Diseño de estrategias para la captacion de clientes del BIV
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA AREA DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURIA
CENTRO LOCAL CARABOBO
DISEÑAR ESTRATEGIAS PARA LA CAPTACIÓN Y RECUPERACIÓN DE
CLIENTES CUENTAS AHORRISTA DEL BANCO INDUSTRIAL DE
VENEZUELA C.A. OFICINA GUACARA QUE HAN MIGRADO A OTRAS
ENTIDADES FINANCIERAS
Nombre: NANCY C. LOPEZ DE LOPEZ CI: V-6.935.405
Valencia, Abril 2012
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA AREA DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURIA
CENTRO LOCAL CARABOBO
DISEÑAR ESTRATEGIAS PARA LA CAPTACIÓN Y
RECUPERACIÓN DE CLIENTES CUENTAS AHORRISTA DEL BANCO
INDUSTRIAL DE VENEZUELA C.A. OFICINA GUACARA QUE HAN
MIGRADO A OTRAS ENTIDADES FINANCIERAS
Para Optar al Titulo de Licenciada en Administración de Empresas
Nombre: NANCY C. LOPEZ DE LOPEZ CI: V-6.935.405 Tutor Académico: Lic. María C. Rodríguez Tutor Empresaria: Lic. Jorge Barico
Valencia, Abril 2012
iii
DEDICATORIA
Lograr una meta no es tan fácil, cuando se tiene una familia,
se es Madre, esposa y te tienes que desenvolver en el ámbito
laboral; pues se dejan tantas cosas que disfrutar junto a
nuestros seres queridos, debido a múltiples compromisos; pero
al final sabes que vale la pena
Por eso dedico este trabajo de grado primeramente a mi Padre,
Dios y a su santa Madre, la Virgen María, por darme la vida y
salud para lograr mis metas.
A mi esposo por brindarme su apoyo, por creer en mí y
darme la oportunidad de obtener este título, gracias amor.
A nuestros hijos por ser los motores de todos mis logros y
haberme cedido parte de su tiempo.
A mi madre, por darme la vida y enseñarme cada día que el
porvenir se lo traza uno con sus triunfos y fracasos,
aprendiendo de cada error. .
Nancy López
iv
AGRADECIMIENTO
A Dios Padre por haberme dado la fuerza y
la perseverancia para alcanzar mis metas.
Al personal administrativo y docente de
nuestra Alma Mater Universidad Nacional Abierta
(UNA) por abrirme sus puertas para subir el
primer escalón de mi sueño “ser Licenciada”, por
estar atentos y brindarme sus conocimientos,
especialmente los profesores.
A mis tutores la Lic. María Cecilia Rodríguez y
al Lic Jorge E. Barico por brindarme su apoyo y
colaboración incondicional, durante la realización de
este trabajo. Para ella mi más sincera expresión
de cariño y admiración. Gracias.
Al personal del Banco Industrial de
Venezuela agencia Guacara, por ser siempre tan
receptivos y colaboradores en todo momento.
La Autora
v
ÍNDICE GENERAL
p.p Dedicatoria……………………………………………………………………... iii Agradecimiento……………………………………………………………….. iv Listas de Cuadro……………………………………………………………… vii Lista de Gráficos……………………………………………………………. viii Resumen…………………………………………………………………….. ix INTRODUCCIÒN…………………………………………………………….. 1 CAPÍTULO I DIAGNOSTICO DE LA ORGANIZACIÓN Características de la Organización…………………………. 4 Descripción y Análisis de la Estructura……………………. 9 Síntomas y Causa……………………………………………… 29 Fortalezas y Debilidades……………………………………… 30 II EL PROBLEMA Planteamiento del problema………………………………….. 33 Formulación del problema…………………………………… 35 Objetivos de la Investigación……………………………........ 36 Justificación de la Investigación……………………………… 36 III MARCO REFERENCIAL Antecedentes …………………….……………………….......... 38 Bases Teóricas………………………………………………..... 41 Bases Legales…………………………………………………… 57 Definición de Términos Básicos………………………………. 60 IV MARCO METODOLÓGICO Diseño de Investigación……………………………………….. 62 Tipo de Investigación…………………………………............ 62 Población y Muestra……………………………………………... 64 Técnicas e instrumento de Recolección de Información…….. 65 Validez y confiabilidad………………………………………..... 66 Técnica de Análisis de los Datos………………………………. 66 V ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS Resultados Lista de Cotejo………………………………………… 67
vi
Resultados de aplicación del Instrumento………………………….. 71
VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones………………………………………………………… 95 Recomendaciones…………………………………………………… 195 VII FACTIBILIDAD DE LA PROPUESTA Factibilidad Técnica……………………………………………………. 97 Factibilidad Económica………………………………………………… 97 Factibilidad Operativa………………………………………………….. 98 VIII LA PROPUESTA Introducción…………………………………………………………….. 102 Objetivos General…………………………………………………….. 103 Objetivos específicos………………………………………………. 103 Justificación de al Propuesta……………………………………… 103 Estructura de la Propuesta………………………………………… 104 BIBLIOGRÁFIA………………………………………………………………. 117 ANEXOS Anexos Propios del Trabajo……………………………………… 123 Cuestionario N° 1……………………………………………………. 124 Cuestionario N° 2…………………………………………………….. 125 Normas relativas a la Protección de los Usuarios de
Servicios Financieros……………………………………………….
127 Anexos Administrativos…………………………………………….. 128
vii
LISTA DE CUADROS
CUADROS p.p
1 Misión, Visión y Valores…………………………………… 71 2 Motivación…………………………………………………… 72 3 Condiciones Laborales……………………………………. 73 4 Autoestima………………………………………………….. 74 5 Asertividad…………………………………………………… 75 6 Espera………………………………………………………… 76 7 Capacitación………………………………………………… 77 8 Calidad de Atención………………………………………... 78 9 Recurso Humano……………………………………………. 79
10 Atención al Cliente………………………………………….. 80 11 Equipo y Tecnología……………………………………….. 81 12 Espacio Físico………………………………………………. 82 13 Satisfacción al Cliente……………………………………… 83 14 Tiempo………………………………………………………. 84 15 Respuestas Comprensivas……………………………….. 85 16 Instalaciones…………………………………………………. 86 17 Horario de atención………………………………………… 87 18 Atención Rápida…………………………………………….. 88 19 Banco……………………………………………………..….. 89 20 Personal Suficiente…………………………………………. 90 21 Planillas Deposito y/o retiros………………………………. 91 22 Iluminación y Climatización………………………………. 92 23 Seguridad Bancaria………………………………………… 93 24 Congestión o Cola………………………………………..… 94
viii
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICOS p.p
1 Organigrama de la Empresa……………………………….. 24 2 Organigrama Vicepresidencia Ejecutiva de Negocio….. 25 3 Organigrama Vicepresidencia Operativa y Gestión 1…… 26 4 Organigrama Vicepresidencia Operativa y Gestión 2….. 27 5 Organigrama de Oficinas Bancarias…………………… 28 6 Misión, Visión y Valores…………………………………… 71 7 Motivación…………………………………………………… 72 8 Condiciones Laborales……………………………………. 73 9 Autoestima………………………………………………….. 74
10 Asertidad……………………………………………………... 75 11 Espera………………………………………………………… 76 12 Capacitación………………………………………………… 77 13 Calidad de Atención………………………………………... 78 14 Recurso Humano……………………………………………. 79 15 Atención al Cliente………………………………………….. 80 16 Equipo y Tecnología……………………………………….. 81 17 Espacio Físico………………………………………………. 82 18 Satisfacción al Cliente……………………………………… 83 19 Tiempo………………………………………………………. 84 20 Respuestas Comprensivas……………………………….. 85 21 Instalaciones…………………………………………………. 86 22 Horario de atención………………………………………… 87 23 Atención Rápida…………………………………………….. 88 24 Banco……………………………………………………..….. 89 25 Personal Suficiente………………………………………… 90 26 Planillas Deposito y/o retiros………………………………. 91 27 Iluminación y Climatización………………………………. 92 28 Seguridad Bancaria………………………………………… 93 29 Congestión o Cola………………………………………..… 94
ix
DISEÑAR ESTRATEGIAS PARA LA CAPTACIÓN Y
RECUPERACIÓN DE CLIENTES CUENTAS AHORRISTA DEL BANCO
INDUSTRIAL DE VENEZUELA C.A. OFICINA GUACARA QUE HAN
MIGRADO A OTRAS ENTIDADES FINANCIERAS
Autor: Nancy López Tutor Académico: Lic. María C. Rodríguez
Valencia, Abril del 2012
RESUMEN
El presente trabajo, fue realizado en el Banco Industrial de Venezuela agencia Guacara, su finalidad es diseñar estrategias que permitan la captación y recuperación de cliente cuenta ahorristas de esta entidad financiera; ya que se ha presentado una migración de los clientes de este rubro, debido a que tienen que esperar mucho tiempo para ser atendidos, ya que en esta entidad financiera se pagan las nominas, misiones del gobierno; Otro aspecto influyente es la falta de capacitación profesional e insuficiencia del recurso humano. (Es por ello, que se hace necesario proponer mediante este trabajo de grado las opciones para establecer las estrategias que se requieren para mejorar la atención al clientes y mantenerlos satisfechos. Igualmente mejorar las condiciones laborales del personal de esta institución financiera). Esta investigación está orientada bajo la modalidad de proyecto factible, con un diseño de investigación de campo; su población es finita (527 personas entre clientes y personal que labora en el banco), mientras que la muestra está conformada por 7 personas que laboran en el área de atención al cliente (promotoras y cajeros) así como 162 clientes (actuales y o potenciales) del banco. La recolección de información se realizó a través de fuentes primarias y secundarias; el cuestionario aplicado fue diseñado por la investigadora, el cual está constituido por doce (12) ítems cuyas respuestas son de tipo cerradas. Es de hacer notar, que el análisis de los resultados se efectuó a través de frecuencias absolutas, relativas y acumuladas.
Descriptores: Estrategias, Migraciòn, Motivaciòn
1
INTRODUCCIÓN
Toda organización necesita conocer de herramientas, técnicas,
estrategias, objetivos, programas, a fin de que las pueda poner en
práctica, es decir aplicar, en el momento que las requiera algún
departamento de esta. Siendo las estrategias las acciones a seguir que
abarcan los objetivos planteados así como también cursos de acción y
asignación de recursos para la consecución de los fines a nivel operativo
de una organización, de aquí el hecho de diseñar estrategias para
optimizar los aspectos de captación y recuperación de clientes cuenta
ahorristas del Banco Industrial de Venezuela agencia Guacara.
Esta investigación se estructuro de la siguiente manera:
Capítulo I, se presentan las características de la Organización, como
su misión, visión, Reseña histórica, estructura, entre otros.
Capítulo II, se explica de manera detallada el planteamiento del
problema que presenta la organización, siendo este una situación
detectada, que ayudo al investigador a definir los hechos, hacer análisis de
factores que se observan en el problema, ya que este planteamiento es
el punto de partida para el inicio de este capítulo, seguidamente se
formularon los objetivos general y específicos, los cuales delimitan la
investigación a un campo específico, determinando los métodos y
orientando los resultados posibles; la justificación donde se plantea el
porqué de este trabajo de grado.
2
En el Capítulo III, se especifican los antecedentes de la investigación,
que no es más que la revisión de literatura referente al tópico a estudiar;
las bases teóricas son la teoría del problema que se establece
estudiando y revisando literatura sobre el tema, ya que una vez conocida
esta teoría del problema, se explican los hechos específicos observados
de una manera independiente; las bases legales son las normativas, leyes
o reglamentos que sustentan este proyecto; por último la definición de
términos básicos.
El Capítulo IV, indica de manera detallada el marco metodológico de
la investigación, es decir, se exponen los métodos, técnicas y
procedimientos que se aplicaron para lograr los objetivos. El marco
metodológico está compuesto por las siguientes etapas: tipo de
investigación la cual indica la clase de estudio que se lleva a cabo; el
diseño representa la modalidad bajo la cual está enmarcado el proyecto,
las técnicas e instrumentos de recolección de información se refiere a la
manera como se recaba la información bien sea por observación,
entrevista o cuestionario; la validez es el grado en que el instrumento
mide verdaderamente las variables a medir; la confiabilidad es el grado
en que la aplicación del instrumento produce iguales resultados; por
último la técnica de análisis de los datos abarca procedimientos
estadísticos, tabulaciones y análisis de los mismos, según los resultados
obtenidos.
Para el Capítulo V, se presentan los resultados obtenidos en la
aplicación del instrumento de recolección de datos, en cuadros,
representados con gráficos circulares y sus respectivos análisis, para
visualizar los resultados obtenidos por cada ítem.
3
Seguidamente, en el capítulo VI, se tienen las conclusiones y
recomendaciones que dan al Banco Industrial de Venezuela agencia
Guacara.
En el Capítulo VII, trata lo que es la factibilidad técnica, económica y
operativa.
Finalmente se desarrolla la propuesta en el Capitulo VIII, la cual dará
solución al problema planteado en el primer capítulo; esta propuesta está
estructurada por la presentación, justificación, objetivos generales y
específicos, y la factibilidad. Por último, se incluyen las referencias que se
utilizaron para sustentar la teoría y metodología de la investigación, así
como una serie de anexos que complementaran este trabajo especial de
grado.
4
CAPITULO I
EL DIAGNOSTICO DE LA ORGANIZACION:
1.1 Caracterización de la Organización:
Nombre de la empresa:
BANCO INDUSTRIAL DE VENEZUELA C.A. (Oficina Guacara)
Ubicación Geográfica:
La empresa está ubicada en: la Avenida Sucre C/C Jacinto Lara,
Centro Comercial Lara, Locales A y B Guacara Estado Carabobo.
Tipo de empresa:
Institución financiera, que cuenta con Ciento Veinticinco (125)
Oficinas a nivel nacional y una nómina de empleados con más de 3.000
personas y su capital suscrito es de Bfs. 82.000.000.00, el cincuenta por
ciento (50%) de su patrimonio es propio y el otro cincuenta por ciento (50%)
del capital Social del estado, su Sede Principal se encuentra ubicada en la
Ciudad de Caracas, Tercera Transversal de la Delicias, Torre Financiera
Banco Industrial de Venezuela; los objetivos que tiene la organización son
5
1. Financiar la producción, comercialización, transporte, almacenamiento
y demás operaciones propias o derivadas de actividades que se
realicen en Venezuela, ya sean industriales, artesanales, turística de
hidrocarburos y minería, agroindustriales y las agrícolas.
2. Ser líder en el mercado financiero en la prestación y obtención de
producto de la máxima calidad que satisfaga en todo lo sentido las
exigencias del cliente.
3. Estar en el primer lugar en utilidades y en patrimonio del sistema
financiero.
4. Desarrollar el otorgamiento de Créditos dirigido principalmente a los
sectores de la pequeña y mediana Industria, y al desarrollo de
programas de construcción de silos, para la industria textil, así como
para la reactivación de empresas paralizadas.
5. Superar las necesidades y expectativas del cliente a través de las
mejoras continuas de sus recursos, sistemas, procesos, productos,
alcanzado así niveles de eficiencia y productividad de empresa de
clase mundial.
6. Prestar apoyo especial a la industria del turismo, en lo concerniente a
infraestructura y modernización de servicios.
7. Establecer una política, de acciones de recuperación de créditos y
ventas de bienes.
8. Realizar, promover y apoyar cualquier actividad de intermediación
financiera que tenga por finalidad el logro de su objetivo.
9. Organizar e intervenir en la capitalización de empresas financieras de
carácter privado, mixto o público, domiciliadas en el país o en el
exterior.
10. Desarrollar una sólida planificación estratégica de la calidad integrada
a la planificación estratégica de la empresa como negocio a corto y
largo plazo.
6
11. Consolidar una Gerencia de procesos enfocados a la entrega de
productos y servicios de calidad al cliente, desarrollan suplidores con
igual compromiso.
12. Adiestrar al personal a fin de mejorar su desempeño.
13. Brindar al cliente satisfacción garantizada.
Misión:
El Banco Industrial de Venezuela, es una Institución financiera
enmarcada dentro de las políticas del Estado Venezolano, que impulsa los
programas de desarrollo sostenible de las regiones del país a través de la
oferta de productos y servicios financieros. Con el objeto de contribuir con la
generación de empleo, mejor calidad de vida de los ciudadanos y obtener
niveles de rentabilidad que le garanticen la viabilidad de estos propósitos.
Visión:
Ser un organismo del sector financiero, en la producción, desarrollo y
financiamiento del sector industrial, liderizando el otorgamiento de créditos,
generando empleo productivo que impulse el bienestar social; con presencia
física en todas las áreas de desarrollo a nivel nacional, prestando un servicio
eficiente, con capacidad de respuesta oportuna, con excelencia, procesos
automatizados y tecnología de punta.
Clientes:
Entre sus cliente se encuentran, entes Gubernamentales: personas
jurídicas y personas naturales, así como, entes privados: personas
Jurídicas y/o naturales.
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Proveedores:
1. Artículos de Oficina y Papelería: Diferentes Distribuidores Privados y del
Estado.
2. Mobiliarios y Equipos: Diferentes Distribuidores Privados y Públicos.
3. Dinero Moneda Nacional y Extranjera: Banco Central de Venezuela.
4. Transporte: Domesa, Transvalcar, M.R.W.
5. Energía Eléctrica: Corporación Eléctrica Nacional (Corpolec).
6. Servicio de Agua: Hidrológica del Centro (Hidrocentro).
7. Aseo y Limpieza: Personal Contratado.
Entes Reguladores:
1. El Estado a través de la Constitución Nacional Bolivariana de Venezuela,
El Ministerio de Finanzas, Ministerio Popular del Trabajo y una Ley
especial que fue creada desde su inicio.
2. La Superintendencia de Bancos, a través de la Ley de Bancos.
3. Instituto Venezolano de los Seguros Sociales
4. Instituto Nacional de capacitación y Educación Socialista
5. Alcaldía de Guacara entre otros
Reseña Histórica de la Empresa.
Nace el 23 de Julio de 1937, por una ley aprobada por el extinto
Congreso Nacional (hoy Asamblea Nacional) inicia operaciones comerciales
formalmente el 4 de Febrero de 1938 con el fin de promover el desarrollo del
aparato industrial del país que entonces era muy bajo.
En la década de los sesenta participa activamente en el financiamiento
para el programa de sustitución de importaciones, reformado su Ley de
8
creación en 1975. En 1999 sufre otro cambio en su ley que permite mayor
alcance en el Área de negocios incluso para financiar proyectos del Sector
Agrícola. Posee cuatro agencias institucionales, Curazao, La Habana, Miami
y Nueva York.
El Banco Industrial de Venezuela C.A, es una Institución financiera,
comprometida especialmente a promover el desarrollo industrial y contribuir
de modo eficaz al desarrollo del sector industrial, particularmente prestando
su asistencia financiera a empresa industriales que deseen cambios
comerciales, almacenes generales de depósitos, empresas de cualquier otra
naturaleza cuya asistencia redunde en la ampliación o diversificación, y la
producción industrial con respecto a la existencia crediticia de largo plazo
que proporcionan a las instituciones públicas así como promoción y
financiamiento de las exportaciones de productos industriales de origen
nacional. Esta institución busca perfeccionar productos, servicios bancarios
y financieros de maneras segura; competentes y rentables que permiten
concretar tecnologías e infraestructuras que proporciona satisfacciones a los
accionistas, clientes, empleados y público en general, dentro de un marco de
calidad, transparencia, honestidad y ética profesional, así como conjugar
nuestra capacidad y recursos con la finalidad de contribuir al financiamiento
del sistema de producción de bienes y servicios alcance niveles satisfactorios
y lograr la excelencia en la prestación de servicios y productos.
Uno de los principales accionistas fue la Corporación Venezolana de
Fomento hasta el 11 de Diciembre de 1986, quien llego a ser la principal
accionista del Banco, hasta que con su desaparición las acciones que esta
poseía pasaron a manos del Fondo de Inversiones de Venezuela. Con el
Tiempo y las Coyunturas económicas del Ministerio de Finanzas, se
convierte en el accionista mayoritario del Banco Industrial de Venezuela y el
estado con el 75 por ciento de las acciones.
9
Hoy día con más de 70 años el Banco Industrial de Venezuela abre
sus puertas con deficiencia en la automatización, la innovación y la seguridad
que otorga una plataforma tecnológica adecuada a los tiempos modernos,
para desarrollar productos y servicios financieros altamente competitivos, las
cuales no se ajustan a las necesidades de los cliente.
1.2 Descripción y Análisis de la Estructura Organizacional:
Descripción:
Esta Organización tiene su casa Oficina Principal en la Tercera
Transversal de las Delicias, Torre Financiera Banco Industrial de Venezuela,
Caracas Venezuela, Teléfonos 0212-9011111. Su Estructura Organizacional
es muy compleja, presenta un organigrama vertical; sus ramificaciones así lo
indican.
Funcional ya que, los lineamiento son recibidos por sus principales
Directivos. Es por productos: porque cada Vicepresidencia opera según su
función dentro de la Institución. Es Geográfica, ya que se aprecia que
existen Oficinas ubicadas a nivel regional. La complejidad de los
organigramas se observan en los gráficos No. 1, 2, 3-1, 3-2, 4, 5. (Ver lista
de gráficos).
La Asamblea de Accionistas, La Junta Directiva y el Presidente:
Emiten lineamientos sobre las líneas estratégicas y las Políticas
Operacionales ejecutadas a través de los Vicepresidentes, Áreas, Divisiones
y Departamentos son los encargados de Planificar y las Estrategia.
Vicepresidente Adjuntos a la presidencia: Es el que suple al
Presidente, para no interrumpir el funcionamiento de la Institución, esta
10
facultad será de carácter temporal según lo especifique el Presidente o la
Junta Directiva.
Vicepresidencia Ejecutiva de Negocios: Son los encargados de
todas las Operaciones de colocaciones de fondos según las Normativas
Planifican y Ejecutan las Estrategias de las Inversiones de Finanzas de la
Organización y sus reservas Nacionales como Internacionales en conjunto
con la Vicepresidencia de Crédito, Vicepresidencia de Fideicomiso, y
Vicepresidencia de Inversiones y Finanzas.
Vicepresidencia Crédito: Se encarga de conceder y recuperar
créditos comerciales e industriales, garantizando que los mismos se hagan
salvaguardando los intereses del Banco, solicitados por los diferentes
clientes Corporativos y los reales y está compuesta por Áreas, Divisiones
Comercial y Desarrollo, Departamento de Crédito al Consumo y Liquidación
y Control.
Vicepresidencia de Fideicomiso: Son los encargados de las
colocaciones corporativas de la organización conjunto con las diferentes
Divisiones y Departamentos correspondientes está conformado por la
División Corporativo y Departamento de Fideicomiso.
Vicepresidencia de Inversiones y Finanzas: Esta se encarga de
garantizar el flujo de ingresos y egresos, así como la optimización y
rentabilidad de los recursos financieros del banco, mediante colocaciones
financieras, adquisiciones de instrumentos y papeles negociables, reposición
de fondos operacionales, cancelación de acreencias y elaboración de
proyecciones de ingresos y egresos y administrar las reservas de la
Institución y controlar las Divisas Internacionales que son aprobadas por el
Organismo de Cadivi, entre ellas se encuentran: el Área de Inversiones y
11
Finanzas, División Registro y Control, Departamento de Tesorería, División y
Departamento de Mercado Cambiario, Departamento Tesorería Nacional,
Departamento Tesorería Internacional, Departamento de Mercado
Monetario.
Vicepresidencia Ejecutiva de Operaciones y Gestión: Es el
encargado de Planificar, Ejecutar y Administrar todas las operaciones
concernientes al abastecimiento y operaciones contables de la Institución,
conjunto con la Vicepresidencia de Administración, Vicepresidencia Área de
Operaciones, Vicepresidencia de Tecnología y la Vicepresidencia de
Recursos Humanos.
Vicepresidencia de Administración: Esta se encarga en contribuir
con la realización de las actividades de la Institución ya que coordina y
controla los servicios de apoyo administrativo, las adquisiciones, los servicios
generales y la contabilidad de acuerdo a lineamientos previamente
establecidos por las máximas autoridades. Desde el Área de Inmuebles se
administra, se conserva y se mantienen los bienes muebles o inmuebles del
Banco que han sido recibidos en pago por deudas. Suministrar todo lo
referente al abastecimiento de los Mobiliario y equipos, así como surtir de la
proveeduría necesaria a todas la Áreas que lo requieran, está conformado
por: Divisiones, Departamentos, Secciones.
