DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA DE TRANSPORTE

INDICE DE CONTENIDO Pg. NTRODUCCION...............................................................................................5 1. ASPECTOS METODOLOGICOS DEL TRABAJO.......................................6 1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA........................................................6 1.1.1 Antecedentes del trabajo.........................................................................6 1.1.2 Pregunta problema..................................................................................7 1.1.3 Justificacin..............................................................................................8 1.2 OBJETIVOS................................................................................................8 1.2.1 Objetivo general.......................................................................................8 1.2.2 Objetivos especficos...............................................................................9 1.3 Alcances y limitaciones del proyecto..........................................................9 1.4 MARCO TEORICO...................................................................................10 1.5. GLOSARIO DE TRMINOS....................................................................37 1.6 DISEO METODOLOGICO.....................................................................38 1.6.1. Tipo de estudio o tipo de investigacin ..........................................38 1.6.2. Mtodo de investigacin.......................................................................38 1.6.3. Recoleccin de informacin .................................................................38 1.6.4. Fuente primaria ....................................................................................38 1.6.5. Fuente secundaria................................................................................38 1.6.6. Tratamiento de la informacin..............................................................39 2. ASPECTOS PRELIMINARES.....................................................................40 2.1. IDENTIFICACIN DE LA ORGANIZACIN...........................................40 Nombre de la organizacin: MUDANZAS PEA LTDA.................................40 2.2. OBJETO SOCIAL ...................................................................................40 2.3. TIPO DE ORGANIZACIN: ....................................................................40 2.4. NMERO DE EMPLEADOS....................................................................40

2.5. SECTOR EN EL QUE SE UBICA............................................................41 2.6. ANTECEDENTES DE LA ORGANIZACIN...........................................41 2.8. ETAPAS IMPORTANTES QUE HA SUPERADO LA ORGANIZACIN.42 2.9. FUNDADORES........................................................................................42 2.10. CAPITAL INICIAL..................................................................................42 3. PLATAFORMA ESTRATEGICA.................................................................43 3.1. MISION.............................................................................................43 De acuerdo a la informacin obtenida en el anlisis anterior, se observa que la misin actual de la empresa no incorpora aspectos relevantes como la tecnologa, la actitud general de los integrantes de la organizacin, es decir no incorpora una filosofa explicita, que le sirva de imagen y mecanismos por lo cual poder alcanzar los objetivos econmicos de la misma. Lo cual le resta a la posibilidad de un desarrollo integral de sus objetivos.............................45 Teniendo en cuento los aspectos analizados anteriormente en la misin oficial de la empresa planeamos como nueva misin la siguiente:................45 3.2. VISION.....................................................................................................46 3.2. Creencias, valores y responsabilidad social............................................48 Tabla 4............................................................................................................50 Evaluacin de Valores ...................................................................................50 Tabla 5............................................................................................................51 Responsabilidad social...................................................................................51 Este concepto es compartido de manera relativa en la organizacin, lo relacionan solo con los agentes internos, ms no externo, quizs por ser una organizacin pequea que tal vez entiende que este concepto es propio de ser aplicado en las grandes empresas. Sin embargo desconoce que de una a otra manera para las organizaciones grandes o pequeas la responsabilidad social ha de ser relevante ya que esta es tambin una fuente de crecimiento y de desarrollo, pues la implementacin de ella en todo su contexto es un reflejo de la misma externamente, lo cual le da una mejor argumentacin a la hora de prestar un servicio y de vincularse al desarrollo de la comunidad. 2

Hay desconocimiento relativo de este concepto, y de aspectos relacionado con ello............................................................................................................53 3.5. CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL..............................................53 ANALISIS........................................................................................................62 4. ANALISIS EXTERNO.................................................................................63 4.1 ANALISIS DE COMPETITIVIDAD SECTORIAL.....................................63 4.2. ANALISIS DE LAS FUERZAS DE MERCADO ......................................65 4.3. ANALISIS DEL PANORAMA COMPETITIVO DEL SECTOR ................69 4.4. ANLISIS DEL MACROAMBIENTE.......................................................72 4.5. MATRIZ DE FACTOR EXTERNO...........................................................73 ANALISIS INTERNO.......................................................................................95 8. MODELO DE NEGOCIOS........................................................................140 9. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS DIVERSIFICACIN RELACIONADA ......................................................................................................................156 10. ESTRATEGIA CORPORATIVA: INTEGRACIN HORIZONTAL, VERTICAL Y OUTSOURCING ESTRATGICO..........................................161 DIAGNOSTICO DE MACROAMBIENTE......................................................2057. ESTRATEGIA FUNCIONAL O EFICACIA OPERATIVA 8. MODELO DE NEGOCIOS

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9. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS DIVERSIFICACIN RELACIONADA 10. ESTRATEGIA CORPORATIVA: INTEGRACIN HORIZONTAL, VERTICAL Y OUTSOURCING ESTRATGICO RECOMENDACIONES CONCLUSIONES BIBLIOGRAFIA

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INDICE DE TABLAS Pg.

Tabla 39 Estrategia funcional

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INDICE DE FIGURAS Pg. Figura 1 Modelo de direccionamiento estratgico..........................................14

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Figura 2 Fuerzas de mercado.........................................................................23 Figura 3 Macroambiente.................................................................................28 Figura 4 Factores a tener en cuenta en el anlisis externo...........................30

NTRODUCCION Por estrategia para la administracin bsicamente se entiende la adaptacin de los recursos y habilidades de la organizacin al entorno cambiante, aprovechando las oportunidades y evaluando los riesgos en funcin de objetivos y metas. Se tiende a recurrir a la estrategia en situaciones inciertas, no estructuradas, no controlables, es decir en aquellas situaciones donde hay otro bando cuyo comportamiento no se puede pronosticar. Tener un 5

propsito estratgico implica tener una visin sobre el futuro, debe permitir orientar, descubrir y explorar. El sentido de la orientacin debe responder: Qu empresa quiere su dirigencia que sea? y Adnde quiere llegar?. Una de las claves empresariales es tener claro el negocio actual y futuro ya que no se puede decidir sin saber adnde se quiere llegar y mas aun en la difcil coyuntura en que se encuentra la economa mundial y la colombiana. En este orden de ideas el presente estudio desarrolla bajo la metodologa de Hill & Jones un anlisis externo e interno de una organizacin que presta el servicio de transporte de carga por carretera a nivel nacional e internacional. Una vez realizado el diagnostico e identificado y valorado las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la compaa, se proceder con base en la informacin generada por el diagnostico a disear y formular las estrategias funcionales, el modelo de negocios, y las estrategias competitivas y a nivel corporativo de acuerdo con la realidad actual de la empresa y sus perspectivas a futuro.

1. ASPECTOS METODOLOGICOS DEL TRABAJO 1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1.1 Antecedentes del trabajo Mudanzas Pea Ltda es una compaa del transporte de enseres y mercanca delicada. Dentro de su actividad econmica se encuentra el

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transporte enseres, menajes domsticos, mercanca delicada y mueble, tanto a nivel nacional como internacional. Ante la situacin que se refleja a nivel local, regional y mundial, la gerencia, desea saber la situacin en que se encuentra la empresa, tanto a nivel externo como interno, y a partir de ah definir y desarrollar un plan estratgico con el cual poder hacer frente a las situaciones venideras Mudanzas Pea Ltda desea revisar sus procesos internos, sus recursos y su entorno de mercado con el fin de desarrollar un plan estratgico de acuerdo con los objetivos y metas estratgicas que se ha planteado dentro del marco de las perspectivas financiera, del cliente, de los procesos internos y del aprendizaje y crecimiento del personal para los aos venideros. Para llevar a cabo esta tarea ha solicitado la asesora de los autores del presente documento.

1.1.2 Pregunta problema Tomando como referencia los aspectos resaltados anteriormente, los realizadores del estudio se formulan el siguiente cuestionamiento que engloba el tema objeto del presente proyecto: Cul debe ser plan estratgico mas adecuado que debe implementar Mudanzas Pea Ltda para tener establecer una ventaja competitiva a futuro poder alcanzar un mejor posicionamiento en el mercado local, nacional e internacional. A su que acciones debe definir e utilizar en el escenario en el que se desenvuelve actualmente y las condiciones de su estructura interna para que sus metas y objetivos planteados se cumplan con xito en el mediano y largo plazo?

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1.1.3 Justificacin Sin una apropiada planeacin la gerencia de Mudanzas Pea Ltda, le ser difcil poder direccionar aspectos relevantes para la organizacin, pues sin ello es difcil poder optimizar los recursos existentes; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qu es lo que necesitan organizar. Sin un plan estratgico que sea coherente con la realidad actual de la organizacin empresarial esta tiene pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cundo y dnde se estn desviando de su camino. Es por lo anterior que es de vital importancia para la empresa establecer, revisar y ajustar su plan estratgico a las condiciones actuales, teniendo en cuenta las condiciones que se dan en el orden mundial y local de la economa, basndose en un profundo y detallado anlisis de sus potenciales y carencias, de su panorama interno y el entorno en el que se desenvuelve, que permita direccionar a la organizacin hacia metas y objetivos claros y concretos que le faciliten la posibilidad de crecer y sostenerse en el mercado del gas natural vehicular a futuro. Ya que de esta manera se podr contar con una brjula que permita la orientacin de la organizacin.

1.2 OBJETIVOS 1.2.1 Objetivo general Formular un plan estratgico que le permita a la empresa Mudanzas Pea Ltda conocer las amenazazas y vislumbrar las oportunidades, y con claridad poder determinar las acciones estratgicas para aprovechar las oportunidades y enfrentar de la mejor manera las amenazas a las que esta expuesta, basndose en estrategias especificas, alcanzables, que pueden ser evaluadas y redefinidas en un mediano plazo y as poder cumplir con los objetivos y metas que se ha trazado la empresa a futuro.

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1.2.2 Objetivos especficos Realizar un anlisis del sector externo en el que desarrolla sus actividades operativas y comerciales Mudanzas Pea Ltda con base en la informacin de la competencia y las tendencias sociales, culturales, demogrficas, ambientales, econmicas, polticas, jurdicas, gubernamentales y tecnolgicas que tienen incidencia directa sobre el comportamiento del sector al cual pertenece la organizacin empresarial. Identificar las debilidades y fortalezas de la organizacin con miras a establecer un diagnostico sobre su situacin interna que permita tener claridad sobre su situacin real. Realizar un anlisis DOFA que permita establecer estrategias tendientes a lograr las metas establecidas por la organizacin para el mediano y largo plazo. Definir y formular las estrategias necesarias hacia el logro de resultados esperados por la organizacin que le permitan mejores ventajas competitivas en el mediano y largo plazo.

