DISEÑO DE UNA HERRAMIENTA PARA MEJORAR LA …

DISEÑO DE UNA HERRAMIENTA PARA M EJORAR LA EFECTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO A PARTIR DEL APRENDIZAJE INDIVIDUAL Y

ORGANIZACIONAL EN EL PERSONAL DE MANTENIMIENTO DE LA GERENCIA REFINERÍA BARRANCABERM EJA

ANDRÉS IVÁN CUÉLLAR MOLINA

UNIV ERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPA RTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL MA ESTRÍA EN INGENIERÍA – Á REA INDUSTRIAL

BOGOTÁ, D.C. 2011

DISEÑO DE UNA HERRAMIENTA PARA M EJORAR LA EFECTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO A PARTIR DEL APRENDIZAJE INDIVIDUAL Y

ORGANIZACIONAL EN EL PERSONAL DE MANTENIMIENTO DE LA GERENCIA REFINERÍA BARRANCABERM EJA

ANDRÉS IVÁN CUÉLLAR MOLINA TRABAJO DE GRADO PRESENTA DO COMO REQUISITO PA RA

OPTAR AL TÍTULO DE MAGÍSTER EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

ASESOR ROBERTO ZARA MA URDANETA Ph.D.

DIRECTOR DE DEPA RTA MENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

UNIV ERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPA RTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL MA ESTRÍA EN INGENIERÍA – Á REA INDUSTRIAL

BOGOTÁ, D.C. 2011

CONTENIDO

pág.

INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................3

1 FORMULA CIÓN DEL PROBLEMA ..................................................................4

1.1 SITUACIÓN ACTUAL........................................................................................4

1.2 FORMULA CIÓN DEL PROBLEMA ..................................................................6

1.3 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN...................................................................9

1.4 ALCANCE DEL PROY ECTO ............................................................................9

2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN .............................................................9

2.1 OBJETIVO GENERAL ......................................................................................9

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.............................................................................9

3 MARCO CONCEPTUAL .................................................................................10

3.1 APRENDIZAJE DE CICLO SIMPLE Y DOBLE SEGÚN ARGYRIS ..............10

3.1.1 Teor ías de acción ............................................................................................10

3.1.1.1 Modelo I Universo de conducta, O-I ...............................................................11

3.1.1.2 Modelo II Universo de Conducta O-II .............................................................12

3.2 EL ENLACE ENTRE EL A PRENDIZAJE INDIV IDUAL Y ORGANIZACIONAL DE KIM 12

3.2.1 Aprendizaje Individual .....................................................................................13

3.2.1.1 Modelo OADI ...................................................................................................13

3.2.1.2 Modelo OADI- IMM...........................................................................................14

3.2.2 Aprendizaje organizacional .............................................................................15

3.2.2.1 Modelo integrado de aprendizaje organizacional OADI-SMM .......................16

3.3 OBSTÁCULOS DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL............................18

3.3.1 Obstáculos de ciclo simple..............................................................................19

3.3.1.1 Aprendizaje restringido por el rol. ...................................................................19

3.3.1.2 Aprendizaje restringido por la audiencia.........................................................19

3.3.1.3 Aprendizaje supersticioso. ..............................................................................19

3.3.1.4 Aprendizaje Ambiguo. .....................................................................................20

3.3.2 Obstáculos de ciclo doble ...............................................................................20

3.3.2.1 Aprendizaje superficial ....................................................................................20

3.3.2.2 Aprendizaje fragmentado. ...............................................................................20

3.3.2.3 Aprendizaje oportunista ..................................................................................21

3.4 COMO SOBREPA SAR LOS OBSTÁCULOS DEL A PRENDIZAJE. .............21

3.5 EL APRENDIZAJE PA RA NONAKA Y EL CONCEPTO DEL Ba ..................23

3.5.1 Conocimiento y los tipos de conocimiento......................................................23

3.5.2 El proceso de creación de conocimiento. .......................................................23

3.5.2.1 SECI. ...............................................................................................................24

3.5.2.2 Ba.....................................................................................................................24

3.6 HERRA MIENTAS PARA IDENTIFICA R OBSTÁCULOS DEL A PRENDIZAJE 26

3.6.1 Una metodología para identif icar obstáculos de aprendizaje individual y organizacional. Julia Díaz. ....................................................................................................27

3.6.1.1 Herramientas de identif icación y medición. ....................................................29

3.6.1.2 Caricaturas para identif icar los obstáculos. ....................................................29

3.6.2 Un método que hace uso de las fábulas como herramienta para diagnosticar obstáculos de aprendizaje organizacional. Carolina Rico....................................................30

4 MÉTODO DE SOLUCIÓN...............................................................................31

4.1 METODOLOGÍA DE TRABAJO......................................................................31

5 IDENTIFICACIÓN DE OBSTÁCULOS DE APRENDIZAJE EN EL DEPA RTAMENTO DE MA NTENIMIENTO DE LA GRB. .....................................................33

5.1 HERRA MIENTA DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ...........................33

5.2 METODOLOGÍA DE A PLICACIÓN ................................................................36

6 RESULTA DOS DE LA IDENTIFICA CIÓN DE OBSTÁ CULOS DEL APRENDIZAJE EN EL DEPA RTA MENTO DE MANTENIMIENTO DE LA GRB. ...............39

6.1 ANÁLISIS DE RESULTA DOS DE LA IDENTIFICACIÓN DE OBSTÁ CULOS DEL A PRENDIZAJE..............................................................................................................39

6.1.1 Análisis sobre los resultados en el aprendizaje ambiguo en el Departamento de Mantenimiento. .................................................................................................................41

6.1.2 Análisis sobre los resultados en el aprendizaje restringido por el rol en el Departamento de Mantenimiento..........................................................................................43

6.1.3 Análisis sobre los resultados en el aprendizaje restringido por la audiencia en el Departamento de Mantenimiento.................................................................................44

6.1.4 Análisis sobre los resultados en el aprendizaje superficial en el Departamento de Mantenimiento..........................................................................................45

6.1.5 Análisis sobre los resultados en el aprendizaje supersticioso en el Departamento de Mantenimiento..........................................................................................46

6.1.6 Análisis sobre los resultados del aprendizaje oportunista en el Departamento de Mantenimiento. .................................................................................................................46

6.1.7 Análisis sobre los resultados en el aprendizaje fragmentado en el Departamento de Mantenimiento..........................................................................................47

6.1.8 Resumen del análisis de resultados del ejercicio de identif icación de obstáculos del aprendizaje....................................................................................................47

7 DISEÑO DE UNA HERRA MIENTA PA RA SUPERA R LOS OBSTÁ CULOS DEL A PRENDIZAJE DE MANTENIMIENTO EN LA REFINERÍA DE BARRANCABERMEJA .........................................................................................................48

7.1 MESAS TÉCNICAS Y DE LA INNOVACIÓN DE MANTENIMIENTO. ..........51

7.1.1 Objetivo general de las mesas técnicas. ........................................................52

7.1.1.1 Objetivos específ icos de las mesas técnicas. ................................................52

7.1.2 Indicadores de las mesas técnicas. ................................................................52

7.1.3 Lecciones por aprender ..................................................................................53

7.1.4 Conformación de las mesas técnicas y de innovación...................................54

7.1.4.1 Participantes requeridos y ocasionales. .........................................................54

7.2 MESAS TEMÁ TICAS ......................................................................................55

7.2.1 Conformación de las mesas temáticas ...........................................................55

7.3 REFUERZOS PA RA LOS MODELOS MENTALES DESEA DOS .................56

7.3.1 Uso de fábulas como lecciones por aprender. ...............................................56

7.4 LAS MESAS TÉCNICAS Y LOS OBSTÁ CULOS DEL A PRENDIZAJE ........58

7.4.1 Las mesas técnicas y el aprendizaje restringido por el rol.............................59

7.4.2 Las mesas técnicas, el aprendizaje restringido por la audiencia y el aprendizaje ambiguo. ............................................................................................................59

7.4.3 Las mesas técnicas y el aprendizaje supersticioso........................................59

7.4.4 Las mesas técnicas y el aprendizaje superficial.............................................60

7.4.5 Las mesas técnicas y el aprendizaje fragmentado. .......................................60

7.4.6 Las mesas técnicas y el aprendizaje oportunista. ..........................................61

8 RESULTA DOS DE LA APLICA CIÓN DE LA HERRA MIENTA PA RA SUPERA R LOS OBSTÁ CULOS DEL A PRENDIZAJE EN EL DEPA RTA MENTO DE MANTENIMIENTO DE LA REFINERÍA DE BARRANCABERMEJA ...................................61

9 CONCLUSIONES Y TRABAJOS POSTERIORES ........................................67

BIBLIOGRAFÍA......................................................................................................................70

ANEXOS................................................................................................................................72

LISTA DE TABLAS

Tabla 1 Clasificación de los obstáculos del aprendizaje de acuerdo a la inhibición. .......... 19 Tabla 2 Clasificación de número de caricaturas por obstáculo de aprendizaje. ................. 36 Tabla 3 Demostración formato de recolección de datos de entrevistas .............................. 38 Tabla 4 Detalle de la identificación de obstáculos aprendizaje............................................ 40 Tabla 5 Resumen de resultados del ejercicio de identificación de obstáculos del aprendizaje ............................................................................................................................ 42 Tabla 6 Ejemplo de agenda para mesa técnica y de la innovación..................................... 55 Tabla 7 Relación de las propuestas de las mesas técnicas. ............................................... 63 Tabla 8 Resumen de resultados del segundo ejercicio de identificación de obstáculos del aprendizaje luego de instalar las mesas técnicas y de innovación...................................... 65

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Tendencia de costos de mantenimiento en Latinoamérica .....................................5 Figura 2 Tendencia de eficiencia del personal de mantenimiento en Latinoamérica............5 Figura 3 Marco conceptual de la función mantenimiento Palencia (2010) ............................7 Figura 4 Indicador conformidades de calidad para equipo rotativo mantenimiento GRB .....8 Figura 5 Argyris, Aprendizaje simple y doble ....................................................................... 11 Figura 6 Modelo OADI Ciclo de aprendizaje individual (Kofman, 1992).............................. 13 Figura 7 Modelo de ciclo aprendizaje Individual OADI-IMM Kim. ....................................... 14 Figura 8 Ciclo de aprendizaje organización de March y Olsen (1975) modificado ............. 15 Figura 9 Modelo integrado de aprendizaje organizacional de Kim (1993) .......................... 17 Figura 10 Obstáculos del aprendizaje en el modelo OADI-SMM. Kim (1993)..................... 18 Figura 11 Elementos del proceso de creación de conocimiento. Nonaka 2000.................. 23 Figura 12 Papel del Ba en el proceso de creación de conocimiento. .................................. 25 Figura 13 Tipos de Ba y sus interacciones........................................................................... 26 Figura 14 Descripción de la metodología para la identificación de obstáculos. Díaz 1998 28 Figura 15 Metodología de trabajo ......................................................................................... 32 Figura 16 Caricatura que representa una situación de aprendizaje supersticioso.............. 34 Figura 17 Ejemplo de formato de entrevista......................................................................... 35 Figura 18 Modelo conceptual de la herramienta diseñada para superar los obstáculos del aprendizaje en mantenimiento .............................................................................................. 49 Figura 19 Fábula utilizada en las mesas técnicas y de innovación. .................................... 58 Figura 20 Protocolo de mantenimiento de intercambiadores............................................... 62

3

INTRODUCCIÓN

En este mercado cada vez más cambiante y exigente, las organizaciones son más conscientes de la necesidad de desarrollar capacidades distintivas que las hagan exitosas, que las posicionen mejor que sus competidoras en el mercado. La fuente más clara de desarrollo de estas capacidades distint ivas es el conocimiento de su recurso humano. Tal como lo afirma Nonaka en su artículo Theknow ledgecreatingcompany, “las organizaciones exitosas son aquellas que crean nuevo conocimiento, lo diseminan ampliamente a través de la organización, y rápidamente lo incorporan en nuevas tecnologías y productos” (Nonaka, 1991).

Pero, ¿cómo poder hacer para potencializar esa capacidad del talento humano de la organización, el conocimiento, para que supere ese nivel individual y pueda ser incorporado a nivel organizacional? La respuesta está en el aprendizaje organizacional. Las organizaciones están conformadas por individuos cada uno con sus propias creencias, sus propios comportamientos que deben interactuar de manera que impulsen a la organización hacia el cumplimiento de los planes y las metas. Es por esto que,el entendimiento de sus propios modelos de aprendizaje se convierte en clave fundamental del éxito de una organizacióntanto a nivel individual como organizacional, y más aún poder identif icar cual es esa conexión que permita la incorporación del conocimiento a nivel organizacional de la que habla Nonaka.

ECOPETROL lo entiende de la misma manera y es por eso que dentro de su marco estratégicouno de los lineamientos estratégicos, el de la consolidación organizacional tiene como orientadores para la obtención de los resultados de crecimiento, el talento humano que soporte la estrategia y el desarrollo de las capacidades distint ivas en los procesos más críticos (ECOPETROL S.A., 2010). Cada uno de los negocios debe entonces desarrollar capacidades distint ivas. Esta investigación se realiza al interior del Departamento de Mantenimiento de la Refiner ía de Barrancabermeja en esa búsqueda,mediante la gestión del conocimiento, de las capacidades distintivas en mantenimiento, más específ icamente a través del aprendizaje organizacional, que posicionarán a la Refinería de Barrancabermeja entre las refinerías de mejor desempeño en mantenimiento.

En la literatura se pueden encontrar muchos modelos que buscan explicar el proceso del aprendizaje organizacional, y en esta investigación se utilizarán este tipo de modelos y herramientas ya definidas, para identif icar cómoes posible impactar el desempeño del Departamento de Mantenimiento de la Gerencia Refinería de Barrancabermeja, a través del aprendizaje.

4

1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.1 SITUACIÓN ACTUAL La Gerencia Refiner ía Barrancabermeja (GRB) vive actualmente varios procesos de cambio orientados todos principalmente a ser reconocida como una empresa de clase mundial. El parámetro clave que definirá la consecución de esta meta será el posicionamientocomo una de las mejores refinerías (pacesetter), permaneciendo en el primer y segundo cuartil de refinerías de Latinoamérica en siete indicadores del informe Solomon (estudio comparativo del funcionamiento de Refinerías de Productos Petrolíferos que realiza la compañía amer icana Solomon S&A cada dos años), por tres estudios consecutivos a 2020. En este estudio se analiza el desempeño de 128 refiner ías en Norte y Latinoamérica y otras de Europa y Asia. El principal objetivo del informe consiste en proporcionar a los participantes en el estudio "datos normalizados" para evaluar el propio funcionamiento de las Refiner ías. Solomon tiene en su benchmarking dos perspectivas para medir el desempeño, uno de competitividad (perspectiva del mercado) y el otro de eficiencia (perspectiva de la operación). El primero compara la rentabilidad con los demás en el mercado. El segundo, que tan bien se operan las plantas que se tienen. Una mejora en la perspectiva de eficiencia tendrá resultados económicos favorables que impulsarán los indicadores de rentabilidad, lo que f inalmente se traduce en mejores resultados económicos para la Refiner ía. Los resultados alcanzados por la GRB (Gerencia Refinería Barrancabermeja) en estas dos perspectivas, resumidos en términos de ubicación en los cuartiles, muestran una brecha importante que debe ser cerrada a 2012. En la perspectiva de eficiencia, el estudio presenta una brecha, para la eficiencia del mantenimiento de dieciocho millones de dólares US$ 18M.(HSB Solomon Associates LCC, 2008) Solomon (para los mejores de Latinoamérica) en su métrica define dos indicadores principales para la eficiencia del mantenimiento, los cuales están entre los siete indicadores elegidos por ECOPETROL para posicionarse como pacesetter. El primero, Índice de eficiencia del costo del mantenimiento (MEI -Maintenanceeff iciencycostindex-) que mide la relación de los costos de mantenimiento de una refinería contra un referente estándar de costos. El segundo,Índice de eficiencia del personal de mantenimiento (mPEI -Maintenancepersonneleff iciencyindex), que es un indicador de la cantidad de horas hombre utilizadas en el mantenimiento por la refinería comparada con el estándar (en miles de horas trabajadas). Las gráficas presentadas a continuación, muestran los resultados 2008 para la GRB en ambos indicadores,MEI (f igura 1) y mPEI (f igura 2), los colores se refieren a los cuartiles. En la siguiente gráfica se observa como la Refiner ía de Barrancabermeja ha estado entre el cuarto y tercer cuartil desde 2004

5

Figura 1Tendencia de costos de mantenimiento en Latinoamérica

Fuente (HSB Solomon Associates LCC, 2008)

Figura 2 Tendencia de eficiencia del personal de mantenimiento en Latinoamérica

Fuente (HSB Solomon Associates LCC, 2008) En la gráfica anterior se puede observar que la Refinería de Barrancabermeja utiliza, desde 2004, casi 4 veces las horas hombre que el estándar de Solomon.

6

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA Del análisis de los resultados del benchmark de Solomon, específ icamente en la utilización efectiva del personal de mantenimiento en refinerías, se evidencian brechas importantes en cuanto a la utilización del recurso de mantenimiento de la Gerencia Refiner ía Barrancabermeja as í: • El Índice de eficiencia del personal de mantenimiento (mPEIT M -

Maintenancepersonneleff iciencyindex), muestra una utilización de alrededor 400% de las horas hombre requeridas para una instalación de su tipo, mientras las mejores en Latinoamérica utilizan alrededor de un 280% de horas (HSB Solomon Associates LCC, 2008).

• Brecha de US$ 18M en la perspectiva de eficiencia de mantenimiento del estudio de Solomon (referenciado con los mejores del mundo).

Estos resultados se dan en cascada con otros, como es un bajo cumplimiento del plan de mantenimiento (debe ser del 100%), en 2009 llegó a ser sólo de aproximadamente del 50% (CPM. Coordinación de Planeación de Mantenimiento, 2009),en 2010 alcanzó el 81,9% de cumplimiento (CPM. Coordinación de Planeación de Mantenimiento, 2010). Después de décadas donde la reducción de los costos de mantenimiento se lograba a costa de recortes de personal y recortes en los presupuestos de materiales e inventarios, las organizaciones han llegado a la conclusión de que futuras reducciones en esta área son prácticamente imposibles, y han volcado su atención a mejoras en la utilización de la fuerza de trabajo (tanto propia como contratada). Es por esto que resulta fundamental encontrar alternativas de incrementar la efectividad de la fuerza de trabajo de mantenimiento de la Refiner ía. Entendiendo el proceso de mantenimiento de una manera integral, como lo presentado por Palencia (2010) en su marco conceptual de la función mantenimiento, ver f igura 3, aparecen varios enfoques en los que podr ían desarrollarse alternativas de solución al problema planteado. Este trabajo trabaja las soluciones desde el enfoque del desarrollo del talento humano. El departamento de mantenimiento en varias ocasiones ha realizado esfuerzos para definir una métrica de la efectividad de su fuerza laboral, siendo hasta ahora la más efectiva la medición directa por un tercero. Se ha tratado de implementar el reporte del tiempo efectivo de ejecución por parte de los supervisores, en otras ocasiones por parte del personal ejecutor, pero todas estas mediciones han terminado en resultados subjetivos muy alejados (por encima) de las de t iempos realizadas por terceros. Pero la efectividad de mantenimiento no depende únicamente de la utilización de horas hombre. Para esto ha aparecido una familia de indicadores (varían de acuerdo al autor) que permiten medir el desempeño en productividad de los recursos utilizados en el mantenimiento. Es as í como aparece el mPEIT M de Solomon, del que se habló previamente, el MPF o factor de productividad de mantenimiento por sus siglas en inglés (Mather, http://physical-assets.blogspot.com/2007/03/maximizing-maintenance-

7

productivity.html, 2007), que combina la eficiencia en la ejecución, la calidad del mantenimiento y el impacto en la efectividad de la organización; también se encuentra la medición del OLE o overall labor effectiveness que busca predecir el desempeño de la fuerza de trabajo con el análisis del efecto acumulativo de sus tres factores fundamentales: disponibilidad, cantidad de trabajo realizado y calidad del trabajo (Incorporated, Overall Labor Effectiveness (OLE):Achieving a Highly Effective Workforce, 2007). El OCE (OverallCraftEffectiveness), que se enfoca en la medición de la utilización, eficiencia y calidad en los trabajos de una cuadrilla (Peters, 2006). De acuerdo a la teor ía de Argyris la efectividad de las organizaciones depende de lograr el alineamiento y la congruencia de las teorías de acción, la apoyada y la usada (Argyris C. , 1980). Estas son las dos formas en las que las personas pueden actuar frente a las situaciones. La pr imera habla de lo que el individuo proclama; la segunda sobre lo que realmente pone en práctica, este concepto se explicará en detalle más adelante. Se puede entonces abordar el tema desde diferentes perspectivas, debido a que se t ienen instadas en la refiner ía varias herramientas cuyo propósito es lograr el mejoramiento de la productividad, eficiencia y efectividad del mantenimiento desde el punto de vista técnico, y a pesar de esto de la revisión de datos se evidenció que aún no se tienen los resultados esperados, este trabajo se enfocará en abordar el tema desde la gestión del conocimiento en mantenimiento. Figura 3Marco conceptual de la función mantenimiento Palencia (2010)

Fuente Gestión integral de mantenimiento. (Palencia, 2010) Para poder hacerse a una idea de la magnitud del impacto de los temas del aprendizaje en el Departamento de Mantenimiento de la Refinería Barrancabermeja, como parte del estudio del proyecto del mantenedor autónomo, se encontró que solamente asociada a las fallas de equipos debidas a errores en el mantenimiento por la no utilización de estándares de trabajo y procedimientos, existe una oportunidad de recuperar MUSD$2.36 -millones de dólares americanos-(Departamento de Mantenimiento, 2011). El aprendizaje no sólo puede influenciar desde el uso de procedimientos, también desde la apropiación de nuevas tecnologías que permitan hacer las cosas con mayor calidad y en menor

8

tiempo, la generación e implementación de mejores prácticas que permitan utilizar la fuerza de trabajo más eficientemente, la estandarización de los procesos para hacerlos más efectivos, entre otras. Con el objetivo de reducir las causas del reproceso en los trabajos de mantenimiento en la Refiner ía de Barrancabermeja a partir del año 2010 se inició, en el Departamento de Mantenimiento, un ejercicio de medición de la calidad de los trabajos para las especialidades de mantenimiento. Esta medición se viene realizando a manera de auditor ías, llamadas auditor ías de “Conformidades de Calidad”. En la f igura4. Se puede observar los resultados de este indicador para el equipo rotativo para los años 2010 y 2011, donde se observa sistemáticamente el no uso de procedimientos de trabajo escritos. Este mismo comportamiento es el que se puede observar para las demás especialidades. Figura 4Indicador conformidades de calidad para equipo rotativo mantenimiento GRB

Fuente (Departamento de Mantenimiento GRB, 2011)

Finalmente es dif ícil entender la razón por la cual, luego de un par de años de iniciado un proyecto de excelencia en mantenimiento fundamentado en el entrenamiento y las competencias del personal de mantenimiento de la GRB (el programa inició en 2007), todavía se encuentra resistencia por la utilización de procedimientos de trabajo, especialmente cuando uno de los pilares de este programa de “Mantenimiento con

9

Excelencia” es el uso de los procedimientos estandarizados de trabajo (su elaboración, utilización y entrenamiento del personal a través de los mismos). 1.3 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN Según el impacto de la efectividad del mantenimiento en los resultados de la Refinería de Barrancabermeja, y entendiendo que la efectividad va más allá de la utilización del recurso y adicionalmente tiene un fuerte componente del aprendizaje, esta investigación quiere responder a la siguiente pregunta:

¿Cómo aumentar la efectividad de la fuerza de trabajo del mantenimiento día a día en la Gerencia Refinería Barrancabermeja a partir del aprendizaje individual y organizacional en el Departamento de Mantenimiento?

