Diseño de Control de Producción Confecciones
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1
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Tesis de Grado Previa a la Obtención del Título de Ingeniero Industrial
Tema:
“DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE PRODUCCIÓN
BASADO EN LA FILOSOFÍA LEAN MANUFACTURING O
MANUFACTURA ESBELTA PARA INCREMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD EN EL PROCESO PRODUCTIVO DE LA
EMPRESA ARENA CONFECCIONES, 2008”
Remigio Alberto Yépez Vaca
Director de Tesis: Ing. Víctor Carrión
Quito, 19 de Diciembre de 2008
2
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
“Del contenido del presente trabajo se responsabiliza el autor”
REMIGIO ALBERTO YÉPEZ VACA
3
CERTIFICACIÓN
Quito, 19 de Diciembre de 2008
Ingeniero
Jorge Viteri Moya MBA.-Msc.
Decano de la Facultad de Ciencias de la Ingeniería
Universidad Tecnológica Equinoccial
Presente.-
Seño Decano:
Por el presente certifico que la tesis “DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL
DE PRODUCCIÓN BASADO EN LA FILOSOFÍA LEAN MANUFACTURING O
MANUFACTURA ESBELTA PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
EN EL PROCESO PRODUCTIVO DE LA EMPRESA ARENA
CONFECCIONES, 2008”, fue realizada por el señor REMIGIO ALBERTO YÉPEZ
VACA, previa a la obtención del título de Ingeniero Industrial, y ha sido concluida bajo
mi dirección y tutoría.
Agradeciéndole por su atención a la presente me suscribo de Ud.
Atentamente
Ing. Vítor Carrión
Director de Tesis
4
CERTIFICADO
5
DEDICATORIA
Esta tesis la dedico a mis padres, ya que gracias a su incondicional amor, lealtad y
apoyo he logrado llegar hasta la culminación de una etapa más de mi vida,
especialmente en los momentos difíciles que han sido el brazo fuerte al no dejarme caer,
tanto física como espiritualmente, sabiendo darme un consejo con gran sabiduría y
brindarme todos los recursos necesarios para la culminación de mi educación en todos
los niveles y sobre todas las cosas por haber confiado en mí.
Remigio A. Yépez Vaca.
6
AGRADECIMIENTO
A Dios por habernos bendecido tanto desde siempre a mí y a toda mi familia,
guiándonos con su luz en cada paso dado.
A mi madre por su infinito amor y amistad, a mi padre que aunque separados por las
circunstancias siempre se ha mantenido presente en mi vida y que gracias a su apoyo no
hubiese conseguido este logro, a mi hermana por ser el ejemplo a seguir.
A la persona que se convirtió en parte de mí desde el momento que empecé con mi
pasada vida universitaria, ayudándome incondicionalmente, pero sobre todo por darme
su amor y ahora será mi futuro gracias con todo el amor del mundo.
A mis profesores que durante estos años de vida universitaria me han brindado un
cúmulo de conocimientos que me han permitido desarrollarme en las diferentes áreas en
las que me he desenvuelto. En especial al Ingeniero Jorge Viteri Msc. Decano de la
facultad por su ayuda, apoyo, dándonos la oportunidad de ser excelentes profesionales y
colaborando en todo momento para con nosotros los estudiantes. A mi director de tesis
el Ingeniero Víctor Carrión por su valiosa amistad, asistencia y guía para la realización
de este trabajo.
A mis compañeros y amigos con los cuales he compartido muchos momentos
inolvidables en mi vida, les agradezco infinitamente.
También agradezco al Señor Juan Pablo Vaca Montesdeoca y a su esposa por haber
confiado en mí y por permitir la realización de esta tesis en su empresa.
Remigio A. Yépez Vaca
7
ÍNDICE GENERAL
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD.................................................................................. 2
CERTIFICACIÓN...................................................................................................................... 3
CERTIFICADO.......................................................................................................................... 4
DEDICATORIA.......................................................................................................................... 5
AGRADECIMIENTO ................................................................................................................ 6
ÍNDICE GENERAL ................................................................................................................... 7
INDICE DE TABLAS ............................................................................................................ 12
INDICE DE GRAFICOS........................................................................................................ 14
INDICE DE FOTOGRAFIAS ................................................................................................ 16
RESUMEN................................................................................................................................. 17
SUMMARY ............................................................................................................................... 19
CAPÍTULO I............................................................................................................................. 21
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 22
1.1. Limitaciones de Estudio. ......................................................................................... 23
1.2. Alcance del Trabajo. ............................................................................................... 24
1.3. Objeto de Estudio.................................................................................................... 25
1.4. Objetivo General del Estudio.................................................................................. 25
1.5. Objetivos Específicos. ............................................................................................. 26
1.6. Justificación ............................................................................................................ 26
1.7. Aspectos Metodológicos de Estudio........................................................................ 27
1.7.1. Hipótesis ......................................................................................................... 27
1.7.2. Desarrollo........................................................................................................ 27
8
1.7.3. Cuadros Estadísticos y Gráficos ..................................................................... 28
1.7.4. Material Complementario y Anexos ............................................................... 28
1.7.5. Bibliografía y Fuentes de Documentación e Información .............................. 28
1.8. Metodología ............................................................................................................ 28
1.8.1. Diseño y tipo de Investigación........................................................................ 28
1.8.2. Métodos de Investigación ............................................................................... 28
1.2.8.1. Método de Análisis ..................................................................................... 29
1.2.8.2. Método de Síntesis...................................................................................... 29
1.2.8.3. Método Deductivo ...................................................................................... 29
1.2.8.4. Método de Observación Científica ............................................................. 29
1.8.3. Técnicas de Investigación ............................................................................... 29
1.8.4. Revisión de Literatura..................................................................................... 29
1.8.5. Revisión de Internet ........................................................................................ 29
1.8.6. Entrevistas....................................................................................................... 30
1.8.7. Análisis de Datos ............................................................................................ 30
1.8.8. Difusión de Resultados ................................................................................... 30
CAPÍTULO II ........................................................................................................................... 31
2. INTRODUCCIÓN AL LEAN MANUFACTURING .................................................................. 32
2.1. Beneficios de la filosofía Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta ................. 34
2.2. Los 7 desperdicios básicos del Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta ........ 34
2.2.1. Sobre – Producción ......................................................................................... 34
2.2.2. Tiempo de Espera............................................................................................ 35
2.2.3. Transporte ....................................................................................................... 35
2.2.4. Sobre Procesamiento....................................................................................... 35
2.2.5. Inventario Innecesario..................................................................................... 35
9
2.2.6. Movimientos Innecesarios .............................................................................. 35
2.2.7. Desechos o Defectos ....................................................................................... 36
2.3. Herramientas de la filosofía Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta............ 36
2.3.1. Gestión de Relación con los clientes (CRM) .................................................. 36
2.3.2. Las 5´s. ............................................................................................................ 38
2.3.2.1. SEIRI - Separar.......................................................................................... 40
2.3.2.2. SEITON – Identificar y Ordenar; ............................................................... 41
2.3.2.3. SEISO – Limpiar ........................................................................................ 42
2.3.2.4. SEIKETSU - Estandarizar .......................................................................... 43
2.3.2.5. SHITSUKE – Disciplina............................................................................. 45
2.3.3. Just in Time..................................................................................................... 46
2.3.4. Pull System ..................................................................................................... 47
2.3.5. Mantenimiento Productivo Total (TPM) ........................................................ 48
2.3.6. Mejora Continua (Kaisen)............................................................................... 50
2.3.7. Cambio rápido de modelo (SMED). ............................................................... 51
2.3.8. Kanban ............................................................................................................ 52
2.3.9. Poka Yoke (A prueba de errores).................................................................... 53
CAPÍTULO III.......................................................................................................................... 55
3. INTRODUCCIÓN Y RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA ARENA CONFECCIONES ............ 56
3.1. Características del Producto (Salidas de Baño)..................................................... 62
3.2. Proceso de confección de las Salidas de Baño ....................................................... 63
3.2.1. Tender tela. ..................................................................................................... 65
3.2.2. Cortar de patrones. .......................................................................................... 66
3.2.3. Separar, ordenar y almacenar piezas de ensamble cortadas............................ 67
3.2.4. Ensamblar piezas............................................................................................. 68
10
3.2.5. Control de Calidad .......................................................................................... 69
3.2.6. Doblar y empacar ............................................................................................ 70
3.3. Costos de Producción ............................................................................................. 71
3.3.1. Costos de materia prima por unidad................................................................ 71
3.3.2. Costo de mano de obra por unidad.................................................................. 72
3.3.3. Costos administrativos por unidad.................................................................. 72
3.3.4. Costo total de producción por unidad ............................................................. 73
3.3.5. Costo por periodo de tiempo........................................................................... 74
3.4. Tiempos Estimados Promedio de Producción ........................................................ 75
3.5. Costos por actividad del proceso productivo.......................................................... 78
3.6. Análisis de Proceso Productivo .............................................................................. 78
CAPÍTULO IV.......................................................................................................................... 88
4. DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE PRODUCCIÓN BASADO EN LA FILOSOFÍA LEAN
MANUFACTURING O MANUFACTURA ESBELTA A TRAVÉS DE SUS HERRAMIENTAS. .............. 89
4.1. Planteamiento de los problemas ............................................................................. 89
4.2. Análisis de los Problemas ....................................................................................... 89
4.2.1. Falta de organización y distribución en la planta............................................ 90
4.2.2. Falta de planificación de los recursos necesarios para la producción ............. 91
4.3. Propuesta de soluciones a problemas planteados .................................................. 91
4.4. Implantación de las herramientas Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta en
la empresa Arena Confecciones.......................................................................................... 92
4.4.1. Implantación de la herramienta 5´s ................................................................. 92
4.4.2. Diagrama de implantación por fases de las 5´s ............................................... 94
4.4.2.1. Seiri (Separar)............................................................................................. 95
4.4.2.2. Seiton (Ordenar) ......................................................................................... 97
11
4.4.2.3. Seiso (Limpiar) ........................................................................................... 99
4.4.2.4. Seiketsu (Estandarizar) ............................................................................. 101
4.4.2.5. Shitsuke (Sistematizar o Disciplina)......................................................... 106
4.4.3. Implantación de la herramienta Pull System (Sistema Pull) ......................... 109
4.4.3.1. Elaboración las Órdenes Planificadas de Producción............................... 109
4.5. Resultados ............................................................................................................. 115
CAPÍTULO V.......................................................................................................................... 127
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................................ 128
5.1. Conclusiones ......................................................................................................... 128
5.2. Recomendaciones.................................................................................................. 130
BIBIOGRAFÍA ....................................................................................................................... 132
ANEXOS.................................................................................................................................. 135
12
INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Materias Primas Primarias ............................................................................... 62
Tabla 2: Materias Primas Secundarias........................................................................... 62
Tabla 3: Costos de materia prima por unidad............................................................... 71
Tabla 4: Costo de mano de obra por unidad ................................................................. 72
Tabla 5: Costos administrativos por unidad ................................................................. 73
Tabla 6: Costo total de producción por unidad ............................................................ 73
Tabla 7: Costo por periodo de tiempo de trabajo ......................................................... 74
Tabla 8: Tiempos Estimados de cada Paso del Proceso Productivo.......................... 75
Tabla 9: Tiempos estimados totales por actividad ....................................................... 77
Tabla 10: Tiempos estimados totales por unidad y Costos totales considerados .... 77
Tabla 11: Costos por Actividad ...................................................................................... 78
Tabla 12: Ocurrencia de desperdicios básicos.............................................................. 82
Tabla 13: Productividad vs. Desperdicio Actual.......................................................... 85
Tabla 14: Priorización de desperdicios detectados ...................................................... 86
Tabla 15: Asignación Actual de Recursos por Áreas de Trabajo .............................. 98
Tabla 16: Materias Primas Utilizadas – Salida de Baño ........................................... 110
Tabla 17: Demanda – Salida de Baño 1 ...................................................................... 111
Tabla 18: Cálculo de Necesidades Netas .................................................................... 112
Tabla 19: Órdenes Planificadas de Producción .......................................................... 114
Tabla 20: Requerimientos de Materia prima .............................................................. 115
Tabla 21: Comparación Procesos Actual vs. Propuesto............................................ 116
Tabla 22: Productividad vs. Desperdicio Propuesto.................................................. 121
13
Tabla 23: Tiempos Totales Promedio por Actividad Propuestos ............................ 122
Tabla 24: Tiempos (Propuestos) Totales Promedio por Unidad – Costo por unidad
en función del tiempo .................................................................................................... 123
Tabla 25: Totales de Tiempos y Costos por Unidad Actual vs. Propuesto ............ 124
Tabla 26: Totales de Tiempos y Costos por Unidad Actual vs. Propuesto ............ 126
14
INDICE DE GRAFICOS
Gráfico 1: Gestión de Relación con los clientes (CRM)............................................. 36
Gráfico 2: 5´s .................................................................................................................... 38
Gráfico 3: Just in Time .................................................................................................... 46
Gráfico 4: Pull System..................................................................................................... 47
Gráfico 5: Mantenimiento Productivo Total (TPM).................................................... 48
Gráfico 6: Mejora Continua (Kaisen). ........................................................................... 50
Gráfico 7: Cambio rápido de modelo (SMED). ........................................................... 51
Gráfico 8: Kanban ............................................................................................................ 52
Gráfico 9: Poka Yoke (A prueba de errores) ................................................................ 53
Gráfico 10: Logotipo Arena Confecciones ................................................................... 57
Gráfico 11: Organigrama Estructural de la Empresa Arena Confecciones .............. 60
Gráfico 12: Lay – Out actual de la Empresa Arena confecciones ............................. 61
Gráfico 13: Diagrama de flujo de procesos de empresa Arena Confecciones ......... 63
Gráfico 14: Diagrama de recorrido actual de las actividades para la confección de
Salidas de baño de la empresa Arena Confecciones.................................................... 64
Gráfico 15: Productividad vs. Desperdicio ................................................................... 86
Gráfico 16: Diagrama de Pareto - 7 Desperdicios ...................................................... 87
Gráfico 17: Relación Problema – Solución .................................................................. 91
Gráfico 18: Lay – Out, Redistribución de Áreas de Producción – Diagrama de
recorrido propuesto .......................................................................................................... 93
Gráfico 19: Diagrama de implantación por fases de las 5´s ....................................... 94
Gráfico 20: Análisis Lógico.......................................................................................... 112
15
Gráfico 21: Productividad vs. Desperdicio Propuesto .............................................. 121
Gráfico 22: Comparación entre ocurrencia de Desperdicios Actual vs. Propuesta122
Gráfico 23: Gráfico comparativo tiempos promedios por Actividad Actual vs.
Propuesto ......................................................................................................................... 124
Gráfico 24: Comparación Tiempo (seg/unidad) – Actual vs. Propuesto ................ 125
Gráfico 25: Comparación Costo ($/unidad) – Actual vs. Propuesto ....................... 125
Gráfico 26: Incremento en la Producción (Productividad) ....................................... 126
16
INDICE DE FOTOGRAFIAS
Foto 1: Tendido de Tela .................................................................................................. 65
Foto 1.1: Tendido de Tela ............................................................................................... 65
Foto 2: Corte de patrones ................................................................................................ 66
Foto 2.1: Corte de patrones ............................................................................................. 66
Foto 3: Separación, orden y almacenamiento de piezas de ensamble ....................... 67
Foto 3.1: Separación, orden y almacenamiento de piezas ensamble......................... 67
Foto 4: Ensamble de Piezas ............................................................................................ 68
Foto 4.1: Ensamble de Piezas ......................................................................................... 68
Foto 5: Control de Calidad .............................................................................................. 69
Foto 5.1: Control de Calidad........................................................................................... 69
Foto 6: Doblado y Empaque ........................................................................................... 70
Foto 6.1: Doblado y Empaque ........................................................................................ 70
17
RESUMEN
Estableciendo como un punto de partida la crisis industrial en los años cincuenta, todos
los países industrializados del mundo se han mantenido en una carrera constante desde
aquellos tiempos para mantenerse en los primeros lugares. Han aplicado muchas
estrategias para llegar a ser empresas de clase mundial. Las herramientas que están
utilizando estos países, en especial los japonenses es pensar diferente, parece muy difícil
y mucha gente cree que esto representa altos costos para las organizaciones, aunque los
resultados demuestran lo contrario, todo se traduce a inversión que poco a poco con esta
filosofía se lo recuperará y principalmente trae beneficios en la cultura organizacional.