Sugerir las recomendaciones necesarias para que las estrategias propuestas puedan ser llevadas a cabo con xito por la empresa.

1.3 Alcances y limitaciones del proyecto El presente estudio cubre toda la informacin pertinente con el plan de

negocios que lleva a cabo la empresa Mudanzas Pea Ltda. Aspectos

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internos y externos que guardan relacin directa con su actividad empresarial dentro del mercado colombiano en la actualidad. El plan se limita a desarrollarse con base al contenido de la teora relacionada con la planeacin estratgica, y su aplicacin bajo un contexto econmico, poltico y social que se presenta actualmente en Colombia.

1.4 MARCO TEORICO El marco referencial del presente estudio esta soportado por los conceptos contenidos en el libro sobre Administracin Estratgica de Hill y Jones 1. Este rene cada una de las nociones bsicas que las organizaciones de hoy deben tener en cuenta para poder crear una ventaja competitiva, obtener grandes rentabilidades y formar el grupo de las empresas que tienen xito. Segn Hill y Jones un objetivo importante de la administracin estratgica consiste en identificar porque algunas organizaciones tienen xito mientras otras fracasan2 Tambin afirman de manera puntual que: El xito de una compaa depende de tres grandes factores: la industria en la cual est ubicada, el pas o pases donde est localizada, junto con sus propios recursos, capacidades y estrategias. Los componentes importantes del proceso de administracin estratgica incluyen: definir la misin y las principales metas de la organizacin; analizar los ambientes interno y externo de la organizacin, escoger1

Hill, Charles W. y Jones, Gareth. Administracin Estratgica. 6. Edicin. Editorial Mc Graw Hill. Bogot DC, 2005. 2 Ibid, p. 29

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estrategias que alineen, o adecuen, las fortalezas y debilidades de la organizacin a las oportunidades y amenazas ambientales externas; y adoptar estructuras y sistemas de control organizacional con el fin de implementar la estrategia escogida por la organizacin. La planeacin estratgica con frecuencia fracasa debido a que los ejecutivos no planean para la incertidumbre y porque quienes utilizan la planeacin tipo marfil pierden contacto con las realidades operativas. A pesar de la planeacin sistemtica, las compaas pueden adoptar estrategias errneas si sus procesos de toma de decisiones son vulnerables al pensamiento de grupo y si se permite que las predisposiciones individuales del conocimiento penetren en el proceso de toma de decisiones.Los gerentes generales son individuos que asumen la responsabilidad por el desempeo general de la organizacin o de una de sus principales divisiones autnomas. Su predominante inters estratgico se concentra en la salud de toda la organizacin bajo su direccin.Los gerentes funcionales son individuos que tienen la responsabilidad de una funcin de negocios en particular. Aunque no estn en posicin de observar el panorama general asumen varias responsabilidades estratgicas importantes3. Planeacin estratgica La planeacin estratgica es un proceso clave que se debe desarrollar en todas las organizaciones. El proceso formal de planeacin estratgica est conformado por 5 pasos: 1. Seleccin de la misin corporativa y de las principales metas corporativas.3

Ibid

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2. Analizar el ambiente competitivo externo de la organizacin para identificar oportunidades y amenazas. 3. Analizar el ambiente operativo interno de la organizacin para identificar fuerzas y debilidades. 4. Seleccionar estrategias que construyan sobre las fuerzas de la organizacin y corrijan sus debilidades para poder aprovechar las oportunidades externas y oponerse a las amenazas externas. 5. Poner la estrategia en prctica.4 Analizar el ambiente externo e interno de una organizacin y seleccionar la estrategia adecuada es conocido como formulacin de estrategias, la implementacin de estas por su parte requiere del y sistemas de control diseo de una estructura organizacional

adecuados que permiten ejecutar la estrategia elegida5. A continuacin se presenta el modelo de desarrollo estratgico a aplicar en el presente trabajo. La figura se constituye en una ilustracin del proceso de planeacin estratgica. Esta metodologa divide el proceso en diferentes fases. Inicialmente da a conocer desde l punto de vista terico todos los conceptos, teoras que conforman el proceso de planeacin estratgica, en una segunda fase describe, analiza y evala aspectos de las organizaciones desde el punto de vista de la filosofa institucional, misin, visin, principios y valores, cultura organizacional y responsabilidad social corporativa. En una tercera y cuarta fase aborda a la organizacin con anlisis externos e internos que afectan a esta en su funcionamiento que a la no permiten su desarrollo, estas faces identifica en primera medida, las4 5

Ibid., p.10 Ibid., p.10

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amenazas y oportunidades que enfrenta la empresa de acuerdo al entorno o sector donde ejerce sus actividades. En una quinta fase se establecen la seleccin de las estrategias con las cuales poder resolver la situacin existente, ya que estas se constituyen en acciones con las cuales la empresa lograra salir de la situacin en la que se encuentra. Para tal objetivo establece cuatro estrategias definidas, entre las cuales tenemos: estrategia funcional, estrategia a nivel de negocio, estrategia global y a nivel competitivo. A travs de la cual se determina el diseo de la estructura organizacional, conflicto, negociacin, poltica y cambio, para posteriormente disponer de un sistema de evaluacin y control.

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Figura 1 Modelo de direccionamiento estratgico6

Definicin de la misin y visin de la empresa El primer paso que tiene en cuenta la planeacin estratgica es la elaboracin de la misin y la visin de la empresa. David Fred afirma al respecto lo siguiente: Toda empresa tiene un propsito nico y una razn de ser. Esta distincin se debe reflejar en las declaraciones de la visin y la misin. La naturaleza de la visin y la misin puede representar tanto una6

Fuentes: Elaborado por el autor con base en Goodstein et al (1997); David (1990); Hamermesh (1990);Sallenave (1990); Taylor et al (1991).Garzn (2000), Hill y Jones (2005), Wheelen y Hunger (2007) y Pierce y Robinson (2007), Thompson et al (2008).

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ventaja como una desventaja competitiva para la empresa. Una empresa logra gran comprensin de su propsito cuando los estrategas, los gerentes y los empleados elaboran y comunican una visin y misin definidas7. Con respecto a la visin de la empresa sostiene lo siguiente: Los gerentes y los ejecutivos de una empresa deben estar de acuerdo con la visin principal que la empresa intenta hacer realidad a largo plazo. Una declaracin de la visin debe responder a la pregunta bsica que queremos llegar a ser?. Muchas empresas poseen tanto la declaracin de la visin como la de la misin, per la declaracin de la visin debe establecerse en primer lugar. La declaracin de la visin debe ser corta, formada de preferencia por una oracin y desarrollada por tanto gerentes como sea posible8. As mismo de la declaracin de la misin de la empresa, sostiene que: La declaracin de la misin, es una declaracin duradera sobre el propsito que distingue a una empresa de otra similar, es la declaracin de la razn de ser de una empresa. Responde la pregunta clave Cul es nuestro negocio?. Una declaracin de la misin definida es esencial para establecer objetivos y formular estrategias con eficacia. Revela lo que una empresa desea ser y a quien quiere servir. Algunos estrategas dedican la mayor parte del da a resolver asuntos administrativos y tcticos y los que se apresuran a establecer objetivos

7

FRED, David. The business Vision and Mision. Cap. 2. Conceptos de Administracin Estrategica.9 Edicin. Mxico. Prentince Hall, 2003, Pg.66 8 Ibid., p. 66.

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e implantar estrategias pasan por alto, a menudo, el planteamiento de una declaracin de la visin y la misin. Algunas empresas elaboran declaraciones de la misin solo porque consideran que estn de moda y no porque representen un compromiso real9. Propone adems un proceso para desarrollar una declaracin de la misin: Un mtodo utilizado con frecuencia para elaborar una declaracin de la misin es seleccionar en primer lugar varios artculos sobre declaraciones de la misin, pedir a los gerentes que los lean como informacin previa y solicitarles despus que preparen una declaracin de la misin para la empresa. Entonces, un comit de gerentes de alto nivel debe integrar estas declaraciones en un solo documento y distribuir esta declaracin de la misin a todos los gerentes. A continuacin se requiere revisar el documento en una junta para modificar, agregar o eliminar alguna de sus partes. Durante el proceso de elaboracin de una declaracin de la misin, algunas empresas utilizan grupos de debate integrados por gerentes para elaborar y modificar la declaracin de la misin. Otras empresas contratan un consultor externo para manejar el proceso y ayudar a redactar el documento10. Fred destaca adems la importancia que tienen las declaraciones de la visin y la misin:

9

10

Ibid., p. 59 Ibid., p. 61.

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Las empresas con una declaracin de la misin formal poseen el doble del rendimiento promedio sobre el capital contable de los accionistas que las empresas sin una declaracin de la misin formal. Las empresas que usan declaraciones de la misin muestran un rendimiento 30% ms alto sobre ciertos ndices financieros que las empresas que no utilizan dichas declaraciones. El grado de participacin de los gerentes y empleados en la elaboracin de las declaraciones de la visin y la misin marca la diferencia en el xito de la empresa. La declaracin de la misin es importante porque puntos de vista divergentes entre los gerentes se revelan y resuelven a travs del proceso. A menudo los estrategas elaboran declaraciones de la visin y la misin solo cuando la empresa est en problemas. Esperar hasta que una empresa este en problemas para crear una declaracin de la visin y la misin es un juego de azar que caracteriza a la gerencia irresponsable. Cada divisin debe incluir a sus propios gerentes y empleados al crear una declaracin de la visin y la misin que sea consistente con la misin corporativa y que la apoye11. Caractersticas de una declaracin de la misin Fred afirma respecto a lo que debe ser una declaracin de la misin lo siguiente:

11

Ibid., p. 63.

