Dirigir un proyecto

Gestión de ProyectosEjecución de un proyecto

Beatriz Román, Abril del 2011

Resumen (I)

Inicio

Cierre

•PlanificaciónControlEjecución

Autorización del proyecto

Definición (qué y quién) y planificación (cómo)

Seguimiento

Coordinación de personas y recursos para la ejecución

Formalización de la aceptación

Fase intermedia

Ejemplo

• Propuesta de realización de un ensayo clínico post comercialización para evaluar el efecto antihipertensivo de un ARA II en población de raza árabe.

• Lugar: Unidad de HTA del Hospital Clínic de Barcelona.

• Patrocinador: Laboratorios Sanofi-Aventis.

Ejemplo (2)

Inicio Autorización del proyecto

Lab S-A esponsoriza la realización de un E.C. Post-comercialización para valorar la eficacia

antihipertensiva de su ARA II en población de raza árabe.

•Planificación Definición (qué y quién) y planificación (cómo)

Fase intermedia

Definición

Documento que recoge: 1. Propósito (¿Por qué? y valor comercial esperado). Evaluar la eficacia

del ARA II en la población hipertensa árabe (variable genética no estudiada) que supone un 40% del mercado.

2. Metas y objetivos (que se va a cumplir): obtener la nueva indicación de eficacia antihipertensiva en hipertensos de raza árabe.

3. Criterios de éxito (resultados medibles y verificables que determinan el éxito del proyecto): 100 pacientes tratados con el ARA II durante un período de 1 año.


Fase intermedia

Definición

Documento que recoge: 4. Contexto del proyecto (relación de este proyecto con el proyecto

global del ARA II): Aporta nuevas indicaciones del tratto antihipertensivo en función de la raza, ampliando la evidencia científica del producto para su inclusión en los protocolos de tratamiento.

5. Dependencias (lo que afecta a los resultados/factores de éxito): a. Obtener una n>90.b. Metodología empleada.c. etc


Fase intermedia

Definición

Documento que recoge: 6. Alcance (los límites de lo que se va a hacer y lo que no):

a. 100 pacientes de consultas externas de AP.b. 12 meses de tratamiento.c. Comunicaciones/Pósters en los principales Congresos.d. Artículos científicos en las principales revistas especializadas.e. No se aceptarán pacientes de otras Unidades de HTA diferentes al Hosp

Clínic.f. Etc.


Fase intermedia

Definición

Documento que recoge: 7. Asunciones (cuál es el trabajo que se va a realizar): seguimiento,

monitorización, tabulación estadística, elaboración del informe preliminar y final, publicación de los resultados.

8. Limitaciones (evento o factores del calendario, de presupuesto, de recursos que limitará las opciones disponibles): no disponer de resultados preliminares ni finales para su presentación en congresos, no disponer del presupuesto para el Hosp Clínic, etc.

Definición Documento que recoge:

Miembro del equipo FunciónJefe de Unidad HTA H. Clínic Elaboración protocolo e inclusión de investigadores (MF)

MF (Investigadores) Ejecución del protocolo.

Dir. Gral S-A Aprobación del presupuesto

Dir. Médica S-A. Supervisión del proceso (director de equipo)

Medical Adviser Seguimiento, monitorización, elaboración informe, elaboración comunicaciones, artículo

Estadístico Análisis estadístico

Dpto. Comunicación Elaboración notas de prensa y difusión resultados en prensa especializada

10. Implicados

Definición Documento que recoge:

11. Enfoque recomendado (para hacer el trabajo y justificación del por qué se ha escogido esta opción entre otras): Para obtener evidencias científicas sobre el tratamiento de hipertensos de raza árabe con el ARA II, se ha de seleccionar una unidad de HTA de relevancia a nivel nacional e internacional que tenga capacidad de reunir el tamaño de muestra necesario para obtener una muestra representativa.Dado el aumento progresivo y continuado (20% de crecimiento en TAM Marzo 2011) de población hipertensa de raza árabe, que ya representa el 45% del mercado (TAM Marzo 2011), y la falta de la indicación del tratamiento con el ARA II en esta población, se hace necesaria la obtención de nuevas evidencias científicas que permitan la introducción del ARA II en los protocolos de tratamiento en AP para dicha población.