1.4 ALCANCE DEL PROYECTO La investigación abarca desde la revisión de los modelos de aprendizaje, la identif icación de las barreras de aprendizaje, hasta la definición de una metodología que mejore el aprendizaje individual y organizacional que mejore la efectividad del mantenimiento en la Refiner ía de Barrancabermeja, incorporando las teorías definidas por Kim, Nonaka, entre otros. 2 OBJETIVOS DE LA INV ESTIGACIÓN 2.1 OBJETIVO GENERAL Diseñar una herramienta para mejorar la efectividad del mantenimiento a partir del aprendizaje individual y organizacional en el personal de mantenimiento de la Gerencia Refiner ía Barrancabermeja. 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Realizar una revisión bibliográfica de los modelos de aprendizaje y herramientas utilizadas en la industria para la gestión del aprendizaje.

• Implementar un modelo de identif icación de los obstáculos del aprendizaje individual y organizacional en el Departamento de Mantenimiento de la Refiner ía de Barrancabermeja.

• Definir una herramienta que, a partir de acciones definidas para superar los obstáculos del aprendizaje identif icados en el punto anterior, permita la mejorar el desempeño individual y colectivo en el Departamento de Mantenimiento.

• Integrar la herramienta desarrollada mediante la integraciónen la estructura de control de gestión de ECOPETROL.

10

3 MARCO CONCEPTUAL En este capítulo, se presentan los fundamentos teóricos del aprendizaje individual y organizacional que hacen parte fundamental en el desarrollo de esta investigación. Adicionalmente se presenta el modelo de identif icación de obstáculos del aprendizaje desarrollado por Julia Díaz (1998). 3.1 APRENDIZAJE DE CICLO SIMPLE Y DOBLE SEGÚNARGYRIS “El trabajo de Chr is Argyris ha influenciado la manera de pensar sobre las relaciones de las personas y las organizaciones, y su investigación” (Smith, 2009), y esto se debió a que su investigación está más enfocada al proceso de aprendizaje en la práctica. Para Argyris existe una separación entre teoría y acción e introduce el concepto de la teor ía de la acción que puede manifestarse de dos diferentes formas, la teoría en uso y la teoría apoyada, y estas diferentes formas de manifestación se deben a que las personas tienen mapas mentales en relación a cómo actúan frente a las situaciones (Argyris, 1999). El concepto de mapas mentales (Argyris & Schön, 1974), implica que son estos los que guían las acciones de las personas, más allá de las teorías que explícitamente ellos apoyan. En otras palabras, antes de realizar una acción, una persona planea, implementa y revisa sus acciones, a la luz de sus mapas mentales. Es por esto que Argyris afirma, “el aprendizaje se da cuando detectamos y corregimos un error” (Argyris, 1999, pág. 19). 3.1.1 Teor ías de acción Según Argyris (1999), como se mencionó anteriormente, las personas pueden actuar frente a las situaciones de dos diferentes maneras ejemplarizadas por lo que él llamó la teoría en uso y la teoría apoyada. La manera en la que una persona afirma cómo reaccionará ante una circunstancia, es normalmente su teoría apoyada para esta situación, es decir la que ella proclama la que va con sus creencias y valores y con la que se comunica con los demás. Sin embargo, la que realmente pone en práctica, la que realmente gobierna sus acciones, es la teoría en uso. En la vida real, existe una diferencia entre las dos teorías de acción, es decir existe una brecha entre lo que las personas proclaman y lo que ponen en práctica. Es un reto para las organizaciones lograr congruencia entre los comportamientos de las personas y sus teorías apoyadas y en uso; y lograr que sus sentimientos internos se conviertan en acciones. Para Argyris, la efectividad de las organizaciones depende de lograr el alineamiento y la congruencia de las teor ías de acción, la apoyada y la usada (Argyris C. , 1980). De igual manera, ya que el proceso de aprendizaje involucra un error, el cual debe ser corregido, para Argyris, existen dos maneras de corregir dicho error el, aprendizaje de tipo simple y el aprendizaje de tipo doble. Para poder entender estos conceptos, es necesario entender los siguientes tres elementos desarrollados por Argyris y Schön (1974) :

11

• Variables Gobernantes: O valores, aquellas dimensiones que las personas tratan de mantener en unos límites aceptables. Por lo tanto cualquier situación puede accionar un intercambio de variables gobernantes.

• Estrategias de acción: los movimientos y planes usados por las personas para mantener sus variables gobernantes en los rangos aceptables

• Consecuencias: lo que pasa como resultado de una acción. Que pueden ser intencionales (aquellas en las que la persona cree resultarán) o no intencionales.

El aprendizaje de tipo simple es aquel donde, para la corrección del error, las variables gobernantes no son cuestionadas, este es útil cuando el error detectado y corregido permite a la organización continuar con sus políticas actuales o mantener sus metas, etc. En el aprendizaje de tipo doble, existe un cuestionamiento a las variables gobernantesmismas, este tipo de aprendizaje lleva al cambio de estas variables y por lo tanto de las estrategias utilizadas y las consecuencias. Figura 5Argyris, Aprendizaje simple y doble

Fuente (Argyris C. , Conocimiento para la acción: una guía para superar los obstáculos de la organización., 1999)

Gran parte trabajo investigativo de Argyris que siguió a la definición de los tipos de aprendizaje, estuvo centrado en definir modelos que, permitieran o imposibilitaran el aprendizaje de tipo doble. Basado en la afirmación que las personas utilizan diferentes teorías en usoen situaciones de resolución de problemas, definió dos tipos de modelos. El Modelo I (O-I), que inhabilita el aprendizaje doble, y el Modelo II (O-II) donde la relación entre las variables gobernantes y las teorías en uso lo habilitan. 3.1.1.1 Modelo I Universo de conducta, O-I Este modelo, que es bastante predominante y defensivo según Argyris, este modelo “hace inferencias sobre los comportamientosde otra personasin comprobarsison

12

válidos,ydefenderpuntos de vistadeunamanera abstracta, sin explicaroilustrar su razonamiento”(L Edmondson & Moingeon, 1999, págs. 160-161). Es decir un modelamiento sin evaluación ni verif icación. Las características del Modelo I se muestran a continuación:

Valores Gobernantes: • Alcance el objetivo • Maximice las ganancias, minimice pérdidas • Elimine los sentimientos negativos • Enfatice en lo racional, compórtese de acuerdo a eso

Estrategias principales de acción:

• Defienda su posición • Evalúe los pensamientos y acciones de los demás • Atribuya causas a lo que intente comprender

Consecuencias, unas de las más comunes:

• Relaciones defensivas • Producción reducida de información válida

3.1.1.2 Modelo II Universo de Conducta O-II En este modelo, están las teor ías que las personas quisieran aplicar según sus valores, donde estas teorías deben hacerse explícitas y probadas, donde las posiciones deben ser razonadas y abiertas a la exploración de otros. Las principales características de este modelo se presentan a continuación:

Valores Gobernantes: • Información validada • Elección con información y libre • Compromiso interno

Estrategias de acción:

• Compartir el control con personal clave • Participación en el diseño e implementación de la acción

Consecuencias:

• Minimización de relaciones defensivas • Alto nivel de libertad de elección • Favorecimiento del aprendizaje de t ipo doble.

3.2 EL ENLACE ENTRE EL APRENDIZAJEINDIVIDUAL Y ORGANIZACIONAL DE KIM Para Kim, el aprendizaje se puede definir como “aumentar la capacidad de tomar acciones efectivas” (Kim D. a., 1993, pág. 38)

13

El trabajo de Kim, representó avances en la definición de una teor ía que presenta el proceso a través del cual el aprendizaje individual se integra al aprendizaje organizacional. Hasta el momento se tenían teor ías o modelos que pretendían explicar los procesos de aprendizaje individual y de aprendizaje organizacional. Kim desarrolló una teoría que explica el enlace y los mecanismos de transferencia entre el aprendizaje individual y el organizacional. 3.2.1 Aprendizaje Individual Según Kim (1993) existen dos niveles de aprendizaje, el operacional o “know how”, que se refiere a la habilidad física de producir una acción y el conceptual o “knowwhy”, que se refiere a la habilidad de art icular un entendimiento conceptual de una experiencia. Para Kim, en la definición del aprendizaje deben estar ambos conceptos, ya que el interés no sólo debe ser por las respuestas modeladas que uno elige en el desarrollo de las habilidades (know how), sino también por el entendimiento casual que las acompaña (knowwhy). 3.2.1.1 Modelo OADI Kim basó su modelo de aprendizaje individual, en el proceso cíclico de aprendizaje (OADI) desarrollado OADI de Kofman (1992), mostrado en la f igura6. Este ciclo está compuesto por las siguientes etapas. Citado (Organizational transformation and learning. A cybernetic approach to managment, 1996, pág. 147): Figura 6Modelo OADI Ciclo de aprendizaje individual (Kofman, 1992)

Fuente, (Kim D. b., 1993)

• O Observar una experiencia específ ica • A Evaluar reflexionando sobre las observaciones • D Diseñar conceptos abstractos o modelos • I Implementar, probar los nuevos conceptos contra la realidad

14

En este ciclo OA DI (Observe-Assesses-Design-Implement) las personas observan situaciones o experiencias, generan hipótesis producto de la observación y las evalúan, diseñan estrategias para alcanzar la situación deseada y f inalmente implementa estas estrategias que a su vez generan respuestas que serán nuevamente observadas iniciando un nuevo ciclo. Este modelo, no integra la memor ia, que juega un papel fundamental en el engranaje entre el aprendizaje individual y organizacional, por lo tanto es incompleto para Kim. Es por esto que desarrolló un modelo que incluye el papel de la memoria en el ciclo del aprendizaje individual, a este modelo lo llamó OADI- IMM 3.2.1.2 Modelo OADI- IMM Según Kim, el aprendizaje no puede desligarse de la memoria, “lo que guardamos en nuestra memoria afecta lo que aprendemos y lo que aprendemos afecta nuestra memoria.” (Kim D. b., 1993, pág. 51). Es importante entender además que la memoria no es solamente un “dispositivo de almacenamiento”, y debe hacerse diferencia entre la memoria almacenada y aquellas estructuras activas de la memoria que afectan los procesos de pensamiento y las acciones que las personas toman. A estas últimas estructuras las llama modelos mentales. (Kim D. b., 1993), y su modelo de aprendizaje organizacional, mostrado en la f igura7 llamado OA DI-IMM por los individual mental models. Figura 7Modelo de ciclo aprendizaje Individual OADI-IMM Kim.

Fuente (Kim D. a., 1993)

Norman (1983) define los modelos mentales como “lo que las personas realmente t ienen en sus cabezas y que guían sus acciones”. Kim fundamenta su modelo de aprendizaje en estos modelos mentales, ya que estos no solamente representan la forma en que las personas ven el mundo y su entendimiento del mismo, sino que al mismo tiempo son los que ayudan a interpretar nuevo material y definir

15

si aquello que está “almacenado” en la memor ia es relevante para una situación determinada. Finalmente también son la base para crear nuevas formas de entendimiento y seleccionar entre una u otra para cada situación (Kim D. b., 1993). Marcos de referencia y rutinas. Los modelos mentales según Kim (1993) son dos, y están claramente relacionados con las dos formas de aprendizaje, operacional y conceptual. Las rutinas se refieren al operacional, que es aquel que representa el aprendizaje de los pasos requeridos para realizar una tarea, como el referenciado en un procedimiento. El aprendizaje conceptual, representado por los marcos de referencia, se refiere al cuestionamiento de por qué se hacen las cosas, es aquel que lleva a la creación de nuevos marcos de referencia. En este modelo, es evidente como la observación de una situación y su evaluación, se hace a la luz de la percepción que t iene la persona del mundo, es decir, aquello que hace parte de su memoria y de sus creencias. Esta relación es de doble vía, ya que lo que es observado afecta la forma de percibir las cosas, y de la misma manera esa forma de percibir las cosas influencia la evaluación de las situaciones. 3.2.2 Aprendizaje organizacional A pesar de que las organizaciones están conformadas por individuos y claramente el aprendizaje de estos individuos influencia el aprendizaje de la organización, no se puede simplemente extrapolar el aprendizaje individual a la organización. Para poder explicar la diferencia Argyris y Schön (1978) presentaron una teoría en la que introdujeron el concepto de modelos mentales compartidos, donde el aprendizaje organizacional se realiza a través de individuos cuyas acciones están basadas en una serie de modelos mentales compartidos.(Kim D. b., 1993). Estos modelos mentales compartidos presentados por Argyris y Schön (1978) parecen ser una adaptación de las creencias individuales presentadas en la teor ía de aprendizaje organizacional de March y Olsen (1975), presentada en la f igura 8. En esta teoría, las acciones individuales, basadas en creencias individuales, llevan a una respuesta de la organización que a su vez causa una respuesta del entorno. El ciclo de aprendizaje se cumple cuando esta respuesta del entorno cambia las creencias individuales.(Kim D. a., 1993) De la misma forma March y Olsen (1975) definen en su modelo ciclos incompletos de aprendizaje, que se dan cuando uno o más de los enlaces del ciclo son débiles o están rotos. Igualmente identif icaron las causas por las cuales se da esa ruptura en el ciclo, clasif icándolas en cuatro tipos que serán detallados más adelante:

• Restringido por el rol • Restringido por la audiencia • Aprendizaje supersticioso • Aprendizaje ambiguo

Figura 8Ciclo de aprendizaje organización de March y Olsen (1975) modificado

16

Fuente (Kim D. b., 1993) 3.2.2.1 Modelo integrado de aprendizaje organizacional OADI-SMM El modelo integrado de aprendizaje de Kim, toma parte del trabajo de March y Olsen, así como del trabajo de Argyris, pero complementándolos haciendo explícito el proceso de transferencia entre el aprendizaje individual y el organizacional a través de los modelos mentales. Para Kim el aprendizaje organizacional, es “el aumento en la capacidad de la organización de tomar una acción efectiva” (Kim D. b., 1993, pág. 67) La transferencia en el modelo de Kim (ver f igura9), se da por el intercambio entre los modelos mentales individuales y los compartidos. En el modelo de aprendizaje individual, el ciclo se da cuando las creencias individuales cambian y estas a su vez cambian los modelos mentales individuales. En el modelo integrado de aprendizaje organizacional, estos ciclos de aprendizaje individual afectan el aprendizaje organizacional por su influencia sobre los modelos mentales compartidos.(Kim D. b., 1993). Al igual que en el nivel del aprendizaje individual, a nivel organización existe una parte de la memoria que es sólo almacenamiento y otra que es activa. La parte de la memoria de la organización que es relevante en el ciclo de aprendizaje organizacional es esta última, que es la que “ juega un papel activo en lo que la organización presta atención, escoge como actuar, y escoge que cosas recordar de las experiencias” (Kim D. b., 1993, pág. 71), estos son los modelos mentales individuales y compartidos. Weltanschauung y Rutinas Organizacionales. Kim (1993) define el w eltanschauung la forma en que la organización ve el mundo, que lentamente evolucionan hasta influenciar en la forma en que los individuos piensan. A nivel organizacional, las rutinas individuales

17

que han sido probadas y han sido evaluadas como efectivas, se convierten en los procedimientos operativos estándar (rutinas organizacionales). En el modelo de Kim, los modelos mentales individuales deben hacerse explícitos, de esta forma pueden ser compartidos por la organización, produciendo una acción organizacional, que a su vez producen una respuesta del entorno. Cuando esta respuesta del entorno consigue influenciar y cambiar los modelos metales individuales, esto produce nuevas acciones individuales que a su vez generan nuevas acciones organizacionales, iniciando así un nuevo ciclo. En resumen el aprendizaje organizacional se presenta cuando la respuesta del entorno modif ica los modelos mentales individuales (Kim D. a., 1993). Figura 9Modelo integrado de aprendizaje organizacional de Kim (1993)

Fuente (Kim D. b., 1993) Así como March y Olsen (1975) identif icaron los obstáculos del aprendizaje individual, Kim (1993) hizo lo mismo para su modelo integrado del aprendizaje organizacional. Kim identif icó tres obstáculos adicionales a los identif icados por March y Olsen que se presentan a continuación:

• Aprendizaje superficial • Aprendizaje fragmentado • Aprendizaje oportunista

18

3.3 OBSTÁCULOS DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Como se mencionó anteriormente en el modelo integrado de Kim, OA DI-SMM se identif ican siete obstáculos que impiden o inhiben el aprendizaje (ver f igura10). Figura10Obstáculos del aprendizaje en el modelo OADI-SMM . Kim (1993)

Fuente (Kim D. b., 1993)

Dependiendo de la etapa del ciclo en la que se presenta el obstáculo, este inhibe o impide uno u otro tipo de aprendizaje, una clasif icación de los obstáculos, dependiendo del t ipo de aprendizaje que inhiben, es presentada en la tabla 1. Es importante anotar que estos obstáculos no necesariamente se presentan individualmente, es posible que la interpretación de una situación determinada pueda asociarse a varios obstáculos simultáneamente (Espejo, Schumman, Schw aninger, & Bilello, 1996)

• Restringido por el rol • Restringido por la audiencia • Aprendizaje supersticioso • Aprendizaje ambiguo • Aprendizaje superficial • Aprendizaje fragmentado • Aprendizaje oportunista

19

Tabla 1 Clasificación de los obstáculos del aprendizaje de acuerdo a la inhibición.

OBSTÁCULOS

INHIBE APRENDIZAJE

INDIVIDUAL

INHIBE APRENDIZAJE

ORGANIZACIONAL

INHIBE APRENDIZAJE CICLO SIMPLE

INHIBE APRENDIZAJE CICLO DOBLE

Restringido por el rol X X Restringido por la audiencia

X X

Supersticioso X X X Ambiguo X X Superficial X X X Fragmentado X X Oportunista X X Fuente. Tomado de (Espejo, Schumman, Schwaninger, & Bilello, 1996, pág. 155)

Para entender en qué consisten cada uno de los obstáculos del aprendizaje, se explican en detalle a continuación. 3.3.1 Obstáculos de ciclo simple. 3.3.1.1 Aprendizaje restringido por el rol. El aprendizaje conceptual no se convierte en operacional. A pesar de tener el conocimiento, los individuos no toman acción dentro de la organización, de la manera en que deber ían hacerlo. Los individuos no llevan el conocimiento a la práctica debido a varias posibles circunstancias, porque el rol que desempeñan en la organización no les permite tomar acción, debido a sobrecargas de trabajo, a falta de motivación, a que las iniciativas no son escuchadas, entre otras. 3.3.1.2 Aprendizaje restringido por la audiencia. En este, el aprendizaje individual toma forma, es decir se da una acción individual, pero la misma no tiene respuesta a nivel organizacional, por lo tanto no se presenta proceso de aprendizaje en la organización. Algunas de las razones para que no se dé una respuesta a nivel de la organización son, la organización se muestra inmune ante los esfuerzos individuales, las conversaciones entre los individuos se dan en espacios no adecuados o tienen falta de amplif icación, en la organización, los procedimientos de monitoreo y/o auditoría no son suficientemente claros o no existen. 3.3.1.3 Aprendizaje supersticioso.

20

Este obstáculo representa la falta de conexión entre las acciones individuales, organizacionales y las respuestas del entorno. La interpretación o las conclusiones que se sacan de las mismas pueden ser correctas o no, debido a que los modelos mentales usados para el análisis no son los adecuados. Esto se debe a la “ausencia de conceptos, modelos o teorías concernientes a las acciones individuales y organizacionales y las respuestas de entorno para las mismas” (Espejo, Schumman, Schw aninger, & Bilello, 1996, pág. 160). En este tipo de aprendizaje, las acciones se repiten una y otra vez sin cuestionamiento o razonamiento alguno, incluso en ocasiones donde estas acciones no lleven a los resultados esperados. 3.3.1.4 Aprendizaje Ambiguo. En este caso, aunque hay aprendizaje operacional, no hay o se dif iculta el aprendizaje conceptual. Este caso de no aprendizaje resulta de la falla o la imposibilidad de medir adecuadamente las respuestas a las acciones, de esta manera el éxito o fracaso de las acciones tanto individuales como organizacionales no puede ser cuantif icado y por lo tanto no hay influencia para la modif icación de los modelos mentales, en consecuencia no se da el aprendizaje. 3.3.2 Obstáculos de ciclo doble 3.3.2.1 Aprendizaje superficial Este tipo de error del aprendizaje t iene lugar ya sea porque, la necesidad de cambiar los modelos mentales no ha sido reconocida, o que a pesar de que los modelos mentales han cambiado, los individuos no saben dónde o cuando usarlos (Espejo, Schumman, Schw aninger, & Bilello, 1996). Los aprendizajes conceptual y operacional no se producen de manera simultánea. Los procedimientos no son modif icados o cuestionados a la luz de los cambios en los modelos mentales. Es posible que los nuevos modelos necesarios no existan o que superen las capacidades de aprendizaje de los individuos. 3.3.2.2 Aprendizaje fragmentado. Este es un error de aprendizaje conceptual de la organización. En él los individuos aprenden, modif ican sus modelos mentales, pero la organización no. Es decir los modelos mentales no se convierten en parte de los modelos compartidos. Algunas razones por las que se origina este tipo de aprendizaje son las siguientes: el modelo requerido no existe o excede la capacidad de aprendizaje del equipo, algunos individuos no son capaces o no están dispuestos a cambiar sus modelos mentales, no existe un modelo mental compartido debido a las diferencias en objetivos, experiencias o personalidades.