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Una declaracin de la misin es ms que una declaracin de detalles especficos; es una declaracin de actitudes y puntos de vista. En primer lugar, una buena declaracin de la misin permite la creacin y la consideracin de una variedad de objetivos y posibles alternativas de estrategias sin reprimir en forma excesiva la creatividad de la gerencia, ya que el exceso de especificidad limitara el potencial de crecimiento creativo de la empresa. Por otro lado una declaracin demasiado general que no excluya a ninguna de las alternativas estratgicas podra ser disfuncional. En segundo lugar una declaracin de la misin necesita ser amplia para reconciliar con eficacia las diferencias entre los diversos grupos de inters de una empresa y atraerlos. Estos grupos de inters estn constituidos por los individuos que poseen un inters o derecho especial sobre la empresa. Una declaracin de la misin eficaz no debe ser demasiado extensa; menos de 200 palabras es un tamao recomendable. Una declaracin de la misin eficaz da la impresin de que una empresa es exitosa, posee direccin y cuenta con suficiente tiempo, apoyo e inversin de parte de todos los grupos socioeconmicos de personas. La declaracin de la misin debe ser dinmica en orientacin, permitiendo los puntos de vista sobre las direcciones de crecimiento ms prometedoras y las menos prometedoras. Una buena declaracin de la misin debe 1)definir lo que la empresa es y lo que aspira a ser; 2) ser lo suficientemente limitada que excluya algunas empresas y lo suficientemente amplia que permita el crecimiento creativo; 3)distinguir a una empresa determinada de todas las dems; 4)servir como un esquema para evaluar tanto las 18

actividades presentes como las futuras y 5) estar establecida en trminos tan claros que sea entendida a travs de toda la empresa12. Componentes de una declaracin de la misin Para Fred la declaracin de la misin debe contener los siguientes elementos: Clientes: Quines son los clientes de la empresa? Productos o servicios: Cules son los principales productos o servicios de la empresa? Mercados: geogrficamente, Dnde compite la empresa? Tecnologa: est la empresa actualizada en el aspecto tecnolgico? Inters en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: est la empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera? Filosofa: Cules son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades ticas de la empresa? Concepto propio: cual es la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva de la empresa? Preocupacin por la imagen pblica: es la empresa sensible a las inquietudes sociales, comunitarias y ambientales? Inters en los empleados: son los empleados un activo valioso de la empresa?13 Caractersticas de una declaracin de la visin Segn Garzn14, la visin debe contener los siguientes puntos:

12 13

Ibid., p. 66 Ibid., p. 68. 14 GARZON, Manuel. Planeacin estratgica. UNAD, 2000.

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Debe estar orientada al futuro incluso en su redaccin Debe ser integradora Corta Positiva y alentadora Realista Debe ser consistente con los principio y valores de la organizacin Orientar la transicin de lo que es a lo que debe llegar a ser Expresar claramente los logros que se esperan en el periodo Cubrir todas las reas actuales y futuras de la organizacin Debe estar redactada en trminos que signifiquen accin Debe impulsar a la accin Contener el futuro visualizado Motivar el progreso

Anlisis DOFA Para Orlich el anlisis DOFA se define como: Una sigla que resume cuatro conceptos: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Los criterios para ubicar un dato o hecho en una de estas cuatro categoras son bsicamente dos: 1. Si son internos o externos a la organizacin 2. Si son convenientes o inconvenientes para la organizacin Las oportunidades y las amenazas son elementos externos a la organizacin que esta no puede controlar ni modificar pero s

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aprovechar o manejar. Las fortalezas y las debilidades son factores internos que la organizacin s controla, que dependen de esta15. Define adems los cuatro componentes de la matriz de la siguiente manera: Fortalezas: Son las caractersticas y capacidades internas de la organizacin que le han permitido llegar al nivel actual de xito y lo que le distingue de la competencia (ventaja competitiva). La organizacin tiene control sobre ellas y son relevantes. Algunos ejemplos son el posicionamiento en el mercado, la porcin de mercado, exclusividad de un producto de punta, recursos humanos leales y motivados, salarios competitivos, estilo gerencial exitoso, proceso muy eficiente de produccin, capital de trabajo adecuado y otros. Debilidades: son las caractersticas y capacidades internas de la organizacin que no estn en el punto que debieran para contribuir al xito y ms bien provocan situaciones desfavorables. Al igual que las fortalezas, la organizacin tiene control sobre ellas y son relevantes. Las fortalezas pueden convertirse en debilidades, por ejemplo, si cambia la estructura salarial y deja de ser competitiva, si ocurre algo que provoque desmotivacin importante en los empleados, si se pierde la exclusividad de un producto de punta, si se reduce sustancialmente sucesivamente. Oportunidades: son aquellos factores externos a la organizacin que esta puede aprovechar para obtener ventajas competitivas. La organizacin no los controla y no dependen de esta, pero puede15

el

posicionamiento

en

el

mercado

y

as

ORLICH, Jessie. (2006). El anlisis FODA. (PDF). Universidad para la Cooperacin Internacional. San Jos, Costa Rica, p.1. Disponible en: http://www.uci.ac.cr/docs-maestrias/articulos-interes-MAP.asp.

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obtener ventajas de tales hechos relevantes. Algunos ejemplos son una ley que est por aprobarse, un nuevo esquema tributario, la cada del competidor principal, la produccin de empleados calificados en las universidades, el crecimiento acelerado del cliente principal, la apertura de un mercado, etc. Amenazas: son aquellas situaciones que presenta el entorno externo a la organizacin, que no puede controlar pero le pueden afectar desfavorablemente y en forma relevante. Los mismos ejemplos citados como oportunidades pueden convertirse en amenazas si su efecto es negativo: una ley puede perjudicar; un mercado importante puede cerrarse; el principal cliente puede elegir otro proveedor competidor; las universidades pueden dejar de producir el recurso humano que la organizacin necesita y as sucesivamente16. ANLISIS EXTERNO En entorno o la situacin externa en una organizacin siempre implica amenazas u oportunidades para una empresas, es por ello que es relevante a traves del anlisis externo identificar oportunidades y amenazas que existen, en el mbito nacional e internacional, sobre todo con el fenmeno de globalizacin en donde los mercados se encuentran ligados por los sistemas de intercambio lo inciden en los mercados emergentes, es decir el ambiente o Macroambiente17 En el estudio del anlisis externo Michael Porter, presenta cinco fuerzas de mercado con las cuales interacta toda organizacin empresarial. Estas fuerzas se muestran en la siguiente figura:

16 17

Ibd., p.2. HILL, Charles W.L. op. cit., p.16.

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Figura 2 Fuerzas de mercado18

Riesgo de entrada de competidores potenciales Hill & Jones definen a los consumidores potenciales como empresas que no estn compitiendo actualmente en una industria, pero que tienen la capacidad de hacerlo si as lo escogen19. Por eso mismo cada sector tiene unas barreras de entrada que segn Hill & Jones se consideran como los factores que hacen que sea costoso para las empresas entrar a una industria. Mientras ms altos sean los costos que los competidores potenciales industria, mayores tienen que soportar para entrar a una las barreras de entrada y ms dbil la fuerza

competitiva. Las barreras elevadas de entrada pueden mantener a los competidores potenciales fuera de una industria incluso con altas utilidades en la industria20. En el anlisis de las barreras de entrada el economista Joe Bain, identifico tres fuentes principales de barreras a los nuevos entrantes: lealtad a la marca, ventaja de costo absoluto, y economas de escala, aunque hay dos que son importantes muchas situaciones que son los costos cambiantes por accin del consumidor y regulaciones gubernamentales. Rivalidad entre compaas establecidas18

Fuente: HILL, Charles W.L. Administracin Estratgica: Un Enfoque Integrado. 6 Edicin. Mxico: McGrawHill Interamericana, 2005. Pg. 42 19 Ibid., p.42. 20 Ibid., p.43.

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La rivalidad se refiere a la lucha competitiva entre empresas de una industria para arrebatarse participacin de mercado unas a otras. La lucha competitiva puede librarse a travs del precio, y de servicio y apoyo posventa21. La intensidad de la rivalidad entre las compaas establecidas se da en funcin de tres factores: la estructura competitiva de la industria, las condiciones en la demanda, y la importancia de las barreras de salida en la industria. Poder de negociacin de los compradores. El poder de negociacin se puede definir como la capacidad que tienen stos para negociar a la baja los precios que les cargan las compaas en la industria, o bien, para elevar los costos de stas al demandar una mejor calidad del producto y un mejor servicio. Al reducir los precios y elevar los costos, los poderosos compradores pueden exprimir las utilidades de una industria. De esta manera, los poderosos compradores pueden considerarse como una amenaza. En forma alternativa, cuando los compradores estn en una posicin dbil de negociacin, las empresas de una industria pueden elevar los precios quizs reducir sus costos bajando la calidad del producto y del servicio, e incrementando el nivel de utilidades de la industria22. Segn Porter los compradores son ms poderosos cuando: del diseo de productos, del gasto en publicidad y promocin, de los esfuerzos directos de venta

21

Ibid., p.43. Ibid., p.49.

22

24

Una industria que est suministrando un producto o servicio particular se compone de muchas pequeas empresas y los compradores son grandes y unos cuantos23.

Los compradores compran en grandes cantidades24.

La industria de suministro depende de los compradores para un gran porcentaje de sus pedidos totales25.

Los costos de intercambio son bajos y los compradores pueden manejar a las empresas proveedoras para que se enfrenten y forzar los precios a la baja26.

Resulta econmicamente factible para los compradores comprar materias primas de diversas empresas al mismo tiempo27.

23 24

Ibid., p.51. Ibid., p.51. 25 Ibid., p.51. 26 Ibid., p.51. 27 Ibid., p.51.

25

Los compradores pueden amenazar con entrar en la industria y producir el producto ellos mismos y con eso cubrir sus propias necesidades28.

Poder de negociacin de los proveedores. Se puede definir como la capacidad de los proveedores para elevar los precios de los materiales para la produccin, o para elevar los costos de la industria de otras maneras, por ejemplo, proporcionando material de mala calidad para la produccin, o un servicio deficiente. Los poderosos proveedores exprimen las utilidades de una industria al elevar los costos de las compaas en ella, de esta manera los proveedores poderosos se convierten en una amenaza. De otra manera, si los proveedores son dbiles, las compaas de la industria tienen la oportunidad de forzar hacia la baja los precios de los materiales para la produccin y de demandar que stos tengan mejor calidad29. Los proveedores son ms poderosos cuando:

El producto que venden las compaas tienen pocos sustitutos y es vital para las compaas de una industria30.

La rentabilidad de los proveedores no se afecta con las compras de de una industria en particular31.

