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UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERICO SANTA MARÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA COMERCIAL
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA
SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE
CODELCO CHILE – DIVISIÓN ANDINA
MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO COMERCIAL
AUTOR
VANESSA CONSTANZA CLARKE MEZA
PROFESOR GUÍA
CARLOS HUMBERTO SOTO YÁÑEZ
PROFESOR CORREFERENTE
GIOVANNI PESCE SANTANA
VALPARAÍSO, 2018.
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO CHILE - DIVISIÓN ANDINA
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CONTENIDO
1. RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................ 7
2. INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 9
3. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ....................................................................... 11
4. OBJETIVOS ................................................................................................................ 13
4.1. Objetivo General .................................................................................................... 13
4.2. Objetivos Específicos ............................................................................................ 13
5. ALCANCE ................................................................................................................... 14
6. MARCO TEÓRICO ................................................................................................... 15
6.1. Conceptos de un Sistema de Control de Gestión ................................................... 15
6.1.1 Indicadores de Gestión ................................................................................... 17
6.2. Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard ................................................. 19
6.2.1 Perspectivas de un Cuadro de Mando Integral ............................................... 21
6.2.1.1 Perspectiva Financiera............................................................................. 21
6.2.1.2 Perspectiva del Cliente ............................................................................ 21
6.2.1.3 Perspectiva de Procesos Internos ............................................................ 22
6.2.1.4 Perspectiva de Formación y Crecimiento................................................ 22
6.2.2 Ventajas de un Cuadro de Mando Integral ..................................................... 24
6.2.3 Plan Estratégico .............................................................................................. 27
6.2.4 Mapa estratégico ............................................................................................. 29
7. METODOLOGÍA ....................................................................................................... 30
8. CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA ............................................................. 33
8.1. Antecedentes generales .......................................................................................... 33
8.1.1 Codelco ........................................................................................................... 33
8.1.2 División Andina .............................................................................................. 35
8.1.3 Gerencia de Servicios ..................................................................................... 36
9. DESARROLLO ........................................................................................................... 38
9.1 Plan Estratégico ..................................................................................................... 38
9.1.1 División Andina .............................................................................................. 38
9.1.2.1 Lineamientos Estratégicos....................................................................... 38
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9.1.2.2 Misión y Visión ....................................................................................... 39
9.1.2 Gerencia de Servicios ..................................................................................... 40
9.1.2.1 Misión...................................................................................................... 40
9.1.2.2 Funciones ................................................................................................ 40
9.1.3 Superintendencia de Servicios a las Personas ................................................ 42
9.1.3.1 Misión...................................................................................................... 42
9.1.3.2 Visión ..................................................................................................... 43
9.1.3.3 Funciones ................................................................................................ 43
9.1.4 Análisis Interno de la Superintendencia de Servicios a las Personas ............. 48
9.1.4.1 Recursos Físicos ...................................................................................... 48
9.1.4.2 Recursos Tecnológicos ............................................................................ 49
9.1.4.3 Recursos Financieros............................................................................... 50
9.1.4.4 Recursos Humanos y Relaciones Personales .......................................... 51
9.1.4.5 Conclusiones del Análisis Interno ........................................................... 52
9.2 Sistema de Control Actual de la Superintendencia de Servicios a las Personas .... 55
9.2.1 Arriendo de Vehículos Livianos ..................................................................... 55
9.2.2 Alimentación .................................................................................................. 57
9.2.3 Aseo No Industrial, Hotelería y Mantenimiento de Instalaciones No
Industriales .................................................................................................................... 60
9.2.4 Transporte de Personal ................................................................................... 63
9.2.5 Mantención y Operación de Plantas de Agua Potable y Servidas .................. 64
9.2.6 Indicadores Generales de Seguridad .............................................................. 65
10. DISEÑO DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA
SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS .................................... 67
10.1 Identificación de los Objetivos Estratégicos para la Superintendencia de Servicios
a las Personas .................................................................................................................... 68
10.1.1 Perspectiva de Formación y Crecimiento ....................................................... 68
10.1.2 Perspectiva de Procesos Internos .................................................................... 69
10.1.3 Perspectiva del Cliente ................................................................................... 70
10.1.4 Perspectiva Financiera .................................................................................... 71
10.2 Mapa Estratégico ................................................................................................... 71
10.3 Elaboración de Indicadores para la Superintendencia de Servicios a las Personas 75
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10.3.1 Perspectiva de Formación y Crecimiento ....................................................... 77
10.3.2 Perspectiva de Procesos Internos .................................................................... 80
10.3.3 Perspectiva del Cliente ................................................................................... 85
10.3.4 Perspectiva Financiera .................................................................................... 88
10.4 Metas ...................................................................................................................... 91
10.5 Propuesta para la Implementación del Cuadro de Mando Integral ........................ 94
10.2 Cuadro de Mando Integral para la Superintendencia de Servicios a las Personas. 98
11. CONCLUSIONES ..................................................................................................... 100
12. RECOMENDACIONES ........................................................................................... 103
13. REFERENCIAS ........................................................................................................ 105
14. ANEXOS .................................................................................................................... 106
Anexo 1: Malla de Formación ........................................................................................ 106
Anexo 1.1: Actividades de Capacitación – Perfil de Analista .................................... 107
Anexo 1.2: Actividades de Capacitación – Perfil de Analista Especialista ................ 108
Anexo 1.3: Actividades de Capacitación – Transversales .......................................... 111
Anexo 2: Encuesta de Satisfacción Laboral ................................................................... 113
Anexo 3: Cumplimiento Plan de Trabajo ....................................................................... 116
Anexo 4: Nivel de Servicio ............................................................................................. 117
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ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1: Relación entre las perspectivas que conforman el CMI ................................. 19
Ilustración 2: Estructura del Cuadro de Mando Integral ...................................................... 23
Ilustración 3: Ventajas de un Cuadro de Mando Integral ..................................................... 26
Ilustración 4: Organigrama a marzo de 2018 ....................................................................... 34
Ilustración 5: Organigrama División Andina ....................................................................... 36
Ilustración 6: Organigrama Gerencia de Servicios ............................................................... 37
Ilustración 7: Organigrama Superintendencia Servicios a las Personas ............................... 37
Ilustración 8: Mapa de proceso (entrada-proceso-salida) - Servicio de arriendo de vehículos
livianos ................................................................................................................................. 45
Ilustración 9: Mapa de proceso (entrada-proceso-salida) - Servicio de alimentación .......... 45
Ilustración 10: Mapa de proceso (entrada-proceso-salida) - Aseo no industrial, hotelería y
mantenimiento de instalaciones no industriales ................................................................... 46
Ilustración 11: Mapa de proceso (entrada-proceso-salida) - Servicio de transporte de personal
.............................................................................................................................................. 47
Ilustración 12: Mapa de proceso (entrada-proceso-salida) - Mantención y operación de planta
de agua potable y servida...................................................................................................... 47
Ilustración 13: Propuesta de Mapa Estratégico para la Superintendencia de Servicios a las
Personas ................................................................................................................................ 74
Ilustración 14: Relación causa-efecto de indicadores del CMI ............................................ 90
Ilustración 15: Carta Gantt implementación CMI ................................................................ 97
Ilustración 16: Cuadro de Mando Integral para la Superintendencia de Servicios a las
Personas ................................................................................................................................ 99
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ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: KPI Cumplimiento de mantención ......................................................................... 55
Tabla 2: KPI Disponibilidad de equipos de reemplazo ........................................................ 56
Tabla 3: KPI Tiempo de respuesta y seguridad .................................................................... 56
Tabla 4: KPI Desviación del parque fijo contratado ............................................................ 56
Tabla 5: KPI Número de vehículos arrendados, parque arriendo variable ........................... 57
Tabla 6: KPI Capacidad e inocuidad del proceso de alimentación ...................................... 57
Tabla 7: KPI Capacidad e inocuidad del proceso de alimentación ...................................... 57
Tabla 8: KPI Cumplimiento de minutas ............................................................................... 58
Tabla 9: KPI Cumplimiento de gramaje productos cárnicos ................................................ 58
Tabla 10: KPI Cumplimiento de disponibilidad de equipos en buen estado ........................ 58
Tabla 11: KPI Cumplimiento dotación efectiva ................................................................... 59
Tabla 12: KPI Cumplimiento de dotación ............................................................................ 59
Tabla 13: KPI Cumplimiento plan de capacitación .............................................................. 59
Tabla 14: KPI Indicador de seguridad menor ....................................................................... 60
Tabla 15: KPI Evaluación de los servicios ........................................................................... 60
Tabla 16: KPI Cumplimiento inspecciones de aseo y hotelería ........................................... 60
Tabla 17: KPI Cumplimiento de stock y disponibilidad de equipamiento de aseo y hotelería
.............................................................................................................................................. 61
Tabla 18: KPI Cumplimiento dotación ................................................................................. 61
Tabla 19: KPI Cumplimiento del programa de mantención ................................................. 61
Tabla 20: KPI Disponibilidad de equipos críticos ................................................................ 62
Tabla 21: KPI Nivel de satisfacción del cliente/usuario....................................................... 62
Tabla 22: KPI Cumplimiento de entrenamiento y capacitación ........................................... 62
Tabla 23: KPI Tasa de utilización ........................................................................................ 63
Tabla 24: KPI Cumplimiento de horario .............................................................................. 63
Tabla 25: KPI Cumplimiento plan de trabajo ....................................................................... 64
Tabla 26: KPI Accidentes con tiempo perdido (ACTP) ....................................................... 64
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Tabla 27: KPI Accidentes sin tiempo perdido (ASTP) ........................................................ 65
Tabla 28: KPI Tasa de frecuencia......................................................................................... 65
Tabla 29: KPI Tasa de gravedad........................................................................................... 66
Tabla 30: KPI Cumplimiento RESSO .................................................................................. 66
Tabla 31: Capacitaciones ...................................................................................................... 77
Tabla 32: Satisfacción laboral .............................................................................................. 79
Tabla 33: Nivel de ausentismo ............................................................................................. 80
Tabla 34: Cumplimiento plan de trabajo .............................................................................. 80
Tabla 35: Tasa de frecuencia ................................................................................................ 81
Tabla 36: Tasa de gravedad .................................................................................................. 82
Tabla 37: Cumplimiento RESSO ......................................................................................... 82
Tabla 38: Cumplimiento de bases técnicas........................................................................... 83
Tabla 39: Cumplimiento presupuesto FTE ........................................................................... 84
Tabla 40: Satisfacción del cliente ......................................................................................... 85
Tabla 41: Cantidad de quejas/reclamos ................................................................................ 86
Tabla 42: Tasa de resolución de quejas/reclamos ................................................................ 87
Tabla 43: Nivel del servicio.................................................................................................. 87
Tabla 44: Presupuesto ........................................................................................................... 88
Tabla 45: Propuesta implementación CMI ........................................................................... 97
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1. RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo corresponde a la memoria de título “Diseño de un Sistema de
Control de Gestión para la Superintendencia de Servicios a las Personas de Codelco-Chile
División Andina”.
La justificación para realizar este trabajo corresponde al requerimiento por parte de
la Superintendencia de Servicios a las Personas de poder crear y contar con una herramienta
que permita concretizar la misión de ésta a través de indicadores, como elementos tangibles,
los cuales ayuden a controlar y gestionar de la mejor manera posible todos los servicios hacia
el personal de Codelco y Empresas Contratistas dentro de la División.
Para esto, se propone como solución la utilización de la metodología de un Cuadro
de Mando Integral (CMI) como Sistema de Control de Gestión.
Primero, se establece la caracterización de la empresa con sus respectivos
antecedentes generales. Luego, se desarrolla el plan estratégico de la División hasta llegar en
detalle con un análisis interno de la Superintendencia. También se agregan las características
y funciones de los cinco servicios que se presentan dentro de la Superintendencia, con
diagramas que explican sus procesos y, por último, se presentan los indicadores de
desempeño actuales pertenecientes a cada uno de ellos.
Se logran identificar y establecer ocho objetivos estratégicos que se visualizan
mediante un Mapa Estratégico y catorce indicadores de control de gestión para la
Superintendencia. Estos se ordenan a través de las cuatro perspectivas de un CMI: Financiera,
Clientes, Procesos Internos y Formación y Crecimiento.
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Finalmente, mediante toda la investigación, estudio y desarrollo realizado, se logra
llegar a la confección final del Cuadro de Mando Integral para la Superintendencia de
Servicios a las Personas, detallando la descripción, fórmula, unidad de medición y
periodicidad de los indicadores confeccionados, los cuales se alinean a los objetivos
estratégicos y perspectivas correspondientes.
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2. INTRODUCCIÓN
La Corporación Nacional del Cobre de Chile, Codelco, es la empresa líder en la
producción mundial del cobre y motor del desarrollo del país, la cual exporta y desarrolla
recursos mineros para luego, procesarlos y producir cobre refinado y subproductos, para
finalmente, comercializarlo mundialmente.
Codelco cuenta con ocho centros productivos: Radomiro Tomic, Chuquicamata,
Ministro Hales, Gabriela Mistral, Salvador, Andina, El Teniente y Fundición y Refinería
Ventanas. Este proyecto se centra en División Andina.
Dentro de la División, se encuentran una serie de unidades organizacionales, una de
ellas corresponde a la Gerencia de Servicios, la cual se compone, a su vez, de tres
superintendencias: Servicios a las Personas, Logística, y Mantención y Electricidad. El actual
trabajo se centrará en la primera de éstas, la cual tiene como objetivo suministrar servicios al
personal de División Andina y sus Empresas Contratistas, siendo responsable de controlar y
verificar que todos los trabajadores cuenten con su equipo de elementos de protección
personal adecuado, alimentación, transporte, hotelería, entre otros.
Para poder monitorear el desempeño de las acciones estratégicas y cubrir la falta de
un sistema de control de gestión en la Superintendencia de Servicios a las Personas que logre
guiar a todas sus áreas hacia un mismo fin, es que nace la idea de utilizar la metodología de
creación y desarrollo de un Cuadro de Mando Integral, el cual se logra realizar a través de la
identificación de indicadores específicos que se encuentren alineados con los objetivos
estratégicos del área en donde será aplicado.
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Los procesos de gestión alrededor de un Cuadro de Mando Integral (CMI) permiten
que la organización se equipare y centre en la puesta en práctica de la estrategia a largo plazo.
El CMI se convierte en la base para gestionar a las organizaciones (Martínez, 2002).
Para llevar a cabo el propósito de este proyecto, se propone realizar un profundo
análisis de la Superintendencia de Servicios a las Personas comprendiendo en detalle todos
los procesos que se llevan a cabo al interior de ella, para luego, poder desarrollar la
metodología de un cuadro de mando integral que refleje un alineamiento de su estrategia
interna, creando una mejora continua que ayude en la toma de medidas necesarias para
planificar y lograr el cumplimiento de los objetivos propuestos. Permitiendo finalmente,
ordenar y controlar todos los procesos al interior de la Superintendencia con los servicios que
ella dispone.
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3. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
La búsqueda de técnicas y prácticas gerenciales de medición y planificación surge de
la necesidad de querer mejorar los resultados y desempeños organizacionales, tanto en las
operaciones como también en el sistema financiero, avanzando en un proceso de
transformación organizacional que permita una mayor competencia, innovación y prácticas
empresariales de excelencia.
En la Superintendencia de Servicios a las Personas (SSP) de Codelco - División
Andina, se encuentran varios procesos que no se monitorean al detalle, sino que solamente
se les da una vista más bien general. Existen variables que no se manejan, donde cada vez
surgen más requerimientos y es necesario tener un control y orden para todos los servicios,
herramientas y recursos disponibles. No existen indicadores generales para la
Superintendencia, solo está la presencia de indicadores individuales para el funcionamiento
de cada servicio por sí solo.
¿Bajo qué metodología se puede realizar una medición y control de los servicios que
se disponen en una organización? Un cuadro de mando integral permite apoyar la
planificación estratégica del área organizacional en sus distintos procesos, a través de
indicadores objetivamente verificables que permiten revisar de forma periódica los puntos
críticos de la gestión y lograr implementar un sistema de control.
El cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta
que permite monitorear el desempeño de las decisiones estratégicas, concretizando elementos
tangibles en forma de indicadores, permitiendo a la organización saber: cómo se encuentra,
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cómo están sus operaciones, cómo va el cumplimiento de sus objetivos y hacia donde se está
dirigiendo; de tal manera que se puedan tomar acciones preventivas, correctivas y/o de
mejora, para impulsar el comportamiento y desempeño de las personas hacia el logro de los
objetivos estratégicos (Kaplan & Norton, 2009).
¿Cómo puede la Superintendencia de Servicios a las Personas orientar su gestión
hacia los objetivos estratégicos? El control de gestión es un proceso que logra ayudar a los
directivos de las empresas a guiar a la organización hacia sus objetivos estratégicos. Se busca
identificar el aporte de cada una de las áreas en el cumplimiento misional y competitivo
(Alveiro, 2011).
Es importarte considerar que la estrategia de la Superintendencia debe estar
desarrollada en función de las definiciones estratégicas de la División. Para esto se requiere
un sistema de control de gestión que se pueda adecuar o ir en línea con la estrategia actual,
siendo un elemento crítico para los objetivos estratégicos a futuro. “No se puede mejorar lo
que no se controla; no se puede controlar lo que no se mide; no se puede medir lo que no se
define”, célebre frase del estadístico estadounidense William Edwards Deming.
De lo anterior, surge la necesidad de diseñar como sistema de control de gestión un
Cuadro de Mando Integral a la Superintendencia de Servicios a las Personas para lograr
alinear todas sus áreas, de las cuales se pueden mencionar: alimentación, aseo, hotelería,
mantenimiento de instalaciones no industriales, transporte de personal, arriendo de vehículos
livianos y mantención y operación de plantas de agua potable y servida. Con el fin de facilitar
la toma de decisiones en la organización y poder controlar y medir las variables críticas e
importantes que se encuentren.
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4. OBJETIVOS
Se dan a conocer el objetivo general y los objetivos específicos para poder llevar a
cabo este proyecto.
4.1. Objetivo General
Diseñar un Cuadro de Mando Integral como Sistema de Control de Gestión que
permita visualizar, medir, monitorear, a través de indicadores, y guiar hacia los objetivos
estratégicos a la Superintendencia de Servicios a las Personas de Codelco Chile – División
Andina.
4.2. Objetivos Específicos
Conocer y analizar la situación actual de la Superintendencia de Servicios a las Personas
para declarar su misión, visión y objetivos.
Definir objetivos estratégicos para la Superintendencia de Servicios a las Personas según
las cuatro perspectivas de un Cuadro de Mando Integral.
Diseñar un Mapa Estratégico para la Superintendencia de Servicios a las Personas.
Definir e identificar indicadores para cada objetivo estratégico, que permitan medir el
desempeño de las actividades.