21

3.3.2.3 Aprendizaje oportunista Este obstáculo también llamado restringido por la organización, ocurre cuando “las acciones organizacionales son tomadas con base a las acciones individuales (o de un grupo pequeño de individuos) y no con base a los modelos mentales compartidos de la organización” (Espejo, Schumman, Schw aninger, & Bilello, 1996, pág. 77). Las acciones están dirigidas hacia una oportunidad importante que no hace parte de los modelos mentales compartidos por la organización, es decir, es inconsistente con los modelos mentales de la organización. Un ejemplo de este tipo de aprendizaje en mantenimiento, ocurre cuando se seleccionan equipos dedicados para implementar una práctica o para recuperar mediante alguna estrategia la confiabilidad de unas unidades. En este caso el aprendizaje se da en los individuos que conforman el equipo dedicado, pero no alcanza a permear al resto de la organización. 3.4 COMO SOBREPASAR LOS OBSTÁCULOS DEL APRENDIZAJE. Como trabajo complementario a la teor ía OADI-SMM de Kim (1993), Espejo presenta alternativas para superar los obstáculos del aprendizaje. Para Espejo (1996), existen seis disciplinas que una organización debe dominar e implementar como parte de la estrategia requerida para sobrepasar los obstáculos del aprendizaje. Estas disciplinas son:

• Dominio personal. Clarif icación continua y profunda de su propia visión personal

• Modelos Mentales. De estos ya se habló en la teor ía de Kim.

• Visión Compartida. Es un modelo mental espec íf ico que describe un futuro deseable para la organización

• Sistemas de pensamiento. Herramienta a usar para la creación y validación

de modelos dinámicos.

• Aprendizaje de Equipo. Que se cultiva y se fortalece a través del dialogo.

• Estructuras efectivas. Se requiere que dentro de las estructuras y los procesos exista un dominio operacional para aquellos que resuelven los problemas dentro de la organización, un espacio dominio para crear sobre los aspectos importantes e implementar el cambio.

Estas seis disciplinas son requeridas para habilitar las acciones que define espejo para contrarrestar cada uno de los obstáculos del aprendizaje, el objetivo es habilitar los ciclos del aprendizaje. Restringido por el rol. Para superar esta barrera, los individuos requieren aprender a actuar efectivamente en la organización, como comunicarse, en resumen como obtener

22

que sus ideas y proposiciones sean tenidas en cuenta. Esto es amplif icado teniendo una visión compartida, y asegurando que una acción de parte de la organización cuando un mejoramiento en los modelos mentales es observado. Restringido por la audiencia. Algunos “remedios” para este tipo de aprendizaje son, mejorar la calidad de las conversaciones, presentar las ideas de una forma más convincente o culturalmente aceptada. Los anteriores no son efectivos si no se mejoran los mecanismos de monitoreo y control. Aprendizaje supersticioso. Para superarlo la organización puede rediseñar las conversaciones en función de convertirlas en conversaciones que favorezcan la generación de los modelos adecuados. Para esto los individuos deben aprender a como tener acceso a los modelos existentes y lo que es más importante aprender cómo y cuándo usarlos. Aprendizaje ambiguo. Para poder evitar este tipo de aprendizaje, es necesario mejorar los procedimientos de medición. Aprendizaje superficial. La opción según Espejo, para impedir o sobrepasar este tipo de aprendizaje, las organizaciones deben almacenar procedimientos de rutina, pero haciéndolos fácilmente asequibles, tanto para el almacenamiento como para su utilización. Adicionalmente de este manejo de la información, se requiere un elemento para la validación de los modelos, para lo que Espejo propone una validación por medio del aprendizaje con situaciones descriptivas presentadas de manera lógica o de manera cualitativa. Aprendizaje fragmentado. El secreto para este obstáculo es la transferencia de los modelos mentales individuales a los modelos mentales compartidos. La propuesta de espejo para esto es la comunicación, diseñando comunicaciones que favorezcan la generación de los modelos adecuados y las acciones correctas. Para mejorar la intersección entre los modelos mentales individuales y compartidos, la organización se puede valer del entrenamiento y compartir las experiencias, a través de diálogos donde los individuos asuman otros roles al que desempeñan, que formalicen modelos y consideren al mismo tiempo la planeación de compartir el conocimiento. Aprendizaje oportunista. Para la transformación de los modelos mentales compartidos, requerida para superar este tipo de barrera del aprendizaje, se requiere lo que denomina Espejo una fuerza directora, que puede ser la llamada visión compartida, pero adicionalmente requiere un campo para aquella fuerza, una autopista donde pueda tomar forma el cambio. Todas estas soluciones deben generar resultados, estos se representan en la forma de salidas. Salidas a estos procesos pueden ser, una nueva visión, estrategia, nuevos productos o servicios entre otras. Estas son las salidas a las que se refiere Nonaka y Takeuchi en su libro “Theknow ledgecreatingcompany” (1995). Finalmente Espejo presenta una propuesta inicial para la superación de los obstáculos de aprendizaje y habilitar el aprendizaje organizacional. Esta propuesta está compuesta por las siguientes etapas a nivel general (Espejo, Schumman, Schw aninger, & Bilello, 1996):

23

1. Reducir el patrón defensivo de la organización, esto es desbloquear los ciclos

de aprendizaje individuales. 2. Desarrollar las disciplinas de aprendizaje de la organización y la capacidad de

desbloquear los ciclos de aprendizaje organizacional de los individuos. 3. Emplear las capacidades ganadas en las etapas anteriores para superar los

obstáculos específ icos de aprendizaje. 3.5 EL APRENDIZAJE PARA NONAKA Y EL CONCEPTO DEL Ba Para Nonaka, la razón de ser de una organización es la creación del conocimiento, es por esto que el aprendizaje lo define como un proceso de creación de conocimiento. El aprendizaje se da en el proceso de crear nuevo conocimiento a través de la acción de resolver problemas. Esta capacidad dinámica de ir creando constantemente nuevo conocimiento, a partir de las capacidades específ icas de la organización, se convierte en la más importante clave de éxito de las organizaciones modernas. 3.5.1 Conocimiento y los tipos de conocimiento. Nonaka define el conocimiento como “un proceso humano dinámico de justif icar la creencia personal hacia la verdad” (Nonaka, Toyama, & Konno, 2000, pág. 7), y clasif ica dos tipos diferentes de conocimiento,el conocimiento tácito y el explícito, que son complementarios y absolutamente necesarios para el proceso de creación de conocimiento. El conocimiento explícito, es aquel que puede expresarse en el lenguaje formal y puede ser, transmitido, compartido, procesado y almacenado relativamente fácil, en forma de datos, manuales, especif icaciones, entre otros. El conocimiento tácito, entre tanto, es muy difícil de transmitir a otros, está muy relacionado con la acción, los procedimientos, las rutinas, los valores, los ideales, las emociones (Nonaka, Toyama, & Konno, 2000). 3.5.2 El proceso de creación de conocimiento. Nonaka (2000), propone un modelo de creación de conocimiento compuesto de tres elementos: el proceso SECI, o proceso de transformación del conocimiento tácito al explícito; El Ba, o contexto compartido para la creación del conocimiento; los activos del conocimiento (moderador, entradas y salidas). Estos tres elementos interactúan entre s í en lo que Nonaka denomina la espiral del conocimiento para la creación del conocimiento. Un diagrama de cómo interactúan estos elementos es el que se muestra en la f igura 11. Figura11Elementos del proceso de creación de conocimiento. Nonaka 2000.

24

FuenteSECI, Ba and Leadership: a United Model of Dynamic Knowledge Creation. Nonaka (2000)

3.5.2.1 SECI. En este proceso de conversión de conocimiento entre tácito y explícito, Nonaka describe cuatro modelos de conversión en los que el conocimiento se expande tanto en calidad como en cantidad. Estos cuatro modelos son los siguientes:

• Socialización o conversión de tácito a tácito. Sólo se puede adquirir a través de experiencias compartidas.

• Externalizaciónarticulación del conocimiento tácito en explícito. Requiere que el conocimiento tácito se haga explícito.

• Combinación o conversión de explícito a explícito. El conocimiento es editado,

combinado o procesado en nuevo conocimiento.

• Internalización conversión de conocimiento explícito a tácito. Cuando el conocimiento explícito es actualizado e incorporado por los individuos a través de la acción y la práctica en su conocimiento tácito.

La interacción y la conversión de cada uno de modelos de conocimiento en el otro es lo que forma la denominada espiral de conocimiento de Nonaka. 3.5.2.2 Ba Así como para espejo, el aprendizaje organizacional requiere de una fuerza directora y un campo en el cual esta fuerza pueda tomar forma, para Nonaka existe el Ba, o “contexto compartido en movimiento para la creación del conocimiento” (Nonaka, Toyama, & Konno, 2000, pág. 13), estos son conceptos muy similares.

25

Para Nonaka no hay creación de conocimiento si no hay contexto, es el Ba el que proporciona “la energía la calidad y el lugar para desarrollar las conversiones individuales y moverse a través de la espiral del conocimiento” (Nonaka, Toyama, & Konno, 2000). El Ba puede ser un espacio virtual o físico, que trabaja como una plataforma para la creación del conocimiento, recolectando el conocimiento creado en un área e integrándolo. La f igura mostrada a continuación (f igura 12) representa gráficamente el papel del Ba en el proceso de creación de conocimiento. Figura 12 Papel del Ba en el proceso de creación de conocimiento.

Fuente.SECI, Ba and Leadership, (Nonaka 2000)

Existen cuatro clases de Ba para Nonaka, diferenciados por el tipo de interacción: Ba originador, Ba de diálogo, Ba de ejercicio y f inalmente el Ba de sistematización. Cada uno de los tipos de Ba es explicado brevemente a continuación. La interacción se da en dos dimensiones (ver f igura 13); una dimensión es si el t ipo de interacción se da individual o colectivamente; la otra dimensión se refiere a si la interacción se da a través del contacto directo (cara a cara), o través de un medio virtual (por ejemplo un procedimiento). Todo Ba es necesario en el proceso de creación de conocimiento, ya que cada uno ofrece un contexto específ ico para uno de los pasos del proceso.

• Ba originador. Es definido por las interacciones individuales cara a cara. Es el lugar donde los individuos comparten experiencias, modelos mentales, sentimientos, emociones.

• Ba de diálogo.

26

Definido por las interacciones colectivas cara a cara. Es el contexto donde los modelos mentales y sus habilidades son compartidos a través de la articulación. A este tipo de Ba, se hará referencia más adelante en este trabajo, ya que su concepto será utilizado como parte de la herramienta para superar los obstáculos del aprendizaje. En él, el conocimiento art iculado es traído de regreso por cada individuo y la futura articulación se da por medio de la autorreflexión.

• Ba de ejercicio. Definido por las interacciones individuales virtuales. En él, los individuos incorporan el conocimiento explícito que es comunicado a través de medios virtuales. Estos medios virtuales pueden ser libros, manuales, programas, etc.

• Ba de sistematización. Definido por las interacciones colectivas virtuales, donde se da la combinación de conocimiento explícito existente, a través de medios virtuales.

Figura13 Tipos de Ba y sus interacciones.

Fuente.SECI, Ba and Leadership, (Nonaka 2000)

3.6 HERRAMIENTAS PARA IDENTIFICAR OBSTÁCULOS DEL APRENDIZAJE Dentro de la revisión bibliográfica de este trabajo de investigación, se consultaron varios trabajos de grado de maestría que tratan metodologías y herramientas para la identif icación y superación de las barreras del aprendizaje. A continuación se hace referencia a las tesis de grado que fueron utilizadas como parte de la metodología de trabajo

27

3.6.1 Una metodología para identif icar obstáculos de aprendizaje individual y organizacional. Julia Díaz.

La metodología desarrollada por Julia Díaz en su trabajo de tesis de maestría, está orientada a búsqueda de formas de superar los obstáculos de aprendizaje individual y organizacional, mediante la observación y el auto reconocimiento de las rutinas de defensa de la organización. Esta metodología toma elementos de la propuesta para la creación del aprendizaje organizacional y de las disciplinas que debe dominar una organización expuestas por Espejo en su libro Learning and Transformationpara tomar información de los individuos de la organización y transformarla a través de “conversaciones para la acción” o “herramientas conversacionales” en reflexiones que permitan realizar una retroalimentación del proceso del aprendizaje a partir de la identif icación de los obstáculos que lo inhiben tanto a nivel individual como organizacional(Diaz, 1998). Para la aplicación de la metodología, Díaz parte de dos supuestos, el primero que existe un proceso d aprendizaje organizacional previo (independiente de su efectividad), y el segundo es que su aplicación se requiere hacer mediante la retroalimentación permanente de lo observado. Las etapas, no lineales, de la metodología planteada por Díaz, se presentan a continuación, y la f igura 14 muestra una descripción gráfica de la misma. Resumen de las etapas de la metodología:

• Conocer el proceso de aprendizaje. Se debe tener un conocimiento previo del proceso de aprendizaje, en esta etapa es importante reconocer que hay diferentes tipo de aprendizaje en una organización. No es sólo capacitaciones.

• Conocer fundamentos de aprendizaje organizacional. Las razones son muy similares a las de la etapa anterior, por razones evidentes, es fundamental el conocimiento de los obstáculos del aprendizaje.

• Diseño y rediseño de las herramientas. Esta etapa trata de la selección o generación de herramientas que puedan ser parte activa del proceso de aprendizaje, las cuales deben estar en constante ajuste o modif icación.

• Aplicación de las herramientas seleccionadas. Se refiere a la etapa de

recolección de información a partir de la generación de conversaciones y reflexiones orientadas a la superación de los obstáculos. En esta etapa empiezan a aparecer los resultados de la metodología, ya que de estas conversaciones y reflexiones iniciales, aparecen ya acciones de apertura de la organización a posibilidades de cambios en el aprendizaje.

• Auto observación. Quizás la etapa más importante ya que en esta la

organización y el individuo, ven reflejado en diferentes situaciones

28

mostradas en las herramientas conversacionales, sus patrones de comportamiento (modelos mentales), posibilitando nuevas conversaciones para la acción. Acá Díaz plantea la posibilidad de enfocar dichas conversaciones por quien dirige la aplicación de las herramientas o el proceso de aprendizaje, como un inicio para el cambio, hacia la identif icación de nuevas posibilidades para dichos modelos mentales.

• Análisis de la información resultante. Como herramienta para identif icar

alternativas encaminadas a mejorar la efectividad del proceso, nuevamente a través de nuevas conversaciones.

• Retroalimentación del proceso de aprendizaje. De la misma forma que la

etapa anterior, en esta, la organización se vale de conversaciones e informes para revertir los resultados del análisis en mejora del proceso.

Figura 14 Descripción de la metodología para la identificación de obstáculos. Díaz 1998

Fuente. Una metodología para identificar obstáculos de aprendizaje individual y organizacional. Julia Díaz 1998.

29

3.6.1.1 Herramientas de identif icación y medición. Las herramientas diseñadas por Díaz en su trabajo tienen dos objetivos fundamentales como son, inicialmente obtener información para poder relacionar diferentes situaciones dentro de la organización con dif icultades en el aprendizaje dentro de la misma, para f inalmente conocer la forma en la que se da el aprendizaje y lo que impide encarnarlo y llevarlo al plano organizacional (Diaz, 1998). A partir de la observación de los procesos dentro de una organización y de diferentes espacios de interacción de sus individuos, Díaz diseña cuatro herramientas (a ser utilizadas en diferentes ejercicios) con la f inalidad de generar espacios, como los sugeridos por Espejo, de comunicación y reflexión orientados a crear posibilidades de acción sobre los modelos mentales. De las cuatro herramientas se resaltará el uso de caricaturas, ejercicio que se adaptó y se adelantó en este trabajo de investigación con el f in de identif icar las barreras del aprendizaje en mantenimiento. A continuación se presentan, de manera resumida, cada una de las cuatro herramientas diseñadas por Díaz en su trabajo de investigación y los ejercicios con los que se aplicaron cada una de ellas.

• Encuesta de 6 preguntas. La f inalidad de esta encuesta que se entrega para resolver de manera individual, es la de generar reflexión de la persona que la diligencia en torno a los modelos mentales recurrentes dentro de la organización y de las acciones o respuestas de la organización frente al proceso y efectividad del aprendizaje. Es importante resaltar que la sexta pregunta está formulada sobre una fábula, buscando realizar un ejercicio de auto percepción de los supuestos comunes o modelos mentales. El uso de estas fábulastiene una metodología y objetivo similar al del trabajo realizado por Rico (2006), del cual se habla más adelante.

• Cuestionario de 9 preguntas. Con una metodología y objetivos muy similares al

ejercicio anterior. En esta oportunidad se dirigió a un grupo específ ico de personas, presentando diferentes distinciones asociadas a talleres recibidos previamente, buscando nuevamente reflexión e información acerca de la evolución del aprendizaje en la organización.

• Grabaciones y notas de observación. Tomadas durante el trabajo de investigación,

de la participación en diferentes procesos y espacios de trabajo dentro de la organización donde se realizó la aplicación de la metodología. Esta fundamentalmente se requiere para conocer a fondo la organización.

3.6.1.2 Caricaturas para identif icar los obstáculos. Finalmente, Díaz desarrolla la herramienta que denominaobservación de obstáculos del aprendizaje, a partir de 50 caricaturas que representansituaciones asociadas a cada uno

30

de los siete obstáculos del aprendizaje individual y organizacional. Este ejercicio, presenta además de su utilidad como instrumento de diagnóstico e identif icación de la presencia de los diferentes obstáculos de aprendizaje, nuevamente habilita espacios de conversación y reflexión sobre cada una de las situaciones, sirviendo como una herramienta de “sistema de pensamiento” sugerida por Espejo (1996) como una de las acciones requeridas en el proceso de creación del aprendizaje organizacional. Las situaciones, que se presentan en formatos individuales, fueron desarrolladas a partir de la teor ía de obstáculos de aprendizaje y de ejemplos existentes de los mismos. En el formato se formulan preguntas sobre la frecuencia de observación del obstáculo, la identif icación con algunos de los personajes dentro de la caricatura, y otras relacionadas con anécdotas vividas dentro de la organización que se puedan asociar a la situación presentada y acciones emprendidas en consecuencia de las mismas. Como metodología para la aplicación de esta herramienta, Díaz utilizó juegos (2 series) en los cuales los participantes discutían sobre las situaciones y contestaban las preguntas, generándose de esta forma las conversaciones y las reflexiones sobre los diferentes obstáculos. En el 2005, Alfonso Reyes, quien asesoró a Díaz en su trabajo de tesis de maestría, publicó el paper “A practicaltooltorecognise individual and organizationallearningobstacles”, donde basado en la idea de caricaturas de Julia Díaz, condujo un caso estudio de aprendizaje organizacional en diferentes organizaciones, a través de estudiantes de maestría de la Universidad de los Andes. El objetivo del mismo era identif icar, por el método de “mostrar y contar”, las barreras del aprendizaje de cada organización estudiada (Reyes, 2005). Para el ejerciciose utilizó como herramienta de identif icación,una serie de entrevistas realizadas a los individuos sobre un formato adaptado al utilizado por Díaz en su trabajo de tesis. Esta metodología y f inalmente una adaptación del formato utilizado por Reyes son los empleados en este trabajo de investigación, como herramienta de identif icación de los obstáculos de aprendizaje en el Departamento de Mantenimiento de la Gerencia Refinería de Barrancabermeja. 3.6.2 Un método que hace uso de las fábulas como herramienta para diagnosticar

obstáculos de aprendizaje organizacional. Carolina Rico. En su trabajo de tesis de maestría Rico (2006), partiendo del modelo de aprendizaje OADI-SMM, desarrolla herramientas para la identif icación de obstáculos del aprendizaje en una organización, definiendo posteriormente estrategias para superarlos. Rico utiliza como herramientas de observación “fábulas empresariales”, una idea original de RusellAckoff que utiliza ejemplos anecdóticos de la vida real como una forma creativa de comprender y superar problemas (Rico, 2006). La metodología de trabajo planteada por Rico utiliza las fábulas en entrevistas donde se pretende que los individuos entrevistados, al leer las fábulas, puedan asociar las moralejas a situaciones específ icas de su organización, ayudando de esta manera a identif icar el obstáculo de aprendizaje mostrado.

31

Las situaciones presentadas en las fábulas surgen de una combinación de experiencias personales de la autora y de otros, y los ejemplos de los obstáculos de aprendizaje presentados por Espejo en su libro Organizationaltransformation and learning. Para asegurar la utilidad de las fábulas como herramientas de identif icación de los obstáculos del aprendizaje, Rico expone que estas deben cumplir con las siguientes características: contener las singularidades precisas del obstáculo de aprendizaje que se pretende exponer y una moraleja que sea directamente el obstáculo de aprendizaje mismo (Rico, 2006). Rico diseñó una matriz denominada, matriz de estrategias para diagnosticar obstáculos de aprendizaje organizacional, “que toma las definiciones de cada obstáculo incluye las fábulas empresariales y estrategias de acción argumentadas por Espejo (1996)”, (Rico, 2006) para ilustrar los pasos requeridos del método de trabajo. Los pasos establecidos en el método desarrollado por Rico se presentan a continuación:

• Comprender las definiciones de cada uno de los obstáculos de aprendizaje. • Aplicar las entrevistas utilizando las fábulas desarrolladas. • Extractar de las entrevistas las fallas del aprendizaje del ciclo OADI-SMM. • Sugerir estrategias de acción para eliminar los obstáculos diagnosticados.

4 MÉTODO DE SOLUCIÓN 4.1 METODOLOGÍA DE TRABAJO Esta parte del trabajo busca definir la metodología a utilizar para resolver la pregunta de investigación. La metodología utilizada para este trabajo de investigación, se muestra en la f igura 15. Para poder influenciar los modelos mentales individuales del personal de mantenimiento de la Gerencia Refiner ía de Barrancabermeja, de manera que se pueda incrementar la efectividad de la fuerza laboral a través del aprendizaje,se requiere inicialmente como lo sugiere el modelo de Kim (1993) identif icar los diferentes obstáculos que inhiben el aprendizaje. Para esto se hace necesario utilizar alguna de las herramientas de identif icación de barreras que fueron presentadas en el marco conceptual. Para efectos de esta investigación, como herramienta de identif icación de barreras del aprendizaje, se utilizará la metodología “mostrar y contar” presentada por Alfonso Reyes (2005), que está basada en el trabajo de tesis de maestría de Julia Díaz “Una metodología para identif icar obstáculos de aprendizaje individual y organizacional”. Estas caricaturas permiten identif icar no solamente problemas en el desempeño de los individuos, si no también problemas en el desempeño de los roles que estas personas personif ican en la organización (Reyes, 2005). A partir de esta identif icación de los obstáculos específ icos en el aprendizaje en el departamento de mantenimiento, se definirán estrategias que permitan superar dichos obstáculos y ayuden a potenciar el desempeño de los individuos, los grupos (cuadrillas de mantenimiento) y la organización (Departamento e Mantenimiento).

