Dirección de Empresas

Universidad Panamericana Escuela de Ingeniería Ingeniería Industrial y Gestión e Innovación Tecnológica

Dirección de Empresas de Base Tecnológica López Castillo Carlos Raúl

Octavo Semestre

10 de Diciembre de 2012

ÍNDICE

Escuela de Ingeniería Página i,1

ÍNDICE


TEMA PÁGINA PRÓLOGO P,1 INTRODUCCIÓN 1 Estrategia 3 Administración 7 PODER, LIDERAZGO Y DIRECCIÓN 9 GESTIÓN DEL CAMBIO 17 Crisis y sus fases 20 Resistencia al cambio 21 Resiliencia 23 PROBLEMA, SOLUCIÓN Y TOMA DE DECISIONES 27 Proceso metódico de toma de decisiones 31 Análisis situacional 32 MOTIVACIÓN Y REALIZACIÓN EN EL TRABAJO 35 Modelo antropológico entre persona e institución 37 Teoría del hombre complejo de Schein 39 Teoría de motivación - higiene 41 Alineación de políticas de RH 43 Teoría de estructuras organizacionales 45 La dirección en el Siglo XXI 47 ANÁLISIS DEL ENTORNO ECONÓMICO-POLÍTICO-SOCIAL EN UN CONTEXTO GLOBALIZADO

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Clases de entornos 51 Entorno de la organización 52 Condiciones de un entorno globalizado 53 Megatendencias globalizadoras de las organizaciones del Siglo XXI 55 Factores de la competitividad 56 Análisis FODA 59 Administración del tiempo 61 Navegador estratégico 63 Cuadro de Mando Integral, Balanced Scorecard 66 AMBIENTES DE NEGOCIO 71 Nuevo abecedario empresarial 75 El poder de una visión 76 Puntos de reflexión para las organizaciones con relación al entorno esperado para México en el 2012

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CONCLUSIONES 81

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TEMA PÁGINA ANEXOS ANEXO 1 ANÁLISIS DE VIDEOS A-1,1 Arenga de Enrique V, día de San Crispín A-1,3 Estilos de liderazgo, Steve Cantola A-1,4 ¿Quién se llevó mi queso? A-1,6 Crisis Hipotecaria A-1,8 El virus de la actitud A-1,9 Discurso de Steve Jobs en la Universidad de Stanford A-1,11 ¿Cuántos años tenemos? Helios Herrera A-1,16 Decisiones asertivas, Peter Drucker A-1,16 Teoría de las necesidades, Abraham Maslow A-1,17 Motivación continua A-1,18 Productividad A-1,19 Productividad: Calidad total A-1,19 Teoría de Paradigmas, Joel Barker A-1,20 ¿Cómo evitar que nos lleve la changada? William Oncken A-1,21 Balanced Scorecard, PalmTree Consulting A-1,23 El poder de una visión, Joel Barker A-1,24 ANEXO 2 ANÁLISIS DE PERSONAJES HISTÓRICOS A-2,1 Enrique V de Inglaterra A-2,3 Alvin Toffler A-2,6 Leopoldo Abadía A-2,6 Steve Jobs A-2,7 Abraham Maslow A-2,9 Peter F. Drucker A-2,12 Viktor Frankl A-2,14 ANEXO 3 REPORTES DE INVESTIGACIONES A-3,1 Liderazgo A-3,3 Resiliencia A-3,10 Dirección A-3,14 Toma de decisiones A-3,16 Teorías de motivación laboral A-3,21 Motivación laboral A-3,23 Paradigmas de Joel Barker A-3,25 Cuatro Generaciones dentro de una empresa A-3,28 Cuadro de Mando Integral A-3,31 ANEXO 4 GLOSARIO A-4,1

PRÓLOGO

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PRÓLOGO

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Estimado Lector:

Este texto tiene como objetivo ser una guía para que pueda DIRIGIR satisfactoriamente una empresa, sin importar el producto o servicio que esta vaya a ofrecer.

Le va a ayudar a entender la importancia de establecer una Visión de Futuro de su negocio, ya que de ella depende, en gran medida, el éxito de su empresa. Y pongo por ejemplo la realización de este escrito. Desde que se nos dio la tarea de realizarlo me fije el objetivo de:

“Realizar el mejor trabajo de la clase”

Han pasado cerca de cinco meses desde entonces (de agosto del 2012 hasta diciembre del mismo año), y no he tenido otra idea en mente que la que me plantee desde entonces.

Asumí el papel de estratega, al programar los tiempos de entrega y realizar un estudio detallado de lo que necesitaba para alcanzar mi meta:

- Investigar más sobre los temas expuestos en clase. - Elaborar detalladamente los esquemas, dibujos que le ayuden a entender

perfectamente la idea central de los conceptos más importantes. - Establecer los tiempos de entrega para cada una de las partes que conforman este

escrito, desde el cuerpo del mismo hasta cada uno de los anexos. - Establecer los requerimientos mínimos necesarios para que este luzca como un

verdadero trabajo profesional.

En muchas ocasiones tuve que regresar sobre mis pasos para poder presentar un trabajo digno de Ingeniería, y aunque muchas veces me costó trabajo hacerlo, la idea de ser el mejor jamás se me perdió de vista y seguí adelante, mejorando y presentando cada vez, información de mayor calidad. Desarrollé resiliencia.

La motivación que me ayudo a desarrollar este trabajo, es a la que llamamos trascendental, ya que me siento plenamente satisfecho con lo realizado, y sé que lo demás vendrá por su cuenta.

El entorno globalizado al que nos enfrentamos día con día me ha permitido obtener la información precisa para desarrollar este escrito de una forma más detallada. Los flujos de información actuales son muy grandes, y están ahí, en la red, dispuestos para ser utilizados por nosotros.

No hay que tener miedo a los grandes cambios que se avecinan, por el contrario debemos ver el futuro como un gran reto, si nos proponemos salir adelante, lo vamos a lograr. Estoy plenamente convencido que realice el mejor de mis esfuerzos y que sin duda este trabajo va a ser uno de los mejores de la clase.

Es por eso, amigo lector, que le invito a estudiar esta guía de Dirección de Empresas de Base Tecnológica para que pueda hacer de su empresa un gran éxito en todos los niveles.

DIRECCIÓN DE EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA

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Antes de entrar al concepto de Dirección de Empresas de Base Tecnológica, vamos a revisar una serie de conceptos que nos van a ayudar a entender de mejor forma de que estamos hablando. Estos conceptos están muy relacionados entre sí.

Los conceptos a revisar son los siguientes: Estrategia, Visión, Misión, Objetivo, Ámbito Externo, Ámbito Interno, Pensador Estratégico, Problemas de Estrategia, Tipos de Organizaciones según su estrategia, Administración, Proceso Administrativo y Sistema productivo.

ESTRATEGIA

Para que una organización pueda funcionar cabalmente se requieren de diversos instrumentos que garanticen el ser y el deber ser de la empresa, estos instrumentos nos van a permitir establecer un plan de acción que garantice que lo que se haga va a estar hecho de la mejor manera posible, con eficacia y eficiencia. Estos instrumentos en su conjunto se llaman ESTRATEGIAS.

En una estrategia se debe tener en primer lugar un objetivo claramente definido, es decir una meta que de alcanzarse ayudaría radicalmente a la empresa a cumplir con sus funciones y expectativas.

Para poder alcanzar dicho objetivo debemos tener en cuenta que para que lo podamos hacer de la mejor manera debemos de apegarnos sin lugar a dudas a la Visión y la Misión de la empresa. Se entiende como Visión el ¿qué voy a hacer? para evitar seguir en un estado de carencia y/o necesidad en un ambiente local o global.



Por otro lado la Misión se entiende por el ¿Cómo lo voy a lograr? es decir, que es lo que estamos dispuestos a hacer de manera general para poder alcanzar nuestro objetivo.

Para no caer en lo indebido, nuestra visión y visión deben estar fundamentadas en Valores, que son los que nos van a dictar las directrices de lo correcto y lo incorrecto a la hora de actuar para alcanzar una meta, sea cual sea.

Nuestro objetivo va a estar determinado por circunstancias ajenas al mismo, estas circunstancias se dan en dos ámbitos distintos y según su origen se dividen en:

• Ámbito Externo: Es todo el entorno político, económico y social de la región en la que la empresa tiene sus operaciones. El hecho de que ocurra un evento en alguno de ellos, significa que va a ocurrir una reacción en los otros dos. Por ejemplo, el hecho de que un país cambie su forma de gobierno pasando de ser de extrema derecha a extrema izquierda, va a afectar directamente el entorno social y económico de este, puede que mejore o que se geste una crisis.

• Ámbito Interno: Al hablar de ámbito interno, nos referimos a el cúmulo de recursos con los que cuenta una organización para su funcionamiento, estos recursos son de tres tipos: Recursos Humanos, todo el capital humano de la empresa y que son imprescindibles, sin ellos la empresa no tendría un porque existir. Los Recursos Materiales, son las facilidades con las que se cuenta, por ejemplo, mobiliario, maquinaria, oficinas etc. Y por último los Recursos Financieros, que sirven como un medio facilitador de intercambio.

Pensador Estratégico.

Dentro de una empresa se tienen personas que se encargan de elaborar cada una de las estrategias que esta requiere para lograr alcanzar su Visión y Misión. A estas personas se les conoce como Pensador Estratégico, el cual debe ser capaz de enfrentarse a los distintos escenarios que pueden afectar los objetivos de la empresa, y elaborar una estrategia que se adecue a estos mismos de la mejor manera posible.

Estos escenarios se dan por la combinación de eventos en el ámbito externo y acciones realizadas en la empresa. Existen 4 tipos de escenarios posibles según estas combinaciones:

1. ÉXITO: Este escenario surge de un ambiente externo lleno de oportunidades, que bien conjurado con nuestras fortalezas nos pueden llevar a ser una empresa líder del mercado.

2. FRACASO: Este escenario surge porque el entorno externo está lleno de amenazas y si este es mal conjugado con las debilidades de nuestra organización, nos puede llevar a la ruina, que es un punto de no regreso.

3. FRUSTRACIÓN: Esto ocurre cuando nuestro entorno nos ofrece oportunidades invaluables pero la organización no está capacitada (Debilidades) para poder aprovecharlas y sacarles el máximo provecho.

Carlos

Nota adhesiva



4. CAMBIO: Este es un escenario en el que nuestro país en 2012 se encuentra, ya que por un lado nuestro entorno se muestra amenazador, se está en una crisis global que lleva 4 años sin poder resolverse, pero México ha salido avante y más que nunca se muestra fuerte y estable económica, política y socialmente. Estas fortalezas con el ambiente amenazador hace que nuestro país esté en vías de cambio que le ayuden a impulsar su crecimiento en el mundo aprovechando esta situación.

Problemas de Estrategia.

Hoy en día los problemas de estrategia dentro de una empresa son muy comunes, debido a que las estrategias que se eligen dentro de una organización no suelen ser muy detalladas, lo que genera una cierta incertidumbre entre los que realizan la operación directamente. Esto significa que los operarios NO tienen claro cual es el objetivo real de su operación, por eso es trascendental el que estas personas conozcan cual es el verdadero peso de su operación dentro del sistema, deben saber exactamente ¿para qué lo hacen? y ¿por qué lo hacen?, sólo así se podrá tener un verdadero compromiso de su parte para con la organización.

El pensador estratégico dentro de una empresa debe ser capaz de poder transmitir claramente a todo el personal, cual es el plan de acción de la organización. Para poder lograr esto se debe valer de ciertas herramientas propias de la organización:

i. Usar todas las herramientas tecnológicas disponibles para poder transmitir todos los objetivos y estrategias, se traduce en una adecuada utilización de las tecnologías de información dentro de la empresa, uso de memorandos, juntas, circulares, etcétera.

ii. Los mapas estratégicos DEBEN ser claros, y DEBEN mostrar el cómo se entrelazan cada una de las actividades dentro de la organización, es muy importante ya que de aquí se deriva el ¿para qué lo hago?, sólo así el operador se va a comprometer a realizar su tarea de la mejor manera posible, porque va a estar consiente de la importancia de su tarea para la operación en conjunto.

iii. Representar PLENAMENTE los objetivos críticos, y evitar a como de lugar

objetivos EXCLUYENTES, que hoy en día son muy comunes en las empresas. Un objetivo excluyente es aquel que sólo puede ser alcanzado de tal forma que evita que en otra área de la empresa se logre otro objetivo.

iv. Tener en cuenta perfectamente cual es la relación causa – efecto, ya que en la

mayoría de las ocasiones un efecto viene precedido de muchas causas. v. Saber perfectamente que tipo de decisiones se van a tomar dentro de una

organización también es muy importante, se debe definir si nuestras estrategias son basadas en una visión de prespectiva o de prospectiva.



La mayoría de las empresas enfocan sus esfuerzos en hacer que sus empleados se sientan como parte de un todo, sentido de pertenencia, y generan programas de motivación. El que un empleado se ponga la camiseta de la empresa, es de vital importancia ya que va a generar que sus operaciones las va a realizar de la mejor manera posible ya que entiende que es por un bien común y que le va a redituar en una mejor condición de trabajo. Estos programas pueden variar, lo más común es encontrar programas deportivos, actividades como torneos de fútbol interdepartamentales y otras actividades.

En los años 80’s el entorno económico, político y social en el mundo era estable, había baja presión competitiva con estructuras muy locales centradas y jerárquicas, productos con ciclos de vida muy largos y la mano de obra era más que suficiente, esto generaba altos costos de fabricación.

Sin embargo el modelo económico se desgasto y empezaron las crisis económicas locales, la primera crisis importante fue conocida como el Efecto Tequila ya que se generó en México, en 1982 con la devaluación del peso, esto provocó que se tuvieran que dar grandes cambios tecnológicos, socioculturales y políticos. Nuestro país no fue el único en caer en una crisis económica, países como: Argentina (Efecto Tango), Brasil (Efecto Samba), Rusia (Efecto Vodka), generaron cambios radicales en el mundo, que tuvo que optar por entornos de competencia global, más competidos y dinámicos que los locales.

Una consecuencia directa de estas crisis económicas fue el TLCAN (Tratado de libre comercio de América del Norte, México - Estados Unidos - Canadá), con el cual se da inicio formalmente a la era de la Globalización.

Visión estratégica en el desarrollo de proyectos ante situaciones de cambio.

Ante una situación de cambio, las empresas pueden reaccionar de distintas formas, el como lo hagan va a determinar su permanencia en el marcado. Las estrategias que se adopten a partir de un cambio las van a definir como organizaciones:

• Proactivas: Son aquellas organizaciones que se encargan de hacer que los cambios sucedan, son las creadoras de nuevos productos, tienen un alto riesgo de inversión ya que los productos no siempre son exitosos, modifican el mercado. Por ejemplo Apple, Microsoft, Starbucks.

• Reactivas: Son aquellas organizaciones que reaccionan favorablemente al lanzamiento de un producto nuevo por parte de las proactivas, e inmediatamente buscan la forma de poder competir con los nuevos productos, estas empresas son generadoras de innovación. Por ejemplo Nokia, Sony – Ericsson, la mayoría del ramo automotriz, etcétera.

• Ignorantes: son aquellas que se quedan con los brazos cruzados viendo como las

reactivas y proactivas toman todo el mercado. No reaccionan ante el cambio y tienden a desaparecer.



ADMINISTRACIÓN.

Es la disciplina del conocimiento que planea, organiza, integra, dirige y controla los recursos humanos, materiales y financieros que hay dentro de una organización, todo de una forma eficaz y eficiente para así poder cumplir con todos los objetivos de la organización.

La palabra administración viene de los vocablos latinos AD MAGISTER que tiene dos connotaciones, por un lado significa “sin maestro” y por otro significa distribución de recursos, y suministros.

Hay dos tipos de administración, la administración pública que se encarga de las gestiones de recursos del Estado, y la administración privada que se refiere a los recursos que gestionan las organizaciones.

Antes se entendía como administración al proceso de Planeación, Organización, Dirección y Control. Los primeros dos elementos forman parte de la estrategia y usualmente se desarrollan en los corporativos de las empresas; los últimos dos se desarrollan en las unidades de negocio y son conocidos como de operación o táctica.

Debido a la globalización se ha tenido que generar otro elemento para poder integrar la estrategia del corporativo con la de las unidades de negocio, este elemento es INTEGRACIÓN, y se logra a través de los corporativos regionales. Este proceso se encarga de tropicalizar* los objetivos del corporativo mediante el establecimiento de un corporativo regional.



Entonces la administración se debe entender actualmente como la coordinación mediante técnicas, cada vez más sofisticadas y elaboradas, de la acción de quienes trabajan en cualquier tipo de organización, bajo una Visión, con una Misión específica y con una Estrategia que les de sentido y razón de ser a una actividad.

Sistema productivo.

Es un conjunto de procesos y operaciones interconectados con el fin de producir un bien que puede ser un producto o un servicio. Trabaja con 4 limitantes críticas que son Capacidad instalada, Tiempo, Costos y Calidad.

La Calidad se da por dos mecanismos, por expectativa, que es lo que se espera del bien y por percepción que es como el cliente ve nuestro bien.

Los cuatro factores críticos deben de estar equilibrados dentro de cualquier organización.

Cadena de valor, es aquella formada por todas las operaciones encargadas de agregar valor a un producto o servicio. Muchas empresas actualmente quitan eslabones de su cadena de valor para reducir considerablemente los costos, un claro ejemplo de esto es el ramo automotriz en el que se dejó de lado la manufactura para sólo ensamblar las unidades, con ello los costos de producción de una unidad se redujeron considerablemente.



Ya que tenemos los conceptos básicos, podemos entrar en materia. A través del tiempo han existido personas capaces de dirigir a un basto grupo de personas capaces de dar su vida propia por los intereses de esa persona a cargo, es así como surgen los conceptos de Poder, Liderazgo y Dirección.

Poder: Es la capacidad de influir sobre la voluntad de otra persona o grupo de personas. Este se manifiesta de dos formas muy marcadas, la primera es a través de la AUTORIDAD la cual es la capacidad de inducir con probabilidad de adhesión de parte de un grupo de personas mediante el prestigio, la razón y la emoción de quien actúa con este tipo de poder, es muy eficiente a largo plazo, y nos lleva a ser LIDERES.

Por otro lado, el poder se puede manifestar mediante el AUTORITARISMO, el cual se entiende como la capacidad de inducir a algo a alguien con la casi total certeza de lograrlo mediante la coerción física, moral o económica, es muy eficaz a corto plazo, y nos lleva a ser DICTADORES.

Desde este punto de vista, el líder convence, y el dictador vence la voluntad de sus dirigidos.

LIDERAZGO: El liderazgo entonces se ve como el conjunto de la persona con sus circunstancias basado en el apoyo de la gente que es la encargada de hacer la propaganda necesaria hacia la sociedad. Es la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, y motivar a un grupo con el objetivo de que este trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.

El liderazgo es dinámico y dependiendo de las circunstancias la persona que lo ejerce puede adoptar cualquiera de los roles ya sea como líder o como dictador.

El líder además de ser un gran estimulador, también debe ser un gran estratega, debe ser capaz de tener una clara visión de adónde quiere llegar, debe poder comunicar con claridad lo que quiere y de transmitir la confianza de que lo que hace está bien hecho.

Un claro ejemplo de esto último es la arenga de Enrique V (ver anexo 1 y 2) que utilizó para motivar a su ejército, que era claramente superado por el ejército francés en la batalla del día de San Crispín. El manejo de la situación por el Rey Inglés que va desde su discurso hasta la elección del escenario de la batalla le trajo en consecuencia una victoria impensable ante los franceses.

Una de las frases que utilizó el Rey para motivar a su ejército fue que ese día lo más seguro era que morirían en el campo de batalla, sin embargo su sangre derramada se mezclaría con la de él mismo y eso los convertiría en hermanos, que lucharon por salvaguardar el honor de su reino.



El liderazgo se manifiesta mediante el uso de 6 aspectos imprescindibles, estos aspectos siempre están presentes en un líder y dependiendo de la situación se manifiestan unos más que otros, los aspectos son:

a. Espiritual, pensamiento místico religioso. Trascendencia humana. b. Material, permite obtener algo que distinga de los demás. c. Psicológico, que se manifiesta en la forma de impulsar a la gente que le sigue. d. Político, desde el punto de vista de la búsqueda del bien común. e. Social, el comportamiento del grupo de apoyo en conjunto. f. Económico, factor de manifestación y viabilidad.

Estos aspectos los podemos observar claramente en el corto de video en el que observamos la arenga de Enrique V el Día de San Crispín (Anexo 1); el aspecto espiritual y psicológico quedó claro al momento de hablar de la trascendencia de sus acciones tras su muerte, el hecho de hablar de una hermandad tras morir, motivó a sus seguidores al grado de hacerlos pensar que valía la pena morir en el intento, el aspecto material está marcado por la vestimenta del Rey que es muy distinta a la de su ejército, y que le distingue de entre todos los presentes, y el aspecto político está más que remarcado, ya que el motivo de la guerra era recuperar unos territorios que a su punto de vista les pertenecían a los ingleses.

Para algunos autores existe una regla de oro que todos los líderes deben seguir y es que el líder se debe poner en el lugar de sus subordinados y no viceversa, trata a tu grupo de trabajo como quieras que ellos te traten.

Estilos de liderazgo.

Para algunos autores el liderazgo es único, y el hecho de que haya distintas formas de expresarlo sólo depende del líder y la forma en la que lo maneje.

Por ejemplo, existe un tipo de clasificación según el tipo de autoridad conferida, estos liderazgos son:

* Liderazgo Carismático: es elegido por su carisma y forma en que trata a las personas, les transmite entusiasmo y por lo tanto logra que sus seguidores trabajen de manera entusiasta, se da por sentado que el carisma es una cualidad personal con la que se nace.

* Liderazgo Tradicional: Es aquel que se obtiene por herencia o costumbre, por ejemplo un reinado.

* Liderazgo Legítimo: Es aquel que se hace líder mediante procesos legales y establecidos de elección. Por ejemplo un presidente.



Para Cyril Levicki existen siete tipos de liderazgo:

1. Líder carismático: en un ambiente normal consigue muchos logros estratégicos, y en condiciones no optimas tarda mucho en planear una solución de alta calidad.

2. Líder de inteligencia superior: admira a la gente con una gran inteligencia, sin embrago, no se sienten bien ante confrontaciones y problemas.

3. Líder autocrático: es muy eficiente ante escenarios complicados en momentos de crisis, pero no se sienten cómodos ante un grupo con personas de alto nivel educativo.

4. Líder pastor: muy solvente en empresas estables, pero ineficaces ante situaciones de crisis.

5. General en jefe: saben planear, sin embargo, nunca son capaces de concluir. Piensan que tienen ganado su objetivo.

6. Líder de la realeza: se sienten cómodos trabajando en organizaciones antiguas, más no así en empresas con productos masivos.

7. Líder natural: a pesar de que tiene muchas dificultades en empresas cuya orientación son las ventas, este tipo de líder es muy eficaz ya que logra transmitir entusiasmo a su grupo de trabajo y logran los objetivos de la empresa satisfactoriamente.

Según Steve Cantola (Anexo 1) existen 4 tipos de liderazgo bien definidos en función del nivel del conocimiento, manejo de las tareas a desempeñar en ciertas operaciones y del manejo de las relaciones interpersonales entre el líder y su equipo de trabajo.

Un liderazgo de influencia es aquel en el que el líder tiene una gran relación personal con su grupo de trabajo, está al pendiente de sus tareas y los va capacitando con el objetivo de remarcar sus aciertos y corregir oportunamente sus errores.

El liderazgo de conducción/dirección es aquel en el que el líder si bien tiene un conocimiento amplio sobre las operaciones que su grupo tiene que llevar a cabo, este no se relaciona de forma tan directa con los operarios. Se limita a decir que es lo que se debe de hacer sin entrar en más detalles.



Dentro de un grupo de personas que tienen una gran capacidad de razonamiento, se necesita un liderazgo de colaboración, el líder entiende perfectamente que tal vez no es el que sepa más sobre un tema o una operación, pero su sentido de orientación es muy necesario para mantener al grupo unido, y así lo entiende su grupo.

Por último, en los niveles superiores de una empresa, lo que suele encontrarse es un Liderazgo de delegación, este tipo de liderazgo parte del hecho de que el grupo cercano al líder conoce perfectamente cual es su función dentro de la empresa y no necesita a alguien que lo esté motivando para que realice sus funciones de la mejor manera posible. El líder le da la confianza necesaria para poder tomar decisiones críticas, y así está entendido por el grupo, sólo se suelen pedir opiniones acerca de lo que se esta haciendo y en la mayoría de las ocasiones el líder dará una respuesta simple a los cuestionamientos.

Se tiene que hacer énfasis en que cada uno de los tipos de liderazgo es flexible, lo que significa que ante una situación de emergencia, el líder puede optar por otro estilo de liderazgo para así poder estabilizar una situación distinta a la habitual dentro de una organización.

Desde el punto de vista de Steve Cantola, dependiendo del estilo de liderazgo predominante en un líder, se establecen también los tipos de grupos de trabajo adecuados para cada uno de ellos.

Un grupo de personas que tiene pocos conocimientos sobre las tareas a desempeñar, y además necesita ser motivado con frecuencia para evitar caer en la mediocridad o frustración, es adecuado para un líder de influencia.

Si este grupo por otro lado cuenta con escasas habilidades y además no necesitan ser motivados, un líder de Conducción/Dirección suele ser muy útil, y va a lograr que las personas realicen sus tareas.

Cuando el nivel de motivación de un grupo es muy alto y además sabe perfectamente que es lo que debe hacer para que la empresa funcione, un líder de delegación es el más adecuado para este grupo.



Y por último vamos al supuesto en el que el grupo de trabajo es muy hábil en lo que hace pero sus niveles de motivación son muy bajos, necesitan un líder de colaboración que les diga cual es el camino a tomar.

En general van a existir muchas clasificaciones que hablen sobre distintas formas de ejercer el liderazgo, lo único cierto es que este se va a definir únicamente por la forma en la que el líder actué y se adecue a las circunstancias del entorno.

***Para más información acerca del liderazgo ver Anexo 3

DIRECCIÓN: No es un puesto, es una función, la cuál consiste en tomar las decisiones correctas y ejercer el poder. Sus acciones deben ser de síntesis, es decir, de un problema general debe ser capaz de sustraer lo esencial para así poder tomar la mejor de las decisiones posibles. Es más un arte que una técnica, ya que tiene estilo propio dependiendo del líder.

El líder mediante diversas herramientas como la motivación, supervisión etcétera, va a lograr que su equipo ejecute los planes establecidos por la organización en tiempo y forma.

La dirección tiene una trascendental importancia porque se apega directamente a los lineamientos de la organización, a través de ella la conducta de los miembros de la organización es ejemplar, ya que están apegados a los estatutos de la empresa.

Existen seis principios de dirección, los cuales nos van a permitir dirigir una organización de una forma eficaz y eficiente, estos son:

• Armonía del Objetivo o coordinación de intereses. La dirección debe de estar encaminada a lograr los objetivos generales de la empresa, sólo así se podrá trabajar de forma eficiente.

• Impersonalidad de mando. Se entiende que la existencia de jerarquías dentro de una organización surge como una necesidad y no como una imposición, con el objetivo de que todo funcione acorde a lo estipulado.

• De la supervisión directa. La comunicación es la base de entendimiento entre los jefes y los subordinados, el mantener libres las vías de comunicación nos libra de vicios y mal entendidos, sólo así se van a poder detectar potenciales amenazas.

• De la vía jerárquica. Esto evita fugas de responsabilidad, una buena comunicación entre las jerarquías organizacionales también evita conflictos. Siempre hay que respetar los canales de comunicación establecidos.

• De la resolución del conflicto. Se deben resolver los conflictos en el momento en el que surgen, sólo así se van a evitar futuras crisis que no tengan soluciones triviales.

• Aprovechamiento del conflicto. Aprender de los errores pasados, es primordial, sólo de esta forma en un futuro cercano cuando se presente una situación parecida, se va a poder reaccionar de forma más eficaz.



En síntesis: para ejercer un liderazgo funcional se debe tener: Poder: Capacidad de influir. Autoridad: Líder y sus factores. Necesidad: Acción de síntesis.



CAMBIO El cambio se presenta como cualquier alteración a lo que llamamos “normalidad”, dependiendo de sus circunstancias este puede ser de fácil adaptación o puede llegar a requerir toda una restructuración de estatutos para poder responder satisfactoriamente. ¿Cómo actuar ante el cambio? Partimos del hecho de que el cambio se da como una nueva realidad inexistente hasta ese momento, distinta a lo establecido, la organización debe analizar y diagnosticar la situación para saber de qué se trata exactamente; una vez realizado el diagnóstico y análisis se crea un plan estratégico enfocado a las nuevas realidades.

Elementos del cambio. Evento: Situación o circunstancia en que se nos presenta y plantea un problema el cual es positivo o negativo. Se debe considerar el tiempo y espacio y admitir que no se tiene el control de esta situación. Los eventos positivos se presentan como Oportunidades para la empresa, los negativos como Amenazas. La principal característica de un evento es que no depende de nuestra voluntad y por lo tanto no lo podemos controlar, pero, sí lo podemos mantener bajo control. Acción: Ejercicio de actividades encaminadas en el logro del objetivo, por ejemplo la solución de un problema, son situaciones que dependen de nuestra voluntad por lo tanto tenemos el control total sobre las mismas. Acciones positivas dentro de la organización se van a traducir en Fortalezas, y acciones negativas en Debilidades. Dependiendo del tipo de cambio y sus consecuencias, tenemos tres tipos:

I. Normal (Habitual, rutinario) Es predecible, algo que se tenia planeado, p.ej. actividades agendadas.

II. Perturbación (Trastorno) Es un cambio no contemplado, afecta directamente a cambios previstos, tiene la cualidad de que se puede retomar la normalidad de forma sencilla.

III. Crisis (Dinámica de Cambio) Consiste en un desencadenamiento de perturbaciones que NO permiten regresar a lo considerado normal. Son cambios repentinos y sucesivos.

CRISIS Nos referimos a crisis para hablar de la perdida del universo de referencia, que nos permite ubicar en dónde nos encontramos. Una crisis no se presenta de la noche a la mañana, siempre se van dando señales de que va a suceder, el problema es poder identificarlas antes de que se vuelvan irreversibles. ++La crisis económica actual, que empezó en 2008, no surgió de la nada. En primer lugar los bancos al bajar las tasas de interés ya no tenían negocio, por lo que voltearon a ver el mercado inmobiliario, pensando en que este seguiría creciendo en los años próximos. Al querer más dinero otorgaron créditos hipotecarios a personas insolventes, ninjas como los llama Leopoldo Abadía (anexo 2) en su teoría de los Ninjas. Esta fue la primera señal.



Fases de la crisis. Fase 1. Inicio, desencadenamiento, principio del rompimiento. Las dificultades se cruzan, las protecciones se vuelven ilusorias, las exigencias tácticas se vuelven contradictorias y se multiplican. La crisis se manifiesta como una situación de emergencia. ++La crisis empieza a tomar forma, al darse cuenta en los mercados bursátiles de que los paquetes de hipotecas, en su mayoría no estaban sustentadas en algo real, el nerviosismo provocó la baja en los principales indicadores bursátiles, hay rumores y todo se trona tenso. Fase 2. Se desbordan los problemas y generan desorden. Las capacidades de autocorrección se pierden con lo que se recurre a la ayuda externa, se manifiestan los antagonismos dentro de la organización, se busca un culpable, con lo que la organización se desarticula. La crisis se manifiesta como amenaza de desintegración. ++La crisis deja de ser local, ahora ya hay más países involucrados por la compra de estas deudas hipotecarias sustentadas en nada, países como Grecia, España, Italia entre otros caen en recesión económica y sus deudas se van a las nubes. La intervención del Fondo Monetario Internacional se da con la inyección de capital para rescatar a la banca de estos países. Por primera vez en la historia, México presta parte de las reservas internacionales al FMI. Fase 3. Se inicia la ruptura, las dificultades nos bloquean, los problemas llegan en masa, las contradicciones estratégicas se exacerban, se duda de los valores fundamentales, se infiltra la ambigüedad a la organización, la crisis muestra autonomía. La crisis se manifiesta como amenaza de desintegrar el universo de referencia. ++La crisis actual no ha llegado a esta fase, sin embargo estamos cerca de alcanzarlo, para salir de ella se van a tener que restructurar muchos supuestos y cambiar totalmente la forma en la que se hacen las cosas. **++ Ver Anexo 1 video 4 para más información acerca de la crisis económica de 2008.



RESISTENCIA AL CAMBIO Es normal que se presente cierta resistencia al cambio, ya que este es continuo y permanente, derivado de la movilidad y el dinamismo de las organizaciones. Un cambio pone a una empresa en posición de reto y suele ser motivo de conflicto y tensión, el cómo se presente va a dictar la forma de afrontarlo, y así en un futuro poder reaccionar más rápidamente. Shock del futuro Alvin Toffler (anexo 2) tiene una teoría sobre la dinámica del cambio que se llama Shock del futuro, que es aquel punto en el tiempo en que la gente YA NO PUEDE asimilar el cambio sin mostrar una conducta disfuncional, y estas conductas se presentan cuando la demanda de asimilación total, excede la capacidad de asimilación actual. En otras palabras, llega un punto en el que los cambios son tantos, que nos dejan sin opción mínima para reaccionar favorablemente, lo que trae consigo, que de un universo de proyectos, se tenga que sacrificar la atención para alguno o algunos de ellos y así evitar fallar en todos.

*Cada proyecto demanda atención y recursos de nuestra parte, cuanta más atención requiera cada proyecto se van a ir generando conflictos. Con lo que se suele jerarquizar entre los proyectos para así liberar un poco de tensión.

El cambio es provocado por descubrimientos científicos que van generando innovaciones tecnológicas, que ha su vez transforman colectivamente la conducta de quienes están en contacto directo con ellas.

El reto es adaptarse al cambio desarrollando una capacidad preventiva ante los cambios, el poder prever que un cambio va a ocurrir pone a la organización en una situación de ventaja.

Una vez asimilado el cambio, se debe aprender de las nuevas realidades para permanecer activos y funcionales, y así evitar el volvernos obsoletos que traería consigo la desaparición de la organización.



NO querer

NOPoder

NOSaber

Hay tres niveles de resistencia al cambio:

Se sabe de qué trata el cambio, y como se puede afrontar pero no se atreven a “cambiar”, hay un

problema de ACTITUD.

Ya se sabe de qué trata el cambio, sin embargo se tienen que someter a nuevos procesos de

aprendizaje para salir adelante. El problema es de APTITUD.

No se sabe de que trata el cambio, todo es nuevo y no hay precedente

que dicte cual es la forma correcta de actuar.

Motivos de resistencia.

1) Sentimiento de amenaza, a las relaciones establecidas, valores y comportamientos tradicionales.

