UNIVERSIDAD DE CARABOBO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN COMERCIAL

Y CONTADURÍA PÚBLICA

Diseño de un sistema de costos para empresas de servicios que permita la

planificación, registro y control de los costos, con la finalidad de mejorar la gestión,

los procesos y la rentabilidad de la empresa.caso: empresa de servicio de almacenaje

“c.a. Alma”, ubicada en la zona industrial norte valencia edo. Carabobo

AAUUTTOORREESS

Ovalle R. Adriana C.I. 11.349.885

Rojas L. Yesenia C.I. 13.755.518

TTUUTTOORR::

LLiicc.. FFrrooyy BBeellaannddrriiaa MM.. CC..II..::1100..771199..119944

Valencia, noviembre 2002

CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del problema

En la actualidad cada vez son más grandes y más exitosas las empresas que se dirigen hacia

el área de servicios. Según Jorge Galcerán (2001), se puede inferir que obtener rentabilidad,

desarrollarse, mantenerse en el tiempo, alcanzar nuevos mercados, lograr la fidelidad de los

clientes y prestar un servicio de alta calidad son objetivos que implican un gran reto para

las empresas dedicadas hacia el área de servicios. Lograr rentabilidad es sin duda uno de los

objetivos empresariales más importantes de estas empresas, sin dejar de asignarle valor a

los otros objetivos mencionados. Pero sin rentabilidad no es posible la permanencia de la

entidad en el mediano y largo plazo, por esto las empresas de servicios al igual que las

empresas de manufactura deben tener un sistema de costos que brinde información a la

gerencia para que esta pueda planificar, evaluar y controlar los recursos de la organización;

pues aunque las empresas de servicios no manejen los tres elementos de costos como son:

materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos, generan costos operativos los

cuales le van a permitir la prestación del servicio.

Según John J. W. Neuner (1982), la contabilidad financiera o general suministra datos

suficientes para la preparación periódica de estados resumidos que indiquen los resultados

de las transacciones realizadas por cualquier entidad. Esta contabilidad proporciona el costo

total de fabricar un producto o prestar un servicio, pero esta información es conocida al

final de cada periodo. Si son muchos los productos o servicios prestados, esta información

no ayuda a tener el control durante la producción o la prestación del servicio. Por lo que es

necesario generar esta información no al final de cada periodo, sino al mismo tiempo que se

lleva a cabo la fabricación del producto o se presta el servicio. La Gerencia solo podrá

ejercer el control efectivo teniendo a su disposición las cifras suministradas por la

contabilidad de costos.

Asimismo, Robert S. Kaplan (1999, p 13), plantea que “los cambios en el mundo

empresarial desde mediados de los años 70, disparados por la competencia global y las

innovaciones tecnológicas, han conducido a la innovación de la utilización de información

financiera y no financiera en las organizaciones”. El nuevo entorno exige información más

precisa de los costos de las actividades, los procesos, productos, servicios y clientes de la

organización. Las empresas líderes están utilizando sus sistemas de costos para:

Diseñar productos y servicios que satisfagan las expectativas de los clientes y, puedan ser

producidos y entregados con beneficio.

Detectar donde se deben realizar procesos de mejora o reingeniería con calidad, eficiencia o

rapidez;

Guiar las actividades de inversión y oferta de productos o servicios;

Elegir proveedores alternativos;

Negociar con los clientes el precio, las características del producto, la calidad del servicio y

las condiciones de entrega;

Estructurar procesos eficientes y eficaces, de distribución de los productos o prestación de

los servicios.

Muchas empresas no están obteniendo estas ventajas de sus sistemas contables, por la falta

de un sistema de costos que satisfaga sus necesidades. Sus directivos dependen de

información procedente de un sistema inadecuado que se caracteriza por:

Necesitan gran cantidad de tiempo y recursos para unificar la información dentro de la

empresa y para cerrar los libros en cada periodo contable.

Al final de cada periodo contable, cuando las existencias físicas se contrastan con los

valores contables, se producen desviaciones inesperadas.

Muchos ajustes después del cierre de la contabilidad financiera, y

Una falta generalizada de integración y auditabilidad del sistema.

Estos sistemas estaban diseñados para una era tecnológica más sencilla, cuando la

competencia era local y no global y se presentaban productos y servicios estándares y no

personalizados; cuando la rapidez, calidad y toma de decisiones eran menos críticas para el

éxito. Estos directivos no reciben información relevante y oportuna que contribuya a la

mejora de sus operaciones y a la toma de decisiones estratégicas.

Aunque la contabilidad de costos se ha desarrollado principalmente en las empresas

manufactureras, ella y el control de costos se han expandido hacia el área de servicios. Se

podría observar a las empresas de servicios y pensar que todos sus costos son fijos,

independientemente de las actividades y ofertas del servicio. Una visión tan ingenua

impediría la motivación para el desarrollo de los sistemas de costos en esta clase de

ambientes. Pero una vez que los directivos se dan cuenta, que se puede utilizar un sistema

de costos para determinar la dotación de recursos comprometidos con anticipación a las

demandas de servicios realizadas por los productos y clientes, la lógica de vincular la

utilización de los recursos a estas demandas se hace mucho más evidente. Los directivos

necesitan la información de un sistema de costos para tomar decisiones respecto a los

productos y servicios que desean ofrecer, a los segmentos de clientes que desean servir y al

suministro de recursos necesarios para sus productos, servicios y clientes.

Al estudiar varios autores se puede evidenciar la coincidencia que estos presentan, en

cuanto a la necesidad que tienen las empresas de implementar un sistema de costos, que les

permita obtener costos más exactos y oportunos, las empresas de servicios al igual que las

empresas manufactureras, deben adoptar un sistema de contabilidad de costos adecuado a

las características de la entidad, para satisfacer mejor las necesidades de la administración y

ayudar a la supervivencia de la organización dentro de los mercados globales.

Actualmente son muchas las empresas orientadas hacia el sector terciario de la economía

ubicadas en la Zona Industrial Municipal de la ciudad de Valencia- Estado Carabobo, sin

embargo, será la empresa de servicio de almacenaje general “C.A. ALMA” objeto de

estudio de esta investigación.

La empresa de servicios de almacenaje “C.A. ALMA”, nace en función de complementar y

solidificar aun más los servicios ofrecidos por su Grupo Empresarial, el cual es de carácter

transnacional. Entre sus objetivos se encuentra el llegar a ser la empresa líder en el mercado

nacional de almacenaje, utilizando servicios integrados con tecnología de vanguardia, con

un personal bien capacitado e instalaciones bien dotadas. (Manual “C.A. ALMA” 1999).

De acuerdo a la entrevista realizada al Gerente de Administración de la empresa “C.A.

ALMA”, esta es una empresa caracterizada por tener objetivos bien definidos, por

establecer metas a corto, mediano y largo plazo, y tratar de alcanzarlas.

La empresa de servicios de almacenaje “C.A. ALMA”, en pro de mejorar la calidad del

servicio y aumentar su competitividad en el mercado, instaló un nuevo sistema contable, al

mismo tiempo se organizaron inducciones para explicar el manejo del sistema a todo el

personal.

Durante la implementación del sistema contable, la Gerencia de Administración y Finanzas

de la empresa detectó algunas debilidades en el área de manejo, control y contabilización

de los costos; estas debilidades presentadas en el área operativa eran previas a la

implementación del nuevo sistema contable, lo que dificulta la obtención de información

confiable y oportuna, la cual es fundamental para determinar los costos reales de los

servicios prestados, generando como consecuencia un retraso en la facturación de la

empresa.

De continuar con esta situación la empresa pudiese perder competitividad en el ramo e ir

disminuyendo su rentabilidad, porque al no conocer los costos de los servicios que presta,

la gerencia no podría entrar a controlarlos ni hacer proyecciones para futuras cotizaciones

con base a costos actuales.

Para la obtención de costos en la empresa C.A. “ALMA”, es indispensable un sistema de

costos que permita la planificación, registro y control de los mismos, para satisfacer

necesidades especificas de una empresa de servicios de almacenaje, por lo tanto, se hace

necesario el diseño de un sistema de costos. Este sistema debe brindar la información

necesaria para uso interno de los gerentes en la mejora de su gestión, procesos y

rentabilidad de la empresa, garantizando el buen desenvolvimiento de la misma.

Por esto se presenta la siguiente interrogante: ¿ Cómo debe ser el diseño de un sistema de

costos para la empresa de servicio de almacenaje C.A. “ALMA” que permita la

planificación, registro y control de los costos, con la finalidad de mejorar la gestión, los

procesos y la rentabilidad de la empresa?.

Objetivos de la investigación

OObbjjeettiivvoo GGeenneerraall

Diseñar un sistema de costos para la empresa de servicios de almacenaje “C.A. ALMA”

que permita la planificación, registro y control de los costos, con la finalidad de mejorar la

gestión, los procesos y la rentabilidad de la empresa.

OObbjjeettiivvooss eessppeeccííffiiccooss

Describir la estructura organizativa de la empresa, logrando identificar la responsabilidad

de cada gerencia en cuanto a la prestación del servicio.

Describir el proceso operativo de las actividades que deben ejecutarse para la prestación del

servicio de almacenaje.

Describir el proceso actual de registro, planificación y control de los costos.

Establecer un procedimiento para el análisis y control de los costos basado en la cadena de

valor de la empresa.

Establecer un procedimiento que permita verificar la estructura de los precios del servicio

basado en la cadena de valor.

Justificación de la investigación

La investigación propuesta busca ampliar los conocimientos adquiridos por el investigador,

a lo largo de los estudios realizados previamente.

Además se quiere profundizar en el área de costos, específicamente en la estructura de

costos de una empresa de servicios. El área de costos es una de las ramas más relevantes

dentro de la contabilidad, mediante la contabilidad de costos cualquier entidad podrá

determinar el método más adecuado, cuanto le cuesta producir un bien o prestar un servicio,

determinando la rentabilidad de la entidad o en el caso contrario la magnitud de la perdida.

La investigación permitirá al investigador contrastar la teoría de la contabilidad de costos

con la realidad de una empresa de servicios, a pesar que en la actualidad se han generados

muchas empresas de servicios, son muy pocos los estudios y análisis realizados sobre su

planificación, registro y control de los costos con una metodología no tradicional como lo

es el control a través de la cadena de valor.

De acuerdo con los objetivos de la investigación, sus resultados permitirán encontrar

soluciones concretas al problema de manejo, control y contabilización de costos;

presentado por la empresa de servicios de almacenaje “C.A. ALMA”.

El presente estudio ayudará a reafirmar lo expuesto por varios autores, como por ejemplo lo

afirmado por L. Gayle Rayburn (1999), conocer los costos de la empresa es un elemento

clave para una correcta gestión empresarial, para que el esfuerzo y la energía que se invierte

en la empresa de los frutos esperados, el cálculo de los costos es una herramienta

importante para la toma de decisiones y la evaluación del desempeño de los empleados, los

administradores deben basarse en la información de costos para decidir qué acciones

proporcionarán rendimientos óptimos para la compañía.

CAPITULO II

Marco teórico

ANTECEDENTES

Dentro de las investigaciones consultadas en materia de costos, no se encontró alguna

enfocada hacia el área de servicios de almacenaje, la mayoría están dirigidas hacia el área

de producción y otros tipos de servicios, sin embargo se seleccionaron aquellos trabajos que

incluían las variables que se estudian en la presente investigación.

“La Gerencia Estratégica de Costos y su influencia en la Calidad y Competitividad de la

Industria Cervecera del Estado Carabobo”. Trabajo de Grado de Licenciatura en Contaduría

Pública. BARRAS, Y. (2000) FACES. UC.

Explica cuales han sido las estrategias en materia de contabilidad moderna de costos que ha

tomado en cuenta la industria cervecera del Estado Carabobo y cómo han influido estas en

el logro de su competitividad. La investigación es de tipo descriptiva, debido a que trató de

describir de forma detallada la información, procesos e implicaciones acerca del problema,

el objetivo que se buscó fue medir una serie de características que integran las variables del

caso de estudio como las técnicas, estrategias y sistema de costos utilizados actualmente

por la industria cervecera del Estado Carabobo, y la incidencia de estas en la toma de

decisiones gerenciales, que representa un factor clave para el logro de la calidad y

competitividad en los mercados globales, las cuales se han visto afectadas por una serie de

cambios ocurridos en la economía mundial.

Esta investigación permitió concluir que la empresa en los actuales momentos no ha

implementado técnicas modernas de costos, al contrario continúa aplicando un sistema de

costeo estándar con una integración al costeo directo, sistema de costos que atendiendo a

las nuevas realidades no se considera idóneo para obtener un costo más exacto del

producto, este sistema se basa en que los productos son los causantes de todos los costos y

no toman en cuenta los costos indirectos relacionados con la producción. La aplicación del

costeo tradicional no ha afectado a la empresa para que se mantenga a la vanguardia en el

mercado nacional e internacional ocupando el séptimo lugar en este último, para ello han

desarrollado diversos productos e implementado estrategias de mercado, que han logrado

que tenga esa preferencia en los consumidores que se deriva de la excelente calidad de los

productos ofrecidos, fruto de la excelente planificación de la producción y del

mejoramiento continuo de todas las actividades y procesos.

Este antecedente explica una serie de características como son las técnicas, estrategias y

sistema de costos utilizados actualmente por la industria cervecera, la cual a pesar de no

estar clasificada precisamente como empresa de servicios, representa un gran aporte para

esta investigación, debido a que coincide en parte con lo pautado en la meta final, el logro

de la calidad y competitividad en el mercado a través de una información de costos

oportuna y confiable.

“Contabilización de Costos y Gastos de Empresas en Períodos de Desarrollo y su

Incidencia en la Información Financiera”. Trabajo de Grado de Licenciatura en Contaduría

Pública. ABELLO, M. (2000). FACES. UC.

Hace referencia a los efectos que produce sobre los Estados Financieros la contabilización

de los costos y gastos de empresas en periodo de desarrollo, en el primer ejercicio

económico y subsecuentes durante la etapa preoperativa. Tiene carácter descriptivo, porque

se ocupó de delimitar y establecer las características del problema de investigación. Esta

investigación concluyó, que en el caso de las empresas en periodos de desarrollo, la

información financiera requiere de atención, pues aparte de normarla, los Principios de

Contabilidad Generalmente Aceptados, también existe un pronunciamiento específico, la

DPC No.2 (Declaración de Principios de Contabilidad No.2). Dicho pronunciamiento

establece, que las empresas en periodo de desarrollo por tener muchas erogaciones (costos

y gastos) de montos significativos durante esta etapa, pueden capitalizar parte de estos,

siempre y cuando exista seguridad razonable que dichos desembolsos serán recuperados a

futuro a través de los ingresos. Este trabajo investigativo dejo algunas recomendaciones,

como las siguientes: “antes de tomar las decisiones de cargar a las operaciones corrientes

los costos y los gastos normales y necesarios en que se incurre durante la etapa de

desarrollo o preoperacional o bien la de capitalizar tales erogaciones, es ineludible el

establecimiento de sólidos principios contables y sobre todo que exista una aceptación

general de ellos.

Este trabajo de grado toca un elemento clave dentro de esta investigación, como es la

contabilización de costos. Un aspecto relevante dentro de cualquier entidad es el adecuado

análisis y registro de los costos y gastos, y esta diferenciación debe estar regida por

principios contables de aceptación general.

“Ensayo sobre el tema de Gastos y Costos”. MANFREDO, S. (1993). Publicación de

Asesoramiento de empresas de la Universidad Nacional de Lomas de Zamora.

La publicación tiene como objetivo asesorar a las empresas en cuanto a como establecer las

diferencias entre lo que se considera un gasto y lo que es un costo; tomando en cuanta la

contabilidad financiera de costos, para ello se establece la necesidad de hacer un corte en

una fecha determinada con el objeto de conocer cuanto se tiene (activo), cuanto se debe

(pasivo) y cuanto es propio (patrimonio).

Este estudio se relaciona con el anterior, ya que busca explicar como establecer las

diferencias entre lo que se considera un gasto y lo que es un costo, para que de esta manera

la empresa pueda mostrar a través de la información contable la verdadera situación

financiera.

“Reducción de Costos – Calidad Total y Atención al Cliente. Caso Banco Unión Región

Carabobo”. Trabajo de Grado de Licenciatura en Contaduría Pública. BULE, G. (2001).

FACES. UC.

El presente trabajo de grado permitió obtener una visión más clara sobre la incidencia que

tiene la Reducción de Costos en un Proceso de Calidad Total en el Banco Unión Región

Carabobo y su impacto en la Atención al Cliente; conlleva al convencimiento de la

importancia del estudio de estos factores en las áreas laborales como herramientas para ser

aplicadas en una determinada institución. Para alcanzar éste objetivo general, se hizo

necesario destacar los hechos históricos que marcaron pautas en la implementación de

nuevas estructuras funcionales, operativas y de servicios en el Banco estudiado, así como

también señalar la importancia de un adecuado control de costos con respecto al

funcionamiento administrativo y consecuentemente sobre el nivel de utilidades que se

esperan lograr y la evaluación de la Calidad Total en cuanto a la Atención al Cliente.

Como conclusión se pudo comprobar que una adecuada reducción de costos es beneficiosa

porque le permite a la institución obtener una mayor utilidad, lo que se traduce en una

mayor rentabilidad de capital para sus accionistas y empleados, y le permite ser más

competitivos ante la llegada de la Banca Extranjera al mercado Nacional, pero esta

reducción de costos no puede ser aplicada sin un estudio previo de los procesos internos y

externos que inciden dentro de la organización.

La reducción de los costos se considera como una variable dependiente del control de

costos, a pesar de que esta institución no es una empresa manufacturera genera costos, la

gerencia tiene la inquietud de que si estos costos no se controlan no se obtendrá la utilidad

estimada, por esto que se considera éste trabajo de grado como un aporte para el desarrollo

de la investigación.

“Tratamiento de los Costos Indirectos de Fabricación bajo el Sistema de Costos Basados en

Actividades y su incidencia en el Costo del Producto Terminado”. Trabajo de Grado de

Licenciatura en Contaduría Pública. SILVA, J. (2000). FACES. UC.