32

Figura 15Metodología de trabajo

Las acciones definidas para superar los obstáculos del aprendizaje, necesitan de escenarios para su implementación, escenarios que les permitan tomar forma. Esto es a

33

lo que se refiere Espejo (1996) cuando habla de un campo y una vía para la fuerza directora, que produzca los cambios deseados en el aprendizaje. Si se quiere interpretar de otra forma, el escenario puede asociarse al Ba de Nonaka requerido para que la creación del conocimiento se desarrolle. Adicionalmente las acciones requieren de monitoreo y seguimiento, para poder evidenciar si están siendo efectivas, es decir si están impactando posit ivamente, para nuestro caso evidenciar que están influenciando el cambio en los modelos mentales individuales. Igualmente, como el enlace entre el aprendizaje individual y organizacional, se asegura a través de los modelos mentales (Kim D. a., 1993), debe haber respuestas de la organización y del entorno que influyan en el cambio de los modelos mentales de los individuos, hacia marcos de referencia que habiliten el aprendizaje en temas claves que son de interés para el Departamento de Mantenimiento; como por ejemplo, la seguridad y los instructivos de trabajo, entre otros. Esta etapa se presenta en la metodología como “refuerzo de modelos mentales”.

Como parte de esta etapa de “refuerzos”, el siguiente paso en la metodología tiene que ver con las lecciones por aprender. Ecopetrol, tiene entre sus prácticas de gestión del conocimiento, la elaboración y divulgación de lecciones aprendidas. Para esta investigación será de gran ayuda la metodología de fábulas desarrollada por Carolina Rico (2006) en su trabajo de tesis de maestría. Teniendo en cuenta la utilidad de esta herramienta, para efectos de esta investigación, las fábulas serán aprovechadas igualmente en el reforzamiento de los patrones de comportamiento deseados, siendo divulgadas como lecciones por aprender en la organización. Las herramientas presentadas en la metodología de trabajo, que permitan sobrepasar las siete barreras del aprendizaje del modelo OA DI-SMM, serán desarrolladas utilizando las seis disciplinas mencionadas por Espejo (1996) en el capítulo seis del libro “Organizationaltransformation and learning. A cyberneticapproachtomanagment”. El diseño de dichas herramientas, será presentado más adelante en el desarrollo de este trabajo. 5 IDENTIFICACIÓN DE OBSTÁCULOS DE APRENDIZAJE EN EL DEPARTAMENTO

DE MANTENIMIENTO DE LA GRB. Como se mencionó anteriormente, la identif icación de los obstáculos de aprendizaje en este trabajo de investigación, t iene su base teórica en la metodología presentada por Díaz (2005), donde se usan caricaturas para identif icar los obstáculos que se presentan en una organización. 5.1 HERRAMIENTA DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN La herramienta de recolección de información seleccionada, la entrevista por medio de caricaturas, apela a la “memoria episódica” de las personas (Reyes, 2005) al presentarles una situación que representa uno de los obstáculos del aprendizaje, del modelo OADI-SMM, referenciados por Kim.

34

Las caricaturas utilizadas en este trabajo de investigación, son algunas tomadas directamente del trabajo de Díaz (1998), otras adaptaciones del mismo trabajo, las demás diseñadas a partir de la experiencia personal y de los ejemplos de obstáculos de aprendizaje presentados por Espejo (1996) en el capítulo 6 del libro organizationaltransformation and learning. Un ejemplo de las caricaturas utilizadas se muestra en la f igura 16. En este ejemplo se observa como el modelo mental que prevalece es el no cuestionamiento de cómo se vienen ejecutando los mantenimientos, la experiencia de las personas y la forma como siempre se ha ejecutado, en este caso la tarea de mantenimiento, prevalece sobre el uso de procedimientos. Es fácil encontrar que durante la ejecución de trabajos de mantenimiento, se presenten dudas o inconsistencias. Este es un ejemplo de aprendizaje supersticioso, ya que como afirma Espejo (1996), acá el aprendizaje es inhibido por la ausencia de un modelo necesario (la utilización de instructivos y procedimientos) concernientes a la acción individual y organizacional y la respuesta del entorno a las mismas (Espejo, Schumman, Schw aninger, & Bilello, 1996), a pesar del conocimiento dela existencia del procedimiento, se decide trabajar sin él, introduciendo otra característica del aprendizaje supersticioso, “repite sus acciones acostumbradas sin saber por qué, es más un ritual mágico que una acción consiente” (Espejo 1996, págs. 160-161). Figura 16Caricatura que representa una situación de aprendizaje supersticioso.

Fuente. Autor

35

Figura 17Ejemplo de formato de entrevista

Fuente: Adaptado Reyes,“A practical tool to recognize individual and organizational learning obstacles”, 2005. El formato de entrevista fue igualmente adaptado del presentado por Reyes (2005) en el artículo a practicaltooltorecognise individual and organizationallearningobstacles. El

36

formato presenta una única situación, y recoge información sobre la observación del obstáculo, de la frecuencia con la que el individuo lo observa en la organización, si el entrevistado se ha visto como parte de la situación representada e información sobre con que personaje se identif ica dentro de la misma. Finalmente presenta la opción de que el entrevistado, narre una situación de la vida real que él haya experimentado relacionada a la situación mostrada. Adicional a la información mencionada anteriormente, el formato de entrevista permite realizar una identif icación del rol que desempeña el entrevistado, lo que posibilita identif icar los modelos mentales por rol, en el caso del departamento de mantenimiento tipo de nómina a la que pertenece. Para la nómina directiva si es supervisor, profesional o técnico. Para la nómina convencional el tipo de especialidad a la que pertenece (metalmecánico, soldador, mecánico, electricista, instrumentista, refractarista, operador de equipo pesado, auxiliar de materiales). La f igura 17 muestra un ejemplo de formato de entrevista. Las entrevistas diligenciadas se presentan en el ANEXO 1. Cada una de las caricaturas trata de comunicar la esencia de uno de los obstáculos del aprendizaje. Sin embargo acá es importante recordar, como Kim afirma, que algunas situaciones pueden ser observadas de manera simultánea desde la óptica de diferentes obstáculos de aprendizaje. En total se utilizaron en esta investigación 44 caricaturas que representan el mismo de situaciones, clasif icadas en los 7 obstáculos de aprendizaje. La tabla 2, muestra el resumen de las caricaturas utilizadas para cada uno de los obstáculos. Tabla 2 Clasificación de número de caricaturas por obstáculo de aprendizaje.

OBSTÁCULO DE APRENDIZAJE

Número de situaciones

Restringido por el rol 7 Restringido por la audiencia

8

Supersticioso 8 Ambiguo 5 Superficial 8 Fragmentado 4 Oportunista 4

5.2 METODOLOGÍA DE APLICACIÓN El Departamento de Mantenimiento de la Refiner ía de Barrancabermeja, está organizado en coordinaciones (cuatro) de las cuales tres (3) son coordinaciones ejecutoras de tareas de mantenimiento. Los formatos de recolección de información, se aplicaron en una de estas coordinaciones, la Coordinación de Mantenimiento Correctivo, que fue seleccionada debido a que tiene alrededor del 40% del personal de mantenimiento.

37

Las entrevistas se realizaron entre el personal ejecutor de tareas de mantenimiento. Este personal ejecutor, en todo el Departamento de Mantenimiento de la Gerencia Refinería de Barrancabermeja, suma aproximadamente 515 personas de las que fueron sometidas a entrevista 130 (25% de la población aproximadamente). Enla Coordinación de Mantenimiento Correctivo, el personal de ejecución está distribuido en trece cuadrillas de mantenimiento, que atienden cada una a un área operativa de la refinería. Estas cuadrillas están conformadas por unas 14 a 29 personas de diferentes especialidades. Las encuestas se realizaron en las trece cuadrillas, con la intención de tener la mayor cobertura y al mismo tiempo una muestra representativa de esta organización. Las personas fueron convocadas por cuadrilla, en grupos no mayores a doce (12) personas, a cada una se le aplicóde forma individual por medio de los formatos de 4 a 5 situaciones diferentes. El ejercicio f inalizó con una conversatorio relacionado a las situaciones presentadas. La principal utilidad planteada por esta metodología, como lo referencia Díaz (1998) es que permite crear un espacio de reflexión, donde la persona se vea reflejada en la situación como un espejo y surja conversaciones que impacten las acciones individuales (Diaz, 1998, pág. 43). La aplicación de esta metodología en esta investigación, valida la afirmación de crear un espacio de reflexión, ya que después de diligenciar los formatos de entrevista, en diferentes ambientes se podían escuchar conversaciones informales, con toda clase de comentarios (positivos y negativos) de las cosas que “suceden en la vida real” y que se relacionaban a las caricaturas. Se puede confirmar f inalmente que esa utilidad de generar conversaciones para la acción que menciona Díaz en su trabajo (1998), efectivamente se da en la práctica. Tal como lo afirma Espejo (1996) este t ipo de ejercicios favorecen los diálogos entre individuos, que a su vez ayudan a iniciar el cuestionamiento de los modelos mentales actuales e influencian el autoconocimiento de cada uno de los individuos. Esta es otra de las razones da la importancia de realizar este tipo de ejercicios y su valor en el proceso de aprendizaje de la organización. Para efectos de la recolección de datos, se creó una plantilla que facilita la reproducción del experimento (ANEXO 2), ya que contiene información clave del t ipo de obstáculo al que se refiere la situación y una observación respecto de la misma. Las observaciones, que se encuentran al f inal de la plantilla, tienen como objetivo ayudar a identif icar el tipo de acción requerida para superar el obstáculo. Dichas observaciones, son fruto de la revisión bibliográfica de los trabajos de Espejo (1996), Díaz (1998) entre otros. Esta plantilla se muestra en la tabla 3.

38

Tabla 3Demostración formato de recolección de datos de entrevistas

Sí No

Más de una vez a

la semana

Menos de una vez a la

semana pero más de una al

mes

Menos de una vez al mes pero más de una vez al semestre

Una vez al año

Sí No

1.1 Coarta i nnovación

1.2 Se ti ene el conocimiento pero no se utiliza

1.3 Desmotivación, x no escucha

1.4Las ideas no son compartidas pues implican mayor esfuerzo

1.5 Ejecuta como se l o asingan

1.6 Se ti ene el conocimiento pero no se utiliza

1.7 No existe acción de la organizaci ón

2.1 No existe acción de la organizaci ón

2.2 Las conversaciones no ti enen ampli ficaci ón

2.3 Las ideas no se pueden poner en práctica

2.4 Falta de comunicación adecuada

2.5 No se reconoce autori dad

2.6 La org no reacciona ante los esfuerzos i ndiv.

2.7Falta de comunicación adecuada No disponible la informaci ón)

2.8 La org no reacciona ante los esfuerzos i ndiv.

3.1 Resi stencia al cambio

3.2 Repetici ón de acci ones como ri tos

3.3 Repetici ón de acci ones como ri tos

Aprendizaje Restringido por el Rol

Aprendizaje Restringido

por la audiencia

Obstáculo Situación

# veces observada

Frecuencia

Parte de la Situación

Observaciones

39

6 RESULTADOS DE LA IDENTIFICACIÓN DE OBSTÁCULOS DEL APRENDIZAJE EN EL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO DE LA GRB.

En la tabla que se presenta a continuación (tabla 4) se encuentra el detalle de los resultados de las entrevistas de identif icación de los obstáculos de aprendizaje. Para este trabajo se realizaron aproximadamente 10 entrevistas para cada situación, para un total de 453 formatos diligenciados. 6.1 ANÁLISIS DE RESULTADOS DE LA IDENTIFICACIÓN DE OBSTÁCULOS DEL

APRENDIZAJE Con el objetivo de recolectar información para caracterizar los diferentes grupos y poder determinar la percepción y los modelos mentales de cada uno de ellos, los resultados de las entrevistas fueron agrupados para su análisis de tres formas diferentes. Análisis a nivel de la coordinación, donde se observó a todo el grupo de personas, análisis por cuadrilla y análisis por especialidad. Este agrupamiento permite determinar si hay diferencias signif icativas que invaliden el modelo, as í como también identif icar acciones requeridas específ icamente por alguno de los grupos. Como se puede observar en tabla 5, para cada uno de obstáculos de aprendizaje, se presentan altos valores de observación siendo más marcados los resultados para seis de los siete obstáculos. De esta información resultante del ejercicio, se puede concluir inicialmente que los siete obstáculos están presentes en la organización. La frecuencia con la que los obstáculos, referenciados a las diferentes situaciones, se presentan en la organización según los entrevistados es igualmente muy alta. La frecuencia de observación es especialmente alta para el aprendizaje oportunista o restringido por la organización en la que los encuestados, con un 93%, consideran que se presenta menos de una vez a la semana pero más de una vez al mes. Para el caso del aprendizaje fragmentado, donde el ejercicio es menos concluyente, de igual forma se considerará como presente para el desarrollo de las estrategias de este trabajo de investigación. Llama especialmente la atención los resultados encontrados para el aprendizaje restringido por el rol (según los entrevistados se observa para un 90% de la población) y el aprendizaje restringido ambiguo (92.7% de observación). El resumen de los resultados del ejercicio de entrevistas se presenta en la tabla 5 a continuación, en la tabla los datos de las frecuencias son acumulativos, es decir el porcentaje mostrado está relacionado con la cantidad de veces en que la situación fue observada en las entrevistas de acuerdo con la frecuencia descrita, de manera acumulada (es decir cada dato contiene el porcentaje observado en la frecuencia inmediatamente anterior y así sucesivamente).

40

Tabla 4Detalle de la identificación de obstáculos aprendizaje


# veces observada Frecuencia


Sí No

Más de una vez a

la semana

Menos de una vez a la semana pero más de una al

mes

Menos de una vez al mes pero

más de una vez al

semestre

Una vez al año Sí No


1.1 8 2 4 3 1 3 5 1.2 10 2 5 3 6 4 1.3 9 1 2 4 2 1 5 4 1.4 9 1 1 6 2 2 7 1.5 10 2 5 3 6 4 1.6 9 1 5 3 1 5 4 1.7 8 2 2 2 3 1 4 4


por la audiencia

2.1 8 2 3 3 1 1 7 1 2.2 9 1 2 4 2 6 3 2.3 8 2 3 5 4 4 2.4 8 2 2 1 5 6 2 2.5 10 5 2 3 10 2.6 10 2 7 1 10 2.7 5 5 2 1 2 3 2 2.8 10 3 3 3 1 5 5

Aprendizaje Supersticio

so

3.1 6 4 5 1 5 1 3.2 6 4 2 2 2 5 1 3.3 10 2 4 2 3 6 4 3.4 9 1 4 4 1 6 3 3.5 12 2 6 3 2 8 4 3.6 11 1 2 5 2 2 7 4 3.7 8 4 4 3 2 4 4 3.8 8 4 1 5 2 6 2


Ambiguo

4.1 11 1 6 1 3 8 3 4.2 10 1 2 7 1 6 4 4.3 10 1 1 7 2 8 2 4.4 10 1 2 7 1 6 4 4.5 10 1 1 6 2 1 7 3

41

Continuación tabla 4.




Sí No

Más de una vez a

la semana


mes


más de una vez al

semestre

Una vez al año Sí No

Aprendizaje Superficial

5.1 9 1 1 5 3 7 2 5.2 8 2 7 1 7 1 5.3 7 3 1 3 2 1 3 4 5.4 6 4 3 1 1 4 2 5.5 10 6 4 5 5 5.6 8 2 2 4 2 4 4 5.7 10 3 6 1 7 3 5.8 7 3 1 6 5 2

Aprendizaje Fragmentad

o

6.1 5 5 2 1 1 1 4 1 6.2 4 6 1 1 1 1 4 1 6.3 7 3 3 1 1 2 5 2 6.4 6 4 2 4 6

Aprendizaje Oportunista

7.1 6 4 1 4 1 4 2 7.2 9 1 5 3 1 5 4 7.3 8 2 3 5 5 3 7.4 8 2 3 4 1 8

Realizando un análisis en torno a las frecuencias con las que el obstáculo es observado, se observa que cerca de un 39% de la población que dice ver presente el aprendizaje oportunista, considera que este es observado con una frecuencia de varias veces por semana, lo cual es muy alto. Más aún de manera acumulada, más del 90% consideran que la frecuencia de observación es mayor a la de una vez al mes. 6.1.1 Análisis sobre los resultados en el aprendizaje ambiguo en el Departamento de

Mantenimiento. El que presenta mayor porcentaje de observación en el ejercicio con un 92,7% entre los encuestados. Igualmente con una muy alta frecuencia de observación, el 78,4% de los individuos considera que se presenta más de una vez por mes. En él, no se miden adecuadamente las respuestas a las acciones, sin poder cuantif icar el éxito o fracaso de las mismas, lo que resulta en ninguna influencia en la modif icación de los modelos mentales. Este obstáculo, que está muy relacionado con el manejo de la información en la organización, muestra una marcada observación de la situación 4.3 donde se ve representado que errores en la comunicación impiden que la información sobre la que se

42

toman las acciones sea la correcta. Algunos ejemplos de relatos asociados a este obstáculo son los siguientes:

Técnico. “cuando ejecutamos un trabajo y nadie tiene información al respecto, y el trabajo es repetitivo”.

Mecánico. “los casos particulares que se presentan en las plantas y equipos no quedan plasmados ni documentados. Y se presentan reprocesos y pérdidas de tiempo”.

Tabla 5 Resumen de resultados del ejercicio de identificación de obstáculos del aprendizaje

Obstáculo



Sí No Más de una v ez

a la semana

Menos de una v ez a la semana pero más de una al

mes

Menos de una v ez al mes pero

más de una vez al

semestre

Una vez al año

Sí No


90,0% 10,0% 22,2% 68,3% 95,2% 100,0% 49,2% 50,8%


por la audiencia

85,0% 15,0% 32,8% 64,2% 97,0% 100,0% 75,0% 25,0%

Aprendizaje Supersticioso 79,5% 20,5% 23,3% 69,9% 90,4% 100,0% 67,1% 32,9%


Ambiguo 92,7% 7,3% 13,7% 78,4% 92,2% 100,0% 68,6% 31,4%

Aprendizaje Superficial 81,3% 18,8% 12,5% 75,0% 96,9% 100,0% 64,6% 35,4%

Aprendizaje Fragmentado

55,0% 45,0% 36,4% 68,2% 81,8% 100,0% 82,6% 17,4%


77,5% 22,5% 38,7% 90,3% 93,5% 100,0% 71,0% 29,0%

Adicionalmente, se hace referencia a la falta de un sistema de medición adecuado, o simplemente que los resultados fruto de ese sistema de información no son compartidos con los individuos. Esto impide que de alguna forma sean conscientes de la situación y puedan tomar acciones en respuesta de dichos resultados. En resumen se evidencia una fuerte desinformación con respecto de las mediciones que se realizan en el departamento y cuáles son sus resultados.

Técnico I “el incumplimiento de la programación es fiel reflejo de esta situación, además no recuerdo que en alguna oportunidad nos informen como estamos con otras empresas de mantenimiento”.

43

Metalmecánico E10, “varias veces el decir es que no estamos cumpliendo con las tareas y que los trabajos programados se están quedando atrasados”.

6.1.2 Análisis sobre los resultados en el aprendizaje restringido por el rol en el

Departamento de Mantenimiento. Este t ipo de obstáculo de aprendizaje dice estar presente en el departamento para más del 90% de la población encuestada al respecto. Siendo observado con una frecuencia de más de una vez al mes por el 68,3%. Es clave recordar que en este tipo de aprendizaje, los individuos no llevan el conocimiento a la práctica debido a varias posibles circunstancias, porque el rol que desempeñan en la organización no les permite tomar acción, debido a sobrecargas de trabajo, a falta de motivación, a que las iniciativas no son escuchadas, entre otras. La característica más fuerte evidenciada del ejercicio, respecto al aprendizaje restringido por el rol, está relacionada con la situación 1.4. En ella se evidencia una marcada cultura de preferir ejecutar trabajos teniendo poco control de los riesgos, a hacerlo de manera segura, ya que lo segundo implica un mayor trabajo (esfuerzo o preparación). Todos los comentarios expuestos para esta situación, trataban de relatos relacionados con la seguridad y cómo esta se negociaba por una condición de riesgo. Este resultado es bastante interesante e inquietante si se tiene en cuenta el alto índice de frecuencia de accidentalidad que tiene el Departamento de Mantenimiento, que en el 2011 ha desbordado todas las metas y pronósticos. A continuación se presentan varios de los relatos consignados en los formatos de entrevista que refuerzan esta afirmación.

“He visto compañeros realizando trabajos inseguros por no utilizar la herramienta adecuada”.

“Unos compañeros izando una carga en una situación incómoda, pero por no conseguir otra grúa y no cambiar el ATS (análisis de trabajo seguro) porque esto implica demorar el trabajo, optan por no dar la idea y siguen como estaban trabajando”.

“En la planeación HSE (higiene, seguridad y ambiente), se han definido procedimientos para la realización de una tarea pero en la ejecución no se realiza porque quieren terminar el trabajo rápidamente”.

Este obstáculo de aprendizaje, especialmente enfocado al modelo mental de la seguridad en la ejecución de los trabajos de mantenimiento, amerita un estudio futuro independiente, que puede ser desarrollado con esta metodología. Otro factor reinante en estas entrevistas es la negación por el uso de procedimientos de trabajo. Aunque comentan que es la mejor manera de hacer los trabajos, siempre terminan ejecutando de la forma en que lo han hecho siempre, lo que les dice la experiencia, ignorando los procedimientos.

44

“Habemos personal que aplicamos es el conocimiento que siempre hemos hecho para realizar el trabajo y omitimos los procedimientos”, algunas expresiones al respecto son:

“Se presentan nuevas ideas para realizar una tarea, pero los veteranos en mantenimiento siempre quieren hacer las cosas como siempre han hecho; sin importar la seguridad y la calidad”

Es importante resaltar adicionalmente que se observan situaciones en las que existe resistencia entre los mantenedores más viejos de permitir que personas jóvenes en la organización pongan en práctica su conocimiento por su corta experiencia. Una de las situaciones relatadas para el formato 1.1 es la siguiente:

“En taller de mantenimiento mecánico escuche a uno de los compañeros en una reunión decir que nosotros los nuevos no deberíamos hacer procedimientos por no poseer las competencias y la experiencia”.

6.1.3 Análisis sobre los resultados en el aprendizaje restringido por la audiencia en el

Departamento de Mantenimiento. Esta barrera del aprendizaje fue observada por el 85% de los individuos encuestados al respecto, donde casi el 33% de los mismos la considera presente con una frecuencia mayor a una vez por semana. Todas las situaciones presentadas para este tipo de aprendizaje t ienen un muy alto porcentaje de observación, lo que nos dice que a nivel organizacional, no se está produciendo la respuesta adecuada para que se dé el aprendizaje. El obstáculo del aprendizaje se presenta, ya sea a causa de las conversaciones entre individuos, que no se dan de manera correcta, que la organización no reconoce los esfuerzos individuales y no existe una acción organizacional al respecto, o que los procedimientos de monitoreo y medición no son los adecuados. A continuación se presentan partes de algunas de las narraciones escritas para estas situaciones. En cuanto a los procesos de medición:

“Es posible compararlo con el indicador patilla, que se muestran resultados solo para salir ilesos de una reunión, o por cumplir un compromiso, pero a la hora de confrontarlos no son lo que reflejan”.

