DIRECCION Y GESTION DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION EN LAS ORGANIZACIONES - UOC -ESPAÑA

Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizacionesJoan Antoni Pastor i Collado

P03/75069/02140

Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizacionesJoan Antoni Pastor i Collado

P03/75069/02140

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FUOC • P03/75069/02140 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones

Índice

Introducción .............................................................................................. 5

Objetivos ..................................................................................................... 7

1. Dirección estratégica de los sistemas de información .............. 91.1. Elementos de percepción del papel de los SI

en la organización ............................................................................ 9

1.1.1. Hipótesis de las etapas en el uso y la gestión de los SI

en la organización ................................................................. 10

1.1.2. Factores críticos de éxito ....................................................... 15

1.1.3. La parrilla estratégica de los SI .............................................. 16

1.1.4. La matriz de beneficio/beneficiario de los SI ........................ 19

1.1.5. Implicaciones para el responsable de SI ................................ 22

1.2. Planificación estratégica de los SI ..................................................... 23

1.3. Algunas alternativas estratégicas de actualidad ............................... 27

1.3.1. Desarrollo a medida frente a adquisición

de paquetes ............................................................................ 28

1.3.2. Rediseño de procesos de negocio .......................................... 28

1.3.3. Externalización de servicios de los SI .................................... 30

1.3.4. SI integrados para la planificación de los recursos

empresariales ......................................................................... 30

2. Gestión funcional de los sistemas de información .................... 322.1. Evolución histórica de la función de SI

en las organizaciones ........................................................................ 32

2.2. Responsabilidades de la función de SI en la organización ............... 36

2.2.1. Desarrollo y mantenimiento ................................................ 37

2.2.2. Producción o explotación .................................................... 38

2.2.3. Técnica de sistemas ............................................................... 40

2.2.4. Administración de datos ....................................................... 41

2.2.5. Otras áreas ............................................................................. 42

2.3. Papeles profesionales y puestos de trabajo

en la función de SI ............................................................................ 44

2.4. Retos actuales para la función de SI ................................................. 47

2.5. Algunas alternativas organizativas para la función de SI ................. 49

2.5.1. Centralización/descentralización .......................................... 49

2.5.2. Alineación organizativa ........................................................ 53

Resumen ...................................................................................................... 54

Actividades ................................................................................................. 55

Ejercicios de autoevaluación ................................................................. 55


Índice

Introducción .............................................................................................. 5

Objetivos ..................................................................................................... 7

1. Dirección estratégica de los sistemas de información .............. 91.1. Elementos de percepción del papel de los SI

en la organización ............................................................................ 9


en la organización ................................................................. 10

1.1.2. Factores críticos de éxito ....................................................... 15

1.1.3. La parrilla estratégica de los SI .............................................. 16

1.1.4. La matriz de beneficio/beneficiario de los SI ........................ 19

1.1.5. Implicaciones para el responsable de SI ................................ 22

1.2. Planificación estratégica de los SI ..................................................... 23

1.3. Algunas alternativas estratégicas de actualidad ............................... 27

1.3.1. Desarrollo a medida frente a adquisición

de paquetes ............................................................................ 28

1.3.2. Rediseño de procesos de negocio .......................................... 28

1.3.3. Externalización de servicios de los SI .................................... 30


empresariales ......................................................................... 30

2. Gestión funcional de los sistemas de información .................... 322.1. Evolución histórica de la función de SI

en las organizaciones ........................................................................ 32

2.2. Responsabilidades de la función de SI en la organización ............... 36

2.2.1. Desarrollo y mantenimiento ................................................ 37

2.2.2. Producción o explotación .................................................... 38

2.2.3. Técnica de sistemas ............................................................... 40

2.2.4. Administración de datos ....................................................... 41

2.2.5. Otras áreas ............................................................................. 42

2.3. Papeles profesionales y puestos de trabajo

en la función de SI ............................................................................ 44

2.4. Retos actuales para la función de SI ................................................. 47

2.5. Algunas alternativas organizativas para la función de SI ................. 49

2.5.1. Centralización/descentralización .......................................... 49

2.5.2. Alineación organizativa ........................................................ 53

Resumen ...................................................................................................... 54

Actividades ................................................................................................. 55

Ejercicios de autoevaluación ................................................................. 55


Solucionario ............................................................................................... 56

Glosario ....................................................................................................... 57

Bibliografía ................................................................................................ 58


Solucionario ............................................................................................... 56

Glosario ....................................................................................................... 57

Bibliografía ................................................................................................ 58

FUOC • P03/75069/02140 5 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones

Introducción

En otros módulos didácticos hemos visto tanto el concepto de sistema de infor-

mación y su aplicación como ayuda general al funcionamiento de las organi-

zaciones, como las diferentes categorías y subtipos de sistemas de información

informáticos que han aparecido a lo largo de las últimas décadas. En particu-

lar, hemos presentado los sistemas de información para la dirección, que de-

muestran la imbricación total entre los sistemas de información y los trabajos

de dirección y gestión generales de las organizaciones.

Así pues, se establece una relación natural con este módulo, el cual dedicamos

al estudio detallado de la dirección estratégica y la gestión en el área funcional

de sistemas de información y a las relaciones de estos trabajos y de los sistemas

y las tecnologías de información con el resto de aspectos de la organización.

Las organizaciones han desplegado carteras variadas de todos los tipos de siste-

mas de información a fuerza de establecer una función especializada encargada

de todo aquello relacionado con la adquisición, el desarrollo, el mantenimiento

y la integración de nuevos sistemas y tecnologías de información y con la ges-

tión de todos los recursos necesarios incluyendo los humanos.

Al dedicar este módulo didáctico a presentar las tareas generales de dirección

estratégica y de gestión funcional que se deben llevar a cabo en el contexto del

área funcional de sistemas de información de una organización, lo hemos di-

vidido en dos apartados, dedicados, respectivamente, a la dirección estratégica

y a la gestión funcional de los sistemas de información, hecho que explicamos

brevemente a continuación.

Con respecto a la dirección estratégica de los sistemas de información, co-

menzamos por presentar algunos esquemas conceptuales útiles en la com-

prensión del papel estratégico de los sistemas de información (SI) y las

tecnologías de la información (TI) en la organización. De estos esquemas y pa-

peles estratégicos derivan algunas implicaciones para el responsable de la di-

rección del SI. A continuación, hablamos de la tarea directiva del SI consistente

en la planificación estratégica de los SI y las TI, y presentamos algunas alterna-

tivas estratégicas disponibles para el director del SI, como pueden ser el desarro-

llo de SI a medida o la adquisición de paquetes, la promoción e intervención en

proyectos de rediseño de procesos de negocio, la externalización de servicios in-

formáticos y la adquisición e implantación de SI integrados para la planifica-

ción de los recursos empresariales.

En el segundo apartado, presentamos la gestión funcional de los sistemas de

información a partir del repaso de la evolución histórica de la función del SI

Podéis ver el apartado 2 del módulo “Utilizaciones de los sistemas de información en las organizaciones” de esta asignatura.


Introducción

En otros módulos didácticos hemos visto tanto el concepto de sistema de infor-

mación y su aplicación como ayuda general al funcionamiento de las organi-

zaciones, como las diferentes categorías y subtipos de sistemas de información

informáticos que han aparecido a lo largo de las últimas décadas. En particu-

lar, hemos presentado los sistemas de información para la dirección, que de-

muestran la imbricación total entre los sistemas de información y los trabajos

de dirección y gestión generales de las organizaciones.

Así pues, se establece una relación natural con este módulo, el cual dedicamos

al estudio detallado de la dirección estratégica y la gestión en el área funcional

de sistemas de información y a las relaciones de estos trabajos y de los sistemas

y las tecnologías de información con el resto de aspectos de la organización.

Las organizaciones han desplegado carteras variadas de todos los tipos de siste-

mas de información a fuerza de establecer una función especializada encargada

de todo aquello relacionado con la adquisición, el desarrollo, el mantenimiento

y la integración de nuevos sistemas y tecnologías de información y con la ges-

tión de todos los recursos necesarios incluyendo los humanos.

Al dedicar este módulo didáctico a presentar las tareas generales de dirección

estratégica y de gestión funcional que se deben llevar a cabo en el contexto del

área funcional de sistemas de información de una organización, lo hemos di-

vidido en dos apartados, dedicados, respectivamente, a la dirección estratégica

y a la gestión funcional de los sistemas de información, hecho que explicamos

brevemente a continuación.

Con respecto a la dirección estratégica de los sistemas de información, co-

menzamos por presentar algunos esquemas conceptuales útiles en la com-

prensión del papel estratégico de los sistemas de información (SI) y las

tecnologías de la información (TI) en la organización. De estos esquemas y pa-

peles estratégicos derivan algunas implicaciones para el responsable de la di-

rección del SI. A continuación, hablamos de la tarea directiva del SI consistente

en la planificación estratégica de los SI y las TI, y presentamos algunas alterna-

tivas estratégicas disponibles para el director del SI, como pueden ser el desarro-

llo de SI a medida o la adquisición de paquetes, la promoción e intervención en

proyectos de rediseño de procesos de negocio, la externalización de servicios in-

formáticos y la adquisición e implantación de SI integrados para la planifica-

ción de los recursos empresariales.

En el segundo apartado, presentamos la gestión funcional de los sistemas de

información a partir del repaso de la evolución histórica de la función del SI

Podéis ver el apartado 2 del módulo “Utilizaciones de los sistemas de información en las organizaciones” de esta asignatura.


en las organizaciones; a continuación, comentamos las responsabilidades que

normalmente llevan a cabo los departamentos de SI actuales y también los pa-

peles profesionales y puestos de trabajo tradicionales en el área. Al final del

apartado comentamos los retos principales para la función de SI que podemos

detectar desde el punto de vista de su gestión. Por último, presentamos algu-

nas alternativas organizativas clásicas para la función, como el debate entre

centralización y descentralización de las tareas que se deben llevar a cabo.


en las organizaciones; a continuación, comentamos las responsabilidades que

normalmente llevan a cabo los departamentos de SI actuales y también los pa-

peles profesionales y puestos de trabajo tradicionales en el área. Al final del

apartado comentamos los retos principales para la función de SI que podemos

detectar desde el punto de vista de su gestión. Por último, presentamos algu-

nas alternativas organizativas clásicas para la función, como el debate entre

centralización y descentralización de las tareas que se deben llevar a cabo.


Objetivos

Con los materiales asociados a este módulo didáctico pretendemos que el es-

tudiante alcance los siguientes objetivos de aprendizaje:

1. Ver algunos de los esquemas conceptuales más conocidos de percepción de

los diferentes papeles de los SI en las organizaciones.

2. Comprender el propósito de la actividad de planificación estratégica de los

SI y las TI y también los enfoques de planificación existentes y las situacio-

nes de uso de estos enfoques.

3. Entender las principales alternativas estratégicas a las cuales se enfrentan

los directores de SI actuales y captar el impacto en los departamentos de sis-

temas de información y en otras áreas funcionales de la organización.

4. Conocer la evolución que ha tenido la función de los SI a lo largo de las

últimas décadas, especialmente con respecto a su situación en el contexto

del resto de la organización.

5. Entender las responsabilidades clásicas que lleva a cabo la función de SI,

desde el desarrollo y mantenimiento del SI hasta su explotación, conjun-

tamente con las tareas de técnica de sistemas, administración de datos y

otras más recientes.

6. Conocer los papeles profesionales y los puestos de trabajo típicos relacio-

nados con la función de SI.

7. Saber cuáles son los retos que actualmente afronta la función de SI, el cual

puede cambiar la fisonomía y la organización interna.

8. Ver y entender algunas alternativas organizativas clásicas que es necesario

tener en cuenta en la gestión funcional de los SI.


Objetivos

Con los materiales asociados a este módulo didáctico pretendemos que el es-

tudiante alcance los siguientes objetivos de aprendizaje:

1. Ver algunos de los esquemas conceptuales más conocidos de percepción de

los diferentes papeles de los SI en las organizaciones.

2. Comprender el propósito de la actividad de planificación estratégica de los

SI y las TI y también los enfoques de planificación existentes y las situacio-

nes de uso de estos enfoques.

3. Entender las principales alternativas estratégicas a las cuales se enfrentan

los directores de SI actuales y captar el impacto en los departamentos de sis-

temas de información y en otras áreas funcionales de la organización.

4. Conocer la evolución que ha tenido la función de los SI a lo largo de las

últimas décadas, especialmente con respecto a su situación en el contexto

del resto de la organización.

5. Entender las responsabilidades clásicas que lleva a cabo la función de SI,

desde el desarrollo y mantenimiento del SI hasta su explotación, conjun-

tamente con las tareas de técnica de sistemas, administración de datos y

otras más recientes.

6. Conocer los papeles profesionales y los puestos de trabajo típicos relacio-

nados con la función de SI.

7. Saber cuáles son los retos que actualmente afronta la función de SI, el cual

puede cambiar la fisonomía y la organización interna.

8. Ver y entender algunas alternativas organizativas clásicas que es necesario

tener en cuenta en la gestión funcional de los SI.


1. Dirección estratégica de los sistemas de información

En este apartado presentamos los conceptos principales que afectan al trabajo

de carácter más estratégico del responsable de la función de SI en la organiza-

ción. Las decisiones críticas que toma el responsable del departamento de SI y

que afectan tanto a este departamento,como al resto de la organización for-

man parte de lo que podemos denominar dirección estratégica de los siste-

mas de información en la organización.

Esta actividad que desarrolla el director de SI se conoce con el nombre de di-

rección estratégica de los SI y las TI. Ahora bien, con el fin de entender el verda-

dero papel de los SI y las TI en el contexto de su organización, el director de SI

se puede basar en algunos esquemas conceptuales y en las alternativas estraté-

gicas que presentamos en este apartado.

Las actividades de dirección estratégica de los SI se diferencian de las de ges-

tión funcional de los SI en el hecho de que normalmente tienen un impacto

mucho más profundo, en sentido positivo o negativo, y de duración más lar-

ga. Mientras que la gestión funcional se centra más en la gestión y el uso de

los recursos del DSI en el día a día, con información actual y pasada, la direc-

ción estratégica de los SI piensa más en el futuro del negocio o servicio público

de la organización y en el futuro de las nuevas formas de los SI y las TI.

1.1. Elementos de percepción del papel de los SI en la organización

La evolución imparable de los SI informáticos desde los años cincuenta, mo-

mento en el que los ordenadores empezaron a utilizarse en aplicaciones admi-

nistrativas de las organizaciones, ha afectado a estas últimas en todos los

ámbitos. Empezando por la automatización de sistemas y procesos de trabajo

manuales y pasando por la ayuda en los procesos de toma de decisiones de di-

ferentes tipos, al final se puede considerar que los cambios provocados han

sido radicales. Con toda esta evolución, el papel de los responsables de SI tam-

bién ha ido cambiando de manera importante; y lo mismo ha ocurrido con

sus interacciones en todos los ámbitos de la organización.

El director de sistemas de información de una organización ha de sa-

ber liderar la conformación de una estrategia de los sistemas de infor-

mación (SI) y las tecnologías de la información (TI) que encaje con las

necesidades estratégicas, tácticas y operativas de su organización y que

lleve al departamento de sistemas de información (DSI), y también la

organización, por un camino de aprendizaje y experimentación positi-

vo con los SI y las TI, pero con unos riesgos bajo control.

Abreviamos sistemas de información con la sigla SI, tecnologías

de la información con la sigla TI y departamento de sistemas

de información con la sigla DSI.

Podéis ver las actividades de gestión funcional de los SI en el apartado 2 de este módulo didáctico.


1. Dirección estratégica de los sistemas de información

En este apartado presentamos los conceptos principales que afectan al trabajo

de carácter más estratégico del responsable de la función de SI en la organiza-

ción. Las decisiones críticas que toma el responsable del departamento de SI y

que afectan tanto a este departamento,como al resto de la organización for-

man parte de lo que podemos denominar dirección estratégica de los siste-

mas de información en la organización.

Esta actividad que desarrolla el director de SI se conoce con el nombre de di-

rección estratégica de los SI y las TI. Ahora bien, con el fin de entender el verda-

dero papel de los SI y las TI en el contexto de su organización, el director de SI

se puede basar en algunos esquemas conceptuales y en las alternativas estraté-

gicas que presentamos en este apartado.

Las actividades de dirección estratégica de los SI se diferencian de las de ges-

tión funcional de los SI en el hecho de que normalmente tienen un impacto

mucho más profundo, en sentido positivo o negativo, y de duración más lar-

ga. Mientras que la gestión funcional se centra más en la gestión y el uso de

los recursos del DSI en el día a día, con información actual y pasada, la direc-

ción estratégica de los SI piensa más en el futuro del negocio o servicio público

de la organización y en el futuro de las nuevas formas de los SI y las TI.

1.1. Elementos de percepción del papel de los SI en la organización

La evolución imparable de los SI informáticos desde los años cincuenta, mo-

mento en el que los ordenadores empezaron a utilizarse en aplicaciones admi-

nistrativas de las organizaciones, ha afectado a estas últimas en todos los

ámbitos. Empezando por la automatización de sistemas y procesos de trabajo

manuales y pasando por la ayuda en los procesos de toma de decisiones de di-

ferentes tipos, al final se puede considerar que los cambios provocados han

sido radicales. Con toda esta evolución, el papel de los responsables de SI tam-

bién ha ido cambiando de manera importante; y lo mismo ha ocurrido con

sus interacciones en todos los ámbitos de la organización.

El director de sistemas de información de una organización ha de sa-

ber liderar la conformación de una estrategia de los sistemas de infor-

mación (SI) y las tecnologías de la información (TI) que encaje con las

necesidades estratégicas, tácticas y operativas de su organización y que

lleve al departamento de sistemas de información (DSI), y también la

organización, por un camino de aprendizaje y experimentación positi-

vo con los SI y las TI, pero con unos riesgos bajo control.

Abreviamos sistemas de información con la sigla SI, tecnologías

de la información con la sigla TI y departamento de sistemas

de información con la sigla DSI.

Podéis ver las actividades de gestión funcional de los SI en el apartado 2 de este módulo didáctico.


Aquí desarrollamos algunos de los esquemas o modelos conceptuales más uti-

lizados para entender el papel cambiante de los SI en el contexto de la organi-

zación, desde el punto de vista de las tareas de dirección estratégica que debe

llevar a cabo un responsable de SI. Después de comentar algunos cambios

emergentes respecto a la responsabilidad de SI en las necesidades tanto de los

usuarios finales de los SI, como de las organizaciones en general, nos referire-

mos a las implicaciones que todo ello tiene en los responsables de SI.


en la organización

La explicación más difundida y aceptada de la evolución de los sistemas de in-

formación es la denominada hipótesis de las etapas evolutivas de los SI en

la organización.

En la hipótesis mencionada, planteada por Richard Nolan, se expone que los

SI se desarrollan típicamente en seis etapas, como indica la figura que presen-

tamos a continuación:

Figura 1

A continuación, mostramos una breve descripción cronológica de estas etapas,

dejando otros detalles e interpretaciones para más adelante, al reencontrar el

modelo en el contexto de la gestión funcional de los SI. Las etapas que Nolan

distingue son: la iniciación, el contagio, el control, la integración, la adminis-

tración de datos y la madurez.

1) Iniciación

En la etapa de iniciación los ordenadores se introdujeron en las organizacio-

nes. En muchas de las grandes empresas, esta primera introducción a finales

Lectura complementaria

Podéis ver con detalle la hipótesis de las etapas evolutivas de los SI en la organización, planteada por Nolan, en la obra siguiente: R.L. Nolan (1979). “Managing the Crisis in Data Processing”. Harvard Business Review (vol. 57, núm. 2, marzo/abril).


Aquí desarrollamos algunos de los esquemas o modelos conceptuales más uti-

lizados para entender el papel cambiante de los SI en el contexto de la organi-

zación, desde el punto de vista de las tareas de dirección estratégica que debe

llevar a cabo un responsable de SI. Después de comentar algunos cambios

emergentes respecto a la responsabilidad de SI en las necesidades tanto de los

usuarios finales de los SI, como de las organizaciones en general, nos referire-

mos a las implicaciones que todo ello tiene en los responsables de SI.


en la organización

La explicación más difundida y aceptada de la evolución de los sistemas de in-

formación es la denominada hipótesis de las etapas evolutivas de los SI en

la organización.

En la hipótesis mencionada, planteada por Richard Nolan, se expone que los

SI se desarrollan típicamente en seis etapas, como indica la figura que presen-

tamos a continuación:

Figura 1

A continuación, mostramos una breve descripción cronológica de estas etapas,

dejando otros detalles e interpretaciones para más adelante, al reencontrar el

modelo en el contexto de la gestión funcional de los SI. Las etapas que Nolan

distingue son: la iniciación, el contagio, el control, la integración, la adminis-

tración de datos y la madurez.

1) Iniciación

En la etapa de iniciación los ordenadores se introdujeron en las organizacio-

nes. En muchas de las grandes empresas, esta primera introducción a finales


Podéis ver con detalle la hipótesis de las etapas evolutivas de los SI en la organización, planteada por Nolan, en la obra siguiente: R.L. Nolan (1979). “Managing the Crisis in Data Processing”. Harvard Business Review (vol. 57, núm. 2, marzo/abril).


de los cincuenta y principios de los sesenta dio lugar a la creación del centro

de procesamiento de datos (CPD*), que consistía fundamentalmente en un su-

pervisor (que normalmente se denominaba programador), un encargado de intro-

ducir datos y a veces un operador. El departamento estaba adscrito normalmente

al de contabilidad o finanzas. Por tanto, no es nada extraño que las primeras apli-

caciones de los SI fueran del área de contabilidad. Las tareas contables estaban

bien definidas, operaban con unas reglas bien establecidas y consistían en un

conjunto de operaciones repetitivas. Considerando que se trataba de un traba-

jo intensivo, eran candidatas excelentes para convertirse en los primeros SI

transaccionales automatizados.

La iniciativa para desarrollar éstos y otros SI tempranos provenía casi exclusi-

vamente del CPD. Las herramientas de desarrollo disponibles con el fin de au-

tomatizar los procesos contables manuales y otros SI eran pesadas, difíciles de

manejar y rodeadas, a ojos de la organización, de un alto grado de misterio.

Los métodos de desarrollo de SI todavía no eran suficientemente sofisticados

como para permitir definiciones complejas y completas de los requerimientos

de los sistemas, de manera que eran más de programación que de análisis y di-

seño. La experiencia en gestión de proyectos informáticos era prácticamente

inexistente, hecho que provocaba que los tiempos reales para finalizarlos es-

tuvieran lejos de los plazos estimados.

Durante esta etapa de iniciación, tanto el personal informático del CPD como

los usuarios de los sistemas de información aprendieron las posibilidades de

las primeras TI. Dado que los usuarios no tenían ningún concepto claro de lo

que esperaban, tenían razones suficientes para estar insatisfechos con lo que

tenían (sistemas y procesos manuales) y con el tiempo que tardaban en llevar

a cabo sus tareas. Durante esta etapa, tanto los usuarios como los informáticos

se mostraban bastante tolerantes con sus respectivos procesos de trabajo.

El responsable de SI* seguía lo que podríamos denominar la estrategia del héroe,

que consistía simplemente en lanzarse adelante, experimentar y asegurar los

recursos necesarios. Ante esta actitud abierta, la nueva comunidad de usuarios,

principalmente los directores de departamento, estaban decididos a informa-

tizar cualquier actividad de la empresa que tuviera un coste laboral alto. La

mayoría de las peticiones de automatización eran aprobadas por la alta direc-

ción, aunque se diera una evaluación poco cuidada de costes y beneficios.

Realmente los directivos no tenían ninguna otra alternativa que aprobar mu-

chas de las peticiones que recibían, ya que tampoco sabían qué tipo de cues-

tiones había que preguntar y no habrían sabido cómo evaluar las respuestas.

Obviamente, este escenario dio lugar a problemas.

2) Contagio

A medida que los SI informáticos se iban introduciendo para diferentes tareas

departamentales, los directores de departamento y los usuarios en general se

entusiasmaban con las nuevas posibilidades. Como resultado, la demanda de

* La sigla CPD traduce la expresión anglosajona Electronic Data

Processing, que marcó los iniciosde la informática de gestión.

Los módulos “El proyecto informático de construcción de software”, “Estimación de costes de un proyecto informático” y “La gestión de un proyecto informático” tratan la planificación y gestión de proyectos informáticos.

* El responsable de SI se denominaba entonces

supervisor del CPD.


de los cincuenta y principios de los sesenta dio lugar a la creación del centro

de procesamiento de datos (CPD*), que consistía fundamentalmente en un su-

pervisor (que normalmente se denominaba programador), un encargado de intro-

ducir datos y a veces un operador. El departamento estaba adscrito normalmente

al de contabilidad o finanzas. Por tanto, no es nada extraño que las primeras apli-

caciones de los SI fueran del área de contabilidad. Las tareas contables estaban

bien definidas, operaban con unas reglas bien establecidas y consistían en un

conjunto de operaciones repetitivas. Considerando que se trataba de un traba-

jo intensivo, eran candidatas excelentes para convertirse en los primeros SI

transaccionales automatizados.

La iniciativa para desarrollar éstos y otros SI tempranos provenía casi exclusi-

vamente del CPD. Las herramientas de desarrollo disponibles con el fin de au-

tomatizar los procesos contables manuales y otros SI eran pesadas, difíciles de

manejar y rodeadas, a ojos de la organización, de un alto grado de misterio.

Los métodos de desarrollo de SI todavía no eran suficientemente sofisticados

como para permitir definiciones complejas y completas de los requerimientos

de los sistemas, de manera que eran más de programación que de análisis y di-

seño. La experiencia en gestión de proyectos informáticos era prácticamente

inexistente, hecho que provocaba que los tiempos reales para finalizarlos es-

tuvieran lejos de los plazos estimados.

Durante esta etapa de iniciación, tanto el personal informático del CPD como

los usuarios de los sistemas de información aprendieron las posibilidades de

las primeras TI. Dado que los usuarios no tenían ningún concepto claro de lo

que esperaban, tenían razones suficientes para estar insatisfechos con lo que

tenían (sistemas y procesos manuales) y con el tiempo que tardaban en llevar

a cabo sus tareas. Durante esta etapa, tanto los usuarios como los informáticos

se mostraban bastante tolerantes con sus respectivos procesos de trabajo.

El responsable de SI* seguía lo que podríamos denominar la estrategia del héroe,

que consistía simplemente en lanzarse adelante, experimentar y asegurar los

recursos necesarios. Ante esta actitud abierta, la nueva comunidad de usuarios,

principalmente los directores de departamento, estaban decididos a informa-

tizar cualquier actividad de la empresa que tuviera un coste laboral alto. La

mayoría de las peticiones de automatización eran aprobadas por la alta direc-

ción, aunque se diera una evaluación poco cuidada de costes y beneficios.

Realmente los directivos no tenían ninguna otra alternativa que aprobar mu-

chas de las peticiones que recibían, ya que tampoco sabían qué tipo de cues-

tiones había que preguntar y no habrían sabido cómo evaluar las respuestas.

Obviamente, este escenario dio lugar a problemas.

2) Contagio

A medida que los SI informáticos se iban introduciendo para diferentes tareas

departamentales, los directores de departamento y los usuarios en general se

entusiasmaban con las nuevas posibilidades. Como resultado, la demanda de

* La sigla CPD traduce la expresión anglosajona Electronic Data

Processing, que marcó los iniciosde la informática de gestión.

Los módulos “El proyecto informático de construcción de software”, “Estimación de costes de un proyecto informático” y “La gestión de un proyecto informático” tratan la planificación y gestión de proyectos informáticos.

* El responsable de SI se denominaba entonces

supervisor del CPD.


aplicaciones informáticas se incrementó de manera desmesurada. En algunos

casos, el CPD, ahora ya elevado a la consideración de departamento de infor-

mática (DI), con un personal muy motivado por las primeras TI, agravó la si-

tuación vendiendo la informatización. No era extraño oír cómo el personal de

informática prometía sistemas sofisticados que sustituirían a los gestores me-

diante un botón. Los ordenadores tomarían todas las decisiones.

Ahora conocemos el grado de surrealismo de aquellas promesas, pero crearon

una gran excitación entre la comunidad de usuarios. La etapa del contagio

dentro de la evolución de la función de los sistemas de información se carac-

teriza por un periodo de crecimiento sin freno ni traba, primero por el volu-

men de peticiones de sistemas nuevos y después por las peticiones del DI de

software mejor y más potente.

Dado que la informática se consideraba generalmente como un gasto añadido,

en lugar de como una inversión, los usuarios no sentían la necesidad de res-

tringir las peticiones. Durante esta etapa, la percepción general era que se de-

bía ser matemático para aprender un lenguaje de programación especial y

entonces poca gente, ni siquiera los directivos, podía contradecir los argumen-

tos de los técnicos con el fin de pedir más equipamiento.

3) Control

Aquello que era inevitable empezó a hacerse realidad: la alta dirección, ante el

crecimiento imparable del presupuesto global dedicado a informática, protes-

tó y pidió el control y la justificación de los gastos del DI. Los directores de

informática empezaron a ver cómo se les estructuraba el presupuesto. Final-

mente, los informáticos acabaron aprendiendo rápidamente y comprendieron

que era imposible dirigir un departamento informático de la misma manera

que un departamento de ingeniería. Durante esta etapa, se pidió a los infor-

máticos que asignaran prioridades con respecto a las aplicaciones nuevas y a

las ya existentes y todo ello llevó a la necesidad de establecer algunas medidas

de control.

Una nueva manera de dirigir emergía entre los responsables de informática.

Los informáticos no tenían ninguna otra opción que pedir alguna justifica-

ción racional a los usuarios peticionarios de aplicaciones por el dinero que se

debía gastar y algún cálculo del provecho que se podía sacar. Al mismo tiem-

po, los usuarios empezaban a quejarse de los larguísimos plazos de espera ante

las peticiones de nuevos desarrollos y tampoco comprendían la necesidad de

justificar las peticiones ni de pagar por los servicios del DI.

Los directivos ejecutivos procuraban tomar decisiones informadas en el área

de SI igual que en las otras áreas de la organización, que ahora ganaban parte

del control de las funciones informáticas. Ellos dictaban a los informáticos

aquello que se debía hacer y en qué plazo. El papel del informático había evo-

Abreviamos departamentode informática con la sigla DI.

Otros nombrespara el DI...

... más anecdóticos fueron los de departamento del ordena-dor, departamento de la IBM y departamento de procesa-miento de datos.


aplicaciones informáticas se incrementó de manera desmesurada. En algunos

casos, el CPD, ahora ya elevado a la consideración de departamento de infor-

mática (DI), con un personal muy motivado por las primeras TI, agravó la si-

tuación vendiendo la informatización. No era extraño oír cómo el personal de

informática prometía sistemas sofisticados que sustituirían a los gestores me-

diante un botón. Los ordenadores tomarían todas las decisiones.

Ahora conocemos el grado de surrealismo de aquellas promesas, pero crearon

una gran excitación entre la comunidad de usuarios. La etapa del contagio

dentro de la evolución de la función de los sistemas de información se carac-

teriza por un periodo de crecimiento sin freno ni traba, primero por el volu-

men de peticiones de sistemas nuevos y después por las peticiones del DI de

software mejor y más potente.

Dado que la informática se consideraba generalmente como un gasto añadido,

en lugar de como una inversión, los usuarios no sentían la necesidad de res-

tringir las peticiones. Durante esta etapa, la percepción general era que se de-

bía ser matemático para aprender un lenguaje de programación especial y

entonces poca gente, ni siquiera los directivos, podía contradecir los argumen-

tos de los técnicos con el fin de pedir más equipamiento.

3) Control

Aquello que era inevitable empezó a hacerse realidad: la alta dirección, ante el

crecimiento imparable del presupuesto global dedicado a informática, protes-

tó y pidió el control y la justificación de los gastos del DI. Los directores de

informática empezaron a ver cómo se les estructuraba el presupuesto. Final-

mente, los informáticos acabaron aprendiendo rápidamente y comprendieron

que era imposible dirigir un departamento informático de la misma manera

que un departamento de ingeniería. Durante esta etapa, se pidió a los infor-

máticos que asignaran prioridades con respecto a las aplicaciones nuevas y a

las ya existentes y todo ello llevó a la necesidad de establecer algunas medidas

de control.