Al describir la importancia que tiene el Tratamiento de los Costos Indirectos de Fabricación

bajo el Sistema de Costos Basados en Actividades (ABC), y su incidencia en el costo del

Producto Terminado, se identificó una de las ventajas que ofrece ABC, mediante la cual se

puede conocer qué centro de cotos es el causante de cualquier diferencia encontrada con

respecto al presupuesto asignado a dicho centro, ya que los recursos son asignados a la

actividad que demanda el producto. Asimismo permite medir la eficiencia y la eficacia de

las tareas realizadas en cada actividad. El análisis de estas actividades dependerá de la

gestión que realice la Administración Basada en Actividades, la cual a través del análisis de

las actividades (Cadena de Valor) se puede determinar que actividades añaden valor y que

actividades no añaden valor al producto, de esta manera la Gerencia dirige sus acciones a

disminuir o eliminar aquellas actividades que no añaden valor.

Este trabajo fue tomado en cuenta para complementar la presente investigación por utilizar

el mismo sistema de costos, el sistema ABC, este sistema es considerado como el ideal para

efectuar el costeo de las empresas de servicios.

“Propuesta de un sistema de Costos por Ordenes Específicas en la Empresa Mercantil

Eléctrica, C.A. y su incidencia en la relación Costo – Beneficio y el Nivel de

Competitividad”. Trabajo de Grado de Licenciatura en Contaduría Pública. ESCOBAR, N.

(2001). FACES. UC.

El desarrollo de ésta propuesta permitió concluir lo siguiente: la determinación adecuada de

los costos de los productos de las pequeñas y medianas industrias es de suma importancia,

para establecer el precio de venta, ya que de ello dependerá la utilidad de estas empresas.

Igualmente éste trabajo de grado indicó que la empresa en estudio es capaz de implantar y

poner en uso un sistema de costos por órdenes específicas sin que afecte significativamente

su utilidad y a través de éste sistema podrá obtener información certera y pertinente para

poder planificar, controlar y evaluar de manera eficaz sus operaciones y tomar decisiones

adecuadas que permitirán elevar el nivel de competitividad de la empresa.

Este trabajo de grado representa un aporte significativo para la presente investigación, ya

que a pesar de que trata sobre una propuesta de un Sistema de Costos por órdenes

específicas, busca la planificación, control y evaluación eficaz de las operaciones y así

poder tomar las decisiones más convenientes.

BASES TEORICAS

Naturaleza y amplitud del campo de la contabilidad de costos según NEUNER, John (1982)

La contabilidad financiera o general se ocupa de la clasificación, anotación e interpretación

de las transacciones económicas de manera que puedan prepararse periódicamente estados

resumidos que indiquen bien los resultados históricos de esas transacciones, o la situación

financiera de la empresa al cierre del ejercicio económico. Esta contabilidad proporciona a

la dirección de la empresa, los costos totales de fabricar un producto o prestar un servicio.

Ha sido necesario expandir los procedimientos de la contabilidad general de manera que

sea posible, determinar el costo de producir y vender un artículo o de prestar un servicio, al

mismo tiempo que se lleva a cabo la fabricación del producto o la prestación del servicio.

La contabilidad de costos es, por consiguiente, una fase ampliada de la contabilidad general

o financiera de una entidad industrial o mercantil, que proporciona rápidamente a la

gerencia los datos relativos a los costos de producir o vender cada artículo o de prestar un

servicio en particular. Aunque la contabilidad de costos se ha desarrollado principalmente

en las empresas manufactureras, ella y el control moderno se han expandido hacia el área

del sector servicios. El trabajo de la contabilidad de costos en una empresa en particular

debe estar influenciado por algunas variables, como por ejemplo:

El tamaño de la empresa.

El número de productos que fabrica o la cantidad de servicios que presta.

La complejidad de las operaciones de fabricación.

La actitud de la gerencia hacia el control de los costos.

Los costos en que se incurrirá para recoger la información detallada de los mismos.

La adopción de metas que consisten en un mejoramiento continuo obliga a la eliminación

sistemática y continua de los desperdicios ya sea que se trate del tiempo del personal, del

consumo de materiales o capital utilizados en actividades que no añaden valor a los

productos o servicios requeridos por los clientes; esta eliminación se logra mediante la

adaptación de sistemas de contabilidad de costos, que satisfagan las necesidades de

información de la entidad de manera rápida y eficiente, para que la gerencia pueda tomar

decisiones oportunas y lograr competir en los mercados globales.

Dado a lo anterior es importante definir la estructura organizacional mediante un

organigrama, de esta manera la información de costos puede ser suministrada a la gerencia

de manera rápida, oportuna y eficiente.

Definiciones básicas sobre estructura organizacional según ROBBINS, Stephen P. (1994)

Estos elementos representan factores claves dentro de toda organización, porque van a

establecer y a indicar cada rango de responsabilidad que compete a cada área y bajo que

autoridad se encuentra, por lo que es importante definir estos términos.

Estructura organizacional

Las organizaciones crean una estructura para facilitar la coordinación de actividades y para

controlar los actos de sus miembros. La estructura misma esta compuesta de tres elementos.

El primer elemento se refiere al grado en que las actividades de la organización se

descomponen o diferencian. Esto se llama complejidad. El segundo elemento es el grado en

que se usan reglas y procedimientos, este componente se llama formalismo. El tercer

elemento de la estructura es la centralización, que se refiere al punto donde radica la

autoridad para tomar decisiones.

Para Ralph S Polimeni (1994), una gerencia efectiva requiere una estructura organizacional

cuidadosamente definida. Esta es la estructura dentro de la cual se realizarán las actividades

de la compañía que exige una definición de las obligaciones de cada ejecutivo. A través de

la creación de una organización sólida, la compañía es capaz de coordinar las actividades

de muchos departamentos y subdivisiones, dirigidos por individuos a quienes se les

asignan grados variables de autoridad y responsabilidad.

Un factor importante en el desarrollo de una organización eficiente es la clasificación de

actividades en áreas claramente definidas que puedan administrarse sin complicaciones,

como departamentos, divisiones, sucursales o secciones.

Organigrama

Un organigrama se obtiene de identificar las responsabilidades de los principales cargos

gerenciales dentro de la organización. Al mismo tiempo, éste es un diagrama de jerarquía

de la compañía, que representan claramente el flujo de autoridad, esta herramienta es de

gran utilidad, ya que permite que la entidad sea manejada con mayor organización.

Para los propósitos de la contabilidad de costos, los organigramas de la compañía

suministran datos suficientes que permiten al contralor y a los contadores gerenciales

satisfacer las necesidades de información de los gerentes de los niveles alto, medio y bajo,

y lo más importante, es que se definen las áreas de responsabilidad para el control de los

costos, además de servir de base para identificar el nivel de responsabilidad de cada

departamento.

Flujogramas

Un flujograma, es la representación gráfica de información y acontecimientos, referentes a

un procedimiento de una o varias operaciones realizadas en forma secuencial y sistemática

con un fin determinado.

De acuerdo al concepto de flujograma antes mencionado, este representa un valioso

elemento para el desarrollo de los objetivos planteados en esta investigación, debido a que a

través de él se podrá esquematizar el diseño del sistema de costos, puntualizando cada paso

del proceso por orden de transacciones, pudiéndose determinar el adecuado manejo, control

y análisis de los costos operativos.

Dentro de las razones por las cuales se utiliza un flujograma se puede puntualizar las

siguientes:

Confeccionar el recorrido de rutinas.

Preparar las normas de los procesos que se grafican.

Analizar los procedimientos en curso.

Reemplazar procesos por otros que agreguen valor.

Cotejar los distintos procesos en vigencia dentro de la empresa para estudiar su interacción.

Sistemas y Procedimientos Contables según CATACORA, F. (1999)

Un sistema contable es el eje alrededor del cual se toman la mayoría de las decisiones

financieras. Un sistema de costos debe enfocarse como un sistema de información que

reúna y presente datos resumidos o detallados acerca de la actividad económica de una

empresa a una fecha o en un período determinado. Dependiendo del sistema y cómo

funcione éste, la información contable será más fácil de obtener y procesar.

En los últimos años, muchas empresas han crecido en tamaño y complejidad debido a las

operaciones por ellas realizadas, por lo cual los sistemas necesarios para manejar esa gran

cantidad de información han evolucionado en términos de especialización y en aumento de

la capacidad de cómputo. Actualmente no se puede concebir una empresa que no tenga

sistemas de procesamiento de datos.

Sistemas de Información Gerencial, MCLEOD (1997).

Un sistema de información contable (AIS, Accounting Information System) ejecuta las

aplicaciones de contabilidad de la compañía. Estas aplicaciones se caracterizan por un

elevado volumen de procesamiento de datos.

El procesamiento de datos es la manipulación o la transformación de símbolos, como

números y letras, a fin de aumentar su utilidad. El término procesamiento de transacciones,

describe el procesamiento de datos aplicados a los datos de negocios.

Tareas Principales para el procesamiento de Datos

Recolección de Datos: Cuando la compañía proporciona productos y servicios a su entorno,

cada acción se describe con un registro de datos.

Manipulación de Datos: Es necesario la manipulación de los datos para convertirlos en

información. Estas operaciones incluyen las siguientes etapas:

Clasificación.

Ordenamiento.

Transcripción.

Reporte.

Almacenamiento de Datos: Cada transacción se describe con varios elementos de datos.

Preparación de Documentos: El AIS produce salidas para individuos y organizaciones tanto

dentro como fuera de la compañía.

Costos de Comercialización: clasificación, control y análisis, según NEUNER, John (1982)

Los costos de distribución han sido definidos de dos formas. La interpretación más general

incluye todos los costos erogados desde el momento en que el producto es fabricado y

situado en el almacén hasta que ha sido convertido en dinero, la segunda definición, utiliza

el término costos de distribución o gastos de ventas y de comercialización.

Al principio el análisis de los costo de distribución fue motivado por la curiosidad de

explorar este campo, pero en los últimos tiempos los rápidos avances hechos en la

investigación de mercados relacionada con los crecientes costos de distribución, han

añadido nuevos estímulos al estudio y aplicación del análisis de los costos de distribución

como otra herramienta valiosa de control administrativo.

El desarrollo de los procedimientos de la contabilidad en cuanto a los costos de distribución

se ha demorado, si se le compara con el progreso alcanzado en la contabilidad del costo de

producción industrial. Una de las razones es la dificultad en el establecimiento de reglas

uniformes de contabilidad para las posibles variaciones de su aplicación. El costo de

distribuir un producto, por ejemplo, variará por factores tales como: el producto, el

territorio, los clientes, los métodos de ventas y la forma de entrega.

Clasificación de los costos de comercialización

Para el más efectivo control administrativo, los costos de distribución tienen que ser

clasificados como directos o indirectos, estableciendo una distinción entre aquellos que

pueden ser asignados directamente a un producto, a una venta, a un territorio o a un método

de comercialización determinado. Debe hacerse un análisis posterior de los costos de

distribución entre aquellos que son fijos y los que son variables. Algunos, como las

comisiones a los vendedores varían con las ventas; otros como el alquiler de las

instalaciones relacionadas con las ventas, son costos fijos o periódicos. Como en el caso de

los costos de carga fabril, los costos de distribución tienen que ser agrupados

cuidadosamente, y se convierten en parte de los cálculos de la utilidad marginal y del punto

crítico. En concordancia con el concepto de los costos fijos y variables, los costos de

comercialización son algunas veces clasificados en controlables y no controlables.

Debido a la ausencia de una adecuada clasificación de los costos; en fijos y variables, se

desperdicia mucho del estudio de la función de comercialización, lo que da lugar a que

estos costos se conviertan en no controlables y que la gerencia recurra al sencillo pero frágil

método de obtener un porcentaje fijo de las ventas como límite del cual no pueden exceder

los costos de comercialización. Si los gastos de distribución no son clasificados

adecuadamente, la gerencia no sabrá qué costos podrían ser reducidos y qué partidas

permanecerían constantes.

Análisis y control de los costos de distribución

El Análisis y control de los costos utilizan distintos enfoques que implican el uso de

técnicas diferentes. El control de los costos de distribución efectivo exige que

periódicamente se comparen los costos reales con los costos predeterminados. Un

presupuesto flexible con escenarios de costos de distribución fijos y variables para

diferentes volúmenes de ventas permite una rápida comparación con los costos reales para

determinar las causas de las variaciones con relación a los costos predeterminados de

comercialización.

El propósito del análisis de costos de comercialización es permitir a la administración

determinar las respuestas a todas o algunas de las siguientes preguntas: ¿Qué clientes

producen utilidades?, ¿Qué servicios producen mayores utilidades?, ¿Cuáles son los

métodos de comercialización que producen mayores utilidades?, ¿Qué mix de servicio

podría ofertarse?. Estas preguntas indican hasta cierto punto la naturaleza del análisis

necesario.

El análisis de costos o de actividad busca una mejor asignación de las tareas para optimizar

el desempeño de la organización.

La gerencia tiene que decidir sobre qué bases desea tener analizados estos costos y el

análisis ha de ser el resultado de un estudio estadístico realizado periódicamente o si ha de

ser parte de una función de contabilidad continua y rutinaria. Aunque un estudio estadístico

tenga un menor costo, también suministra poca información, por lo que lo ideal es un

sistema de costos bien estructurado.

Costos de Comercialización según RAYBURN, Gayle (1999).

La competencia global ha aumentado la importancia de la eficiencia en las actividades de

comercialización. Debido a que las operaciones de comercialización son tan medibles como

las actividades de manufactura, los contadores pueden adaptar las técnicas que se usan en la

fijación de los estándares de producción. El Sistema de Costos ABC es un sistema de

planeación de costos basado en las actividades (también conocido como Costeo Basado en

las Transacciones) para medirlas y controlarlas. Este sistema toma como generadores de

costos las actividades y las transacciones, esto permite examinar las actividades de

comercialización de una manera más profunda de lo que sería posible al comparar el costo

real con los costos históricos.

Sistema ABC para costos de comercialización

Los componentes del costo basado en actividades (ABC) pueden mejorar la utilización de

los recursos destinados a la comercialización. El ABC costea de una manera más apropiada

las actividades de comercialización necesarias para atender a cada cliente o a cada tamaño

de orden. La amplia variabilidad de los costos de comercialización que se observa por tipo

de cliente y de los canales de distribución merece una atención especial del sistema de

costeo.

Sistemas de Costos basados en las Actividades según KAPLAN, Robert (1999).

Principios fundamentales de los Sistemas ABC

Los Sistemas ABC amplían los sistemas de costos tradicionales, vinculando los costos de

recursos a la variedad y complejidad de los productos fabricados y no sólo a los volúmenes

físicos producidos. La estructura de un Sistema de Costos Basado en las Actividades

(ABC) para operaciones de fábrica, a primera vista parece similar a un sistema tradicional

de costos, pero si se analiza la estructura de ambos se identifica que son bastante diferentes.

Los sistemas ABC se desarrollan a través de cuatro pasos secuenciales, los cuales se

desarrollan a continuación:

Paso 1. Desarrollar el diccionario de actividades

Las organizaciones gastan dinero en recursos indirectos a fin de que se realicen actividades

importantes (por ejemplo, programación compras, administración de clientes y mejora de

los productos) o para obtener los beneficios que proporcionan estos recursos (como la

tecnología de la información y un espacio adecuado para la producción y para el apoyo al

cliente). Antes de ABC, el sistema de costos se preocupaba de cómo asignar los costos a los

objetos de costos. El Sistema de Costos ABC asigna los costos a las actividades. Al

desarrollar un sistema ABC, la organización primero identifica las actividades que realizan

sus factores productivos indirectos y de apoyo. Las actividades se describen por medio de

verbos y objetos asociados: comprar materiales, inspeccionar artículos, trasladar materiales,

programar la producción, producir, responder a los clientes, mejorar los productos e

introducir nuevos productos. La identificación de las actividades culmina con la

construcción de un diccionario de actividades que nombre y defina cada actividad realizada

en las instalaciones de producción.

Paso 2. Determinar cuánto le cuesta a la organización cada una de sus actividades

El sistema ABC hace un mapa que va desde el costo de los recursos a las actividades,

utilizando inductores de costos de los recursos. Los inductores de costos de los recursos

vinculan los costos con las actividades realizadas. Como el manual de instrucciones de una

organización establece: Los recursos representan el costo básico del modelo. Un recurso

comprende una agrupación homogénea y diferenciada de costos existentes que realizan una

función similar o, en el caso del personal, que tienen un perfil similar de trabajo. La suma

de todos los recursos de un modelo es igual al costo total de una organización, en un marco

temporal establecido.

La clasificación de los costos de los recursos por actividades realizadas provoca un giro en

la forma de pensar sobre los costos.

No se necesita amplios estudios de tiempos y movimientos para vincular el gasto de

recursos con las actividades realizadas. El objetivo es que sean correctos en lugar de poco

confiables, como los sistemas tradicionales de cálculo de los costos de producción.

Identificación por jerarquía de las actividades

Una vez que se han seguido los costos de los recursos hasta las actividades, los directivos

obtienen evidencias poderosas de la identificación de los atributos críticos de las

actividades. En este sentido se pueden clasificar las actividades de fabricación a través de

una jerarquía de costos por unidad, por lote y por producto, por clientes e instalaciones que

han necesitado un producto.

Las actividades a nivel de unidad: Son las actividades que han de ser realizadas para cada

unidad de producto o servicio prestado. La cantidad de actividades realizadas a nivel de

unidad, es proporcional a los volúmenes de producción y de ventas. Como por ejemplo se

podrían citar la realización de agujeros en piezas de metal, pulir metales y realizar una

inspección total.

Las actividades a nivel de lote: Son las actividades que han de realizarse para cada lote. Las

actividades de lote incluyen ajustar una máquina para un nuevo lote de producción, la

compra de materiales y el procesado del pedido de un cliente.

Las actividades de apoyo al producto: se llevan a cabo para permitir que se realice la

producción de productos o servicios individuales. La extinción de esta noción fuera de la

fábrica conduce a actividades de apoyo a clientes que permiten a la empresa vender a un

cliente individual pero que son independientes del volumen de productos y servicios

entregados al cliente.

Al final de la segunda fase de construcción de un modelo ABC, la organización ya conoce

los costos provocados por las actividades realizadas. Por medio de un conjunto de atributos

adecuadamente seleccionados, puede contemplar los costos desde varias perspectivas,

incluyendo la jerarquía de costos, los procesos empresariales, el grado de variabilidad y el

grado de eficiencia: En esta fase, las organizaciones ya disponen de una nueva información

que puede ser utilizada para toda una gama de acciones de mejora de actividades.