Las compaas de la industria pueden experimentar cambios importantes en los costos si se mueven al producto de un proveedor

28 29

Ibid., p.51. Ibid., p.51. 30 Ibid., p.52. 31 Ibid., p.52.

26

diferente porque los productos de un proveedor en particular son nicos o diferentes32.

Los proveedores pueden amenazar con ingresar a la industria de sus clientes y utilizar sus materiales para la produccin para elaborar productos que pueden competir directamente con las compaas que ya se encuentran ubicadas en la industria33.

Productos sustitutos Se puede definir como los productos de diferentes negocios o industrias que pueden satisfacer necesidades similares de los clientes. La existencia de sustitutos cercanos es una amenaza competitiva importante porque esto limita el precio que las compaas de una industria puede asignarle a su producto, y con ello, la rentabilidad de la industria34. El Macroambiente El Macroambiente tambin hace parte fundamental del anlisis externo de una compaa. Este anlisis presenta informacin importante acerca del contexto poltico, social, demogrfico, tecnolgico, y econmico en donde las empresas y las industrias se encuentran insertas.

32 33

Ibid., p.52. Ibid., p.52. 34 Ibid., p.52.

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Figura 3 Macroambiente35

Fuerzas Econmicas: Las fuerzas econmicas afectan la salud general y el bienestar de una nacin o de la economa regional de una organizacin, lo que a su vez afecta la capacidad de compaas e industrias de ganarse una tasa adecuada importantes en de utilidades. Los cuatro factores ms el macroambiente son: La tasa de crecimiento de la

economa; Las tasas de inters; Las tasas de cambio del circulante; Las tasas de inflacin (o deflacin)36. Fuerzas Tecnolgicas: Los cambios tecnolgicos pueden hacer obsoletos de la noche a la maana a los productos establecidos y crear simultneamente innumerables posibilidades para nuevos productos. De esta manera, el cambio tecnolgico es tanto creativo como destructivo, una oportunidad, pero tambin una amenaza37. Fuerzas Demogrficas: Resultan de cambios en las caractersticas de una poblacin, tales como la edad, el gnero, el origen tnico, la raza, la35

Fuente: HILL, Charles W.L. Administracin Estratgica: Un Enfoque Integrado. 6 Edicin. Mxico: McGrawHill Interamericana, 2005. Pg. 64 36 Ibid., p. 64. 37 Ibid., p.66.

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orientacin sexual y la clase social. Como las otras fuerzas en el ambiente general, las demogrficas presentan a gerentes con oportunidades amenazas y pueden tener implicaciones importantes para organizaciones38. Fuerzas sociales: Se refieren a la manera en que las costumbres y valores sociales cambiantes afectan a una industria. Uno de los principales movimientos sociales de las dcadas recientes ha sido la tendencia hacia una mayor conciencia. Su impacto ha sido inmenso, y las compaas que reconocieron las oportunidades antes a menudo han cosechado importantes ganancias39. Fuerzas Polticas y Legales: Son el resultado de los cambios en las leyes y en las regulaciones. Se derivan de desarrollos polticos y legales dentro de la sociedad y afectan significativamente a los gerentes y a sus empresas. Los procesos polticos moldean las leyes de una sociedad, las cuales limitan las operaciones de las organizaciones y de los gerentes y con ello crean tanto oportunidades como amenazas40. La siguiente figura muestra de forma esquemtica las variables a tener en cuenta al momento de realizar el anlisis externo de un sector. y las

38 39

Ibid., p.66. Ibid., p.67. 40 Ibid., p.67.

29

Figura 4 Factores a tener en cuenta en el anlisis externo41

Anlisis interno

Para Hill & Jones una empresa tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su rentabilidad es superior a la que en promedio tienen todas las compaas de su industria. Tiene una ventaja competitiva sostenida cuando es capaz de mantener un rendimiento superior al promedio durante varios aos42 As tambin resaltan que para utilizar una estrategia, para lograr una ventaja competitiva, una empresa debe crear habilidades distintivas. Esta habilidades las definen como fortalezas especificas de una firma que les41

Fuente: Autores del presentes estudio con base en HILL, Charles W.L. Administracin Estratgica: Un Enfoque Integrado. 6 Edicin. Mxico: McGrawHill Interamericana, 2005. 42 Ibid., p. 83.

30

permiten diferenciar sus productos y/o lograr costos sustancialmente menores que los de sus rivales y con ello obtener una ventaja competitiva43. Ventaja competitiva Segn Hill & Jones el grado de rentabilidad de una compaa depende de tres factores a saber: 1) la cantidad de valor que los clientes colocan en los productos de la compaa, 2) El precio que esta les pone y 3) los costos de crear este valor44. La cadena de valor Hill & Jones hacen referencia a este concepto con la idea de que la empresa es una cadena de actividades para transformar las entradas de materiales en productos que los clientes valoren. El proceso de transformacin se compone de diversas actividades fundamentales y actividades de apoyo que le aaden valor al producto45. Anlisis SWOT y el modelo de negocios La realizacin del anlisis DOFA o SWOT tiene como finalidad principal proponer estrategias con las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas identificadas tanto en el anlisis externo como interno. SWOT: En este punto se cruzara las variables para dar origen a estrategias DO, FO, DA, FA. A continuacin se define el anlisis DOFA o

43 44

Ibid., p. 84. Ibid., p. 86. 45 Ibid., p. 90.

31

Este componente del pensamiento estratgico requiere la generacin de una serie estrategias de estrategias alternativas, o alternativas de futuras a perseguir, dadas las fortalezas y debilidades

internas de la empresa, y sus oportunidades y amenazas externas. A la comparacin de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas generalmente se le denomina anlisis SWOT (acrnimo en ingls de los cuatro trminos anteriores) y su objetivo central es identificar las estrategias que originarn un modelo especfico para la empresa que mejor alinee a, se adapte a o empate los recursos y capacidades de la empresa al ambiente en el que opera46. Niveles de estrategias Estrategia a nivel funcional La ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compaa para lograr un nivel superior en eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfaccin al cliente. Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones funcionales dentro de la empresa, tales como: fabricacin, marketing, manejo de materiales, investigacin y desarrollo de recursos humanos.47 Estrategia a nivel de negocios Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por una empresa para hacerle nfasis a la forma como sta se46

GARZA, Alejandro (2007.) Proceso de administracin estratgica y creacin de la estrategia. http://www.gestiopolis.com/ canales8/ger/proceso-de%20administracion-estrategica-y-lacreacion-de-laestrategia.htm 47 Ibd.

32

posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales. Se revisan los pros y los contras de tres estrategias genricas a nivel de negocios: De liderazgo en costos, De diferenciacin, En enfoque a un nicho particular de mercado.48 Estrategias globales En el mundo actual de mercados y competencia globales, lograr una ventaja competitiva y maximizar el desempeo exige cada vez ms que una empresa expanda sus operaciones ms all de su pas. En consecuencia, una firma debe considerar las diversas estrategias globales que pueda seguir.49 Estrategia a nivel corporativo Este tipo de estrategia en una organizacin debe resolver esta pregunta: en qu negocios debemos ubicarnos para maximizar la utilidad de largo plazo de la organizacin? Para la mayora de las empresas compiten en forma exitosa con frecuencia involucra integracin vertical, bien sea hacia atrs en la produccin de insumos para la principal operacin de la compaa o hacia delante dentro de la distribucin de productos de la operacin.

48 49

Ibd. Ibd.

33

Ms all de este planteamiento, las compaas que tienen xito al establecer una ventaja competitiva sostenible pueden encontrar que estn generando recursos en exceso con relacin a sus necesidades de inversin dentro de su industria primaria. Para tales organizaciones maximizar la utilidad a largo plazo puede ocasionar diversificacin dentro de las nuevas reas de negocios. Por lo que se deben examinar minuciosamente los costos y beneficios de diferentes estrategias de diversificacin.50 Implementacin de la estrategia El tema de la implementacin estratgica se divide en cuatro componentes principales: Diseo de estructuras organizacionales apropiadas. Diseo de sistemas de control. Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles. Manejo del conflicto, la poltica y el cambio.51 Diseo de la estructura organizacional Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si sta es intentada o emergente, la organizacin necesita adoptar la estructura correcta. Disear una estructura implica asignar responsabilidad de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos contemplados incluyen: Cmo dividir mejor a una organizacin en subunidades,50 51

Ibd. Ibd.

34

Cmo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerrquicos, cmo lograr la integracin entre subunidades. Las opciones a analizar deben cuestionar si una organizacin debe funcionar con una estructura plana o alta; el grado de centralizacin o descentralizacin de la autoridad en la toma de decisiones; el punto mximo para dividir la organizacin en subunidades semiautnomas (divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.52 Diseo de sistemas de control Adems de seleccionar una estructura, una empresa tambin debe establecer sistemas apropiados de control organizacional. sta debe decidir cmo evaluar de la mejor manera el desempeo y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de produccin hasta las alternativas burocrticas y de control a travs de la cultura organizacional.53 Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles Si la compaa desea tener xito debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en una organizacin, exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige que una organizacin se mantenga sencilla (de manera de reducir costos) y que los controles hagan nfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciacin del producto, por sus caractersticas tecnolgicas52 53

Ibd. Ibd.

35

nicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su ncleo tecnolgico y de establecer sistemas de control que premien la creatividad tcnica. Para la implementacin de todas estas sugerencias la organizacin debe de saber que toda planeacin debe ser lo suficientemente flexible para adaptarse a los cambios que se den en el entorno. Pero para dado el momento de las acciones y/o cambios que se den en el entorno la cultura es la herramienta fundamental, pero tambin una herramienta contraproducente para la organizacin, siendo que sta tiene la facultad de decir cmo se comportan los actores, y la encargada de la motivacin y modo de actuar de stas. Siendo que el hecho de que la organizacin pase por alto este factor seria una barrera clara para la comunicacin de la organizacin y dificultando la puesta en marcha de las acciones. La planeacin en una organizacin y es este caso un programa de tareas se debe tener en cuenta que lo nico seguro es, que en algo se va ha tener que cambiar con respecto a los planes trazados anteriormente ya que el futuro no es como uno lo concibe exactamente. Este la piedra angular para la realizacin de buenas estrategias. El hecho de organizar consiste en coordinar la diferentes reas de la empresa, para as poder identificar quien y de quien depende el que se va ha hacer. Por lo general una empresa organizada tiene empleados motivados. La organizacin consta de tres actividades: descomponer la tarea de trabajos (especializacin de trabajo), combinar trabajos para crear departamentos (departa mentalizacin) y delegar autoridad. Para la motivacin se toma como el proceso para influenciar en una persona o grupo de individuos, con el propsito de hacer entender que se deben lograr ciertos objetivos54

54

Ibd.