Una de las estrategias que existen hoy en día es el Lean Manufacturig que ayuda a que
ese cambio de mentalidad se dé y provoque una serie de beneficios que incrementan la
productividad de las empresas dando un ambiente laboral 100% agradable.
Esta tesis trata de la implantación de este cambio de pensamiento o filosofía como la
hemos llamado en este trabajo, mediante el diseño de una propuesta de un sistema de
control de la producción, principalmente para poder establecer una cultura donde el
orden, la organización y la limpieza se fomenten en el día a día y sean el punto de
partida para la identificación de desperdicios; además se incluye la forma de elaboración
de órdenes de planificación planificadas para dar solución al problema planteado por la
administración.
El presente diseño se lo efectuó en la empresa Arena Confecciones, cuyo objeto es la
confección de salidas de baño en tela toalla, tomando en cuenta todo su proceso
organizacional y productivo, analizándolo para reconocer su situación actual y generar
18
posibles soluciones a sus problemas básicos a través de la aplicación de los
fundamentos de la filosofía Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta.
El proceso para la realización de este diseño empezó con la redistribución de las áreas
de trabajo, se analizó cada una de las actividades del flujo productivo y se identificó los
desperdicios básicos que lo afectan.
Entonces se procedió a proponer la aplicación de las herramientas que más se ajusten a
la realidad de la empresa, es decir 5´s y Pull System para minimizar y/o eliminar los
desperdicios identificados. Seguidamente se realizó el planteamiento de la implantación
para estas herramientas.
Luego se presentan los resultados con tablas y gráficos comparativos. Cuando ha
finalizado el estudio se expone las debidas conclusiones y recomendaciones esperando
que la administración de Arena Confecciones acoja favorablemente este diseño y lo
implemente con el afán de conseguir ser más productivos.
19
SUMMARY
Establishing like a departure point the industrial crisis in the Fifties, all the
industrialized countries of the world have stayed in a constant race to stay in the first
places. They have applied many strategies to get to be companies of worldwide class.
The tools that are using these countries, in special the japonenses are to think different,
seems very difficult and many people think that this represents high costs for the
organizations, although the results demonstrate the opposite, everything is translated
mainly to investment that little by little, with this philosophy, will be recovered and
brings benefits in the organizacional culture.
One of the strategies that exist nowadays is Lean Manufacturig that helps to that change
of mentality and it causes a series of benefits that increases the productivity of the
companies giving a labor atmosphere 100% pleasant.
This thesis deals with the implementation of this change of thought or philosophy as we
have called it, by means of the design of a proposal of a system of control of the
production, mainly to be able to establish a culture where the order, the organization and
the cleaning are fomented in the day to day and are the departure point for the
identification of waste; in addition the form of elaboration of orders of planning is
included with the objetive to give solution to the problem created by the administration..
The present design took place in the ArenaConfecciones company, whose objective it is
the manufacturing of bath ropes, taking into account all its organizacional and
productive process, analyzing it to recognize their present situation and to generate
20
possible solutions to their basic problems through the application of the foundations of
the philosophy Lean Manufacturing.
The process for the accomplishment of this design began with the redistribution of the
work areas. Every one of the activities of the productive flow was analyzed, and all of
the basic waste that affect it was identified.
Then it was come to propose the palnning and application of the tools that adjust more
to the reality of the company, that is to say, 5´s and Pull System to diminish and/or to
eliminate the identified waste.
Soon the results with comparative tables and graphs are presented. When the study has
finalized, it exposes the due conclusions and recommendations hoping that the Sand
administration welcomes this design favorably and implements it with the eagerness to
be able to be more productive.
21
CAPÍTULO I
22
CAPÍTULO I
1. Introducción
Durante muchos años la mayoría de las empresas en el mercado ecuatoriano han
manejado sistemas basados en filosofías de manufactura tradicionales, es decir el precio
de los productos o servicios estaban determinados por las leyes de la oferta y demanda,
por lo que se han mantenido en la idea errónea de que no pueden hacer nada para influir
en los precios y lo único que les queda es trabajar para ser productivos y poder
permanecer en la competencia de los mercados.
Sin tomar en cuenta que para muchos de los países que han evolucionado
industrialmente, esta filosofía cambió empezando en los años sesentas hasta llegar a su
culminación o fracaso en la década de los noventa con el surgimiento de la filosofía
Lean.(Lean Thinking por James P. Womack, Daniel T. Jones).
Womack y Jones analizaron la evolución de los sistemas de gestión de la producción, en
particular, la que sucedió durante los últimos 50 años del siglo pasado en la industria
automotriz mundial, y pudieron definir los principios en que se basan las empresas
exitosas, por lo que se propusieron difundirlos y ayudar a aplicarlos en empresas
industriales y de servicios tanto de Estados Unidos como del resto del mundo.
Sin embargo, a lo largo de la historia tenemos varios ejemplos como el de las
economías occidentales, que han visto que sus empresas pueden aplicar estrategias que
influyen no solo en el precio sino en la estructura misma del mercado y de sus
organizaciones.
23
A partir del año 1999 basándose en el ejemplo anterior, algunas empresas alrededor del
mundo, han desarrollado algunas herramientas estratégicas relacionadas con la
eficiencia de los procesos que les ha permitido alcanzar una posición competitiva
privilegiada en su industria, entre las que se encuentra lo que se conoce en inglés como
Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta.
Por esta razón el propósito que persigue la elaboración del presente trabajo es exponer a
la empresa Arena Confecciones lo importante que es establecer sistemas de gestión
basados en la filosofía Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta, que permitirá
principalmente una política de mejora continua que involucre la participación total y
directa de la organización proporcionando conocimientos básicos sobre la filosofía
Lean Manufactiring o Manufactura Esbelta, para obtener mayores niveles de calidad
alcanzando la productividad deseada, maximizar recursos y minimizar costos, entrando
al ritmo de la competencia de los mercados actuales.
1.1. Limitaciones de Estudio.
Es necesario tener presente que no siempre la implantación de un nuevo sistema de
manufactura en una empresa es bien aceptado por el personal de la misma, pues siempre
existe resistencia al cambio, miedo que muchas veces lleva a cometer acciones no
deseadas. En este sentido, es necesario concienciar al personal acerca de los beneficios
que el Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta trae consigo. En ella, se desecha
toda aquella administración vertical y se introduce el liderazgo como un tipo de
administración que toma en cuenta la opinión, inteligencia y creatividad del personal.
Este tipo de pensamiento está siendo adoptado por la mayoría de empresas competitivas
24
en los mercados más complicados y exigentes del mundo, pues las mejores ideas surgen
de un grupo, producto de la sinergia entre sus miembros.
Tomando en cuenta que el Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta es una filosofía
que maneja una serie de herramientas y que su efectiva implantación en una empresa
toma tiempo dependiendo de la naturaleza y tamaño de la organización.
1.2. Alcance del Trabajo.
La presente investigación pretende identificar los principales beneficios que puede
brindar la filosofía Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta.
Para el desarrollo de esta propuesta de investigación, se propondrá un diseño de un
sistema de control en la producción basado en la filosofía Lean Manufacturing o
Manufactura Esbelta.
En esta investigación se pretende desarrollar un modelo comparativo que de soporte a la
aplicación de esta filosofía en el proceso productivo de la empresa Arena Confecciones;
realizándolo en dos etapas, en la primera haciendo un análisis general de su estado
inicial sin la implantación de esta filosofía (diagnóstico y estado actual), y en la segunda
etapa (diseño del sistema de control de la producción basado en esta filosofía)
demostrando claramente las ventajas costo / beneficio de su implantación, además de
realizar un sistema comparativo, poniendo en consideración los resultados de su etapa
inicial y la propuesta.
25
1.3. Objeto de Estudio.
La implantación del “Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta” implica la adopción
de una filosofía de mejoramiento continuo que lleve a la empresa Arena Confecciones a
incrementar, de forma general, todos sus estándares, con el objetivo de maximizar la
satisfacción del cliente y el margen de utilidad obtenido.
En sí, el Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta tiene como objetivos:
• Reducir costos, mejorar procesos y eliminar desperdicios.
• Reducir el inventario y el espacio en el área de producción.
• Crear sistemas de producción más sólidos.
• Crear sistemas de logística.
• Mejorar la distribución de las áreas para aumentar la flexibilidad.
• Reducir los tiempos de producción y eliminar los tiempos de espera.
• Mejorar la calidad de los productos o servicios brindados, entre otros.
1.4. Objetivo General del Estudio.
Diseñar un sistema de control de la producción basado en la filosofía Lean
Manufacturing o Manufactura Esbelta utilizando las herramientas propias de éste y
ajustado a la realidad de la empresa Arena Confecciones, para incrementar la
productividad de su proceso productivo.
26
1.5. Objetivos Específicos.
• Realizar un análisis de la situación actual de la empresa Arena Confecciones.
• Identificar los principales desperdicios que afectan la productividad del proceso
productivo de la Empresa Arena Confecciones, basado en la filosofía Lean
Manufacturing o Manufactura Esbelta.
• Proponer las herramientas de la filosofía Lean Manufacturing o Manufactura
Esbelta que más se ajusten al proceso productivo de la empresa Arena
Confecciones para incrementar su productividad.
• Proponer un diseño de un sistema de control de producción basado en la
filosofía Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta y en las herramientas
adecuadas.
1.6. Justificación
Basados en el cambio de modelo de gestión de los procedimientos utilizados en los
países industrializados en los últimos cincuenta años, se evidencia que todavía existen
empresas en el Ecuador que no han asimilado estos conocimientos importantísimos para
poder optimizar sus procesos industriales; siendo el caso de algunas empresas textiles
ubicadas en la ciudad de Atuntaqui, provincia de Imbabura, que a pesar de esta
problemática han logrado consolidar un mercado nacional e internacional. Algunas de
ellas, ya están tomando en cuenta estos parámetros y la necesidad de implementarlos en
sus procesos productivos, por lo que Arena Confecciones preocupados de esta realidad
han tomado la decisión de desarrollar nuevos sistemas de gestión para la optimización
de sus procesos, ya que el sistema de manejo tradicional que han llevado desde sus
27
inicios no está al nivel de su demanda y ha tenido problemas principalmente en cumplir
con sus clientes por falta planificación en su producción, el aumento de los desperdicios
y en mal manejo de sus inventarios.
Por esta razón luego de haber hecho una presentación previa a su gerente propietario
acerca del Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta y los beneficios que ha dado a
varias empresas en el Ecuador y alrededor del mundo, éste autorizó que se desarrollara
este trabajo basado en información aunque limitada de su empresa, esperando tener
como resultados los objetivos planteados en este trabajo de investigación.
1.7. Aspectos Metodológicos de Estudio
Los aspectos metodológicos son los siguientes:
1.7.1. Hipótesis
Si se diseña un sistema de control en la producción basado en la filosofía Lean
Manufacturing o Manufactura Esbelta utilizando las herramientas propuestas, en la
Empresa Arena Confecciones se obtendrá como resultado la planificación de la
producción, reduciendo los desperdicios detectados y aumentando la productividad
mediante la correcta toma de decisiones.
1.7.2. Desarrollo
Este trabajo debe integrar todos los elementos y resultados del levantamiento de la
información, análisis estadísticos, material y documentación recabados que conduzcan a
la verificación de la hipótesis. El debido tratamiento de los recursos metodológicos debe
hacerse evidente en el desarrollo del escrito. En el caso de las citas bibliográficas, éstas
28
tienen que adecuarse a una única modalidad. Asimismo, las notas consignadas al texto
deben seguir un lineamiento a todo lo largo del trabajo.
1.7.3. Cuadros Estadísticos y Gráficos
Este material deberá indicar su fuente y estar claramente referenciado. Teniendo un
índice específico, fuera del pertinente al texto.
1.7.4. Material Complementario y Anexos
Toda documentación o elemento que contribuya al enriquecimiento de la tesis y a
favorecer la verificación de la idea ha defender debe ser correctamente clasificado,
identificado, referenciado e incluido en un índice especial o colectivo, según se trate.
1.7.5. Bibliografía y Fuentes de Documentación e Información
Además de las citas bibliográficas, la obra incorporará al final la totalidad de la
bibliografía consultada y citada y las fuentes de documentación e información
correspondientes.
1.8. Metodología
1.8.1. Diseño y tipo de Investigación
Este estudio posee un diseño práctico experimental.
1.8.2. Métodos de Investigación
Se utilizaran los siguientes métodos de investigación para la realización de esta
investigación
29
1.2.8.1. Método de Análisis
Este método será utilizado en la revisión de literatura, en la revisión de información
entregada por parte de la empresa Arena Confecciones, y en el análisis entregado por
otras fuentes.
1.2.8.2. Método de Síntesis
Se utilizará este método principalmente en la estructura del informe final y en la
propuesta.
1.2.8.3. Método Deductivo
Se partirá de los conocimientos generales para buscar respuestas a los problemas
comunes y optimizar los procesos para un mejor desarrollo.
1.2.8.4. Método de Observación Científica
Este método se utilizará durante toda la investigación, especialmente durante el trabajo
de campo.
1.8.3. Técnicas de Investigación
Se pueden utilizar las siguientes técnicas:
1.8.4. Revisión de Literatura
Para buscar la información más actualizada, el estado de la ciencia en temas basados en
él “Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta“.
1.8.5. Revisión de Internet
Con la misma finalidad de la anterior.
30
1.8.6. Entrevistas
Se realizará entrevistas al personal que labora en la empresa para conocer sus problemas
y opiniones.
1.8.7. Análisis de Datos
A los datos recogidos se los analizará cualitativamente y cuantitativamente para
preparar una propuesta adecuada.
1.8.8. Difusión de Resultados
Los resultados de este estudio serán difundidos de 2 maneras, la primera de ellas a
través de la estructuración de un documento escrito final, Tesis; y la segunda a través de
la difusión pública oral, Grado Oral.
31
CAPÍTULO II
32
CAPÍTULO II
2. Introducción al Lean Manufacturing
El término "Lean", que en idioma inglés significa escaso, delgado, flaco, sin grasa
esbelta, flexible aparece asociado a términos como Producción (Producction),
Manufactura (Manufacturing) o Gestión (Management) de la mano de James P.
Womack y Daniel T. Jones, del Massachussets Institute of Technology (MIT) a partir de
la publicación de sus libros "La máquina que cambió el mundo" y "Lean Thinking" a
principios de la década de los 90´s.
Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar
correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro,
siendo flexible y estando abierto al cambio.
Tomando en cuenta esto el término “Lean Manufacturing”, tendrá varias traducciones
literales como: Manufactura Magra, Manufactura Esbelta, Producción sin grasa, Gestión
flexible, etc.… pero se utilizará este término “Lean Manufacturing o Manufactura
Esbelta” para la realización de este trabajo.
En fin, su objetivo principal es implantar la eficacia en todos las fases del proceso de
producción, que ayudará a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al
producto, servicio y a los procesos, eliminando el desperdicio, mejorando la calidad,
reduciendo el tiempo de producción todo esto siempre basándose en el respeto al
trabajador.