Paso 3. Identificar los productos, servicios y clientes

Los pasos 1 y 2 de la construcción de un modelo ABC identifican las actividades y los

costos de realizar dichas actividades. Sin embargo, ¿por qué está generando actividades la

organización?. La respuesta, por supuesto, es que la organización necesita actividades para

diseñar, fabricar y entregar productos y servicios a sus clientes. Por lo tanto el equipo de

proyecto ABC identifica todos los productos, servicios y clientes de la organización.

El paso 3 es sencillo pero importante y sólo se centra en la forma de hacer que las

actividades y los procesos sean más eficientes. No se han preguntado si estas actividades o

procesos agregan valor. ¿Recibe la organización una contraprestación adecuada por la

realización de estas actividades?. Responder a esta pregunta exige que los costos de las

actividades estén vinculados a los productos, servicios y clientes que son los beneficiarios

finales de las actividades de la organización. La necesidad de dar respuesta a la pregunta

anterior conduce de forma natural al cuarto y último paso en la construcción del modelo

ABC.

Paso 4. Seleccionar los inductores de costos de las actividades que vinculan los costos de

las actividades con los productos, servicios y clientes

La vinculación entre actividades y objetos de costos, como los productos, servicios y

clientes, se consigue utilizando inductores de costos de las actividades. Un indicador de

costos de una actividad es una medida cuantitativa del resultado de una actividad. Por

ejemplo:

ACTIVIDAD

INDICADORES DE COSTOS

DDEE LLAA AACCTTIIVVIIDDAADD

Hacer funcionar las máquinas Horas – Máquinas

Ajustar las Máquinas Ajustes u horas de ajuste

Programar la producción Series de Producción

Recibir materiales Materiales recibidos

Proporcionar apoyo a los productos

existentes

Número de Productos

Introducir nuevos productos Número de productos nuevos

introducidos

Hacer el mantenimiento de las

máquinas

Horas de mantenimiento

Modificar las características del

producto

Avisos de cambio de ingeniería

La selección de un inductor de costos de una actividad refleja un conflicto subjetivo entre la

exactitud y los costos de la medición. A causa del gran número de vínculos potenciales

entre actividades y outputs, los diseñadores intentan economizar en el número de inductores

de costos de la actividad.

El inductor de costos de una actividad debería equipararse al nivel de la jerarquía de costos

de su actividad asociada. Por ejemplo, el costo de las actividades a nivel de una unidad

(como las máquinas de acabado) debería ser asignado hasta los productos y los clientes,

utilizando inductores de las actividades a nivel de unidad (como las horas máquina), y el

costo de las actividades a nivel de lotes (ajustes de las máquinas) debería ser asignado a los

productos y a los clientes utilizando inductores de actividad a nivel de lote (número de

ajuste, horas de ajuste). Ser negligente en esta clase de imputaciones garantiza que los

costos del producto y del cliente estarán distorsionados. Asignar los costos de apoyo a los

productos utilizando inductores a nivel de lote hará que los productos que utilizan más del

nivel medio de actividades de lote tengan unos costos excesivos y que los que utilicen

menos del promedio de actividades de lote tengan unos costos excesivamente bajos.

Control de Costos según CASTILLO, Edgar (2001).

Control total de costos

Para poder prestar un servicio es necesario tener supervisadas las diferentes actividades y

los diversos departamentos involucrados en la prestación del servicio final que le va a

proporcionar satisfacción al consumidor y bienestar a la compañía.

El control total de costos guía las acciones coordinadas de personas, máquinas e

información para lograr este objetivo. El impacto a través de la organización de este control

implica la implantación administrativa y técnica de las actividades del proceso orientadas

hacia el cliente como responsabilidad primordial de la gerencia del costeo.

La gerencia de los costos

Los costos son una responsabilidad gerencial. Este concepto se ha quedado a nivel

intelectual en muchas empresas y es decisión de la alta gerencia incluirlo dentro del proceso

de planificación y control.

Es conveniente analizar la interrogante sobre qué sucedería en una compañía si la alta

gerencia no diera importancia a la función financiera, o cuál sería el resultado si la gerencia

no atendiera la función de producción o comercialización, no se requiere de mucho

esfuerzo para concluir que una gestión de tal naturaleza llevaría a una situación caótica a la

organización. De igual manera sin el apoyo total de la gerencia es imposible lograr una

eficiente gestión de costeo.

Objetivos del control de costos

Conocer la incidencia de los costos en la producción y los niveles estándar.

Apuntar el papel clave del costo de los servicios en que incurren los diversos

departamentos.

Existencia de actividades de control total de costos en todas las operaciones.

Llevar a cabo una supervisión total de costos para cumplir el panorama completo del ciclo

de vida del servicio desde la concepción, la prestación del mismo al cliente y la cobranza.

Etapas generales fundamentales para la introducción del control total de costos.

La exposición del plan al personal clave correspondiente por parte del gerente de costos y

los pasos iniciales para ponerlo en operación, se inicia al seleccionar a la persona que

encabece el grupo de control de costos.

Iniciación sistemática en la compañía del plan de control de costos, con apoyo total del

gerente. Resulta efectivo para lograr el apoyo al programa por parte de los altos Ejecutivos,

el análisis y presentación de costos de calidad en la compañía y la presentación de las

oportunidades de mejoras.

Valuación regular de los resultados del proyecto.

Información acerca de las metas de costos y de las actividades del control de costos a todo

el personal, motivar al personal para que participe en el programa.

Toda función relevante para el control total de costos debe contar con políticas claramente

definidas, emanadas por la alta dirección de la compañía.

Cadena de Valor según ROMERO, Alfredo (1998).

La Cadena de Valor, es una herramienta básica para diagnosticar ventajas competitivas y

encontrar maneras de crearlas y sostenerlas para que la empresa pueda obtener un

rendimiento superior a otras empresas que se dedican a la prestación del mismo tipo de

servicio. Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente

recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La

cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial

mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando

identificar fuentes de ventajas competitivas en aquellas actividades generadoras de valor.

Según Porter, las ventajas competitivas surgen fundamentalmente del valor que una

empresa es capaz de crear para sus clientes, siempre y cuando ese valor sea superior a los

costos en que incurrió esta empresa para crearlo. Es el “valor” de los bienes o servicios que

ofrezca la empresa lo que los consumidores están dispuestos a pagar al adquirirlos. En

consecuencia, adquirirá una ventaja competitiva, porque entonces los consumidores estarán

más dispuestos a pagar por ese valor superior.

El valor superior de los productos o servicios de una empresa surge de “... ofrecer menores

precios que los competidores por brindar beneficios equivalentes o de proveer beneficios

únicos que más que compensan un precio superior...”. Es decir, hay dos tipos de ventajas

competitivas que puede tener una empresa en su industria:

Ventaja en los costos.

Ventajas en la diferenciación de sus productos.

Ambos tipos de ventajas son mutuamente excluyentes porque la diferenciación

generalmente es costosa.

Para producir un producto o prestar un servicio con características especiales y que sean

apreciadas como únicas por los clientes y por ende, para poder cargar un precio superior, la

empresa aumenta deliberadamente sus costos (por ejemplo, utilizando materiales más

caros); e igualmente una empresa que busca ser líder en costos sacrifica algo de

diferenciación de sus productos estandarizándolos, reduciendo sus gastos indirectos de

mercado, disminuyendo la calidad de la materia prima, invirtiendo en mano de obra menos

especializada, entre otros. Sin embargo, es importante hacer notar que el reducir costos no

implica necesariamente un sacrificio de la diferenciación de los productos o servicios. De

hecho “... muchas empresas han descubierto formas para reducir costos que no sólo no

perjudican la diferenciación sino que la aumentan, utilizando prácticas que son tanto más

eficientes como efectivas o empleando una tecnología distinta...”. Lo que se debe entender

es que reducir costos no es lo mismo que adquirir una ventaja de costo. Si la empresa se

enfrenta a competidores que tratan de ser líderes en costos, entonces llegará un punto en el

cual sus reducciones de costos sí sacrificarán la diferenciación de sus productos o servicios.

Lo que quiere decir que una empresa debe elegir entre seguir una estrategia competitiva que

le permita adquirir ventajas en costos o seguir la otra estrategia, que es la diferenciación de

sus productos.

Para adquirir ventajas competitivas la empresa necesita analizar las fuentes potenciales de

estas ventajas. La ventaja competitiva de una empresa surge del análisis de las numerosas

actividades discretas que lleva a cabo al diseñar, producir, vender, entregar y apoyar sus

productos.

Para llevar a cabo este análisis, Michael S. Porter ideo uno de los métodos de análisis

estratégicos empresariales más innovadores que han aparecido en los últimos años es el

método de la CADENA DE VALOR. Según Porter, una empresa se puede visualizar como

una colección de actividades que son ejecutadas para diseñar, producir, vender, entregar y

apoyar su producto. Todas estas actividades pueden ser representadas utilizando una

CADENA DE VALOR. Una empresa adquiere ventajas competitivas si lleva a cabo estas

actividades estratégicas más económicas o mejor que sus competidores.

Los nueve tipos de actividades genéricas se dividen en dos clasificaciones:

Las actividades Primarias

Estas actividades son las que están involucradas en la creación física del producto, en su

venta y transferencia al cliente y en el servicio post-venta que se le ofrece. Existen cinco

categorías de actividades primarias, cada una de las cuales se puede dividir en un número

dado de actividades distintas, dependiendo de la industria particular en que compita la

empresa y de su planeación estratégica. Las cinco actividades primarias son:

Logística de Entrada: Son las actividades asociadas con la recepción, almacenamientos y

difusión de insumos al producto, tales como el manejo de materiales, almacenaje control de

inventarios y devoluciones a los proveedores.

Operaciones: Son las actividades asociadas con la transformación de los insumos al

producto final, tales como maquinar, ensamblar, empacar, dar mantenimiento al equipo,

probar, imprimir y otras operaciones de servicio.

Logística de Salida: Son las actividades asociadas con recolectar, almacenar y distribuir

físicamente los productos a los clientes.

Mercadotecnia y Ventas: Son las actividades asociadas con el proveer de medios a los

compradores

Servicio: Son las actividades relacionadas con el proveer servicio para incrementar o

mantener al valor del producto, como serían por ejemplo, la instalación, reparación,

mantenimiento, aprovisionamiento de partes y ajustes al producto.

Las actividades de Soporte

Son aquellas que apoyan el funcionamiento de las actividades primarias y a proveer los

insumos necesarios, como: tecnología, recursos humanos y varias funciones globales para

toda la organización. Las actividades de soporte se dividen en cuatro categorías genéricas.

Adquisiciones: Se refiere a la función de compras de los diferentes insumos utilizados en la

cadena de valor.

Desarrollo de tecnología: Toda actividad de valor utiliza tecnología sea esta,

procedimientos o equipos. La tecnología es muy amplia, esta abarca desde la tecnología

empleada en la preparación de documentos y transporte de materiales, hasta la tecnología

empleada en el mismo producto.

Administración de Recursos Humanos: Se refiere a las actividades involucradas en reclutar,

entrenar, desarrollar y compensar al personal. Esta actividad de soporte apoya tanto a las

actividades primarias como de soporte de ingenieros, contadores, abogados, operarios

necesarios, etc.

Infraestructura de la empresa: Esta integrada por una serie de actividades que apoyan el

funcionamiento de la cadena de valor tales como la administración general, planeación,

finanzas, contabilidad, departamento legal, asuntos gubernamentales, desarrollo y

aseguramiento de la calidad.

Porter adicionalmente reconoce 3 tipos de actividades dentro de cada categoría de

actividades primarias y de soporte, que juegan un rol diferente en las ventajas competitivas

que son:

Actividades Directas: Son las actividades directamente relacionadas con la creación del

valor para el cliente, como por ejemplo, diseño del producto, ensamble de partes, la

operación de la fuerza de ventas, publicidad, entre otras.

Actividades Indirectas: Engloba todas aquellas actividades que hacen posible que se

ejecuten las actividades directas sobre una base continua. Ejemplos de actividades

indirectas: mantenimiento, operación de instalaciones, administración de la fuerza de venta,

administración de investigación y desarrollo.

Actividades aseguradoras de calidad: Son las actividades referentes a probar, chequear y

asegurar la calidad de otras actividades tales como monitorear, inspeccionar, probar, ajustar

y reprocesar.

SISTEMA DE VALOR

Es importante entender, que la cadena de valor de la firma forma parte de un conjunto de

actividades aún mayor, que Porter llama “El Sistema de Valor”, y que incluye todas las

actividades llevadas a cabo por los proveedores que son los que producen y entregan los

insumos comprados y usados en la empresa para su operación, y todas a las actividades

ejecutadas por los canales de distribución por medio de los cuales se pone el producto a

disposición del cliente.

El “Sistema de Valor” se encuentra integrado por las cadenas de valor de los proveedores,

empresas y canales de distribución, cuyos costos de producción y márgenes respectivos

repercuten en el precio de venta final del producto o servicio. Los márgenes de utilidad de

los proveedores y los canales de distribución, deben ser aislados y analizados para poder

entender la posición de costos de la compañía, puesto que los mismos son parte del costo

total que debe pagar el cliente.

En suma, la cadena de valor es la herramienta básica para diagnosticar ventajas

competitivas y encontrar maneras de crearlas y sostenerlas, pero además puede jugar un

papel fundamental en el diseño de la estructura organizacional de la empresa, porque

provee un sistema para dividir a una empresa en sus actividades discretas y por tanto puede

utilizarse para examinar cómo las actividades de una empresa son y pueden ser agrupadas.

Porque ese es uno de los problemas de los sistemas contables tradicionales, pues las

clasificaciones contables tales como mano de obra directa, gastos indirectos de fabricación,

entre otros casi nunca coinciden con las actividades de valor de la empresa.

Una estructura organizacional que corresponda a la cadena de valor mejorará la habilidad

de una empresa para crear y sostener una ventaja competitiva. Del mismo modo las

clasificaciones contables también se deben establecer con base en las distintas actividades

de la empresa.

Para analizar estratégicamente los costos de una empresa, cada actividad de valor debe

tener su propia estructura de costos. Dicha estructura y comportamiento se explica por lo

que Porter llama “cost drivers” que son los determinantes estructurales del costo de una

actividad. Los “cost drivers” determinan el comportamiento de los costos dentro de una

actividad reflejando además, los eslabones e interrelación que la actividad puede tener con

otras actividades dentro y fuera de la empresa y que pueden afectar el comportamiento de

sus costos.

Para realizar un análisis de costos estratégico según Porter, lo primero que se debe hacer es

definir la cadena de valor de la empresa y asignar costos operativos y activos a sus

actividades de valor. Los activos se asignan debido a que el monto de los mismos en una

actividad y la eficiencia de su utilización son frecuentemente importantes para determinar

el costo de la actividad.

Para efectos de análisis de costos, Porter recomienda desagregar la cadena de valor genérica

en sus actividades de valor individuales siguiendo tres principios básicos que no son

mutuamente excluyentes:

Separar aquellas actividades que representan un porcentaje del costo operativo o de activos

significativos o que esté creciendo rápidamente. Las actividades que por el contrario

representen una proporción pequeña y estancada pueden agruparse juntas en actividades

genéricas más amplias.

Separar las actividades que tienen “cost drivers” diferentes, es decir, aquellas actividades

cuyo comportamiento de costos se explica por “cost drivers” distintos, mientras que las

actividades con “cost drivers” similares pueden agruparse sin problemas.

Tratar por separados aquellas actividades de valor que sean ejecutadas por los competidores

de un modo diferente, pues son estas diferencias las que pueden ser fuente de ventaja o

desventaja de costos relativas (ya sea que los competidores ejecuten dicha actividad de

valor, de una forma más o menos eficiente).

Cadena de Valor Empresa – Proveedor – Canales de Distribución

Para analizar este punto se debe conocer que existe un factor determinante el cual permitirá

un mejor entendimiento del proceso, este es los eslabones, los cuales crean la oportunidad

de disminuir el costo total de las actividades que forman parte de los eslabones y proveen

una fuente poderosa de ventajas competitivas, generalmente no son evidentes y requieren

de una optimización y coordinación conjunta de actividades a través de líneas organizadas,

causando que los competidores sean incapaces de reconocerlas o de explotarlas.

Existen dos tipos de eslabones: los eslabones que existen entre las actividades de la cadena

de valor de la empresa, y los eslabones que existen entre la cadena de valor de la empresa y

las cadenas de valor de los proveedores y de los canales de distribución.

Los eslabones con los proveedores tienden a centrarse en las características de diseño del

producto, servicio, procedimientos de aseguramiento de la calidad, empaque,

procedimiento de entrega y procesamiento de órdenes y otros puntos de contacto entre

ambas cadenas de valor.

La empresa tiene eslabones verticales con los proveedores, cuando estos realizan

actividades que la empresa puede realizar, pero por conveniencia las delega a un tercero. El

que exista eslabones verticales con los proveedores, implica que la manera en que los

mismos ejecutan sus actividades dentro de sus propias cadenas de valor puede aumentar o

disminuir los costos a la empresa.

Explotar correctamente los eslabones con los proveedores, reduce el costo total mediante la

optimización o coordinación de actividades. Porter reconoce tres tipos diferentes de

eslabones con los proveedores:

Aquellos en que tanto el costo de la empresa como el del departamento disminuyen.

Aquellos en que el costo del proveedor necesita incrementarse para obtener una reducción

en los costos totales de la empresa que compense el costo más alto de los insumos

comprados al proveedor. Por ejemplo, La empresa puede tomar la decisión de comprar

insumos más caros y de mejor calidad a los proveedores con la finalidad de reducir los

costos de desperdicios, de inspección y de reproceso.

Aquellos en que la empresa eleva sus costos internos si el proveedor ofrece una reducción

de costos de sus insumos que compense dicho aumento.

Los eslabones en los canales de distribución, son similares a los eslabones con los

proveedores. Los canales de distribución tienen cadenas de valor a través de las cuales el

producto llega al consumidor final. Existen múltiples puntos de contacto entre las cadenas

de valor de la firma y sus canales de distribución en actividades tales como las ventas y

logística de salidas.

Métodos de Formación de Precios en Empresas de Servicios según GALCERAN, Jorge

(2001).

Problemas específicos

Las características de las empresas de servicios difieren de todas aquellas empresas que

producen algún bien o artículo tangible. Los servicios exigen un tratamiento especial para

fijar sus precios según su propia naturaleza.

No es buena política fijar los precios en función exclusiva de la competencia o de lo que los

clientes estén dispuestos a pagar.