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5. ALCANCE
El propósito de este trabajo de memoria es llevar a cabo el diseño de un Sistema de
Control de Gestión para la Superintendencia de Servicios a las Personas de Codelco Chile -
División Andina, el cual consta del desarrollo de la metodología de un Cuadro de Mando
Integral, para apoyar la planificación estratégica del área en sus distintos procesos, a través
de indicadores objetivamente verificables que permitan revisar de forma periódica los puntos
críticos que se encuentren en la gestión general de la Superintendencia.
Este proyecto permite la entrega de un mapa estratégico con sus respectivos objetivos,
un diagrama causa-efecto de los indicadores y un cuadro de mando integral para la
Superintendencia de Servicios a las Personas. Además, se considera necesario el desarrollo
de una propuesta para la definición de metas para cada indicador.
No se considera la implementación del cuadro de mando integral a realizar, sin
embargo, se propone un listado de actividades con estimaciones de tiempo, entregando todo
lo necesario para su futura puesta en marcha, junto con recomendaciones a considerar.
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6. MARCO TEÓRICO
6.1. Conceptos de un Sistema de Control de Gestión
El control es un proceso por medio del cual se modifica algún aspecto de un sistema
para que se pueda alcanzar el desempeño que se desea, teniendo como finalidad realizar un
sistema que se pueda encaminar hacia los objetivos propuestos. Mientras que la gestión se
puede definir como la dirección de acciones que contribuyen a tomar decisiones orientadas a
alcanzar los objetivos, poder medir resultados y orientar la acción hacia una mejora
permanente del sistema.
El control de gestión permite que la empresa conozca lo que está ocurriendo en sus
áreas de trabajo y las situaciones que considera importantes, a través de la información que
se puede generar de manera periódica. Por ello, se puede definir como un proceso de
retroalimentación de información de uso eficiente de los recursos disponibles de una empresa
para lograr los objetivos esperados. Se relaciona con las siguientes actividades: formulación
de objetivos, fijación de estándares, programas de acción, utilización de recursos, medición
y verificación de resultados, análisis de desviaciones, corrección del desempeño o mejora.
Un sistema de control de gestión es un conjunto de procedimientos que representan
un modelo organizativo concreto para realizar la planificación y el control de las actividades
interrelacionadas que se llevan a cabo en una empresa mediante un sistema de información,
que tiene como finalidad definir objetivos, establecer medidas de seguimiento y proponer
soluciones para corregir las desviaciones (Hernández & Acevedo, 2001).
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En cuanto a los requisitos básicos, un sistema de control de gestión debe ser
(Nogueira, 2004):
Personalizado: Diseñado a la medida de la empresa, de acuerdo con la planificación
y organización establecida.
Objetivo: Establecer planes y estándares apropiados y razonablemente alcanzables,
con los cuales se pueda contrastar los resultados reales.
Flexible: Compatible con posibles variaciones en los planes inicialmente previstos.
Precoz: Capaz de detectar las desviaciones con la suficiente anticipación, para poder
permitir la toma de acciones correctivas de manera eficaz.
Claro: Comprendido por personas que deben hacer uso de él.
Eficaz: Concentrar su atención en los puntos críticos.
Rentable: El costo del diseño, implementación y operación del sistema de control de
gestión no debe ser mayor a los beneficios esperados.
Lo anterior, se ajusta al planteamiento de un Cuadro de Mando Integral, donde se
considera que éste proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y
estrategia de una empresa en un conjunto coherente de indicadores de actuación.
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6.1.1 Indicadores de Gestión
Los indicadores son expresiones cuantitativas que permiten medir el avance de cada
una de las actividades o logro de las mismas, dentro de un periodo determinado. Cuando ya
están definidos, se les asignan metas que sean tangibles para controlar el cumplimiento de
los objetivos. Finalmente, se establecen las iniciativas o planes de acción, las cuales ayudan
en el proceso de lograr conseguir los objetivos determinados.
Para los indicadores, se prefiere que sean de una naturaleza numérica, permitiendo
establecer niveles de tolerancia o desviaciones aceptables. Se deben elegir aquellos que sean
relevantes, precisos y accesibles. Según su naturaleza, los indicadores miden lo siguiente
(Kaplan, Norton, & Santapau, 1997):
Eficacia: Grado de logro de los objetivos previamente establecidos, valora el impacto
de las acciones, productos o servicios prestados.
Eficiencia: Grado de cumplimiento de un objetivo en relación a los costes
previamente establecidos y utilización de recursos.
Economía: Relación entre los costes reales y previstos.
Efectividad: Relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos, da
cuenta el grado de cumplimiento de los objetivos planificados.
Excelencia: Grado cualitativo de satisfacción de los usuarios con un servicios.
Entorno: Variables que pueden afectar la actividad de una entidad.
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Para establecer los indicadores de gestión de un sistema de control se puede seguir el
siguiente procedimiento (Bahamón, 2003):
Establecer objetivos y estrategias: Es fundamental contar con objetivos claros y
cuantificados y también las actividades que se realizarán para poder lograr los
objetivos propuestos.
Determinar el estado, meta y rango de cada indicador: Los indicadores son útiles
cuando pueden ser comparados con valores de referencia previamente establecidos.
El estado es el valor actual del indicador. La meta es el valor del indicador que se
quiere lograr. El rango es el intervalo entre el valor mínimo y máximo aceptable.
Diseñar la medición: Para calcular cada indicador se deben determinar las fuentes de
información de cada variable, frecuencia de medición y presentación de análisis.
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6.2. Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard
El cuadro de Mando Integral (CMI), también conocido como Balanced Scorecard
(BSC) es un sistema que permite monitorear el desempeño de las decisiones estratégicas
dentro de una empresa o un área de ésta. Se originó con los norteamericanos Robert Kaplan
y David Norton, a través de la idea de diseñar una estrategia que pudiese otorgar una
medición a la satisfacción del cliente final, la cual comprende de cuatro indicadores:
perspectiva financiera, de los clientes, procesos internos y formación y crecimiento. Este
concepto ha tenido una influencia revolucionaria en la forma de controlar a la empresa
moderna con un enfoque en la maximización del beneficio empresarial, a través de un
mejoramiento en el uso de los recursos que se encuentran disponibles. En la siguiente figura
(ilustración 1) es posible identificar cómo el CMI relaciona las diferentes perspectivas:
Ilustración 1: Relación entre las perspectivas que conforman el CMI
Fuente: Kaplan & Norton, 2000
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Normalmente se le asigna un mayor valor e importancia a la parte financiera en el
momento de realizar una evaluación a nivel organizacional, pero con el pasar de los años, se
ha notado que las preferencias y necesidades se están desarrollando también en otros ámbitos
para poder llegar a los resultados deseados, lo cual se puede obtener a través de una
planeación estratégica que integre todos las áreas a desarrollar (Scaramussa, 2010).
Para implementar un CMI y lograr su vinculación con la planificación estratégica se
pueden formular acciones que involucren los siguientes ítems: formular el propósito,
establecer la misión, realizar un análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas, construir un mapa estratégico, definir temas estratégicos, y por último, identificar
objetivos estratégicos e indicadores de desempeño (Ronchetti, 2006).
El Cuadro de Mando Integral permite ver cuáles son las acciones que se están
tomando para incorporar la estrategia y producir el servicio, en donde los objetivos
estratégicos son controlados a través de indicadores para poder visualizar la manera en que
se están realizando las operaciones asociadas. También hay metas asociadas a cada indicador,
para poder ver cómo se encuentra la empresa en cuanto al nivel de producción deseada. El
verdadero poder del CMI aparece cuando se transforma desde un sistema de indicadores a
un sistema de gestión (Kaplan & Norton, 2001).
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6.2.1 Perspectivas de un Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral tiene el objetivo de trasformar la visión y la estrategia
en objetivos e indicadores organizados en cuatro diferentes perspectivas.
6.2.1.1 Perspectiva Financiera
¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas, para tener éxito financiero?
Esta perspectiva considera la estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo, incorporando
la visión de los accionistas y midiendo la creación de valor de la empresa. Los indicadores
financieros son relacionados, generalmente, con la rentabilidad del capital invertido.
6.2.1.2 Perspectiva del Cliente
¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión? Los
directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado en los que va a competir la
unidad de negocio y las medidas de actuación con los segmentos seleccionados. Tiene como
objetivo mostrar si las elecciones estratégicas implementadas en una organización están
aportando en el aumento del valor percibido por el cliente en cuanto a los productos,
servicios, imagen de marca y experiencia de compra. Califica si la posición de valor para los
segmentos de clientes está siendo concretada.
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6.2.1.3 Perspectiva de Procesos Internos
¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y
clientes? Los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los que la organización
debe ser excelente para llevar la estrategia a buen puerto, centrándose en aquellos que tendrán
un mayor impacto en la satisfacción del cliente y en el cumplimiento de los objetivos
estratégicos.
6.2.1.4 Perspectiva de Formación y Crecimiento
¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para
conseguir alcanzar nuestra visión? Identifica la infraestructura que la empresa debe construir
para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Procede de tres fuentes principales: las
personas, los sistemas y los procedimientos de la organización.
Cada perspectiva del CMI se vincula con la visión, misión y estrategia de una
empresa, para cada una de ellas se definen objetivos, medidas, metas e iniciativas, estas
perspectivas están vinculadas entre sí por relaciones causa-efecto; finalmente se puede llegar
a los indicadores de desempeño (KPI)1 apropiados y proponer oportunidades de mejora según
cada objetivo estratégico declarado en el mapa.
1 KPI: Key Performance Indicator, medida del nivel de desempeño de un proceso.
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A continuación (ilustración 2), se puede observar cómo es la estructura general de un
Cuadro de Mando Integral:
Ilustración 2: Estructura del Cuadro de Mando Integral
Fuente: Kaplan & Norton, 2000
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6.2.2 Ventajas de un Cuadro de Mando Integral
Algunas empresas utilizan el Cuadro de Mando Integral para poder gestionar su
estrategia de largo plazo utilizando el enfoque de medición para llevar a cabo procesos de
gestión decisivos, el cual tiene las siguientes ventajas:
Aclarar y traducir o trasformar la visión y la estrategia:
Los altos directivos trabajan para traducir la estrategia de su unidad de negocios en
objetivos estratégicos específicos para las cuatro perspectivas del mapa estratégico. En donde
la perspectiva financiera define si el crecimiento es respecto al mercado, ingresos o flujo de
caja; la perspectiva del cliente indica los segmentos y el mercado en el cual se competirá; la
perspectiva de procesos internos se enfoca en los factores decisivos para poder alcanzar los
objetivos; y la perspectiva de formación y crecimiento tiene lugar con las inversiones en
empleados, tecnología y procedimientos organizativos.
Comunicar y vincular los objetivos y los indicadores estratégicos:
Se deben comunicar a través de boletines o correos electrónicos a los empleados de
la empresa, en ellos se deben indicar los objetivos críticos a alcanzar para lograr una
estrategia exitosa.
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Planificar, establecer objetivos y alinear iniciativas estratégicas:
Los altos directivos deben generar objetivos a largo plazo para cada uno de los
indicadores establecidos. Para poder lograr los objetivos se pueden alinear la calidad
estratégica y los tiempos de respuesta e iniciativas, realizando una mejora continua que
permita tener un éxito estratégico.
Aumentar la retroalimentación y la formación estratégica:
Permite que los ejecutivos puedan tener una retroalimentación sobre su estrategia,
logrando vigilar su ejecución y realizar cambios de ser necesario.
La estructura de las ventajas de un Cuadro de Mando Integral con sus principales
características se pueden observar en la siguiente imagen (ilustración 3):
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Ilustración 3: Ventajas de un Cuadro de Mando Integral
Fuente: Kaplan & Norton, 2000
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6.2.3 Plan Estratégico
Para poder diseñar un Cuadro de Mando Integral, se debe tener en cuenta la
realización de un plan estratégico que contenga la misión visión y objetivos de la empresa, y
también un mapa estratégico. A continuación se presenta cada uno en detalle.
La misión, visión y objetivos estratégicos de una empresa forman una jerarquía de metas
que se alinean desde amplias declaraciones de fundamentos para la ventaja competitiva hasta
específicos objetivos estratégicos (Pedrós & Gutiérrez, 2005).
Misión:
Es el propósito, fin o razón por el cual existe una empresa u organización. Define lo
que la empresa pretende cumplir en su entorno o sistema social en el cual se encuentra, lo
que pretende hacer y para quién lo va a hacer. A menudo es útil para ponderar el negocio en
el que se encuentra y también las necesidades de los clientes. Para lograr definir la misión de
una organización se busca principalmente responder a las siguientes preguntas: ¿Para qué
existe la empresa? ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Qué necesidad se deben satisfacer?
¿Cuáles son los principales productos y servicios? ¿Cuáles son nuestras ventajas
competitivas?
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Visión:
Es la dirección a la cual se dirige la empresa u organización a largo plazo. Sirve para
poder orientar las decisiones estratégicas, integrar un sentido de cambio de ser necesario y
una dirección a futuro, tomando en cuenta las nuevas tecnologías, necesidades y expectativas
cambiantes de los clientes. Para lograr definir correctamente la visión de la empresa es
necesario tener muy claro la misión de ésta. Para lograr una visión que concuerde con las
principales necesidades de la organización se deben realizar las siguientes preguntas: ¿Por
qué debemos sentirnos orgullosos de nuestra empresa? ¿Qué esperan nuestros clientes de
nosotros? ¿Qué esperamos nosotros de nuestra empresa? ¿Cómo lograremos diferenciarnos
de nuestros competidores? ¿Hacia dónde se dirige nuestra empresa en el largo plazo?
Análisis externo e interno:
Consiste en realizar un estudio exhaustivo acerca de la situación actual interna y
externa de la empresa. La herramienta de análisis FODA es útil para ello, la cual presenta un
diagnóstico bastante preciso que incluye cuatro conceptos: fortalezas, oportunidades,
debilidades, amenazas. Las oportunidades y amenazas son elementos externos a la
organización, los cuales no puede modificar ni controlar pero sí manejar o aprovechar;
mientras que las fortalezas y debilidades son internos, en donde la organización sí los puede
controlar.
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Objetivos estratégicos:
Dan a conocer la situación de la empresa y su interacción con el entorno. Establecer
objetivos de manera correcta es la clave para que el cuadro de mando integral esté enfocado
a la implantación de la estrategia de la empresa. Para esto, se deben establecer objetivos de
las cuatro perspectivas que contempla el CMI (financiera, clientes, procesos internos,
formación y crecimiento).
6.2.4 Mapa estratégico
Para elaborar el CMI es recomendable construir previamente un Mapa Estratégico
(ME), el cual muestra esquemáticamente la relación entre los objetivos y cada una de las
cuatro perspectivas, ilustrando las relaciones de causa-efecto. Es una herramienta
complementaria, la cual tiene como función principal proveer un lenguaje para describir la
estrategia de la organización, de una manera visual, logrando facilitar la elección de índices
para evaluar el desempeño. Cada empresa adapta su mapa estratégico a sus objetivos
estratégicos particulares.
El Mapa Estratégico y el Cuadro de Mando Integral permiten traducir, comunicar,
implementar y revisar la estrategia, convirtiéndola en objetivos específicos, indicadores
metas e iniciativas definidas en las cuatro perspectivas. Además, el mapa estratégico
identifica las capacidades específicas en los activos intangibles de una organización, los
cuales se requieren para poder obtener un desempeño excepcional en los procesos internos
críticos (Kaplán & Norton, s.f).
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7. METODOLOGÍA
Para llevar a cabo este proyecto y obtener el logro de los objetivos señalados, se
realiza una metodología a partir de todos los conceptos definidos anteriormente en el Marco
Teórico.
A continuación, se nombran los pasos a seguir para lograr el correcto desarrollo del
Cuadro de Mando Integral a realizar en la Superintendencia de Servicios a las Personas.
a) Definir la estrategia actual
Realizar un análisis a Codelco, empresa a la cual pertenece la Superintendencia de
Servicios a las Personas (SSP), mostrando una breve historia junto con su estructura
organizacional. Luego, una descripción de la gerencia de servicios, para lograr conocer y
nombrar las superintendencias que la componen, y por último, realizar un énfasis en la SSP,
describiendo su estructura organizacional y las respectivas funciones de sus áreas de trabajo
en cuanto a los servicios que entrega: transporte de vehículos livianos, alimentación,
habitabilidad, transporte de personal y planta para aguas potable y servida.
Se debe definir la estrategia de Codelco, la Gerencia de Servicios y la
Superintendencia de Servicios a las Personas, para lograr conocer el nivel de lineamento entre
ellas.
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31
b) Descripción y análisis
Conocer y describir las fortalezas y debilidades que se encuentren en la
Superintendencia. Es necesario recopilar la información necesaria y relevante para el análisis
interno, a través de reuniones con los administradores de cada uno de los contratos de los
servicios de la SSP e investigación sobre los antecedentes generales de la empresa y en detalle
sobre la Superintendencia. Para llevar a cabo esta etapa es necesario conocer las funciones
principales de cada servicio, objetivos y metas a alcanzar, actividades que se realizan para
poder lograr sus objetivos, lugares en que se realizan las labores, equipo de trabajo, entre
otros.
c) Creación y evaluación de la estrategia
Contempla reuniones con el superintendente, administradores de contratos y equipos
de trabajo. Además, toda la información anteriormente recopilada es de absoluta importancia
para lograr comprender la estrategia de la SSP.
d) Inicio del diseño del Sistema de Control de Gestión: Cuadro de Mando Integral
Finalmente, se encuentra la etapa de diseñar el sistema de control de gestión basado
en la metodología del cuadro de mando integral. Para esto, es importante conocer la manera
en que la Superintendencia lleva un control sobre la gestión de su equipo de trabajo y logro
de objetivos en un tiempo determinado. Esta información se obtiene a través de reuniones
con los administradores de contrato y con el Superintendente, junto con información previa,
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teniendo claro cuáles son los indicadores actuales y qué es lo que se quiere y falta por medir.
Luego de tener clara toda esta información, poder diseñar los indicadores de desempeño para
el CMI a proponer a la Superintendencia.
Para la confección del CMI es necesario encontrar y definir los objetivos estratégicos
para la SSP. Una vez realizado, se procede a la creación de un mapa estratégico que logre
unir estos objetivos para tener una claridad visual de ellos. A partir de lo anterior, se pueden
identificar las variables críticas de cada área funcional en donde se deben definir las medidas
necesarias a tomar y los medios de control a considerar, con sus respectivos indicadores.
Además, se contempla la creación de un mapa causa-efecto de los indicadores creados, de
esta manera se puede ver con mayor claridad la manera en que se conectan entre sí a través
de los respectivos objetivos estratégicos y perspectivas.