Fase intermedia

Planificación

Recoge el “plan de proyecto”: • Validación de la definición del proyecto• Determinar lo que hay que hacer

a. Lista de entregablesb. Estructura de desglose del trabajo

• Determinar los criterios de aceptación• Determinar la necesidad de recursos Plan de gestión de recursos• Estimaciones de trabajo• Desarrollar calendario• Actualizar funciones y responsabilidades• Determinar costes y presupuesto del proyecto• Determinar el sistema de control

•Control Seguimiento Fase intermedia

• Determinar el sistema de controla. Plan para cambiosb. Plan de informaciónc. Plan para los problemasd. Plan para la calidade. Plan de comunicacionesf. Plan para la gestión del equipo

•Ejecución Coordinación de personas y recursos para la ejecución

Fase intermedia

Cierre Formalización de la aceptación

Hitos del proyecto

Elaboración protocolo

Aprobación protocolo

FormaciónMF

Etc.

Lista de entregables

• Protocolo• Informe preliminar• Informe final• Etc

Calendario

Tarea Duración Inicio Final

Elaboración protocolo 1 mes 06-11 07-11

Aprobación protocolo por S-A 1 mes 09-11 10-11

Aprobación protocolo por S-A 1 mes 10-11 11-11

Formación de investigadores 15 días 11-11 12-11

Impresión del protocolo 15 días 11-11 12-11

Recogida cuaderno visita basal 5 días 01-12 01-12

Recogida visita mes 1 5 días 12-12 02-12

Etc.

INDICE

• Dirigir un proyecto• Gestionar las comunicaciones del proyecto• Gestionar las expectativas• Equipos de alto rendimiento• Fin del proyecto

Una persona “gestiona” procesos, pero “dirige” a gente…..y la gente realiza los

proyectos

La gama de capacidades para gestionar de forma eficaz están relacionadas con

las capacidades de dirección

Conocimientos técnicos

Aspectos fundamentales de la gestión de proyectos

Competencias comunicativasCompetencias de gestión empresarial

Más que gestionar (I)

• Planificador• Persona de referencia• Facilitador• Alineador• Solucionador de problemas• El “paraguas”• Entrenador• Vendedor

Más que gestionar (II)

• Asume la responsabilidad• Sentido común• Intensidad con una sonrisa• El ojo del huracán• Orientación hacia los servicios del cliente• Centrados en la gente• Pasión controlada• Comprensión del contexto• Siempre buscan problemas

Claves para una mejor dirección (I)

1. Se trata de la gente2. Visualiza la meta….. Y el camino hacia ella3. Mira a través de sus ojos4. Gánate su confianza

a. Demuestra respetob. Se realistac. Se justod. Se constante

Claves para una mejor dirección (II)

5. Facilita el progresoa. Anticípate a los problemasb. Crea un ambiente de trabajo en equipo abierto y honestoc. Facilita el proceso de toma de decisionesd. Consigue la información necesaria rápidamentee. Garantiza que el equipo posee la estructura, el proceso y

las herramientas necesarias.f. Trabaja para reducir las dudas y los factores de

incertidumbre de los demás.

Claves para una mejor dirección (III)

6. Asume la responsabilidad7. Se resistente8. Se un profesor9. Esfuérzate por alcanzar la excelencia10. Compensa sus debilidades11. Exhibe autocontrol

Áreas de dirección de un proyecto

Área del Proyecto Dirección ejercida por

Dirección y plan •Patrocinador del proyecto.•Gestión directiva.•Jefe de proyectos.•Director técnico.

Compromiso •Patrocinador del proyecto.•Gestión directiva.•Jefe de proyectos.•Equipo del proyecto.

Expectativas de los implicados •Patrocinador del proyecto.•Gestión directiva.•Jefe de proyectos.



Facilitación •Jefe de proyectos

Punto de comunicaciones •Jefe de proyectos.•Director del equipo.