Aunque no son datos desdeñables, la empresa a de conocer sus propios costos como

premisa fundamental para fijar el importe que establecerá como contraprestación de sus

servicios.

Política de Precios.

Es precisa la señalización de una política de precios realista, que fije lo que se cobraría al

cliente por la prestación de los servicios. En tal sentido, la confección de una programación

con criterios lógicos permitirá llegar a unos precios normalizados.

Un cliente habitual de una empresa de servicios estará en contacto con otras personas que

reciban un servicio similar. Inevitablemente, surgirá la comparación entre el precio pagado

y el servicio recibido.

Toda empresa reconoce la importancia de establecer una adecuada política comercial,

administrativa, de personal, entre otras, paro algunas carecen de una política seria de

fijación de precios.

Elaboración de Presupuestos

En la elaboración de presupuestos, la empresa de servicios ha de ofrecer la mayor calidad

con el menor costo posible, a fin de lograr que el trabajo le sea adjudicado frente a la

competencia de la empresa.

La mayoría de los costos directos se ven afectados por la variable inflacionaria, al igual que

la mayoría de loa costos indirectos, ambas variables hacen que los costos de adquisición se

encarezcan progresivamente, si la fijación de los precios no considera estas variables con la

misma frecuencia en que estas aumentan, la utilidad de la empresa disminuirá de forma

considerable, situación que si no es tratada a tiempo lo antes posible puede llegar a afectar

la situación financiera de la empresa.

marco conceptual

Actividad: Es un proceso o un procedimiento determinado que da lugar a la realización de

un trabajo.

Acumulación de costos: Redacción organizada y clasificada de los datos de costo.

Centralismo: El grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la

organización.

Clasificación de los costos: Agrupación de todos los costos en diversas categorías con el fin

de satisfacer las necesidades de la gerencia.

Complejidad: El grado de diferencias verticales, horizontales y espaciales de una

organización.

Contabilidad: Medición, registro y presentación de la información financiera.

Contabilidad de costos: Se relaciona principalmente con la acumulación y el análisis de la

información de costos para uso interno, con el fin de ayudar a la gerencia en la planeación,

el control y la toma de decisiones.

Contabilidad financiera: Contabilidad que se relaciona principalmente con los informes

financieros para uso externo.

Contabilidad gerencial: Proceso de identificación, medición, acumulación, análisis,

preparación, interpretación y comunicación de la información financiera utilizada por la

gerencia para planear, evaluar, controlar y asegurar la contabilización de los recursos de

una organización. La contabilidad gerencial también comprende la preparación de informes

financieros para grupos no administrativos, como accionistas, acreedores, entidades

reguladoras y autoridades tributarias.

Control: Pasos específicos emprendidos por la gerencia de la organización para garantizar

el logro de los objetivos de ésta y el uso eficiente y efectivo de sus recursos.

Control de costos de comercialización: Emplea instrumentos tales como presupuestos,

estándares y técnicas de la investigación de operaciones como por ejemplo los modelos de

transporte y de asignación.

Costeo basado en actividades o costeo basado en transacciones: Trata de mejorar la

exactitud de los costos de productos y servicios reconociendo que algunos costos quedan

mejor asignados usando bases no relacionadas con el volumen.

Costeo estándar: Costeo que se relaciona con el costo que debe incurrirse por unidad; el

costeo estándar cumple básicamente el mismo propósito de un presupuesto.

Costo: Valor del sacrificio realizado para adquirir bienes o servicios.

Costos de comercialización: Surgen a partir de los intercambios que se llevan a cabo entre

las empresas y los consumidores.

Costos directos: Costos que la gerencia es capaz de asociar con artículos o áreas

específicas.

Costos estándares: Costos que esperan lograrse en determinado proceso de producción en

condiciones normales.

Costos fijos: Aquellos costos que en total permanecen constantes a lo largo de un rango

relevante de producción en tanto que el costo por unidad varía en forma inversa con la

producción.

Costos indirectos: Costos que son comunes a muchos artículos a áreas y que, por tanto, no

pueden asociarse directamente a un artículo o área.

Costos presupuestados: Costos totales que se espera incurra durante determinado periodo.

Costos semivariables: Aquellos que poseen características fijas y variables, son los que

varían con la actividad pero no en proporción directa con los cambios en el nivel de

actividad.

Costos variables: Aquellos costos que varían en su totalidad, en proporción directa a los

cambios en el volumen y cuyo costo unitario permanece constante dentro del rango

relevante.

Cost Drivers o generadores de costos: son los factores que originan las actividades de

producción; son los que capturan la demanda ejercida sobre una actividad en virtud de un

producto o servicio.

Formalismo: Observancia de formas o normas.

Gasto: Costo que da un beneficio y expira en determinado momento.

Gasto de operación: Costos que se registran inicialmente como gastos.

Generadores de costos: Son los factores que originan las actividades de producción,

capturan la demanda ejercida sobre una actividad en virtud de un producto o servicio.

Pérdida: Costo de los bienes o servicios comprados, que además pierden su valor sin haber

suministrado ningún beneficio.

Planeación: Formulación de objetivos por parte de la gerencia de la organización, así como

de los programas de operación para lograr las metas de la gerencia.

Rango relevante: Aquel intervalo de actividad dentro del cual los costos fijos totales y los

costos variables por unidad permanecen constantes.

Variación: Diferencia que surge cuando los resultados reales no son iguales a los estándares

debido a factores internos y externos.

CAPITULO III

Marco metodológico

Tipo de diseño

Esta investigación se clasificó como descriptiva, debido a que buscó identificar todos los

factores que interviene en la estructura organizativa de la empresa C.A. “ALMA”, en el

proceso operativo que maneja y en el proceso de registro, planificación y control de los

costos, para determinar la necesidad de un sistema de costos, que le permita mejorar la

gestión, los procesos y la rentabilidad de la misma.

La investigación en ciencias sociales se ocupa de la descripción de las características que

identifican los diferentes elementos y componentes, y su interrelación. En el caso de la

economía, la administración y las ciencias contables, es posible llevar a cabo un

conocimiento de mayor profundidad que el exploratorio. Éste lo define el estudio

descriptivo, cuyo propósito es la delimitación de los hechos que conforman el problema de

investigación. MENDEZ A. (1995, Pág.125).

TIPO DE INVESTIGACIÓN

Se clasifica de campo por la estrategia utilizada, ya que se realizó directamente en el medio

donde se presenta el fenómeno de estudio, y en cuanto a la información pertinente y los

datos de interés para su desarrollo, fueron recogidos en forma directa de la empresa

estudiada.

UNIDAD DE INVESTIGACIÓN

Para el desarrollo de la investigación, se conformó una “Unidad de Investigación”, la cual

estuvo integrada por una profesora de la Cátedra de Contabilidad de Costos de la Facultad

de Ciencia Económicas y Sociales de la Universidad de Carabobo, la Gerente de

Operaciones y la Gerente de Administración y Finanzas de la empresa estudiada y los

autores de éste trabajo de investigación.

En cuanto a la profesora de la Cátedra de Contabilidad de Costos, fue la persona más

idónea como guía para la investigación, ya que en todas las asesorías impartidas daba a

conocer una amplia gama de conocimientos y experiencias en el área de costos.

Con respecto a la Gerente de Operaciones y a la Gerente de Administración y Finanzas,

mostraron gran colaboración y receptividad al momento que les solicitó algún tipo de

información concerniente a la investigación realizada.

La “Unidad de Investigación”, dio respuestas a los objetivos planteados, representó un eje

fundamental que proporcionó las herramientas necesarias para el desarrollo de la

investigación, en fin la “Unidad de Investigación” seleccionada fue la clave para el éxito.

TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Como técnica de recolección de datos se utilizó la entrevista, ya que a través de ésta técnica

se logró indagar, conocer, identificar y determinar todos los datos necesarios y la

información concerniente al problema planteado en la empresa estudiada, lo que permitió

documentar el desarrollo de la investigación. Según Salkind (1998, p 213), “Las entrevistas

(o cuestionarios orales) pueden adoptar varias formas, desde una sección de preguntas y

repuestas totalmente informal realizada en la calle hasta una interacción altamente

estructurada y detallada”.

Según, Mendez (1995, p146) “La entrevista supone en su aplicación una población no

homogénea en sus características y una posibilidad de acceso diferente”.

La observación, ayudó a conocer la realidad y permitió definir los datos más importantes

que debían recogerse por tener relación directa con el problema planteado.

La observación, la emplean con mucha frecuencia las ciencias sociales. Es una técnica

antiquísima, cuyos primeros aportes sería imposible rastrear. A través de sus sentidos el

hombre capta la realidad que lo rodea, que luego organiza intelectualmente. La observación

puede definirse como el uso sistemático de nuestros sentidos en la búsqueda de los datos

que necesitamos para resolver un problema de investigación. MENDEZ A. (1995, Pág.

144).

instrumento de recoleccion de datos

Se desarrollaron formatos para las entrevistas dirigidas a los Gerentes de la empresa C.A.

“ALMA”, los cuales contenían preguntas abiertas y cerradas.

Las preguntas abiertas, la entrevista tiene múltiples opciones de repuestas, no existiendo

ninguna limitación para la expresión de las ideas y opiniones. La ventaja de aplicar éste tipo

de preguntas es que permiten obtener más información de la esperada, también deja abierta

la posibilidad de profundizar sobre tópicos no contemplados inicialmente. MUÑOZ R.

(1998, Pág. 207).

Las preguntas cerradas, son interrogantes donde el encuestado tiene la oportunidad de

elegir, de entre algunas alternativas, aquella respuesta que esté de acuerdo con su opinión.

MUIÑOZ R. (1998, Pág.208).

TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS

La técnica de procesamiento de datos utilizada en la investigación, fue el “Análisis de

Contenido”.

Una vez obtenida toda la información necesaria de la empresa estudiada, para desarrollar

los objetivos de la investigación se procedió a mostrar dicha información a través del

“Análisis de Contenido”, conjuntamente a ésta presentación escrita se le incorporó

representaciones semitabulares, representación tabular (cuadros o tablas), representaciones

gráficas (flujogramas y gráficos).

CAPITULO IV

Diagnostico

Describir la estructura organizativa de la empresa, logrando identificar la responsabilidad

de cada gerencia en cuanto a la prestación del servicio.

A través del desarrollo de este primer objetivo, se pudo obtener información detallada sobre

la ubicación y función de cada departamento dentro del organigrama de la empresa en

estudio.

A continuación se detalla la información que incluye este objetivo, esta información se

obtuvo a través de entrevistas y mediante el método de observación.

La empresa C.A. “ALMA”, tiene como objetivo principal prestar un servicio de almacenaje

de mercancía importada, abarcando un proceso que comienza en el momento en que la

mercancía llega a puertos venezolanos, bien sea por vía marítima o aérea, cubriendo todas

las erogaciones necesarias para su descarga, carga y traslado desde el puerto de destino a

los almacenes de la empresa.

A continuación se mencionan y se explican las funciones de los diferentes departamentos

que se encuentran identificados dentro de la estructura organizativa de la empresa, los

cuales hacen posible la prestación del servicio; estos departamentos son los siguientes:

Presidencia

Gerencia de Operaciones

Gerencia de Administración y Finanzas

Gerencia de Recursos Humanos

Gerencia de Calidad y Sistemas

PRESIDENCIA

Este departamento está compuesto por el dueño de la organización, quien es el

representante jurídico de la misma, es quien autoriza cualquier cambio, avance o proyecto

significativo propuesto por los diversos departamentos que involucre a la entidad, así como

también realiza la fijación de los precios del servicio. Igualmente este departamento cuenta

con una Asistente Administrativa, quien es la encargada de canalizar toda la documentación

dirigida al Presidente, clasificándola previamente de acuerdo a su importancia, así como

también es el puente de comunicación entre los diversos clientes y proveedores tanto

internos como externos.

GERENCIA DE OPERACIONES

En esta gerencia se tramita todo lo concerniente a la prestación del servicio de almacenaje

como tal, en este departamento se hacen los trámites necesarios para la prestación del

servicio desde la solicitud del mismo hasta su ejecución. Es el departamento que tiene

contacto directo con los clientes, debido a que a través de este se hace efectivo sus

requerimientos y se cubren las necesidades de transporte y almacenaje de la mercancía

solicitada por un cliente determinado.

Esta área trabaja con el servicio de transporte facilitado por un tercero (debido a que la

empresa no posee una flota de transportes de carga pesada), para cubrir el proceso de

traslado desde el momento en que la mercancía llega al puerto de destino, que puede ser

Puerto Cabello, Estado Carabobo, o el Aeropuerto Arturo Michelena de la ciudad de

Valencia, perteneciente al mismo Estado.

GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

Esta es la gerencia que traduce en resultados financieros los datos suministrados por el

departamento de operaciones, es quien analiza y determina la utilidad o pérdida que C.A.

ALMA pudo haber obtenido en un periodo determinado. Es la responsable de mostrar esta

información a través de los Estados Financieros a la Gerencia General, los cuales van a

influir en el proceso de toma decisiones.

GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

Se encarga de la selección, admisión y preparación de todo el personal de la organización,

así como también es responsable de la emisión del pago correspondiente a estos

trabajadores y de evaluar su satisfacción en el desarrollo de sus actividades, tratando de

buscar las medidas correctivas para solventar futuros inconvenientes.

GERENCIA DE CALIDAD Y SISTEMAS

Este departamento se encarga de prestar un servicio que abarca la atención y resolución de

todos aquellos problemas relacionados con los equipos de computación, los inconvenientes

que se presenten en el sistema contable y los problemas de conexión con la red telefónica

en el área de comunicaciones, entre otros. Así como también desarrolla un papel importante

en cuanto a la implementación de modelos, normas y principios que permitan a la

organización desempañarse con calidad en el mercado.

En la actualidad este departamento está trabajando sobre la obtención de la certificación

ISO-9000. Después evaluar el mercado, la gerencia de calidad y sistemas detecto la

necesidad de garantizar la calidad en la prestación del servicio de almacenaje, ya que los

clientes son cada vez más exigentes al evaluar el mercado, y se decidirán por aquellas

empresas que les garanticen un servicio de calidad.

Describir el proceso operativo que abarca las actividades que deben ejecutarse para la

prestación del servicio de almacenaje.

A través de este objetivo se logró conocer todas las fases que abarca el proceso operativo de

la empresa C.A. “ALMA”, así como también la identificación detallada de las actividades

relacionadas con el proceso.

Es conveniente indicar que esta empresa desarrolla su proceso operativo para tres servicios

básicos de almacenaje, en los cuales almacena diversos productos como por ejemplo:

botellas de vidrio, materia prima para botellas de vidrio, cauchos y su materia prima,

electrodomésticos y vehículos entre otros.

Los servicios básicos son:

Depósito Aduaneros (IN – BOND)

Depósitos Temporales

Almacén General de Depósito

Los Depósitos Aduaneros IN –BOND, tiene la finalidad de prestar el servicio al público, de

recibir, en un área destinada a ese efecto, mercancías extranjeras, nacionales o

nacionalizadas, exentas del pago de impuesto de importación y tasa por servicios de

aduana. El lapso máximo de permanencia de las mercancías en un depósito de este tipo, es

de (1) año contado a partir de la fecha de ingreso al mismo; pudiendo ser dentro de este

lapso, total o parcialmente exportadas, importadas, reexportadas, reimportadas,

reexpedidas, reintroducidas o reembarcadas hacia otros territorios aduaneros, puertos libres,

zonas francas, depósitos temporales, almacenes libres de impuestos, almacenes generales

de depósito o trasladadas a otros depósitos aduaneros IN – BOND, sin restricción o

limitación alguna, salvo las establecidas en la legislación sanitaria. Los depósitos aduaneros

IN – BOND, están regulados por los artículos 85 de la Ley Orgánica de Aduana y 89 al 97

de su Reglamento sobre los Regímenes de Liberación, Suspensión, y otros Regímenes

Aduanaros Especiales.

Estos depósitos pueden establecerse en cualquier zona del país integrada a parques o

conglomerados industriales, próxima y de fácil acceso a puertos y aeropuertos, y estarán

sometidos a la potestad aduanera de la aduana principal con jurisdicción en la

circunscripción dentro de la cual estén ubicados.

Según la información obtenida en las entrevistas aplicadas al departamento de operaciones,

se pudo determinar que el ingreso principal de la empresa lo representa la prestación del

servicio de almacenaje IN-BOND, este servicio le permite al cliente nacionalizar la

mercancía por partes, de esta manera el cliente realiza desembolsos parciales al

nacionalizar la mercancía a medida que la necesite, con este tipo de servicio el cliente

puede diferir el desembolso necesario para nacionalizar la totalidad de la mercancía hasta

por un año.

Los Depósitos Temporales, tiene por finalidad el depósito provisional de la mercancía

objeto de operaciones aduaneras, mientras se cumplen los trámites respectivos para la

nacionalización de las mismas, en áreas distintas a ese efecto, ubicados dentro de las zonas

primarias o espacios geográficos próximos a las oficinas aduaneras. Podrán acogerse a este

régimen aquellas empresas que deseen almacenar o depositar para su uso exclusivo,

mercancías extranjeras consignadas a su nombre y para ser utilizadas únicamente en sus

procesos industriales.

El lapso máximo de permanencia de las mercancías bajo este régimen, es de treinta (30)

días continuos, contados a partir del vencimiento del plazo previsto en el artículo 30 de la

Ley Orgánica de Aduanas. Este régimen está regulado en los artículos 86 al 88 del

Reglamento de la Ley Orgánica de Aduanas sobre los Regímenes de Liberación,

Suspensión y otros Regímenes Aduaneros Especiales.

Los almacenes Generales de Depósito, tienen por objeto la conservación y guarda de bienes

muebles por los que no se hayan satisfecho los derechos de importación; así como la

expedición de certificados de depósitos y de bonos de prenda, de acuerdo con lo establecido

en el artículo 2 numeral 3 de la Ley de Almacenes Generales de Depósitos. De acuerdo a lo

previsto en el artículo 84 del Reglamento de la Ley Orgánica de Aduanas sobre los

regímenes de liberación, suspensión y otros Regímenes Aduaneros Especiales, los

operadores de almacenes generales de depósito, no requerirán de la autorización prevista

para operar como depósitos aduaneros (IN BOND) y/o temporales, dentro de sus locales

autorizados. Los interesados sólo deberán notificarlo a la Intendencia Nacional de Aduanas,

indicando el área que se destinará a esos fines, con por lo menos (30) días continuos de

anticipación a la fecha en que estiman iniciar sus operaciones.