2) Sentimiento de temor al fracaso (ridículo) y pérdida del poder.

ASIMILACIÓN AL CAMBIO

• Recuperarse de una interrupción o ruptura de nuestras expectativas. Esto se logra cuando se van desarrollando nuevas expectativas, mismas que le permiten a la gente triunfar en un ambiente no familiar.

• No es necesario que a la gente le haya gustado lo que le ocurrió cuando sobrevino la ruptura. Se deben establecer nuevas expectativas para poder anticipar con precisión lo que sucederá en el ambiente no familiar conocido.

• Cada individuo, grupo y organización tiene su capacidad propia y única para el cambio, misma que está simbolizada por la cantidad de recursos de asimilación que tenga disponibles para ajustarse a este, estos recursos son conocimientos, actitudes, recursos financieros, tiempo…

• Cuantos más recursos de asimilación haya disponibles, la recuperación ante una ruptura va a ser más rápida y efectiva.

• Si hay más cambios que recursos de asimilación, se da el shock del futuro.

Un claro ejemplo de resistencia al cambio, y las distintas formas en que nos podemos enfrentar a este se nos muestra en el video del libro ¿Quién se llevó mi queso?

Hay 2 personas y 2 ratones en un laberinto, cada mañana al despertarse salen a buscar queso, al encontrar una bodega con una gran cantidad, sus acciones se vuelven rutinarias, las personas no se dan cuenta de las señales de que el queso se está terminando, los ratones diario llevan un registro de lo que está sucediendo.

Cuando el queso se acabó, los ratones con cierto temor salen a buscar nuevo queso, pero los humanos se quedan en el lugar, los ratones encuentran una bodega con más queso que el que habían visto en su vida, y las personas siguen esperando que regrese la normalidad.



Hasta que un día una de las personas se da cuenta de que tiene que salir a buscar nuevo queso o perderá la vida, con temor sale de nuevo al laberinto, hasta encontrar nuevo queso.

La persona aprendió de su error, y ahora diario toma nota de las señales de un futuro cambio, al igual que los ratones, pero no conforme con esto, sale en la búsqueda de más queso en el laberinto, ya no se conforma y esto le va a dar la oportunidad de poder reaccionar favorablemente ante situaciones futuras. (Ver anexo1 video 3)

Podemos ver el distinto manejo de la situación entre las personas y los ratones, una de las personas aprendió de su error y ahora se ha hecho con la capacidad de afrontar mejor el cambio.

RESILIENCIA AL CAMBIO.

Es la habilidad de la gente para absorber altos niveles de cambio dislocante, al tiempo que muestran una conducta disfuncional mínima, es la fuerza que le permite a la gente ir más allá de la supervivencia y prosperar en ambientes complejos.

La gente relisiente en general recupera su equilibrio más rápido, mantiene un nivel más alto de productividad, mantiene una salud física y emocional más estable, logra mayor cantidad de objetivos y se fortalece ante los cambios.

También la resiliencia se define como la capacidad de un equipo para superar obstáculos o dificultades sin pensar en la derrota como opción, a pesar de que los resultados estén en contra. ***

En este diagrama podemos observar el comportamiento de una persona normal sin resiliencia ante un cambio, se observan actitudes disfuncionales y el tiempo que toma para recuperarse es considerable.

Sin embargo una persona con alta resiliencia, si va a sufrir cambios en sus actitudes pero nunca va a dejar de ser funcional y su tiempo de recuperación es mucho menor que la del primer caso.

**Para más información, ver anexo 3



CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE LA GENTE Y LAS ORGANIZACIONES ALTAMENTE RESILIENTES

La resiliencia en la gente y por ende en las organizaciones, va a desarrollar ciertas características muy propias de la alta resiliencia. Estas características van a permitir a las personas y a las organizaciones, poder reaccionar favorablemente ante un cambio, lo que les dará oportunidad de encontrar una solución al problema creado por una situación de cambio en el entorno.

Estas características son:

•Proactiva: Se comprometen con el cambio, en vez de defenderse; lo cual es el primer paso en el momento de enfrentarse a un nuevo escenario en el entorno.

•Positiva: Personas con seguridad y confianza ante un escenario difícil, ven al entorno lleno de oportunidades, entienden perfectamente que la vida no es buena ni mala, es una combinación de ambas. Su autoestima elevada.

•Enfocada: Gente con una visión clara, saben perfectamente a dónde ir, lo que quieren conseguir, y por lo tanto no dan cabida a la duda.

•Organizada: Tienen enfoques estructurados y pensamientos coherentes y críticos para manejar la ambigüedad que se les presenta.

•Flexible: No son rígidos ante los cambios, los aceptan y responden ante la incertidumbre.

Al integrar todas estas características en forma ordenada, las personas y las organizaciones, van a poder enfrentar de la mejor manera cualquier nuevo escenario que se les presente.

AltaResiliencia.

1. Proactivo

2. Positivo

3. Enfocado

4. Organizado

5. Flexible



Importancia de la metodología aplicada al cambio.

Ante los cambios que afectan diariamente el ambiente dentro de una organización, debemos aprender a trabajar con todas las dificultades y no luchar contra ellas. Por ello las organizaciones deben ayudar a su personal a desarrollar cierto nivel de resiliencia que ayude a enfrentar las nuevas situaciones que se vayan presentando. Para esto se debe aplicar una metodología bien estructurada, dependiendo del nivel de resistencia al cambio en el que las personas se encuentren, como lo muestra el diagrama siguiente:

Como podemos ver en el esquema anterior tenemos los tres niveles de resistencia al cambio que ya habíamos analizado con anterioridad. La metodología a seguir es la siguiente:

1. Si el problema radica en el desconocimiento del problema, la opción a seguir es la comunicación. Se debe comunicar con claridad en que consisten los nuevos cambios, sólo así el personal involucrado va a poder entender que es lo que la organización espera de este.

2. El personal ya conoce en que consiste la nueva situación de cambio dentro de la empresa, lo siguiente es saber si tienen las aptitudes para poder llevar a cabo las nuevas funciones que el cambio trae consigo, si no las tienen, el uso de las habilidades particulares y de grupo son muy importantes. Hasta ahora es muy fácil corregir estas situaciones, ya que se trata de problemas de aptitudes y no de actitudes.

3. Cuando el personal ya sabe de que trata la nueva situación de cambio y tiene las herramientas básicas para afrontarlo pero no lo quiere aceptar, el problema es de actitud. Es por eso que se deben involucrar diversas herramientas complejas como la Gestión por parte de Recursos Humanos, el Liderazgo de la persona que esté a cargo del equipo de trabajo y sobre todo se debe trabajar en la adopción de la nueva cultura organizacional.

Desafortunadamente este proceso involucra muchos recursos personales, de tiempo y dinero que en la actualidad las organizaciones no tienen intención de gastar en una persona que simplemente no acepta las nuevas políticas, o nuevas formas de hacer las cosas; por lo que se opta por el despido.



Ante los cambios debemos considerar lo siguiente:

1. El modo-forma de los cambios, es decir como se aceptan los cambios, bajo que circunstancias nuevas nos encontramos y como los vamos a afrontar.

2. La actitud con la que los cambios son aceptados, es la parte más importante ante una nueva situación, el como el equipo de trabajo y cada uno de los individuos involucrados aceptan una nueva situación va a dictarnos la forma de actuar ante esta.

3. El momento oportuno: NO existe. En teoría debe ser el momento en el que se debe dar el cambio según nuestra percepción, sin embargo es casi imposible que las nuevas situaciones se den bajo nuestros supuestos, por eso debemos aprender a adaptarnos y a saber como actuar de la mejor manera posible para que el cambio nos afecte en lo menor de lo posible.

Steve Jobs (1955 -2011), cofundador de Apple y creador de la empresa Pixar, en un discurso que dio en la Universidad de Stanford (Anexo 1), nos habla de la importancia de conocer los hechos que van marcando cada una de las decisiones de nuestra vida. Su discurso puede ser dividido en tres partes, en la primera de ellas nos habla de que en la mayoría de las ocasiones el presente no tiene sentido para nosotros, pero sin embargo al conectar lo presente con el pasado nos damos cuanta de que nosotros mismos somos los transformadores del cambio. Decisiones que tomamos en el pasado y en su momento no tuvieron trascendencia, en el futuro la van a tener y posiblemente van a generar un gran cambio para bien o para mal de nuestras circunstancias.

La segunda parte empata con el tema de resistencia al cambio y resiliencia, Jobs nos habla de ser perseverantes, y sobre todo de tener pasión y actitud positiva ante las nuevas dificultades que se nos presenta día a día. Aprender a ver oportunidades en una situación de adversidad es la mejor manera de afrontar un cambio en la organización y la vida misma. La fórmula de la adaptación al cambio es Aptitud + Actitud.

Y en la tercera parte, Jobs nos habla de vivir la vida de la mejor manera posible, y esa es haciendo las cosas que mas nos gusta hacer, actuar y no esperar a que la vida suceda, nosotros mismos debemos buscar los cambios en el caso de que lo que estemos realizando no sea de nuestro total agrado. Esto tiene sentido propio si tenemos en cuenta que al hacer lo que más nos gusta, eso que hacemos lo vamos a realizar de la mejor manera posible, puesto que nos vamos a esforzar por ser los mejores en eso que hacemos.

Por otro lado, Helios Herrera un experto consultor en desarrollo humano y transformación humanística, en su video ¿cuántos años tienes?, nos explica que debemos cambiar el enfoque de la edad, es decir, no hablar de los años que ya vivimos, sino de los años que nos quedan por vivir, los años que nos quedan para hacer las cosas que más nos gustan, y por lo tanto los años que nos quedan para tomar las mejores decisiones de nuestras vidas que al final nos van a llevan a alcanzar la felicidad.



PROBLEMA, SOLUCIÓN Y DECISIÓN.

Las crisis son por excelencia, las generadoras número uno de todos los problemas que envuelven a una organización. Todos estos problemas por su naturaleza desestabilizadora requieren una solución y respuesta oportuna. Pero, ¿qué es un problema?, ¿cuál es la solución correcta?, ¿cuánto me cuesta implementar dicha solución?, ¿es confiable al 100%? Y sobretodo ¿esa solución me asegura el éxito?

Problema: No es una situación de fácil explicación ya que carecemos de información acerca de su origen. Un problema no siempre tiene que ser malo, también puede ser algo que ayude a la organización en la tarea de posicionarse dentro de un mercado.

Lo que se tiene que hacer cuando este surge es tratar en medida de lo posible el entenderlo aún con el grado de dificultad que este pueda

tener. Un problema surge en un momento y lugar determinado y tenemos que entender que no lo podemos controlar de ninguna manera, solamente podemos poner bajo control sus efectos en nuestras actividades.

Solución: Es la capacidad de igualar las expectativas del resultado a obtener, con la del resultado obtenido. En otras palabras es la acción de resolver un problema, y para ello debemos descartar cada una de las posibles alternativas de solución expuestas mediante el proceso de someter bajo control una situación de cambio.

La solución está condicionada al momento y lugar del problema. Al encontrar una solución acertada sobre el problema correcto, ponemos bajo control los efectos

del problema.

Decisión: Es el acto de voluntad, libertad, y renuncia a otras opciones, tiene como elementos claves: experiencia, capacidad de análisis, circunstancias, objetivo, tiempo y espacio.

Al tomar decisiones nos tenemos que valer de la experiencia previa con situaciones a las que podamos hacer una analogía, esa experiencia

junto con el conocimiento nos va a acercar a poder decidirnos por la mejor de las opciones para poner bajo control una situación de cambio o problema.

Es importante entender que una decisión no puede ser juzgada a priori o a posteriori, debido a que al tomar una decisión acerca de un problema, en teoría, deberíamos estar tomando la que mejores perspectivas nos da para controlar los efectos del problema, y por lo tanto la que más se acerca a ofrecernos los resultados deseados. La ejecución de un plan ligado a esa decisión es la que nos va a dar una mejor idea de que tan acertada o no fue la decisión.



Toma de decisiones: Es la expectativa del resultado que espero obtener, con la percepción del resultado obtenido, derivado de la elección de la opción realizada. La toma de decisiones viene precedida de todo un proceso en el que se debe definir el problema, analizarlo, evaluar las alternativas, elegir la que mejor se adapte a las necesidades de dicho problema y aplicar la decisión que nos ayudará a poner bajo control los efectos sobre la situación de cambio.

Es importante la retroalimentación al momento de tomar una decisión, ya que sólo así podremos darnos cuenta de cuales de nuestros supuestos son acertados y cuáles no.

Factores críticos de la solución:

Para encontrar la solución correcta para un problema debemos tener en cuenta los siguientes factores críticos que nos van a ayudar a tomar una decisión acertada:

• Experiencia: El ser de mente abierta nos va a ayudar a dar cabida a todos los puntos de vista. Con ello afirmamos nuestro criterio, y con ello nuestra forma de ser. Sólo así podemos validar nuestros valores.

• Aprendizaje: La forma en la que debemos aprender debe ser permanente y continuo, cada nuevo problema que se nos presente nos va dar conocimiento extra y en un futuro nos va a ayudar a resolver otros problemas. Cada día se aprende algo nuevo.

• Desarrollar capacidades de solución y no sólo quedarnos en desarrollar capacidades, sino en medida de lo posible desarrollar competencias: habilidades, conocimientos y actitudes.

• Creatividad e innovación: En la medida en la que nos involucramos con estos dos elementos al resolver problemas, vamos a poder obtener soluciones que nos van a dar ventajas competitivas importantes, la creatividad y la innovación son el fundamento de la solución.

La toma de decisiones implica que estamos tomando acciones preventivas ante los efectos que pueden alterar el ambiente dentro de la organización, así nos anticipamos a futuros efectos que en caso de suceder, podremos amortiguar sus efectos sobre todo el equipo de trabajo.

Una vez tomada la decisión e implementada, podemos realizar acciones correctivas sobre la marcha, recordemos que un problema es dinámico y por mas supuestos que podamos formular sobre su comportamiento, estos no pueden ser controlados del todo. Así entonces si alguna de nuestras variables cambia, podemos corregir sobre la marcha.



Proceso metódico.

El proceso para la toma de decisiones es el siguiente:

1. Analizar los principales Hechos y separarlos de las opiniones. 2. Definir problemas. Sintetizar él o los problemas jerarquizándolos y teniendo en cuenta

cuáles son sus causas-efectos. Sustraer la información correcta. Descubrir los múltiples factores de un efecto.

3. Plantear soluciones realistas, opciones. 4. Toma de decisión.

La toma de decisiones implica la definición del problema, su análisis, la evaluación de las alternativas, la elección de la que creemos mejor y aplicar la decisión.

Peter Drucker (Anexo 1 y 2), quien es conocido como el padre del management como disciplina, en su video de Decisiones Efectivas (Asertivas), nos enseña que una decisión es un juicio de valor que involucra muchas variables. Dentro de una organización, no podemos tomar decisiones por nosotros mismos, ya que muchas de las ocasiones por la emoción de llevar a cabo un negocio no somos capaces de darnos cuanta de los verdaderos efectos que esta decisión puede traer consigo.

Al hablar con el personal que es cercano a nosotros vamos a poder escuchar diferentes opiniones que nos van a ayudar a tomar una mejor decisión, debemos tener en cuenta que dentro de una organización, no siempre lo que parece bueno para un departamento, lo va a ser para otro.

Niveles de corrección.

Cuando tomamos una decisión, debemos tener en cuenta lo siguiente:

• La decisión equivocada sobre el problema correcto SI tiene solución. • La decisión correcta sobre el problema incorrecto NO tiene solución.



Por lo que es crítico el identificar correctamente el problema, cuando aprendemos a interpretar correctamente el hecho, las opiniones y las controversias, nos vamos a dar cuenta de que son las que nos dan más opciones sobre las cuales podemos decidir. Las opiniones vienen siempre de personas que tienen la experiencia y por lo tanto debemos de aprovecharlas. Es muy necesario entender que la toma de decisiones genera más decisiones y siempre cada decisión debe tener un punto en contra, no todo es miel sobre hojuelas.

ANÁLISIS SITUACIONAL

El análisis situacional es la metodología para analizar y comprender una situación, sirve para ilustrar y no ejemplificar. Al referirnos al término ilustrar, nos referimos a usar un caso al que podamos hacer una analogía con el que estemos tratando de resolver, no es un ejemplo de cómo se va a resolver, sólo nos da las pautas para llegar a una decisión acertada.

• USO DE ESCENARIOS HISTÓRICOS

Al hablar de historia, no nos referimos a lo que ocurrió hace mucho, entendemos a la historia como el instante previo al presente. Existen dos vertientes del como se estudia la historia, y estas son:

+ Historicidad: Entiende a la historia como un destino manifiesto, en el que todas las acciones ya fueron previstas y donde nosotros no podemos cambiar nada de lo que va a pasar.

+ Historismo: Este término nos indica que es el ser humano el que construye la historia con cada decisión que toma a través del tiempo.

Sólo en unión ambas vertientes nos ayudan a comprender perfectamente lo que la historia es. En la historia no está la respuesta, sólo hay marcas de referencia, analogías, que nos ayudan a resolver situaciones actuales.

• ANÁLISIS DEL PROBLEMA

Para analizar un problema nos tenemos que hacer de diversas herramientas de medición que nos den una idea de cuantos recursos nos va a costar el llevar a cabo una decisión. Hay dos formas de medir los impactos de una decisión y estos son cualitativamente y cuantitativamente.

Métodos Cuantitativos: Ya con el problema definido podemos medir la cantidad de recursos necesarios para llevar a cabo el plan para resolver el problema. Cuantas personas están involucradas, cuanto tiempo nos va a llevar la implementación y cuantos recursos monetarios tenemos disponibles.

Métodos cualitativos: Estos métodos nos ayudan a entender mejor por qué vamos a implementar una decisión en vez de otra, nos da una visión global del problema debido al nivel de información que podemos obtener de estos.



Este método involucra el responder a una serie de preguntas que se pueden relacionar con ciertos tipos de acciones que se van a llevar a cabo para la implementación de una decisión.

Esta matriz de preguntas – acciones, nos van a proporcionar más información del problema que estamos por resolver, y sólo así vamos a poder tomar la mejor de las decisiones, o al menos la que mejor se ajuste a nuestra problemática.

Matriz de preguntas – acciones del método cualitativo para la solución de un problema.

En conclusión, un lo que esperamos de un Director es que debe poder:

• Percibir el problema, darse cuanta a tiempo de que está sucediendo algo nuevo, o que se necesita hacer algo nuevo.

• Presentar soluciones, que deben ser favorables para cada uno de los departamentos dentro de la organización.

• Conducir en un proceso hacia la implementación de la decisión. Nuevo esquema de las cosas. Aquí yace lo más importante es lo que nos dará éxito o fracaso.



Motivación: Es una fuerza interna que nace en estado de necesidad y carencia, por lo tanto otra persona no puede motivar a otra; el concepto correcto es estimular/excitar, sin embargo por la naturaleza de la palabra, en las empresas se usa motivación.

Realización: Es la sensación de obtener un logro, como lo pueden ser ganar un premio, un reconocimiento, alcanzar un meta. Es lo que da felicidad a las personas por hacer las cosas como deben ser.

Lo que se busca en la actualidad es que el motivo y la razón de ser de una persona deben estar ligados a su actividad en la empresa, y es por eso que en las empresas se busca motivar o manipular al personal, dependiendo del contexto, para alcanzar juntos un alto grado de satisfacción.

¿Para qué motivamos?

1. Para predecir comportamientos y para asegurar resultados. Tenemos al –estímulo- como respuesta.

2. Para conocer los motivos y generar los vínculos. –credibilidad mutua- confianza plena- y responsabilidad. Llegar a lograr el “Empowerment”, es decir, que la gente sea y haga la diferencia.

3. Para alcanzar un mayor nivel de productividad dentro de la organización.

MODELO ANTROPOLÓGICO ENTRE PERSONA Y LA INSTITUCIÓN.

Necesidades Motivación Vínculo Prácticas Materiales1 Extrínseca Interés Compensación

Psicológicas2 Intrínseca Adhesión Formación y

Desarrollo Sociales3 Trascendente Identificación Participación

Los tres tipos de necesidades responden al Deseo (quiero más), la Carencia (No tengo) e Insatisfacción (Tengo pero no me satisface).

1. Ámbito fisiológico: Son las cosas/objetos fuera de mí. 2. Ámbito emocional: Estados anímicos personales. 3. Pertenencia a un grupo: familia, círculo de amistades, laboral.

Las necesidades generan motivaciones. Hacen saber quien soy y resaltar entre los demás.

Para Carlos Llano Cifuentes (Anexo 3), los niveles de motivación se pueden explicar de la siguiente manera:

Motivación extrínseca: Esta se encuentra relacionada con lo que el trabajador puede obtener de los demás con su trabajo. En principio, cuando trabajan, las personas buscan la propia subsistencia y el bienestar material.



Motivación Intrínseca: Esta se refiere a lo que se obtiene en sí del trabajo mismo. Esta motivación es de un orden superior a la extrínseca porque, en ella, el trabajo provee el medio más propicio para desarrollar nuestras mejores capacidades, ampliar los espacios de nuestra perfección y desplegar el horizonte humano que tenemos por delante.

Motivación Trascendental: La motivación trascendente se orienta a satisfacer, en los otros, necesidades no demandadas. Trascender adquiere aquí un sentido nuevo: por beneficiar a otro, me aventuro a pasar por encima de mí mismo.

La motivación trascendente se refiere a la actitud del líder para desarrollar las potencialidades de sus clientes y subordinados.

También nos habla de una motivación intermedia entre la trascendental y las dos primeras y esta es la Motivación Transitiva.

La motivación transitiva se relaciona con lo que se puede aportar a los demás a través del trabajo. Los demás, de acuerdo con su motivación primera y de corto alcance, buscan bienes extrínsecos, que se ven satisfechos gracias a mi trabajo. Así, mi trabajo, movido por una motivación transitiva proporciona a los otros los bienes extrínsecos que ellos buscan. Las motivaciones transitivas me mueven a trabajar en beneficio de los otros, de manera que el interés de mi trabajo sale fuera de mí para volcarse sobre los demás. Y aquí es donde se encuentra la clave de la circulación de las motivaciones.

Otro estudioso de la Teoría de las necesidades es Abraham Maslow, quien nos explica en su video de Teoría de las Necesidades (Anexo 1, 2), que debido a que el trabajo es un hecho de la vida, debemos entender perfectamente el porque la gente está motivada para trabajar, con el fin de poder entender perfectamente que debemos hacer para tener gente más productiva y feliz.

Maslow afirma que el hombre es un animal insaciable y por lo tanto está buscando constantemente algo que lo pueda satisfacer momentáneamente.

Nos habla de la existencia de Necesidades de carencia y de una Necesidad Trascendental. Las necesidades de carencia a las que se refiere son:

• Básicas: Son las fisiológicas, como el vestido, la comida etcétera. • Seguridad: Se refieren al hecho de asegurar que las básicas se sigan dando

ininterrumpidamente. • Sociales: Se refiere al sentido de pertenencia a un grupo, familiar, de trabajo,

deportivo etcétera, el hombre es gregario por naturaleza. • Estimación: Obtener el reconocimiento de los demás por lo que hago.

Y la necesidad trascendental del ser humano es la: Autorealización, que no es más que explorar las posibilidades del verdadero yo, saber de que soy capaz de realizar y cuáles son mis límites.



TEORÍA DEL HOMBRE COMPLEJO DE EDGAR SCHEIN

Otro estudioso de las necesidades del ser humano es Edgar Schein (Anexo 3), quien fundamenta su teoría del hombre complejo en los siguientes supuestos:

• Por naturaleza, el ser humano tiende a satisfacer gran variedad de necesidades, algunas básicas y otras de grado superior.

• Las necesidades, una vez satisfechas, pueden, otras cambian constantemente y se remplazan por necesidades nuevas.

• Las necesidades varían, por tanto no sólo de una persona a otra, sino también en una misma persona según las diferencias de tiempo y circunstancias.

• Los administradores efectivos están conscientes de esta complejidad y son más flexibles en el trato con su personal.

Los directivos de las organizaciones tienen una gran responsabilidad en determinar el clima psicológico y social que impere en ella. Las actividades y el comportamiento de la alta gerencia tiene un efecto determinante sobre los niveles de motivación de los individuos en todos los niveles de la organización, por lo que cualquier intento para mejorar el desempeño del empleado debe empezar con un estudio de la naturaleza de la organización y de quienes crean y ejercen el principal control sobre ella. Los factores de esta relación que tienen una influencia directa sobre la motivación de los empleados, incluyen la eficiencia y eficacia de la organización y de su operación, la delegación de autoridad y la forma en la cual se controlan las actividades de trabajadores.

Lo que es importante señalar es que el motivo principal por el que las empresas deben motivar a su personal, es porque sólo así van a poder ser más productivos y en el mejor de los escenarios van a logar que su personal alcance un desarrollo tal que les permita alcanzar una felicidad continua y no momentánea, es decir, que alcancen su autorealización.

Pero, ¿Cómo motivar al personal? ¿Cómo lograr que alguien haga algo?, son preguntas que dentro de una organización nos debemos hacer. Para responder a estas preguntas debemos tener en cuenta dos conceptos básicos, el Humanismo y el Conductismo.

El Humanismo se basa en la conducta humana y sus relaciones con el exterior. Busca que la persona este feliz con lo que hace y cómo lo hace. Por otro lado el Conductismo busca condicionar una actividad, es claro que en muchas ocasiones lo que hace que una persona este cómoda al realizar una operación, no va a ser lo más óptimo para la organización, así pues, tenemos que buscar el aplicar ciertos límites para poder obtener los mejores resultados.

Equilibrar ambas me va a generar un máximo desempeño laboral y una máxima satisfacción de la empresa. Motivar al personal con humanismo y conductismo a la vez, para asegurar un óptimo resultado.



En un ambiente laboral podemos distinguir cuatro escenarios en los que se involucra el nivel de motivación de la persona, nivel de desempeño, y el que ofrece la empresa, nivel de satisfacción. La combinación entre ambos nos resulta de la siguiente manera:

1. Máximo nivel de desempeño – Bajo nivel de satisfacción: La relación laboral se encuentra en desequilibrio, el trabajador que está muy motivado por realizar su trabajo, no encuentra apoyo en la empresa para la que trabaja y por lo tanto buscará salirse. Este escenario es muy común en el sector privado.

2. Bajo nivel de desempeño – Máximo nivel de satisfacción: Otra relación laboral en desequilibrio, mientras la empresa busca incansablemente la motivación de sus empleados y tiene los recursos para hacerlo, estos no muestran gran interés por motivarse a hacer las cosas mejor de lo que lo hacen. Este escenario es muy común del sector público.

3. Bajo nivel de desempeño – Bajo nivel de satisfacción: la relación laboral menos alentadora de las cuatro, se encuentra en total desequilibrio, ni el personal se motiva, ni la empresa logra motivarlo, es muy común en empresas familiares.

4. Máximo nivel de desempeño – Máximo nivel de satisfacción. Es una relación laboral deseable, pero sólo aplica en función de las capacidades propias de cada uno de los actores, empresa – personal. Es la mejor manera de alcanzar el objetivo de máxima productividad y autorealización del personal.

En medida que las motivaciones extrínsecas e intrínsecas se vayan alcanzando, las más importantes que son las de trascendencia van a ir adquiriendo más forma y sentido hasta alcanzar un grado de satisfacción total.



ELEMENTOS DE IMPACTO EXTREMO EN LA SATISFACCIÓN, Teoría de Motivación – Higiene de Herzberg.

El psicólogo Frederick Herzberg propuso la Teoría de Motivación – Higiene, al creer que la relación que un individuo tiene con su trabajo es básica, y que su actitud hacia el mismo bien puede determinar su éxito o fracaso

Herzberg hizo una investigación acerca de lo que las personas desearían encontrar en sus estaciones de trabajo y así pudo concluir que factores intrínsecos, como logros, reconocimiento y responsabilidad, se relacionaron con la satisfacción con el puesto.

La eliminación de las características insatisfactorias de un puesto no necesariamente hace que el puesto sea satisfactorio. De acuerdo con Herzberg, los factores que llevan a la satisfacción con el puesto se les separa y son diferentes a los que conducen a la insatisfacción con el puesto. Herzberg caracterizó a los factores que crean la insatisfacción con el puesto como factores de higiene.

Cuando estos factores son adecuados, la gente no estará insatisfecha; sin embargo, tampoco estará satisfecha. Para motivar a las personas en sus puestos, Herzberg sugirió la enfatización de motivadores, aquellos factores que aumentan la satisfacción con el puesto.

En el video de motivación continua con el actor Harry Anderson (Anexo 1), se nos educa en cuales son los verdaderos motivos por los que la gente trabaja. El aprender a identificarlos va a ser muy importante para poder desarrollar un plan de motivación integral.

El primer paso es desarrollar un plan de motivación, partiendo del hecho que las personas son diferentes y por lo tanto, se motivan de distinta forma, debemos entender que la mayoría de las ocasiones el dinero no es el principal motivador de las personas.

¿Pero cómo vamos a saber que motiva a mi personal? Muy fácil, preguntando.

Higiénicos: Mejor clima de trabajo Motivadores: Motivo de las personas. Normas y políticas de gestión que favorecen la convivencia. (reglas del trabajo)

Logro, autocomplacencia

Supervisión (ayuda) Reconocimiento Trato del Jefe (Humano vs Déspota) Trabajo en sí (Gratificación) Condiciones de trabajo (Ámbito laboral) Responsabilidad (Nos hace sentir importante) Salario Promoción (No solo vertical, sino también

horizontal) Relaciones con iguales (Compañeros) Crecimiento (Trabajo de algo más) Vida privada (Interferencia de la empresa) Relaciones con colaboradores Status (Posición, convencionalismo) Seguridad (Certeza de trabajo)



Una vez descubierto que es lo que realmente motiva a las personas pasamos a descubrir los conductos específicos para reforzar los motivos, eso lo vamos a lograr elogiando positivamente las actividades de cada una de las personas a las que se desea motivar. Se debe sorprender a los empleados haciendo algo bien, de ahí se procede al elogio que debe ser particular para cada uno y recompensar con actividades que les pueda gustar.

Y lo más importante, se debe hacer continuamente. Dejarlo de hacer implicaría volver a tener problemas de motivación en la organización, sin embargo, si lo hacemos constantemente, vamos a lograr un mejor ambiente de trabajo, y sobre todo más productivo. Por increíble que parezca el decir GRACIAS es lo que más motiva a las personas.

El Director de un área específica o de una organización completa debe ser multifacético ya que debe responder a diversas facetas según el ambiente en el que se esté desarrollando. Cuando el Director está desarrollando el plan estratégico de la empresa y lo está orientando a las personas con las que hace el negocio, se debe presentar como un Socio de Negocio, sólo así se va a poder entender perfectamente que es lo que desea y cuáles son sus objetivos, y así hacer que todo se vincule de forma correcta.

Al momento de transmitir esa estrategia a sus subordinados y colaboradores, el Director de be ser un Facilitador de la cultura organizacional, es decir, debe ser capaz de transmitir el conocimiento de tal forma que todos lo puedan entender y aplicar a corto plazo. Cuando este hablé de la operación a sus socios de negocio debe comportarse como un Experto de oficio, debe dar a entender que sabe lo que está haciendo y porque lo está haciendo, sólo así podrá obtener el respaldo de un Consejo Directivo para poder llevar a cabo un proyecto. Y por último, y no menos importante, debe ser Líder. El liderazgo con el que haga que las personas se involucren con la operación es primordial para el alcance de objetivos.

Facetas que un Director debe asumir dentro de una organización.



ALINEACIÓN DE POLÍTICAS Y HERRAMIENTAS DE R.H.

El área de Recursos Humanos es un área de apoyo a la Dirección, ya que de ella van a depender las políticas mediante las cuáles el personal de la organización va a ser motivado.

Dentro de una organización va a tener varias líneas de acción que nos van a dar soporte en la obtención de gente más productiva y satisfecha.

• Estrategia de negocios: El área de R.H. nos apoya en la transmisión correcta de nuestros objetivos organizacionales, nos ayudan a explicar de manera más sencilla el ¿qué hacemos, cómo lo hacemos y porqué lo hacemos?

• Concepción organizativa: nos ayuda a dar un dimensionamiento del todo, nos explican perfectamente cuál es el organigrama de la empresa, y así podemos saber a quienes debemos acudir en caso de necesitar algo.

• Valores a Impulsar: nos otorgan el punto de referencia para realizar cualquier actividad, nos limita cada una de nuestras acciones lo que desarrolla un buen clima organizacional.

• Motivación de la persona: Se encargan de averiguar el por qué las personas están dispuestas a hacer lo que hacen por la empresa, y por lo tanto lo explotan con el fin de tener gente altamente productiva.

Líneas de acción de R.H.



Hasta ahora hemos venido hablando de la productividad de una organización y de que tenemos que generar gente más productiva a través de la motivación, sin embargo, ¿qué es la productividad?

En el video de Productividad (Anexo 1) como cultura organizacional, podemos destacar que se entiende a la productividad como la suma de la Eficacia en el manejo de los objetivos de una empresa y la Eficiencia en el manejo de los recursos involucrados.

Cuando se trata de implementar una cultura de productividad en una empresa, se tienen que librar los obstáculos de resistencia al cambio que se van a generar, estos son mayormente la mentalidad de la gente, hay que tener en cuenta que en México muchas personas realizan sus operaciones sin un orden aparente, lo que puede estar generándonos un desperdicio de recursos importante.

Debemos establecer una cultura de cero desperdicios para aprovechar al máximo cada uno de los recursos con los que contamos. Cero desperdicios de materias primas, cero desperdicios de tiempo. Pero sobre todo implementar una cultura de ganar – ganar.

Algunos tipos de desperdicios dentro de una organización



TEORÍA DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES.

Sandalio Gómez, profesor en la escuela de Negocios IESE, propone una Teoría de Estructura Organizacional basada en las funciones que se desarrollan dentro de una organización, comprende desde las actividades más básicas hasta aquellas en las que se toman decisiones.

Bajo este esquema la organización puede ser dividida en cuatro niveles de organización, Organización Jerárquica, Organización Profesional, Círculo de Talento y Organización Competente.

ORGANIZACIÓN JERÁRQUICA. (Primera base de una organización)

Se dirige por tareas específicas y bien definidas.

La orden se emite y el subordinado es reactivo.

La motivación es extrínseca.

Mínimo de errores ya que la tarea es simple. Con tareas definidas, no debe haber criterio, para evitar errores.

El talento es dependiente a la actividad que realizo y al nivel de preparación. El personal sólo cumple con una actividad.

ORGANIZACIÓN PROFESIONAL (actividad sobre la operación)

Se dirige por delegación de objetivos.

El profesional es proactivo.

Motivación en dos niveles, extrínseca e intrínseca.