36

1.5. GLOSARIO DE TRMINOS Competitividad: Es la capacidad de ocupar y liderar los espacios dinmicos del mercado en proporciones cada vez mayores55 Estrategia: Es el conjunto de principios y rutas fundamentales que orientarn el proceso administrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar56 Calidad Total: Es una herramienta de gestin a travs de la cual se consigue la participacin activa de las personas en el mejoramiento continuo de la calidad de los servicios, productos y procesos de la organizacin.57 Economa de Escala: Es una estructura de organizacin empresarial en la que las ganancias de la produccin se incrementan y/o los costos disminuyen como resultado del aumento del tamao y eficiencia de la planta, empresa o industria.58 Innovacin: Es el desarrollo de nuevos productos, procesos, organizaciones, prcticas administrativas y estrategias.59 Servuccion: Es el proceso de elaborar un servicio.60 Ventaja competitiva: Es una ventaja que una compaa tiene respecto a otras compaas competidoras61

55 56

Fuente: http://www.mypeperu.gob.pe/decir.php Fuente: http://www.definicion.org/estrategia 57 Fuente: http://www.sipalonline.org/glosario.html 58 Fuente: http://www.definicion.org/economia-de-escala 59 Fuente: http://encolombia.com/economia/Glosariodenegociosinternacionales.htm 60 Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%201/servuccin.htm 61 http://es.wikipedia.org/wiki/Ventaja_competitiva

37

1.6 DISEO METODOLOGICO 1.6.1. Tipo de estudio o tipo de investigacin El estudio realizado es de tipo investigativo y analtico. A partir de la informacin obtenida de las reas funcionales de la empresa se realiza un anlisis situacional interno y externo de esta que sirve como base para la elaboracin de un diagnostico sobre la posicin competitiva de la compaa dentro de su entorno de mercado, informacin que ser usada posteriormente para definir el plan de accin a seguir que facilite el cumplimiento de las metas estratgicas definidas por la organizacin.

1.6.2. Mtodo de investigacin El mtodo de investigacin utilizado es de carcter analtico descriptivo; se desarrolla el estudio partir del anlisis de todos los componentes internos y externos que constituyen el sistema empresarial de Mudanzas Pea Ltda.

1.6.3. Recoleccin de informacin 1.6.4. Fuente primaria Est constituida por toda la informacin documental relacionada con la empresa Mudanzas Pea Ltda, adems de la obtenida a travs de entrevistas informales con la parte dirigencial de la compaa.

1.6.5. Fuente secundaria La constituye toda aquella informacin tcnica y terica existente sobre los temas tratados en el presente estudio que aparece registrada en, libros, revistas y en medios de consulta electrnicos como la Internet. 38

1.6.6. Tratamiento de la informacin La informacin es recolectada y registrada a partir de los datos de tipo cualitativo y cuantitativo obtenidos a travs de entrevistas informales e informacin documental suministrada por la gerencia de la compaa. Estos registros son posteriormente sometidos a anlisis y revisin. La informacin depurada es posteriormente digitada en un documento Word 2007 en formato .doc por los realizadores del presente proyecto para ser presentados como requisito parcial para el cumplimiento de los requisitos exigidos por la asignatura Gerencia Estratgica.

39

2. ASPECTOS PRELIMINARES 2.1. IDENTIFICACIN DE LA ORGANIZACIN Nombre de la organizacin: MUDANZAS PEA LTDA 2.2. OBJETO SOCIAL La organizacin tiene como objeto social el transporte de enseres, menajes domsticos, mercanca delicada y muebles nuevos que el cliente desee ubicar en otro destino local, nacional e internacional (Venezuela, Ecuador), satisfaciendo as las necesidades de nuestros clientes62

2.3. TIPO DE ORGANIZACIN: Es una sociedad limitada, que presenta una estructura de organizacin lineal con lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su rea de competencia, pues las lneas de comunicacin son estrictamente establecidas.

2.4. NMERO DE EMPLEADOS El nmero de empleados directos de Mudanzas Pea Ltda. es directa e indirecta 17,

distribuidos entre empleados administrativos y operativos, con contratacin

62

Tomado del Certificado de existencia y representacin legal de Mudanzas Pea Ltda

40

2.5. SECTOR EN EL QUE SE UBICA Esta empresa ubicada en el sector de servicio de transporte.

2.6. ANTECEDENTES DE LA ORGANIZACIN Mudanzas Pea LTDA nace de la idea del actual dueo y representante legal, despus de haber trabajado por ocho aos con una compaa similar en Bogot, donde conoci y aprendi los procesos que se llevan acabo y le llam la atencin y es cuando se decidi a emprender la idea de crear una propia en la ciudad de Barranquilla. Actualmente Mudanzas Pea LTDA lleva en el mercado del servicio de transporte de mercanca 10 aos, los cuales cuenta Hernando Pea (GERENTE), ha sido un desafo; trabajar con el transporte es lo mas difcil, pues hay muchas cosas que dependen del gobierno. Sin embargo el afirma que siempre se han encaminados a la mejora de los procesos y a la sostenibilidad en el mercado ya que han surgido gran cantidad de competidores directos durante esta ltima dcada. 2.7. FECHA DE INICIACION La empresa se constituy formalmente el da de Octubre de 1999, poca durante la cul el empresario Hernando Pea decide aumentar el capital inicial y darle un giro a lo que ya exista desde 1988, su empresa de mudanzas y logstica ubicada en la Calle 50 no. 39-34

.

41

2.8. ETAPAS IMPORTANTES QUE HA SUPERADO LA ORGANIZACIN Las etapas que ha superado la empresa han sido muchas, como por ejemplo cuando empezamos en el mercado ramos 3 empresas dedicadas a lo mismo, hoy en da tenemos cerca de 30 competidores, entre las que se encuentran de las empresas de garaje por as decirlo, que si bien no brindan los mismos servicios pueden volverse competencia en la parte de los precios ya que manejan unos precios muy bajos, pero en la parte del servicio ni en la calidad podrn compararse con una empresa muy bien estructurada como lo es Mudanzas Pea LTDA que posee una amplia infraestructura y una flota de vehculos que brinda confianza a nuestros clientes, otra etapa importante y difcil ha sido la crisis econmica mundial por la que atravesamos este ao, ya que con el desplome de macro empresas las cuales nos daban gran cantidad de contratos nos vimos afectados directamente pero con la ayuda de estrategias adelante y sobrellevar esta crisis econmica. a futuro pudimos salir

2.9. FUNDADORES La empresa fue fundada por Hernando Pea Ramrez con CC No 13.834.650, Bucaramanga - Colombia 2.10. CAPITAL INICIAL Segn datos oficiales suministrados por la empresa (Cmara de Comercio) sta se inicio con un capital inicial de $5.000.000.

42

3. PLATAFORMA ESTRATEGICA 3.1. MISION

A continuacin se va a evaluar la misin de Mudanzas Pea Ltda. la cual reza de la siguiente manera: Somos la empresa lder en el servicio integral de mudanzas a nivel local, nacional e internacional, prestando un servicio totalmente completo y de optima calidad encaminados a obtener la satisfaccin de nuestros clientes, brindndoles un valor agregado al servicio que otorgamos por medio de ventajas competitivas63 Tabla 1 Evaluacin de la misin64 No 1 2 CRITERIOS Clientes: Productos y servicios: PREGUNTAS Quines son los clientes? Cules son los servicios o productos ms importantes? 3 4 5 Mercados: Tecnologa. : Preocupacin rentabilidad Filosofa Compite geogrficamente? Cul es la tecnologa bsica? por Cul es la actitud de la organizacin x x x x SI NO

supervivencia, crecimiento y en relacin con metas econmicas? 6 Cules son las creencias bsicas, los x

63 64

Fuente de informacin: por funcionario de Mudanzas Pea Ltda Fuente de la informacin: Suministrada por los funcionarios de Mudanzas Pea Ltda.

43

valores, 7

las

aspiraciones,

las x

prioridades ticas de la organizacin? Credibilidad y satisfaccin, Cules son las ventajas competitivas cubrimiento del mercado. claves?

8

Preocupacin por la imagen Cul es la imagen pblica a que pblica: aspira? x

9

Preocupacin empleados

por

los Son los empleados un valor activo para la organizacin? Pone atencin a los deseos de las personas claves, de los grupos de inters?

x

Fuente: Modelo de direccionamiento estratgico, por Manuel Garzn.

44

De acuerdo a la informacin obtenida en el anlisis anterior, se observa que la misin actual de la empresa no incorpora aspectos relevantes como la tecnologa, la actitud general de los integrantes de la organizacin, es decir no incorpora una filosofa explicita, que le sirva de imagen y mecanismos por lo cual poder alcanzar los objetivos econmicos de la misma. Lo cual le resta a la posibilidad de un desarrollo integral de sus objetivos

Teniendo

en cuento los aspectos analizados anteriormente en la misin

oficial de la empresa planeamos como nueva misin la siguiente: Somos la empresa lder en el servicio integral de mudanzas a nivel local, nacional e internacional, prestando un servicio totalmente completo y de optima calidad encaminados a obtener la satisfaccin de nuestros clientes.. Nos distinguimos por tener en nuestra organizacin empleados con cualidades ticas, que se ajustan a la filosofa de la empresa, de brindar condiciones humansticas estables, para una planeacin participativa de los procesos por parte de los recurso humanos, con el fin de generar un valor agregado al servicio que otorgamos por medio de ventajas competitivas acorde con las exigencias de nuestros clientes y los retos del mercado, razn que nos lleva a una a propender por incorporar nuevas tecnologas con las cuales poder marcar diferencia dentro de las dems organizaciones del sector , en aras de alcanzar los objetivos econmicos preconcebidos

45

3.2. VISION A continuacin se evala la visin de Mudanzas Pea Ltda cuyo texto es el siguiente: En el ao 2015 nos consolidamos como la empresa lder a nivel nacional en mudanzas cautivando por encima de nuestra competencia la lealtad de nuestros clientes.65. Tabla 2 Evaluacin de la misin66No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Es integradora Es corta (Puede tener una descripcin amplia) Es positiva y alentadora Es realista-posible Es consistente con los principios y valores de la Organizacin Orienta la transicin de lo que es a lo que debe llegar a ser Expresa claramente los logros que se esperan en el perodo Cubre todas las reas actuales y futuras de la organizacin Est redactada en trminos que signifiquen accin Tiene fuerza e impulsa a la accin Contiene el futuro visualizado Es el sueo alcanzable a largo plazo Motiva al progreso X X X X X X X X CRITERIOS Orientada al futuro incluso en su redaccin SI X X X X X X NO

Fuente: Modelo de direccionamiento estratgico, por Manuel Garzn.