Los diferentes bienes almacenados por la empresa C.A. ALMA pueden llegar al país por

dos vías, una es la vía marítima que representa el 70% de los traslados, y la otra, es la vía

aérea que representa el 30% restante; para describir el proceso operativo que abarca las

actividades que deben ejecutarse para la prestación del servicio de almacenaje dentro de la

empresa, se tomó como base los traslados por vía marítima, ya que son los que abarcan el

mayor porcentaje del servicio.

EL PROCESO OPERATIVO DE LA EMPRESA

El proceso operativo que abarca C.A.”ALMA”, queda resumido en los siguientes puntos,

los cuales serán ampliados en el desarrollo de un flujograma operativo:

Se emite una cotización, para atender solicitud de un cliente específico.

El cliente acepta la cotización, y envía un documento denominado PREALERTA, en

donde notifica las condiciones bajo las cuales viene la mercancía, la fecha de llegada, el

medio de transporte por el cual llegará (aéreo o marítima), así como también en que

almacenadora provisional estará temporalmente en Puerto Cabello, así como también

realiza la solicitud formal del servicio del trasporte, en caso de ser necesario. El cliente

selecciona los días de almacenaje al momento de ver las cotizaciones, y especifica si desea

ciertas condiciones especiales de almacenaje (los cuales tendrán un costo adicional).

Posteriormente antes de llegar la carga a Venezuela, el cliente pone a disposición de C.A.

“ALMA” los siguientes documentos:

Factura original de la mercancía.

B/L ( BILL OF LANDIG)

Carta de autorización de traslado.

Código arancelario.

Certificados de Origen.

Con esta documentación C.A. “ALMA”, podrá tramitar ante la Aduana Principal de Puerto

Cabello, la solicitud del permiso para trasladar la carga, desde los almacenes provisionales

hasta los almacenes de la zona de Valencia pertenecientes a la empresa.

Se procede a cancelar los gastos generados por el acopio y almacenamiento provisional de

la carga durante la llegada al Puerto.

Se elabora la solicitud del transporte y se emite conjuntamente con una Carta de

Notificación, ésta carta autoriza el retiro de la mercancía, indica en qué almacenadora

provisional se encuentra, y las especificaciones de la misma.

Cuando la mercancía llega a los almacenes de la empresa, se verifica tanto la mercancía

como la documentación y se procede a almacenarla; cuando se debe recibir la mercancía

fuera de las horas establecidas como laborales por solicitud del cliente, es necesario hacer

las habilitaciones correspondientes para la recepción de la mercancía, estas habilitaciones

serán facturadas al cliente de acuerdo a la cotización.

En este momento se procede a emitir un documento denominado Acta de Recepción, a

través del cual se hace formal la llegada de la mercancía a los almacenes de la empresa, en

esta acta se especifica si existe alguna observación, como por ejemplo, si una parte de la

mercancía llegó dañada.

Cuando la mercancía ya está en los almacenes de C.A. “ALMA” se procede a abrir el

expediente de dicho cliente, el cual estará abierto hasta que llegué la última factura de

gastos en que se haya incurrido para prestar el servicio, éstos gastos toman la figura de

gastos reembolsables, que se facturan al cliente con cierto margen de ganancia.

DETERMINACIÓN DE LAS ACTIVIDADES QUE DEBEN EJECUTARSE PARA LA

PRESTACIÓN DEL SERVICIO.

Actividades del Área Operativa

En caso de que el puerto de destino sea Puerto Cabello, C.A. “ALMA”, tiene como

actividades operativas primarias, las que lleva a cabo en las almacenadoras provisionales

ubicadas en dicho puerto, ya que estas van a permitir resguardar la mercancía desde el

momento en que la misma se descarga del barco, hasta el momento en que el transporte

(solicitado por C.A. ALMA) llega al puerto para trasladarla a las instalaciones de la

empresa y proceder a prestar el servicio de almacenaje.

Cuando C.A. ALMA pide la liquidación a las almacenadoras provisionales para emitir el

cheque con el monto correspondiente a la cancelación de sus servicios, estas emiten un

documento denominado preliquidación. Las almacenadoras provisionales facturan con

precios expresados en dólares americanos, que serán convertidos en bolívares a la tasa

cambiaria del momento en que se recibe el monto de la cancelación de la factura; en el

momento que el Coordinador de Operaciones de C.A. ALMA encargado de realizar los

tramites en Puerto Cabello recibe la preliquidación, la debe enviar vía fax en atención a la

Asistente de Operaciones de C.A.”ALMA”, quien debe encargarse de solicitar la emisión

de un anticipo con el soporte recibido debidamente autorizado por la Gerencia de

Operaciones o por la Gerencia General.

Posteriormente la Asistente de Operaciones envía el cheque al Coordinador de Operaciones

de Puerto Cabello, para que se encargue de entregar personalmente el cheque a la

almacenadora provisional. Si la cotización del dólar ha cambiado desde que se emitió la

preliquidación hasta el momento de cancelar el servicio de la almacenadora provisional,

surgirá una diferencia que debe ser cancelada en efectivo por la caja chica manejada por el

Coordinador de Operaciones de Puerto Cabello, de manera que la factura que se devolverá

a Valencia con el comprobante de pago, en la mayoría de las veces no coincide con el

monto del anticipo, por lo general el monto de la factura es mayor que el monto del cheque

emitido, y el soporte de la diferencia es archivado como soporte del desembolso realizado

por caja chica en la oficina del Coordinador, de manera que la Analista Contable no podrá

compensar el anticipo hasta que se registre la caja chica la cual tiene un periodo de

reposición de 15 días.

Es importante señalar que la factura de acopio (servicio de almacenadoras provisionales)

debe ser registrada por la Analista de Operaciones para que se pueda incluir en el

expediente correspondiente e incluir el monto en la factura del cliente. Así que se debe

buscar la forma de que el soporte de la diferencia de acopio llegue lo antes posible para que

el Área de Administración pueda compensar la factura con el anticipo y la diferencia

cancelada en efectivo a través de la caja chica.

Actividades del área administrativa

Desde la incorporación en la empresa de una nueva gerencia, se han incorporado cambios

positivos que han dado lugar a resultados satisfactorios, los cuales se observan al comparar

los estados financieros actuales con los de periodos anteriores. Dentro de estos cambios se

puede mencionar la programación de pagos o proyección de flujo de caja mensual, la

Gerencia se basa en la información de las cuentas por cobrar vencidas que arroja el sistema

y la información obtenida de la gestión de cobranza, estima cuanto percibirá de ingresos y

cuanto serán los egresos y elaboran una programación de pagos y demás gastos operativos

y administrativos.

Este departamento, es quien emite todos los anticipos solicitados por las almacenadoras

provisionales y lleva un control de los mismos para verificar el posterior registro de las

facturas y su compensación, la reposición de las cajas chicas, las habilitaciones para los

empleados, y cualquier otro gasto necesario para el área operativa y administrativa, los

cuales deben estar debidamente verificados y autorizados. Así como también es responsable

del área de crédito y de las cuentas por cobrar que maneja la organización.

El proceso de análisis de la facturación de los gastos reembolsables, se ejecutando a fin de

mes, y el mismo se basa específicamente en lo siguiente: el Supervisor del área de

Contabilidad mensualmente debe informar a la Gerencia de Administración y Finanzas,

sobre el estatus en que se encuentran las cuentas de gastos reembolsables con respecto a los

ingresos, es decir, se imputan los costos y gastos de un periodo determinado a los ingresos

del mismo periodo, por lo tanto debe analizar todas y cada una de las cuentas de gastos

reembolsables, este rubro de cuentas se ubican en el plan de cuentas de la empresa como

activos.

C.A. “ALMA”, realiza desembolsos en nombre del cliente para la efectiva prestación del

servicio, los cuales serán reintegrados posteriormente por éste último cuando la empresa le

emita la factura correspondiente del servicio prestado. En el momento de facturar se

incluirán todos los desembolsos más un porcentaje de utilidad, el cliente conoce el precio

de los diferentes gastos reembolsables mediante la cotización recibida al inicio del proceso.

Las cuentas de gastos reembolsables forman parte del activo circulante, por lo tanto un

cargo a estas cuentas representa contablemente una cuenta por cobrar. De manera, que el

Departamento de Operaciones debe registrar todos los costos o gastos que van a cuenta del

cliente; al recibir las facturas el Departamento de Operaciones determina a que expediente

pertenece el desembolso y deberá registrarlo (ver funciones de la Gerencia de

Operaciones). Una vez incluidas todas la facturas de los gastos reembolsables dentro de los

expedientes respectivos y que han sido registradas en las facturas de los clientes

correspondientes, estas deben ser trasladadas a Contabilidad, donde el Supervisor Contable

verificará los montos de las facturas, el cálculo del I.V.A. y el correcto registro contable,

también debe verificar la retención del I.S.L.R., si todo esta correcto se procede a tramitar

el pago de la factura.

DEBILIDADES OBSERVADAS EN EL DESARROLLO DEL PROCESO OPERATIVO

DE LA EMPRESA C.A. “ALMA”

C.A. “ALMA”, en la actualidad presenta algunas debilidades en el área Operativa en los

renglones de Fijación de Precios y Facturación.

En cuanto al proceso de fijación de precios, la debilidad se presenta por la ausencia de

políticas de precios y la falta de un procedimiento para establecerlos. Debido al efecto de

las variables macroeconómicas, los precios de los servicios pierdan vigencia rápidamente,

causando la disminución del margen de utilidad esperado por la empresa, e incluso hace

que el precio de los servicios no cubran los costos operativos incurridos para la prestación

de estos, es decir, con la ausencia del monitoreo constante de los precios, éstos pueden ser

poco competitivos o llegar a no ser rentables.

A continuación se presenta una lista de los items que incluye una cotización, en la que el

cliente recibe información amplia sobre los servicios que presta C.A. “ALMA”:

ALMACENAJE: El servicio de almacenaje abarca los siguientes puntos:

Indica las características del almacén; cantidad en metros cuadrados del espacio físico

(42000 Mts2 de Almacén y 20000 Mts2 de Patio), rampa de carga y descarga y equipos de

montacargas de 2, 3 y 5 toneladas.

Habilitación de Almacén.

Almacenes bajo Régimen In–Bond o como Almacenadora General de Depósito.

ACOPIO: El servicio de acopio abarca los siguientes puntos:

Documentación, incluye la elaboración de actas de recepción, pases de salidas, orden de

traslados y elaboración de inventarios de los clientes.

Gastos Operativos, incluye la recepción de la mercancía, vaciado del contenedor, servicio

de montacargas y manejo de almacén.

FLETES: El servicio de fletes abarca: Gastos por traslados Puerto Cabello – Valencia,

incluye afianzamiento de la mercancía, trámites en la Aduana para efectuar el traslado,

despacho desde el Puerto, fletes, peajes y elevadora en muelle, así como también incluye el

servicio de traslado de C.A. “ALMA” – Planta del Cliente, el cual es opcional.

MANEJO: El servicio de manejo abarca los siguientes puntos:

Trámites para ingresar la mercancía bajo el Régimen In–Bond.

Custodia de la Guardia Nacional, según soporte.

SEGURO: Seguro adicional de la mercancía (opcional).

Con respecto al proceso de facturación, la debilidad se presenta en el momento de emitir la

factura al cliente, en la revisión efectuada se detecto que algunas no incluían todos los

gastos reembolsables incurridos por C.A. “ALMA” para efectuar la prestación del servicio,

gastos reembolsables que el cliente acepto al momento de firmar la cotización. Por ejemplo

el cliente “X”, BL No. 305, firmó una cotización donde se le incluía 12 contenedores

(contenedores son las cajas metálicas de gran proporción donde se transporta la mercancía),

y debido a que el proveedor del transporte emitió a C.A. “ALMA”, una factura el día Lunes

05-06-2001 por 6 contenedores del BL No. 305, y el día 12-06-2001, el mismo proveedor

emite otra factura a C.A. “ALMA”, por los 6 contenedores restantes del BL No. 305, se

comprueba que se le facturó al cliente el día 06-06-2001 sólo 6 contenedores, quedando sin

facturar el resto.

Al detectarse ésta situación se procedió a emitir las facturas por los montos pendientes, y a

pesar de que los clientes en la mayoría de los casos cancelaron estas facturas, C.A.

“ALMA” incurría en un costo de oportunidad por no cobrar el dinero dentro del tiempo

estipulado en el contrato.

La nueva Gerencia de Administración y Finanzas, consideró que para solventar éste

inconveniente era necesario cambiar el proceso, por lo que propuso que se emitiera la

factura al cliente una vez que se hayan recibido todos los soportes de los gastos

reembolsables incurridos para la prestación del servicio, de lo contrario no se podrá

facturar, es decir, no se estimarán los gastos reembolsables. Este departamento esta

tomando las medidas necesarias para que tanto el registro del gasto como el registro del

ingreso, se efectúe dentro del mismo periodo, y de esta forma cumplir con los PCGA

(Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados, registro de Ingresos y Gastos).

A pesar de que las medidas tomadas para solventar estos inconvenientes, solucionaron el

problema en cuanto a la facturación, ya que ahora si se incluyen todos los gastos

reembolsables dentro de las facturas correspondientes, han generado otros inconvenientes

tanto para el área de facturación como para el área de Administración, los cuales se pueden

resumir en los siguientes:

Pérdida de tiempo para facturar y acumulación del trabajo.

Retraso en el proceso de cobranza, perjudicando el Flujo de Caja o disponibilidad de

efectivo de la empresa.

Generación de Costos de Oportunidad, relacionado con el ingreso dejado de percibir en el

tiempo estipulado en el contrato con el cliente.

SSEEGGUUIIMMIIEENNTTOO DDEE LLOOSS EEJJEEMMPPLLAARREESS DDEE LLOOSS FFOORRMMUULLAARRIIOOSS UUTTIILLIIZZAADDOOSS

Referencias:

SIMBOLO DOCUMENTO SIMBOLO DOCUMENTO

S.C. Solicitud de Cotización C.Ch. Comprobante de Cheque

C. Cotización P.L. Preliquidación

Pre Prealerta FA Factura de Almacen

J.D. Juego de Documentos FT Factura de Transporte

C.N.T. Carta de Notificación al

Transporte

P.S.A. Permiso de Salida de

Almacén

P.T Permiso del Traslado A.R. Acta de Recepción

Ch. Cheque P. Permiso

EJEMPLAR EMITE RECIBE

S.C. Cliente Gerente de Operaciones

C. Gerente de Operaciones Cliente

Pre Cliente Asistente de Operaciones

JD Asistente de Operaciones Coordinador de Operaciones

CNT Asistente de Operaciones Transporte

PT Aduana Coordinador de Operaciones

Ch. Analista II Asistente de Operaciones

C.Ch. Coordinador de Operaciones Asistente de Operaciones

P.L. Almacén Coordinador de Operaciones

FA Almacén Coordinador de Operaciones

FT Transporte Analista de Operaciones

PSA Almacén externo Almacén de C.A “ALMA”

AR Asistente de Operaciones Aduana

P Aduana Coordinador de Operaciones

DDEESSCCRRIIPPCCIIOONN DDEELL FFLLUUJJOOGGRRAAMMAA DDEELL PPRROOCCEESSOO OOPPEERRAATTIIVVOO DDEE CC..AA.. ““AALLMMAA””

El Cliente solicita cotización del servicio, la Empresa procede a mandar por e–mail la

cotización predefinida según los posibles servicios solicitados por el cliente, cuando el

cliente recibe la cotización procede a tomar una decisión, si decide solicitarle el servicio a

C.A. “ALMA”, el cliente envía un documento denominado Prealerta a la Asistente de

Operaciones, donde especifica por donde y como viene la mercancía. El cliente también

envía Factura Original de mercancía, B/L, Carta de Autorización, Código Arancelario y

Certificado de la mercancía, con los cuales se prepara el juego de Documentos, éste juego

de documentos se envía al Coordinador de Puerto Cabello, quien se dirige a la Aduana para

solicitarle el Permiso de traslado, con éste permiso y la documentación necesaria se dirige a

la Almacenadora, donde solicita la preliquidación de los gastos generados por el acopio y el

almacenamiento provisional.

Al mismo tiempo que el Coordinador pide el Permiso de Traslado, la Asistente de

Operaciones procede a solicitar el transporte, mediante un documento denominado Carta de

Notificación al Transporte, ésta carta autoriza el retiro de la mercancía, indica en que

almacenadora provisional se encuentra y las especificaciones de la misma.

El Coordinador procede a enviar la Preliquidación a la Asistente de Operaciones, quien se

la envía al Gerente de Operaciones para que autorice la emisión del pago, luego de

autorizado la Analista II procede a elaborar el cheque y se lo envía a la Gerente de

Administración y Finanzas para su firma. Posterior a la firma del cheque, la Asistente de

Operaciones lo envía al Coordinador de Puerto Cabello. El Coordinador de Puerto Cabello

pide la liquidación definitiva de la Almacenadora Provisional; ésta liquidación definitiva

puede ser diferente de la Preliquidación debido a la fluctuación en el cambio del dólar, la

Almacenadora Provisional emite la factura con el monto definitivo, el Coordinador procede

a cancelar el servicio a la Almacenadora Provisional, si el monto es diferente procede a

compensar la diferencia con dinero de la Caja Chica y cancela el servicio.

Una vez cancelado el servicio de la Almacenadora Provisional, ésta emite un Pase de

salida, el cual entrega al Transporte cuando éste procede a trasladar la carga desde la

Almacenadora Provisional hasta los almacenes de C.A. “ALMA”, donde descarga la

mercancía, el jefe de Almacén recepciona la documentación y la carga, verifica el número

de contenedores, número de precintos, número de bultos, peso y medidas; y devuelve

firmada la Carta de Notificación del Transporte al transportista. Dentro del pase de salida

de la Almacenadora Provisional el Jefe del Almacén hace algunas observaciones en caso de

desperfectos o fallas en la mercancía; el Jefe de Almacén procede a enviar éstos

documentos a la Asistente de Operaciones, quien apertura el expediente del cliente, en el

cual se registrarán todos los cargos que se relacionen con el cliente. La Asistente de

Operaciones después de aperturar el expediente, elabora el Acta de Recepción dentro de la

que se incluyen las observaciones hechas por el Jefe de Almacén, si las hubiere; también

emite la carta de traslado e In-Bond; éstos documentos se los envía al Coordinador de

Puerto Cabello para que solicite a la Aduana el permiso de In-Bond, la Aduana procede a

emitir y a enviar el permiso al Coordinador; el Coordinador recibe el Permiso y lo anexa

con el resto de los documentos del cliente, y procede a enviarlos a la Asistente de

Operaciones quien los incluye dentro del expediente y los archiva temporalmente.