Una nueva manera de dirigir emergía entre los responsables de informática.

Los informáticos no tenían ninguna otra opción que pedir alguna justifica-

ción racional a los usuarios peticionarios de aplicaciones por el dinero que se

debía gastar y algún cálculo del provecho que se podía sacar. Al mismo tiem-

po, los usuarios empezaban a quejarse de los larguísimos plazos de espera ante

las peticiones de nuevos desarrollos y tampoco comprendían la necesidad de

justificar las peticiones ni de pagar por los servicios del DI.

Los directivos ejecutivos procuraban tomar decisiones informadas en el área

de SI igual que en las otras áreas de la organización, que ahora ganaban parte

del control de las funciones informáticas. Ellos dictaban a los informáticos

aquello que se debía hacer y en qué plazo. El papel del informático había evo-

Abreviamos departamentode informática con la sigla DI.

Otros nombrespara el DI...

... más anecdóticos fueron los de departamento del ordena-dor, departamento de la IBM y departamento de procesa-miento de datos.


lucionado: de ser muy proactivo (el director de informática tomaba la inicia-

tiva en la informatización), había devenido gradualmente en reactivo (el

director de informática debía responder a las peticiones de los directores se-

niors y defender la mayoría de las actividades).

Durante los años setenta la informática fue ganando rápidamente en sofisticación

y nuevas posibilidades. Las nuevas TI y las herramientas de desarrollo eran más

poderosas. La comunidad de usuarios iba creciendo más confortablemente con la

tecnología y, por consiguiente, solicitaba aplicaciones más sofisticadas. El térmi-

no departamento de sistemas de información (DSI) fue sustituyendo al de DI. Esta

etapa estuvo marcada por las repetidas promesas de que prácticamente todas las

tareas organizativas podrían informatizarse.

Algunos responsables del DSI intentaron reiteradamente adoptar la posición

proactiva que habían tenido en la década anterior. Sin embargo, en la mayoría

de los casos, intentaban construir un imperio. Se estaba plantando la semilla

de una nueva situación, a menudo problemática, que florecería a principios de

los años ochenta: acciones autónomas por parte de la comunidad de usuarios.

4) Integración

Durante los años setenta la industria de la informática se expandió rápida-

mente a medida que la tecnología fue mejorando. La integración de los datos

y los sistemas era el resultado de la centralización de los DSI bajo una sola es-

tructura de gestión. Las nuevas tecnologías de programación y, sobre todo, la

aparición de los sistemas de gestión de bases de datos (SGBD), con sus lengua-

jes de consulta y de programación (lenguajes de cuarta generación), hicieron

posible esta integración, que de lo contrario sería muy difícil de conseguir.

En contraste con los grandes sistemas informáticos (mainframes) utilizados

hasta entonces, la aparición primero de los miniordenadores y después de las

microcomputadoras (ordenadores personales), y también el éxito comercial de

los primeros paquetes informáticos mostraron el camino en una nueva era de

una informática más cercana a los usuarios finales, en los años ochenta. En

este momento, los usuarios pensaban que las promesas incumplidas y las apli-

caciones a medias del DSI podrían ser salvadas. Los usuarios tenían herramien-

tas que les permitían desarrollar trabajos más por su cuenta. No debían esperar

que atendieran sus peticiones más prioritarias, a menudo ellos mismos podían

hacer lo que necesitaban sin gastar más dinero. En teoría, el coste del software

y de la programación formaba parte del presupuesto de muchos departamen-

tos usuarios.

Además, mediante los cambios revolucionarios en la tecnología, vinieron

igualmente cambios en el DSI, los departamentos usuarios y la alta dirección.

El DSI pasaba a estar controlado más estrictamente. Con esta evolución, el ele-

vado poder que el departamento de informática había ido adquiriendo dentro

Abreviamos departamentode sistemas de información

con la sigla DSI.

Abreviamos sistema de gestión de bases de datos con la sigla SGBD.


lucionado: de ser muy proactivo (el director de informática tomaba la inicia-

tiva en la informatización), había devenido gradualmente en reactivo (el

director de informática debía responder a las peticiones de los directores se-

niors y defender la mayoría de las actividades).

Durante los años setenta la informática fue ganando rápidamente en sofisticación

y nuevas posibilidades. Las nuevas TI y las herramientas de desarrollo eran más

poderosas. La comunidad de usuarios iba creciendo más confortablemente con la

tecnología y, por consiguiente, solicitaba aplicaciones más sofisticadas. El térmi-

no departamento de sistemas de información (DSI) fue sustituyendo al de DI. Esta

etapa estuvo marcada por las repetidas promesas de que prácticamente todas las

tareas organizativas podrían informatizarse.

Algunos responsables del DSI intentaron reiteradamente adoptar la posición

proactiva que habían tenido en la década anterior. Sin embargo, en la mayoría

de los casos, intentaban construir un imperio. Se estaba plantando la semilla

de una nueva situación, a menudo problemática, que florecería a principios de

los años ochenta: acciones autónomas por parte de la comunidad de usuarios.

4) Integración

Durante los años setenta la industria de la informática se expandió rápida-

mente a medida que la tecnología fue mejorando. La integración de los datos

y los sistemas era el resultado de la centralización de los DSI bajo una sola es-

tructura de gestión. Las nuevas tecnologías de programación y, sobre todo, la

aparición de los sistemas de gestión de bases de datos (SGBD), con sus lengua-

jes de consulta y de programación (lenguajes de cuarta generación), hicieron

posible esta integración, que de lo contrario sería muy difícil de conseguir.

En contraste con los grandes sistemas informáticos (mainframes) utilizados

hasta entonces, la aparición primero de los miniordenadores y después de las

microcomputadoras (ordenadores personales), y también el éxito comercial de

los primeros paquetes informáticos mostraron el camino en una nueva era de

una informática más cercana a los usuarios finales, en los años ochenta. En

este momento, los usuarios pensaban que las promesas incumplidas y las apli-

caciones a medias del DSI podrían ser salvadas. Los usuarios tenían herramien-

tas que les permitían desarrollar trabajos más por su cuenta. No debían esperar

que atendieran sus peticiones más prioritarias, a menudo ellos mismos podían

hacer lo que necesitaban sin gastar más dinero. En teoría, el coste del software

y de la programación formaba parte del presupuesto de muchos departamen-

tos usuarios.

Además, mediante los cambios revolucionarios en la tecnología, vinieron

igualmente cambios en el DSI, los departamentos usuarios y la alta dirección.

El DSI pasaba a estar controlado más estrictamente. Con esta evolución, el ele-

vado poder que el departamento de informática había ido adquiriendo dentro

Abreviamos departamentode sistemas de información

con la sigla DSI.

Abreviamos sistema de gestión de bases de datos con la sigla SGBD.


de la organización se iba debilitando. En algunos casos, el DSI era complemen-

tado por grupos de desarrollo departamentales, especializados por funciones.

Tanto los usuarios como los informáticos iniciaban nuevos sistemas para el be-

neficio de la organización.

Muchos informáticos antiguos tuvieron dificultades para adaptarse a este

cambio. Esta etapa fue inquietante tanto para los usuarios, como para los in-

formáticos, porque cada uno intentó determinar su papel dentro de la organi-

zación, en relación con el uso y la gestión de los SI.

5) Administración de datos

En esta etapa, en la cual se encuentran la mayoría de las organizaciones actua-

les, el DSI, la dirección y los usuarios reconocen que la información es un re-

curso organizativo estratégico de responsabilidad global en la organización.

Para que esto ocurra, el recurso información se ha de gestionar apropiadamen-

te. Los datos se deben guardar y mantener de la mejor manera posible para que

todos los usuarios tengan acceso como recurso compartido para sus tareas ad-

ministrativas de carácter transaccional, decisional y comunicacional. Esta eta-

pa se caracteriza por el ascenso de la responsabilidad del usuario final, que

ahora es el responsable de la integridad y el uso adecuado de los recursos de

información de la organización que le correspondan. Pocas organizaciones

han superado esta etapa.

6) Madurez

Esta etapa se debería denominar la frontera. Si las organizaciones han llegado,

quiere decir que han acoplado los recursos de información en la estructura es-

tratégica de la organización. Ahora, el responsable de SI es un miembro activo

del equipo de alta dirección que contribuye a las decisiones, procurando apro-

vechar cualquier oportunidad de utilización de los SI y las TI como fuente de

ventaja competitiva para la organización. Esta persona tiene una destacada in-

fluencia sobre los negocios de la organización. No muchas organizaciones han

alcanzado la última etapa: la mayoría se encuentran entre la cuarta y la quinta.

La hipótesis de las etapas de Nolan se ha aplicado a menudo en una organiza-

ción con el fin de analizar el grado de sofisticación de ésta en el uso y la gestión

de los SI informáticos y, en consecuencia, para indicar la estrategia apropiada

con el fin de ir hacia el camino de la madurez. No obstante, dado que el mo-

delo es histórico, algunas de las primeras etapas no son muy relevantes en las

organizaciones que empiezan a informatizarse ahora. Sería incorrecto asumir

que toda organización debe pasar por todas las etapas del modelo de la misma

manera y con un ritmo evolutivo idéntico. De hecho, es frecuente que varias

partes de la compañía se encuentren en etapas diferentes. Del mismo modo,

una misma organización puede estar en una etapa con respecto a una genera-

ción de SI y TI, y en otra en cuanto a una generación diferente.


de la organización se iba debilitando. En algunos casos, el DSI era complemen-

tado por grupos de desarrollo departamentales, especializados por funciones.

Tanto los usuarios como los informáticos iniciaban nuevos sistemas para el be-

neficio de la organización.

Muchos informáticos antiguos tuvieron dificultades para adaptarse a este

cambio. Esta etapa fue inquietante tanto para los usuarios, como para los in-

formáticos, porque cada uno intentó determinar su papel dentro de la organi-

zación, en relación con el uso y la gestión de los SI.

5) Administración de datos

En esta etapa, en la cual se encuentran la mayoría de las organizaciones actua-

les, el DSI, la dirección y los usuarios reconocen que la información es un re-

curso organizativo estratégico de responsabilidad global en la organización.

Para que esto ocurra, el recurso información se ha de gestionar apropiadamen-

te. Los datos se deben guardar y mantener de la mejor manera posible para que

todos los usuarios tengan acceso como recurso compartido para sus tareas ad-

ministrativas de carácter transaccional, decisional y comunicacional. Esta eta-

pa se caracteriza por el ascenso de la responsabilidad del usuario final, que

ahora es el responsable de la integridad y el uso adecuado de los recursos de

información de la organización que le correspondan. Pocas organizaciones

han superado esta etapa.

6) Madurez

Esta etapa se debería denominar la frontera. Si las organizaciones han llegado,

quiere decir que han acoplado los recursos de información en la estructura es-

tratégica de la organización. Ahora, el responsable de SI es un miembro activo

del equipo de alta dirección que contribuye a las decisiones, procurando apro-

vechar cualquier oportunidad de utilización de los SI y las TI como fuente de

ventaja competitiva para la organización. Esta persona tiene una destacada in-

fluencia sobre los negocios de la organización. No muchas organizaciones han

alcanzado la última etapa: la mayoría se encuentran entre la cuarta y la quinta.

La hipótesis de las etapas de Nolan se ha aplicado a menudo en una organiza-

ción con el fin de analizar el grado de sofisticación de ésta en el uso y la gestión

de los SI informáticos y, en consecuencia, para indicar la estrategia apropiada

con el fin de ir hacia el camino de la madurez. No obstante, dado que el mo-

delo es histórico, algunas de las primeras etapas no son muy relevantes en las

organizaciones que empiezan a informatizarse ahora. Sería incorrecto asumir

que toda organización debe pasar por todas las etapas del modelo de la misma

manera y con un ritmo evolutivo idéntico. De hecho, es frecuente que varias

partes de la compañía se encuentren en etapas diferentes. Del mismo modo,

una misma organización puede estar en una etapa con respecto a una genera-

ción de SI y TI, y en otra en cuanto a una generación diferente.


El modelo de Nolan es antiguo, pero es un punto de referencia del valor estra-

tégico en la dirección de SI. Saber el estado de una organización, división, de-

partamento o grupo de usuarios puede ayudar a formular la estrategia y las

políticas que deben seguir los SI que les afectan. Algunas cuestiones que el mo-

delo puede ayudar a responder son las siguientes: ¿son consistentes las prácti-

cas de SI y TI actuales en la etapa informática de la compañía? ¿Está preparada

la organización para aprovechar alguna tecnología determinada? ¿Está técni-

camente preparado el personal del DSI para tomar una nueva dirección estra-

tégica en SI?

1.1.2. Factores críticos de éxito

Más en la línea de las posibilidades de decisión emergentes de los SI del mo-

mento, y de la tecnología de los SGBD en particular, el trabajo de John Rockart

y sus colegas presentó un nuevo esquema conceptual útil en la dirección es-

tratégica de los SI: los factores críticos de éxito. El propósito principal de éstos

consiste en ayudar a los diferentes estamentos de la organización a definir las

necesidades de información y a relacionarlas con las necesidades generales

prioritarias del negocio o de la actividad pública de la organización.

Los FCE difieren entre sectores industriales o de actividad pública, entre orga-

nizaciones (incluso dentro del mismo sector) y entre diferentes periodos (para

la misma organización o sector). Según Rockart, las cinco fuentes de FCE prin-

cipales son las siguientes:

1) El sector industrial. Se dan unos cuantos FCE comunes en cada organiza-

ción de una industria determinada.

2) La competitividad estratégica y la posición dentro del sector indus-

trial. Muchos factores distinguen una organización de otra en una industria,

como el tamaño, la localización y la cuota de mercado relativa, entre otros po-

sibles factores diferenciales que provocan que los FCE sean únicos para cada

negocio.

3) Factores del entorno. Un número de factores externos puede dar lugar a

menudo a nuevos FCE, como los cambios legales que afectan a los negocios,

o las evoluciones de los tipos de cambio. Son factores cuyo control no está al

alcance de la organización.

4) Factores temporales. Como resultado de algunos acontecimientos ex-

traordinarios, un FCE puede ser importante, incluso altamente prioritario,

pero sólo de manera circunstancial o temporal.

Los factores críticos de éxito (FCE) son definidos como aquellos ele-

mentos del negocio comprensibles y medibles con un valor estratégico

tal, que deben evolucionar bien para que la organización tenga éxito.


Podéis encontrar el trabajo de Rockart con respecto a los factores críticos de éxito en la obra siguiente:J.F. Rockart (1982). “The Changing Role of the Information Systems Executive: A Critical Success Factors Perspective”. Sloan Management Review (otoño).

Abreviamos factores críticosde éxito con la sigla FCE.


El modelo de Nolan es antiguo, pero es un punto de referencia del valor estra-

tégico en la dirección de SI. Saber el estado de una organización, división, de-

partamento o grupo de usuarios puede ayudar a formular la estrategia y las

políticas que deben seguir los SI que les afectan. Algunas cuestiones que el mo-

delo puede ayudar a responder son las siguientes: ¿son consistentes las prácti-

cas de SI y TI actuales en la etapa informática de la compañía? ¿Está preparada

la organización para aprovechar alguna tecnología determinada? ¿Está técni-

camente preparado el personal del DSI para tomar una nueva dirección estra-

tégica en SI?

1.1.2. Factores críticos de éxito

Más en la línea de las posibilidades de decisión emergentes de los SI del mo-

mento, y de la tecnología de los SGBD en particular, el trabajo de John Rockart

y sus colegas presentó un nuevo esquema conceptual útil en la dirección es-

tratégica de los SI: los factores críticos de éxito. El propósito principal de éstos

consiste en ayudar a los diferentes estamentos de la organización a definir las

necesidades de información y a relacionarlas con las necesidades generales

prioritarias del negocio o de la actividad pública de la organización.

Los FCE difieren entre sectores industriales o de actividad pública, entre orga-

nizaciones (incluso dentro del mismo sector) y entre diferentes periodos (para

la misma organización o sector). Según Rockart, las cinco fuentes de FCE prin-

cipales son las siguientes:

1) El sector industrial. Se dan unos cuantos FCE comunes en cada organiza-

ción de una industria determinada.

2) La competitividad estratégica y la posición dentro del sector indus-

trial. Muchos factores distinguen una organización de otra en una industria,

como el tamaño, la localización y la cuota de mercado relativa, entre otros po-

sibles factores diferenciales que provocan que los FCE sean únicos para cada

negocio.

3) Factores del entorno. Un número de factores externos puede dar lugar a

menudo a nuevos FCE, como los cambios legales que afectan a los negocios,

o las evoluciones de los tipos de cambio. Son factores cuyo control no está al

alcance de la organización.

4) Factores temporales. Como resultado de algunos acontecimientos ex-

traordinarios, un FCE puede ser importante, incluso altamente prioritario,

pero sólo de manera circunstancial o temporal.

Los factores críticos de éxito (FCE) son definidos como aquellos ele-

mentos del negocio comprensibles y medibles con un valor estratégico

tal, que deben evolucionar bien para que la organización tenga éxito.


Podéis encontrar el trabajo de Rockart con respecto a los factores críticos de éxito en la obra siguiente:J.F. Rockart (1982). “The Changing Role of the Information Systems Executive: A Critical Success Factors Perspective”. Sloan Management Review (otoño).

Abreviamos factores críticosde éxito con la sigla FCE.


5) Perspectiva de gestión. Los FCE también se pueden definir a partir de las

unidades funcionales de una organización incluida la de SI. Éstas pueden ser

genéricas de un nivel de la organización o específicas de un área funcional. In-

cluso si la organización no utiliza FCE en su proceso global de dirección y pla-

nificación estratégica, los departamentos pueden utilizarlos para planificar sus

actividades. Los gestores pueden utilizar FCE para desarrollar la estrategia del

departamento e identificar las necesidades de información.

Ejemplos de FCE para varios sectores

Consideramos dos sectores empresariales concretos, el de fabricantes de automóviles y elde la informática:

a) Algunos FCE para el sector de fabricantes de automóviles podrían ser, por ejemplo, laimagen, un sistema de distribución de calidad, el control de costes o el cumplimiento delas normativas de seguridad.

b) Una empresa de informática podría considerar como sus FCE en un periodo determi-nado, por ejemplo, la elección de un segmento de mercado específico, el liderazgo tec-nológico, el desarrollo de productos y servicios nuevos y la selección y retención depersonal de calidad.

1.1.3. La parrilla estratégica de los SI

La parrilla estratégica, representada en la figura 2 y desarrollada por Warren

McFarland, es una herramienta destinada a analizar la posición estratégica ac-

tual y futura de los SI y las TI de una organización. En otras palabras, se trata

de un esquema conceptual con el fin de analizar los SI existentes (cartera de

aplicaciones) y proyectados de la organización en relación con su importancia

y relevancia estratégica de negocio.

Figura 2


Podéis encontrar el desarrollo de la parrilla estratégica de McFarland en la obra siguiente:F.W. McFarland (1981). “Portfolio Approach to Information Systems”. Harvard Business Review (vol. 59, núm. 5,septiembre/octubre).


5) Perspectiva de gestión. Los FCE también se pueden definir a partir de las

unidades funcionales de una organización incluida la de SI. Éstas pueden ser

genéricas de un nivel de la organización o específicas de un área funcional. In-

cluso si la organización no utiliza FCE en su proceso global de dirección y pla-

nificación estratégica, los departamentos pueden utilizarlos para planificar sus

actividades. Los gestores pueden utilizar FCE para desarrollar la estrategia del

departamento e identificar las necesidades de información.

Ejemplos de FCE para varios sectores

Consideramos dos sectores empresariales concretos, el de fabricantes de automóviles y elde la informática:

a) Algunos FCE para el sector de fabricantes de automóviles podrían ser, por ejemplo, laimagen, un sistema de distribución de calidad, el control de costes o el cumplimiento delas normativas de seguridad.

b) Una empresa de informática podría considerar como sus FCE en un periodo determi-nado, por ejemplo, la elección de un segmento de mercado específico, el liderazgo tec-nológico, el desarrollo de productos y servicios nuevos y la selección y retención depersonal de calidad.

1.1.3. La parrilla estratégica de los SI

La parrilla estratégica, representada en la figura 2 y desarrollada por Warren

McFarland, es una herramienta destinada a analizar la posición estratégica ac-

tual y futura de los SI y las TI de una organización. En otras palabras, se trata

de un esquema conceptual con el fin de analizar los SI existentes (cartera de

aplicaciones) y proyectados de la organización en relación con su importancia

y relevancia estratégica de negocio.

Figura 2


Podéis encontrar el desarrollo de la parrilla estratégica de McFarland en la obra siguiente:F.W. McFarland (1981). “Portfolio Approach to Information Systems”. Harvard Business Review (vol. 59, núm. 5,septiembre/octubre).


La parrilla estratégica de los SI contiene cuatro categorías, dentro de las cuales

podemos situar todos los SI y las TI de la organización.

Categoría 1: SI de apoyo

Situamos en la categoría de los SI de apoyo aquellos SI transaccionales que cu-

bren las actividades administrativas que se han automatizado con anteriori-

dad en las organizaciones y que normalmente no son ninguna fuente de

diferenciación competitiva sostenible.

Se trata de aquellos sistemas que muchas organizaciones ya tienen informati-

zados y que a veces se reúnen bajo la denominación de informática de trastien-

da*, ya que su funcionamiento está más centrado en la eficiencia (básicamente

en la reducción de costes administrativos) y la eficacia (buena toma de deci-

siones administrativas) que en la efectividad (enfoque de los gestores en la

consecución de los objetivos prioritarios) y en el servicio final a los clientes.

La organización puede incluso continuar funcionando precariamente durante

días o semanas ofreciendo buenos niveles de servicio a sus clientes cuando los

SI transaccionales de apoyo no funcionan con normalidad. El trabajo acumu-

lado de procesamiento de transacciones que este hecho pueda ocasionar no es

directamente observable por los clientes a corto plazo; por ello se denomina

informática de trastienda.

Categoría 2: SI de fábrica

Si bien la actividad del DSI dentro de la organización en esta categoría es mu-

cho más sofisticada que en la categoría de apoyo, conviene señalar que todavía

tiene un papel bastante restringido en las actividades operativas de la organi-

zación. Eso sí, la dependencia operativa de la organización en relación con sus

SI de tipo fábrica es muy alta, hasta al punto de no poder ofrecer sus servicios

a los clientes cuando no funcionan bien, hecho que se hace visible a los clien-

tes de manera muy rápida y evidente. De aquí proviene el sobrenombre de in-

formática de mostrador*, que la profesión da a los SI de este tipo.

En las organizaciones que basan su funcionamiento en este tipo de sistemas,

mantener tecnológicamente actualizados sus sistemas de información estraté-

gicos, mejorar constantemente su aportación funcional y buscar maneras de

reforzar la estrategia de negocio son retos normales de la organización con

nuevos SI estratégicos.

Las organizaciones en la categoría de los SI de fábrica ya han desarrollado

y utilizan sistemas de información con un impacto estratégico importan-

te, pero sus proyectos de desarrollo de nuevos SI no son de este tipo.

* En inglés, back-office systems.

* En inglés, front-office systems.


La parrilla estratégica de los SI contiene cuatro categorías, dentro de las cuales

podemos situar todos los SI y las TI de la organización.

Categoría 1: SI de apoyo

Situamos en la categoría de los SI de apoyo aquellos SI transaccionales que cu-

bren las actividades administrativas que se han automatizado con anteriori-

dad en las organizaciones y que normalmente no son ninguna fuente de

diferenciación competitiva sostenible.

Se trata de aquellos sistemas que muchas organizaciones ya tienen informati-

zados y que a veces se reúnen bajo la denominación de informática de trastien-

da*, ya que su funcionamiento está más centrado en la eficiencia (básicamente

en la reducción de costes administrativos) y la eficacia (buena toma de deci-

siones administrativas) que en la efectividad (enfoque de los gestores en la

consecución de los objetivos prioritarios) y en el servicio final a los clientes.

La organización puede incluso continuar funcionando precariamente durante

días o semanas ofreciendo buenos niveles de servicio a sus clientes cuando los

SI transaccionales de apoyo no funcionan con normalidad. El trabajo acumu-

lado de procesamiento de transacciones que este hecho pueda ocasionar no es

directamente observable por los clientes a corto plazo; por ello se denomina

informática de trastienda.

Categoría 2: SI de fábrica

Si bien la actividad del DSI dentro de la organización en esta categoría es mu-

cho más sofisticada que en la categoría de apoyo, conviene señalar que todavía

tiene un papel bastante restringido en las actividades operativas de la organi-

zación. Eso sí, la dependencia operativa de la organización en relación con sus

SI de tipo fábrica es muy alta, hasta al punto de no poder ofrecer sus servicios

a los clientes cuando no funcionan bien, hecho que se hace visible a los clien-

tes de manera muy rápida y evidente. De aquí proviene el sobrenombre de in-

formática de mostrador*, que la profesión da a los SI de este tipo.

En las organizaciones que basan su funcionamiento en este tipo de sistemas,

mantener tecnológicamente actualizados sus sistemas de información estraté-

gicos, mejorar constantemente su aportación funcional y buscar maneras de

reforzar la estrategia de negocio son retos normales de la organización con

nuevos SI estratégicos.

Las organizaciones en la categoría de los SI de fábrica ya han desarrollado

y utilizan sistemas de información con un impacto estratégico importan-

te, pero sus proyectos de desarrollo de nuevos SI no son de este tipo.

* En inglés, back-office systems.

* En inglés, front-office systems.


Categoría 3: SI de transición

A medida que crece la presión de los usuarios finales y de los clientes que ob-

tienen servicios innovadores basados en los SI y las TI de otras empresas, la or-

ganización se ha de mover hacia la categoría de transición.

Como su nombre indica, la categoría de transición representa solamente una

posición estratégica temporal. Si la organización no investiga con nuevos de-

sarrollos de SI estratégicos, entonces se quedará estancada en la categoría de SI

de apoyo, o bien se moverá a la categoría de SI de fábrica. La eventual actividad

investigadora y de innovación basada en SI y TI puede provocar el movimien-

to de la organización hacia la categoría de SI estratégicos. La acción apropiada

de los responsables de SI en esta categoría es continuar estimulando los cam-

bios con el fin de alcanzar un valor estratégico.

Categoría 4: SI estratégicos

El responsable del DSI es el experto del equipo de dirección en el recurso in-

formación, en los SI y las TI, y por sus capacidades se espera que identifique,

recomiende e implemente los cambios en SI y TI que afecten a la dirección es-

tratégica de la organización. Los esfuerzos continuos requieren también pro-

teger la posición estratégica de la empresa, tanto desde el punto de vista

general del negocio como desde el que afecta más específicamente a los SI y

las TI.

El marco de trabajo debe ser de colaboración. El gestor de SI también trabaja

con los directores de las áreas funcionales para mantener y mejorar los SI es-

tratégicos que afectan más directamente a los procesos, productos y servicios

de la organización principales y más críticos.

La parrilla estratégica es una herramienta más poderosa para los responsables

de SI de lo que se podría pensar en un principio. Para explotarla plenamente,

Las organizaciones tienden a moverse de la categoría de apoyo a la ca-

tegoría de transición como resultado de factores y presiones externos e

internos que los empujan a basarse cada vez más en nuevos SI con el fin

de potenciar las actividades de negocio. Los dos factores externos más

importantes son el dinamismo de la empresa y las nuevas y más eficien-

tes posibilidades de las TI.

En las organizaciones que se encuentran en la categoría de SI estratégi-

cos el DSI colabora muy estrechamente con la alta dirección en la con-

formación de la estrategia de negocio de la organización.


Categoría 3: SI de transición

A medida que crece la presión de los usuarios finales y de los clientes que ob-

tienen servicios innovadores basados en los SI y las TI de otras empresas, la or-

ganización se ha de mover hacia la categoría de transición.

Como su nombre indica, la categoría de transición representa solamente una

posición estratégica temporal. Si la organización no investiga con nuevos de-

sarrollos de SI estratégicos, entonces se quedará estancada en la categoría de SI

de apoyo, o bien se moverá a la categoría de SI de fábrica. La eventual actividad

investigadora y de innovación basada en SI y TI puede provocar el movimien-

to de la organización hacia la categoría de SI estratégicos. La acción apropiada

de los responsables de SI en esta categoría es continuar estimulando los cam-

bios con el fin de alcanzar un valor estratégico.

Categoría 4: SI estratégicos

El responsable del DSI es el experto del equipo de dirección en el recurso in-

formación, en los SI y las TI, y por sus capacidades se espera que identifique,

recomiende e implemente los cambios en SI y TI que afecten a la dirección es-

tratégica de la organización. Los esfuerzos continuos requieren también pro-

teger la posición estratégica de la empresa, tanto desde el punto de vista

general del negocio como desde el que afecta más específicamente a los SI y

las TI.

El marco de trabajo debe ser de colaboración. El gestor de SI también trabaja

con los directores de las áreas funcionales para mantener y mejorar los SI es-

tratégicos que afectan más directamente a los procesos, productos y servicios

de la organización principales y más críticos.

La parrilla estratégica es una herramienta más poderosa para los responsables

de SI de lo que se podría pensar en un principio. Para explotarla plenamente,

Las organizaciones tienden a moverse de la categoría de apoyo a la ca-

tegoría de transición como resultado de factores y presiones externos e

internos que los empujan a basarse cada vez más en nuevos SI con el fin

de potenciar las actividades de negocio. Los dos factores externos más

importantes son el dinamismo de la empresa y las nuevas y más eficien-

tes posibilidades de las TI.

En las organizaciones que se encuentran en la categoría de SI estratégi-

cos el DSI colabora muy estrechamente con la alta dirección en la con-

formación de la estrategia de negocio de la organización.


el responsable de SI debe determinar en qué categoría se encuentra la organi-

zación de acuerdo con las categorías de sus principales SI y, entonces, tomar

las acciones de futuro adecuadas.

Ejemplo de determinación de la categoría de los SI de una empresa

Si una organización tiene sus sistemas de información principales en la categoría de fá-brica y es ésta la categoría en la cual tiene más sentido mantenerse y el responsable de SIha de repartir el presupuesto del departamento entre diferentes proyectos, entonces de-berá favorecer las actividades que mantienen y mejorar los SI que existen en lugar de de-dicar muchos recursos a investigar en nuevas aplicaciones organizativas de los SI, oincluso en nuevas tecnologías de la información.

En este ejemplo concreto, es preferible adquirir externamente, cuando se pueda, cual-quier TI nueva que pueda contribuir directamente a la eficiencia y la eficacia de los SIexistentes. En el mismo sentido, en el caso referido, una planificación del DSI adecuadadebería ser la que reactivara los planes de negocio que se tienen con los SI y las TI, en vezde aquélla que abriera nuevos caminos.

La parrilla estratégica tiene otras aplicaciones para los responsables de SI. Las

categorías de apoyo y de fábrica son estáticas, mientras que las categorías de

transición y estratégica son dinámicas. Paralelamente, las categorías de apoyo

y de fábrica se centran en las operaciones y el negocio del momento, mientras

que las categorías de transición y estratégica se concentran en posibilidades

operativas y de negocio futuras. Por tanto, las decisiones del DSI con respecto

al presupuesto deberían favorecer las operaciones del momento en las organi-

zaciones en las categorías de apoyo y de fábrica y favorecer los nuevos desa-

rrollos de SI en el caso de categorías de transición y estratégica.

La elección de un sistema de planificación estratégica del DSI adecuado debe

seguir un esquema similar. En general, la planificación de los SI ha de ser reac-

tiva en organizaciones de las categorías de apoyo o de fábrica y debe ser pro-

activa en las categorías de transición o estratégica.

1.1.4. La matriz de beneficio/beneficiario de los SI

Cyrus Gibson y Michael Hammer reunieron y sintetizaron los esquemas con-

ceptuales anteriores, es decir, el modelo evolutivo de Nolan, los factores críticos

de éxito y la parrilla estratégica de SI en un nuevo esquema que denominamos

matriz de beneficio/beneficiario, que presentamos en la figura 3 y redefini-

mos en la figura 4.

La razón esencial de esta conjunción es la de crear una herramienta conceptual

más práctica para la dirección estratégica de los SI. La matriz de beneficio/benefi-

ciario utiliza un conjunto de dominios, que presentamos a continuación, para ca-

racterizar los usos y las necesidades de los SI y las TI de una organización.