El talento es independiente, el profesional es quien lo va a desarrollar con los conocimientos que deba adquirir para la

realización de su objetivo.

Se busca tener un Éxito personal pactado con la organización.



CÍRCULO DE TALENTO

Se gestiona el talento de los mandos medios.

Buscan el conocimiento, e interpretan las actitudes de sus mandos medios.

Motivación en los tres ámbitos, extrínseca, intrínseca y trascendental, y además motiva a los que están a su cargo

para mejorar las aptitudes.

Genera planes de acción, y con el resultado evalúa el desempeño de un área específica.

ORGANIZACIÓN COMPETENTE

Dirigen por competencias (coaching).

Se hace ser parte de un equipo, es cooperativo.

Nos ayuda a un mejor funcionamiento de la organización.

El talento desarrollado es interdependiente, depende de los demás y a su vez de sí mismo.

Búsqueda de mejora organizacional que otorgue un máximo desarrollo y contribución.



LA DIRECCIÓN EN EL S. XXI

Dirección por objetivos Dirección por competencias ¿Qué se mira? Resultados Desempeño ¿Qué busca? Objetivos económicos Desarrollo de talento Motivación Retribución variable Desarrollo Profesional ¿Cómo se mira? Indicadores Objetivos,

cuantitativos Indicadores subjetivos, cualitativos

¿Quién la mira? Jefe 360° Multifacético Papel del Jefe Juez Entrenador (Coach) Eficacia vs Eficiencia

Muy Eficaz Muy Eficiente

Se pueden distinguir dos tipos de dirección predominantes en el S. XXI, que son, las Dirección por objetivos, y la Dirección por Competencias. Ninguna de las dos es totalmente aplicada dentro de una organización, ya que al hacerlo se pondría en riesgo la meta de ser productivo.

Lo que se hace en la actualidad es tomar partes de cada una y hacer un modelo híbrido de ambas, este método ha demostrado que se puede alcanzar excelentes niveles de productividad dentro de la empresa.

Otro aspecto de una cultura de productividad es la calidad, en el video de Hacia una cultura de Calidad (Anexo 1), nos habla de que el complemento perfecto de la productividad, es la calidad, y la suma de ambos nos genera COMPETITIVIDAD.

Al desarrollar una cultura de Calidad en el trabajo, estamos desarrollando un alto nivel de satisfacción de nuestros clientes, tanto internos como externos, por lo que debemos luchar contra todos los aspectos que me generan un rechazo hacia este tipo de culturas.

Las principales causas de los problemas de calidad dentro de una empresa son:

• Materia prima equivoca. • Falta de conocimiento, capacitación. • Maquinaria muy vieja. • Métodos incorrectos.

Por lo tanto el plan de acción para llevar a tu organización hacia una cultura de Calidad es:

1. Identificar clientes internos y externos, conocer quien es nuestro cliente inmediato es primordial para el entendimiento global de la operación.

2. Hacer las cosas bien desde la primera vez, al trabajar ordenadamente y bajo las condiciones en las que se debe trabajar, va a evitar pérdidas de recursos valiosos por rehacer una operación mal hecha.

3. Marca Cero Defectos. No hay que dar margen de error para los defectos, así se trabajará con un estándar de calidad óptimo.



4. Aportar ideas y sugerencias. Los que realizan la operación son los que conocen a la perfección esta y por lo tanto pueden tener ideas de cómo se puede mejorar la operación, tenemos que aprender a escuchar y a dar una crítica constructiva.

ELEMENTOS QUE INCIDEN EN EL MODELO DE LA RELACIÓN DE TRABAJO.

El modelo de la relación de trabajo consiste en la variedad de factores que afectan dicha relación. Estos factores son internos, los que están dentro de la organización, y los externos, que son los que están fuera de la empresa.

Factores internos:

1. Diagnóstico de relaciones de trabajo. Que tan bien se están relacionando todas las personas dentro de la organización.

2. Indicadores de gestión de capital humano de los mandos y de RH. Cómo mi área de RH mide la aportación de los mandos medios y superiores en la motivación del personal a su cargo.

3. Índice de satisfacción personal. Medición del nivel de motivación de todo el personal de la empresa y el nivel de satisfacción de la empresa.

4. Indicadores de servicios a usuarios internos y externos. Con que calidad se están haciendo cada una de las actividades dentro de la empresa que impliquen la entrega de un bien o servicio a un cliente dentro y fuera de la empresa.

Factores externos (Culturas):

1. Tecnológico. Cómo inciden las nuevas tecnologías en la organización y el personal. 2. Internacional y nacional. Todo lo que ocurre en el mundo y la nación afecta

definitivamente de una u otra forma a la organización. 3. Modelo de país. Costumbres y tradiciones de un país. 4. Empresarial. 5. Cultural y educacional. 6. Sindical. Los sindicatos son factores de mucho peso en la relación laboral dentro de

una empresa, son los que dictan bajo que circunstancias se van a realizar ciertas operaciones básicas dentro de la empresa.

7. Política. Aunque la diferencia entre los partidos políticos cada vez se va reduciendo, no es lo mismo que seamos gobernados por un partido de derecha a uno de izquierda.

8. Social. 9. Religioso.



CLASES DE ENTORNOS

Cuando se presenta un cambio en cualquiera de los ámbitos que conforman al entorno - ámbito social, económico y político – debemos entender que ese cambio también va a afectar a los otros dos, y por lo tanto el cómo pueden llegar a afectar a la organización.

El Análisis del entorno entonces de vuelve muy necesario ya que de aquí se pueden detectar Oportunidades y Amenazas, para nuestra organización. El entorno se divide en tres ramas:

• Entorno: Es todo aquello que nos rodea y es general para todos, el gobierno federal o local, la situación cultural de la sociedad en la que la organización se desarrolla, etc.

• Dintorno: Entorno muy particular de una organización, entorno interno. Involucra la relación laboral con todas las personas dentro de la organización, la relación con los clientes y los proveedores.

• Mezzotorno: Entorno medio, se encuentra entre el entorno y el dintorno. La dirección se encuentra aquí. Capacidad de acoplar las fuerzas del entorno y del dintorno para transmitir las fuerzas de cambio entre estos dos.

o Una empresa proactiva transmite las fuerzas del dintorno al entorno, marca las pautas y los cambios en el entorno.

o Una empresa reactiva toma las fuerzas del entorno hacia su dintorno para generar innovación, y ser competitivas en el nuevo entorno.

o Una empresa ignorante no tiene mezzotorno.

Relación entre el Entorno, Mezzotorno y Dintorno.

• El entorno simbolizado con una nube nos expresa lo cambiante que este puede ser según los vientos.

• El Mezzotorno simbolizado con unos engranes nos expresa la transmisión de una fuerza cambiante, dependiendo de la dirección hablamos de empresas proactivas, reactivas o ignorantes.

• El Dintorno simbolizado con un rompecabezas, no expresa la relación de colaboración entre cada una de las áreas críticas de la empresa.



ANALISIS DEL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN

El entorno de una organización está afectado principalmente por cuatro aspectos, estos son:

• Contexto nacional: Tenemos que entender que dentro del país cada región es distinta, así pues, no es lo mismo trabajar con gente que es del norte del país que con gente del centro o sur de la Nación, cada una tiene distintas formas de pensar y trabajar.

• Contexto internacional: Las telecomunicaciones, redes sociales, han abierto la puerta a la globalización, que sin duda ejerce influencia sobre nuestros actos y los del personal de una organización.

• Apertura de mercados: Al abrir un mercado en un país se tienen dos opciones, que sea una apertura positiva o que sea una negativa. Si es positiva, la empresa que llega del extranjero se va a poder posicionar dentro de un mercado internacional y va a crecer la competitividad, por ejemplo BIMBO, CEMEX, Grupo CARSO. Por otro lado una apertura negativa de mercado no sólo no va a generar competitividad dentro de una región, sino que puede originar la desaparición de empresas que ya estaban posicionadas en un mercado local, por ejemplo CIA. PAPELERA ESCOLAR.

• Costo país: Se refiere a toda la infraestructura, impuestos, permisos, costos energía, telecomunicaciones etcétera, que un país pone para la instalación de una empresa nacional o extranjera dentro de su territorio. Estos aspectos pueden abaratar o encarecer una posible inversión.

Entorno de la

organización

Contexto nacional

Contexto INternacional

Apertura de mercados

Costo país



CONDICIONES DE UN ENTORNO GLOBALIZADO

Además de los aspectos locales que afectan a la organización debemos considerar todos aquellos derivados de la globalización, como son:

• Globalización de las sociedades: La vida media de las generaciones cada vez se está acortando más gracias a los avances tecnológicos de los últimos años. En la actualidad dentro de una organización conviven tres tipos de generaciones maduras: Tradicionalistas, Baby Boomers y Generación X. La generación Y apenas se empieza a incorporar a la vida laboral. Cada una de estas generaciones tienen un estilo de trabajo distinto entre sí, y debido a la forma en la que evolucionaron, se dieron los puentes de conexión necesarios para que puedan convivir plenamente dentro de una organización. La problemática viene con las generaciones siguientes, la Generación Net y los Milenios. El hecho de que no se hayan dado los puentes de conexión entre la Generación Y, y la Gen. Net implica futuros problemas de entendimiento con los que se va a tener que lidiar en un futuro. ** Ver Anexo 3, para más información de las generaciones.

• Situaciones complejas, derivadas de los problemas de entendimiento de las sociedades.

• Inestabilidad político –económica – social, es claro ejemplo la actual crisis Europea, que afecta a todo el mundo, otro ejemplo es el conflicto bélico de oriente medio y áfrica que tiene al mundo entero desconcertado y pendiente de una posible expansión de los conflictos.

• Deterioro moral, el crimen organizado es el más preocupante para una organización, los delincuentes de cuello blanco son los más difíciles de parar.

• Deterioro mental, las nuevas adicciones van más allá de un problema de salud, el internet, las redes sociales han generado nuevos problemas que requieren el gasto de muchos recursos para su rehabilitación. Problemas de pederastia son los más comunes en el uso de redes sociales. También hay adicciones a los videojuegos.

Las nuevas generaciones, ya nacieron con internet como herramienta, y es ahí dónde los principales problemas se están gestando.



CONTEXTO INTERNACIONAL

La actualidad nos presenta un fuerte reto debido a la globalización cada vez más acelerada de las sociedades, todos estos aspectos pueden ser englobados de la siguiente manera:

La globalización abarca todos los niveles desde las finanzas, el comercio, la producción, la sociedad y hasta la política. Nos vemos cada vez más influenciados por los grandes bloques económicos del mundo, con lo que es necesario generar políticas de Apertura comercial o de Proteccionismo, dependiendo de las circunstancias de cada una de las ramas de la industria del país.

Al abrir o cerrar un mercado estamos directamente relacionándonos con la competitividad internacional, y eso trae consigo grandes cambios en las sociedades consumidoras, y esos cambios son rápidos y profundos.

Estamos ante el nacimiento de una nueva época.

Es por eso que tenemos que desarrollar la capacidad de cuestionar los actuales modelos de competencia, o de hacer las cosas para así poder responder de buena forma a los cambios que la globalización trae consigo.

Joel Barker (Anexo 1 y 2), nos habla de su Teoría de Paradigmas, en la que se cuestiona el funcionamiento de los actuales modelos. Nos enseña que un paradigma ayuda a entender los cambios, y condiciona al éxito a la capacidad que tenemos para resolver problemas dentro de un paradigma.

Para Barker hay dos tipos de personas, los Pioneras de los Paradigmas y los Colonos e los Paradigmas.

NuevaÉpoca

• Globalización:• Financiera• Comercial• Productiva• Social• Política

• Bloques económicos: Cuenca Asia -Pacífico, UE, América del Norte, Sudamérica.

• Apertura vs Proteccionismo• Competitividad internacional• Cambios Políticos• Transformaciones rápidas y profundas en las

sociedades.



Los pioneros de los Paradigmas son aquellos que siempre van al frente, son los que se arriesgan a encontrar una nueva forma de hacer las cosas, son los que gastan todos los recursos necesarios para poder conseguir desarrollar un nuevo paradigma. Los japoneses son los pioneros por excelencia, ya que tuvieron la paciencia para poder desarrollar ideas que otros no desarrollaron por falta de tiempo.

Los colonos de paradigmas son aquellos que van detrás de los pioneros, son los que copian un éxito consolidado y por lo tanto no asume riesgos. Ante la situación global actual, es mejor estar del lado de los pioneros, ya que sólo así se pueden sacar ventajas competitivas, sobre los demás.

Las características de un Pionero de paradigmas son:

• Mente abierta, supera las limitaciones. • Rompe sus propias reglas y amplía sus intereses. • No deja que la idea del fracaso lo abrume. • Escucha todo acerca de los paradigmas.

MEGATENDENCIAS GLOBALIZADORAS DE LAS ORGANIZACIONES DEL S.XXI

Las sociedades actuales están constantemente bombardeadas por:

• Globalización / abajo fronteras. • Desregulación / abajo restricciones. • Digitalización / internet. • Consumidor / altamente informado, todo un mundo de opciones.

Todos estos aspectos hacen que para una organización nueva sea muy complicado el posicionarse en un mercado, al existir grandes monstruos consolidados. Por lo que es necesario convertirse en lo que Joel Barker hace especial énfasis: en Pioneros de Paradigmas.

Nuevo esquema de competencia en un entorno globalizado.



La competencia antes de la globalización tenía actores bien definidos, había un grupo de competidores que respondían a la demanda de un grupo de consumidores en especial, y a su vez obtenían sus materias de unos proveedores bien establecidos. Si había un nuevo competidor, se ponían las barreras necesarias para salvaguardar el mercado. Sin embargo, con la globalización aparecieron los sustitos, que con la ayuda de la desreglamentación y la digitalización ofrecieron el mismo producto o un sustituto del que hay en el mercado a precios más bajos, con ello se convirtieron en Category Killers.

VENTAJAS COMPETITIVAS

¿Son la cercanía y la mano de obra barata, ventajas competitivas en la actualidad?

Actualmente estos dos aspectos son muy importantes, sin embargo la OMC (Organización Mundial de Comercio) y la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico) definen ocho factores que son claves para alcanzar una ventaja competitiva en un mundo globalizado:

• INFRAESTRUCTURA: Nivel de facilidad de instalación para el desarrollo del comercio. (vías de comunicación, telecomunicaciones etc.)

• FINANZAS: El sistema financiero local debe permitir un funcionamiento global, en México, Banamex de City Group, Bancomer de BBVA y HSBC tienen presencia en todo el mundo lo que facilita las operaciones rápidas y sin trámites que en otras circunstancias resultarían en obstáculos para el desarrollo comercial globalizado.

• CIENCIA Y TECNOLOGÍA: Asignatura pendiente en México sólo existen dos centros de desarrollo tecnológico en el país, la Facultad de Ciencias de la UNAM y el CINVESTAV del IPN.

• INTERNACIONALIZACIÓN: En términos de competitividad se refiere al nivel en el que el PIB de un país está involucrado con las operaciones de exportación e importación. En México el porcentaje es del 80% -85%. Con una balanza comercial en superávit, es decir que exportamos más de lo que importamos.

• GOBIERNO: Los factores anteriores dependen totalmente de las políticas públicas del país, que estas estén en pro del desarrollo.

• GENTE: Nuestro país cuenta con un bajo nivel de mano de obra calificada, lo cual es un gran problema ya que no se tiene un desarrollo de oficios, que son muy necesarios para enlazar las actividades entre los universitarios y los técnicos.

• FORTALEZA DE LA ECONOMÍA DOMÉSTICA: Capacidad de compra de la demanda económica. ¿cuánto tienen las personas en su bolsillo para gastar en bienes, productos y servicios? A falta de dinero en efectivo, se ha recurrido al uso de tarjetas de crédito.

• DIRECCIÓN PROFESIONAL: Capacidad de los originarios del país para dirigir una organización de manera exitosa. México está rankeado dentro de los mejores en este aspecto, el mexicano sabe dirigir organizaciones, hemos sobrellevado muchas crisis sistémicas, crisis políticas etcétera y nuestras empresas siguen a flote.



Factores que la OMC y la OCDE reconocen como factores claves de la Competitividad Mundial.

COMPETITIVIDAD GLOBALIZADA

Países que conforman el G-20



LOS CUATRO ALIADOS DE LA COMPETITIVIDAD

1. Empresa: Para que una empresa sea competitiva primero debe ser eficaz en lo que hace, y luego debe ser eficiente. Al ser eficaz y eficiente la empresa se vuelve productiva. Y si la empresa adopta una política de calidad total, esta va a lograr ser competitiva en su ramo.

2. Organismos de representación: Una empresa que quiere ser competitiva debe recrear o generar organismos de representación que sean capaces de representar los intereses de un ramo industrial en específico. Cámaras de la Industria como CANACINTRA, CONCANACO, etc. son ejemplos de estos organismos.

3. Gobierno: A través de los organismos de representación las empresas deben ser capaces de transmitir cuáles son sus necesidades para poder generar un ambiente más competitivo dentro del país. A través de los vínculos de las organizaciones representativas y el gobierno se revisan las políticas que van a ayudar a generar ese grado de competitividad óptimo.

4. Gobierno + Gobierno + Gobierno: El gobierno debe tener la capacidad para lograr asociarse con otros gobiernos a través de tratados internacionales y con ello lograr tener acceso a mercados diversos.

ANÁLISIS DEL CAMBIO.

Dentro de una empresa es importante el poder definir la relación que se guarda entre la estrategia, los procesos, las operaciones y las personas. El tener una idea del todo en conjunto nos ayuda a poder establecer los lineamientos que se deben seguir ante una situación de cambio en el entorno.

La estrategia es el primer paso dentro de un análisis de la empresa, la estrategia es lo que pienso hacer, siempre se debe tener una idea clara de lo que quiero lograr con la empresa.

Definir una estrategia clara y concisa me ayuda a establecer perfectamente cuales van a ser los procesos necesarios para poder alcanzar los objetivos establecidos en mi estrategia.

La suma de procesos organizados y sistematizados genera operaciones. Estas operaciones son acciones concretas y pensadas en la estrategia del negocio, con esto ya tenemos en forma la estructura del negocio, sin embargo nos falta considerar el factor más importante dentro de una organización: las personas.

Las personas son las que le dan vida a la estrategia, son las que se encargan de cada una de las operaciones pensadas estratégicamente dentro de cada uno de los procesos de la organización. Entonces concluimos que la estrategia debe estar pensada y expresada de tal manera que las personas involucradas en todos los procesos y operaciones puedan comprender perfectamente cuál es su papel dentro de la empresa y así puedan comprometerse al 100%.



El análisis del cambio debe involucrar a cada uno de los aspectos críticos de la empresa y vincularlos para saber cuál es su responsabilidad con el nuevo entorno.

ANÁLISIS FODA

Para poder conocer la situación de una empresa ante una situación de cambio, es necesario poder saber qué tipo de estructura tiene. Ante escenarios de Amenaza u Oportunidad, el tipo de estructura que nuestra organización tenga va a ser fundamental para ubicarnos y ver qué posibilidades de éxito tengo y en que debemos mejorar para evitar una caída o hasta la desaparición.

Escenarios de Oportunidad.

Estructura Débil: Ante un entorno positivo y una estructura débil tenemos un escenario de fracaso. Es fracaso porque no se tiene la posibilidad de aprovechar la oportunidad que el entorno nos está ofreciendo por falta de preparación. Es necesario trabajar en cada uno de los departamentos para que se pueda aprovechar este tipo de oportunidades, de lo contrario no se tomaría ventaja competitiva sobre nuestros competidores.

Estructura Fuerte: Ante un entorno positivo y una estructura fuerte el escenario que tenemos es de éxito. Sin embargo se debe trabajar para poder aprovechar al máximo esta oportunidad que se está dando y poder ser la empresa que dirija y marque la pauta a las demás en las nuevas tendencias.



Escenarios de Amenaza.

Estructura Débil: Sin duda un escenario bastante negativo para una organización que no tiene las armas para poder salir adelante. Esta es una situación de Alto Riesgo que tiene como final, de no hacerse algo al respecto, la desaparición de la empresa. Por lo que se debe trabajar al doble para establecer las bases de una empresa que desarrolla para si una alta resiliencia y de ahí poder moverse a un escenario más positivo.

Estructura Fuerte: Es el típico escenario dónde se dan los procesos de cambio. Es imprescindible para una empresa con fuertes cimientos organizacionales el adaptarse rápidamente a los nuevos desafíos, para así poder lograr salir rápidamente de una situación de crisis y posicionarse en lugares de privilegio en comparación de sus competidores directos. Es característico de empresas con alta resiliencia el encontrarse en este tipo de escenarios continuamente.

Ningún escenario es totalmente seguro, en cada uno de ellos se debe trabajar para poder lograr sacar adelante a la empresa, en el caso de las estructuras débiles se debe trabajar primordialmente en la calidad estructural. La calidad es la que nos va a permitir hacer las cosas bien desde el principio y sólo así se va a poder contrarrestar efectivamente cualquier situación de cambio nueva, es decir, se va a generar una resiliencia óptima.

Análisis FODA básico de empresas con fuerte o débil estructura organizacional.



Administración del tiempo

La administración del tiempo es crucial para poder llevar a cabo cada una de las actividades necesarias dentro de la empresa. William Oncken nos explica de forma muy cómica cómo se debe administrar el tiempo. Con su teoría de Administración del Tiempo (Monkey Management: ¿Cómo quitarse los changos de la espalda?, Anexo 1), nos explica que es lo que tenemos que hacer cuando se nos delega una tarea que no es nuestra.

Los changos, como Oncken los llama, son los pasos inmediatos a una tarea que una persona debe llevar a cabo, estos pasos o tareas se van pasando de una persona a otra hasta llegar a un punto en la que una persona tiene tantos “changos” que no es capaz de poder enfocarse en las tareas realmente importantes.

La mayoría de los changos son pasados de los subordinados hacia los jefes que por creer poder con todo los aceptan, esto trae consigo que el subordinado se convierta en jefe del jefe, ya que es ahora el empleado el que va a checar que el jefe realice la tarea que le delegó. Por esperar a que el supervisor o jefe al mando termine o haga lo que el subordinado no supo realizar, este último se encuentra sin hacer su trabajo.

El primer paso en la administración del tiempo es saber si el chango es nuestro o no. Determinar quién debe llevar a cabo el siguiente paso de una operación es fundamental para poder aceptar o no una tarea más.

De aceptar el chango, el supervisor o jefe no debe aceptar más changos de los que puede mantener/controlar, ya que por atender unos se descuidan otros que pueden ser importantes en la operación que está llevando a cabo y fracasar.

De no aceptar los changos, el supervisor o jefe debe monitorear el desempeño de los subordinados para así medir con cierta exactitud los progresos.

Se debe tener en cuenta que los changos nunca se deben discutir por escrito ya que es la forma más fácil de pasárselo de una persona a otra, la discusión sobre quién debe llevar a cabo el siguiente paso debe ser de forma personal o por teléfono.

El manejo del tiempo es crítico dentro de una organización ya que no se puede recuperar.

Es mejor deshacerse del chango, siempre y cuándo el chango no nos pertenezca, que cargar con él en la espalda.



MODELO ESTRATÉGICO DEL ANÁLISIS DEL CAMBIO.

En el análisis del cambio es necesario conciliar los intereses y valores de los Consejos, con la Visión y capacidades de la Dirección. Ambos aspectos son de gran importancia dentro de la organización ya que por un lado están los Accionistas de la empresa que son quienes aportan el capital económico para que se lleven a cabo las operaciones de la empresa y a cambio piden una retribución económica o dividendos por esa actividad, y estos dependen de las decisiones que la Dirección de la empresa tome en pro de generar dichas ganancias.

Una vez conciliadas ambas necesidades se debe hacer un análisis del entorno competitivo y las competencias de la organización mediante un análisis FODA, con el objetivo de posicionar a la empresa en uno de los cuatro posibles escenarios que ya hemos visto con anterioridad (Fracaso, Alto Riesgo, Éxito y Proceso de Cambio).

Establecido dicho entorno se pasa a diseñar la estrategia que mejor responda a las necesidades de la empresa y de los clientes. Mediante las actividades del día a día, la estrategia se va desempeñando y se debe de ir corrigiendo si así se necesitara.

La información debe fluir en ambos sentidos entre los accionistas de la empresa y quienes se encargan de la Dirección para que estos últimos sean capaces de generar estrategias que cumplan cabalmente con los intereses de los accionistas y además lleven a la empresa a satisfacer al 100% a su cliente.



NAVEGADOR ESTRATÉGICO

Es un modelo desarrollado en la Universidad de Harvard que nos ayuda a entender de una manera más clara cuál es la relación que debe guardar la estrategia con cada una de las partes de la organización. Parte de tres bloques perfectamente definidos:

• Soporte Administrativo y Financiero: Es la base sólida de toda estrategia, y el registro de lo que se ha hecho bien o mal en el pasado. Se debe entender que el pasado sólo sirve de referencia en el momento de establecer una u otra estrategia, cada situación es diferente entre si y tiene un entorno diferente.

• Enfoques: La empresa debe de dividir su estrategia desde tres puntos de vista distintos, el Enfoque de Procesos, Enfoque de Cliente y Mercado y Enfoque de Capital Intelectual. Un enfoque nos permite ver dónde queda perfectamente definido algo, nos permite visualizar el proceso a corto, mediano y largo plazo, para saber qué cambios son necesarios para ajustar mis operaciones desde el día de hoy y así evitar que una situación se complique en el futuro. Los enfoques son el presente de toda estrategia.

• Creatividad e Innovación: Es lo que nos va a facilitar el avance en el entorno. Una estrategia basada en creatividad e innovación nos va a permitir reaccionar oportunamente a cualquier cambio que el entorno nos presente. Nos permite tener una visión de futuro, desarrolla en la empresa alta resiliencia al cambio y de aplicarse correctamente se convierte en una poderosa ventaja competitiva.

Estos tres bloques nos ayudan en conjunto a enfrentar cualquier situación de cambio que el entorno nos presente, ya sea uno lleno de Oportunidades o uno de Amenazas.

El Navegador Estratégico, conforma una herramienta que de una manera muy gráfica nos ayuda a entender a la empresa y su relación compleja con las estrategias de la dirección.



SISTEMAS DE CONTROL E INFORMACIÓN DIRECTIVA

Esquema que nos muestra el peso de la información dentro de una empresa y cómo esta es capaz de medir resultados a partir de ciertos indicadores.

Toda la información dentro de la empresa debe saber agruparse para que a partir de ella se puedan establecer las estrategias que nos lleven a adquirir un posicionamiento inmejorable en el mercado. Los sistemas de control e información directiva ayudan a una empresa a conocer qué es lo que realmente necesita saber, es decir, conocer perfectamente que acciones se llevan a cabo, para así saber con exactitud que procesos debe controlar. Sólo así se pueden dimensionar efectivamente los logros que son relevantes para la empresa.

A través de la Fórmula de Enlace, se es capaz de poder medir el nivel de satisfacción, de realización y motivación de mi personal. Y con los Resultados de la empresa puedo saber que acciones está llevando a cabo mi personal en torno a la estrategia que se está implementando. Mediante los resultados se mide el avance de la estrategia en el corto, mediano y largo plazo, de forma en general y en particular para un grupo y cada empleado de la organización.

Pero el puente de enlace más importante se da precisamente entre las personas y la estrategia de la empresa. Y es a través de los flujos de información, que somos capaces de medir el nivel de identidad de las personas con la empresa, el nivel del sentido de pertenencia al proyecto, es muy importante identificar si el personal se “esta poniendo la camiseta de la empresa” y sobre todo la identificación de el personal con los objetivos propuestos. Estos aspectos son los que le van a generar a la empresa la eficacia y la eficiencia necesaria para poder ser realmente competitiva en un entorno globalizado.



Aspectos que implican que la Dirección de una empresa se está llevando a cabo de forma correcta.



CUADRO DE MANDO INTEGRAL: BALANCED SCORECARD

Fue desarrollado para gestionar las estrategias a través del equilibrio de ciertos indicadores (Key Performance Indicator) que miden el avance de la estrategia dentro de la empresa desde cuatro perspectivas distintas.

- Perspectiva Financiera - Perspectiva de Clientes - Perspectiva de Procesos Operativos - Perspectiva de Formación y Crecimiento

Palm Tree Consulting, nos explica a grandes rasgos los puntos clave del Balanced Scorecard (Ver Anexo 1). Las organizaciones tienen sistemas de información que no se encuentran vinculados a la estrategia, y existen indicadores que no revelan el verdadero avance del estado de dicha estrategia.

El BSC es un modelo de gestión que ayuda a las organizaciones a transformar la estrategia en objetivos operativos, que a su vez constituyen la guía para la obtención de resultados de negocio y de comportamientos estratégicamente alineados de las personas de la compañía.

Los elementos del BSC son las 4 perspectivas siguientes: Financiera, Clientes, Procesos y Aprendizaje y Desarrollo.

El BSC se implementa en tres fases, primero se enfoca a la Alta Dirección, después se orienta a la alineación de las Unidades de Negocio y cada una de las Áreas de la compañía, y por último, se implementa en cada uno de los empleados de la organización.

Aspectos importantes de cada una de las perspectivas del BSC.

Perspectiva Financiera:

Nos ayuda para alcanzar el éxito y saber cómo nos observan los accionistas a corto, mediano y largo plazo. Los indicadores para esta perspectiva (KPI’s) se obtienen de la base contable de la empresa, por lo tanto se miden:

- Las ventas. - Contribución marginal. - Rendimiento sobre la inversión. - Inversión en activos fijos y circulantes. - Cuentas por cobrar e inventarios. - Valor económico agregado. - Etc.

La intención de esta perspectiva es medir si los resultados alcanzados y la inversión es o será rentable para sus propietarios.



Perspectiva Clientes:

Se debe entender el negocio a través de cómo nos observan los clientes, y medir que tan capaces somos para retenerlos y satisfacer sus necesidades. Estos dos conceptos se pueden medir a través de encuestas de campo. Con los resultados de dichas encuestas se puede dimensionar:

- Logros históricos. - Entender cómo podemos avanzar en satisfacción al cliente en un futuro. - La imagen externa que se tiene de la empresa. - Relación costo-beneficio. - Futura penetración en el mercado.

Es muy importante considera que cuesta 14 veces más traer clientes nuevos que retener a los que tenemos.

Perspectiva de Procesos Operativos:

Nos sirve para identificar los procesos clave del negocio (los cuatro o seis macroprocesos de empresas de todo tamaño), la rotación del personal y la habilidad que tenemos para capacitarlo y dotarlo de los conocimientos necesarios para que desempeñe su trabajo hoy y alinear sus intereses con los de la empresa para el futuro.

Mide qué tanto se trabaja en equipo y la lealtad del personal hacia la organización, también se miden las ventas, la contribución marginal, la inversión en activos fijos y circulantes, cuantas pro cobrar e inventarios y finalmente el Valor Económico Agregado.

Perspectiva de Formación y Crecimiento:

Se mide que tanta inversión en tecnología se necesita para establecer una organización de aprendizaje continuo, los cuales son el vehículo para lograr el éxito a largo plazo y para crecer.

El desarrollo de habilidades críticas y la disponibilidad de tecnología, la inversión en promover los productos y servicios, lo que se invierte en investigación y desarrollo permitirán evaluar los alcances desde el punto de vista de este perspectiva.



Información que nos aporta el BSC desde el punto de vista de cada una de las perspectivas y que nos ayuda a establecer la Visión y la Estrategia correctas para la empresa.

El primer paso para implementar el BSC dentro de una empresa, es identificar qué es lo que realmente se necesita en cada una de las perspectivas para poder implementar una correcta visión y estrategia enfocadas a objetivos concretos que sean medibles.

En la perspectiva de Finanzas es necesario saber que imagen se le debe dar de la empresa a los accionistas para que estos sigan confiando en la dirección y de esta manera mantengan el capital que aportan para la operación de la empresa.

En la perspectiva de Clientes, debemos saber que imagen se le está vendiendo al cliente a través de los productos y/o servicios que se le ofrecen y de esta manera podemos medir que tan cerca o lejos estamos de cumplir la misión de la empresa.

En la perspectiva de Procesos Internos, debemos identificar aquellos procesos críticos de valor que nos van a ayudar a satisfacer al cliente y a nuestros accionistas.

Por último y no menos importante, ya que puede ser la base de toda la empresa, desde el punto de vista de la perspectiva de Formación y Crecimiento, debemos conocer cuál es nuestra capacidad de reacción ante los nuevos cambios y qué facilidad tiene la empresa para aprender nuevos mecanismos que ayuden a mejorar y cambiar de una forma más rápida en virtud de no desviarnos del cumplimiento de la misión del negocio.



Parte medular del BSC, pasos a seguir en virtud de establecer los nuevos objetivos de la empresa después de valorar cada una de las perspectivas.

Una vez obtenida toda la información que se requiere para el establecimiento de una nueva estrategia basada en los indicadores claves del BSC, se procede al establecimiento de los objetivos clave de la empresa.

El ciclo comienza con la cuantificación y la traducción de la visión de la estrategia. Una vez establecida la nueva visión estratégica dentro de la empresa se debe calificar a través del consenso de cada una de las partes involucradas que tanto una estrategia es la mejor para cada una de las áreas. La estrategia debe ser benéfica para todas las áreas en particular y en conjunto.

El siguiente paso es establecer los canales correctos de comunicación que ayuden a que todas las personas conozcan los nuevos objetivos y los mecanismos que se van a llevar a cabo para su control y medición a través de los indicadores KPI’s.

Una vez comunicados los nuevos objetivos de la estrategia de la empresa se debe planificar y establecer los objetivos particulares para cada área, alineándolos con las iniciativas estratégicas centrales y estableciendo metas a corto, mediano y largo plazo. Es cuando se van a destinar los recursos necesarios para cada una de las áreas de la empresa.

Una vez establecido todo lo anterior y en cuanto se empiece a llevar a cabo de esta forma se procede a levar a cabo un Feedback o retroalimentación entre cada una de las áreas para que se pueda ubicar el nivel de avance de los logros de la estrategia, y así la visión se pueda compartir y de ser necesario se vuelva a revisar para mejorar en aspectos que no se hayan considerado y así empezar de nuevo el ciclo.



El BSC promueve el balance:

- Entre pensamiento de corto y largo plazo. - Entre perspectivas de negocio, lo que deja un valor agregado y lo que no. - Entre percepción exterior e interior de la empresa. - Entre decisiones pasadas, presentes y futuras. - Entre cambios de mediciones y la situación particular en el tiempo. - Entre indicadores de resultados e indicadores conductores del desempeño.

Un BSC no puede tener más de siete indicadores por perspectiva, lo más óptimo es que se manejen cuatro por simplicidad. Esos cuatro indicadores claves son los más importantes de cada perspectiva y son los que se utilizan para hacer el BSC de la empresa, detrás de ellos puede haber más indicadores.