Vicepresidencia Área de Operaciones: Es la que se encarga de
Planificar y Ejecutar las Operaciones Bancarias, de controlar todas lo
referente a las actividades Contables, Recaudaciones de Impuestos, las
cancelaciones de Nominas de Pagos a los diferentes Entes Públicos y
Privados, así como dirigir y apoyar las necesidades de las Oficinas Bancarias
en su labor diaria; así mismo está compuesta por la Vicepresidencia de
12
Sucursales y Agencias, el Área de Operaciones, la División de Contaduría y
Varios Departamentos y Secciones.
Vicepresidencia Área de Tecnología: Es la encargada de optimizar
los procesos administrativos, operacionales del banco mediante el diseño,
instrumentación y mantenimiento de sistemas de procesamiento electrónico
de información; así como disponer de una adecuada infraestructura
informática en lo que respecta a las telecomunicaciones, hardware y
software, un mayor soporte a las áreas operativas y una participación de
todos los niveles ocupacionales en los procesos de la informatización que los
mismos sean confidenciales, están conformados por La División de
Tecnología, el Departamento de Tecnología, la Seccione de Sistema y
Seguridad de Datos.
Vicepresidencia de Recursos Humanos: El Área de Recursos
Humanos. Departamento Desarrollo de personal es la dependencia
responsable de Administrar, planificar y ejecutar los programas de políticas y
sistemas que garantizan la captación, desarrollo y administración de los
recursos humanos que requieren las distintas unidades de la Institución. Así
mismo de su Evaluación y Desempeño, de acuerdo a lo requerido por la
Organización, a su vez velara por la confidencialidad de las decisiones
obtenidas, también se encarga de reclutamiento y Selección del recurso
humano, y todo lo referente a su remuneración y necesidades del personal,
está conformado por el Área de Recursos Humanos, Departamento de
Administración del Personal, Departamento de Adiestramiento,
Departamento de Selección, Sección Contabilización de Nomina, Sección
Asistencia Social, Sección Seguro Social y Sección Bienestar Social.
Área de Operaciones: Tiene la misión de administrar los instrumentos
de intermediación financiera, apoyándose en los procesos contables de
13
cuentas y compensaciones y reposiciones de fondos, así como el
funcionamiento operativo de las Agencias y Sucursales. Se encarga de que
se cumplan las Normativas y Procedimientos de los Manuales e informar de
todos los problemas que se presenten durante la actividad diaria en la
Agencias y Sucursales; está conformado por la División Sucursales y
Agencias, Seguimiento de Oficinas Bancarias, Departamento de Apoyo
Administrativo, Sección Apoyo Oficinas Bancarias, Departamento de
Ejecutivo de Cuenta y por los Siete (07) Departamentos Regionales.
La Vicepresidencia de Protección y Seguridad Bancaria: Es la
que garantiza la salvaguarda y custodia de los recursos humanos, bienes
financieros y materiales, instalaciones e infraestructura del banco, a nivel
nacional.
El Oficial de Cumplimiento de Prevención de Legitimación de
Capitales: Se encarga del control y la fiscalización de las Operaciones de
Legitimación de capitales, aplicables a los entes reguladores por la
Superintendencia de bancos y otras Instituciones Financieras.
Vicepresidencia de Planificación y Evaluación de Gestión:
Contribuye con la consolidación y expansión del banco, mediante la
formulación de pronósticos, planes y estrategias corporativas; todo
sustentado en alternativas factibles que conducen al logro de la misión de la
Institución, asimismo realiza la coordinación general en materia de
organización y métodos, de acuerdo a la variables que componen el entorno
macroeconómico, modelos técnicos, políticas y lineamientos establecidos por
la máximas autoridades.
Consultoría Jurídica: Mantienen la seguridad legal de la Institución a
través del asesoramiento de todas las actuaciones que realiza el banco,
14
recuperaciones judiciales y extrajudiciales de créditos concedidos y otros, de
acuerdo con el ordenamiento legal vigente en el país.
La Contraloría: Contribuye la optimización de los procesos
operacionales, administrativos y financieros del banco, así como con la
salvaguarda de sus bienes activos e intereses. Estos lo logra a través de
programas de Auditoria y estudios especiales que permiten analizar y evaluar
el cumplimiento de Nomas, procedimientos y compromisos adquiridos con
personas naturales y jurídicas, de acuerdo con reglamentos contemplados en
las leyes, normativas internas y directrices de las máximas autoridades.
División de Contaduría: Coordina y supervisa los procesos de
registros contables de las transacciones financieras, bienes y análisis de los
estados financieros de las distintas unidades que conforman la Institución, de
acuerdo con sistemas y Normas contables de aceptación general.
Vicepresidencia de Auditoria: Se encarga en salvaguardar los
bienes e intereses del Banco mediante programas actualizados de auditorías
administrativas, financieras y de sistemas.
Mercadeó y Relaciones Institucionales: Crea y mantiene los
lineamientos de la imagen corporativa del Banco; planifica y diseña
estrategias de mercadeo, de promoción y de relaciones públicas en sus
Áreas de influencia, con miras a posicionar a la institución dentro de los
primeros lugares del ranking bancario nacional.
Vicepresidencia de Sucursales y Agencias: Se encarga de
garantizar el óptimo funcionamiento operativo y administrativo de las
Sucursales y Agencias del Banco Industrial de Venezuela C.A., mediante el
diseño y supervisión de procesos funcionales y el manejo de instrumentos de
15
intermediación financieras. También son los responsable que se cumpla las
Normativas y las Políticas de procedimientos y velar por mantener
actualizados y documentados los procesos a través de Manuales,
Instrucciones de Trabajos, solicitando la revisión y actualización constante de
los mismo. Es responsable de supervisar y verificar lo plasmado en los
Manuales, Circulares y las Normas de Procedimientos establecidos en los
presentes Manuales para que se cumplan y hacer las recomendaciones para
sus modificaciones cuando ello sea necesario.
Oficina Bancaria: Es la encargada del cumplimiento en cuanto a los
métodos y aplicaciones de las Normas y Procedimientos establecidos en los
Manuales, está conformado por:
a) Gerente, es que el encargado de la Oficina y de manejar el personal a
su cargo.
b) Subgerente, es el responsable del Área de Operaciones de la Oficina
y de controlar el efectivo y el sistema de seguridad.
c) Contador, se encarga del cuadre contable diario y operaciones del
Área de caja.
d) Supervisor de Operaciones, es el encargado de que los Cajeros
cumplan con las normativas y los procedimientos en el recibimiento de
los documentos por parte de los clientes.
e) Jefe de Caja, es el que supervisa a los cajeros Integrales que
cumplan con su trabajo.
f) Promotoras de productos y servicios son la que se encargan de la
buena atención a los clientes y de promocionar los productos
existentes.
g) Oficinista de Prueba y Transito, realiza el cuadre de la Oficina en
General conjuntamente con el Contador de la Oficina.
h) Oficinista Entrega de Chequeras, se encarga de suministrar las
chequeras, y otros documentos pertenecientes a los clientes.
16
Grafico N° 1
Organigrama de la Empresa
Fuente: Manual de estructura Organizacional BIV
ASAMBLEA DE ACCIONISTAS
JUNTA DIRECTIVA
PRESIDENTE
VICEPRESIDENCIA
AUDITORIA INTERNA
VICEPRESIDENCIA DE
PLANIFICACIÓN Y
EVALUACION DE
GESTION
CONSULTORIA JURICA
VICEPRESIDENTES ADJUNTO
A LA PPRESIDENCIA
VICEPRESIDENCIA DE
SEGURIDAD Y
PROTECCION
BANCARIA
VICEPRESIDENCIA EJECUTIVA DE NEGOCIOS
PRIMERA VICEP EJECUTIVA
P
VICEPRESIDENCIA EJECUTIVA DE OPERACIONES Y
GESTION SEGUNDA VICEP
VICEPRESIDE
NCIA DE
INVESIONES
Y FINANZAS
VICEPRESIDE
NCIA DE
ADMINISTRA
CION
VICEPRESID
ENCIA DE
OPERACION
ES
VICEPRESI
DENCIA
DE
TECNOLO
GIA
VICEPRESIDE
NCIA DE
RECURSOS
HUMANOS
VICEPRESIDE
NCIA DE
CREDITO
VICEPRESIDE
NCIA DE
FIDECOMISO
OFICIAL DE CUMPLIMIENTO
DE PREVENCION DE
LEGITMACION DE CAPITALES
17
Grafico No. 2
Organigrama Vicepresidencia Ejecutiva de Negocios
Fuente: Manual de estructura Organizacional BIV
VICEPRESIDENCIA EJECUTIVA
DE NEGOCIOS
AREA DE INVERSION Y
FINANZAS
DEPARTAMENTO
MERCADO MONETARIO
DEPARTAMENTO
MERCADO CAMBIARIO
DEPARTAMENTO
TESORERIA NACIONAL
DEPARTAMENTO
TESORIA
INTERNACIONAL
VICEPRESIDENCIA DE
CREDITOS
VICEPRESIDENCIA
FIDEICOMISO
VICEPRESIDENCIA DE
INVERSIONES Y FINANZAS
DIVISION DE TESORERIA
AREA DE CREDITOS
DIVISION DE CREDITOS
CORPORATIVO
DIVISION DE CLIENTE
CORPORATIVO
DEPARTAMENTO DE
FACTORING
DEPARTAMENTO DE
FIDEICOMISO DIVISION REGISTRO Y
CONTROL
18
Grafico No. 3
Organigrama Vicepresidencia Ejecutiva de Operaciones y Gestión (Parte 01)
Fuente: Manual de estructura Organizacional BIV
VICEPRESIDENCIA EJECUTIVA DE
OPERACIONES Y GESTION
VICEPRESIDENCIA DE
ADMINISTACION
VICEPRESIDENCIA AREA DE
OPERACIONES
SECCION
CONCILIACIONES
BANCARIA
DEPARTAMENTO DE
CONTADURIA
DIVISION DE
CONTADURIA
SECCION
REGISTRO Y
CONTROL
MOBILIARIO Y
EQUIPOS
AREA DE
ADMINISTRACION
VICEPRESIDENCIA DE
SURCURSALES Y
AGENCIAS
DEPARTAMENTO
DE
CONTABILIDAD
DEPARTAMENTO
DE ANALISIS Y
ESTADOS
FINANCIEROS
DEPARTAMENTO DE
ADQUISICION Y
SUMINISTROS
SECCION
COMPRAS
SECCION
PROVEEDURIA
SECCION DE
INMUEBLE
SECCION
SERVICIOS
GENERALES
DEPARTAMENTO DE
APOYO
ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTO DE
OPERACIONES
AREA DE
OPERACIONES
SECCION
CONTABILIDAD
DE OFICINAS
BANCARIAS
SECCION
CONTABILIDAD
OFICINA
PRINCIPAL
DEPARTAMENTO
DE CONTROL
TRIBUTARIO
SECCION DE
PAGO,
NOMINA Y
COBRANZAS
SECCION
RECAUDACIO
NES
SECCION
IMPUESTOS
NACIONALES
19
Grafico No. 4
Organigrama Vicepresidencia Ejecutiva de Operaciones y Gestión (Parte 02)
Fuente: Manual de estructura Organizacional BIV
VICEPRESIDENCIA AREA
DE TECNOLOGIA
VICEPRESIDENCIA
DE RECURSOS
HUMANOS
DEPARTAMENTO DE
TECNOLOGIA
DIVISION TECNOLOGIA AREA DE RECURSOS
HUMANOS
VICEPRESIDENCIA EJECUTIVA DE
OPERACIONES Y GESTION
DEPARTAMENTO DE
ADMINISTRACION
DEL PERSONAL
DEPARTAM
ENTO DE
ADISTRAMI
ENTO
DEPARTAM
ENTO DE
SELECCION
SECCION
CONTABILIZACION DE
NOMINA
SECCION
SEGURO
SOCIAL
SECCION
SISTEMA
DISTRIBUIDOS
SECCION
SEGURIDAD DE
DATOS
SECCION
ASISTENCIA
SOCIAL
SECCION MEZA
DE AYUDA
SECCION
BIENESTAR
SOCIAL
20
Grafico No. 5
Organigrama Áreas de Operaciones
Fuente: Manual de estructura Organizacional BIV
AREA DE OPERACIONES
DIVISION SUCURSALES Y
AGENCIAS
DEPARTAMENTO DE
APOYO ADMINISTRATIVO
SECCION APOYO
OFICINAS
BANCARIAS
DEPARTAMENTO
DE EJECUTIVO DE
CUENTAS
PROYECTO
SEGUIMIENTO DE
OFICINAS
BANCARIAS
DPTO REGION
ZONA
METROPOLITA
NA CENTRO
(23 OFICINA)
DPTO ZONA
METROPOLI
TANA ESTE Y
FORANEAS
(12 OFICINA)
DPTO ZONA
METROPOLITA
NA OESTE
VARGAS Y
FORANEAS
(25 OFICINA)
DPTO
REGION
ZONA
CENTRO
(20
OFICINA)
DPTO
REGION
CENTRO
OCCIDEN
TAL
(11
OFICINA)
DPTO
REGION
NOR-
OCCIDENT
AL
(15
OFICINA)
DTO
REGION
ORIENTE
(19
OFICINA
21
Grafico No. 6
Organigrama Oficina Bancaria:
Fuente: Manual de estructura Organizacional BIV
GERENTE REGIONAL
GERENTE DE OFICINA
BANCARIA
SECRETARIA DEL
GERENTE
SUBGERENTE DE
OFICINA BANCARIA
CONTADOR
SUPERVISOR DE CAJA
JEFE DE CAJA
CAJERO INTEGRAL PROMOTORA DE
PRODUCTO Y SERVICIOS
OFICINISTA
PRUEBA Y
TRANSITO
OFICINISTA DE ENTREGA
DE CHEQUERA
ASEADORA
22
Análisis
Planificación
Estratégica: La planificación estratégica en esta Organización se
observa según su Estructura Organizativa en los más altos niveles
conformados por la Asamblea de Accionista, Junta Directiva y Presidencia,
quienes son los que planifican de manera estratégica hacia dónde va la
Organización.
Táctica: La planificación Táctica: Es donde se evidencia desde la
Vicepresidencia Adjuntos a la presidencia, Vicepresidencia Ejecutiva de
Negocios, (Vicepresidencia de Créditos, Vicepresidencia de Fideicomiso,
Vicepresidencia de Inversiones y Finanzas), Vicepresidencia Ejecutiva de
operaciones y Gestión, (Vicepresidencia de Administración, Vicepresidencia
de Operaciones, Vicepresidencia de Tecnología, Vicepresidencia de
Recursos Humanos), Vicepresidencia de Sucursales y Agencias, las cuales
delegan a las diversas Áreas que las conforman e integran en el proceso
dinámico para logar los objetivos planteados a mediano plazo.
Operativa: La planificación operativa: Es realizada por los diferentes
subsistema, es controlados por el Área de Auditoria Interna, Área de
Seguridad y Protección Bancaria, Área de operaciones, Oficial de
Cumplimiento de Prevención de Legitimación de Capitales, Unidad de
Administración Integral de Riesgo, Departamento de Contaduría,
Departamento de Tesorería, Departamento de Operaciones, Departamento
de Tecnología, quienes delegan las funciones de operatividad y soporte
operativo de la Organización a las diferentes Sucursales y Agencias con que
cuenta el Banco.
23
En este Subsistema se ubica la Oficina Guacara, como una unidad
importante dentro del Banco Industrial de Venezuela, C. A. por qué es quien
ejecuta operaciones interactuando con las entradas y salidas del medio
ambiente, permitiéndoles producir los servicios, para lo cual cuenta con el
Área de Atención Integral de clientes que se encarga de las funciones de
mercadeo y venta, empleando los recursos físicos y tecnológicos para
generar los servicios. Una vez alcanzado el objetivo reportan al Subgerente,
adicionalmente este se comunica con un eje superior Gerente de Oficina.
Organización: La Organización en el Banco Industrial de Venezuela,
C.A. se cumple a nivel superior, la Asamblea de accionista, La Junta
Directiva a través del Presidente quien delga en otros niveles los
lineamientos en los cuales la organización va actuar, estructurando la
información interna y externa asociada a los procesos financieros, Manuales,
Métodos y Estructura Organizativa para así distribuirla adecuadamente a los
niveles inferiores y superiores.
Dirección: Se ve claramente que la Asamblea de Accionistas, Junta
Directiva conjuntamente con el Presidente, Los Vicepresidente, los Jefes de
Áreas y Divisiones, Departamentos, representan los niveles más altos dentro
de la Organización, es por esto que tienen como función dirigir las distintas
unidades del Banco quienes reportan sobre el cumplimiento a estas para el
buen funcionamiento. Es la unidad controladora ya que influye en la toma de
decisiones de la misma, además es donde se dan los lineamientos sobre la
prestación de los diferentes Servicios que ofrece el Banco, y que se cumpla
con las Políticas y Normas para alcanzar los objetivos. En la Oficina Guacara
la Dirección se cumple en la Gerencia, quien controla todos los movimientos
diarios de la Oficina, para emitir los reportes correspondientes a la
operatividad de la misma.
24
Control: En el Banco Industrial de Venezuela C.A., según la
estructura Organizativa el ente controlador es la Primera Vicepresidencia
Ejecutiva de Negocios, quien recibe del Área de Operaciones los controles
sobre el funcionamiento del Área quienes actúan sobre instrucciones o
planes provenientes del sistema. En la Oficina Guacara, el ente controlador
es la Atención a Clientes y Administración (Subgerente), coordina el
funcionamiento del Área de Atención Integral de Clientes y Administración ya
que son las unidades operativas (ejecutoras) que están involucradas en los
procesos de recolección de datos, automáticos y Manuales, también de
hacer que los planes se cumplan dando respuestas adecuadas, oportunas y
evitar demoras ofreciendo servicios con calidad que también van a depender
mucho del medio ambiente que influirá de manera negativa si no se
mantiene la satisfacción del Cliente.
Operaciones: En el marco de la Organización Banco Industrial de
Venezuela C.A. oficina Guacara, puede esquematizarse en el nivel operativo
para el logro de los objetivos, las siguientes funciones que se dan son:
Producción: Tiene que ver con Atención Integral del Cliente; son los
servicios y productos que se ofrecen a través de documentos, elementos y
papeles de trabajos que se utilizan dentro del proceso, esta función es
llevada a cabo por todos los que conforman el Áreas de Proveeduría,
Atención Integral de Clientes, Promotoras de Productos y Servicios, el
personal que integra la Gestión Crediticia, Analistas de créditos, cajeros
Integral, oficinistas, Supervisores de Operaciones controlados por Atención al
Clientes y Administración (Gerente y Subgerente).
Mercadeo:El mercadeo es llevado a cabo a nivel de la casa Matriz,
por el Área Mercadeo y Relaciones Institucionales, Área de Planificación y
Evaluación de Gestión, Área de Atención Integral de Clientes quienes son los
25
encargados de vender los productos y Servicios que se ofrecen dentro de la
Organización resaltando, en este caso los Promotores de Productos y
Servicios, y el Departamento de Gestión Crediticia Analista de Créditos, por
cuanto a ellos son los que aplican todos los procesos concernientes para
venta y promoción de los servicios que se ofrecen en esta Organización.
Finanzas: Las finanzas dentro el Banco Industrial de Venezuela C.A.
son manejadas por el Departamento de Banca Institucional, División de
Contaduría, Departamento de Operaciones, Departamento de Tecnología,
Departamentos de Tesorería Nacional e Internacional, estos Departamentos;
son los encargado de manejar los aspectos Financieros en general, así como
la Oficina Guacara, controla el movimiento Bancario del día, mediante
entrada y salidas del efectivo, cantidad de productos o Servicios, cantidad,
volumen y calidad de los productos ofrecidos, controlan también los insumos,
rendimiento en los equipos productividad del recursos Humano y controla
capital de la misma dentro de la Organización.
Abastecimiento: El abastecimiento es suministrado por el
Departamento de Adquisición y Suministro, (Sección Compra, Sección
Proveeduría, Sección Registro y Control Mobiliario y Equipos), aunque es
enviado directamente de la Oficina Principal Caracas en esta Oficina el
abastecimiento es controlado por Administración, aquí se encargan de
proveer y administrar los recursos materiales que demanda la Oficina,
también cuenta con una caja chica para gastos menores todo lo relacionado
con artículos de Oficina, pagos de servicios, compra de equipos y suministros
varios entre otros, cuando no son suministrados por el Departamento
correspondiente.
Personal: El Recurso Humano es controlado por Área de
Administración, Departamento de Recursos Humanos, Departamento de
26
Adiestramiento, Departamento de Asistencia Social, Departamento
Desarrollo de Personal, y dentro de la Oficina Guacara es controlado por el
Gerente, apoyado por el Sugerente, aunque en este nivel no recluta no
selecciona al personal que entra o sale de la misma, por ello dependen de
las instancias antes mencionadas. Este se encarga de resolver situaciones
que se generen dentro de la Oficina por el personal, concernientes a
asistencia, responsabilidades, motivación, políticas de promoción de
servicios entre otras.
Apoyo General: El apoyo general es controlado por el Área de
Seguridad y Protección Bancaria, Área del Oficial de Cumplimiento de
Prevención de Legitimación de Capitales, Área de Auditoría Interna, y Área
de Consultoría Jurídica, dentro de la Oficina se maneja con personal externo,
outsorsing, conformado por el personal de seguridad de Vigilancia, este
personal es controlado por el Departamento de Seguridad de la Región
Zona Centro que respalda la Gerencia Regional. Aquí también se encuentran
los de sistemas de información los cuales dependen de la Oficina, ya que
hay una conexión directamente con el Departamento de Tecnología desde la
Oficina Principal caracas por una conexión en línea, no se controla por la
Oficina, los sistemas, internos distribuidos.
Medio Ambiente Económico Financiero: El medio ambiente
económico donde está inmersa la Organización, es un medio donde se
fomenta el desarrollo industrial del país, con el financiamiento como su
actividad principal, pero en vista de la situación económica que se vive a
nivel nacional y a Nivel mundial. Las Grandes, Medianas y Pequeñas
Industrias se han visto afectadas notándose una baja en la actividad
crediticia y en su Cuentas de Ahorros, esto aunado a las diferentes políticas
económicas implantadas por el Ejecutivo Nacional las cuales han hecho que
baje la producción su rentabilidad y por ende sus proyectos de inversiones
27
debido a las restricciones en cuanto a exportaciones y políticas sobre control
cambiario. Otras de las actividades económicas importantes que lleva a
cabo el Banco es la promoción de sus servicios a través de los productos
que ofrecen a clientes como son: La Cuentas de Ahorros, Las Cuentas
Corrientes, Depósitos a Plazos Fijos y Nominativos, de los cuales han
disminuido especialmente los clientes de Cuenta Ahorrista.
Medio Ambiente Políticos y Legal: El Medio Ambiente Legal donde
se desarrolla el Banco Industrial de Venezuela, C.A. está enmarcado en las
Políticas Industriales y Sociales del Estado, ya que fue creado para la
protección y fomento de las Industrias Fabriles, Manufactureras y Minería
Nacionales. Mas sin embargo este presta servicios concerniente a la
actuación Bancaria en concordancia con sus objetivos de desarrollo. El
Banco Industrial de Venezuela, C.A, tiene personalidad Jurídica, parte de su
patrimonio es propio y un cincuenta por ciento del capital Social del estado.
Además puede efectuar operaciones previstas en la Ley General de Bancos
y otras Instituciones Financieras, pero en los últimos años se nota una mayor
acentuación en los programas Sociales, y baja en las captaciones de los
clientes cuenta Ahorrista Potenciales.