Dominio 1

El dominio 1 lo componen organizaciones en las etapas inicial y de contagio

del modelo de Nolan que tengan como propósito principal de la informática

Podéis ver la planificación estratégica en el subapartado 1.2 de este módulo didáctico.


Podéis consultar el trabajode Gibson y Hammer con relación a la matriz de beneficio/beneficiario en la obra siguiente:R.K. Wysocki; J. Young (1989). Information Systems. Management Principles in Action. Nueva York: John Wiley & Sons.


el responsable de SI debe determinar en qué categoría se encuentra la organi-

zación de acuerdo con las categorías de sus principales SI y, entonces, tomar

las acciones de futuro adecuadas.

Ejemplo de determinación de la categoría de los SI de una empresa

Si una organización tiene sus sistemas de información principales en la categoría de fá-brica y es ésta la categoría en la cual tiene más sentido mantenerse y el responsable de SIha de repartir el presupuesto del departamento entre diferentes proyectos, entonces de-berá favorecer las actividades que mantienen y mejorar los SI que existen en lugar de de-dicar muchos recursos a investigar en nuevas aplicaciones organizativas de los SI, oincluso en nuevas tecnologías de la información.

En este ejemplo concreto, es preferible adquirir externamente, cuando se pueda, cual-quier TI nueva que pueda contribuir directamente a la eficiencia y la eficacia de los SIexistentes. En el mismo sentido, en el caso referido, una planificación del DSI adecuadadebería ser la que reactivara los planes de negocio que se tienen con los SI y las TI, en vezde aquélla que abriera nuevos caminos.

La parrilla estratégica tiene otras aplicaciones para los responsables de SI. Las

categorías de apoyo y de fábrica son estáticas, mientras que las categorías de

transición y estratégica son dinámicas. Paralelamente, las categorías de apoyo

y de fábrica se centran en las operaciones y el negocio del momento, mientras

que las categorías de transición y estratégica se concentran en posibilidades

operativas y de negocio futuras. Por tanto, las decisiones del DSI con respecto

al presupuesto deberían favorecer las operaciones del momento en las organi-

zaciones en las categorías de apoyo y de fábrica y favorecer los nuevos desa-

rrollos de SI en el caso de categorías de transición y estratégica.

La elección de un sistema de planificación estratégica del DSI adecuado debe

seguir un esquema similar. En general, la planificación de los SI ha de ser reac-

tiva en organizaciones de las categorías de apoyo o de fábrica y debe ser pro-

activa en las categorías de transición o estratégica.

1.1.4. La matriz de beneficio/beneficiario de los SI

Cyrus Gibson y Michael Hammer reunieron y sintetizaron los esquemas con-

ceptuales anteriores, es decir, el modelo evolutivo de Nolan, los factores críticos

de éxito y la parrilla estratégica de SI en un nuevo esquema que denominamos

matriz de beneficio/beneficiario, que presentamos en la figura 3 y redefini-

mos en la figura 4.

La razón esencial de esta conjunción es la de crear una herramienta conceptual

más práctica para la dirección estratégica de los SI. La matriz de beneficio/benefi-

ciario utiliza un conjunto de dominios, que presentamos a continuación, para ca-

racterizar los usos y las necesidades de los SI y las TI de una organización.

Dominio 1

El dominio 1 lo componen organizaciones en las etapas inicial y de contagio

del modelo de Nolan que tengan como propósito principal de la informática

Podéis ver la planificación estratégica en el subapartado 1.2 de este módulo didáctico.


Podéis consultar el trabajode Gibson y Hammer con relación a la matriz de beneficio/beneficiario en la obra siguiente:R.K. Wysocki; J. Young (1989). Information Systems. Management Principles in Action. Nueva York: John Wiley & Sons.


el de mejorar la eficiencia y la eficacia de los departamentos funcionales, sin

pretender transformar de manera importante el funcionamiento de éstos.

La mayoría de sistemas de estas organizaciones se desarrollan inicialmente

para reducir los costes asociados a tareas repetitivas, principalmente en fun-

ciones de contabilidad y control operacional. A medida que la organización

avanza hacia las etapas siguientes, utilizan la automatización de SI transaccio-

nales para ganar eficiencia en áreas funcionales.

Dominio 2

Tal como muestra el modelo de Nolan, la introducción de los ordenadores per-

sonales y de otras herramientas de usuario final provocó el nacimiento de un

nuevo beneficiario: el usuario individual, que después ha recibido apoyo en

sus tareas de decisión de los SI decisionales.

Los dos dominios que ya hemos mencionado y el tercero, que explicamos a

continuación, se reflejan en la matriz de beneficio/beneficiario, la cual tiene

la estructura siguiente:

Figura 3

Dominio 3

Michael Porter desarrolló, en 1980, su modelo de sistema de valor como una

extensión del modelo de la cadena de valor añadido, que también era una pro-

puesta suya.

El dominio 1 en la matriz de beneficio/beneficiario contiene las unida-

des funcionales como beneficiarios y la eficiencia y la eficacia como be-

neficios.

En resumen, el dominio 2 está centrado en los individuos como bene-

ficiarios de los SI y las TI y tiene la eficiencia y la eficacia de éstos como

beneficios centrales.

La matriz de Gibson y Hammer de beneficio/beneficiario de los SI

Beneficio Beneficiario

Individuos Departamentos funcionales Organización

EficienciaDominio 2 Dominio 1

Dominio 3Eficacia

Efectividad (transformación)

Herramientas de usuario final

Las hojas de cálculo ofrecen a los usuarios formas de mejorar la calidad y el tiempo utilizado en sus decisiones. El personal de oficina también puede utili-zar herramientas de ofimática, como los procesadores de tex-to, con el fin de mejorar la ve-locidad y la calidad de su trabajo.

El modelo de la cadenade valor añadido...

... agrupa las tareas de una or-ganización en actividades genéricas y las clasifica como básicas, de apoyo y de infraes-tructura.


el de mejorar la eficiencia y la eficacia de los departamentos funcionales, sin

pretender transformar de manera importante el funcionamiento de éstos.

La mayoría de sistemas de estas organizaciones se desarrollan inicialmente

para reducir los costes asociados a tareas repetitivas, principalmente en fun-

ciones de contabilidad y control operacional. A medida que la organización

avanza hacia las etapas siguientes, utilizan la automatización de SI transaccio-

nales para ganar eficiencia en áreas funcionales.

Dominio 2

Tal como muestra el modelo de Nolan, la introducción de los ordenadores per-

sonales y de otras herramientas de usuario final provocó el nacimiento de un

nuevo beneficiario: el usuario individual, que después ha recibido apoyo en

sus tareas de decisión de los SI decisionales.

Los dos dominios que ya hemos mencionado y el tercero, que explicamos a

continuación, se reflejan en la matriz de beneficio/beneficiario, la cual tiene

la estructura siguiente:

Figura 3

Dominio 3

Michael Porter desarrolló, en 1980, su modelo de sistema de valor como una

extensión del modelo de la cadena de valor añadido, que también era una pro-

puesta suya.

El dominio 1 en la matriz de beneficio/beneficiario contiene las unida-

des funcionales como beneficiarios y la eficiencia y la eficacia como be-

neficios.

En resumen, el dominio 2 está centrado en los individuos como bene-

ficiarios de los SI y las TI y tiene la eficiencia y la eficacia de éstos como

beneficios centrales.




EficienciaDominio 2 Dominio 1

Dominio 3Eficacia


Herramientas de usuario final

Las hojas de cálculo ofrecen a los usuarios formas de mejorar la calidad y el tiempo utilizado en sus decisiones. El personal de oficina también puede utili-zar herramientas de ofimática, como los procesadores de tex-to, con el fin de mejorar la ve-locidad y la calidad de su trabajo.

El modelo de la cadenade valor añadido...

... agrupa las tareas de una or-ganización en actividades genéricas y las clasifica como básicas, de apoyo y de infraes-tructura.


El sistema de valor examina las interrelaciones entre las actividades de la or-

ganización y las de sus proveedores y clientes de diferentes niveles*. Uno de

los resultados del examen es la identificación de aplicaciones de los SI y las TI

que tienen el potencial de reforzar estas interrelaciones. Entonces, la informa-

ción y los SI pueden ser utilizados para desarrollar sistemas que potencien, am-

plíen y redefinan las responsabilidades de los individuos y de las unidades

funcionales de la organización con relación a estas interrelaciones entre orga-

nizaciones.

Ejemplo concreto de uso estratégico de la información

Consideremos que la situación de un pedido de un cliente se encuentre disponible electró-nicamente. Esto crea vínculos más estrechos con este cliente a la hora de servirlo o de atendersus consultas o reclamaciones sobre el estado del pedido. Entonces, cada una de las funcio-nalidades relacionadas con el procesamiento de pedidos se transforma con el objetivo deadaptar el nuevo sistema y obtener como resultado ventajas competitivas sostenibles.

Como ya hemos visto, la matriz de beneficio/beneficiario sintetiza el desarro-

llo evolutivo de los SI en una organización. Esta matriz es una base conceptual

excelente con el fin de ayudar en la formación de una estrategia de negocio

bien fundamentada en los SI y las TI actuales de la organización y en los nue-

vos proyectos de SI y TI que ésta sea capaz de desarrollar con éxito. Se puede

utilizar también como una herramienta operativa para explotar los SI y las TI

mediante su redefinición en términos de las nueve casillas mostradas en la fi-

gura siguiente:

Figura 4

Con el fin de crear la matriz para un caso concreto, un responsable de SI debe

determinar primero la naturaleza de los beneficios* que desea alcanzar y el be-

En resumen, el uso estratégico de la información y de los SI puede trans-

formar la organización interna y externamente, hecho que puede permi-

tir a algunas organizaciones conseguir ventajas competitivas sostenibles

basadas en la información, los SI y las TI. En este sentido, el dominio 3 va

más allá de la introducción de eficiencia y eficacia en los niveles indivi-

dual y/o de departamento, para perseguir niveles superiores de efectivi-

dad competitiva a través de la innovación transformadora.




Eficiencia Mecanizaciónde tareas

Automatizaciónde procesos

Ampliaciónde fronteras

Eficacia Mejoras en el trabajo Mejoras funcionales Mejoras en el servicio


Ampliación de los diferentes papeles

Redefiniciones funcionales

Innovacionesen el producto

* Proveedores directos, proveedores de los proveedores, clientes del canal de distribución,

etc., hasta los consumidores finales.

* Eficiencia, eficacia o efectividad competitivas.


El sistema de valor examina las interrelaciones entre las actividades de la or-

ganización y las de sus proveedores y clientes de diferentes niveles*. Uno de

los resultados del examen es la identificación de aplicaciones de los SI y las TI

que tienen el potencial de reforzar estas interrelaciones. Entonces, la informa-

ción y los SI pueden ser utilizados para desarrollar sistemas que potencien, am-

plíen y redefinan las responsabilidades de los individuos y de las unidades

funcionales de la organización con relación a estas interrelaciones entre orga-

nizaciones.

Ejemplo concreto de uso estratégico de la información

Consideremos que la situación de un pedido de un cliente se encuentre disponible electró-nicamente. Esto crea vínculos más estrechos con este cliente a la hora de servirlo o de atendersus consultas o reclamaciones sobre el estado del pedido. Entonces, cada una de las funcio-nalidades relacionadas con el procesamiento de pedidos se transforma con el objetivo deadaptar el nuevo sistema y obtener como resultado ventajas competitivas sostenibles.

Como ya hemos visto, la matriz de beneficio/beneficiario sintetiza el desarro-

llo evolutivo de los SI en una organización. Esta matriz es una base conceptual

excelente con el fin de ayudar en la formación de una estrategia de negocio

bien fundamentada en los SI y las TI actuales de la organización y en los nue-

vos proyectos de SI y TI que ésta sea capaz de desarrollar con éxito. Se puede

utilizar también como una herramienta operativa para explotar los SI y las TI

mediante su redefinición en términos de las nueve casillas mostradas en la fi-

gura siguiente:

Figura 4

Con el fin de crear la matriz para un caso concreto, un responsable de SI debe

determinar primero la naturaleza de los beneficios* que desea alcanzar y el be-

En resumen, el uso estratégico de la información y de los SI puede trans-

formar la organización interna y externamente, hecho que puede permi-

tir a algunas organizaciones conseguir ventajas competitivas sostenibles

basadas en la información, los SI y las TI. En este sentido, el dominio 3 va

más allá de la introducción de eficiencia y eficacia en los niveles indivi-

dual y/o de departamento, para perseguir niveles superiores de efectivi-

dad competitiva a través de la innovación transformadora.




Eficiencia Mecanizaciónde tareas

Automatizaciónde procesos

Ampliaciónde fronteras

Eficacia Mejoras en el trabajo Mejoras funcionales Mejoras en el servicio


Ampliación de los diferentes papeles

Redefiniciones funcionales

Innovacionesen el producto

* Proveedores directos, proveedores de los proveedores, clientes del canal de distribución,

etc., hasta los consumidores finales.

* Eficiencia, eficacia o efectividad competitivas.


neficiario de la solución* para cada una de las actuaciones principales que de-

cida. Para obtener la determinación de los beneficios, el responsable puede

situar el problema en una de las nueve casillas de la matriz y entonces actuar

sobre los SI y las TI apropiados con el fin de lograr el beneficio deseado.

1.1.5. Implicaciones para el responsable de SI

Nuestra introducción al modelo evolutivo de Nolan, los FCE, la parrilla estra-

tégica y la matriz de beneficio/beneficiario da una indicación del papel siem-

pre cambiante del usuario y de la alta dirección con relación a los SI y las TI y

del efecto de este papel sobre el responsable de SI. Los retos a los que éste se

enfrenta son grandes, y muchos de éstos, además, son nuevos. Hoy por hoy,

la experiencia, más que la teoría, ha servido como guía en estas nuevas áreas.

Para tener éxito en la era actual de la información y el conocimiento, el gestor

de SI debe cumplir los requisitos siguientes:

• Tener un conocimiento estrecho de la actividad de negocio de la organización.

• Saber detectar que la tecnología y el negocio pueden crear juntos una es-

trategia competitiva y una ventaja de mercado.

• Estar dotado de sensibilidad para las necesidades de los profesionales en la

organización y para saber cómo se pueden satisfacer con los SI y las TI.

• Demostrar paciencia en la comunicación con los usuarios y los directivos

y capacidad y voluntad de ayudarlos a desarrollar unas exigencias que sean

realistas y claras sobre el papel de los SI y las TI en su trabajo.

La posición del responsable de SI dentro de la organización normalmente es

de un poder considerable, de influencia y oportunidad. Pero también es una

posición de alto riesgo. El grado de rotación de los gestores de SI es elevado; la

media de tiempo de servicio es de tres años en los países occidentales. Más ade-

lante veremos la situación actual y las posibilidades de futuro del director de

sistemas de información.

Los gestores de SI pueden utilizar los modelos de gestión de sistemas de infor-

mación que hemos visto hasta aquí de diferentes maneras, según la herra-

mienta del modelo que utilicen:

a) La hipótesis de las etapas la pueden utilizar para identificar la fase en la

que se encuentra la organización y entonces determinar las acciones apropia-

das con relación a la planificación, el control, los estilos de gestión y el papel

del usuario.

* Individuo, unidad funcional o toda la organización.

Podéis ver las posibilidades de futuro del director de SÍ en el subapartado 2.3 de este módulo didáctico.


neficiario de la solución* para cada una de las actuaciones principales que de-

cida. Para obtener la determinación de los beneficios, el responsable puede

situar el problema en una de las nueve casillas de la matriz y entonces actuar

sobre los SI y las TI apropiados con el fin de lograr el beneficio deseado.

1.1.5. Implicaciones para el responsable de SI

Nuestra introducción al modelo evolutivo de Nolan, los FCE, la parrilla estra-

tégica y la matriz de beneficio/beneficiario da una indicación del papel siem-

pre cambiante del usuario y de la alta dirección con relación a los SI y las TI y

del efecto de este papel sobre el responsable de SI. Los retos a los que éste se

enfrenta son grandes, y muchos de éstos, además, son nuevos. Hoy por hoy,

la experiencia, más que la teoría, ha servido como guía en estas nuevas áreas.

Para tener éxito en la era actual de la información y el conocimiento, el gestor

de SI debe cumplir los requisitos siguientes:

• Tener un conocimiento estrecho de la actividad de negocio de la organización.

• Saber detectar que la tecnología y el negocio pueden crear juntos una es-

trategia competitiva y una ventaja de mercado.

• Estar dotado de sensibilidad para las necesidades de los profesionales en la

organización y para saber cómo se pueden satisfacer con los SI y las TI.

• Demostrar paciencia en la comunicación con los usuarios y los directivos

y capacidad y voluntad de ayudarlos a desarrollar unas exigencias que sean

realistas y claras sobre el papel de los SI y las TI en su trabajo.

La posición del responsable de SI dentro de la organización normalmente es

de un poder considerable, de influencia y oportunidad. Pero también es una

posición de alto riesgo. El grado de rotación de los gestores de SI es elevado; la

media de tiempo de servicio es de tres años en los países occidentales. Más ade-

lante veremos la situación actual y las posibilidades de futuro del director de

sistemas de información.

Los gestores de SI pueden utilizar los modelos de gestión de sistemas de infor-

mación que hemos visto hasta aquí de diferentes maneras, según la herra-

mienta del modelo que utilicen:

a) La hipótesis de las etapas la pueden utilizar para identificar la fase en la

que se encuentra la organización y entonces determinar las acciones apropia-

das con relación a la planificación, el control, los estilos de gestión y el papel

del usuario.

* Individuo, unidad funcional o toda la organización.

Podéis ver las posibilidades de futuro del director de SÍ en el subapartado 2.3 de este módulo didáctico.


b) La posición de la compañía en la parrilla estratégica identifica dónde

debería estar la organización dentro de su sector industrial en ese momento.

Todo ello les puede ayudar a desarrollar una estrategia de cambio o de mante-

nimiento de posición.

c) Los FCE proporcionan un sentido de unión, enfoque y alineación entre las ne-

cesidades prioritarias de negocio de la organización y las necesidades y funciona-

lidades de los nuevos SI que el DSI desarrolle. Este departamento puede identificar

tanto los datos que se deben mantener con el fin de facilitar el aseguramiento de

los FCE, como los SI que se pueden desarrollar para servir como monitores o sis-

temas de alarma preventivos y como dispositivos de control de los FCE.

1.2. Planificación estratégica de los SI

En los subapartados anteriores hemos presentado algunos esquemas concep-

tuales que sirven para entender mejor el papel de los SI en una organización.

En definitiva, el uso detallado que una organización hace de éstos y de otros

esquemas similares facilita las decisiones estratégicas que afectan a los SI, a las

TI y, en definitiva, al DSI de una organización. Entre estas decisiones estraté-

gicas, una muy importante es la que generalmente se denomina planificación

estratégica de los SI.

Existen diferentes enfoques destinados a elaborar la planificación estratégica

de los SI y su conveniencia depende sobre todo de las circunstancias de la or-

ganización y del DSI en cuestión. De todas maneras, toda planificación estra-

tégica de los SI, sea del tipo que sea, persigue conseguir la mejor alineación y

consistencia posible entre la estrategia de negocio o servicio público de la or-

ganización y la estrategia particular de los SI y las TI.

La estrategia corporativa de negocio o servicio público de una organización

reúne conceptos como la visión de los directivos sobre el futuro del negocio

o actividad organizativa y sobre el futuro de los productos o servicios y los

clientes; la misión o propósito más general de existencia de la organización;

los objetivos corporativos de negocio o actividad pública; los hitos que se de-

rivan de los objetivos corporativos; y las máximas de negocio o servicio pú-

blico, entre otros conceptos menores.

En términos generales, la planificación estratégica de los SI reúne to-

das aquellas tareas enfocadas a decidir el camino futuro que se debe se-

guir con respecto a nuevas inversiones, tanto en SI informáticos que se

han de construir o mantener como en nuevas TI. También incluye las

decisiones de inversiones futuras que afectan a los recursos humanos, a

la organización y a las herramientas de trabajo del DSI.

Lectura recomendada

Podéis ver diferentes métodos de planificación estratégica de los SI en la obra siguiente:R. Andreu; J.E. Ricart; J. Valor (1996). Estrategiay sistemas de información (2.ª ed.). Madrid: McGraw-Hill.


b) La posición de la compañía en la parrilla estratégica identifica dónde

debería estar la organización dentro de su sector industrial en ese momento.

Todo ello les puede ayudar a desarrollar una estrategia de cambio o de mante-

nimiento de posición.

c) Los FCE proporcionan un sentido de unión, enfoque y alineación entre las ne-

cesidades prioritarias de negocio de la organización y las necesidades y funciona-

lidades de los nuevos SI que el DSI desarrolle. Este departamento puede identificar

tanto los datos que se deben mantener con el fin de facilitar el aseguramiento de

los FCE, como los SI que se pueden desarrollar para servir como monitores o sis-

temas de alarma preventivos y como dispositivos de control de los FCE.

1.2. Planificación estratégica de los SI

En los subapartados anteriores hemos presentado algunos esquemas concep-

tuales que sirven para entender mejor el papel de los SI en una organización.

En definitiva, el uso detallado que una organización hace de éstos y de otros

esquemas similares facilita las decisiones estratégicas que afectan a los SI, a las

TI y, en definitiva, al DSI de una organización. Entre estas decisiones estraté-

gicas, una muy importante es la que generalmente se denomina planificación

estratégica de los SI.

Existen diferentes enfoques destinados a elaborar la planificación estratégica

de los SI y su conveniencia depende sobre todo de las circunstancias de la or-

ganización y del DSI en cuestión. De todas maneras, toda planificación estra-

tégica de los SI, sea del tipo que sea, persigue conseguir la mejor alineación y

consistencia posible entre la estrategia de negocio o servicio público de la or-

ganización y la estrategia particular de los SI y las TI.

La estrategia corporativa de negocio o servicio público de una organización

reúne conceptos como la visión de los directivos sobre el futuro del negocio

o actividad organizativa y sobre el futuro de los productos o servicios y los

clientes; la misión o propósito más general de existencia de la organización;

los objetivos corporativos de negocio o actividad pública; los hitos que se de-

rivan de los objetivos corporativos; y las máximas de negocio o servicio pú-

blico, entre otros conceptos menores.

En términos generales, la planificación estratégica de los SI reúne to-

das aquellas tareas enfocadas a decidir el camino futuro que se debe se-

guir con respecto a nuevas inversiones, tanto en SI informáticos que se

han de construir o mantener como en nuevas TI. También incluye las

decisiones de inversiones futuras que afectan a los recursos humanos, a

la organización y a las herramientas de trabajo del DSI.

Lectura recomendada

Podéis ver diferentes métodos de planificación estratégica de los SI en la obra siguiente:R. Andreu; J.E. Ricart; J. Valor (1996). Estrategiay sistemas de información (2.ª ed.). Madrid: McGraw-Hill.


La estrategia corporativa de negocio o servicio público debería ser explícita y

conocida por los empleados de la organización, los cuales, también, cada uno

en su medida, deberían haber participado en su elaboración. Esta estrategia

guía los pasos de la organización a medio plazo (entre 3 y 5 años) y más que

de un elemento estático que se debe imponer, se trata de un elemento diná-

mico en revisión constante.

La estrategia de los SI y las TI, bajo la responsabilidad primera del director de

SI, consiste en los mismos conceptos que acabamos de explicar, pero especia-

lizados para la función de SI. Es decir, se trata de aclarar el propósito del DSI

en la organización concreta, de establecer los objetivos a medio plazo de la

función de SI, sujetos a unas máximas del servicio de SI, etc.

De manera similar a la estrategia de negocio, la de los SI y las TI se deriva de

la interacción de profesionales variados de dentro de la organización: jefe de

SI, jefes de áreas de SI, directores y otras personas de departamentos usuarios

y la alta dirección de la organización. Del mismo modo, para llevar a cabo una

buena estrategia de los SI y las TI no sólo es necesario tener en cuenta la reali-

dad de la organización y en particular la del DSI, sino que también se debe co-

nocer el mejor uso posible que se hace de los SI y las TI en el entorno de la

organización* y también el mercado de las TI.

Como hemos dicho, la planificación estratégica de negocio pretende alinear las

estrategias de negocio y de los SI y las TI, con el propósito de seguir un camino

convergente y mutuamente potenciador. El énfasis en esta alineación depende

de los enfoques de planificación de los SI que cada organización sigue:

a) Así, para organizaciones que utilizan los SI y las TI de tipo de apoyo y de

fábrica, normalmente es suficiente planificar los SI con un enfoque pasivo de

alineación.

No se pretende llevar a cabo ningún uso de los SI y las TI como elementos de

innovación estratégica; por eso reciben el calificativo de planificación pasiva.

En este caso, primero es necesario tener clara la estrategia de negocio prefijada,

que es la entrada al proceso de planificación, y después se decidirá la estrategia

de los SI y las TI más conveniente; de este orden de actuación proviene el ca-

lificativo de planificación secuencial.

La planificación estratégica de los SI pasiva, de alineación o secuen-

cial pretende sencillamente establecer la máxima coherencia entre la

estrategia de negocio o servicio público decidida por la organización y

la estrategia de los SI y las TI que servirán para ayudar al negocio o ser-

vicio público.

* Es decir, elementos del entorno como proveedores, canales,

clientes, etc.


La estrategia corporativa de negocio o servicio público debería ser explícita y

conocida por los empleados de la organización, los cuales, también, cada uno

en su medida, deberían haber participado en su elaboración. Esta estrategia

guía los pasos de la organización a medio plazo (entre 3 y 5 años) y más que

de un elemento estático que se debe imponer, se trata de un elemento diná-

mico en revisión constante.

La estrategia de los SI y las TI, bajo la responsabilidad primera del director de

SI, consiste en los mismos conceptos que acabamos de explicar, pero especia-

lizados para la función de SI. Es decir, se trata de aclarar el propósito del DSI

en la organización concreta, de establecer los objetivos a medio plazo de la

función de SI, sujetos a unas máximas del servicio de SI, etc.

De manera similar a la estrategia de negocio, la de los SI y las TI se deriva de

la interacción de profesionales variados de dentro de la organización: jefe de

SI, jefes de áreas de SI, directores y otras personas de departamentos usuarios

y la alta dirección de la organización. Del mismo modo, para llevar a cabo una

buena estrategia de los SI y las TI no sólo es necesario tener en cuenta la reali-

dad de la organización y en particular la del DSI, sino que también se debe co-

nocer el mejor uso posible que se hace de los SI y las TI en el entorno de la

organización* y también el mercado de las TI.

Como hemos dicho, la planificación estratégica de negocio pretende alinear las

estrategias de negocio y de los SI y las TI, con el propósito de seguir un camino

convergente y mutuamente potenciador. El énfasis en esta alineación depende

de los enfoques de planificación de los SI que cada organización sigue:

a) Así, para organizaciones que utilizan los SI y las TI de tipo de apoyo y de

fábrica, normalmente es suficiente planificar los SI con un enfoque pasivo de

alineación.

No se pretende llevar a cabo ningún uso de los SI y las TI como elementos de

innovación estratégica; por eso reciben el calificativo de planificación pasiva.

En este caso, primero es necesario tener clara la estrategia de negocio prefijada,

que es la entrada al proceso de planificación, y después se decidirá la estrategia

de los SI y las TI más conveniente; de este orden de actuación proviene el ca-

lificativo de planificación secuencial.

La planificación estratégica de los SI pasiva, de alineación o secuen-

cial pretende sencillamente establecer la máxima coherencia entre la

estrategia de negocio o servicio público decidida por la organización y

la estrategia de los SI y las TI que servirán para ayudar al negocio o ser-

vicio público.

* Es decir, elementos del entorno como proveedores, canales,

clientes, etc.


b) Aquellas organizaciones que utilicen los SI y las TI sobre todo como ele-

mento estratégico, o que tengan una tendencia mediante un papel de tran-

sición, conviene que planifiquen sus SI y TI con enfoques más activos o

enfoques de impacto.

Por tanto, el enfoque activo y de impacto lo es con relación a la estrategia de

negocio o servicio público y, de hecho, consiste a menudo en llevar a cabo un

proceso de planificación doble o paralelo de las dos estrategias.

Ya hemos mencionado la adecuación del enfoque de planificación estratégica

de SI al tipo de uso. Como el enfoque activo es más adelantado y ambicioso

que el pasivo, puede parecer que es lo que siempre interesa llevar a término.

No debe ser así necesariamente e, incluso, el hecho de forzar un enfoque acti-

vo cuando no es necesario para la organización puede tener efectos contrapro-

ducentes para un DSI; además del hecho de que el enfoque activo es natural

sólo para organizaciones más maduras y sofisticadas con relación al uso de los

SI y las TI, también es bastante más difícil de efectuar que el enfoque pasivo.

La actividad de planificar la estrategia de los SI y las TI tiene normalmente

otras dificultades y problemas que conviene conocer para evitar caer en ellas.

Por un lado, son pocas las organizaciones que explicitan su estrategia corpo-

rativa de negocio o servicio público, que es la entrada al proceso de planifica-

ción estratégica de SI. El impacto de este problema puede disminuir si se hace

participar directamente a los directivos responsables de la estrategia de nego-

cio o servicio público en la planificación estratégica de SI. Esta opción tiene

otros efectos positivos, como la asunción, también, de la estrategia de SI y TI

por parte de los directivos.

Por otro lado, se da el caso extremo de organizaciones que, circunstancialmen-

te, no tienen nada clara su estrategia de negocio o servicio público, ni explícita

ni siquiera implícitamente. En estos casos conviene aclarar este ámbito antes

de tomar decisiones de gran importancia en el ámbito de los SI y las TI.

El enfoque activo de planificación estratégica de los SI, denominado

también enfoque de impacto o enfoque paralelo, va mucho más allá que el

pasivo, en el sentido de que pretende modificar la estrategia de negocio

o servicio público en todo aquello que nazca de cualquier posible inno-

vación útil proveniente de nuevos usos de los SI y de las TI.

Aunque los beneficios potenciales del enfoque activo –los que se derivan

de considerar los SI y las TI como otra fuente importante de innovación de

negocio– son más numerosos que los del pasivo, el enfoque también com-

porta peligros y riesgos que sólo algunas empresas pueden asumir.


b) Aquellas organizaciones que utilicen los SI y las TI sobre todo como ele-

mento estratégico, o que tengan una tendencia mediante un papel de tran-

sición, conviene que planifiquen sus SI y TI con enfoques más activos o

enfoques de impacto.

Por tanto, el enfoque activo y de impacto lo es con relación a la estrategia de

negocio o servicio público y, de hecho, consiste a menudo en llevar a cabo un

proceso de planificación doble o paralelo de las dos estrategias.

Ya hemos mencionado la adecuación del enfoque de planificación estratégica

de SI al tipo de uso. Como el enfoque activo es más adelantado y ambicioso

que el pasivo, puede parecer que es lo que siempre interesa llevar a término.

No debe ser así necesariamente e, incluso, el hecho de forzar un enfoque acti-

vo cuando no es necesario para la organización puede tener efectos contrapro-

ducentes para un DSI; además del hecho de que el enfoque activo es natural

sólo para organizaciones más maduras y sofisticadas con relación al uso de los

SI y las TI, también es bastante más difícil de efectuar que el enfoque pasivo.

La actividad de planificar la estrategia de los SI y las TI tiene normalmente

otras dificultades y problemas que conviene conocer para evitar caer en ellas.

Por un lado, son pocas las organizaciones que explicitan su estrategia corpo-

rativa de negocio o servicio público, que es la entrada al proceso de planifica-

ción estratégica de SI. El impacto de este problema puede disminuir si se hace

participar directamente a los directivos responsables de la estrategia de nego-

cio o servicio público en la planificación estratégica de SI. Esta opción tiene

otros efectos positivos, como la asunción, también, de la estrategia de SI y TI

por parte de los directivos.

Por otro lado, se da el caso extremo de organizaciones que, circunstancialmen-

te, no tienen nada clara su estrategia de negocio o servicio público, ni explícita

ni siquiera implícitamente. En estos casos conviene aclarar este ámbito antes

de tomar decisiones de gran importancia en el ámbito de los SI y las TI.