Ejemplos de respuestas inadecuadas de la organización ante esfuerzos de los individuos se muestran a continuación:

“Nos encontrábamos en el preventivo de una turbina, pero encontramos más daños de lo que esperábamos. Le invertimos tiempo, cálculos matemáticos, esfuerzos físicos, prueba tras prueba y logramos solucionar el problema, en otras

45

ocasiones no se había logrado tal cosa y nos sentimos orgullosos del trabajo. En vez de reconocer la buena labor, nos criticaron el tiempo de ejecución”.

“Las cosas positivas y que mejoran no se resaltan ni se ven, pero las negativas fluyen”.

“El año pasado el contrato de alumbrado externo no pudo cubrir las necesidades de todas las plantas, por tal motivo pensamos en crear una cuadrilla propia que atendiera únicamente dicha necesidad, se informó a nuestro jefe de la idea, pero esta no fue tenida en cuenta”.

A continuación un ejemplo de problemas en las comunicaciones entre individuos, extractado de una de las narraciones en los formatos de entrevista (situación 2.4)

“Durante una charla de riesgos eléctricos a los contratistas de oficios civiles se les ilustró sobre el riesgo que corrían los miembros del equipo que iban a trabajar en las bahías de los transformadores, al preguntar al término de la charla si todo había sido entendido, todos al unísono respondieron que sí. Pero uno de los trabajadores, en horas de la tarde, se acercó al ingeniero jefe de planta y le preguntó que si existía riesgo para él trabajar en la bahía”.

6.1.4 Análisis sobre los resultados en el aprendizaje superficial en el Departamento de

Mantenimiento. Observado por el 81,3% de la población, con una frecuencia de ocurrencia de más de una vez al mes según el 75% de los encuestados sobre estas situaciones. El ejercicio permite evidenciar que la necesidad de cambiar los modelos mentales no ha sido reconocida, el uso de guías de entrenamiento, procedimientos de trabajo, entre otros, no son reconocidos como modelos mentales para ser compartidos. A continuación se relacionan ejemplos de los comentarios del personal entrevistado al respecto. Este caso inicial es el de un mantenedor, refiriéndose a las guías técnicas de entrenamiento:

“En algunas situaciones se escuchan comentarios de que estas cosas no sirven para nada”.

Las siguientes situaciones están relacionadas a las diferencias existentes entre lo que se dice y lo que realmente motiva el accionar de los mantenedores del departamento en su diario vivir:

“Todos aprendemos cosas muy útiles pero al final no las aplicamos por el afán de terminar los trabajos”.

“En las paradas de planta dicen que primero es la seguridad. Pero quieren hacerla con presión y tiempo record”.

46

6.1.5 Análisis sobre los resultados en el aprendizaje supersticioso en el Departamento de Mantenimiento.

La principal característica de este t ipo de obstáculo es que en este tipo de aprendizaje, las acciones se repiten sin cuestionamiento. Ex iste una falta de conexión entre las acciones y las respuestas del entorno. Este t ipo de aprendizaje, fue observado en el ejercicio por el 79,5% de población, con una frecuencia de más de una vez por semana para casi el 80% de los individuos entrevistas respecto a este aspecto. Se evidencia de manera marcada una percepción de una respuesta equivocada de parte del entorno en cuanto a que las cosas deben realizarse siempre de la misma manera (situación 3.3), pero al mismo tiempo la insistencia a ejecutar las cosas de un modo determinado obviando que los resultados no están siendo los esperados (situación 3.5).

“En el montaje de los sellos de la P4112A se montaron como siempre se ha hecho pero hubo 2 reprocesos hasta que tocó modificar el sello y cambiar el montaje”.

Ejemplos de respuestas del entorno sin conexión con los cambios en los modelos mentales individuales se presentan a continuación:

“En cierta ocasión un compañero fue sometido a laborar sabiendo los peligros o riesgos que podían pasar, pero por la presión del jefe el compañero procedió a ejecutar dicho trabajo”. “Hay jefes que son tan radicales que no permiten la opinión del trabajador que puede salir mejor”.

6.1.6 Análisis sobre los resultados del aprendizaje oportunista en el Departamento de

Mantenimiento. Recordemos que este aprendizaje es también conocido como restringido por la organización, y las experiencias referenciadas en los formatos están asociadas con burocracia y falta de libertad y delegación. Observaciones que pueden reforzar esta afirmación, se encuentran en los formatos de entrevista con comentarios como estos:

“No sólo se debe basar a la políticas que implementan algunos jefes, debe haber un diálogo para aclarar cualquier duda, para verificar acuerdo. Hay jefes que son muy normativos, todo lo hacen al pie de la letra sin mirar perjuicios que puedan dañar cualquier política”

“Levantando una carga pesada con eslingas el jefe dijo que así no. Hizo bajar la carga y levantarla como él decía; y que pasó? Las eslingas se partieron”

47

Para reforzar aún más el argumento de la presencia de burocracia en el departamento de mantenimiento, para la situación 7.4, la mayoría de las persona que se ven identif icadas en la situación, se identif ican con el personaje que dice “pues debe ser porque ellos creen que son quienes deben desarrollar nuevos métodos”. 6.1.7 Análisis sobre los resultados en el aprendizaje fragmentado en el Departamento

de Mantenimiento. Pese a que de acuerdo a las entrevistas, este tipo de aprendizaje es el que t iene el menor porcentaje de observación, este dato contrasta fuertemente con la frecuencia con la que es observado. Más del 36% de los individuos que dicen haber observado este tipo de obstáculo, opinan que este se puede encontrar en el departamento con una frecuencia de varias veces por semana. A pesar de que sólo el 55% de los encuestados dice haber observado este tipo de aprendizaje, los resultados para las situaciones 6.3 y 6.4 son altos (70% y 60% respectivamente). En estas situaciones se ve inhibido el aprendizaje, la organización no aprende, por dos razones fundamentales. En el primer caso, no se da el aprendizaje ya que los individuos no quieren compartir el conocimiento (situación 6.3). En la situación 6.4, la organización inhibe el aprendizaje; en este caso, pese a que los individuos han cambiado sus modelos mentales (específ icamente se refieren en los relatos realizados al uso de procedimientos de trabajo), la organización impide que estos se conviertan en modelos mentales compartidos, al ejecutar acciones que van en contravía de los modelos. Algunas narraciones extraídas de las entrevistas para la situación 6.3 se transcriben a continuación:

“Una mañana me disponía a trabajar en el taller en el desarme de una bomba, cuando de pronto observe que dos compañeros discutían en voz alta, uno le indicaba al otro que no indicara a nadie como habían cuadrado el disparo de una turbina el día anterior, porque según él se habían jodido mucho para que otro lo cogiera de papayita”.

“Muchas veces uno se da cuenta que se realizó un trabajo muy difícil de realizar y uno le pregunta a las personas involucradas como lo hicieron y son muy reacios a soltar la información de cómo lo hicieron”.

Otra situación muy relacionada con el tema de no aprendizaje por falta de compartir el conocimiento, pero esta vez no restringida por quien t iene el conocimiento si no de aquellos que no lo t ienen es la siguiente:

“Dos técnicos tienen una duda respecto a la reparación de un dispositivo mecánico y uno de ellos le niega la posibilidad al otro de consultarme, con el argumento de que soy nuevo en la organización y que supuestamente poseo menos conocimiento al respecto”.

6.1.8 Resumen del análisis de resultados del ejercicio de identif icación de obstáculos del

aprendizaje.

48

Agrupando los resultados vistos anteriormente del ejercicio podemos resumir lo siguiente:

• Se observa barreras relacionadas con el reconocimiento y la falta de participación de las estrategias del departamento y de escenarios de participación.

• Modelos mentales compartidos no deseados, no cambiar la forma en que se vienen ejecutando los trabajos por el personal, reflejado en oposición por el uso de procedimientos de trabajo, trabajo de memor ia, sin cambiar las viejas formas de hacer las cosas.

• Falta de un proceso de monitoreo y medición adecuado y de comunicar efectivamente los resultados de dicha medición.

El análisis por cuadrilla y por especialidad, debido a que el tamaño de la muestra para cada una de estas clasif icaciones utilizada en este trabajo de investigación no es representativo, no fue concluyente. Por tal razón, se sugiere como un trabajo posterior y complementario a esta investigación. Para recoger información sobre los obstáculos del aprendizaje presentes por especialidad, se recomienda realizar el ejercicio aquí desarrollado para cada especialidad de manera exhaustiva, escogiendo una población representativa en cada uno de los casos. La recolección de información para el análisis por cuadrillas debe realizarse de una forma diferente, ya que las cuadrillas tienen pocos miembros, en este caso la representatividad del ejercicio estará dada por el número de situaciones analizadas en la cuadrilla. En este ejercicio se recomienda seleccionar un grupo de situaciones por cada uno de los siete obstáculos del aprendizaje y realizar las entrevistas a cada miembro de la cuadrilla con las mismas situaciones, analizando en cada cuadrilla situaciones para los siete obstáculos. 7 DISEÑO DE UNA HERRAMIENTA PARA SUPERAR LOS OBSTÁCULOS DEL

APRENDIZAJE DE MANTENIMIENTO EN LA REFINERÍA DE BARRANCABERM EJA

Una vez analizados los resultados presentados en el capítulo anterior, se puede optar por definir acciones independientes que apunten a la superación de cada uno de los obstáculos que inhiben el aprendizaje, cada una de ellas con un propósito definido sobre los modelos mentales, o se puede identif icar una estrategia única, que conjugue todos las acciones o respuestas necesarias para habilitar el proceso de aprendizaje. En este trabajo de investigación se optó, por razones de simplicidad y facilidad de control, por desarrollar una herramienta que de manera integralpermita generar acciones que aseguren elementos, dentro del departamento de mantenimiento, para la eliminación de las barreras.

49

Figura 18Modelo conceptual de la herramienta diseñada para superar los obstáculos del aprendizaje en mantenimiento

50

La herramienta cuyo modelo conceptual se presenta en la f igura 18, se fundamenta en las seis disciplinas de la teoría de Espejo (1996) y en las acciones que plantea para superar los obstáculos del aprendizaje. Esta herramienta integra en espacios de trabajo sistemáticos las seis disciplinas del aprendizaje de una organización y pretende ser el Ba como lo denomina Nonaka, es decir el espacio requerido para la creación del conocimiento. Esta herramienta, que fue diseñada como un Ba de diálogo, pretende ser un escenario en el que los modelos mentales y las habilidades de los mantenedores sean compartidos por medio de la art iculación del conocimiento. Consiste en una herramienta para implementar el cambio, es decir la autopista en la que los cambios en los modelos mentales tomen forma y se generen las correctas acciones de la organización y las adecuadas respuestas del entorno. Ya que trabaja sobre las seis disciplinas que toda organización requiere, para habilitar las acciones necesarias para contrarrestar los obstáculos del aprendizaje, también contiene características del campo requerido por la fuerza directora de la teoría de Espejo, siendo un mecanismo de realimentación que permita generar la energía necesaria para romper con la resistencia de la organización. Por las características anteriormente mencionadas, la herramienta constituye un espacio que brinda oportunidades de reflexión y de conversaciones para la acción, tan necesarias dentro en el proceso de aprendizaje. Se debe entender como un escenario de aprendizaje que involucra la participación de todos los roles participantes en el proceso de mantenimiento. Debido a que del ejercicio de identif icación de obstáculos del aprendizaje para el Departamento de Mantenimiento y su posterior análisis, se pudo encontrar que todos los obstáculos están presentes según el personal ejecutor de esta dependencia, cualquier estrategia planteada para su superación, en este caso la herramienta a diseñar, requiere conjugar elementos de cada una de las seis disciplinas presentadas por Espejo en su teoría (1996). Teniendo en cuenta estas afirmaciones y el análisis del ejercicio de identif icación de obstáculos, para efectos de lograr las acciones apropiadas en los individuos, la organización y el entorno, la herramienta debe involucrar los siguientes aspectos:

• La generación de oportunidades de participación para cualquier persona, sin importar el rol ni la posición dentro del departamento.

• El establecimiento de escenarios de comunicación en doble vía entre el personal de dirección y el personal ejecutor alrededor de los modelos mentales deseados. En este caso todos aquellos involucrados para la efectividad del mantenimiento.

• Generar una visión compartida del Departamento de Mantenimiento.

• Compartir información clave para el desarrollo del departamento, a través de la medición y el monitoreo de variables claves.

51

• Impactar las estructuras actuales minimizando la burocracia y fortaleciendo

la confianza y delegación.

• El fomento de la innovación y el cambio en la ejecución de los trabajos de mantenimiento.

• El Reforzamiento de los modelos mentales deseados para el Departamento.

En este trabajo, dichos escenarios de trabajo se han llamado Mesas Técnicas y de la Innovación y fueron definidos para cada una de las especialidades presentes en el Departamento de Mantenimiento de la Refiner ía de Barrancabermeja. 7.1 MESAS TÉCNICAS Y DE LA INNOVACIÓN DE MANTENIMIENTO. Como se mencionó anteriormente, esta herramienta para superar las barreras del aprendizaje, busca integrar las seis disciplinas del aprendizaje,requeridas por la organización,presentadas en la teor ía de Espejo (1996) y especialmente servir como medio para el cambio. En un espacio de construcción y aprendizaje colectivo, las mesas técnicas se proyectan teniendo como eje central los modelos mentales que deben desarrollarse en la organización de mantenimiento para alcanzar la efectividad del proceso. Los modelos mentales se exponen y se hacen explícitos a través de una visión compartida del mantenimiento en la refinería respecto a la efectividad del mismo, busca una visión compartida en calidad, estandar ización, innovación y competencias.

Calidad, como propósito principal del mantenimiento, entendiéndose en hacerlo bien desde la primera vez.

Estandarización, a través del uso de procedimientos de trabajo para las actividades de mantenimiento.

Innovación, como elemento crítico de la efectividad mediante la búsqueda de nuevas y mejores prácticas.

El desarrollo de las competencias mediante la transferencia de conocimiento y el entrenamiento en línea, es decir utilizando el modelo de mantenimiento con excelencia.

Se pueden relacionar las mesas técnicas y de innovación al “Ba” descrito por Nonaka como el espacio o contexto físico para la creación de conocimiento (Nonaka, Toyama, & Konno, 2000) y puede clasif icarse como un “Ba” de dialogo y es por esto que es un contexto para la externalización del conocimiento. En él los individuos articulan a través del diálogo el conocimiento tácito. Por esto, es esencial la selección de las personas que

52

participan en el ejercicio de las mesas, lo cual permite contar con diferentes capacidades, habilidades y niveles de conocimiento. 7.1.1 Objetivo general de las mesas técnicas. El objetivo central de las mesas, es contar con un espacio que le permita a los especialistas del área de mantenimiento apoyar la estrategia del departamento de mantenimiento en torno a la disciplina, el conocimiento y la innovación de la especialidad. 7.1.1.1 Objetivos específ icos de las mesas técnicas. Tener un espacio común de participación e involucramiento de los mantenedores que permita asegurar:

1. Las Competencias técnicas: El Cumplimiento de los planes individuales de desarrollo, las guías de entrenamiento y el nivel de desempeño acorde con el escalafón.

2. La Disciplina y estandarización: El desarrollo y aplicación de los procedimientos

escritos en todo trabajo de mantenimiento.

3. La Calidad: La calidad del trabajo eléctrico acorde con nuestro lema: “Hacerlo bien desde la primera vez”

4. La Innovación: Plantear nuevas estrategias, nuevos métodos y nuevas prácticas

que le permitan al departamento de mantenimiento adaptarse a los cambios del entorno, aumentar su competit ividad y el mejoramiento contínuo.

7.1.2 Indicadores de las mesas técnicas. Una visión compartida no es suficiente si no se mejoran los procesos de monitoreo y medición (Espejo, Schumman, Schw aninger, & Bilello, 1996, pág. 182) para poder superar la barrera del aprendizaje restringido por la audiencia. Es por esto que nuestra herramienta no puede estar alejada del seguimiento de indicadores claves, esto adicionalmente proporciona información que es fundamental para eliminar el aprendizaje ambiguo. Estos indicadores a compartir, deben reflejar los avances de los elementos de la visión, del cambio en los modelos mentales y los resultados de las acciones que se implementan (innovaciones). Los indicadores a revisar en las sesiones de trabajo son los siguientes:

1. Competencias: Porcentaje cumplimiento planes de desarrollo, guías de entrenamiento, y nivel de desempeño acorde con el escalafón en la especialidad eléctrica (%).

53

2. Disciplina: Porcentaje de aplicación procedimientos escritos en la especialidad eléctrica (%).

3. Calidad: Número de defectos en trabajos eléctricos (Metodología Seis Sigma).

4. Innovación: % Avance planes mesas temáticas; # de iniciativas de las mesas temáticas implementadas, liderazgo en la estructuración y consolidación de mejores prácticas mediante el uso de herramientas de gestión de conocimiento de Ecopetrol.

Nota. El indicador de calidad y los indicadores de innovación hacen parte del desarrollo de esta investigación, los demás eran existentes. 7.1.3 Lecciones por aprender Para los escenarios de las mesas tanto técnicas como temáticas, es necesario introducir un elemento que promueva la conversación y la reflexión en torno a los modelos mentales y a las acciones individuales, de la organización y del entorno. Presentar el avance de la implementación de los planes de las mesas temáticas, crea el espacio en torno a las acciones. Para los modelos mentales se requiere crear conversaciones que de acuerdo con Espejo (1996) deben cumplir con las siguientes características:

• Validación de los modelos por medio del aprendizaje con situaciones descriptivas presentadas de manera lógica o de manera cualitativa.

• Compartir las experiencias, a través de diálogos donde los individuos asuman otros roles, diferentes a los que desempeñan actualmente.

• Dar acceso a los modelos mentales existentes, y lo que es más importante permitir identif icar cómo y cuándo usarlos.

Para generar este tipo de conversaciones, este trabajo de investigación se valió de una herramienta ya utilizada en ECOPETROL, las lecciones por aprender. Sin embargo, para obtener los beneficios deseados para el aprendizaje, las lecciones por aprender utilizadas en los escenarios de las mesas técnicas, son lecciones por aprender ocurridas en la especialidad, adaptadas como dice Espejo a situaciones descriptivas lógicas, con un lenguaje de fácil entendimiento para la organización y al mismo tiempo que reflejen reacciones sobre los modelos mentales, ayudando a brindar refuerzos positivos y negativos en relación a los mismos. Para lograr el objetivo anteriormente mencionado de las lecciones por aprender, se utilizó en este trabajo la metodología desarrollada por Rico (2006) en su trabajo de grado para optar al título de maestría de Ingenier ía Industrial, “Un método que hace uso de las fábulas como herramienta para diagnosticar obstáculos de aprendizaje organizacional”. La adaptación de esta metodología en este trabajo, para presentar lecciones por aprender en forma de fábulas, se explica más adelante.

54

7.1.4 Conformación de las mesas técnicas y de innovación. Para ayudar al aprendizaje por cada una de las especialidades de mantenimiento existentes en el departamento, se crearon mesas técnicas y de innovación por cada especialidad. 7.1.4.1 Participantes requeridos y ocasionales.

Requeridos • Supervisores de la especialidad – líderes de excelencia • Supervisores de la especialidad – Líderes de cuadrilla • Técnicos de la especialidad • Ingeniero(s)QA/QC(qualityassurement, quality control) de la especialidad • Un Planeador de la especialidad • Un Administrador de inventarios.

Participantes ocasionales

• Mantenedores de la especialidad • El Coordinador de Calidad y Talleres • El Coordinador de Mantenimiento Proactivo áreas operativas • El Coordinador de Mantenimiento Proactivo centralizado. • El Coordinador de Inventarios y Herramientas. • Un Ingeniero de la coordinación de confiabilidad de la especialidad. • El Jefe de Departamento de Mantenimiento.

En el A NEXO 3 se presentan los reglamentos definidos para cada una de las mesas técnicas, este reglamento ya fue aprobado y hace parte de la estructura de control de gestión del departamento. La tabla 5, presenta la agenda para dicho espacio de trabajo, siguiendo el modelo de la estructura de control de gestión de la Gerencia Refiner ía Barrancabermeja. Las fotografías mostradas a continuación son registros de una sesión técnica de la especialidad metalmecánica.

55

Tabla 6 Ejemplo de agenda para mesa técnica y de la innovación

7.2 MESAS TEMÁTICAS Son espacios de trabajo y de conversación, utilizados para compartir experiencias y conocimiento teniendo como base la creación innovadora. Tal como dice Nonaka en su artículo “Theknow ledgecreatingcompany” aquellas organizaciones que esperan ser exitosas, deben desarrollar la habilidad de adaptarse y responder rápidamente a las necesidades y las demandas, lo que para el caso de mantenimiento signif ica entre otras cosas, dominar y adaptar nuevas tecnologías emergentes. Es por esto que las mesas temáticas son el músculo que necesita la mesa técnica para desarrollar e implementar las ideas de innovación. En términos de los objetivos de las mesas técnicas y de innovación, el foco de las mesas temáticas está en plantear el desarrollo y la adopción de nuevas estrategias, nuevos métodos y nuevas prácticas que le permitan al departamento de mantenimiento adaptarse a los cambios del entorno y aumentar su competitividad. Las mesas temáticas son un“Ba” complementario, es decir, ya que de acuerdo a Nonaka (2000) la selección de los participantes en el “Ba” es un aspecto crítico para el resultado del ejercicio de dialogo, este complemento además de operar como el “nido de las ideas innovadoras”, al mismo tiempo aporta mayor diversidad de niveles de competencia y conocimiento al ejercicio de conversación. 7.2.1 Conformación de las mesas temáticas Las mesas temáticas no tienen un escenario sistemático, ya que se tratan más de un ejercicio de acción de carácter informal, donde se generan ideas y se implementan acciones en los temas de aseguramiento de las competencias, procedimientos, calidad y especialmente la innovación en la especialidad.