Una vez obtenido lo anterior, se une toda la información y encasilla en el Cuadro de
Mando Integral, para observar de manera compacta y precisa todas las variables que
necesitan ser medidas y controladas a través de los correctos indicadores, logrando el buen
funcionamiento de cada una de las áreas de trabajo de la Superintendencia.
Para finalizar, se entrega un Mapa Estratégico, Diagrama de relación causa-efecto de
los indicadores y el Cuadro de Mando Integral a la Superintendencia, junto con las
respectivas conclusiones y recomendaciones del trabajo y estudio realizado. Además, se crea
una propuesta que abarca las consideraciones a tener en cuenta para la definición de metas
de cada indicador y, por último, un listado de actividades a realizar para que se pueda efectuar
una correcta implementación del CMI.
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8. CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA
8.1. Antecedentes generales
Se presenta información general de Codelco, División Andina y Gerencia de
Servicios, señalando sus funciones y organigramas correspondientes.
8.1.1 Codelco
La Corporación Nacional del Cobre de Chile (Codelco) es el mayor productor de
cobre a nivel mundial, su principal negocio es explorar, desarrollar y exportar recursos
mineros, procesarlos y producir cobre refinado y subproductos, para su posterior
comercialización. También, es el segundo productor de molibdeno en el mundo y primero en
Chile.
Cuenta con operaciones en: Radomiro Tomic, Chuquicamata, Ministro Hales,
Gabriela Mistral, Salvador, Andina, El Teniente y Fundición y Refinería Ventanas. La casa
matriz está ubicada en Santiago, se compone de un directorio con nueve integrantes y el
presidente ejecutivo de la empresa.
Codelco cuenta con un Directorio y una Presidencia Ejecutiva con nueve
Vicepresidencias, las cuales son: Administración y Finanzas, Recursos Humanos,
Comercialización, Proyectos, Asuntos Corporativos y Sustentabilidad, Operaciones Norte,
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Productividad y Costos, Gestión de Recursos Mineros y Desarrollo, Operaciones Centro Sur;
las cuales se pueden ver en siguiente organigrama:
Ilustración 4: Organigrama a marzo de 2018
Fuente: Memoria Codelco 2017
Directorio
PresidenciaEjecutiva
Vicepresidencia Adminsitración
y Finanzas
Vicepresidencia Recursos Humanos
Vicepresidencia Comercialización
Vicepresidencia Proyectos
Vicepresidencia Asuntos Corporativos
y Sustentabilidad
Vicepresidencia Operaciones
Norte
Gerencia General División
Rodomiro Tomic
Gerencia General División
Chuquicamata
Gerencia General División Ministro
Hales
Gerencia General División Gabriela
Mistral
Gerencia General División Salvador
Vicepresidencia Productividad y
Costos
Vicepresidencia Gestión Recursos
Mineros y Desarrollo
Vicepresidencia Operaciones Centro Sur
Gerencia General División Andina
Gerencia General División Ventanas
Gerencia General División El
Teniente
Conserjería Jurídica
Auditoría Interna
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO CHILE - DIVISIÓN ANDINA
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A diciembre de 2017, se cuenta con activos de US$36.356 millones y un patrimonio
de US$10.925. Las ventas totales alcanzaron los US$14.642 millones y las ventas al exterior
representaron el 16% de las exportaciones chilenas2.
8.1.2 División Andina
División Andina (DAND) se encuentra ubicada en la parte alta de la cordillera de la
V región, a 38 kilómetros de la ciudad de Los Andes y a 80 kilómetros al noreste de Santiago.
En la actualidad, esta división realiza la explotación de minerales en la mina subterránea de
Río Blanco y en la mina a rajo abierto Sur Sur.
Es un yacimiento reconocido desde el año 1920, en donde las condiciones de terreno,
altura y dificultades climáticas no permitían asegurar unas óptimas condiciones para realizar
las operaciones de extracción. En 1967 se inició la construcción de la mina y en 1970,
finalmente, comienza la producción de concentrado de cobre.
La producción de cobre es de 220.030 toneladas métricas3, el cual surge a través de
turnos que permiten operaciones durante las 24 horas del día, durante todo el año. Cuenta
con los siguientes procesos productivos: exploración geológica, extracción a rajo abierto,
extracción subterránea, y por último, chanchado y molienda.
2 Memoria Codelco 2017. 3 Memoria Codelco 2017.
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO CHILE - DIVISIÓN ANDINA
36
La División se compone de varias gerencias, las cuales se pueden observar a
continuación:
Ilustración 5: Organigrama División Andina
Fuente: División Andina - Codelco
8.1.3 Gerencia de Servicios
La Gerencia de Servicios (GSER) se compone de distintas áreas operativas para poder
llevar a cabo sus actividades, éstas son tres superintendencias: Servicios a las Personas,
Logística y Mantención y Electricidad. Su estructura organizacional se puede observar a
continuación.
Vicepresidencia Operaciones Centro-Sur
Gerencia General Andina
Gerencia Proyecto
Gerencia Sustentabilidad y Asuntos Externos
Gerencia Operaciones
Gerencia Mina Gerencia PlantaGerencia Recursos
Hídricos y Relaves
Gerencia Servicios
Gerencia RR.HH.
Gerencia Desarrollo
Gerencia Recursos Mineros
Consejería Jurídica
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO CHILE - DIVISIÓN ANDINA
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Ilustración 6: Organigrama Gerencia de Servicios
Fuente: Gerencia de Servicios, División Andina, Codelco
La Superintendencia de Servicios a las Personas, que es el foco de este proyecto, es
la responsable de que todos los trabajadores de la División cuenten con lo indispensable para
poder realizar de buena forma sus labores con el suministro de servicios al personal. En la
siguiente ilustración se pueden ver las áreas que la conforman.
Ilustración 7: Organigrama Superintendencia Servicios a las Personas
Fuente: Gerencia de Servicios, División Andina, Codelco
Gerencia Servicios
Superintendencia Energía y
Mantenimiento
Superintendencia Servicio a las
Personas
Superintendencia de Logística
Control de gestión
Superintendencia Servicios a las
Personas
Transporte vehículos livianos
Alimentación Habitabilidad TransportePlanta de agua potable/servida
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO CHILE - DIVISIÓN ANDINA
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9. DESARROLLO
9.1 Plan Estratégico
La metodología del Cuadro de Mando Integral deriva de la gestión estratégica de las
organizaciones. Para realizar el plan estratégico de la Superintendencia de Servicios a las
Personas, es necesario considerar la estrategia de los niveles superiores, los cuales
corresponden a División Andina y la Superintendencia de Servicios a las Personas.
9.1.1 División Andina
Para presentar la estrategia de División Andina, se detallan sus lineamientos
estratégicos, misión y visión.
9.1.2.1 Lineamientos Estratégicos
División Andina cuenta con lineamientos estratégicos correspondientes a los ítems de
crecimiento con competitividad, minería sustentable y gestión del cambio.
La competitividad está orientada a la generación y captura del valor divisional
extraído de los recursos mineros actuales y activos que se encuentren disponibles. El aumento
en la productividad está asociado a la disminución de costos y gestión de activos. El
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO CHILE - DIVISIÓN ANDINA
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crecimiento provee la generación y captura de renta a futuro, para poder asegurar la
disponibilidad de activos y crecer sustentablemente en el tiempo.
La minería sustentable se enfoca principalmente en la seguridad y salud operacional
de todos los trabajadores de los distintos centros operativos, preocupándose también del
medio ambiente y las comunidades.
Por último, se enfoca en atraer, retener y desarrollar recursos para una gestión de
excelencia y también la racionalización de la organización y mejoramiento en el proceso de
toma de decisiones.
9.1.2.2 Misión y Visión
Misión:
“Crear y capturar el mayor valor económico del recurso minero actual y potencial”.
Para lograr lo anterior, la división requiere flexibilidad productiva en conformidad a los
ciclos de la industria; eficiencia operacional que genere niveles de costos competitivos; y
gestión de variables de riesgo. El logo de lo anterior requiere contar con un equipo humano
preparado, alineado, comprometido.
Visión:
“Ser una empresa referente de la minería en productividad, rentabilidad, capital
humano y sustentabilidad”.
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO CHILE - DIVISIÓN ANDINA
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9.1.2 Gerencia de Servicios
Para comprender la estrategia que tiene la Gerencia de Servicios (GSER) de División
Andina, Codelco, es necesario tener en conocimiento la misión y las funciones principales
que contempla cada una de sus áreas.
9.1.2.1 Misión
“Implementar un sistema de gestión de operaciones, basado en Programación y
Control de Operaciones, gestionando riesgos de forma anticipada y un control en línea que
optimice el desempeño”.
9.1.2.2 Funciones
La Gerencia de Servicios está compuesta por tres superintendencias: Energía y
Mantenimiento, Servicios a las Personas y Logística. Se detallan las funciones principales de
cada una de ellas.
Superintendencia de Energía y Mantenimiento:
Debe establecerlas directrices que sean necesarias para llevar a cabo la planificación,
operación y control de los contratos del proceso. Tiene como misión preocuparse de todos
los mantenimientos que son transversales a la organización, junto con la reparación de
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO CHILE - DIVISIÓN ANDINA
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servicios como sistemas de incendio, compresores, neumáticos, bombas, entre otros. Se
destaca la gestión de la marcha de obras de infraestructura y otras obras que se requieran en
los diferentes procesos. Se pueden nombrar las siguientes funciones:
a) Suministro de energía de alta y media tensión
b) Mantenimiento de sistemas de alta y media tensión
c) Mantenimiento, reparación y apertura de caminos
d) Mantención de componentes de algunos equipos de la División.
Superintendencia de Servicios a las Personas:
Tiene como objetivo entregar diversos servicios al personal que trabaja en las distintas
faenas mineras de la División, tratando de asegurar la oportunidad y seguridad de lo
entregado, logrando la satisfacción deseada en los usuarios. Los servicios que se disponen
son los siguientes:
a) Arriendo de vehículos livianos
b) Alimentación
c) Aseo
d) Aseo no industrial, hotelería y mantenimiento de instalaciones no industriales
e) Transporte de personal
f) Mantención y operación de plantas de agua potable y agua servida.
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO CHILE - DIVISIÓN ANDINA
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Superintendencia de Logística:
Asegura la entrega de suministros estratégicos a la operación y productos finales a
los clientes del proceso productivo. Establece directrices necesarias para la planificación,
operación y control de Servicios a las Personas. Cuenta con los siguientes subprocesos:
a) Suministros generales
b) Logística de productos finales
c) Logística e insumos para la operación
d) Servicios de residuos
9.1.3 Superintendencia de Servicios a las Personas
Para profundizar en la Superintendencia de Servicios a las Personas, que es foco de
este proyecto, se detalla la misión y sus respectivas funciones. Además, se crea la definición
de la visión para la Superintendencia. Por último, se realiza un análisis interno de ésta, de
acuerdo a la planificación, control y administración de todos los contratos.
9.1.3.1 Misión
“Suministrar servicios al personal de División Andina y a sus Empresas Contratistas,
estableciendo directrices necesarias para efectuar la planificación, operación y control de los
contratos que se encuentran en el proceso, con el objetivo de velar por el cumplimiento de lo
pactado con las distintas áreas de la división”.
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO CHILE - DIVISIÓN ANDINA
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9.1.3.2 Visión 4
“Liderar, planificar y controlar eficientemente las operaciones de la
Superintendencia, gestionando la seguridad y mejora continua en la entrega de los servicios
mediante la identificación y solución de posibles desviaciones, con la presencia de una
dotación organizacional correspondiente a los requerimientos de la División”.
9.1.3.3 Funciones
El propósito de la SSP es suministrar servicios al personal de División Andina y
empresas contratistas, donde se gestionan los suministros requeridos para las personas y la
operación, controlando peligros y enfermedades profesionales, velando por productos de
calidad, cuidado del medio ambiente y optimización de resultados.
Se detallan las funciones correspondientes a la operación y aspectos generales de los
servicios de la Superintendencia, junto con la creación de un mapa de proceso para cada uno
de ellos, el cual permita visualizar las entradas, procesos y salidas existentes.
Funciones de la Operación
a) Asegurar la entrega de servicios de manera oportuna, logrando garantizar el buen
funcionamiento y estado de las instalaciones y equipos que se encuentren
disponibles.
4 Propuesta de visión para la Superintendencia de Servicios a las Personas
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO CHILE - DIVISIÓN ANDINA
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b) Controlar y gestionar de manera continua las desviaciones y mejoramiento de
todos los servicios a través de indicadores de desempeño.
c) Mantener actualizada toda la información sobre el estado de los servicios, equipos
e instalaciones.
d) Lograr identificar las causas de posibles desviaciones, proponiendo ideas y
posibles acciones para su solución.
e) Mantener los procedimientos de emergencia y operación de procesos
actualizados.
f) Liderar la planificación y ejecución de servicios que puedan requerir operación
en casos especiales (encierros, paradas de planta).
Funciones Generales por Servicio
a) Arriendo de vehículos livianos:
Entregar camionetas que se encuentren disponibles a las operaciones que lo requieran
en su funcionamiento, para resolver aquellas necesidades de movilización que no se pueden
llevar a cabo mediante otros medios (buses, compensación económica, otros), apoyando a
los procesos productivos de la División. Tiene como objetivo optimizar el uso eficiente de
los recursos y establecer un procedimiento para la asignación, administración y operación
del parque de vehículos livianos arrendados por División Andina.
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO CHILE - DIVISIÓN ANDINA
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Ilustración 8: Mapa de proceso (entrada-proceso-salida) - Servicio de arriendo de vehículos livianos
b) Alimentación:
Hacer entrega del servicio de alimentación al personal de División Andina y empresas
colaboradoras en el Área Industrial y Saladillo. Debe cumplir lo parámetros de calidad,
seguridad y salud de las personas. La alimentación del personal considera los siguientes
servicios: desayuno, almuerzo y comida, onces, comida nocturna (cena), colación de terreno
de consumo inmediato, dietas, otros; según corresponda.
Ilustración 9: Mapa de proceso (entrada-proceso-salida) - Servicio de alimentación
• Cumplimiento del contrato por parte del proveedor externo.
•Estado de pago mensual, elaborados por el proveedor externo, con sus respaldos respectivos
• Planificar, administrar y controlar de contrato
• Inspeccionar y verificar de acuerdo a especificaciones de contrato
• Utilizar servicio de arriendo de vehículos livianos
• Utilización del vehículo
• Arriendo de vehículos livianos en oportunidad y calidad
• Recepción de requerimiento de suministro de alimentación para personal Andina y EECC.
• Dotación e información de ubicación del personal de la EECC enviada en frma oportuna para el comienzo del servicio de alimentación del personal
• Planificar, controlar y administrar contrato
- Mantener casino y equipamiento
- Comprar, recepcionar y almacenar materias primas
- Realizar aseo y sanitización
• Preparar alimentación
• Trasportar alimentos preparados
• Entregar servicio de administración
• Servicio de alimentación de acuerdo a estándares de calidad convenidos por contrato con la empresa externa
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c) Aseo no industrial, hotelería y mantenimiento de instalaciones no industriales:
Suministrar servicios de aseo, lavado de ropa, hotelería y mantenimiento de
instalaciones no industriales y gestión de habitabilidad y casa de cambio para personal
contratista y Andina que se desempeñen en Área Industrial, Saladillo, Edificio Institucional
Los Andes y Huechún.
Ilustración 10: Mapa de proceso (entrada-proceso-salida) - Aseo no industrial, hotelería y mantenimiento de
instalaciones no industriales
d) Transporte de personal:
Realizar el trasporte de personas para usuarios de División Andina desde la ciudad de
Los Andes – San Felipe hasta las áreas administrativas y operativas. Para esto, es necesario
tener la disponibilidad de personas y servicios (buses) que lleven a cabo la operación.
• Recepción de requerimientos de aseo, mantenimiento, mobiliario, habitabilidad y hotelería.
• Administrar y controlar contratos.
• Suministrar servicio de aseo, mantención de equipos e infraestructura.
• Asignar alojamiento personal.
• Entrega de equipos chequeados, probados y operativos.
• Recepción y entrega de habitaciones
• Áreas de trabajo limpias y despejadas
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Ilustración 11: Mapa de proceso (entrada-proceso-salida) - Servicio de transporte de personal
e) Mantención y operación de planta de agua potable y servida:
Contar con el servicio de suministro de agua potable, tratamiento de aguas servidas y
soluciones sanitarias para cubrir las necesidades de las instalaciones de División Andina.
Tiene como propósito producir agua potable para satisfacer la necesidad del suministro
requerido por los procesos productivos del Área Industrial y efectuar el tratamiento de aguas
servidas generadas por los diversos procesos dentro de la División.
Ilustración 12: Mapa de proceso (entrada-proceso-salida) - Mantención y operación de planta de agua
potable y servida
• Dotación e información de grupos mineros, administrativos y usuarios a movilizar
• Programa de mantención de quipos de acuerdo a contrato de mejoras en la infraestructura
• Generar y administrar contrato
• Programar servicio de transporte
• Transportar personal
• Servicio de transporte de personal seguro, puntual y confortable
• Mantenimientos menores realizados en forma oportuna y segura
• Recepción de requerimiento de mantención de plantas de agua potable y servida.
• Gestionar administrar y controlar contrato.
• Opera, mantener y reparar sistemas de tratamiento de aguas.
•• Limpiar alcantarillados, fosas sépticas y cámaras.
• Limpiar baños químicos y portátiles.
• Muestrear y analizar el control de operacione de aguas.
• Servicio de suministro de agua potable, tratamiento de aguas servidas y soluciones sanitarias.
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9.1.4 Análisis Interno de la Superintendencia de Servicios a las Personas
Par entregar un análisis interno de la SSP se realiza un levantamiento de información
a través de la investigación sobre los procesos que se llevan a cabo y reuniones con los
administradores de cada contrato de los servicios de la Superintendencia. Se detallan ciertos
aspectos como por ejemplo: recursos físicos, tecnológicos, financieros, humanos, entre otros;
para finalmente encontrar las fortalezas y debilidades que se presentan. En algunos puntos se
entrega información exclusivamente del personal de Codelco y en otros se contempla
también a los trabajadores de las Empresas Contratistas (EECC) que llevan a cabo la
ejecución de los servicios.
9.1.4.1 Recursos Físicos
La Gerencia de Servicios se ubica en la comuna de Los Andes, Valparaíso. El
personal de Codelco de la Superintendencia de Servicio a las Personas trabaja la mayor parte
del tiempo dentro de la División Andina en Saladillo (oficinas de maestranza), también
realizan labores en Hotel Hilton y en el Edificio Institucional de los Andes (EILA), de
acuerdo a las actividades que tengan que realizar día a día para responder ante los servicios
asignados, reuniones, trabajos, inspecciones en terreno, entre otros.