Medio Ambiente Tecnológico: El Ambiente Tecnológico es una
fuerza fundamental en la remodelación de las Organizaciones por lo tanto se
deben aplicar inversiones en sistemas de computación y en las
comunicaciones a la promoción de una ventaja competitiva al cliente y a
otros beneficios estratégicos. Durante los últimos años la Organización
Banco Industrial de Venezuela C.A. no ha invertido en estos sistemas
tácticos concebidos básicamente como instrumentos para realizar mejor y
más eficazmente en los servicios, con esperanzas de automatizar tarea
rutinarias, la cual en parte se ha cumplido, no cuenta con equipos
actualizados, la tecnología y los sistemas automatizados utilizados no son lo
28
suficientemente avanzados que le permita tener influencia sobre la
competitividad en este sistema financiero que le rodea, hay constantes
retrasos en los procesos por la gran cantidad de información que se maneja
lo cual hace que colapse el sistema y fallen la líneas, ocasionando molestia
en los usuarios y clientes que utilizan el servicio, además el personal se
muestra insatisfecho a la hora de prestar el servicio por falta de motivación.
En este sentido el Banco Industrial de Venezuela C.A. no ha adecuado su
tecnología acorde con los tiempos que le permita competir mediante
respuestas rápidas, en comparación con la Banca privada fortalecida
tecnológicamente, en cuanto a sus productos porque no cuenta con variedad
en los mismos que le generen rentabilidad y que pueda fortalecer esa visión
de contribuir con el desarrollo del país se enumeran algunas elementos que
lo caracterizan.
Medio Ambiente Social: El Ambiente Social donde se desarrolla el
Banco Industrial de Venezuela, C.A. es un clima que obedece a la necesidad
de la organización de reconocer y responder sus idea de rentabilidad social,
reconociendo también la existencia del principio de solidaridad humana al
mismo tiempo que funciona como vehículo motivacional que de alguna
manera atrae o retiene al recurso humano por contar con una convención
colectiva con muy buenos beneficios, Según la estructura organizacional del
mismo se puede notar que es bastante amplia la nómina y que se observan
en varios Departamentos debilidades en la prestación de servicios notándose
que se necesitan habilidades técnicas de trabajos fundamentales y una
formación práctica y especificas en la prestación del mismo a clientes
internos y externos donde se incluyen una cultura de servicios y ventas.
29
1.3.1 Síntomas y Causas Detectadas:
SINTOMAS CAUSAS
Dificultad para dar respuesta oportunas a los clientes potenciales y reales
Sistemas de Información colapsados, ya que no existe tecnología de punta.
Incomodidad e insatisfacción en los clientes de Cuentas Ahorristas.
La capacidad de respuesta no es rápida ni oportuna, por disponer de un sistema de comunicación obsoleto.
Miigración de los clientes de Cuenta Ahorrista.
No existe variedad de producto para ofrecer
Deficiencia en cuanto a la atención al Cliente cuenta Ahorrista.
Falta de Recurso Humano.
Morosidad en la cartera de Crédito, tramitada por la Oficina.
Sistema de cobranza de créditos que maneja la Oficina no permite dar respuesta del sistema de Crédito.
Retraso en el cuadre Diario de la Oficina. Por reproceso de movimiento diario para verificar el cuadre de la misma por no tener una sistema adecuado.
Condiciones de trabajo no son las más adecuadas.
Por el mal estado en que se encuentran el Mobiliario y algunos Equipos.
Desmotivación del Recurso Humano. Falta de motivación e incumplimiento en el pago de horas extras y en la convención colectiva y algunos beneficios inactivos.
Hacinamiento en la atención integral al cliente.
La distribución del espacio físico.
Personal no actualizado en su Área de trabajo.
La capacitación y adiestramiento que recibe el personal de la oficina, no está al día.
Estructura Organizativa no actualizada. Las Oficina que están, data desde la fecha de la apertura del Banco.
30
1.3.2 Fortalezas y Debilidades de la Empresa:
En el análisis realizado de cuáles son las principales Fortalezas y
Debilidades del Banco Industrial de Venezuela C. A. fue necesario tomar en
consideración además de la Estructura Organizacional, su liderazgo, el
recurso humano, tecnología, financieros, productos y servicios que ofrece la
Institución, el escenario en donde actúa, con todos los efectos de las
variables externas que se dan, especialmente la del Estado, el cual genera
desequilibrio económico, dando financiamiento a empresa que no cumplen
con su capacidad de pago, cargas impositivas, políticas cambiarias,
convenios y sobre todo la ausencia de programas económicos, afectando
seriamente a la calidad de servicios.
Fortalezas:
1. El cliente observa al B.I.V como un Banco interesante, de inmensas
posibilidades de desarrollo y de un futuro prometedor.
2. La continuidad de la consolidación, estimulada por la competencia,
debería aumentar las fortalezas financieras del sistema.
3. Cambios de un sistema tecnológico, que puede traer consigo un
mejoramiento de la tecnología, para prestar un buen servicio a nivel de
competitividad.
4. Los trabajadores dispuestos a luchar y trabajar por su Banco y por un
futuro mejor.
5. El cliente lo distingue por su capacidad de ofrecer servicios y soluciones
financieras de calidad.
31
Debilidades:
1. Sistema de cobranzas diferente y el aumento de los préstamos en la
cartera de Créditos improductivos.
2. Creciente intervención gubernamental en el sector financiero.
3. Deficiencia en estrategias, ya que se ha desarrollado pocos estudios
sobre las principales necesidades de los clientes.
4. La tecnología presentada en la Organización es obsoleta.
5. Deficiencia de capacidades técnicas para la aplicación eficiente y
efectiva de los productos o procesos de innovación tecnológica.
6. Falta de información rápida y adecuada referente a los cambios
suscitados en el sistema de las Áreas o Departamento hacia las
oficinas Bancarias.
Amenazas:
1. Presencia de fuerte competencia en el entorno, razón por la cual ha
tenido que accionar un plan de estrategia.
2. Leyes reguladoras nuevas en cuanto al desarrollo.
3. Competencia de los Bancos Financieros que radican en la zona que
poseen sistemas de tecnología avanzada.
4. Cambio de escenario político, social y económico del país.
Oportunidades:
1. Financiamiento por parte del estado.
2. Desarrollo de nuevas tecnologías que eleve la competitividad.
3. Aprovechar los convenios de empresas privada y del Estado con el fin
de aumentar su desarrollo económico y financiero como Banco
Universal.
32
4. 1.3.3 Conclusión y Recomendaciones:
Conclusiones:
1. Las respuestas a los clientes no son oportunas.
2. Sistema tecnológico deficiente
3. Insatisfacción del personal que labora en el Banco.
4. Migración de los clientes cuenta ahorristas, insatisfacción por falta
de una atención personalizada.
5. El deterioro físico de la oficina, ya que su existencia data desde
la fecha de su apertura.
Recomendaciones:
1. Actualización de tecnología.
2. Crear mecanismos que permitan ir perfeccionando un adecuado
desarrollo en el sistema tecnológico, con el fin de obtener una calidad
en el servicio de atención a los Clientes Cuenta Ahorrista y poder
competir con la exigencia en mercado financiero.
3. Mejores beneficios contractuales y capacitación.
4. Se recomienda crear un plan estratégico, para mejorar la atención de
los clientes corporativos de Ahorro, con el fin de captar llamar la
atención de nuevos clientes.
5. Realizar una revisión exhaustiva al espacio físico y de su
infraestructura de las oficinas, con el fin de que se haga reparaciones
inmediatas, por lo cual se recomienda hacer una inspección a los
mobiliarios y equipos, con el fin de que sean cambiados.
33
CAPITULO II
EL PROBLEMA
2.1. Planteamiento del problema
El problema de la solidez del sistema bancario financiero paso a un
primer plano en los últimos 20 años, Fischer S. (1997) en la revista, Finanzas
& Desarrollo señala que la crisis de la deuda internacional amenazó la salud
de los bancos en las principales plazas financieras; como consecuencias de
la crisis de las entidades de ahorros y préstamos, por ello hubo que inyectar
una enorme cantidad de dinero en el sistema, Así mismo, la crisis financiera
de algunos países de América Latina se agravó debido a las deficiencias del
sistema bancario. En los países en transición, la necesidad de recapitalizar
los bancos puso una gran presión en el presupuesto, así como en las
deficiencias de los sistemas bancarios los cuales retrasaron su crecimiento.
Sin embargo, una de las principales razones de que la crisis
financiera sea más común igualmente, señala Fischer S. (1997), es la
desreglamentación financiera interna antes de reformar adecuadamente las
normas de disciplina, control y el marco normativo; otra razón es la
innovación financiera con sus instrumentos nuevos y difíciles de entender
que dejan a la zaga a los órganos reguladores, un tercer factor es la
liberalización financiera externa, la eliminación de los controles de capital
antes de que el sistema financiero interno y la política macroeconómica se
hayan consolidado plenamente.
En relación a Venezuela; Rodríguez, E. (2000), señala: que
Venezuela no ha escapado de esta crisis, ya que en los años noventa el
34
denotarte fue el cierre y posterior intervención del Banco Latino, cuya
onda de expansión arrastro nueve bancos comerciales, nueve
hipotecarios y diez sociedades financieras; así como la migración masiva
de los cuenta ahorristas a otras entidades bancarias o simplemente a
retirar su dinero e invertirlo en otras actividades, por falta de confianza
en el sistema financiero.
Así mismo, Núñez, J. (2012), indica que es por esta migración, que
instituciones como Banesco, ante la fuga de clientes de sus entidad,
creo un plan de acción para mejorar su tecnología y servicios, para buscar
captar nuevos clientes y poder lograr el crecimiento de su cartera de depósito
en las Cuenta de Ahorro; en los actuales momento diseño un producto para
captar cliente cuenta Ahorrista, como lo es el Servicios Banca Comunitaria,
especialmente diseñado para las clases populares y los microempresarios,
con esta estrategia, Banesco, aspira acercar la banca a las comunidades
y especialmente, a los seguros, de manera de seguir contribuyendo a
atender las múltiples necesidades de la mayoría de la población venezolana
y complementar la oferta de productos microfinancieros de Banca
Comunitaria como de Banesco Seguros, entre otros.
En este mismo orden de ideas, Núñez, J. (2012), aclara, que esta
estrategia de acercamiento de la Institución financiera a sus clientes, cuentas
de Ahorrista, es para conocer las necesidades de productos y servicios de
las regiones, y así atenderlos creando una serie de productos para atraer a
los clientes de otros Bancos de la zona que se encuentran insatisfechos con
su servicios entre ellos tienen: en crédito para alimentos, consumo, comercio,
salud entre otras.
En tanto, Sosa C. (2011) señala que el Banco Industrial de Venezuela
C.A. ha experimentado importantes transformaciones durante los últimos
años, en sus ámbitos de negocios externos e internos, se ha visto afectada
por una baja en su principal actividad de financiamiento y apoyo en el
35
fenómeno del desarrollo industrial del país; esto dado a la crisis económica
que ha hecho que baje su rentabilidad productiva y su capacidad de
inversión, notándose bajas en las captaciones y en el aumento de morosidad
en su cartera de crédito, interviniendo el Estado como nuevo apalancamiento
financiero, para que siga su función como banco comercial, ya que hace dos
años estuvo intervenido a puerta abierta afectando aún más su cartera de
clientes de diferente productos.
Formulación del Problema
En la actualidad, el sector financiero está viendo que la mayor
competencia existente entre los actores por conseguir clientes ha conducido
a un mayor número de iniciativas de mercado creando mejoras, en algunas
entidades. Estas entidades, las más dinámicas, también han profundizado en
la necesidad de investigar la posibilidad de atraer y mantener a clientes
actuales, al mismo tiempo que las entidades en competencia pueden, de
hecho, implantar estrategias complementarias con el objetivo de retener a
sus propios clientes e impedir, en lo posible, la fuga a la competencia de los
mismos. La fuga de clientes es un fenómeno que atañe a la gran mayoría de
las instituciones financieras, siendo también un tema de intensivo estudio
científico en los últimos años.
¿Es posible a través de políticas comerciales bien definidas la
retención de los clientes con tendencias a la migración a otro banco? ¿Se
podrán detectar los principales focos de deficiencias del servicio? ¿Si se
aumenta el número de transacciones como la permanencia del cliente, se
generará mayor rentabilidad?
36
2.2. Objetivos
Objetivo General
Diseñar estrategias para la captación y recuperación de Clientes
Cuentas Ahorrista del Banco Industrial de Venezuela C.A. Oficina Guacara
que han migrado a otras entidades financieras.
Objetivo Específicos
1. Explicar las bases que sustenta la planificación estratégica.
2. Analizar el manejo de la matriz DOFA para la obtención y diseño de
las líneas estratégicas.
3. Aplicar la matriz DOFA, en la oficina Guacara del Banco Industrial
de Venezuela a fin de que se determinen las estrategias que se
implementarán.
4. Determinar las líneas estratégicas a seguir.
5. Determinar las causas de la migración de los clientes a otras
entidades financieras.
2.3. Justificación
Desde el punto de vista teórico la investigación se justifica, ya que
servirá de soporte para investigaciones futuras en los aspectos
relacionados a la definición de estrategias que Koontz y Weihrich (1994)
señala “…determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una
empresa, así como la adopción de los cursos de acción y asignación de los
recursos necesarios para alcanzarlos” así como, el correcto manejo
aplicando la matriz DOFA, y luego el análisis de las líneas estratégicas
obtenidas del estudio de la matriz.
37
En el aspecto práctico se justifica, ya que a través de la propuesta
se busca satisfacer las necesidades de los Clientes y evitar la migración
hacia otras entidades financieras, específicamente los Cuentas Ahorristas,
pudiendo ser esta oficina la agencia piloto de esta investigación y hacerla
llegar a otra instituciones financieras o sucursales para lograr captar
nuevos clientes.
Se justifica de forma técnico ya que se beneficiará la empresa porque
al solucionarse el problema de la migración de clientes, logrará posicionarse
nuevamente en el primer lugar de las instituciones financieras en la zona de
Carabobo. Así mismo, este estudio beneficiará a otras empresas del
mismo ámbito financiero.
38
CAPITULO III
MARCO TEORICO
Este capítulo tiene una descripción detallada de cada uno de los
elementos que se utiliza en el desarrollo de la investigación; y está
conformado por los antecedentes de la investigación, así como sus bases
teóricas y definición de términos básicos.
3.1. Antecedentes
En relación a los antecedentes de la investigación Arias (1999),
expresa que son estudios previos relacionados con el problema, es decir
investigaciones realizadas anteriormente que guardan alguna vinculación
con el temático objeto de estudio. A continuación algunos de ellos:
Ortega, y Silva (2005) en su investigación, “La Atención al Cliente y
el Impacto que Representa el Customer Relationship Managment (CRM)
como una Estrategia de Negocios que permite Obtener Ventajas
Competitivas dentro del Sector Financiero, Caso Bolívar Banco, C.A., Oficina
Ubicada en Maracay Estado Aragua”, buscó determinar la influencia del
enfoque de orientación al cliente CRM en la creación de ventajas
competitivas que permitan al sector financiero fortalecer sus relaciones con el
cliente. El objetivo principal fue determinar la influencia del CRM en la
optimización del servicio al cliente para la obtención de ventajas competitivas
en Bolívar Banco, C.A.
El tipo de investigación correspondió a un diseño bajo la modalidad de
campo y se apoyo en un análisis de carácter exploratorio descriptivo. Los
39
métodos de investigación utilizados fueron el método de observación,
inductivo y el deductivo. Para el logro de los objetivos de la investigación la
población estuvo conformada por los clientes externos del banco, la muestra
fue seleccionada mediante métodos, no probabilísticos. Seguidamente, se le
aplico un cuestionario utilizando preguntas abiertas, cerradas y tipo Likert.
Posteriormente, se realizo un análisis cuantitativo y cualitativo de la
información recaudada, para su graficación. Las autoras concluyeron que
Bolívar Banco C.A., es una empresa con una cultura y filosofía de orientación
al cliente que posee amplias ventajas competitivas que diferencian su
actuación en el mercado, además de un conjunto de fortalezas que pueden
ser aprovechadas a través del CRM para la optimización del servicio al
cliente y la captación y fidelidad de clientes actuales y potenciales.
Finalmente, las autoras recomendaron dar a conocer los lineamientos del
banco a clientes internos y externos del mismo y presentar los resultados
obtenidos a la Administración Central de Bolívar Banco C.A. para su análisis
e implementación.
En trabajo aporto las herramientas de mercadeo para lograr
desarrollar ventajas competitivas, entre esta se destaca el CRM, modelo que
busca la fidelidad del cliente, mediante la centralización de las actividades en
el mismo, que permitan mejorar las relaciones en el área de marketing,
ventas y/o atención al cliente y lograr un mayor acercamiento y satisfacción
de las expectativas que el tiene acerca de la institución o de los productos
que ésta ofrezca.
Feijoo (2008), realizó una investigación titulada “Plan Estratégico
para optimizar los servicios de Banesco en la oficina de Puerto Cabello”,
cuyo objetivo general fue diseñar un plan de estrategias generales para la
optimización de los servicios bancarios de la oficina de Puerto Cabello de
Banesco, mediante un análisis DOFA para medir su competitividad en el
mercado de la banca nacional.
40
La investigación se desarrollo bajo la modalidad de proyecto factible,
mediante un trabajo de campo en el cual fue aplicada una encuesta para
indagar acerca de la calidad y aceptación de los servicios bancarios de esa
agencia bancaria, a la masa de usuarios atendida en sus instalaciones, lo
que permitió valorar los elementos competitivos de la oficina, estableciendo
claramente mediante una matriz DOFA sus debilidades y sus fortalezas,
además de prever las oportunidades por el mercado bancario y las
amenazas en torno a sus funcionamiento y desarrollo empresarial. En la
investigación se aplicó una encuesta a los usuarios y usuarias de la agencia
con el propósito de conocer acerca de la calidad y aceptación de los
servicios bancarios ofrecidos y su posicionamiento en mercado. Esta
investigación está relacionada con el estudio actual, en la aplicación de
la matriz DOFA para determinar las debilidades, oportunidades, fortalezas
y amenazas que posee la entidad bancaria con respecto a la prestación
del servicio y el mercado.
Boscan, (2008), presento el trabajo “Diseño de Estrategias para el
Mejoramiento de los Procedimientos de Atención al Cliente del Sector,
trabajo desarrollado en la caso Banco Occidental de Descuento Agencia
Centro Comercial Ara, Valencia Estado Carabobo”.
La investigación fue realizada con la finalidad de proponer estrategias
de atención al cliente, que garanticen eficiencia en la prestación de los
servicios al usuario de la Agencia en estudio, para ello examinaron la
situación actual, a fin de determinar las deficiencias operativas en los
procedimientos de atención que presta dicha agencia bancaria y así
proponer mecanismos de solución a la problemática planteada. El trabajo se
enmarco dentro de los estudios descriptivos con una modalidad de diseño de
campo, apoyado en técnicas de recolección de datos tales como la
documentación objetiva del material bibliográfico, la encuesta y la
observación directa de la realidad.
41
El trabajo de campo se desarrollo mediante el uso de un cuestionario
aplicado a una muestra de 103 clientes y mediante el análisis de las
respuestas obtenidas se pudo determinar cuáles son los factores que
impiden un mayor desarrollo de los servicios de atención al cliente y un
eficiente desempeño de la agencia en estudio, reflejando al mismo tiempo,
un bajo nivel de satisfacción de sus clientes. Este trabajo aporto el
cuestionario aplicado que será tomado como referencia para la elaboración
del instrumento de la presente investigación
3.2. Base Teórica
El sustento de la presente investigación lo conforman las bases
teóricas, las cuales son necesarias para el logro del objetivo propuesto por
ello, se abordarán los temas referente a: organización y su estructura,
estrategia empresarial, planificación estratégica, mercadeo, calidad de
servicio entre otros. Sirviendo como referencia para la organización,
indiferentemente de la estructura que esta presentes.
3.2.1 La Organización y su estructura
Rosemberg M (2002) define la organización como un sistema
estructurado de reglas y relaciones funcionales, diseñado para llevar a
cabo las políticas empresariales o precisamente los programas que tales
políticas inspiran.
Mientras que Chiavenato I (1998) dice que la estructura organizacional
es la distribución formal de los empleos dentro de la misma, para mayor
claridad de la distribución se utilizan esquemas como los organigramas.
En este mismo orden de ideas, Ocanto, A., Higuera, G., Arreaga,
A., Viloria, E., (1980), señalan que el organigrama es un esquema o boceto,
compuesto de un conjunto de líneas y símbolos que ayudan a definir las
42
interrelaciones organizacionales. La importancia del organigrama es que, al
ver una representación grafica de la estructura formal de la organización,
sirva para su estudio y facilite la estructuración, descripción o diseño de las
diferentes relaciones organizacionales, tales como: jerarquía autoridad,
responsabilidad y comunicación
De lo anterior, se deriva que la estructura organizacional es el marco
en que se desenvuelve la organización, de acuerdo con el cual las tareas son
divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de los
objetivos. Desde un punto de vista más amplio comprende tanto la
estructura formal (que incluye todo lo que está previsto en la organización),
como la estructura informal (que surge de la interacción entre los miembros
de de la organización y los miembros externos a ella) dando lugar a la
estructura real de la organización.
La organización como sistema está compuesta por los siguientes
elementos que interactúan entre sí: Individuos, Organización formal,
Organización informal, Tecnología y el Medio ambiente. Factores que
modifican la organización, las razones que explican el cambio y modificación
de la organización están íntimamente ligados a sus componentes y son los
siguientes:
1. Efectos de los individuos, como base de toda organización los
individuos influyen en el cambio organizacional por varias razones,
los seres humanos con el tiempo cambian sus motivaciones,
expectativas y actitudes varían sus capacidades e intereses se
orientan a otros objetivos personales que la organización debe
ayudar a satisfacer. Así mismo en las organizaciones, el personal
se moviliza: unos ascienden, otros renuncian o se jubilan y otros
mueren, lo cual implica cambios en el seno de la organización
43
2. Efectos de la organización informal, las relaciones informales entre
los individuos de la organización también cambian. Al pasar el
tiempo, nuevos grupos sociales se forman y otros desaparecen; de
estos grupos sociales nacen nuevas necesidades y exigencias
para la organización, las asociaciones de personas, el sindicato,
modifican las actividades y el clima de la organización con nuevas
expectativas que la organización debe ayudar a satisfacer y para lo
cual debe adaptarse de la mejor forma posible
3. Efecto de la tecnología, en la búsqueda de cómo satisfacer sus
necesidades, el hombre moderno investiga y día a día, nuevos
descubrimientos y conocimientos se generan. Esto induce a
nuevos cambios tecnológicos que afectan a las organizaciones, la
automatización industrial, los nuevos sistemas de información por
computador, nuevos estudios sobre el comportamiento humano y
las organizaciones y nuevos procesos de producción, implican
cambios tecnológicos a los cuales las organizaciones deberán
adaptarse para poder sobrevivir y desarrollarse en esta época
moderna
4. Efecto del medio ambiente, el medio socio económico y el medio
físico en que se desenvuelven las organizaciones cambian las
fluctuaciones de la economía, nuevas necesidades de la sociedad,
la competencia de otras industrias, nuevas disposiciones
gubernamentales, el crecimiento de la organización, son factores
que inducen al cambio organizacional
Las reorganizaciones se hacen con el fin de adaptar la organización a
los cambios en sus individuos y la tecnología; para verificar que los objetivos
de la organización se cumplan, analizar si se utiliza el personal
correctamente en su máxima capacidad y para examinar si el trabajo
contribuye al desarrollo y satisfacción personal de los individuos en la
44
organización. Existen dos formas de introducir el cambio en una
organización, una es introduciendo gradualmente las modificaciones,
hacerlas poco a poco, lo cual permite observar y consultar mejor las
decisiones tomadas, considerando más a los individuos que laboran en la
empresa, sus ideas y opiniones. Este tipo de modificación disminuye el
riesgo de formar una nueva organización desadaptada de la realidad, motiva
la personal que participa en las decisiones, pero presenta mayores
problemas en su implementación por la resistencia al cambio que efectúan
los afectados por las modificaciones y las pérdidas de tiempo costosas antes
de quedar en pleno funcionamiento la organización.
La otra forma es imponer las modificaciones rápidamente, en un corto
plazo es adaptando la organización velozmente a las nuevas circunstancias.
De esta forma la organización puede empezar a trabajar sin grandes
pérdidas de tiempos, se disminuye el efecto de la resistencia al cambio, ya
que estos fueron rápidos y muchas veces inesperados; sus principales
desventajas son: desmotivar al personal, ya que no participo en efectuar las
modificaciones, correr el riesgo de no adaptarse a las nuevas circunstancias
al no tener en cuenta la experiencia de los principales involucrados. La
forma de reorganización escogida dependerá de la realidad que presenta a la
gerencia, así como el estilo de la dirección , la modificación gradual es más
democrática y se efectúa cuando el tiempo no es factor crítico, los cambios
rápidos son mas automáticos y se hacen necesarios cuando el tiempo
apremia.