33
El Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta tuvo sus orígenes en Japón,
completamente destruido a consecuencia de la Segunda Guerra Mundial en 1950,
buscaba nuevas y revolucionarias prácticas de manufactura, la única forma de revivir su
industria.
Así con la ayuda del norteamericano Edward Deming y los japoneses Taiichi Ohno,
Shigeo Shingo, Eijy Toyoda dan origen al Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta
encarnada en el Toyota Production System (Sistema de Producción Toyota).
El Sistema de Producción Toyota, como filosofía de trabajo, tiene sus orígenes en la
industria textil y en particular en la creación de un telar automático (cerca del año 1900
por Sakichi Toyoda) cuyo objetivo era mejorar la vida de los operarios liberándolos de
las tareas repetitivas.
Basándose en este invento y en innovaciones y patentes subsiguientes la familia Toyoda
fundó una empresa textil (Okawa Menpu) en Nagoya que luego se convirtió en Toyota
Motor Company.
Es en esta época textil cuando nacen los conceptos de Jidoka (traducido por algunos
autores como "Automatización") y Poka-Yoke (a prueba de fallos) que junto a
conceptos posteriores como Just-in-Time (Justo a Tiempo) y Muda (Desperdicios)
vienen a mediados de siglo lo que se ha llamado Sistema de Producción Toyota, y cuyos
principios básicos se están convirtiendo en un estándar de procedimientos operativos
para muchas empresas industriales que los están adoptando debido a sus beneficios.
34
2.1. Beneficios de la filosofía Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta
Considerado por los expertos James P. Womack y Daniel T. Jones como el sistema de
fabricación del siglo XXI, al igual que el de producción en masa en el siglo XX, e
implementado junto con un buen sistema de mejora de la gestión, los principios del
Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta han probado un historial récord de éxitos
en las áreas de estrategia y gestión, que finalmente revierten en el objetivo de
incrementar el valor para el usuario final.
Así, un sondeo realizado entre 40 empresas que han adoptado los principios de esta
metodología destaca importantes beneficios en las áreas de operación, administración y
gestión, con mejoras de hasta el 90 % de reducción de tiempos en el ciclo de trabajo e
incrementos del 80 % en la calidad final del producto1. Estas ventajas competitivas
permiten no sólo reducir costes sino también ganar cuota de mercado a la competencia,
que produce con tiempos más lentos, costes más altos o menor calidad.
2.2. Los 7 desperdicios básicos del Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta
Esta filosofía de gestión está enfocada a la reducción de 7 desperdicios considerados
como básicos los cuales son:2
2.2.1. Sobre – Producción
Situación en la que se produce más de lo que se puede vender. Es la causa de la mayoría
de los otros desperdicios, procesar artículos más temprano o en mayores cantidades que
las requeridas por el cliente. 1 Fuente: MGC – Modelo de Gestión de la Competitividad – General Motors
2 Fuente: www.lean-sigma.es
35
2.2.2. Tiempo de Espera
El tiempo que un producto permanece en una línea esperando el próximo pasó en el
diseño, orden de procesamiento o actividad de fabricación. Por ejemplo operarios
esperando por información, averías de máquinas, material, etc.
2.2.3. Transporte
Es mover material en proceso de un lado al otro, incluso distancias cortas, mover
materiales, partes o producto terminado hacia y desde el almacenamiento.
2.2.4. Sobre Procesamiento
Es tomar pasos innecesarios para procesar artículos o productos, o también se podría
decir que es proveer niveles de calidad más altos que los requeridos por el cliente.
2.2.5. Inventario Innecesario
Es el excesivo almacenamiento de materia prima, producto en proceso y producto
terminado, este inventario oculta problemas que se presentan en la empresa.
2.2.6. Movimientos Innecesarios
Cualquier movimiento que el operario realice aparte de generar valor agregado al
producto o servicio, como ejemplo tenemos a personas en la empresa que están
subiendo y bajando por documentos, buscando, escogiendo, agachándose, etc.
36
2.2.7. Desechos o Defectos
Repetición o corrección de procesos, es el re - trabajo en productos, son artículos o
productos que como resultado de una falla en el proceso productivo no está dentro de
los parámetros establecidos para el mismo.
2.3. Herramientas de la filosofía Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta
Son un conjunto de herramientas, las cuales buscan eliminar todas aquellas operaciones
que no le agregan valor al producto o servicio de la empresa. De esta manera, cada
actividad realizada será ampliamente más efectiva que antes. Todo esto, bajo un marco
de cumplimiento y respeto a las normas legales (Reglamento de Seguridad y Salud del
Trabajo) y la búsqueda constante de su satisfacción en el puesto de trabajo.
Las herramientas que forman parte de la filosofía Lean Manufacturing o Manufactura
Esbelta son las siguientes:
2.3.1. Gestión de Relación con los clientes (CRM)
Gráfico 1: Gestión de Relación con los clientes (CRM)
Fuente: www.complusoft.es/web/images/stories/crm.gif
Elaborado por: www.complusoft.es
37
El CRM (Gestión de Relación con los Clientes), consiste en una estrategia de la
organización, la misma que centra sus esfuerzos en el conocimiento de sus clientes;
detectando sus necesidades, aumentando su grado de satisfacción, incrementando su
fidelidad y rentabilidad o beneficios del cliente a la empresa, mediante el análisis de las
informaciones extraídas por los clientes desde los diferentes canales o medios de
comunicación. Esto se refiere a aquellas aplicaciones que las empresas pueden utilizar
para administrar todos los aspectos de sus encuentros con los clientes3.
Un sistema CRM puede incluir todo, desde tecnología para la recolección de datos en
las llamadas telefónicas del área de ventas, hasta sitos web de autoservicio donde los
clientes pueden aprender acerca de los productos y de su compra, o el análisis de los
clientes y los sistemas de administración de campaña.
Esta herramienta ayuda a las organizaciones a optimizar las relaciones con los clientes
porque integra las funciones de marketing, ventas y servicios de atención al cliente. Las
compañías líderes del mercado orientadas al cliente consideran que cada interacción con
éstos es una oportunidad para crear una nueva oferta, mejorar la campaña de retención
de los mismos, aumentar los ingresos, crear fidelidad o fortalecer su marca.
Este sistema, que ofrece una visión completa de los clientes, permite un diálogo
constante y continuo que se basa en la información en tiempo real.
Con estas soluciones tan avanzadas, puede sacar el máximo partido de cualquier
interacción con el cliente en cualquier canal o punto de encuentro. Esto significa que
3 Fuente: www.marketing-xx1.com
38
puede conseguir una perspectiva real del cliente y la capacidad para actuar en función
de dicha perspectiva.
El CRM ayuda a:
• Llevar a cabo campañas que se ajusten a las preferencias de los clientes.
• Integrar de forma estricta sus actividades de marketing en todos los canales entrantes
y salientes.
• Aumentar la productividad de las ventas al ofrecer una perspectiva completa de las
necesidades del cliente.
• Gestionar los recursos de marketing y ventas con diligencia.
• Convertir los centros de atención al cliente en centros que generen beneficios.
2.3.2. Las 5´s.
Gráfico 2: 5´s
Fuente: www.5ssystem.info/5S_image.gif
Elaborado por: www.5ssystem.info
39
El concepto de las 5'S no debería resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero
desafortunadamente sí lo es, o bien han tratado de ser implementadas en varias
ocasiones y todas estas fallidas, ya que el concepto se encuentra desvirtuado. La
herramienta de 5'S es una concepción ligada a la orientación hacia la calidad total que se
originó en el Japón bajo la visión de Deming hace más de cuarenta años y que está
incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba kaizen.
El concepto de 5’s en esencia se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de
trabajo más limpias, organizadas y seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor
"calidad de vida" al trabajo, puesto que es una mejora realizada por la gente para la
gente.
El objetivo central de las 5´s, es lograr el funcionamiento más eficiente y uniforme de
las personas en los centros de trabajo. Puesto que cuando nuestro entorno de trabajo está
desorganizado y sin limpieza perderemos eficiencia y moral; además el trabajo se
reduce.
Las 5´s provienen de términos japoneses que diariamente ponemos en práctica en
nuestras vidas cotidianas y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a
nosotros, es más, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o
las hemos practicado, aunque no nos demos cuenta.
Las 5'S son:
• Seiri: Separar.
• Seiton: Ordenar e Identificar.
40
• Seiso: Limpieza.
• Seiketsu: Estandarizar.
• Shitsuke: Sistematizar o disciplina.
La poca aplicación de estos conceptos, principalmente en empresas manufactureras y de
producción en general, en las que pocas veces (más bien nunca) se recibe al cliente final
en sus instalaciones, es generalizada, lo cual no deja de ser preocupante, no solo en
términos del desempeño empresarial sino humanos, ya que resulta degradante, para
cualquier trabajador, desempeñar su labor bajo condiciones insanas. Este hecho hace
pensar que bajo estos entornos será difícil alcanzar niveles de productividad y eficiencia
elevados, mostrando la necesidad de aplicar consistentemente las 5's en nuestra rutina
diaria, siempre será mejor desarrollar nuestras actividades en ambientes seguros y
motivantes.
2.3.2.1. SEIRI - Separar
“Desechar lo que no se necesita”
SEIRI, es tener un criterio de que me sirve y que no. Lo que utilizo más debe estar
cerca, y lo de menos uso ubicarlo más lejos. Su objetivo es contar con un área de trabajo
donde únicamente estén los artículos y herramientas necesarias, basándose de un
conjunto de pasos como son: identificar todos los artículos innecesarios, eliminar todo
aquello que no se utiliza, encontrar un lugar de almacenamiento diferente para cosas de
uso poco frecuente, entre otras. Esto es debido a que en las empresas se tiene la mala
costumbre de llenarse de objetos como herramientas, cajas con productos, carros, útiles
41
y elementos personales que dificultan realizar el trabajo generado por las operaciones de
la empresa, que a su vez, induce a cometer más errores en el manejo de los materiales.
SEIRI, recomienda métodos que nos ayudan a evitar la presencia de materiales
innecesarios, siendo los siguientes: separar en el sitio de trabajo los materiales que
sirven de los que no; para el trabajo rutinario seleccionar lo necesario de lo innecesario;
mantener lo que necesitamos y evitar el exceso; separar los elementos a emplear,
tomando en cuenta su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilización, facilitando
el proceso de trabajo; organizar las herramientas para reducir el tiempo en el desarrollo
de trabajo; eliminación de elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y
eliminar información innecesaria para evitar errores o reducir estos.
Realmente el propósito del SEIRI es retirar los elementos que no son necesarios para
realizar las operaciones de la producción.
2.3.2.2. SEITON – Identificar y Ordenar;
“Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”
El objetivo de este concepto es que exista un lugar para cada artículo, adecuado a las
rutinas de trabajo, listos para utilizarse y con su debida señalización. Para alcanzar este
objetivo, es necesario cubrir algunos pasos como: Asignar e identificar un lugar para
cada objeto; determinar la cantidad precisa que debe existir de cada artículo; asegurarse
que cada artículo esté listo para usarse y, crear los medios para asegurarse de que cada
artículo regrese a su lugar.
42
SEITON consiste en organizar los elementos antes seleccionados como necesarios de tal
manera que se puedan encontrar fácilmente.
Este concepto permite disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en la
rutina de trabajo; de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca
frecuencia; de lugares que ubiquen materiales que no se usarán en el futuro; facilitar la
identificación visual de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles y otros;
identificar todos los sistemas auxiliares del proceso e incrementar el conocimiento de
los equipos.
2.3.2.3. SEISO – Limpiar
“Limpiar el sitio de trabajo y los equipos, prevenir la suciedad y el desorden”
Es más que limpiar. Consiste en combatir las fuentes de suciedad de forma tal que
desaparezcan las causas que producen el deterioro o el mal hábitat de trabajo.
En una madura implantación de este fantástico sistema de gestión la limpieza. SEISO
consiste básicamente en:
• Limpiar todo y mantener las cosas en orden.
• Restablecer las condiciones básicas.
• Tomar medidas provisorias contra las fuentes de suciedad.
La limpieza puede jugar una parte importante para ayudar a la eficiencia y la seguridad
en el trabajo. Está también ligada con la moral de los empleados y su actitud hacia las
mejoras.
43
Las fábricas que no desarrollan la limpieza desde una lógica Seiso sufren los siguientes
tipos de problemas:
• Los defectos son menos obvios en las fábricas sucias y desordenadas.
• Las ventanas están tan sucias que muy poca luz del sol se filtra por ellas. Ello
perjudica a la moral y a la eficiencia en el trabajo.
• Charcos de aceite y agua causan resbalones y accidentes.
• Las máquinas no reciben suficientes chequeos de mantenimiento y tienden a
averiarse frecuentemente. Esto conduce a retrasos en las entregas.
• Las máquinas que no reciben mantenimiento suficiente tienden a operar
incorrectamente a veces, lo que puede ser peligroso.
2.3.2.4. SEIKETSU - Estandarizar
“Estandarizar para preservar altos niveles de organización, orden y limpieza”
Es regularizar, fijar especificaciones de algo mediante normas, procedimientos o
reglamentos a través de la sincronía de esfuerzos, para que los resultados sean
perdurables; para ello se establecerán estándares visuales.
Se realizarán evaluaciones con enfoque preventivo.
SEIKETSU pretende:
• Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S
44
• Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un adecuado
entrenamiento.
• Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de
limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y
procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.
• En lo posible se deben emplear fotografías de como se debe mantener el equipo
y las zonas de cuidado.
Los beneficios del SEIKETSU son:
• Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo.
• Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el
sitio de trabajo en forma permanente.
• Los operarios aprender a conocer en profundidad el equipo.
• Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos
laborales innecesarios.
• La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo al
intervenir en la aprobación y promoción de los estándares.
• Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestión del
puesto de trabajo.
45
• Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad de la
planta.
2.3.2.5. SHITSUKE – Disciplina
“Crear hábitos basados en las 4´s anteriores”
Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta
la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podrá
disfrutar de los beneficios que ellos brindan.
El SHITSUKE es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Este implica control
periódico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo y por la
demás y mejor calidad de vida laboral. La única forma para mantener un sistema vivo,
es la retroalimentación, en esta etapa se sugiere realizar un plan formal de auditorías que
incluya todas y cada una de las áreas de la empresa, y proporcionar este reporte a las
personas dueñas del área para que tomen acciones y gestionen los apoyos necesarios
para continuar por el camino de la mejora continua.
En general, la implementación de la herramienta de 5's es importante en diferentes
áreas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros además permite mejorar las
condiciones de seguridad industrial, beneficiando a los empleados y por ende a la
empresa. Algunos de los beneficios que genera la implementación de las 5'S son:
• Mayores niveles de seguridad.
• Aumenta el sentido de pertenencia por lo tanto la motivación de los empleados.
46
• Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos.
• Mayor calidad.
• Tiempos de respuesta más cortos.
• Aumenta la vida útil de los equipos.
• Genera cultura organizacional.
• Acerca a la compañía a la implantación de modelos de calidad total y
aseguramiento de la calidad y lo más importante, es un pilar de suma
importancia para cualquier campaña de seguridad.
2.3.3. Just in Time
Gráfico 3: Just in Time
Fuente: www.educima.com/es-colorear-dibujos-imagenes
Elaborado por: www.educima.com
Justo a Tiempo es producir un artículo en el momento que es requerido para que este sea
vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en el proceso de manufactura. La
producción dentro de la célula, así como la entrega de material a la misma, se ven
impulsadas sólo cuando el inventario de la célula siguiente se encuentra debajo de cierto
47
límite como resultado de su consumo y ha llegado una cantidad de material semejante a
la entregada a la primera célula de trabajo.
