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8/8/2019 Dirigir 106 - separata

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UNIO EUROPEIA

Fundo Social Europeu

ProjectoEmpresa

106Abr. Mai. Mar.

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Abr. Mai. Jun. 2009

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Projecto EmpresaPor: J. M. Marques Apolinrio - Economista; Membro do Conselho Editorial da Dirigir

Hoje em dia, cada vez mais pessoas ponderam criar a sua pr-pria empresa, montar um negcio ou simplesmente trabalharpor sua prpria conta. Na indstria, na agricultura, na constru-o ou nos servios, crescente o nmero de pequenas unida-des, individuais ou em sociedade, que surgiram desta orma.A presente separata Projecto Empresa tem como propsito

ajudar os interessados a equacionarem os primeiros passos nosentido da concretizao das suas ideias. A inteno no de-sencorajar ningum, mas a realidade dos actos que muitasdas iniciativas postas em marcha no atingem o objectivo queas animou, seja ele o de proporcionar aos respectivos empre-endedores nveis de rendimento satisatrios ou o de contribuirpara a soluo de situaes de desemprego. Algumas dessasiniciativas mal sucedidas padecem, partida, de uma avalia-o correcta das condies de viabilidade, outras so lanadasnuma onda de excesso de optimismo. Outras, ainda, alhamsimplesmente por os seus promotores no reunirem o perl

adequado.

ANTES DE COMEARPor isso, primeiro que tudo deve concentrar-se nas questesque tm a ver com as suas qualidades e preerncias pessoais.Alm de se avaliar como empreendedor, as questes bsicasque logo se colocam devero ser: quanto custa e quanto poderrender a ideia de negcio em equao.

Voc como emreendedor Acha realmente que o tipo de pessoa capaz de arrancar

com um negcio e azer dele um sucesso? Est disposto a trabalhar sem limite de horas e com ren-

dimentos incertos? Tem alguma experincia do negcio que se prope

montar? Tem alguma experincia de chea ou de gesto? Dispe de ormao em gesto? Dispe de dinheiro para aplicar no negcio?

Conhece os requisitos legais a cumprir?


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Quanto custaLembre-se que o negcio poder ter um perodo inicialde menor valor ou mesmo ausncia de receitas. Mas vocprecisa de dinheiro para sobreviver enquanto as receitasno normalizam.

Tem noo do dinheiro que preciso para azer ace aessas necessidades?

Tem ideia de quanto poder dispor dos seus prpriosrecursos para investir no negcio?

Sabe se os ornecedores lhe podero conceder crdito,at quanto e por quanto tempo?

Em quanto avalia as suas necessidades de nancia-mento externo?

Tem alguma experincia do negcio que se propemontar?

J pesquisou a possibilidade de eventuais apoios

oiciais?

Quanto rende Tem alguma estimativa das vendas que poder realizar

no primeiro ano? E nos anos seguintes? Deduzindo os custos de explorao, incluindo juros de

emprstimos e impostos, calcula quanto poder ser oseu ordenado e qual o lucro?

Poder reservar algum dinheiro, ordenados ou lucros,para reinvestir no desenvolvimento do negcio?

J apresentou as suas ideias junto de algum nancia-

dor, banco ou potencial scio?


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Como eaborar o ano de necosTodas as empresas, novas ou j existentes e qualquer que sejaa dimenso, precisam de planear.

Voc precisa de saber:

Onde est. Para onde vai. Se tem capacidades para l chegar. Como vai azer. Quanto custa. Quanto pode despender. Se compensa ou no.

Muita da inormao relativa a estas questes provavelmentej estar na sua cabea, mas h que a passar ao papel. preci-so, agora, elaborar o plano de negcios.Um plano de negcios bem estruturado um valioso auxiliarpara:

Passar das ideias aco. Abordar e suscitar o interesse dos potenciais nanciado-

res, bancos ou outras entidades. Vericar ao longo do tempo se os objectivos pretendidos

esto ou no a ser alcanados.

O plANO DE NEgCiOSMontar uma empresa, um simples negcio que seja, implica

uma anteviso correcta das actividades e das condies emque as mesmas iro ser desenvolvidas. Embora, por vezes,alguns empreendedores ainda incorram nesse erro, no azqualquer sentido dedicar menos cuidado a planear o seu neg-cio do que aquele que normalmente aplicaria a programar asrias anuais. Um exemplo:

A amlia Folia decidiu azer uma viagem de automvel pelaEuropa. Portanto, antes de partir, sentaram-se e tomaramas seguintes decises:

Data, hora e local da partida. Locais a visitar. Rota desejvel. Quanto tempo em cada lugar. Tipo de alojamento requerido. Quanto gastar em cada ase da viagem. Tipos de moeda necessrios.

Contingncia no caso de ocorrncia de atrasos. Data e hora de chegada ao ponto de retorno. Custo total. A viagem vale o dinheiro?