Chiavenato I (1998) indica que por lo general, las empresas,
independientemente a su tamaño o tipo, tienen en cada momento una
determinada estrategia u objetivos, sea de forma consciente, bien definida y
fundamentada, o de forma inconsciente, sobre todo en la primera situación,
la estructura desempeña un papel fundamental, toda vez que ésta tendrá que
ser capaz de garantizar el logro de los objetivos y las acciones previstas, en
45
esto radica el carácter flexible y cambiante de la estructura. En el tiempo las
empresas han ido modificando su estructura en función del tipo de estrategia
adoptada; de aquí se deriva la importancia de la capacidad que tenga la
organización y sus dirigentes de ejecutar los cambios en el plazo de tiempo
previsto, pues de lo contrario se estará retrasando la aplicación de la
estrategia. Resumiendo se puede decir que la estructura puede formar parte
del Plan Estratégico, lo cual conduce a establecer plazos, recursos,
participantes, responsables e indicadores de control.
La estructura, no es más que el ordenamiento que tiene una
organización, que conlleva a la separación de áreas y puestos de trabajo
según sean las características de la empresa en cuestión. Esta es una
definición simple y sencilla de lo que es la estructura, a lo que habría que
añadir que de ella se deriva la relación que se establece entre las diferentes
"partes" que componen la misma. Básicamente se identifica los siguientes
tipos de Estructuras: lineal, funcional, territorial, por clientes o productos, por
procesos, mixtas y/o matricial. Siendo la estructura lineal y funcional la que
se adecua con la estructura del Banco Industrial de Venezuela.
a) Estructura Lineal: Es el tipo de estructura de dirección más simple y más
antigua, en la cual el dirigente principal asume todas las funciones de
dirección.
b) Estructura por Funciones: Maximiza la departamentalización por
funciones de una organización. Trata el agrupamiento de actividades de
acuerdo a la similitud de las funciones que se realizan normalmente dentro
de un área organizativa. La departamentalización funcional sigue siendo el
criterio más ampliamente utilizado para organizar las actividades y existe en
casi todas las actividades y en casi todas las organizaciones, y empresas, en
algún nivel de su estructura organizacional.
Las funciones básicas de toda empresa son: producción, comercial,
finanzas, capital humano, entre otros. Las funciones de comercial,
46
producción y finanzas tienen un reconocimiento tan amplio y se comprenden
tan perfectamente que constituyen la base no sólo de la organización
departamental de las organizaciones empresariales de base, sino que
determinan también de la departamentalización del nivel más alto de la
Estructura de la Organización.
c) Estructura Territorial: La departamentalización territorial o geográfica se
usa con frecuencia en las funciones de ventas y producciones, pero nunca
en las finanzas. Es bastante común en empresas que operan en áreas
geográficas amplias. En este caso puede ser importante que las actividades
en una determinada área o territorio se agrupen y se asigne para su atención
un administrador. Este tipo de estructura se adapta a grandes empresas
cuyas actividades se encuentran física o geográficamente diseminadas por
todo el territorio nacional.
d) Estructura por producto: Esta forma de agrupamiento de actividades
refleja un interés especial de la Organización por el cliente, por satisfacer
sus necesidades; aquí la departamentalización se lleva a cabo en
atención a los diferentes productos que se fabrican o servicios que se
prestan.
e) Estructura por proceso: En este tipo de estructura la
departamentalización se lleva a cabo teniendo presente fundamentalmente
los diferentes procesos que se realizan y/o el equipamiento con que se
cuenta.
f) Estructura Mixta: Es el tipo de estructura más usado en las
empresas, en ella se combinan algunos de los tipos de estructura antes
nombradas (funcional, por producto, proceso, territorial, etc.)
g) Estructura Matricial: Es una combinación de la estructura funcional
con la estructura por producto o proyecto, pero no es una estructura
paralela, sino superpuesta. Se utiliza con gran frecuencia, en las
actividades de la construcción, investigaciones. En ella se hacen
47
agrupaciones en dependencia de las necesidades de los proyectos en
ejecución, cuyos factores principales son tiempo y controlo de recursos.
Trasladando la estructura a lo que es el sistema financiero se
tiene, que está generalmente cae dentro de la estructura funcional y
territorial, ya que está compuesta por instituciones públicas (organismos
reguladores) y privadas (emisores de valores), por un mercado que puede
ser de capitales, monetario o divisas; por los activos e instrumentos
financieros como son cuentas de ahorro, corriente, fondos de inversión,
entre otros; los intermediarios conformado por entidades de créditos,
bancos, cajas, establecimientos financieros entre otros. La adaptación de
los mercados financieros y de las necesidades de los clientes, es lo que
ha llevado a establecer estrategias para la captación de clientes nuevos
o potenciales a través de la planificación.
Para Chiavenato (1998), planificar es tomar decisiones, es decir,
determinar con anterioridad que se va a hacer para alcanzar un objetivo y
tomar decisiones de manera integrada. Por lo cual, se planifica para:
1. Coordinar actividades. La idea es que más de una persona tenga
responsabilidad de desarrollar las estrategias y en consecuencia,
comparten políticas administrativas.
2. Para asegurar que el futuro se toma en cuenta. Los gerentes deben
ser capaces de desarrollar habilidades directivas para prepararse a lo
inevitable, evitar lo indeseable y controlar todo lo que se puede
controlar
3. Para ser “racionales”. Para controlar. Puesto que existe un plan
detallado que propone las actividades a realizar, el control es
facilitado. Pero no solo facilita el control de los empleados, sino
también el de los funcionarios y ejecutivo, debido a que el proceso de
planificación es formalizado, por ello se basa en estrategias que
48
no es más que plan, que guía desde el punto inicial hasta donde se
quiere llegar.
3.2.2. Estrategia
El estudio del diseño e implantación de las estrategias aplicadas en
una organización, debe iniciarse con una referencia introductoria al proceso
del que forman parte: la planificación estratégica de la empresa como un
todo. Como es bien sabido, las finanzas constituyen una de las funciones
claves de la organización, pero no operan aisladamente, por lo que la
formulación de estrategias en esta área tiene que vincularse necesariamente
con el resto de la compañía y con sus estrategias y objetivos globales de
negocio. En primer término pueden revisarse algunas de las definiciones que
se han esbozado sobre la palabra “estrategia” aplicada al campo gerencial.
En este orden de ideas, Díaz y López (2001) afirman que: a través de
la estrategia se busca una forma de actuar seleccionando entre distintas
alternativas con vistas a alcanzar el objetivo trazado en la organización,
dependiendo de:
a. La incertidumbre: acerca del entorno, el comportamiento de los
competidores y las referencias de los clientes.
b. La complejidad: derivada de las distintas formas de percibir el entorno y
de interrelacionarse éste con la empresa.
c. Los conflictos organizativos: entre los que toman decisiones y los que
están afectados por ellas”.
Así mismo Díaz y López (2001), señalan los tipos de estrategias
siguientes:
49
Estrategia empresarial: se refiere al conjunto de acciones
planificadas anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos
y potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y
objetivos de expansión y crecimiento.
Estrategia de mercadeo: está dirigida a generar productos y
servicios que satisfagan las necesidades de los clientes, con mayor
efectividad que la competencia, a fin de generar en el cliente
lealtad hacia una empresa o una marca. Es una parte del
marketing que contribuye en planear, determinar y coordinar las
actividades operativas
Estrategia directiva Es aquella que realizan los grupos de trabajo
de manera consensada para la resolución de un problema
especifico.
Planificación estratégica: es el proceso de desarrollo e
implementación de planes para alcanzar propósitos y objetivos.
Una de las herramientas más usuales en este tipo de planificación
es el DOFA, que no es más que una matriz donde se
presentan las debilidades, oportunidades y amenazas que
presenta una organización.
Según Drucker P (1984) La Planificación Estratégica "Es el proceso
continuo que consiste en adoptar decisiones empresariales sistemáticamente
y con el mayor conocimiento posible de su carácter futuro; en organizar
sistemáticamente los esfuerzos necesarios para ejecutar éstas decisiones, y
en medir los resultados de éstas decisiones comparándolos con las
expectativas mediante la retroacción sistemática organizada.
Así mismo, Corredor J, (1997) define la Planificación
Estratégica como la actividad de moldear el futuro de la organización a través
50
de un proceso ordenado mediante la organización de las ventajas
competitivas.
3.2.3. Matriz DOFA
Según Drucker P, (1984) La matriz D.O.F.A. es una importante
herramienta de formulación de estrategias que conduce al desarrollo de
cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA y DA. Las letras F, O, D y A
representan fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Las
estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una firma con
el objeto de aprovechar las oportunidades externas. Sería ideal para una
empresa poder usar sus fortalezas y así mismo explotar sus oportunidades
externas. Ella podría partir de sus fortalezas y mediante el uso de sus
recursos aprovecharse del mercado para sus productos y servicios. Los
pasos para construir una matriz DOFA son los siguientes:
a) Hacer una lista de las fortalezas internas claves.
b) Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.
c) Hacer una lista de las oportunidades externas importantes
d) Hacer una lista de las amenazas externas claves.
e) Comparar las fortalezas internas con las oportunidades
externas y registrar las estrategias FO resultantes en la casilla
apropiada.
f) Cortejar las debilidades internas con las oportunidades externas
y registrar las estrategias DO resultantes.
g) Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y
registrar las estrategias FA resultantes.
Usualmente la matriz se presenta en un cuadro de 2 x 2, donde la
columna uno y dos corresponden a las oportunidades y amenazas
respectivamente. La fila superior e inferior son para las fortalezas y las
51
debilidades respectivamente. La presentación de la matriz y su
correspondiente ordenamiento de sus temas componentes tiene su
justificación en el manejo de reuniones y trabajos de grupo. La teoría
relacionada con de sicología empresarial (también estudiada en sicología de
grupos), sugiere que cuando se pretende discutir un proyecto de alto impacto
en una empresa, se ve una clara tendencia hacia el pesimismo si se empieza
la discusión del proyecto partiendo de las amenazas y las debilidades de la
empresa, mientras que el grupo de trabajo se torna más receptivo cuando se
inicia con las fortalezas y las oportunidades que corresponde a la parte
positiva de la empresa, lo cual implica reconocer que se tiene un buen
potencial para poder enfrentar el reto de llevar a cabo el proyecto a
emprender. En el diligenciamiento de la matriz se debe tratar de identificar
aspectos claves como la estructura organizacional, las finanzas, políticas de
estado, lineamientos empresariales, factores ambientales, logística,
mercadotecnia, inventarios, investigación, relaciones comunitarias, gremios
relacionados, etc. No se debe dejar al azar de la improvisación
oportunidades o problemas que se pueden prever con anterioridad y estar
preparado para ello.
3.2.4. Mercadeo
Jay C. Levinson (2000), define el mercadeo como la técnica de
administración empresarial que permite anticipar la estructura de la demanda
del mercado elegido, para concebir, promocionar y distribuir los productos y/o
servicios que la satisfagan y/o estimulen, maximizando al mismo tiempo las
utilidades de la empresa. Así mismo habla de cuatro fases del mercadeo
que son:
Primera fase: mercadeo estratégico: La dirección marca las pautas
de actuación. Antes de producir un artículo u ofrecer algún servicio, la
dirección debe analizar las oportunidades que ofrece el mercado; es decir,
52
cuáles son los consumidores a los que se quiere atender, qué capacidad de
compra tendrían a la hora de adquirir, el producto o servicio, y si éste
responde a sus necesidades. Además, también tienen que detectar cuáles
son sus posibles competidores, qué productos están ofreciendo y cuál es su
política de mercadeo, cuales son los productos sustitutos y complementarios
ofrecidos en el mercado, las noticias y probabilidades respecto al ingreso de
nuevos competidores y los posibles proveedores. También deben realizar un
análisis interno de la empresa para determinar si realmente cuenta con los
recursos necesarios. Por último se debe analizar qué política de distribución
es la más adecuada para que el producto o servicio llegue al consumidor.
Con todos los datos, la empresa realiza un diagnóstico. Si éste es
positivo, se fijan los objetivos y se marcan las directrices para alcanzarlos,
determina a qué clientes se quiere dirigir y qué clase de producto quiere. El
proceso estratégico se materializa en la creación de una propuesta de valor,
donde la empresa configura óptimamente su oferta, enfocándola a su grupo
meta a través de un proceso adecuado de segmentación de mercado.
Segunda fase: mercadeo de acción (mercadeo mix): es la
estrategia que hace uso de la psicología humana de la demanda que de esta
forma representa un conjunto de normas a tener en cuenta para hacer crecer
una empresa. La clave está en saber cómo, dónde y cuándo presentar el
producto u ofrecer el servicio. La publicidad es un aspecto muy importante,
pero sin un plan de mercado este sería poco atractivo al público, lo cual
significaría un gasto más para la empresa. En el caso ideal, el mercadeo se
vuelve una filosofía de negocios de forma que en la organización todas las
áreas son conscientes de que deben responder a las auténticas necesidades
de los clientes y consumidores. Es toda la empresa o entidad la que debe
actuar de acuerdo con este principio, desde la telefonista o recepcionista,
hasta los contables, secretarias y demás empleados. Es así como los
53
clientes recibirán el trato que esperan, por lo cual confiarán en esa
organización también en cuanto a sus productos o servicios.
Tercera fase: ejecución del programa de mercadeo: Finalmente, se
le asigna al departamento correspondiente la ejecución de las acciones
planeadas y se fijan los medios para llevarlas a cabo, así como los
procedimientos y las técnicas que se utilizarán. Igualmente deben crearse
mecanismos que permitan evaluar los resultados del plan establecido y
determinar cuán efectivo ha sido.
Cuarta fase: control: Supone establecer aquellos mecanismos de
retroalimentación y evaluación con los que se puede comprobar el grado de
cumplimiento de los objetivos y establecer las correcciones a las que haya
lugar.
El realizar un buen estudio de mercado lleva implícito el brindar
una buna calidad de servicio o producto, aspecto que se trata a
continuación.
3.2.5. Atención al Cliente, Servicio y Calidad de Servicio
La correcta relación con los clientes permite a las empresas conocer
los cambios en sus actitudes y expectativas para poder anticiparse a sus
necesidades, estas relaciones pueden constituir una relación real, ya que
los entornos comerciales contemporáneos se perfilan cada vez mas
uniformes en cuanto al uso de las tecnologías avanzadas de la información y
comercialización de productos, pero se diferencian notablemente en el trato
ofrecido a sus clientes.
Pérez T. (2006), señala que el cliente es el árbitro final de la calidad
del producto y del servicio. La empresa conoce las necesidades y requisitos
del cliente, así como la forma de entregarles productos o servicios de valor
54
añadido. Este valor puede ser la ayuda que brinda el servicio para resolver
algún problema, el asesoramiento antes y después de la compra, la
flexibilidad en los pagos. La satisfacción del cliente se mide y analiza, lo
mismo que todas las cuestiones que inciden en su fidelidad.
Por lo tanto, un producto o servicio ofrecido por una organización
posee diversos elementos indispensables que independientemente y
colectivamente influyen de manera directa en la satisfacción del cliente
convirtiendo la responsabilidad del mismo en universal para todos los
elementos que la conforman, por consiguiente la atención al cliente
comprende todas las actividades que la empresa o sus empleados
desarrollan o efectúan, para satisfacerlos, implicando algo más que oír sus
quejas, cambiar un servicio y sonreír ante ello
Berry, T. (1996), señala que la calidad de la atención al cliente es un
proceso dirigido a la consecución de la satisfacción total de los
requerimientos y necesidades de los mismos, Esto permite fidelizar a los
clientes que conocen los productos, atraer un mayor numero clientes a partir
de la experiencia compartida persona a persona y diferenciar a la empresa
de sus competidores más cercanos.
El concepto de calidad posee en la actualidad gran importancia ya que
de la elaboración de productos y servicios de calidad depende la
supervivencia de muchas organizaciones. Quizás la definición más sencilla
de la calidad es la utilizada por Deming (2004), un pionero en esta área, que
señalo:”el proveer buena calidad significa hacer lo correcto de la manera
correcta”.
La empresa debe poseer una cultura de mejora continua donde se
fomente el pensamiento creativo. Esta cultura está centrada en lograr un
nivel alto de calidad tanto en la gestión de la empresa como en sus
relaciones con los clientes externos. Es por ello, que el aprendizaje
55
continuo de la organización y sus trabajadores se convierte en la base para
mejorar. Los trabajadores se sienten involucrados en su trabajo, participan
en los controles de calidad y realizan propuestas para la consecución de los
objetivos.
El éxito de la empresa depende del equilibrio y la satisfacción de los
intereses de todos los grupos que de una u otra forma participan en el logro
de los objetivos; por tanto, la empresa debe tener un enfoque de orientación
hacia los resultados. La motivación se dirige hacia el alcance de las metas
estratégicas de la empresa, comunicada y compartida por todos los
involucrados.
Los clientes constituyen el elemento vital e impulsor de las
organizaciones, ya que hacia ellos va dirigido el producto o servicio final; por
ello desde pequeñas y medianas empresas hasta las más importantes
corporaciones, el tratamiento efectivo al público ha sido y es una de las
herramientas principales para la captación y mantenimiento de su clientela.
Por otro lado, se tiene el término Servicio según Larrea, (1991) se
refiere a una clase de bien en el que predominan los componentes
intangibles; se trata de un paquete de prestaciones (tangibles e intangibles)
en el que predominan las prestaciones intangibles.
Llegados a este punto, Larrea, (1991) definir la calidad de servicio
como “la percepción que el cliente tiene acerca de la correspondencia entre
el desempeño y las expectativas, relacionados con el conjunto de elementos,
principal y secundarios, cuantitativos y cualitativos, de un servicio principal”.
3.2.6. Teoría de la calidad de servicio
Denning (2004), señala qué la calidad del servicio es el juicio que
tienen los clientes o sus usuarios sobre un producto o servicio, es el punto en
56
el que se siente que sobrepasa sus necesidades y expectativas. La
competencia actual entre las diversas instituciones financieras por ser líderes
en el mercado, ameritan marcar la pauta en calidad del servicio, la teoría
antes señalada aporta importantes argumentos que llevan a concluir que si
un cliente se siente satisfecho con la calidad del servicio ofrecida por la
institución no pondrá en duda en escogerla siempre como primera opción.
Como resultado de investigaciones tanto bibliográficas como de
mercado se pudo entender que todos los clientes evalúan el servicio que
reciben a través de la suma de las evaluaciones que realizan a los factores
mencionados a continuación:
1. Elementos Tangibles: se refiere a la aparición de las organizaciones la
presentación personal y hasta los equipos utilizados dentro de la
organización.
2. Actitud De Servicio: Con mucha frecuencia los clientes perciben la falta de
actitud de servicio por parte de los empleados esto significa que no sientes
la disposición quienes los atienden para escuchar y resolver sus problemas
de la forma más conveniente.
3. Competencia Del Personal: el cliente califica que tan competente es el
empleado para atenderlo correctamente si es cortes, si conoce la empresa
donde trabaja y los productos o servicios que venden.
4. Empatía: los clientes que evalúan estos rubros de razonamiento en tres
aspectos diferentes:
4.1. Facilidad De Contacto: el cliente evalúa la facilidad de llegar a la
organización, encontrar a la persona que busca y que puede
ayudarla.
4.2. Comunicación: es algo que buscan los clientes en un mayor
nivel de comunicación de parte de la empresa que le presta el
servicio además de hablarle de la forma que ellos puedan
entender claramente.
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4.3. Gastos y Necesidades: el cliente debe ser tratado como si fuera
el único al que le brindamos los servicios que necesita y en las
condiciones más adecuadas para él, ofreciéndole algo mas
adicional que necesite, que superemos sus expectativas.
En Conclusión la satisfacción de los clientes es el pilar fundamental del
mercado, el factor principal de la prosperidad a largo plazo de la compañía
es la cantidad de satisfacción que logre proporcionar a sus consumidores o
clientes, específicamente en el Banco Industrial de Venezuela oficina
Guacara, serán las estrategias que minimicen el tiempo de respuesta.
En el caso, de las instituciones financieras y específicamente en
los servicios bancarios, estos se caracterizan por el alto contacto y la
personalización de su contenido, en los cuales el cliente no solo quiere una
solución a la medida, sino que desea, además, información, asesoramiento,
conocimiento de su situación. Es decir, no sólo aspira a cubrir una necesidad
o ver resuelto un problema, sino que el proceso de resolución sea igualmente
satisfactorio; no sólo el “qué”, sino también el “cómo”.
3.3. Bases Legales
Entre los basamentos legales se tienen La Constitución de la
Republica Bolivariana de Venezuela, La Ley de Bancos y la
Superintendencia de Bancos que rigen y regulan el funcionamiento de
todas las instituciones financieras.
El Primer basamento legal es la Constitución de la Republica
Bolivariana de Venezuela, se refiere a que los bienes y servicios que
obtiene una persona deben ser de calidad, trato equitativo, digno y de
libre elección, lo cual garantiza la Constitución de la República bajo el
artículo 117. La ley establecerá los mecanismos la defensa del público
58
consumidor, el resarcimiento de los daños ocasionados y las sanciones
correspondientes por la violación de estos derechos.
Así mismo, se confiere a la Ley General de Bancos y otra
Instituciones Financieras la facultad de establecer todas aquellas medidas de
naturaleza prudencial y preventivas necesarias para la seguridad del sistema
bancario, y la protección de los usuarios de los servicios bancarios.
La Superintendencia de bancos y otras instituciones financieras emiten
y publicado en la Gaceta Oficial, la resolución 481.10 de fecha 03 de
Septiembre de 2010 referente a las Normas Relativas a la Protección de los
Usuarios de los Servicios Financieros; de la cual se presenta el siguiente
resumen:
Entre los aspectos más importantes reglamentados se encuentra el
tiempo de espera de los usuarios para ser atendidos, el cual no podrá ser
superior a treinta (30) minutos a fin de evitar la permanencia excesiva del
cliente o usuario en determinada institución.
ARTICULO 43: “Los banco, entidades de ahorro y préstamo y demás institutos financieros deben mantener sistemas de seguridad adecuados a fin de evitar la comisión de delitos que afecten los depósitos del público; así como brindar atención y oportuna respuesta, tanto a los clientes como a los depositantes que denunciaren cargos no reconocidos u omisiones presentadas en sus cuentas. Los bancos deberán proporcionar procedimientos adecuados y efectivos a sus clientes y público en general…..”
Asimismo, las instituciones deberán tener operativos durante la jornada
de servicio al público todos los puestos de atención y taquillas existentes en
funcionamiento, salvo en las horas comprendidas entre las 12 del medio día y
las 2 de la tarde, cuando podrán estar operativos como mínimo el setenta y
cinco por ciento (75%) de éstos.
59
Además, aquellas instituciones que prestan servicios en centros
comerciales, los fines de semana, los días feriados nacionales y bancarios,
deberán ofrecer de forma completa e integral todos los productos y servicios
a sus clientes y usuarios que brindan en su horario habitual, aun cuando en
estos días no es obligatorio tener en funcionamiento la totalidad de las
taquillas y puestos de atención.
Por otra parte, se crea la figura del Defensor del Cliente y Usuario
Bancario, el cual deberá ser designado en cada una de las instituciones
como otra instancia para resolver reclamos. El Defensor ejercerá sus
funciones de manera objetiva e imparcial con absoluta independencia y con
total autonomía en cuanto a los criterios y directrices a aplicar; reportará
únicamente a la Junta Directiva de las instituciones y no podrá desempeñar
otra actividad o cargo dentro de dichos organismos.
Del mismo modo están obligadas a recibir reclamos y peticiones,
activar o desactivar cuentas y tarjetas, emitir cheques de gerencia y
referencias bancarias, en cualquiera de sus modalidades, en toda la red de
oficinas, sucursales y agencias que posea la institución, independientemente
de la agencia donde el cliente abrió la cuenta.
Vale mencionar que las instituciones en su red comercial de
sucursales, agencias, oficinas o taquillas deberán brindar atención prioritaria
y preferencial a las personas con discapacidad, de la tercera edad,
pensionados y mujeres embarazadas. La normativa también estipula que las
instituciones financieras deberán contar con sistemas de alertas tempranas,
seguras, transparentes y confiables a objeto de evitar en tiempo real los
posibles fraudes en el manejo de los haberes y en la realización de cualquier
operación de sus clientes.