Una vez aperturado el expediente la Analista de Operaciones registra la Factura de la

Almacenadora, la cual había sido enviada por el Coordinador de Puerto Cabello después de

cancelarla, una vez registrada le saca dos copias, una se la envía al Analista de facturación,

quien incluye el monto dentro de la factura del Cliente; la original se la envía a la Analista

II para que compense el anticipo, y la otra copia procede a archivarla.

Después que el proveedor del transporte prestó el servicio, procede a facturarlo, éste envía

la factura original a C.A. “ALMA”, donde la recibe la Analista de Operaciones quien la

registra dentro del expediente del cliente, después le saca dos copias, una copia la archiva,

la original y la otra copia la envía al Analista de Facturación; quien registra el monto por

concepto del servicio de transporte dentro de la factura al Cliente, una vez efectuado éste

paso procede a emitir el Reporte de Ingresos y Gastos por expedientes, el cual es anexado a

la factura original de transporte y la envía al Analista I quien tramita su pago.

El Analista de Facturación procede a emitir la factura cuan han llegado todos los soportes,

archiva una copia y envía la original y una copia al Departamento de Cobranza, Cobranza

envía la factura original y la copia al cliente, quien devuelve la copia firmada y se queda

con la original. Una vez transcurrido el plazo estipulado en la factura para su cancelación,

el departamento de Cobranza procede a solicitar el pago correspondiente.

Describir el proceso actual de registro, planificación y control de los costos.

Aunque C.A. ALMA no tiene identificados formalmente los costos directos e indirectos

relacionados con el servicio que presta, para desarrollar este objetivo fue necesario

clasificarlos de esta manera para verificar el registro contable y conocer la estructura de

costos de la compañía.

A continuación se muestra una relación de los costos directos según el objeto de costeo, que

en este caso es el servicio prestado (estos costos para la empresa en estudio son clasificados

como gastos reembolsables y se facturan al cliente con un porcentaje de utilidad):

Elementos de Costos Directos del Servicio IN – BOND

Fletes

Acopio

Demora

Almacenaje

Habilitación

Manejo

Presentación en datos estadísticos sobre la distribución de los costos directos para el

Servicio IN – BOND

C.A. "ALMA"

COSTOS DIRECTOS Servicio IN – BOND

Porcentaje de distribución de los Costos Directos

COSTOS DIRECTOS %

FLETES 35

ACOPIO (Almacenadotas Prov.) 15

DEMORA 5

HABILITACIONES 10

MANEJO 10

ALMACENAJE 25

TOTAL COSTOS DIRECTOS 100

Tabla 4.1

Representación gráfica de los costos directos por Servicio IN – BOND

FLETES

ACOPIO(AlmacenadorasProv.)DEMORA

HABILITACIONES

MANEJO

ALMACENAJE

Gráfico No.

4.1

Elementos del Costo Directo del Servicio de Depósito Temporal

Tasa aeroportuaria

Montacargas y Elevadora

Habilitación

Presentación de datos estadísticos sobre la distribución de los costos directos de

Operaciones Vía Marítima.

C.A. "ALMA"

COSTOS DIRECTOS DEL SERVICIO TEMPORAL

Porcentaje de distribución de los Costos Directos

COSTOS DIRECTOS %

TASA AEROPORTUARIA 50

MONTACARGAS Y ELEVADORA 35

HABILITACIONES 15

TOTAL COSTOS DIRECTOS 100

Tabla 4.2

Representación gráfica de los costos directos del servicio temporal.

TASAAEROPORTUARIA

MONTACARGAS YELEVADORA

HABILITACIONES

Gráfico No. 4.2

Elementos del Costo Directo del Servicio de Almacenes Generales de Depósitos

Almacenaje de Vehículos Nacionalizados (Alquiler de Patios).

Manejo de Inventarios de Clientes

Es importante señalar que la empresa lleva un control sobre los inventarios de sus clientes,

esto le permite a la organización mantener información detallada sobre toda la mercancía

que se encuentra almacenada en sus patios, es decir, a través de la toma física de

inventarios, la entidad podrá dar información precisa y exacta sobre la disponibilidad de los

mismos para un periodo determinado, de acuerdo a lo solicitado por la Gerencia, así como

también la conciliación del material almacenado de un cliente específico con los listados

presentados por él.

Presentación en datos estadísticos de la distribución de los costos directos de Operaciones

Vía Marítima.

C.A. "ALMA"

COSTOS DIRECTOS DEL SERVICIO DE

ALMACENAJE GENERAL DE DEPOSITO

Porcentaje de distribución de los Costos Directos

COSTOS DIRECTOS %

ALMACENAJE DE VEHÍCULOS 75

HABILITACIONES 25

TOTAL COSTOS DIRECTOS 100

Tabla 4.3

Representación gráfica de los costos directos del servicio de almacenaje general de

depósito.

ALMACENAJE DEVEHÍCULOS

HABILITACIONES

Gráfico No.

4.3

Costos Indirectos del Proceso Operativo

Según información recibida en las entrevistas realizadas al Departamento de

Administración y Finanzas, los costos indirectos para C.A. ALMA, los cuales son

indispensables para la prestación del servicio, son los siguientes:

Vigilancia y Protección, es el gasto en que se incurre para resguardar todos los bienes

almacenados en las instalaciones de la empresa.

Fianzas, Documento de orden legal que resguarda la mercancía trasladada, hay una fianza

por concepto de almacenaje.

Primas de Seguro, son los gastos en que se incurre para custodiar los activos fijos que se

emplean para efectuar la prestación del servicio, como por ejemplo, las instalaciones y los

montacargas entre otros.

Sueldos, Salarios y Beneficios, representan los desembolsos por concepto de cancelación de

sueldos y salarios a los empleados.

Almacenaje, en ésta cuenta de gastos se registran los desembolsos por concepto de gastos

de habilitaciones.

Alquileres de Bienes Inmuebles, desembolsos por cancelación de los alquileres de los

galpones.

Electricidad y Aseo Urbano, gastos en que se incurre por concepto de servicios básicos de

electricidad y aseo.

Una vez identificados los costos directos representados por los Gastos Reembolsables y los

costos indirectos del proceso operativo, los cuales son necesarios para la prestación del

servicio, se procederá a describir el proceso de registro actual de los costos identificados

como directos.

PROCEDIMIENTO PARA EL REGISTRO CONTABLE SEGÚN MANUAL DE LA

EMPRESA C.A. “ALMA”.

Este procedimiento involucra términos básicos a través de los cuales se explica el proceso,

para comprender de forma correcta este procedimiento se procederá a definir y explicar

estos términos.

Expediente: Es lo que se le asigna a cada cliente desde el momento en que éste solicita un

servicio a C.A. “ALMA”. Así que el expediente será un resumen en donde se cargarán los

CCA que representan todos los desembolsos efectuados para llevar acabo la prestación del

servicio, así como también los números de las facturas que se emiten al cliente por los

gastos reembolsables más el margen de utilidad. Sólo la evaluación constante de éste

elemento permitirá determinar si algún gasto reembolsable originado por el servicio

prestado al cliente no se facturó.

CCA: (Cargo y Abono): Creación de cargos y abonos con el objeto de registrar la factura

correctamente del proveedor con todos los costos incurridos en el expediente. Para toda

factura tanto de proveedor como de clientes, debe registrarse un CCA. Ejemplo: Flete,

Manejo a la línea, entre otras. El CCA lo realiza la Analista de Operaciones al momento de

registrar una factura de un proveedor por concepto de gastos reembolsables, a través de éste

procedimiento, un gasto se puede asignar a un expediente determinado para su posterior

facturación, en conclusión el CCA es quien le asigna el gasto reembolsable al cliente que le

corresponda y sin su registro este gastos no podrá ser facturado.

Gasto: Cualquier partida o clase de costo de una actividad, erogación presente o pasada que

sufraga el costo de una operación presente o que represente un costo irrecuperable o una

pérdida. Esta definición se refiere a gastos generales necesarios para el funcionamiento de

la empresa los cuales no forman parte del costo directo en el proceso de la prestación del

servicio.

Impuesto: (según Decreto No. 126): Artículo 1º.- Se crea un impuesto al valor agregado,

que grava la enajenación de bienes muebles, la prestación de servicios y la importación de

bienes, según se especifica en esta Ley, aplicable en todo el territorio nacional, que deberán

pagar las personas naturales o jurídicas, las comunidades, las sociedades irregulares o de

hecho, los consorcios y demás entes jurídicos o económicos, públicos o privados, que en su

condición de importadores de bienes, habituales o no, de fabricantes, productores,

ensambladores, comerciantes y prestadores de servicios independientes, realicen las

actividades definidas como hechos imponibles en esta Ley. Esta definición nos indica que

el sistema efectúa un cálculo automático del IVA, ya que por lo general la mayoría de los

proveedores lo reflejan en su factura.

Ingresos: Recursos económicos o dinero proveniente de las ventas de productos,

mercancías y servicios, así como ganancias por concepto de intereses dividendos y rentas.

En este caso los ingresos de la empresa están representados básicamente por la prestación

del servicio de almacenaje.

Provisión: Apartado para un gasto de un expediente cuyo proveedor no ha entregado

factura y es necesario provisionar para facturar al cliente. Este elemento se aplica cuando se

necesita facturar al cliente y no se tiene la factura del gasto real, de manera que la empresa

partiendo de la experiencia que tenga sobre estos gastos realiza un estimado de los

desembolsos y factura sobre éstos.

Retención de Impuestos: (según la Ley de Impuesto sobre la Renta): Artículo 78º.- Están

obligados a hacer la retención del Impuesto Sobre la Renta en el momento del pago o del

abono en cuenta y así como de enterar estas cantidades en una oficina receptora de fondos

nacionales, dentro de los plazos y formas que establezcan las disposiciones de esta Ley y su

Reglamento. Igual obligación de retener y enterar el impuesto en la forma señalada, tendrán

los deudores de los enriquecimientos netos, ingresos brutos o renta bruta a que se refiere el

parágrafo cuarto de este artículo. Con tales propósitos el Reglamento fijará normas que

regulen lo relativo a esa materia. Esta definición es referida a la elaboración de las

retenciones a los pagos que lo ameriten según lo estipulado en la Ley de I.S.L.R.

Cotización: Contienen los precios de forma estandarizada de los servicios que presta la

empresa, son elaboradas en forma individual para cada cliente, a través de éste formulario

la empresa puede identificar todos los items que debe facturar al cliente.

Una vez definidos los términos básicos, se procederá a identificar los diversos casos que se

pueden presentar al momento de registrar las transacciones que se derivan de las

operaciones de la empresa.

CASO No.1 Se realiza únicamente factura al cliente sin incurrir en costos de proveedores.

Este primer caso es para aquellos conceptos que no generan costos directos y que por lo

tanto la facturación se registrará como un ingreso. Este registro va ha ocurrir sólo cuando se

trata de almacenaje como tal, ya que los patios son de propiedad de la empresa. Este caso

no es muy usual ya que aunque no haya gastos de terceros existen evidentemente costos

directos que se generan de forma interna.

- Ejemplo de registro contable:

Cuentas por Cobrar “V” 5.000.000,00

Ingreso por Documentación y Manejo 4.275.000,00

IVA por pagar 725.000,00

CASO No.2 Se realiza únicamente pago a proveedores por concepto de gastos

administrativos.

Este caso aplica para el pago de proveedores que se registran como gastos debido a que no

serán facturados al cliente de forma directa. Esto se evidencia cuando se incurre en un gasto

necesario para el funcionamiento de la entidad pero que no forma parte del costo directo de

la prestación de servicios y por tanto no entra dentro de los gastos reembolsables, estos

gastos pueden ser compra de artículos de oficina, mantenimiento de las diversas áreas de la

empresa y los gastos de depreciación entre otros.

Se debe revisar que el monto e indicador de retención ISLR e IVA sea el correcto.

- Ejemplo de registro contable:

Gastos Artículos de Escritorio 2.992.500,00

IVA por pagar 507.500,00

Cuentas por pagar “R” 3.500.000,00

CASO No.3 Se realiza únicamente pago a proveedores registrándose como un gasto

específico, sin registro de IVA con un monto de retención.

Este caso aplica para el registro del pago a proveedores como gastos (aplica al caso anterior

pero sin registro de IVA), debido a que no serán facturados al cliente en el que se retiene

sobre el monto completo y el material a registrar en el pago es exento de IVA. Estos casos

aplican según el proveedor.

- Ejemplo de registro contable:

Gastos de Mantenimiento 500.000,00

Cuentas por pagar “R” 500.000,00

Nota: Existen casos similares al anterior con la diferencia que se le indicará la base sobre la

cual le aplicaremos el IVA y el monto que posee retención. Aplica para facturas de

proveedores dentro de la cual hay montos gravables y exentos, por lo que el cálculo de IVA

no se realiza sobre el monto total de la factura sino sobre el subtotal.

CASO No.4 Se realiza pago a los proveedores y facturas a los clientes.

Este caso aplica para aquellos conceptos en que se conoce el monto total a cobrar al cliente

en el momento de la facturación y que además se tiene físicamente la factura con los

servicios del proveedor. En este caso el sistema genera un asiento a ingresos por la

diferencia entre lo pagado y lo cobrado, además de crear las respectivas cuentas por pagar y

cobrar. Este caso representa el ideal para cruzar los gastos por cuenta del cliente, es decir,

en el registro de la factura al proveedor se carga a la cuenta de gastos reembolsable el

desembolso incurrido por C.A. “ALMA” por efectuar la prestación del servicio, y al

momento de registrar la factura al cliente se procede a acreditar a la cuenta de gastos

reembolsables (de forma automática) por el mismo monto que se le cargó anteriormente,

acreditando la diferencia a ingresos.

Pago a Proveedores: Se prepara el pago al proveedor. Se afecta la cuenta de activo (gastos

reembolsables) y se crea el pasivo.

- Ejemplo de registro contable:

Cta. Activo Gasto Reembolsable Fletes 742.882,10

IBA por pagar 107.717,90

Cuenta por Pagar “U” 850.600,00

Se prepara la factura a cliente, se le acredita a la cuenta de activo y se acredita a ingresos.

- Ejemplo de registro contable:

Cuentas por Cobrar “W” 973.937,00

Ingresos por Transporte Nacional 107.717,90

Cta. Activo Gastos. Reemb. Fletes 742.882,10

IBA por pagar 123.337,00

CASO No.5 Se realiza factura al cliente

Este caso aplica cuando al momento de facturar al cliente se desconoce el monto a cancelar

por un servicio de un proveedor (o sea que no se tiene ningún documento o copia de este

que indique el monto a cancelar al proveedor), pero se necesita facturar. En este caso se

creará la Factura al Cliente, acreditando a la cuenta de gastos reembolsables

correspondientes por el monto que la empresa ha estimado conveniente y cuando se reciba

la factura del proveedor se debe crear el CCA de Pago a Proveedor por el desembolso real.

Posteriormente el área administrativa determinará la diferencia entre el gasto estimado y el

real y registrar la pérdida o ganancia resultante.

- Ejemplo de registro contable:

Cuentas por Cobrar “T” 4.000.000,00

Cta. Activo Gsto. Reemb. Pagos por cuenta del Cliente 3.420.000,00

IVA por pagar 580.000,00

CASO No.6 Se realiza pago a proveedor indicándole al sistema el monto a aplicar IVA y

retención.

En este caso se presenta la situación en que la factura tiene montos distintos para aplicar

IVA y Retención. Aquí se procederá a cargar dos veces a la cuenta de gastos reembolsable,

una con indicador de IVA por la base indicada para que el sistema lo calcule automático, y

la otra sin indicador ya que será por la parte exenta, es decir, que no lleva IVA. Este caso

solo se aplica a las facturas del transporte, ya que en ellas se incluyen los gastos de peajes,

los cuales por ser tasa tributaria están exentos de IVA.

- Ejemplo de registro contable:

Cta. G. R. Almacenaje 250.000,00

Cta. G. R. Almacenaje 213.750,00

IVA por pagar 36.250,00

Cuenta por Pagar Gallegos 500.000,00

CASO No.7 Se realiza factura al cliente estimando el crédito a la cuenta de gasto

reembolsable resultando esta estimación menor a la factura del proveedor

En este caso como se estimó que el gasto sería de 65.582,18 (crédito a la cuenta de gastos

reembolsables en la factura al cliente emitida), pero al momento en que llega la factura del

proveedor se verifica que el gasto real fue de Bs. 85.000,00, por lo que se facturó un monto

menor, de manera que la diferencia entre lo que se debe cargar a la cuenta de gastos

reembolsables y la factura debe rebajar el ingreso que se registro en la factura al cliente, ya

que el mismo no era real.

CASO No.8 Se realiza factura al cliente estimando el crédito a la cuenta de gastos

reembolsables resultando esta estimación mayor a la factura del proveedor.

En este caso sucede todo lo contrario del caso anterior, es decir, se sobreestima el gastos

reembolsable en la emisión de la factura al cliente, de manera que cuando se procede a

registrar la factura del proveedor asignándole el cargo respectivo en la cuenta de gastos

reembolsables, queda una diferencia a favor de la empresa la cual debe ser llevada a

ingresos.

Puntos importantes que se deben recordar a lo largo de éste proceso:

No se podrán realizar agrupaciones, ni facturaciones colectivas, dado que se requieren los

valores aislados de estos renglones para la construcción del asiento al autorizar el pago a

proveedores. Esto quiere decir que en la factura aparecerán tanto renglones de un mismo

concepto como se deseen facturar.

Se debe vigilar los expedientes reabiertos ya que se encuentran susceptibles a quedarse con

pagos a proveedores pendientes por generar y autorizar.

NORMAS ESPECÍFICAS DEL PROCESO CONTABLE

PAGOS SIN FACTURA

Si en el momento de solicitar un pago de algún servicio (Ej. Almacenajes, demoras

contenedores, acopios, transportes, entre otros) no se tiene la factura del proveedor por lo

que se debe emitir una solicitud de anticipo de cheques por finanzas, debe registrarse como

anticipo, afectando la cuenta contable de bancos, en el caso de ser un cheque y de caja

chica en caso de ser efectivo. Además se debe indicar en el campo de asignación el número

de expediente creado en Operaciones.