56

Cada inicio del año en la pr imera sesión de trabajo de la mesa técnica y de innovación, se seleccionan los temas a tratar en las mesas temáticas, para cada tema seleccionado se definen objetivos claros, y responsables de liderar el tema. Cada líder de tema conformaun equipo de trabajo que de manera conjunta elaborará un plan de trabajo, con entregables claros, cuya implementación será monitoreada en las reuniones semanales técnicas. El que exista un plan de trabajo de inicio de año no debe limitar por ningún motivo que ideas que surjan posteriormente, sean tenidas en cuenta y promocionadas por parte de las mesas. Esta f lexibilidad es fundamental para el objetivo de actuar como elementos de la innovación y el cambio, y de igual forma se requiere para que la herramienta no vaya en contravía de la necesidad de tener una estructura menos burocrática, tal como se evidenció en el ejercicio de identif icación de obstáculos del aprendizaje. 7.3 REFUERZOS PARA LOS MODELOS MENTALES DESEADOS Como se pudo observar de la revisión bibliográfica, es necesaria la incorporación de los modelos mentales, como modelos mentales compartidos, un mecanismo que sirva de validación de los mismos, así como de validación de las acciones que surgen en los individuos, la organización y el entorno. Esta validación de las acciones debe permitir identif icar si las mismas están siendo efectivas para el modelo mental al que están asociadas. De acuerdo al modelo de aprendizaje OA DI, luego de la implementación de acciones, el cierre del ciclo implica el inicio de uno nuevo, con una nueva observación en la que se verif ica si dichas acciones lograron las respuestas o resultados esperados. El espacio de conversación alrededor de los indicadores claves seleccionados, para cada uno de los modelos mentales a fortalecer, brinda un primer instrumento para la validación de las acciones emprendidas. Sin embargo se requiere, de acuerdo a la teoría de Espejo (1996), un ejercicio mucho más personalen el que las conversacionespropicien un ambiente de aprendizaje con situaciones descriptivas presentadas de manera lógica, para que se dé f inalmente un mayor entendimiento por parte de los individuos que conforman la organización. Para lograr este elemento adicional, se utilizó una adaptación de la metodología desarrollada por Rico (2006): El uso de fábulas como instrumento de identif icación de obstáculos de aprendizaje. En este trabajo, en lugar de utilizar las fábulas como instrumento de identif icación, se aprovechará su utilidad en el proceso de aprendizaje para reforzar los modelos o acciones observados en el Departamento de Mantenimiento, de manera que permitan fortalecer los modelos mentales deseados. 7.3.1 Uso de fábulas como lecciones por aprender. La metodología desarrollada por Rico (2006)de la que se habló anteriormente, utiliza una idea original de Ackoff, las “fábulas empresariales”, para identif icar,los obstáculos de aprendizaje.

57

El método original de Ackoff va un poco más allá, en la metodología presentada en el libro The art of problemsolving, el autor plantea el uso de dichas fábulas no solamente para la identif icación de los problemas, sino al mismo tiempo la comprensión y solución de losmismos. En él, el autor afirma que “la resolución de problemas implica la decisión entre uno o más cursos de acción (los medios), en la búsqueda de uno o más objetivos (los f ines)”(Ackoff, 1978, pág. 19). Siguiendo la teor ía de Ackoff, el objetivo que busca la utilización de las fábulas en este trabajo de investigación, es el reforzamiento de aquellos modelos mentales deseados (respecto a la calidad, innovación, estandar ización y desarrollo de competencias). Los cursos de acción, son las diferentes acciones que puede el individuo, la organización o el entorno ejecutar como respuesta a los diferentes modelos mentales presentes en el proceso de aprendizaje. El propósito deesta herramienta en este trabajo de investigación, es utilizar las fábulas dentro de los escenarios de conversación de las mesas técnicas, como un medio de validación de los modelos mentales. Las fábulas por medio de la presentación de situaciones descriptivas de manera cualitativa(donde la historia refleja hechos ocurridos dentro del Departamento de Mantenimiento, relacionados con los cuatro modelos mentales a fortalecery la moraleja,representa la validez de las acciones o respuestas con relación a los modelos mentales), pretenden intervenir los ciclos de aprendizaje mediante la formalización de los modelos. Dicha formalización se obtiene a través de conversaciones donde los mantenedores comparten experiencias y observan diferentes roles que les permiten art icular otras experiencias y nuevos puntos de vista. Al igual que lo expuesto por Rico (2006) las fábulas deben ser construidas de manera que la historia contenga las singularidades precisas del obstáculo de aprendizaje que se pretende exponer. Sin embargo la moraleja,a diferencia de lo planteado por Rico (donde esta debe ser directamente el obstáculo de aprendizaje mismo), en este caso debe ser el refuerzo positivo o negativo de las acciones o respuestas implementadas por el individuo, la organización o el entorno. Para lograr el tipo de refuerzos requeridos, la metodología planteada se vale de la creación de “héroes y villanos”, donde los héroes, cumplen una función similar a Esopo en las fábulas de Ackoff. Para Ackoff, Esopo era el personaje que conseguía resolver los problemas de forma creativa, para las fábulas utilizadas como lecciones por aprender, el héroe es aquel que implementa las acciones correctas de acuerdo a los modelos mentales deseados; siendo el villano su antagonista o aquel cuyos modelos mentales van en contravía de los mismos. La utilidad de las fábulas como elemento de validación de los modelos, sumada a las conversaciones generadas alrededor de las mismas, como formalización de dichos modelos, favorece la eliminación de los obstáculos del aprendizaje superficial y del aprendizaje fragmentado. Las fábulas son el resultado inicialmente de los casos de obstáculos de aprendizaje identif icados durante el ejercicio de identif icación desarrollado en este trabajo de investigación; sin embargo la metodología puede ser utilizada para cualquier situación que surja en el futuro, que vaya en la misma dirección o esté en contravía de los modelos mentales deseados.

58

Este elemento, de las fábulas, es uno de los elementos de retroalimentación de la herramienta para la mejora de la efectividad del mantenimiento a partir del aprendizaje individual y organizacional. La f igura 19 muestra un ejemplo de una de las fábulas utilizadas durante el proceso de diseño e implementación de la herramienta. Figura 19 Fábula utilizada en las mesas técnicas y de innovación.

7.4 LAS MESAS TÉCNICAS Y LOS OBSTÁCULOS DEL APRENDIZAJE Aunque, debido a la fuerte interrelación existente entre las seis disciplinas de la teoría de Espejo (1996), es imposible independizar su contribución en la superación de cada uno de

59

los obstáculos del aprendizaje, a continuación se realizará una breve explicación de cómo cada uno de los elementos que conforman las mesas técnicas y de innovación, asisten en sobrepasar dichos obstáculos. 7.4.1 Las mesas técnicas y el aprendizaje restringido por el rol. El espacio de las mesas técnicas busca hacer explícitos, como se mencionó anteriormente, cuatro modelos mentales que están asociados a la efectividad del mantenimiento en la Refiner ía de Barrancabermeja. La reflexión alrededor de estos modelos mentales respecto a la calidad, la estandarización, la innovación y el desarrollo de las competencias del personal de mantenimiento, sirve para crear una visión compartida de los mismos, lo que sumado a los espacios de generación de ideas de las mesas temáticas (innovación enfocada a nuevas prácticas y nuevas tecnologías), tal como lo menciona Espejo (2006) en su libro OrganizationalTransformation and Learning, ayudan a superar el obstáculo de aprendizaje restringido por el rol. 7.4.2 Las mesas técnicas, el aprendizaje restringido por la audiencia y el aprendizaje

ambiguo. Tal como se mencionó anteriormente, la visión compartida que ayuda a construir la reflexión alrededor de los modelos mentales, favorece la eliminación del aprendizaje restringido por la audiencia pero no es suficiente. Para poder superar la barrera del aprendizaje restringido por la audiencia,es necesario mejorar los procesos de monitoreo y medición (Espejo, Schumman, Schw aninger, & Bilello, 1996, pág. 182). Como se observó en el resultado del ejercicio de identif icación de obstáculos del aprendizaje, existe un desconocimiento dentro del personal ejecutor del Departamento de Mantenimiento, de las mediciones que se realizan al interior de la organización para monitorear la efectividad del proceso y de sus acciones. El espacio de reflexión brinda la amplif icación necesaria para las conversaciones entre los individuos. La inclusión de la revisión de indicadores claves, relacionados a cada uno de los cuatro modelos mentales que pretende fortalecer la herramienta de las mesas técnicas, busca complementar la reflexión de manera que los individuos no solamente incorporen los nuevos modelos si no que al mismo tiempo, a partir de las observaciones de los indicadores,se generen acciones adecuadas por parte de la organización y el entorno para que los modelos se conviertan en modelos compartidos. Los indicadores al compartirlos, reflejan los avances de los elementos de la visión, del cambio en los modelos mentales y los resultados de las acciones que se implementan (innovaciones); proporcionando información fundamental para superar la barrera del aprendizaje ambiguo. 7.4.3 Las mesas técnicas y el aprendizaje supersticioso.

60

Para este obstáculo, es especialmente difícil diferenciar la contribución de las mesas en su superación. En el intento de hacer esa diferenciación es fácil caer en la confusión y argumentar las mismas razones que fueron mencionadas para la superación del aprendizaje restringido por el rol. En este caso la diferencia está en que esa misma forma de hacer explícitos los modelos mentales, permite a los individuos tener acceso a los modelos actuales. El cómo y cuándo usar esos modelos metales se va construyendo a través de la conversación y la reflexión que tiene lugar con otras personas de diferentes niveles de experiencias y competencias. La repetición de acciones que no llevan al reforzamiento de los modelos mentales se ve influenciada por el monitoreo de los indicadores, ya que dicha observación permite evidenciar aquellas acciones que no lleven a los resultados esperados. 7.4.4 Las mesas técnicas y el aprendizaje superficial Las conversaciones que se generan al interior de las mesas técnicas y de innovación, en torno a la revisión sistemática de la implementación de procedimientos de trabajo para la ejecución de las actividades de mantenimiento, ayuda a la superación del aprendizaje superficial. Como ya pudimos observar dentro del análisis del ejercicio de identif icación de obstáculos, gran parte de los individuos reconoce que la mejor manera de trabajar está contemplada en los procedimientos de trabajo, sin embargo en el momento de la ejecución resuelven utilizar las viejas formas de hacer las cosas, aun encontrándose con reprocesos. En otras palabras, la necesidad de cambiar el modelo mental, en este caso la estandarización a partir del uso de procedimientos de trabajo escritos, no ha sido reconocida. Acá aparece por primera vez otro de los sistemas de pensamiento utilizado por la herramienta, representado por las lecciones por aprender. La forma en que está diseñado el mecanismo de compartir estas lecciones, permite que los individuos las ejerciten como elementos de validación de los modelos. A los individuos se les presenta de manera cualitativa, una experiencia que de manera posit iva o negativa ayuda a reforzar un modelo mental. 7.4.5 Las mesas técnicas y el aprendizaje fragmentado. Es importante recordar que en este t ipo de aprendizaje los individuos aprenden, modif ican sus modelos mentales, pero la organización no.Tal como lo dice Espejo (1996), “el secreto para este obstáculo es la transferencia de los modelos mentales individuales a los modelos mentales compartidos”. La reflexión teniendo como eje central los modelos mentales deseados, sumado a las conversaciones generadas en las mesas temáticas (Ba complemento) y al uso de fábulas como elemento de validación de los modelos y de las acciones, favorecen la intersección entre los modelos mentales individuales y los compartidos, ayudando a la superación de este obstáculo. Adicionalmente, como elemento para inhibir esta barrera de aprendizaje organizacional, la herramienta se vale de la participación y el dialogo de mantenedores con diferentes

61

niveles de competencias, para generar entrenamiento a partir de compartir las experienciasdurante el desarrollo de las ideas innovadoras y mejores prácticas dentro de las mesas temáticas. Las mesas técnicas tendrán la posibilidad de gestionar con la administración la eliminación de los obstáculos generados por la organización. 7.4.6 Las mesas técnicas y el aprendizaje oportunista. La razón de ser de las mesas técnicas, como Ba para la generación del conocimiento, inhibe este tipo de obstáculo del aprendizaje. Gracias a la herramienta, el conocimiento es compartido y conocido, independientemente de donde se genere. La integración de mesas temáticas y mesas técnicas, permiten compartir experiencias y conocimiento, ayudando a superar el aprendizaje oportunista. 8 RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA PARA SUPERAR

LOS OBSTÁCULOS DEL APRENDIZAJE EN EL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO DE LA REFINERÍA DE BARRANCABERM EJA

Las mesas técnicas y de innovación, fueron institucionalizadas para cada una de las especialidades de mantenimiento, e incorporadas a la estructura de control de gestión del Departamento. Luego de cuatro meses de implementación, hasta la fecha se han realizado semanalmente de manera sistemática, con la participación de aproximadamente 92 personas, con otras 60 trabajando en mesas temáticas, para un total de 152 personas involucradas en el proceso. Se han instalado diez (10) mesas temáticas tratando los siguientes temas de acuerdo a la especialidad. Mesas temáticas eléctricas: Mesa de seguridad eléctrica. Mesa de rondas del mantenedor. Mesas temáticas metalmecánicas: Mesa de intercambiadores de calor. Mesa de torqueo de juntas bridadas. Mesa de conformidades de calidad Mesas temáticas mecánicas: Mesa de documentación de dossiers. Mesa de organización del taller. Mesas temáticas instrumentación y control: Mesa de confiabilidad. Mesa de seguridad instrumentación. Mesa de personal (competencias).

62

Figura 20 Protocolo de mantenimiento de intercambiadores.

63

La intervención de un proceso de aprendizaje, es un trabajo dispendioso, donde los resultados se pueden observar principalmente a mediano y largo plazo. Sin embargo, a cuatro meses de la instalación de la herramienta de las mesas técnicas y de innovación, ya se pueden evidenciar los siguientes resultados:

• Se ha generado una dinámica de trabajo diferente en el Departamento de Mantenimiento, donde el mismo personal ejecutor se ha involucrado y participado en la definición de procedimientos, requerimientos, estrategias y planes de acción para el departamento.

• Al interior de las mesas técnicas, han surgido estrategias de ejecución diferentes a

las que se venían utilizando, nuevos procedimientos de trabajo, esquemas de rotación de personal diferentes, se han identif icado nuevas herramientas que están en proceso de revisión de la factibilidad de compra, hasta se han desarrollado nuevas formas de reconocimiento para los trabajadores destacados (articuladores de los nuevos modelos mentales).

Ejemplo de estas “salidas” del proceso de creación del conocimiento llamadas así por Nonaka (1991), como las que se mencionaron anteriormente, es el siguiente protocolo de mantenimiento de intercambiadores de calor que a la fecha ya se encuentra avalado por la autoridad técnica de equipo estático de la Gerencia Refinería Barrancabermeja y fue desarrollado por una de las mesas temáticas de la especialidad metalmecánica. De manera general, en el tema de innovación tecnológica y de procesos, surgieron de las mesas 74 propuestas de innovación (llamadas propuestas de valor (en una estrategia de desarrollo del Departamento de Mantenimiento al año 2020), algunas de las cuales están en ejecución y otras treinta (30) están siendo evaluadas desde el punto de vista f inanciero para su validación f inal. La siguiente tabla muestra un resumen de las iniciativas que están en evaluación para su implementación. Tabla 7 Relación de las propuestas de las mesas técnicas.

Especialidad Propuesta

Mecánica Suministro de Equipo de rociado térmico por HVOF para recuperación de partes metálicas y aplicación de recubrimientos duros

Mecánica Diseño y Fabricación de dispositivo para recuperación de partes sometidas a presión por el método arco sumergido (SAW)

Mecánica Máquina lavadora ultrasónica con cabina de insonorización. Mecánica Actualización de maquinaria del taller

Electricidad Cambio de rodamientos y recuperación de aislamiento de motores de baja tensión con recurso propio

Electricidad Mantenimiento preventivo a sistemas de iluminación industrial y perimetral con recurso propio( adquirir sistemas de elevación acordes optimización del contrato)

64

Electricidad Ahorro energético con la implementación y seguimiento de sistemas de control para encendido de A.A y sistemas de iluminación

Electricidad Adquirir y administrar generadores de emergencia

Electricidad Sistema de monitoreo en línea y administración de relés de protecciones electicas

Electricidad Implementar monitoreo de motores eléctricos en línea

Electricidad Asumir las actividades preventivas a sistemas de encendido de quemadores de tanques de almacenamiento y hornos.

Electricidad Adquirir parasoles y extractores para trabajos en manjoles, sótanos y terrazas.

Electricidad Mantenimiento preventivo a sistemas de calentamiento eléctrico con recurso propio en 2012

Electricidad Mantenimiento preventivo a actuadores eléctricos con recurso propio en 2014

Electricidad Adquirir mantas de aislamiento térmico para realización de alivios térmicos con solo electricistas

Instrumentos Montaje banco de calibración para válvulas de control de alta presión. Instrumentos Montaje de banco de calibración para medidores de f lujo másico. Instrumentos Proyecto de recuperación del contrato de mantenimiento de Telemetr ía.

Instrumentos Proyecto de recuperación del contrato de mantenimiento de laboratorio de calidad.

Instrumentos Proyecto de recuperación del contrato de mantenimiento de Blending.

Instrumentos Actualización tecnológica del equipo de aire fresco para espacios confinados.

Especialidad Propuesta

Instrumentos Mantenimiento de detectores de Humo y extinción de cuartos de control y Cuarto de Optimización de Refiner ía (COR)

Instrumentos Diagnóstico de Válvulas de Control. Mantenimiento con recurso propio Metalmecánica Tecnología en procesos de soldadura para prefabricados Metalmecánica Limpieza química en línea de intercambiadores Metalmecánica Intercambiadores críticos de respaldo Metalmecánica Tecnología en pruebas hidrostáticas en intercambiadores

Metalmecánica Adquirir tecnología (Onstream) para inspección de tuber ías aisladas, e inspección de equipos en operación

Metalmecánica Radiografía digital Metalmecánica Herramienta de apriete de bridas Aunque las evidencias anter iormente mencionadas representan una nueva forma de hacer las cosas en el Departamento de Mantenimiento, el mejoramiento en el proceso de aprendizaje individual y organizacional, requiere medirse de una forma efectiva, donde los resultados de dicha medición sean cuantif icables.

65

Con el objetivo de evaluar el impacto que ha tenido la implementación de la herramienta (mesas técnicas y de innovación) en el proceso de aprendizaje organizacional, en el departamento de mantenimiento, se adelantó un segundo ejercicio de identif icación de obstáculos del aprendizaje que permitiera identif icar la percepción del personal de mantenimiento luego de la instalación de la herramienta. El ejercicio fue muy similar al realizado inicialmente, pero en este caso, la población y el número de encuestas diligenciadas fue menor que el del ejercicio inicial. En total para este segundo ejercicio fueron entrevistados 55 mantenedores que diligenciaron 220 formatos de entrevista. Tabla 8 Resumen de resultados del segundo ejercicio de identificación de obstáculos del aprendizaje luego de instalar las mesa s técnicas y de innovación.

Obstáculo Ronda



Sí No

Más de una vez

a la semana

Menos de una vez a la

semana pero más de una al

mes


más de una vez al

semestre

Una vez al año

Sí No


1 90,0% 10,0% 22,2% 68,3% 95,2% 100,0% 49,2% 50,8%

2 55,6% 44,4% 30,0% 40,0% 70,0% 100,0% 68,4% 31,6%


por la audiencia

1 85,0% 15,0% 32,8% 64,2% 97,0% 100,0% 75,0% 25,0%

2 66,7% 33,3% 24,1% 65,5% 93,1% 100,0% 81,5% 18,5%

Aprendizaje Supersticioso

1 79,5% 20,5% 23,3% 69,9% 90,4% 100,0% 67,1% 32,9%

2 69,4% 30,6% 3,8% 30,8% 84,6% 100,0% 83,3% 16,7%


Ambiguo

1 92,7% 7,3% 13,7% 78,4% 92,2% 100,0% 68,6% 31,4%

2 72,7% 27,3% 13,3% 60,0% 86,7% 100,0% 62,5% 37,5%


1 81,3% 18,8% 12,5% 75,0% 96,9% 100,0% 64,6% 35,4%

2 59,1% 40,9% 3,6% 17,9% 75,0% 100,0% 73,1% 26,9%


1 55,0% 45,0% 36,4% 68,2% 81,8% 100,0% 82,6% 17,4%

2 54,5% 45,5% 25,0% 50,0% 91,7% 100,0% 75,0% 25,0%


1 77,5% 22,5% 38,7% 90,3% 93,5% 100,0% 71,0% 29,0%

2 71,4% 28,6% 25,0% 68,8% 93,8% 100,0% 66,7% 33,3%

66

La metodología utilizada en estas entrevistas, fue exactamente igual a la usada en el primer ejercicio. Una Comparación entre los resultados de ambos ejercicios se presenta en la tabla 8. Como se puede observar en la tabla 8, luego de cuatro meses de instaladas las mesas técnicas y de innovación, como resultado de la implementación de este trabajo de investigación, se puede comprobar que las mesas temáticas han tenido un impacto en la percepción de las personas frente al aprendizaje organizacional en el departamento de mantenimiento. Los cambios se pueden evidenciar para cada uno de los siete obstáculos, no sólo en el porcentaje de observación, sino también en la frecuencia con la que son observados. El cambio más signif icativo respecto a la percepción del personal encuestado, (se observa que pasó del 90% al 55% la observación del obstáculo en el segundo ejercicio) se presenta para el aprendizaje restringido por el rol. Aparentemente, los espacios generados por las mesas técnicas, hacen percibir al personal ejecutor que tienen más oportunidades de aplicar los conocimientos, o de amplif icación de sus conversaciones y sus ideas. El aprendizaje restringido por la audiencia, también presenta una disminución importante en el porcentaje de observación, bajando más del 18% entre un ejercicio y otro. A pesar de que la frecuencia de observación mayor de una vez al mes, se incrementó, este incremento mismo es relativo a la cantidad de personas que dicen percibir que el obstáculo está presente, lo que para la reducción mostrada, también implica una mejor ía. El aprendizaje supersticioso, aunque también t iene una disminución en la observación, cercana al 10%, la variación más interesante se da en la frecuencia de observación, donde se reduce en un 39% para la categor ía de más de una vez al mes, lo cual signif ica nuevamente un cambio de percepción de la población entrevistada respecto a esta situación. La información compartida en forma de indicadores, también ayudó a mejorar la perspectiva frente al aprendizaje ambiguo que disminuyó un 20% en su observación. El aprendizaje superficial es otro obstáculo altamente impactado por la instalación de la herramienta de las mesas, donde las lecciones por aprender en forma de fábulas juegan un papel fundamental. En el ejercicio de las lecciones por aprender, estas también fueron diseñadas a partir de los resultados de los análisis de causas raíz y la predicción de la confiabilidad humana de eventos no deseados,encontrados en el trabajo para aspirar al grado de Maestr ía en Ingeniería Industrial de Jorge Eliecer Rodr íguez, “Diseño de un modelo de gestión de la confiabilidad humana, para el proceso de ejecución de mantenimiento de la gerencia refinería Barrancabermeja de ECOPETROL S.A”(Rodríguez, 2011). El aprendizaje fragmentado y oportunista no tienen mayores cambios en el porcentaje de observación, pero sí en la frecuencia; indicando nuevamente que los procesos del departamento, especialmente los de aprendizaje, están siendo percibidos de una forma diferente.