60
3.3. Definición de Términos
Autoestima: Opinión que cada individuo tiene de si mismo,
influyendo esta opinión en su desempeño.
Banco: Establecimiento de origen privado o público, que
debidamente autorizado por la Ley, admite dinero en forma de depósito
para en unión de recursos propios, poder conceder préstamos,
descuentos y en general todo tipo de operaciones bancarias.
BIV: Banco Industrial de Venezuela
Capacitación: Proceso educativo mediante el cual las personas
aprenden conocimientos, actitudes y habilidades.
Captación de clientes: se refiere a aumentar el número de clientes
de la cartera a través de la definición e incorporación de nuevos segmentos
objetivos; esta captación se realiza principalmente a través de elaboradas
estrategias de publicidad, alta inversión en fuerza de ventas y la generación
de ofertas focalizadas.
Cola: Conglomeración de personas que se hace en la espera de
un servicio para ser atendidos.
Condiciones laborales: Serie de elementos que satisfacen y
motivan al recurso humano, entre estas se tienen salario, horario laboral,
vacaciones, bonos, entre otros.
Cliente: Individuo u organización que realiza una operación
financiera.
61
Cuenta: Registro de todas las transacciones y de la fecha de
cada una de ellas, expresada en forma de cargos y abonos, evaluados
en términos monetarios
Cuenta de Ahorro: Dinero depositado en el banco,
generalmente pequeñas cantidades ingresadas con regularidad durante
un periodo largo, devengando intereses
DOFA: Matriz donde se plasman las amenazas, fortalezas
oportunidades y debilidades de una empresa, para planificar las
estrategias a aplicar para obtener los objetivos planteados.
Motivación: Se refiere a todos los factores capaces de provocar,
mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.
Retención de clientes consiste en la identificación de los clientes con
mayores tendencias a la fuga y en la determinación de las estrategias o
procedimientos que aumenten el grado de fidelización y bajen los ´índices de
fuga en la cartera.
Servicios al Cliente: Manual de Normas y Procedimientos (B.I.V)
Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador
con el fin de que el cliente obtenga el producto
Tiempo de espera: Se refiere al tiempo que tiene que esperar
una persona para ser atendido
62
CAPITULO IV
MARCO METODOLOGICO
Diseño de la Investigación
El diseño de la Investigación, corresponde a un proyecto factible, el
cual según Barrios M. (1998), señala que consiste “.. en la investigación,
elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable
para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de
organizaciones o grupos sociales, puede referirse a la formulación de
políticas, programas, tecnologías, métodos o procesos”.
Tipo de Investigación
El estudio se enmarcó dentro de una investigación de carácter
descriptivo. A tal efecto, Hernández, Fernández y Baptista, (2003), señala
que “los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las
características y los perfiles importantes de personas, grupos, comunidades
o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis” En definitiva
permiten medir la información recolectada para luego describir, analizar e
interpretar sistemáticamente las características del fenómeno estudiado con
base en la realidad del escenario planteado.
Para Tamayo (1998) la investigación descriptiva: “Comprende la
descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual,
composición o procesos de los fenómenos. El enfoque que se hace sobre
conclusiones es dominante, o como una persona, grupo o cosa, conduce a
63
funciones en el presente. La investigación descriptiva trabaja sobre las
realidades de los hechos y sus características fundamentales es de
presentarnos una interpretación correcta”.
En el presente estudio se describen los conocimientos y concepciones
que tiene el personal del Banco Industrial de Venezuela, agencia
Guacara, en relación con el atención al cliente; analizado las teorías que
fundamentan el servicio bancario y la calidad del mismo, para terminar
elaborando una propuesta factible con miras a que el personal adquiera las
competencias básicas para la atención del cliente y evitar la migración
de éste a otras instituciones financieras. Todo ello llevará previamente de
un diagnóstico para detectar en forma clara y objetiva distintos problemas,
con el propósito de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y
explicar sus causas y efectos.
Por otra parte se apoya en una investigación de campo, ya que se
estudia desde su propio ambiente o entorno natural, de esta manera
demuestra que hay que dirigirse al lugar donde ocurren los hechos para
poder obtener así, información. Según Risques (1999), la investigación de
campo es definida como “aquella donde el investigador se basa en métodos
que permiten recoger datos de forma directa de la realidad donde se
presentan, en el sitio del acontecimiento”; en este caso se hará en la
oficina del Banco Industrial de Venezuela C.A. Oficina Guacara,
considerando a su personal, así como a su clientes.
Así mismo se apoyó en una investigación bibliográfica, mediante
diferentes fuentes, se extrajeron datos pertinentes. A través de métodos
ampliamente utilizados como el subrayado, notas, entre otras; que
facilitaron su comprensión y posterior análisis crítico.
64
Población y Muestra
La población es el objeto de estudio de la investigación, se refiere a
las personas o instituciones donde se va a realizar la investigación, es decir
todos los mecanismos que se van a manejar y estudiar. Tamayo y Tamayo
(1999) señala que es “la totalidad del fenómeno a estudiar en donde las
unidades de población poseen una característica común, la cual se estudia y
da origen a los datos de la investigación”. La población de la presente
investigación esta representada por los clientes y personal del Banco
Industrial de Venezuela agencia Guacara relacionados con el objetivo de
estudio.
Hernández, Fernández y Baptista (2006) señalan la muestra como “un
subgrupo de la población del cual se recolectan los datos, y debe ser
representativo de dicha población.
Por otra parte, Ramírez (1999), señala que son varios los autores que
recomiendan para las investigaciones sociales, trabajar aproximadamente
con un 30% de la población, para considerarla representativa.
El investigador selecciona los elementos que a su juicio considera
representativos, para lo cual se requiere un conocimiento previo de la
población que se investiga a fin de poder determinar los elementos o
categorías consideradas como representativas” Esto según Tamayo, (1994)
es lo que se refiere a un muestreo intencional. Para la presente
investigación la población y la muestra serán:
Población Muestra
Cajeros Promotores
4 3
4 3
Censal
Clientes Reales Posibles
500 20
150 6
30%
65
Técnicas e Instrumentos de la Investigación
Con la finalidad que tiene la investigación de lograr los resultados
pertenecientes a la misma se utilizaron diversas técnicas e instrumentos,
donde se entenderá por técnica, cada procedimiento que se va a utilizar para
obtener la información de una manera en particular. Y este a través de los
instrumentos de recolección de datos son de gran importancia ya que
llevaran a la investigación a su punto clave de información necesaria, para el
desenvolvimiento de la misma.
Las técnicas que se utilizaron para la recolección de datos fueron la
observación directa a través del instrumento lista de cotejo y la encuesta
utilizando como instrumento el cuestionario.
En el estudio se utilizo la observación estructurada o sistemática; a
través de, la lista de cotejo, según Zabala (1999), consiste en una lista de
características, aspectos, cualidades, secuencias de acciones, sobre las que
interesa determinar su presencia o ausencia. La lista de de cotejo se presta
para registrar aspectos relacionados al proceso en estudio “atención al
cliente” es de tipo dicotómico (Si - No). El instrumento elaborado consta de
25 Ítem (Anexo N° 1).
En el caso de la encuesta se utilizó como instrumento el
cuestionario el cual señala Sabino (2000) que es un instrumento que se
entrega al respondiente para que éste, por escrito, consigne por si mismo las
respuestas”. Los cuestionarios van dirigidos específicamente a la muestra
correspondiente a la investigación. Uno aplicado a los 7 empleados del
Banco Industrial de Venezuela agencia Guacara y otro aplicado a la muestra
de 156 clientes, los cuales fueron seleccionados al azar. Estructurándose
cada cuestionario con 12 preguntas cerradas con escala de respuestas
dicotómicas SI, NO. (Anexo N° 2).
66
Validez y Confiabilidad
La validez, según Palella y Martins (2006), es la “ausencia de sesgo,
representa la relación entre lo que se mide y aquello que realmente se quiere
medir”. Para determinar la validación se utilizó el juicio de expertos, para
ello se selecciono de manera independiente dos especialistas para que
juzguen los ítem de los instrumentos en termino de la relevancia de
contenido de la redacción y claridad de los mismos con la información
aportada por los expertos, se realizaran los ajustes necesarios al
instrumento.
En cuanto a la confiabilidad, Hernández, Fernández y Baptista
(1997) definen, la confiabilidad como la exactitud o precisión del
instrumento de evaluación. Para determinar la confiabilidad del
instrumento el entrevistado o persona relacionado a la institución que no
pertenece a la muestra y verifican la redacción de las preguntas,
comprensión de las mismas y claridad del lenguaje utilizado.
Técnicas de procedimientos y Análisis de Datos
Los datos que se obtengan a través de los instrumentos aplicados,
son llevados a una tabla, para el análisis e interpretación de los mismos,
empleándose procedimientos estadísticos descriptivos. Se efectúa la
interpretación de los datos, mostrándose los rasgos más relevantes en torno
al problema de estudio los datos se presentaron en gráficos circulares con
el propósito de presentar los análisis y conclusiones referidas a los
resultados obtenidos, atendiendo a los objetivos del estudio.
67
CAPITULO V
ANALISIS DE LOS RESULTADOS
Para el análisis e interpretación de los resultados de este proyecto de
investigación, se utilizó la clasificación de respuestas de acuerdo a la
distribución de frecuencias, utilizada como herramienta para la recolección
de datos. Así mismo, para la presentación de los resultados se emplean
los gráficos circulares, donde cada pregunta formulada está representada
en un cuadro de distribución de frecuencias relativas, absolutas y
acumuladas, esto a su vez permite ver los resultados obtenidos para
reconocer la situación actual del objeto de estudio.
Seguidamente, en la recolección de los datos se aplicaron dos
cuestionario de doce (12) preguntas dicotómicas, las cuales fueron
respondidas por las siete (7) promotoras y cajeros que laboran en el area
de atencióna al cliente del Banco Indutrial de Venezuela, oficina Guacara.
Asi como, por 156 clientes que fueron tomados al azar. Cabe destacar,
que esta parte del proyecto es donde se comienza a mostrar lo
importante de la investigación realizada, ya que de aquí surgirá toda la
información necesaria para el desarrollo de la propuesta.
68
5.1. Resultados de la Lista de Cotejo
Ítem Hechos Observables SI NO
Información y Transparencia
1 Ante cualquier pregunta o duda del cliente, los empleados dan explicaciones comprensibles y/o correctas.
X
2 La información proporcionada está orientada en beneficio del cliente X Trato y Amabilidad
3 Trato hacia el cliente es respetuoso y cortes X 4 Existe familiaridad entre el cliente y el personal de la entidad X 5 El personal concentra su atención en el cliente y sus asuntos X
Flexibilidad y Comprensión de las necesidades
6 La entidad evita en lo posible excesivas garantías, avales y papeleos X 7 Horario de atención al público es suficientemente flexible X
Profesionalidad
8 Los empleado dedican todo el tiempo necesario en las gestiones con el cliente
X
9 Los empleados muestran un aceptable dominio de las operaciones de los temas y productos financieros
X
10 Los empleados parecen estar satisfechos con su trabajo y muestran interés por el mismo
X
Rapidez y Diligencia
11 Existe rapidez en la atención de servicio de la oficina X 12 Existe ausencia de personas en cola en espera de ser atendido X
Eficacia y Mecanización
13 Los equipos técnicos instalados son actualizados con nueva tecnología X 14 Existen suficientes promotores para la atención al cliente X
Oficinas e Instalaciones
15 Acceso desde la calle cómodo para el publico X 16 Mobiliario funcional y moderno en la oficina X 17 Limpieza correcta de las instalaciones X 18 Impresos de operación, folletos, productos y útiles de escritura visibles y
disponibles para el cliente X
19 Iluminación y climatización es adecuada a la época y entorno de trabajo. X 20 Sistemas de seguridad suficientes X
Productos y Servicios
21 Amplia gama de productos y servicios para cubrir las necesidades del cliente
X
22 Condiciones financieras ventajosas (tipos de interés competitivos, flexibilidad en concesión de créditos, comisiones justas y razonables)
X
Imagen
23 Buena reputación de la entidad X 24 Credibilidad X 25 Solidez y fiabilidad financiera de la entidad X
69
En la lista de cotejo, los hechos observables que se puede apreciar son:
Información y Transparencia
A los clientes se le brinda la información clara y precisa en beneficios
de sus requerimientos.
Trato y Amabilidad
No se trata a todos los clientes con la amabilidad y trato que estos se
merecen, ya que muchas veces por estar saturados de trabajo en el
área de atención al cliente, el personal responde de mala manera.
Flexibilidad y Comprensión de las necesidades
Se piden muchas garantías, papeleos para los requerimientos mas
simples de los cliente.
Profesionalidad
No existe privacidad entre los ejecutivos de negocios y los clientes al
momento de la realización de las operaciones de los productos financieros.
Los empleados no se muestran satisfechos con su trabajo ya que no
cubren sus expectativas a nivel personal, financiero y otras, por parte del
Banco Industrial de Venezuela.
Falta de capacitación del personal, así como de incentivos.
Rapidez y Diligencia
Los ejecutivos de negocios tienen recargo de funciones al momento de
prestar el servicio y atención al cliente el cual se evidencia por el tiempo que
tienen que esperar los clientes para tramitar sus diferentes operaciones en
esa área.
El tiempo de respuesta para la atención al cliente y reclamos es muy
largo.
70
Eficacia y Mecanización
Obsolencia en tecnología y equipos.
Falta de promotoras para el área de atención al cliente.
Oficinas e Instalaciones
El área de atención al cliente no está acorde a nivel de mobiliario y
atención, ya que falta personal y equipo para ello.
El mobiliario esta deteriorado y no se encuentra en las condiciones
ergonómicas necesarias para el desempeño de las funciones de los
empleados.
Productos y Servicios
Bajos intereses
Falta de atractivo en los instrumentos financieros que existen
actualmente.
Imagen
Poca credibilidad por parte de los clientes por ser una entidad que se
encuentra en manos del gobierno.
71
5.2. Resultados obtenidos mediante la aplicación del cuestionario al
Personal del Banco Industrial de Venezuela agencia Guacara
Item 1:¿Conoce y se identifica con la misión, visión y valores de la
organización?
Cuadro 1
Mision, Vision y Valores
Categoría Frecuencia
Absoluta
Frecuencia
Relativa
Frecuencia
Acumulada
Si 7 100% 0
No 0 0% 7
7 100% Fuente: Lopez, N (2012)
Gráfico N° 6
Mision, Vision y Valores
Análisis En este ítem el 100 por ciento de la muestra manifestaron Si, estar
consientes de los objetivos, misión, visión y valores de Banco Industrial
de Venezuela, agencia Guacara, motivo por el cual la opción No, se
reflejó en un 0 por ciento. Según Chiavenato (1995) la misión es el
propósito general o razón de ser de la empresa u organización que enuncia a
qué clientes sirve, qué necesidades satisface, qué tipos de productos ofrece
y en general, cuáles son los límites de sus actividades; por tanto, es aquello
que todos los que componen la empresa u organización se sienten
impedidos a realizar en el presente y futuro para hacer realidad la visión del
empresario o de los ejecutivos. Así mismo, autor plantea que la visión es
una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo
plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las
nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los
clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc.
100%
0%
No
Si
72
Item 2 : ¿Se siente usted motivado en su entorno laboral?
Cuadro 2
Motivación
Categoría Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa
Frecuencia Acumulada
Si 2 29% 2
No 5 71% 7
7 100%
Fuente: Lopez, N (2012)
Gráfico N° 7
Motivación
Análisis Se puede asumir que la falta de motivación es factor fundamental en la problemática planteada debido al 71 por ciento de los encuetados manifestaron No sentirse motivados en su entorno de trabajo; mientras un 29 por ciento manifestó estar motivado con la opción Si. Es por esto, que Stoner, (1990), dice, que “la motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo”. Hoy en día es un elemento importante en la administración de personal por lo que se requiere conocerlo, y más que ello, dominarlo, sólo así la empresa estará en condiciones de formar una cultura organizacional sólida y confiable. Es decir, que la motivación del personal del Banco Industrial de Venezuela agencia Guacara, debe aumentar y con esto aumentará el desempeño en su área laboral, consolidándose de esta forma una cultura organizacional para esta organización y todo su personal.
73
Item 3 : ¿Se siente Ud. conforme con sus condiciones laborales actuales?
Cuadro 3
Condiciones laborales
Categoría Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa
Frecuencia Acumulada
Si 1 14% 6
No 6 86% 7
7 100%
Fuente: Lopez, N (2012)
Gráfico N° 8
Condiciones Laborales
Análisis Este Ítem arrojo que el 86 por ciento del personal no se siente conforme con sus condiciones laborales actuales; mientras que un 14 por ciento manifestó si sentirse conforme. Para Chiavenato I (1995), las condiciones laborales son una serie de elementos que satisfacen y motiva al recurso humano, estas condiciones laborales incluyen el salario, horario laboral, vacaciones, bonos, las características del propio lugar de trabajo, sus instalaciones y materiales, entre otras. Según los resultados obtenidos el personal que labora en esta institución financiera no está conforme con las condiciones laborales que le brinda el Banco Industrial de Venezuela, agencia Guacara, esto puede ser una de las causa que incide en la desmotivación del personal y por ende en la calidad del servicio que ofrece esta entidad financiera.
74
Item 4 : ¿Está Usted consciente que su autoestima puede verse afectada por
las condiciones de su ambiente laboral?
Cuadro 4
Autoestima
Categoría Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa
Frecuencia Acumulada
Si 7 100% 0
No 0 0% 7
7 100%
Fuente: Lopez, N (2012)
Gráfico N°9
Autoestima
Análisis El personal del banco manifestó en un cien por ciento, estar consciente
que su autoestima puede verse afectada por las condiciones de su ambiente
laboral. Chiavenato I (1995), define la autoestima “como la opinión emocional
profunda que los individuos tienen de sí mismos, y que sobrepasa en sus
causas la racionalización y la lógica de dicho individuo” es decir, es el
sentimiento valorativo del ser, de la forma de ser, del conjunto de rasgos
corporales, mentales y espirituales que configuran la personalidad. Esta
autoestima tiene incidencia en el recurso humano del Banco Industrial de
Venezuela agencia Guacara, ya que el ambiente laboral carece de las
condiciones adecuadas para el área de atención al cliente, lo cual los
desmotiva y no permite que todos tengan una autoestima alta. Por lo cual
se pretende proponer estrategias que optimicen los aspectos
motivacionales del personal, para incrementa la autoestima.
75
Item 5 : ¿Usted cree que el ser asertivo en la toma de una decisión trae
resultados positivos hacia la atención al cliente?
Cuadro 5
Asertividad
Categoría Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa
Frecuencia Acumulada
Si 7 100% 0
No 0 0% 7
7 100%
Fuente: Lopez, N (2012)
Gráfico N° 10
Asertividad
Análisis En un cien por ciento, la muestra considera que el hecho de tomar decisiones asertivas mejorara la atención al cliente. Brindándoles confianza y seguridad. En tanto, Uzcateguiz, (1999), define asertividad como “habilidad personal que permite expresar sentimientos, opiniones y pensamientos, en el momento oportuno y en la forma adecuada” (p. 245). Es por ello, que se considera que las asesoras de atención al cliente, a la hora de atender un reclamo o inquietud del cliente deben ser asertivas en darle una respuesta oportuna, capaz de controlar una situación difícil y que el cliente quede satisfecho.
76
Item 6 : ¿Considera usted que el cliente espera mucho tiempo antes de ser
atendido?
Cuadro 6
Espera
Categoría Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa
Frecuencia Acumulada
Si 6 86% 1
No 1 14% 7
7 100%
Fuente: Lopez, N (2012)
Gráfico N° 11
Espera
Análisis Para este ítem, un ochenta y seis por ciento, están consciente que el cliente pasa mucho tiempo en cola o esperando para ser atendido. Mientras que un catorce por ciento del personal manifestó que el cliente no espera mucho antes de ser atendido.
Para Wellinton P (1997). Espera implica el tiempo que aguarda el usuario antes de que se le preste el servicio. Las famosas "colas" son representaciones tangibles de este factor. En un banco, por ejemplo, el mayor tiempo invertido por el usuario en el proceso de servicio, es el de espera, formando colas y criticando el servicio en sí. Siendo uno de los aspectos fundamentales en la satisfacción o insatisfacción del cliente, el tiempo de espera o el tiempo que tarda en ser atendido
77
Item 7 : ¿Usted cree que su capacitación requiere de renovación de
conocimientos?
Cuadro 7
Capacitación
Categoría Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa
Frecuencia Acumulada
Si 6 86% 1
No 1 14% 7
7 100%
Fuente: Lopez, N (2012)
Gráfico N° 12
Capacitación
Análisis El gráfico refleja que un ochenta y seis por ciento del personal encuestado, consideran que la capacitación requiere de renovación de conocimientos, representado con la opción Si, ya que en la actualidad los mismos se basan en capacitaciones obtenidas hace varios años. En contra parte un catorce por ciento manifestaron que no hace falta la capacitación, optando por la categoría No, pues la práctica del día a día lo hace todo. En tal sentido, Stoner, (1990), define la capacitación como “un proceso educativo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades”. Es decir, que permite preparar al personal en cuanto habilidades y destrezas especificas que se quieran desarrollar en un medio de trabajo especifico, como en el caso del personal de Banco Industrial de Venezuela, agencia Guacara, se requiere de esta capacitación, como parte de la solución a la problemática planteada.
78
Item 8 : ¿Considera Ud. que la calidad de atención, es vinculante con los
clientes al momento de ellos seleccionar la entidad bancaria en el cual
realizar sus operaciones?
Cuadro 8
Calidad de Atención
Categoría Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa
Frecuencia Acumulada
Si 6 86% 1
No 1 14% 7
7 100%
Fuente: Lopez, N (2012)
Gráfico N° 13:
Calidad de Atención
Análisis
Un catorce por ciento no consideran que sea vinculante con los clientes la manera como ellos desempeñan su trabajo al momento de elegir una entidad financiera; mientras que un ochenta y seis por ciento están convencido que parte de la atención que ellos brindan al cliente, los atraerán o por el contrario migraran por el trato recibido en la institución financiera. Por ello, Berry, T. (1996), señala que la calidad de la atención al cliente es un proceso dirigido a la consecución de la satisfacción total de los requerimientos y necesidades de los mismos, Esto permite fidelizar a los clientes que conocen los productos, atraer un mayor numero clientes a partir de la experiencia compartida persona a persona y diferenciar a la empresa de sus competidores más cercanos.
79
Item 9: ¿Existe en la agencia del Banco Industrial de Venezuela, Guacara,
suficiente recurso humano para el área de atención al cliente?
Cuadro 9
Recurso Humano
Categoría Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa
Frecuencia Acumulada
Si 4 57% 3
No 3 43% 7
7 100%
Fuente: Lopez, N (2012)
Gráfico N° 14
Recurso Humano
Análisis Un cincuenta y siete por ciento de los encuestados manifestaron que el recurso humano es suficiente para el área de atención al cliente, mientras que un cuarenta y tres por ciento cree que falta más personal. Según Chiavenato (1995) El análisis de los recursos humanos procura verificar si los recursos humanos son suficientes cuantitativa y cualitativamente, para llevar a cabo las actividades actuales y futuras de la organización. Aquí se trata del análisis de la fuerza laboral: el funcionamiento organizacional presupone que los empleados poseen las habilidades, los conocimientos y las actitudes deseados por la organización
80
Item 10 : ¿Cree que el hecho de habilitar una area solamente para
reclamos y/o sugerencias descongestionaria atención al cliente y mejoraria
el servicio y la calidad de atención?
Cuadro 10
Atención al cliente
Categoría Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa
Frecuencia Acumulada
Si 6 86% 1
No 1 14% 7
7 100%
Fuente: Lopez, N (2012)
Gráfico N° 15
Atención al cliente
Análisis En este ítem se tiene que el ochenta y seis por ciento de los encuestados, consideran que si se habilita una area solamente para reclamos y/o sugerencias descongestionaria atención al cliente y mejoraria el servicio y la calidad de atención; Mientras un catorce por ciento piensan que esto no mejoraría en nada. Una buena calidad en el servicio consiste en satisfacer o sobre pasar las expectativas que tienen los clientes respecto a la organización, determinando la cual es la necesidad que el cliente espera y cuál es el nivel de bienestar que espera que la proporcionen. Berry, T. (1996), señala que la calidad de la atención al cliente es un proceso dirigido a la consecución de la satisfacción total de los requerimientos y necesidades de los mismos,
81
Item 11 : ¿Los equipos con que cuenta el Banco Industrial actualmente,
están actualizados y le ayudan en dar una mejor respuesta al cliente?