El cuadro de mando integral o BSC proporciona el sistema de gestión para empresas que invierten en el largo plazo (clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos, sistemas, etc) en lugar de gestionar el mínimo aceptable para bombardear beneficios a corto plazo.

Ejemplo de un BSC en el que se muestra como cada una de las perspectivas están interrelacionadas entre sí.

***Para más información del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) ver anexo 3.



La empresa como la conocemos hoy, y que data de aproximadamente los últimos 150 años, es poco probable que sobreviva en los próximos 25 años, debido a los cambios a los que estamos siendo sometidos por el agotamiento de todos los modelos económicos del mundo. Las empresas se van a mantener Legal y financieramente, pero estructural y económicamente van a cambiar radicalmente.

Las empresas se van a enfrentar a un proceso de “destrucción creativa”, que les va a exigir el eliminar o destruir modelos exitosos que no van a funcionar en un futuro inmediato.

Muchos de los problemas actuales se deben a que muchas de las nuevas empresas que se crearon por el alumbramiento de internet –las punto com- se generaron para crear dinero a través de su venta y no de su operación, lo que al momento de entrar a un mercado de valores genera incertidumbre por el efecto de sobrevaloración de estas mismas, el claro ejemplo de esto es Facebook, que entró a la bolsa de valores con altas expectativas y que sin embargo se fue desplomando hasta perder gran parte de su valor.

El precio de las acciones de la empresa Facebook ha venido cayendo desde su incursión en el mercado de valores.

El recurso más escaso con el que cuenta una empresa es el “BRAINPOWER”, y su costo está subiendo exponencialmente. Es la nueva ventaja competitiva, los empleados deben ser proactivos, deben saber dirigir y manejar situaciones de cambio: deben ser estrategas.

Internet ha cambiado la forma de entender y hacer los negocios y la cultura de las empresas; modificando las reglas, la organización del trabajo, la operación, etc. por lo que ante los cambios agigantados que vivimos actualmente la única constante que se mantiene en las empresas es su objeto:

“Satisfacer a los clientes generando utilidades”



El siglo XXI será el siglo de los cambios a grandes velocidades, antes los cambios nos daban décadas para poder adaptarnos a estos, ahora sólo vamos a tener pocos años para adaptarnos y aprovechar el cambio antes de que se dé otro.

Las empresas, de manera continua y organizada, deben de cuestionar todo lo que piensan y hacen, y deben estar dispuestas a cambiar a la velocidad del pensamiento. Por consiguiente, la EDUCACIÓN CONTÍNUA para profesionales será indispensable para poder afrontar estos retos.

El entorno competitivo para las empresas en las próximas décadas será de una ferocidad jamás experimentada por sus directores, estamos sólo en el comienzo del principio, este siglo será duro, para las empresas, para los gobiernos y para las sociedades.

Los cambios que experimentamos nos dejaran sorprendidos, la estrategia ante el cambio, debe ser adoptada por toda empresa, y debe ser enfocada al cliente con base al mercado, de esta manera se van a generar estrategias efectivas para crear un valor único para el cliente.

Peter Drucker identifica algunos objetivos cruciales que sirven para que un Director dirija a una organización cualquiera que esta sea y cualquiera que sea su giro, y en ellos se debe sustentar la estrategia.

Los objetivos cruciales son:

1. Satisfacer Competitivamente los requisitos de los clientes mejor informados, más exigentes y con mayores alternativas que nunca, por la disponibilidad de la red.

2. Incrementar Dramáticamente la Productividad en toda la cadena de producción, suministro y distribución de los recursos de la empresa, la productividad debe aumentar en niveles mayores al 30%.

3. Identificar, Retener y Motivar Personas creativas e innovativas, con iniciativa, así como desarrollarla en forma continua en un clima donde se fomente la autodirección y la toma de decisiones.

Objetivo principal de toda estrategia de negocio



NUEVO ABECEDARIO EMPRESARIAL

Las empresas en la actualidad deben tener:

a. Adaptabilidad a los cambios, tanto tecnológicos como del entorno, con realismo y sentido común.

b. Balance entre lo medular que es lo que define a las empresas y debe preservarse y todo lo que es preciso reinventar gracias a los nuevos entornos.

c. Convicción para tomar decisiones rápidas, trascendentales y difíciles que se deben tomar a la velocidad del pensamiento.

d. Dirección para definir estrategias concretas y flexibles que sean adaptables a los cambios rápidos, dentro de un entorno de internet, procurando al mayor nivel de participación posible.

e. Entusiasmo para afrontar un nuevo mundo, los retos de la nueva economía como la mayor oportunidad que jamás se le haya presentado a la empresa y a nosotros.

Nuevo abecedario empresarial

Adaptabilidad

Balance

ConvicciónDirección

Entusiasmo



En el presente entorno empresarial, la única ventaja competitiva sustentable a largo plazo, consiste en:

Crear, difundir y aplicar conocimientos más rápido que los competidores actuales y potenciales.

EL PODER DE UNA VISIÓN.

Joel Barker a través de su video “El poder de una visión” – información completa del video en anexo 1- nos explica lo poderoso que puede ser un pensamiento positivo del futuro. El tener una visión positiva del futuro es esencial para poder afrontar el futuro en tiempos difíciles. Barker nos habla de cómo tres libros le ayudaron a entender el poder de un pensamiento en el desarrollo del futuro.

El primero de esos libros, The image of the future de Fred Polak, habla del poder de una visión de futuro en las naciones y pone como ejemplo la construcción del Partenón griego. Todo empieza como un sueño al que se le debe de dar seguimiento para que se convierta en una visión. El tener esa visión de futuro nos asegura una gran posibilidad de éxito.

El Partenón empezó como una idea para demostrar la grandeza de un pueblo, al llevar a cabo las acciones necesarias para llevar a cabo ese sueño la idea se convirtió en visión y en una realidad tangible.



El segundo libro es The Future Focused Role-Image de Benjamin Singer en el que el autor describe cómo los niños que tienen una visión de futuro logran ser más exitosos que aquellos que no lo son. Los estudiantes en su mayoría tienen una visión clara y definida de lo que quieren para su futuro profesional, aun cuando cambien de opinión en muy poco tiempo. El hecho de tener esa visión es lo que los mantiene a flote y con la tarea de poder lograrlo. Aquellos estudiantes que se fijaron la idea de cursar la Universidad lo logran en la gran mayoría de las ocasiones sin importar sus circunstancias que pueden ser totalmente favorables o totalmente en contra.

Los niños que tienen una idea de lo que quieren alcanzar en un futuro son más propensos a conseguirlo sin importar el entorno al que se enfrenten.

El tercer libro al que Barker hace referencia, Man's Search for Meaning de Victor Frankl (Anexo 2), nos habla de la visión de futuro desde un entorno totalmente en contra como lo fue el que vivieron los sobrevivientes a los campos de concentración de Auschwitz. La importancia de la visión de futuro en un entorno tan negativo ayudo a los sobrevivientes a tener algo por lo cual vivir, el tener pendiente una tarea les dio ánimo de seguir adelante ante tal situación, y muchos de ellos lo lograron.

Incluso en entornos totalmente negativos, una visión de futuro nos puede ayudar a salir adelante.



Barker nos explica que el tener una visión de futuro es como tener una cuerda amarrada al otro lado de un río caudaloso que nos va a ayudar a pasar sin que nos termine arrastrando. No significa que no nos vaya a intentar arrastrar, de nosotros depende que tan fuerte sea esa cuerda.

Pero, ¿qué constituye una visión de futuro?, para Barker las cifras NO son parte de una visión de futuro, ya que son circunstancias derivadas solamente. Una visión de futuro debe tener las siguientes características:

1.- Visión debe ser formulada por líderes que son capaces de escuchar a sus subordinados.

2.- La visión formulada debe ser compartida con el equipo y éste debe brindar su apoyo total.

3.- La visión debe ser amplia y detallada, qué, cómo, cuándo, dónde y porqué.

4.- La visión debe ser positiva y alentadora, debe tener un gran alcance que justifique el esfuerzo.

Barker nos comparte una historia de un hombre que era científico y poeta, el cual un día se percató de que un joven “bailaba” a las orillas de una playa. Al acercarse a este joven se dio cuenta de que no bailaba, sino que se agachaba para recoger algo y después lo lanzaba al mar. El hombre se le acercó y le preguntó por su actuar. El joven le respondió que regresaba las estrellas de mar a su hábitat, el científico le dijo que era una tarea imposible ya que había miles de metros de playa y miles de estrellas y que no valía la pena hacer dicha tarea, sin embargo el joven recogió otra estrella y la regresó al mar, el joven entonces le respondió al hombre, que para esa estrella había valido la pena.

Todos debemos encontrar nuestra estrella de mar, ya que aunque para nosotros pueda ser una actividad insignificante, puede que para el universo sea primordial que se lleve a cabo, y sólo llevándola a cabo se pueda construir un mejor futuro.

• Una Visión de Futuro sin acción, es Simplemente un Sueño. • Una Acción sin Visión de Futuro, Carece de Sentido. • Una Visión de Futuro puesta en práctica, Puede Cambiar el Mundo.

“La diferencia entre lo que hacemos y lo que somos capaces de hacer, bastaría para solucionar la mayoría de los problemas del mundo”

“Casi todo lo que realice será insignificante, pero es muy importante que lo haga”

Mahatma Gandhi



PUNTOS DE REFLEXIÓN PARA LAS ORGANIZACIONES CON RELACIÓN AL ENTORNO ESPERADO PARA MÉXICO EN EL 2012

Las cuatro realidades de la nueva economía:

1. Los negocios nuevos están basados en activos intangibles, como las relaciones, el conocimiento, la especialización, las marcas etc. Es por eso que se debe invertir en dichos activos para poder marcar diferencia con respecto a los demás competidores.

2. Gracias a la globalización del mercado, el corporativismo, etc. han surgido nuevos tipos de riesgos, por lo que se deben generar los mecanismos en cada uno de los niveles necesarios, empresa - organizaciones de representación – gobierno, para que se de una competitividad limpia y pareja.

3. Se debe hacer especial énfasis en la productividad como política imprescindible de toda empresa, sólo así se van a poder explotar al máximo cada uno de los recursos de la organización.

4. Los sistemas de información actuales permiten al cliente demandar transparencia en el actuar y acceso a la información, para poder elegir entre todos los productos y servicios disponibles en el mercado.

Es por eso que se recomienda;

- Identificar el Valor Agregado que aporta cada unidad de la organización. - Mejorar continuamente los procesos operativos en búsqueda del incremento de la

productividad. - Medir el desempeño para premiar los logros.

Al realizar esto vamos a poder establecer los costos en constante de la organización que nos van a permitir comparar y adaptar cada una de las estrategias de nuestra empresa, y así buscar nuevos caminos como la innovación como estrategia de diferenciación, aprovechando los nuevos segmentos del mercado.

Los productos y/o servicios que se ofrecen en la empresa deben ser segmentados y diversificados para con ello asegurar la capacidad de atención al cliente: “La calidad de percibe, se ve”, la empresa debe salir al mercado de compradores, “salir a buscar al cliente”.

RETO:

“LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DEBE ESTAR ORIENTADA AL LOGRO DE LA VISIÓN/MISIÓN Y OBJETIVOS CONSIDERANDO LAS PROBABLES CONTINGENCIAS DEL ENTORNO”



A lo largo de este curso hemos revisado muchos aspectos que son fundamentales para poder entender a la Dirección de Empresas de Base Tecnológica como la suma de muchos factores críticos. Todo este curso está resumido en el siguiente diagrama:

En este se puede observar como todo lo que hemos estudiado se relaciona íntimamente en pro de establecer una estrategia que nos permita como organización, poder sobrellevar los cambios que se presentan día a día en un entorno tan globalizado.

El primer aspecto importante al que hicimos referencia fue el establecer cómo la Dirección estaba ampliamente relacionada con los conceptos de Poder y Liderazgo.

Una persona que pretenda dirigir una empresa debe de hacerse del apoyo de un grupo importante que le siga incondicionalmente y trabaje con esta de la mano. Vimos que hay dos tipos de poder que se pueden ejercer dependiendo el entorno: el liderazgo o la dictadura.

Si bien ambos conceptos parecen contrarios, un Director debe poder establecer bajo que circunstancias se de be usar cualquiera de ambos roles. Es claro que ante situaciones de emergencia se debe optar por un rol de “dictador”, ya que no hay espacio para las dudas y las opciones, sólo hay un camino para salir adelante.

La Dirección es una función en la que se deben tomar decisiones críticas para la empresa y estas se deben llevar a cabo a través de ejercer un liderazgo funcional que tenga estas tres características esenciales: Poder, Autoridad y Necesidad.

El principal problema al que un Director se enfrenta es el cambio. Este se presenta a diario y altera cada una de las operaciones que venimos llevando a cabo. El estratega debe tener la capacidad de poder responder oportunamente a estos cambios y evitar que la empresa entre en un estado de crisis.



La resistencia al cambio, es algo con lo que tenemos que lidiar diariamente. Desafortunadamente muchas personas no están acostumbradas a los cambios y cuando se les saca de su zona de confort, se muestran resistentes a adoptar las nuevas normas.

Esto es normal, siempre lo nuevo provoca incertidumbre, por bueno o malo que parezca. Hay tres niveles en los que se manifiesta el cambio:

• Cuando las personas lo desconocen: desinformación, • Cuando aun sabiendo de que trata el cambio, no tienen las armas para poder

afrontarlo: falta de aptitudes. • Cuando aun sabiendo de que trata el cambio y teniendo las aptitudes para afrontarlo,

no lo hacen: problema de actitud.

En los primeros dos niveles podemos trabajar mediante esquemas dentro de la empresa que ayuden al personal a afrontar los cambios satisfactoriamente, sin embargo, en el último de los casos, es muy difícil cambiar actitudes, puesto que van más allá de nuestro control.

Ante los cambios es necesario desarrollar la capacidad de reponernos de forma rápida, es a lo que llamamos resiliencia. Vimos que una persona/organización que es altamente resiliente, es capaz de sobreponerse a los cambios con mayor rapidez, mantiene su nivel de productividad en los niveles más altos, logra una mayor cantidad de objetivos y está más fuerte física y emocionalmente.

Los cambios ocurren a diario, está en nuestras manos poder desarrollar niveles altos de resiliencia que nos permitan salir adelante con mayor rapidez. La gente que tenga problemas de aptitudes puede ser ayudada mediante esquemas de capacitación, sin embargo aquellas que tengan problemas de actitud, es mejor dejarlas ir.

El siguiente aspecto importante al que nos debemos enfrentar es la Toma de Decisiones.

Un Director tiene un gran sueldo gracias a que es quien toma las decisiones críticas dentro de la empresa, es quien establece la estrategia a seguir para la empresa acorde al entorno al que se está enfrentando, es quien tiene la capacidad de analizar a fondo de que tratan los nuevos cambios en el mundo y cómo estos afectan a la empresa.

Es por eso que de un Director se espera que pueda:

- Percibir el problema en conjunto. - Presentar soluciones adecuadas para el problema. - Conducir a la empresa a través del proceso de implementación de una estrategia, ya

que es lo que nos dará el éxito o el fracaso, ante el nuevo entorno.

La motivación y la realización dentro del entrono laboral son aspectos que un Director debe tener muy en cuenta, ya que de esto depende que todo el grupo aporte el máximo esfuerzo para poder alcanzar la meta de cumplir con la visión de la empresa.

El tener un grupo motivado en cada uno de los tres niveles, intrínseca, extrínseca y trascendental, nos va a poder obtener lo mejor de cada persona y por lo tanto vamos a generar mayor valor agregado dentro de la empresa. Debemos entender que las personas trabajan para tener algo, por el hecho de hacer bien su trabajo y así sentirse útiles dentro de la empresa.



Es por eso que el director debe tener la capacidad de poder transmitir claramente que es lo que espera que las personas hagan, y debe transmitirles cuál es la verdadera importancia de que estas lleven a cabo sus tareas. Sólo así el personal puede desarrollar un sentido de pertenencia al grupo en su conjunto.

Es aquí dónde el área de Recursos Humanos desempeña un papel fundamental, ya que van a ser los encargados de diseñar cada una de las estrategias para lograr que el personal se encuentre motivado para realizar su trabajo.

El principal objetivo de tener a un grupo motivado es que este pueda trabajar con eficacia y eficiencia, lo que nos va a generar PRODUCTIVIDAD y si además le sumamos que su trabajo lo hacen bien desde el principio, es decir que lo hacen con CALIDAD, vamos a tener en las manos una empresa altamente COMPETITIVA.

Pero para poder llevar a cabo todo lo anterior, y poder establecer las estrategias correctas que nos ayuden a ser una empresa competitiva, debemos, como Directores, ser capaces de analizar el entorno Económico, Político Social desde el punto de vista de la GLOBALIZACIÓN.

Vivimos en un mundo que continuamente va abriendo y cerrando fronteras en una gran escala, la apertura de mercados y los flujos de información permiten a los clientes poder elegir entre un sin mundo de posibilidades de bienes y servicios con calidades muy parecidas.

Es por eso que los Directores se deben d convertir en Pioneros de Paradigmas. Un Director se puede hacer pionero de paradigmas si tiene una mente abierta a las nuevas posibilidades, si rompe sus propias reglas ampliando sus intereses, si no deja que el fracaso lo abrume y si es capaz de escuchar a su entorno.

El ser un Pionero de Paradigmas va a ayudar a generar verdaderas ventajas competitivas dentro del mercado globalizado, ya que se van a estar estableciendo las nuevas tendencias y los nuevos productos y servicios, el hecho de ser los primeros en intentarlo nos da una gran ventaja sobre los demás.

El entorno globalizado ha provocado que la competitividad de una nación sea medida en función de ocho aspectos que para la OMC son muy importantes:

- Infraestructura - Finanzas - Ciencia y tecnología - Internacionalización - Gobierno - Gente - Fortaleza de la economía doméstica - Dirección profesional

Estos ocho factores nos ayudan a entender que tan competitivo y atractivo para la inversión es un país. Los países emergentes lo han entendido claramente y se han puesto a trabajar en aquellos dónde les hacia falta y poco a poco se han ido posicionando en lugares de privilegio en el mercado mundial.



Por último revisamos la importancia de los flujos de información dentro de la empresa, que son los que nos van ayudar a medir que tanto se avanza en la implementación de una estrategia, y que tanto se alcanzan realmente los objetivos trazados por esta.

La información primero fluye entre las accionistas y el cuerpo directivo de la empresa. El objetivo es claro, generar mayor valor con menos inversión. El Director debe tener la capacidad suficiente para conciliar esto que exigen los accionistas, con la misión de la empresa que es satisfacer al cliente al 100% en sus necesidades, con calidad.

A partir de esto, el director mediante una análisis del entorno de be de establecer las estrategias que guíen a la empresas para conseguir cada uno de sus objetivos.

Es por ello que el manejo del tiempo es imprescindible, ya que de todos los recursos que se tienen, es el único que no se puede recuperar. La teoría de William Onkcen, Monkey Management, nos ayuda a entender cómo es que debemos tratar la delegación de tareas dentro de una empresa y en la vida diaria. Debemos aceptar hacer lo que está en nuestras funciones y dejar a otro hacer lo que esté dentro de las suyas.

El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) surge como una herramienta poderosa que nos va a ayudar a medir el verdadero avance de la estrategia mediante la interpretación correcta de los flujos de información.

El uso de cuatro perspectivas y de unos indicadores muy específicos, nos ayudan a dimensionar que tan cerca o lejos estamos de poder cumplir con la visión y misión de la empresa.

Es por eso que para que esta herramienta pueda ser implementada, primero debemos contar con una Visión de Futuro.

Una visión de futuro es la que nos va a guiar dentro de este mundo cambiante, es la que va a permitir, si nosotros así lo deseamos, que podamos llegar a nuestros objetivos aun cuando todo esté en nuestra contra.

Los retos para el Siglo XXI son muy grandes, y del tener una Visión de Futuro depende nuestro éxito o fracaso. ¡MUCHAS GRACIAS!

ANEXO 1 ANÁLISIS DE VIDEOS

Escuela de Ingeniería Página A-1,1



Video 1.

ARENGA DE ENRIQUE V, DÍA DE SAN CRISPÍN

En este video se nos muestra el cómo un líder hace uso de la palabra para convencer a un grupo de hombres para que luchen a muerte por el honor de su país.

El discurso fue el siguiente:

¡Sí, estamos señalados para morir, somos suficiente pérdida para nuestro país!, ¡y si vivimos, cuantos menos sean los hombres más grande será el honor! ¡Por Dios, os ruego que no deseéis ni un hombre más!

Más bien, proclamadlo, Westmoreland, a través de mi ejercito: aquel que no tenga estómago para esta batalla, dejadlo marchar. ¡Se le hará pasaporte y se le pondrá en la bolsa una corona para el viaje! No nos moriremos en compañía de un hombre que tema que su hermandad muera con nosotros. ¡Este día es el llamado de la fiesta de San Crispín!

¡Aquél que sobreviva a este día y vuelva sano a casa se pondrá en las puntas de los pies a la mención de la fecha y se crecerá al nombre de Crispín! ¡Aquél que vea este día y llegue a viejo, cada año, de víspera, festejará a sus vecinos y dirá “Mañana es San Crispín”! Entonces, levantará la manga, mostrará sus cicatrices y dirá:

“Estas heridas las recibí el día de San Crispín”.

¡Los ancianos olvidan! ¡Todo se olvidará, pero él recordará con ventajas qué proezas hizo aquel día! ¡Nuestros nombres les serán tan familiares como los de sus parientes! Harry el Rey, ¡Bedford y Exeter, Warwick y Talbot, Salisbury y Gloucester, serán, en sus rebosantes copas fielmente recordados! ¡Esta historia contará el buen hombre a su hijo, y Crispín Crispiano nunca pasará desde este día hasta el final del mundo, sino que nosotros, en él seremos recordados!

Nosotros, pocos, nosotros felices pocos, nosotros, banda de hermanos; porque aquel que vierta su sangre conmigo será mi hermano, pues por muy vil que sea, este día ennoblece su condición, y los caballeros ahora en sus lechos de Inglaterra se considerarán malditos por no estar aquí y tendrán su hombría en muy baja estima cuando oigan hablar a aquel que haya luchado con nosotros ¡el Día de San Crispín! ... ¡Todo está dispuesto si nuestro espíritu lo está! … ¡Qué Dios esté con nosotros!



Video 2.

ESTILOS DE LIDERAZGO SEGÚN STEVE CANTOLA

Este video nos muestra una clasificación simplificada de los estilos de liderazgo comunes dentro de una organización. Para realizar esta clasificación, el autor toma en cuenta dos aspectos importantes. Por un lado establece el nivel de conocimiento de las tareas a desarrollar dentro de la empresa, y por otro establece el nivel de las relaciones interpersonales entre los líderes y su grupo.

El cómo se relacionan ambos aspectos es explicado con un caso práctico. Cuatro personas muy distintas entre sí con una combinación de aspectos nos generan los cuatro tipos de líderes que existen según Steve Cantola.

Helen*, es la encargada de capacitar al personal que entra a una empresa, su dominio de las tareas a desarrollar es incuestionable, y su trato a las personas que dirige siempre es de respeto y está dispuesta a explicar detalladamente en que consiste una tarea que se le asigna, el único fin que tiene es que sus grupo comprenda a la perfección su operación. Ella es una líder de Influencia.

Richard*, dirige a un grupo de personas que en el papel pueden tener más conocimientos que el mismo, pero sin embargo le siguen como líder por las opiniones que es capaz de otorgar al grupo con el objetivo de tener un buen proyecto y así satisfacer los requerimientos de la empresa. Él es un líder de Colaboración.

John*, es un ingeniero en una planta de manufactura, su conocimiento de las tareas que su grupo debe realizar es muy basto, sin embargo no suele relacionarse demasiado con su personal a cargo, se hace lo que él propone, ya que tiene los conocimientos y la experiencia necesaria. Él es un líder de Dirección/Conducción.

Rita*, es la CEO de una empresa muy importante, si bien no conoce a fondo cada una de las operaciones dentro de su empresa, está rodeada de gente muy capaz de realizarlas y de tomar decisiones críticas, sólo se toma la molestia de escuchar que es lo que su gente está haciendo, y toma por hecho que lo que se hace está bien, pues están capacitados para hacerlo. Ella es una líder de Delegación.

De estos cuatro casos Cantola, desprende cuatro tipos de liderazgo, que son:

• INFLUENCIA • COLABORACIÓN • DIRECCIÓN/CONDUCCIÓN • DELEGACIÓN



Cuando se presenta una situación que rompe con el esquema tradicional de acción de estos personajes, cada uno de los cuatro es capaz de seguir con otro tipo de liderazgo, con el único objetivo de salvaguardar una estabilidad dentro de sus áreas, así pues observamos que Rita pasa de ser claramente un líder que delega funciones a uno que conduce/dirige a su grupo con el fin de manejar una situación de emergencia. John al no entender el problema que hay con un operario y su máquina, delega la responsabilidad al operario porque es él quien tiene el control de la situación al conocer perfectamente su máquina. Richard en una situación de presión por parte de su empresa para que obtengan mejores resultados, pasa de ser un líder de colaboración a uno de influencia, busca motivar a sus compañeros para que salgan adelante con lo que la empresa requiere y a su vez delega la responsabilidad a otra persona para que comparta ideas con otro compañero.

Nos explica el autor del video que un líder debe mostrarse flexible a la hora de actuar, ya que no sabes en que momento se puede presentar una emergencia o un cambio inesperado en la forma en que se realizan las actividades dentro de la empresa y el líder debe estar preparado para afrontarlas de buena manera.

También Cantola recalca que ante todo el líder, sea cual sea su estilo, debe tener tres características: la primera es que debe tener una Visión clara de lo que quiere lograr, debe tener el poder suficiente para poder comunicar que es lo que quiere hacer, cómo lo puede lograr y sobre todo ser claro a la hora de exponer sus puntos, y por último debe ser capaz de transmitir la confianza necesaria a su grupo de trabajo que les haga saber que lo que están haciendo es lo mejor.



Video 3.

¿QUIÉN SE LLEVÓ MI QUESO?

El video nos muestra el como se puede manejar una situación de cambio. El ambiente en el que se desarrolla la historia es un laberinto en el que conviven dos personas y dos ratones, cada mañana deben salir al laberinto a buscar queso.

El queso es visto como algo que quieres alcanzar, una meta un propósito, un objetivo. En un principio los cuatro personajes encuentran jun lugar con bastante queso para todos, los ratones cada día checan los niveles de queso, mientras los humanos no lo hacen.

Llega un punto en el que el queso se termina, los ratones ya lo tenían previsto y se lanzan al laberinto en la búsqueda de más queso, estos van con un sentimiento de temor a lo desconocido, sin embargo, la idea de encontrar más queso les entusiasma y siguen adelante hasta que encuentran otro “almacén” con más queso que el anterior.

Por otro lado los humanos reaccionan desfavorablemente, en un principio ambos regresaban cada día al mismo almacén para ver si su queso regresa, pero es en vano, después de cierto tiempo uno de los humanos decide salir a buscar más queso, sin embargo su compañero se aferra a que el queso debe regresar a donde estuvo antes.

El humano sale de nuevo al laberinto con cierto temor, pero convencido de que es la mejor forma de poder sobrevivir, después de buscar por un buen rato encuentra más queso, en pequeñas cantidades pero no se desilusiona, al contrario eso lo impulsa a buscar con mas ahínco, hasta que por fin da con la bodega a la que los ratones ya habían llegado.

En su andar por el laberinto el humano va dejando varios mensajes con el propósito de que si su compañero se decide a salir de la rutina pueda seguirlo hasta el queso nuevo sin perderse.

El humano aprendió a ser precavido y cada día revisa los niveles de queso en la actual bodega y va más allá de lo hecho por los ratones, también se lanza a la búsquedas de más queso por el laberinto, con lo que nos demuestra que fue capaz de sobreponerse a una cambio, y ahora toma medidas precautorias que le permitan afrontar de mejor manera cualquier cambio en el futuro.

Las frases que el humano escribió en su andar por el laberinto son:

Tener queso te hace feliz es decir, cuando se tiene alcanzada una meta, se está en una situación de confort, y se puede caer en el conformismo, dejándonos indefensos ante un cambio inesperado.

Cuanto más importante sea el queso para ti, más deseas aferrarte a él, el lograr algo por lo que luchaste te hace querer retenerlo por siempre, sin embargo, nada es eterno.

¿Qué harías si no tuvieras miedo? El temor ante los cambios es un sentimiento normal y esperado, siempre un cambio trae consigo incertidumbre.



Huele el queso con frecuencia para que sepas cuando se esta poniendo viejo, monitorear el entorno es fundamental, el cambio se caracteriza por mandar señales tempranas, está en cada uno saber detectarlas.

Cuando superas tu temor, te sientes libre, cuando afrontas el cambio sin temor, te darás cuenta de que tienes la capacidad para salir avante, el poderte levantar una y otra vez es parte de las situaciones de cambio.

Cuando tu cambias lo que tu crees, tú cambias lo que tú haces, romper paradigmas propios, salirnos del esquema, afrontar los cambios y no escondernos o sentarnos sin hacer nada esperando a que se arregle por si solo, es un problema de actitud y no de aptitud.



Video 4.

CRISIS HIPOTECARIA. 1. PROGRAMA THE LAST LAUGH CON JOHN BIRD & JOHN FORTUNE 2. LA TEORÍA DE LOS NINJAS DE LEOPOLDO ABADÍA.

En ambos videos se explica de una forma clara y concisa cuales fueron las causas de la actual crisis económica, en el primero se nos explica desde el punto de vista bursátil, y en el segundo, Leopoldo Abadía nos habla de su teoría de los Ninjas, a grandes rasgos estos nos dicen lo siguiente.

La teoría de los Ninjas de Leopoldo Abadía nos habla de que la crisis hipotecaria que empezó en Estados Unidos surgió en un entorno en el que los intereses bancarios bajaron mucho lo que provocó que los bancos buscaran hacer negocio, las personas encargadas de vender estos créditos hipotecarios en su afán de hacer dinero, ya que cobran por comisiones, empezaron a dar hipotecas a personas que el llama ninjas. Los ninjas son personas que no tienen trabajo, no tienen propiedades y mucho menos dinero.

El banco otorga un préstamo hipotecario sobrevalorado, pensando en que al tratarse de un bien inmueble, este aumente su valor en los próximos años. El negocio con los préstamos hipotecarios va muy bien lo que genera que los bancos empiecen a buscar más dinero, la globalización les permite poderlo hacer por todo el mundo.

Los bancos empezaron a armar paquetes de estas hipotecas, paquetes con hipotecas buenas, regulares y lo que Abadía llama porquería.

Estos paquetes fueron llevados a Wall Street, donde todo se maneja por sentimientos, los inversores compran y venden estos tipos de instrumentos sin detenerse a preguntar de que se trata o peor aún, compran y venden estos paquetes sin saber sobre que están sustentados dichos instrumentos de deuda.

Entonces los bancos empiezan a vender porquería por el mundo, bajo el nombre de mortgage packs security. Todos los bancos se dan cuenta de que lo que tienen en sus manos son deudas hipotecarias incobrables y que además los demás bancos también tienen.

Abadía nos explica que los bancos locales en su afán de expansión tomaron tu dinero a préstamo y compraron paquetes de deudas hipotecarias a el banco en Estados Unidos que se encargó de esparcirlas por el mundo, con lo que tu dinero en un abrir y cerrar de ojos fue prestado a un Ninja. No hay cifras claras acerca de las dimensiones de la deuda, pero según dos entidades financieras llamadas Funny Mae y Freddy Mac la deuda asciende a más de 5.3 trillones de dólares.



Video 5.

EL VIRUS DE LA ACTITUD.

Dentro de una empresa se presentan diversos fenómenos que pueden afectar considerablemente el rendimiento de las operaciones. Estos fenómenos ante un cambio repentino suelen notarse más, lo que genera un ambiente tenso y no apto para llevar a cabo las tareas que la empresa requiere.

La actitud que una persona toma ante el cambio va a determinar el futuro de este mismo dentro de una organización. Un problema de actitud dentro de una organización es altamente contagioso.

Este video nos muestra al menos a seis tipos de infectados de malas actitudes:

• El alterado, persona que tiene una actitud negativa en la que exagera todo lo que le sucede.

• El perfeccionista, persona con mala actitud que toma como pretexto la calidad de lo que sus subordinados le presentan para justificarse.

• El resistente, persona que su muestra renuente a aceptar a un cambio. • “Ese no es mi trabajo”, persona que se escuda en sus funciones básicas dentro de una

empresa para no llevar a cabo otras funciones. • El esparcidor de rumores, siembra rumores en los pasillos de la empresa, generando

incertidumbre. • El NO comprometido, persona que “no se pone la camiseta” de la empresa, y que en

muchas ocasiones ya no respeta los lineamientos básicos de comportamiento. • El pesimista, persona cuya actitud negativa siempre antepone el peor de los escenarios

ante una situación.

Se da por entendido que dentro de una organización estos no son los únicos casos de problemas de actitud, estos son más variados y depende del entorno es como se van a manifestar.

Entonces, ¿cómo se puede evitar un problema de actitud dentro de una empresa? Pues para poder prevenirlo o corregirlo se tienen que tomar ciertas medidas muy claras. En primer lugar se debe reconocer que hay un problema de actitud.

El darnos cuenta de que tenemos un problema de actitud, nos va a ayudar a mejorar, tal vez no sepamos como vamos a mejorar nuestra actitud, pero el reconocerlo va a facilitar el proceso.

Asumir la responsabilidad de nuestra actitud es el siguiente paso, darnos cuenta de que nosotros somos los únicos culpables de nuestra actitud es primordial, sólo así vamos a poder pedir ayuda a otra persona para poder mejorar.



Nosotros podemos ayudar a otra persona para que se dé cuenta de que tiene un problema de actitud, debemos ser cuidadosos en la forma de expresarlo, debemos evitar hablar de la personalidad de dicha persona, la personalidad es muy compleja de cambiar, esa es la razón de que no se toque el tema al hablar de actitudes, NO se pueden cambiar formas de ser.

Mostrar como las actitudes adoptadas por una persona afectan a la organización en su conjunto es un buen paso para mejorarlas. La mayoría de las ocasiones no se es consiente de cuales son las repercusiones directas de las malas actitudes.

En otras ocasiones, puede haber causas ocultas en la actitud de una persona, lo recomendable es que como líder de equipo se le pregunte a la persona por estos problemas con el objetivo de ayudarle. Muchas de las ocasiones la solución a estos problemas es trivial.

Poner en claro los valores. Muchas de las ocasiones los intereses personales se contraponen a los de la organización. Cuando una persona empieza a laborar, tiene ciertas expectativas acerca de su crecimiento dentro de la organización. Cuando esta no las alcanza, empiezan los conflictos de intereses, piensa que está perdiendo su tiempo y deja de realizar muchas de sus funciones, esto le afecta directamente sin darse cuenta y antepone una barrera a su crecimiento profesional. Está en el supervisor el dejarle claro a esta persona el cómo va a crecer dentro de la empresa.