No h nada de extraordinrio nestas questes. Chama-se aisto planear. Planear para que essas duas semanas de riascorram bem. De estranhar ser algum subestimar o planea-

mento quanto se trata de saber se o uturo do seu negcio doqual, alis, depende inclusive a possibilidade nanceira de pa-gar as rias vai ou no correr bem.Facto que mesmo aqueles que dispem de planos porme-norizados e dos melhores conhecimentos prossionais, nodeixam de se deparar com situaes imprevistas e obstculosvrios. Porm, quanto mais consistente e realista tiver sidoo plano inicial, mais cil ser, em regra, antecipar e resolveresses problemas. Por outro lado, refectir e alar com terceirossobre os seus planos permitir-lhe-, como empreendedor, umamelhor apreciao do seu sentido de negcio, das suas apti-

des e das insucincias que poder ter de ultrapassar.

Quem voc?1. Nome da empresa.. Endereo da empresa.. Teleone..E-mail.. Data de incio da actividade.6. Ramos de actividade.

7. Principais actividades/produtos.


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Estrutura da Emresa1. Quem so as essoas que ormam a equa de esto da emresa?

Nome Funo Remunerao

Informaes adicionais sobre o currculo das pessoas-chave da empresa podero ser dadas sob a forma de anexo.

2. So necessras mas essoas ara o unconamento da emresa?

Qualifcaes requeridas Funo Data de admisso Remunerao

3. Que soues rev ara o caso de voc ou aum da equa de esto estar mossbtado de trabahar or doenaou acdente?


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4. Descreva as nstaaes, ncundo a dmenso.

5. Descreva a ocazao, vantaens e nconvenentes.

6. Se rev a comra de nstaaes:

Custo Valor em dvida Prestao mensal Entidade credora

7. Se rev o auuer de nstaaes:

Durao do aluguer Tem opo de compra? Renda actual Data de pagamento da renda Data da prxima reviso

8. Que contrbues h a aar reatvas s nstaaes?

Valor (semestral) Data (semestral)

9. Seuro das nstaaes

Valor coberto Prmio

10. Aumas vantaens/desvantaens a reerr em reao s nstaaes e sua ocazao.

11. So adequadas s necessdades uturas do neco? Se no, quas so os seus anos uturos?

APENAS PARA AS EMPRESAS J EXISTENTES (NO CASO DE NOVA EMPRESA, PASSE PARA PRODUTOS/SERVIOS)

12. H quanto temo est em actvdade?


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13. As suas actvdades so as mesmas que desenvova quando arrancou com a emresa? Caso no, ndque a sua actvda-de orna.

14. Qua a razo da mudana?

15. Que benecos resutaram da mudana?

16. panea outras mudanas?

17. inormao fnancera (trs tmos anos)

Ano Vendas Margem bruta Resultados lquidos %

Quando disponveis, junte o Balano e a Demonstrao de Resultados ao Plano de Negcios.

18. Comromssos fnanceros/dvdas a aar:

Dvidas a ornecedores Emprstimos a pagar Outros dbitos Total de dbitos

19. A emresa soctou aum emrstmo nos tmos trs anos que no tvesse qudado? Em caso afrmatvo, ormeno-rze as crcunstncas.

produtos/Servos1. O que tm de eseca os rodutos/servos ara merece-rem a reernca dos centes? Qua a ercentaem com quecada um dees contrbu ara o vaor das vendas?

Produto/servio %

2. Se dse de rodutos em desenvovmento, aresentenormao.

Exemo: PRONTO, Reparaes ao Domiclio

Aparelhos elctricos %Instalaes de gs e electricidade %Trabalhos de pintura 0%Outras actividades 10%

Se existirem brochuras ou catlogos de promoo, juntar ao

Plano de Negcios.


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Mercado1. O mercado reerente aos seus rodutos encontra-se em decno, estaconro ou em crescmento; orqu?

2. Quem so os seus rncas concorrentes?

3. Que caracterstcas ermtem aos rodutos/servos desses concorrentes cometrem com os seus?

4. Quas so os rncas ontos ortes, seus e dos seus rodutos, que justfcam a sua comettvdade no mercado?

5. Qua o vaor de vendas que rev reazar:

Nos prximos seis meses Nos seis meses seguintes

6. Se tem encomendas em cartera, ndque quas e resectvos vaores.

7. O que o eva a consderar os vaores de vendas revstos como reazves?

8. Que mtodo rev utzar no que reseta ao marketinge venda dos rodutos/servos?(Ex.: ubcdade, artcao em eras, etc.)

Mtodo Custo (estimado)

Asectos Fnanceros1. Dscrmne as nstaaes, mqunas/equamento exstentesDescrio Vida til Valor de compra


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projeces FnancerasAgora necessrio traduzir as suas previses em termos -nanceiros; algumas inormaes j so conhecidas, outrastero de ser assumidas. Convm ser realista, isto , no exces-sivamente optimista.