El Just in Time sigue los siguientes principios:
• Igualar la oferta y la demanda
• El peor enemigo: el desperdicio
• El proceso debe ser continuo
• Mejora Continua
• Es primero el ser humano
• La sobreproducción es ineficiencia
• No vender el futuro
2.3.4. Pull System
Gráfico 4: Pull System
Fuente: www.elsmar.com/Pull_Systems/img001.jpg
Elaborado por: www.elsmar.com
48
La planificación siguiendo la herramienta Pull, sobre todo en aquellos procesos de corto
tiempo de ejecución, radica en planificar la producción solo lo que se va a enviar al
cliente, por esto la importancia de las órdenes planificadas de producción, esto evita
ocupar máquinas, equipos y personas en producciones cuya demanda no es
inmediata.Por otra parte, también al reducir el tamaño de los lotes de fabricación,
cualquier incidencia durante el proceso es inmediatamente detectado y resuelto.
El Sistema Pull se resume en producir solamente lo que es necesario y para ello, es
imperativo que cada operación prevea los materiales requeridos por la operación
siguiente y ésta a su vez, prevea los requerimientos de materiales de la siguiente
operación. En este sentido, se parte del final con el número de unidades a producir y se
determina de manera regresiva las necesidades de materiales en la etapa inmediata
anterior y así sucesivamente4.
2.3.5. Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Gráfico 5: Mantenimiento Productivo Total (TPM).
Fuente: www.actiongroup.com.ar/.../TPM_grande1.jpg
Elaborado por: www.actiongroup.com.ar
4 Fuente: www.elsmar.com
49
El TPM (Total Productive Maintenance) se orienta a crear un sistema corporativo que
maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo, previniendo las pérdidas en todas
las operaciones de la empresa.
Esto incluye “cero accidentes, cero defectos y cero fallos” en todo el ciclo de vida del
sistema productivo.
Se aplica en todos los sectores de la empresa. Se apoya en la participación de todos los
integrantes de la organización distribuidos en pequeños equipos, desde la alta dirección
hasta los niveles operativos. Los pilares o procesos fundamentales del TPM son:
• Pilar 1: Mejoras Enfocadas
• Pilar 2: Mantenimiento Autónomo
• Pilar 3: Mantenimiento Progresivo o Planificado
• Pilar 4: Educación y Formación
• Pilar 5: Mantenimiento Temprano
• Pilar 6: Mantenimiento de Calidad
• Pilar 7: Mantenimiento en Áreas Administrativas
• Pilar 8: Gestión de Seguridad, Salud y Medio Ambiente
50
2.3.6. Mejora Continua (Kaisen)
Gráfico 6: Mejora Continua (Kaisen).
Fuente: bp1.blogger.com/.../s320/Mejora_Continua.jpg
Elaborado por: bp1.blogger.com
Kaizen se apoya sobre los equipos de trabajo y la ingeniería industrial para mejorar los
procesos productivos.
En sí, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarización de los procesos. Su práctica
requiere de un equipo integrado por personal de producción, mantenimiento, calidad,
ingeniería, compras y demás empleados que el equipo considere necesario.
Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura
mediante la reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad y
de los métodos de trabajo por operación.
51
2.3.7. Cambio rápido de modelo (SMED).
Gráfico 7: Cambio rápido de modelo (SMED).
Fuente: www.blomconsultancy.nl/.../hoe/hoe_smed.jpg
Elaborado por: www.blomconsultancy.nl
El SMED (Single Minute Exchange of Dies), traducido en español por Cambio rápido
de herramienta en menos de 10 minutos, son teorías y técnicas para realizar las
operaciones de cambio de modelo en menos de 10 minutos.
Desde la última pieza buena hasta la primera pieza buena. El sistema SMED nació por
necesidad de lograr la producción Justo a Tiempo.
Este sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparación de máquinas,
posibilitando hacer lotes más pequeños de tamaño. Los procedimientos de cambio de
modelo se simplificaron usando los elementos más comunes o similares usados
habitualmente.
52
2.3.8. Kanban
Gráfico 8: Kanban
Fuente: www.aecustommfg.com
Elaborado por: Remigio A. Yépez Vaca
Kanban es el uso de etiquetas que contiene información que sirve como orden de
trabajo, esta es su función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección
automático que brinda información acerca de qué se va a producir, en qué cantidad,
mediante qué medios y cómo transportarlo.
Dentro de las principales funciones desarrollas por la Etiqueta Kaban, tenemos:
Control de la producción.- Integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un
sistema Justo a Tiempo, en el cual, los materiales llegarán en el tiempo y cantidad
requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los
proveedores.
53
2.3.9. Poka Yoke (A prueba de errores)
Gráfico 9: Poka Yoke (A prueba de errores)
Fuente: www.free-logistics.com/images/rsgallery
Elaborado por: Remigio A. Yépez Vaca
La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean nulos. La finalidad del
Poka Yoke es eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los
errores que se presenten lo antes posible.
El concepto es simple: si los errores no se permite que se presenten en la línea de
producción, entonces la calidad será alta y el reproceso poco. Esto aumenta la
satisfacción del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado es de alto
valor para el cliente. Esto implica el llevar a cabo el 100% de inspección, así como,
retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este
enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspección toma
mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.
54
Se realiza más frecuentemente en la comunidad manufacturera para enriquecer la
calidad de sus productos previniendo errores en la línea de producción.
55
CAPÍTULO III
56
CAPÍTULO III
3. Introducción y reseña histórica de la empresa Arena Confecciones
Esta historia más que la reseña de una empresa, es la historia de un ecuatoriano
emprendedor, quien con cuyas ideas acompañadas de pasión por lograr sus objetivos,
apoyo de su compañera de lucha su esposa, han construido en tan solo tres años una
empresa que ha cumplido las expectativas del tan complicado mercado ecuatoriano.
Una empresa que permitió demostrar que en el Ecuador también se puede encontrar el
tan anhelado sueño americano, sueño que en tierras propias es más de fantasía ya que
trae consigo el verdadero vivir de familia.
Esta empresa nace como una idea, después de haber realizado un tan esperado viaje, el
mismo viaje que se dio en circunstancias nunca esperadas, en este se tuvo la esperanza
de poder encontrar pasos que le llevasen a nuevas fronteras o que encaminen sus vidas,
pero sin pensarlo después de haber recorrido tan larga distancia, tuvieron que volver la
cabeza y tratar de buscar los pasos que dejaron marcados sobre la vereda que les
conduciría a casa, volvieron al Ecuador pero ahora trayendo consigo un ángel, su amado
hijo, el cual fortalecería mas sus convicciones por demostrar que estaban hechos de
hierro y que iban a lógralo.
Ya en el Ecuador, se vieron envueltos por un cúmulo de preguntas como: ¿Y ahora qué
hacemos?, ¿Como iniciamos?, etc., pero un día de junio del 2005 Dios extendiendo su
mano expresada en una oportunidad les dio la sorpresa, presentándoles una empresa la
cual tenía un desfase en su producción de textiles para abastecer su propio mercado, y
57
les hacen una propuesta para que trabajaran para ellos, produciendo pijamas, las cuales
serian la escuela que ellos necesitaban para comenzar con su sueño.
Con el poco dinero trabajado en ese viaje se hacen de tres máquinas, una mesa y
tratando de solventar sus otros requerimientos al día, haciendo trabajos con sus propias
manos, inician con su empresa, pero teniendo conciencia de que éste era solo un trabajo
temporal por que esta empresa que muy generosamente les abrió las puertas pensando
en su propio beneficio empezó con trabajos de ampliación en su planta de producción
para ellos mismo satisfacer su demanda y de que la independencia es el mejor camino a
la superación, empezó a buscar mercados cuyas necesidades no hayan sido abastecidas
en el país, luego de un análisis e investigación exhaustiva llegan a identificar el mercado
de salidas de baño para toda edad como un mercado virgen en el país, y un día de
noviembre nace el primer modelo de lo que es hoy las salidas de baño de Arena
Confecciones, poco a poco se fueron adquiriendo mas máquinas para poder abastecer a
la empresa y su propio producto.
Gráfico 10: Logotipo Arena Confecciones
Fuente: Arena Confecciones
Elaborado por: Ediciones Creativa
58
Después de haber trabajado por siete meses tan exitosamente bajo altos estándares de
calidad con la empresa que les abrió las puertas en el mundo textil y teniendo ya dos
meses en la fabricación de su producto las salidas de baño, en el mes de febrero del
2006, arrancan con las operaciones independientes como Arena Confecciones, con altos
y bajos, pero siempre con un solo objetivo entregarle al mercado una marca con
identidad propia, cuyos productos satisfagan las necesidades del mercado consumidor y
tratando día a día llegar aun mas lejos.
Han pasado ya tres años desde que aquella idea que se convirtió en realidad y después
de que recorrieron un camino difícil pero no imposible, con éxitos y fracasos, Arena
Confecciones ha llegado a consolidarse como una empresa pequeña pero con una gran
proyección, por su nivel de crecimiento, tanto en la parte operativa como en la
comercial, que con un proceso productivo creativo han logrado establecer un producto
en cinco modelos en diferentes tallas y colores para todo público. Ahora su nómina se
ha incrementado a trece miembros en su equipo productivo de planta, seis miembros en
su exitoso equipo de ventas, un almacén que está ubicado en la ciudad de Atuntaqui
para atender al público en general, dando trabajo indirecto a más de una docena de
personas, llegando a cinco provincias incluyendo el norte y centro del país, para llegar a
ser una de las empresas pioneras en el mercado de las salidas de baño en la provincia,
esperando tener el mismo éxito conseguido con su nuevo producto las salidas de cama,
por esta razón, siempre pensando en la innovación, competitividad, mejora continua y
atención al cliente han permitido la elaboración de este trabajo basado en la filosofía
“Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta” para aplicarlo en sus procesos
productivos para alcanzar a lo que cuando iniciaron se pusieron como meta llegar a ser
59
una de las empresas textiles más importantes de la provincia de Imbabura y quien sabe a
nivel nacional.
Esta historia no la he escrito solo por cumplir con la presentación de un trabajo para
obtención de un título universitario, sino como un ejemplo de unos ecuatorianos más
que, luchando, demostrando y teniendo una visión diferente pudieron llegar a ser más
que empleados, sino jefes de su propia empresa que arrancando con ideas locas de
estudiantes universitarios, que a pesar de ser ignoradas por algunos o rechazadas por
otros, con trabajo esfuerzo y dedicación pueden ser realidad, llegando a ser el punto de
partida para que como un ejemplo podamos encontrar no solo nuestro camino sino
poder forjar el éxito de mucha otra gente y aportar con un grano de arena para que la
mentalidad ecuatoriana cambie de sentido, logrando ser lo que un día lejano muchos de
nuestros ecuatorianos ya extinguidos pensaron, un Ecuador diferente.
Arena Confecciones tiene como producto las salidas de baño, las cuales tienen una
trayectoria en el mercado de 1 año; actualmente su fabrica está ubicada en la ciudad de
Ibarra en la cual se desarrollo el presente trabajo, pero su centro de comercialización al
publico a la venta al por mayor y menor está localizado en la ciudad de Atuntaqui, por
ser esta considerada una de las ciudades donde la industria textil tiene un lugar
predominante para la fabricación y comercialización de textiles, considerado así por la
mayoría de clientes tanto nacionales como extranjeros.
Arena Confecciones tiene una estructura administrativa simple por el tamaño de la
misma (Grafico 11), teniendo bajo su responsabilidad a su personal operativo como de
ventas.
60
Gráfico 11: Organigrama Estructural de la Empresa Arena Confecciones
Fuente: Arena Confecciones
Elaborado Por: Remigio A. Yépez Vaca
La estructura física de la fábrica está distribuida en un área de 330 m2, en los cuales
están designadas sus diferentes áreas de trabajo que fueron establecidas buscando el
mejor desarrollo de las mismas (Grafico 12).
Cabe recalcar que estas instalaciones no fueron construidas con el objeto del
funcionamiento de una fábrica, sino de vivienda, por lo que las áreas de trabajo fueron
establecidas según el criterio de su dueño buscando siempre el mejor desempeño del
flujo productivo.
Juan Pablo Vaca M
GERENTE GENERAL
JEFE DE VENTAS JEFE ALMACÉN SUPERVISOR DE
PRODUCCIÓN
Amanda Espinoza
GERENTE
VENDEDORES
PROVINCIAS
EMPLEADOS ALMACÉN OPERARIAS
61
Gráfico 12: Lay – Out actual de la Empresa Arena confecciones
Fuente: Arena Confecciones
Elaborado Por: Remigio A. Yépez Vaca
62
3.1. Características del Producto (Salidas de Baño)
Las salidas de baño tienen como principales materias primas la tela toalla y tela mayer.
Las características de las telas (Tabla 1) son un factor importante considerado por la
empresa ya que esto garantiza la calidad del producto.
Tabla 1: Materias Primas Primarias
Nombre Hilo Material Rendimiento m / Kg
Ancho (m)
Gramaje gr x m2
Tela toalla 30/2 24/2 Algodón 100% 1.96 1.8 280
Clase de lienzo de algodón grueso con hilos cortos en cada lado, utilizado especialmente para hacer toallas.
Tela Mayer 24/1 PDO Pes/Co 2.95 0.91 138
Tela cuyos hilos se entrelazan formando una malla, para tener mayor resistencia y elasticidad.
Fuente: www.indutexma.com
Elaborado Por: Remigio Yépez V.
Las materias primas secundarias (Tabla 2), son los insumos complementarios que
diferencian a la salida de baño según sea el consumidor final (género/ talla).
Tabla 2: Materias Primas Secundarias
Item Materia Prima
1 Hilo
2 Bordado
3 Numero
4 Plastiflecha
5 Etiqueta de cartón
6 Etiqueta de tela
7 Etiqueta costura
8 Adhesivo
9 Funda Polietileno
Fuente: Arena Confecciones
Elaborado Por: Remigio Yépez V.
63
3.2. Proceso de confección de las Salidas de Baño
El proceso de confección (Gráfico 13 y 14) de salidas de baño se detalla a continuación:
Gráfico 13: Diagrama de flujo de procesos de empresa Arena Confecciones
Fuente: Arena Confecciones
Elaborado Por: Remigio A. Yépez Vaca
INICIO
Tender tela
Cortar patrones
Separar y ordenar piezas de ensamble cortadas
Almacenar piezas cortadas
Ensamblar piezas
Control de
Calidad
Doblar y empacar individualmente
Empacar en costales
FIN
Colocar accesorios
SI
Reproceso NO
64
Gráfico 14: Diagrama de recorrido actual de las actividades para la confección
de Salidas de baño de la empresa Arena Confecciones
Fuente: Arena Confecciones
Elaborado Por: Remigio A. Yépez Vaca
65
3.2.1. Tender tela.
Foto 1: Tendido de Tela
Foto 1.1: Tendido de Tela
Fuente: Arena Confecciones
Elaborado por: Remigio A. Yépez Vaca
Descripción: Sobre la mesa de 2 metros de ancho x 5 metros de largo se coloca una
hoja de papel periódico que sirve para que pueda correr la máquina de corte,
66
seguidamente se tiende la tela de un lado hacia el otro desenrollándola del rollo y
tratando de que ésta no se estire para evitar errores en el corte. Esto se repite varias
veces.
3.2.2. Cortar de patrones.
Foto 2: Corte de patrones
Foto 2.1: Corte de patrones
Fuente: Arena Confecciones
Elaborado por: Remigio A. Yépez Vaca
67
Descripción: En la primera capa de tela se rocía el spray adhesivo (no mancha ni daña
la tela), sobre esto se coloca los patrones impresos en papel, para proceder con la
cortadora de tela manual a seguir el diseño trazado, cortando de esta manera varias
piezas de ensamble a la vez.