Equipo del proyecto •Jefe de proyectos.•Director del equipo.•Director técnico.

Resolución de conflictos •Jefe de proyectos.•Director del equipo.

Gestión de los cambios empresariales •Patrocinador del proyecto.•Gestión directiva.•Jefe de proyectos.



Problemas técnicos •Jefe de proyectos.•Director técnico.

Problemas empresariales •Patrocinador del proyecto.•Gestión directiva.•Jefe de proyectos.•Director del equipo.

Gestión de los riesgos •Patrocinador del proyecto.•Gestión directiva.•Jefe de proyectos.•Director del equipo.•Director técnico.

Dirección “Servil”

Es un enfoque sinérgico para cualquier organización (o proyecto) que valore las filosofías centradas en los clientes y en el

equipo de sus directores.

Características Dirección Servil

• Impone una fuerte orientación hacia el cliente• Aumenta la escucha, la paciencia, el respeto y la receptividad.• Se adoptan las perspectivas de los otros; mantiene el interés de los

demás.• Acepta la responsabilidad, toma la iniciativa.• Fomenta la colaboración y la confianza, otorga poder a los individuos.• Busca el creciemiento y la mejora en todos los miembros del equipo, la

organización y la comunidad.• Demanda la atención y las respuestas de todos los implicados,

especialmente en el proceso de toma de decisiones.• Insiste en el uso de las capacidades para influenciar y persuadir, pero sin

manipular.• Pone de relieve un fuerte principio de integridad, la utilización ética del

poder.

La comunicación es el combustible que lleva al éxito del proyecto y una mala

gestión de la misma es una de las cinco principales razones del fracaso de un

proyecto

¿Qué son las Comunicaciones de un Proyecto?

• Elementos de comunicación formales– Informes de estado.– Reuniones de revisión del proyecto. – Presentaciones.– Cualquier entregable del proyecto.

• Comunicaciones de gestión del cambio organizacional como:– Nombre/identidad del proyecto.– Página web del proyecto.– Campañas de concienciación.– Boletines.

Todos los medios y formas de que un proyecto interactúe con todos sus implicados, incluyendo:

¿Qué son las Comunicaciones de un Proyecto?

• Interacciones interpersonales del proyecto:– Cara a cara.– Por teléfono.– Por correo electrónico.– Reuniones.

La importancia de las comunicaciones del proyecto

• Gestionar las expectativas• Gestionar el equipo del proyecto• Reducir conflictos

Todo jefe de proyectos con experiencia sabe que existen dos competencias que le salvarán en casi cualquier situación: la

organización y la comunicación.

Por qué puede ser difícil comunicarse (1)

ExpectativasExperiencia pasada

Competencias de comunicación• Escucha activa• Concentración • Lenguaje

Estado actual• Físico• Emocional• Autoestima• RuidoEstilos de aprendizaje

• Visual• Cinestésico• Auditivo

AsuncionesFiltros• Cultura• Actitud• Valores • Creencias

Por qué puede ser difícil comunicarse (2)

1. Como emisor, es importante reconocer que enviar con éxito el mensaje no es fácil y no se debe asumir.

2. Como receptor, reconoce los factores que pueden afectar a tu capacidad de “comprender” con precisión (o escuchar) lo que el emisor está intentando comunicar.

3. Lo más importante es que ofrece una salida para tu ego. Cuanto menos presente esté tu ego y más te centres en la comprensión, mejores capacidades de comprensión tendrás.

Principios para una comunicación efectiva

1. Planificar las comunicaciones: para garantizar que todos los implicados en el proyecto dispongan de la información que necesitan en el momento en que la necesitan para cumplir con sus responsabilidades.


2. Recordar los aspectos básicosa. Convertirlo en prioridad (no abreviar las comunicaciones)b. Utilizar tus modales (ser correcto demostrando aprecio y gratitud)c. Ser consecuente (si dices que vas a hacer algo, hazlo)

3. Las cinco “ces” de la comunicación• Claro • Conciso• Cortés• Constante• Convincente


4. Asume la responsabilidad de la comprensión; afecta al modo de pensar que necesitas para obtener unas comunicaciones efectivas. Entre los puntos clave…

• Invierte el esfuerzo, paciencia y la determinación para asegurarte de que se te comprende perfectamente.