El enfoque activo de planificación estratégica de los SI, denominado

también enfoque de impacto o enfoque paralelo, va mucho más allá que el

pasivo, en el sentido de que pretende modificar la estrategia de negocio

o servicio público en todo aquello que nazca de cualquier posible inno-

vación útil proveniente de nuevos usos de los SI y de las TI.

Aunque los beneficios potenciales del enfoque activo –los que se derivan

de considerar los SI y las TI como otra fuente importante de innovación de

negocio– son más numerosos que los del pasivo, el enfoque también com-

porta peligros y riesgos que sólo algunas empresas pueden asumir.


Finalmente, otro problema con relación a la planificación estratégica de los SI

y las TI consiste en el orden de consideración de los tres componentes princi-

pales: negocio o servicio público, sistemas de información y tecnologías de la

información.

El negocio o servicio público debe gobernar cualquier planificación, en cual-

quier enfoque; los SI y las TI han de estar siempre al servicio del negocio o ser-

vicio público y no al contrario. Ahora bien:

a) En enfoques secuenciales conviene, después de aclarar la estrategia de ne-

gocio o servicio público, tomar las decisiones de estrategia de los SI antes de

tomar las decisiones de estrategia de las TI. El orden inverso puede restringir

innecesariamente las posibilidades futuras en el ámbito de SI y de negocio.

b) En enfoques paralelos se deben considerar los tres componentes al mismo

tiempo, ya que nuevas TI pueden permitir la construcción y el uso de nuevos

SI que permitan innovar en la manera de llevar el negocio o servicio público

de la organización.

Como es más díficil y arriesgado llevar a término la planificación activa que la

pasiva, conviene que un DSI poco experimentado en planificación estratégica

de SI empiece por un enfoque pasivo que le permita llegar a una situación de

mejor alineación entre el negocio y los SI y las TI, para después, si conviene en

la organización, pasar a planificar según un enfoque de más impacto. El esque-

ma de un procedimiento de planificación estratégica activa de los SI y las TI se

presenta en la figura siguiente:

Figura 5

Como ejemplos...

… de decisiones de estrategia, podemos considerar los si-guientes:• En cuanto a los SI: proyectos

de nuevos SI para desarro-llar y mantener, reconver-siones, etc.

• Con relación a las TI: infraes-tructura de TI que se debe desplegar, herramientas in-formáticas para utilizar en el desarrollo, la producción, etc.


Finalmente, otro problema con relación a la planificación estratégica de los SI

y las TI consiste en el orden de consideración de los tres componentes princi-

pales: negocio o servicio público, sistemas de información y tecnologías de la

información.

El negocio o servicio público debe gobernar cualquier planificación, en cual-

quier enfoque; los SI y las TI han de estar siempre al servicio del negocio o ser-

vicio público y no al contrario. Ahora bien:

a) En enfoques secuenciales conviene, después de aclarar la estrategia de ne-

gocio o servicio público, tomar las decisiones de estrategia de los SI antes de

tomar las decisiones de estrategia de las TI. El orden inverso puede restringir

innecesariamente las posibilidades futuras en el ámbito de SI y de negocio.

b) En enfoques paralelos se deben considerar los tres componentes al mismo

tiempo, ya que nuevas TI pueden permitir la construcción y el uso de nuevos

SI que permitan innovar en la manera de llevar el negocio o servicio público

de la organización.

Como es más díficil y arriesgado llevar a término la planificación activa que la

pasiva, conviene que un DSI poco experimentado en planificación estratégica

de SI empiece por un enfoque pasivo que le permita llegar a una situación de

mejor alineación entre el negocio y los SI y las TI, para después, si conviene en

la organización, pasar a planificar según un enfoque de más impacto. El esque-

ma de un procedimiento de planificación estratégica activa de los SI y las TI se

presenta en la figura siguiente:

Figura 5

Como ejemplos...

… de decisiones de estrategia, podemos considerar los si-guientes:• En cuanto a los SI: proyectos

de nuevos SI para desarro-llar y mantener, reconver-siones, etc.

• Con relación a las TI: infraes-tructura de TI que se debe desplegar, herramientas in-formáticas para utilizar en el desarrollo, la producción, etc.


Esta figura se puede entender como la adaptación de un procedimiento clásico

de planificación de la estrategia corporativa de negocio o servicio público a las

particularidades y los propósitos de los SI y las TI. Por esta razón, tenemos

como tareas centrales del procedimiento las siguientes:

a) Análisis del entorno competitivo, del cual se desprende un conjunto de

oportunidades y amenazas presentadas por este entorno a la organización y

que debemos procurar aprovechar o del cual nos debemos proteger, también

con el apoyo de SI y TI.

b) Análisis interno de la organización desde el punto de vista del negocio, del

cual se obtiene un conjunto de puntos fuertes y puntos débiles que es necesa-

rio mantener o reforzar, también con el apoyo de SI y TI.

c) Análisis del mercado de SI y TI, del cual resulta un conjunto de oportuni-

dades y amenazas relativas a los sistemas de información y las tecnologías de

la información, para detectar posibles utilizaciones de los nuevos conceptos

de SI y TI en nuestro beneficio estratégico y posibles situaciones de posiciona-

miento arriesgado en cuanto a SI y TI en el momento del análisis.

d) Análisis interno de la organización (desde el punto de vista de la situación

de los SI y las TI), del cual se obtiene un conjunto de puntos fuertes y puntos

débiles de los SI y las TI que es necesario mantener o reforzar.

e) Integración de los resultados previos en un conjunto de propuestas de nue-

vos proyectos de los SI y las TI y de organización del DSI que den lugar a una

nueva estrategia de los SI y las TI coherente con la estrategia de negocio o ser-

vicio público, que también se puede ver impactada como consecuencia de las

nuevas propuestas en el ámbito de los SI y las TI.

1.3. Algunas alternativas estratégicas de actualidad

Actualmente, a diferencia de situaciones históricas anteriores, las responsabi-

lidades de la función de SI se pueden llevar a cabo según alternativas organi-

zativas muy diferentes, con grados de satisfacción de las organizaciones muy

variados. Cuando alguna alternativa organizativa escogida puede tener un im-

pacto muy importante en el funcionamiento de la organización, adquiere una

importancia estratégica.

A pesar de esta consideración, muchas organizaciones que experimentan ma-

neras nuevas de llevar a cabo la función de SI reconocen que lo hacen más por

experimentación organizativa en un área funcional joven y aún no dominada,

que por la convicción de que la opción estratégica seguida sea la mejor. A con-

tinuación, comentamos algunas de las alternativas estratégicas principales en

el ámbito de SI con las que determinadas organizaciones experimentan.


Esta figura se puede entender como la adaptación de un procedimiento clásico

de planificación de la estrategia corporativa de negocio o servicio público a las

particularidades y los propósitos de los SI y las TI. Por esta razón, tenemos

como tareas centrales del procedimiento las siguientes:

a) Análisis del entorno competitivo, del cual se desprende un conjunto de

oportunidades y amenazas presentadas por este entorno a la organización y

que debemos procurar aprovechar o del cual nos debemos proteger, también

con el apoyo de SI y TI.

b) Análisis interno de la organización desde el punto de vista del negocio, del

cual se obtiene un conjunto de puntos fuertes y puntos débiles que es necesa-

rio mantener o reforzar, también con el apoyo de SI y TI.

c) Análisis del mercado de SI y TI, del cual resulta un conjunto de oportuni-

dades y amenazas relativas a los sistemas de información y las tecnologías de

la información, para detectar posibles utilizaciones de los nuevos conceptos

de SI y TI en nuestro beneficio estratégico y posibles situaciones de posiciona-

miento arriesgado en cuanto a SI y TI en el momento del análisis.

d) Análisis interno de la organización (desde el punto de vista de la situación

de los SI y las TI), del cual se obtiene un conjunto de puntos fuertes y puntos

débiles de los SI y las TI que es necesario mantener o reforzar.

e) Integración de los resultados previos en un conjunto de propuestas de nue-

vos proyectos de los SI y las TI y de organización del DSI que den lugar a una

nueva estrategia de los SI y las TI coherente con la estrategia de negocio o ser-

vicio público, que también se puede ver impactada como consecuencia de las

nuevas propuestas en el ámbito de los SI y las TI.

1.3. Algunas alternativas estratégicas de actualidad

Actualmente, a diferencia de situaciones históricas anteriores, las responsabi-

lidades de la función de SI se pueden llevar a cabo según alternativas organi-

zativas muy diferentes, con grados de satisfacción de las organizaciones muy

variados. Cuando alguna alternativa organizativa escogida puede tener un im-

pacto muy importante en el funcionamiento de la organización, adquiere una

importancia estratégica.

A pesar de esta consideración, muchas organizaciones que experimentan ma-

neras nuevas de llevar a cabo la función de SI reconocen que lo hacen más por

experimentación organizativa en un área funcional joven y aún no dominada,

que por la convicción de que la opción estratégica seguida sea la mejor. A con-

tinuación, comentamos algunas de las alternativas estratégicas principales en

el ámbito de SI con las que determinadas organizaciones experimentan.


1.3.1. Desarrollo a medida frente a adquisición de paquetes

El desarrollo a medida de SI construidos específicamente para una organiza-

ción no siempre está justificado estratégica, funcional y económicamente, con

independencia del hecho de que sea asumido por personal del área de desarro-

llo del mismo DSI o por alguna empresa de servicios contratada a este efecto.

Se dan casos de SI cuya funcionalidad es bastante común para muchas organi-

zaciones y que, por lo tanto, difícilmente pueden suministrar elementos de di-

ferenciación de la competencia. En estos casos, un SI empaquetado puede

resultar más barato y seguro que su correspondiente desarrollo personalizado

y hecho en casa.

Ejemplo de conveniencia de sistemas empaquetados

Muchos SI transaccionales ligados a tareas administrativas comunes son del tipo empa-quetado, como la contabilidad financiera o la liquidación de nóminas del personal. Enestos casos puede tener mucho sentido evaluar los paquetes informáticos para estas fun-cionalidades y escoger lo que se considere funcional y tecnológicamente más apropiado.Obviamente, estos paquetes se deben integrar con los SI de desarrollo propio y tambiénse han de mantener actualizados, tarea que ahora dependerá de nosotros, como usuarios,y de la empresa fabricante.

De momento, son pocos los SI decisionales o los SI comunicacionales que se

pueden comprar empaquetados, pero sí que se pueden comprar TI decisiona-

les y comunicacionales y componentes de software para utilizar. Esta situación

no nos debe extrañar, si tenemos en cuenta que la actividad decisional y co-

municacional de una organización siempre es mucho más específica y parti-

cular que la actividad transaccional administrativa.

Finalmente, querríamos señalar que las nuevas TI y las nuevas arquitecturas

de SI evolucionan hacia una facilidad creciente de integración de soluciones

de software de origen y concepción diferentes y heterogéneos. Hay herramien-

tas de software de base y de producción que facilitan la integración de paquetes

de aplicaciones de empresas diferentes. Por otra parte, cabe mencionar que la

integración, de momento, afecta principalmente al componente de datos de

los SI integrados, y no al componente de proceso ni al de interacción.

1.3.2. Rediseño de procesos de negocio

En los años noventa se ha dado un movimiento organizativo importante que

ha otorgado mucha más relevancia a la competitividad vista por los clientes

que a los intereses departamentales de los miembros de la organización. Con

objetivos de competitividad, como la reducción drástica de costes de opera-

ción y el incremento claro de la calidad de los productos y servicios con vistas

a la máxima satisfacción de los clientes, algunas grandes organizaciones han

emprendido los llamados proyectos de rediseño o reingeniería de procesos de nego-

cio, hecho que ha ido siempre voluntariamente acompañado del apoyo de

nuevos SI.


1.3.1. Desarrollo a medida frente a adquisición de paquetes

El desarrollo a medida de SI construidos específicamente para una organiza-

ción no siempre está justificado estratégica, funcional y económicamente, con

independencia del hecho de que sea asumido por personal del área de desarro-

llo del mismo DSI o por alguna empresa de servicios contratada a este efecto.

Se dan casos de SI cuya funcionalidad es bastante común para muchas organi-

zaciones y que, por lo tanto, difícilmente pueden suministrar elementos de di-

ferenciación de la competencia. En estos casos, un SI empaquetado puede

resultar más barato y seguro que su correspondiente desarrollo personalizado

y hecho en casa.

Ejemplo de conveniencia de sistemas empaquetados

Muchos SI transaccionales ligados a tareas administrativas comunes son del tipo empa-quetado, como la contabilidad financiera o la liquidación de nóminas del personal. Enestos casos puede tener mucho sentido evaluar los paquetes informáticos para estas fun-cionalidades y escoger lo que se considere funcional y tecnológicamente más apropiado.Obviamente, estos paquetes se deben integrar con los SI de desarrollo propio y tambiénse han de mantener actualizados, tarea que ahora dependerá de nosotros, como usuarios,y de la empresa fabricante.

De momento, son pocos los SI decisionales o los SI comunicacionales que se

pueden comprar empaquetados, pero sí que se pueden comprar TI decisiona-

les y comunicacionales y componentes de software para utilizar. Esta situación

no nos debe extrañar, si tenemos en cuenta que la actividad decisional y co-

municacional de una organización siempre es mucho más específica y parti-

cular que la actividad transaccional administrativa.

Finalmente, querríamos señalar que las nuevas TI y las nuevas arquitecturas

de SI evolucionan hacia una facilidad creciente de integración de soluciones

de software de origen y concepción diferentes y heterogéneos. Hay herramien-

tas de software de base y de producción que facilitan la integración de paquetes

de aplicaciones de empresas diferentes. Por otra parte, cabe mencionar que la

integración, de momento, afecta principalmente al componente de datos de

los SI integrados, y no al componente de proceso ni al de interacción.

1.3.2. Rediseño de procesos de negocio

En los años noventa se ha dado un movimiento organizativo importante que

ha otorgado mucha más relevancia a la competitividad vista por los clientes

que a los intereses departamentales de los miembros de la organización. Con

objetivos de competitividad, como la reducción drástica de costes de opera-

ción y el incremento claro de la calidad de los productos y servicios con vistas

a la máxima satisfacción de los clientes, algunas grandes organizaciones han

emprendido los llamados proyectos de rediseño o reingeniería de procesos de nego-

cio, hecho que ha ido siempre voluntariamente acompañado del apoyo de

nuevos SI.


En otras palabras, con respecto a los procesos de negocio principales de una

organización, se trata de romper la “visión vertical” clásica de propiedad de las

tareas según la especialidad y de evolucionar hacia una “visión horizontal” en

torno al proceso, donde especialistas de las áreas funcionales disponibles cola-

boren en la resolución del proceso de negocio con el fin de lograr la máxima

satisfacción posible del cliente que recibe el servicio resultante del proceso.

Desde el principio de la idea del rediseño de procesos de negocio, se ha conta-

do con los sistemas de información y las tecnologías de la información como

herramientas de apoyo para esta nueva visión horizontal del trabajo organiza-

tivo. Ello ha dado lugar a nuevos desarrollos de SI, pero también ha creado

problemas de integración de los nuevos SI horizontales con los sistemas de in-

formación departamentales verticales. De hecho, los SI han seguido la moda

organizativa de cada momento y, por lo tanto, no es exagerado decir que mu-

chos SI globales de organizaciones son el resultado todavía de la reunión de

subsistemas de información departamentales de tipo fuertemente vertical, es

decir, especializados por áreas funcionales.

Los proyectos de rediseño de procesos de negocio persiguen beneficios de

competitividad importantes mediante cambios drásticos en la manera de pro-

ceder de una parte de la organización. En este sentido, son proyectos que so-

meten al personal usuario y de SI involucrado a cambios radicales. De hecho,

algunos proyectos de este tipo se han criticado porque perseguían únicamente

el despido de personal, sin consideraciones de pérdida de conocimientos or-

ganizativos o de desmotivación del resto del personal.

Cabe mencionar, sin embargo, que sólo una pequeña parte de los proyectos

de rediseño de procesos de negocio consigue sus objetivos principales en toda

su extensión, lo que no quiere decir que algún proyecto sí que lo consiga con

muy buenos resultados de competitividad, o que muchos de los proyectos sí

que impliquen una transformación útil de la manera de trabajar.

La función del departamento de sistemas de información en los proyectos de

rediseño de procesos de negocios es central y algunos DSI lo han aprovechado

para ganar protagonismo ante la alta dirección organizativa, a veces a costa de

enfrentarse a sus clientes naturales, el personal usuario de las otras áreas fun-

cionales.

De manera resumida, el rediseño de procesos de negocio pretende

romper las barreras departamentales que a menudo moderan la resolu-

ción de tareas organizativas, al menos con respecto a aquellos conjun-

tos críticos de actividades transaccionales, administrativas, decisorias y

comunicacionales relacionadas por un fin común de provisión de algún

servicio a un cliente, denominados procesos de negocios.


En otras palabras, con respecto a los procesos de negocio principales de una

organización, se trata de romper la “visión vertical” clásica de propiedad de las

tareas según la especialidad y de evolucionar hacia una “visión horizontal” en

torno al proceso, donde especialistas de las áreas funcionales disponibles cola-

boren en la resolución del proceso de negocio con el fin de lograr la máxima

satisfacción posible del cliente que recibe el servicio resultante del proceso.

Desde el principio de la idea del rediseño de procesos de negocio, se ha conta-

do con los sistemas de información y las tecnologías de la información como

herramientas de apoyo para esta nueva visión horizontal del trabajo organiza-

tivo. Ello ha dado lugar a nuevos desarrollos de SI, pero también ha creado

problemas de integración de los nuevos SI horizontales con los sistemas de in-

formación departamentales verticales. De hecho, los SI han seguido la moda

organizativa de cada momento y, por lo tanto, no es exagerado decir que mu-

chos SI globales de organizaciones son el resultado todavía de la reunión de

subsistemas de información departamentales de tipo fuertemente vertical, es

decir, especializados por áreas funcionales.

Los proyectos de rediseño de procesos de negocio persiguen beneficios de

competitividad importantes mediante cambios drásticos en la manera de pro-

ceder de una parte de la organización. En este sentido, son proyectos que so-

meten al personal usuario y de SI involucrado a cambios radicales. De hecho,

algunos proyectos de este tipo se han criticado porque perseguían únicamente

el despido de personal, sin consideraciones de pérdida de conocimientos or-

ganizativos o de desmotivación del resto del personal.

Cabe mencionar, sin embargo, que sólo una pequeña parte de los proyectos

de rediseño de procesos de negocio consigue sus objetivos principales en toda

su extensión, lo que no quiere decir que algún proyecto sí que lo consiga con

muy buenos resultados de competitividad, o que muchos de los proyectos sí

que impliquen una transformación útil de la manera de trabajar.

La función del departamento de sistemas de información en los proyectos de

rediseño de procesos de negocios es central y algunos DSI lo han aprovechado

para ganar protagonismo ante la alta dirección organizativa, a veces a costa de

enfrentarse a sus clientes naturales, el personal usuario de las otras áreas fun-

cionales.

De manera resumida, el rediseño de procesos de negocio pretende

romper las barreras departamentales que a menudo moderan la resolu-

ción de tareas organizativas, al menos con respecto a aquellos conjun-

tos críticos de actividades transaccionales, administrativas, decisorias y

comunicacionales relacionadas por un fin común de provisión de algún

servicio a un cliente, denominados procesos de negocios.


1.3.3. Externalización de servicios de los SI

Existen organizaciones que deciden externalizar una parte o todas las tareas

que normalmente lleva a cabo un DSI en una organización, desde el desarrollo

de un SI nuevo hasta el mantenimiento de los SI preexistentes y la producción

o explotación de los SI en uso.

Para cubrir estas necesidades de servicios de externalización*, muchas empre-

sas de servicios informáticos han extendido sus servicios de consultoría en esta

línea.

Cabe mencionar que esta opción significa un reto muy importante para los

DSI, que pierden protagonismo y han de cambiar su papel clásico para pasar a

convertirse en intermediarios controladores entre los departamentos usuarios,

el mismo DSI y las empresas de servicios en las cuales se ha externalizado al-

guna función de SI y TI. En muchos casos, la decisión de externalizar parte del

DSI ha tenido sus protagonistas y su origen en la alta dirección y en el descon-

tento de ésta con el servicio de SI y TI provisto por el DSI.


empresariales

Como ya hemos dicho en otro módulo, actualmente muchas organizaciones

sustituyen las anticuadas carteras de aplicaciones informáticas por nuevos SI

más integrados y desarrollados con unas TI más actuales. En muchos casos, las

antiguas “aplicaciones propietarias” se han desarrollado y se han mantenido

a medida por los informáticos de la misma organización propietaria o, más re-

cientemente, por informáticos de empresas de servicios encargados de ello y

sin una concepción integrada y global. Estas organizaciones a menudo tenían

una “concepción vertical” que no encaja con la visión actual más centrada en

procesos de negocio interdepartamentales.

Después de años de mantenimiento continuado, estas aplicaciones han quedado

a menudo anticuadas tecnológicamente y han llegado a estados de mucha ines-

tabilidad interna. Finalmente, problemas de aparición o de detección más recien-

te obligan a las organizaciones a la renovación de sus SI informáticos.

La decisión de qué actividades es necesario externalizar depende de mu-

chos factores y es obviamente estratégica, ya que, entre otras cosas, la

organización que lo hace pasa a depender muy estrechamente del nivel

de prestación de la empresa de servicios.

* En inglés, outsourcing.

Podéis ver el subapartado 1.2 del módulo “Utilizaciones de los sistemas de información en las organizaciones” de esta asignatura.

Ejemplos de problemasde aparición reciente...

... o de detección reciente son la necesidad de procesar los datos económicos en euros o la gestión de fechas ante el cambio de milenio.


1.3.3. Externalización de servicios de los SI

Existen organizaciones que deciden externalizar una parte o todas las tareas

que normalmente lleva a cabo un DSI en una organización, desde el desarrollo

de un SI nuevo hasta el mantenimiento de los SI preexistentes y la producción

o explotación de los SI en uso.

Para cubrir estas necesidades de servicios de externalización*, muchas empre-

sas de servicios informáticos han extendido sus servicios de consultoría en esta

línea.

Cabe mencionar que esta opción significa un reto muy importante para los

DSI, que pierden protagonismo y han de cambiar su papel clásico para pasar a

convertirse en intermediarios controladores entre los departamentos usuarios,

el mismo DSI y las empresas de servicios en las cuales se ha externalizado al-

guna función de SI y TI. En muchos casos, la decisión de externalizar parte del

DSI ha tenido sus protagonistas y su origen en la alta dirección y en el descon-

tento de ésta con el servicio de SI y TI provisto por el DSI.


empresariales

Como ya hemos dicho en otro módulo, actualmente muchas organizaciones

sustituyen las anticuadas carteras de aplicaciones informáticas por nuevos SI

más integrados y desarrollados con unas TI más actuales. En muchos casos, las

antiguas “aplicaciones propietarias” se han desarrollado y se han mantenido

a medida por los informáticos de la misma organización propietaria o, más re-

cientemente, por informáticos de empresas de servicios encargados de ello y

sin una concepción integrada y global. Estas organizaciones a menudo tenían

una “concepción vertical” que no encaja con la visión actual más centrada en

procesos de negocio interdepartamentales.

Después de años de mantenimiento continuado, estas aplicaciones han quedado

a menudo anticuadas tecnológicamente y han llegado a estados de mucha ines-

tabilidad interna. Finalmente, problemas de aparición o de detección más recien-

te obligan a las organizaciones a la renovación de sus SI informáticos.

La decisión de qué actividades es necesario externalizar depende de mu-

chos factores y es obviamente estratégica, ya que, entre otras cosas, la

organización que lo hace pasa a depender muy estrechamente del nivel

de prestación de la empresa de servicios.

* En inglés, outsourcing.

Podéis ver el subapartado 1.2 del módulo “Utilizaciones de los sistemas de información en las organizaciones” de esta asignatura.

Ejemplos de problemasde aparición reciente...

... o de detección reciente son la necesidad de procesar los datos económicos en euros o la gestión de fechas ante el cambio de milenio.


Los SI de tipo ERP suponen llevar al extremo la externalización del DSI con

respecto a su objeto central de trabajo, que es el SI, ya que a menudo los ERP

sustituyen a gran parte de los SI antiguos. Al mismo tiempo, significan el ex-

tremo de la alternativa de paquetes, vista su amplia funcionalidad, hecho que

los diferencia de los paquetes verticales anteriores. Algunas organizaciones im-

plantan sólo alguno, o muchos, pero no todos los módulos de una solución

ERP, que combinan con los SI propios que quieren conservar.

A pesar de los avances tecnológicos que acompañan a las soluciones ERP, éstas

no son otra cosa que nuevas TI que permiten la implantación de SI globales

todavía fundamentalmente transaccionales y con las cuales muchas organiza-

ciones experimentan hoy día.

El avance y la aparición de una gran variedad de estos sistemas, tanto para

grandes empresas como, sobre todo, para pequeñas y medias empresas, provo-

ca que las decisiones de evaluación de opciones y de selección de un producto

ERP y de una empresa implantadora sean absolutamente estratégicas para el

futuro de la organización que las ha de tomar.

Ahora sólo falta ver si la evolución futura de estos SI integrados permitirá sus-

tituir totalmente los SI propietarios y si eso convendrá siempre a las organiza-

ciones. El uso estratégico innovador de los SI y las TI, así como la organización

interna del DSI, se pueden ver muy afectados por esta evolución.

En esta renovación, cada vez más organizaciones siguen la opción de

adquirir e implantar los llamados SI integrados para la planifi cación

de los recursos empresariales, o sistemas ERP*. Estos sistemas son SI

genéricos prefabricados que pueden ser, después de un largo proceso de

implantación, parametrizados y adaptados a las características más par-

ticulares de la manera de trabajar de un área o un proceso de negocio de

la organización que los acoge. Son sistemas funcionalmente muy com-

pletos y complejos, que incorporan un estándar de funcionamiento y

también conjuntos de buenas prácticas de trabajo.

* La sigla ERP proviene de la expresión inglesa

enterprise resource planning systems.


Los SI de tipo ERP suponen llevar al extremo la externalización del DSI con

respecto a su objeto central de trabajo, que es el SI, ya que a menudo los ERP

sustituyen a gran parte de los SI antiguos. Al mismo tiempo, significan el ex-

tremo de la alternativa de paquetes, vista su amplia funcionalidad, hecho que

los diferencia de los paquetes verticales anteriores. Algunas organizaciones im-

plantan sólo alguno, o muchos, pero no todos los módulos de una solución

ERP, que combinan con los SI propios que quieren conservar.

A pesar de los avances tecnológicos que acompañan a las soluciones ERP, éstas

no son otra cosa que nuevas TI que permiten la implantación de SI globales

todavía fundamentalmente transaccionales y con las cuales muchas organiza-

ciones experimentan hoy día.

El avance y la aparición de una gran variedad de estos sistemas, tanto para

grandes empresas como, sobre todo, para pequeñas y medias empresas, provo-

ca que las decisiones de evaluación de opciones y de selección de un producto

ERP y de una empresa implantadora sean absolutamente estratégicas para el

futuro de la organización que las ha de tomar.

Ahora sólo falta ver si la evolución futura de estos SI integrados permitirá sus-

tituir totalmente los SI propietarios y si eso convendrá siempre a las organiza-

ciones. El uso estratégico innovador de los SI y las TI, así como la organización

interna del DSI, se pueden ver muy afectados por esta evolución.

En esta renovación, cada vez más organizaciones siguen la opción de

adquirir e implantar los llamados SI integrados para la planifi cación

de los recursos empresariales, o sistemas ERP*. Estos sistemas son SI

genéricos prefabricados que pueden ser, después de un largo proceso de

implantación, parametrizados y adaptados a las características más par-

ticulares de la manera de trabajar de un área o un proceso de negocio de

la organización que los acoge. Son sistemas funcionalmente muy com-

pletos y complejos, que incorporan un estándar de funcionamiento y

también conjuntos de buenas prácticas de trabajo.

* La sigla ERP proviene de la expresión inglesa

enterprise resource planning systems.


2. Gestión funcional de los sistemas de información

Las organizaciones han desplegado diferentes carteras de todos los tipos de sis-

temas de información a fuerza de establecer una función especializada en siste-

mas de información encargada de todo aquello relacionado con la adquisición,

el desarrollo, el mantenimiento y la integración de nuevos sistemas y tecnolo-

gías de información y con la gestión de todos los recursos necesarios para con-

seguirlo, incluyendo los humanos.

En este apartado presentamos la gestión funcional de los SI a partir del repaso

de la evolución histórica de su función en las organizaciones. A continuación,

presentamos las responsabilidades que normalmente llevan a cabo los actuales

departamentos de SI y también los papeles profesionales y los puestos de tra-

bajo tradicionales en el área. Al final del apartado comentamos los principales

retos para la función de SI que podemos detectar desde el punto de vista de su

gestión. También presentamos algunas alternativas organizativas clásicas para

la función, como el debate entre centralización y descentralización de las ta-

reas que se deben llevar a cabo.

2.1. Evolución histórica de la función de SI en las organizaciones

Los departamentos de SI (DSI) han adoptado a lo largo del tiempo diferentes

formas y posicionamientos en las estructuras organizativas, como resultado

tanto de la evolución histórica de la misma función de SI en la organización,

como de situaciones circunstanciales y de presión de la cultura corporativa,

entre otras posibles razones. Las diferentes formas y posicionamientos pueden

ser más o menos apropiados para una organización determinada en un mo-

mento concreto de su historia.

En particular, la rápida transición hacia un entorno muy orientado a los usua-

rios finales ha mantenido de actualidad durante la última década la cuestión

de si la función de SI debería estar centralizada sólo en un departamento o

(parcialmente) descentralizada por las otras áreas funcionales de la organiza-

ción. Por otra parte, en este contexto de creciente utilización más autónoma

de las TI por parte de los usuarios finales, las tareas jerárquicas del responsable

de SI no siempre quedan bien definidas y claras para todo el mundo.

A continuación, exponemos la evolución de la localización del departamento

de SI en la estructura organizativa; para hacerlo, revisaremos la hipótesis de las

etapas de Nolan. Después, veremos posicionamientos organizativos típicos

para el DSI. Finalmente, incidiremos en la cuestión de qué opciones estructu-

rales son adecuadas para el buen aprovechamiento organizativo del DSI, es de-

Terminología

Nos referimos indistintamente a la función de SI con los nom-bres de función de SI, de área funcional de SI y de departa-mento de SI.

Podéis ver la hipótesis de las etapas de Nolan en el subapartado 1.1.1 de este módulo didáctico.


2. Gestión funcional de los sistemas de información

Las organizaciones han desplegado diferentes carteras de todos los tipos de sis-

temas de información a fuerza de establecer una función especializada en siste-

mas de información encargada de todo aquello relacionado con la adquisición,

el desarrollo, el mantenimiento y la integración de nuevos sistemas y tecnolo-

gías de información y con la gestión de todos los recursos necesarios para con-

seguirlo, incluyendo los humanos.

En este apartado presentamos la gestión funcional de los SI a partir del repaso

de la evolución histórica de su función en las organizaciones. A continuación,

presentamos las responsabilidades que normalmente llevan a cabo los actuales

departamentos de SI y también los papeles profesionales y los puestos de tra-

bajo tradicionales en el área. Al final del apartado comentamos los principales

retos para la función de SI que podemos detectar desde el punto de vista de su

gestión. También presentamos algunas alternativas organizativas clásicas para

la función, como el debate entre centralización y descentralización de las ta-

reas que se deben llevar a cabo.

2.1. Evolución histórica de la función de SI en las organizaciones

Los departamentos de SI (DSI) han adoptado a lo largo del tiempo diferentes

formas y posicionamientos en las estructuras organizativas, como resultado

tanto de la evolución histórica de la misma función de SI en la organización,

como de situaciones circunstanciales y de presión de la cultura corporativa,

entre otras posibles razones. Las diferentes formas y posicionamientos pueden

ser más o menos apropiados para una organización determinada en un mo-

mento concreto de su historia.

En particular, la rápida transición hacia un entorno muy orientado a los usua-

rios finales ha mantenido de actualidad durante la última década la cuestión

de si la función de SI debería estar centralizada sólo en un departamento o

(parcialmente) descentralizada por las otras áreas funcionales de la organiza-

ción. Por otra parte, en este contexto de creciente utilización más autónoma

de las TI por parte de los usuarios finales, las tareas jerárquicas del responsable

de SI no siempre quedan bien definidas y claras para todo el mundo.