Las Empresas Contratistas que realizan actividades para el cumplimiento de cada
servicio de la SSP deben trabajar en distintos lugares de la División según el área a la cual
estén asociadas. Por ejemplo, el Servicio de Alimentación cuenta con diez comedores dentro
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49
de la División, de los cuales en seis solamente se entrega alimentación, mientras que en los
cuatro restantes se agrega la operación de preparación de comidas. En transporte no existe
un lugar fijo de trabajo, ya que cada vehículo está en constante movimiento entre San Felipe,
Los Andes y el interior de la División, contando con espacios de parque de estacionamiento
para el personal administrativo en El Rajo, Sector del Km 27½ y Saladillo; esto contempla a
los Servicios de Transporte de Personal y Arriendo de Vehículos Livianos. Las labores
correspondientes al Servicio de Mantención y Operación de Plantas de Aguas Potable y
Servida se realizan en el Área Industrial (Mina a Rajo Abierto, Mina Subterránea, Hotel
Hilton e instalaciones del Camino Industrial), Saladillo y Tranque Ovejería (en la localidad
de Huechún). Finalmente, se puede mencionar que las operaciones del Servicio de Aseo no
Industrial, Hotelería y Mantenimiento de Instalaciones no Industriales se desarrollan a lo
largo del Área Superficie, Mina Rajo, Área subterránea y el Edificio Institucional de Los
Andes. De esta manera, se llevan a cabo todos los procesos correspondientes de las áreas que
conforman la Superintendencia de Servicios a las Personas.
9.1.4.2 Recursos Tecnológicos
Los trabajadores de la SSP y sus colaboradores cuentan con un computador personal
para poder ejercer sus labores dentro de la División, pudiéndose conectar a internet, y
también una cuenta de correo electrónico con la cual pueden tener acceso a intranet de Andina
y establecer comunicación con el personal. Las Empresas Contratistas deben suministrar sus
propios elementos de trabajo, como por ejemplo: elementos de protección personal, celular,
computador (de ser necesarios).
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO CHILE - DIVISIÓN ANDINA
50
Dentro de las herramientas tecnológicas disponibles se encuentra el software SAP5,
el cual se alimenta de datos que se cargan y procesan para poder tener un rápido acceso a la
información, seguimiento y control de procesos financieros. El acceso a la información
contenida en SAP dependerá de las atribuciones y cargos correspondientes a las funciones de
cada trabajador de la Superintendencia.
9.1.4.3 Recursos Financieros
En el aspecto financiero, cada área cuenta con la elaboración de un presupuesto anual,
el cual está asociado a su respectivo centro de costo. Este presupuesto se prepara y realiza en
los meses de junio-julio para el año siguiente. Todos los meses hay un control de gastos,
verificando que exista el cumplimiento de las cantidades y montos asignados para las
actividades planificadas.
El presupuesto se construye, valida e ingresa al sistema SAP, éste puede ir variando
mes a mes. Es sensible, ya que puede depender de varios factores como por ejemplo:
modificaciones de servicios, cantidad de servicios especiales, bonos, emergencias, entre
otros. La idea es trabajar en optimizar al máximo los recursos para que no suceda que el gasto
real supere al proyectado; en caso de que esto ocurra se debe pensar en posibles
modificaciones de ciertos gastos o disminuir algunas partidas con el fin de eliminar aquellas
posibles desviaciones.
5 SAP: Systems, Applications, Products in Data Processing.
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51
Cabe destacar que el presupuesto anual de Codelco debe ser aprobado por un decreto
supremo conjunto de los ministerios de Minería y de Hacienda, además, la empresa es
fiscalizada por la Comisión para el Mercado Financiero, la Comisión Chilena del Cobre y
por la Contraloría General de la República.6
9.1.4.4 Recursos Humanos y Relaciones Personales
La SSP cuenta con un Superintendente, administradores de contrato, analistas,
analistas especialistas y supervisores de continuidad operacional; los cuales en conjunto
permiten mantener el completo y correcto funcionamiento de la Superintendencia.
Se presenta un buen clima laboral entre los integrantes de la Superintendencia y la
Gerencia de Servicios. En general, hay una buena relación, cordial y de fácil acceso con todos
los trabajadores, la cual no presenta barreras de comunicación entre los distintos cargos
existentes.
El personal destinado para cada área se considera adecuado en cuanto a número, si
bien algunas veces se presentan problemas porque hay procesos que no se pueden controlar
como se quisieran por tiempo o porque no hay la suficiente expertiz para medir ciertos
parámetros y variables, pero de igual manera se trabaja para llevar a cabo todos los procesos
de manera eficiente.
6 Memoria Codelco 2017
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO CHILE - DIVISIÓN ANDINA
52
En general, se presenta una buena comunicación con todo el personal, lo cual se lleva
a cabo a través de medios como: teléfono, correo electrónico, videoconferencia. La
comunicación es tanto con personal de Codelco como también con las respectivas Empresas
Contratistas de cada servicio perteneciente a la Superintendencia.
9.1.4.5 Conclusiones del Análisis Interno
Luego de las reuniones con los administradores de los contratos de cada uno de los
servicios de la SSP y una vez realizado el respectivo análisis para lograr comprender y
ordenar toda la información recopilada, se obtienen las siguientes conclusiones, en donde se
detallan las fortalezas y debilidades encontradas en la Superintendencia.
Fortalezas:
La buena relación y fácil comunicación que se presenta con todos los trabajadores de
la SSP es una de las grandes fortalezas encontradas, debido a que es muy importante crear
un ambiente agradable, cordial y no caer en lo hostil ni desagradable al interior del área de
trabajo. De esta manera, el personal siente que se encuentra en un ambiente mucho más
confortable al momento de realizar las labores del día a día, generando un sentido de
pertenencia y colaboración, lo cual ayudarán en la obtención de múltiples beneficios tanto
para la empresa como para los mismos trabajadores.
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO CHILE - DIVISIÓN ANDINA
53
Otro factor importante es la existencia de canales adecuados de comunicación para
que el personal interno pueda estar al tanto de todo lo que pasa en el interior de la empresa,
lo cual es de vital importancia para tener en conocimiento posibles eventualidades, reuniones
y comunicados. La idea es que los mensajes se transmitan de la manera más clara posible
para no crear confusiones o malos entendidos sobre el real significado de lo que se quiere
informar y dar a conocer.
Una buena relación con las personas y un grato ambiente de trabajo apalanca un buen
contrato y negocio, donde todos logran entender cada paso dentro de los procesos, desde la
persona que realiza la primera acción hasta quien lo ejecuta, logrando buenos resultados.
Debilidades:
Se presenta falta de tiempo y capacidad para tener el perfecto control de todas las
operaciones que involucra cada servicio con la gente que hay disponible para ello.
No existe un plan de carrera en cuanto a actividades, capacitaciones y experiencias
de cada trabajador, tampoco un historial del propio progreso. Si se hicieran seguimientos del
paso de cada persona por la División se podría alcanzar una mayor motivación, compromiso
y experiencia, motivándolas a dar más de sí mismas para avanzar, tener nuevas metas y
desafíos, permitiéndoles aspirar a más.
No se cuenta con especialistas para hacer una buena contraparte al momento que son
necesarias ciertas mediciones de variables y parámetros, ya que llegan al área gente
reubicada, sin muchos conocimientos técnicos (herramientas de office, SAP u otros). Se
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54
debiera tener claro qué es lo que debe saber cada persona en su lugar de reubicación y qué
información se necesita para ello, ya que esta persona tiene desventaja al momento de realizar
una tarea y poder así apalancar las metas del área. Se debieran implementar e integrar
metodologías de enseñanza para cada trabajador reubicado, corroborando el aprendizaje de
los conocimientos que sean necesarios para ejecutar las actividades en su nuevo puesto de
trabajo.
Falta un sistema para que sea más accesible la entrega y llegada de información. El
control financiero es un tema interno, en donde SAP es el medio formal por el cual los
administradores de contrato pueden ver los montos, validez, y fecha de caducidad de cada
contrato; pero esto no existe para los insumos de cada servicio. Se podría implementar una
plataforma actualizada que disponga la información de cada servicio para el conocimiento
general de todo el personal de la SSP. Esto permite una mayor integración, con conocimiento
sobre el trabajo de todos los miembros de la Superintendencia. Mantener a los trabajadores
informados acerca de las decisiones y acciones que se toman dentro de la empresa es de vital
importancia, permitiendo crear motivación dentro del personal y haciéndolos sentir parte
importante de ésta, logrando determinar el buen ritmo y futuro de la empresa.
Por último, no hay presencia indicadores que vinculen y puedan alinear todas las áreas
de la Superintendencia hacia su misión. Solamente existen para el ámbito de la seguridad,
pero en general, cada área tiene sus propios indicadores para el buen funcionamiento de sus
contratos. Por lo tanto, falta desarrollar e integrar KPI’s que vayan a favor de la estrategia de
la Superintendencia y logren dirigir a todas las áreas, con sus respectivos servicios, hacia un
fin en común.
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO CHILE - DIVISIÓN ANDINA
55
9.2 Sistema de Control Actual de la Superintendencia de Servicios a las Personas
La División, de acuerdo a sus intereses, ha decidido monitorear periódicamente el
desempeño de las empresas contratista en la ejecución de sus servicios, en base a un conjunto
de indicadores y metas que contribuyan al logro de los objetivos de cada contrato.
Actualmente, cada área de la Superintendencia de Servicios a las Personas cuenta con
una serie de indicadores de desempeño para poder controlar los servicios de los contratos que
se administran.
Los indicadores actuales, que se presentan a continuación, se podrían modificar en
función de un mejoramiento continuo, contando siempre con la aprobación del administrador
de contrato de Codelco y el administrador de la Empresa Contratista como contraparte, para
tales efectos.
9.2.1 Arriendo de Vehículos Livianos
1) Cumplimiento de mantención
Descripción Mantenimiento de vehículos operativos
Fórmula De acuerdo al plan de mantenimiento
Unidad de medición Porcentaje (%)
Objetivo a alcanzar 100%
Periodicidad Mensual
Tabla 1: KPI Cumplimiento de mantención
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO CHILE - DIVISIÓN ANDINA
56
2) Disponibilidad de equipos de reemplazo
Descripción Disponibilidad de vehículos operativos
Fórmula N° de equipos de reemplazo
Unidad de medición Número
Objetivo a alcanzar ≥ 10% de la flota contratada
Periodicidad Mensual
Tabla 2: KPI Disponibilidad de equipos de reemplazo
3) Tiempo de respuesta y seguridad
Descripción Nota de evaluación de encuesta según tiempo de respuesta y
seguridad de vehículos operativos
Fórmula Nota de Evaluación Encuesta 1 – 5
Unidad de medición Número
Objetivo a alcanzar Nota de encuesta > 3
Periodicidad Mensual
Tabla 3: KPI Tiempo de respuesta y seguridad
Eficiencia: Aspecto crítico: Utilización de flota
1) Desviación del parque fijo contratado
Descripción Controlar la utilización del parque de vehículos
Fórmula N° de vehículos parque fijo
Unidad de medición Número
Objetivo a alcanzar < 10% desviación de flota contratada
Periodicidad Mensual
Tabla 4: KPI Desviación del parque fijo contratado
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO CHILE - DIVISIÓN ANDINA
57
2) Número de vehículos arrendados, parque arriendo variable
Descripción Controlar la utilización del parque de vehículos
Fórmula N° de vehículos parque variable
Unidad de medición Número
Objetivo a alcanzar < 5% flota de vehículos contratados
Periodicidad Mensual
Tabla 5: KPI Número de vehículos arrendados, parque arriendo variable
9.2.2 Alimentación
1) Capacidad e inocuidad del proceso de alimentación
Descripción Grado de cumplimiento de las normas de Buenas Prácticas de
Manufactura, Higiene y Seguridad del Proceso
Fórmula Puntaje de evaluación de auditoría BPM
Puntaje Máximo × 100
Unidad de medición Porcentaje (%)
Objetivo a alcanzar 95% de satisfacción
Periodicidad Mensual: Auditoría realizada por Andina con personal idóneo.
Tabla 6: KPI Capacidad e inocuidad del proceso de alimentación
2) Capacidad e inocuidad del proceso de alimentación
Descripción Grado de cumplimiento de las normas de Buenas Prácticas de
Manufactura, Higiene y Seguridad del Proceso
Fórmula Puntaje de evaluación de auditoría BPM
Puntaje Máximo × 100
Unidad de medición Porcentaje (%)
Objetivo a alcanzar 95% de satisfacción
Periodicidad Cuatrimestral. Auditoría realizada por empresa externa.
Tabla 7: KPI Capacidad e inocuidad del proceso de alimentación
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO CHILE - DIVISIÓN ANDINA
58
3) Cumplimiento de minutas
Descripción Grado de cumplimiento de la minuta de alimentación presentada
Fórmula Cumplimiento Real Minuta
Minuta × 100
Unidad de medición Porcentaje (%)
Objetivo a alcanzar 98% de cumplimiento
Periodicidad Diaria en casinos y/o comedores
Tabla 8: KPI Cumplimiento de minutas
4) Cumplimiento de gramaje productos cárnicos
Descripción Nivel de cumplimiento de los gramajes de productos cárnicos
definidos
Fórmula Cumplimiento Gramaje Muestra
Muestra Total × 100
Unidad de medición Porcentaje (%)
Objetivo a alcanzar 98% de cumplimiento
Periodicidad Diaria en casinos y/o comedores
Tabla 9: KPI Cumplimiento de gramaje productos cárnicos
5) Cumplimiento de disponibilidad de equipos en buen estado
Descripción Registro de disponibilidad de equipos
Fórmula Cumplimiento Mantención
Programa de Mantención × 100
Unidad de medición Porcentaje (%)
Objetivo a alcanzar 95% de cumplimiento
Periodicidad Semanal
Tabla 10: KPI Cumplimiento de disponibilidad de equipos en buen estado
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO CHILE - DIVISIÓN ANDINA
59
6) Cumplimiento de dotación efectiva (personal idóneo y suficiente)
Descripción Dotación efectiva del contrato necesario para dar el servicio, no
sobre el personal contratado
Fórmula Reporte Dotación Real
Dotación Contratada × 100
Unidad de medición Porcentaje (%)
Objetivo a alcanzar 98% de cumplimiento
Periodicidad Mensual
Tabla 11: KPI Cumplimiento dotación efectiva
7) Cumplimiento de dotación (nivel de servicio mínimo)
Descripción Dotación mínima para la entrega del servicio
Fórmula Reporte Dotación Real
Dotación Contratada × 100
Unidad de medición Porcentaje (%)
Objetivo a alcanzar 100% de cumplimiento
Periodicidad Mensual
Tabla 12: KPI Cumplimiento de dotación
8) Cumplimiento plan de capacitación
Descripción Cumplimiento del programa entregado por el operador del
servicio
Fórmula Cumplimiento Programa
Programa de Capacitación × 100
Unidad de medición Porcentaje (%)
Objetivo a alcanzar 90% de cumplimiento
Periodicidad Mensual
Tabla 13: KPI Cumplimiento plan de capacitación
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO CHILE - DIVISIÓN ANDINA
60
9.2.3 Aseo No Industrial, Hotelería y Mantenimiento de Instalaciones No Industriales
1) Indicador de seguridad menor
Descripción Informe de gestión de seguridad de la Empresa Contratista
Fórmula Informe de gestión de seguridad
Unidad de medición Porcentaje (%)
Objetivo a alcanzar 98%
Periodicidad Mensual
Tabla 14: KPI Indicador de seguridad menor
2) Evaluación de los servicios
Descripción Evaluación mensual que realiza el administrador de DAND a
formulario presentado por la EECC.
Fórmula Evaluación mensual
Unidad de medición Porcentaje (%)
Objetivo a alcanzar 98%
Periodicidad Mensual
Tabla 15: KPI Evaluación de los servicios
3) Cumplimiento inspecciones de aseo y hotelería
Descripción Grado de cumplimiento de la inspección
Fórmula Lista de verificación, según formulario
Unidad de medición Porcentaje (%)
Objetivo a alcanzar 98% de cumplimiento
Periodicidad Semanal
Tabla 16: KPI Cumplimiento inspecciones de aseo y hotelería
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO CHILE - DIVISIÓN ANDINA
61
4) Cumplimiento de stock y disponibilidad de equipamiento de aseo y hotelería
Descripción Grado de cumplimiento de stock y disponibilidad de
equipamiento de aseo y hotelería establecido en bases técnicas
Fórmula Lista de verificación, según formulario
Unidad de medición Porcentaje (%)
Objetivo a alcanzar 98%
Periodicidad Mensual
Tabla 17: KPI Cumplimiento de stock y disponibilidad de equipamiento de aseo y hotelería
5) Cumplimiento dotación
Descripción Grado de cumplimiento según reportes entregados por el
operador del servicio
Fórmula Registro de verificación con reportes diarios
Unidad de medición Porcentaje (%)
Objetivo a alcanzar 98%
Periodicidad Semanal
Tabla 18: KPI Cumplimiento dotación
6) Cumplimiento del programa de mantención
Descripción Grado de cumplimiento de la inspección
Fórmula Listas de verificación
Unidad de medición Porcentaje (%)
Objetivo a alcanzar 95%
Periodicidad Semanal
Tabla 19: KPI Cumplimiento del programa de mantención
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO CHILE - DIVISIÓN ANDINA
62
7) Disponibilidad de equipos críticos
Descripción Registro de disponibilidad de ascensores, UMA’s, termos,
calderas, sistemas de aires
Fórmula Registro de disponibilidad
Unidad de medición Porcentaje (%)
Objetivo a alcanzar 88%
Periodicidad Mensual
Tabla 20: KPI Disponibilidad de equipos críticos
8) Nivel de satisfacción del cliente/usuario
Descripción Aplicación de encuesta de satisfacción al cliente
Fórmula Encuesta
Unidad de medición Porcentaje (%)
Objetivo a alcanzar 95%
Periodicidad Semestral
Tabla 21: KPI Nivel de satisfacción del cliente/usuario
9) Cumplimiento programa de entrenamiento y capacitación
Descripción Plan de capacitación presentado en el contrato. Cumplimiento de
la certificación de competencias.
Fórmula Certificación
Unidad de medición Porcentaje (%)
Objetivo a alcanzar 95%
Periodicidad Mensual
Tabla 22: KPI Cumplimiento de entrenamiento y capacitación
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63
9.2.4 Transporte de Personal
1) Tasa de utilización
Descripción Asientos realmente utilizados en base a los asientos disponibles
de cada bus
Fórmula Asientos utilizados
Capacidad de oferta × 100
Unidad de medición Porcentaje (%)
Objetivo a alcanzar 80%
Periodicidad Semanal
Tabla 23: KPI Tasa de utilización
2) Cumplimiento de horario
Descripción Cumplimiento de horario designado por bus.