• Utiliza las competencias de escucha activa para garantizar que has comprendido claramente lo que la otra persona te intenta explicar.

• Utiliza el medio de comunicación que mejor se ajuste a la audiencia, se flexible.


• Construye el contenido de tus comunicaciones para que se ajusten de la mejor forma posible a las necesidades de información de la audiencia.

• Presta atención. Ten en cuenta la respuesta. Si lo que estás haciendo no funciona, ten la voluntad de cambiarlo.

• No asumas la comprensión, clarifica siempre, haz preguntas para verificar. Céntrate en ponerte en la perspectiva del otro en todas las comunicaciones.


5. Construye relaciones, ya que el puente que une a toda la gente se basa en la confianza, la relación de comunicación y la conexión personal.

6. Se activo/a. 7. La gente y la política van unidas.

Opción Mejor uso cuando… Notas

Cara a cara •El mejor método para entablar relaciones empresariales y para ganarse la confianza.•El mejor para mensajes confidenciales, interpersonales o difíciles.

•El más rico y eficaz.•Al “hacerse notar” se demuestra un alto nivel de compromiso.

Videoconferencia •El mejor substituto de las reuniones cara a cara

•No siempre disponible.•Asegúrate de que la tecnología funciona.

Teléfono •Cuando necesites una conversación interactiva.•Cuando no es necesaria la comunicación visual.•En urgencias.•Cuando es necesaria la privacidad.

•Si se está en un teléfono con manos libres, hay que asumir que hay otra gente en la sala.

Opciones en las comunicaciones


Correo electrónico

•Los mensajes comunes deben enviarse a varias personas.•Se necesitan documentos de apoyo.•Hay que guardar la comunicación.•El implicado aprende mediante métodos visuales.

•Si es largo, hacer un resumen inicial del contenido.•Asegúrate de que el implicado revisa sus mails.•Utilizar un buen ASUNTO del mensaje.•Estar al corriente del tamaño de los archivos adjuntos enviados.



Audioconferencia •Se necesita la colaboración del grupo y las reuniones cara a cara no son posibles.

•Permite a los participantes “hacer otras cosas”, la atención es un problema.•No es tan eficaz para entablar una relación de confianza entre los participantes.•La mayoría de pueden grabar.•Invertir más tiempo de preparación en formación y en que la tecnología esté lista.•Se pueden grabar preguntas.

Conferencia web con teléfono

•Se necesita la colaboración del grupo y no hay posibilidad de celebrar reuniones cara a cara.•Se tiene que compartir los datos o presentaciones.


Informes de estado

• Se constante• Informes de objetivos• Utiliza lista con viñetas• Emplea métodos visuales• Utiliza códigos de color• Aplica un enfoque basado en excepciones

Reuniones

• Conoce tu plan• Envía un orden del día• Facilita• Permanece centrado• Toma notas• Alcance del cierre de la reunión• Envía actas.

Competencias interpersonales

1. Escuchar con un propósito.2. Ser humilde.3. Pensar antes de responder.4. Adoptar su punto de vista.5. No juzgar.6. Interesarse por los demás.7. Intentar comprender lo que hacen, por qué lo hacen y qué

problemas están pasando.8. Validar las percepciones antes de responder.9. Mostrar apreciación por su tiempo y sus contribuciones.

Competencias interpersonales

10. Preguntar para confirmar y mejorar la comprensión.11. Resumir lo que ha dicho el hablante.12. Hacer que la gente se sienta escuchada.13. Centrarse en construir relaciones.14. Tener bajo control las propias emociones.15. No asumir que una respuesta negativa está causad por temas

personales, la mayor parte de las veces no es así.16. Evita interrumpir si es posible.17. Valida que te están comprendiendo.18. Evita términos y tonos que impliquen juicio, culpa o malas

acciones de otras partes.