65 66

Fuente de informacin: Mundanzas Pea Ltda Realizada por los autores con la ayuda de los funcionarios de Mundanzas Pea Ltda ).

46

La empresa actualmente en su visin le resta importancia a los principios y valores en la organizacin, los logros no se expresan de forma clara en el tiempo, ni tiene en cuenta ciertas areas futuras de relevancia, en las cuales ha de tener que consolidarse para poder mantenerse en el mercado y ser competitiva, incorporando aspectos relacionados con recursos humanos y nuevas tecnologas. Por la situacin reflejada en la visin vigente, se propone la siguiente:

En el ao 2015 nos consolidamos como la empresa lder a nivel nacional en mudanzas cautivando por encima de nuestra competencia la lealtad de nuestros clientes. Seremos reconocidos como una organizacin que logre que sus clientes la reconozcan por los principios, altos valores ticos y morales, excelencia financiera y liderazgo en la prestacin de servicio de transporte, un modelo de gestin efectivo, tecnologa de punta y personal altamente calificado; orientados a alcanzar altos niveles de satisfaccin en nuestros clientes.

47

3.2. Creencias, valores y responsabilidad social Tabla 3 Evaluacin de principios y creencias67No 1 2 Principios Resultados econmicos: La organizacin cree que debe proporcionar un rendimiento financiero apropiada Comportamiento tico: los mejores mercados florecen solo dentro de u marco tico y apoyamos y reconocemos a los empleados que 3 trabajan en la creacin de ventajas competitivas por medios ticos. Responsabilidad ante clientes: Trabajaremos para comprender y anticipar las necesidades de nuestros clientes, quienes son esenciales para el xito de nuestro negocio. Trabajaremos de manera cercana con otros grupos de inters, especialmente socios y proveedores para ofrecer productos y servicios que satisfacen las necesidades de los clientes, as como los intereses de una 4 comunidad mas amplia. Responsabilidad ante colaboradores (asociados) Respectaremos los derechos humanos de nuestros colaboradores y las polticas laborales se basan en la igualdad de oportunidades para estimular 5 que cada uno alcance su mximo potencial. Responsabilidad con los vecinos y comunidad: se reconoce que el cumplimiento de nuestras responsabilidades locales y de mejoramiento de calidad de vida en donde realiza operaciones se debe hacer con respecto a mutuo y asociacin para mejorar mejores 6 resultados. Responsabilidad en las comunicaciones internas y externas: X X X X SI X X NO

continuamente la organizacin trata de mejorar la calidad de las comunicaciones con los clientes, accionistas, vecinos, colaboradores y proveedores, al igual que con la sociedad como un todo. Aspira a67

Realizada por los autores con la ayuda de los funcionarios de Mundanzas Pea Ltda ).

48

mantener un dialogo constante con sus grupos de inters al enfatizar 7 la apertura y transparencia. Conducta personal y empresarial con honestidad, integridad e imparcialidad: La organizacin los niveles ms altos de conducta de todos los colaboradores, sin importar el puesto que ocupe. Reconocemos que todas las conductas empresariales efectivas, tanto dentro como fuera, dependen de la honestidad, integridad e 8 imparcialidad. Responsabilidad ambiental: se reconoce la importancia de la responsabilidad ambiental y proveer las prcticas operativas para reducir el impacto ambiental asociado con sus actividades. Esto significa el uso cuidadoso de los recursos limitados, la incorporacin de la ecoeficiencia y la administracin del riesgo ambiental en la toma 9 de decisiones y el compartir las mejores practicas. Justos con socios comerciales, proveedores y terceras partes: siempre queremos ser conocidos como personas justas con quienes se puedan realizar negocios. En aquellos casos en que trabajamos con socios comerciales, con terceros o con acuerdos de operacin conjunta en las que no tenemos una participacin de capital mayoritaria, trataremos de promover la aplicacin de estos principios 10 empresariales en esas relaciones comerciales. Responsabilidad con la garanta y calidad: La organizacin desea ser X reconocida por su integridad; por lo tanto, es esencial que nos pueda juzgar por nuestras acciones. Tal como se indica claramente en estos principios empresariales, el lograrlo depende del comportamiento de cada integrante. X X X

Fuente: Modelo de direccionamiento estratgico, por Manuel Garzn.

Segn los resultados obtenidos por la presente evaluacin de los principios y creencias, la empresa tiene en cuenta estos aspectos para su desarrollo general, tanto a nivel interno como externo, decir que posee una condicin fuertemente marcada hacia estos signos.

49

Tabla 4 Evaluacin de ValoresNo 1 2 Valores Igualdad: Es el derecho segn el cual todas las personas deben tener las misma oportunidades. Libertad es un derecho fundamental en la capacidad de decidir conscientemente (autodeterminacin) acerca de los que quiere ser y 3 4 5 como quiere desarrollarlo Justicia valor referido a la promocin, defensa del bien de todas las personas, normas que garanticen el cumplimiento del bien general. Fraternidad es el reconocimiento del otro como un fin en el mismo, con derecho a la expresin de su individualidad. Respeto por la vida actitud personal y colectiva hacia la conservacin, mejoramiento, proteccin de las diversas formas de existencia ( las personas clima organizacional, el medio ambiente, la comunidad, el 6 sistema social en general) Equidad es la disposicin institucional de otorgar las mismas oportunidades a todos los miembros de la comunidad, sin desmedro 7 del reconocimiento de sus meritos o particularidades. Democracia: Valor referido al ejercicio del poder fundamental en la voluntad colectiva que garantice la autonoma, la libertad, la equidad y 8 el derecho a la participacin. Respecto a la diferencia: por parte de la aceptacin de la diversidad propia del ser humano que no puede constituirse en razn de divisin o polarizacin. Las diferencias tnicas, religiosas, polticas e 9 ideolgicas. Responsabilidad crtica: decidir y actuar conforme al anlisis previo de las consecuencias inmediatas o mediatas de las acciones, formas 10 comunicativas o las tareas. Honestidad: Actuar conscientemente e intencionalmente de manera veraz conforme a los valores universales, incluso en aquellas ocasiones que impliquen riesgo o inters particulares. En el mbito X X X X X X X X SI X X NO

50

organizacional se refleja en relaciones y acciones que generan 11 confianza y credibilidad interna y externa. Dignidad humana: Valor inalienable e intrnsico del ser humano, que X implica respeto, reconocimiento, tolerancia, un modo de comportarse 12 que enaltece su condicin de persona y de ciudadano. Lealtad: Actuar conscientemente e intencionalmente en concordancia X con los valores, los compromisos, las polticas, y/o los fines establecidos implcita o explcitamente en las diversas situaciones 13 sociales. Pluralismo: Reconocimiento y respecto por la diversidad de doctrinas, X ideas, credos, razas, gnero y caractersticas socioculturales que enriquecen, fortalecen y facilitan la democracia y el respeto a la 14 dignidad humana. Solidaridad: Disposicin especial y permanente a manifestarse X

activamente el compromiso, el apoyo y la cooperacin con las personas y/o los ideales en situaciones de dificultad, necesidad y/o bienestar.

Fuente: Modelo de direccionamiento estratgico, por Manuel Garzn. La organizacin marca una iniciativa por impulsar los valores como mecanismo de valor para cada uno de sus integrantes internos, que le sirve de manera integral para la prestacin de un servicio acorde con las expectativas externas.

Tabla 5 Responsabilidad socialNo 1 Preguntas Podra dar una definicin de RSC? Que es RSC para su organizacin? Si Es la responsabilidad que tenemos con la sociedad, los beneficios que se

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le dan a los empleados. 2 Cuales son las actividades en las que esta trabajando su organizacin la RSC? Actividades legales, mensualmente pagando los % exigidos por la ley para ICBF y SENA, y colaborando con 3 Cuales son las motivaciones para tener en cuenta la RSC dentro de sus actividades? regalos para nios y en el ansianato. Porque no siempre hay que pensar en el bienestar de la organizacin sino en el de los empleados y 4 5 6 7 8 Conoce el concepto de stakeholders (HS)? Su organizacin tiene identificado a los diferentes stakeholders Que actividades realiza especficamente con esto SH Podra describir las estrategias de RSC Pienso que con lo que yo colaboro es algo mnimo , las grandes empresas son las que pueden hacer 9 10 11 12 Existe Dpto. De RSC que hace?.con que recursos cuenta? Conoce cual es la demanda de prcticas estrategias con la RSC. NO NO personas necesitadas. NO NO N/A

que esta utilizando en su organizacin? Considera que la RSC hace parte de su estrategia corporativa?. De que manera?

sociales responsable por parte de sus SH? Que mtodo(s) utiliza para determinar N/A dicha demanda? Cada cuanto la mide?. Su organizacin mide el impacto de sus N/A actividades regulares en la sociedad? De que manera (indicadores) Contempla su organizacin metodologas N/A para evaluar su gestin social tica? .cuales? Miden actualmente el impacto de sus NO actividades de RSC?. Como?.(Costos, empresarial desarrollo, incremento, etc.) Que comportamiento

13

14

15

52

considera criticable, indeseable o antitico 16 Cuales son los planes a futuros con N/A respecto 17 a las practicas socialmente responsables-que pretenden implementar? Su organizacin contempla algn sistema NO de reporte de sus actividades de RSC?. Cual(es)? (SA 8000-Global Compact-GRI)

Fuente: Modelo de direccionamiento estratgico, por Manuel Garzn.

Este concepto es compartido de manera relativa en la organizacin, lo relacionan solo con los agentes internos, ms no externo, quizs por ser una organizacin pequea que tal vez entiende que este concepto es propio de ser aplicado en las grandes empresas. Sin embargo desconoce que de una a otra manera para las organizaciones grandes o pequeas la responsabilidad social ha de ser relevante ya que esta es tambin una fuente de crecimiento y de desarrollo, pues la implementacin de ella en todo su contexto es un reflejo de la misma externamente, lo cual le da una mejor argumentacin a la hora de prestar un servicio y de vincularse al desarrollo de la comunidad. Hay desconocimiento relativo de este concepto, y de aspectos relacionado con ello.