A continuación, exponemos la evolución de la localización del departamento

de SI en la estructura organizativa; para hacerlo, revisaremos la hipótesis de las

etapas de Nolan. Después, veremos posicionamientos organizativos típicos

para el DSI. Finalmente, incidiremos en la cuestión de qué opciones estructu-

rales son adecuadas para el buen aprovechamiento organizativo del DSI, es de-

Terminología

Nos referimos indistintamente a la función de SI con los nom-bres de función de SI, de área funcional de SI y de departa-mento de SI.

Podéis ver la hipótesis de las etapas de Nolan en el subapartado 1.1.1 de este módulo didáctico.


cir, qué opciones posicionan mejor el departamento con el fin de contribuir

de manera significativa y consistente el nivel competitivo de la organización.

Veremos las ventajas y los inconvenientes de las estructuras centralizadas y

descentralizadas para el DSI.

1) El escenario inicial

A causa de que las primeras aplicaciones de SI informáticos se llevaban a cabo

generalmente en el área de contabilidad, normalmente el personal del centro de

procesamiento de datos (CPD) informaba al jefe del departamento de contabi-

lidad. Como proveedores de un servicio, el personal del CPD debía preocuparse

de asegurar las entregas oportunas de informes correctos al departamento de

contabilidad y atender al desarrollo de aplicaciones solicitadas por el personal

de este departamento.

Por otra parte, el supervisor del CPD debía tratar prácticamente con una única

TI primitiva, que sólo permitía la construcción de aplicaciones informáticas

transaccionales basadas en el procesamiento por lotes* de las transacciones en

un único gran ordenador mainframe. Desde el punto de vista de las relaciones

organizativas, la vida para el responsable del CPD era bastante sencilla.

2) El escenario de contagio

A medida que otros directores funcionales se enteraban de los beneficios po-

tenciales de las aplicaciones de SI en sus áreas, el responsable del CPD hubo de

establecer relaciones también con otros departamentos diferentes de aquél del

cual dependía, normalmente el de contabilidad, e implementar procedimien-

tos respecto al reparto y a la asignación de recursos de desarrollo entre los

nuevos clientes internos de la función. Poco a poco, las decisiones de direc-

ción y gestión debieron acomodarse también a las necesidades de estos nue-

vos usuarios.

Al mismo tiempo, el departamento de contabilidad veía cómo su control sobre

los recursos informáticos se iba desgastando a medida que el resto empezaba

a pedir servicios del CPD. En consecuencia, el responsable del CPD a menudo

se encontraba bajo una gran presión a causa de las preferencias de su jefe y de

dar trato preferente al departamento de contabilidad.

En algunos casos hubo departamentos que fueron capaces de convencer a la

alta dirección de que sus necesidades eran muy diferentes de las del departa-

mento de contabilidad y que lo mejor para los intereses de la organización era

que les permitieran disponer de sus propios recursos informáticos, presión que

fue muy efectiva.

El responsable del CPD, que informaba directamente al jefe del departamento

de contabilidad, no acababa de comprender las necesidades de los usuarios de

Abreviamos centro de procesamiento de datos con la sigla CPD.

* En inglés, batch.


cir, qué opciones posicionan mejor el departamento con el fin de contribuir

de manera significativa y consistente el nivel competitivo de la organización.

Veremos las ventajas y los inconvenientes de las estructuras centralizadas y

descentralizadas para el DSI.

1) El escenario inicial

A causa de que las primeras aplicaciones de SI informáticos se llevaban a cabo

generalmente en el área de contabilidad, normalmente el personal del centro de

procesamiento de datos (CPD) informaba al jefe del departamento de contabi-

lidad. Como proveedores de un servicio, el personal del CPD debía preocuparse

de asegurar las entregas oportunas de informes correctos al departamento de

contabilidad y atender al desarrollo de aplicaciones solicitadas por el personal

de este departamento.

Por otra parte, el supervisor del CPD debía tratar prácticamente con una única

TI primitiva, que sólo permitía la construcción de aplicaciones informáticas

transaccionales basadas en el procesamiento por lotes* de las transacciones en

un único gran ordenador mainframe. Desde el punto de vista de las relaciones

organizativas, la vida para el responsable del CPD era bastante sencilla.

2) El escenario de contagio

A medida que otros directores funcionales se enteraban de los beneficios po-

tenciales de las aplicaciones de SI en sus áreas, el responsable del CPD hubo de

establecer relaciones también con otros departamentos diferentes de aquél del

cual dependía, normalmente el de contabilidad, e implementar procedimien-

tos respecto al reparto y a la asignación de recursos de desarrollo entre los

nuevos clientes internos de la función. Poco a poco, las decisiones de direc-

ción y gestión debieron acomodarse también a las necesidades de estos nue-

vos usuarios.

Al mismo tiempo, el departamento de contabilidad veía cómo su control sobre

los recursos informáticos se iba desgastando a medida que el resto empezaba

a pedir servicios del CPD. En consecuencia, el responsable del CPD a menudo

se encontraba bajo una gran presión a causa de las preferencias de su jefe y de

dar trato preferente al departamento de contabilidad.

En algunos casos hubo departamentos que fueron capaces de convencer a la

alta dirección de que sus necesidades eran muy diferentes de las del departa-

mento de contabilidad y que lo mejor para los intereses de la organización era

que les permitieran disponer de sus propios recursos informáticos, presión que

fue muy efectiva.

El responsable del CPD, que informaba directamente al jefe del departamento

de contabilidad, no acababa de comprender las necesidades de los usuarios de

Abreviamos centro de procesamiento de datos con la sigla CPD.

* En inglés, batch.


otros departamentos y, en cualquier caso, no estaba en disposición de hacerlo.

Para la alta dirección, permitir a otras unidades establecer sus propios recursos

informáticos parecía una manera de evitar confrontaciones con el departamen-

to de contabilidad y de permitir a todo el mundo continuar con su trabajo.

Este estilo directivo de dejar actuar a todo el mundo en informática era más

expeditivo que bien fundamentado. Como el número de peticiones para

aplicaciones continuaba creciendo, el CPD tuvo que formar un departamen-

to propio, ahora más independiente del área contable, para que sirviera a los

usuarios que no podían justificar el equipamiento y el personal. Este nuevo

departamento se situó al mismo nivel que los otros y entonces pasó a deno-

minarse, primero, departamento de informática y, más tarde, departamento de

sistemas de información (DSI).

3) El escenario de control

La dirección se dio cuenta del crecimiento desmesurado del uso de los ordena-

dores y frenó temporalmente el rápido crecimiento de gastos en recursos in-

formáticos ordenando que el jefe del DSI fuera responsable de implementar

medidas de control del presupuesto informático, de análisis de coste/beneficio

y de planificación de los proyectos informáticos planteados. Esto era un terri-

torio desconocido para el jefe de SI, que antes nunca había tenido la necesidad

de aprender las técnicas asociadas a la planificación de proyectos y al análisis

de coste/beneficio, o de establecer procedimientos de seguimiento y control.

La dirección empezó a mirar al DSI como a cualquier otro departamento de

servicios de la organización. De este modo, evaluó al DSI según criterios de

coste/justificación. El jefe de SI, que previamente había sido protegido contra

escrutinios tan detallados, competía ahora en el mismo terreno que los otros

jefes intermedios. El poder y la política del equipo directivo debían formar par-

te del kit de herramientas del jefe de SI.

Hasta el momento, muchos jefes del DSI habían prometido SI para cual-

quier cosa que los usuarios pidieran. Pero cuando los sistemas de monito-

rización y control estuvieron en su lugar, se hizo evidente la deficiente

gestión del departamento de SI, en buena parte por la juventud del área y

por la relativamente corta experiencia de los gestores. En efecto, los pro-

yectos eran mucho más costosos de lo que se había presupuestado, se en-

tregaban mucho más tarde del plazo planificado y los usuarios estaban

descontentos. Las tradicionalmente pobres habilidades de gestión y políti-

ca del jefe de SI, con un perfil más técnico que de gestor, la cola de proyec-

tos pendientes y la entrega tardía y deficiente provocaron una seria pérdida

de credibilidad y de confianza en el DSI por parte de los usuarios, de los

directores funcionales y de la alta dirección.


otros departamentos y, en cualquier caso, no estaba en disposición de hacerlo.

Para la alta dirección, permitir a otras unidades establecer sus propios recursos

informáticos parecía una manera de evitar confrontaciones con el departamen-

to de contabilidad y de permitir a todo el mundo continuar con su trabajo.

Este estilo directivo de dejar actuar a todo el mundo en informática era más

expeditivo que bien fundamentado. Como el número de peticiones para

aplicaciones continuaba creciendo, el CPD tuvo que formar un departamen-

to propio, ahora más independiente del área contable, para que sirviera a los

usuarios que no podían justificar el equipamiento y el personal. Este nuevo

departamento se situó al mismo nivel que los otros y entonces pasó a deno-

minarse, primero, departamento de informática y, más tarde, departamento de

sistemas de información (DSI).

3) El escenario de control

La dirección se dio cuenta del crecimiento desmesurado del uso de los ordena-

dores y frenó temporalmente el rápido crecimiento de gastos en recursos in-

formáticos ordenando que el jefe del DSI fuera responsable de implementar

medidas de control del presupuesto informático, de análisis de coste/beneficio

y de planificación de los proyectos informáticos planteados. Esto era un terri-

torio desconocido para el jefe de SI, que antes nunca había tenido la necesidad

de aprender las técnicas asociadas a la planificación de proyectos y al análisis

de coste/beneficio, o de establecer procedimientos de seguimiento y control.

La dirección empezó a mirar al DSI como a cualquier otro departamento de

servicios de la organización. De este modo, evaluó al DSI según criterios de

coste/justificación. El jefe de SI, que previamente había sido protegido contra

escrutinios tan detallados, competía ahora en el mismo terreno que los otros

jefes intermedios. El poder y la política del equipo directivo debían formar par-

te del kit de herramientas del jefe de SI.

Hasta el momento, muchos jefes del DSI habían prometido SI para cual-

quier cosa que los usuarios pidieran. Pero cuando los sistemas de monito-

rización y control estuvieron en su lugar, se hizo evidente la deficiente

gestión del departamento de SI, en buena parte por la juventud del área y

por la relativamente corta experiencia de los gestores. En efecto, los pro-

yectos eran mucho más costosos de lo que se había presupuestado, se en-

tregaban mucho más tarde del plazo planificado y los usuarios estaban

descontentos. Las tradicionalmente pobres habilidades de gestión y políti-

ca del jefe de SI, con un perfil más técnico que de gestor, la cola de proyec-

tos pendientes y la entrega tardía y deficiente provocaron una seria pérdida

de credibilidad y de confianza en el DSI por parte de los usuarios, de los

directores funcionales y de la alta dirección.


4) El escenario de integración y de administración de datos

A medida que los SI desarrollados se fueron haciendo más sofisticados y toma-

ron una función más visible en los asuntos de trabajo, muchas organizaciones

reconocieron que deberían utilizar sus recursos informáticos de manera más

eficiente, eficaz y efectiva. Ello quería decir que el jefe de SI necesitaba una

perspectiva corporativa más amplia con el fin de ser capaz de ayudar activa-

mente a los encargados funcionales en su busca de maneras de utilizar los SI y

las TI para obtener ventajas competitivas. Se empezó a desarrollar un nuevo

tipo de relación entre el responsable de SI y el resto de jefes funcionales. El re-

sultado immediato fue que el jefe de SI tenía una oportunidad de ganarse otra

vez la confianza de los usuarios y de ser tratado y recibido como un igual por

el resto de responsables funcionales y, sobre todo, por la alta dirección.

A pesar de ello, al mismo tiempo, paquetes de aplicaciones informáticas desa-

rrollados por empresas externas empezaron a aparecer independientemente

del DSI, hecho que a veces daba lugar a “islas tecnológicas”. Estas “islas tecno-

lógicas” representaron y todavía representan para el jefe de SI dificultades de

integración con el resto de su SI global.

Muchas de estas aplicaciones aisladas entraban bajo el respaldo de la gran can-

tidad de ordenadores personales que en los años ochenta llenaron de golpe

muchos departamentos funcionales, a espaldas del DSI y como manera de ob-

tener autonomía respecto de éste. De hecho, en muchos casos, los profesiona-

les responsables de las islas tecnológicas sabían más que el personal de SI sobre

el uso de la tecnología en cuestión, por lo que centralizar estas islas bajo el DSI

podía resultar perjudicial. Desde la perspectiva de la dirección, no había una

solución clara, de manera que el jefe de SI era libre de recomendar o defender

una decisión organizativa concreta. Al final, el responsable de SI hubo de de-

finir la posición del departamento con relación tanto a los ordenadores perso-

nales, como a los paquetes aislados.

5) El escenario de madurez

Hoy en día, se dan muchos casos en los que el uso organizativo de los SI y las

TI ha ido más allá de las fronteras de la misma organización y llega hasta los

proveedores, los canales de distribución y los clientes finales. Las relaciones

entre clientes y proveedores se ven muy afectadas por estos SI interorganizati-

vos. En realidad, en estos casos el DSI es el protagonista principal en el esta-

blecimiento de las nuevas relaciones de trabajo entre los clientes y los

proveedores, hecho que puede tener un impacto potencial clave en la posición

competitiva de la organización.

Actualmente, con el crecimiento de SI interorganizativos con propósitos va-

riados* se puede considerar que cada vez más organizaciones han llegado al

estado de madurez con relación a los SI y las TI de intraempresa clásicas y aho-

* Propósitos como comercio electrónico, extranets

de información a clientes, trabajo y toma de decisiones en grupo, etc.


4) El escenario de integración y de administración de datos

A medida que los SI desarrollados se fueron haciendo más sofisticados y toma-

ron una función más visible en los asuntos de trabajo, muchas organizaciones

reconocieron que deberían utilizar sus recursos informáticos de manera más

eficiente, eficaz y efectiva. Ello quería decir que el jefe de SI necesitaba una

perspectiva corporativa más amplia con el fin de ser capaz de ayudar activa-

mente a los encargados funcionales en su busca de maneras de utilizar los SI y

las TI para obtener ventajas competitivas. Se empezó a desarrollar un nuevo

tipo de relación entre el responsable de SI y el resto de jefes funcionales. El re-

sultado immediato fue que el jefe de SI tenía una oportunidad de ganarse otra

vez la confianza de los usuarios y de ser tratado y recibido como un igual por

el resto de responsables funcionales y, sobre todo, por la alta dirección.

A pesar de ello, al mismo tiempo, paquetes de aplicaciones informáticas desa-

rrollados por empresas externas empezaron a aparecer independientemente

del DSI, hecho que a veces daba lugar a “islas tecnológicas”. Estas “islas tecno-

lógicas” representaron y todavía representan para el jefe de SI dificultades de

integración con el resto de su SI global.

Muchas de estas aplicaciones aisladas entraban bajo el respaldo de la gran can-

tidad de ordenadores personales que en los años ochenta llenaron de golpe

muchos departamentos funcionales, a espaldas del DSI y como manera de ob-

tener autonomía respecto de éste. De hecho, en muchos casos, los profesiona-

les responsables de las islas tecnológicas sabían más que el personal de SI sobre

el uso de la tecnología en cuestión, por lo que centralizar estas islas bajo el DSI

podía resultar perjudicial. Desde la perspectiva de la dirección, no había una

solución clara, de manera que el jefe de SI era libre de recomendar o defender

una decisión organizativa concreta. Al final, el responsable de SI hubo de de-

finir la posición del departamento con relación tanto a los ordenadores perso-

nales, como a los paquetes aislados.

5) El escenario de madurez

Hoy en día, se dan muchos casos en los que el uso organizativo de los SI y las

TI ha ido más allá de las fronteras de la misma organización y llega hasta los

proveedores, los canales de distribución y los clientes finales. Las relaciones

entre clientes y proveedores se ven muy afectadas por estos SI interorganizati-

vos. En realidad, en estos casos el DSI es el protagonista principal en el esta-

blecimiento de las nuevas relaciones de trabajo entre los clientes y los

proveedores, hecho que puede tener un impacto potencial clave en la posición

competitiva de la organización.

Actualmente, con el crecimiento de SI interorganizativos con propósitos va-

riados* se puede considerar que cada vez más organizaciones han llegado al

estado de madurez con relación a los SI y las TI de intraempresa clásicas y aho-

* Propósitos como comercio electrónico, extranets

de información a clientes, trabajo y toma de decisiones en grupo, etc.


ra inician una nueva curva de aprendizaje en relación con los nuevos SI y TI

interorganizativos. En este punto, cuando se da en una organización, los SI y

las TI aparecen completamente integrados en las relaciones de la organización

con su entorno en cada nivel y entonces el DSI y su responsable son elementos

clave para el futuro de la organización.

2.2. Responsabilidades de la función de SI en la organización

Dentro del área funcional de SI se suelen distinguir responsabilidades de dos tipos:

1) Las responsabilidades de dirección y gestión de todos los recursos asig-

nados al área. Las responsabilidades o tareas de dirección y gestión incluyen

las actividades continuadas de planificación, administración, coordinación y

asignación de los recursos humanos, financieros y tecnológicos necesarios

para la provisión de los servicios que el área ofrece al resto de la organización

y de los mismos sistemas de información en funcionamiento o en desarrollo.

2) Las responsabilidades técnicas específicas del área. Entre estas últimas,

encontramos como mínimo las tareas de operación, de desarrollo y de técnica

de sistemas. Consideremos cada una de estas tareas:

a) La operación o explotación permite el funcionamiento diario de SI en uso.

b) El desarrollo reúne las actividades necesarias para construir nuevos SI, o

para mantener (ampliar, actualizar y corregir) los SI existentes.

c) El área de técnica de sistemas está especializada en el estudio, la selección,

la instalación y la actualización de todas las TI que se utilizan en la organización

y en particular del software de base (los SGBD, los sistemas operativos, etc.).

Las responsabilidades funcionales del DSI, tanto las de dirección y gestión

como las técnicas, son variadas y extensas. Determinadas actividades genera-

les, como la gestión del personal o la gestión financiera del DSI, no son espe-

cíficas de este departamento, aunque puedan tener particularidades que las

diferencien de otras áreas. Estas tareas quedan bajo la responsabilidad del di-

rector de SI, que las puede asumir directamente o delegarlas en algún subordi-

nado especializado o, a veces, en alguna empresa externa de servicios (por

ejemplo, el caso de la selección de personal).

En los subapartados siguientes veremos con más detalle las responsabilidades

que normalmente se deben desarrollar en el área funcional de SI. Antes, sin

embargo, haremos un comentario de carácter general. Las responsabilidades

funcionales que generalmente se identifican más con el DSI son las ligadas al

componente más tecnológico de su tarea. Normalmente, se suele pensar que

se dedica mucha más atención a estas tareas que a otras que son más de direc-


La asignación de las responsabilidades del área funcional de SIque veremos de ahora en adelante en este módulo se basa en la que se encuentra en la obra siguiente:A. Ros; J. Viñallonga (1995). Gestió dels sistemes d’informació a l’empresa. Barcelona: Edicions UPC.

En un extremode esta situación...

... en la que se confunde SI con TI está el caso de los DSI que siempre intentan forzar a sus organizaciones para que ten-gan la tecnología de informa-ción más adelantada de cada momento, sin aprovechar lo suficiente, desde un punto de vista de aplicación práctica, las tecnologías de información más maduras de las quedisponen.


ra inician una nueva curva de aprendizaje en relación con los nuevos SI y TI

interorganizativos. En este punto, cuando se da en una organización, los SI y

las TI aparecen completamente integrados en las relaciones de la organización

con su entorno en cada nivel y entonces el DSI y su responsable son elementos

clave para el futuro de la organización.

2.2. Responsabilidades de la función de SI en la organización

Dentro del área funcional de SI se suelen distinguir responsabilidades de dos tipos:

1) Las responsabilidades de dirección y gestión de todos los recursos asig-

nados al área. Las responsabilidades o tareas de dirección y gestión incluyen

las actividades continuadas de planificación, administración, coordinación y

asignación de los recursos humanos, financieros y tecnológicos necesarios

para la provisión de los servicios que el área ofrece al resto de la organización

y de los mismos sistemas de información en funcionamiento o en desarrollo.

2) Las responsabilidades técnicas específicas del área. Entre estas últimas,

encontramos como mínimo las tareas de operación, de desarrollo y de técnica

de sistemas. Consideremos cada una de estas tareas:

a) La operación o explotación permite el funcionamiento diario de SI en uso.

b) El desarrollo reúne las actividades necesarias para construir nuevos SI, o

para mantener (ampliar, actualizar y corregir) los SI existentes.

c) El área de técnica de sistemas está especializada en el estudio, la selección,

la instalación y la actualización de todas las TI que se utilizan en la organización

y en particular del software de base (los SGBD, los sistemas operativos, etc.).

Las responsabilidades funcionales del DSI, tanto las de dirección y gestión

como las técnicas, son variadas y extensas. Determinadas actividades genera-

les, como la gestión del personal o la gestión financiera del DSI, no son espe-

cíficas de este departamento, aunque puedan tener particularidades que las

diferencien de otras áreas. Estas tareas quedan bajo la responsabilidad del di-

rector de SI, que las puede asumir directamente o delegarlas en algún subordi-

nado especializado o, a veces, en alguna empresa externa de servicios (por

ejemplo, el caso de la selección de personal).

En los subapartados siguientes veremos con más detalle las responsabilidades

que normalmente se deben desarrollar en el área funcional de SI. Antes, sin

embargo, haremos un comentario de carácter general. Las responsabilidades

funcionales que generalmente se identifican más con el DSI son las ligadas al

componente más tecnológico de su tarea. Normalmente, se suele pensar que

se dedica mucha más atención a estas tareas que a otras que son más de direc-


La asignación de las responsabilidades del área funcional de SIque veremos de ahora en adelante en este módulo se basa en la que se encuentra en la obra siguiente:A. Ros; J. Viñallonga (1995). Gestió dels sistemes d’informació a l’empresa. Barcelona: Edicions UPC.

En un extremode esta situación...

... en la que se confunde SI con TI está el caso de los DSI que siempre intentan forzar a sus organizaciones para que ten-gan la tecnología de informa-ción más adelantada de cada momento, sin aprovechar lo suficiente, desde un punto de vista de aplicación práctica, las tecnologías de información más maduras de las quedisponen.


ción y gestión, hecho que se esgrime como explicación para algunos de los

problemas del área.

Cuando los profesionales de los SI, y en particular los responsables del DSI, no

ven un poco más allá de las TI y tienen problemas para efectuar aplicaciones

prácticas de estas tecnologías, pueden empezar los problemas de interrelación

con los departamentos usuarios y la alta dirección de la organización.

2.2.1. Desarrollo y mantenimiento

Por ello, esta área tiene mucha relación con todos los usuarios de todas las

áreas funcionales y de todos los niveles organizativos. Hoy por hoy, el desa-

rrollo todavía concentra la atención en la investigación de software y de SI,

aunque su naturaleza cambia rápidamente bajo el respaldo de nuevas TI como

los SI integrados ERP, que piden más adaptación de un software prefabricado

que nuevos desarrollos.

La dificultad de gestión del área de desarrollo y mantenimiento proviene del

hecho de que la construcción de SI es una tarea de una alta complejidad, que

requiere un perfil profesional muy completo y variado, con buenos compo-

nentes técnicos, funcionales, administrativos, de gestión y de comunicación

interpersonal. También es importante para los profesionales del desarrollo la

capacidad de asumir un cierto liderazgo de innovación transformadora en la

organización, a la vez que es necesario saber mantener un equilibrio constante

con los riesgos asociados a cualquier innovación funcional.

Las tareas de mantenimiento de SI ocupan una elevada proporción de la dedi-

cación de esta área y también complican la gestión del personal. Ahora bien,

conviene que el mantenimiento se gestione desde la misma área que el desa-

rrollo para disponer de una visión completa de los problemas y de las posibi-

lidades de los SI de la organización y poder proponer nuevas utilizaciones y

mejoras de estos sistemas.

Básicamente, las tareas del área provienen de proyectos de los siguientes tipos:

• Proyectos de creación de nuevos SI informáticos, que se deben encajar con

los que ya existen.

Dentro del DSI, el área de desarrollo y mantenimiento es la parte es-

pecializada en el desarrollo y el mantenimiento de SI. Conjuntamente

con los usuarios, aquí se definen, se diseñan, se implementan y se man-

tienen los SI de la organización.

Podéis ver los sistemas integrados ERP en el subapartado 1.3.4 de este módulo didáctico.


ción y gestión, hecho que se esgrime como explicación para algunos de los

problemas del área.

Cuando los profesionales de los SI, y en particular los responsables del DSI, no

ven un poco más allá de las TI y tienen problemas para efectuar aplicaciones

prácticas de estas tecnologías, pueden empezar los problemas de interrelación

con los departamentos usuarios y la alta dirección de la organización.

2.2.1. Desarrollo y mantenimiento

Por ello, esta área tiene mucha relación con todos los usuarios de todas las

áreas funcionales y de todos los niveles organizativos. Hoy por hoy, el desa-

rrollo todavía concentra la atención en la investigación de software y de SI,

aunque su naturaleza cambia rápidamente bajo el respaldo de nuevas TI como

los SI integrados ERP, que piden más adaptación de un software prefabricado

que nuevos desarrollos.

La dificultad de gestión del área de desarrollo y mantenimiento proviene del

hecho de que la construcción de SI es una tarea de una alta complejidad, que

requiere un perfil profesional muy completo y variado, con buenos compo-

nentes técnicos, funcionales, administrativos, de gestión y de comunicación

interpersonal. También es importante para los profesionales del desarrollo la

capacidad de asumir un cierto liderazgo de innovación transformadora en la

organización, a la vez que es necesario saber mantener un equilibrio constante

con los riesgos asociados a cualquier innovación funcional.

Las tareas de mantenimiento de SI ocupan una elevada proporción de la dedi-

cación de esta área y también complican la gestión del personal. Ahora bien,

conviene que el mantenimiento se gestione desde la misma área que el desa-

rrollo para disponer de una visión completa de los problemas y de las posibi-

lidades de los SI de la organización y poder proponer nuevas utilizaciones y

mejoras de estos sistemas.

Básicamente, las tareas del área provienen de proyectos de los siguientes tipos:

• Proyectos de creación de nuevos SI informáticos, que se deben encajar con

los que ya existen.

Dentro del DSI, el área de desarrollo y mantenimiento es la parte es-

pecializada en el desarrollo y el mantenimiento de SI. Conjuntamente

con los usuarios, aquí se definen, se diseñan, se implementan y se man-

tienen los SI de la organización.

Podéis ver los sistemas integrados ERP en el subapartado 1.3.4 de este módulo didáctico.


• Proyectos de adaptación de SI preexistentes a necesidades cambiantes de

las áreas funcionales que los acogen.

• Proyectos de refuerzo de la infraestructura de SI que indirectamente ayu-

den a responder a necesidades funcionales o a disminuir los riesgos de ope-

ración.

• Proyectos de renovación completa de la cartera de SI cuando éstos, por ra-

zones funcionales o tecnológicas, están a punto de llegar al final de su vida

útil y pueden pasar a dar muchos más problemas que beneficios.

En cuanto al último punto, las áreas de desarrollo se suelen mover entre el di-

lema de hacer duraderos los SI para que sean rentables y a cambio haber de

soportar periodos de convivencia tecnológica largos, retrasando la incorpora-

ción de nuevas TI más ventajosas, o precipitar la renovación de SI a base de

desaprovechar inversiones importantes ya efectuadas, con el fin de conseguir

convivencias tecnológicas más sencillas con una anticipación del uso y los be-

neficios de nuevas TI.

Las actividades relacionadas con el desarrollo y el mantenimiento de SI son so-

bre todo intelectuales, requieren un alto componente de creatividad orientada

al negocio o a la actividad de la organización y necesitan unos profesionales

apropiados que sepan sacar el máximo de los usuarios de SI, cuya colaboración

es fundamental para el buen funcionamiento de estas actividades. Se trata de

un trabajo que normalmente se hace en equipo, muy estructurado y lleno de

detalles, según los métodos de desarrollo utilizados, en los que es importante

el aspecto de administración del trabajo*, y que requiere una visión a largo

plazo técnica, funcional y de negocio.

2.2.2. Producción o explotación

En las grandes empresas, el área de producción es un área de gestión compleja,

con una responsabilidad importante ante la organización, ya que suministra

el servicio informático del día a día a todos los usuarios, muchos de los cuales

dependen del buen funcionamiento de este servicio. Por otra parte, el área de

producción depende muy estrechamente de la calidad de los SI en funciona-

miento, construidos por el área de desarrollo o empresas externas.

El número de elementos físicos que se encuentran bajo la responsabilidad de

producción también es muy alto y éstos suelen ser muy variados y de muchos

El área de producción, también denominada área de explotación o

área de operación, es la responsable del funcionamiento cotidiano de

los SI y del control de los recursos físicos de las TI*.

* Es decir, la planificación, el seguimiento y el control

de proyectos.

* Recursos físicos como hardware, comunicaciones, periféricos,

equipos auxiliares y otras instalaciones.


• Proyectos de adaptación de SI preexistentes a necesidades cambiantes de

las áreas funcionales que los acogen.

• Proyectos de refuerzo de la infraestructura de SI que indirectamente ayu-

den a responder a necesidades funcionales o a disminuir los riesgos de ope-

ración.

• Proyectos de renovación completa de la cartera de SI cuando éstos, por ra-

zones funcionales o tecnológicas, están a punto de llegar al final de su vida

útil y pueden pasar a dar muchos más problemas que beneficios.

En cuanto al último punto, las áreas de desarrollo se suelen mover entre el di-

lema de hacer duraderos los SI para que sean rentables y a cambio haber de

soportar periodos de convivencia tecnológica largos, retrasando la incorpora-

ción de nuevas TI más ventajosas, o precipitar la renovación de SI a base de

desaprovechar inversiones importantes ya efectuadas, con el fin de conseguir

convivencias tecnológicas más sencillas con una anticipación del uso y los be-

neficios de nuevas TI.

Las actividades relacionadas con el desarrollo y el mantenimiento de SI son so-

bre todo intelectuales, requieren un alto componente de creatividad orientada

al negocio o a la actividad de la organización y necesitan unos profesionales

apropiados que sepan sacar el máximo de los usuarios de SI, cuya colaboración

es fundamental para el buen funcionamiento de estas actividades. Se trata de

un trabajo que normalmente se hace en equipo, muy estructurado y lleno de

detalles, según los métodos de desarrollo utilizados, en los que es importante

el aspecto de administración del trabajo*, y que requiere una visión a largo

plazo técnica, funcional y de negocio.

2.2.2. Producción o explotación

En las grandes empresas, el área de producción es un área de gestión compleja,

con una responsabilidad importante ante la organización, ya que suministra

el servicio informático del día a día a todos los usuarios, muchos de los cuales

dependen del buen funcionamiento de este servicio. Por otra parte, el área de

producción depende muy estrechamente de la calidad de los SI en funciona-

miento, construidos por el área de desarrollo o empresas externas.

El número de elementos físicos que se encuentran bajo la responsabilidad de

producción también es muy alto y éstos suelen ser muy variados y de muchos

El área de producción, también denominada área de explotación o

área de operación, es la responsable del funcionamiento cotidiano de

los SI y del control de los recursos físicos de las TI*.

* Es decir, la planificación, el seguimiento y el control

de proyectos.

* Recursos físicos como hardware, comunicaciones, periféricos,

equipos auxiliares y otras instalaciones.


proveedores diferentes. Estos elementos se reparten físicamente de acuerdo

con la distribución geográfica de la organización, lo que complica también la

gestión logística. Estos elementos que se deben gestionar se pueden estructu-

rar en los tipos siguientes: equipamientos de software y sus configuraciones,

entornos de producción, recursos técnicos y procedimientos de explotación.

Consideremos cada uno de los elementos que acabamos de mencionar:

a) Con respecto a los equipamientos de hardware, encontramos toda la ga-

ma, desde los grandes ordenadores centralizados mainframe, hasta los ordena-

dores personales de despacho y portátiles, pasando por los miniordenadores.