Gestionar las Expectativas

La meta de la gestión de expectativas consiste en tener una serie común de las expectativas compartidas por todos los implicados en términos de lo que va a ser entregado, qué se cumplirá con ello, cuando y con qué costes.

Elementos de planificación para gestionar las expectativas

Elemento Impacto de las expectativas

Proyecto •Define por qué se está llevando a cabo esto.•Define qué meta a nivel de la organización se apoya con la iniciativa.•Define cómo se alinea o cómo encaja este proyecto con el resto de los proyectos.•Define los beneficios esperados de este proyecto.•Define lo que se va a hacer.•Define cómo se va a medir el éxito.

Declaración del alcance •Establece los límites de lo que se cva a hacer y lo que no se va a hacer.

Estructura del desglose del trabajo

•Permite a los implicados ver el trabajo que se debe realizar.



Presupuesto del proyecto

•Establece los costes y las expectativas del rendimiento del capital invertido.

Estimaciones •Base para el presupuesto y el calendario.

Asunciones y limitaciones

•Clave para unas mejores expectativas en relación a las estimaciones, alcance, presupuesto y calendario.

Calendario del proyecto •Establece las expectativas temporales.

Plan del proyecto •Establece las expectativas sobre cómo va a ser gestionado el proyecto

Informe de la organización del proyecto

•Identifica y comunica quién está implicado y cómo se estructura el equipo.



Análisis de los implicados

•Define quién se verá implicado y cuáles son sus necesidades.

Plan de comunicaciones •Define cómo se abordarán las necesidades de comunicación de los implicados del proyecto.

Matriz de responsabilidades

•Establece las expectativas en cuanto a las funciones y las tareas de trabajo.

Enfoque del proyecto •Los implicados necesitan saber qué es lo que va a pasar y por qué es necesario diseñar las necesidades del enfoque para gestionar mejor las expectativas de los implicados

Elementos de control y ejecución para gestionar las expectativas


Reuniones de apertura •Notificación de que el proyecto ya está en marcha.•Facilita el establecimiento de las expectativas para el grupo.

Informes de estado •La información y seguimiento constante y regular del rendimiento del proyecto para que todo el mundo esté informado.

Control de cambios •Permite reestablecer y controlar las expectativas de alcance, tiempo y presupuesto a medida que avanza el proyecto.

Gestión de la calidad •Se centra en la satisfacción de las necesidades reales del cliente y en garantizar que la solución hace lo correcto.

Gestión del riesgo •Anticipa, pronostica e intenta evitar impactos en los factores críticos de éxito.



Gestión de los problemas

•Comunica los problemas a la gente adecuada.

Gestión de los requisitos •Dirige las expectativas hacia el producto del proyecto.

Criterios de finalización •Clarifica las expectativas sobre cualquier paquete de trabajo.

Cierres formales •Documenta la aceptación de los productos del trabajo en diferentes puntos del tiempo.•Se utiliza en conjunción con la revisión de los hitos y el producto del trabajo.

Revisiones •Valida las expectativas del rendimiento del proyecto durante el transcurso del proyecto.



Hitos y puntos de control

•Valida las expectativas del rendimiento del proyecto durante el transcurso del mismo.

Matriz de seguimiento de requisitos

•Mantiene la visibilidad de los requisitos establecidos a lo largo del proceso del proyecto.

Descripción de los componentes del equipo

•Comunica los procedimientos y reglas del equipo.

Principios básicos para gestionar las expectativas

1. Lograr la aceptación2. Cuidar el negocio3. Comunica la “visión general”4. Escucha y estate alerta5. Adopta su perspectiva6. No asumas nunca7. Comprende las prioridades

Dos herramientas clave para la gestión de las expectativas son las reuniones de apertura y la gestión de los requisitos.

Reuniones de apertura

Los tres objetivos básicos son:• Notificar oficialmente que el proyecto (o fase del proyecto)

está en marcha.• Alcanzar una línea de base en cuanto a las expectativas para

todos los implicados.• Comenzar el proceso de construcción de relaciones entre el

equipo del proyecto, los clientes y otros implicados.