Remplazar viejas actitudes con nuevas, aceptar que los cambios no siempre son malos, y adecuarnos a la situación es una tarea difícil, sin embargo, una vez que los superamos, nos vamos a poder sobreponer más fácil ante situaciones futuras.

Practicar usando una nueva respuesta, cambiar de actitud implica salir de nuestras respuestas establecidas, una actitud más positiva siempre va a mejorar sustancialmente el ambiente de trabajo dentro de la organización.

Manejar situaciones para evitar recaer en problemas de actitud, lo más importante es darle seguimiento a todas las situaciones para poder evitar nuevos problemas que alteren el delicado equilibrio dentro del grupo de trabajo.

Seguimiento de actitudes con refuerzos positivos, el dar unas palabras de apoyo, agradecer la nueva actitud, exhortar a nuestro equipo a seguir por el buen camino, es clave en el manejo de situaciones de cambio.

Todos estos pasos son necesarios para librarnos del “virus de la mala actitud”, los casos aquí mencionados no son los únicos, dependiendo de la situación se debe de dar el manejo adecuado y sobre todo es importante buscar cambiar actitudes y no personalidades.



Video 6

DISCURSO DE STEVE JOBS EN LA UNIVERSIDAD DE STANFORD.

Tengo el honor de estar hoy aquí con ustedes en su comienzo en una de las mejores universidades del mundo. La verdad sea dicha, yo nunca me gradué.

A decir verdad, esto es lo más cerca que jamás he estado de una graduación universitaria. Hoy les quiero contar tres historias de mi vida. Nada especial. Sólo tres historias.

La primera historia es sobre "conectar los puntos".

Dejé la Universidad de Reed tras los seis primeros meses, pero después seguí vagando por allí otros 18 meses, más o menos, antes de dejarlo del todo. Entonces, ¿por qué lo dejé? Comenzó antes de que yo naciera. Mi madre biológica era una estudiante joven y soltera, y decidió darme en adopción. Ella tenía muy claro que quienes me adoptaran tendrían que ser titulados universitarios, de modo que todo se preparó para que fuese adoptado al nacer por un abogado y su mujer. Solo que cuando yo nací decidieron en el último momento que lo que de verdad querían era una niña. Así que mis padres, que estaban en lista de espera, recibieron una llamada a medianoche preguntando:

“Tenemos un niño no esperado; ¿lo quieren?”

“Por supuesto”, dijeron ellos.

Mi madre biológica se enteró de que mi madre no tenía titulación universitaria, y que mi padre ni siquiera había terminado el bachillerato, así que se negó a firmar los documentos de adopción. Sólo cedió, meses más tarde, cuando mis padres prometieron que algún día yo iría a la universidad.

Y 17 años más tarde fui a la universidad. Pero de forma descuidada elegí una universidad que era casi tan cara como Stanford, y todos los ahorros de mis padres, de clase trabajadora, los estaba gastando en mi matrícula. Después de seis meses, no le veía propósito alguno. No tenía idea de qué quería hacer con mi vida, y menos aún de cómo la universidad me iba a ayudar a averiguarlo, y me estaba gastando todos los ahorros que mis padres habían conseguido a lo largo de su vida. Así que decidí dejarlo, y confiar en que las cosas saldrían bien.

En su momento me dio miedo, pero en retrospectiva fue una de las mejores decisiones que nunca haya tomado. En el momento en que lo dejé, ya no fui más a las clases obligatorias que no me interesaban y comencé a meterme en las que parecían interesantes. No era idílico. No tenía dormitorio, así que dormía en el suelo de las habitaciones de mis amigos, devolvía botellas de Coca Cola por los 5 céntimos del envase para conseguir dinero para comer, y caminaba más de 10 Km los domingos por la noche para comer bien una vez por semana en el templo de los Hare Krishna.

Me encantaba.



Y muchas cosas con las que me fui topando al seguir mi curiosidad e intuición resultaron no tener precio más adelante. Les daré un ejemplo. En aquella época la Universidad de Reed ofrecía la que quizá fuese la mejor formación en caligrafía del país. En todas partes del campus, todos los póster, todas las etiquetas de todos los cajones, estaban bellamente caligrafiadas a mano.

Como ya no estaba matriculado y no tenía clases obligatorias, decidí atender al curso de caligrafía para aprender cómo se hacía. Aprendí cosas sobre el serif y tipografías sans serif, sobre los espacios variables entre letras, sobre qué hace realmente grande a una gran tipografía.

Era sutilmente bello, histórica y artísticamente, de una forma que la ciencia no puede capturar, y lo encontré fascinante. Nada de esto tenía ni la más mínima esperanza de aplicación práctica en mi vida. Pero diez años más tarde, cuando estábamos diseñando el primer ordenador Macintosh, todo eso volvió a mí.

Y diseñamos el Mac con eso en su esencia. Fue el primer ordenador con tipografías bellas. Si nunca me hubiera dejado caer por aquél curso concreto en la universidad, el Mac jamás habría tenido múltiples tipografías, ni caracteres con espaciado proporcional. Y como Windows no hizo más que copiar el Mac, es probable que ningún ordenador personal los tuviera ahora. Si nunca hubiera decidido dejarlo, no habría entrado en esa clase de caligrafía y los ordenadores personales no tendrían la maravillosa tipografía que poseen.

Por supuesto, era imposible conectar los puntos mirando hacia el futuro cuando estaba en clase, pero fue muy, muy claro al mirar atrás diez años más tarde.

Lo diré otra vez: no puedes conectar los puntos hacia adelante, sólo puedes hacerlo hacia atrás. Así que tenéis que confiar en que los puntos se conectarán alguna vez en el futuro. Tienes que confiar en algo, tu instinto, el destino, la vida, el karma, lo que sea.

Esta forma de actuar nunca me ha dejado tirado, y ha marcado la diferencia en mi vida.

Mi segunda historia es sobre el amor y la pérdida.

Tuve suerte — supe pronto en mi vida qué era lo que más deseaba hacer. Woz y yo creamos Apple en la cochera de mis padres cuando tenía 20 años. Trabajamos mucho, y en diez años Apple creció de ser sólo nosotros dos a ser una compañía valorada en 2 mil millones de dólares y 4.000 empleados. Hacía justo un año que habíamos lanzado nuestra mejor creación — el Macintosh — un año antes, y hacía poco que había cumplido los 30. Y me despidieron.

¿Cómo te pueden echar de la empresa que tú has creado?



Bueno, mientras Apple crecía contratamos a alguien que yo creía muy capacitado para llevar la compañía junto a mí, y durante el primer año, más o menos, las cosas fueron bien. Pero luego nuestra perspectiva del futuro comenzó a ser distinta y finalmente nos apartamos completamente. Cuando eso pasó, nuestra Junta Directiva se puso de su parte.

Así que a los 30 estaba fuera. Y de forma muy notoria. Lo que había sido el centro de toda mi vida adulta se había ido y fue devastador. Realmente no supe qué hacer durante algunos meses. Sentía que había dado de lado a la anterior generación de emprendedores, que había soltado el testigo en el momento en que me lo pasaban. Me reuní con David Packard [de HP] y Bob Noyce [Intel], e intenté disculparme por haberlo fastidiado tanto. Fue un fracaso muy notorio, e incluso pensé en huir del valle [Silicon Valley].

Pero algo comenzó a abrirse paso en mí — aún amaba lo que hacía. El resultado de los acontecimientos en Apple no había cambiado eso ni un ápice. Había sido rechazado, pero aún estaba enamorado. Así que decidí comenzar de nuevo.

No lo vi así entonces, pero resultó ser que el que me echaran de Apple fue lo mejor que jamás me pudo haber pasado.

Había cambiado el peso del éxito por la ligereza de ser de nuevo un principiante, menos seguro de las cosas. Me liberó para entrar en uno de los periodos más creativos de mi vida. Durante los siguientes cinco años, creé una empresa llamada NeXT, otra llamada Pixar, y me enamoré de una mujer asombrosa que se convertiría después en mi esposa.

Pixar llegó a crear el primer largometraje animado por ordenador, Toy Story, y es ahora el estudio de animación más exitoso del mundo. En un notable giro de los acontecimientos, Apple compró NeXT, yo regresé a Apple y la tecnología que desarrollamos en NeXT es el corazón del actual renacimiento de Apple. Y Laurene y yo tenemos una maravillosa familia.

Estoy bastante seguro de que nada de esto habría ocurrido si no me hubieran echado de Apple. Creo que fue una medicina horrible, pero supongo que el paciente la necesitaba. A veces, la vida te da en la cabeza con un ladrillo. No perdáis la fe. Estoy convencido de que la única cosa que me mantuvo en marcha fue mi amor por lo que hacía. Tenéis que encontrar qué es lo que amáis. Y esto vale tanto para vuestro trabajo como para vuestros amantes.

El trabajo va a llenar gran parte de vuestra vida, y la única forma de estar realmente satisfecho es hacer lo que consideréis un trabajo genial. Y la única forma de tener un trabajo genial es amar lo que hagáis. Si aún no lo habéis encontrado, seguid buscando.

No se conformen.

Como en todo lo que tiene que ver con el corazón, lo sabréis cuando lo hayáis encontrado. Y como en todas las relaciones geniales, las cosas mejoran y mejoran según pasan los años. Así que seguid buscando hasta que lo encontréis.

No se conformen.



Mi tercera historia es sobre la muerte.

Cuando tenía 17 años, leí una cita que decía algo como: “Si vives cada día como si fuera el último, algún día tendrás razón”. Me marcó, y desde entonces, durante los últimos 33 años, cada mañana me he mirado en el espejo y me he preguntado: “Si hoy fuese el último día de mi vida, ¿querría hacer lo que voy a hacer hoy?” Y si la respuesta era “No” durante demasiados días seguidos, sabía que necesitaba cambiar algo.

Recordar que voy a morir pronto es la herramienta más importante que haya encontrado para ayudarme a tomar las grandes decisiones de mi vida. Porque prácticamente todo, las expectativas de los demás, el orgullo, el miedo al ridículo o al fracaso se desvanece frente a la muerte, dejando sólo lo que es verdaderamente importante. Recordar que vas a morir es la mejor forma que conozco de evitar la trampa de pensar que tienes algo que perder. Ya estás desnudo. No hay razón para no seguir tu corazón.

Hace casi un año me diagnosticaron cáncer.

Me hicieron un chequeo a las 7:30 de la mañana, y mostraba claramente un tumor en el páncreas. Ni siquiera sabía qué era el páncreas. Los médicos me dijeron que era prácticamente seguro un tipo de cáncer incurable y que mi esperanza de vida sería de tres a seis meses. Mi médico me aconsejó que me fuese a casa y dejara zanjados mis asuntos, forma médica de decir: prepárate a morir.

Significa intentar decirle a tus hijos en unos pocos meses lo que ibas a decirles en diez años. Significa asegurarte de que todo queda atado y bien atado, para que sea tan fácil como sea posible para tu familia. Significa decir adiós.

Viví todo un día con ese diagnóstico.

Luego, a última hora de la tarde, me hicieron una biopsia, metiéndome un endoscopio por la garganta, a través del estómago y el duodeno, pincharon el páncreas con una aguja para obtener algunas células del tumor. Yo estaba sedado, pero mi esposa, que estaba allí, me dijo que cuando vio las células al microscopio el médico comenzó a llorar porque resultó ser una forma muy rara de cáncer pancreático que se puede curar con cirugía.

Me operaron, y ahora estoy bien. Esto es lo más cerca que he estado de la muerte, y espero que sea lo más cerca que esté de ella durante algunas décadas más. Habiendo vivido esto, ahora os puedo decir esto con más certeza que cuando la muerte era un concepto útil, pero puramente intelectual:

Nadie quiere morir.

Ni siquiera la gente que quiere ir al cielo quiere morir para llegar allí. Y sin embargo la muerte es el destino que todos compartimos. Nadie ha escapado de ella. Y así tiene que ser, porque la Muerte es posiblemente el mejor invento de la Vida. Es el agente de cambio de la Vida. Retira lo viejo para hacer sitio a lo nuevo.



Ahora mismo lo nuevo sois vosotros, pero dentro de no demasiado tiempo, de forma gradual, os iréis convirtiendo en lo viejo, y seréis apartados. Siento ser tan dramático, pero es bastante cierto. Vuestro tiempo es limitado, así que no lo gastéis viviendo la vida de otro.

No os dejéis atrapar por el dogma que es vivir según los resultados del pensamiento de otros.

No dejéis que el ruido de las opiniones de los demás ahogue vuestra propia voz interior.

Y lo más importante, tened el coraje de seguir a vuestro corazón y vuestra intuición.

De algún modo ellos ya saben lo que tú realmente quieres ser.

Todo lo demás es secundario.

Cuando era joven, había una publicación asombrosa llamada The Whole Earth Catalog [Catálogo de toda la Tierra], una de las biblias de mi generación. La creó un tipo llamado Stewart Brand no lejos de aquí, en Menlo Park y la trajo a la vida con su toque poético. Eran los últimos años 60, antes de los ordenadores personales y la autoedición, así que se hacía con máquinas de escribir, tijeras, y cámaras Polaroid. Era como Google con tapas de cartulina, 35 años de que llegara Google, era idealista, y rebosaba de herramientas claras y grandes conceptos. Stewart y su equipo sacaron varios números del The Whole Earth Catalog, y cuando llegó su momento, sacaron un último número. Fue a mediados de los 70, y yo tenía vuestra edad.

En la contraportada de su último número había una fotografía de una carretera por el campo a primera hora de la mañana, la clase de carretera en la que podrías encontrarte haciendo autoestop si sois aventureros. Bajo ella estaban las palabras:

“Sigue hambriento. Sigue alocado”.

Era su último mensaje de despedida. Sigue hambriento. Sigue alocado.

Y siempre he deseado eso para mí. Y ahora, cuando os graduáis para comenzar de nuevo, os deseo eso a vosotros.

Seguid hambrientos. Seguid alocados.

Muchísimas gracias a todos.



Video 7

¿CÚANTOS AÑOS TENEMOS? HELIOS HERRERA

Helios herrera nos explica en este video que debemos considerar nuestra edad en función de cuántos años nos queda para hacer las cosas que realmente nos apasionan y nos hacen felices. Es decir los años que ya vivimos, pues ya quedaron en el pasado y en el recuerdo, lo que no hicimos, no lo vamos a poder hacer bajo esas circunstancias pasadas, por lo que tenemos que pensar que es lo que en realidad queremos hacer de nuestra vida a partir el hecho de cuantos años nos quedan por vivir.

Video 8

DECISIONES EFECTIVAS (ASERTIVAS), PETER DRUCKER

Peter Drucker nos explica que una decisión, es un juicio de valor que debe ser consultado con otras personas que nos puedan otorgar una crítica constructiva. En el video nos muestra un caso en el que un CEO está a punto de adquirir una empresa que pertenece a un amigo muy querido.

Ed Larssen quiere adquirir la empresa proveedora de su amigo Ted Johnson, la decisión la hizo el mismo sin consultar a su equipo directivo. Para Ed no hay nada malo en la operación de compra, la empresa que va a comprar a estado creciendo constantemente, y el hacerla suya acabaría con los problemas de calidad del material que les proveían ya que de ellos dependerán los estándares de calidad.

Drucker le pide que consulte la operación con su consejo directivo, que está conformado por los directores de Finanzas, Producción y Ventas. En un primer acercamiento, los directores se muestran un tanto contentos con la operación, salvo el de ventas que no va a saber que hacer con el demás producto que la empresa provee a otros en el mercado.

Después de analizar la situación con los directores de área, Ed se da cuenta de que la operación que en un principio parecía muy fácil y sin complicaciones, es ahora una caja de sorpresas. Resulta que si bien la empresa está creciendo, no lo está haciendo al nivel medio del mercado, quedando varios puntos porcentuales por debajo de la media, situación que al Director de Finanzas no convence para nada, y así cada uno de los directores van dando su opinión.

Al final Ed se decide por no llevar a cabo la operación ya que sólo le traería más problemas a su empresa en vez de alcanzar un beneficio.

Drucker enfatiza en el tener que escuchar las opiniones de los demás involucrados en la empresa, nos enseña que no todo es miel sobre hojuelas, cada una de las decisiones que vayamos a tomar debe tener al menos un contra.



Video 9

TEORÍA DE LAS NECESIDADES DE ABRAHAM MASLOW

Maslow en su video nos hace reflexionar sobre la motivación real que una persona tiene para trabajar en una organización. Si logramos entender lo que motiva o desmotiva a cada persona, vamos a poder tener gente más feliz y por lo tanto más productiva.

Para Maslow el hombre es un animal insaciable, es decir, que al satisfacer una necesidad va en busca de más satisfacción. Por eso Maslow divide a las necesidades en dos grandes grupos: Las Necesidades de Carencia y las Necesidades Trascendentales.

Necesidades de carencia:

• Básicas: alimento, vestido, calzado, necesidad de tener algo material y tangible. • Seguridad: asegurar que las necesidades básicas se van a poder adquirir en un futuro,

seguridad en el trabajo. • Social: El hombre es gregario por naturaleza, debe sentirse perteneciente a un grupo

social, familia, trabajo, equipo deportivo. • Estimación: El hombre con sus actividades diarias busca el reconocimiento de los

demás.

Necesidad Trascendental:

• Autorealización: dónde se exploran las posibilidades del verdadero yo, se alcanza un grado de felicidad importante, y nos sentimos totalmente realizados por hacer lo que hacemos.



Video 10

MOTIVACIÓN CONTINUA

En este video se nos introduce al tema de motivación continua dentro de una empresa, enfocándolo hacia las actitudes negativas del encargado de motivar al equipo de trabajo.

En primer lugar se nos muestra a un personaje “motivando” a un equipo de trabajo para que trabajen de manera más rápida para sacar a tiempo un catálogo de productos de la empresa. El principal error de este personaje es que en vez de motivar al personal, se está manejando de manera negativa dentro del grupo, con lo que está creando descontento y el equipo simplemente no está funcionando como debería.

El problema entonces es crear un equipo entusiasta y leal. La única forma de hacerlo es conociendo que es lo que motiva a cada uno de los integrantes de este grupo. La forma más fácil de hacerlo es preguntando directamente.

Una vez que se sabe que es lo que realmente motiva al personal se debe desarrollar un plan para motivar. El concepto clave de este plan es que cada persona es diferente entre sí y por lo tanto tienen motivos diferentes, por ejemplo, en el video Lucy, la encargada del arte visual del catálogo está motivada por el arte, Felipe, que se encarga de redactar las descripciones de los productos del catálogo, se motiva por ver terminado un proyecto que el mismo empezó y por último Alex, que se encarga de recopilar cada una de las críticas que los lectores hacen al catálogo, le motiva el hecho de pertenecer a un grupo.

Con estos datos el motivador tiene que descubrir conductas específicas que le ayuden a reforzar la confianza de cada uno de los miembros del equipo.

Al descubrir haciendo algo bien al equipo de trabajo debe trabajar en un reconocimiento y recompensa especial y particular para cada uno de los involucrados, y no dejar de hacerlo, es decir ser continuo.

Sólo así va a logra tener un equipo entusiasta que pudo terminar con el proyecto en menor tiempo de lo esperado y además estás dispuestos a seguir trabajando para él.

Lo más importante es motivar continuamente y sobre todo decir GRACIAS, motivador número uno.



Video 11

PRODUCTIVIDAD (parte 1)

En este video de hechura mexicana se nos plantea a la productividad como una nueva forma de pensamiento dentro de una empresa. Una nueva dirección ha tomado el control de una empresa que manufactura colchones, y trae consigo la aplicación de la productividad como nueva política.

El Ingeniero Solís, que es quien se hace cargo de la empresa, empieza a pedir a las personas de mandos medios que empiecen a aplicar esta cultura en sus áreas respectivas. Pudimos observar que hay distintos niveles de resistencia a la nueva política de la empresa. Sin embargo se hace especial énfasis en los beneficios que la Productividad va a traer consigo.

Mejor manejo de los recursos a través de una cultura de cero desperdicios. El principal obstáculo a vencer es el de la mentalidad.

La productividad = Eficacia + Eficiencia.

Video 12

PRODUCTIVIDAD (parte 2), HACIA UNA CULTURA DE CALIDAD

Siguiendo con el problema de la empresa de los colchones ahora el Ingeniero Solís quiere que se trabaje con calidad total, ya que la suma de la Calidad + Productividad = Competitividad.

Una empresa que es competitiva es capaz de sobrevivir en cualquier entorno adverso. Los problemas de calidad de una empresa, en la mayoría de las ocasiones, son generados por:

• Materia prima equivoca. • Falta de conocimiento. • Maquinaria muy vieja. • Métodos equívocos. • Falta de capacitación.

Si las personas no se comprometen con este tipo de políticas, lo mejor es cortar por lo sano.

Así pues para poder alcanzar una política de Calidad dentro de la empresa debemos:

1. Identificar a nuestros clientes internos y externos. 2. Hacer las cosas bien desde la primera. 3. Marca Cero-defectos. 4. Aportar y escuchar ideas y sugerencias.



Video 13

JOEL BARKER. TEORÍA DE PARADIGMAS.

En el video de la Teoría de los paradigmas Joel Barker, cuestiona a todos lo modelos existentes. Nos habla de la existencia de dos tipos de persona u organizaciones: los Pioneros de Paradigmas y los Colonos de Paradigmas.

Los paradigmas se entienden como aquellos que nos ayudan a resolver un problema y que nos van a dar una ventaja competitiva importante sobre los competidores.

Un pionero de paradigmas es aquel que se enfrenta a los cambios de manera frontal, se arriesgan y gastan recursos materiales, temporales, y humanos en el desarrollo de un nuevo paradigma.

Las características de una persona/empresa pionera de paradigmas son:

• Intuición: Tienen el coraje de tomar una decisión con poca información. • Coraje: Es el intentar hacer algo, el intentar llevar a cabo la intuición. • Compromiso con el tiempo: No les importa cuanto tiempo les lleve el desarrollar un

nuevo paradigma, ya que saben que al final van a obtener una ventaja competitiva.

Un ejemplo de Pionero de Paradigmas es SONY, la empresa japonesa de electrónica se la ha pasado mejorando continuamente sus productos, y ha estado estableciendo nuevos paradigmas que la han posicionado en lo más alto.

Cómo ser un pionero de paradigmas:

1. Tener una mente abierta y libre de limitaciones. 2. Romper nuestras propias reglas y ampliar nuestros intereses. 3. No dejar que la idea del fracaso nos abrume. 4. Escuchar todo acerca de los paradigmas.



Video 14

ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO. ¿CÓMO EVITAR QUE NOS LLEVE LA CHANGADA? WILLIAM ONCKEN

William Oncken desarrolló una teoría a la que llamó “MONKEY MANAGEMENT”. En este video nos explica que un chango es ese paso siguiente a una tarea que vamos postergando día con día, o peor aún, son pasos siguientes de tareas que otros nos delegan en el transcurso del día en la casa y la oficina.

El problema con esos changos es que poco a poco una persona se va cargando de más y más, hasta llegar a un punto en el que descuida otras actividades importantes por atender a los changos de otros.

El deshacerse de un chango es una tarea muy difícil una vez que se acepta, y para quien lo delega a otra persona es muy fácil. Por ejemplo dentro de una oficina, cuando un subordinado no sabe que hacer le pregunta a su jefe que es lo que sigue, el jefe por no querer detenerse a explicar o capacitar en esa tarea acepta revisar el trabajo del subordinado, un chango se ha transferido.

El problema con esto es que el subordinado ahora se encuentra sin hacer nada por esperar a que su jefe le resuelva el problema, y peor aún, el subordinado se convierte ahora en el supervisor del jefe.

Para evitar estas situaciones, Oncken propone unos sencillos pasos para evitar llenarnos de changos que no nos pertenecen y atender y desaparecer aquellos que si. Los pasos son:

1. Determinar si el chango es nuestro o no. Debemos decidir si eso que se nos está pidiendo entra dentro de nuestras funciones, de ser así debemos aceptar el chango, de lo contrario debemos instruir a la persona a la que le pertenece el cómo debe actuar para deshacerse de él definitivamente.

2. Si el chango es nuestro, debemos alimentarlo, es decir, debemos realizar cuanto antes las tareas que de eso se derivan, para que el chango pueda desaparecer lo más pronto posible. De no poder deshacernos de él, debemos monitorear constantemente nuestro avance para tener como recordatorio que tenemos un pendiente. En caso de dejar el chango en un subordinado, también se debe dar seguimiento para que el empleado sepa que se está al tanto de la actividad que está realizando y así se asegure de poder terminarla más rápido.



3. No se deben aceptar más changos de los que se pueden alimentar. Es sencillo, si aceptamos más changos de los que podemos cuidar, vamos a descuidar otras actividades que pueden ser más importantes y por ende podemos fracasar en cosas verdaderamente importantes para la empresa. No debemos pretender ser superhombres, debemos adecuarnos a nuestras verdaderas capacidades.

4. Los changos se alimentan en persona o por teléfono, nunca por escrito. Para determinar a quien le pertenece un chango lo debemos discutir en persona o por teléfono solamente ya que si lo hacemos por escrito automáticamente aceptamos el chango.

Con estos sencillos pasos, Oncken nos enseña de una forma muy cómica el cómo debemos actuar para evitar llenarnos de tareas que no son nuestras y así poder administrar de mejor manera nuestro tiempo, que es un recurso que es irrecuperable.



Video 15

BALANCED SCORECARD. PALM TREE CONSULTING.

La empresa PalmTree Consulting a través de este video nos explica a groso modo de lo que trata un Balanced Scorecard. Nos habla de que en la actualidad, las empresas tienen sistemas de información que no se encuentran vinculados a la estrategia, también nos dice que los indicadores de los que se valen las empresas para medir la estrategia, no reflejan el estado de esta misma de forma efectiva y exacta.

Propone al BSC como una solución de negocio para poder ayudar a la empresa a medir el avance real de la aplicación de una estrategia dentro de la empresa.

El BSC es un modelo de gestión que ayuda a las organizaciones a transformar la estrategia en objetivos concisos y claros, que a su vez constituyen una guía para la obtención de resultados de negocio y de comportamientos estratégicamente alineados con las personas de la compañía.

Los elementos básicos del BSC son:

• Perspectiva Financiera • Perspectiva Clientes • Perspectiva Procesos • Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo.

Desde estas cuatro perspectivas, el BSC es capaz de ofrecer a la empresa la información básica necesaria a través de indicadores (KPI’s, Key Performance Indicators) para así establecer una estrategia basada en objetivos concretos para cada área de la empresa.

Las fases de implementación de esta herramienta es la siguiente:

1. Se implementa primero a nivel de la alta dirección, ya que es de aquí de dónde debe surgir la estrategia de la empresa.

2. Se alinean todas las unidades de negocio de la empresa y áreas de la compañía con los nuevos objetivos de la estrategia propuesta por la alta dirección. Cada área va a tener objetivos concretos.

3. Por último, se pasa a dar a conocer a cada uno de los empleados qué es lo que se necesita en específico de su operación para que la estrategia se vaya cumpliendo cabalmente.



Video 16

EL PODER DE UNA VISIÓN DE FUTURO. JOEL BARKER

El tener un sueño es indispensable para pode tener logros, además de contar con los demás medios y recursos necesarios para logar una menta. Es necesario contar con los sueños. Pueden lograr metas extraordinarias.

Para niños, individuos, organizaciones y cualquier nación, aplica y se observa este mismo patrón, el mismo modelo: “El Poder de una Visión de Futuro”

Joel Barker nos expone varios ejemplos en donde demuestra muy bien cómo es que funciona esto, desde el éxito en tener y terminar una carrera universitaria y hasta sobrevivir en campos de concentración.

Alguien dijo alguna vez que es importante pensar en el futuro, pues es allí en donde vamos a pasar el resto de nuestras vidas, sin embargo para mucha gente estas son tan solo palabras, y el presente termina por absorberlos totalmente. O acaso sueñan con el futuro, pero no hacen nada al respecto y sus sueños les parecen, en, el mejor de los casos esquivos y en el peor de los casos inalcanzables. Pero es un error pensar así acerca del futuro.

En este videos estamos aquí para analizar porque es tan importante tener una Visión Positiva del Futuro, casi diría esencial para las naciones y organizaciones, las compañías y comunidades, los individuos jóvenes y viejos. Todos y cada uno de nosotros que deseamos dejar nuestra huella en el universo.

Joel Baker comenzó sus estudios en 1976, cuando la guerra de Vietnam llegaba a su fin, la OPEP controlaba le precio del petróleo, el caso Water Gate comenzaba, y la inflación desatada afectaba a la economía mundial, Para mucha gente, desde ejecutivos hasta trabajadores los problemas del presente resultaban tan abrumadores que parecía no tener sentido pensar en el futuro.

Y sin embargo en medio de toda esa turbulencia y pesimismo, me encontré con la obra de tres escritores que me enseñaron que la actitud opuesta, o sea una actitud positiva era mucho más sabia.

Cada uno de estos escritores, a su manera me convencieron que es esencial, que pensemos, que soñemos y que por último podamos visualizar nuestro propio futuro, especialmente en tiempos difíciles. Estoy convencido que una actitud positiva frente al futuro es sin lugar a duda el arma más poderosa que poseemos para lograr cambios.

Realizaremos un viaje para ver cómo podemos relacionar, todos estos conceptos y así ver cómo podemos aplicarlos para que nuestras organizaciones, nuestras familias y nuestras vidas alcancen la plenitud total.

Nuestro viaje comienza con el escritor Holandés, Fred Polak quien escribió un libro titulado Imagen de Futuro (The Image of the Future), Él estaba muy interesado en la relación entre naciones y las imagen que estas tenían de su futuro, ¿quién existió primero?, ¿el huevo o la gallina?



La imagen positiva que tiene una nación acerca de su futuro, ¿es la razón del éxito de dicha nación? o ¿es el éxito de esa nación, una consecuencia de su imagen positiva del futuro?

Para contestar a esta pregunta, leyó la literatura de varios países, antigua y moderna para ver cuán positiva era la actitud de estos frente al futuro y si alcanzaron sus objetivos.

El Partenón, en Atenas simboliza perfectamente lo que descubrió. El Partenón al principio fue solo una visión en la mente del arquitecto, fue así como los griegos también imaginaron el futuro de su civilización.

¿Cómo sucedió todo esto?

Pues bien, los griegos comenzaron soñando, pero luego trasformaron esos sueños en algo más poderoso, una Visión.

Visión es el resultado de nuestros sueños en Acción.

Lo que Polak descubrió en sus investigaciones es que en gran medida una Visión de Futuro precede al Éxito. Caso tras caso pudo observar el mismo patrón primero una imagen convincente del futuro era sugerida por líderes, luego la comunidad hacia suya esa Visión de Futuro y le brindaba su apoyo, y así en forma conjunta convirtieron ese sueño en realidad.

Es cierto, aquí en Grecia, hace 2500 años, y también en Roma, España, Venecia, Inglaterra y Francia y en Estados Unidos ocurrió lo mismo, y vemos como el poder de una idea, cruza con fuerza arrolladora desde Europa del este, hasta los países del pacífico oriental.

Lo que es de particular interés en el estudio de Polak es el hecho de que muchas de estas naciones al comenzar su ascensión a la cúspide no contaban con los recursos adecuados o la población necesaria o una ventaja evidente. En realidad triunfaron a pesar de los obstáculos, lo que si tenían era una Visión profunda de su propio Futuro y ese es el ingrediente clave, no el único, pero el primero y más importante.

Las Naciones con visión de futuro cuentan con una gran ventaja. Las naciones sin Visión de Futuro Corren Peligro.

Yo era maestro y al haber leído a Fred Polak me di cuenta de que lo que decía sobre las naciones, también era cierto sobre los niños. A los niños les afecta profundamente la imagen de su propio futuro. A partir de mi experiencia llegue a la conclusión de que existe un patrón, mis mejores alumnos tenían objetivos claros, sabían lo que querían hacer con sus vidas.

Cuando leí el libro de Benjamín Singer “the futer focused round image” descubrí que mis observaciones estaban bien fundamentadas. El estudio de Singer establecía que los malos alumnos en general no tenían objetivos claros, carecían de perspectiva futura y creían que su futuro estaba en manos del destino, no tenían control sobre sus propias vidas. El estudio también revelaba que los buenos estudiantes tenían una mayor sensación de control sobre su propio futuro y podían hacer planes de 5 a 10 años.



Me intrigo un hecho en particular acerca del estudio. El nivel de inteligencia y el contexto familiar no eran los indicadores claves del éxito de los buenos alumnos.

Y el lugar donde verificó los estudios de Singer fue la primaria PS121 en el corazón de Harlem en Nueva York, fue aquí en 1981 que Uyin Languin vino a dar el discurso de graduación. Lan que se había graduado de PS 121 en 1933, era ahora un acaudalado hombre de negocios. A Lan le preocupaba seriamente los problemas que estos niños enfrentaban y deseaba infundirles alguna esperanza, pero sentando desde este escenario y observando las caras de los niños de sexto grado, sus familias y amigos se dió cuenta de que las palabras por si solas tendrían poco sentido, y así en el acto cambio su discurso. Los cambios en su discurso cambiarían para siempre la vida de aquellos niños. Comenzó por establecer un vinculo personal con los niños al contarles que había estado en Washington, cuando Martin Luter King dió su famoso discurso “albergo un sueño” (Tengo un sueño) y luego les dijo a todos esos niños de sexto grado: “Todos debemos tener un sueño” nuestros sueños son importantes pueden ser nuestro futuro, y la educación en la llave de ese futuro, les hablo de su futura trayectoria a través de la escuela secundaria y luego de la Universidad, pero al decir Universidad, se dio cuenta de que la Universidad resultaba un sueño inalcanzable para estos niños y entonces les dijo:

No piensen por un instante que no pueden ir al Universidad, porque si pueden. Y luego mientras las familias y amigos escuchaban prometió proveer personalmente una beca Universitaria a cada uno de esos niños de sexto grado, que terminara la escuela secundaria. Allí estaban todos estos niños de sexto grado pensando que no podrían asistir a la Universidad, y de repente, esta promesa.

El señor Lan se sentó entre los aplausos de la audiencia, pero sabía que el dinero solamente no sería suficiente, debía también proporcionar también un medio para alcanzar este fin. Así que inmediatamente, además de contribuir su dinero, el Señor Lan, creó una estructura de apoyo entre los maestros, padres y la comunidad, para que trabajaran con nuestros estudiantes y así se aseguraran que este maravilloso sueño se hiciera realidad.