Los anticipos indicados en el No. 1 deben ser compensados al contabilizar la factura, por

ello es importante indicar en asignación el número de expediente para facilitar la

compensación.

PAGOS CON FACTURA

Si en el momento de solicitar el pago de algún servicio (Ej. Almacenajes, demoras

contenedores, acopios, transportes, entre otros) TENEMOS LA FACTURA DEL

PROVEEDOR, se debe crear el CCA al lado de “Pago a proveedores” registrando todos los

datos, en especial el número de la factura, y la fecha de prestación del servicio.

Si el servicio va a ser facturado al cliente, se debe llenar la contrapartida en el lado de

“Facturar al Cliente”, indicando el monto a cobrar al cliente.

PLANIFICACIÓN Y CONTROL ACTUAL DE LOS COSTOS OPERATIVOS

Como resultado de las entrevistas realizadas en el área operativa de la empresa, se pudo

evidenciar la ausencia de la planificación y control de los costos operativos, ya que no

existe un procedimiento especifico que permita la estimación de los costos, es decir, no

existe la elaboración de presupuestos, la cual es indispensable para la planificación y

control de los costos.

Los administradores deben preparar planes estratégicos que establezcan los objetivos de la

organización a corto, mediano y largo plazo.

Para poder realizar la planificación estratégica de la empresa, se debe conocer su entorno

general, es decir, los factores externos a la organización e identificar cuales representan

amenazas y cuales representan oportunidades; después de analizar el entorno externo se

debe realizar un análisis interno e identificar las fortalezas y debilidades de la empresa.

C.A. “ALMA”, debe considerar que para obtener beneficios óptimos de cualquier sistema

de costos, la planificación de costos (presupuesto de costos), deberá estar directamente

relacionada con la planificación estratégica de la compañía y con su situación en el entorno

donde se desenvuelve.

Para implementar un sistema de control presupuestario se requiere de varios puntos básicos:

Planificación General Previa: Comprende la definición de políticas y objetivos futuros por

parte de la dirección.

La elaboración de Programas: Éstos traducen los objetivos generales en programas

operativos de un modo detallado y analítico.

La cuantificación en términos monetarios de dichos planes operativos.

El control: Verificación de que los planes establecidos en el presupuesto se cumplan,

analizar las variaciones, sus causas y posibles ajustes y correcciones.

En cuanto a la incidencia del ambiente económico y político de Venezuela en los actuales

momentos, la compañía debe identificar cuales costos están sujetos a inflación y

devaluación monetaria.

Partiendo de ésta premisa se realizó, un análisis sobre la influencia de las variables

macroeconómicas sobre los costos de la compañía (ver Tabla 4.4).

Como se puede notar en ésta clasificación, la mayoría de los costos directos se ven

afectados por la variable inflacionaria, al igual que la mayoría de los costos indirectos,

aunque la devaluación monetaria afecta directamente a pocos costos, de forma indirecta los

afecta a todos a través de la inflación; ambas variables hacen que los costos de adquisición

se incrementen progresivamente, si no existe un control adecuado de los costos y la fijación

de precios no considera estas variables con la misma frecuencia en que estas aumentan, la

utilidad de la empresa disminuirá de forma considerable, situación que si no es tratada lo

antes posible puede llegar a afectar la situación financiera de la empresa.

C.A. "ALMA"

COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS DEL

SERVICIO DE ALMACENAJE

Clasificación de los costos con respecto a la inflación y la devaluación monetaria.

TIPO DE PARTIDAS

FACTORES SOCIO-

ECONOMICOS

COSTOS

% INFLACIO

N

DEVALUACI

ÓN

FLETES 35 X

ACOPIO 15 X

DEMORA 5 X

COSTOS ALMACENAJE 20 X

DIRECTOS HABILITACION 5 X

MANEJO 10 X

TASA AEROPORTUARIA 5 X

MONTACARGAS Y

ELEVADORAS

5

X

VIGILANCIA Y PROTECCIÓN 30 X

SUELDOS, SALARIOS Y

BENEFICIOS

25

X

PRIMAS DE SEGUROS 15 X

INDIRECT

OS ALMACENAJE

10

X

FIANZAS 10 X

ALQUILERS DE INMUEBLES 5 X

ELECTRICIDAD 5 X

Tabla 4.4

Por todos los puntos planteados previamente y por todas las consecuencias negativas que

éstos puedan generar, C.A. “ALMA” debe encontrar la forma más adecuada de trabajar con

la valiosa herramienta que representa la Planeación Estratégica.

Para que C.A. ALMA controle y analice sus costos puede emplear diferentes técnicas. El

control del costo efectivo exige se comparen periódicamente los costos reales con los

presupuestados, debido a la falta de presupuestos dentro de la empresa es imposible el

control y posterior análisis efectivo de los costos, lo que dificultad a los administradores la

toma de decisiones y por ende la optimización del desempeño de la organización.

La única medida de control sobre el margen bruto de utilidad, actualmente lo realiza el

Departamento de Administración y Finanzas, y se efectúa a través del empleo de un

mecanismo de control de los desembolsos que realiza la empresa y las entradas que obtiene

mediante un reporte de “Ingresos y Gastos” (denominado así por el Departamento de

Administración), este reporte es arrojado por el sistema de forma individual según cada

expediente, por solicitud del Analista de Facturación, y en el se reflejan todos los

desembolsos que hayan sido necesarios para la prestación de un servicio, estos desembolsos

son respaldados por las facturas recibidas de los proveedores, y se comparan con la factura

emitida al cliente, de esta manera se determina la utilidad o perdida que haya generado ese

servicio en particular.

Es importante destacar que uno de los requisitos indispensables para que el Supervisor de

Contabilidad de curso al pago de las facturas a crédito, estas deben tener anexo el reporte

de Ingresos y Gastos.

A continuación se presentará un ejemplo del reporte de Ingresos y Gastos:

Expediente 4000011065

Cliente: “XXX”, C.A.

Fecha: 25-06-2002

Factura a Proveedor Factura al Cliente Porcentaje

de Utilidad

Acarreo Doc. 25 Bs. 50.000,00 Doc. 1426 Bs. 80.000,00 22%

Fletes Dco.26 Bs.150.000,00 Doc. 1426 Bs.190.000,00 28%

Acopio Doc.27 Bs. 100.000,00 Doc. 1426 Bs. 170.000,00 50%

TOTAL GASTOS Bs. 300.000,00 -TOTAL INGRESOS Bs.440.000,00 100%

La primera revisión de este reporte la realiza el Analista de Facturación, él debe verificar

que todos los gastos reembolsables estén incluidos en la factura del cliente. Posteriormente,

el Supervisor de Contabilidad procede a efectuar la revisión y análisis de dicho reporte,

para determinar el monto exacto de la utilidad o la pérdida que genere cada expediente, una

vez cumplido este requisito, se procede a incluir las facturas pendientes dentro de la

programación de pago.

Es importante resaltar que aunque la empresa facture los gastos reembolsables al cliente, no

significa que no tiene que controlar sus costos por el hecho que estos sean reintegrados por

el cliente, la administración debe controlar los costos de la empresa, dado que en el sector

dedicado al servicios de almacenaje existe mucha competencia, la empresa debe obtener de

sus proveedores el mejor precio con la mejor calidad.

CAPITULO V

Herramientas que permitan la planificación, registro y control de los costos

Establecer un procedimiento para el análisis y control de los costos basado en la cadena de

valor de la empresa.

La determinación, control y análisis de los costos le permitirá a toda empresa alcanzar la

capacidad de efectuar una mejor asignación de las tareas para optimizar el desempeño de

las mismas. Con una competencia creciente a nivel nacional, la optimización de los

recursos puede ser la diferencia entre estar o no en el mercado. Además, los constantes

cambios que experimenta la sociedad han incrementado la necesidad de contar con

información de costos más exacta. Al disponer de costos más exactos los administradores

pueden evaluar continuamente la rentabilidad de cada servicio y ayudar al mejoramiento

de estos.

Según kaplan, las empresas necesitan sistemas de costos para realizar tres funciones

primarias:

Valoración de inventarios y cuantificación del costo de las mercancías vendidas para la

elaboración de las cuentas anuales;

Cálculo de los costos de las actividades, productos y clientes; y

Proporcionar retroalimentación a los directivos y empleados respecto a la eficiencia de los

servicios.

Después de evaluar el sistema contable de la empresa, se pudo constatar que éste cumple

con los requerimientos de la primera función, ya que suministra información a los:

acreedores, trabajadores, posibles inversionistas y autoridades fiscales. Pero en cuanto a la

segunda y tercera función surge la necesidad de un sistema que ayude a los administradores

de la empresa a planificar, analizar y controlar los costos. Dada ésta necesidad, se propone

el análisis de los costos basados en la Cadena de Valor planteada por M. Porter, que

requiere el desarrollo de un Sistema de Costos Basado en las Actividades de la empresa.

Para poder establecer un procedimiento que permita analizar y controlar los costos basado

en la cadena de valor de C.A. “ALMA”, se procedió a identificar cada actividad de valor,

clasificarlas y a describirlas. Después de elaborar lo que se puede definir como el

diccionario de las actividades, se debe proceder a determinar cuánto le está costando a la

organización en cada una de éstas, luego se procede a identificar los servicios y los clientes,

y por último se deben seleccionar los inductores de costos de las actividades que vinculan

los costos de las actividades con los servicios y los clientes.

A continuación se presenta el diccionario de actividades:

Actividades Primarias

Actividad de operaciones

Descripción de la actividad

Inductor de costo

Logística de entrada

Logística del Transporte Solicitud del servicio de Número de

Transporte

Solicitudes.

Operaciones

Recepción y notificación

del Prealerta emitido por

el Cliente.

Se recibe el documento y se

notifica al encargado del puerto de

destino.

Número de

Prealertas.

Solicitud del permiso de

traslado.

El Coordinador del puerto de

destino, solicita el permiso ante la

Aduana para el traslado de la

mercancía.

Número de

Permisos.

Solicitud de

preliquidación y trámite

de liberación.

Se solicita a la Almacenadota

Provisional la emisión de la

preliquidación del servicio.

Número de

Preliquidaciones.

Solicitud de anticipo para

la cancelación a la

Almacenadora

Provisional.

Se solicita al Departamento de

Administración la emisión de un

anticipo para la cancelación del

servicio de la Almecenadora

Provisional.

Número de

Anticipos.

Solicitud del Transporte

de Carga Pesada.

Partiendo del volumen de la carga,

se procede a solicitar la cantidad

de transportes necesarios, para el

traslado de la carga desde el puerto

de destino hasta los almacenes de

C.A. “ALMA”.

Número de

Contenedores.

Actividad de operaciones

Descripción de la actividad

Inductor de costo

Operaciones

Recepción y distribución

de la carga en los

El Jefe de Almacén decepciona y

verifica la documentación y la

Número de

Contenedores.

almacenes de C.A.

“ALMA”.

carga, y procede a ubicarla dentro

de los almacenes.

Apertura del Expediente

en el sistema y

elaboración del Acta de

Recepción.

La Asistente de Operaciones

apertura el expediente del cliente y

deja asentado en el Acta de

Recepción toda las

especificaciones de la mercancía.

Número de

expedientes.

Recepción y registro de

las facturas de Gastos

Reembolsables.

Se procede a cargar en el

expediente todos los gastos a

cuenta del cliente, incurridos para

la prestación del servicio.

Número de

facturas recibidas

por concepto de

Gastos

Reembolsables.

Emisión de Facturas a los

Clientes.

Elaboración de las Facturas a los

Clientes, incluyendo todos los

gastos reembolsables en que se

incurrió para efectuar la prestación

del servicio, más el margen de

utilidad estipulado por la Gerencia

General.

Número de

facturas emitidas.

Envió de las facturas

pendientes por pagar al

Departamento de

Administración.

Envió de las facturas pendientes

por concepto de gastos

reembolsables, al Departamento de

Administración y Finanzas para la

tramitación de su pago, después de

inclusión en la factura del cliente.

Número de

facturas enviadas.

Mercadotecnia y ventas

Fijación de precios Fijación de precios sobre la base

del estudio del mercado y en base

Número de veces

en que se realizan

a la información suministrada por

los Estados Financieros

las cotizaciones.

Actividad de operaciones

Descripción de la actividad

Inductor de costo

Mercadotecnia y ventas

Emisión de Cotizaciones Se emite al cliente la cotización

solicitada.

Número de

Cotizaciones

emitidas.

Servicio

Reparación y

mantenimiento de las

instalaciones.

Trabajo de reparación y

mantenimiento de los almacenes

de la empresa.

Metros cuadrados

de las

instalaciones

Actividades Secundarias o de Soporte

Actividad de operaciones

Descripción de la actividad

Inductor de

costo

Adquisiciones

Compra de Insumos. Compra de artículos de escritorios,

papelería en general, y todos los

insumos necesarios para la

prestación del servicio.

Número de

Ordenes de

Compra.

Desarrollo de tecnología

Amortización del Sistema

Contable

Amortización mensual del Cargo

Diferido por concepto de la

adquisición del sistema.

Número de

Licencias del

Sistema.

Administración del recurso humano

Reclutamiento de

personal.

Reclutar y seleccionar el personal

para los cargos vacantes.

Rotación del

personal.

Capacitación del personal. Capacitar a todo el personal que Número de

labora dentro de la organización cursos dictados.

Elaboración de nomina. Elaborar la nomina de pago de los

empleados.

Número de

empleados.

Infraestructura de la firma

Emisión de Cheques para

cubrir gastos de

operaciones.

Se procede a elaborar los cheques

para cancelar los anticipos de los

gastos operativos que se generan

con cargo a la cuenta del cliente.

Número de

Cheques

emitidos.

Actividad de operaciones

Descripción de la actividad

Inductor de

costo

Infraestructura de la firma

Revisión del registro

contable de los gastos

reembolsables.

Se procede a revisar y analizar

todos los registros contables de los

gastos reembolsables relacionados

a un determinado expediente.

Número de

Revisiones

Analizar y determinar la

utilidad de cada periodo.

Revisión y análisis de todos los

gastos incurridos para la prestación

del servicio a los clientes.

Número de

Análisis

Una vez que la empresa costee las actividades deberá identificar en términos monetarios el

beneficio que obtiene por cada actividad, y una vez identificadas procederá a comparar el

beneficio Vs. el costo, para determinar si una actividad genera, o no, valor añadido. Las

actividades sin valor añadido para los clientes, son susceptibles de ser eliminadas o

modificadas.

Además de realizar un análisis de la cadena de valor, la empresa debe desarrollar un reporte

donde se acumulen los gastos reembolsables, al que denominaremos Reporte de Gastos

Reembolsables (ver Tabla 5.1), de tal forma que al finalizar el ejercicio económico la

gerencia pueda conocer el costo generado por cada cuenta de gastos reembolsables, ésta

información le servirá de herramienta para la elaboración de presupuestos, y de soporte en

las negociaciones con sus proveedores.

Para la elaboración del Reporte de Gastos Reembolsables, se consideraron los factores más

comunes o estándares que forman parte de los gastos reembolsables, esté reporte consta de

los servicios prestados por terceros, que serán reintegrados por el cliente, para éste reporte

se tomó como base el Servicio de Almacenaje In–Bond, como se explicó en el desarrollo de

los objetivos éste es el que genera mayor utilidad a la empresa.

El costo unitario por contenedor le permitirá a la empresa, determinar de forma más exacta

los costos totales de los gastos reembolsables de cada servicio.

C.A. ALMA Página: 0001

REPORTE: GR001 Fecha: 16-11-02

Sistema de Costos Hora: 12:56

REPORTE DE GASTOS REEMBOLSABLES

COSTO DEL SERVICIO POR CONTENEDOR

Servicio: 3 SERVICIO DE ALMACENAJE IN BON

Código Descripción Tipo Cantidad Costo Costo

Unitario Estandar

SERVICIOS

30001 FLETE Transporte 1/3 35.253,00 11.751,00

30002 ACOPIO Almacenaje en Puerto 1/30 151.080,00 5.036,00

30003 DEMORA Retraso en Puerto 1/30 50.361,00 1.678,70

30004 HABILITACION

Tramitación de

Documentos 1/5 16.787,00 3.357,40

30005 MANEJO

Operación-Ubicación de

Carga 1 3.357,40 3.357,40

30006 ALMACENAJE Espacio Físico/mtrs2 1 8.393,50 8.393,50

TOTAL COSTO DE LOS SERVICIOS 33.574,00

Tabla 5.1

En cuanto a la los costos de Mano de Obra y Costos Indirectos, se plantea una Hoja de

Costos del Servicio Diario (Ver Tabla 5.2), que complementara la información

suministrada por el Reporte de Gastos Reembolsables planteado anteriormente, esta hoja de

costos considera todas las erogaciones que son necesarias para efectuar la prestación del

servicio. Para el cálculo de Mano de obra, se tomó como base el número de contenedores

diarios por el costo de cada descarga, y para el cálculo de los Costos Indirectos se tomó el

costo mensual y se dividió entre los treinta días del mes.

C.A. ALMA Página: 0002

REPORTE: GR002 Fecha:

16-11-

02

Sistema de Costos Hora: 12:56

HOJA DE COSTOS DEL SERVICIO DIARIO

Servicio: 3 SERVICIO DE ALMACENAJE IN BON (DIARIO)

Código Descripción Tipo Cantidad Costo Costo

Unidad Estandar

MANO DE

OBRA DIRECTA

30010 HORAS HOMBRE

Carga-Descarga

Contenedor 30 300 9.000

TOTAL MANO DE OBRA DIRECTA 9.000

COSTOS INDIRECTOS

30020

ENERGIA

ELECTRICA

Iluminación de

Almacenes 2.833 40 113.333

30021

VIGILANCIA-

SEGURIDAD

Vigilancia de

Almacenes 13.889 6 83.333

30022

PRIMAS DE

SEGURO Resguardo - Dentro 457 1 457

30023 FIANZA Resguardo - Puerto 190 1 190

30024

SUELDOS Y

SALARIOS

Personal

Administrativo 6.393 51 326.027

TOTAL COSTOS

INDIRECTOS 523.341

TOTAL COSTO ESTANDAR DIARIO 532.341

Tabla 5.2

Partiendo de la premisa de que el sistema contable con que cuenta la empresa es flexible,

(la empresa cuenta con el sistema contable más versátil del mercado, SAP) el Departamento

de Sistemas procederá a incluir dentro del sistema, el Reporte de Gastos Reembolsables y

la Hoja de Costos del Servicio Diario con la finalidad de suministrar información a la

Gerencia.