3.5. CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL La cultura organizacional es el conjunto de normas, hbitos y valores, que practican los individuos de una organizacin, y que hacen de esta su forma de comportamiento68

68

Tomado de: http://www.geocities.com/amirhali/_fpclass/cultura_organizacional.htm

53

Mudanzas Pea Ltda, tiene su gnesis en una empresa con estructura familiar, razn por la posee una cultura organizacional consolidada a partir de sus creencias, principios, valores, de fundador y gerente la cual es compartidas entre el grupo de personas que hacen parte de la organizacin, lo cual se evidencia en las labores que ejecutan las relaciones entre sus colaboradores y socios, lo que ayuda a la armona y permite percibir un buen ambiente de trabajo, mantienen un buen comportamiento ante las circunstancias ordinarios o extraordinarios lo cual le permite tener una buena imagen, tanto interior como exterior. Par el anlisis del clima organizacional de Mudanzas Pea Ltda utilizamos como instrumento de medicin la encuesta de carcter nominal. Teniendo en cuenta el nmero de empleados que laboran en esta empresa Es pertinente argumentar que la empresa consta de solo 7 empleados que tienen contratacin directa, a los cuales se les aplico la encuesta. Se tabularon y analizaron de acuerdo a las siguientes variables.

Tabla 6 RELACION VARIABLES N DE PREGUNTA69

VARIABLES OBJETIVOS COOPERACION LIDERAZGO TOMA DE DECISIONES RELACIONES INTERPERSONALES MOTIVACION CONTROL

PREGUNTAS 1, 24, 32,33,36 2,7,10,18,25,37,43 4,5,12,13,14,15,16,23 17,19,27,28,29 8,9,11,41 20,22,30,31,38,40,42 6,21,25,26,38,39

CASTRILLON, Muoz Manuel. TABULACION CLIMA ORGANIZACIONA. Contenido Gerencia Estratgica.69

54

Los parmetros utilizados en la encuesta por pregunta fueron las siguientes:Tabla 7 Parmetros utilizados para anlisis de la encuesta.PARAMETRO PREGUNTA 1a6 PESIMO MUY MALOS CASI NUNCA CASI TOTAL DESACUER DO CASI NINGUNA GRAN SATISFACCI ON DE POCA IMPORTANC IA PARTICIPO CON DESAGRAD O Casi siempre el jefe debe controlar directament e MALOS MUY DE VEZ EN CUANDO PARCIAL DESACUERD O REGULARES ALGUNAS VECES ACEPTABLES PERIODICAME NTE PARCIAL ACUERDO APENAS LA NECESARIA ALGUNA SATISFACCIO N SATISFACTO RIO COMO COLABORAD OR El empleado peridicament e debe controlar el trabajo con el jefe BUENOS CON MUCHA FRECUENCI A CAISI TOTAL ACUERDO EXCELEN TES 1 2 3 4 5 6 7

7 a 23

NUNCA TOTAL DESACUERD O

SIEMPRE TOTAL ACUERDO TODA LA INFORMA CION SATISFAC CION TOTAL DE GRAN IMPORTA NCIA

24 a 31

INDECISO ALGUNAS INFORMACIO N

32 a 35

NINGUNA INSATISFACCI ON COMPLETA NINGUNA IMPORTANCIA

MUY POCA ALGUNA SATISFACCIO N DE ALGUNA IMPORTANCIA PARTICIPO PORQUE TOCA

SUFICIENTE GRAN SATISFACCI ON IMPORTANT ES COMO ORGANIZAD OR El empleado con frecuencia debe controlar el trabajo con el jefe

36 a 40

INDIFERENTE SOY INDIFERENTE SON INDIFERENTE ME DA IGUAL

41 a 42

43

NO PARTICIPO

44

Permanentem ente el jefe debe controlar directamente

De vez en cuando el jefe debe controlar directamente

Soy indiferente al control

COMO LIDER El empleado siempre debe controlar su trabajo con el jefe

ANALISIS DE LA ENCUESTA DE MEDICION DEL CLIMA ORGANIZACIONAL OBJETIVOS Tabla No 8Pregunta Encuestados 1 2 3 4 5 6 7 TOTAL 1 5 6 6 4 4 4 4 33 24 7 7 3 6 4 5 6 38 32 5 6 7 3 3 2 2 28 33 6 6 6 3 3 2 2 28 36 7 6 4 6 6 6 5 40

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PROMEDIO PROMEDIO TOTAL

4,71 4,90

5,43

4,67

4,00

5,71

ANALISIS Despus de determinada la encuesta se puede concluir que las personas que laboran en Mudanzas Pea Ltda, tienen una aceptable referencia sobre los objetivos de la organizacin, es decir que saben lo necesario acerca la filosofa, la misin, cumplen con sus responsabilidades asignadas a sus cargos, adems de contar con una informacin de acuerdo a la disponibilidad de la misma. En conclusin existe una buena manifestacin en cuanto a los objetivos corporativos. COOPERACION Tabla no 9

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ANALISIS La encuesta arroja datos relevantes en cuanto a la cooperacion dentro de la empresa, ya que respecto a esta variable se logra observar que la cooperacion tiene una manifestacion relativa, pues los encuentados la perciben de manera distinta, lo que en terninos generales pueden catalogarse como regular, puesto que las personas encuestadas sostienen que alguna veces son solidarios o cooperante, otros lo hacen con mas frecuencia, y poseen cierto grado de satisfaccion, a la vez que se ofrecen como colaboradores. LIDERAZGO Tabla No 10

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ANALISIS En materia de liderazgo esta variable se ubica bajo un termino aceptable, los empleados manejas relaciones comunicativas, estableciendo lapsos de de confianza, amistad y compaerismo, al mismo modo, entre los empleados y los jefes, ya que los empleados platean sus inquietudes, relacionan tanto inconvenientes personales como laborales y la vez reciben apoyo por parte de sus jefes. TOMA DE DECISIONES Tabla No 11Pregunta Encuestados 1 2 3 4 5 17 3 5 1 4 3 19 2 3 4 3 3 27 6 6 2 3 4 28 7 7 4 6 7 29 5 5 3 6 6

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6 7 TOTAL PROMEDIO PROMEDIO TOTAL

4 2 22 3,14 4,29

5 2 22 3,14

3 3 27 3,86

6 5 42 6,00

6 6 37 5,29

ANALISIS En relacin a la toma de decisiones se evidencia que esta labor es propia de la gerencia puesto que de acuerdo a los datos arrojados por la encuesta de vez en cuando han participado en decisiones que se toman en la organizacin, sobre todo en aquellas que afectan al trabajo, tambin es poco la posibilidad de tomar decisiones individuales o en grupo con las cuales poder solucionar sus problemas, en la mayora de los casos las decisiones han de ser consultadas con el jefe. Ante esta realidad la mayora le gustara poder participar en la toma de decisiones, aunque a veces de forma parcial el jefe lo han consultado cuando toman decisiones que afectan el trabajo . RELACIONES INTERPERSONALES Tabla No 12Pregunta Encuestados 8 9 11 41

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1 2 3 4 5 6 7 TOTAL PROMEDIO PROMEDIO TOTAL

6 3 2 7 6 5 6 35 5,00 4,68

6 3 2 7 6 5 6 35 5,00

3 4 2 7 5 4 5 30 4,29

6 5 4 3 6 3 4 31 4,43

En el aspecto de las relaciones interpersonales

existe una relativa

relaciones interpersonales Peridicamente o algunas veces realizan actividades o participan en eventos recreativos, sociales, culturales y/o deportivos, de vez en cuando en sus tiempos libres parcipan el actividades de esparcimiento dentro de la empresa. En cuanto a las actividades que la empresa eventos deportivos y sociales en horas laborales es satisfactorio, es decir que en materia de relaciones interpersonales la empresa se desarrolla entre el ambiente normal.

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MOTIVACION Tabla No 13

En cuando a la motivacin es un aspecto que tiene una buena implicacin en el desarrollo de las actividades regulares dentro de la empresa, los empleados sostienen que aunque no es de manera regular, algunas veces, de forma parcial reciben alguna felicitacin por parte de su jefe, y le hacen

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estn de acuerdo con la remuneracin de su salario, el trabajo que realizan y hacer parte de la organizacin les provoca un alto grado de satisfaccin-

CONTROL Tabla No 14Pregunta Encuestados 1 2 3 4 5 6 7 TOTAL PROMEDIO 6 6 6 6 5 6 6 5 40 5,71 21 4 4 7 5 4 6 5 35 5,00 25 5 5 2 4 5 6 5 32 4,57 26 6 6 2 6 6 6 6 38 5,43 38 6 6 3 7 7 7 6 42 6,00 39 5 6 4 7 6 7 6 41 5,86

ANALISIS

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En materia de control hay aspectos definidos por la parte directiva de la empresa, con respecto a ello, los empleados consideran que la forma o estilo en que el jefe ejerce un control sobre sus actividades es bueno, y esta actividad es llevada a cabo de forma peridicamente, los empleados estn de acuerdo en que su jefe le haga cualquier tipo de seguimiento, y consideran que es relevante hacerlo. Es decir que en Mundanzas Pea Ltda, existe un control regular sobre las actividades desempeadas por los empleados.