Cuadro 11
Equipos y tecnologia obsoletos
Categoría Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa
Frecuencia Acumulada
Si 5 71% 2
No 2 29% 7
7 100%
Fuente: Lopez, N (2012)
Gráfico N° 16
Equipos y tecnologia obsoletos
Análisis El gráfico refleja que un setenta y uno por ciento del personal encuetando consideran que los equipos con que cuenta el Banco Industrial actualmente, no están actualizados, lo cual dificultad para dar respuesta oportunas a los clientes potenciales y reales, ya que el sistema de información actual está colapsado; mientras un veintinueve por ciento que creen que el banco tiene una tecnología actualizada
Según Stoner (1990) Una tecnología obsoleta es cualquier tecnología o equipos que ya no se emplea o que se emplea pero no cubre las necesidades de sus usuarios. El uso de equipos relacionados con las tecnologías de información y comunicaciones obsoletos, que ya pasaron su período de vida útil tiene un impacto directo sobre los niveles de eficiencia y productividad en sectores altamente sensibles como el bancario en los que una “caída del sistema” puede ocasionar pérdidas millonarias. Además de las molestias a los clientes.
82
Item 12 : ¿Actualmente el espacio físico de la agencia del Banco Industrial
de Venezuela; agencia Guacara, le proporciona las condiciones necesarias
para una calidad de servicio y atención al cliente?
Cuadro 12
Espacio físico
Categoría Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa
Frecuencia Acumulada
Si 1 14% 6
No 6 86% 7
7 100%
Fuente: Lopez, N (2012)
Gráfico N° 17
Espacio físico
Análisis El ochenta y seis por ciento de los encuestados consideran que el espacio físico de la agencia del Banco Industrial de Venezuela; agencia Guacara, no les proporciona las condiciones necesarias para una calidad de servicio y atención al cliente, ya que consideran necesario hacer una restructuración del espacio físico para trabajar en mejores condiciones y brindándole comodidad al cliente. Para Zeithami, Parasurama y Berry (1988), Infraestructura, es el estado de los edificios o locales donde se realiza el servicio. Así mismo se consideran dentro de este factor, las instalaciones, mobiliario, etc. con los que se realiza el servicio.
83
5.3. Resultados Obtenidos mediante la aplicación del Cuestionario a
los Clientes.
Item 1 : ¿Está usted satisfecho con la atención que recibe como Cliente del
Banco Industrial de Venezuela, agencia Guacara?
Cuadro 13
Satisfaccion del Cliente
Categoría Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa
Frecuencia Acumulada
Si 78 50% 78
No 78 50% 156
156 100%
Fuente: Lopez, N (2012)
Gráfico N° 18
Satisfaccion del Cliente
Análisis En este primer ítem, el cincuenta por ciento manifiestan estar satisfechos con la atención que reciben en el Banco Industrial de Venezuela, agencia Guacara; mientras el otro cincuenta por ciento no está conforme ni satisfecho con la atención que se le brinda. Para Karl A. (1997) satisfacción del cliente se refiere al nivel de conformidad de la persona cuando realiza una compra o utiliza un servicio. La lógica indica que, a mayor satisfacción, mayor posibilidad de que el cliente vuelva a comprar o a contratar servicios en el mismo establecimiento.
84
Item 2 : ¿Cuándo asiste a la agencia del Banco Industrial de Venezuela,
Guacara es atendido a tiempo?
Cuadro 14
Tiempo
Categoría Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa
Frecuencia Acumulada
Si 6 4% 150
No 150 96% 156
156 100%
Fuente: Lopez, N (2012)
Gráfico N° 19
Tiempo
Análisis El noventa y seis por ciento consideran no ser atendidos a tiempo ya que esperan por que muchas veces el banco se encuentra congestionado porque en esta institución se pagan las misiones del gobierno. Mientras que un 4% manifestaron ser atendidos a tiempo.
Rosemberg (2010), dice que el tiempo no es más que una magnitud con que medimos la duración de algo; en tanto, en el servicio bancario el tiempo de respuesta depende de la naturaleza del problema. Sin embargo, el banco informará al cliente del plazo estimado de respuesta para cada situación específica y contactarlo cada vez que no pueda cumplirlo, entregándole una nueva estimación y más exacta.
85
Item 3 : ¿Como cliente cuando tiene alguna duda y pregunta a las
promotoras, le dan respuestas comprensibles y correctas?
Cuadro 15
Respuestas Comprensibles y correctas
Categoría Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa
Frecuencia Acumulada
Si 120 77% 36
No 36 23% 156
156 100%
Fuente: Lopez, N (2012)
Gráfico N° 20
Respuestas comprensibles y correctas
Analisis En este item, el setenta y siete por ciento consideran que las promotoras de atención al cliente si les dan las repuestas adecuadas a sus preguntas, siendo compresibles para ellos; mientras que un veinti tres por ciento consideran que muchas veces estas respuestas son confusas o no las entienden.
Es por ellos que el personal debe tener apertura y amabilidad para tratar las inquietudes de los clientes. Berry, T. (1996), señala que la calidad de la atención al cliente es un proceso dirigido a la consecución de la satisfacción total de los requerimientos y necesidades de los mismos, Esto permite fidelizar a los clientes que conocen los productos, atraer un mayor numero clientes a partir de la experiencia compartida persona a persona, es decir del trato que reciba por parte de las promotoras.
86
Item 4 : ¿Se siente Ud. cómodo en las instalaciones del Banco Industrial
de Venezuela?
Cuadro 16
Instalaciones
Categoría Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa
Frecuencia Acumulada
Si 46 29% 110
No 110 71% 156
156 100%
Fuente: Lopez, N (2012)
Gráfico N° 21
Instalaciones
Análisis Para Zeithami, Parasurama y Berry (1988), Infraestructura o instalaciones es el estado de los edificios o locales donde se realiza el servicio, el cual debe ser idóneo y cómodo para los clientes y los empleados. En el grafico se observa que el setenta y un por ciento no se siente como en las instalaciones del Banco Industrial agencia Guacara, mientras un veintinueve por siento respondieron si sentirse cómodo en la oficina del banco.
87
Item 5 : ¿El horario de atención al público es flexible y cómodo?
Cuadro 17
Horario de atención al publico
Categoría Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa
Frecuencia Acumulada
Si 154 99% 2
No 2 1% 156
156 100%
Fuente: Lopez, N (2012)
Gráfico N° 22
Horario de atención al público
Analisis El noventa y nueve por ciento de loc lientes consideran que el horario de atención al público es flexible y comodo, mientras que un uno por ciento creen que el horario no es el adecuado. Según Martinez (2010), El horario de atención se define como el horario estipulado para atender el publico, en este caso a los clientes del Banco Industria de Venezuelña, agencia Guacaral, este horario esta establecido por los entes gubernamentales como el Ministerio de Trabajo, y Sudeban: en el caso de las instituciones financieras el horario de atención es e 8:30 a.m hasta las 3:30 p.m de lunes a viernes.
88
Item 6: ¿Es rápida la atención en el Banco Industrial de Venezuela,
agencia Guacara?
Cuadro 18
Atención Rapida
Categoría Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa
Frecuencia Acumulada
Si 45 29% 111
No 111 71% 156
156 100%
Fuente: Lopez, N (2012)
Gráfico N° 23
Atención Rápida
Analisis El setenta y un por cientos de los encuestados manifiestan que no es rapida la a tención en el Banco Industrial agencia Guacara, contra un ventinuecve por ciento que considera que la atención es rapida.
89
Item 7: ¿Considera Usted que la atención prestada a los usuarios en las
instituciones bancarias tiene importancia al momento de ellos seleccionar el
banco en el cual realizar sus operaciones?
Cuadro 19
Banco
Categoría Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa
Frecuencia Acumulada
Si 152 97% 4
No 4 3% 156
156 100%
Fuente: Lopez, N (2012)
Gráfico N° 24
Banco
Análisis En esta grafica se aprecia, que el noventa y siete por ciento consideran que la atención prestada a los usuarios en las instituciones bancarias tiene importancia al momento de estos seleccionar el banco con el cual confiaran sus ahorros. Según, Rosemberg (2010) un banco es una empresa financiera que se encarga de captar recursos en la forma de depósitos, y prestar dinero, así como la prestación de servicios financieros; este debe brindar una atención a sus clientes de calidad para mantenerlos satisfechos y conformes.
90
Item 8: ¿En su opinión considera que existe en la agencia del banco el
personal suficiente para el área de atención al cliente?
Cuadro 20
Personal suficiente
Categoría Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa
Frecuencia Acumulada
Si 20 13% 136
No 136 87% 156
156 100%
Fuente: Lopez, N (2012)
Gráfico N° 25
Personal suficiente
Analisis El ochenta y siete por ciento consideran que no existe el recurso humano suficiente para el area de atención al cliente, mientras que un trece por ciento creen que no hace falta contratar personal adicional.
91
Item 9: ¿Las planillas de depósitos, retiros y/o folletos para realizar sus
transacciones están visibles y disponibles para cuando las necesita?
Cuadro 21
Planillas depositos y/o retiro
Categoría Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa
Frecuencia Acumulada
Si 58 37% 98
No 98 63% 156
156 100%
Fuente: Lopez, N (2012)
Gráfico N° 26
Planillas depositos y/o retiro
Analisis El sesenta y tres por ciento de los encuestaque las planillas de depositos y/o retiros no estan disponibles para cuando ellos las requieren. Mientras que un treinta y siete por ciento consideran que si estan visibles y disponibles. Esto se debe a que el Banco Industrial no cuentan que el equipamiento o suministro de papeleria necesario, ya que muchas veces no les llega la dotación de papeleria a tiempo, por lo cual para solventar esta situación tienen que sacar copias a las planillas y restringir su uso a los clientes.
92
Item 10: ¿La iluminación y climatización es adecuada en las instalaciones
de la oficina del Banco Industrial de Venezuela agencia Guacara?
Cuadro 22
Iluminacion y Climatización
Categoría Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa
Frecuencia Acumulada
Si 100 64% 56
No 56 36% 156
156 100%
Fuente: Lopez, N (2012)
Gráfico N° 27
Iluminacion y Climatización
Analisis En este ítem el sesenta y cuatro po0rciento de los encuestados consideran que la climatización e iluminación son las adecuadas, mientras que un treinta y seis por ciento manifiestan lo contrario. Según, Rosemberg (2010) la iluminación se refiere al conjunto de dispositivos que se instalan para producir ciertos efectos luminosos, tanto prácticos como decorativos. Con la iluminación se pretende, en primer lugar, conseguir un nivel de iluminación - interior o exterior, o iluminancia, adecuado al uso que se quiere dar al espacio. Mientras que la climatización consiste en crear unas condiciones de temperatura, humedad y limpieza del aire adecuadas para la comodidad dentro de un espacio.
93
Item 11: ¿Considera usted que la seguridad es la adecuada en las
instalaciones del banco?
Cuadro 23
Seguridad Bancaria
Categoría Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa
Frecuencia Acumulada
Si 36 23% 120
No 120 77% 156
156 100%
Fuente: Lopez, N (2012)
Gráfico N° 28
Seguridad Bancaria
Analisis El setenta y siete por ciento de los encuestados consideran que la seguridad no es la adecuada en las instalaciones del Banco Industrial agencia Guacara, contra un veintitres por ciento que cree que la seguridad es la adecuada. Para Rosemberg (2010), la Seguridad se refiere a la protección contra riesgos, que abarca la seguridad bancaria desde la protección de custodios hasta los métodos e instrumentos más sofisticados con que cuente una entidad financiera para proteger sus instalaciones, personal y clientes; basandose en los criterios de protección bancarias que están sustentados en 3 fundamentos básicos de todo sistema de seguridad: como son Detectar cualquier intento de intrusión, control estricto de todo lo que entra y sale de la instalación, lo que se traduce en, un estricto control de accesos con un criterio de observación y de toma de decisiones muy amplio del agente de seguridad a cargo de este puesto y la capacidad de reacción a través de: a) Disuadir, b) comunicar y c) actuar
94
Item 12: ¿Cree usted que una de las causas que el Banco Industrial de
Venezuela Guacara , este siempre congestionado, se debe a que se
pagan por esta Institución las nominas, misiones o pensiones del entes
gubernamentales?
Cuadro 24
Congestión
Categoría Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa
Frecuencia Acumulada
Si 148 95% 8
No 8 5% 156
156 100%
Fuente: Lopez, N (2012)
Gráfico N° 29
Congestión
Analisis Para este ítem el noventa y cinco por ciento de los encuestados consideran que la congestión en el Banco Industrial agencia Guacara es a causa del pago de estas misiones; mientras que un cinco por ciento consideran que es por clientes habituales o por simple pago de nomina. En tanto Martínez (2011) considera que las "colas" son un aspecto de la vida moderna que nos encontramos continuamente en nuestras actividades diarias, especialmente en las entidades financieras, ya que muchas de estas tienen como clientes los pagos de nomina, asi como los pagos de las misiones creadas por los entes gubernamentales; lo cual congestiona las instalaciones de los bancos ya que acude una gran a fluencia de personas a cobrar estas misiones, no permitiéndole a los clientes habituales realizar sus transacciones de forma cómoda y rápida.
95
CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Tomando en consideración los resultados obtenidos de los
cuestionarios aplicados se llegó a las siguientes:
Conclusiones
1. Insatisfacción por parte de los clientes por hacinamiento y falta de
atención rápida y oportuna.
2. Falta de Capacitación y adiestramiento del recurso humano que
labora en el banco.
3. El sistema tecnológico e infraestructura del Banco es deficiente.
4. Migración de los Clientes Cuentas Ahorristas, por falta de una
atención personalizada, debido al incremento de la cartera de Clientes
(Cuentas Nominas) del sector Público, Misiones y diferentes
organismos por parte del Ejecutivo Nacional.
5. Desmotivación del recurso humano que labora en el Banco
Industrial de Venezuela.
Recomendaciones
1. Crear un plan Estratégico, para mejorar la atención de los Cliente y
realizar una revisión exhaustiva al espacio físico y de su
96
infraestructura de las oficinas, con el fin de que se haga reparaciones
inmediatas.
2. Promover la capacitación y preparación del personal que labora en
las instalaciones del banco a fi8nd e mejorar el servicio de
atención al cliente.
3. Crear mecanismos que permitan ir perfeccionando un adecuado
desarrollo en el sistema tecnológico, con el fin de obtener una calidad
en el servicio de atención a los Clientes y poder competir con la
exigencia en mercado financiero.
4. Establecer atención preferencial a los clientes directos, y establecer
horarios de atención para los pagos de las misiones que no
interfiera que los horarios de los clientes normales, se sugiere
que se paguen los fines de semana.
5. Mejorar las condiciones laborales del personal que trabaja en el
Banco Industrial de Venezuela, agencia Guacara.
97
CAPITULO VII
Factibilidad de la Propuesta
Todo proyecto factible, necesita conocer la posibilidad que tiene
para ser llevado a cabo, este estudio de factibilidad permite verificar su
viabilidad, considerando rubros como costos, beneficios, operatividad; los
cuales deben ser tomados en cuenta para su desarrollo.
Factibilidad Técnica:
Hoy en día un aspecto determinante en la toma de decisiones viene
representado por la accesibilidad a los medios técnicos más avanzados en
virtud de que se han convertido en una herramienta fundamental para lograr
una mayor competitividad en los mercados Desde el punto de vista de los
recursos técnicos necesarios para implantar la propuesta en el Banco
Industrial de Venezuela, oficina Guacara. Se cuenta con los requisitos
técnicos, el cual se refiere a los elementos indispensables, ya sean de orden
material, humano o institucional, cuenta con la capacidad técnica, A pesar que se
sugieren cambios a nivel de equipos y plataforma, ya que esto ayudaría a un
manejo más efectivo de esta entidad financiera, haciendo más viable la
implantación de la propuesta.
Factibilidad Económica:
Incluye el análisis del escenario donde se ejecutará el proyecto, su
viabilidad y rentabilidad dentro de este contexto, para el Banco Industrial de
Venezuela, Oficina Guacara la implantación de la propuesta representa, una
98
mínima erogación de recursos económicos, ya que cuenta con los recursos
materiales y técnicos.
Factibilidad Operativa:
El Banco Industrial de Venezuela, presenta un conjunto de factores,
que hacen posible la puesta en práctica de la propuesta, se cuenta con una
estructura organizacional la cual permite a la organización la contratación de
personal necesario para las diferentes oficinas a través del departamento de
Recursos Humanos. Así mismo esta propuesta es factible ya que los
cambios que se proponen a través del diseño de estrategias para el
mejoramiento del servicio traerá beneficios para la institución, el cliente
así como para el recurso humano que labora en esta entidad
financiera.
El costo beneficio con la implementación de la propuesta se traduciría
en la calidad de servicio y atención al cliente que el banco brindará una
vez puesta en marcha dicha propuesta y evaluada periódicamente.,
99
CAPITULO VIII
LA PROPUESTA
100
LA PROPUESTA
DISEÑAR ESTRATEGIAS PARA LA CAPTACIÓN Y RECUPERACIÓN DE
CLIENTES CUENTAS AHORRISTA DEL BANCO INDUSTRIAL DE
VENEZUELA C.A. OFICINA GUACARA QUE HAN MIGRADO A OTRAS
ENTIDADES FINANCIERAS
Nancy López
101
INDICE DE LA PROPUESTA
p.p Introducción…………………………………………………………………. 102 Objetivo General…………………………………………………………… 103 Objetivos Específicos……………………………………………………… 103 Justificación de la Propuesta……………………………………………... 103 Fundamentos Teóricos…………………………………………………… 104 Estructura de la Propuesta……………………………………………….. 106 Fase I…………………………………………………………………………. 106 Fase II………………………………………………………………………… 111 Fase III……………………………………………………………………….. 114 Fase VI……………………………………………………………………….. 115 Tiempo de Aplicación de la propuesta………………………………….. 115 Bibliografía…………………………………………………………………… 116
102
INTRODUCCIÓN
La siguiente propuesta, va dirigida a solucionar el problema
planteado en esta investigación, razón por la cual se creará un programa
de capacitación que contenga estrategias a nivel de satisfacción del cliente
y motivación, a través de la creación de una serie de pasos que permitan
organizar y controlar los diferentes métodos en el proceso de atención al
cliente; igualmente se determinarán directrices para desarrollar un
liderazgo efectivo, en el cual cada líder de los diferentes grupos de
trabajo se sientan identificados con las funciones que cumplen en el
Banco Industrial de Venezuela, agencia Guacara.
En tal sentido, esta propuesta permitirá optimizar el desempeño del
recurso humano, y establecer estrategia para la captación de clientes
cuenta ahorristas para el Banco Industrial de Venezuela, agencia
Guacara; ya que, ampliando las competencial laborales y brindándole la
capacitación al personal de atención al clientes se solventará el
problema de la falta de motivación y del bajo rendimiento, al solventar
esta problemática se estará dando una solución implícita a la capacidad
de respuesta al cliente; ya que al capacitar al personal se actualizarán y
tendrán mayor conocimiento y disposición a la hora de atender al
cliente.
103
Objetivo General
Diseñar estrategias para la captación y recuperación de Clientes
Cuentas Ahorrista del Banco Industrial de Venezuela C.A. Oficina Guacara
que han migrado a otras entidades financieras.
Objetivos Específicos
1. Diseñar e implementar un plan de capacitación en los aspectos de
atención al cliente, para actualizar al recurso humano de Banco
Industrial de Venezuela agencia Guacara.
2. Establecer los lineamientos en la atención directa al cliente.
3. Desarrollar estrategias que permitan concientizar al recurso humano
en los aspectos de motivación y liderazgo a través de los
flujogramas de procesos.
Justificación
Hoy en día se hace necesario, dentro de toda organización brindarle
al personal los recursos materiales, tecnológicos y económicos para
mantenerles motivado e identificado con la organización, es por ello, que
al diseñar estrategias que optimicen los aspectos de motivacionales y de
atención al cliente, del recurso humano que labora en el Banco
Industrial de Venezuela agencia Guacara, se cubrirán las necesidades de
este ente, en un área tan importante como lo es la operativa. Esto
permitirá que el desempeño de personal sea óptimo, motivante y bajo
condiciones mínimas de riesgo, según la situación observada en el
entorno laboral; así como por los resultados arrojados en la aplicación del
instrumento al recurso humano que labora en esta institución
104
Fundamentación Teórica
Las teorías que sustentarán la propuesta, son la teoría de la
Organización y estructura, estrategias, planificación estratégica, mercadeo,
calidad de servicio y la teoría de la motivación. Estos basamentos fueron
estriados de los libros de Investigación de Mercado, Teoría de la
Organización, y Administración por Proyecto de la Universidad Nacional
Abierta.
Teorías de la Motivación
A fin de explicar cualquier tipo de conducta, primero debemos
describirla, después intentar explicarla, partiendo para ello de alguna
posición teórica. Estas posiciones presuponen la existencia de ciertas
leyes o principios basados en la acumulación de observaciones
empíricas. Por lo tanto, se pueden explicar los procesos motivacionales
desde varios puntos de vista teóricos. Cada teoría de la motivación
pretende describir qué son los humanos y qué pueden llegar a ser.
Cada una de las teorías de las necesidades describe un conjunto
específico de necesidades que, en opinión de los investigadores, tienen
las personas, y cada una de ellas difiere un poco de las otras en cuanto a
la cantidad y el tipo de necesidades identificadas. También difieren en
cuanto a cómo influyen en la motivación las necesidades que no se
satisfacen.
Las necesidades motivan la conducta. En cada etapa de nuestra
vida, y a medida que evolucionamos y vamos alcanzando objetivos, las
necesidades pueden ir cambiando, pero siempre producirán en las
personas el impulso de generar un comportamiento, un esfuerzo, para
105
satisfacer esas necesidades. Esta es una premisa con la que la mayoría
de los investigadores coinciden.
Una necesidad es un estado interno de tensión que hace que
determinadas manifestaciones parezcan atractivas. La necesidad crea
una tensión que hace que se presenten estímulos internos que incentivan
su conducta. Dichos estímulos internos generan un comportamiento de
búsqueda de metas específicas, que de lograrse producirán satisfacción
de la necesidad y reducirán la tensión.
106
Estructura de la Propuesta
Esta propuesta está estructurada en tres fases, la primera fase
comprende la capacitación del personal que labora en el Banco
Industrial de Venezuela agencia Guacara; ya que a través de esta
capacitación, se actualizarán los conocimientos, habilidades y destrezas
de este personal, permitiendo un mejor desempeño a la hora de atender
al cliente. La segunda fase, consiste en definir las Estrategias o
lineamientos para captación de nuevos clientes, y por último la tercera
fase, consiste en motivar y mantener el interés del recurso humano en los
aspectos de atención al cliente, servicio y calidad de servicio.
Seguidamente se describe cada fase.
Fase I
Capacitación del Personal
Se hace necesaria la capacitación del personal en el área de atención
al cliente, servicio, calidad de servicio, autoestima y motivación, ya que
estos tópicos son de vital importancia para brindarle al cliente una
atención apropiada, manteniendolo satisfecho con la entidad. El objetivo
de esta capacitación es tecnificar el desempeño profesional de las
promotoras y cajeros de atención al cliente, logrando desarrollar
actitudes, aptitudes, habilidades y destrezas que contribuyan a la eficacia
y eficiencia durante sus labores. Esta capacitación se realizará los fines
de semana previo acuerdo entre el personal del Banco y la Institución
que brindará la capacitación. Seguidamente se sugieren las siguientes
jornadas de iniciación: Los cursos que tienen entre 8hrs y 10 hrs
académicas, como los de Trabajo en Equipo, Negociación y manejo de
conflictos, Atención al Cliente, La Cultura de Atención al Cliente Bancario;
podrá aplicarse en 2días (Sábado y Domingo) en jornada de 4 a 5 hrs cada
día.