En las grandes empresas, estos elementos se suelen encontrar combinados y

conectados en red, y el área de producción es responsable de su buen funcio-

namiento combinado.

b) Con relación a los entornos de producción y su necesidad, cabe señalar

que provienen de la convivencia sin interferencias destacables de las activida-

des de producción de SI en uso con las actividades de desarrollo de nuevos SI

que, cuando están acabados, se deben incorporar al entorno de producción.

Así, se dan al menos dos entornos físicos o lógicos diferentes bajo la responsa-

bilidad de producción:

• El entorno real de producción, donde se ejecutan los SI en uso.

• El entorno de desarrollo, donde el personal del área de desarrollo y man-

tenimiento lleva a cabo sus actividades hasta el momento en el que los

nuevos SI, o los SI cambiados, son aprobados con el fin de pasar al entorno

real de producción.

c) El control de los recursos técnicos lógicos del DSI es responsabilidad

del área de producción, básicamente el control de los recursos de los sistemas

informáticos siguientes: capacidad de procesamiento y utilización de la me-

moria central, de la capacidad de almacenamiento y de las comunicaciones.

El control de estos recursos se debe hacer según criterios racionales de prio-

ridades, coherentes con las necesidades funcionales y de negocio de la orga-

nización.

d) Los procedimientos de explotación son los elementos básicos de la produc-

ción. Estos procedimientos son procesos informáticos preprogramados que el

área de producción debe ejecutar periódicamente, o bajo determinadas circuns-

tancias, con el fin de cubrir la operatividad de los SI. Entre los procedimientos

de explotación, los hay desarrollados con relación a funcionalidades de los pro-

pios SI, como actualizaciones por lotes, comprobaciones masivas, mezclas y or-

denaciones masivas de datos; y también internos en el área de producción,

independientes de cualquier funcionalidad de un SI, como la puesta en marcha

y la parada de procesos, la preparación de arranque de procesos, los traspasos de

datos o las copias de seguridad.


proveedores diferentes. Estos elementos se reparten físicamente de acuerdo

con la distribución geográfica de la organización, lo que complica también la

gestión logística. Estos elementos que se deben gestionar se pueden estructu-

rar en los tipos siguientes: equipamientos de software y sus configuraciones,

entornos de producción, recursos técnicos y procedimientos de explotación.

Consideremos cada uno de los elementos que acabamos de mencionar:

a) Con respecto a los equipamientos de hardware, encontramos toda la ga-

ma, desde los grandes ordenadores centralizados mainframe, hasta los ordena-

dores personales de despacho y portátiles, pasando por los miniordenadores.

En las grandes empresas, estos elementos se suelen encontrar combinados y

conectados en red, y el área de producción es responsable de su buen funcio-

namiento combinado.

b) Con relación a los entornos de producción y su necesidad, cabe señalar

que provienen de la convivencia sin interferencias destacables de las activida-

des de producción de SI en uso con las actividades de desarrollo de nuevos SI

que, cuando están acabados, se deben incorporar al entorno de producción.

Así, se dan al menos dos entornos físicos o lógicos diferentes bajo la responsa-

bilidad de producción:

• El entorno real de producción, donde se ejecutan los SI en uso.

• El entorno de desarrollo, donde el personal del área de desarrollo y man-

tenimiento lleva a cabo sus actividades hasta el momento en el que los

nuevos SI, o los SI cambiados, son aprobados con el fin de pasar al entorno

real de producción.

c) El control de los recursos técnicos lógicos del DSI es responsabilidad

del área de producción, básicamente el control de los recursos de los sistemas

informáticos siguientes: capacidad de procesamiento y utilización de la me-

moria central, de la capacidad de almacenamiento y de las comunicaciones.

El control de estos recursos se debe hacer según criterios racionales de prio-

ridades, coherentes con las necesidades funcionales y de negocio de la orga-

nización.

d) Los procedimientos de explotación son los elementos básicos de la produc-

ción. Estos procedimientos son procesos informáticos preprogramados que el

área de producción debe ejecutar periódicamente, o bajo determinadas circuns-

tancias, con el fin de cubrir la operatividad de los SI. Entre los procedimientos

de explotación, los hay desarrollados con relación a funcionalidades de los pro-

pios SI, como actualizaciones por lotes, comprobaciones masivas, mezclas y or-

denaciones masivas de datos; y también internos en el área de producción,

independientes de cualquier funcionalidad de un SI, como la puesta en marcha

y la parada de procesos, la preparación de arranque de procesos, los traspasos de

datos o las copias de seguridad.


Las actividades del área de producción a menudo se han asociado a la ejecu-

ción de tareas repetitivas y sencillas y, en consecuencia, a las de los profesio-

nales informáticos de calificación más baja que la del personal de desarrollo o

de técnica de sistemas. De hecho, con el nivel de automatización que per-

miten los hardware y software de base actual con relación a su operación, la

relevancia del área es menor que hace unos años en el conjunto de las res-

ponsabilidades de SI.

Por otra parte, el resto de tareas del área exige un perfil profesional bastante

definido: una especialización técnica importante en la tarea concreta que se

va a desarrollar; un contacto directo con usuarios, a menudo en momentos

críticos de caída del nivel de servicio, hecho que requiere una actitud positiva

y buena capacidad de comunicación; unos elevados niveles de exigencia y ri-

gor en el control del uso de los recursos, tanto por parte de los usuarios finales

como de los desarrolladores; y una elevada capacidad de gestión de los nume-

rosos y variados elementos que se tratan.

2.2.3. Técnica de sistemas

El área de técnica de sistemas, también denominada área de ayuda técnica y

área de software de base, nace después de un proceso de especialización téc-

nica, necesario tanto para el área de desarrollo y mantenimiento, como para

la de producción, que pretende unificar un conocimiento que convenía no te-

ner disperso en estas dos áreas.

El área de técnica de sistemas es bastante peculiar en cuanto a su gestión, ya

que se encuentra muy marcada por sus características técnicas y de ayuda. Por

su carácter muy técnico, o tecnológico, ha sido un área donde ha costado mu-

cho la implantación de técnicas de planificación de proyectos, de metodología

del trabajo, etc. Por ello, esta área a menudo conserva aún el espíritu improvi-

sador y voluntarista de los centros de procesamiento de datos de las primeras

épocas informáticas.

Es un área con puntas de trabajo importantes, pero no constantes, y con me-

nos contacto con los usuarios de los SI.

Igual que el área de producción, el área de técnica de sistemas tiene

una misión importante como controladora de las otras dos áreas

principales, fundamentalmente por medio de su papel de experta en

la tecnología que se debe utilizar en cuanto a la garantía de la calidad

técnica del software y de los procedimientos de explotación desarro-

llados.


Las actividades del área de producción a menudo se han asociado a la ejecu-

ción de tareas repetitivas y sencillas y, en consecuencia, a las de los profesio-

nales informáticos de calificación más baja que la del personal de desarrollo o

de técnica de sistemas. De hecho, con el nivel de automatización que per-

miten los hardware y software de base actual con relación a su operación, la

relevancia del área es menor que hace unos años en el conjunto de las res-

ponsabilidades de SI.

Por otra parte, el resto de tareas del área exige un perfil profesional bastante

definido: una especialización técnica importante en la tarea concreta que se

va a desarrollar; un contacto directo con usuarios, a menudo en momentos

críticos de caída del nivel de servicio, hecho que requiere una actitud positiva

y buena capacidad de comunicación; unos elevados niveles de exigencia y ri-

gor en el control del uso de los recursos, tanto por parte de los usuarios finales

como de los desarrolladores; y una elevada capacidad de gestión de los nume-

rosos y variados elementos que se tratan.

2.2.3. Técnica de sistemas

El área de técnica de sistemas, también denominada área de ayuda técnica y

área de software de base, nace después de un proceso de especialización téc-

nica, necesario tanto para el área de desarrollo y mantenimiento, como para

la de producción, que pretende unificar un conocimiento que convenía no te-

ner disperso en estas dos áreas.

El área de técnica de sistemas es bastante peculiar en cuanto a su gestión, ya

que se encuentra muy marcada por sus características técnicas y de ayuda. Por

su carácter muy técnico, o tecnológico, ha sido un área donde ha costado mu-

cho la implantación de técnicas de planificación de proyectos, de metodología

del trabajo, etc. Por ello, esta área a menudo conserva aún el espíritu improvi-

sador y voluntarista de los centros de procesamiento de datos de las primeras

épocas informáticas.

Es un área con puntas de trabajo importantes, pero no constantes, y con me-

nos contacto con los usuarios de los SI.

Igual que el área de producción, el área de técnica de sistemas tiene

una misión importante como controladora de las otras dos áreas

principales, fundamentalmente por medio de su papel de experta en

la tecnología que se debe utilizar en cuanto a la garantía de la calidad

técnica del software y de los procedimientos de explotación desarro-

llados.


El área de técnica de sistemas ejerce a menudo un papel de árbitro ante con-

flictos entre producción y desarrollo y también reúne algunas funcionalidades

que no acaban de encajar del todo en estas áreas.

El perfil de los profesionales del área de técnica de sistemas presenta una dife-

rencia interesante con respecto a la de desarrollo y mantenimiento: se trata de

un perfil individual donde la dimensión tecnológica tiene mucha más rele-

vancia. Globalmente, son necesarios más técnicos de sistemas de calificación

elevada que profesionales del área de bajo nivel, como programadores de sis-

temas. Esto se debe al hecho de que existen pocos desarrollos o mantenimien-

tos de elementos de software de base, pero las características de estas tareas

requieren personal muy cualificado.

En consecuencia, un perfil profesional adecuado a los trabajos del área de técni-

ca de sistemas consiste en reunir los aspectos siguientes: una fuerte especializa-

ción técnica en las tareas asignadas; capacidad de evaluación de prioridades y de

análisis a largo plazo que permita aportar alternativas tecnológicas viables y de

futuro; capacidad de trabajo continuado en condiciones de deber llevar a cabo

muchas tareas diferentes al mismo tiempo; capacidad de trabajo en equipos plu-

ridisciplinares; capacidad de autogestión temporal y flexibilidad en la asunción

de las necesidades que le son planteadas por las áreas de producción y de desa-

rrollo y mantenimiento.

2.2.4. Administración de datos

Con relación a las áreas del DSI anteriores, la de administración de datos es

mucho más reciente y a veces sus funciones se encuentran dentro del área de

técnica de sistemas. De todas maneras, con la importancia creciente que las or-

ganizaciones otorgan a la gestión del recurso información y con la adopción

de herramientas adelantadas de gestión de datos*, esta área pierde cada vez

más importancia en los DSI de muchas organizaciones actuales.

Los elementos característicos habituales del área de administración de datos

son los que presentamos a continuación:

a) El modelo de datos corporativo representa los datos que toman parte en

el negocio o actividad de la organización. Representa la visión estática del

La misión del área de administración de datos consiste en las tareas si-

guientes:

• Asegurar la responsabilidad técnica única del recurso información

de la organización y facilitar la consideración global y la utilización

eficiente, eficaz y efectiva.

• Controlar la utilización de la información elaborada por medio de SI

informáticos de la organización.

Áreas entre la producción y el desarrollo

El área técnica de sistemas re-úne las tareas de administra-ción de datos y de control de calidad, cuando no se crean áreas específicas para estostemas.

* Como un SGBD, un Data Warehouse, etc.


El área de técnica de sistemas ejerce a menudo un papel de árbitro ante con-

flictos entre producción y desarrollo y también reúne algunas funcionalidades

que no acaban de encajar del todo en estas áreas.

El perfil de los profesionales del área de técnica de sistemas presenta una dife-

rencia interesante con respecto a la de desarrollo y mantenimiento: se trata de

un perfil individual donde la dimensión tecnológica tiene mucha más rele-

vancia. Globalmente, son necesarios más técnicos de sistemas de calificación

elevada que profesionales del área de bajo nivel, como programadores de sis-

temas. Esto se debe al hecho de que existen pocos desarrollos o mantenimien-

tos de elementos de software de base, pero las características de estas tareas

requieren personal muy cualificado.

En consecuencia, un perfil profesional adecuado a los trabajos del área de técni-

ca de sistemas consiste en reunir los aspectos siguientes: una fuerte especializa-

ción técnica en las tareas asignadas; capacidad de evaluación de prioridades y de

análisis a largo plazo que permita aportar alternativas tecnológicas viables y de

futuro; capacidad de trabajo continuado en condiciones de deber llevar a cabo

muchas tareas diferentes al mismo tiempo; capacidad de trabajo en equipos plu-

ridisciplinares; capacidad de autogestión temporal y flexibilidad en la asunción

de las necesidades que le son planteadas por las áreas de producción y de desa-

rrollo y mantenimiento.

2.2.4. Administración de datos

Con relación a las áreas del DSI anteriores, la de administración de datos es

mucho más reciente y a veces sus funciones se encuentran dentro del área de

técnica de sistemas. De todas maneras, con la importancia creciente que las or-

ganizaciones otorgan a la gestión del recurso información y con la adopción

de herramientas adelantadas de gestión de datos*, esta área pierde cada vez

más importancia en los DSI de muchas organizaciones actuales.

Los elementos característicos habituales del área de administración de datos

son los que presentamos a continuación:

a) El modelo de datos corporativo representa los datos que toman parte en

el negocio o actividad de la organización. Representa la visión estática del

La misión del área de administración de datos consiste en las tareas si-

guientes:

• Asegurar la responsabilidad técnica única del recurso información

de la organización y facilitar la consideración global y la utilización

eficiente, eficaz y efectiva.

• Controlar la utilización de la información elaborada por medio de SI

informáticos de la organización.

Áreas entre la producción y el desarrollo

El área técnica de sistemas re-úne las tareas de administra-ción de datos y de control de calidad, cuando no se crean áreas específicas para estostemas.

* Como un SGBD, un Data Warehouse, etc.


recurso información de la organización, la más independiente del uso que

hacen sus SI.

b) El modelo de datos lógico representa la visión del modelo de datos corpo-

rativo que tiene un determinado SI informático de apoyo de un área determi-

nada de negocio o actividad.

c) El modelo de datos físico surge de la implementación de uno o más mo-

delos de datos lógicos en una herramienta de gestión de datos determinada*.

Por tanto, son actividades concretas de esta área la inclusión o modificación

de elementos de los modelos de datos, con el análisis correspondiente del im-

pacto; la aprobación de diseños lógicos y físicos de SI nuevos o de modifica-

ciones de SI existentes, al menos con respecto a la parte que afecta a los

modelos de datos; y la planificación de la utilización del recurso información

en la organización.

Desde el punto de vista de la gestión, esta área se enfrenta normalmente al di-

fícil problema de una situación real que acarrea concepciones locales de los

modelos de datos, es decir, la carencia de verdaderos modelos de datos corpo-

rativos concebidos de manera integral con una visión global de toda la orga-

nización. Se trata de una situación muy difícil de reorientar sin grandes

inversiones. La proliferación de SI informáticos no diseñados con una óptica

integral y global provoca que el trabajo de reconversión sea largo, costoso y

muy difícil.

El papel de control y promoción del uso del recurso información que tiene esta

área se reaviva con las necesidades crecientes de utilización de este recurso en

ámbitos estratégicos y tácticos, por medio de SI y TI decisonales y, en particu-

lar, de SI de tipo SIE.

El perfil de los profesionales informáticos del área de administración de datos

es de gran orientación al negocio o actividad de la organización, con una bue-

na capacidad de análisis funcional y organizativo, y una muy buena capacidad

de interrelación con profesionales de todas las áreas funcionales de la organi-

zación y con todos los estamentos organizativos.

2.2.5. Otras áreas

Las áreas descritas en los subapartados precedentes son las tradicionalmente

presentes en todos los DSI. Pero la evolución histórica de la función de SI y la

evolución de las TI conducen a la consolidación de otras áreas de gestión en

el seno de algunos DSI, áreas nuevas o segregadas a partir de tareas que antes

eran responsabilidad de las áreas que hemos descrito. A continuación elabora-

mos una descripción breve del propósito de algunas de estas nuevas áreas.

* Como un SGBD, un sistemade gestión de ficheros, etc.

Podéis ver los sistemas de información para ejecutivos (SIE) en el apartado 2 del módulo “Utilizaciones de los sistemas de información en las organizaciones”de esta asignatura.


recurso información de la organización, la más independiente del uso que

hacen sus SI.

b) El modelo de datos lógico representa la visión del modelo de datos corpo-

rativo que tiene un determinado SI informático de apoyo de un área determi-

nada de negocio o actividad.

c) El modelo de datos físico surge de la implementación de uno o más mo-

delos de datos lógicos en una herramienta de gestión de datos determinada*.

Por tanto, son actividades concretas de esta área la inclusión o modificación

de elementos de los modelos de datos, con el análisis correspondiente del im-

pacto; la aprobación de diseños lógicos y físicos de SI nuevos o de modifica-

ciones de SI existentes, al menos con respecto a la parte que afecta a los

modelos de datos; y la planificación de la utilización del recurso información

en la organización.

Desde el punto de vista de la gestión, esta área se enfrenta normalmente al di-

fícil problema de una situación real que acarrea concepciones locales de los

modelos de datos, es decir, la carencia de verdaderos modelos de datos corpo-

rativos concebidos de manera integral con una visión global de toda la orga-

nización. Se trata de una situación muy difícil de reorientar sin grandes

inversiones. La proliferación de SI informáticos no diseñados con una óptica

integral y global provoca que el trabajo de reconversión sea largo, costoso y

muy difícil.

El papel de control y promoción del uso del recurso información que tiene esta

área se reaviva con las necesidades crecientes de utilización de este recurso en

ámbitos estratégicos y tácticos, por medio de SI y TI decisonales y, en particu-

lar, de SI de tipo SIE.

El perfil de los profesionales informáticos del área de administración de datos

es de gran orientación al negocio o actividad de la organización, con una bue-

na capacidad de análisis funcional y organizativo, y una muy buena capacidad

de interrelación con profesionales de todas las áreas funcionales de la organi-

zación y con todos los estamentos organizativos.

2.2.5. Otras áreas

Las áreas descritas en los subapartados precedentes son las tradicionalmente

presentes en todos los DSI. Pero la evolución histórica de la función de SI y la

evolución de las TI conducen a la consolidación de otras áreas de gestión en

el seno de algunos DSI, áreas nuevas o segregadas a partir de tareas que antes

eran responsabilidad de las áreas que hemos descrito. A continuación elabora-

mos una descripción breve del propósito de algunas de estas nuevas áreas.

* Como un SGBD, un sistemade gestión de ficheros, etc.

Podéis ver los sistemas de información para ejecutivos (SIE) en el apartado 2 del módulo “Utilizaciones de los sistemas de información en las organizaciones”de esta asignatura.


1) Autoservicio de usuarios

El área de autoservicio de usuarios, también denominada apoyo de usuario

final, se incluye a veces en la de desarrollo y tiene como elementos carac-

terísticos los siguientes:

a) Un diseño de datos común para todo el autoservicio que asegure que to-

dos los usuarios, especialmente los decisionales y directivos, puedan llevar

a cabo un uso coherente y eficaz del recurso información que se les prepara.

b) Unas herramientas de autoservicio que faciliten a los usuarios el acceso

adecuado a la información.

Son alternativas características de esta área las que giran alrededor del ac-

ceso por parte de los usuarios a datos reales o a copias, los niveles de detalle

de los datos y los tipos de acceso más adecuados para cada tipo de usuario,

y el alto nivel de calidad de la información que se pone al alcance de los

usuarios.

Los profesionales dedicados a funciones de autoservicio de usuarios deben

conocer globalmente todo el SI global de la organización y desarrollar las

capacidades de control y de formación.

2) Seguridad informática

Para ser más neutral y efectiva, esta área debería estar situada fuera del en-

torno de responsabilidad del DSI, algo que normalmente no ocurre.

La seguridad física de los activos de TI, de instalaciones y de software, hace

referencia al control de acceso a todas las instalaciones informáticas, espe-

cialmente a las centrales o a las que son más críticas. La seguridad lógica

pretende que sólo personas autorizadas debidamente tengan acceso a la

funcionalidad provista por los SI, especialmente al recurso información.

El propósito del área de autoservicio de usuarios consiste en propor-

cionar el mejor apoyo posible a los SI basados en herramientas de usua-

rio final.

El área de seguridad informática tiene como objetivo controlar la se-

guridad de los activos tecnológicos de TI y SI físicos y lógicos de la or-

ganización.


1) Autoservicio de usuarios

El área de autoservicio de usuarios, también denominada apoyo de usuario

final, se incluye a veces en la de desarrollo y tiene como elementos carac-

terísticos los siguientes:

a) Un diseño de datos común para todo el autoservicio que asegure que to-

dos los usuarios, especialmente los decisionales y directivos, puedan llevar

a cabo un uso coherente y eficaz del recurso información que se les prepara.

b) Unas herramientas de autoservicio que faciliten a los usuarios el acceso

adecuado a la información.

Son alternativas características de esta área las que giran alrededor del ac-

ceso por parte de los usuarios a datos reales o a copias, los niveles de detalle

de los datos y los tipos de acceso más adecuados para cada tipo de usuario,

y el alto nivel de calidad de la información que se pone al alcance de los

usuarios.

Los profesionales dedicados a funciones de autoservicio de usuarios deben

conocer globalmente todo el SI global de la organización y desarrollar las

capacidades de control y de formación.

2) Seguridad informática

Para ser más neutral y efectiva, esta área debería estar situada fuera del en-

torno de responsabilidad del DSI, algo que normalmente no ocurre.

La seguridad física de los activos de TI, de instalaciones y de software, hace

referencia al control de acceso a todas las instalaciones informáticas, espe-

cialmente a las centrales o a las que son más críticas. La seguridad lógica

pretende que sólo personas autorizadas debidamente tengan acceso a la

funcionalidad provista por los SI, especialmente al recurso información.

El propósito del área de autoservicio de usuarios consiste en propor-

cionar el mejor apoyo posible a los SI basados en herramientas de usua-

rio final.

El área de seguridad informática tiene como objetivo controlar la se-

guridad de los activos tecnológicos de TI y SI físicos y lógicos de la or-

ganización.


El perfil profesional del área es bastante específico, con gran capacidad de

control positivo, es decir, una actitud seria de defensa e imposición de las

medidas de seguridad combinada con una flexibilidad razonable en la

aceptación de resoluciones imperfectas en beneficio de la operatividad y la

rentabilidad de los SI.

3) Investigación tecnológica

El área de investigación tecnológica es muy importante para aquellas orga-

nizaciones que generalmente utilizan SI como elementos estratégicos en su

funcionamiento. Estas organizaciones deben procurar establecer tareas de

seguimiento de las nuevas TI y de experimentación con éstas para construir

SI que permitan innovar en la manera de funcionar y, sobre todo, en la de

desarrollar el negocio o actividad de la organización y las relaciones con sus

interlocutores.

Así pues, se requiere un perfil profesional doble, con conocimientos técni-

cos y de negocio o actividad, siempre muy orientado a la innovación y la

creación.

2.3. Papeles profesionales y puestos de trabajo en la función de SI

A medida que hemos ido presentando las áreas funcionales en las cuales se

suele dividir un DSI, hemos comentado el perfil profesional adecuado para

cada área. De todas maneras, lo hemos hecho en términos generales, sin

mencionar los diferentes papeles profesionales y los puestos de trabajo que

pueden darse en cada una de las áreas. Todo ello lo presentamos en este

subapartado.

De hecho, existen muchos tipos de trabajo que tienen una relación directa

o indirecta con los SI informáticos. La figura que mostramos a continua-

ción presenta una lista, no exhaustiva, donde se clasifican los puestos de

trabajo relacionados con SI según si el trabajo se ejerce normalmente en el

seno del DSI o bien se hace en algún otro departamento de la organización.

La figura también divide los puestos de trabajo según si se trata de trabajos

más relacionados con la producción, con el desarrollo y mantenimiento o

con la dirección de SI.

Con un área dedicada a la investigación tecnológica se pretende ase-

gurar una dedicación específica a la investigación del mercado cam-

biante de las TI y filtrar, entre todas las alternativas tecnológicas que

aparecen, aquellas que sean más prometedoras para la organización.

Podéis ver algunas consideraciones sobre las utilizaciones de SÍ como elementos estratégicos en los subapartados 1.1.3 y 1.1.4 deeste módulo didáctico.


El perfil profesional del área es bastante específico, con gran capacidad de

control positivo, es decir, una actitud seria de defensa e imposición de las

medidas de seguridad combinada con una flexibilidad razonable en la

aceptación de resoluciones imperfectas en beneficio de la operatividad y la

rentabilidad de los SI.

3) Investigación tecnológica

El área de investigación tecnológica es muy importante para aquellas orga-

nizaciones que generalmente utilizan SI como elementos estratégicos en su

funcionamiento. Estas organizaciones deben procurar establecer tareas de

seguimiento de las nuevas TI y de experimentación con éstas para construir

SI que permitan innovar en la manera de funcionar y, sobre todo, en la de

desarrollar el negocio o actividad de la organización y las relaciones con sus

interlocutores.

Así pues, se requiere un perfil profesional doble, con conocimientos técni-

cos y de negocio o actividad, siempre muy orientado a la innovación y la

creación.

2.3. Papeles profesionales y puestos de trabajo en la función de SI

A medida que hemos ido presentando las áreas funcionales en las cuales se

suele dividir un DSI, hemos comentado el perfil profesional adecuado para

cada área. De todas maneras, lo hemos hecho en términos generales, sin

mencionar los diferentes papeles profesionales y los puestos de trabajo que

pueden darse en cada una de las áreas. Todo ello lo presentamos en este

subapartado.

De hecho, existen muchos tipos de trabajo que tienen una relación directa

o indirecta con los SI informáticos. La figura que mostramos a continua-

ción presenta una lista, no exhaustiva, donde se clasifican los puestos de

trabajo relacionados con SI según si el trabajo se ejerce normalmente en el

seno del DSI o bien se hace en algún otro departamento de la organización.

La figura también divide los puestos de trabajo según si se trata de trabajos

más relacionados con la producción, con el desarrollo y mantenimiento o

con la dirección de SI.

Con un área dedicada a la investigación tecnológica se pretende ase-

gurar una dedicación específica a la investigación del mercado cam-

biante de las TI y filtrar, entre todas las alternativas tecnológicas que

aparecen, aquellas que sean más prometedoras para la organización.

Podéis ver algunas consideraciones sobre las utilizaciones de SÍ como elementos estratégicos en los subapartados 1.1.3 y 1.1.4 deeste módulo didáctico.


Figura 6

El área de producción incluye personal dedicado a la explotación de SI infor-

máticos (operadores), la entrada de datos, la planificación y el control opera-

tivo de SI, asistidos normalmente por técnicos de sistemas del área de técnica

de sistemas, encargados de resolver las incidencias, monitorizar el funciona-

miento de los ordenadores y las redes y controlar el acceso a éstas. Estos pro-

fesionales también intervienen en el desarrollo, especialmente en las

decisiones que se refieren a los recursos que utilizan los SI informáticos, y en

la regulación, el control y la facturación de su uso.

Prácticamente todas las personas de la organización intervienen de una

manera o de otra en el desarrollo y el funcionamiento de SI, aunque no ne-

cesariamente en el SI informático. La dirección de la organización, tanto

los altos ejecutivos como los mandos intermedios, y el resto del personal,

se reúnen en lo que se suele denominar usuarios finales. Entre éstos, los en-

cargados de la entrada de datos y aquellos que deben consultar las salidas

del sistema o manipular datos a través de éste están especialmente afecta-

dos por el SI informático.

Otra figura presente en algunas organizaciones es la del corresponsal de un de-

partamento usuario con el DSI, que sigue día a día las relaciones entre éstos y,

al mismo tiempo, puede participar en proyectos que afectan a su departamen-

to. La misión principal del corresponsal consiste en mejorar la comunicación

entre su departamento y el DSI.

El desarrollo en el DSI incluye cuatro figuras principales:

1) El programador, que es el encargado de programar y probar el software que

constituye el SI informático. Este puesto de trabajo suele ser el punto de entra-

da en el DSI, para después participar en la promoción a diseñador tecnológico.

Puestos de trabajo relacionados con los SI y las TI

Departamentos de los SI Resto de la organización

Producción (funcionamiento)

• Operador• Entrada de datos• Planificador operativo• Control operativo• Técnico de sistemas

• Dirección funcional• Usuarios funcionales

(de entrada, consulta y manipulación de datos)

• Representante

Desarrollo

• Jefe de proyecto• Analista funcional (diseñador

lógico)• Analista orgánico (diseñador

tecnológico)• Programador• Administrador de la base

de datos

• Representante• Analista funcional• Usuarios

Dirección• Director de los SI• Jefe de proceso de datos

• Comité de dirección de los SI


Figura 6

El área de producción incluye personal dedicado a la explotación de SI infor-

máticos (operadores), la entrada de datos, la planificación y el control opera-

tivo de SI, asistidos normalmente por técnicos de sistemas del área de técnica

de sistemas, encargados de resolver las incidencias, monitorizar el funciona-

miento de los ordenadores y las redes y controlar el acceso a éstas. Estos pro-

fesionales también intervienen en el desarrollo, especialmente en las

decisiones que se refieren a los recursos que utilizan los SI informáticos, y en

la regulación, el control y la facturación de su uso.

Prácticamente todas las personas de la organización intervienen de una

manera o de otra en el desarrollo y el funcionamiento de SI, aunque no ne-

cesariamente en el SI informático. La dirección de la organización, tanto

los altos ejecutivos como los mandos intermedios, y el resto del personal,

se reúnen en lo que se suele denominar usuarios finales. Entre éstos, los en-

cargados de la entrada de datos y aquellos que deben consultar las salidas

del sistema o manipular datos a través de éste están especialmente afecta-

dos por el SI informático.

Otra figura presente en algunas organizaciones es la del corresponsal de un de-

partamento usuario con el DSI, que sigue día a día las relaciones entre éstos y,

al mismo tiempo, puede participar en proyectos que afectan a su departamen-

to. La misión principal del corresponsal consiste en mejorar la comunicación

entre su departamento y el DSI.

El desarrollo en el DSI incluye cuatro figuras principales:

1) El programador, que es el encargado de programar y probar el software que

constituye el SI informático. Este puesto de trabajo suele ser el punto de entra-

da en el DSI, para después participar en la promoción a diseñador tecnológico.

Puestos de trabajo relacionados con los SI y las TI

Departamentos de los SI Resto de la organización

Producción (funcionamiento)

• Operador• Entrada de datos• Planificador operativo• Control operativo• Técnico de sistemas

• Dirección funcional• Usuarios funcionales

(de entrada, consulta y manipulación de datos)

• Representante

Desarrollo

• Jefe de proyecto• Analista funcional (diseñador

lógico)• Analista orgánico (diseñador

tecnológico)• Programador• Administrador de la base

de datos

• Representante• Analista funcional• Usuarios

Dirección• Director de los SI• Jefe de proceso de datos

• Comité de dirección de los SI


2) El diseñador tecnológico, figura comúnmente conocida con el nombre de

analista orgánico, que es responsable tanto del diseño de la arquitectura tec-

nológica del SI informático, utilizando la tecnología más adecuada a su alcan-

ce, hardware y software de base, como del diseño detallado de éstos, basado en

esta arquitectura. En consecuencia, debe tener un conocimiento profundo de

la tecnología, mientras que puede tener sólo un conocimiento general de los

aspectos más organizativos y de negocio.

3) El diseñador lógico, que es el responsable del diseño del sistema objeto (ra-

cionalización de la parte del SI de la organización objeto de informatización) y

del diseño lógico, razón por la cual predomina en esta figura la necesidad de

conocimientos de organizaciones. Estas funciones de diseño las pueden efec-

tuar personas tanto del DSI (área de desarrollo y mantenimiento) como de los

departamentos usuarios o, hecho que es más frecuente y conveniente, un equi-

po de personas de los dos departamentos. Otra denominación más común para

este puesto es la de analista funcional.

4) El jefe de proyectos, que es el responsable de todo un proyecto de SI, desde

las etapas iniciales de calificación y diseño hasta la implementación y la ins-

talación. A menudo es también el encargado de la etapa de diseño del sistema

objeto, que es el que fija la estrategia de desarrollo general del proyecto. Pla-

nifica, programa, sigue, controla y coordina al personal y otros recursos nece-

sarios para todas las etapas que, funcional u orgánicamente, están a su cargo.

Con el uso creciente de los SGBD, progresivamente se va introduciendo una

nueva figura, el administrador de datos o administrador de la base de da-

tos, más conocido con el acrónimo inglés DBA*. Se trata del responsable del

área de administración de datos, es decir, de todos los aspectos relativos a la

definición, protección y coordinación del uso de la base de datos.