3.2.3. Separar, ordenar y almacenar piezas de ensamble cortadas.
Foto 3: Separación, orden y almacenamiento de piezas de ensamble
Foto 3.1: Separación, orden y almacenamiento de piezas ensamble
Fuente: Arena Confecciones
Elaborado por: Remigio A. Yépez Vaca
68
Descripción: Una vez cortadas las piezas de ensamble se procede a su agrupación por
color y por talla para que puedan pasar al área de almacenamiento.
3.2.4. Ensamblar piezas
Foto 4: Ensamble de Piezas
Foto 4.1: Ensamble de Piezas
Fuente: Arena Confecciones
Elaborado por: Remigio A. Yépez Vaca
69
Descripción: Se ensamblan las piezas previamente cortadas mediante procesos de
costura. Además se realizan la colocación de accesorios (bordados, etiquetas, números,
plastifecha, etc.), que distinguen al producto para el género y talla.
3.2.5. Control de Calidad
Foto 5: Control de Calidad
Foto 5.1: Control de Calidad
Fuente: Arena Confecciones
Elaborado por: Remigio A. Yépez Vaca
70
Descripción: Una vez confeccionadas las salidas de baño son llevadas al área de control
de calidad donde se realiza una inspección al 100% de cada prenda, con el fin de
detectar errores y evitar que estos lleguen al cliente. Todas las prendas que presentan
fallas son reprocesadas de acuerdo a la magnitud de las mismas.
3.2.6. Doblar y empacar
Foto 6: Doblado y Empaque
Foto 6.1: Doblado y Empaque
Fuente: Arena Confecciones
Elaborado por: Remigio A. Yépez Vaca
71
Descripción: Todas las prendas que pasaron la verificación al 100% sin reportar
errores, son aprobadas y pasan a ser dobladas y empacadas individualmente en fundas
de polietileno; para posteriormente almacenarlas en costales y enviarlas al almacén para
su despacho final.
3.3. Costos de Producción
Tomando en consideración una producción promedio de 3000 unidades por mes se han
calculado los costos promedio por unidad producida.
3.3.1. Costos de materia prima por unidad
La empresa Arena Confecciones facilitó los costos y la cantidad de materia prima (tela,
hilo y accesorios, funda, etc.) por unidad; teniendo como resultado el costo de materia
prima por unidad que se muestran en la Tabla 3.
Tabla 3: Costos de materia prima por unidad
Costos de Materia Prima
Item Materia Prima Cantidad Unidad $ / Cada Unidad
$ / Salida de baño
1 Tela Toalla 1,18 metros $ 5,37 $ 6,34
2 Tela Mayer 0,28 metros $ 5,37 $ 1,50
3 Bordado 4 unidad $ 0,15 $ 0,60
4 Numero 1 unidad $ 0,0022 $ 0,00
5 Plastiflecha 1 unidad $ 0,0014 $ 0,00
6 Etiqueta de cartón 1 unidad $ 0,01 $ 0,01
7 Etiqueta de tela 1 unidad $ 0,01 $ 0,01
8 Etiqueta costura 1 unidad $ 0,01 $ 0,01
9 Hilo 350 metros $ 0,0002 $ 0,07
10 Adhesivo 1 unidad $ 0,01 $ 0,01
11 Cintas de empaque 1 x mes $ 0,01 $ 0,01
12 Agujas 1 x mes $ 0,00023 $ 0,00
13 Costal 1 unidad $ 0,0025 $ 0,00
14 Funda 1 unidad $ 0,02 $ 0,02
Costo Total de Materia Prima x Unidad: $ 8,59 Fuente: Arena Confecciones
Elaborado Por: Remigio Yépez V.
72
3.3.2. Costo de mano de obra por unidad
El costo de mano de obra por unidad fue calculado multiplicando el número de
trabajadores de cada cargo establecido en la empresa por el salario fijado para cada uno
de estos.
Los totales obtenidos (total salarios) se dividieron entre el promedio de producción
mensual (3000 unidades).(Tabla 4)
Tabla 4: Costo de mano de obra por unidad
Costo de mano de obra por unidad
Producción promedio mensual 3000
Cargo Salarios # de
Trabajadores Total Salarios $ / Unidad
Operario $ 220,00 6 $ 1.320,00 $ 0,44
Supervisor de Producción $ 290,00 1 $ 290,00 $ 0,10
Técnico maquinaria $ 120,00 1 $ 120,00 $ 0,04
USE Trazos $ 120,00 1 $ 120,00 $ 0,04
Costo Mano de Obra por unidad: $ 0,62
Fuente: Arena Confecciones
Elaborado Por: Remigio Yépez V.
3.3.3. Costos administrativos por unidad
Para calcular el costo administrativo por unidad, se sumó los salarios de los cargos más
altos y el promedio de gastos en insumos de oficina que tiene la empresa.
Al total se dividió entre la producción promedio mensual. (Tabla 5)
73
Tabla 5: Costos administrativos por unidad
Costos Administrativos
Producción Mensual 3000
Administración $ / Mes $ / Unidad
Gerente $ 350,00 $ 0,12
Administradora $ 350,00 $ 0,12
Insumos de oficina $ 120,00 $ 0,04
Costo administrativo por unidad: $ 0,27
Fuente: Arena Confecciones
Elaborado por: Remigio Yépez V.
3.3.4. Costo total de producción por unidad
En resumen sumando los resultados de los cálculos anteriores (costo de materia prima
por unidad, costo de mano de obra por unidad y costos administrativos por unidad), más
el costo de servicios básicos por unidad (260 usd / mes / 3000 unidades / mes; luz agua,
teléfono, etc), se obtuvo el costo total de producción por unidad. (Tabla 6)
Tabla 6: Costo total de producción por unidad
Costo total de producción por unidad
Producción Mensual 3000
Costos Totales $ / Unidad
Costo Total de Materia Prima $ 8,59
Costos de Mano de Obra $ 0,62
Costo Administrativo $ 0,27
Costo Servicios Básicos (Luz, agua, teléfono, etc) $ 0,09
Costo Total de Producción $ 9,56
Fuente: Arena Confecciones
Elaborado Por: Remigio Yépez V
74
3.3.5. Costo por periodo de tiempo
Una vez calculado el costo total de producción por unidad (Tabla 6), se calculó el costo
de un determinado periodo de tiempo (día, hora, minuto, segundo).
El costo del día de trabajo es igual al costo total de producción mensual (multiplicación
del costo total de producción por unidad por la producción promedio mensual) dividido
entre los días laborables del mes.
El costo hora de trabajo resulta de la división del costo del día de trabajo entre el
número de horas de la jornada laboral.
El costo minuto de trabajo se lo obtiene de la división entre el costo de hora de trabajo y
los minutos por hora.
Y el costo segundo de trabajo se calculó dividiendo el costo minuto de trabajo entre los
segundos por minuto. (Tabla 7).
Tabla 7: Costo por periodo de tiempo de trabajo
Costos por periodo de tiempo
Producción Mensual 3000 Costos Totales $ / Mes
Costo total de producción mensual $ 28.680,00
Días laborables mes 22
Jornada Laboral (horas) 8
Minutos por hora 60
Segundos por minuto 60
Costo Día de trabajo $ 1.303,64
Costo Hora de Trabajo $ 162,95
Costo Minuto de Trabajo $ 2,7159
Costo Segundo de Trabajo $ 0,0453
Fuente: Arena Confecciones
Elaborado Por: Remigio Yépez V
75
3.4. Tiempos Estimados Promedio de Producción
Cada actividad del proceso productivo de la confección de salidas de baño (Gráfico
13) posee una serie de pasos para su ejecución, a los mencionados pasos se tomaron
los tiempos en el transcurso de una semana y se promediaron (Tabla 8). Por motivos
de estudio la unidad de tiempo utilizada es el segundo.
Tabla 8: Tiempos Estimados de cada Paso del Proceso Productivo
Pág. 1/2 Actividad: Tender tela
N° Pasos Tiempo 1 Poner el papel deslizante para el corte 9 seg
2 Buscar el color de rollo de tela a utilizar 99 seg
3 Sacar la funda protectora del rollo 13 seg
4 Llevar rollo a la mesa de corte 23 seg
5 Tender tela 2096 seg
6 Poner la funda protectora al sobrante 10 seg
Tiempo Total de Actividad (37 min, 30 seg) 2250 seg
Actividad: Cortar patrones
N° Pasos Tiempo 1 Buscar spray adhesivo 32 seg
2 Rociar spray adhesivo 6 seg
3 Poner el patrón de papel sobre la tela tendida 7 seg
4 Cortar patrones de tela 2845 seg
Tiempo Total de Actividad (48 min, 10 seg) 2890 seg
Actividad: Separar y ordenar piezas de ensamble cortadas
N° Pasos Tiempo 1 Separar piezas de ensamble cortadas 354 seg
2 Ordenar piezas de ensamble cortadas 441 seg
3 Llevar los piezas de ensamble cortadas a almacenarlas
27 seg
Tiempo Total de Actividad (13 min, 42 seg) 822 seg
Actividad: Almacenar piezas de ensamble cortadas
N° Pasos Tiempo 1 Almacenar piezas de ensamble cortadas 132 seg
Tiempo Total de Proceso (1min, 12 seg) 132 seg
Continúa...
76
Continúa... Pág. 2/2
Actividad: Ensamblar piezas
N° Pasos Tiempo
1 Llevar las piezas cortadas necesarias a ensamble 11 seg
2 Ensamblar piezas 222 seg
3 Buscar los accesorios a utilizar 24 seg
4 Colocar accesorios 67 seg
Tiempo Total de Proceso (5 min, 24 seg) 324 seg
Actividad: Control de Calidad
N° Pasos Tiempo
1 Llevar las salidas de baño a control de calidad 15 seg
2 Inspeccionar al 100% (detectar errores) 34 seg
3 Poner etiqueta de cartón 2 seg
Tiempo Total de Proceso (51 seg) 51 seg
Actividad: Doblar y empacar individualmente
N° Pasos Tiempo
1 Llevar las salidas de baño al área de empaque 13 seg
2 Doblar la salida de baño 8 seg
3 Poner funda transparente de polietileno 7 seg
Tiempo Total de Proceso (28 seg) 28 seg
Actividad: Empacar en Costales
N° Pasos Tiempo
1 Buscar los costales a utilizar 26 seg
2 Colocar una por una en el costal 532 seg
3 Cerrar el costal 128 seg
Tiempo Total de Proceso (11 min, 26seg) 686 seg
Fuente: Arena Confecciones
Elaborado Por: Remigio A. Yépez Vaca
Por lo que los tiempos estimados totales por cada actividad son los que se muestran en
la tabla 9.
77
Tabla 9: Tiempos estimados totales por actividad
Actividad Tiempo (min) Tiempo (seg) Uni Promedio x Actividad
Tender tela 37 min, 30 seg 2250 seg 150
Cortar patrones 48 min, 10 seg 2890 seg 150 Separar y ordenar piezas de ensamble cortadas
13 min, 42 seg 822 seg 150
Almacenar piezas de ensamble cortadas 1 min, 12 seg 132 seg 150
Ensamblar piezas 5 min, 24 seg 324 seg 4
Control de calidad 51 seg 51 seg 1
Doblar y empacar individualmente 28 seg 28 seg 1
Empacar en costales 11 min, 26 seg 686 seg 90
Fuente: Arena Confecciones
Elaborado Por: Remigio A. Yépez Vaca
A continuación en la tabla 10 se calcularon los tiempos totales de cada actividad por
unidad basados en la tabla 9, es decir se dividió el tiempo estimado por actividad entre
las unidades promedio por actividad, para obtener el tiempo total promedio por unidad
el mismo que se multiplico por el costo de segundo de trabajo (Tabla 7), obteniendo
como resultado el costo promedio por unidad en función del tiempo; con este valor y
multiplicándolo por una producción mensual promedio de 3000 unidades se calculo el
costo total de producción al mes.
Tabla 10: Tiempos estimados totales por unidad y Costos totales considerados Actividad Tiempo (seg/unidad)
Tender tela 15
Cortar patrones 19
Separar y ordenar piezas de ensamble cortadas 5
Almacenar piezas de ensamble cortadas 1
Ensamblar piezas 81
Control de calidad 51
Doblar y empacar individualmente 28
Empacar en costales 8 Tiempo Total Promedio por unidad 208 (3 min, 28 seg)
Costo Segundo de Trabajo $ 0,0453
Costo promedio por unidad en función del tiempo (actual) $ 9,4224
Producción Mensual 3000
Costo Total de Producción Mes $ 28.267,20
Fuente: Arena Confecciones
Elaborado Por: Remigio A. Yépez Vaca
78
3.5. Costos por actividad del proceso productivo
Una vez calculados los costos por periodo de tiempo de trabajo (Tabla 7) y el tiempo
promedio por actividad (Tabla 9), se han multiplicado estos datos, obteniendo como
resultado el costo por actividad (Tabla 11).
Tabla 11: Costos por Actividad
Actividad Tiempo (min) Tiempo (seg) Costo por Actividad
Uni Promedio x Actividad
Tender tela 37 min, 30 seg 2250 seg $ 101,88 150
Cortar Patrones 48 min, 10 seg 2890 seg $ 130,86 150
Separar y ordenar piezas de ensamble cortadas
13 min, 42 seg 822 seg $ 37,22 150
Almacenar piezas de ensamble cortadas
1 min, 12 seg 132 seg $ 5,98 150
Ensamblar piezas 5 min, 24 seg 324 seg $ 14,67 4
Control de calidad 51 seg 51 seg $ 2,31 1
Doblar y empacar individualmente 28 seg 28 seg $ 1,27 1
Empacar en costales 11 min, 26 seg 686 seg $ 31,06 90
Fuente: Arena Confecciones
Elaborado Por: Remigio A. Yépez Vaca
3.6. Análisis de Proceso Productivo
El proceso productivo de la confección de salidas de baño se lo analizó mediante la
identificación de los 7 desperdicios básicos que promulga la filosofía Lean
Manufacturing o Manufactura Esbelta (Capítulo 2 punto 2.2), en cada una de las
actividades y sus respectivos pasos.
Se utilizó el Formato de identificación de los 7 desperdicios básicos (elaborado en
base a la teoría expuesta en el capítulo 2 punto 2.2 y al gráfico 13). Es decir cada
actividad del proceso productivo de la confección de las salidas de baño posee sus
respectivos pasos, en los mismos que se especifican los desperdicios encontrados y la
79
causa de éstos obteniendo como resultado la ocurrencia de los mismos. (Formato1). El
análisis se lo efectuó en un periodo de observación de una semana, tomando en cuenta
que este formato quedará como un documento de aplicación, que deberá ser utilizado
periódicamente (queda a criterio de la empresa).
Formato1: Formato de identificación de los 7 desperdicios actual
Pág. 1/3
Continúa...
80
Continúa... Pág. 2/3
Continúa...