A partir de la historia de esta escuela se hubiera podido predecir que de esos niños de sexto grado solo el 25% terminaría la escuela secundaria y que de ese 25%, prácticamente ninguno continuaría estudios universitarios. Pero gracias al Señor Lan y al apoyo de la comunidad, 48 de los 52 estudiantes terminaron los estudios secundarios, y de esos 48, 40 continuaron sus estudios en la Universidad.

Aquí en la escuela PS 121 en el corazón de Harlem, vemos perfectamente ilustrado que escribió Bejamin Singer, Los sueños de un niño, que con la ayuda de la comunidad logra superar obstáculos económicos y familiares pueden motivar a ese niño a alcanzar metas extraordinarias.

Por eso cuando les preguntamos a nuestros niños: ¿Qué quieren ser cuando sean grandes?, les estamos ayudando a pensar en algo sumamente importante, nunca consideres sus respuestas como triviales, aún si cambian de opinión todas las semanas. Escuchamos con atención a nuestros niños para darles a entender que sus sueños son importantes y nuestro interés en ello les da la confianza y capacidad necesarias para que puedan perfilar su propio futuro.



Tanto para las naciones como para los niños, observamos el mismo patrón el mismo poder, El Poder de una Visión.

Esto es Auschwitz. Pareciera un lugar extraño para venir a hablar de Visión de Futuro, durante la segunda guerra mundial millones de personas en su mayoría judíos pero también polacos, rusos y gitanos fueron asesinados en campos de concentración como este. Hemos venido a aquí para examinar la importancia de una visión de futuro bajo las peores condiciones posibles.

Fue aquí donde el otro escritor que tuvo gran influencia sobre mi llego a sus conclusiones. Era Viktor Frankl, un psiquiatra en Viena, tenía su consultorio y vivía bien, era judío. Al estallar la segunda guerra mundial fue arrestado por los nacis junto a otros miles y conducido en vagones de trenes hasta este infierno. Cuando llegó Frankl se propuso 3 objetivos:

1.- Sobrevivir

2.- Utilizar sus conocimientos y ayudar en la posible

3.- Tratar de aprender algo

Imagínense tratar de aprender algo en medio del holocausto. Pues bien, Frankl logró todas sus metas y al finalizar la guerra regreso a Viena, donde escribió su libro “El Hombre en busca de sentido”

Donde describe lo que había aprendido, en su libro Frankl cuenta que la mayoría de los prisioneros fueron ejecutados al poco tiempo de llegar, Frankl escribió sobre aquellos, que como él, fueron en cambio forzados a trabajar bajo las condiciones más espantosas

Millones murieron sin embargo entre aquellos que sobrevivieron Victor Frankl encontró un elemento en común, una característica esencial para la supervivencia, todos aquellos que lograron sobrevivir, tenían un algo de gran importancia por realizar en el futuro.

Y repito: todos aquellos que lograron sobrevivir tenían un algo de gran importancia por realizar en el futuro, y aquí vemos el mismo patrón nuevamente, el poder de una visión de futuro para superar obstáculos aparentemente infranqueables

Permítanme que les cuente una de las historias de Frnakl. Dos hombres iban a suicidarse, esto ocurría con frecuencia en este campo de concentración los amigos le salvaron literalmente la vida al recordarles el futuro. Para uno de ellos era su hijo a quien adoraba y que le esperaba en otro país. Para el otro era una cosa, no una persona, este hombre era un científico y había escrito una serie de libros que aun tenían que ser terminados, nadie más podía finalizar su obra.

Y al señalarles su responsabilidad para con su futuro, lo aceptaron y encontraron la forma y fuerza necesaria para continuar y sobrevivir. Para Frankl también dio resultado.

Frankl escribe: Casi llorando de dolor pensaba en la infinidad de pequeños problemas de nuestra vida miserable, ¿que habrá para comer esta noche?, ¿si me dieran una ración extra de chorizo, lo cambiarían por un pedazo de pan?, ¿cambiaria mi último cigarrillo que conseguí noches atrás, por un plato de sopa?, ¿Cómo puedo conseguir un pedazo de alambre para remplazar uno de mis cordones de zapatos?, ¿quién podría ayudarme a conseguir trabajo en lugar de soportar esta horrible e interminable marcha?

http://es.wikipedia.org/wiki/Auschwitz

http://es.wikipedia.org/wiki/Viktor_Frankl

http://es.wikipedia.org/wiki/El_hombre_en_busca_de_sentido

http://es.wikipedia.org/wiki/El_hombre_en_busca_de_sentido



Estaba disgustado con la marcha de los asuntos que continuamente me obligaban a ocuparme sólo de aquellas cosas tan triviales. Me obligué a pensar en otras cosas. De pronto me veía parado en un escenario iluminado cálido y agradable en un salón de conferencias, frente a mi sentados en cómodos sillones, la audiencia escuchaba atentamente, daba una charla sobre la psicología del campo de concentración, así lograba trascender la situación más allá del sufrimiento del momento y la observaba como si ya perteneciera al pasado.

El mensaje de Frankl es claro, es esencial para usted y para mi el tener algo de importancia aún por realizar tener una visión positiva de nuestro futuro porque eso es lo que da significado a la vida. Frankl escribió: Es una peculiaridad del hombre que solo pueda vivir proyectándose en el Futuro.

Y es esta su salvación, aún en los momentos más difíciles de su existencia.

Hemos venido aquí para compartir una Metáfora:

En nuestras vidas todos y siempre tenemos ríos por cruzar. En la otra orilla está nuestro futuro. Algunas veces el rio esta calmo, y el cruzar es fácil. Pero otras veces el rio esta turbulento, lleno de sorpresas. Demasiadas veces durante estos momentos difíciles intentamos cruzar el rio y nos tiramos y empezamos a nadar. Y entonces la corriente nos arrastra, ríos abajo. Y solo nos queda la esperanza de que del otro lado sea bueno.

Pero hay una mejor manera de cruzar el rio. Tener una Visión de Nuestro Futuro. Y entonces cuando visualizamos nuestros objetivos, es como si nos tendieran un soga, de la que podemos asirnos al entrar al agua y que nos ayudará a llegar a la otra orilla. Pero no será fácil, el rio intentará arrastrarnos, apartarnos de nuestro destino, no es fácil mantenerse a flote, debemos poner todo nuestro empeño, pensar por nosotros mismos y dar el todo por el todo, nadie lo hará por nosotros.

Y si bien no existe garantía de que alcanzaremos nuestros objetivos, esta soga que nace del poder de nuestra visión es nuestra mejor conexión con el futuro. Y si la asimos con fuerza con nuestras manos, entonces estaremos listos a lanzarnos y aventurarnos en el mañana.

Hemos visto naciones que a partir de la nada han llegado a ser grandes potencias. Hemos estudiado los ingredientes esenciales que determinaran el éxito de los niños. Hemos visitado un lugar donde seres humanos sufrieron horrores indescriptibles, y sobrevivieron.

Y todo ellos tienen un lazo en común: el poder de una visión positiva del futuro.

Me imagino que piensan, pero en una corporación , si se logra con naciones, con niños y con adultos, ¿se puede aplicar esto a una corporación?

Sin duda

Esto aplica para todos, organizaciones, grupos de trabajo, individuos, para cualquiera.



En realidad este tema es fundamental para la naturaleza humana siempre. Las compañías nos permiten ilustrar esto claramente dado que tienen el tamaño y complejidad necesarios para utilizar el poder que da una visión de futuro. Piensen en compañías nuevas o establecidas con o sin fines de lucro y yo les aseguro que les motiva una visión de futuro.

Les daré algunos ejemplos: Boing, con su objetivo de construir el avión más grande del mundo, creo el 747, o Sony con su idea de esparcimiento para todos creo el Walkman. Telecom Francesa, La compañía de teléfonos paraestatal que decidió ser la mejor compañía de teléfonos de Europa cuando era una de las peores.

IBM que apostó el todo por el todo con la serie de computadoras industriales 360. Minicam y compañía con su búsqueda de máxima calidad. El Ejército de Salvación, una organización sin fines de lucro que desde hace 100 años ayuda a los desamparados. Y Toyota cuyo objetivo no solo es ser la mejor compañía de automóviles en el mundo sino también la más grande

Entonces ¿que constituye una gran visión de futuro?

Primero déjenme que les diga algo, que no es parte de una visión. Es un error considerarla como parte de una Visión, una visión no se puede expresar nunca en cifras. Las cifras son siempre una consecuencia de haber logrado los objetivos propuestos.

¿Cuáles son los ingredientes claves? Bien:

1.- Una Visión tiene que ser formulado por líderes. No son formuladas por las masas. Los lideras hablan y escuchan a su pueblo. No solo escuchan sino que también exploran el mundo. Pero es la responsabilidad del líder y no de los seguidores el de incorporar diversos elementos y elaborar una visión de futuro coherente y convincente

2.- La visión de Futuro formulada por los lideres debe ser compartida con su equipo y este debe estar de acuerdo en darle apoyo. Si usted logra ese apoyo, habrá creado una comunidad con visión de Futuro.

Para las Organizaciones compartir una Visión de Futuro genera un sentido de dirección. Y una vez que existen acuerdos sobre la dirección a tomar, el proceso de toma de decisiones mejora de manera significativa, ya que cada decisión será evaluada a partir de dicho objetivo. Una comunidad con Visión de Futuro deberá actuar en forma conjunta para que esta se convierta en una realidad

3.- Para que una Visión de Futuro sea Exitosa debe ser: Amplia y Detallada. Las generalidades no bastan. Queremos ser los mejores. Queremos tener nivel internacional. Queremos estar a la vanguardia.

Son lindas palabras pero no una visión de futuro



Para tener una Visión de Futuro debemos saber:

¿Qué? ¿Cuándo? ¿Cómo? ¿Por qué?

de manera precisa, como para que cada miembro de la comunidad encuentre su lugar trascendental en esa visión de futuro, cada uno debe saber cómo podrá contribuir y participar.

4.- La Visón de Futuro debe ser Positiva y Alentadora. Una Visión de Futuro debe tener alcance, desafiar a todos y cada uno de nosotros a crecer y superarnos más allá de nosotros mismos. Una Visión de Futuro, debe justificar el esfuerzo, cuando creamos una visión, es mejor pecar de grandioso, que quedarse demasiado corto.

Alguien pregunta:

Joe me gusta lo que dices sobre el concepto sobre una visión de futuro, pero no mencionas valores en ningún momento

Es una buena pregunta, alguien me dijo una vez que en momentos difíciles como los que vivimos hoy en día, serán tus valores los que te sacaran adelante, yo sugerí otra manera de ver las cosas.

Los valores determinan la rectitud de tus objetivos. Sin valores podemos generar una visión inmoral y poco ética. Los valores nos protegen contra esos errores. Pero aunque son esenciales para lograr los objetivos. Los valores no señalan el objetivo. Sólo una Visión de Futuro puede hacerlo, una Visión de Futuro debe determinar tu destino.

Liderazgo +

Apoyo a comunidad +

Amplitud y detalle +

Positivo y Alentador

=

Comunidad con Visión de Futuro

Historia: Loren Eiseley, combinó el arte y la ciencia, era científico y poeta, de esta manera escribió con profundidad y belleza acerca del mundo y nuestra participación en él.

Había una vez un sabio muy parecido a Eiseley, que solía ir a la paya a escribir, tenía la costumbre de caminar en la playa antes de comenzar su trabajo.

http://es.wikipedia.org/wiki/Loren_Eiseley



Un día mientras caminaba junto al mar, observó una figura humana en la playa, que se movía como un bailarín. Se sonrió en pensar en alguien bailando para celebrar el día. Apresuró el paso y se acercó, y vio que se trataba de un joven, y que el joven no bailaba, sino que se agachaba para recoger algo, y suavemente lanzarlo al mar.

A medida que se acercaba saludo:

- Buen día ¿Qué está haciendo?

El joven hizo una pausa, se dio vuelta y respondió:

- Arrojó estrellas de mar al océano, supongo que debería preguntar: ¿por qué arroja estrellas de mar al océano?

- Hay sol, y la marea está bajando, sino las arrojó al mar, morirán.

- Pero joven, no se da cuenta de que hay millas y millas de playa, y miles de estrellas de mar, ¿realmente piensas que tu esfuerzo tiene sentido?

El joven lo escuchó respetuosamente, luego se agachó, recogió otra estrella de mar corrió y la arrojó al agua, más allá de las olas, y dijo:

- Para aquella, tuvo sentido

La respuesta sorprendió al hombre, se sintió molesto, no supo que contestar, por lo tanto dio la media vuelta y regreso a la cabaña a escribir.

Durante todo el día mientras escribía, la imagen del joven lo perseguía, intentó ignorarlo paro la imagen persistía.

Finalmente al caer la tarde se dio cuenta de que a él, el científico, él, el poeta, se la había escapado la naturaleza esencial de la acción del joven. Se dio cuenta que el joven había elegido, no ser un mero observador en el universo, y dejar simplemente que pasara ante sus ojos, sino que elegía participar activamente y dejar su huella en el. Se sintió avergonzado, esa noche se fue a dormir preocupado.

A la mañana siguiente despertó sabiendo que debía hacer algo, se levantó, se vistió, fue a la playa y encontró al joven, y junto a él, paso el resto de la mañana arrojando estrellas de mar al océano.

Las acciones del joven reflejan algo especial en todos y cada uno de nosotros, todos tenemos la capacidad de contribuir algo al universo y si como es joven descubrimos ese don, lograremos con la fuerza de nuestra visión, definir nuestro destino.

Este es tu desafío y este es mi desafío. Cada uno debe encontrar su estrella de mar. Y si arrojamos nuestra estrella bien y sabiamente, no tengo dudas de que el siglo XXI será un lugar maravilloso.



Recuerda:

Una Visión de Futuro sin acción, es Simplemente un Sueño.

Una Acción sin Visión de Futuro, Carece de Sentido.

Una Visión de Futuro puesta en práctica, Puede Cambiar el Mundo.

ANEXO 2 ANÁLISIS DE PERSONAJES HISTÓRICOS




De http://es.wikipedia.org/wiki/Enrique_V_de_Inglaterra

ENRIQUE V DE INGLATERRA

Enrique V de Inglaterra fue un rey inglés, nacido en la torre-puerta del castillo de Monmouth el 16 de septiembre de 1387. Era el segundo hijo —el primogénito, Eduardo, murió al nacer en 1382— de Enrique, duque de Lancaster —luego Enrique IV— y de María de Bohun. Al acceder al trono su padre, tras deponer a Ricardo II (1399), se convierte en príncipe de Gales y heredero del trono inglés.

Enrique V fue nombrado caballero en dos oportunidades. La primera fue a los 12 años de edad, en medio de un campo de batalla irlandés (1399), por la espada de Ricardo II. El rey inglés llevaba al joven Enrique al combate en calidad de rehén para garantizar el buen comportamiento de su padre Enrique de Lancaster, opositor político de la corona. Prisionero y todo, el muchacho demostró su valor contra los rebeldes irlandeses, lo que le valió este primer espaldarazo. La segunda oportunidad fue por su padre Enrique IV (que ya había derrocado y hecho asesinar a Ricardo II y usurpado el trono), un día antes de la coronación de aquel y de su propia ascensión al Principado de Gales.

Al año siguiente, 1400, Enrique IV mandó a su hijo a reprimir una gran rebelión de un jefe galés que reclamaba para sí el principado. En menos de dos años, el joven consiguió sofocar la rebelión, incluyendo los ejércitos de dos jefes ingleses que se habían plegado a ella. De los guerreros galeses aprendería el joven Enrique las tácticas guerrilleras que más tarde aplicaría en Francia.

Juventud y reivindicaciones sobre Francia

A la muerte de Enrique IV (20 de marzo de 1413), Enrique sube al trono como Enrique V, y desde el comienzo de su reinado fue su objetivo principal reivindicar para Inglaterra las posesiones francesas que él consideraba como suyas: los ducados de Aquitania, Guyena, Gascuña y Normandía, lo que en aquella época significaba, más o menos, la totalidad del reino de Francia.

Bajo el análisis de la Historia moderna, se podrían considerar válidos los derechos de Enrique a dichos ducados: en 1152, la última duquesa independiente de Aquitania, la célebre Leonor, divorciada del rey Luis VII de Francia, se casó con el entonces conde de Anjou y Normandía, Enrique Plantagenet, que luego (1154) sería el rey Enrique II de Inglaterra. Como era lógico, la duquesa Leonor lleva en dote al matrimonio todos sus estados —los ducados ya mencionados—.

Los ingleses perderían Aquitania bajo el reinado de Juan Sin Tierra (1199–1216), hermano de Ricardo Corazón de León y luego perderán los otros ducados bajo el reinado de Eduardo III, en plena Guerra de los Cien Años.



Guerra de los Cien Años y Agincourt

Enrique V decide retomar la lucha por recuperar dichos estados, y lo conseguirá, con una suerte inimaginable: los ataques de locura que padecía el rey Carlos VI de Francia y la guerra civil en dicho país entre los duques de Borgoña (Juan Sin Miedo) y de Orleans, convirtieron a ese momento en ideal para que Enrique decidiera atacar.

Enrique hizo formar una gran flota, modernizó el sistema de reclutamiento y agregó nuevas armas y piezas de artillería para su gran ejército: cruzó el Canal de la Mancha y en septiembre de 1415 puso sitio a la estratégica ciudad de Harfleur, situada en el estuario del Sena. Pese a haberla tomado, el sitio había causado tantas bajas a los ingleses que Enrique decide retirarse hasta Calais para regresar a Inglaterra. En el camino, él y su ejército fueron alcanzados por los franceses en Agincourt, donde consiguió una resonante victoria a pesar de haber sido superado numéricamente.

Esta fue la victoria final de Enrique: en Agincourt (25 de octubre) capturó a importantes nobles franceses, entre ellos al mismísimo duque de Orleans, primo del rey, que no será liberado de su cautiverio en Inglaterra hasta 1440. Asimismo, recuperó tres cuartas partes de los territorios que en su teoría le correspondían.

Matrimonio

Pero, como hábil estadista que era, Enrique V decide unirse a la dinastía real de los Valois por matrimonio, solicitando la mano de la joven princesa Catalina, la menor de las seis hijas del rey Carlos VI y la reina Isabel de Baviera. A la par que gestionaba su matrimonio, presionó al soberano francés a reconocerle su victoria y nombrarle legítimo heredero del trono de Francia.

De este modo, se llega a firmar el Tratado de Troyes de 1420, mediante el cual Carlos VI reconoció a Enrique V como su único heredero tras su matrimonio con Catalina, celebrado en la catedral de la misma ciudad de Troyes el 2 de junio de ese año.

En el tratado se estipuló que los descendientes de Enrique V y Catalina serían los sucesores del rey Carlos VI a su muerte. Asimismo, en el Tratado se desheredaba a su hijo el delfín Carlos, al cual su propia madre Isabel acusó de ser bastardo. La firma de este convenio, que equivalía al fenecimiento de la corona francesa, produjo una gran oleada de patriotismo: muchos de los grandes nobles franceses —como los duques de Bretaña, Alençon, Berry, y otros— rechazaron el tratado y sostuvieron la legitimidad de los derechos del delfín como heredero.

Muerte

A finales de 1420 Enrique decide regresar a Inglaterra, llevándose con él a su esposa Catalina. De su matrimonio nacerá un único hijo: Enrique VI (n. castillo de Windsor, 6.12.1421 – m. asesinado, Torre de Londres, 1471), sucesor de su padre en los tronos de Inglaterra y Francia.

Como la situación en Francia era convulsa e insegura, Enrique V decide regresar al país galo a principios de 1422, dejando a su esposa e hijo en Inglaterra. No volvería a verlos nunca más.



Enfermo de disentería, decide hacer unos últimos esfuerzos por preservar los logros derivados de sus victorias francesas. Ya tan débil que solo podía ser llevado en litera, muere en el Castillo de Vincennes, el 31 de agosto de 1422, dieciséis días antes de cumplir los 35 años de edad. Su cuerpo fue trasladado a Inglaterra y está enterrado en la abadía de Westminster.

Referencias

Bennett, Matthew: Agincourt 1415, Osprey´s, Reed, Londres, 1991. Ed. Cast.: Del Prado, Madrid, 1995. ISBN 84-7838-540-1.

Dunan, Marcel; Mosca, Roberto; et. al (dir): Historia universal, tomo II, Noguer, Rizzolli, Larousse. Ed. cast.: ANESA, Barcelona, 1974. ISBN 84-279-6646-6.

Townson, Duncan: Breve historia de Inglaterra, Alianza, Madrid, 2004. ISBN 84-206-5814-6.



De http://es.wikipedia.org/wiki/Alvin_Toffler

ALVIN TOFFLER

Alvin Toffler (Nueva York, 3 de octubre de 1928) es un escritor y futurista estadounidense doctorado en Letras, Leyes y Ciencia, conocido por sus discusiones acerca de la revolución digital, la revolución de las comunicaciones y la singularidad tecnológica. Sus primeros trabajos están enfocados a la tecnología y su impacto (a través de efectos como la Sobrecarga informativa). Más tarde se centró en examinar la reacción de la sociedad y los cambios que ésta sufre. Sus últimos trabajos han abordado el estudio del poder creciente del armamento militar del siglo XXI, las armas y la proliferación de la tecnología y el capitalismo. Entre sus publicaciones más famosas se destacan La revolución de la riqueza, El cambio de poder, El shock del futuro y La tercera ola. Está casado con Heidi Toffler, también escritora y futurista, con quien reside en Bel Air, Los Ángeles.

Toffler explica: "La sociedad necesita personas que se ocupen de los ancianos y que sepan cómo ser compasivos y honestos. La sociedad necesita gente que trabaje en los hospitales. La sociedad necesita todo tipo de habilidades que no son sólo cognitivas, son emocionales, son afectivas. No podemos montar la sociedad sobre datos".

Otra cita suya es la que reza: "Los analfabetos del siglo XXI no serán aquellos que no sepan leer y escribir, sino aquellos que no sepan aprender, desaprender y reaprender."

De http://es.wikipedia.org/wiki/Leopoldo_Abad%C3%ADa

LEOPOLDO ABADÍA

Leopoldo Abadía (Zaragoza, 1933) es un profesor y escritor español conocido por su análisis de la crisis económica actual mediante un artículo publicado en su sitio web que recibió miles de visitas en apenas unas semanas y que le llevó a publicar un libro titulado La crisis Ninja y otros misterios de la economía actual donde explicaba los pormenores de la crisis de las hipotecas subprime desde un lenguaje coloquial y llano. El libro tuvo una gran acogida, liderando las listas de ventas y continuando así con el fenómeno de Internet iniciado por el artículo y llevando al autor a aparecer en numerosos programas televisivos. San Quirico es el pueblo imaginario de la obra que le dio la fama, nombre inspirado en la localidad barcelonesa de San Quirico Safaja, donde está empadronado.

http://es.wikipedia.org/wiki/Alvin_Toffler

http://es.wikipedia.org/wiki/Leopoldo_Abad%C3%ADa



De http://es.wikipedia.org/wiki/Steve_Jobs

STEVE JOBS

Steven Paul Jobs (San Francisco, California, 24 de febrero de 1955 – Palo Alto, California, 5 de octubre de 2011), mejor conocido como Steve Jobs, fue un empresario y magnate de los negocios del sector informático y de la industria del entretenimiento estadounidense. Fue cofundador y presidente ejecutivo de Apple Inc. y máximo accionista individual de The Walt Disney Company.

Fundó Apple en 1976 junto con un amigo de la adolescencia, Steve Wozniak, en el garaje de su casa. Aupado por el éxito de su Apple II Jobs obtuvo una gran relevancia pública, siendo portada de Time en 1982. Contaba con 26 años y ya era millonario gracias a la exitosa salida a bolsa de la compañía a finales del año anterior. La década de los 80 supuso la entrada de potentes competidores en el mercado de los ordenadores personales, lo que originó las primeras dificultades empresariales.

Su reacción fue innovar, o mejor dicho, implementar: a principios de 1984 su compañía lanzaba el Macintosh 128K, que fue el primer ordenador personal que se comercializó exitosamente que usaba una interfaz gráfica de usuario (GUI) y un ratón en vez de la línea de comandos. Después de tener problemas con la cúpula directiva de la empresa que él mismo fundó, fue despedido de Apple Computer en 1985. Jobs vendió entonces todas sus acciones, salvo una.

Ese mismo año recibía la Medalla Nacional de Tecnología del presidente Ronald Reagan, cerrando con este reconocimiento esta primera etapa como emprendedor. Regresó en 1997 a la compañía, que se encontraba en graves dificultades financieras, y fue su director ejecutivo hasta el 24 de agosto de 2011. En ese verano Apple sobrepasó a Exxon como la empresa con mayor capitalización del mundo.

Durante los años 90 transformó una empresa subsidiaria adquirida a Lucasfilm en Pixar, que revolucionó la industria de animación con el lanzamiento de Toy Story. La integración de esta compañía en Disney, de la que era proveedora, convertiría a Jobs en el mayor accionista individual del gigante del entretenimiento. En el año de su muerte, su fortuna se valoraba en 8.300 millones de dólares y ocupaba el puesto 110 en la lista de grandes fortunas de la revista Forbes.

En su segunda etapa en Apple, también cambió el modelo de negocio la industria musical: aprobó el lanzamiento del iPod en 2001, y en 2003 la tienda online de música de iTunes, que en siete años vendió más de 10.000 millones de canciones y dominó completamente el negocio de música en línea, a un precio de US$0,99 por canción descargada. Ya en 2009 lograba acaparar el 25 por ciento de la venta de música en los Estados Unidos, y es la mayor tienda musical por volumen de ventas de la historia. Según el registro de patentes de los Estados Unidos, 317 patentes de Jobs figuran a nombre de Apple.

http://es.wikipedia.org/wiki/Steve_Jobs



El 24 de agosto de 2011 presentó su renuncia como CEO de Apple, y fue sustituido por Tim Cook. A partir de esta fecha y hasta su muerte, fue el presidente de la Junta Directiva de Apple. Horas después del anuncio, se redujo en 5 puntos porcentuales el valor de las acciones de Apple. Según la revista de finanzas Forbes, la renuncia afectaría negativamente a Apple y otras empresas, incluyendo Walt Disney Company donde Jobs era director.

Steve Jobs falleció en su casa de California hacia las 3 de la tarde del 5 de octubre de 2011, a los 56 años, a consecuencia de un paro respiratorio derivado de las metástasis del cáncer de páncreas que le fue descubierto en 2004, por el que en 2009 había recibido un trasplante de hígado.



DE http://es.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow

ABRAHAM MASLOW

Abraham Maslow (Brooklyn, Nueva York, 1 de abril de 1908 - 8 de junio de 1970 Palo Alto, California) fue un psicólogo estadounidense conocido como uno de los fundadores y principales exponentes de la psicología humanista, una corriente psicológica que postula la existencia de una tendencia humana básica hacia la salud mental, la que se manifestaría como una serie de procesos de búsqueda de autoactualización y autorrealización. Su posición se suele clasificar en psicología como una «tercera fuerza», y se ubica teórica y técnicamente entre los paradigmas del conductismo y el psicoanálisis. Sus últimos trabajos lo definen además como pionero de la psicología transpersonal. El desarrollo teórico más conocido de Maslow es la pirámide de las necesidades, modelo que plantea una jerarquía de las necesidades humanas, en la que la satisfacción de las necesidades más básicas o subordinadas da lugar a la generación sucesiva de necesidades más altas o superordinadas.

Teorías humanísticas de autorrealización

Abraham Maslow influyó notablemente en la visión del mundo para la sociedad. Proporcionó un nuevo rostro al estudio del comportamiento humano. Llamó a su nueva disciplina «Psicología Humanista».

Su vida familiar y sus experiencias influyeron en sus ideas psicológicas. Tras la Segunda Guerra Mundial, Maslow comenzó a cuestionarse el modo en que los psicólogos llegan a sus conclusiones, y, aunque no estaba totalmente en desacuerdo, tenía sus propias ideas sobre cómo entender la mente humana.

Los psicólogos humanistas postulan que todas las personas tienen un intenso deseo de realizar completamente su potencial, para alcanzar un nivel de «autorrealización». Para probar que los seres humanos no solamente reaccionan ciegamente a las situaciones, sino que tratan de realizar una tarea mayor, Maslow estudió mentalmente a individuos saludables en lugar de a personas con serios problemas psicológicos. Esto le proporcionó información para su teoría de que la gente vive «experiencia cumbre», momentos sublimes en la vida en los que el individuo está en armonía consigo mismo y con su entorno. Desde la perspectiva de Maslow, las personas autorrealizadas pueden vivir muchas experiencias cumbre durante el día, mientras que otras tienen esas experiencias con menor frecuencia.



Jerarquía de necesidades

Maslow ideó una ayuda visual para explicar su teoría, que llamó «jerarquía de necesidades», consistente en una pirámide que contiene las necesidades humanas, psicológicas y físicas. Subiendo escalón a escalón por la pirámide, se llega a la autorrealización. En la base de la pirámide se encuentran las «necesidades básicas» o «necesidades fisiológicas», que incluyen la alimentación (comer y beber), la respiración, la eliminación (orinar, defecar, sudar, etc.), el descanso y el sueño y, en general, el mantenimiento involuntario e instintivo de las funciones corporales que hacen posible la vida.

El siguiente nivel es el de las «necesidades de seguridad y protección»: seguridad, orden y estabilidad. Estos dos primeros escalones son importantes para la supervivencia de la persona. Una vez que los individuos tienen satisfecha su nutrición, cobijo y seguridad vital, tratan de satisfacer otras necesidades. El tercer nivel es el de «necesidad de amor y pertenencia», compuesto por necesidades psicológicas; cuando los seres humanos han cuidado de sí mismos físicamente, están listos para compartirse a sí mismos con otros. El cuarto nivel se alcanza cuando los individuos se sienten cómodos con lo que han conseguido; este es el nivel de «necesidad de estima», que incluye el éxito y el status, fundamentalmente en la percepción propia (autoestima), aunque también en la percepción que los demás le transmiten (heteroestima). La cima de la pirámide es la «necesidad de autorrealización», y se supera cuando se alcanza un estado de armonía y entendimiento.

Maslow basó su estudio en las ideas de otros psicólogos, en Albert Einstein y en personas que conocía que claramente cumplían con el estándar de autorrealización. Usó los escritos y realizaciones de Einstein para ejemplificar las características de la persona autorrealizada. Encontró que todos los individuos que estudió presentaban rasgos de personalidad similares. Todos estaban «centrados en la realidad», capaces de diferenciar lo que era fraudulento de lo que era genuino. También estaban «centrados en los problemas», en el sentido de que trataban las dificultades de la vida como problemas que requerían solución. Estos individuos también estaban cómodos cuando estaban solos y tenían relaciones personales saludables. Solo tenían unos pocos familiares y amigos cercanos, más que un gran número de relaciones superficiales.6 Una figura histórica que resultó útil a Maslow en su camino hacia el entendimiento de la autorrealización fue Lao-Tsé, el «padre del taoísmo». Un principio del taoísmo consiste en que las personas no obtienen significado personal ni placer buscando posesiones materiales.

Cuando Maslow introdujo estas ideas, algunos no estaban preparados para entenderlas; otros le tildaron de acientífico. Algunas veces considerado como en desacuerdo con Freud y su teoría psicoanalítica, Maslow realmente posicionó su trabajo como un complemento vital al de Freud. En su libro Toward a Psychology of Being (1968), afirmaba: «Es como si Freud nos proporcionase la mitad enferma de la psicología y ahora debamos completarla con la mitad sana». Maslow encuentra dos facetas de la naturaleza humana, la sana y la enferma, de modo que considera que deberían existir dos caras en la psicología.



Consecuentemente, argumentaba Maslow, la forma en la que las necesidades esenciales son satisfechas es tan importante como las necesidades en sí mismas. Juntos, estos dos elementos definen la experiencia humana. En la medida en que una persona satisface su impulso de cooperación social, establece relaciones significativas con otras personas y amplía su mundo. En otras palabras, establece conexiones significativas con una realidad externa —un componente esencial de la autorrealización—. Por contra, en la medida en que las necesidades vitales encuentran egoísmo y satisfacción del deseo de competición/competencia, la persona adquiere emociones hostiles y limita sus relaciones con la realidad externa —su conciencia permanece internamente limitada.

Ruth Benedict y Max Wertheimer fueron modelos de la autorrealización para Maslow. A partir de ellos generalizó que, entre otras características, las personas autorrealizadas tienden a enfocar sus problemas fuera de sí mismas; tienen un sentido claro de lo que es verdadero y lo que es falso; son espontáneos y creativos; y no están demasiado aferrados a las convenciones sociales.

Más allá de la rutina de la satisfacción de las necesidades, Maslow previó experiencias extraordinarias, llamadas «experiencias cumbre», que constituyen momentos de profundo amor, entendimiento, felicidad, o arrobamiento, durante los que la persona se siente más completa, viva, autosuficiente, e incluso como la propia continuación del mundo, más consciente de la verdad, la justicia, la armonía, la bondad, y ese tipo de sentimientos. Las personas autorrealizadas tienen muchas experiencias de este tipo.

Maslow utilizó el término «metamotivación» para describir a las personas autorrealizadas que actúan impulsadas por fuerzas innatas que están más allá de sus necesidades básicas, de tal modo que pueden explorar y alcanzar su completo potencial humano.

Es de vital importancia, mencionar que Sostrom termino los trabajos de Maslow; ya que debido a su muerte no los pudo concluir.



DE http://es.wikipedia.org/wiki/Peter_F._Drucker

PETER F. DRUCKER

Peter Ferdinand Drucker (Viena, 19 de noviembre de 1909 – Claremont, 11 de noviembre de 2005) fue un abogado y tratadista austríaco autor de múltiples obras reconocidas mundialmente sobre temas referentes a la gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad del conocimiento, área de la cual es reconocido como padre y mentor en conjunto con Fritz Machlup. Sus ancestros fueron impresores en Holanda; en alemán, Drucker significa "impresor" y de ahí deriva su apellido. Drucker dejó huella en sus obras de su gran inteligencia y su incansable actividad. Hoy es considerado ampliamente como el padre del management como disciplina y sigue siendo objeto de estudio en las más prestigiosas escuelas de negocios.

Tras trabajar en el sector empresarial se doctoró en Derecho Internacional en Alemania, donde trabajó como periodista, mezclando su actividad con la política desde el año 1920 hasta la caída de la República de Weimar.

En 1933 fue a Londres, trabajó en un Banco, y fue alumno de John Maynard Keynes; anteriormente, en Bonn, fue discípulo de Joseph Schumpeter y fue la última persona que, en vida, tomó clases con estas dos grandes figuras. “Tanto John Maynard Keynes como Schumpeter tienen muchísimo que enseñarnos, pero más en la forma que debemos pensar económicamente que en relación con sus teorías específicas: como tesis económica, el keynesismo falló donde fue aplicado; Schumpeter nunca tuvo una política económica, sí fue válido el concepto de que el desequilibrio es el estado normal de la salud de la economía.”