Componentes de expectativa fundamentalesExpectativa Elementos Herramientas

Factores críticos de éxito

•Declaración del alcance.•Presupuesto del proyecto.•Fechas establecidas.•Criterios de aceptación.•Acuerdo en lo que define el éxito.

•Documento de definición del proyecto.•Plan del proyecto.•Control de cambios.•Calendario realista.•Reuniones de apertura.•Revisiones de hitos.

Impacto del proyecto

•Rendimiento del capital invertido.•Indicadores clave para el rendimiento.•Cambios en las tareas de trabajo individuales.•Cambios en el flujo del proceso.•Impacto del cambio organizacional.

•Criterios de aceptación.•Análisis de los implicados.•Prototipos, simulaciones.•Modelos futuros.•Implementaciones por fases.

Componentes de expectativa fundamentales

Expectativa Elementos Herramientas

Productos del trabajo

•Requisitos.•Entregables.

•Gestión de los requisitos.•Gestión de la calidad.•Prototipos, simulaciones.•Implementaciones piloto.•Revisión del producto y cierres.

Componentes de expectativa fundamentales

Expectativa Elementos Herramientas

Ejecución del proyecto

•Proceso de toma de decisiones.•Funciones y responsabilidades.•Asignación de trabajo.•Procesos del proyecto.•Metas comunes.•Credibilidad personal.•Interacciones del equipo con los implicados.

•Matriz de responsabilidad.•Calendario realista.•Plan de recursos.•Descripción de los componentes del equipo.•Reuniones de apertura•Ensayo del calendario, procesos.•Asesoramiento a los miembros del equipo.•Revisiones internas.

Equipos de alto rendimiento

• Claridad• Compromiso• Profesional• sinergia

Principios clave para equipos de alto rendimiento

1. Adaptar el estilo de gestión2. Consigue la gente adecuada3. Planifica con el equipo4. Mantén centrado al equipo5. Establece expectativas claras6. Facilita la productividad7. Mejora las cualidades comerciales8. Aplica los talentos individuales9. Reconoce y recompensa10. Facilita la sinergia del equipo

Situaciones especialesGente con bajo rendimiento

• Verifica las expectativas.• Responde.• Abre la posibilidad del éxito.• Inicia planes alternativos.• Reduce las pérdidas.

Situaciones especialesPlantilla de altos costes de mantenimiento

• Verifícalo tú mismo.• Trátalos igual que al resto.

Situaciones especialesPrograma desarrollado sin contar con el

equipo

• Comprende las asunciones del calendario.• Identifica los riesgos.

Fin del Proyecto

Formalización del cierre

Lista de control del Fin del proyecto

1. Lograr la aceptación del cliente.2. Transmitir los entregables a su dueño.3. Cumplir las obligaciones contractuales.4. Registrar las lecciones aprendidas.5. Actualizar el repositorio central de información de la organización.6. Tramitar las transacciones financiero fiscales (facturas y pagos finales).7. Cerrar las cuentas.8. Actualizar los calendarios de recursos.9. Realizar evaluaciones de rendimiento.10. Actualizar el curriculum.11. Vender los logros del proyecto.12. Pedir referencias.13. Celébralo!!!

Métodos de finalización de un proyecto

Método Descripción

Finalización por estar completo

Rendimiento exitoso; realizar todo el trabajo.

Cancelación Decisión de la gestión de la cartera debido a un bajo rendimiento, mejor utilización de los recursos o realineación con las metas de la organización.

Reemplazo El proyecto se vuelve obsoleto por causa de otro proyecto.

Colapso El proyecto termina por causa de factores externos como desastres naturales, por fusión empresarial, etc.

Métodos de finalización de un proyecto

Método Descripción

Absorción El proyecto se convierte en una parte permanente de la organización patrocinadora (nuevo departamento o división).

Deterioro Una “muerte lenta”. Negligencia. La organización patrocinadora reduce gradualmente el apoyo y el presupuesto para el proyecto.

Gracias por vuestra atención!

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