Una figura relacionada con el DBA, todavía no muy implantada, es la del lla-

mado administrador de la información. Esta figura presenta un perfil que di-

fiere del perfil del DBA en el sentido de que requiere conocimientos más

organizativos y de negocio que informáticos o tecnológicos.

Para terminar, el usuario final se debe incluir dentro del desarrollo, sobre todo en

aquellos casos en los que es él mismo quien diseña, construye y prueba sus pro-

gramas o consultas en bases de datos, con algún tipo de coordinación con el DSI*.

En la dirección de SI intervienen básicamente dos figuras, el comité de direc-

ción de SI y el director de SI, figuras que explicamos a continuación:

1) El comité de dirección de SI está formado por los responsables de los depar-

tamentos usuarios, la dirección general y también el director de SI. Conviene

que la participación de todos sus miembros sea activa y esto incluye también a

la alta dirección general.

* DBA es el acrónimo del término inglés database administrator.

* Por ejemplo, mediante el área de autoservicio de usuarios, si existe.


2) El diseñador tecnológico, figura comúnmente conocida con el nombre de

analista orgánico, que es responsable tanto del diseño de la arquitectura tec-

nológica del SI informático, utilizando la tecnología más adecuada a su alcan-

ce, hardware y software de base, como del diseño detallado de éstos, basado en

esta arquitectura. En consecuencia, debe tener un conocimiento profundo de

la tecnología, mientras que puede tener sólo un conocimiento general de los

aspectos más organizativos y de negocio.

3) El diseñador lógico, que es el responsable del diseño del sistema objeto (ra-

cionalización de la parte del SI de la organización objeto de informatización) y

del diseño lógico, razón por la cual predomina en esta figura la necesidad de

conocimientos de organizaciones. Estas funciones de diseño las pueden efec-

tuar personas tanto del DSI (área de desarrollo y mantenimiento) como de los

departamentos usuarios o, hecho que es más frecuente y conveniente, un equi-

po de personas de los dos departamentos. Otra denominación más común para

este puesto es la de analista funcional.

4) El jefe de proyectos, que es el responsable de todo un proyecto de SI, desde

las etapas iniciales de calificación y diseño hasta la implementación y la ins-

talación. A menudo es también el encargado de la etapa de diseño del sistema

objeto, que es el que fija la estrategia de desarrollo general del proyecto. Pla-

nifica, programa, sigue, controla y coordina al personal y otros recursos nece-

sarios para todas las etapas que, funcional u orgánicamente, están a su cargo.

Con el uso creciente de los SGBD, progresivamente se va introduciendo una

nueva figura, el administrador de datos o administrador de la base de da-

tos, más conocido con el acrónimo inglés DBA*. Se trata del responsable del

área de administración de datos, es decir, de todos los aspectos relativos a la

definición, protección y coordinación del uso de la base de datos.

Una figura relacionada con el DBA, todavía no muy implantada, es la del lla-

mado administrador de la información. Esta figura presenta un perfil que di-

fiere del perfil del DBA en el sentido de que requiere conocimientos más

organizativos y de negocio que informáticos o tecnológicos.

Para terminar, el usuario final se debe incluir dentro del desarrollo, sobre todo en

aquellos casos en los que es él mismo quien diseña, construye y prueba sus pro-

gramas o consultas en bases de datos, con algún tipo de coordinación con el DSI*.

En la dirección de SI intervienen básicamente dos figuras, el comité de direc-

ción de SI y el director de SI, figuras que explicamos a continuación:

1) El comité de dirección de SI está formado por los responsables de los depar-

tamentos usuarios, la dirección general y también el director de SI. Conviene

que la participación de todos sus miembros sea activa y esto incluye también a

la alta dirección general.

* DBA es el acrónimo del término inglés database administrator.

* Por ejemplo, mediante el área de autoservicio de usuarios, si existe.


La misión principal del comité es planificar y coordinar la utilización de SI in-

formáticos en la organización.

2) El director de SI, además de ser el motor de las actividades de dirección es-

tratégica y de gestión de los SI informáticos y del DSI, y de participar en el co-

mité de SI, suele asumir la dirección informática (o de procesamiento de datos),

tanto en los aspectos de producción como de desarrollo y mantenimiento. Sin

embargo, cuando el tamaño o las características de la organización así lo requie-

ren, el director de SI suele delegar las funciones más técnicas en uno o más res-

ponsables de áreas.

Se entiende que el director de sistemas informáticos no sólo debería tener ca-

pacidades y conocimientos organizativos y de gestión, sino también visión de

futuro y habilidades para la negociación y la comunicación interpersonal. De

la calidad de la misión mediadora de éste entre las tecnologías de la informa-

ción y la organización depende, en gran medida, el éxito o el fracaso de los

sistemas de información en su organización. En el mundo anglosajón esta fi-

gura profesional a menudo recibe el nombre de CIO.

2.4. Retos actuales para la función de SI

De la evolución histórica del DSI podemos extraer la conclusión de que las res-

ponsabilidades del jefe de SI han cambiado radicalmente desde los días del

procesamiento de datos, tanto en extensión como en profundidad organizati-

va. Las TI han evolucionado desde el inicial y simple procesamiento por lotes,

pasando por la entrada remota de datos y por la incorporación de los termina-

les y de los ordenadores personales, hasta los actuales y adelantados sistemas

distribuidos en redes de diferentes tipos.

Los SI también han evolucionado de una manera incremental, desde los SI tran-

saccionales iniciales hasta los actuales SI decisionales y comunicacionales, y han

incorporado además los paquetes informáticos para usos de propósito específico.

Y hoy día, muchas organizaciones permiten y fomentan también que los usuarios

finales lleven a cabo sus propios desarrollos de pequeñas aplicaciones informáti-

cas, con un alto nivel de independencia del DSI. De esta manera, ahora el jefe de

SI tiene una amplia gama de elementos tecnológicos y organizativos para planifi-

car y controlar, con los que debe tomar decisiones cruciales de dirección y gestión.

A continuación ofrecemos una relación de algunos de los retos actuales que

condicionan la función de SI y, por lo tanto, la tarea de su responsable:

1) En términos globales de toda la organización, el desarrollo de SI ya no

se lleva a cabo sólo en el DSI, sino que en gran medida ha pasado a manos

de los departamentos funcionales y de los usuarios finales de éstos. La im-

portancia del responsable de SI consiste en conseguir una buena imbrica-

CIO es la sigla del término inglés Chief Information Officer.


La misión principal del comité es planificar y coordinar la utilización de SI in-

formáticos en la organización.

2) El director de SI, además de ser el motor de las actividades de dirección es-

tratégica y de gestión de los SI informáticos y del DSI, y de participar en el co-

mité de SI, suele asumir la dirección informática (o de procesamiento de datos),

tanto en los aspectos de producción como de desarrollo y mantenimiento. Sin

embargo, cuando el tamaño o las características de la organización así lo requie-

ren, el director de SI suele delegar las funciones más técnicas en uno o más res-

ponsables de áreas.

Se entiende que el director de sistemas informáticos no sólo debería tener ca-

pacidades y conocimientos organizativos y de gestión, sino también visión de

futuro y habilidades para la negociación y la comunicación interpersonal. De

la calidad de la misión mediadora de éste entre las tecnologías de la informa-

ción y la organización depende, en gran medida, el éxito o el fracaso de los

sistemas de información en su organización. En el mundo anglosajón esta fi-

gura profesional a menudo recibe el nombre de CIO.

2.4. Retos actuales para la función de SI

De la evolución histórica del DSI podemos extraer la conclusión de que las res-

ponsabilidades del jefe de SI han cambiado radicalmente desde los días del

procesamiento de datos, tanto en extensión como en profundidad organizati-

va. Las TI han evolucionado desde el inicial y simple procesamiento por lotes,

pasando por la entrada remota de datos y por la incorporación de los termina-

les y de los ordenadores personales, hasta los actuales y adelantados sistemas

distribuidos en redes de diferentes tipos.

Los SI también han evolucionado de una manera incremental, desde los SI tran-

saccionales iniciales hasta los actuales SI decisionales y comunicacionales, y han

incorporado además los paquetes informáticos para usos de propósito específico.

Y hoy día, muchas organizaciones permiten y fomentan también que los usuarios

finales lleven a cabo sus propios desarrollos de pequeñas aplicaciones informáti-

cas, con un alto nivel de independencia del DSI. De esta manera, ahora el jefe de

SI tiene una amplia gama de elementos tecnológicos y organizativos para planifi-

car y controlar, con los que debe tomar decisiones cruciales de dirección y gestión.

A continuación ofrecemos una relación de algunos de los retos actuales que

condicionan la función de SI y, por lo tanto, la tarea de su responsable:

1) En términos globales de toda la organización, el desarrollo de SI ya no

se lleva a cabo sólo en el DSI, sino que en gran medida ha pasado a manos

de los departamentos funcionales y de los usuarios finales de éstos. La im-

portancia del responsable de SI consiste en conseguir una buena imbrica-

CIO es la sigla del término inglés Chief Information Officer.


ción entre la informática corporativa y la informática departamental y de

usuario final.

Caso extremo de desarrollo de los SI en manos de usuarios finales

El traspaso de responsabilidades del DSI a otros departamentos se ha llevado a cabo demanera tan completa en algunas organizaciones que éstas han llegado a cuestionar la ne-cesidad de un DSI. Resulta más común todavía el hecho de reconocer, aceptar y fomentarlos beneficios de un cierto desarrollo por parte de los usuarios, especialmente de algunostipos de consultas y aplicaciones de decisión sencillas, pero bajo la supervisión y la ayudade un DSI que colabore con éstos.

2) Satisfacer a los usuarios a menudo se convierte en una tarea muy difícil, so-

bre todo en los casos de proyectos muy complejos, que pueden requerir mu-

chos meses e incluso años para su finalización.

Un caso frecuente de insatisfacción de los clientes

La insatisfacción de los clientes se da a menudo en aquellos proyectos de desarrollo de “su-persistemas” que han de abarcar diferentes áreas funcionales e incluso elementos externos ala organización y algunas veces implican necesidades vagamente definidas. Estos sistemas re-quieren una aportación significativa de desarrollo. Tienden a mantener la atención y la im-plicación de la dirección a expensas de sistemas menos estratégicos y más pequeños.

3) La división entre el análisis y el diseño de un SI y su programación y espe-

cialmente la secuenciación de estas tareas en un ciclo de vida clásico demues-

tran ser más teóricas que prácticas para muchos SI que empiezan sin unos

requerimientos funcionales muy claros.

El ciclo de vida lineal de desarrollo de sistemas es a menudo inapropiado y se está

reemplazando con una variedad de estrategias de desarrollo iterativas y adaptati-

vas, como la construcción de prototipos. Éstas a menudo mezclan análisis, diseño

y programación en un ciclo evolutivo que converge en el SI final. En relación con

estos cambios metodológicos, también cabe considerar las posibilidades y limita-

ciones de las herramientas de desarrollo de cuarta y quinta generación, cada vez

más visuales. Con estas nuevas herramientas, los informáticos y los usuarios, con-

juntamente, tienen más fácil la especificación de qué es lo que debe efectuarse y

cómo se debe llevar a cabo, hecho que permite asegurar más las fases de diseño,

programación y mantenimiento posterior.

4) La actividad del mantenimiento de los SI no ha sido nunca un trabajo su-

ficientemente bien valorado y gestionado, a pesar de su importancia cuantita-

tiva en muchos DSI en términos de esfuerzo total dedicado y su importancia

cualitativa con relación al funcionamiento actualizado de la organización.

5) El personal del DSI, por naturaleza y por práctica, tiene a menudo dificultades

para comunicarse y para trabajar armoniosamente con los usuarios finales. Ésta

ha sido, y todavía lo es ahora, la percepción común que se tiene de los profesio-

nales de SI en muchas organizaciones. Este perfil contrasta con el de muchos otros

profesionales en la empresa que trabajan como usuarios de SI o que tienen res-

ponsabilidades de dirección y gestión. En consecuencia, el riesgo potencial de


ción entre la informática corporativa y la informática departamental y de

usuario final.

Caso extremo de desarrollo de los SI en manos de usuarios finales

El traspaso de responsabilidades del DSI a otros departamentos se ha llevado a cabo demanera tan completa en algunas organizaciones que éstas han llegado a cuestionar la ne-cesidad de un DSI. Resulta más común todavía el hecho de reconocer, aceptar y fomentarlos beneficios de un cierto desarrollo por parte de los usuarios, especialmente de algunostipos de consultas y aplicaciones de decisión sencillas, pero bajo la supervisión y la ayudade un DSI que colabore con éstos.

2) Satisfacer a los usuarios a menudo se convierte en una tarea muy difícil, so-

bre todo en los casos de proyectos muy complejos, que pueden requerir mu-

chos meses e incluso años para su finalización.

Un caso frecuente de insatisfacción de los clientes

La insatisfacción de los clientes se da a menudo en aquellos proyectos de desarrollo de “su-persistemas” que han de abarcar diferentes áreas funcionales e incluso elementos externos ala organización y algunas veces implican necesidades vagamente definidas. Estos sistemas re-quieren una aportación significativa de desarrollo. Tienden a mantener la atención y la im-plicación de la dirección a expensas de sistemas menos estratégicos y más pequeños.

3) La división entre el análisis y el diseño de un SI y su programación y espe-

cialmente la secuenciación de estas tareas en un ciclo de vida clásico demues-

tran ser más teóricas que prácticas para muchos SI que empiezan sin unos

requerimientos funcionales muy claros.

El ciclo de vida lineal de desarrollo de sistemas es a menudo inapropiado y se está

reemplazando con una variedad de estrategias de desarrollo iterativas y adaptati-

vas, como la construcción de prototipos. Éstas a menudo mezclan análisis, diseño

y programación en un ciclo evolutivo que converge en el SI final. En relación con

estos cambios metodológicos, también cabe considerar las posibilidades y limita-

ciones de las herramientas de desarrollo de cuarta y quinta generación, cada vez

más visuales. Con estas nuevas herramientas, los informáticos y los usuarios, con-

juntamente, tienen más fácil la especificación de qué es lo que debe efectuarse y

cómo se debe llevar a cabo, hecho que permite asegurar más las fases de diseño,

programación y mantenimiento posterior.

4) La actividad del mantenimiento de los SI no ha sido nunca un trabajo su-

ficientemente bien valorado y gestionado, a pesar de su importancia cuantita-

tiva en muchos DSI en términos de esfuerzo total dedicado y su importancia

cualitativa con relación al funcionamiento actualizado de la organización.

5) El personal del DSI, por naturaleza y por práctica, tiene a menudo dificultades

para comunicarse y para trabajar armoniosamente con los usuarios finales. Ésta

ha sido, y todavía lo es ahora, la percepción común que se tiene de los profesio-

nales de SI en muchas organizaciones. Este perfil contrasta con el de muchos otros

profesionales en la empresa que trabajan como usuarios de SI o que tienen res-

ponsabilidades de dirección y gestión. En consecuencia, el riesgo potencial de


choque de estilos se convierte en real cuando tipos de profesionales bastante di-

ferentes deben trabajar juntos, inevitablemente, en proyectos de desarrollo de SI.

6) Cuando una organización utiliza de forma muy poco innovadora los SI y las

TI, a menudo los proyectos o las tareas asignadas al personal informático no le

proporcionan una motivación, suficiente interés o satisfacción por su trabajo. En-

tonces resulta difícil mantener al personal de SI contento, productivo y satisfecho

de pertenecer a la organización. Dado que el desarrollo se ha trasladado en parte

hacia los departamentos usuarios, muchos departamentos de SI se han visto obli-

gados a disminuir el tamaño de sus grupos de desarrollo y de sistemas.

Los esfuerzos de desarrollo que permanecen en el DSI tienden hacia proyectos

de nivel corporativo o hacia los llamados supersistemas, los dos tipos de eleva-

do riesgo, hecho que complica también el mantenimiento del interés y la mo-

tivación de analistas y programadores, muchos de los cuales llegan a añorar

los días del gran y centralizado departamento de SI.

Estos retos y tendencias provocan ya un efecto importante en la estructura or-

ganizativa y la situación y valoración del DSI. Ello hace necesarias nuevas for-

mas de organización del DSI y nuevos perfiles y papeles profesionales. Muchas

organizaciones que creen que los clásicos DSI no satisfacen las necesidades de

la organización de manera efectiva prueban diferentes alternativas estratégicas,

como la externalización de una parte o de todas las tareas del DSI o la implan-

tación de grandes SI integrados ERP. A pesar de que todavía no está claro que

éstas y otras alternativas estratégicas emergentes sean mejores soluciones que la

opción del DSI propio, su sola existencia demuestra que todavía nos encontra-

mos en un nivel alto de experimentación con respecto a la dirección y gestión

de los SI y las TI en las organizaciones.

2.5. Algunas alternativas organizativas para la función de SI

Sin llegar al extremo ya mencionado de eliminar del todo el DSI de la estructura,

muchas organizaciones prueban alternativas como la combinación de centraliza-

ción y descentralización de la función de SI. Estas opciones son altamente estra-

tégicas y las debe escoger la dirección con el apoyo del responsable de SI.

En los subapartados siguientes presentamos factores que deben tener en cuen-

ta aquellos que toman decisiones y que han de posicionar el departamento de

SI apropiadamente en sus organizaciones.

2.5.1. Centralización/descentralización

Presentamos a continuación las posibilidades y limitaciones, los argumentos

a favor y en contra de las dos opciones extremas para la función de SI con re-


choque de estilos se convierte en real cuando tipos de profesionales bastante di-

ferentes deben trabajar juntos, inevitablemente, en proyectos de desarrollo de SI.

6) Cuando una organización utiliza de forma muy poco innovadora los SI y las

TI, a menudo los proyectos o las tareas asignadas al personal informático no le

proporcionan una motivación, suficiente interés o satisfacción por su trabajo. En-

tonces resulta difícil mantener al personal de SI contento, productivo y satisfecho

de pertenecer a la organización. Dado que el desarrollo se ha trasladado en parte

hacia los departamentos usuarios, muchos departamentos de SI se han visto obli-

gados a disminuir el tamaño de sus grupos de desarrollo y de sistemas.

Los esfuerzos de desarrollo que permanecen en el DSI tienden hacia proyectos

de nivel corporativo o hacia los llamados supersistemas, los dos tipos de eleva-

do riesgo, hecho que complica también el mantenimiento del interés y la mo-

tivación de analistas y programadores, muchos de los cuales llegan a añorar

los días del gran y centralizado departamento de SI.

Estos retos y tendencias provocan ya un efecto importante en la estructura or-

ganizativa y la situación y valoración del DSI. Ello hace necesarias nuevas for-

mas de organización del DSI y nuevos perfiles y papeles profesionales. Muchas

organizaciones que creen que los clásicos DSI no satisfacen las necesidades de

la organización de manera efectiva prueban diferentes alternativas estratégicas,

como la externalización de una parte o de todas las tareas del DSI o la implan-

tación de grandes SI integrados ERP. A pesar de que todavía no está claro que

éstas y otras alternativas estratégicas emergentes sean mejores soluciones que la

opción del DSI propio, su sola existencia demuestra que todavía nos encontra-

mos en un nivel alto de experimentación con respecto a la dirección y gestión

de los SI y las TI en las organizaciones.

2.5. Algunas alternativas organizativas para la función de SI

Sin llegar al extremo ya mencionado de eliminar del todo el DSI de la estructura,

muchas organizaciones prueban alternativas como la combinación de centraliza-

ción y descentralización de la función de SI. Estas opciones son altamente estra-

tégicas y las debe escoger la dirección con el apoyo del responsable de SI.

En los subapartados siguientes presentamos factores que deben tener en cuen-

ta aquellos que toman decisiones y que han de posicionar el departamento de

SI apropiadamente en sus organizaciones.

2.5.1. Centralización/descentralización

Presentamos a continuación las posibilidades y limitaciones, los argumentos

a favor y en contra de las dos opciones extremas para la función de SI con re-


lación a su centralización y/o descentralización. Reflexionamos después sobre

el beneficio y la adecuación de ambas opciones.

Función de SI centralizada

La centralización no implica que todas las actividades se lleven a cabo en un

único lugar físico. Es completamente posible que, bajo una opción centraliza-

da, el departamento de SI tenga diferentes centros y recursos de TI*.

Una función de SI centralizada es aquélla en la que normalmente se cumplen

las condiciones siguientes:

• Un directivo intermedio es directamente responsable en todas las áreas de

responsabilidad de un único DSI.

• Todos los procedimientos corporativos y los controles en el análisis, el di-

seño, la programación, la prueba y el mantenimiento de SI están definidos.

• La administración de los datos está bajo el control de una única área del

DSI.

Las funciones de SI centralizadas ofrecen una serie de ventajas, que menciona-

mos a continuación:

a) Ya que la información estratégica de nivel corporativo deriva de consolida-

ciones de datos transaccionales y de gestión de las actividades operativas de

departamento, las funciones del SI centralizado son más fáciles de generar por

un DSI centralizado, que puede mantener un control más estrecho de todo el

recurso información de la organización. Los datos transaccionales estandari-

zados y un resumen de reglas ayudan a la preparación y a la interpretación de

la información derivada.

b) Los problemas de software incompatible y los de software y comunicaciones

tienden a disminuir: tener que escribir software puente y de conversión es muy

costoso y problemático, y la resolución de este tipo de problemas es menos

compleja en una situación centralizada.

c) La centralización también proporciona más opciones para el personal y

oportunidades para avanzar en su carrera profesional que las que proporcio-

nan otras formas de organización de la función de SI. En el caso centralizado

es más fácil encontrar y mantener a personas con talento porque se da más es-

pecialización, promociones más naturales y variedad de proyectos.

Un departamento de SI centralizado gestiona todas las actividades in-

formáticas corporativas desde una única oficina.

* Extensas redes de ordenadores personales y terminales gestionados de manera

centralizada.

Algunas áreas de responsabilidad…

... de un DSI pueden ser, por ejemplo, el establecimientode la política, la estrategia, los procedimientos de trabajo,los estándares, la gestión de las comunicaciones y la seguri-dad, etc.


lación a su centralización y/o descentralización. Reflexionamos después sobre

el beneficio y la adecuación de ambas opciones.

Función de SI centralizada

La centralización no implica que todas las actividades se lleven a cabo en un

único lugar físico. Es completamente posible que, bajo una opción centraliza-

da, el departamento de SI tenga diferentes centros y recursos de TI*.

Una función de SI centralizada es aquélla en la que normalmente se cumplen

las condiciones siguientes:

• Un directivo intermedio es directamente responsable en todas las áreas de

responsabilidad de un único DSI.

• Todos los procedimientos corporativos y los controles en el análisis, el di-

seño, la programación, la prueba y el mantenimiento de SI están definidos.

• La administración de los datos está bajo el control de una única área del

DSI.

Las funciones de SI centralizadas ofrecen una serie de ventajas, que menciona-

mos a continuación:

a) Ya que la información estratégica de nivel corporativo deriva de consolida-

ciones de datos transaccionales y de gestión de las actividades operativas de

departamento, las funciones del SI centralizado son más fáciles de generar por

un DSI centralizado, que puede mantener un control más estrecho de todo el

recurso información de la organización. Los datos transaccionales estandari-

zados y un resumen de reglas ayudan a la preparación y a la interpretación de

la información derivada.

b) Los problemas de software incompatible y los de software y comunicaciones

tienden a disminuir: tener que escribir software puente y de conversión es muy

costoso y problemático, y la resolución de este tipo de problemas es menos

compleja en una situación centralizada.

c) La centralización también proporciona más opciones para el personal y

oportunidades para avanzar en su carrera profesional que las que proporcio-

nan otras formas de organización de la función de SI. En el caso centralizado

es más fácil encontrar y mantener a personas con talento porque se da más es-

pecialización, promociones más naturales y variedad de proyectos.

Un departamento de SI centralizado gestiona todas las actividades in-

formáticas corporativas desde una única oficina.

* Extensas redes de ordenadores personales y terminales gestionados de manera

centralizada.

Algunas áreas de responsabilidad…

... de un DSI pueden ser, por ejemplo, el establecimientode la política, la estrategia, los procedimientos de trabajo,los estándares, la gestión de las comunicaciones y la seguri-dad, etc.


d) También es posible asignar de manera más fácil y adecuada los recursos del

DSI y obtener así economías de escala en las adquisiones de productos y servi-

cios informáticos.

Función de SI descentralizada

En una función de SI descentralizada normalmente se cumplen las condicio-

nes siguientes:

• Existen infraestructuras informáticas y en general TI múltiples, heterogé-

neas y variadas, en las cuales funcionan SI adquiridos o desarrollados bajo

diferentes criterios, estándares y procedimientos operativos.

• Cada unidad tiene sus procedimientos y controles de análisis, diseño, pro-

gramación, prueba y mantenimiento de SI.

• Cada unidad tiene sus bases de datos y programas propios, tareas de admi-

nistración de datos y aplicaciones de propósito específico, a menudo con

un bajo nivel de conexión e integración entre los SI verticales controlados

por las varias unidades y con mucha variedad de criterios.

Las funciones de SI descentralizadas ofrecen una serie de ventajas:

a) Como se tiene al personal de desarrollo cerca de los usuarios, este personal

tiene más acceso al conocimiento de productos específicos y, por lo tanto,

puede proporcionar un nivel más alto de experiencia específica en el área con

vistas al desarrollo de SI para esta área, además de un nivel de satisfacción de

los usuarios superior. El personal de desarrollo tiende a responder a las necesi-

dades de los usuarios y a evitar los conflictos sobre las asignaciones de recursos

que aparecen en funciones centralizadas.

b) El hecho de aumentar la sensibilidad de los usuarios departamentales don-

de se hace presente la función de SI descentralizada implica que el trabajo de

producción se puede planificar por grupos, en lugar de realizarlo mediante

unidades que tienen prioridades diferentes.

c) Con respecto al grado de consecución de objetivos de control de costes y a

la calidad de los análisis coste/beneficio de proyectos de SI, una función des-

centralizada es típicamente mejor: los usuarios pueden ser más sensibles a las

En el caso de una función de SI descentralizada, una parte o todas las

tareas informáticas se pueden llevar a cabo en diferentes puntos de la

organización. Cada uno de estos puntos se controla de manera inde-

pendiente y funcionan individualmente igual que la organización cen-

tralizada que acabamos de describir.

Podéis consultar qué son las economías de escala en las asignaturas Microeconomíay Economía industrial.


d) También es posible asignar de manera más fácil y adecuada los recursos del

DSI y obtener así economías de escala en las adquisiones de productos y servi-

cios informáticos.

Función de SI descentralizada

En una función de SI descentralizada normalmente se cumplen las condicio-

nes siguientes:

• Existen infraestructuras informáticas y en general TI múltiples, heterogé-

neas y variadas, en las cuales funcionan SI adquiridos o desarrollados bajo

diferentes criterios, estándares y procedimientos operativos.

• Cada unidad tiene sus procedimientos y controles de análisis, diseño, pro-

gramación, prueba y mantenimiento de SI.

• Cada unidad tiene sus bases de datos y programas propios, tareas de admi-

nistración de datos y aplicaciones de propósito específico, a menudo con

un bajo nivel de conexión e integración entre los SI verticales controlados

por las varias unidades y con mucha variedad de criterios.

Las funciones de SI descentralizadas ofrecen una serie de ventajas:

a) Como se tiene al personal de desarrollo cerca de los usuarios, este personal

tiene más acceso al conocimiento de productos específicos y, por lo tanto,

puede proporcionar un nivel más alto de experiencia específica en el área con

vistas al desarrollo de SI para esta área, además de un nivel de satisfacción de

los usuarios superior. El personal de desarrollo tiende a responder a las necesi-

dades de los usuarios y a evitar los conflictos sobre las asignaciones de recursos

que aparecen en funciones centralizadas.

b) El hecho de aumentar la sensibilidad de los usuarios departamentales don-

de se hace presente la función de SI descentralizada implica que el trabajo de

producción se puede planificar por grupos, en lugar de realizarlo mediante

unidades que tienen prioridades diferentes.

c) Con respecto al grado de consecución de objetivos de control de costes y a

la calidad de los análisis coste/beneficio de proyectos de SI, una función des-

centralizada es típicamente mejor: los usuarios pueden ser más sensibles a las

En el caso de una función de SI descentralizada, una parte o todas las

tareas informáticas se pueden llevar a cabo en diferentes puntos de la

organización. Cada uno de estos puntos se controla de manera inde-

pendiente y funcionan individualmente igual que la organización cen-

tralizada que acabamos de describir.

Podéis consultar qué son las economías de escala en las asignaturas Microeconomíay Economía industrial.


consideraciones de costes porque tratan con éstos en sus propuestas de pro-

yectos y en los estudios de viabilidad. El resultado esperado es una utilización

más productiva de los recursos informáticos y que los usuarios sean más sen-

sibles a estos temas. El beneficio de los usuarios está en juego y, por lo tanto,

éstos están más de acuerdo en atender a los costes.

Respuesta obvia a la disyuntiva centralización/descentralización de SI

A la pregunta de qué opción es mejor, si la función de SI centralizada o la des-

centralizada, la respuesta es fácil: no hay una mejor y normalmente no es re-

comendable adoptar sólo una de las dos y llevarla hasta el extremo. Como se

puede deducir, habitualmente, una opción intermedia e híbrida de las dos es

la más apropiada.

Situaciones híbridas habituales de centralización/descentralización

Una opción intermedia común es la de centralizar la explotación de sistemas de informa-ción mientras se descentraliza el desarrollo y la propiedad y responsabilidad sobre los SIdepartamentales. La opción contraria también se da, especialmente en organizacionesgeográficamente dispersas.

También se dan casos de explotación y desarrollo centralizados junto con áreas de técnica desistemas descentralizadas, normalmente en organizaciones informáticamente más maduras.

A pesar de la elevada gama de variedades posibles entre los dos extremos, exis-

ten algunas reglas útiles para escoger una opción predominante apropiada:

1) Una función de SI centralizada es más conveniente para situaciones en las

que el SI es muy utilizado por los niveles directivos, es decir, con mucha inci-

dencia de SI decisionales y ejecutivos.

2) Otras tareas que afectan a toda la compañía, como la gestión de nóminas

y la mayoría de las tareas de contabilidad, reciben también una atención me-

jor bajo funciones de SI centralizadas. No todos los departamentos usuarios

tendrán siempre suficientes necesidades de informatización de SI propios para

justificar el personal y los recursos informáticos.

3) Una función de SI descentralizada es más conveniente para organizaciones

que tienen algunas necesidades únicas o especializadas.

Casos de descentralización como mejor opción

Cuando el uso de SI necesita un tiempo de respuesta muy rápido o un apoyo rápido aldesarrollo, es mejor descentralizar su desarrollo hacia el departamento apropiado.

Se dan casos en los que las aplicaciones particulares de los usuarios son únicas y la de-manda de recursos de TI es lo suficientemente grande como para que el departamentopueda justificar sus propios recursos informáticos con el fin de dar apoyo a estas aplica-ciones. La descentralización va bien en estos casos.

4) Las organizaciones multidivisionales, aquellas que están constituidas por se-

des subsidiarias independientes, o aquellas que están separadas geográficamen-

te, también pueden sacar más provecho de una estructura descentralizada.


consideraciones de costes porque tratan con éstos en sus propuestas de pro-

yectos y en los estudios de viabilidad. El resultado esperado es una utilización

más productiva de los recursos informáticos y que los usuarios sean más sen-

sibles a estos temas. El beneficio de los usuarios está en juego y, por lo tanto,

éstos están más de acuerdo en atender a los costes.

Respuesta obvia a la disyuntiva centralización/descentralización de SI

A la pregunta de qué opción es mejor, si la función de SI centralizada o la des-

centralizada, la respuesta es fácil: no hay una mejor y normalmente no es re-

comendable adoptar sólo una de las dos y llevarla hasta el extremo. Como se

puede deducir, habitualmente, una opción intermedia e híbrida de las dos es

la más apropiada.

Situaciones híbridas habituales de centralización/descentralización

Una opción intermedia común es la de centralizar la explotación de sistemas de informa-ción mientras se descentraliza el desarrollo y la propiedad y responsabilidad sobre los SIdepartamentales. La opción contraria también se da, especialmente en organizacionesgeográficamente dispersas.