Fórmula ( 1 - Total de Atrasos
Cantidad de Servicios ) × 100
Unidad de medición Porcentaje (%)
Objetivo a alcanzar 100% (Con tolerancia de 2 minutos)
Periodicidad Semanal
Tabla 24: KPI Cumplimiento de horario
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64
9.2.5 Mantención y Operación de Plantas de Agua Potable y Servidas
Foco del Servicio
1) Cumplimiento plan de trabajo
Descripción Cumplimiento del plan de actividades en base a la planificación
entregada por DAND.
Fórmula
Actividades Realizadas
Actividades Planificadas × 100
Unidad de medición Porcentaje (%) asignado a nota 1, 3 ó 5; según corresponda
≤ 90% = Nota 1; 95% = Nota 3; 100% = Nota 5
Objetivo a alcanzar 95% = Nota 3
Periodicidad Mensual
Tabla 25: KPI Cumplimiento plan de trabajo
Foco de Seguridad
1) Accidentes con tiempo perdido (ACTP)
Descripción Medición de gestión de riesgos de la EECC en cuanto a la
cantidad de accidentes con tiempo perdido.
Fórmula Número de accidentes
Unidad de medición Nota 1 ó 5; según corresponda
≥ 1 = Nota 1; 0 = Nota 5
Objetivo a alcanzar 0
Periodicidad Mensual
Tabla 26: KPI Accidentes con tiempo perdido (ACTP)
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65
2) Accidentes sin tiempo perdido (ASTP)
Descripción Medición de la gestión de riesgos de la EECC en cuanto a la
cantidad de accidentes sin tiempo perdido
Fórmula Número de accidentes
Unidad de medición Nota 1, 3 ó 5; según corresponda
≥ 2 = Nota 1; 1 = Nota 3; 0 = Nota 5
Objetivo a alcanzar 1 = Nota 3
Periodicidad Mensual
Tabla 27: KPI Accidentes sin tiempo perdido (ASTP)
9.2.6 Indicadores Generales de Seguridad
Para la División en general, se presentan los siguientes indicadores enfocados en la
seguridad:
1) Tasa de frecuencia
Descripción
Cantidad de siniestros en un periodo de tiempo, en donde los
trabajadores están expuestos al riesgo de sufrir un accidente de
trabajo.
Fórmula N° de accidentes
HH de exposición al riesgo × 1.000.000
Unidad de medición Número (de accidentes por millón de HH)
Objetivo a alcanzar 0
Periodicidad Mensual
Tabla 28: KPI Tasa de frecuencia
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66
2) Tasa de gravedad
Descripción Número de días de ausencia de trabajadores lesionados según la
severidad de los accidentes
Fórmula N° días perdidos
HH exposición al riesgo × 1.000.000
Unidad de medición Número (de días por cada millón de HH)
Objetivo a alcanzar 0
Periodicidad Mensual
Tabla 29: KPI Tasa de gravedad
3) Cumplimiento RESSO7
Descripción Grado de cumplimiento del Reglamento Especial de Seguridad y
Salud Operacional
Fórmula De acuerdo a autoevaluación RESSO
Unidad de medición Porcentaje (%)
Objetivo a alcanzar > 90% de cumplimiento
Periodicidad Mensual
Tabla 30: KPI Cumplimiento RESSO
7 RESSO: Reglamento Especial de Seguridad y Salud Operacional
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO CHILE - DIVISIÓN ANDINA
67
10. DISEÑO DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA
SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS
Para lograr un enlace e integración dentro de la Superintendencia de Servicios a las
Personas, se estudian y analizan todos los procesos que se encuentran relacionados con el
buen funcionamiento de ésta, comprendiendo por completo lo que sucede en cada uno de los
servicios.
De esta manera, se desarrollan y definen los objetivos estratégicos generales para la
Superintendencia, con la incorporación de un mapa estratégico que contemple las cuatro
perspectivas de un Cuadro de Mando Integral, enlazando estos objetivos con una relación
causa-efecto entre sí.
Luego, se estudian y crean indicadores generales para la Superintendencia, con el fin
de alinear los procesos hacia la misión de ésta, según los objetivos estratégicos desarrollados.
Donde también, se elabora un diagrama causa-efecto para ellos.
Finalmente, se procede a la construcción del Cuadro de Mando Integral para la SSP,
el cual contempla las perspectivas, objetivos estratégicos e indicadores con sus respectivas
descripciones, fórmulas, unidades de medición y periodicidades.
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO CHILE - DIVISIÓN ANDINA
68
10.1 Identificación de los Objetivos Estratégicos para la Superintendencia de Servicios a
las Personas
A través de la información recopilada para la elaboración del plan estratégico, con
enfoque en el análisis de las fortalezas y debilidades identificadas en la Superintendencia y
la línea estratégica a seguir, se analizan y definen los objetivos estratégicos generales para la
SSP de acuerdo a las cuatro perspectivas de un Cuadro de Mando Integral.
10.1.1 Perspectiva de Formación y Crecimiento
Verificar las competencias laborales
La capacitación y formación para los trabajadores de la División es importante para
que existan las competencias adecuadas y cada vez se vayan eliminando más aún las posibles
brechas que puedan existir entre el personal. Se debe tener en cuenta los perfiles de cargo
para que cada trabajador posea las habilidades necesarias y también la posibilidad de
movilidad dentro de otras áreas. De esta manera, se puede asegurar el cumplimiento de las
metas destinadas para la Superintendencia.
Proporcionar buen clima organizacional
Contar con un ambiente cómodo en el lugar de trabajo es fundamental para la calidad
de vida del personal, lo cual está directamente relacionado con el rendimiento laboral. Las
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO CHILE - DIVISIÓN ANDINA
69
condiciones adecuadas permitirán aportar positivamente, permitiendo a los trabajadores
sentirse bien tanto física como mentalmente, aumentando su nivel de satisfacción y pudiendo
mejorar los resultados esperados por el área en la cual se desempeñan.
Asegurar y mantener calidad de los servicios
Medir la calidad de los servicios entregados por la Superintendencia hacia el personal
de Andina y Empresas Contratistas está directamente relacionado con las actividades
operacionales que ejecuta cada área, lo cual permite que cada proceso pueda funcionar de la
manera correcta, satisfaciendo las necesidades de los clientes.
10.1.2 Perspectiva de Procesos Internos
Administrar eficientemente los contratos
La correcta y eficaz administración de cada uno de los contratos de la SSP tendrá
completa relación con un buen desempeño y logro de los objetivos establecidos. Para esto,
se requiere de un buen control, comunicación y coordinación con la empresa contratista que
ejecuta el servicio. Un buen contrato es el que logra apalancar un buen negocio.
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO CHILE - DIVISIÓN ANDINA
70
Lograr altos niveles de seguridad
La seguridad es un tema muy importante, hay que evitar que la gente se accidente, ya
sean accidentes gravísimos o menos graves. Aumentar las condiciones de seguridad y control
es fundamental para seguir adelante. El compromiso es generar cultura preventiva, mantener
buenas conductas de seguridad y poder erradicar los accidentes dentro de la División.
10.1.3 Perspectiva del Cliente
Mantener alto nivel de satisfacción al cliente
Es fundamental percibir que los clientes o usuarios de los servicios se sientan
conformes con la calidad de éstos. Las potenciales herramientas de ayuda para saber que este
objetivo se encuentra en un alto nivel es la realización de encuestas de satisfacción al cliente
junto con la respectiva entrega y control del servicio.
Proporcionar servicios
Es primordial que se proporcionen todos los servicios que se administran en la SSP
de manera correcta y según lo establecido en cada uno de los contratos. De esta manera, se
pueden satisfacer las necesidades de los usuarios que utilizan los servicios de la División,
cumpliendo todas las funciones y normas establecidas.
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO CHILE - DIVISIÓN ANDINA
71
10.1.4 Perspectiva Financiera
Controlar y utilizar eficientemente los recursos
Cada área cuenta con un presupuesto definido anualmente, el cual debe ser controlado
periódicamente para lograr optimizar los recursos al máximo. Se debe estar consciente de no
superar el presupuesto, ya que esto provocará gastos no pronosticados, yendo en contra de la
utilización eficiente de los recursos. La fuente de información adecuada son los reportes
mediante SAP, donde se indica la gestión de gastos mensuales para cada una de las áreas.
10.2 Mapa Estratégico
Se presenta la propuesta de Mapa Estratégico para la Superintendencia de Servicios
a las Personas, donde se pueden identificar y ordenar las cuatro perspectivas que lo
componen, asignando los objetivos correspondientes a cada una de ellas.
Se pueden observar las relaciones de causa-efecto entre los objetivos estratégicos
identificados y mencionados anteriormente, describiendo la forma en que se espera que la
Superintendencia alcance su misión, reflejando de manera global los procesos que la integran
(ver ilustración 13).
En la base del mapa estratégico se encuentran los objetivos correspondientes a la
perspectiva de Formación y Crecimiento. En cuanto a verificar las competencias laborales,
el personal de División Andina requiere de una activa y permanente formación, para poder
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO CHILE - DIVISIÓN ANDINA
72
obtener los conocimientos actualizados que necesita cada persona al momento de ejercer sus
labores. Mientras un trabajador tenga los conocimientos necesarios para cumplir con sus
funciones y se compruebe el recibimiento de éstos y su posterior aprendizaje, se reflejará
automáticamente en la obtención de mejores resultados, mayor productividad y motivación
por seguir adelante. Es importante el desarrollo de capacidades de liderazgo y
responsabilidad en todos los niveles, fomentar la cultura de mejoras continuas, innovación y
creatividad.
La importancia de proporcionar un buen clima organizacional dentro de la
Superintendencia es alta, dado que de esta manera los trabajadores pueden sentir que se
encuentran en un ambiente propicio, en donde exista una buena comunicación con sus pares
y estén absolutamente cómodos con las actividades a realizar día a día. Mientras mejor sea
la comunicación entre sus pares como también con los demás integrantes de la División y las
empresas contratistas, mayores serán las posibilidades de poder llegar a acuerdos y discutir
de buena manera los temas ante cualquier conflicto que se pueda presentar. Esto ayudará a
lograr una mejor y buena relación entre el personal y los clientes o usuarios de los diferentes
servicios.
Al continuar con la perspectiva de procesos internos, se encuentra la administración
eficiente de los contratos, donde cada administrador debe planificar, controlar y coordinar
los procesos y servicios para atender a las necesidades de la operación, de esta manera, cada
encargado debe asegurar y mantener la calidad de los servicios mediante la verificación de
procedimientos e instructivos de los procesos y la coordinación y seguimiento de acciones
correctivas y preventivas para la correcta ejecución y puesta en marcha. Esto permite un buen
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO CHILE - DIVISIÓN ANDINA
73
funcionamiento de la Superintendencia y cumplimiento de la satisfacción de las necesidades
de los clientes. Dentro de los procesos internos se encuentra también el objetivo de lograr
altos niveles de seguridad, es muy importante porque corresponde a un aspecto de alta
urgencia dentro de la Superintendencia y de la División en general. La meta siempre es tener
cero accidentes, pero para esto es necesario tener un control mucho más riguroso y
preocupado dentro de las actividades que se ejecutan día a día, con el fin de erradicar y
prevenir cualquier tipo de accidente que pueda ocurrir en las zonas de trabajo.
Luego de los objetivos detectados en los procesos internos, podemos observar que
éstos se conectan directamente con poder proporcionar los servicios dentro de la División,
lo cual corresponde a la perspectiva de clientes o usuarios que utilizan los diversos servicios
que imparte la Superintendencia. La idea es que todo lo ofrecido por la SSP sea con gran
responsabilidad, calidad y eficiencia en cuanto a los resultados reflejados, permitiendo
mantener un alto nivel de satisfacción al cliente, en donde todos puedan quedar lo
suficientemente conformes con la recepción adecuada de cada uno de los servicios.
Finalmente, todos los objetivos anteriormente mencionados se deben reflejar en poder
controlar y utilizar eficientemente los recursos, donde cada área debe hacer todo lo posible
por respetar el presupuesto previamente establecido y determinado para cada una. Una buena
administración es de vital importancia, ya que de esta forma se garantiza el adecuado manejo
de todos los recursos que se encuentran disponibles, logrando un aumento de la
productividad, que es un tema importante dentro de toda empresa.
Adoptar mejoras implica gestionar la capacidad y rendimiento de cada servicio,
aumentando también la eficiencia en la estructura de costos. De esta manera, se pueden
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74
alcanzar las metas que se plantean a diario, logrando suministrar los servicios al personal
de Andina y Empresas Contratistas, cumpliendo así la misión de la Superintendencia.
Ilustración 13: Propuesta de Mapa Estratégico para la Superintendencia de Servicios a las Personas
Proporcionar servicios
Suministrar servicios al personal de Andina y Empresas Contratistas
Lograr altos niveles de
seguridad
Verificar las
competencias laborales
Proporcionar buen clima
organizacional
Administrar eficientemente
los contratos
Asegurar y mantener
calidad de los servicios
Mantener alto nivel de
satisfacción al cliente
Controlar y utilizar
eficientemente los recursos
Formación y
Crecimiento
Procesos
Internos
Clientes
Usuarios
Financiera
Perspectivas
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75
10.3 Elaboración de Indicadores para la Superintendencia de Servicios a las Personas
Los indicadores tienen dos características principales, miden el desempeño de los
procesos fundamentales para tener claras las actividades que se desarrollan pudiendo
cuantificar el cumplimiento de los objetivos y, a su vez, almacenan datos necesarios para
realizar un seguimiento a futuro permitiendo llevar a cabo una línea de evolución de
desempeño en los procesos internos que se ejecutan.
Según los objetivos estratégicos generales ya definidos para la Superintendencia de
Servicios a las Personas se realiza la identificación, selección y formulación de los
indicadores del cuadro de mando integral, para poder verificar si se cumplen los objetivos a
futuro y encaminar a la SSP hacia la implementación de su estrategia. Luego, se agregan los
indicadores al tablero final del CMI, donde los indicadores de resultado se ubicarán en la
perspectiva financiera y de clientes, mientras que los generadores de rendimiento en la
perspectiva de procesos internos y de formación y aprendizaje. Se contempla la siguiente
estructura:
Nombre de la perspectiva: Según lo presentado se definieron cuatro perspectivas:
Financiera, Clientes, Procesos Internos y Formación y Crecimiento.
Objetivo Estratégico: Se consideran los objetivos estratégicos que fueron definidos
para las cuatro perspectivas.
Indicador: Se plantean indicadores para cada objetivo planteado, los cuales miden el
desempeño de cada proceso.
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76
Fórmula: Algoritmo que traduce el indicador a resultados concretos en un periodo
de tiempo determinado.
Unidad de Medición: Unidad en la cual se mide cada indicador (porcentaje, número,
etc.)
Periodicidad: Periodo en que se mide el indicador para ejercer el control de éste.
A continuación, se dan a conocer los indicadores propuestos para la Superintendencia
de Servicios a las Personas. Además, se realiza un diagrama de relación causa-efecto entre
los indicadores desarrollados, trazando el camino preciso que debe seguir la organización
para alcanzar la estrategia y, al mismo tiempo, describiendo cómo la organización puede
crear valor. Esto se representa a partir de los impulsores de resultados de la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento, llegando a los resultados que se reflejan en la perspectiva
financiera (ver ilustración 14).
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77
10.3.1 Perspectiva de Formación y Crecimiento
Objetivo Estratégico: Verificar las competencias laborales
1) Indicador: Capacitaciones
Descripción
Cumplimiento del plan de desarrollo del personal con programas
de capacitaciones, buscando mantener o mejorar el nivel de
especialización de los trabajadores
Fórmula Capacitaciones realizadas
Plan de capacitación total × 100
Unidad de medición Porcentaje (%)
Periodicidad Anual
Tabla 31: Capacitaciones
Es necesario saber la cantidad y tener en cuenta la mantención de un nivel estándar
de las capacitaciones necesarias para cada trabajador dentro de la Superintendencia, logrando
promover el desarrollo personal, tener mejoras continuas dentro del área, mejorar el nivel de
especialización y verificar que todos cuenten con los conocimientos básicos necesarios para
poder desempeñar de manera óptima y con motivación todas las actividades que les
correspondan, para desarrollar de la mejor manera posible sus labores.
Integrar este indicador permite medir el nivel de cumplimiento de las capacitaciones
que realiza cada trabajador respecto al plan constituido para la Superintendencia, con el fin
de tener claridad de quienes lo cumplen y lograr verificar el correcto aprendizaje.
La realización de capacitaciones al personal de la Superintendencia es de vital
importancia para poder verificar las competencias que tiene cada trabajador y saber cuáles
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78
debe fortalecer, permitiendo el cumplimiento de todas sus labores y planes de trabajo a
cumplir.
Cabe destacar que junto con recursos humanos, se logra llevar a cabo el trabajo y la
elaboración de una malla de formación para los cargos de analista y analista especialista de
la Superintendencia, especificando las competencias funcionales, conocimientos y
contenidos que incorpora cada actividad de capacitación planeada.
En el Anexo 1 se pueden observar tablas, donde la primera muestra la malla de
formación de manera global, indicando el nombre de la actividad de capacitación según tipo
de conocimiento relacionado (técnico, seguridad operacional y medio ambiente, conductual)
con su respectivo perfil de cargo (analista, analista especialista o transversal a ambos). En las
tablas siguientes se puede observar con mayor detalle el contenido y conocimientos
funcionales asignados a cada actividad de capacitación hacia el personal.
Anexo 1.1: Actividades de capacitación para el perfil de analista
Anexo 1.2 Actividades de capacitación para el perfil de analista especialista
Anexo 1.3 Actividades de capacitación transversales
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79
Objetivo Estratégico: Proporcionar buen clima organizacional
1) Indicador: Satisfacción laboral
Descripción Medir el grado de satisfacción de los trabajadores a través de una
encuesta, para conocer las condiciones laborales existentes
Fórmula Promedio simple de encuestas
Unidad de medición Porcentaje (%)
Periodicidad Semestral
Tabla 32: Satisfacción laboral
Al trabajar en la implantación de mejoras detectadas a través de cuestionarios sobre
satisfacción laboral, se pueden mejorar procesos de trabajo, planes de formación de los
trabajadores y optimización de recursos.
A partir de la encuesta propuesta (ver Anexo 2), se puede obtener una valoración de
los trabajadores hacia la Superintendencia sobre los siguientes ítems: relaciones personales
y comunicación, área y ambiente de trabajo, motivación y reconocimiento, formación e
información; donde también podrán añadir sugerencias para mejorar el desempeño de su
trabajo. Es de gran utilidad, ya que los trabajadores responden de manera impersonal a una
serie de preguntas relacionadas con las condiciones laborales en cuanto a las relaciones con
compañeros, subordinados y superiores, ambiente laboral en general, desarrollo profesional,
nivel de compromiso y responsabilidad del trabajador.