81
Continúa... Pág. 3/3
Fuente: Arena Confecciones
Elaborado Por: Remigio A. Yépez Vaca
Para evidenciar la existencia de los desperdicios identificados y mencionados en el
formato 1, a continuación se mostrarán registros fotográficos de los mismos indicando
en que actividad se producen. (Tabla 12)
82
Tabla 12: Ocurrencia de desperdicios básicos
Pág. 1/4
Actividad: Tender Tela
Pasos Desperdicio Evidencia fotográfica
Buscar el color de rollo de tela a utilizar
Esperas
Movimientos Innecesarios
Poner la funda protectora al sobrante de tela
Sobre Procesamiento
Esperas
Actividad: Cortar Patrones
Pasos Desperdicio Evidencia fotográfica
Buscar spray adhesivo
Movimientos Innecesarios
Esperas
Continúa…
83
Continúa… Pág. 2/4
Actividad: Separar y ordenar las piezas de ensamble
cortadas
Pasos Desperdicio Evidencia fotográfica
Llevar los piezas de ensamble cortadas a almacenarlas
Transporte
Actividad: Almacenar piezas de ensamble cortadas
Pasos Desperdicio Evidencia fotográfica
Almacenar piezas de ensamble cortadas
Inventario
Esperas
Actividad: Ensamblar piezas
Pasos Desperdicio Evidencia fotográfica
Llevar las piezas cortadas necesarias a ensamble
Transporte
Continúa…
84
Continúa… Pág. 3/4
Actividad: Ensamblar piezas
Pasos Desperdicio Evidencia fotográfica
Buscar los accesorios a utilizar
Movimientos Innecesarios
Esperas
Actividad: Control de Calidad
Pasos Desperdicio Evidencia fotográfica
Llevar las salidas de baño a control de calidad
Transporte
Actividad: Doblar y empacar individualmente
Pasos Desperdicio Evidencia fotográfica
Llevar las salidas de baño al área de empaque
Transporte
Continúa…
85
Continúa… Pág. 4/4
Actividad: Empacar en Costales
Pasos Desperdicio Evidencia fotográfica
Buscar los costales a utilizar
Movimientos Innecesarios
Esperas
Fuente: Arena Confecciones
Elaborado Por: Remigio A. Yépez Vaca
Al diligenciar el formato 1 actual, se puede ver que el proceso productivo de salidas de
baño posee un total de 9 actividades y para su ejecución son necesarios 27 pasos.
Entonces después de la identificación de los desperdicios el total de pasos productivos
son 17 y los pasos afectados son 10. (Tabla 13 y Gráfico 15)
Tabla 13: Productividad vs. Desperdicio Actual
Productividad vs. Desperdicio
Pasos sin desperdicios 17 62,96%
Pasos con desperdicio 10 37,04%
Total pasos proceso productivo 27 100,00%
Fuente: Arena Confecciones
Elaborado por: Remigio A. Yépez Vaca
86
Gráfico 15: Productividad vs. Desperdicio
Fuente: Arena Confecciones
Elaborado por: Remigio A. Yépez Vaca
Después de conocer que el 37% de los pasos del proceso productivo están afectados por
los desperdicios antes mencionados (Formato 1), se realizó un análisis basado en la
metodología de Pareto, con el fin de priorizar los defectos y en el capítulo 4 de este
trabajo establecer las medidas correctivas y apuntar a su eliminación (Tabla 14 y
Gráfico 16)
Tabla 14: Priorización de desperdicios detectados
Desperdicios Ocurrencia Porcentaje Porcentaje Acumulado Tiempo de esperas 6 37.50% 37.50%
Transporte 4 25.00% 62.50%
Movimientos Innecesarios 4 25.00% 87.50%
Sobre Procesamiento 1 6.25% 93.75%
Inventario 1 6.25% 100.00%
Sobreproducción 0 0.00% 100.00%
Desechos o Defectos 0 0.00% 100.00%
Total 16 100,00%
Fuente: Arena Confecciones
Elaborado Por: Remigio A. Yépez Vaca
87
Gráfico 16: Diagrama de Pareto - 7 Desperdicios
Fuente: Arena Confecciones
Elaborado por: Remigio A. Yépez Vaca
Con el gráfico 15, resulta evidente cuales son los tipos de desperdicios más frecuentes.
Podemos observar que los 3 primeros tipos de desperdicios representan el 87,5 % del
total detectado. Los cuales son:
a) Tiempo de Esperas.- Dado porque existe producto o materia prima en espera
esperando la siguiente actividad de fabricación
b) Transporte.- Dado porque en algunas ocasiones innecesariamente se mueve
material en proceso de un lado a otro.
c) Movimientos Innecesarios.- Dado porque los trabajadores realizan movimientos
aparte de generar valor agregado al producto.
Por el principio de Pareto, se concluyó que la mayor parte de las causas de los
problemas de la empresa en su proceso pertenecen sólo a los 3 tipos de
desperdicios antes mencionados (los “pocos vitales”), de manera que si se eliminan
las causas que los provocan desaparecería la mayor parte de los desperdicios.
88
CAPÍTULO IV
89
CAPÍTULO IV
4. Diseño de un sistema de control de producción basado en la filosofía Lean
Manufacturing o Manufactura Esbelta a través de sus herramientas.
Este diseño tiene como objetivo establecer un sistema de control de la producción en el
proceso productivo de la empresa Arena Confecciones, mediante la eliminación de las
causas que producen los 7 desperdicios básicos planteados en la filosofía Lean
Manufacturing o Manufactura Esbelta y la planificación de la producción según la
demanda.
4.1. Planteamiento de los problemas
Una vez analizado el proceso productivo de la empresa Arena Confecciones, se
establecieron los siguientes problemas como puntos de partida para implementar el
sistema de control de la producción antes mencionado:
1) Falta de organización y distribución en la planta.
2) Falta de planificación de los recursos de necesarios para la producción.
Cabe mencionar que el segundo problema fue establecido desde un inicio por parte de la
administración de la empresa, manifestando su firme deseo de obtener una solución a
éste al final del estudio.
4.2. Análisis de los Problemas
Planteados los problemas, se explicará el porqué de los mismos para en lo posterior
proponer un sistema de implantación adecuado para minimizar y/o eliminar su impacto.
90
4.2.1. Falta de organización y distribución en la planta
La empresa Arena Confecciones ha mantenido desde su inicio un proceso totalmente
artesanal sin enfocarse en la maximización de su productividad. A lo largo de todo su
proceso productivo se evidencia una incorrecta distribución de la planta (Lay out), sin
tener una organización establecida en cada una de sus áreas, produciéndose
reiteradamente los desperdicios identificados en el capítulo anterior de este trabajo
(Formato 1: Identificación de los 7 desperdicios básicos).
a) El primer desperdicio son las esperas innecesarias, producido básicamente
porque al operario le toma tiempo extra encontrar el insumo o herramienta
necesario para ejecutar la acción (no hay flujo continuo), existe mucho desorden
y se detecta producto en proceso en espera;
b) El segundo desperdicio es el transporte que se produce porque hay traslados de
producto en proceso de un área a otra ya que el lay out actual no está establecido
para mantener un flujo continuo del material;
c) El tercer desperdicio con mayor ocurrencia son los movimientos innecesarios
que los operarios realizan al ejecutar pasos que están fuera de la operación
establecida.
La falta de orden y limpieza es el común denominador en cada puesto de trabajo por lo
que es primordial aplicar una metodología para solucionar la situación actual.
91
4.2.2. Falta de planificación de los recursos necesarios para la producción
La falta de una planificación de los recursos necesarios para la producción ha
ocasionado que la empresa presente frecuentemente problemas al momento de
establecer cada insumo necesario para cumplir con la producción demandada.
Es decir, cuando existe una orden de producción no poseen en planta los recursos
necesarios para ejecutar satisfactoriamente dicho pedido (presentándose exceso en
algunos y falta en otros), esto produce esperas innecesarias, pérdidas de tiempo
afectando directamente a los costos.
4.3. Propuesta de soluciones a problemas planteados
Para establecer una propuesta de solución a cada uno de los problemas se hizo un
análisis previo de las herramientas que forman parte de la filosofía Lean Manufacturing
o Manufactura Esbelta, lo que llevo a la decisión de proponer un sistema de
implantación para las herramientas 5´s y Pull System que son las que más se adaptan a
minimizar y/o eliminar el impacto que producen los dos problemas detectados.
Entonces se relacionará a la herramienta a utilizar con el problema dado (Gráfico 17):
Gráfico 17: Relación Problema – Solución
Fuente: Análisis herramientas Lean Manufacturing
Elaborado por: Remigio A. Yépez Vaca
Falta de Organización y Distribución en la Planta
5´S
Falta de planificación de los recursos necesarios para la producción
Pull System
92
La herramienta 5´s se enfoca principalmente a lograr el funcionamiento más eficiente y
uniforme de las personas en los centros de trabajo, puesto que cuando el ambiente
laboral está organizado y limpio la productividad aumenta, generalizando el deseo de
hacer bien las cosas y donde cada uno pueda detectar y eliminar desperdicios.
La herramienta Pull System nos ayuda a tener una planificación de los recursos
necesarios para la producción tanto de materia prima como materiales, estableciendo un
programa de requerimientos de material planeados por medio de la utilización de tablas
dinámicas, siempre conservando un stock mínimo de seguridad, para realizar un
cumplimiento efectivo de la demanda.
4.4. Implantación de las herramientas Lean Manufacturing o Manufactura
Esbelta en la empresa Arena Confecciones
Una vez expuestos los problemas y las herramientas a implantar para dar una solución,
procederemos a la propuesta de implantación de las herramientas escogidas para la
elaboración del diseño del sistema de control de producción basado en la filosofía Lean
Manufacturing o Manufactura Esbelta en la empresa Arena Confecciones.
4.4.1. Implantación de la herramienta 5´s
Para la implantación de esta herramienta y antes de establecer el sistema a utilizar se
definió la redistribución de las áreas de la empresa, debido a que las actividades no se
desarrollaban en un flujo continuo y con este modelo propuesto (Grafico 18), se
centraliza la mayor cantidad de actividades en cuatro áreas de trabajo, como son: área
de almacenamiento de rollos de tela, área de tendido y corte, área de ensamblaje de
piezas, área de control de calidad, empaque y despacho.
93
Gráfico 18: Lay – Out, Redistribución de Áreas de Producción – Diagrama de
recorrido propuesto
Fuente: Análisis del Proceso Productivo
Elaborado por: Remigio A. Yépez Vaca
94
En cuanto a la bodega de materiales se la ubicó en ese lugar ya que es estratégico y
reduce los tiempos de búsqueda de materiales de ser necesario. Además se evidencia
que no hay cruce en el flujo de las operaciones del proceso.
Para la implantación de las 5´s se han establecido tres fases que engloban
sistemáticamente a las 5´s (Gráfico 19).
Gráfico 19: Diagrama de implantación por fases de las 5´s
Fuente: Corporación Autónoma Regional de Santander
Elaborado por: Oficina de Control Interno
4.4.2. Diagrama de implantación por fases de las 5´s
a) Primera fase (Limpiar): El objetivo de esta fase es la limpieza del sitio de trabajo, es
decir que se retira todo lo que es innecesario y se limpian los equipos e instalaciones,
95
dejando un precedente de cómo es el área si se mantuviera siempre así, esto crea
motivación por conservar el sitio y el área de trabajo limpios.
b) Segunda fase (Optimizar): La segunda fase de la implantación se refiere a la
optimización de lo logrado en la primera fase, una vez que se cuenta solo con lo
necesario en cada área de trabajo, se tiene que pensar en cómo mejorar lo que ya está
limpio y con una buena clasificación, ubicando los focos donde se produce el
desperdicio y determinar los sitios de trabajo con problemas de suciedad.
c) La tercera y última fase (Mantener): Se orienta a mantener todo lo logrado y a dar
una viabilidad del proceso con una filosofía de mejora continua.
Al ser la empresa Arena Confecciones una organización que cuenta con 8 personas que
trabajan en planta, se decidió nombrar un líder de la herramienta 5´s (Supervisora de
producción) con el objeto de que ésta permanezca pendiente de cada fase de
implantación de la misma; aunque cabe mencionar que cada operario es el responsable
por aplicar las 5´s en su puesto de trabajo con el fin de mantener la perpetuidad de la
herramienta .Tomando en cuenta el esquema antes mencionado (Gráfico 18) para la
implantación de las 5´s por fases, a continuación se explicará cómo se implantó cada
una de las eses.
4.4.2.1. Seiri (Separar)
El propósito es separar, es decir retirar de los puestos de trabajo todos los elementos
innecesarios para las operaciones cotidianas. Los elementos necesarios se deben
mantener cerca de la acción, mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio,
vender, donar, transferir o eliminar.
96
Para esto, una vez redistribuidas y bien definidas las áreas de trabajo (Gráfico 17, Lay
out propuesto), se elaboró un formato de verificación con el cual se clasificarán los
recursos físicos necesarios para cada actividad (Formato 2); en el mismo se analizará
cada una de las áreas de trabajo identificando los recursos necesarios e innecesarios para
luego establecer una reubicación. Esta actividad se desarrollo conjuntamente con la líder
de la herramienta y con cada operario según el puesto de trabajo.
Formato 2: Formato de Identificación de Requerimientos de Recursos
Pág. 1/2
Continúa…
97
Continúa… Pág. 2/2
Fuente: Análisis del Proceso Productivo.
Elaborado por: Remigio A. Yépez Vaca
4.4.2.2. Seiton (Ordenar)
Pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan encontrar fácilmente
para su uso y nuevamente retornarlos al sitio correspondiente. Esto permite la
visualización de materiales y herramientas de forma rápida, mejora la imagen del área,
mejora el control de stock de materiales, mejora la coordinación para la ejecución de
trabajos. Una vez conocidos cuales son los recursos físicos necesarios para el desarrollo
óptimo de cada actividad e identificadas las áreas de trabajo donde van los mismos,
98
procederemos a distribuir ordenadamente los recursos o los reubicaremos siguiendo los
pasos siguientes:
Paso 1: Tomando los datos de las necesidades de recursos de cada área, se clasificó los
materiales o herramientas a ordenar en la misma, y se reubicó los que tengan que estar
en una área diferente. (Tabla 15).
Tabla 15: Asignación Actual de Recursos por Áreas de Trabajo
Área Recursos Necesarios
Almacenamiento de rollos de Tela Rollo de Tela
Patrones de corte Rollos de tela
Tendido y Corte Mesa de Tendido y Corte Maquina cortadora de tela Espray adhesivo
Ensamble de Patrones Maquinas Recubridora Maquina Overlock Maquina Recta Carretes de hilo Tijeras
Control de Calidad , Empaque y Despacho
Mesa de control de calidad
Fundas de Polietileno Costales Cintas de empaque
Área de almacenamiento de desperdicio
Desperdicio de papel
Sobrante de Tela
Desperdicio
Bodega de materiales Compresor
Etiquetas
Plastiflechas
Botones
Agujas
Herramientas de mantenimiento
Fuente: Arena Confecciones
Elaborado por: Remigio A. Yépez Vaca
99
Paso 2: Se designará una ubicación específica en estantes empotrados en la pared
utilizando los llamados pie de amigo con tablas de madera sobre ellos, los cuales serán
colocados en las paredes para la colocación de los materiales más pequeños y
ubicaciones específicas para los más grandes, siempre tomando en cuenta que los
recursos estarán ubicados lo más cerca al operario. (Estos estantes no implican un costo
mayor por lo que es fácil su compra e instalación).
Paso 3: En cada estante se colocarán etiquetas de identificación (nombre del recurso)
para establecer un lugar específico de donde se colocarán los recursos o materiales.
4.4.2.3. Seiso (Limpiar)
Utilizando los principios de la tercera “S” (limpiar el sitio de trabajo y los equipos,
prevenir la suciedad y el desorden) se estableció una regla general: Cada operario es
responsable de mantener ordenado y limpio diariamente su puesto de trabajo antes,
durante y después de la jornada laboral, tomando en cuenta:
• Revisar que se mantengan limpios y en orden los estantes de materiales.
• Retirar pelusa, polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricación,
asegurar la limpieza de la suciedad de las grietas del suelo, paredes, cajones,
maquinarias, etc.
• Controlar que todos los desechos se encuentren en sus lugares respectivos.
(tachos de basura).
100
Para cumplir con estos aspectos se planteó un formato de verificación de orden y
limpieza (Formato 3), el mismo que deberá se diligenciado una vez al finalizar cada
semana laboral.