También se dan casos de explotación y desarrollo centralizados junto con áreas de técnica desistemas descentralizadas, normalmente en organizaciones informáticamente más maduras.

A pesar de la elevada gama de variedades posibles entre los dos extremos, exis-

ten algunas reglas útiles para escoger una opción predominante apropiada:

1) Una función de SI centralizada es más conveniente para situaciones en las

que el SI es muy utilizado por los niveles directivos, es decir, con mucha inci-

dencia de SI decisionales y ejecutivos.

2) Otras tareas que afectan a toda la compañía, como la gestión de nóminas

y la mayoría de las tareas de contabilidad, reciben también una atención me-

jor bajo funciones de SI centralizadas. No todos los departamentos usuarios

tendrán siempre suficientes necesidades de informatización de SI propios para

justificar el personal y los recursos informáticos.

3) Una función de SI descentralizada es más conveniente para organizaciones

que tienen algunas necesidades únicas o especializadas.

Casos de descentralización como mejor opción

Cuando el uso de SI necesita un tiempo de respuesta muy rápido o un apoyo rápido aldesarrollo, es mejor descentralizar su desarrollo hacia el departamento apropiado.

Se dan casos en los que las aplicaciones particulares de los usuarios son únicas y la de-manda de recursos de TI es lo suficientemente grande como para que el departamentopueda justificar sus propios recursos informáticos con el fin de dar apoyo a estas aplica-ciones. La descentralización va bien en estos casos.

4) Las organizaciones multidivisionales, aquellas que están constituidas por se-

des subsidiarias independientes, o aquellas que están separadas geográficamen-

te, también pueden sacar más provecho de una estructura descentralizada.


2.5.2. Alineación organizativa

Sea cual sea la estructura organizativa, las relaciones de dependencia organi-

zativa entre los jefes de SI, la alta dirección y los departamentos usuarios de-

ben estar bien definidas.

Ejemplo de estructura organizativa inconsistente

En una organización en la que el jefe de SI informa a un director funcional, por ejemplo elde finanzas, se da la incongruencia de que, por una parte, ésta y las otras áreas son todas usua-rias de SI y, por otra parte, el jefe de SI informa solamente a un director de área y dependesólo de éste, hecho que posibilita que los recursos y las prioridades no se asignen de maneraequitativa porque el responsable de SI puede tener o sentir presiones para satisfacer las nece-sidades del director del cual depende y de los usuarios del área respectiva.

Una alternativa viable en estos casos es que el jefe de SI informe a la dirección general,es decir, a un nivel superior al del departamento usuario. Otra alternativa es hacer depen-der al responsable de SI de un comité de coordinación o seguimiento que envíe los infor-mes a la dirección general, que a menudo preside las reuniones de este comité. En las dosalternativas, el jefe de SI se suele denominar director de SI.

Es importante que la dirección sitúe al departamento de SI en una posición en

el organigrama que le dé una visión completa y suficiente poder para relacio-

narse con los otros. El responsable de SI se debe sentir en el mismo nivel de

poder al tratar de establecer relaciones con los otros jefes funcionales de la or-

ganización.

En una función de SI centralizada, el DSI no debería depender de ningún otro

departamento, porque si no es así, el jefe de SI se encuentra sometido a presio-

nes constantes que comprometen su autonomía; peor todavía, se puede llegar

a preocupar por decisiones favorables a las unidades que compiten más direc-

tamente con su departamento por los recursos organizativos, incluso los infor-

máticos. El director que es informado por el jefe de SI también se encuentra

en una posición difícil porque siempre se dan conflictos o intereses.

El responsable de SI debe informar a un nivel que sea suficientemente alto

como para que la comunidad de usuarios no perciba ningún conflicto o inte-

rés. Una posición elevada de la función de SI en la organización también tiene

otro beneficio: el jefe de SI tiene una visión completa de la organización y se

encuentra en mejor posición para tomar decisiones, entre otras razones por-

que está mejor informado. El nivel general de uso que una organización lleva

a cabo con los SI y las TI también puede condicionar la posición del DSI en la

estructura organizativa.

Por tanto, la alineación organizativa apropiada es aquélla en la cual el

jefe de SI informa a un nivel, como mínimo, igual al del departamento

usuario de más nivel en la organización.


2.5.2. Alineación organizativa

Sea cual sea la estructura organizativa, las relaciones de dependencia organi-

zativa entre los jefes de SI, la alta dirección y los departamentos usuarios de-

ben estar bien definidas.

Ejemplo de estructura organizativa inconsistente

En una organización en la que el jefe de SI informa a un director funcional, por ejemplo elde finanzas, se da la incongruencia de que, por una parte, ésta y las otras áreas son todas usua-rias de SI y, por otra parte, el jefe de SI informa solamente a un director de área y dependesólo de éste, hecho que posibilita que los recursos y las prioridades no se asignen de maneraequitativa porque el responsable de SI puede tener o sentir presiones para satisfacer las nece-sidades del director del cual depende y de los usuarios del área respectiva.

Una alternativa viable en estos casos es que el jefe de SI informe a la dirección general,es decir, a un nivel superior al del departamento usuario. Otra alternativa es hacer depen-der al responsable de SI de un comité de coordinación o seguimiento que envíe los infor-mes a la dirección general, que a menudo preside las reuniones de este comité. En las dosalternativas, el jefe de SI se suele denominar director de SI.

Es importante que la dirección sitúe al departamento de SI en una posición en

el organigrama que le dé una visión completa y suficiente poder para relacio-

narse con los otros. El responsable de SI se debe sentir en el mismo nivel de

poder al tratar de establecer relaciones con los otros jefes funcionales de la or-

ganización.

En una función de SI centralizada, el DSI no debería depender de ningún otro

departamento, porque si no es así, el jefe de SI se encuentra sometido a presio-

nes constantes que comprometen su autonomía; peor todavía, se puede llegar

a preocupar por decisiones favorables a las unidades que compiten más direc-

tamente con su departamento por los recursos organizativos, incluso los infor-

máticos. El director que es informado por el jefe de SI también se encuentra

en una posición difícil porque siempre se dan conflictos o intereses.

El responsable de SI debe informar a un nivel que sea suficientemente alto

como para que la comunidad de usuarios no perciba ningún conflicto o inte-

rés. Una posición elevada de la función de SI en la organización también tiene

otro beneficio: el jefe de SI tiene una visión completa de la organización y se

encuentra en mejor posición para tomar decisiones, entre otras razones por-

que está mejor informado. El nivel general de uso que una organización lleva

a cabo con los SI y las TI también puede condicionar la posición del DSI en la

estructura organizativa.

Por tanto, la alineación organizativa apropiada es aquélla en la cual el

jefe de SI informa a un nivel, como mínimo, igual al del departamento

usuario de más nivel en la organización.


Resumen

En este módulo didáctico hemos presentado los elementos y las tareas funda-

mentales tanto de la dirección estratégica, como de la gestión funcional de los

sistemas de información. Los aspectos más relevantes que afectan a la función

de SI que hemos tratado son los siguientes:

a) Con respecto a la dirección estratégica de sistemas de información:

• Los esquemas conceptuales más utilizados de percepción del papel de uti-

lización de los SI.

• La actividad directiva de planificación estratégica de los SI y las TI.

• La definición de los conceptos de estrategia de negocio y de estrategia de SI y TI.

• Las principales alternativas estratégicas actuales relevantes para la función

de sistemas de información.

• La relación entre los tipos de sistemas de información y las tecnologías de

información.

b) Con respecto a la gestión funcional de los SI:

• La evolución histórica de la función de SI a lo largo de las últimas décadas.

• Las responsabilidades funcionales del área de SI, divididas en responsabili-

dades clásicas, que han dado lugar a áreas especializadas dentro de la fun-

ción, y en otras responsabilidades de aparición más reciente.

• Las características principales de los papeles profesionales y puestos de tra-

bajo en SI.

• Los retos actuales más candentes que afectan a la función de SI.

• Algunas alternativas organizativas que es necesario tener en cuenta en la

estructuración interna y en las relaciones externas del área de SI.


Resumen

En este módulo didáctico hemos presentado los elementos y las tareas funda-

mentales tanto de la dirección estratégica, como de la gestión funcional de los

sistemas de información. Los aspectos más relevantes que afectan a la función

de SI que hemos tratado son los siguientes:

a) Con respecto a la dirección estratégica de sistemas de información:

• Los esquemas conceptuales más utilizados de percepción del papel de uti-

lización de los SI.

• La actividad directiva de planificación estratégica de los SI y las TI.

• La definición de los conceptos de estrategia de negocio y de estrategia de SI y TI.

• Las principales alternativas estratégicas actuales relevantes para la función

de sistemas de información.

• La relación entre los tipos de sistemas de información y las tecnologías de

información.

b) Con respecto a la gestión funcional de los SI:

• La evolución histórica de la función de SI a lo largo de las últimas décadas.

• Las responsabilidades funcionales del área de SI, divididas en responsabili-

dades clásicas, que han dado lugar a áreas especializadas dentro de la fun-

ción, y en otras responsabilidades de aparición más reciente.

• Las características principales de los papeles profesionales y puestos de tra-

bajo en SI.

• Los retos actuales más candentes que afectan a la función de SI.

• Algunas alternativas organizativas que es necesario tener en cuenta en la

estructuración interna y en las relaciones externas del área de SI.


Actividades

1. Procurad entrevistaros con el responsable de un departamento de sistemas de informaciónreal y describid cómo esta persona promueve las responsabilidades de dirección estratégicay de gestión funcional del departamento.

2. Como máximos responsables de vuestros hardware y software personales (ordenador per-sonal y periféricos, módem y comunicaciones, software de base y de aplicaciones ofimáti-cas, SI personal propio), concretad en qué sentidos podéis llevar a cabo una ciertadirección estratégica y gestión funcional de vuestra función “personal” de SI.

Ejercicios de autoevaluación1. Mencionad las etapas en el uso y la gestión de los SI en la organización, según la hipótesis

de Nolan.

2. Describid la categoría de uso de SI de apoyo en la parrilla estratégica de SI.

3. Describid los enfoques principales para efectuar planificación estratégica de SI y TI.

4. ¿Cuándo conviene utilizar un enfoque secuencial como planificación estratégica de SI y TI?

5. ¿En qué consiste el rediseño de procesos de negocio, y qué tienen que ver los SI y las TI?

6. ¿En qué etapa se independiza normalmente el departamento de SI del departamento encuyo contexto se creó?

7. Describid el propósito del área de desarrollo y mantenimiento de un DSI.

8. ¿De dónde viene la dificultad de la gestión del área de producción de un DSI?

9. ¿Cómo es el perfil de los profesionales del área de técnica de sistemas de un DSI?

10. Mencionad los retos actuales a los que se enfrentan las funciones de SI.

11. ¿Cuál es la respuesta obvia a la disyuntiva centralización/descentralización de la funciónde sistemas de información?


Actividades

1. Procurad entrevistaros con el responsable de un departamento de sistemas de informaciónreal y describid cómo esta persona promueve las responsabilidades de dirección estratégicay de gestión funcional del departamento.

2. Como máximos responsables de vuestros hardware y software personales (ordenador per-sonal y periféricos, módem y comunicaciones, software de base y de aplicaciones ofimáti-cas, SI personal propio), concretad en qué sentidos podéis llevar a cabo una ciertadirección estratégica y gestión funcional de vuestra función “personal” de SI.

Ejercicios de autoevaluación1. Mencionad las etapas en el uso y la gestión de los SI en la organización, según la hipótesis

de Nolan.

2. Describid la categoría de uso de SI de apoyo en la parrilla estratégica de SI.

3. Describid los enfoques principales para efectuar planificación estratégica de SI y TI.

4. ¿Cuándo conviene utilizar un enfoque secuencial como planificación estratégica de SI y TI?

5. ¿En qué consiste el rediseño de procesos de negocio, y qué tienen que ver los SI y las TI?

6. ¿En qué etapa se independiza normalmente el departamento de SI del departamento encuyo contexto se creó?

7. Describid el propósito del área de desarrollo y mantenimiento de un DSI.

8. ¿De dónde viene la dificultad de la gestión del área de producción de un DSI?

9. ¿Cómo es el perfil de los profesionales del área de técnica de sistemas de un DSI?

10. Mencionad los retos actuales a los que se enfrentan las funciones de SI.

11. ¿Cuál es la respuesta obvia a la disyuntiva centralización/descentralización de la funciónde sistemas de información?


Solucionario

Ejercicios de autoevaluación

1. Las etapas en el uso y la gestión de los SI en la organización, según la hipótesis de Nolan,son la iniciación, el contagio, el control, la integración, la administración de datos y la ma-durez.

2. Situamos en la categoría de uso de SI en el ámbito de apoyo aquellos SI transaccionalesque cubren las actividades administrativas que se han automatizado anteriormente en lasorganizaciones y que normalmente no son ninguna fuente de diferenciación competitiva.Se trata de los sistemas que muchas organizaciones ya tienen informatizados y que a vecesse denominan informática de trastienda (back-office systems), ya que su funcionamiento seencuentra muy centrado en la eficiencia, básicamente en la reducción de costes adminis-trativos. La organización puede continuar funcionando precariamente durante días o se-manas, ofreciendo buenos niveles de servicio a sus clientes cuando los SI transaccionalesde apoyo no funcionan con normalidad.

3. Por una parte, la planificación estratégica de SI pasiva, de alineación o secuencial pretendesencillamente establecer la máxima coherencia entre la estrategia de negocio o serviciopúblico decidida por la organización y la estrategia de los SI y las TI que servirán para darapoyo al negocio o servicio público. No se pretende llevar a cabo ningún uso de los SI ylas TI como elementos de innovación estratégica y por eso reciben el calificativo de plani-ficación pasiva. En este caso, primero es necesario tener clara la estrategia de negocio pre-fijada, que es la entrada al proceso de planificación, y después se decidirá la estrategia delos SI y las TI más conveniente; de este orden de actuación proviene el calificativo de pla-nificación secuencial.

Por otra parte, el enfoque activo, de impacto o paralelo, de planificación estratégica de SIva mucho más allá que el anterior, en el sentido de que pretende modificar la estrategiade negocio o servicio público en todo aquello que nazca de cualquier posible innovaciónútil proveniente de nuevos usos de los SI y las TI. Por tanto, es un enfoque activo y de im-pacto con relación a la estrategia de negocio o servicio público y de hecho consiste a me-nudo en llevar a cabo un proceso de planificación doble o paralelo de las dos estrategias.

4. Para organizaciones que utilizan los SI y las TI de los tipos de apoyo y de fábrica, normal-mente es suficiente planificar los SI con un enfoque pasivo de alineación. Como la plani-ficación activa resulta más díficil y arriesgada de llevar a cabo que la pasiva, conviene queun DSI poco experimentado en planificación estratégica de SI empiece por un enfoque pa-sivo que le permita llegar a una situación de mejor alineación entre el negocio y los SI ylas TI, para después, si conviene a la organización, pasar a planificar según un enfoque másde impacto.

5. El rediseño de procesos de negocio pretende romper las barreras departamentales que amenudo moderan la resolución de tareas organizativas, al menos con respecto a aquellosconjuntos críticos de actividades transaccionales, administrativas, decisorias y comunica-cionales relacionadas por un fin común de provisión de algún servicio a un cliente, deno-minados procesos de negocio. En palabras más gráficas, con respecto a los procesos denegocio principales de una organización, se trata de romper la clásica “visión vertical” depropiedad de las tareas según la especialidad y evolucionar hacia una “visión horizontal”en torno al proceso, donde especialistas de las áreas funcionales disponibles colaboren enla resolución del proceso de negocio con el fin de alcanzar la máxima satisfacción posibledel cliente que recibe el servicio resultante del proceso.

6. El DSI se suele independizar del departamento en el cual se creó en la etapa de contagio oen la de control.

7. Dentro del DSI, el área de desarrollo y mantenimiento es la parte especializada en el desa-rrollo y el mantenimiento de SI. Conjuntamente con los usuarios, en esta área se definen,diseñan, implementan y mantienen los SI de la organización.

8. En las grandes empresas, el área de producción de un DSI es un área de gestión compleja,con una responsabilidad importante ante la organización, ya que suministra el servicio in-formático del día a día a todos los usuarios, muchos de los cuales dependen en gran me-dida del funcionamiento bueno y ágil de este servicio.

Por otra parte, el área de producción depende muy estrechamente de la calidad de SI enfuncionamiento, que ha sido construido en el área de desarrollo o por empresas externas.

También es muy alto el número de elementos físicos bajo la responsabilidad de producción,que suelen ser muy variados y provenientes de muchos proveedores diferentes. Estos ele-


Solucionario

Ejercicios de autoevaluación

1. Las etapas en el uso y la gestión de los SI en la organización, según la hipótesis de Nolan,son la iniciación, el contagio, el control, la integración, la administración de datos y la ma-durez.

2. Situamos en la categoría de uso de SI en el ámbito de apoyo aquellos SI transaccionalesque cubren las actividades administrativas que se han automatizado anteriormente en lasorganizaciones y que normalmente no son ninguna fuente de diferenciación competitiva.Se trata de los sistemas que muchas organizaciones ya tienen informatizados y que a vecesse denominan informática de trastienda (back-office systems), ya que su funcionamiento seencuentra muy centrado en la eficiencia, básicamente en la reducción de costes adminis-trativos. La organización puede continuar funcionando precariamente durante días o se-manas, ofreciendo buenos niveles de servicio a sus clientes cuando los SI transaccionalesde apoyo no funcionan con normalidad.

3. Por una parte, la planificación estratégica de SI pasiva, de alineación o secuencial pretendesencillamente establecer la máxima coherencia entre la estrategia de negocio o serviciopúblico decidida por la organización y la estrategia de los SI y las TI que servirán para darapoyo al negocio o servicio público. No se pretende llevar a cabo ningún uso de los SI ylas TI como elementos de innovación estratégica y por eso reciben el calificativo de plani-ficación pasiva. En este caso, primero es necesario tener clara la estrategia de negocio pre-fijada, que es la entrada al proceso de planificación, y después se decidirá la estrategia delos SI y las TI más conveniente; de este orden de actuación proviene el calificativo de pla-nificación secuencial.

Por otra parte, el enfoque activo, de impacto o paralelo, de planificación estratégica de SIva mucho más allá que el anterior, en el sentido de que pretende modificar la estrategiade negocio o servicio público en todo aquello que nazca de cualquier posible innovaciónútil proveniente de nuevos usos de los SI y las TI. Por tanto, es un enfoque activo y de im-pacto con relación a la estrategia de negocio o servicio público y de hecho consiste a me-nudo en llevar a cabo un proceso de planificación doble o paralelo de las dos estrategias.

4. Para organizaciones que utilizan los SI y las TI de los tipos de apoyo y de fábrica, normal-mente es suficiente planificar los SI con un enfoque pasivo de alineación. Como la plani-ficación activa resulta más díficil y arriesgada de llevar a cabo que la pasiva, conviene queun DSI poco experimentado en planificación estratégica de SI empiece por un enfoque pa-sivo que le permita llegar a una situación de mejor alineación entre el negocio y los SI ylas TI, para después, si conviene a la organización, pasar a planificar según un enfoque másde impacto.

5. El rediseño de procesos de negocio pretende romper las barreras departamentales que amenudo moderan la resolución de tareas organizativas, al menos con respecto a aquellosconjuntos críticos de actividades transaccionales, administrativas, decisorias y comunica-cionales relacionadas por un fin común de provisión de algún servicio a un cliente, deno-minados procesos de negocio. En palabras más gráficas, con respecto a los procesos denegocio principales de una organización, se trata de romper la clásica “visión vertical” depropiedad de las tareas según la especialidad y evolucionar hacia una “visión horizontal”en torno al proceso, donde especialistas de las áreas funcionales disponibles colaboren enla resolución del proceso de negocio con el fin de alcanzar la máxima satisfacción posibledel cliente que recibe el servicio resultante del proceso.

6. El DSI se suele independizar del departamento en el cual se creó en la etapa de contagio oen la de control.

7. Dentro del DSI, el área de desarrollo y mantenimiento es la parte especializada en el desa-rrollo y el mantenimiento de SI. Conjuntamente con los usuarios, en esta área se definen,diseñan, implementan y mantienen los SI de la organización.

8. En las grandes empresas, el área de producción de un DSI es un área de gestión compleja,con una responsabilidad importante ante la organización, ya que suministra el servicio in-formático del día a día a todos los usuarios, muchos de los cuales dependen en gran me-dida del funcionamiento bueno y ágil de este servicio.

Por otra parte, el área de producción depende muy estrechamente de la calidad de SI enfuncionamiento, que ha sido construido en el área de desarrollo o por empresas externas.

También es muy alto el número de elementos físicos bajo la responsabilidad de producción,que suelen ser muy variados y provenientes de muchos proveedores diferentes. Estos ele-


mentos se distribuyen físicamente de acuerdo con la distribución geográfica de la organi-zación, hecho que también complica su gestión logística.

9. El perfil de los profesionales del área de técnica de sistemas tiene una diferencia interesan-te respecto del perfil de los de desarrollo y mantenimiento: se trata de un perfil individualen el que la dimensión tecnológica tiene mucha más relevancia. Globalmente, se necesi-tan más técnicos de sistemas de calificación profesional elevada que profesionales del áreade bajo nivel profesional como programadores de sistemas. Esto se debe al hecho de quese dan pocos desarrollos o mantenimientos de elementos de software de base, pero las ca-racterísticas de estas tareas requieren personal muy cualificado.

10. En términos globales de toda la organización, el desarrollo de SI ya no se hace sólo en elDSI, sino que en gran medida ha pasado a manos de los departamentos funcionales y delos usuarios finales de éstos. Satisfacer a los usuarios a menudo se convierte en una tareamuy difícil, sobre todo en los casos de proyectos muy complejos que pueden requerirmuchos meses e incluso años para su finalización. La división entre el análisis y el diseñode un SI y su programación y especialmente la secuenciación de estas tareas en un ciclode vida clásico demuestran ser más teóricas que prácticas para muchos SI que empiezansin unos requerimientos funcionales muy claros.

La actividad del mantenimiento de los SI no ha sido nunca un trabajo suficientemente bienvalorado y gestionado. El personal del DSI, por naturaleza y por práctica, a menudo tiene di-ficultades para comunicarse y para trabajar armoniosamente con los usuarios finales.

11. A la pregunta de qué opción es mejor, si la función de SI centralizada o la descentralizada,la respuesta es fácil: no hay ninguna opción mejor y normalmente no es recomendableel extremo de adoptar sólo una. Habitualmente, una opción intermedia e híbrida de lasdos es la más apropiada.

Glosario

administrador de datos m Responsable del área de administración de datos, es decir, detodos los aspectos relativos a la definición, protección y coordinación del uso de la base dedatos.en database administrator (acrónimo: DBA)

aplicación informática f Designación común que la profesión informática utiliza para refe-rirse a un SI con una función específica (gestión comercial, control de existencias, contabilidad,gestión de personal, etc.). En muchos casos, se trata de SI informáticos de índole fuertementetransaccional. También se utiliza el término sistema aplicativo con el mismo significado.

aplicación informática propietaria f Aplicación informática desarrollada y mantenida amedida por los informáticos de la misma organización propietaria o, más recientemente, por in-formáticos de empresas de servicios encargados y sin una concepción integrada y global.

CPD m Sigla de centro de procesamiento de datos, que proviene de la expresión anglosajonaElectronic Data Processing, que marcó los inicios de la informática de gestión.

DBA m Véase administrador de datos

DI m Departamento de informática.

dirección estratégica de SI y TI f Tarea de carácter estratégico del responsable de la fun-ción de SI en la organización, que incluye las decisiones críticas que toma y que afecta tantoal departamento de SI, como al resto de la organización.

DSI m Departamento de sistemas de información.

efectividad organizativa f Intervención óptima de los directivos en los aspectos másprioritarios para la organización en cada momento.

eficacia organizativa f Decisiones y actuaciones empresariales óptimas.

eficiencia organizativa f Aprovechamiento máximo posible de los recursos básicos de laorganización.

factores críticos de éxito m Factores definidos como elementos del negocio comprensi-bles y medibles, con un valor estratégico de negocio tal que deben desarrollarse bien para quela organización tenga éxito.sigla: FCE


mentos se distribuyen físicamente de acuerdo con la distribución geográfica de la organi-zación, hecho que también complica su gestión logística.

9. El perfil de los profesionales del área de técnica de sistemas tiene una diferencia interesan-te respecto del perfil de los de desarrollo y mantenimiento: se trata de un perfil individualen el que la dimensión tecnológica tiene mucha más relevancia. Globalmente, se necesi-tan más técnicos de sistemas de calificación profesional elevada que profesionales del áreade bajo nivel profesional como programadores de sistemas. Esto se debe al hecho de quese dan pocos desarrollos o mantenimientos de elementos de software de base, pero las ca-racterísticas de estas tareas requieren personal muy cualificado.

10. En términos globales de toda la organización, el desarrollo de SI ya no se hace sólo en elDSI, sino que en gran medida ha pasado a manos de los departamentos funcionales y delos usuarios finales de éstos. Satisfacer a los usuarios a menudo se convierte en una tareamuy difícil, sobre todo en los casos de proyectos muy complejos que pueden requerirmuchos meses e incluso años para su finalización. La división entre el análisis y el diseñode un SI y su programación y especialmente la secuenciación de estas tareas en un ciclode vida clásico demuestran ser más teóricas que prácticas para muchos SI que empiezansin unos requerimientos funcionales muy claros.

La actividad del mantenimiento de los SI no ha sido nunca un trabajo suficientemente bienvalorado y gestionado. El personal del DSI, por naturaleza y por práctica, a menudo tiene di-ficultades para comunicarse y para trabajar armoniosamente con los usuarios finales.

11. A la pregunta de qué opción es mejor, si la función de SI centralizada o la descentralizada,la respuesta es fácil: no hay ninguna opción mejor y normalmente no es recomendableel extremo de adoptar sólo una. Habitualmente, una opción intermedia e híbrida de lasdos es la más apropiada.

Glosario

administrador de datos m Responsable del área de administración de datos, es decir, detodos los aspectos relativos a la definición, protección y coordinación del uso de la base dedatos.en database administrator (acrónimo: DBA)

aplicación informática f Designación común que la profesión informática utiliza para refe-rirse a un SI con una función específica (gestión comercial, control de existencias, contabilidad,gestión de personal, etc.). En muchos casos, se trata de SI informáticos de índole fuertementetransaccional. También se utiliza el término sistema aplicativo con el mismo significado.

aplicación informática propietaria f Aplicación informática desarrollada y mantenida amedida por los informáticos de la misma organización propietaria o, más recientemente, por in-formáticos de empresas de servicios encargados y sin una concepción integrada y global.

CPD m Sigla de centro de procesamiento de datos, que proviene de la expresión anglosajonaElectronic Data Processing, que marcó los inicios de la informática de gestión.

DBA m Véase administrador de datos

DI m Departamento de informática.

dirección estratégica de SI y TI f Tarea de carácter estratégico del responsable de la fun-ción de SI en la organización, que incluye las decisiones críticas que toma y que afecta tantoal departamento de SI, como al resto de la organización.

DSI m Departamento de sistemas de información.

efectividad organizativa f Intervención óptima de los directivos en los aspectos másprioritarios para la organización en cada momento.

eficacia organizativa f Decisiones y actuaciones empresariales óptimas.

eficiencia organizativa f Aprovechamiento máximo posible de los recursos básicos de laorganización.

factores críticos de éxito m Factores definidos como elementos del negocio comprensi-bles y medibles, con un valor estratégico de negocio tal que deben desarrollarse bien para quela organización tenga éxito.sigla: FCE


FCE m Véase factores críticos de éxito

función de sistemas de información f Parte de una organización especializada en la ges-tión de los recursos relacionados con los SI informáticos de la organización.

gestión funcional de los SI f Tarea de carácter táctico y operacional del responsable de lafunción de SI en la organización que incluye las tareas de gestión diaria de los recursos asig-nados al desarrollo, el mantenimiento y la adquisición de SI y TI.

SGBD m Sistema de gestión de bases de datos.

SI m Véase sistema de información

SIE m Véase sistema de información para la dirección

sistema de información m Sistema que recoge, almacena, procesa y distribuye, según susfunciones intrínsecas, conjuntos de información entre los elementos de una organización yentre ésta y su entorno.sigla: SI

sistema de información informático m Parte del sistema de información formal de unaorganización que se implementa por medios informáticos y/o telemáticos. También se deno-mina sistema de información basado en el ordenador y, con un carácter más restrictivo, sistemade información mecanizado o sistema de información automatizado.

sistema de información para la dirección m Sistema de información informático conce-bido con el fin de que los directivos de una organización mejoren la calidad de su trabajo. Paraello, facilita el acceso a las informaciones más relevantes, mejora la comunicación dentro de laorganización y permite una mejor comprensión del entorno a la actividad de la organización.sigla: SIE

tecnologías de la información f Serie de elementos de infraestructura informática y telemá-tica del que disponemos en cada momento para llevar a cabo el desarrollo, la utilización y elmantenimiento de los sistemas de información informáticos. También se denominan tecnologíasde la información y la comunicación (TIC), a veces precedidas por el calificativo nuevas (NTIC).sigla: TI

TI f Véase tecnologías de la información

BibliografíaAndreu, R.; Ricart, J.E.; Valor, J. (1996). Estrategia y sistemas de información (2.ª ed.). Ma-drid: McGraw-Hill.

Cornella, A. (1994). Los recursos de información: ventaja competitiva de las empresas. Madrid:McGraw-Hill.

Edwards, C.; Ward, J.; Bytheway, A. (1998). Fundamentos de sistemas de información.Madrid: Prentice Hall.

Gil, I. (1997). Sistemas y tecnologías de la información para la gestión. Madrid: McGraw-Hill.

Laudon, K.C.; Laudon, J.P. (1996). Essentials of Management Information Systems. Organisationand Technology. Englewoods Cliffs: Prentice Hall.

McFarland, F.W. (1981). “Portfolio Approach to Information Systems”. Harvard BusinessReview (vol. 59, núm. 5, septiembre/octubre).

Nolan, R.L. (1979). “Managing the Crisis in Data Processing”. Harvard Business Review(vol. 57, núm. 2, marzo/abril).

Rockart, J.F. (1982). “The Changing Role of the Information Systems Executive: A CriticalSuccess Factors Perspective”. Sloan Management Review (otoño).

Wysocki, R.K.; Young, J. (1989). Information Systems. Management Principles in Action.Nueva York: John Wiley & Sons.


FCE m Véase factores críticos de éxito

función de sistemas de información f Parte de una organización especializada en la ges-tión de los recursos relacionados con los SI informáticos de la organización.

gestión funcional de los SI f Tarea de carácter táctico y operacional del responsable de lafunción de SI en la organización que incluye las tareas de gestión diaria de los recursos asig-nados al desarrollo, el mantenimiento y la adquisición de SI y TI.

SGBD m Sistema de gestión de bases de datos.

SI m Véase sistema de información

SIE m Véase sistema de información para la dirección

sistema de información m Sistema que recoge, almacena, procesa y distribuye, según susfunciones intrínsecas, conjuntos de información entre los elementos de una organización yentre ésta y su entorno.sigla: SI

sistema de información informático m Parte del sistema de información formal de unaorganización que se implementa por medios informáticos y/o telemáticos. También se deno-mina sistema de información basado en el ordenador y, con un carácter más restrictivo, sistemade información mecanizado o sistema de información automatizado.

sistema de información para la dirección m Sistema de información informático conce-bido con el fin de que los directivos de una organización mejoren la calidad de su trabajo. Paraello, facilita el acceso a las informaciones más relevantes, mejora la comunicación dentro de laorganización y permite una mejor comprensión del entorno a la actividad de la organización.sigla: SIE

tecnologías de la información f Serie de elementos de infraestructura informática y telemá-tica del que disponemos en cada momento para llevar a cabo el desarrollo, la utilización y elmantenimiento de los sistemas de información informáticos. También se denominan tecnologíasde la información y la comunicación (TIC), a veces precedidas por el calificativo nuevas (NTIC).sigla: TI

TI f Véase tecnologías de la información

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DIRECCION Y GESTION DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION EN LAS ORGANIZACIONES - UOC -ESPAÑA

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