67

También se t iene como resultado de este trabajo de investigación, la selección de la herramienta de las mesas técnicas y de la innovación como una de las tácticas del Departamento de Mantenimiento de la Gerencia Refinería de Barrancabermeja para el 2011. Esta herramienta, como táctica, fue incluida en el Plan de Hitos 2011 para el departamento (producto f inal del ejercicio de planeación estratégica anual del departamento), como instrumento para la incorporación de diferentes estrategias incluidas en el mismo plan de hitos. 9 CONCLUSIONES Y TRABAJOS POSTERIORES

• Es posible lograr resultados en campos técnicos como es el mantenimiento a través de la utilización de herramientas de gestión del conocimiento.

• Se realizó una revisión bibliográfica acerca del aprendizaje y sus diferentes modelos, encontrando que gran parte de las teorías actuales sobre aprendizaje están relacionadas con el modelo OADI-SMM de Daniel Kim. Teniendo en cuenta la relación entre las teorías de Kim y de Raúl Espejo, se tomó el trabajo realizado por este último sobre las barreras del aprendizaje y como superarlas, como fundamento para el desarrollo de las herramientas diseñadas en este trabajo de investigación.

• Se implementó el modelo de identif icación de obstáculos del aprendizaje

desarrollado por Julia Díaz comprobando la principal utilidad, planteada por su autora, respecto a la creación de espacios de reflexión donde la persona se vea reflejada en la situación como un espejo y surjan conversaciones que impacten las acciones individuales. Las conversaciones no sólo surgieron durante el ejercicio, si no continuaron varios días después como conversaciones informales.

• Del ejercicio de identif icación de los obstáculos del aprendizaje, para cada uno de

los siete obstáculos se presentan altos valores de observación. De acuerdo a la metodología de Díaz, se puede concluir que los siete obstáculos están presentes en el Departamento de mantenimiento, con una frecuencia de ocurrencia alta. En los resultados del primer ejercicio de identif icación, la frecuencia de observación fue especialmente alta para el aprendizaje oportunista (93% de los encuestados consideraron que se presenta menos de una vez a la semana pero más de una vez al mes).

• Gracias a los beneficios encontrados durante la implementación del ejercicio de

identif icación de los obstáculos del aprendizaje en el departamento, se recomienda realizar estudios específ icos por cada una de las cuadrillas de mantenimiento, para poder identif icar modelos e implementar acciones específ icas para cada uno de estos grupos de ejecución.

• Siendo consistentes con el valor organizacional del compromiso con la vida, los

hallazgos de las barreras del aprendizaje restringido por el rol respecto a la seguridad en las tareas de mantenimiento, donde se pudo observar que la

68

seguridad se ve como un trabajo adicional, requieren de un estudio futuro independiente, que puede ser desarrollado con esta metodología. Este estudio se propone como un trabajo complementar io a esta investigación.

• Se diseñó e implementó una herramienta para superar los obstáculos del

aprendizaje en el Departamento de Mantenimiento, a la que se le dio el nombre de mesas técnicas y de la innovación. Las mesas, basadas en el concepto del Ba de Nonaka, son espacios de conversación alrededor de temáticas enfocadas en cuatro ejes fundamentales; la calidad, la estandarización, el desarrollo de las competencias y la innovación(elementos necesarios en el proceso de mejoramiento de la efectividad del mantenimiento). Estos espacios de conversación se valen de la participación de personas con diferentes experiencias, competencias y puntos de vista para la construcción del conocimiento.

• Cada uno de los obstáculos del aprendizaje tiene en las mesas técnicas,

elementos que permiten habilitar los ciclos de aprendizaje, para así ayudar a superar el obstáculo; sin embargo no se puede establecer una relación uno a uno entre los elementos de la herramienta y los obstáculos. De la misma forma en que una situación, puede influir en la aparición de más de un obstáculo, una acción (en este caso las generadas por los elementos de la herramienta), puede influir en la superación de más de un obstáculo. Tal como se mostró en el diagrama conceptual de la herramienta de las mesas técnicas y de la innovación, existen elementos que están relacionados con la superación de varios de los obstáculos del aprendizaje.

• De la implementación de la herramienta, se genera una dinámica de trabajo diferente en el Departamento de Mantenimiento de la gerencia Refiner ía Barrancabermeja. El personal ejecutor se ha venido involucrando y participando en la definición de procedimientos, requerimientos, estrategias e implementación de planes de acción para el departamento, produciendo diferentes salidas del proceso de aprendizaje (como las define Nonaka), como procedimientos, protocolos, entre otras. De igual manera han surgido 74 iniciativas de innovación, algunas de las cuales están en proceso de implementación y otras en revisión de su factibilidad económica.

• Como resultado de la implementación de la herramienta, se puede concluir que las mesas técnicas y de innovación influyen en una nueva percepción por parte del personal ejecutor de los procesos de aprendizaje en el departamento.

• Las conversaciones de los individuos y sus ideas, empiezan a tener una mejor amplif icación ayudando fuertemente a contrarrestar el aprendizaje restringido por el rol.

• En general, los resultados del segundo ejercicio de identif icación de barreras del aprendizaje, permiten concluir que la herramienta de las mesas técnicas y de innovación para el Departamento de Mantenimiento de la Gerencia Refiner ía Barrancabermeja, tienen un resultado replicable, incorporado y útil para la superación de los obstáculos del aprendizaje organizacional.

69

• La herramienta de las mesas técnicas y de la innovación del mantenimiento, se

incorporó a la estructura de control de gestión (ECG) del Departamento de Mantenimiento de la Refinería de Barrancabermeja. Adicionalmente se matriculó como instrumento para la incorporación de algunas de las estrategias del Plan de Hitos de 2011 del Departamento.

• Existe un trabajo posterior a realizar, al incorporar a la herramienta de las mesas

técnicas, un sistema de reconocimiento, como elemento adicional en el refuerzo de los modelos mentales deseados.

• Al igual que en el punto anterior, es importante también como trabajo complementario a esta investigación, desarrollar un elemento integrador entre el ejercicio de identif icación de obstáculos de aprendizaje y los planes de desarrollo del personal de mantenimiento; de manera que los hallazgos del primer ejercicio, puedan ser parte de los criterios de definición de estos.

70

BIBLIOGRAFÍA

Ackoff, R. (1978). The Art of Problem Solving: Accompanied by Ackoff's Fables. Jhon Wiley & Sons.

Argyris, C. (1980). Inner contradictions of rigorous research. New York: Academic Press.

Argyris, C. (1999). Conocimiento para la acción: una guía para superar los obstáculos de la

organización.Barcelona: Ediciones Granica.

Argyris, C., & Schön, D. (1974). Theory in practice: Increasing professional effectiveness, San

Francisco.San Francisco: Jossey‐Bass.

CPM. Coordinación de Planeación de Mantenimiento. (Noviembre de 2009). Resultados Metas CPM. Gerencia Refinería Barrancabermeja, Departamento de Programación de la

Producción, Barrancabermeja.

CPM. Coordinación de Planeación de Mantenimiento. (2010). Informe Resultados Metas CPM.

Gerencia Refinería de Barrancabermneja, Departamento de Programación de la Producción, Barrancabermeja.

Departamento de Mantenimiento. (2011). Informe Fase I Proyecto de Mantenedor Autónomo. Gerencia Refinería Barrancabermeja. Barrancabermeja: ECOPETROL S.A.

Departamento de Mantenimiento GRB. (2011). Informe resultados metas 2010 y 2011.

Barrancabermeja.

Diaz, J. (1998). Una metodología para identificar obstáculos de aprendizaje indvidual y

organizacional. Tesis de Maestría. Bogotá: Departamento de Ingeniería Industrial, Universidad de los Andes.

ECOPETROL S.A. (Julio de 2010). Intranet Ecopetrol IRIS. Recuperado el 14 de Mayo de 2011, de http/iris/contenido/contenido.aspx?catID=58759

Espejo, R., Schumman, W., Schwaninger, M., & Bilello, U. (1996). Organizational transformation and learning. A cybernetic approach to managment. Chichester: John Wiley & Sons.

HSB Solomon Associates LCC. (2008). North and South American Fuels Refinery Performance

Analysis.

Incorporated, K. (2007). Overall Labor Effectiveness (OLE):Achieving a Highly Effective Workforce.

Chlemsford, Massachusets, EU.

71

Kim, D. a. (1993). The link between individual and organizational learning. Sloan Management Review, 37‐50.

Kim, D. b. (1993). A Framework and Methodology for Linking Individual and Organizational Learning: Applications in TQM and Product Development. Massachusetts: Sloan School of

Managment.

L Edmondson, A., & Moingeon, B. (1999). Learning, trust and organizational change: contrasting

models of intervention research in organizational behaviour. En M. Smith, J. Burgoyne, & Araujo, Organizational learning and the learning organization: developments in theory and

practice (págs. 160‐161). London: Sage.

Mather, D. (Marzo de 2007). http://physical‐assets.blogspot.com/2007/03/maximizing‐maintenance‐productivity.html. Recuperado el 02 de Noviembre de 2009

Nonaka, I. (1991). The Knowledge creating company. Harvard Bussines Review, 96‐104.

Nonaka, I., Toyama, R., & Konno, N. (2000). SECI, Ba and Leadership: a Unified Model of Dynamic

Knowledge Creation. LRP Long Range Planning 33, 5‐34.

Palencia, O. G. (2010). Gestión Integral de Mantenimiento Basada en Confiabilidad. Semana de la

Confiabilidad 2010, (págs. 1‐21). Bogotá.

Peters, R. (2006). Maintenance Benchmarking and Best Practices. Mc Graw‐Hill.

Reyes, A. (2005). A practical tool to recognise individual and organizational learning obstacles. Bogotá.

Rico, C. (2006). Un método que hace uso de las fábulas como herramienta para diagnosticar

obstáculos de aprendizaje organizacional. Tesis de Maestría. Departamento de Ingeniería Industrial. Universidad de los Andes.

Rodríguez, J. (2011). Diseño y construcción de un modelo de gestión de la confaibilidad humana, para el procesode ejecución de mantenimiento de la Gerencia Refinería Barrancabermeja

de ECOPETROL S.A. Trabajo presentado para aspirar a tesis de maestría. Bogota: Universidad de los Andes.

Smith, M. (7 de Septiembre de 2009). Infed, the encyclopaedia of informal education.Recuperado el 25 de Enero de 2010, de http://www.infed.org/thinkers/argyris.htm

72

ANEXOS

ANEXO 1.

FORMATOS DE ENTREVISTA DE IDENTIFICACIÓN DE LOS OBSTÁCULOS DE APRENDIZAJE

ANEXO 2. FORMATO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN IDENTIFICACIÓN DE OBSTÁCULOS DEL APRENDIZAJE

ANEXO 3.

REGLAMENTOS DE LAS MESAS TÉCNICAS Y DE LA INNOVACIÓN

CASO ESTUDIO EN EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Formato de Entrevista

PROCESO DOWNSTREAM

GERENCIA REFINERÍA BARRANCABERMEJA

CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

1/2

Posición en la compañía

Fecha de la entrevista

Favor observe la siguiente situación ilustrada abajo en la caricatura

Situación 1.1 Adaptado de Diaz, J. Una metodología para identificar los obstáculos del aprendizaje individual y organizacional. Tesis para optar al título

de Magister en Ingeniería Industrial, Departamento de Ingeniería Industrial, Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia.

¿Ha visto usted esta situación en mantenimiento? Si No

Si su respuesta es Sí, ¿con qué frecuencia se ha presentado durante el último año?

(Favor marcar en el

círculo

correspondiente)

Más de una

vez a la

semana

Menos de una vez

a la semana pero

más de una al mes

Menos de una vez

almespero más de

una al semestre

Una

vez al

año

¿Ha sido usted parte de esta situación? Si No

Si su respuesta es Sí, favor marque con una flecha el personaje de la caricatura con el que usted se

identifica

Si usted ha observado esta situación, por favor relate a continuación una anécdota que la ilustre. No

es necesario que diga el nombre de las personas involucradas



PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

2/2

RELACIÓN DE VERSIONES

Versión Fecha Cambios

01 24/03/2011 Emisión del documento.

Para mayor información sobre este documento dirigirse a quien lo elaboró, en nombre de la dependencia responsable:

Elaboró:Andrés Iván Cuéllar

Teléfono: 6209814

Buzón: [email protected]

Dependencia: Coordinación de MANTENIMIENTO CORRECTIVO/Departamento de

Mantenimiento/Gerencia de Producción/ GRB

Revisó Aprobó

ANDRES IVAN CUELLAR MOLINA

Coordinador Mantenimiento Correctivo

JAIME ANDRES ALVAREZ

Jefe de Departamento de Mantenimiento

mailto:[email protected]



PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

1/2




Situación 1.2

Adaptado de Diaz, J. Una metodología para identificar los obstáculos del aprendizaje individual y organizacional. Tesis para optar al título




(Favor marcar en el

círculo

correspondiente)

Más de una

vez a la

semana

Menos de una vez

a la semana pero

más de una al mes

Menos de una vez

almespero más de

una al semestre

Una

vez al

año



identifica





PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

2/2




Para mayor información sobre este documento dirigirse a quien lo elaboró, en nombre de la

dependencia responsable:


Teléfono: 6209814




Revisó Aprobó

ANDRES IVAN CUELLAR MOLINA Coordinador Mantenimiento Correctivo

JAIME ANDRES ALVAREZ Jefe de Departamento de Mantenimiento




PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

1/2








(Favor marcar en el

círculo correspondiente)

Más de una

vez a la semana

Menos de una vez

a la semana pero más de una al mes

Menos de una vez

almespero más de una al semestre

Una

vez al año



identifica





PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

2/2






Teléfono: 6209814




Revisó Aprobó






PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

1/2




Situación 1.4





(Favor marcar en el

círculo

correspondiente)

Más de una

vez a la

semana

Menos de una vez

a la semana pero

más de una al mes

Menos de una vez

almespero más de

una al semestre

Una

vez al

año



identifica





PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

2/2







Teléfono: 6209814




Revisó Aprobó






PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

1/2




Situación 1.5





(Favor marcar en el círculo

correspondiente)

Más de una vez a la

semana

Menos de una vez a la semana pero

más de una al mes

Menos de una vez almespero más de

una al semestre

Una vez al

año



identifica





PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

2/2







Teléfono: 6209814




Revisó Aprobó






PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

1/2




Situación 1.6



(Favor marcar en el

círculo

correspondiente)

Más de una

vez a la

semana

Menos de una vez

a la semana pero

más de una al mes

Menos de una vez

almespero más de

una al semestre

Una

vez al

año



identifica





PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

2/2







Teléfono: 6209814




Revisó Aprobó






PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

1/2









correspondiente)


semana


más de una al mes


una al semestre

Una vez al

año


Si su respuesta es Sí, favor marque con una flecha el personaje de la caricatura con el que usted se identifica



PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

2/2








Teléfono: 6209814




Revisó Aprobó






PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

1/2








(Favor marcar en el

círculo

correspondiente)

Más de una

vez a la

semana

Menos de una vez

a la semana pero

más de una al mes

Menos de una vez

almespero más de

una al semestre

Una

vez al

año



identifica





PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

2/2






Teléfono: 6209814




Revisó Aprobó








PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

1/2




Situación 2.2



(Favor marcar en el

círculo

correspondiente)

Más de una

vez a la

semana

Menos de una vez

a la semana pero

más de una al mes

Menos de una vez

almespero más de

una al semestre

Una

vez al

año



identifica





PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

2/2






Teléfono: 6209814




Revisó Aprobó






PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

1/2








(Favor marcar en el

círculo

correspondiente)

Más de una

vez a la

semana

Menos de una vez

a la semana pero

más de una al mes

Menos de una vez

almespero más de

una al semestre

Una

vez al

año



identifica





PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

2/2






Teléfono: 6209814




Revisó Aprobó






PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

1/2








(Favor marcar en el


Más de una

vez a la semana

Menos de una vez


Menos de una vez


Una

vez al año



identifica





PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

2/2







Teléfono: 6209814




Revisó Aprobó






PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

1/2




Situación 2.5



(Favor marcar en el

círculo

correspondiente)

Más de una

vez a la

semana

Menos de una vez

a la semana pero

más de una al mes

Menos de una vez

almespero más de

una al semestre

Una

vez al

año



identifica





PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

2/2






Teléfono: 6209814




Revisó Aprobó








PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

1/2




Situación 2.6



(Favor marcar en el

círculo

correspondiente)

Más de una

vez a la

semana

Menos de una vez

a la semana pero

más de una al mes

Menos de una vez

almespero más de

una al semestre

Una

vez al

año



identifica





PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

2/2






Teléfono: 6209814




Revisó Aprobó








PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

1/2




Situación 2.7



(Favor marcar en el

círculo

correspondiente)

Más de una

vez a la

semana

Menos de una vez

a la semana pero

más de una al mes

Menos de una vez

almespero más de

una al semestre

Una

vez al

año



identifica





PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

2/2






Teléfono: 6209814




Revisó Aprobó






PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

1/2








(Favor marcar en el

círculo

correspondiente)

Más de una

vez a la

semana

Menos de una vez

a la semana pero

más de una al mes

Menos de una vez

almespero más de

una al semestre

Una

vez al

año



identifica





PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

2/2







Teléfono: 6209814




Revisó Aprobó






PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

1/2




Situación 3.1

Tomado de Diaz, J. Una metodología para identificar los obstáculos del aprendizaje individual y organizacional. Tesis para optar al título de

Magister en Ingeniería Industrial, Departamento de Ingeniería Industrial, Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia.



(Favor marcar en el

círculo

correspondiente)

Más de una

vez a la

semana

Menos de una vez

a la semana pero

más de una al mes

Menos de una vez

almespero más de

una al semestre

Una

vez al

año



identifica





PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

2/2







Teléfono: 6209814




Revisó Aprobó






PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

1/2




Situación 3.2





(Favor marcar en el


Más de una

vez a la semana

Menos de una vez


Menos de una vez


Una

vez al año



identifica





PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

2/2






Teléfono: 6209814




Revisó Aprobó






PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

1/2




Situación 3.3





(Favor marcar en el


Más de una

vez a la semana

Menos de una vez


Menos de una vez


Una

vez al año



identifica





PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

2/2







Teléfono: 6209814




Revisó Aprobó






PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

1/2








(Favor marcar en el

círculo

correspondiente)

Más de una

vez a la

semana

Menos de una vez

a la semana pero

más de una al mes

Menos de una vez

almespero más de

una al semestre

Una

vez al

año



identifica





PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

2/2






Teléfono: 6209814




Revisó Aprobó






PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

1/2




Situación 3.5 Adaptado de Diaz, J. Una metodología para identificar los obstáculos del aprendizaje individual y organizacional. Tesis para optar al título de




(Favor marcar en el


Más de una

vez a la semana

Menos de una vez


Menos de una vez


Una

vez al año



identifica





PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

2/2







Teléfono: 6209814




Revisó Aprobó






PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

1/2




Situación 3.6 Tomado de Diaz, J. Una metodología para identificar los obstáculos del aprendizaje individual y organizacional. Tesis para optar al título de




(Favor marcar en el

círculo

correspondiente)

Más de una

vez a la

semana

Menos de una vez

a la semana pero

más de una al mes

Menos de una vez

almespero más de

una al semestre

Una

vez al

año



identifica





PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

2/2







Teléfono: 6209814




Revisó Aprobó






PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

1/2




Situación 3.7



(Favor marcar en el

círculo

correspondiente)

Más de una

vez a la

semana

Menos de una vez

a la semana pero

más de una al mes

Menos de una vez

almespero más de

una al semestre

Una

vez al

año



identifica





PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

2/2






Teléfono: 6209814




Revisó Aprobó






PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

1/2




Situación 3.8





(Favor marcar en el

círculo

correspondiente)

Más de una

vez a la

semana

Menos de una vez

a la semana pero

más de una al mes

Menos de una vez

almespero más de

una al semestre

Una

vez al

año



identifica





PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

2/2







Teléfono: 6209814




Revisó Aprobó






PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

1/2








(Favor marcar en el

círculo

correspondiente)

Más de una

vez a la

semana

Menos de una vez

a la semana pero

más de una al mes

Menos de una vez

almespero más de

una al semestre

Una

vez al

año



identifica





PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

2/2






Teléfono: 6209814




Revisó Aprobó






PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

1/2




Situación 4.2





(Favor marcar en el

círculo

correspondiente)

Más de una

vez a la

semana

Menos de una vez

a la semana pero

más de una al mes

Menos de una vez

almes pero más de

una al semestre

Una

vez al

año



identifica





PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

2/2






Teléfono: 6209814




Revisó Aprobó








PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

1/2




Situación 4.3





(Favor marcar en el

círculo

correspondiente)

Más de una

vez a la

semana

Menos de una vez

a la semana pero

más de una al mes

Menos de una vez

almespero más de

una al semestre

Una

vez al

año



identifica





PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

2/2







Teléfono: 6209814




Revisó Aprobó






PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

1/2








(Favor marcar en el

círculo

correspondiente)

Más de una

vez a la

semana

Menos de una vez

a la semana pero

más de una al mes

Menos de una vez

almespero más de

una al semestre

Una

vez al

año



identifica





PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

2/2







Teléfono: 6209814




Revisó Aprobó






PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

1/2








(Favor marcar en el

círculo

correspondiente)

Más de una

vez a la

semana

Menos de una vez

a la semana pero

más de una al mes

Menos de una vez

almespero más de

una al semestre

Una

vez al

año



identifica





PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

2/2






Teléfono: 6209814




Revisó Aprobó






PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

1/2








(Favor marcar en el

círculo

correspondiente)

Más de una

vez a la

semana

Menos de una vez

a la semana pero

más de una al mes

Menos de una vez

almespero más de

una al semestre

Una

vez al

año



identifica





PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

2/2







Teléfono: 6209814




Revisó Aprobó






PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

1/2




Situación 5.2



(Favor marcar en el

círculo

correspondiente)

Más de una

vez a la

semana

Menos de una vez

a la semana pero

más de una al mes

Menos de una vez

almespero más de

una al semestre

Una

vez al

año



identifica





PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

2/2







Teléfono: 6209814




Revisó Aprobó






PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

1/2




Situación 5.3





(Favor marcar en el

círculo

correspondiente)

Más de una

vez a la

semana

Menos de una vez

a la semana pero

más de una al mes

Menos de una vez

almespero más de

una al semestre

Una

vez al

año



identifica





PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

2/2






Teléfono: 6209814




Revisó Aprobó






PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

1/2




Situación 5.4





(Favor marcar en el

círculo

correspondiente)