107
PROGRAMA DE
CAPACITACIÓN
CURSO: Trabajo en Equipo FACILITADOR: CENTECPRO
CARACAS
DURACIÓN 10 horas
académicas. COSTO P/P Bs. 1.040,00
CONTENIDO
¿Por qué es tan difícil trabajar en equipo?
La confianza como base de los equipos de trabajo.
Perspectivas y mitos sobre la confianza en el trabajo.
"Discusiones" armónicas y eficientes.
Lo que llamamos compromiso.
Equipos alineados y comprometidos.
Responsabilidad y corresponsabilidad.
Los dos primeros: Personas y Resultados.
Actitudes positivas y negativas en los equipos de trabajo.
Apuntes sobre comunicación eficiente.
Qué es el alto desempeño.
Estrategias para resolver impases y desencuentros laborales.
Construyendo la visión y los valores del equipo.
El cliente y servicio interno.
Consolidando la unión del equipo.
108
PROGRAMA DE
CAPACITACIÓN
CURSO: Negociación y
Manejo de Conflictos
FACILITADOR:
Instituto de Altos Estudios Profesionales
DURACIÓN 8 Horas
Académicas COSTO P/P Bs. 1050,00
CONTENIDO
Causas y tipos de conflictos
Procesos del conflicto.
La comunicación: principal medio de la interacción humana.
Estudios de casos.
Sistemas de resolución de conflictos.
Estilos de Negociación.
Habilidades a desarrollar para negociar.
Estrategias para la negociación.
Ética para la negociación
Estudio de caso
Conclusión y cierre.
Durante el adiestramiento se realizarán dinámicas grupales con el
propósito de desarrollar habilidades orientadas a la identificación,
prevención y manejo del conflicto generando crecimiento institucional
.
109
PROGRAMA DE
CAPACITACIÓN
CURSO: Atención al
Cliente FACILITADOR:
CENTECPRO
CARACAS
DURACIÓN 10 horas
Académicas COSTO P/P Bs. 1.040,00
CONTENIDO
¿Quién es el cliente?
Como es nuestra experiencia como clientes.
El cliente como fuente de información.
Todos son clientes.
Barreras del servicio y atención.
Resistencia hacia la atención excelente.
Desbalances del cliente interno y externo.
¿Por qué descuidamos la atención interna?
Vencimiento de los antiguos modelos de servicio.
Atención eficiente y compromiso.
Filosofía + valores + estrategia de atención.
El cliente interno.
Retomar el compromiso.
Criterios para responder a las necesidades de los clientes.
Modelos inspiradores.
Quejas y molestias de los clientes.
¿Que pasa cuando los clientes se quejan?
Como aprovechar las quejas.
Clientes molestos y muy molestos.
Como manejar las crisis de atención.
110
PROGRAMA DE
CAPACITACIÓN
CURSO: La Cultura de
Atención al Cliente Bancario
FACILITADOR:
Instituto de Altos Estudios Profesionales
DURACIÓN 8 Horas
Académicas COSTO P/P Bs. 900,00
CONTENIDO
Servicio y los canales de servicio.
Procedimientos de atención al cliente, Reglas que se deben
cumplir.
Calidad de servicio, parámetros y dimensión.
Necesidades y expectativas de los clientes.
Quejas y reclamos de los clientes. Que información debe
contener este documento.
Competencias del personal orientadas hacia cliente.
Estrategias para instaurar cultura de atención al cliente.
Obligaciones del Defensor del Cliente y usuarios Bancarios.
Sanciones en casos de incurrir en una falta.
Casos prácticos
Conclusiones y recomendaciones.
111
Fase II
Estrategias para mantenimiento y captación de clientes
Todo Banco tiene como objetivo fundamental la captación de nuevos
clientes, cuando estos han sido captados sobre diversos productos o servicios,
la intención de esta estrategia es el mantenimiento de los clientes actuales y la
captación de clientes nuevos. Por los cual, los servicios del banco deben estar
segmentados en grupos etarios o socioeconómicos, los productos que ofrece en
banco también deben estar identificados según este estándar de segmentación.
Para ello se deben tomar en consideración los siguientes aspectos.
Estrategia de
Fidelización y
Satisfacción al
Cliente
- Comunicación - Transparencia - Satisfacción de
Necesidades del Cliente
Comunicación: Deben existir diferentes niveles de comunicación para cada segmento de clientes, diferentes lenguajes para cada tipo de cliente. La comunicación será efectiva con los clientes, si quienes trabajan directamente con ellos son competentes tanto en la comunicación oral como escrita y son capaces de escuchar y entender al cliente. Respondiendo de forma rápida y eficaz a las necesidades o quejas de este. Los servicios hacia Jóvenes siempre deben referirse en TU que refleja cercanía; mientras que los programas hacia personas mayores deben referirse a USTED para demostrar nivel de respeto
Transparencia Institucional: Se deben tener en un lugar visible a los clientes los estados de resultado de la entidad financiera, así como mostrar las tasas de intereses y cobros por servicios. Contratos claros, en los cuales se respeten las clausulas, tasas fijas de interés para préstamos y por mantenimientos de cuenta así como crecimiento progresivo de su inversión.
Satisfacer las Necesidades del Cliente en cuanto a servicio: Mantener la atención puesta en cliente, brindándole atención cordial, amable y respetuosa. Que el cliente perciba que él es importante para la institución así como para el personal que le atiende. Manteniendo el lema “El cliente siempre tiene la razón”
112
Estrategia para Captar
Clientes Nuevos o
mantener los existentes
- Establecer Alianzas Bancarias
- Redes Sociales - Disponer nuevos
productos
Todo Banco tiene como objetivo fundamental la captación de nuevos clientes, cuando estos han sido captados sobre diversos productos o servicios, la intención de la entidad financiera es que estos sigan siendo clientes del banco. Los servicios del banco deben estar segmentados en grupos etarios o socioeconómicos, los productos que ofrece en banco también deben estar identificados según este estándar de segmentación. Para ello se deben tomar en consideración los siguientes aspectos.
Establecer alianzas entre Bancos: Se deben buscar alianzas con entidades financieras que permitan descongestionar las instalaciones del Banco, bien sea con bancos públicos o privados, abarcando así mas mercado y ofreciendo múltiples productos, que ofrezcan mayor rentabilidad a un riesgo mínimo.
Usar el Internet y las redes Sociales: Hoy en día las redes sociales son como el trampolín del mercado que le brindan al usuario bancario mayor conocimiento de su institución financiera, comodidad e interactuar y estar al día con la información que proporcione el banco
Disponer de nuevos productos/servicios que encajen con las necesidades y deseos de cada cliente al que nos queremos dirigir
Establecer Jornadas sabatinas para pagos especiales para el pago de misiones del Gobierno se debe establecer los días sábados, para que no coincidan con los horarios de atención al cliente.
113
Estrategia Mejoras
de Atención al Cliente
- Verificación de Satisfacción del cliente
- Resolver quejas del cliente
- Solicitar sugerencias para mejoras
- Superar expectativas de los clientes
La mejor manera de prevenir la deserción de los clientes es escuchando las quejas de los clientes y rápidamente tratar de resolverlas. Frecuentemente se reconocen el valor del servicio, pero no siempre tienen un compromiso entusiasta para mejorar el servicio al cliente, Es por ello que se propone mejorar la parte física y el recurso humano de atención al cliente a través de crear las condiciones de infraestructura necesarias para que los clientes y promotoras tengan comodidad, privacidad y un ambiente agradable. Así mismo se sugiere la contratación de nuevo personal para descongestionar esta área y prestar un servicio de calidad al cliente.
Verifica regularmente que el cliente está satisfecho con los productos y servicios que ofrece el Banco Industrial de Venezuela agencia Guacara. Es decir, libretas, tarjetas de debito, crédito, planillas de retiro y/o Depósitos entre otros.
Investiga las quejas de los clientes y disfruta la oportunidad de resolverlas.
Solicita activamente sugerencias de los clientes para realizar mejoras en el proceso de atención al cliente.
Esforzarse para superar las expectativas de los clientes
114
Fase III
Estrategias de Motivación para el Recurso Humano
El personal que labora en el Banco Industrial de Venezuela agencia
Guacara, es muy importante, por lo que deben formar parte del plan de
negocios de esta institucion financiera, es por ellos que, la alta genecia
debe estar enfocado en cómo mantener satisfecho a su personal y evitar la
rotación, además de motivar, desarrollar y retener a los mejores. A travès de
las siguientes estrategias.
Estrategia
Motivación
de Recurso
Humano
- Incentivar participación toma de decisiones.
- Establecer mecanismos de participación directa
- Evaluar el desempeño - Hacer programas de rotación
laboral - Fomentar la participación
Incentiva la participación en la toma de decisiones Esto tiene que ver con aspectos relacionados con su trabajo y temas
para los cuales están capacitados.
Establece mecanismos de participación directa Así te entregarán sugerencias, opiniones y contribuirán en la mejora de la gestión y el desarrollo de ideas.
Evaluar el desempeño Intenta felicitar al trabajador cuando realice una buena gestión o explica qué medidas correctivas debe asumir cuando no se alcanzan los objetivos.
Hacer programas de rotación laboral De esta forma, el trabajador se familiarizará con otras áreas del Banco y orientará su desarrollo profesional y personal dentro del mismo.
Fomenta que los trabajadores participen Desarrolla actividades que complementen el desarrollo profesional y personal en cursos y talleres de autoestima.
115
Fase IV
Evaluación e Implantación de la Propuesta
Esta fase abarcara los dos últimos meses para evaluar e
implantar totalmente la propuesta e ir reevaluando y adaptando los
nuevos cambios a que diere lugar.
Tiempo de aplicación de la Propuesta
La propuesta será aplicada en un lapso de seis meses,
comenzando el primer mes con la capacitación del personal, el segundo
y tercer mes con la implantación de estrategias para el mantenimiento y
captación de clientes, el cuarto mes con la implantación de las estrategias
motivacionales y por último a partir del quinto mes con la evaluación de la
propuesta, para hacer los correctivos necesarios a que diere lugar.
Seguidamente se representa de manera grafica el tiempo de aplicación
de la propuesta a través de una carta de Gant
CARTA DE GANT
Actividades 1er
Mes
2do
Mes
3er
Mes
4to
Mes
5to
Mes
6to
Mes
Fase I:Capacitación del Personal
Fase II: Estrategias o lineamientos para mantenimiento
y captación de clientes
Fase III: Estrategias de
Motivación
Fase IV: Evaluación de la
propuesta
116
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Representa el Customer Relationship Management (C.R.M) como
una Estrategia de Negocios que Permite Obtener Ventajas
Competitivas dentro del Sector Bancario. Trabajo especial de grado.
Universidad de Carabobo. La Morita, estado Aragua.
- Parasuraman, A., Zeithaml, V. y Berry, L. (1985). Un modelo conceptual
de la calidad del servicio y sus implicaciones para futuras
investigaciones. Revista de Marketing.
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- Pérez T. (2006) La medición de la Calidad Percibida por el Cliente.
Marketing y Ventas para Directivos.
- Peñafiel, Luis. Aguirre, Mirta( 1984) Investigación de Mercado.
Mercadeo Investigaciones. Educación a distancia Modulo de estudio.
Universidad Nacional Abierta. Tomo I. Universidad Nacional Abierta
- Rodríguez E. (2000). La Banca de Hoy. Diario El Nacional.
- Rosemberg M. (2002). Las Organizaciones. Novena Edición. Editorial
McGraw Hill.
- Sabino C (2000). El proceso de la Investigación. Ediciones Panapo
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- Sosa C. (2011). Banco Industrial de Venezuela, una huella.
- Stoner F. Gilbert J. (1990). Administración. 6ta Edicoòn Editorial
Pretince
- Tamayo y Tamayo, (1998), El Proceso de Investigación Científica.
Tercera Edición. México: Limusa Noriega Editores.
- Thompson Arthur, Striland A. J. (2001). Administración Estratégica
Conceptos y Casos, 11va. Edición, Mc Graw Hill.
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- Tovar, (2009), La Calidad de Servicio en el Proceso de Atención al
Cliente de la Agencia del Banco de Venezuela. Universidad
Experimental Simón Rodríguez. Trabajo Especial de Grado. Valencia
estado Carabobo
- Wellington, P (1997). Como Brindar un Servicio integral de
Atención al Cliente. Editorial Mc Graw Hill. Caracas
- Zabala A. (1997) Metodología de la Investigación.
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ANEXOS
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ANEXOS PROPIOS DEL
TRABAJO
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Anexo N° 1
Cuestionario N° 1 (Promotoras) Si No
1. ¿Conoce y se identifica con la misión, visión y valores de la organización?
2. ¿Se siente usted motivado en su entorno laboral?
3. ¿Se siente usted conforme con sus condiciones laborales?
4. ¿Esta usted consciente que su autoestima puede verse afectada por las condiciones de su ambiente laboral?
5. ¿Usted cree que el ser asertivo en la toma de decisiones trae resultados positivos hacia la atención al cliente?
6. ¿Considera usted que el cliente espera mucho tiempo ante de ser atendido?
7. ¿Usted cree que su capacitación requiere de renovación de conocimientos?
8. ¿Considera usted que la calidad de atención, es vinculante con los clientes al momento de ellos seleccionar la entidad bancaria en la cual realizaran sus operaciones?
9. ¿Existe en la agencia del Banco Industrial de Venezuela, Guacara, suficiente recurso humano para el área de atención al cliente?
10. ¿Cree que el hecho de habilitar un área solamente para reclamos y/o sugerencias descongestionaría atención al cliente y mejoraría el servicio y la calidad de atención?
11. ¿Los equipos con que cuenta el Banco Industrial actualmente, están actualizados y le ayudan en dar una mejor respuesta al cliente?
12. ¿Actualmente el espacio físico de la agencia del Banco Industrial de Venezuela; agencia Guacara, le proporciona las condiciones necesarias para una calidad de servicio y atención al cliente?
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Anexo N° 2
Estimado Usuario
El presente instrumento tiene como objeto recolectar información acerca
del servicio que presta la institución y su satisfacción como cliente.
Esta investigación es un Trabajo Especial de Grado como requisito
indispensable para optar al título de Licenciada en Administración de Empresas,
en la Universidad “Nacional Abierta”, en tal sentido agradezco su valiosa
colaboración al responder este cuestionario.
INSTRUCCIONES
A continuación se presenta un cuestionario que consta de doce (12)
preguntas, las cuales poseen dos alternativas de respuestas
1. Lea cuidadosamente cada pregunta y responda con toda claridad cada
una de ellas.
2. Seleccione la respuesta que usted considere correcta, marcando con
una equis (x) la alternativa de su agrado.
3. Al terminar el cuestionario devuélvalo, ya que la información obtenida
es confidencial y será usada para fines netamente investigativos.
Agradeciendo de antemano la colaboración prestada por ustedes.
Gracias
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Cuestionario 2 (Clientes)
Si No
1. ¿Esta usted satisfecho con la atención que recibe como cliente del Banco Industrial de Venezuela, agencia Guacara?
2. ¿Cuándo asiste a la agencia del Banco Industrial de Venezuela Guacara, es atendido a tiempo?
3. ¿Como Cliente, cuando tiene alguna duda y pregunta a las promotoras, le dan respuesta comprensibles y correctas?
4. Se siente Ud. cómodo en las instalaciones del Banco Industrial agencia Guacara?
5. ¿El horario de atención al público es flexible y cómodo?
6. ¿Es rápida la atención en el Banco Industrial de Venezuela, oficina Guacara?
7. ¿Considera Ud. que la atención prestada a los usuarios en las instituciones bancarias tiene importancia al momento de ellos seleccionar el banco en el cual realizar sus operaciones?
8. ¿En su opinión considera Ud. que existe en la agencia del Banco el recurso humano suficiente para la atención a los clientes?
9. ¿Las planillas de depósitos, retiros y/o folletos para realizar sus transacciones están visible y disponibles para cuando las necesita?
10. ¿La iluminación y climatización es adecuada en las instalaciones de la oficina del Banco Industrial Guacara?
11. ¿Considera Ud. que la seguridad es la adecuada en las instalaciones del banco?
12. ¿Cree usted que una de las causas que el Banco Industrial de Venezuela Guacara , este siempre congestionado, se debe a que se pagan por esta Institución las nominas, misiones o pensiones del entes gubernamentales?
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Anexo N° 3
"NORMAS RELATIVAS A LA PROTECCIÓN DE LOS USUARIOS DE LOS SERVICIOS FINANCIEROS"
CAPITULO I
DEL OBJETO Y DEFINICIONES
Artículo 1: Las presentes normas están dirigidas a los bancos, entidades de ahorro y préstamo y demás instituciones financieras sometidos a la inspección, supervisión, vigilancia, regulación y control de la Superintendencia de Bancos y Otras Instituciones Financieras.
Artículo 2: A los efectos de las presentes normas serán considerados como:
Instituciones: los bancos, entidades de ahorro y préstamo y demás financieras sometidos a la inspección, supervisión, vigilancia, regulación y control de la Superintendencia de Bancos y Otras Instituciones Financieras.
Servicios Financieros: Todas aquellas operaciones que realicen las Instituciones con sus clientes y usuarios.
Cliente: Toda persona natural o jurídica que contrata productos y/o servidos financieros de una Institución.
Usuario: Toda persona natural o jurídica que utiliza los servidos financieros de una Institución sin ser diente.
CAPITULO II
DE LOS DERECHOS Y LA ATENCIÓN
Artículo 3: Las Instituciones deberán prestar a sus dientes y usuarios tanto personal como telefónicamente, una adecuada atención en cuanto a las operaciones, transacciones, peticiones, reclamos y solicitudes que éstos realicen; para ello, utilizarán un trato cortés, amable y respetuoso. La atención ofrecida a los usuarios será totalmente gratuita.
Artículo 4: En la atención que el personal de las Instituciones brinde a sus dientes y usuarios para cualquiera de las operaciones, transacciones, peticiones, reclamos y solicitudes que éstos realicen, considerará como mínimo los siguientes aspectos:
a. Utilizar las normas del buen hablante y del buen oyente. b. Manejar una comunicación efectiva. c. Usar palabras simples y de común-entendimiento. d. Mostrar buena educando. e. Realizar una atención personalizada.
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f. Transmitir confianza y realizar su trabajo de forma rápida, eficiente y eficaz.
g. Respetar el orden de llegada. Artículo 5: Los clientes y usuarios de las Instituciones tienen derecho a
contar con una información adecuada y no engañosa sobre el contenido y características de los productos y servicios, que reciben, que les permita conocer acerca del giro de sus negocios al momento de su requerimiento y en cualquiera de las agencias u oficinas.
Los clientes y usuarios deben ser atendidos cuando se presenten en las agendas u oficinas dentro de los horarios establecidos en éstas; al respecto, el personal de dichas entidades tendrá entre otros aspectos que:
a. Ser receptivo ante las preguntas que formulen los dientes y usuarios.
b. Brindar explicación acerca de los procedimientos a seguir para cualquier operación, transacción, petición o reclamo.
c. Ofrecer información Completa y segura. d. No omitir detalles e. Ser precisos en la información.
Artículo 6: Las instituciones en su red comercial de sucursales, agencias, oficinas o taquillas brindaran atención prioritaria y preferencial 3 las personas con discapacidad la tercera edad. Pensionados y mujeres embarazadas.
CAPÍTULO III
DE LAS OBLIGACIONES SE LAS INSTITUCIONES FINANCIERAS
Articulo 7: Las Instituciones deberán prestar a los clientes y usuarios, servicios y atención de excelencia, para ello implementarán mecanismos o sistemas que tiendan a mejorar, entre otros aspectos, la permanencia excesiva, por ¡o que el tiempo de espera pare cada ciudadano no podrá ser superior a treinta (30) minutos. Igualmente, deberán contar con el personal necesario durante toda la jornada de servicio al público, razón por la cual obligatoriamente todos los puestos de atención y taquillas existentes en sucursales, agencias u oficinas tendrán que estar en funcionamiento, en aras de lograr que la permanencia de los clientes y usuarios en sus instalaciones sea cómoda, agradable y que los trámites a realizar se efectúen con la máxima eficiencia y eficacia.
No obstante, en las horas comprendidas entre las 12 del medio día y las 2 de la tarde, las Instituciones tomarán las medidas necesarias a los fines que se preste l a totalidad de los servicios y estén operativos como mínimo el setenta y cinco por ciento (75%) de los puestos de atención y de las taquillas.
Artículo 8: Aquellas Instituciones que presten servido en centros comerciales, los fines de semana, tos días feriados nacionales y bancarios, deberán ofrecer de forma completa e integral todos los servidos y productos a sus dientes y usuarios que brindan en su horario habitual. Aun cuando para
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estos días no será obligatorio tener en funcionamiento la totalidad de las taquillas y puestos de atención, las instituciones deberán prestar en forma íntegra todos los servicios con el personal que designen para laborar en dichos días.
Articulo 9; Las Instituciones deberán informar y orientar adecuadamente al público, a través de comunicación impresa, visual, audiovisual, virtual o por otros medios, acerca de cualquier servicio y producto con las diferentes especificaciones, que les permita elegir conforme a sus necesidades; así como, los procedimientos a seguir para efectuar operaciones, transacciones, peticiones, reclamos y toda aquello que considere pertinente, para garantizar la defensa de sus derechos.
Artículo 10: El personal de cada una de las oficinas, sucursales y agencias en las que preste atención al público, debe portar una credencial que permita identificar el nombre y cargo e n el que se desempeña.
Articula 11: Las Instituciones deberán brindar s su personal una adecuada capacitación, que permita mejorar constantemente la calidad de la prestación del servicio y la atención al público.
Articulo 12; Las Instituciones publicarán en su página web y en sus oficinas, sucursales y agencias a la disposición de los clientes y usuarios una lista de las operaciones e instrumentos financieros que estos pueden requerir y/o realizar, la forma y el costo de su tramitación; así como, las tasas de interés, comisiones y gastos aplicables a las operaciones activas y pasivas, detallando las variaciones de las mismas, de acuerdo con sus plazos y modalidades.
Artículo 13: Las Instituciones estarán en la obligación de proteger los datos personales de sus clientes. Al respecto, deben administrar la Información que reposa en sus archivos y sistemas con la debida confidencialidad, imparcialidad y respeto.
Artículo 14: Las Instituciones deben contar con sistemas de alertas tempranas, seguras, transparentes y confiables; a objeto de evitar en tiempo real los posibles fraudes en el manejo de los haberes y en la realización de cualquier operación de sus clientes. A tales efectos, la Superintendencia de Bancos y Otras Instituciones Financieras practicarán las inspecciones y evaluaciones a que haya lugar; y, en caso de incumplimiento, aplicará las sanciones previstas en la Ley General de bancos y Otras Instituciones financieras.
Artículo 15: Las Instituciones en las relaciones contractuales con sus dientes, deberán cumplir con los parámetros dispuestos en la legislación vigente. En este sentido, no incluirán en los contratos cláusulas que puedan vulnerar los derechos de éstos. A los efectos de estas normas, se consideran, sin menoscabo de lo que prevea el marco jurídico vigente, como cláusulas excesivas y en consecuencia, no deberán estar contempladas en los contratos, las siguientes disposiciones:
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a. Las que facultan a las Instituciones a modificar unilateralmente el contenido de los contratos suscritos, sin la previa notificación de las partes interesadas.
b. Las que consagren el pago o aumento del precio de comisiones por prestaciones no realizadas; o aquellas que estipulen que puedan cargarse al cliente comisiones o gastos por servicios que no hayan sido solicitados o aceptados expresamente por éste.
c. En los contratos a tiempo determinado, aquellas cláusulas que reserven a las instituciones la facultad de resolver unilateral y anticipadamente el contrato, sin la ocurrencia de una causa válida prevista contractualmente.
d. Las que excluyan total o sustancialmente la responsabilidad de las Instituciones, por los daños o perjuicios causados a sus clientes derivados de una acción u omisión que les sea imputable.
Artículo 16: Las Instituciones tendrán a disposición de sus dientes copia de la oferta pública, a los efectos de entregársela a estos cuándo la soliciten, igualmente, deberán publicar su contenido en un sitio visible en sus oficinas, sucursales y agencias, o difundirla en medios electrónicos, con caracteres legibles, en Idioma castellano, redactada de manera clara, de fácil comprensión y sin ambigüedades.
