompetencia para seleccionar sus productos o servicios. Las intranets, por otra parte, tienen la intención de fortalecerla inteligencia y la capacidad de una fuerza de trabajo que desarrolle, divulgue y dé soporte a productos y servicios.Una intranet está diseñada para concentrarse en los empleados, en mejorar el flujo de trabajo. Está orientada a losprocesos, proporcionando un ambiente para que los empleados afinen la manera en que se hace el trabajo y en que sevuelven más hábiles en los procesos creativos y de desarrollo.Herrera (2001, <En Línea>) destaca el uso mayoritario que las empresas e instituciones públicas realizan hoy en día de la intranet, como instrumento de comunicación al interior de la propia organización y a la cual tienen acceso todos sus integrantes y de Internet como la gran red mundial que conecta todas las intranet. De los planteamientos

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anteriores se puede deducir que las herramientas Internet e intranet, con la colaboración de todos los miembros de laorganización, puede convertirse en una red de conocimientos que fomenta la adquisición del saber, su transferencia yla colaboración.5.2.2 Portales. A Consecuencia de la aparición de Internet, cada vez más usuarios de la red han depurado las formasde presentar información en línea surgiendo la tecnología del portal. Muchas empresas están adoptando el modelo deportal, con el objetivo de resolver sus problemas relacionados con la gestión de la información y el conocimiento.Los portales según Silver (2000), son medios que proporcionan un único punto de entrada a un conjunto de fuentesde conocimiento e información tanto de la propia empresa como ajenas a ésta, normalmente a través de Internet o dela Intranet de la empresa. Hay de dos tipos, portal vertical y horizontal; el portal horizontal es aquel en el que haydatos de un mismo nivel pero de muchos temas, el portal vertical es el portal que llaman de especialización en el quehay datos de un mismo tema a varios niveles de profundidad. Mediante un portal, las empresas pueden atender a susclientes, relacionarse con sus asociados empresariales y sus proveedores, y ofrecer a los empleados acceso aherramientas on-line y al contenido y conocimiento adecuado para la adopción de decisiones.Estos conceptos están empezando a ganar importancia dentro de las nuevas tendencias tecnológicas para la Gestióndel Conocimiento, ya que se presentan como facilitadores de la comunicación y el intercambio de información entrelos integrantes de una organización. Lo que se pretende conseguir es que el capital humano esté perfectamentevalorado y accesible a todos a través de estos recursos informáticos, siempre y cuando la organización esté dispuestaa adaptarse a los cambios que inevitablemente vendrán con esta tecnología.5.2.3 Datawarehouse. es un conjunto de datos integrados orientados a una materia, esta herramienta permitealmacenar información organizada de acuerdo con los temas de interés para la organización, pero es más que unabodega de datos. No es una aplicación, sino un modelo de operación corporativo, un proyecto y una culturaorganizacional. El Datawarehouse es una Combinación de tecnología y proceso orientada a apoyar a la toma dedecisiones, donde interesa más la historia que el detalle de lo actual es por esto que se requiere un proceso parareunir información histórica de una organización en unas bases de datos centrales. (HARJINDER GILL, 1996)El sistema en general lo compone una fuente de datos, que proporciona una alimentación continua, este elementorequiere vigilancia permanente para que el sistema no almacene datos que la empresa no necesite; un administradorde duplicación de datos, que duplique la base de datos antes de ser modificada, o actualizada, para que no seaborrado un dato necesario; una base de datos integrados, que sirva para el proceso de almacenamiento, organización;directorio de información, que ayuda principalmente en el proceso de distribución o puesta en común, estaherramienta es un software que resume la masa de datos contenida en la base de datos y por último un soporte de lasllamadas herramientas DSS que gestionan y brindan a cada miembro de la organización la información que necesitaen un proceso de toma de decisiones.Con el Datawarehouse se logra intercambiar y relacionar información de diferentes aplicaciones, soportar la toma dedecisiones, además transforma datos en información. La implementación de un sistema Datawarehouse no difieremucho del proceso de creación de una base de datos operacional corriente o de un desarrollo de software. Lacreación de una bodega de datos comprende: Planeación; reunión de requerimientos; análisis; diseño; construcción ypuesta en marcha.En conclusión con esta herramienta se tiene información actualizada, para la gente indicada, en el momento preciso yen formato correcto. Puede ser una herramienta costosa porque necesita que todos los elementos tengan la calidadapropiada para poder servir a otro, es decir de nada sirve una base de datos eficiente si el sistema de comunicaciónque comparte esos datos es rudimentario; se necesita también un software robusto para manejar las bases de datospero además de elementos físicos, el Datawarehouse requiere técnicas que lo hagan operante, como técnicas deminería de datos, actualizaciones, análisis, etc.5.2.4 Las Paginas Amarillas. Consiste en una aplicación de software sencilla y muy práctica, compuesta de una basede datos que hace la función de directorio, ya que almacena la información de los empleados de la empresa con superfil y las áreas de interés y experiencia. Esta aplicación puede relacionar los conocimientos previamente

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inventariados con sus fuentes o poseedores, pero también puede utilizarse de manera independiente, en caso de queno se haya hecho el inventario de conocimientos. (BETANCUR Y AGUILAR, 2000)Con el uso de las Páginas Amarillas, se podrá detectar quienes son los expertos en el manejo de diversos temas y así,reunir un equipo de capacitadores internos que repliquen su conocimiento. También es de mucha ayuda a la hora dedeterminar las habilidades que hacen falta en las distintas áreas de la empresa, con el fin de programar cursos quepermitan preparar al empleado según los proyectos en los que se le planee involucrar, y según las habilidades que leexija el perfil de su cargo.

Fuentes y contribuyentes del artículo 22

Fuentes y contribuyentes del artículoDesarrollo de la DPO hacia un enfoque estratégico  Fuente: http://es.wikibooks.org/w/index.php?oldid=90428  Contribuyentes: Lemaycp, 2 ediciones anónimas

Dirección de Proyectos/Organización de la empresa en la que se desarrollan proyectos  Fuente: http://es.wikibooks.org/w/index.php?oldid=162587  Contribuyentes: Fog angel, Menaweb, 1ediciones anónimas

Gestión del conocimiento/Tecnología y Gestión del Conocimiento/Herramientas de la gestión del conocimiento  Fuente: http://es.wikibooks.org/w/index.php?oldid=155432  Contribuyentes:Kuartas

Fuentes de imagen, Licencias y contribuyentes 23

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