4. ANALISIS EXTERNO 4.1 ANALISIS DE COMPETITIVIDAD SECTORIAL A continuacin se hace una aproximacin de la realidad del sector de transporte, partiendo de aspectos estructurales que ayudan o dificultan la competitividad del sector, del cual podemos decir lo siguiente: Las relaciones econmicas entre los diferentes integrantes de la cadena de transporte, remitentes (generadores de carga), empresas de transporte y propietarios de vehculos, cuentan con tres elementos que por su naturaleza juegan un papel fundamental en la obtencin de relaciones armnicas, los costos que se generan para la prestacin del servicio, los fletes y las tarifas en los escenarios de negociacin entre remitentes, empresas de transporte y empresas propietarios de vehculos respectivamente y la utilidad que cada uno de los integrantes de la cadena aspira a obtener de la actividad econmica que est desempeando. Existe entre los diferentes elementos de la cadena productiva de transporte de carga una crtica situacin de enfrentamiento, debido a la falta de conocimiento que cada uno de ellos posee de la relacin existente entre ellos 63

y sin la cual ninguno podr generar desarrollo social y econmico, conocido como riqueza, para la sociedad en la que existen y se han soportado70

Durante el segundo trimestre de 2009 el transporte continu mostrando un comportamiento negativo que hace evidente el efecto de la recesin sobre la actividad. En el periodo, las toneladas movilizadas disminuyeron -6.2% y la facturacin present una cada de -3.9% frente al mismo periodo del ao anterior. Como se observa en el grfico 1, para el segundo trimestre de 2009, se presenta una cada ms fuerte en el tonelaje que en la facturacin lo cual tendra explicacin en el ajuste de fletes que realiz en Ministerio de Transporte por medio del decreto 3175 del 1 de agosto de 200871 El transporte en Colombia est altamente concentrado en el transporte terrestre. Esta es una industria caracterizada por una excesiva atomizacin. Segn el Ministerio de Transporte, el total de tractomulas en el pas es de 21.630, de las cuales tan solo 2.160 pertenecen a las empresas de transporte, 3.000 a los generadores de carga, 1.928 se encuentran en leasing y las restantes (que equivalen al 68%) son de propiedad de personas naturales. La industria tambin presenta un bajo nivel de madurez y consolidacin empresarial, lo cual ha dificultado la generacin de economas de escala que hagan este servicio ms eficiente. Adems, el parque automotor tiene una vida promedio que supera los 20 aos y las medidas que se han tomado para fomentar su modernizacin no han funcionado. El bajo nivel de empresarialidad impide lograr economas de escala e impide tambin el flujo de informacin para el correcto funcionamiento de este mercado. La regulacin del sector ha alterado las seales de precios necesarias en el mercado para regular la oferta y la demanda de transporte,70

http://www.mintransporte.gov.co/Servicios/Biblioteca/documentos/PDF/Caracterizacion_Transporte_Colombi a.pdf 71 El transporte de carga no despega.Por Maria Fernanda Reyes Roa. Estudios Econmicos COLFECAR

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pues las tablas de fletes alteran la rentabilidad del sector y de las rutas. En este sentido, la tabla de fletes no reconoce por ejemplo: 1) mejoras de la seguridad, las cuales permiten la operacin 24 horas por da y no 12 horas por da que es en lo que se basa la tabla, 2) mayores rendimientos de movilidad en kilmetros por ao, 3) mejoras privadas en cargues y descargues y 4) contratos de largo plazo y garantas de pago. Por lo anterior, es claro que la Poltica del Sector Transporte debe ir encaminada a mejorar la estructura de costos del servicio de transporte de cara a mejorar la competitividad del pas y garantizar una adecuada transicin de la empresa unipersonal, a las empresas transportadoras propietarias de medios y no solo intermediarias entre generadores y propietarios72.

4.2. ANALISIS DE LAS FUERZAS DE MERCADO En este aspecto se hace evidente algunos factores implcitos que son clave en la operacin de las empresas del sector en las cuales esta inmerso Mudanzas Pea Ltda En trminos generales el entorno empresarial de la empresa muestra la siguiente situacin: En cuanto a los costos operativos. Al cierre del segundo trimestre de 2009 la variacin de los costos operativos se situ en 3,05%. Es decir, una disminucin de 2,37 puntos porcentuales respecto al mismo periodo de 2008, cuando el ndice de costos se ubic en 5,42% ao corrido. El elemento que llev a dicha disminucin fue la reduccin en el precio de los combustibles de $400 que decret el Min-Minas en mayo de 2009 y que tiene una participacin de 29,82% en el total de la canasta de costos

72

http://www.compite.ws/spccompite/resources/getresource.aspx?ID=318

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No obstante, la cada en la facturacin y el incremento en los costos operativos han generado efectos negativos sobre la rentabilidad de las empresas como lo muestra la EOE donde el 38,9% de las empresas disminuy su margen operacional como consecuencia de la cada en la carga movilizada y por tanto en los ingresos operativos. Ante el incremento de los costos operativos y la reduccin de la facturacin, las empresas ven serias dificultades para mantener los niveles de rentabilidad deseados. En consecuencia, se observa un deterioro de los ingresos de los empresarios del sector de 6,95%, que se explica por dos factores: 1. un incremento en los costos del sector de 3,05% y 2. Por una cada en la facturacin de 3, 9%.73 En cuanto al comportamiento de los insumos, descomponiendo la canasta de insumos se encuentra que el tem de mayor participacin en la canasta, el combustible, fue el que present una reduccin en su precio en el mes de mayo, lo que gener un alivi en el ndice de Precios del Transporte de Carga de 2,1 puntos porcentuales. Sin embargo, otros componentes como Llantas y Neumticos y Mantenimiento y Reparacin tuvieron un alza significativa (9,36% y 10% respectivamente), que son elementos muy sensibles al comportamiento de la TRM, que al cierre del primer trimestre del ao se ubic en $2477,21, momento en el que muchos de los distribuidores de los suministros y repuestos acumularon inventario para el segundo trimestre del ao. Sin embargo, se espera que los precios de estos elementos bajen para el tercer trimestre dado que la tasa de cambio al cierre de julio de 2009 se situ en promedio a $2052,68. Lo anterior llev al ndice a situarse en 3,05% en junio. El incremento en salarios y otros, que est indexado al IPC, tiene una alta incidencia en la estructura de costos por hacerse una vez al ao y descontarse todo en enero.73

Ibib.

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Con el transcurso del ao el efecto de estos tems debe suavizarse y en consecuencia deben perder peso en la estructura para el cierre de 2009. De igual forma, la cada en el ndice de Precios al Productor (IPP) debe transmitirse a los componentes de la canasta a partir del segundo semestre del ao cuando los proveedores desacumulen inventarios y adquieran bienes a los nuevos precios. En cuanto a los peajes, estos han tenido un aumento de 5, 48%, inferior al IPC a diciembre de 2008 (7,67%) tal como lo esperaba el sector, toda vez que el INVAS hizo un ajuste en enero de 4,48% en promedio sus tarifas y el INCO ha ajustado sus tarifas en 8,51% en lo corrido del ao74. En cuanto al analisis del precio, Anlisis de Precios, al comparar el ndice de Precios al Transportador de COLFECAR (IPTC) con el alza del ndice de Precios al Productor (IPP) del DANE, encontramos una importante divergencia que perjudica al transporte de carga: mientras los primeros crecieron al 5,15%, los segundos slo han acumulado en el 2009 una variacin de 0,62%. Resulta claro que el transporte ha sido uno de los ms perjudicados sectores de la economa en cuanto a los insumos que adquiere. La empresa maneja contratos con importantes cadenas de almacenes de la cuidad, adems uno de las cosas mas importante es el contrato que tiene para tener un constante mantenimiento de su flota de vehculos.

La compaa hace uso de estrategias de comercializacin directa de los servicios que presta, tiene adems estructurado un sistema de servicio al cliente, el cual esta enmarcado dentro del ciclo de mejora contina.

74

IBIb

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Los servicios que ofrece la empresa en el mercado tienen un alto grado de diferenciacin con respecto a la competencia ya que estos muestran una buena relacin costo beneficio). En lo que respecta a servicios sustitutos podemos mencionar al transporte areo, fluvial y el frreo. El primero ofrece sus bondades, sin embargo tiene gran ingerencia solo en ciudades capitales. Segn el Ministerio del Transporte de Colombia, en los 24.725 km de extensin longitudinal que alcanzan los principales ros de Colombia, la longitud navegable se estima en 18.225 km. La longitud navegable en embarcaciones mayores para el transporte de personas es 7.063 km y para el de carga 4.210 km. La longitud navegable en embarcaciones menores es de 6.952 km75. Este es el caso del ro Magdalena, un medio ms econmico para sacar y entrar mercancas, hacia y desde los mares, en el que los fletes por agua resultaran 6 veces ms econmicos que los fletes carreteros, sin embargo presenta serios problemas de navegabilidad y seguridad en su trayecto

El ferrocarril es un modo de transporte eficiente moviendo volmenes significativos de mercancas y materias primas entre grandes centros de produccin y consumo, ubicados a distancia. Pero a pesar de las ventajas que dicho medio ofrece en tiempos y economas para unir grandes ciudades, puertos, y zonas de explotacin minera o de produccin de materias primas, los ferrocarriles son apenas el segundo medio ms utilizado de transporte de75

http://www.galeon.com/gonzaloduquee/trans-col.htm

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carga en Colombia: hoy, en tractomulas y otros camiones se moviliza el 63% de la carga, mientras que por el ferrocarril el 33% y por el sistema fluvial el 3%.76

4.3. ANALISIS DEL PANORAMA COMPETITIVO DEL SECTOR (ver, matriz T usuarios y matriz T canales en el anexo .) Tabla 15 Sector econmico Transporte Clasificacin CIIU 604 Descripcin Transporte de carga por carretera

Con el objetivo de realizar un anlisis del panorama competitivo, se toma como referencia el sector estratgico bajo el cual se pueda hacer un anlisis puntual de las empresas que ofrecen y son participes de un servicio parecido en el mercado, es decir que realizan actividades similares para la solucin de una necesidad, es por ello que agrupamos una serie de empresas que en cuanto tamao y portafolio de servicios poseen caractersticas similares las cuales son evaluados. Para el servicio de transporte de carga por carretera, en trminos generales hay necesidades que todos los oferentes satisfacen de forma similar a sus clientes.

76

Ibib

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En el anlisis que las empresas que ofrecen el servicio poseen caractersticas particulares, sin embargo estn muy orientados a la solucin de las necesidades de sus clientes al ofrecerles un paquete integral de servicios de valor agregado que le confieren un claro posicionamiento, marcando con esto una diferencia con respecto a sus competidores directos. Es por ello que este aspecto no es muy marcada la diferencia entre otra. Del anlisis realizado se tuvieron en cuenta aspectos como, liquidacin de servicio, tiempos de entrega, envo a en ciudades no capitales, modalidades de pago, responsabilidad civil contractual, horario de recogidas de mercancas proteccin de mercanca. Liquidacin

Esta aspecto trata de la manera personaliza de acuerdo a lo establecido por el cliente, el tipo de servicio, frecuencia semanal, y tipo de mercanca, donde se pueden convenir algunas atenciones financieras por cuenta de pronto pago y volumen manejado. Cobramos el mayo