De los resultados, se pueden detectar necesidades respecto a cambios de organización,
formativas, de mejora en la gestión y organización del personal.
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO CHILE - DIVISIÓN ANDINA
80
2) Nivel de ausentismo
Descripción Relación porcentual entre los días de ausencia por
incumplimiento del horario de trabajo y días laborales totales
Fórmula Días de ausentismo
Días laborales totales × 100
Unidad de medición Porcentaje (%)
Periodicidad Mensual
Tabla 33: Nivel de ausentismo
A través de este indicador se puede medir el porcentaje de horas de ausentismo
laboral. Debe ser utilizado por el grado de influencia que el cumplimiento de horario de
trabajo tiene con la responsabilidad, productividad y desarrollo de las actividades de los
trabajadores en cada uno de los procesos, ya que actualmente no existe un control sobre esto.
10.3.2 Perspectiva de Procesos Internos
Objetivo Estratégico: Administrar eficientemente los contratos
1) Indicador: Cumplimiento plan de trabajo
Descripción Cumplimiento del programa de plan de trabajo planificado de los
administradores de contrato
Fórmula Actividades realizadas
Actividades programadas × 100
Unidad de medición Porcentaje (%)
Periodicidad Mensual
Tabla 34: Cumplimiento plan de trabajo
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81
Se debe contar con la creación de una planilla (ver propuesta en Anexo 3) que cumpla
con los requerimientos básicos generales de los administradores de contrato para que puedan
llevar a cabo su plan de trabajo y posterior evaluación de éste. Este documento debe contener
ciertos puntos que reflejen el compromiso, responsabilidad y buen funcionamiento de cada
servicio que se disponga, donde se evalúa la realización de cada actividad efectuada
correctamente en relación al total de actividades programadas. Una buena ejecución del plan
de trabajo permite una administración eficiente, cumpliendo las bases técnicas de cada
contrato, lo que permite una buena entrega y recepción de los servicios, teniendo siempre
presente contar con un alto nivel de seguridad en todos los procesos que se ejecuten.
Objetivo Estratégico: Lograr altos niveles de seguridad
1) Indicador: Tasa de frecuencia
Descripción
Cantidad de siniestros en un periodo de tiempo, en donde los
trabajadores están expuestos al riesgo de sufrir un accidente de
trabajo
Fórmula N° de accidentes
HH de exposición al riesgo × 1.000.000
Unidad de medición Número (de accidentes por millón de HH)
Periodicidad Mensual
Tabla 35: Tasa de frecuencia
Se debe considerar el numerador de esta fórmula como la suma de accidentes
incapacitantes con tiempo perdido y fatalidades dentro del periodo de un año, logrando
evaluar el número de siniestros que se registran al momento de que los trabajadores, tanto de
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82
la dotación propia como contratistas, están expuestos a sufrir algún tipo de accidente laboral
cada un millón de horas hombre.
2) Indicador: Tasa de gravedad
Descripción Número de días de ausencia de trabajadores lesionados según la
severidad de los accidentes
Fórmula N° días perdidos
HH exposición al riesgo × 1.000.000
Unidad de medición Número (de días por cada un millón de HH)
Meta 0
Periodicidad Mensual
Tabla 36: Tasa de gravedad
El numerador de la fórmula de este indicador considera la suma de días perdidos en
accidentes incapacitantes y los días cargo (días imputados) por incapacidad permanente,
parcial o total. Se mide en el periodo de un año, considerando a los trabajadores de dotación
propia y contratistas, relacionando el total de días perdidos sobre las horas hombre de
exposición al riesgo, por cada millón de horas hombre.
3) Indicador: Cumplimiento RESSO
Descripción Grado de cumplimiento del Reglamento Especial de Seguridad y
Salud Operacional
Fórmula De acuerdo a autoevaluación RESSO
Unidad de medición Porcentaje (%)
Periodicidad Mensual
Tabla 37: Cumplimiento RESSO
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83
Codelco ha confeccionado el Reglamento Especial de Seguridad y Salud Operacional
(RESSO), el cual es obligatorio para las empresas contratistas y subcontratistas que contraten
con la Corporación. El objetivo del RESSO es implementar un sistema de coordinación entre
Codelco y estas empresas para facilitar la implementación, operación, control y mejora
continua del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Operacional en todas las Divisiones,
junto con las acciones mínimas de coordinación de las actividades preventivas, definición de
responsabilidades, obligaciones y prohibiciones, mecanismos de verificación y sanciones
obligatorias para las empresas contratistas y subcontratistas con trabajadores bajo su
dependencia. Las empresas, en su calidad de empleadores, tienen la obligación de informar
oportuna y completamente a todos sus trabajadores acerca de los riesgos que entrañen sus
labores, medidas preventivas y métodos seguros de trabajo. Su grado de cumplimiento se
mide a través del presente indicador, con el fin de garantizar condiciones de higiene y
seguridad adecuadas.
Objetivo Estratégico: Asegurar y mantener calidad de los servicios
1) Indicador: Cumplimiento de bases técnicas
Descripción Cumplimiento de línea base según especificaciones de bases
técnicas de cada servicio, a través de lista de verificación
Fórmula Especificaciones cumplidas
Especificaciones totales a cumplir × 100
Unidad de medición Porcentaje (%)
Periodicidad Trimestral
Tabla 38: Cumplimiento de bases técnicas
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO CHILE - DIVISIÓN ANDINA
84
Es necesario que cada administrador de contrato cree un documento que especifique
los ítems importantes para evaluar la calidad de cada uno de los servicios que se entregan a
la División, el cual debe contener una lista de verificación de las especificaciones mínimas a
cumplir, logrando evaluar el cumplimiento de una línea base.
La línea base debe contener los elementos principales de las bases técnicas de cada
uno de los servicios, permitiendo establecer la ruta a seguir para llevar a cabo los procesos y
alcanzar los objetivos determinados. De esta manera, permite determinar en cualquier
momento si se está o no siguiendo el plan y cuál es la desviación de éste, por lo tanto, entrega
información sobre qué tan lejos se está del cumplimiento de las metas y objetivos planteados,
lo cual está relacionado con poder otorgar servicios de buena calidad para la satisfacción de
quienes los utilicen.
2) Indicador: Cumplimiento presupuesto FTE8
Descripción Cantidad de trabajadores equivalentes a tiempo completo
Fórmula Cantidad de horas hombre
180
Unidad de medición Número
Periodicidad Mensual
Tabla 39: Cumplimiento presupuesto FTE
Es necesaria la medición de dotación de empresas contratistas y subcontratistas como
un indicador de productividad de los servicios que se ejecutan en la División. Para esta
8 FTE: Full Time Equivalent
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO CHILE - DIVISIÓN ANDINA
85
medición se utiliza la métrica de Dotación Equivalente o Full Time Equivalent (FTE) la cual
se obtiene a partir de la cantidad de horas hombre trabajadas en el mes dividida por la
cantidad de horas de un periodo laboral completo (180 horas) y redondeada al entero más
próximo.
Al integrar esta métrica como un indicador se puede tener un control y claridad sobre
el número de trabajadores full time necesarios para llevar a cabo el trabajo a realizar. Por
ejemplo, sirve para comparar la cantidad de trabajadores a tiempo completo que
proporcionarían los mismos servicios que el número de trabajadores con tiempo parcial en
un periodo de tiempo igual, permitiendo realizar un análisis de productividad e identificación
de oportunidades de mejora, lo cual se relaciona a los costos asociados al presupuesto.
10.3.3 Perspectiva del Cliente
Objetivo Estratégico: Mantener alto nivel de satisfacción al cliente
1) Indicador: Satisfacción del cliente
Descripción Medir el grado de satisfacción del cliente a través de un listado
de criterios que el cliente debe evaluar para cada servicio
Fórmula Promedio simple de encuestas
Unidad de medición Porcentaje (%)
Periodicidad Semestral
Tabla 40: Satisfacción del cliente
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO CHILE - DIVISIÓN ANDINA
86
Existe la presencia de una encuesta para cada uno de los servicios de la
Superintendencia a ser evaluados, donde cada empresa contratista es la encargada de la
elaboración, aplicación, tabulación de datos y entrega de resultados. Para llevar un control
de esto, es necesaria la elaboración de un indicador para un seguimiento continuo, el cual se
puede calcular a través de un promedio simple entre todas las encuestas realizadas, logrando
obtener el resultado de satisfacción de los clientes, el cual permite saber si es que el nivel de
servicios proporcionado es el adecuado y si logra o no complacer a quienes los utilizan.
2) Indicador: Cantidad de quejas/reclamos
Descripción Cantidad de quejas/reclamos solucionados
Fórmula N° de quejas/reclamos
Unidad de medición Número
Periodicidad Mensual
Tabla 41: Cantidad de quejas/reclamos
Se considera que los datos para este indicador se pueden obtener mediante la
información que se obtenga al momento de realizar las caminatas gerenciales. En ellas, un
grupo de inspección recorre las instalaciones de la División, centrándose en mejorar índices
de seguridad y buscar condiciones sub-estándar que se puedan presentar para ser corregidas.
Se ve el desarrollo de las diversas tareas que se ejecutan en el área y se generan
conversaciones con los trabajadores que allí se desempeñan, pudiendo escuchar los
planteamientos que tenga cada persona. De esta manera, se pueden recopilar y tener en
consideración la cantidad de quejas y/o reclamos que se presenten.
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO CHILE - DIVISIÓN ANDINA
87
3) Indicador: Tasa de resolución de quejas/reclamos
Descripción Medir el número de quejas/reclamos solucionados
Fórmula N° de reclamos solucionados
N° de reclamos totales × 100
Unidad de medición Porcentaje (%)
Periodicidad Mensual
Tabla 42: Tasa de resolución de quejas/reclamos
Para complementar el indicador anterior, es necesario medir también el grado de
resolución de las quejas y/o reclamos que se presenten. Ya que teniendo sólo el valor de la
tasa o la cantidad por sí solas, no se genera un gran aporte en cuanto a la entrega de resultados
para un posterior análisis. Por lo tanto, ambas mediciones deben existir para comparar
periodos y lograr mejoras continuas.
Una menor cantidad de quejas y/o reclamos junto a una mayor tasa de resolución de
éstos, ayuda a aumentar el nivel de satisfacción al cliente y, a su vez, ajustarse al presupuesto,
considerando una eficiente utilización de los recursos que se encuentren disponibles.
Objetivo Estratégico: Proporcionar servicios
1) Indicador: Nivel del servicio
Descripción Cumplimiento de KPI's fijados por contrato para cada servicio
Fórmula KPI's cumplidos
KPI's totales × 100
Unidad de medición Porcentaje (%)
Periodicidad Mensual
Tabla 43: Nivel del servicio
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO CHILE - DIVISIÓN ANDINA
88
Para poder calcular el cumplimiento del nivel de cada servicio se necesita la
confección de una planilla con el detalle de los indicadores que hay por cada contrato de la
Superintendencia (ver Anexo 4). Debe incluir un listado de todos los KPI’s existentes en las
bases técnicas de los servicios que entregan las empresas contratistas.
El buen nivel de este indicador está directamente relacionado con un aumento de la
satisfacción al cliente y la variación que pueda surgir en los costos que determine el
presupuesto estipulado.
10.3.4 Perspectiva Financiera
Objetivo Estratégico: Controlar y utilizar eficientemente los recursos
1) Indicador: Presupuesto
Descripción Cumplimiento del costo presupuestado en cada periodo
Fórmula Costo periodo actual
Costo presupuestado × 100
Unidad de medición Porcentaje (%)
Periodicidad Mensual
Tabla 44: Presupuesto
El medio de control del grado de cumplimiento del presupuesto se obtiene con la
medición de cada periodo respecto al costo presupuestado. Así, se puede tener información
sobre lo que está pasando, las razones de por qué hay más o menos costos y en qué se están
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO CHILE - DIVISIÓN ANDINA
89
incurriendo, y luego, tomar medidas a futuro. Permitiendo tener conciencia de ajustarse al
presupuesto indicado, controlando la utilización de recursos y los costos que éstos implican.
Cabe destacar que la periodicidad asignada a cada uno de los indicadores propuestos
para el CMI de la SSP se establece considerando el tiempo deseable en el cual se pretende
tener los resultados para el cumplimiento de cada uno de los objetivos establecidos.
A continuación, se presenta el diagrama causa-efecto de los indicadores estudiados y
propuestos para la Superintendencia de Servicios a las Personas, los cuales se definieron
anteriormente y, más adelante, se incluirán en el Cuadro de Mando Integral. En el cual, se
puede observar con claridad las relaciones entre indicadores, junto a sus objetivos
estratégicos y perspectivas que se les han asignado.
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO CHILE - DIVISIÓN ANDINA
90
Presupuesto
Nivel del servicio
Cumplimiento plan
de trabajo
Satisfacción del
cliente
Tasa de resolución
de quejas/reclamos
Tasa de frecuencia
Cumplimiento
RESSO
Satisfacción laboralNivel de
ausentismo
Capacitaciones
Tasa de gravedad
Financiera
Clientes
ProcesosInternos
Formación y Crecimiento
OBJETIVOS
Cantidad de
quejas/reclamos
Cumplimiento
presupuesto FTE
Proporcionar buen clima
organizacional
Verificar las competencias
laborales
Controlar y utilizar
eficientemente los recursos
Mantener alto nivel de
satisfacción al cliente
Proporcionar servicios
Lograr altos niveles de
seguridad
Administrar eficientemente
los contratos
Asegurar y mantener
calidad de los servicios
INDICADORES
Cumplimiento de
bases técnicas
PERSPECTIVAS
Ilustración 14: Relación causa-efecto de indicadores del CMI
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO CHILE - DIVISIÓN ANDINA
91
10.4 Metas
Las metas corresponden a los valores esperados que pueden alcanzar los KPI’s, las
cuales dan a conocer el nivel en el que se encuentra cada indicador, constituyendo la
expresión concreta y cuantificable de los logros que se planean alcanzar en un periodo de
tiempo determinado con relación a los objetivos previamente definidos.
A través de las metas se puede monitorear la forma en que se están brindando los
servicios, las cuales se pueden ir modificando y actualizando en el contexto de mejoramiento
continuo para el logro de mayores y mejores beneficios. Hay que tener en consideración que
deben ser posibles de cumplir con los recursos necesarios que se encuentren disponibles.
Según la permanencia asignada para el desarrollo de este proyecto, no existe el tiempo
necesario para realizar un plan de acción y ejecutar el proceso definitivo de la elección de las
metas para cada uno de los indicadores que conformarán el CMI de la Superintendencia de
Servicios a las Personas.
A continuación, se desarrolla una propuesta que dispone de lo necesario para que las
metas puedan ser definidas, y también, recomendaciones a considerar una vez obtenidos los
valores de cada uno de los indicadores.
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO CHILE - DIVISIÓN ANDINA
92
Propuesta para el establecimiento de metas
Se plantea como alternativa identificar un valor como línea base de referencia, el cual
puede constar de la estimación de un rango de cumplimiento para cada indicador, donde lo
favorable es que éste se encuentre dentro del rango permitido al momento de ser controlado,
para luego de algunas pruebas, decidir el valor correcto de aceptación.
La línea base se toma como inicio para lograr establecer los valores a alcanzar en el
futuro para cada uno de los indicadores al momento de evaluar el grado de cumplimiento. La
estimación de la línea base debe contemplar el valor mínimo permitido para alcanzar el
objetivo.
Es necesaria la existencia de un periodo de prueba en el control de todos los
indicadores, donde una vez realizada la primera medición será posible considerar estos
valores como referencia para lograr ajustar la línea base de cada uno. Se recomienda que el
ajuste en el establecimiento de metas sea trimestralmente, considerando las variaciones que
puedan ocurrir.
El resultado de la medición de cada KPI entrega un valor, el cual debe ser comparado
con la meta que fue establecida, con el fin de poder analizar y establecer un juicio del
desempeño alcanzado. Además, debe quedar establecido quién será el responsable de la
entrega de información y cumplimiento de las metas.
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO CHILE - DIVISIÓN ANDINA
93
Recomendaciones
Se establecen las siguientes recomendaciones, una vez que se obtengan los valores de
la medición de cada uno de los indicadores:
o Medición y evaluación: Comparar los resultados obtenidos con las metas que
fueron establecidas.
o Retroalimentación: Los resultados se deben informar al encargado
correspondiente, con el fin de informar el grado de avance o desviaciones de las
metas planteadas para poder fijar las medidas correctivas a adoptar.
o Medidas correctivas: Considerar cambios en los programas, metas, recursos que
sean necesarios para la corrección de posibles desviaciones que surjan en los
indicadores controlados.
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO CHILE - DIVISIÓN ANDINA
94
10.5 Propuesta para la Implementación del Cuadro de Mando Integral
Es de gran importancia realizar una correcta implementación del CMI desarrollado
para la Superintendencia de Servicios a las Personas. Se puede aprovechar al máximo para
lograr un buen funcionamiento y control de ella.
Esta nueva herramienta a utilizar necesita de una cultura al interior de la organización
que permita y facilite la aplicación del CMI, por lo cual, hay que considerar el costo y
esfuerzo que implica instalar esta nueva práctica que obligará a modificar el control actual
que se presenta en la SSP. Lo cual, se refleja en la instalación de una nueva forma de control
de gestión que necesita de aceptación, compromiso y apoyo por parte de los miembros de la
Superintendencia.
Se propone una lista de actividades a realizar para poder llevar a cabo la correcta
implementación del CMI.
Preparación capacitación: Se debe tener en cuenta un periodo de preparación que
consista en desarrollar una capacitación adecuada para los miembros de la
Superintendencia, de manera que se pueda explicar y desarrollar en detalle cada
elemento importante para que el CMI se lleve a cabo correctamente. La persona
responsable de esta actividad es el Superintendente o una persona designada por él.
Elaboración de material informativo: Corresponde a material audiovisual, folletos u
otros medios de información para ser entregados a los miembros de la Superintendencia,
para poder facilitar el aprendizaje de la implementación del CMI. La persona responsable
de esta actividad es el Superintendente o una persona designada por él.
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO CHILE - DIVISIÓN ANDINA
95
Formación equipo de trabajo: Es de gran importancia la formación de un equipo con
líderes motivacionales que logren facilitar la manera de implementar el CMI en la
Superintendencia. Este equipo debe sacar adelante este proyecto para lograr instalar el
proceso de cambio en el control de gestión. La persona responsable de esta actividad es
el Superintendente o una persona designada por él.
Capacitación: El día que se ejecute la capacitación al personal se debe desarrollar la
correcta comunicación del modelo de CMI con absoluta claridad conceptual. Se debe
dar a conocer cada indicador con su respectiva definición, fórmula y manera en que se
conectan entre sí. Toda la información se debe explicar con completa caridad, junto con
la entrega del material informativo previamente realizado. Los responsables de llevar a
cabo esta actividad serán los miembros del equipo de trabajo designado.