Tras cuatro años en Londres, el auge del nazismo lo forzó a emigrar a EE.UU. en 1937, donde se convirtió en profesor y escritor. Su primera labor como consultor fue en 1940. Después de enseñar en el Sarah Lawrence College de Nueva York desde 1939 hasta 1949, y en Bennington College de Vermont desde 1942 hasta 1947. Dio clases de Administración de Empresas en la Universidad de Nueva York (1950-1971).

Fue colaborador asiduo de revistas como The Atlantic Monthly y fue columnista de The Wall Street Journal desde 1975 hasta 1995. Desde entonces trabajó ampliamente en los Estados Unidos, Europa, América Latina y Asia, para grandes empresas, agencias gubernamentales y organizaciones sin fines de lucro, se hizo rico en poco tiempo.

También fue presidente honorario de la Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management. En 1971, obtuvo la cátedra Clarke de Ciencias Sociales y Administración en la Escuela de Graduados en Administración de la Universidad de Claremont, donde pasó su última etapa profesional como profesor.



Drucker como padre del management

Su carrera como pensador del mundo de la empresa despegó en 1943, cuando sus primeros escritos sobre política y sociedad le dieron acceso a las entrañas de la General Motors, que se había convertido en una de las mayores compañías del mundo del momento. Sus experiencias en Europa le dejaron fascinado con el problema de la autoridad.

Compartió dicha fascinación con Donaldson Brown, la cabeza pensante tras los controles administrativos en General Motors. El libro resultante de todo ello fue El Concepto de Corporación (un estudio de General Motors Internacional), del que se derivaron muchos artículos y trabajos posteriores. Gracias a él se popularizó la estructura multidivisional de GM.

Drucker se interesó por la creciente importancia de los empleados que trabajaban con sus mentes más que con sus manos. Le intrigaba el hecho de que determinados trabajadores llegasen a saber más de ciertas materias que sus propios superiores y colegas, aún teniendo que cooperar con otros en una gran organización. Drucker analizó y explicó cómo dicho fenómeno desafiaba la corriente de pensamiento tradicional sobre el modo en que deberían gestionarse las organizaciones.

Curiosamente siempre se menciona a Drucker como investigador y autor sobre el tema del liderazgo, pero de alguna manera también podría considerarse al propio Drucker como uno de los líderes más influyentes del siglo XX, ya que definió cierta cosmovisión de todos los administradores de empresas, administradores públicos, administradores de organizaciones sin ánimo de lucro y de todos los ejecutivos de marketing del mundo entero.

Conceptos desarrollados por Drucker como "privatización", "emprendimiento", "dirección por objetivos","sociedad del conocimiento" o "postmodernidad", son hoy en día términos globalmente aceptados. En su obra Las nuevas realidades Drucker pone de relieve la insuficiencia del Estado como agente de "redención social" y evidencia que sólo la productividad de una nación puede generar equidad entre su pueblo.

Distinciones

Recibió la Medalla Presidencial de la Libertad, uno de los máximos galardones civiles en los Estados Unidos, en 2002. Fue el presidente honorario de la fundación sin fines de lucro Peter F. Drucker para el Management, conocida actualmente como el Leader to Leader Institute desde 1990 hasta su muerte.

Fue nombrado Doctor Honoris Causa en muy diversas universidades de EEUU, Bélgica, Japón, España, Suiza y Reino Unido.



De: http://es.wikipedia.org/wiki/Viktor_Frankl

VIKTOR FRANKL

Viktor Emil Frankl, (n. 26 de marzo de 1905, en Viena, Austria - 2 de septiembre de 1997, en Viena) fue un neurólogo y psiquiatra austriaco, fundador de la Logoterapia. Sobrevivió desde 1942 hasta 1945 en varios campos de concentración nazis, incluidos Auschwitz y Dachau. A partir de esa experiencia, escribió el libro El hombre en busca de sentido.

Viktor nació en Viena en una familia de origen judío. Su padre trabajó desde ser un estenógrafo parlamentario hasta llegar a Ministro de Asuntos Sociales. Desde joven, siendo un estudiante universitario y envuelto en organizaciones juveniles socialistas, Frankl empezó a interesarse en la psicología.

Estudió medicina en la Universidad de Viena y se especializó en neurología y psiquiatría. Desde 1933 hasta 1937 trabajó en el Hospital General de Viena. De 1937 a 1940 practicó la psiquiatría de forma privada. Desde 1940 hasta 1942 dirigió el departamento de neurología del Hospital Rothschild (único hospital de Viena donde eran admitidos judíos en aquellos momentos).

En diciembre de 1941 contrajo matrimonio con Tilly Grosser. En otoño de 1942, junto a su esposa y a sus padres, fue deportado al campo de concentración de Theresienstadt. En 1944 fue trasladado a Auschwitz y posteriormente a Kaufering y Türkheim, dos campos de concentración dependientes del de Dachau. Fue liberado el 27 de abril de 1945 por el ejército norteamericano. Viktor Frankl sobrevivió al Holocausto, pero tanto su esposa como sus padres fallecieron en los campos de concentración.

Tras su liberación, regresó a Viena. En 1945 escribió su famoso libro El hombre en busca de sentido, donde describe la vida del prisionero de un campo de concentración desde la perspectiva de un psiquiatra. En esta obra expone que, incluso en las condiciones más extremas de deshumanización y sufrimiento, el hombre puede encontrar una razón para vivir, basada en su dimensión espiritual. Esta reflexión le sirvió para confirmar y terminar de desarrollar la Logoterapia, considerada la Tercera Escuela Vienesa de Psicología, después del Psicoanálisis de Freud y de la Psicología individual de Adler. Siendo muy joven, había mantenido relación epistolar con Freud, quien le publicó algunos de sus escritos, pero muy pronto abandona la escuela psicoanalítica y se orienta hacia la Psicología individual de Adler, de quien se apartará también junto con Schwarz y Allers (de quienes fue discípulo), por diferencias doctrinales.

http://es.wikipedia.org/wiki/Viktor_Frankl

ANEXO 3 REPORTES DE INVESTIGACIONES




De http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo

LIDERAZGO

El liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en la mente de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administración de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organización).

Definiciones

El liderazgo entraña una distribución desigual del poder. Los miembros del grupo no carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el líder tendrá la última palabra.

El autor Richard L. Daft, en su libro La Experiencia del Liderazgo, define el liderazgo como: La relación de influencia que ocurre entre los líderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propósitos que comparten.

Tipos de liderazgo

En opinión de expertos en Desarrollo Organizacional, existen pocos tipos de liderazgo; en opinión de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los líderes son personas, las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un líder.

Es importante considerar los tipos de autoridad según como se obtiene: autoridad conferida, autoridad moral, autoridad real (liderazgo).

Se definen tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:

Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.

Líder tradicional: es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.

Líder legítimo: Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere su autoridad a través del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni siquiera se le puede considerar líder, puesto que una de las características del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, así que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo.



La palabra "liderazgo" en sí misma puede significar un grupo colectivo de líderes, o puede significar características especiales de una figura como un héroe. También existen otros usos para esta palabra, en los que el líder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una autoridad científica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad). Junto con el rol de prestigio que se asocia a líderes inspiradores, un uso más superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un período toman la delantera en algún ámbito, como alguna corporación o producto que toma la primera posición en algún mercado.

Arieu define al líder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueño". Por eso es tan importante que las organizaciones tengan una misión con alto contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos.

Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen líder, cualquiera que éste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayoría de los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fácil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar: ponte tú en el lugar de las personas". En pocas palabras, así como trates a la personas, así ellas te tratarán.

Tipos de liderazgo según Cyril Levicki

El tratadista Cyril Levicki, en su libro El gen del liderazgo, propone la existencia de siete tipos de líder:

Líder carismático: Consigue grandes avances estratégicos en la consecución de los objetivos organizativos ante una situación óptima, mientras que ante situaciones más críticas administra soluciones consistentes, tendiendo a detenerse mucho tiempo en una planificación de alta calidad. Los líderes que poseen este estilo tienen mucha dificultad para interactuar con personas con motivación para el logro muy elevada.

Líderes de inteligencia superior: su ámbito más propicio es cuando las organizaciones emplean a personas altamente cualificadas, consiguiendo así transacciones con resultados óptimos. Demuestran un gran rechazo y no se sienten bien ante confrontaciones en el mercado para productos populares de bajo valor y de una gran dependencia hacia la marca del mismo. En consecuencia este tipo de líder de inteligencia superior admira la inteligencia de otras personas. En consecuencia, los líderes que poseen una gran empatía, rechazan totalmente a los de inteligencia superior.

Líder autocrático: Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los escenarios organizacionales cuando los actores de los mismos poseen altos niveles educativos y están muy calificados. Sin embargo actúan exitosamente en diferentes situaciones. En los países que aceptan las diferencias sociales se sienten muy cómodos.

Líder pastor: muy solvente en las organizaciones con una evolución altamente consistente pero son ineficaces ante las crisis emergencias para las que se requieren decisiones rápidas. Este tipo de líderes se sienten muy cómodos en las organizaciones mercantiles de máxima estabilidad.



General en jefe o general del ejército: llevan a cabo sus mejores actuaciones ante la necesidad de prepararse para la guerra. En cambio, tienen sus peores momentos cuando perciben que esta guerra no resulta beneficiosa. Son altamente competentes para la preparación pero no para llegar a conclusiones. Piensan que no tienen necesidad de llegar a concluir, dada su creencia de que su preparación es tan buena que siempre ganaran las batallas.

Líderes de la realeza: tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran trabajando en organizaciones muy antiguas y son líderes en el mercado y no se adaptan a aquellas organizaciones cuyos productos tienen una demanda masiva. Este estilo no es recomendable para las organizaciones, debido a la dificultad de desligarlos de su papel como consecuencia de que a ellos mismos les cuesta en exceso aceptar que su actuación no es la mejor.

Líder natural: Su actuación resulta sobresaliente en la mayoría de las circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas marcas son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a las organizaciones cuyas operaciones están excesivamente orientadas hacia las ventas. Se podría decir que este tipo de líder es el más eficaz, puesto que una de sus grandes habilidades es la motivación que transmite a sus más cercanos seguidores para que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los accionistas.

Liderazgo desarrollador

De acuerdo con esta clasificación, existen varios estilos de liderazgo:

Líder autócrata: un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.

Líder emprendedor: un líder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.

Líder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el líder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.

Líder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardín.

Líder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas, persuasivo, crítico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las demás personas para luego tomar decisiones.



Tipología de liderazgo y características

Clasificaciones más frecuentes:

• Según la formalidad en su elección

Liderazgo formal: prestablecido por la organización.

Liderazgo informal: emergente en el grupo.

• Según la relación entre el líder y sus seguidores

Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los demás integrantes a hacerse responsables, permitiéndoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los demás.

Liderazgo autocrático: el líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento. Los criterios de evaluación utilizados por el líder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicación es unidireccional: del líder al subordinado.

Liderazgo democrático: el líder toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluación y las normas son explícitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.

Liderazgo onomatopéyico: el líder, a la vez que reflexiona sobre la visión que ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a través de simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo.

Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen más y mejor, incentivándolos, motivándolos e ilusionándolos a posibles premios si logran el objetivo.

Liderazgo liberal (laissez faire): el líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder sólo si se lo solicitan.



• Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados

Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al líder como autoridad y como líder. El líder proporciona los recursos considerados válidos para el equipo de trabajo.

Liderazgo transformacional o carismático: el líder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un líder carismático son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.

Liderazgo auténtico: es aquel líder que se concentra en liderarse en primer lugar a sí mismo. Es un líder con mucho autoconocimiento, ecuánime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los demás.

Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organización u organigrama o también se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en común con la organización.

Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalúan dos características importantes en los ejecutivos, con la intención de verificar su capacidad de dirección: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos métodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribución de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos métodos. Entre las actitudes más solicitadas y requeridas está la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, según muchos autores, es parte de la personalidad individual. ¿Cómo saber si nosotros estamos configurados como líderes y, en caso contrario, cómo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de líderes y qué cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.

Otras clasificaciones

Una clasificación de la tipología del liderazgo es la formal, que representa la dirección de un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente es el reconocimiento por los miembros de la institución de una manera informal de que tiene gran influencia, pero de una manera libre, sin ánimo retributivo y de forma carismática. En los estudios sociológicos de desarrollo comunitario por observación participativa, estas personas son claves para el trabajo de campo. En la década de 1970, varios sociólogos españoles estudiaron el tema del papel de los 'líderes informales', como un tema relevante de la sociología de la organización.



El liderazgo también puede clasificarse así:

i. Liderazgo individual (ejemplo a seguir) ii. Liderazgo ejecutivo (planeamiento, organización, dirección y control de un

proyecto) iii. Liderazgo institucional iv. Liderazgo consensual

Cuando el liderazgo es necesario, comúnmente por el cargo, en una organización, hablamos de líderes formales. Así, este líder debe tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen líder es una persona responsable, comunicativa y organizada; un buen líder es aquel que tiene la habilidad de la Atención y Escucha en todo momento.

El concepto de liderazgo se transforma, vinculado con ideologías de diferentes signos y orientaciones y el concepto de “poder” o capacidad de influir sobre otros.

Líder carismático, es aquel a cuya causa se entregan sus seguidores. El carisma de los precursores revolucionarios o conservadores seducía a sus liderados. El líder sabía dónde ir y cómo hacerlo, exigía disciplina y obediencia. En América Latina, los caudillos/dictadores carismáticos, algunos considerados héroes, otros como villanos, marcan las historias nacionales y locales, y generan muchas prevenciones, pues la gente se resigna al paternalismo por temor al riesgo.

Líder servidor, es el que prioriza satisfacer las necesidades sociales. Según Robert Greenleaf los “profetas” poseen liderazgo carismático, además de ser “servidores”; los “buscadores” de guías, los “seguidores”, “destinatarios”, “beneficiarios” o “población objetivo”, hacen a los “profetas”.

Líder gerencial, es el que “gerencia” eficazmente los recursos, especialmente los humanos. En toda organización existen liderazgos fuera de las posiciones formales de conducción. Los gerentes deberían ser líderes, pero también se debe detectar y promover a los líderes que no son gerentes, para que sepan gerenciar y sean promovidos a posiciones organizativas visibles.

Líder transformador, es el que impulsa, produce y consolida cambios sociales u organizacionales, enfrenta problemas y conflictos y facilita soluciones desde el colectivo, es imaginativo, se adapta a los procesos, es servicial, orienta, es ético, escucha, se actualiza y comunica, motiva, se arriesga, comprende la interdisciplina y la multiactoralidad, comparte un ideario y códigos grupales en el ambiente conocido, es integrador, cooperativo, creativo y propositivo, rota los roles, diversifica, democratiza los procesos, garantiza horizontalidad y consenso, asume derechos y deberes.

Líder estructural, es el que brinda propuestas para la organización de sus instituciones o proyectos, definen la estructura, la estrategia y la respuesta en función del entorno. Crean las condiciones y el marco de soporte para un momento histórico.



Líder centrado en la gente, es el que se apoya en las relaciones, y en sus emociones, conflictos y esperanzas, atraen participación, comparten información e incorporan a los demás en la toma de decisiones, sirven a la gente y las orientan hacia el proyecto de desarrollo compartido.

Líder con orientación política, es el que procura espacio y poder para la organización, genera alianzas y coaliciones. Si es necesario utiliza la presión o la coerción. Si el poder es para el líder se acerca al liderazgo carismático, autocrático o directivo.

Líder simbólico, es el que utiliza símbolos para articular el mensaje y la práctica, debido a la carencia de explicaciones a los fenómenos, en medio de la incertidumbre y la confusión, los seres humanos crean símbolos, mitos, ritos, ceremonias y artefactos que intentan dar sentido.

Referencias

↑ Landolfi, Hugo. "La esencia del liderazgo. Claves para el ejercicio genuino y auténtico del liderazgo." (Buenos Aires, Editorial Dunken, 2010, ISBN 978-987-02-3828-7)

↑ LEVICKI, C. (1998): The Leadership Gene: The Genetic Code of a Lifelong Leadership Career

Bibliografía

Bennis, Warren y Burt Nanus. "Leaders: The Strategies for Taking Charge". New York: Harper & Row, 1986.

Richard L. Daft La experiencia del liderazgo. Cengage learning. Tercera edición

Kouzes, James M. y Posner. Las Seis Disciplinas” La Credibilidad: Como se gana, se pierde, y porque la gente la reclama. Jossey-Bass Publishers. San Francisco.1993. pp. 51

Stephen R. Covey. "Los 7 hábitos de la gente altamante efectiva". Editorial Paidos, 1989., ISBN 968-853-182-0



De http://es.wikipedia.org/wiki/Resiliencia_(psicolog%C3%ADa)

RESILIENCIA

En psicología, el término resiliencia se refiere a la capacidad de los sujetos para sobreponerse a períodos de dolor emocional y traumas. Cuando un sujeto o grupo (animal o humano) es capaz de hacerlo, se dice que tiene una resiliencia adecuada, y puede sobreponerse a contratiempos o incluso resultar fortalecido por los mismos. Actualmente la resiliencia es considerada como una forma de psicología positiva no encuadrándose dentro de la psicología tradicional.

Definiciones de resiliencia

La resiliencia es la capacidad de afrontar la adversidad saliendo fortalecido y alcanzando un estado de excelencia profesional y personal. Desde la Neurociencia se considera que las personas más resilientes tienen mayor equilibrio emocional frente a las situaciones de estrés, soportando mejor la presión. Esto les permite una sensación de control frente a los acontecimientos y mayor capacidad para afrontar retos (Instituto Español de Resiliencia)

La Resiliencia, es el convencimiento que tiene un individuo o equipo en superar los obstáculos de manera exitosa sin pensar en la derrota a pesar que los resultados estén en contra, al final surge un comportamiento ejemplar a destacar en situaciones de incertidumbre con resultados altamente positivos.(E.Machacon 2011 aspectos vividos Nov-Dic 2010)

Esa capacidad de resistencia se prueba en situaciones de fuerte y prolongado estrés, como por ejemplo el debido a la pérdida inesperada de un ser querido, al maltrato o abuso psíquico o físico, a prolongadas enfermedades temporales, al abandono afectivo, al fracaso, a las catástrofes naturales y a las pobrezas extremas.

Podría decirse que la resiliencia es la entereza más allá de la resistencia. Es la capacidad de sobreponerse a un estímulo adverso, es un proceso dinámico, constructivo, de origen interactivo, sociocultural que conduce a la optimización de los recursos humanos y permite sobreponerse a las situaciones adversas. Se manifiesta en distintos niveles del desarrollo, biológico, neurofisiológico y endocrino en respuesta a los estímulos ambientales.

Kotliarenco, María Angélica y Cáceres, Irma. 2011

La resiliencia es la capacidad que posee un individuo frente a las adversidades, para mantenerse en pie de lucha, con dosis de perseverancia, tenacidad, actitud positiva y acciones, que permiten avanzar en contra de la corriente y superarlas.

E. Chávez y E. Yturralde (2006)

La resiliencia es un proceso dinámico que tiene por resultado la adaptación positiva en contextos de gran adversidad.



Luthar (2000)

La resiliencia distingue dos componentes: la resistencia frente a la destrucción, es decir, la capacidad de proteger la propia integridad, bajo presión y, por otra parte, más allá de la resistencia, la capacidad de forjar un comportamiento vital positivo pese a las circunstancias difíciles.

Vanistendael (1994)

La resiliencia se ha caracterizado como un conjunto de procesos sociales e intra-psíquicos que posibilitan tener una vida «sana» en un medio insano. Estos procesos se realizan a través del tiempo, dando afortunadas combinaciones entre los atributos del niño y su ambiente social y cultural.

Rutter (1992)

Habilidad para resurgir de la adversidad, adaptarse, recuperarse y acceder a una vida significativa y productiva.

ICCB, Institute on Child Resilience and Family (1994)

Concepto genérico que se refiere a una amplia gama de factores de riesgo y su relación con los resultados de la competencia. Puede ser producto de una conjunción entre los factores ambientales y el temperamento, y un tipo de habilidad cognitiva que tienen algunos niños aun cuando sean muy pequeños.

Osborn (1996)

Capacidad del ser humano para hacer frente a las adversidades de la vida, superarlas e inclusive, ser transformados por ellas.

Grotberg (1995)

La resiliencia significa una combinación de factores que permiten a un niño, a un ser humano, afrontar y superar los problemas y adversidades de la vida, y construir sobre ellos.

Suárez Ojeda (1995)

La resiliencia es una respuesta global en la que se ponen en juego los mecanismos de protección, entendiendo por estos no la valencia contraria a los factores de riesgo, sino aquella dinámica que permite al individuo salir fortalecido de la adversidad, en cada situación específica y respetando las características personales.

Infante (1997)

La resiliencia es la capacidad que tiene un individuo de generar factores biológicos, psicológicos y sociales para resistir, adaptarse y fortalecerse, ante un medio de riesgo, generando éxito individual, social y moral.



Las siete resiliencias

Wolin y Wolin (1992 en Puerta de Klinker, 2002) consideran que no existe la resiliencia como algo singular, sino resiliencias, en plural, hablan de 7 resiliencias las cuales evolucionan progresivamente a través de cada una de las etapas de desarrollo. Para explicar su teoría se apoyan de una figura que llaman “mandala de las resiliencias”. La imagen consiste en una sucesión de círculos que rodean un núcleo correspondiente al ser que se quiere asimilar. Contiene triángulos que tienen su vértice en el núcleo de los círculos ensanchándose hacia la parte externa con lo cual se quiere representar que la mente humana siempre actúa basándose en datos previamente almacenados y los relaciona entre si, de tal manera que, cuando actúa con su mente activada puede percibir información, detalles, sensaciones y sentimientos que de otra manera le serían imposible de conocer (Holística 1999 citado en Puerta de Klinkert, 2002).

En el núcleo del mándala se encuentra el yo de cada persona, en el cual se concentra todo aquello que debe asimilar, sobre la cual debe tomar conciencia y aprovechar en beneficio de si misma y de los demás. Los círculos que rodean el núcleo son las etapas a través de las que evolucionan no solo la persona sino también su resiliencia. Los círculos concéntricos están divididos en triángulos que representan cada una de las manifestaciones de la resiliencia o resiliencias, cuyos vértices confluyen en el núcleo donde reside el yo dando a entender que es ahí donde tienen su origen. Los triángulos se ensanchan al exterior donde se encuentran las etapas de mayor evolución del ser humano, como expresando que la resiliencia se hace mucho más fuerte, estructurada y consistente a medida que avanza el proceso de desarrollo de la persona, teniendo mayor posibilidad de experimentarse a si mismo como resiliente.

Categorización

De este modo se categorizan los sujetos en no-resilientes y pro-resilientes, existiendo una gradación intermedia. Se observa que a mayor actividad cognitiva y a mayor capacidad intelectual aumenta la resiliencia, no sólo emocional, sino de las neuronas de los sujetos. Ciertamente que no es absoluta la relación «mayor nivel intelectual = mayor resiliencia», pero estadísticamente es muy frecuente. El sujeto con mayores conocimientos y mayor capacidad intelectual puede procesar y elaborar más eficazmente los traumas y los factores distresantes.

Ante situaciones de catástrofe (natural o provocada por el ser humano) se debe considerar la formación de las llamadas «comunidades resilientes» y para éstas un tratamiento específico. Teniendo en consideración que la resiliencia psíquica es el resultado de múltiples procesos que contrarrestan las situaciones nocivas, se trata de una dinámica en la cual se podrían señalar las siguientes etapas:

El equilibrio que enfrenta a la tensión

El compromiso y el desafío

La superación

La significación y valoración

La positividad de sí mismo

La responsabilización

La creatividad



Bibliografía

FORÉS, Anna y Jordi GRANÉ (2008): La resiliencia. Crecer desde la adversidad. Barcelona: Plataforma Editorial.

PUERTA DE KLINKERT, María Piedad (2002): "Resiliencia. La estimulación del niño para enfrentar desafíos". Buenos Aires-México:Lumen

VERA POSECK, Beatriz (2004): «Resistir y rehacerse: Una reconceptualización de la experiencia traumática desde la psicología positiva», en Revista de Psicología Positiva, vol. 1.

VERA POSECK, Beatriz, Begoña CARBELO BAQUERO, y María Luisa VECINA JIMÉNEZ (2006): «La experiencia traumática desde la psicología positiva: resiliencia y crecimiento postraumático», en Papeles del Psicólogo, vol. 27, n.º 1, págs. 40-49.

Bernal D John (1994) “La ciencia en la historia” México: UNAM

Diaz Ruiz Ignacio (1982) “Cien personajes del mundo de las ciencias exactas” México:Promexa.

E. Chávez y E. Yturralde, (2006) citado en: http://es.wikipedia.org/wiki/Resiliencia_(psicolog%C3%ADa)

Garcia Fount J (1980) “Historia de la ciencia vol. II” España: Danae.

Garcia Torres R. (1988) “Michael Faraday” México: Limusa.

Greene Jay (1981) “100 grandes científicos”, México: Diana.

Jeans James (1953) “Historia de la física” México: Fondo de Cultura Económica.



De http://www.monografias.com/trabajos11/conim/conim.shtml

DIRECCIÓN.

Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en la realización de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicación, la supervisión y la motivación.

Los elementos del concepto son:

Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

Motivación.

Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.

Comunicación.

Supervisión.

Alcanzar las metas de la organización.

La dirección es trascendental porque:

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.

A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional. La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.

Principios.

De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.

Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.

De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.

De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.

http://www.monografias.com/trabajos11/conim/conim.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE

http://www.monografias.com/trabajos10/habi/habi.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/conce/conce.shtml

http://www.monografias.com/trabajos28/saber-motivar/saber-motivar.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTRO

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/conducta/conducta.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/etica-axiologia/etica-axiologia.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/lacomunica/lacomunica.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/hipoteorg/hipoteorg.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtml

http://www.monografias.com/trabajos55/conflictos/conflictos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtml



De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales.

Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

http://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANT

http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/soluciones/soluciones.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml



De http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones

TOMA DE DECISIONES

La Toma De Decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que brinda la administración). La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aún cuando no se evidencie un conflicto latente).

La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solución a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, deberá ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese específico motivo.

En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión.

Para tomar una decisión, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.

Contexto empresarial

Organización jerárquica y departamental de una empresa.

Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión.

Harry S. Truman

En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarquía que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerárquicos :

Nivel estratégico.- Alta dirección; planificación global de toda la empresa.

Nivel táctico.- Planificación de los subsistemas empresariales.

Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).



Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere más importancia, ya que son este tipo de decisiones las que atañen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y a tomar decisiones lógicas.

A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se desempeñan son cada vez más rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles serán más estructuradas (programadas).

Adicionalmente, una organización también estará dividida en varias secciones funcionales, son varias las propuestas de división que se han planteado para una empresa de forma genérica, aunque la más aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales:

• Dirección • Marketing • Producción • Finanzas • Recursos humanos

Las decisiones también serán diferentes, en función de en qué unidad funcional o departamento tengan lugar.

Proceso de toma de decisiones

La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:

Identificar y analizar el problema

Esta etapa consiste en comprender la condición del momento de visualizar la condición deseada, es decir, encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y la deseada, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro.

En la identificación del problema es necesario tener una visión clara y objetiva, y tener bien claro el término alteridad, es decir escuchar las ideologías de los demás para así poder formular una posible solución colectiva.

Para ello es Imprescindible la formulación de la pregunta inicial, pues constituye el punto de partida de toda decisión.



Identificar los criterios de decisión y ponderarlos

Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir, aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome.

La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.

Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las opciones se manipulen los criterios para favorecer a una u otra opción de solución óptima.

Definir la prioridad para atender el problema

La definición de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.

Generar las opciones de solución

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más opciones se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria.

De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de opciones puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando opciones en forma indefinida.

Para generar gran cantidad de opciones es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etcétera.

En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.

Evaluar las opciones

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado.

Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación va a ser más o menos exacta.



Existen herramientas, en particular para la administración de empresas para evaluar diferentes opciones, que se conocen como métodos cuantitativos.

En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador de decisiones.

Elección de la mejor opción

En este paso se escoge la opción que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema. Existen técnicas (por ejemplo, análisis jerárquico de la decisión) que nos ayudan a valorar múltiples criterios.

Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque:

Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.

Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.

Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Aplicación de la decisión

Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.

Evaluación de los resultados

Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.

Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.

El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.

Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.



Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones

Al igual que en el pensamiento crítico en la toma de decisiones se utilizan ciertos procesos cognitivos como:

• Observación: Examinar atentamente y recato, atisbar. Inquirir, investigar, escudriñar con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenómeno, para estudiarlos tal como se presentan en realidad, puede ser ocasional o causalmente.

• Comparación: Relación de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atención en dos o más objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanza. Símil teórica.

• Codificación: Hacer o formar un cuerpo de leyes metódico y sistemático. Transformar mediante las reglas de un código la formulación de un mensaje.

• Organización: Disposición de arreglo u orden. Regla o modo que se observa para hacer las cosas.

• Clasificación: Ordenar disponiendo por clases/categorías. Es un ordenamiento sistemático de algo.

• Resolución: Término o conclusiones de un problema, parte en que se demuestran los resultados.

• Evaluación: Hacer el señalamiento del rango. Análisis y reflexión de los anteriores razonamientos y las conclusiones.

• Retroalimentación (feedback): el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar información, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organización o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la mejora continua sea posible, la realimentación tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafón jerárquico, en el que debería funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba.



http://motivacionlaboral.galeon.com/teorias.htm

TEORIAS DE MOTIVACION

TEORÍA DE MOTIVACIÓN - HIGIENE DE HERZBERG

El psicólogo Frederick Herzberg propuso la teoría motivación - higiene. Al creer que la relación que un individuo tiene con su trabajo es básica, y que su actitud hacia el mismo bien puede determinar su éxito o fracaso, Herzbreg investigó la pregunta, "¿Qué desea la gente de sus puestos?" Le pidió a las personas que describieran con todo detalle aquellas situaciones en que se sintieron muy bien o mal en relación a sus puestos. Luego se tabularon y categorizaron estas respuestas.

Por el análisis de las contestaciones, Herzberg llegó a la conclusión de que las respuestas que la gente daba cuando se sentía mal. Factores intrínsecos, como logros, reconocimiento y responsabilidad, se relacionaron con la satisfacción con el puesto.

Herzberg dijo que los datos sugieran que lo opuesto de la satisfacción no es insatisfacción, como se creía en la forma tradicional. La eliminación de las características insatisfactorias de un puesto no necesariamente hace que el puesto sea satisfactorio.

De acuerdo con Herzbreg, los factores que llevan a la satisfacción con el puesto se les separa y son diferentes a los que conducen a la insatisfacción con el puesto. Por tanto, los administradores que procuran eliminar los factores creadores de la insatisfacción con el puesto puede traer paz, pero no es necesario que sea la motivación, y bajo esta condición sólo aplacan a su fuerza laboral en lugar de motivarla. Herzberg caracterizó a los factores que crean la insatisfacción con el puesto como factores de higiene. Cuando estos factores son adecuados, la gente no estará insatisfecha; sin embargo, tampoco estará satisfecha. Para motivar a las personas en sus puestos, Herzberg sugirió la enfatización de motivadores, aquellos factores que aumentan la satisfacción con el puesto.

La teoría motivación-higiene no carece de detractores. Las críticas de la teoría incluyen las siguientes:

Cuando las cosas van bien, la gente tiende a tomar el crédito para sí mismos. Culpan a los factores externos de los fracasos.

Es dudosa la confianza que pueda tener la metodología de Herzberg. Puesto que los calificadores tenían que hacer interpretaciones podría ser que contaminaran sus hallazgos al interpretar una respuesta en una forma y otra similar en forma muy distinta

No se utilizó una medida global de satisfacción. Una persona puede estar incómoda con parte de su puesto, y, sin embargo, pensar que es aceptable.



La teoría es inconsistente con investigaciones anteriores. La teoría motivación-higiene pasa por alto las variables situacionales.

Herzberg supuso que hay una relación entre satisfacción y productividad, pero la metodología de investigación que utilizó sólo se enfocaba a la satisfacción, no a la productividad. Para hacer relevante dicha investigación, se debe suponer una relación estrecha entre la satisfacción y la productividad.

TEORÍA DEL HOMBRE COMPLEJO DE EDGAR SCHEIN

La teoría de Schein se fundamenta en los siguientes puntos:

· por naturaleza, el ser humano tiende a satisfacer gran variedad de necesidades, algunas básicas y otras de grado superior

· las necesidades, una vez satisfechas, pueden reaparecer (por ejemplo, las necesidades básicas), otras (por ejemplo, las necesidades superiores) cambian constantemente y se reemplazan por necesidades nuevas

· las necesidades varían, por tanto no sólo de una persona a otra, sino también en una misma persona según las diferencias de tiempo y circunstancias

· los administradores efectivos están conscientes de esta complejidad y son mas flexibles en el trato con su personal. Finalmente el precitado autor, dice que ellos evitan suposiciones generalizadas acerca de lo que motiva a los demás, según proyecciones de sus propias opiniones y expectativas.

Se infiere que las teorías presentadas en este capítulo de manera breve, coinciden en ver al empleado como el ser que busca el reconocimiento dentro de la organización y la satisfacción de sus necesidades, al satisfacer estos dos objetivos, su motivación se convertirá en el impulsador para asumir responsabilidades y encaminar su conducta laboral a lograr metas que permitirán a la organización a lograr su razón de ser, con altos niveles de eficacia.

Los directivos de las organizaciones tienen una gran responsabilidad en determinar el clima psicológico y social que impere en ella. Las actividades y el comportamiento de la alta gerencia tiene un efecto determinante sobre los niveles de motivación de los individuos en todos los niveles de la organización, por lo que cualquier intento para mejorar el desempeño del empleado debe empezar con un estudio de la naturaleza de la organización y de quienes crean y ejercen el principal control sobre ella. Los factores de esta relación que tienen una influencia directa sobre la motivación de los empleados, incluyen la eficiencia y eficacia de la organización y de su operación, la delegación de autoridad y la forma en la cual se controlan las actividades de trabajadores.

En este apartado hemos citado brevemente alguna de las más importantes teorías formuladas en torno a la motivación laboral, además de alguna de las menos conocidas, dado el amplio numero de teorías existentes.



DE http://manuelgross.bligoo.com/content/view/554533/Cuatro-fuentes-de-la-motivacion-laboral.html

MOTIVACIÓN LABORAL

Y usted, ¿por qué trabaja?

Algunos lo hacen sólo por dinero. Otros, encuentran en su trabajo una satisfacción en sí misma. Lo cierto es que para maximizar la productividad, es necesario adentrarse en la motivación de las distintas clases de personas...