Formato 3: Lista de Verificación de Orden y Limpieza
Fuente: Análisis del Proceso Productivo
Elaborado por: Remigio A. Yépez Vaca
101
4.4.2.4. Seiketsu (Estandarizar)
Esta “S” está relacionada directamente con las 3 anteriores ya que su principio
fundamental es poder conservar lo ya alcanzado, por lo que se debe establecer como una
cultura entre todos los integrantes de la organización, para el buen desarrollo de la
implantación de esta herramienta, por esta razón se elaboró el procedimiento de orden y
limpieza que se mostrará a continuación:
4.4.2.4.1. Procedimiento de Orden y Limpieza basado en las 5´s
Tipo de documento: Pág.
Procedimiento de Gestión 1/6 Titulo: Fecha Validez
Procedimiento de Orden y Limpieza basado en la 5´s 03/Nov/08
Objetivo:
Definir un procedimiento que garantice la creación de hábitos a todos los miembros de
la empresa acerca de ejecutar un trabajo limpio y en orden, desarrollándose las
actividades de la fabrica en un flujo mas continuo y sin interrupciones innecesarias,
estableciendo un ambiente laboral agradable y con esto aumentar la eficiencia de los
recurso, personas, de la fábrica en general.
Campo de aplicación:
Este procedimiento se aplica en todas las tareas de la Empresa Arena Confecciones.
Referencias:
- Herramienta del Lean Manufacturig o Manufactura Esbelta
- Las 5´s
Continúa…
102
Tipo de documento: Pág.
Procedimiento de Gestión 2/6
Titulo: Fecha Validez
Procedimiento de Orden y Limpieza basado en la 5´s 03/Nov/08
Definiciones:
Las 5´s: acciones expresadas con cinco palabras japonesas que comienzan con S y cada
palabra tiene un significado fundamental para la creación de un lugar agradable y
seguro donde trabajar. Las mismas que son:
Seiri: Clasificar
Seiton: Orden
Seiso: Limpieza
Seiketsu: Estandarizar
Shitsuke: Disciplina
Líder de herramienta: Es el responsable de controlar y evaluar la implantación de las
5´s en la empresa.
Auditorias: Son visitas que se realizan en forma imprevista o planeada a las
dependencias de la fábrica, con el objetivo de verificar el cumplimiento del
procedimiento de Orden y Limpieza mediante una lista de verificación.
Inspecciones: Son controles que se efectúan a las instalaciones de la empresa y al
personal para verificar el grado de aplicación y conocimiento de las medidas, normas y
sistemas de orden y limpieza que les competen directamente.
Continúa…
103
Tipo de documento: Pag.
Procedimiento de Gestión 3/6
Titulo: Fecha Validez
Procedimiento de Orden y Limpieza basado en la 5´s 03/Nov/08
Modalidades Operativas
2. Organización - Responsabilidades
La organización del orden y la limpieza de la Empresa es responsabilidad del líder de la
herramienta, en coordinación con la administración de la empresa
Cada operario será responsable del mantenimiento del orden y la limpieza de sus áreas
de trabajo, máquinas, insumos, recursos, etc.
Una vez que se utilicen los recursos en una actividad determinada el operario debe
colocar los mismos en el área designada para cuando ya no los utilicen.
Mantener las etiquetas que identifican el recurso en buen estado y de fácil visibilidad.
Realizar una limpieza de los equipos, instrumentos, máquinas al iniciar la jornada
laboral. Se realizarán 2 controles en la semana, sin fecha definida. (Limpieza y
disciplina).
Verificar que las instalaciones eléctricas, estén en perfecto estado de operación, en caso
de presentar desperfectos comunicar al líder de la herramienta (disciplina, constancia y
compromiso).
Establecer un programa de mantenimiento preventivo, con la empresa prestadora de este
servicio y realizar este de forma periódica. (Disciplina, coordinación y estandarización).
Continúa…
104
Tipo de documento: Pag.
Procedimiento de Gestión 4/6
Titulo: Fecha Validez
Procedimiento de Orden y Limpieza basado en la 5´s 03/Nov/08
Pensar, crear y concretar ideas para mejorar el orden, la limpieza y los procedimientos
de los trabajos.
Es obligación de todos los miembros de la empresa mejorar su ambiente de trabajo
manteniéndolo limpio, agradable a la vista y cómodo para trabajar.
3. Recursos básicos para mantener el orden y la limpieza.
Los recursos básicos para mantener el orden y la limpieza son:
* Materiales de aseo y limpieza
* Lista de verificación
4. Funciones del personal operativo de la fábrica
Mantener las áreas de trabajo limpias y despejadas de obstáculos.
Mantener limpios los rincones físicos, mantener en buen estado las herramientas y
máquinas.
Crear una conciencia por parte del personal acerca de que el orden y la limpieza es parte
de su trabajo.
Mantener bien identificadas los lugares escogidos para la colocación de las herramientas
o materiales en la fábrica, para que el personal los identifique claramente.
Continúa…
105
Tipo de documento: Pag.
Procedimiento de Gestión 5/6
Titulo: Fecha Validez
Procedimiento de Orden y Limpieza basado en la 5´s 03/Nov/08
Establecer una rutina de orden y limpieza diaria como una labor normal entre sus
operaciones diarias de trabajo
5. Seguimiento y Control
El líder de la herramienta conjuntamente con el gerente realizará el seguimiento y
control efectivo del orden y la limpieza de la fábrica por parte del personal, así como el
cumplimiento del presente procedimiento.
La documentación de las inspecciones y/o auditorias serán entregadas al Gerente; y una
copia de este documento servirá como respaldo para el líder de la herramienta.
6. Inspecciones
Se realizarán controles visuales diarios por parte de todos los miembros de la
organización en las instalaciones mientras laboran buscando siempre que las
instalaciones estén impecables sin descuidar su trabajo.
7. Auditorias
Se realizarán auditorias de control fijas cada 15 días inicialmente y conforme la
herramienta vaya madurando y los resultados sean positivos se ampliará este plazo, el
mismo que será decisión del gerente. Para realizar esta tarea se propone el formato
auditorias 5´s con el respectivo plan de acciones correctivas (Anexo 4)
Continúa…
106
Tipo de documento: Pag.
Procedimiento de Gestión 6/6
Titulo: Fecha Validez
Procedimiento de Orden y Limpieza basado en la 5´s 03/Nov/08
Responsabilidad en el monitoreo de la adecuación del procedimiento.
Son responsables del continúo monitoreo del presente procedimiento el líder de la
herramienta como la administración, con el fin de garantizar su adecuación para lograr
los objetivos prefijados y para su eficaz funcionamiento operativo.
Responsabilidad en la actualización del procedimiento
El líder de la herramienta y el gerente son responsables de establecer las mejoras o
actualizaciones a este procedimiento.
Conservación de la documentación
La documentación relacionada debe ser conservada por la empresa, para poder
establecer un registro de la mejora y así establecer medidas compensatorias para los
involucrados.
4.4.2.5. Shitsuke (Sistematizar o Disciplina)
La práctica de la disciplina pretende lograr el hábito de respetar y utilizar correctamente
el procedimiento, estándares y controles previamente desarrollados. En lo que se refiere
a la implantación de las 5´s, la disciplina es importante porque sin ella, la implantación
de las cuatro primeras Ss, se deteriora rápidamente.
107
La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de las otras Ss que se
explicaron anteriormente. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la
conducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que
estimulen la práctica de la disciplina.
El papel de la dirección es muy importante para crear las condiciones que promueven o
favorecen la implantación de la disciplina, la dirección tiene que cumplir con las
siguientes responsabilidades:
• Educar al personal sobre los principios y técnicas de las 5´s.
• Crear un líder para la implantación en toda la empresa.
• Motivar y participar directamente en la promoción de sus actividades.
• Evaluar el progreso y evolución de la implantación en cada área de la empresa.
• Enseñar con el ejemplo.
• Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantación de las 5 S.
Para establecer condiciones que ayuden a la correcta implantación de la disciplina, se
elaboro una lista de verificación que evaluará a los empleados de toda la empresa, para
conocer el cumplimiento de sus responsabilidades la cual se la realizará cada 15 días:
(Formato 4)
108
Formato 4: Lista de Verificación de Cumplimiento de Responsabilidades
Fuente: Análisis del Proceso Productivo
Elaborado por: Remigio A. Yépez Vaca
Una vez establecidas las responsabilidades a cumplir por parte de toda la organización,
hay que estimular al personal para generar el hábito de la disciplina 5´s por lo que se
deberán seguir los siguientes pasos:
• Uso de ayudas visuales
109
• Recorridos a las áreas, por parte de la administración.
• Publicación de fotos del "antes" y "después",
• Boletines informativos, carteles.
• Establecer rutinas diarias de inspección así como también aplicar la lista de
verificación de orden y limpieza (una vez al finalizar la semana) y las auditorias
(quincenalmente).
Lo más importante es que exista el compromiso de la empresa a través del hábito de
usar lo establecido, predicar con el ejemplo y por último demostrar persistencia en el
logro de los fines. De tal modo que el esfuerzo realizado en la aplicación de las cuatros
primeras Ss mantenga y se aplique en todas las áreas de la empresa.
4.4.3. Implantación de la herramienta Pull System (Sistema Pull)
La herramienta Pull System busca que el sistema de producción sea planificado
utilizando los recursos necesarios para que se los realicen en el momento correcto y en
las cantidades correctas, con la creación de una orden planificada de producción.
El cual se toma desde el producto terminado y se clasifica cuáles con los recursos
necesarios para la confección del mismo.
Por lo que se explicara con un ejemplo el funcionamiento de este.
4.4.3.1. Elaboración las Órdenes Planificadas de Producción
Utilizando la teoría de la herramienta Pull System, se elaboró un modelo de tabla
dinámica que ayudará con la creación del sistema de órdenes planificadas de producción
110
Esta es una solución óptima al clásico problema de sobreproducción: controlar y
coordinar los materiales para que se encuentren disponibles cuando sea necesario, y al
mismo tiempo sin tener la necesidad de tener un inventario excesivo.A continuación se
explicará cómo se realizó este modelo para la creación de órdenes planificadas de
producción; principalmente basado en tablas dinámicas.
Primero.-Vamos a identificar el producto terminado, que usaremos para la elaboración
de nuestra tabla dinámica (Salidas de Baño de la empresa Arena Confecciones.)
Segundo.- Vamos a identificar cuáles son los recursos necesarios para la confección de
la salida de baño, básicamente las materia primas empleadas para la confección de este
producto. (Tabla 16)
Tabla 16: Materias Primas Utilizadas – Salida de Baño
Item Materia Prima
1 Tela Toalla 2 Tela Mayer 3 Bordados 4 Número 5 Plastiflecha 6 Etiquetas 7 Hilo 8 Adhesivo 9 Cintas de Empaque 10 Funda de Polietileno
Fuente: Análisis del Proceso Productivo
Elaborado por: Remigio A. Yépez Vaca
Tercero.- Tomaremos datos históricos de la empresa, para saber las demandas de 7
semanas, basándose en los pedidos antes realizados para la Salida de Baño 1.(Tabla 17)
111
Tabla 17: Demanda – Salida de Baño 1
Semana Demanda
1 0
2 0
3 200
4 100
5 0
6 260
7 300
8 0
9 0
Fuente: Análisis del Proceso Productivo
Elaborado por: Remigio A. Yépez Vaca
Cuarto.- Determinaremos un stock estimado del producto Salida de Baño al cual le
denominaremos disponibilidad, que será el punto de partida de nuestra tabla dinámica,
(198 unidades de la Salida de Baño.).
Quinto.- Definiremos nuestro stock de seguridad, el stock de seguridad se calcula
sumando el Lead Time que en este caso es de 1 semana, y el tiempo de procesamiento
que es 1 semana, entonces nuestro stock de seguridad será calculado en función del lead
time + tiempo de procesamiento, que es igual a 2 semanas, la producción de dos
semanas será nuestro stock de seguridad, pero como la capacidad de la empresa para
almacenar es baja solo puede almacenar la producción de una semana, entonces
consideraremos que nuestro stock de seguridad será la producción de una semana que es
125 unidades.
112
Sexto.- Entonces calcularemos las necesidades netas que es la cantidad que debemos
producir para cumplir con la demanda, para esto utilizaremos dos análisis lógicos.
(Gráfico 20)
Gráfico 20: Análisis Lógico
Fuente: www.webandmacross.com
Elaborado por: Remigio A. Yépez Vaca
El cálculo para cada semana será utilizando los análisis lógicos será el siguiente calculo
(Tabla 18):
Tabla 18: Cálculo de Necesidades Netas
Fuente: www.webandmacross.com
Elaborado por: Remigio A. Yépez Vaca
113
Explicación por semana:
Semana 1: La demanda es cero, la disponibilidad es de 198 unidades, dentro de las
cuales el stock de seguridad es de 125, al no existir demanda no existen necesidades
netas.
Demanda =0 ; Disponibilidad = 198; Stock Seguridad = 125 ; Necesidades Netas =0
Semana 2: Ocurre lo mismo que la semana 1, con lo cual nos encontramos con una
Disponibilidad de 198 unidades y con un Stock de Seguridad de 125 unidades.
Semana 3: La demanda es de 100 unidades, pero disponemos de 198 unidades
"heredadas" de la anterior semana, con lo cual satisfacemos las 100 unidades con las
198 disponibles, nos cercioramos que nos sobran más de 125 unidades para el Stock de
Seguridad.
Necesidades Netas = Demanda – Disponibilidad + Stock Seguridad;
Necesidades Netas = 200 – 198 + 125; Necesidades Netas = 127
Semana 4: La Demanda es de 100 unidades, como la disponibilidad es cero
aplicaremos para el cálculo de las Necesidades Netas lo siguiente:
Necesidades Netas = Demanda; Necesidades Netas = 100
De deben fabricar 100 Unidades en la semana 4 y seguimos manteniendo el Stock de
Seguridad en 125 unidades.
Semana 5: Como la demanda es 0, no necesitamos fabricar, es decir las Necesidades
Netas son nulas.
114
Semana 6: La demanda es de 260 unidades, como la disponibilidad es cero aplicaremos
para el cálculo de las Necesidades Netas lo siguiente:
Necesidades Netas = Demanda; Necesidades Netas = 260
Debemos de fabricar 260 Unidades en la semana 6, y seguimos manteniendo el Stock de
Seguridad en 125 unidades.
Semana 7: Ocurre lo mismo que la semana 6, con lo cual las necesidades netas son de
300 unidades.
Séptimo.- El último paso a aplicar es convertir las necesidades netas en órdenes
planificadas mediante el Lead Time.
Consideramos por tanto que el Lead Time será de 1 semana por lo que este es el tiempo
en el que se demora el proveedor en entregar un pedido, solo adelantamos a las
necesidades netas una semana a esto lo llamaremos Ordenes Planificadas de
Producción.(Tabla 19)
Tabla 19: Órdenes Planificadas de Producción
Fuente: www.webandmacross.com
Elaborado por: Remigio A. Yépez Vaca
115
Octavo.- Una vez que tenemos información mas precisa de lo que necesitamos producir
en unidades con las órdenes planificadas de producción, se elaboró un cuadro en donde
basándonos en los requerimientos de materia prima basándonos y las cantidades que
necesitamos por unidad, hemos multiplicado cada uno de los requisitos por la orden
planificada teniendo como resultado los requerimientos de materia prima por orden
planificada de producción donde para todos los productos hemos considerado el mismo
Lead Time (Tabla 20)
Tabla 20: Requerimientos de Materia prima
Fuente: www.webandmacross.com
Elaborado por: Remigio A. Yépez Vaca
Con este modelo de tablas dinámicas para la emisión de órdenes planificadas se puede
controlar con más precisión cuales son los requerimientos de materias primas para la
confección de salidas de baño. Para gestionar esta propuesta de Pull System se propone
utilizar el Anexo 5 Nota de Pedido y el Anexo 6 Guía de Remisión.