Artículo 17: Las Instituciones antes de conceder o formalizar cualquier operación, transacción o renovación, exigirán a sus dientes la lectura de los respectivos contratos; de lo cual se dejará constancia escrita en el respectivo expediente del cliente, conjuntamente con las demás informaciones que lo conforman. Articulo 18: Las Instituciones darán fiel cumplimiento a las disposiciones establecidas en la Ley para la Defensa de las Personas en el Acceso a los Bienes y Servicios, particularmente las indicadas en los artículos 70 al 73, relativas a los contratos de adhesión. En este sentido, redactarán los contratos en términos daros, en formato impreso con caracteres visibles y legibles que faciliten su entendimiento por parte del cliente. Igualmente, las cláusulas que en los contratos de adhesión implicaren limitaciones a los derechos patrimoniales del cliente, serán impresas en caracteres destacados, que faciliten su inmediata y fácil comprensión.
Artículo 19: Los beneficiarios de las operaciones de crédito tienen derecho a conocer el contenido del respectivo contrato con antelación a su firma. Dicho contenido incluirá los términos y condiciones bajo los cuales fueron aprobadas las operaciones de crédito.
Las Instituciones deberán suministrar una (1) copia simple del documento de préstamo debidamente protocolizado o notariado en los casos que corresponda, a los deudores, en el momento del otorgamiento y liquidación del crédito, sin costo alguno para los deudores.
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Artículo 20: Las Instituciones entregarán a sus clientes en el momento que éstos lo soliciten, la fórmula de cálculo de los intereses que cobren o paguen sobre operaciones activas y pasivas; así como, las formas o mecanismos de liquidación, abono, vencimiento, renovación, cobro y amortización que sean aplicables a dichas operaciones. En caso de modificar la metodología utilizada para tales cálculos o condicionantes, las Instituciones deberán notificar a sus clientes con anterioridad a su aplicación para su conformidad o aprobación. Articulo 21: En cuanto a las amortizaciones y cancelaciones pardales o totales de operaciones crediticias, las Instituciones entregarán a sus clientes y usuarios los comprobantes que evidencien los pagos y cancelaciones que reciban; así como, la tabla de amortización en e! momento que éstos lo soliciten. Los comprobantes de pagos totales o pardales de créditos deberán incluir información detallada sobre la tasa de Interés, las comisiones que hayan sido aplicadas, la porción aplicada a intereses y la amortización de capital; así como, el saldo de capital adeudado que resulte después de la aplicación de la cuota cancelada. Para el pago de otros servidos entregarán recibos que evidencien el costo del servicio prestado.
La tabla de amortización, contendrá como mínimo los siguientes campos:
a. Fecha de otorgamiento. b. Monto inicial de préstamo. c. Plazo del crédito. d. Tipo de crédito. e. Monto de capital adeudado. f. Tasas de interés aplicadas. g. Amortizaciones efectuadas a capital. h. Monto de los intereses cobrados. i. Cuotas mensuales, debidamente discriminadas por los distintos
conceptos aplicados, entre los cuales están: pólizas de seguro, Intereses de mora, amortización a capital, comisiones y gastos de cobranza.
Articulo 22: En los casos de operadores y/o transacciones en moneda extranjera, cualquiera que sea su modalidad, las Instituciones Informarán previamente a sus clientes acerca de las diversas condiciones legales y contractuales que las regulan; así como los gastos o comisiones que se generen.
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CAPÍTULO IV DE LA UNIDAD DE ATENCIÓN AL CLIENTE Y DEL PROCEDIMIENTO DE
RECLAMOS
Artículo 23: Las Instituciones deberán tener una Unidad de Atención al Cliente, la cual debe estar incorporada a su estructura organizacional y se encargará de:
a. Recibir, canalizar y tramitar los reclamos de los clientes y usuarios, por cualquier servicio, producto, transacción, operación, Irregularidad o atención recibida por éstos.
b. Diseñar e implementar los canales y medios de Información de las condiciones, características y modalidades de las diferentes operadores, servidos prestados y los procedimientos aplicables a las reclamaciones.
c. Elaborar un expediente por cada reclamo del cliente, en el cual se observe el histórico, de las actuaciones realizadas por la Unidad para resolver el caso, incluyendo los informes elaborados por cada una de las áreas de la Institución involucradas en la investigación, con sus respectivos anexos, donde se evidencien los elementos probatorios que sustenten la respuesta; así como, el acuse de recibo de la decisión emitida al denunciante.
Los expedientes deberán cumplir con los Manuales de Procedimientos para el trámite de denuncias establecidos por la Institución y estarán a disposición de este Organismo cuando éste así lo requiera. En el caso de ser solicitada copia del referido expediente, ésta deberá venir acompañada de una declaración jurada del presidente de la Institución, donde conste entre otros aspectos que el expediente no obvia ninguna documentación, ni se han omitido pasos en el procedimiento para la resolución del reclamo.
d. Remitir los reclamos declarados Improcedentes; así como; aquellos que no hayan podido resolver en los plazos establecidos para ello el defensor del cliente y usuario bancario. Por otra parte, los Gerentes o encargados de los distintos canales de atención al cliente y usuario de los sistemas financieros de las oficinas, sucursales y agendas de las Instituciones serán los responsables de atender y recibir los reclamos y requerimientos de Información de los clientes y observarán que éstos sean canalizados debidamente ante la respectiva Unidad de Atención al Cliente.
Artículo 24: Las Instituciones deberán proporcionar a sus dientes y usuarios, procedimientos adecuados y efectivos para que éstos puedan realizar las aclaratorias y reclamos para la mejor defensa de sus derechos. En ese sentido, las Instituciones deberán publicar en su página web, trípticos y en las Carteleras que se dispongan en las sucursales, agencias y oficinas, la Información relativa a los requisitos para la presentación de peticiones o
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reclamos y los plazos en los cuales serán evacuadas y resueltas, todo ello conforme a lo previsto en las presentes normas.
Artículo 25: Las Instituciones deberán proporcionar a sus clientes, usuarios y usuarias, procedimientos adecuados y efectivos para que éstos puedan realizar las aclaratorias y reclamos para la mejor defensa de sus derechos. En ese sentido, las Instituciones deberán publicar en su página web, trípticos y en las carteleras que se dispongan en las sucursales, agencias y oficinas, la información relativa a los requisitos para la presentación de peticiones o reclamos y los plazos en los cuales serán evacuadas y resueltas, todo ello conforme a lo previsto en las presentes normas.
Artículo 26: Los clientes, usuarios y usuarias podrán presentar sus peticiones y reclamos personalmente o mediante representación, en forma escrita o por medios informáticos o electrónicos, siempre que éstos permitan la lectura, impresión y conservación de los mismos, todo ello conforme a los canales habilitados.
Artículo 27: Las peticiones y reclamos deberán contener como mínimo la siguiente información:
a. Nombres, apellidos, domicilio, número de cédula de identidad, nombre de la persona jurídica y número de Registro de Información Fiscal, de ser el caso; así como, pasaporte vigente en el supuesto de ser extranjero.
b. Número telefónico y/o correo electrónico, de ser el caso. c. Motivo del escrito. d. Oficina, departamento o servicio donde se originó la queja. e. Lugar, fecha y firma. f. Pruebas documentales o soportes de la petición y el reclamo,
de ser el caso. Artículo 28: Las Instituciones deberán acusar recibo por escrito
firmado y sellado, dejando constancia de la fecha de presentación de la petición o reclamo, a efectos del cómputo del lapso establecido para tramitar dicha solicitud, o en su defecto, la asignación de un código cuando la petición o reclamo se realice por vía electrónica o telefónica; todo ello, conforme a las modalidades establecidas en los Manuales de Procedimientos.
Artículo 29: La respuesta emitida por la Institución deberá resolverse en un lapso no mayor de veinte (20) días continuos según lo establecido en el numeral 3 del artículo 71 del Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley de Reforma Parcial de la Ley de Instituciones del Sector Bancario; y tendrá que contestar a todos los aspectos planteados en el reclamo de forma exacta, imparcial y verificable para la fácil comprensión del cliente, usuarios y usuarias.
Artículo 30: La decisión adoptada por las Instituciones con ocasión a un reclamo, no constituirán precedentes para casos con características similares; en consecuencia cada reclamo será analizado de manera particular según las características que este presente.
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Artículo 31: La Unidad de Atención al Usuario está obligada a dar respuesta de forma escrita a las consultas y los reclamos presentados debiendo motivar suficientemente su decisión en caso de ser improcedente. En ese sentido, la reclamación interpuesta deberá resolverse en un lapso que no podrá exceder del establecido en el numeral 3 del artículo 71 del Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley de Reforma Parcial de la Ley de Instituciones del Sector Bancario y en las leyes vigentes al respecto.
Los reclamos interpuestos por los clientes, usuarios y usuarias no generarán en modo alguno, la suspensión o extinción sobrevenida de la relación comercial con la Institución.
Artículo 32: La Institución sólo podrá rechazar la admisión del reclamo cuando:
a. Se omitan datos de identificación del cliente o usuario y usuarias.
b. Se obvie información esencial para la tramitación, como por ejemplo, que no se concrete el motivo de la solicitud o reclamo.
c. El cliente en relación con los mismos hechos, formule quejas o reclamaciones que reiteren otras anteriores ya resueltas.
Artículo 33: Queda prohibido realizar cobros por la recepción, tramitación y atención de reclamos, incluso si éstos resultaran improcedentes.
Artículo 34: Las Instituciones del Sector Bancario deberán enviar a la Defensoría del Pueblo, a la Fiscalía General de la República y al Instituto para la Defensa de las Personas en el Acceso a los Bienes y Servicios toda la información y documentación que estos Organismos les requieran, referentes a las denuncias presentadas por los clientes, usuarios y usuarias de las Instituciones.
Artículo 35: Las Instituciones tienen la carga de probar sus respectivas afirmaciones de hecho. Los clientes, usuarios y usuarias en los casos que correspondan deberán consignar la documentación que soporte su denuncia. Igualmente, las Instituciones que pretendan haber sido libradas de ella, cumplirán por su parte probando el pago o el hecho que ha producido la extinción de la obligación.
Artículo 36: Si la reclamación versare sobre el reintegro de sumas de dinero, las Instituciones procederán a su pago, en la misma fecha en que se emita el acto que declare procedente la reclamación, salvo aquellos casos establecidos en leyes específicas. La falta de pago o acreditación en esa oportunidad, hará considerar la obligación como líquida y exigible, y por lo tanto, devengará intereses moratorios.
El monto a reintegrar por las Instituciones, generará intereses durante el período del reclamo.
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CAPÍTULO V DEL DEFENSOR DEL CLIENTE Y USUARIO BANCARIO
Artículo 37: Se crea la figura del Defensor del Cliente y Usuario Bancario, el cual deberá ser designado en cada una de las Instituciones. Y es una instancia superior a la Unidad de Atención al Usuario. El Defensor del Cliente y Usuario Bancario tendrá entre sus funciones tramitar y resolver los reclamos improcedentes que remita la Unidad de Atención al Usuario de las Instituciones.
Artículo 38: El Defensor del Cliente y Usuario Bancario ejercerá sus funciones de manera objetiva e imparcial con absoluta independencia y con total autonomía en cuanto a los criterios y directrices a aplicar, reportará únicamente a la Junta Directiva de las Instituciones y no podrá desempeñar otra actividad u otro cargo dentro de las Instituciones.
Artículo 39: El Defensor del Cliente y Usuario Bancario y su suplente deberán ser designados por la Junta Directiva y sometidos a consideración de la Asamblea de Accionistas, para un período de dos (2) años y podrán ser reelectos por el mismo período.
El Defensor del Cliente y Usuario Bancario estará dedicado en forma exclusiva a las funciones de su cargo.
Artículo 40: No pueden ser Defensor del Cliente y Usuario Bancario de una Institución, quienes ocupen cargos de director o directora principal o suplente, funcionario o funcionaria, empleado o empleada de otra Institución Bancaria.
Artículo 41: El Defensor del Cliente y Usuario Bancario podrá dirigir a la Junta Directiva de las Instituciones, a través de su Presidente, en cualquier momento recomendaciones, propuestas o advertencias sobre aquellas actividades u operaciones que estime necesaria y que puedan mejorar, facilitar, aclarar o regularizar la correcta prestación del servicio, la seguridad de las operaciones y la confianza que debe existir con los clientes, usuarios y usuarias.
Artículo 42: El Defensor del Cliente y usuario Bancario deberá elaborar un Reglamento que regulará sus actividades, el cual considerará entre otros aspectos:
a. Procedimiento para la tramitación de los reclamos sometidos a su conocimiento.
b. Relación de aquellos asuntos cuyo conocimiento no le correspondan.
c. Deber de todos los departamentos y unidades de las Instituciones de colaborar con el Defensor del Cliente y Usuario Bancario para la solución de los reclamos sometidos a su conocimiento.
d. Procedimiento que regirá las relaciones entre la Unidad de Atención al Usuario y el Defensor del Cliente y Usuario Bancario.
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El mencionado Reglamento deberá ser aprobado previamente por la Superintendencia de las Instituciones del Sector Bancario; así como todas las modificaciones de las cuales sea objeto.
Artículo 43: Las decisiones que sobre un reclamo presentado haya tomado el Defensor del Cliente y Usuario Bancario, serán de carácter vinculante para la Institución.
Artículo 44: El Defensor del Cliente y Usuario Bancario tendrá las siguientes obligaciones:
a. Establecer el reglamento al cual se sujetará su actividad, en los términos previstos en la presente Resolución.
b. Solicitar al cliente, usuarios o usuarias y a las Instituciones toda la documentación que sea necesaria para la solución del reclamo sometido a su conocimiento.
c. Dictar la decisión sobre el reclamo presentado, considerando los plazos establecidos en esta Resolución.
d. Presentar a la Superintendencia de las Instituciones del Sector Bancario dentro del primer mes de cada semestre, un informe en el que se indicará como mínimo:
d.1 Información detallada sobre las quejas recibidas y tramitadas durante dicho período.
d.2 Resumen de las recomendaciones o propuestas presentadas a la Junta Directiva, que puedan ayudar a mejorar, facilitar, aclarar o regularizar la correcta prestación del servicio, la seguridad y la confianza que debe existir con los clientes, y usuarios o usuarias, de ser el caso.
d.3 Resumen de las decisiones dictadas, que hayan dado lugar al establecimiento de criterios generales para la toma de decisiones y la indicación expresa de dichos criterios.
d.4 Indicación de los criterios mantenidos para la solución de los reclamos.
La Superintendencia de las Instituciones del Sector Bancario podrá realizar objeciones, observaciones o recomendaciones al contenido del informe, las cuales deberán ser presentadas en la próxima Asamblea de Accionista de las Instituciones.
Artículo 45: En el supuesto hecho que la Superintendencia de las Instituciones del Sector Bancario objetare, más de dos (2) semestres consecutivos, el informe a que se refiere el artículo anterior, el suplente podrá asumir como titular el cargo de Defensor del Cliente y Usuario Bancario durante el remanente del período, debiendo designarse un nuevo suplente.
CAPÍTULO VI DE LAS OPERACIONES EN CUENTAS, LIMITACIONES Y
DISPOSICIONES GENERALES Artículo 46: Las Instituciones no podrán:
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a. Restringir la relación entre los clientes, usuarios, usuarias y las Instituciones por discriminaciones fundadas en sexo, raza, religión, opinión o cualesquiera otras condiciones análogas personales o sociales.
b. Limitar a las personas naturales la apertura y mantenimiento de cuentas de ahorro, condicionarse o restringirse a montos mínimos.
c. Inducir a la apertura de cuentas o a la adquisición de otros productos financieros distintos o con rendimientos inferiores a los requeridos por el cliente.
d. Inactivar las cuentas de depósitos de ahorros, las cuentas corrientes y otros instrumentos de captación de naturaleza similar por la ausencia de movimientos de depósitos o retiros.
e. Efectuar descuentos por cualquier concepto de las cuentas denominadas nóminas y aquellas cuentas a través de las cuales se cancelen pensiones y jubilaciones, sean estas corrientes o de ahorro, sin la previa autorización expresa del titular de las mismas, la cual siempre podrá ser revocable.
f. Descontar de las cuentas bancarias y tarjetas de crédito que el cliente mantenga con la Institución, algún monto por concepto de servicios que éste no haya solicitado; razón por la cual deberá implementar los mecanismos necesarios para que el cliente notifique a la Institución sobre los servicios autorizados por él para ser cancelados a través de los productos que posea.
g. Otorgar tarjetas de débito u otra modalidad de servicios que permita efectuar débitos o retiros fuera de las oficinas, agencias o sucursales de los entes que conforman el Sistema Bancario Nacional, sin la previa solicitud y autorización del titular o titulares de la cuenta de ahorro, corriente u otra modalidad de cuenta bancaria.
h. Incluir dentro del mismo contrato de apertura de cuenta de ahorro, corriente u otra modalidad de cuenta bancaria, la solicitud de tarjetas de crédito.
i. Otorgar tarjetas de débito, crédito, prepagadas y demás tarjetas de financiamiento o pago electrónico, sin la previa solicitud del cliente.
j. Limitar el acceso para las consultas y ejecución de operaciones a través de la banca por Internet, banca móvil y corresponsales no bancarios de los productos que los clientes posean. Sin perjuicio de las medidas de seguridad necesarias para este canal.
k. Restringir o prohibir al público dentro de las agencias u oficinas, el uso de taquillas o cajeros automáticos cuando
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éstos así lo requieran, en transacciones comunes para ambos canales de atención. En ese sentido, el personal de la Institución deberá ofrecer previamente a los clientes, usuarios y usuarias las alternativas por las cuales éstos podrán realizar sus operaciones, pudiendo escoger la de su preferencia.
l. Realizar cobro a los deudores, co-solicitantes, garantes, fiadores o avalistas de créditos o financiamientos, mediante los siguientes procedimientos: - Mensajes telefónicos dejados en reiteradas
ocasiones. - Llamadas efectuadas los fines de semana. - Llamadas efectuadas de lunes a viernes, en el horario
comprendido entre las 6:00 p.m. y las 7:00 a.m. - Acciones que impliquen amenazas. - Cualquier otro medio abusivo de cobro, tales como
publicaciones en prensa o por vía Internet. m. Realizar gestiones de cobranza a los deudores, co-
solicitantes, garantes, fiadores o avalistas de créditos o financiamiento, a través de llamadas o mensajes telefónicos a terceros; entre ellos familiares y demás personas cuyos datos fueron proporcionados por dichos deudores únicamente, a los fines de cumplir con los requisitos de referencias bancarias y personales, solicitados por las Instituciones del Sector Bancario al efecto de la tramitación de créditos.
n. Intercambiar o compartir, por cualquier medio, las resultas o cualquier información de las solicitudes de financiamiento o crédito, formulados por los clientes, usuarios y usuarias que hayan sido negadas en cualquier instancia.
Artículo 47: Las Instituciones deben exonerar del pago de cargos, tarifas, comisiones o recargos a las cuentas bancarias que hayan sido abiertas por instrucciones de los Tribunales de la República Bolivariana de Venezuela. En ese sentido, las referidas cuentas no podrán ser movilizadas sin la autorización por escrito del Tribunal.
Artículo 48: Las Instituciones deberán reversar el mismo día las operaciones de depósitos de sumas de dinero que un cajero efectúe en forma errada a otro beneficiario distinto al indicado por el cliente, usuario y usuaria, una vez tenga conocimiento del hecho.
Artículo 49: Las Instituciones serán responsables por las sumas de dinero que sean retiradas de los cajeros automáticos que excedan los montos máximos estableados por la Institución, salvo que el banco demuestre la responsabilidad del cliente.
Artículo 50: Las Instituciones están en la obligación de actualizar los datos de sus clientes, reponer las tarjetas de crédito, débito, prepagadas; así
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como, libretas de ahorro, recibir reclamos y peticiones, activar o desactivar cuentas y tarjetas, emitir cheques de gerencia y referencias bancarias en cualquiera de sus modalidades, en toda la red de oficinas, sucursales y agencias que posea la Institución, independientemente de la agencia donde el cliente abrió la cuenta. Igualmente, cuando no sea posible la reposición inmediata de algún instrumento de movilización de efectivo, las Instituciones estarán en la obligación de garantizar a sus clientes la disponibilidad de sus haberes en el momento que éstos lo requieran.
Artículo 51: Las Instituciones deberán reponer las tarjetas de débito y las chequeras personalizadas requeridas por sus clientes, en un plazo que no podrá exceder de cinco (5) y diez (10) días hábiles bancarios respectivamente, contados a partir de la fecha de su solicitud.
Artículo 52: Las Instituciones deberán atender en horario regular los requerimientos de retiro de efectivo realizado por sus clientes, usuarios y usuarias, con ocasión a los depósitos que éstos mantengan en su Institución, sin ningún tipo de limitación o. restricción, salvo aquellas que se encuentren ordenadas por alguna autoridad judicial. Si el requerimiento de los clientes, usuarios y usuarias supera la capacidad de la agencia, la Institución debe establecer los mecanismos idóneos para solventar a la brevedad posible dicha situación.
Artículo 53: Las Instituciones deberán suministrar por lo menos una (1) chequera activada al cuentacorrentista al momento de la apertura de la cuenta. Cabe señalar que la disponibilidad de los recursos será inmediata, siempre y cuando el depósito se realice en efectivo o cheque de la Institución donde se abrió la cuenta, caso contrario, los fondos estarán disponibles cuando se cumplan los plazos establecidos en el proceso de la Cámara de Compensación del Banco Central de Venezuela.
Artículo 54: Las Instituciones no podrán limitar a los beneficiarios de cheques, que no posean cuentas en esa entidad con la apertura de éstas para poder disponer del dinero. No obstante, notificará a los beneficiarios de las limitaciones que tenga al respecto. Así mismo, las personas naturales, ya sean clientes, usuarios y usuarias de una Institución podrán cobrar y canjear un cheque de gerencia por otro.
Artículo 55: Las Instituciones realizarán sus procedimientos de conformación de cheques, independientemente si el titular de la cuenta es una persona natural o jurídica.
Artículo 56: Las Instituciones deberán cumplir con la toma del fotoregistro o hacer uso de sistemas que faculten la captura digital de imágenes y documentos a los usuarios y usuarias que realicen operaciones como retiro de sus cuentas, recepción de chequeras, cobro de cheques, emisión de cheques de gerencia y cualquier otra transacción financiera que a juicio de las Instituciones considere necesaria; todo ello, a los fines de identificar a las personas que cometan el delito de fraude.
Artículo 57: Las Instituciones deberán procurar incluir dispositivos electrónicos de conformidad con los avances tecnológicos, tales como,
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dispensadores de chequeras, constancias o referencias, recepción de depósitos, entre otros, a objeto de descongestionar las agencias. En tal sentido, las Instituciones tomarán las medidas necesarias a los fines de implementar en su red comercial de sucursales, agendas y oficinas los dispositivos electrónicos considerando el número de clientes que posea.
Igualmente, las Instituciones deberán activar los servicios para emisión de referencias bancarias y estados de cuenta, vía internet. En ese sentido, a los efectos de solicitud de créditos en otras instituciones del sector bancario serán válidos las referencias bancarias y los estados de cuenta emitidos por dicho medio. Le corresponde a las Instituciones implantar los mecanismos de seguridad necesarios, a los fines de garantizar la certeza y validez de estos documentos.
Artículo 58: Las Instituciones deberán realizar campañas educativas dirigidas a los clientes, usuarios y usuarias, a los fines de incentivar el uso de los dispositivos electrónicos y del servicio de banca electrónica; así como, dar a conocer sus beneficios y mecanismos de seguridad que los soportan.
CAPÍTULO VII
RÉGIMEN SANCIONATORIO Artículo 59: La infracción a las presentes normas podrá ser
sancionada de conformidad con lo previsto en el Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley de Reforma Parcial de la Ley de Instituciones del Sector Bancario, sin perjuicio de las medidas administrativas e instrucciones que este Organismo pueda imponer en atención a sus competencias.
CAPÍTULO VIII
DISPOSICIONES FINALES Artículo 60: Con la entrada en vigencia de la presente Resolución se
deroga la Circular N° SBIF-DSB-II-OAC-GNP-14082 del 17 de septiembre de 2009 y la Resolución N° 481.10 del 03 de septiembre de 2010, publicada en la Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela N° 39.508 del 13 de septiembre de 2010 y reimpresa por error material en la Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela N° 39.560 del 25 de noviembre de 2010.
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ANEXOS
ADMINISTRATIVOS