Primeiro, importa calcular quanto precisa de vender para atingiro ponto crtico (break-even), valor a partir do qual a empresacomea a gerar lucros. Veja o exemplo seguinte e aplique de-pois o processo de clculo sua empresa.

2. Dscrmne as nstaaes, mqunas/equamento a adqurr nos rxmos 12 meses

Descrio Vida til Valor de compra

3. Como tencona adqur-os?

Contraco de emprstimos Recursos prprios Outras ontes

4. Va oder dsor de catas ara nvestr no neco?

Fonte Valor Data

5. Quem so os seus rncas ornecedores e quantos das de crdto he concedem?

Fornecedor Dias de crdito

6. Se reaza vendas a crdto, ndque o nmero de das de razo or to de rodutos

Produto/servio Dias de crdito Reerncias(1)

7. Qua o vaor de stocknecessro ara arantr os objectvos de vendas roostos?

Matrias-primas Produtos acabados (ao custo) Quantos dias de vendas representa este valor

8. De que orma so cacuados os reos?

9. Como que os seus reos se comaram com os dos concorrentes?

Produto/servio Preo dos concorrentes Preo da sua empresa Dierena

NOTA

(1)Critrios e tipo de inormaes a considerar para avaliar a capacidade de crdito dos clientes.


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prxmo assoAcabou de elaborar o seu Plano de Negcios para o perodode seis meses. Sabe onde est, para onde vai e o que preten-de azer para l chegar. O que h a azer agora apresent-los entidades que o podem apoiar na concretizao dos seuspropsitos bancos, potenciais scios, instituies pblicas,associaes empresariais, eventuais ornecedores. Regrageral, estas entidades tm mltiplos contactos, conhecem a

concorrncia, tm conhecimento do que se passa em merca-

dos mais ampliados. natural que estejam inormadas sobreas potencialidades e os requisitos de sucesso das iniciativasempresariais na sua rea geogrca. Alm dos nanciamen-tos que podero estar em causa nestes contactos, as opiniesdesses interlocutores podero ser-lhe teis: por um lado, paraapreciar melhor o seu sentido de negcio e as suas aptidesempresariais, por outro, como onte de sugestes para consoli-

dar as condies de viabilidade do seu empreendimento.

4. Cacue o onto crtco das vendas

Gastos gerais (C) 1 00 x 100

Margem bruta em %

= Ponto crtico das vendas (D) 000

Este indicador reere-se ao valor de vendas que ser necessrio realizar

para a empresa no ter prejuzo. Pode ser acilmente convertido em n-

mero de unidades a vender. Considera que este nmero realista?

5. Cacue o objectvo de vendas mensas ara atnr o onto crtco

Ponto crtico das vendas (D) 000

6

= Ponto crtico das vendas mensais 000

6. lucros erados ea emresa uma vez utraassado o onto crtco.

Como os astos eras j oram absorvdos eas vendas reazadas at

ao onto crtco, a taxa de ucro aora de 30% (sto , a ercentaem

da marem bruta) sobre o vaor das vendas acma do onto crtco.

Vendas previstas

100 000- Ponto crtico das vendas (D) 000

= 000

X Margem bruta (B) %

= Lucro (seis meses) 1 70

Estas previses podem ser aectadas pelo:

Valor de vendas eectivamente atingido.

Aumento/diminuio da margem bruta.

Aumento/diminuio dos gastos gerais.

Exemo: PRONTO, Reparaes ao Domiclio

(Projeces a seis meses)

1. Ccuo da marem bruta em vaor

Previso de vendas 100 000Custos directos

Compras (materiais) 0 000

Custos de pessoal 000

= Margem bruta (A) 000

2. Ccuo da marem bruta em %

Margem bruta (A) 000 x 100

Vendas 100 000

= Margem bruta em % (B) %

NOTA: Para simplicar, os valores considerados no incluem IVA.

3. Ccuo dos astos eras

Custos indirectos:

Ordenados (do pessoal de vendas e administrativo,

incluindo os do prprio empresrio) 00

+ Renda das instalaes 00

+ Energia elctrica 1 00

+ Correio e teleone 00

+ Seguros

00+ Manuteno de equipamentos 1 0

+ Impostos 70

+ Publicidade e promoo 1 000

+ Juros e despesas bancrias 1 0

+ Outras despesas 0

= Total de gastos gerais (C) 1 00

Os custos indirectos ocorrem independentemente das vendas. Embora

alguns possam variar ligeiramente com as vendas, devem ser considera-

dos como custos xos da empresa.


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EDIO DO INSTITUTO DO EMPREGO E FORMAO PROFISSIONAL, I. P.SUPLEMENTO DA REVISTADIRIGIRN. 106 NO PODE SER VENDIDO SEPARADAMENTE

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O:socipILustRAEs:JooAaral

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