4.5. Resultados
Una vez que ha sido elaborado el diseño a implantar (propuesto) basado en la
herramienta 5´s, se mostrarán tablas comparativas donde se evidencian las diferencias
116
entre el proceso productivo actual y el propuesto (Tabla 21). Se puede apreciar que al
aplicar las 5´s en los pasos de cada actividad del proceso productivo donde se detectaron
desperdicios se han logrado, en algunos casos disminuir el tiempo de ejecución y en
otros eliminar por completo los mismos.
Tabla 21: Comparación Procesos Actual vs. Propuesto Pág.: 1/3
Continúa…
117
Continúa… Pág.: 2/3
Continúa…
118
Continúa… Pág. 3/3
Fuente: Arena Confecciones
Elaborado por: Remigio A. Yépez Vaca.
Como consecuencia el consolidado del proceso productivo propuesto se lo presenta en
el formato 1.1; donde se diligenció nuevamente el Formato1 (Formato de identificación
de los 7 desperdicios), para mostrar la eliminación de los desperdicios antes detectados
mediante la aplicación de la herramienta mencionada.
119
Formato 1.1: Formato de identificación de los 7 desperdicios Propuesto
Pág. 1/2
Continúa…
120
Continúa… Pág. 2/2
Fuente: Arena Confecciones
Elaborado por: Remigio A. Yépez Vaca.
Obteniendo como resultado; disminuir los pasos totales del proceso productivo de 27 a
23; donde los pasos con desperdicio disminuyeron a 2 con desperdicio y aumentaron los
pasos productivos a 21 como se muestra en la tabla 22 y en porcentajes en el gráfico 21.
121
Tabla 22: Productividad vs. Desperdicio Propuesto
Productividad vs. Desperdicio
Pasos sin desperdicios 21 91.30%
Pasos con desperdicio 2 8.70%
Total pasos proceso productivo (Propuesto)
23 100.00%
Fuente: Arena Confecciones
Elaborado por: Remigio A. Yépez Vaca.
Gráfico 21: Productividad vs. Desperdicio Propuesto
Fuente: Arena Confecciones
Elaborado por: Remigio A. Yépez Vaca.
En el gráfico 21 se consolida la información de desperdicios identificados en el proceso
actual (Gráfico 15) en comparación con el proceso propuesto (Gráfico 21); aquí se
observan claramente las mejoras que se obtendrán después de la herramienta planteada.
(Gráfico 22)
122
Gráfico 22: Comparación entre ocurrencia de Desperdicios Actual vs. Propuesta
Fuente: Arena Confecciones
Elaborado por: Remigio A. Yépez Vaca.
Tomado los datos de la tabla 21, donde se muestran los tiempos promedios por cada
paso una vez aplicada la herramienta 5´s, tenemos como resultado los tiempos promedio
por cada actividad propuesta (Tabla 23).
Tabla 23: Tiempos Totales Promedio por Actividad Propuestos
Actividad Tiempo (min) Tiempo (seg) Uni Promedio x Actividad
Tender tela 35 min, 52 seg 2152 seg 150
Cortar patrones 47 min, 41 seg 2861 seg 150
Separar y ordenar piezas de ensamble cortadas
13 min, 15 seg 795 seg 150
Almacenar piezas de ensamble cortadas 0 0 seg 150
Ensamblar piezas 5 min, 3 seg 303 seg 4
Control de calidad 51 seg 51 seg 1
Doblar y empacar individualmente 15 seg 15 seg 1
Empacar en costales 11 min, 3 seg 663 seg 90
Fuente: Arena Confecciones
Elaborado por: Remigio A. Yépez Vaca.
123
Entonces en referencia a la información recogida en la tabla 23, se calcularon los
tiempos promedio de cada actividad por unidad y con este resultado se calculo el costo
promedio por unidad en función del tiempo propuesto. (Tabla 24)
Tabla 24: Tiempos (Propuestos) Totales Promedio por Unidad – Costo por
unidad en función del tiempo
Actividad Tiempo (seg) por unidad
Tender tela 14,35
Cortar patrones 19,07
Separar y ordenar piezas de ensamble cortadas 5,30
Almacenar piezas de ensamble cortadas 0,00
Ensamblar piezas 75,75
Control de calidad 51,00
Doblar y empacar individualmente 15,00
Empacar en costales 7,37
Tiempo Total Promedio por unidad 188 (3 min, 8 seg)
Costo Segundo de Trabajo $ 0,0453
Costo promedio por unidad en función del tiempo $ 8,5164
Fuente: Arena Confecciones
Elaborado por: Remigio A. Yépez Vaca.
Ahora con los valores obtenidos del tiempo promedio por actividad actual, el tiempo
promedio por unidad actual y el costo promedio por unidad actual (Tabla 10) y del
tiempo promedio por actividad propuesto, el tiempo promedio por unidad propuesto y el
costo promedio por unidad propuesto (Tabla 24), se han agrupado (Tabla 25) y
comparados entre si, para seguidamente expresar de manera gráfica esta comparación
tanto de los tiempos promedio por actividad actual y propuesto (Gráfico 23), también se
graficó la comparación entre los tiempos promedio por unidad actual vs. propuesto
(Gráfico 24), al igual que la comparación de el costo promedio en función del tiempo de
los dos métodos (Gráfico 25).
124
Tabla 25: Totales de Tiempos y Costos por Unidad Actual vs. Propuesto
Actual Propuesto
Actividad Tiempo (seg) por unidad
Tiempo (seg) por unidad
Tender tela 15.00 14.35
Cortar patrones 19.27 19.07
Separar y ordenar piezas de ensamble cortadas 5.48 5.30
Almacenar piezas de ensamble cortadas 0.88 0.00
Ensamblar piezas 81.00 75.75
Control de calidad 51.00 51.00
Doblar y empacar individualmente 28.00 15.00
Empacar en costales 7.62 7.37
Tiempo Total Promedio por unidad 208
(3 min, 28 seg) 188
(3 min, 8 seg) Costo Segundo de Trabajo $ 0,0453 $ 0,0453
Costo total promedio por unidad en función del tiempo
$ 9,4224 $ 8,5164
Fuente: Arena Confecciones
Elaborado por: Remigio A. Yépez Vaca.
Gráfico 23: Gráfico comparativo tiempos promedios por Actividad Actual vs.
Propuesto
Fuente: Arena Confecciones
Elaborado por: Remigio A. Yépez Vaca.
125
Gráfico 24: Comparación Tiempo (seg/unidad) – Actual vs. Propuesto
Gráfico 25: Comparación Costo ($/unidad) – Actual vs. Propuesto
Fuente: Arena Confecciones
Elaborado por: Remigio A. Yépez Vaca.
126
Por consiguiente, el costo promedio de producción mensual de la Empresa Arena
Confecciones es el calculado en la tabla 10 (28.290.00 USD), y con los resultados
obtenidos podemos asumir que cada Salida de Baño tiene un costo de 8,51 USD, es
decir que con ese monto de inversión al mes se podría producir un promedio de 3325
unidades mes (Método Propuesto), por lo que si comparamos con la producción
promedio actual de 3000 tenemos un incremento del 11% (325 unidades promedio por
mes) como se muestra en la tabla 26 y gráfico 26.
Tabla 26: Totales de Tiempos y Costos por Unidad Actual vs. Propuesto
Costo promedio mensual de Producción Actual $ 28,290.00
Costo total de producción por unidad propuesto $ 8.5164
Producción mensual propuesta (Unidades) 3322
Incremento en la producción (unidades) 322 Aumento en la productividad 11%
Fuente: Arena Confecciones
Elaborado por: Remigio A. Yépez Vaca.
Gráfico 26: Incremento en la Producción (Productividad)
Fuente: Arena Confecciones
Elaborado por: Remigio A. Yépez Vaca
127
CAPÍTULO V
128
CAPÍTULO V
5. Conclusiones y Recomendaciones
Una vez que se ha planteado el diseño de un sistema de control de producción basado
en la filosofía Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta para incrementar la
productividad en el proceso productivo de la empresa arena confecciones se ha podido
llegar a las siguientes conclusiones:
5.1. Conclusiones
• En el análisis del proceso actual de la empresa Arena Confecciones se detectaron
claramente los siguientes desperdicios: tiempo de esperas, transporte,
movimientos innecesarios, sobre procesamiento e inventario; los mismos que
provocaron la decisión de plantear la herramienta 5´s como solución.
• Arena Confecciones es una organización pequeña donde hasta el momento no se
ha aplicado ningún método para mejorar la productividad, todos los procesos
son prácticamente empíricos, 90% manuales y mínimamente automatizado por
esta razón luego de un análisis e identificación de sus desperdicios se planteó un
sistema básico de gestión para cada una de las 5´s; donde se propone la
designación de un líder de la herramienta quien será el encargado de dirigir a la
organización en el proceso de implementación, así como también se sugiere las
acciones y el tiempo en el cual deben ser ejecutadas con el fin de involucrarse
día a día con la herramienta.
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• A través del formato Identificación de los 7 Desperdicios Básicos (Anexo 1), se
logrará una identificación permanente de los desperdicios básicos (planteados en
la filosofía Lean Manufacturing).
• Al diligenciar y analizar el formato propuesto para la identificación de los
desperdicios y aplicando la herramienta 5 ´s se llegó a la conclusión que el
proceso productivo de la empresa Arena confecciones puede de 27 pasos bajar a
23, ya que se eliminaron desperdicios y pasos innecesarios y de 10 pasos con
desperdicios disminuir a 2, lo que significa que con el proceso actual posee un
62,96% de productividad frente a un 37,04% de improductividad y con el
proceso propuesto se reduciría esos datos quedando un proceso más productivo
con un 91,30% de productividad frente a un disminuido 8,70% de
improductividad.
• Gracias a la información proporcionada por la empresa Arena Confecciones se
calcularon:
� El costo promedio total de producción que es 28.290 USD.
� El costo por cada unidad producida en función de los tiempos promedios
de confección es decir el actual es de 9,434 USD y con el sistema
propuesto se disminuye a 8,509 USD. Evidenciando un ahorro de 0,925
centavos.
� El tiempo por unidad producida actual es de 208 segundos y el propuesto
es 188 segundos, demostrando una disminución de 20 segundos.
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• Con todo lo anterior se expone claramente que al implementar el diseño de un
sistema de control de la producción basado en la filosofía del Lean
Manufacturing en la empresa Arena Confecciones, como es el objetivo de esta
tesis, la productividad indudablemente aumenta en un 11%, debido a que con el
mismo costo promedio total de producción (con el que se producía 3000
unidades al mes) con la propuesta se alcanzaría a producir 3325 unidades
promedio por mes.
• El sistema de Pull System propuesto basado en la elaboración de tablas
dinámicas se lo elaboró frente a una petición de la administración de Arena
confecciones para controlar la planificación de la producción, en este trabajo no
se demuestra el costo beneficio del mismo ya que es una propuesta que la
empresa en caso de aceptarla la aplicará e indudablemente podrá constatar las
bondades que provee. Cabe recalcar que para el ejemplo que se presenta en este
trabajo se tomaron datos aleatorios de la demanda por lo que Arena
Confecciones si llegase a utilizar este sistema deberá utilizar la demanda real
que posea en ese momento y al ser tablas dinámicas creadas en una hoja de
cálculo electrónica los datos están relacionados y se actualizarán
automáticamente.
5.2. Recomendaciones
• Involucrar totalmente en los términos de esta filosofía a todas las personas de la
organización para crear un compromiso que ayude a implantar métodos de
mejora y obtener beneficios claros a mediano y largo plazo.
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• Involucrar en el proceso de mejora continua a todos los trabajadores de la
empresa Arena Confecciones.
• Programar capacitaciones periódicas sobre la filosofía Lean Manufacturig y sus
herramientas.
• Enfatizar en el aspecto de orden y limpieza de sus instalaciones, aplicando
frecuentemente los formatos propuestos para identificar oportunidades de mejora
y especialmente para evitar posibles afecciones respiratorias por la gran cantidad
de pelusa en el ambiente.
• Difundir el procedimiento de orden y limpieza entre todos los trabajadores,
porque es vital para mantener en el tiempo los fundamentos de las 5 ´s.
• Establecer una planificación de entrega de materiales en función a la
información que proporcionen los proveedores, para que el Pull System de un
rendimiento óptimo.
• Tener un mejor control sobre la información de las ventas y crear una base de
datos para poder establecer realmente su participación en el mercado y así poder
proyectar mejor su producción.
• Tener un registro de consumo de recursos necesarios para la producción ya que
esto ayuda a que se maximice la utilización de los mismos, por tal razón se
recomienda dar una inducción al supervisor de producción acerca del Pull
System para que solicite éstos con mayor responsabilidad.
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• Elaborar un estante que divida a los rollos por color y apilados verticalmente
para mayor facilidad de manejo y manipulación, para el área de almacenamiento
de rollos.
BIBIOGRAFÍA
• Alberto Villaseñor Contreras, Edber Galindo Cota, Conceptos y reglas de Lean
Manufacturing, Editorial Limusa, México 2007.
• Alberto Villaseñor Contreras, Manual de Lean Manufacturing : Guía Básica,
Tecnológico de Monterrey, 2007. México, Noriega.
• Deming, W. Edwards, Calidad, Productividad y Competitividad: la Salida de la
Crisis.
• Krick, Edward, Ingeniería de Métodos, Editorial Limusa, 2006, México.
• Prieto Javier, Análisis de Movimiento y Estudio de Tiempos : Ingeniería de
Métodos, ITESM, 1976, Monterrey, N.L., México.
• Gutiérrez Pulido, Humberto, Calidad Total y Productividad
• Treviño Uribe Jaime, Ingeniería de Métodos, Monterrey, N.L. : ITESM. Depto.
de Ingeniería Industrial, 1980
• Lucio Mendoza Juan Carlos, Método propuesto para la implementación exitosa
de las 5S, 2006
133
• Socconini Luis - El proceso de las 5's en acción : la metodología japonesa para
mejorar la calidad y la productividad de cualquier tipo de empresa, Bogotá,
Grupo Editorial Norma, 2005.
Consulta Bibliográfica en Internet
• Autor desconocido, “La Filosofía 5s” en http://b2b.blogsome.com.
• Licencia de documentación libre GNU, “Kaisen” en
http://es.wikipedia.org/wiki/Kaizen.
• Licencia de documentación libre GNU, “Kanban”
http://es.wikipedia.org/wiki/Kanban
• Licencia de documentación libre GNU, “Poka Yoke”
http://es.wikipedia.org/wiki/Poka-yoke
• Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos, The Machine That Changed the World:
The Story of Lean Production James P.. en:
http://es.wikipedia.org/wiki/Lean_Manufacturing"
• See Mike Rother, John Shook, Industrial and Financial Systems, IFS AB (publ),
“Principios lean para una fabricación eficaz “en :
http://www.ifsworld.com/es/news_events/what_others_say/lean.asp#
• Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP), Una Nueva Filosofía de
Producción, en http://blog.pucp.edu.pe/archive/498/2007-7-13.
134
• Lean Sigma, Experiencia Focalizada en Resultados - Lean Manufacturing en ,
http://www.lean-sigma.es/diagnostico-radar-chart-e-indicadores.php
• Autor desconocido, Poka Yoke - Concepto de Poka Yoke en:
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/pokayoke/default.asp
• Autor desconocido, Diccionario de la Moda en:
http://www.diccionariodemoda.com
135
ANEXOS
136
Anexo 1: Formato de Identificación de los 7 Desperdicios Básicos
137
Anexo 2: Lista de Verificación de Orden y Limpieza
138
Anexo 3: Lista de Verificación de Cumplimiento de Responsabilidades
139
Anexo 4: Formato de Auditoria 5´s
140
Anexo 5: Plan de Acciones Correctivas
141
Anexo 6: Nota de Pedido
142
Anexo 7: Guía de Remisión