Propuesta línea base de metas: Siguiendo la propuesta realizada para el establecimiento
de metas, se debe crear la línea base de cada uno de los indicadores a ser controlados en
el CMI. Los responsables de llevar a cabo esta actividad serán los miembros del equipo
de trabajo designado.
Control y seguimiento: El proceso de implementación del CMI debe considerar una
etapa de marcha blanca, en la cual esté presente el control, seguimiento y materialización
gradual de los cambios. Se debe realizar con completo orden y en los tiempos estipulados
para su correcta ejecución. Los responsables de llevar a cabo esta actividad serán los
miembros del equipo de trabajo designado, la cual se realizará la primera semana de cada
mes posterior a la implementación.
Análisis y comparación de resultados: Una vez realizado el control y seguimiento de
los indicadores en los tiempos estipulados, se debe proceder al análisis de estos
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO CHILE - DIVISIÓN ANDINA
96
resultados, comparándolos con las metas propuestas como línea base. De esta manera,
se puede realizar una retroalimentación y tener en cuenta las medidas correctivas a
considerar. Los responsables de llevar a cabo esta actividad serán los miembros del
equipo de trabajo designado, la cual se realizará la primera semana de cada mes,
posterior a la implementación.
Establecimiento de metas: Luego de la marcha blanca del CMI, junto con el análisis y
comparación de los resultados obtenidos, se puede analizar toda la información para
lograr ajustar las metas establecidas anteriormente, para las posteriores mediciones y
control de indicadores. Los responsables de llevar a cabo esta actividad serán los
miembros del equipo de trabajo designado, la cual se realizará la primera semana de cada
trimestre, posterior a la implementación.
A continuación, se puede observar un cuadro resumen para la implementación del
CMI, el cual consta de una estimación de tiempo en cantidad de horas hombres necesarias,
periodo, frecuencia y responsable designado para cada actividad. Además, se presenta una
carta Gantt de las actividades propuestas, donde las estimaciones se planifican para que se
pueda cumplir con lo proyectado y lograr el total entendimiento del modelo del CMI por los
miembros de la Superintendencia para su correcta ejecución.
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO CHILE - DIVISIÓN ANDINA
97
Actividad Horas
Hombre Periodo Frecuencia Responsable
Preparación
capacitación
10 HH
(2 HH diarias)
Primera semana
(primer mes) 1 vez
Líder
implementación
Elaboración
material
informativo
10 HH
(2 HH diarias)
Primera semana
(primer mes) 1 vez
Líder
implementación
Formación equipo
de trabajo
1 HH
(en 1 día)
Primera semana
(primer mes) 1 vez
Líder
implementación
Capacitación 4 HH
(en 1 día)
Segunda semana
(primer mes) 1 vez
Líder
implementación
Propuesta línea
base de metas
16 HH
(4 HH diarias)
Segunda semana
(primer mes) 1 vez Equipo
Control y
seguimiento
10 HH
(5 HH diarias)
Primera semana
(segundo mes) Mensual Equipo
Análisis y
comparación de
resultados
6 HH
(en 1 día)
Primera semana
(segundo mes) Mensual Equipo
Establecimiento
de metas
10 HH
(5 HH diarias)
Primera semana
(segundo mes) Trimestral Equipo
Tabla 45: Propuesta implementación CMI
Ilustración 15: Carta Gantt implementación CMI
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98
10.2 Cuadro de Mando Integral para la Superintendencia de Servicios a las Personas
Una vez realizada la identificación de las perspectivas incluyendo la formulación de
los objetivos estratégicos, creación de indicadores con sus relaciones entre sí y fórmulas
correspondientes; se implementa la metodología del Cuadro de Mando Integral mediante la
medición de los indicadores desarrollados, para lograr un balance integrado y estratégico del
avance, crecimiento y productividad de la Superintendencia, proporcionando la dirección que
ésta deberá seguir a futuro.
A continuación, se presenta la propuesta de Cuadro de Mando Integral para la
Superintendencia de Servicios a las Personas. De forma resumida se encuentra toda la
información, con el objetivo de facilitar la visualización y análisis de los resultados, lo que
permite tomar mejores decisiones y de manera oportuna.
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO-CHILE DIVISIÓN ANDINA
99
Ilustración 16: Cuadro de Mando Integral para la Superintendencia de Servicios a las Personas
Perspectiva Objetivo Estratégico Indicador Descripción FórmulaUnidad de
MediciónPeriodicidad
FinancieraControlar y utilizar
eficientemente los recursosPresupuesto
Cumplimiento del costo presupuestado en cada
periodoPorcentaje Mensual
Satisfacción del
cliente
Grado de satisfacción al cliente medido a través de
encuestasPromedio simple de encuestas Porcentaje Semestral
Cantidad de
quejas/reclamos Cantidad de quejas/reclamos que se presenten N° de quejas/reclamos Porcentaje Mensual
Tasa de resolución
de quejas/reclamos Cantidad de quejas/reclamos solucionados Porcentaje Mensual
Proporcionar servicios Nivel de servicioCumplimiento de KPI's fijados por contrato para
cada servicioPorcentaje Mensual
Administrar eficientemente
los contratos
Cumplimiento plan
de trabajo
Cumplimiento del programa de plan de trabajo
planificado para los administradores de contratoPorcentaje Mensual
Tasa de Frecuencia
Cantidad de siniestros en un periodo de tiempo, en
donde los trabajadores están expuestos al riesgo de
sufrir un accidente de trabajo
Número Mensual
Tasa de GravedadNúmero de días de ausencia de trabajadores
lesionados según la severidad de los accidentesNúmero Mensual
Cumplimiento
RESSO
Grado de cumplimiento del Reglamento Especial de
Seguridad y Salud OperacionalDe acuerdo a autoevaluación RESSO Porcentaje Mensual
Cumplimiento de
bases técnicas
Cumplimiento de línea base según especificaciones
de bases técnicas de cada servicio, a través de lista
de verificación
Porcentaje Trimestral
Cumplimiento
presupuesto FTE
Cantidad de trabajadores equivalentes a tiempo
completoNúmero Mensual
Verificar las competencias
laboralesCapacitaciones
Cumplimiento del plan de desarrollo del personal
con programas de capacitaciones, buscando
mantener o mejorar el nivel de especialización de los
trabajadores
Porcentaje Anual
Satisfacción laboral
Grado de satisfacción de los trabajadores a través de
una encuesta, para conocer las condiciones laborales
existentes
Promedio simple de encuestas Porcentaje Semestral
Nivel de ausentismo
Relación porcentual entre las horas de ausencia por
incumplimiento del horario de trabajo y horas
laborales totales
Porcentaje Mensual
Aprendizaje
y
CrecimientoProporcionar buen clima
organizacional
Clientes
Mantener alto nivel de
satisfacción del cliente
Procesos
Internos
Lograr altos niveles de
seguridad
Asegurar y mantener calidad
de los servicios
Costo periodo actual
Costo presupuestado × 100
Días de ausentismo
Días laborales totales × 100
Capacitaciones realizadas
Plan de capacitación total × 100
Especificaciones cumplidas
Especificaciones totales a cumplir × 100
N° días perdidos
HH exposición al riesgo×1.000.000
N° de accidentes
HH de exposición al riesgo×1.000.000
Actividades realizadas
Actividades programadas × 100
KPI s cumplidos
P × 100
N° de reclamos solucionados
N° de reclamos totales × 100
Cantidad de horas hombre
180
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO-CHILE DIVISIÓN ANDINA
100
11. CONCLUSIONES
Se logra presentar un aporte a la Superintendencia de Servicios a las Personas al
constatar la existencia de procesos que no están siendo controlados de manera continua. Esto
se logra determinar a través de un profundo estudio para poder finalizar con la creación de
objetivos estratégicos e indicadores de desempeño para el área, logrando entregar útiles
herramientas para el control, ordenamiento y desarrollo de la Superintendencia, otorgando
los siguientes beneficios: mejoras en el proceso de planificación y optimización de los
procesos internos, definición de objetivos a corto y largo plazo y lograr establecer relaciones
causa-efecto que ayuden en la toma de decisiones de manera óptima.
Primero, para comprender el ambiente y funcionamiento de la SSP, se desarrolla un
levantamiento de información desde lo general a lo particular, contemplando la investigación
con el funcionamiento de Codelco, División Andina, Gerencia de Servicios y, por último,
entrando en mayor detalle en la Superintendencia de Servicios a las Personas. A través de
esto, se presenta el plan estratégico, el cual tiene relación con asegurar la calidad y mejora
continua en la entrega de servicios a todo el personal, aportando en el potencial de los
trabajadores y mejorando los procesos de producción de la División. De esta manera, se lleva
a cabo el primer objetivo específico del proyecto, junto con la recopilación y entendimiento
de los indicadores de desempeño actuales que se encuentran en los contratos de cada uno de
los servicios.
Se genera un análisis interno a la Superintendencia con la información obtenida en
las reuniones con el Superintendente y los administradores de contrato de cada uno de los
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101
servicios, donde se logra conocer y desarrollar las fortalezas y debilidades presentes. Dentro
de las fortalezas se encuentran las siguientes: buena y fácil comunicación con todos los
trabajadores, variados medios que facilitan la comunicación, buena relación laboral y grato
ambiente de trabajo. Mientras que las debilidades son las siguientes: falta de tiempo y
capacidad para tener el control necesario en todas las operaciones, falta de un plan de carrera
y seguimiento de cada trabajador, no contar con especialistas que tengan los conocimientos
necesarios y adecuados para llevar a cabo algunas actividades y, por último, no existe la
presencia de indicadores de gestión que logren alinear todas las áreas de la Superintendencia
hacia un mismo fin.
Es así como se logra entender, verificar y concluir que es necesaria la implementación
de un sistema de control en la Superintendencia, debido a que existen solamente KPI’s
destinados al buen funcionamiento de cada servicio en particular, según contrato, pero no
hay indicadores generales que logren el control, lineamiento y buen funcionamiento de la
Superintendencia como un todo, los cuales se midan periódicamente y sirvan de guía para
lograr optimizar y llevar a cabo todos los servicios existentes.
Mediante toda la información recopilada, trabajo y estudio realizado, se propone el
diseño de un Mapa Estratégico, el cual contiene los objetivos estratégicos necesarios con una
relación causa-efecto entre sí. Esto sirve para armar una línea base de la estrategia que se
debe seguir, para asegurar la calidad y mejora continua en la entrega de servicios a todo el
personal, aportando en el potencial de los trabajadores y mejorando los procesos de
producción de la División, donde cada uno de éstos se va relacionando con las cuatro
perspectivas, logrando consensuar y clarificar los objetivos principales. Así es como se llevan
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO CHILE - DIVISIÓN ANDINA
102
a cabo el segundo y tercer objetivo específico a cumplir, ayudando en la retroalimentación
del Cuadro de Mando Integral.
Para el cumplimiento del cuarto objetivo, se definen e identifican indicadores claves
para la Superintendencia, los cuales han sido construidos para cumplir con los objetivos
plasmados en el Mapa Estratégico. Además, se elabora un diagrama causa-efecto para los
indicadores desarrollados, de esta manera, se obtiene la línea de integración de los procesos
que involucran cada uno de los servicios otorgados a la División, a través de la
implementación de un adecuado sistema de control de gestión, donde todo el personal debe
contar con el completo conocimiento de las funciones, características y pasos a seguir de
cada uno de los procesos. El CMI propuesto está compuesto por indicadores que fueron
creados para la Superintendencia, los cuales en su conjunto logran entregar una visión mucho
más completa y un mayor control de ella. Este monitoreo periódico a realizar permitirá
alcanzar de mejor manera cada una de las metas que se tienen por delante.
Por último, con el desarrollo de la propuesta para la definición de metas de cada uno
de los indicadores y la estimación de tiempos con el detalle de actividades a realizar, se
entrega todo lo necesario para una correcta implementación del CMI en la Superintendencia.
Cabe destacar que para llevar a cabo este proyecto fue necesaria la aplicación de
varias herramientas, entre ellas se destacan tanto las habilidades blandas como duras que
fueron adquiridas a lo largo de la carrera universitaria, las cuales fueron sin duda
fundamentales para su elaboración. Permitiendo desarrollar la correcta recopilación,
entendimiento y selección de información, identificación de variables claves, aclaración de
conceptos y procesos del área, para lograr entender el lineamiento estratégico por completo.
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO CHILE - DIVISIÓN ANDINA
103
12. RECOMENDACIONES
El CMI es una herramienta que aporta en gran medida, debido a la información que
proporciona sobre el desempeño existente en el transcurso del tiempo, además su
construcción permite la creación e incorporación de indicadores adecuados a las necesidades
que se presentan.
A continuación, se encuentran las recomendaciones a ser consideradas al momento
de aplicar el CMI propuesto a la Superintendencia de Servicios a las Personas.
Capacitar al capital humano en todos los procesos que involucren la medición de gestión
y toma de decisiones, incentivando su participación y sentido de pertenencia hacia la
organización.
Comunicación del modelo de CMI: Es importante dar a conocer el sistema de control de
gestión a llevar a cabo para que exista la suficiente claridad conceptual dentro del
personal, en un ambiente de participación y compromiso. Esto conlleva a la realización
de reuniones informativas para explicar y dar a entender el funcionamiento del CMI, con
sus respectivos indicadores y relaciones entre sí. Por lo tanto, el personal debe
comprometerse en apoyar su implementación, con la entrega de la información necesaria
y requerida para los respectivos análisis.
Materialización gradual de los cambios: Se debe considerar una etapa de marcha blanca,
considerando que es un proceso de mejora continua en donde el CMI se puede ir
adaptando a los cambios y necesidades que puedan ocurrir, realizando un seguimiento y
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO CHILE - DIVISIÓN ANDINA
104
control adecuado a los diferentes procesos de toma de decisiones y planeación
estratégica correspondiente.
Mantener una continua relación de retroalimentación con el personal Andina y Empresas
Contratistas, para lograr conocer las oportunidades de mejora y deficiencias que se
presenten en los distintos procesos que se llevan a cabo.
Realizar reuniones informativas periódicamente con todos los integrantes de la
Superintendencia, para recibir retroalimentación del trabajo y verificar el cumplimiento
de las actividades y planes de mejora.
Implementar una tabla online en donde cada trabajador pueda ingresar el lugar en el que
se encontrará desempeñando sus labores día a día, donde todos puedan tener acceso. Así,
se puede ubicar rápidamente a las personas, logrando facilitar el trabajo y la
comunicación dentro del horario de trabajo.
Implementar un seguimiento del paso de cada trabajador por la División, indicando los
logros y avances, el detalle del personal ascendido y rotado a un nuevo cargo. Así, cada
persona tendrá de manera clara su progreso, impulsa la responsabilidad y buen
comportamiento, además se adquieren nuevas experiencias y variados conocimientos,
logrando aumentar la motivación propia y sentido de pertenencia.
Por último, considerando todo lo anterior, se recomienda realizar un informe de
entrega periódica hacia la Gerencia, presentando claramente los avances y resultados
obtenidos a partir del CMI. De este modo, se puede dar a conocer el funcionamiento, control
y mejora continua dentro de la Superintendencia de Servicios a las Personas.
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO CHILE - DIVISIÓN ANDINA
105
13. REFERENCIAS
Alveiro, C. (2011). Revista científica. Visión de futuro. Obtenido de
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=357935478003
Bahamón, J. (2003). Construcción de Indicadores de Gestión bajo el Enfoque de Sistemas.
Revista Sistemas y Telemática de la Universidad ICESI.
Codelco. (2017). Memoria Anual.
Hernández, M., & Acevedo, J. (2001). El Diagnóstico como Función del Sistema de
Control de Gestión. Recuperado de: http://www.5campus.com/leccion/diagnos1.
Intranet Codelco. (s.f.). Obtenido de portal.codelco.cl
Kaplan, R. S., Norton, D. P., & Santapau, A. (1997). El cuadro de mando integral.
Kaplan, R., & Norton, D. (2000). Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Barcelona:
Gestión 2000.
Kaplan, R., & Norton, D. (2001). Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para
Implementar y Gestionar su Estrategia. Barcelona: Gestión 2000.
Kaplan, R., & Norton, D. (2009). Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Gestión 2000.
Kaplán, R., & Norton, D. (s.f). Mapas estratégicos. Gestión 2000.
Martínez, R. (2002). Balanced Scorecard: nueva metodología para el desarrollo de
indicadores de gestión. Medellín.
Nogueira, D. (2004). Control de Gestión: evolución, dimensiones y diagnóstico. Obtenido
de http://www.5campus.com/leccion/cgevodidi
Pedrós, D. M., & Gutiérrez, A. M. (2005). La elaboración del plan estratégico y su
implementación a través del cuadro de mando integral. Ediciones Díaz de Santos.
Ronchetti, J. L. (2006). An Integrated Balanced Scorecard Strategic Planning Model for
Nonprofit Organizations. Journal of practical consulting.
Ronchetti, J. L. (2006). An Integrated Balanced Scorecard Strategic Planning Model for
Nonprofit Organizations. Journal of practical consulting.