Para la buena gestión de la administración de C.A.”ALMA” son imprescindibles los

presupuestos, sin éstos es imposible el correcto análisis y control de los costos. Los

presupuestos son una expresión cuantitativa de los objetivos gerenciales y un medio para

lograr el progreso hacia tales objetivos, también se puede decir que es un instrumento que

permite la coordinación de las actividades de una organización para el desarrollo de un plan

de acción. Este plan se basa en la información histórica y se guía por juicios racionales

acerca de los factores que influyen en el curso de los negocios en el futuro. Sin la

coordinación de los presupuestos, los jefes de los departamentos pueden tomar decisiones

sobre acciones a seguir que beneficien a su departamento, pero no a la empresa en general.

Dada la inexistencia de presupuestos en la empresa, se propone la elaboración de un

presupuesto flexible, el cual permita la comparación de los costos reales con los costos

presupuestados ajustados al nivel real de actividad de la empresa, realizando los siguientes

cuatro pasos:

La gerencia debe realizar una planificación estratégica a corto, mediano y largo plazo.

Identificar todos los planes alternativos para lograr las metas propuestas.

Pronosticar los costos y los beneficios de los planes alternativos.

Elaborar un presupuesto donde se traduzcan en cifras los objetivos y metas propuestas en el

plan estratégico.

La planeación estratégica proporciona una brújula para identificar las actividades de la

empresa en su interés por determinar y satisfacer las necesidades de sus clientes. Para lo

que se propone, que la empresa realice una evaluación de sus fortalezas y debilidades, para

afrontar las amenazas externas y poder sacar el mayor provecho de las oportunidades.

Después de realizar esta evaluación se podrán identificar las metas y los objetivos que

desea alcanzar la empresa, y las mismas deben estar reflejadas en el presupuesto.

La lista que se presenta a continuación resume algunas de las ventajas que ofrece un

sistema formal de presupuestos o de planeación estratégica.

Obliga a la Administración a especificar objetivos a corto, mediano y largo plazo.

Obliga a la Administración a analizar problemas futuros a fin de que se reconozcan planes

alternativos.

Dirige los esfuerzos y los fondos hacia las alternativas posibles más rentables.

Obliga a la organización a trabajar en equipo.

Sirve como instrumento de comunicación.

Proporciona estándares de desempeño que sirven como incentivos para el logro de una

actuación más efectiva.

Indica aquellas áreas que carecen de control, proporcionando datos que se usan para

analizar las variaciones entre las operaciones reales y las operaciones presupuestadas. Estas

variaciones deberían proporcionar la base para el estudio del origen del problema.

Una vez realizados los planes estratégicos, y después de elaborar los presupuestos

necesarios para conseguir las metas y objetivos propuestos por la empresa, se puede

establecer un procedimiento para el control y análisis de los costos.

Mediante la comparación de los costos reales con los costos presupuestados se puede

analizar la gestión y diagnosticar que esta sucediendo en un periodo determinado, y sobre la

base de esta información tomar las medidas necesarias. Para analizar las variaciones se

debe realizar los siguientes pasos:

Se beben comparar los costos reales con los presupuestados de forma mensual.

Se procede a calcular las variaciones.

Se analizan las variaciones mayores al cinco por ciento y se identifican las posibles causas

de las variaciones.

Se procede a tomar las medidas necesarias para cumplir con los objetivos propuestos por la

empresa.

Los pasos propuestos y la revisión del Reporte de Gastos Reembolsables cumplen los

requisitos de un análisis y control de costos tradicional. Se debe tomar en cuanta la

información suministrada por el método de la Cadena de Valor, a través de esta

información la empresa podrá conocer su posición en el mercado, y tendrá las herramientas

necesarias para desarrollar una estrategia que le permita adquirir una posición competitiva

favorable, y encontrar la forma de sostenerla.

El análisis de la cadena de valor de la empresa es solo una parte de la cadena general de

las actividades que crean valor, por lo que la empresa debe realizar un análisis sobre la

estructura de costos de sus proveedores a través de la cadena de valor, obteniendo así una

herramienta que permita mejorar las condiciones de negociación, y poder controlar los

costos de los servicios, beneficiando a sus clientes a la hora de establecer los precios.

Establecer un procedimiento que permita verificar la estructura de los precios de los

servicios basado en la Cadena de Valor.

Aunque el precio de los servicios es sólo uno de muchos elementos que determinan el éxito

o el fracaso de una organización, su determinación justifica la inversión de una gran parte

del tiempo y de las reflexiones del administrador.

El conocimiento de los costos de cada servicio es una parte importante para la fijación del

precio, pero hay que estudiar otras variables, como por ejemplo: el mercado, el entorno y

los clientes.

En cuanto a los Costos, después de realizar todos los procedimientos propuestos en el

objetivo anterior, se puede costear con precisión cada servicio, y con esta información se

podrá evitar la fijación de precios que se encuentren por debajo de sus costos, ya que esta

práctica puede llegar a significar una pérdida cuantiosa de los recursos de una empresa.

Mercado, las relaciones con los competidores influyen en las decisiones sobre precios. Por

lo que además de conocer el costo de los servicios también se debe conocer el precio de los

servicios en el mercado. Una empresa con conocimientos de alta tecnología, capacidad de

planta, y políticas de operación de sus rivales, puede calcular los costos de sus rivales, que

es una información valiosa para fijar precios competitivos.

Entorno, ésta variable debe ser estudiada con detenimiento, ya que abarca las condiciones

sociales, económicas y políticas que rodean a la empresa, e influyen de forma negativa o

positiva en el desarrollo de sus actividades.

Clientes, los administradores deben examinar los problemas de los precios a través de los

ojos de sus clientes. Un aumento en el precio puede hacer que un cliente rechace el servicio

de la compañía y escoja a un competidor.

Es preciso el desarrollo de una política de precios realista, que fije lo que se cobraría al

cliente por la prestación del servicio. En tal sentido, la confección de una programación con

criterios lógicos permitirá llegar a establecer precios competitivos.

Es importante destacar la necesidad de desarrollar políticas de precios acordes con la

planificación estratégica de la empresa, por lo que se propone, que la empresa establezca

una política de precios basándose en las siguientes pautas:

Establecer el margen de ganancias por cada uno de los servicios.

Establecer la vigencia de los precios.

Establecer los criterios para el cálculo de los precios, su análisis financiero y autorización

de los mismos. Cabe destacar, que como medida de control interno es conveniente que las

funciones mencionadas sean ejecutadas por diferentes personas.

Evaluar el impacto que causa en el cliente el aumento de los precios.

Antes de efectuar una cotización sobre un servicio específico, se debe monitorear el

mercado, y de ésta manera evaluar los precios de la competencia.

Determinar si el beneficio que generan los precios de cada uno de los servicios que presta la

empresa van acorde con los objetivos de la empresa.

Después de establecer la política de precios es necesario desarrollar un procedimiento que

permita verificar la estructura de los precios basado en la cadena de valor. A continuación

se propone el siguiente procedimiento:

Determinación del costo de los diferentes servicios.

Evaluación y análisis del mercado, del entorno y de los clientes.

Establecer los precios de los servicios orientados a promocionar la demanda de servicios

paralelos.

Fijar un precio con vistas a la supervivencia de la empresa y a la consecución de un

beneficio previamente estimado.

Como complemento del procedimiento propuesto anteriormente se deben tener en cuenta

los siguientes puntos:

Un precio excepcionalmente bajo sólo tendrá sentido si promueve un aumento de las ventas

y la obtención de una utilidad interesante.

El sistema de fijación de precios permitirá contrastar fácilmente las variaciones de sus

componentes.

Se hace imprescindible la revisión periódica de los precios según el sector y las

oscilaciones del mercado, o siempre qua varíe algún factor de importancia. Esta revisión se

hará con mayor frecuencia en los periodos de inflación elevada.

Se considerarán los precios de la competencia como un aspecto que se debe tener en cuenta.

Pero una empresa nunca debe fijar sus precios basándose únicamente en los precios de sus

competidores.

CONCLUSIONES

A lo largo de la investigación se ha demostrado la necesidad que tienen las empresas de

contar con un sistema de costos, que les permita la planificación, registro y control de los

mismos, para la prestación de un servicio, con la finalidad de mejorar la gestión, los

procesos y la rentabilidad de la empresa. Es evidente que las organizaciones que no cuentan

con un sistema adecuado de costos que satisfaga las necesidades de su ramo, no podrán ser

eficientes en mercados cada vez más competitivos.

Cabe destacar que durante el desarrollo de la investigación, se pudo comprobar la falta de

material bibliográfico que sirva de base a los Gerentes y Directivos de las empresas de

servicios, para el diseño de sistemas de costos que cubran sus necesidades.

Para poder establecer un sistema de costos dentro de la empresa de servicio C.A. “ALMA”,

fue necesario conocer la estructura organizativa de la misma, logrando identificar la

responsabilidad de cada gerencia en cuanto a la prestación del servicio, describir el proceso

operativo que abarca las actividades que deben ejecutarse para la prestación del servicio, y

por ultimo describir el proceso actual de registro, planificación y control de los costos.

Al describir el proceso operativo, se identificaron algunas debilidades en el área de fijación

de precios y facturación, con respecto a la fijación de precios se evidenció la falta de

políticas y procedimientos, que establezcan las pautas y los pasos mediante los que se

verifique la estructura de los precios basados en la Cadena de Valor. Es importante destacar

que el margen costo-beneficio ha disminuido, debido al aumento progresivo de los costos

como consecuencia del efecto de las variables macroeconómicas.

En cuanto al área de facturación se observaron retrasos en la emisión de facturas al cliente,

lo que genera pérdida de tiempo y acumulación de trabajo, retraso en el proceso de

cobranza, perjudicando el Flujo de Caja o disponibilidad de efectivo de la empresa, así

como la generación de Costos de Oportunidad, relacionados con el ingreso dejado de

percibir, en el tiempo estipulado en el contrato del servicio.

Durante la descripción del proceso actual de registro, se verificó que se realiza de forma

correcta, así mismo se pudo evidenciar la ausencia de la planificación y el control de los

costos operativos, es decir, actualmente no existe la elaboración de presupuestos, lo que

impide a la empresa la comparación de los costos reales con los costos presupuestados y de

ésta manera poder controlarlos.

Después de realizar el procedimiento expuesto anteriormente, se pudo verificar que el

sistema contable de la empresa cumple con los aspectos de interés externos de los

acreedores, posibles inversionistas y autoridades fiscales, pero no cumple con las funciones

de cálculo de los costos de las actividades, servicios y clientes; ni proporciona

retroalimentación a los directivos y empleados respecto a la eficiencia de los servicios.

También se pudo conocer que los costos relacionados directamente con el servicio,

llamados gastos reembolsables son registrados como activos, lo que impide a la Gerencia

obtener el costo generado por cada una de estas cuentas de forma rápida y oportuna. Debido

a la falta de ésta información la Gerencia no cuenta con una herramienta fundamental para

la elaboración de presupuestos, negociar con sus proveedores y tomar de decisiones.

De la misma forma se identificó la falta de un procedimiento que permita el análisis y

control de los costos de forma periódica, lo que trae como consecuencia que la Gerencia no

pueda detectar las desviaciones en cuanto a las metas y objetivos planteados.

Cabe destacar la ausencia de un mecanismo de comunicación con el cliente, que

proporcione retroalimentación acerca de la calidad del servicio, impidiendo conocer la

opinión del cliente y de ésta manera poder mejorar el servicio.

RECOMENDACIONES

Una vez concluido el proceso de investigación, se procede a emitir las recomendaciones

que se consideran importantes para que C.A. “ALMA” logre implementar un sistema de

costos que le permita mejorar la gestión, los procesos y la rentabilidad de la empresa. A

continuación se presentan las siguientes recomendaciones:

Implementar el análisis de la Cadena de Valor, que requiere el desarrollo de un Sistema de

Costos Basado en las Actividades de la empresa, él cual le servirá de herramienta para

calcular y controlar los costos, negociar con sus proveedores y fijar los precios.

Determinar cuanto gasta la empresa por la ejecución de cada una de sus actividades. Con el

apoyo del diccionario de actividades se debe calcular el tiempo real que invierte cada

trabajador en cada una de ellas, y de esta manera podrá comparar el beneficio Vs. el costo,

para determinar si una actividad genera, o no, valor añadido. Las actividades sin valor

añadido para el cliente, serán susceptibles de modificaciones o de ser eliminadas.

Tomar en cuenta el Reporte de Gastos Reembolsables, de tal forma que al finalizar el

ejercicio económico, la Gerencia pueda conocer el costo generado por cada cuenta de

gastos reembolsables. Este reporte servirá de herramienta para la elaboración de

presupuestos y para negociar con sus proveedores, para complementar la información

suministrada por éste reporte se deberá analizar la Hoja de Costos del Servicio Diario, esta

hoja de costos considera todas las erogaciones que son necesarias para efectuar la

prestación del servicio.

Elaborar presupuestos flexibles, tomando en consideración que para poder implementarlos

se requiere identificar las metas y objetivos que desea alcanzar la empresa, procedimiento

que es factible a través de la planificación estratégica.

Analizar y controlar los costos de forma periódica mediante el procedimiento propuesto, y

de ésta manera detectar cualquier desviación de las metas y objetivos establecidos por la

empresa, para así poder corregirlas.

Establecer políticas de fijación de precios tomando en cuenta las variables de costos,

mercado, entorno y clientes, además de las pautas acordes con la planificación estratégica

de la empresa. De la misma manera se recomienda seguir el proceso establecido para la

fijación de precios.

Revisar el proceso de facturación actual, con la finalidad de incorporar un procedimiento

que permita facturar al cliente en el menor tiempo posible, se recomienda solicitar a los

proveedores las facturas de los gastos reembolsables, si las mismas no pueden llegar en

original lo antes posible se podrán obtener vía fax o internet.

Desarrollar un mecanismo de retroalimentación para obtener información acerca de la

calidad del servicio y de ésta manera poder mejorarlo, se recomienda tener una

comunicación constante con el cliente en donde se evalúe la satisfacción con el servicio

recibido y a la vez pueda exponer cualquier inconformidad con el mismo. También se

puede enviar vía confidencial, encuestas de calidad de servicio; revisar en el lapso de tres a

cinco años cuántos clientes se han perdido y determinar las causas.

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ANEXOS

ENTREVISTA A LA GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS DE LA

EMPRESA “C.A. ALMA”

¿Realizan presupuestos de utilidades?

SI________ continuar con las siguientes preguntas.

NO_______ ¿Por qué?

¿Cada cuanto tiempo se realizan?

Con que frecuencia se revisan

El presupuesto se construye de acuerdo al plan estratégico de la empresa

¿Se compara el presupuesto con los resultados reales?

SI_________ cada cuanto se comparan_____________

NO________ ¿Por qué?

Se analizan estas comparaciones

SI_________ en que partida se han observado variaciones por encima del 5%.

NO________

¿Considera que el actual sistema de costos tiene debilidades?

SI__________Cuáles?

NO_________

¿Se están aplicando actualmente algunas medidas para corregir las mismas?

¿El sistema arroja un reporte donde se detallan los costos operativos de la empresa?

SI__________

NO_________ ¿Por qué?

¿El sistema registra los costos y los ingresos en el mismo periodo en que se originaron?

SI__________

NO_________ ¿Por qué?

¿Qué partidas de costos y gastos del servicio son más vulnerables al efecto de la inflación?

¿Qué partidas de costos y gastos del servicio son más vulnerables al efecto de la

devaluación del Bolívar frente al Dólar?

¿Qué partidas de costos y gastos se toman en cuenta para la fijación de los precios?

ENTREVISTA A LA GERENCIA DE OPERACIONES DE LA EMPRESA “C.A.

ALMA”

¿Cuáles son las funciones que realiza la Gerencia de Operaciones?

¿Qué tipo de servicio presta la C.A. ALMA?

Describir brevemente cada uno de los servicios que presta.

¿Cuáles de estos servicios son los que se prestan permanentemente?

¿Cuáles de estos servicios son los que generan el ingreso principal para la empresa?

¿Una vez que el cliente acepta la cotización emite algún otro documento donde solicita las

especificaciones del servicio requerido?

¿Bajo que formato el cliente especifica los días en que su mercancía será almacenada por

C.A. ALMA?

¿Por lo general el cliente emite un documento donde se especifican las condiciones bajo las

cuales desea que sea almacenada su carga?

SI__________ NO__________

¿Las habilitaciones que son realizadas por un Guardia Nacional y por un funcionario del

Seniat representan un costo para la empresa, es decir, C.A. ALMA realiza un desembolso

para que se lleven a cabo estas habilitaciones?

¿Qué base se utiliza para calcular el monto de las habilitaciones?

¿Son reembolsados los gastos causados por estas habilitaciones en Puerto Cabello o forman

parte de la facturación del servicio?

¿Cuáles son las actividades que involucra cada tipo de servicio prestado por la C.A.

ALMA?

¿Cuál es el tiempo promedio que se emplea desde que se abre un expediente hasta que se

emite la factura del servicio?

¿Una vez que la mercancía esta en Puerto Cabello, quien emite el manifiesto de traslado

desde dicho Puerto hasta los patios de C.A. ALMA?

¿Con qué documentación debe salir la mercancía de Puerto Cabello?

¿Quién está a carga de recibir la mercancía para proceder a su verificación, en el momento

que llega a los patios de C.A. ALMA?

¿Una vez que la mercancía ya esta en los patios se emite algún documento para confirmar

el almacenaje?

¿Cuando la mercancía está almacenada, que documentos se deben esperar para respaldar el

expediente y proceder a emitir la facturar?

¿El servicio de transporte que se presta es únicamente para trasladar la mercancía desde

Puerto Cabello hasta C.A.ALMA o incluye el servicio de traslado posterior desde

C.A.ALMA hasta las oficinas del cliente?

¿Dentro del proceso que abarca este departamento cuáles son los costos operativos?

¿Todos los gastos reembolsables se facturan al cliente con un margen de ganancias, (en

caso de que sólo sean algunos, mencionarlos)?

¿Cómo se calcula el precio de las cotizaciones?

¿Cuáles costos se incluyen en estas cotizaciones?

¿Quién suministra la Información Financiera para determinar los precios de los servicio?

¿Las cotizaciones incluyen variables macroeconómicas de inflación y devaluación?

¿Cada cuento tiempo se evalúan estas cotizaciones?