Por Carlos Llano Cifuentes (IPADE)

Una aproximación antropológica o humanística al problema de la productividad debe comenzar por una pregunta sobre la finalidad que se busca al trabajar. En efecto, si pretendo que las personas trabajen más y mejor, debo antes saber por qué trabajan. Y también debo descubrir si la finalidad o motivación por la que lo hacen es lo suficientemente valiosa para mejorar la calidad y cantidad del trabajo, meta última de la productividad. Inspirado en Juan Antonio Pérez López, profesor huésped del IPADE durante muchos años, el hombre puede estar animado por varios tipos de motivación: 1) Motivación extrínseca

La motivación extrínseca se encuentra relacionada con lo que el trabajador puede obtener de los demás con su trabajo. En principio, cuando trabajan, las personas buscan la propia subsistencia y el bienestar material (léase "tener más").

Sin embargo, por sorpresivo que pudiera parecer, la motivación extrínseca no es la mejor razón por la que se ha de buscar la productividad. Es más, ni siquiera la aumenta (incluso, puede perjudicarla).

Cuando el trabajo se considera algo ajeno a mí, una carga que debo aceptar para obtener aquello que deseo, acaba por convertirse en un costo. Y, aplicando la ley según la cual todo costo debe minimizarse, me las arreglaré para trabajar lo menos posible. 2) Motivación intrínseca

La motivación intrínseca se refiere a lo que se obtiene en sí del trabajo mismo. Esta motivación es de un orden superior a la extrínseca porque, en ella, el trabajo provee el medio más propicio para desarrollar nuestras mejores capacidades, ampliar los espacios de nuestra perfección y desplegar el horizonte humano que tenemos por delante. En este caso, el trabajo resulta intrínsecamente motivador. Sólo una cultura que haga ver los valores positivos del trabajo (no positivos como medio para conseguir otra cosa, sino positivos por sí mismos) estará en condiciones de lograr una productividad cada vez más alta.

http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?nid=32101




3) Motivación transitiva

La motivación transitiva se relaciona con lo que se puede aportar a los demás a través del trabajo. En efecto, aunque los bienes intrínsecos al trabajo mismo son efectivamente motivadores en la propia dinámica laboral, tienen un límite individual y necesitan ampliarse trascendiendo o traspasando su valor a otras personas. Así, saldríamos del ámbito de las motivaciones intrínsecas para entrar en el de las motivaciones transitivas.

Las motivaciones transitivas me mueven a trabajar en beneficio de los otros, de manera que el interés de mi trabajo sale fuera de mí para volcarse sobre los demás. Y aquí es donde se encuentra la clave de la circulación de las motivaciones.

Los demás, de acuerdo con su motivación primera y de corto alcance, buscan bienes extrínsecos, que se ven satisfechos gracias a mi trabajo. Así, mi trabajo, movido por una motivación transitiva proporciona a los otros los bienes extrínsecos que ellos buscan. 4) Motivación trascendente

La motivación trascendente se refiere a la actitud del líder para desarrollar las potencialidades de sus clientes y subordinados. La clave que surge en nosotros al contacto con las tres dimensiones de la motivación hasta ahora desarrolladas (extrínseca, intrínseca y transitiva), reside precisamente en la calificación moral del bien que proporciono a los demás cuando trabajo con motivación transitiva.

Porque si los bienes o servicios que les proporciono no responden a una necesidad o conveniencia de su naturaleza humana, entonces mis motivaciones serán transitivas pero no trascendentes; serán a lo sumo intrascendentes y esto no es aliento ni motivación. La motivación trascendente se orienta a satisfacer, en los otros, necesidades no demandadas. Trascender adquiere aquí un sentido nuevo: por beneficiar a otro, me aventuro a pasar por encima de mí mismo.

Como dice Nuria Chinchilla, del IESE, el líder trascendente es aquél que tiene como propósito la mejora de aquellos a quienes dirige y sirve. Busca, preferentemente, que las personas desarrollen todo su potencial y que interioricen la misión de la organización. El líder empieza con el sentimiento natural del querer servir. Y, para ser consecuentes, esta motivación debería convertirse en otra más completa: "mientras les sirvo, ¿esas personas son... más capaces de llegar a ser servidores de otros?"

Dr. Carlos Llano Cifuentes

Director fundador y consejero de ISTMO. Presidente fundador del Consejo Superior del IPADE y profesor del área de Factor Humano. Profesor en la Facultad de Filosofía de la Universidad Panamericana. Fue miembro de la Comisión de Derechos Humanos del Distrito Federal. Autor de más de 20 títulos filosóficos sobre antropología y empresa.


http://www.ipade.mx/



DE http://paradodig.blogspot.mx/

PARADIGMA DE JOEL BARKER

Mi saludo estimado profesor, compañeras, compañeros y amigos todos.

De nuevo me encuentro en este espacio con la finalidad de comentar el Paradigma de Joel Barker, pero como de costumbre quisiera ahondar sobre algunos aspectos no menos importante que el comentario objeto de la presente publicación.

¿Quien es JOEL ARTHUR BARKER?

Joel Arthur Barker es un académico independiente futurista. Fue el primero en popularizar el concepto de “cambios de paradigmas”, es conocido en el mundo entero como el hombre de paradigma.

Comenzó su trabajo en el año de 1975 y fue pionero en el concepto de cambio de paradigma para explicar el cambio profundo y la importancia de la visión para impulsar el cambio en las organizaciones.

En sus honores se incluye un doctorado en liderazgo visionario de la Universidad de St. Mary en Minnesota en el año 1999, de igual manera recibió el premio Excelencia en la Educación de la Asociación Internacional de la Educación en Pi Lambda en el año 1993 y el de Educación Doris Carpenter en el año 1997 en la ciudad de Chattanooga.

PARADIGMA

Joel Barker, en su libro Paradigma menciona los elementos claves de la Gestión Estratégica:

Ø EXCELENCIA.

Ø CAMBIO

Ø COMPETITIVIDAD Y

Ø PARADIGMA

El Paradigma: se define como el conjunto de supuestos, creencias, valores sobre los cuales una comunidad científica busca acuerdos y da soluciones a determinados problemas (Kuhn, Thomas, Estructura de las revoluciones científicas).

Joel Barker Define Paradigma de la siguiente manera: Paradigma es un conjunto de reglas y disposiciones que hacen dos cosas: 1) establece o define límites e 2) indica como comportarse dentro de los límites para tener éxito.

Posteriormente nos encontramos con una serie de frases, las cuales generan mucha curiosidad, a saber:



Ø No hay imposibles. Existen limitaciones mentales.

Ø Cada quien interpreta el mundo desde su propio paradigma. El erro consiste en creer que esa sea la única manera de interpretar el mundo.

Ø Vivimos una época de confrontación de paradigmas. La apertura a nuevos paradigmas nos permite la compresión y la tolerancia frente a tantos fenómenos de naturaleza social, política, económica.

Continuando con los aspectos relevantes encontrados en la lectura del libro Paradigma, nos encontramos las siguientes frases, con igual interés y curiosidad, a saber:

Ø El Gerente administra y el Líder innova.

Ø El Gerente tiene una visión limitada y el Líder tiene una perspectiva de largo alcance.

Ø El Gerente pregunta como y cuando y el Líder pregunta que y porque.

Ø El Gerente tiene un ojo en la línea inferior y el Líder tiene un ojo en el horizonte.

Ø Los Gerente exaltan el paradigma prevaleciente y los Lideres guían entre paradigmas.

CAMBIOS PARADIGMATICOS:

Cambiar Paradigmas significa modificar la manera de hacer las cosas, estos cambios invalidan los éxitos anteriores o pasados.

Las personas con espíritu de cambio, estudiosas de los temas desconocidos con visión de cambiar el camino a los demás, siempre reconocerán las nuevas posibilidades ante que los demás y estarán dispuestos al triunfo con una amplia capacidad de tomar decisiones acertadas con poca información.

“El Paradigma nos explica el mundo y nos ayuda a predecir su comportamiento”…

Adan Smith en: Los Poderes de la Mente.

CARACTERISTICAS DE LOS PARADIGMAS

1).- Son Comunes: los Paradigmas los hay en todas partes.

2).- Son funcionales: nos permiten ver el mundo. Si no los tenemos, no sabemos ver.

3).- Invierten la relación entre ver y creer: creer o permite ver. Eso es lo que ocurre cuando entendemos las reglas.

4).- Siempre hay más de una respuesta correcta: desconocerlo es ser miope y algo tonto y no entender de paradigmas.



5).- Ser estricto en un paradigma lleva a la parálisis paradigmática: tener la forma correcta de hacer las cosas y no tener la habilidad para explorar las alternativas, es en extremo peligroso.

6).- Flexibilidad paradigmática, la mejor estrategia en tiempos turbulentos. Escuche, escuche, escuche, escuche.

7).- Podemos elegir el cambio de sus paradigmas: si no entiende lo que otra persona quiere decir, preocúpese por escuchar. Si entiende su paradigma lograra entenderlo.

“La velocidad es útil, solo si estamos avanzando en la dirección correcta”….

Joel Barker.

Concluyo: En tiempos turbulentos, como los que actualmente vivimos, resulta competitivo desarrollar y practicar la flexibilidad paradigmática. Ser tolerante con las nuevas ideas, ser tolérate con las personas que surgieren esas nuevas, ser tolerante con las personas que ven el mundo de una manera diferente a la nuestra.

El texto de Joel Barker, nos da una serie de reglas para comprender los paradigmas. Nos ofrece anécdotas y modelos de cómo funcionan los paradigmas.

Creo que nuestro reto como emprendedores, bien sea en el campo gerencial, político o cualquier otro, es hacer que los nuevos paradigmas reciban la merecida atención, para que los estudiosos paradigmáticos, se sientan seguros. Nuestros tiempos exigen y necesitan con urgencia a estos investigadores.



De http://www.iprofesional.com/notas/73541-Una-empresa-cuatro-generaciones-como-manejar-las-diferencias.html

UNA EMPRESA, CUATRO GENERACIONES: ¿CÓMO MANEJAR LAS DIFERENCIAS?

23/10/2008 En los staff de casi todas las compañías, sean multinacionales o Pyme, conviven los Tradicionalistas, los Baby boomers, la Generación X y la Generación Y. Cuáles son las particularidades que ningún líder puede dejar de conocer, según la especialista Adwoa Buahene

En los staff de casi todas las empresas -sean multinacionales o Pyme- conviven a diario cuatro generaciones distintas con diferentes valores, expectativas y comportamientos, lo cual tiene un alto impacto en las organizaciones y su productividad.

Al respecto, Adwoa Buahene, autora del best seller "Loyalty unplugged" y colaboradora de empresas multinacionales en Estados Unidos, destacó que "las cuatro generaciones tienen muchos tributos positivos, la clave está en maximizarlos."

De acuerdo con la frase de esta especialista en Management, es vital para el éxito de las compañías tener en cuenta las diferencias generacionales y cómo éstas impactarán en su capacidad para reclutar y conservar al personal.

En el marco del Human Capital Forum realizado en Buenos Aires, Buahene habló sobre las diferencias entre los cuatros grupos etarios que conforman las organizaciones, las que ningún CEO o líder puede dejar de conocer:

Los Tradicionalistas

Son los nacidos entre 1922 y 1945, es decir, que tienen entre 63 y 86 años. Sus valores establecieron las bases de las organizaciones modernas y muchas veces las empresas juzgan al resto de su personal en comparación con ellos.

"Las compañías tienen el desafío de ver cómo hacer para que se comprometan, para motivarlos. En Estados Unidos hay cadenas como Wal Mart y Home Depot que los están buscando porque este grupo quiere trabajar tiempo completo", contó la especialista.

Los Tradicionalistas están convencidos que el mundo necesita paz, reglas, estructuras, y sus valores son la lealtad, el respeto por la autoridad y el sacrificio. Su meta es crear un legado, son ahorrativos y dado la época en la que nacieron siempre están preocupados por "los días difíciles que pueden aproximarse".

A su vez, este grupo está muy comprometido emocionalmente con la organización, incluso una vez retirados de la misma.



Los Baby boomers

Respecto a los nacidos entre 1946 y 1964 –quienes por estos días tienen entre 44 y 62 años- Buahene resaltó que "fueron la fuerza impulsora de muchas organizaciones en Estados Unidos."

Según la especialista norteamericana, en el grueso de las empresas predominan los Baby boomers, quienes desde su ingreso al mercado laboral siempre buscaron tener impacto tanto en su trabajo como en la sociedad y luchar contra las reglas y las estructuras.

"Cuando ingresaron al mundo laboral empezó el show, querían mostrar que podían agregar valor a las empresas. Tienen impulso para el éxito. Se les decía que las carreras exitosas iban para arriba verticalmente", explicó.

En la mayoría de los casos, los Baby boomers trabajan muchas horas y muy duro, ya que esto tiene que ver con un valor personal

La Generación X

Tienen entre 28 y 43 años, dado que nacieron entre 1965 y 1980. "Creen que ahora su turno, que ha llegado su momento", dijo Buahene en referencia a este grupo.

Para esta generación, la carrera profesional exitosa tiene forma de "espiral". De acuerdo con Buahene, "son personas independientes, que veían que sus padres y sus tíos habían trabajado 90 horas por semana."

A su vez, la especialista los describió como pragmáticos, escépticos y colaboradores. Y destacó que se enfocan en tres cuestiones: aprender y crecer, desarrollar habilidades y obtener resultados.

Dado que una pregunta recurrente que hacen los integrantes de la Generación X es "¿qué hay para mi en esto?" para convencerlos de, por ejemplo, ingresar a algún proyecto, es importante explicitarles los beneficios que obtendrán.

Y si bien no respiran la tecnología, fueron los primeros que la adoptaron.

La Generación Y

Muy de moda en esta época y motivo la preocupación constante de las áreas de Recursos Humanos para encontrar la manera de entenderlos, atraerlos, seducirlos y fidelizarlos, sus integrantes son los nacidos a partir de 1981.

Con no más de 27 años son, en definitiva, los más jóvenes en las empresas y los que más recientemente han desembarcado en el mercado laboral.

Tal como resaltó Buahene durante el Human Capital Forum, los jóvenes integrantes de la Generación Y "respiran la tecnología, es parte de su vida. Pedirles que no usen la tecnología durante un día es como decirles que se saquen los zapatos. La tecnología no es una herramienta, es su vida."



Son muy creativos. Sus valores son la diversidad, el optimismo, la dedicación, las acciones colectivas, la innovación y la aceptación de las diferencias.

Los integrantes de este grupo fueron criados y cuidados por Baby boomers. Se los involucró desde muy niños para tomar decisiones, siempre se buscaron y escucharon sus opiniones. Y, cuando ingresaron al mundo laboral, buscaron lo mismo. Otra de sus características es que sólo respetan a la autoridad que demostró competencia.

Su meta es crear una vida que tenga significado. Sus padres Baby boomers les inculcaron hacer algo que les de pasión ellos quieren llegar a esto desde el primer día.

"Hay que ser muy buenos para comprometerlos. Muchas veces las empresas hacen que no se comprometan, por ejemplo cuando no se los deja opinar", advirtió Buahene.

Las diferencias en la compañía

En su opinión, lo más importante es que las empresas sean conscientes que cada uno de sus empleados son personas distintas. "No hay que rotularlos. Hay que asegurarse que las prácticas van a comprometer a todas las personas", manifestó.

De acuerdo con la especialista, las diferencias entre estas cuatro generaciones se ven en seis factores organizacionales: la relación que tienen con la autoridad, el vínculo con la organización, la relación con sus colegas, el estilo de trabajo, la forma de liderazgo y los estilos de aprendizaje.

En el marco de su presentación en Buenos Aires, Buahene dijo que si bien estos cuatro grupos son leales, lo que los diferencia es cómo definen esa lealtad.

"Los tradicionalistas son leales a la organización, los Baby boomers al equipo (en un sentido verticalista, al área e marketing o ventas por ejemplo), mientras que la Generación X al manager y la Generación Y a sus colegas", diferenció.

En cuanto a, por ejemplo, los estilos de trabajo, Buahene sostuvo que para los Tradicionalistas es lineal, los Baby boomers son más bien estructurados, los integrantes de la Generación X tienen una forma de trabajar flexible y para los jóvenes de la Generación Y es fluido.

Para este último caso, la especialista bromeó: "¡Cuando a los jóvenes se les dice que tienen que trabajar de 10 a 18, lo primero que pregunta es si es todos los días!"

A su vez, las diferencias son notorias respecto al "período de gracia" que cada generación le da a la empresa: los Tradicionalistas apuestan a un desarrollo de 30 años (son inversores a largo plazo), los Baby boomers entre cinco y ocho años, la Generación X 19 días y la Generación Y sólo le da a la compañía "una oportunidad."

"En la actualidad, el desafío más importante para los líderes senior es insistir en el balance entre vida laboral y personal", recomendó Buahene, y agregó: "Muchas veces las personas rechazan un ascenso porque ven todo lo que hay que trabajar. Y esta percepción hay que corregirla."

Cecilia Novoa © iProfesional.com



De http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El concepto de Cuadro de Mando Integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue presentado en el número de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo (management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.

Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio.

Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.

Según el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, 1996:

"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar al desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja un negocio".

El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

• Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?

• Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir? • Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes? • Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando

http://es.wikipedia.org/wiki/1992

http://es.wikipedia.org/wiki/Harvard_Business_Review

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Robert_Kaplan&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=David_Norton&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=David_Norton&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estrat%C3%A9gico

http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_empresas

http://es.wikipedia.org/wiki/Plan_estrat%C3%A9gico

http://es.wikipedia.org/wiki/Accionista



El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:

• Formular una estrategia consistente y transparente. • Comunicar la estrategia a través de la organización. • Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales. • Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria. • Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas. • Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas

oportunas.

PERSPECTIVAS

Perspectiva Financiera

En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la compañía, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la compilación y consistencia de la información. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una compañía prestando atención solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor.

Esta perspectiva abarca el área de las necesidades de los accionistas. Esta parte del BSC se enfoca a los requerimientos de crear valor para el accionista como: las ganancias, rendimiento económico, desarrollo de la compañía y rentabilidad de la misma.

Valor Económico Agregado (EVA), Retorno sobre Capital Empleado (ROCE), Margen de Operación, Ingresos, Rotación de Activos son algunos indicadores de esta perspectiva.

Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:

• Índice de liquidez. • Índice de endeudamiento. • Índice DuPont. • Índice de rendimiento del capital invertido. (en la mayoría de los casos).

Perspectiva del Cliente

Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes integrándolos en una propuesta de valor, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen.

http://es.wikipedia.org/wiki/Propuesta_de_valor



La Perspectiva de Clientes, como su nombre lo dice está enfocada a la parte más importante de una empresa, sus clientes; sin consumidores no existe ningún tipo de mercado. Por consiguiente, se deberán cubrir las necesidades de los compradores entre las que se encuentran los precios, la calidad del producto o servicio, tiempo, función, imagen y relación. Cabe mencionar que todas las perspectivas están unidas entre sí, esto significa que para cubrir las expectativas de los accionistas también se debe cubrir las de los consumidores para que compren y se genere una ganancia. Algunos indicadores de esta perspectiva son: Satisfacción de clientes, desviaciones en acuerdos de servicio, reclamos resueltos del total de reclamos, incorporación y retención de clientes.

El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias.

Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la relación del personal en contacto con el cliente (PEC).

Usualmente se consideran cuatro categorías, a saber:

- Tiempo - Calidad - Performance y servicio - Costo (precio es sólo parte del costo), otras partes son: Transporte, tiempo perdido entre fallas, etc.)

Los instrumentos que usualmente se utilizan para obtener el valor de tales indicadores son entrevistas y encuestas:

- Hechas por la misma empresa. - Hechas por un tercero independiente.

Perspectiva de Procesos

Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.

Se distinguen cuatro tipos de procesos:

• Procesos de Operaciones: Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.



• Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.

• Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia.

• Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad: Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

Perspectiva del Desarrollo de las Personas y el Aprendizaje

El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto de las perspectivas. Estos indicadores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión.

La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:

• Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación, entre otros.

• Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights (marcas registradas) entre otras.

• Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa, entre otros.

Esta perspectiva se basa en la utilización de activos intangibles, lo que en toda compañía no es siempre la lógica de negocios. En algunas compañías los recursos tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se trata de copiar e imitar tratando de encajar este modelo en todas las empresas. Pueden existir más o menos perspectivas del BSC (Cuadro de Mando Integral).

CARACTERÍSTICAS DEL CUADRO DE MANDO

En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la tecnología- es cuando comienza a tener una amplia trascendencia.

El concepto de cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord" en Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo como tablero de mandos o cuadro de instrumentos.

http://es.wikipedia.org/wiki/Responsabilidad_Social_Corporativa



A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, además de un concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo.

Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de Mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas variables clave, y el control era realizado a través de indicadores.

Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características fundamentales de los cuadros de mando:

1. La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.

2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad. 3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el

menor número posible.

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de Mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestión.

TIPOS DE CUADRO DE MANDO

A la hora de elaborar los cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuación se describen, algunos de los más importantes, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones:

• El horizonte de tiempo. • Los niveles de responsabilidad y/o delegación. • Las áreas o departamentos específicos.

Otras clasificaciones:

• La situación económica. • Los sectores económicos. • Otros sistemas de información.

En la actualidad, no todos los cuadros de mando integral están basados en los principios de Kaplan y Norton, aunque sí influenciados en alguna medida por ellos. Por este motivo, se suele emplear con cierta frecuencia el término dashboard, que relaja algunas características teóricas del cuadro de mando. De forma genérica, un dashboard engloba a varias herramientas que muestran información relevante para la empresa a través de una serie de indicadores de rendimiento, también denominados KPIs (key performance indicators).



Cuadro de mando operativo

Los Cuadros de Mando (CM), son herramientas de control empresarial orientadas a la monitorización de los objetivos de la empresa o de las diferentes áreas de negocio a través de indicadores. En función de la naturaleza de los indicadores estaríamos hablando de Cuadro de Mandos Estrategicos (CME) si se trata de indicadores estratégicos u Cuadro de mandos Operativo (CMO) si los indicadores son operativos, es decir, indicadores rutinarios ligados a áreas o departamentos específicos de la empresa (las áreas suelen ser procesos).

La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual y además está focalizado en indicadores que generalmente representan procesos, por lo que su puesta en funcionamiento es más barata y sencilla y suele ser un buen punto de partida para aquellas compañías que intentan evaluar la implantación de un cuadro de mando integral.

El CMO en línea es fundamental en momentos críticos.

Puesta en práctica del Cuadro de Mando

Seis serán las etapas propuestas:

1. Análisis de la situación y obtención de información. 2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales. 3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo. 4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional. 5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y

las medidas precisas para su control. 6. Configuración del cuadro de mando según las necesidades y la información obtenida.

En una primera etapa, la empresa debe conocer en qué situación se encuentra, valorar dicha situación y reconocer la información con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente.

Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habrá de definir claramente las funciones que la componen de manera que puedan ser estudiadas las necesidades según los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevará a cabo en la tercera de las etapas.

Por otro lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofía de la empresa en cuestión, o ya sea por el tipo de área que se esté analizando. Lo importante en todo caso, es determinar cuáles son las más importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.



Posteriormente, y en la penúltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc., que nos informe de su estado cuando así se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en caos. Con base en las relaciones de causa-efecto, se elabora un Mapa estratégico (Si bien la traducción literal de Strategy Map es Mapa de la estrategia) que permite ver ágilmente la evolución de los indicadores y tomar acciones tendientes a modificarlos.

En último lugar, se debe configurar el cuadro de mando en cada área funcional, y en cada nivel de responsabilidad de manera que albergue siempre la información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.

Elaboración y contenido del Cuadro de Mando

Los responsables de cada uno de los cuadros de mando de los diferentes departamentos han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboración. Entre dichos aspectos cabría destacar los siguientes:

• Los cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida.

• El carácter de estructura piramidal entre los cuadros de mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos básicos: uno, que cada vez más se agreguen los indicadores hasta llegar a los más resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen sólo aquellos indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos.

• Se debe destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en cuanto a las informaciones más significativas.

• No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o cuadros de datos, etc., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que se resume en los Cuadros de Mando.

• La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitirá una verdadera normalización de los informes con los que la empresa trabaja, así como facilitar las tareas de contrastación de resultados entre los distintos departamentos o áreas.

De alguna manera, lo que se incorpore en esta herramienta, será aquello con lo que se podrá medir la gestión realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qué es lo que hay que controlar y cómo hacerlo. En general, el Cuadro de Mando debe tener cuatro partes bien diferenciadas:

• Primero: se deben constatar de forma clara, cuáles son las variables o aspectos claves más importantes a tener en cuenta para la correcta medición de la gestión en un área determinada o en un nivel de responsabilidad concreto.





• Segundo: en la que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a través de los indicadores precisos, y en los períodos de tiempo que se consideren oportunos.

• Tercero: en alusión al control de dichos indicadores, será necesaria la comparación entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algún modo las diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las desviaciones producidas.

• Cuarto: es fundamental que con imaginación y creatividad se consiga que el modelo de Cuadro de Mando que se proponga en una organización ofrezca soluciones cuando así sea necesario.

Elaboración del Cuadro de Mando

No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de Mando, ya que sin fines a alcanzar, difícilmente se puede entender la creación de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que:

• Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar.

• Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos:

• Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestión por excepción, es decir, el Cuadro de Mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los límites absolutos fijados por la empresa y, en segundo lugar, advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo.

• Esta herramienta debe de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la información que suministra en función de la repercusión sobre los resultados que vaya a obtener.

• En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones ha de ponerse de manifiesto su eficacia. El análisis de las desviaciones es básico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestión así como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo.

• Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilización del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones más importantes, proporcionar soluciones y tomar la vía de acción más adecuada.

• Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además la disponibilidad de información adecuada, facilita una comunicación fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados.



• Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivación entre los distintos responsables. Esto ha de ser así, sobre todo por cuanto esta herramienta será el reflejo de su propia gestión.

• Por último y como objetivo más importante esta herramienta de gestión debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debería en todo momento:

• Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisaría de una serie de informaciones de carácter complementario en continuo apoyo al Cuadro de Mando además de la que pudiera aportarle el "Controller", ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta información de carácter privilegiado que ni siquiera la Dirección conoce.

• Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de acción adecuados.

• Saber decidir cómo comportarse. En cierto modo, estaríamos haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se nutre de la propia trayectoria de la empresa, y que, cada vez mejor, suministra información y un modo de actuar óptimo.

Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de Mando muestre notables diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestión son:

• El carácter de la información utilizada. • La relación entre el Cuadro de Mando y el perfil característico de la persona

destinataria. • La solución de problemas mediante acciones rápidas. • Informaciones sencillas y poco voluminosas.

En relación con el tipo de información utilizada, el Cuadro de Mando, aparte de reunir información de similares características que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener información de carácter no financiero. Ya desde su presentación como una herramienta útil de gestión, el Cuadro de Mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal información.

Otro aspecto a destacar, es la relación mutua que ha de existir entre el Cuadro de Mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idónea a esta herramienta en cada caso y situación, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarquía actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y síntesis.

Un rasgo más del Cuadro de Mando es la solución de problemas mediante acciones rápidas. Cuando se incorporan indicadores de carácter cualitativo al Cuadro de Mando, en cierto modo, éstos están más cerca de la acción que los propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qué resultados están por alcanzarse.



El último de los rasgos que diferenciarían al Cuadro de Mando es el hecho de utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor dedicación de tiempo de análisis y de realización y, al momento de la toma de decisiones siempre necesita de otros aspectos que en un principio no formaban parte de su marco de acción.

El Cuadro de Mando se orienta hacia la reducción y síntesis de conceptos, es una herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologías de la información y comunicación, puede y debe ofrecer una información sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones.

Contenido del Cuadro de Mando

En relación a las principales variables a tener en cuenta en la Dirección General, Direcciones Funcionales y Subdirecciones Funcionales, se concluye que no existe una única fórmula para todas las empresas, sino que para cada tipo de organización habrá que tomar unas variables determinadas con las que llevar a cabo la medición de la gestión.

Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de Mando, no se reduce tan sólo a cifras o números, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la información que se maneja en un Cuadro de Mando determinado puede ser válida para otro.

Con respecto a los indicadores, éstos son elementos objetivos que describen situaciones específicas, y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada caso. Al analizar los indicadores necesarios, se establece una distinción básica entre los financieros y no financieros.

El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho más completo y eficaz. Su función es conjugar una serie de elementos para suministrar una visión de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso.

A tener en consideración

• Aprendizaje: ¿Cómo debe nuestra organización aprender e innovar para alcanzar sus objetivos?

• Procesos Internos: ¿En qué procesos debemos ser excelentes? • Clientes: ¿Qué necesidades de los clientes debemos atender para tener éxito? • Financiera: ¿Qué objetivos financieros debemos lograr para ser exitosos?

De modo previo, al abordar la presentación del Cuadro de Mando, se debe resaltar una cuestión que es de gran importancia en relación a su contenido. Se trata del aspecto cualitativo de esta herramienta, ya que hasta el momento no se le ha prestado la importancia que se merece y, sobre todo, porque existen numerosos aspectos como el factor humano, cuyo rendimiento queda determinado por el entorno que le rodea en la propia organización, y éstas cuestiones rara vez se toman en cuenta.



La empresa -desde una perspectiva meramente global- constituye un conjunto de vínculos más o menos establecidos y de recursos compartidos con un fin común. Asimismo, se puede señalar que la empresa en sí representa un conjunto de subsistemas de información, claramente definidos y normalizados.

Otros temas relacionados

Información y Fluidez. La información que puede obtener y utilizar la empresa, según cuál sea su naturaleza, puede ser válida para unos u otros Cuadros de Mando. La información que contienen los Cuadros de Mando pueden dividirse en dos grandes áreas: externa e interna.

Cabe señalar que con más frecuencia la preocupación de las empresas por contar con sistemas organizados, ágiles y fluidos de comunicación entre todos los niveles de responsabilidad va en aumento debido a las crecientes exigencias del mercado en materia de actualzación y tecnología que les permitan posicionarse y perpetuar una posición en dicho mercado. Dicha comunicación se dá a través de los canales que se establezcan y hagan posible que el personal, por medio del conocimiento claro de los temas que les afectan, pueda sentirse más involucrados en sus tareas diarias.

Relación causa-efecto. Entre los diversos objetivos de una Compañía, pueden establecerse relaciones de causa-efecto. Esto es, hallar una correlación entre la variación de las métricas de un objetivo y las de otro a lo largo del tiempo. Esto permite predecir como se comportarán algunas métricas en el futuro a partir del análisis de otras en el momento actual; y tomar alguna decisión que permita cambiar el rumbo de los acontecimientos.

ANEXO 4 GLOSARIO

Escuela de Ingeniería Página A- 4,1

ANEXO 4 GLOSARIO


Actitud: Postura de una persona ante un entorno.

Aptitud: Cualidad que hace que un objeto sea apto o adecuado para un fin. Suficiencia para obtener un empleo o cargo o para el ejercicio de un negocio, industria, etc. Competencia, habilidad, destreza.

Calidad: Significa hacer las cosas bien desde la primera oportunidad, de esta forma se ahorran recursos importantes de la empresa.

Competencias: Unión de Habilidades, Conocimientos y Actitudes de una persona.

Competitividad: Es la suma de la Calidad y la Productividad de una empresa. Es manejar los recursos de la empresa eficientemente y eficazmente bajo la lupa de la calidad total.

Conductismo: Se basa en el condicionamiento de una actividad humana por parte de un nivel superior dentro de una organización.

Dinamismo organizacional: Es la capacidad de reacomodo de una empresa después de afrontar un cambio. Es el nivel de adaptación a los nuevos cambios.

Dintorno: Entorno particular de cada organización, cómo está organizada una empresa en particular.

Eficaz: Activo, poderoso para obrar. Que logra hacer efectivo un intento o propósito. Que produce el efecto hacia el cual tiende. Apto. Que funciona como debe.

Eficiencia: Virtud y facultad para lograr un efecto determinado. Acción con que se logra este efecto. Mejora continua.

Entorno: Todo lo que rodea a una empresa y es en general para todos.

Excitación: Estimular a una persona para que realice determinadas acciones en pro de un beneficio común. Empresarialmente se usa el término motivación para hablar de este efecto.

Ferocidad: Crueldad o agresividad propias de ciertos animales y que también manifiestan ciertas personas o cosas en sus acciones. Las personas reaccionan de esta manera ante los cambios tan rápidos que se están experimentando en el siglo XXI.

Globalización: Es un proceso económico, tecnológico, social y cultural a gran escala, que consiste en la creciente comunicación e interdependencia entre los distintos países del mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas, a través de una serie de transformaciones sociales, económicas y políticas que les dan un carácter global.

Historicidad: Estudia al ser humano y sus actos como producto de un destino manifiesto en el que el destino está escrito.

Historismo: Estudia al ser humano y sus actos como obra de su propia voluntad, el humano construye su futuro.

ANEXO 4 GLOSARIO


Humanismo: Se basa en la integración de los valores humanos, es un comportamiento o una actitud que exalta al género humano y busca la trascendencia de este como especie.

Mezzotorno: Entorno medio entre el dintorno y el entorno de una organización. Es dónde se toman las decisiones directivas de la empresa.

Motivación extrínseca: Relacionado a las necesidades fisiológicas del ser humano, como el comer, vestir, tener posesiones materiales, etc.

Motivación Intrínseca: Relacionado a las necesidades del ser humano que tienen que ver con emociones. Felicidad, tristeza, frustración, etc.

Motivación Trascendente: Relacionado al sentido de pertenencia del ser humano a un grupo en específico, familia, amistades, trabajo, etc.

Motivación: es una fuerza interna que nace en un estado de necesidad y carencia. No depende de terceros.

Movilidad organizacional: Es la capacidad de una empresa para que su producto sea alterado o totalmente cambiado ante un cambio inesperado. Capacidad de innovar nuevos productos.

Problema: Es un evento que no tiene origen aparente, surge en un lugar y momento determinado, NO podemos controlarlo.

Productividad: Es la suma de la eficacia y la eficiencia de una empresa, que genera un mejor manejo de los recursos y los objetivos.

Recursos de asimilación: Son todos los recursos de los que dispone una persona para poder afrontar una crisis, y pueden ser: conocimiento, recursos económicos, actitud, tiempo, etcétera.

Resiliencia: Elasticidad. Capacidad de un cuerpo para recobrar su figura después de ser sometido a fuerzas deformantes. En psicología, Habilidad para resurgir de la adversidad, adaptarse, recuperarse y acceder a una vida significativa y productiva (Rutter).

Solución: Acción de resolver un problema, elegir entre diversas alternativas. Está condicionada al momento y lugar de surgimiento de un problema. Nos ayuda a controlar los efectos del problema sobre nosotros, se pone bajo control la situación.

Toma de decisiones: Expectativa del resultado que espero obtener con la percepción del resultado obtenido, derivado de la elección de la opción realizada.

Valores: Son los marcos de referencia necesarios para determinar si una acción llevada a cabo es buena o mala, es ética o no.

Dirección de Empresas

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