Scaramussa, S. (2010). La contribución del Balanced Scorecard como instrumento de
gestión estratégica en el apoyo de la gerencia. Visión de futuro. Obtenido de
http://www.fe.una.ed.ar/revista
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO CHILE - DIVISIÓN ANDINA
106
14. ANEXOS
Anexo 1: Malla de Formación
ANALISTA
Administración de
recursos
Administración de
contratos
Elaboración de bases
administrativas de
licitación
Procesos internos del
área
Bases técnicas y
administrativas del
servicio
Análisis de estados de
pago
Evaluación de servicios y
actividadesReglamentos técnicos
Etapas proceso licitaciónAsignar ejecución de
trabajosGestión de necesidades
Verificación de
cumplimiento programa
de trabajo
Programar, coordinar y
controlar la ejecución de
los recursos
Controlar la ejecución de
los trabajos y servicios
Procedimiento de
recepción de documentos
Información técnica para
toma de decisiones
Recopilar información
servicio de terceros
Detección y definición de
necesidades del cliente
Proceso productivo del
áreaInterpretación de planos
Orientación de servicios al cliente
Herramientas Ofimáticas (Word, Excel y ppt)
Seg
uri
dad
Op
era
cio
nal
y
Med
io
Identificación de peligros y condiciones inseguras
Aplicación y verificación de normativa y reglamentos de seguridad, salud ocupacional, ambiente y calidad
Seguridad operacional y medioambiental
Co
nd
uctu
al
Comunicación efectiva
Orientación al logro
Trabajo en equipo
Elaboración de informes técnicos
Liderazgo
ANALISTA ESPECIALISTA
Técn
ico
Sistemas de administración de información
Elaboración y modificación de procedimientos operacionales
Elaboración y control de presupuestos del área
Estadistica básica
Técnicas y herramientas de programación de trabajos
Metodologías de administración de la información
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107
Anexo 1.1: Actividades de Capacitación – Perfil de Analista
Competencias
Funcionales
Tipo de
conocimientoConocimientos Contenidos
Actividad de
capacitación
Operativización
de la ejecución
de los trabajos
Administración
y definición de
recursos
Analizar recursos (físicos, humanos, materiales,
insumos, infraestructura y servicios de terceros),
alternativas técnicas y económicas, cantidad,
calidad y oportunidad los recursos disponibles,
especificaciones técnicas de contratos
Administración de
recursos
Preparación de
bases de
licitación
Identifica necesidad de un servicio de terceros,
reconociendo calidad, cantidades y oportunidad,
reconocimiento de posibles proveedores para ser
considerados en la licitación (requerimiento,
antecedentes históricos, conocimiento del
mercado, registro de contratistas), bases técnicas y
administrativas del servicio, tipo de contrato,
definición de alcance, bases de medida y pago,
aportes, metodología de trabajo, interferencias,
experiencia de la empresa, contratos menores
Bases técnicas y
administrativas del
servicio
Procesos de
licitación
Propone itinerario de licitación, establece fechas
de hitos, inicio del servicio, contexto y
complejidad del proceso, visita a terreno,
necesidades del cliente, estándares (calidad,
cantidad, oportunidad, seguridad, salud ocupacional
y ambiente), revisa las ofertas de los participantes,
recepción de información requerida
Etapas proceso
licitación
Recopilar
información
Necesidades del cliente, información histórica,
contratos existentes, oferta del mercado, mejores
prácticas, clasificar la información recopilada,
seguimiento a las distintas etapas del proceso de
licitación, bases administrativas generales de
contrato de Obras y Servicios (Nivel 3 y 4), manual
de Alcance de Facultades (Nivel 3 y 4),
Recopilar
inormación
servicio de
terceros
Gestionar
Programa de
Trabajo
Direccionar el
programa de
trabajo
Analisis de desviaciones, gestión de hallazgos y no
conformidades, resultados del desempeño a corto
plazo, grado de cumplimiento de metas, parámetros
de funcionamiento, planes de contingencia,
inyección de recursos, acciones correctivas,
preventivas o de mejoras
Programar,
coordinar y
controlar la
ejecución de los
recursos
Técnico
Colaborar en el
proceso de
contratación de
servicios con
terceros
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108
Anexo 1.2: Actividades de Capacitación – Perfil de Analista Especialista
Competencias
Funcionales
Tipo de
conocimientoConocimientos Contenidos
Actividad de
capacitación
Administración
de contratos
Sistema integral de contratistas, sistema de
evaluación de contratistas, documentos del contrato
(bases administrativas generales, bases
administrativas especiales, bases técnicas, oferta
técnicas y económicas del contratista, etc),
procedimientos generales de contrato, manual de
alcance de facultades y subdelegaciones
Administración de
contratos
Revisión
estados de pago
Tarifas, reajustes, nivel de actividades, mermas,
recepciones conformes, multas, pérdidas,
actividades de empresas colaboradoras, validación
de documentación, aprobación de estados de pago,
imputaciones y distribuciones, cotizaciones
Análisis de estados
de pago
Recepción de
documentos
Documentos recibidos en formatos establecidos,
verificación de la totalidad de documentos,
respaldo de documentos, procedimientos
operacionales en recepción de documentos
Procedimiento de
recepción de
documentos
Control de
ejecución de
servicios
Procedimientos de trabajo, corroboración de
insumos (materiales, equipos, herramientas, etc.) a
utilizar, tramitación de materiales, niveles de
consumo, estado y funcionamiento de equipos y
herramientas a través de inspecciones, detención de
actividades ante anomalías, inspección de cantidad y
tipo de recurso humano asignado a la actividad,
cumplimiento de la programación, ejecución de los
trabajos, tiempos estimados, calidad requerida,
plazos comprometidos, desviaciones de tiempos y
plazos, correcciones
Controlar la
ejecución de los
trabajos y servicios
Procesos de
licitación
Procesos formales de licitación de servicios a la
unidad de contratos, alcance técnico de los
servicios a licitar, definición de objetivos en cuanto
a plazos, costos y calidad del servicio y las
condiciones de seguridad y medioambiente,
preparación en la elaboración de bases técnicas y
bases administrativas, modos de contratación más
conveniente a utilizar (suma alzada, serie de precio
unitarios, etc.).
Elaboración de
bases
administrativas de
licitación
Evaluación
empresa
colaboradora
Métodos de evaluación técnica y económica y
comisión evaluadora de ofertas presentadas,
adjudicación del contrato, modificaciones o
adaptaciones a los contratos, evaluación del
servicio, desempeño de la empresa, las lecciones
aprendidas y las prácticas acertadas, visitas a
terreno, revoca contratos (incumplimientos graves
o resultados negativos continuos de empresas
colaboradoras), gestionar garantías y multas a
servicios, sistemas de control de calidad de
servicios y evaluación de contratistas
Evaluación de
servicios y
actividades
Técnico
Gestión de
servicios de
empresas
colaboradoras
Revisión de
estado de pago
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109
Competencias
Funcionales
Tipo de
conocimientoConocimientos Contenidos
Actividad de
capacitación
Gestión de
servicios de
empresas
colaboradoras
Reglamentos
técnicos
Funciones y responsabilidades de administración de
servicios, normativa legal SERNAGEOMIN
(prestación de servicios de empresas
colaboradoras), legislación laboral vigente aplicada
a los contratos de trabajo, normas y procedimientos
divisionales y corporativos vigentes para
cotización, contratación y administración de
empresas colaboradoras, tipos de contratos y sus
formas de administración asociadas.
Reglamentos
técnicos
Levantamiento
de información
de necesidades
de clientes
Recopilar información histórica, corto, mediano y
largo plazo de los requerimientos (cantidad,
calidad, oportunidad, costos) de productos de los
clientes internos, inspección en terreno,
consultando documentación existente en el área,
desviaciones de los requerimientos de productos de
los clientes, necesidades de nuevos productos,
mejora de los productos actuales
Detección y
definición de
necesidades del
cliente
Gestión de
necesidades del
cliente
Coordinar, controlar, orientar y revisar al interior
del equipo de trabajo el análisis de información
histórica del comportamiento y satisfacción de la
demanda, corto, mediano y largo plazo de los
requerimientos de productos, propone nuevos
productos
Gestión de
necesidades
Procesos del
área
Procesos del cliente en relación al área de
aplicación, procesos internos del área de
aplicación, procedimientos e instructivos del área
de aplicación, plan de negocios y desarrollo
divisional y corporativo, mercado relacionado al
área de aplicación
Procesos internos
del área
Gestión del
programa de
producción
Cumplimiento
del programa de
trabajo
Recopilar información para coordinar las
actividades del programa de trabajo y servicios
comprometidos, coordinar funcionamiento de
equipo de trabajo, definir tareas, cumplir el
programa de trabajo y servicios, programación de
actividades diarias y disponibilidad de recursos,
pautas de acción, cumplimiento de las metas y
tareas del turno
Verificación de
cumplimiento
programa de trabajo
Asignar
ejecución de
trabajos
Planificación de trabajos (ejecución), prioridades y
urgencias del servicio, analisis de impactos
operacionales, reportes, plan de trabajo.
Asignar ejecución
de trabajos
Proceso
productivo
Etapas del proceso productivo del área, tiempos,
clientes y proveedores del proceso, contratos
vigentes
Proceso productivo
del área
Técnico
Estudio de la
demanda de
productos
Programación
de órdenes de
trabajo
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110
Competencias
Funcionales
Tipo de
conocimientoConocimientos Contenidos
Actividad de
capacitación
Información
técnica para
toma de
decisiones
Manual de fabricante para materiales, repuestos,
herramientas e instrumentos, operación de
maquinas y herramientas, servicios disponibles
Información
técnica para toma
de decisiones
Interpretación
de planos
Interpretación de planos de construcción, croquis,
dibujo técnico, muestras, etc.
Interpretación de
planos
Ingreso de información clasificada en sistemas de
información, extracción de información, SAP
financiero, Controlling, procedimientos
Administrativos SAP, funciones e implementación
del sistema de información, SGHP (Sistema de
Gestión de Hallazgos RSSO)
Sistemas de
administración de
información
Técnicas de redacción, procesos y procedimientos
del área
Elaboración y
modificación de
procedimientos
operacionales
Presupuestos del área, matemática financiera,
conceptos contables y economía, índices
económicos, SAP financiero - controlling
Elaboración y
control de
presupuestos del
área
Administrar
Sistemas de
información
Administración
de información
Clasificación de información, calidad de la
información, procesos de negocio (productivo y de
mantenimiento), equipos y componentes existentes
en área de trabajo, criticidad de equipos,
requerimientos de información
Metodologías de
administración de
la información
Sistemas de
administración
de información
Planificación
de órdenes de
trabajo
Técnico
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111
Anexo 1.3: Actividades de Capacitación – Transversales
Competencias
Funcionales
Tipo de
conocimientoConocimientos Contenidos
Actividad de
capacitación
Sistemas de
administración
de información
Ingreso de información clasificada en sistemas de
información, extracción de información, SAP
financiero, Controlling, procedimientos
Administrativos SAP, funciones e implementación
del sistema de información, SGHP (Sistema de
Gestión de Hallazgos RSSO)
Sistemas de
administración de
información
Procedimientos
operacionales
Técnicas de redacción, procesos y procedimientos
del área
Elaboración y
modificación de
procedimientos
operacionales
Presupuesto del
área
Presupuestos del área, matemática financiera,
conceptos contables y economía, índices
económicos, SAP financiero - controlling
Elaboración y
control de
presupuestos del
área
Administración
de información
Clasificación de información, calidad de la
información, procesos de negocio (productivo y de
mantenimiento), equipos y componentes existentes
en área de trabajo, criticidad de equipos,
requerimientos de información
Metodologías de
administración de
la información
Operativización
de la ejecución
de los trabajos
Software de
planificación y
control
Técnicas y uso de herramientas informaticas para
planificar, programar y controlar recursos
Técnicas y
herramientas de
programación de
trabajos
Estudio de la
demanda de
productos
Estadistica
Definiciones, contrucción de tablas, conteo de
datos, media armónica, tipos de medidas (simple,
ponderada, armónica, cuadrática y geométrica)
Estadistica básica
Elaboración de
informes
Informes rutinarios y extraordinarios en formatos
establecidos, registro de actividades
Elaboración de
informes técnicos
Computación
básica
Conocimientos de computación (básico -
intermedio)
Herramientas
Ofimáticas (Word,
Excel y Power
Point)
Técnico
Gestionar
Programa de
Trabajo
Administrar
Sistemas de
información
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112
Competencias
Funcionales
Tipo de
conocimientoConocimientos Contenidos
Actividad de
capacitación
Identificación
de peligros
Evalúar riesgos, peligros y aplicar las medidas de
control, uso de EPP, factores contaminantes
Identificación de
peligros y
condiciones
inseguras
Normativa legal
vigente
Normativas y reglamentos de seguridad,
medioambiente y calidad, Estándares de Control de
Fatalidad y los Estándares de Salud en el trabajo
Aplicación y
verificación de
normativa y
reglamentos de
seguridad, salud
ocupacional,
ambiente y calidad.
Seguridad
Desarrollo y cumplimiento de programas,
procedimientos e instructivos de seguridad,
condiciones y normativas de riesgos, ambiente y
calidad de acuerdo al área de operación,
conocimiento y aplicación de la estructura del
sistema integrado de Andina, Plan de emergencia
(Sismo, derrumbe, incendio, reboses, accidentes
ambientales, clima), uso de extintores, primeros
auxilios
Seguridad
operacional y
medioambiental
Comunicación
efectiva
Charlas, entrega de turno, recepción del turno,
entrega información relacionada al trabajo a
realizar, peligros, riesgos, mitigaciones, estado de
las solicitudes cursadas durante el ciclo
Comunicación
efectiva
Orientación al
logro
Mejora Continua, metodología de fijación de
resultados y objetivos, estándares de desempeño,
estándares de resultados e indicadores,
administración orientada a resultados, gestión de
procesos, estratégias de gestión, resolución de
problemas y toma de decisiones
Orientación al
logro
Trabajo en
equipo
Competencias comunicacionales para el trabajo en
equipo, características del trabajo en equipo, etapas
en el desarrollo de los equipos de trabajo, roles en
el equipo, equipos de alto rendimiento, toma de
decisiones, manejo de conflictos en el equipo,
manejo de la diversidad, tácticas de tolerancia,
asertividad
Trabajo en equipo
Liderazgo
Comunicación y liderazgo, estilos de liderazgos,
trabajo en equipo, resolución de conflictos,
estrategias de resolución, manejo de conflictos,
necesidades versus demandas, tolerancia versus
aceptación, convivencia laboral
Liderazgo
Orientación de
servicios al
cliente
Condiciones de entrega del servicio o producto,
detección de nuevas necesidades del usuario -
servicio, calidad del servicio, reconocimiento de
necesidades y expectativas del usuario
Orientación de
servicios al cliente
Gestionar
Programa de
Trabajo
Conductual
Seguridad
Aplicación y
verificación de
normas de
calidad,
seguridad, salud
ocupacional y
medioambiente
Operativización
de la ejecución
de los trabajos
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS A LAS PERSONAS DE CODELCO CHILE - DIVISIÓN ANDINA
113
Anexo 2: Encuesta de Satisfacción Laboral
Muy
InsatisfechoInsatisfecho Indiferente Satisfecho
Muy
Satisfecho
1Existe una buena relación con sus compañeros de
trabajo
2 Se siente parte de un equipo de trabajo
3Puede expresar sus opiniones libremente en su lugar
de trabajo
4 Existe una comunicación fluida entre el personal
5Las condiciones de trabajo son seguras (no hay
riesgos para su salud)
6Conoce los riesgos y medidas de prevención
relacionados a su puesto de trabajo
7Las condiciones ambientales facilitan sus tareas
(climatización, iluminación, ventilación, etc.)
8Las instalaciones facilitan su trabajo (mobiliario,
equipos técnicos, oficinas etc.)
9Se siente motivado y le gusta el trabajo que
desarrolla
10Se reconocen adecuadamente las actividades que
realiza
11 Las condiciones laborales son satisfactorias
12Se siente partícipe de los éxitos y fracasos de su área
de trabajo
13 Conoce las tareas que desempeñan otras áreas
14Conoce los objetivos y responsabilidades de su
puesto de trabajo
15La empresa le proporciona oportunidades para su
desarrollo profesional
16Recibe la correcta y necesaria información para un
buen desempeño de su trabajo
17La información que necesita para desempeñar sus
tareas es de fácil acceso
18Recibe las capacitaciones necesarias, acordes a su
puesto de trabajo
Debe marcar con una X su elección
Área y ambiente de trabajo
Motivación y reconocimiento
Formación e información
Relaciones personales y comunicación
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A continuación, se detallan los ítems mencionados anteriormente:
Relaciones Personales: se obtiene información de los trabajadores en cuanto a sus
relaciones con las demás personas que trabajan en su área, la manera en que se relacionan
y el tipo de comunicación que llevan a cabo con el personal.
Área y Ambiente de Trabajo: obtenemos información de las condiciones de trabajo
relacionadas con la seguridad, higiene y ergonomía. Con esta información podemos
detectar y adelantarnos a la adecuación de los puestos de trabajo, para evitar riesgos e
implantar mejoras en las condiciones y acondicionamiento de los espacios de trabajo
Motivación y Reconocimiento: nos aporta información relacionada con el nivel de
identificación por parte de los trabajadores sobre el lugar que ocupa la empresa donde
trabajan en su sector de referencia. También nos aporta información sobre el nivel de
conocimiento por parte de los trabajadores de las funciones y responsabilidades de su
puesto de trabajo, el nivel de cohesión y pertenencia a un grupo de trabajo.
Formación e información: nos aporta información relacionada con los planes de
formación que se aportan a los trabajadores, la formación básica impartida y las
Sugerencias
Señale aquellas sugerencias que considere necesarias para una mejora en el desempeño de sus funciones
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posibilidades de desarrollo profesional que se ofrece a los trabajadores en general. A
través de esta información podemos detectar tanto nuevas necesidades formativas, como
la necesidad de implantar otras vías de formación, o bien, las necesidades de desarrollo
profesional en el caso de que exista.
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Anexo 3: Cumplimiento Plan de Trabajo
Cumple No cumple
1 Control de entrega del servicio
2 Inspecciones técnicas y de calidad
3 Inspecciones de seguridad y salud ocupacional
4 Inspecciones ambientales
5 Cálculo, reporte y seguimiento de KPI's
6 Seguimiento de contratos
7 Recepción de los servicios
8 Coordinación con otras áreas
1 Comunicación con el libro de obras
2 Evaluación en sistema
3 Disponibilidad de recursos: equipos y personas
4 Monitoreo financiero
5 Revisión de respaldos de estado de pago
6 Facturación y pago
7 Aspectos legales y permisos
Marcar con una X su elección
Aspecto técnico-operacional
Aspecto administrativo
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Anexo 4: Nivel de Servicio
Completar con el valor de la meta alcanzada para cada indicadorValor
Meta
Meta
alcanzada
Cumplimiento de mantención 100%
Disponibilidad de equipos de reemplazo ≥ a 10%
Tiempo de respuesta y seguridad Nota > 3
Desviación del parque fijo contratado < a 10%
Número de vehículos arrendados, parque arriendo variable < a 5%
Capacidad e inocuidad del proceso de alimentación 95%
Cumplimiento de minutas 98%
Cumplimiento de gramaje productos cárnicos 98%
Cumplimiento de disponibilidad de equipos en buen estado 95%
Cumplimiento de dotación efectiva (personal idóneo y suficiente) 98%
Cumplimiento de dotación efectiva (nivel de servicio mínimo) 100%
Cumplimiento plan de capacitación 90%
Indicador de seguridad menor 98%
Evaluación de los servicios 98%
Cumplimiento inspecciones de aseo y hotelería 98%
Cumplimiento de stock y disponibilidad de equipamiento de aseo y hotelería 98%
Cumplimiento de dotación 98%
Cumplimiento del programa de mantención 95%
Disponibilidad de equipos críticos 88%
Nivel de satisfacción del cliente/usuario 95%
Cumplimiento programa de entenamiento y capacitación 95%
Tasa de utilización 80%
Cumplimiento de horario 100%
Cumplimiento plan de trabajo 95%
Accidentes con tiempo perdido (ACTP) 0
Accidentes sin tiempo perdido (ASTP) 1
Mantención y operación de plantas de agua potable y servida
Transporte de personal
Aseo no industrial, hotelería y mantenimiento de instalaciones no industriales
Alimentación
Arriendo de vehículos livianos