Más de una

vez a la

semana

Menos de una vez

a la semana pero

más de una al mes

Menos de una vez

almespero más de

una al semestre

Una

vez al

año



identifica





PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

2/2






Teléfono: 6209814




Revisó Aprobó






PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

1/2




Situación 5.5





(Favor marcar en el


Más de una

vez a la semana

Menos de una vez


Menos de una vez


Una

vez al año



identifica





PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

2/2






Teléfono: 6209814




Revisó Aprobó






PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

1/2




Situación 5.6





(Favor marcar en el

círculo

correspondiente)

Más de una

vez a la

semana

Menos de una vez

a la semana pero

más de una al mes

Menos de una vez

almespero más de

una al semestre

Una

vez al

año



identifica





PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

2/2







Teléfono: 6209814




Revisó Aprobó






PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

1/2









correspondiente)


semana


más de una al mes


una al semestre

Una vez al

año



identifica





PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

2/2







Teléfono: 6209814




Revisó Aprobó






PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

1/2








(Favor marcar en el

círculo

correspondiente)

Más de una

vez a la

semana

Menos de una vez

a la semana pero

más de una al mes

Menos de una vez

almespero más de

una al semestre

Una

vez al

año



identifica





PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

2/2






Teléfono: 6209814




Revisó Aprobó






PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

1/2




Situación 6.1





(Favor marcar en el

círculo

correspondiente)

Más de una

vez a la

semana

Menos de una vez

a la semana pero

más de una al mes

Menos de una vez

almespero más de

una al semestre

Una

vez al

año



identifica





PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

2/2






Teléfono: 6209814




Revisó Aprobó






PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

1/2




Situación 6.2





(Favor marcar en el

círculo

correspondiente)

Más de una

vez a la

semana

Menos de una vez

a la semana pero

más de una al mes

Menos de una vez

almespero más de

una al semestre

Una

vez al

año



identifica





PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

2/2






Teléfono: 6209814




Revisó Aprobó






PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

1/2




Situación 6.3





(Favor marcar en el

círculo

correspondiente)

Más de una

vez a la

semana

Menos de una vez

a la semana pero

más de una al mes

Menos de una vez

almespero más de

una al semestre

Una

vez al

año



identifica





PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

2/2






Teléfono: 6209814




Revisó Aprobó






PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

1/2




Situación 6.4



(Favor marcar en el

círculo

correspondiente)

Más de una

vez a la

semana

Menos de una vez

a la semana pero

más de una al mes

Menos de una vez

almespero más de

una al semestre

Una

vez al

año



identifica





PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

2/2







Teléfono: 6209814




Revisó Aprobó






PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

1/2




Situación 7.1





(Favor marcar en el

círculo

correspondiente)

Más de una

vez a la

semana

Menos de una vez

a la semana pero

más de una al mes

Menos de una vez

almespero más de

una al semestre

Una

vez al

año



identifica





PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

2/2







Teléfono: 6209814




Revisó Aprobó






PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

1/2




Situación 7.2





(Favor marcar en el

círculo

correspondiente)

Más de una

vez a la

semana

Menos de una vez

a la semana pero

más de una al mes

Menos de una vez

almespero más de

una al semestre

Una

vez al

año



identifica





PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

2/2






Teléfono: 6209814




Revisó Aprobó






PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

1/2




Situación 7.3





(Favor marcar en el

círculo

correspondiente)

Más de una

vez a la

semana

Menos de una vez

a la semana pero

más de una al mes

Menos de una vez

almespero más de

una al semestre

Una

vez al

año



identifica





PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

2/2







Teléfono: 6209814




Revisó Aprobó






PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

1/2








(Favor marcar en el

círculo

correspondiente)

Más de una

vez a la

semana

Menos de una vez

a la semana pero

más de una al mes

Menos de una vez

almespero más de

una al semestre

Una

vez al

año



identifica





PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

2/2







Teléfono: 6209814




Revisó Aprobó




Sí NoMás de una vez a la semana


mes

Menos de una vez al

mes pero más de una vez al semestre

Una vez al año

Sí No

1.1 Coarta innovación1.2 Se tiene el conocimiento pero no se utiliza1.3 Desmotivación, x no escucha

1.4Las ideas no son compartidas pues implican mayor esfuerzo

1.5 Ejecuta como se lo asingan1.6 Se tiene el conocimiento pero no se utiliza1.7 No existe acción de la organización2.1 No existe acción de la organización2.2 Las conversaciones no tienen amplificación2.3 Las ideas no se pueden poner en práctica2.4 Falta de comunicación adecuada2.5 No se reconoce autoridad2.6 La org no reacciona ante los esfuerzos indiv.

2.7Falta de comunicación adecuada No disponible la información)

2.8 La org no reacciona ante los esfuerzos indiv.3.1 Resistencia al cambio3.2 Repetición de acciones como ritos3.3 Repetición de acciones como ritos3.4 Señales del entorno ignoradas3.5 Modelo mental compartido inadecuado3.6 Repetición de acciones como ritos3.7 Modelo mental compartido inadecuado3.8 Modelo mental compartido inadecuado4.1 Falta de información / información erronea4.2 Falta de información / información erronea

4.3Falta de comunicación adecuada No disponible la información)

4.4 Modelo mental a partir de supuestos4.5 Sistema de medición inadecuado

Aprendizaje Restringido por

el Rol

Aprendizaje Restringido por la audiencia

Aprendizaje Supersticioso

Aprendizaje Restringido Ambiguo

ObservacionesObstáculo Situación



Sí NoMás de una vez a la semana


mes

Menos de una vez al

mes pero más de una vez al semestre

Una vez al año

Sí No

ObservacionesObstáculo Situación



5.1 Procedimientos no revisados5.2 Procedimientos no revisados5.3 Se tiene el conocimiento pero no se utiliza5.4 No hay cuestionamiento de las acciones5.5 No hay cuestionamiento de las acciones5.6 No hay cuestionamiento de las acciones5.7 Individuos no prueban nuevas formas de actuar5.8 Resistencia al cambio6.1 El conocimiento se queda en unos pocos.6.2 Individuo aprende, la organización no.6.3 La estructura impide aprendizaje6.4 Individuo aprende, la organización no.7.1 Restringido por la organización7.2 Burocracia7.3 Falta de libertad / delegación7.4 Restringido por la organización




GUÍA SESIÓNTECNICA Y DE LA INNOVACIÓNELECTRICA

PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

GRB-GRB-G-002

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

1/5

1. OBJETIVO GENERAL

Contar con un espacio que le permita a los especialistas del área de mantenimiento eléctricoapoyar la

estrategia del departamento de mantenimiento en torno a la disciplina, el conocimiento y la innovación

de la especialidad.

2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Tener un espacio común de participación e involucramiento de los electricistas de mantenimiento que

permita asegurar:

1. Las Competencias:El Cumplimientode los planes individuales de desarrollo, las guías de

entrenamiento y el nivel de desempeñoacorde con el escalafón.

2. La Disciplina y estandarización:El desarrollo y aplicaciónde los procedimientos escritos en

todo trabajo de mantenimiento.

3. La Calidad:La calidad del trabajo eléctrico acorde con nuestro lema: “Hacerlo bien una única

vez”

4. La Innovación:Plantear nuevas estrategias, nuevos métodos y nuevas prácticas que le

permitan al departamento de mantenimiento adaptarse a los cambios del entorno y aumentar

su competitividad.

Este espacio de construcción colectiva, por medio de la participación de los mantenedores electricistas

en mesas temáticas, asegurará las características anteriormente mencionadas con la generación de

estrategias, planes e iniciativas.

3. GLOSARIO

Por definir

4. INDICADORES

1. Competencias: Porcentaje cumplimiento planes de desarrollo, guías de entrenamiento, y nivel

de desempeñoacorde con el escalafón en la especialidad eléctrica, (%)

2. Disciplina: Porcentaje de aplicación procedimientos escritos en la especialidad eléctrica (%)

3. Calidad: Número de defectos en trabajos eléctricos (Metodología Seis Sigma)

4. Innovación:% Avance planes mesas temáticas, # de iniciativas de las mesas temáticas

implementadas, liderazgo en la estructuración y consolidación de mejores prácticas mediante el

uso de herramientas de gestión de conocimiento de Ecopetrol.

5. CONDICIONES GENERALES

Las horas y frecuencia de realización de éstaSesiónes la siguiente:

5.1 Hora de comienzo

La hora de inicio de la Sesión será las 6:15 am

5.2 HORA DE FINALIZACIÓN

La Sesión terminará a las 7:05am


PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

GRB-GRB-G-002

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

2/5

5.3 FRECUENCIA

La Sesióntécnica y de la innovación eléctrica se realizará cada miércoles de cada semana.

5.4 LUGAR

Se realizará en el salón de Instrumentos del Departamento de Mantenimiento.

5.5 PARTICIPANTES

5.5.1 Participantes requeridos

Supervisores electricistas – líderes de excelencia

Supervisores electricistas – Líderes de cuadrilla

Técnicoselectricistas

Ingeniero QA/QC electricista

Un Planeador electricista

Un Administrador de inventarios.

5.5.2 Participantes ocasionales

De acuerdo con el criterio del organizador, podrán participar en el Comité:

El Coordinador de Calidad y Talleres

El Coordinador de Mantenimiento Proactivo áreas operativas

El CoordinadordeMantenimiento Proactivo centralizado.

El Coordinador de Inventarios y Herramientas.

Un Ingeniero de la coordinación de Equipo Eléctrico.

El Jefe de Departamento de Mantenimiento.

Electricistas.

5.6 ROLES PREDETERMINADOS

5.6.1 Organizador y moderador

El organizador de la Sesión es el supervisor electricistalíder de Mantenimiento con Excelencia de la

especialidad eléctricaquien hará la revisión previa de toda la información necesaria y asegurará la

disposición logística requerida para el desarrollo de la Sesión. Así mismo, enviará la agenda

previamente a los asistentes obligatorios y ocasionales (mínimo el viernes de la semana anterior).

Durante el desarrollo de la Sesión, velará por el cumplimiento de la agenda planeada.

5.6.2 Controlador del tiempo y anotador de compromisos

El controlador de tiempo y anotador de compromisos será el líder de Mantenimiento con excelencia.


PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

GRB-GRB-G-002

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

3/5

5.7 AGENDA

Item Tema Responsable Duración

1 Verificación de asistencia Según Agenda 2 minutos

2 Lección por aprender de la

especialidad Cualquier Asistente 10 minutos

3 Compromisos anteriores Líder Mantenimiento

con Excelencia 5 minutos

4

Avance implementación planes mesas temáticas (todas las semanas)

Un Supervisor

electricista. 30 minutos

Competencias (semana 1)

Uso Procedimientos escritos (Semana 2)

Medición de la Calidad (Semana 3)

Innovación (Semana 4)

5 Nuevos Compromisos Líder Mantenimiento


6 Evaluación de la Sesión Líder Mantenimiento

con Excelencia

5.8 ENTRADAS

Conformación de las mesas temáticas:

Cada inicio del año en la primera sesión de trabajo se selecciona los temas a tratar en las mesas, los

temas estarán enfocados en el aseguramiento de las competencias, los procedimientos, la calidad y la

innovación en la especialidad. Para cada tema seleccionado se definen objetivos claros, y responsables

de liderar el tema. Cada líder de tema con su equipo de trabajo elaborará un plan de trabajo con

entregables cuya implementación será monitoreada en las reuniones semanales.

Compromisosanteriores

Todas las semanas:

Porcentaje avance planes mesas temáticas.

Semana 1: Competencias

Porcentaje cumplimiento plan de desarrollo

Porcentaje cumplimiento guías de entrenamiento

Porcentaje desempeño electricistasacorde con el escalafón

Semana 2: Disciplina

Porcentaje de aplicación procedimientos eléctricos escritos (%)

Porcentaje de procedimientos equipos críticos.

Semana 3: Calidad:

Número de defectos en trabajos de la especialidad eléctrica (Metodología Seis Sigma)

Semana 4: Innovación:

Número de iniciativas de las mesas temáticas implementadas.


PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

GRB-GRB-G-002

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

4/5

5.9 SALIDAS

Nuevos compromisos.

5.10 REGLAS BÁSICAS

Puntualidad.

Discusión y análisis con base en hechos y datos.

Respeto por el uso de la palabra.

Responder por los compromisos y tareas asignadas.

Responder por el rol asignado en el comité y los compromisos derivados del mismo.

Teléfonos móviles y radios apagados ó en modo vibración

No se contestarán teléfonos fijos.

No habrá computadores abiertos, a no ser que sea necesario para el comité.

Sólo se podrán asignar compromisos a los asistentes de la Sesión.

Toda la información requerida como entrada deberá ser elaborada en los formatos estándar

definidos y enviada previamente a todos los participantes.

5.11 REGISTROS

Registro de compromisos en el portal (SESIÓN TECNICA Y DE LA INNOVACIÓNELECTRICA).

5.12 CONTINGENCIAS






Elaboró:Oscar Julián Pereira

Teléfono: 6209260


Dependencia: Coordinación de CALIDAD Y TALLERES /Departamento de Mantenimiento/Gerencia de

Producción/ GRB

Revisó Aprobó



PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

GRB-GRB-G-002

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

5/5


JAVIER BAYONA Coordinador

GUÍA SESIÓN TECNICA Y DE LA INNOVACIÓN INSTRUMENTACIÓN Y

CONTROL

PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

GRB-GRB-G-002

Elaborado

02/05/2011

Versión:

0

1/5

1. OBJETIVO GENERAL

Contar con un espacio que le permita a los especialistas del área de mantenimiento de

instrumentación y control apoyar la estrategia del departamento de mantenimiento en torno a la

disciplina, el conocimiento y la innovación de la especialidad.


Tener un espacio común de participación e involucramiento de los instrumentistas de mantenimiento

que permita asegurar:

1. Las Competencias: El Cumplimiento de los planes individuales de desarrollo, las guías de

entrenamiento y el nivel de desempeño acorde con el escalafón.

2. La Disciplina y estandarización: El desarrollo y aplicación de los procedimientos escritos en


3. La Calidad: La calidad del trabajo eléctrico acorde con nuestro lema: “Hacerlo bien una única

vez”

4. La Innovación: Plantear nuevas estrategias, nuevos métodos y nuevas prácticas que le


su competitividad.

Este espacio de construcción colectiva, por medio de la participación de los mantenedores

instrumentistas en mesas temáticas, asegurará las características anteriormente mencionadas con la

generación de estrategias, planes e iniciativas.

3. GLOSARIO

Por definir

4. INDICADORES


de desempeño acorde con el escalafón en la especialidad de instrumentación y control, (%)

2. Disciplina: Porcentaje de aplicación procedimientos escritos en la especialidad de

instrumentación y control (%)

3. Calidad: Número de defectos en trabajos de instrumentación y control (Metodología Seis

Sigma)

4. Innovación: % Avance planes mesas temáticas, # de iniciativas de las mesas temáticas


uso de herramientas de gestión de conocimiento de Ecopetrol


Las horas y frecuencia de realización de ésta Sesión es la siguiente:




CONTROL

PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

GRB-GRB-G-002

Elaborado

02/05/2011

Versión:

0

2/5


La Sesión terminará a las 7:05 am

5.3 FRECUENCIA

La Sesión técnica y de la innovación de instrumentación y control se realizará cada jueves de cada

semana.

5.4 LUGAR

Se realizará en el salón de Instrumentos del Departamento de Mantenimiento.

5.5 PARTICIPANTES


Supervisores instrumentistas – líderes de excelencia

Supervisores instrumentistas – Líderes de cuadrilla

Técnicos instrumentistas.

Ingeniero QA/QC instrumentación y control.

Un Planeador instrumentista






El Coordinador de Mantenimiento Proactivo centralizado.


Un Ingeniero de la coordinación de Instrumentación y Control.


Instrumentistas.



El organizador de la Sesión es el supervisor instrumentista líder de Mantenimiento con Excelencia de la

especialidad de instrumentación y control quien hará la revisión previa de toda la información necesaria

y asegurará la disposición logística requerida para el desarrollo de la Sesión. Así mismo, enviará la

agenda previamente a los asistentes obligatorios y ocasionales (mínimo el viernes de la semana

anterior).





CONTROL

PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

GRB-GRB-G-002

Elaborado

02/05/2011

Versión:

0

3/5

5.7 AGENDA







4


Un Supervisor

instrumentista. 30 minutos








con Excelencia

5.8 ENTRADAS







Compromisos anteriores

Todas las semanas:





Porcentaje desempeño instrumentistas acorde con el escalafón


Porcentaje de aplicación procedimientos de instrumentación y control escritos (%)


Semana 3: Calidad:

Número de defectos en trabajos de la especialidad de instrumentación y control (Metodología

Seis Sigma)



CONTROL

PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

GRB-GRB-G-002

Elaborado

02/05/2011

Versión:

0

4/5


5.9 SALIDAS

Nuevos compromisos.


Puntualidad.











5.11 REGISTROS

Registro de compromisos en el portal (SESIÓN TECNICA Y DE LA INNOVACIÓN DE

INSTRUMENTACIÓN Y CONTROL).

5.12 CONTINGENCIAS





Elaboró:

Teléfono:

Buzón: @ecopetrol.com.co

Dependencia: Coordinación de CALIDAD Y TALLERES /Departamento de Mantenimiento/Gerencia de Producción/ GRB



CONTROL

PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

GRB-GRB-G-002

Elaborado

02/05/2011

Versión:

0

5/5

Revisó Aprobó



GUÍA SESIÓN TECNICA Y DE LA INNOVACIÓN MECÁNICA

PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

GRB-GRB-G-002

Elaborado

02/05/2011

Versión:

0

1/5

1. OBJETIVO GENERAL

Contar con un espacio que le permita a los especialistas del área de mantenimiento de mecánica

apoyar la estrategia del departamento de mantenimiento en torno a la disciplina, el conocimiento y la

innovación de la especialidad.


Tener un espacio común de participación e involucramiento de los mecánicos de mantenimiento que

permita asegurar:






vez”



su competitividad.

Este espacio de construcción colectiva, por medio de la participación de los mantenedores mecánicos

en mesas temáticas, asegurará las características anteriormente mencionadas con la generación de

estrategias, planes e iniciativas.

3. GLOSARIO

Por definir

4. INDICADORES


de desempeño acorde con el escalafón en la especialidad de mecánica, (%)

2. Disciplina: Porcentaje de aplicación procedimientos escritos en la especialidad mecánica (%)

3. Calidad: Número de defectos en trabajos mecánicos (Metodología Seis Sigma)











PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

GRB-GRB-G-002

Elaborado

02/05/2011

Versión:

0

2/5

5.3 FRECUENCIA

La Sesión técnica y de la innovación mecánica se realizará cada jueves de cada semana.

5.4 LUGAR

Se realizará en el salón del Taller de Mecánica del Departamento de Mantenimiento.

5.5 PARTICIPANTES


Supervisores mecánicos – líderes de excelencia

Supervisores mecánicos – Líderes de cuadrilla

Técnicos mecánicos.

Ingenieros QA/QC mecánicos.

Un Planeador mecánico.








Un Ingeniero de la coordinación de Equipo Rotativo.


Mecánicos.



El organizador de la Sesión es el supervisor instrumentista líder de Mantenimiento con Excelencia de la

especialidad mecánica quien hará la revisión previa de toda la información necesaria y asegurará la

disposición logística requerida para el desarrollo de la Sesión. Así mismo, enviará la agenda






PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

GRB-GRB-G-002

Elaborado

02/05/2011

Versión:

0

3/5

5.7 AGENDA







4


Un Supervisor

mecánico. 30 minutos








con Excelencia

5.8 ENTRADAS








Todas las semanas:





Porcentaje desempeño mecanicos acorde con el escalafón


Porcentaje de aplicación procedimientos mecánicos escritos (%)


Semana 3: Calidad:

Número de defectos en trabajos de la especialidad mecánica (Metodología Seis Sigma)




PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

GRB-GRB-G-002

Elaborado

02/05/2011

Versión:

0

4/5

5.9 SALIDAS

Nuevos compromisos.


Puntualidad.











5.11 REGISTROS

Registro de compromisos en el portal (SESIÓN TECNICA Y DE LA INNOVACIÓN MECÁNICA).

5.12 CONTINGENCIAS





Elaboró: Gilberto Suarez Gómez

Teléfono: 6208697



Producción/ GRB



PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

GRB-GRB-G-002

Elaborado

02/05/2011

Versión:

0

5/5

Revisó Aprobó



GUÍA SESIÓN TECNICA Y DE LA INNOVACIÓN METALMECÁNICA

PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

GRB-GRB-G-002

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

1/5

1. OBJETIVO GENERAL

Contar con un espacio que le permita a los especialistas del área de mantenimiento metalmecánico

apoyar la estrategia del departamento de mantenimiento en torno a la disciplina, el conocimiento y la

innovación de la especialidad.


Tener un espacio común de participación e involucramiento de los metalmecánicos de mantenimiento

que permita asegurar:






vez”



su competitividad.

Este espacio de construcción colectiva, por medio de la participación de los mantenedores

metalmecánicos en mesas temáticas, asegurará las características anteriormente mencionadas con la

generación de estrategias, planes e iniciativas.

3. GLOSARIO

Por definir

4. INDICADORES


de desempeño acorde con el escalafón en la especialidad metalmecánica, (%)

2. Disciplina: Porcentaje de aplicación procedimientos escritos en la especialidad metalmecánica

(%)

3. Calidad: Número de defectos en trabajos metalmecánicos (Metodología Seis Sigma)






5.1 HORA DE COMIENZO





PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

GRB-GRB-G-002

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

2/5

5.3 FRECUENCIA

La Sesión técnica y de la innovación metalmecánica se realizará cada miércoles de cada semana.

5.4 LUGAR

Se realizará en el salón de reuniones Grupo VI de Mantenimiento.

5.5 PARTICIPANTES

5.5.1 PARTICIPANTES REQUERIDOS

Supervisores metalmecánicos – líderes de excelencia

Supervisores metalmecánicos – Líderes de cuadrilla

Técnicos metalmecánicos

Ingeniero QA/QC metalmecánica

Un Planeador metalmecánico


5.5.2 PARTICIPANTES OCASIONALES






Un Ingeniero de la coordinación de Inspección de Equipos.


Metalmecánicos.


5.6.1 ORGANIZADOR Y MODERADOR

El organizador de la Sesión es el supervisor metalmecánico líder de Mantenimiento con Excelencia de la

especialidad metalmecánica quien hará la revisión previa de toda la información necesaria y asegurará

la disposición logística requerida para el desarrollo de la Sesión. Así mismo, enviará la agenda



5.6.2 CONTROLADOR DEL TIEMPO Y ANOTADOR DE COMPROMISOS



PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

GRB-GRB-G-002

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

3/5

5.7 AGENDA







4

Avance implementación planes mesas

temáticas (todas las semanas)

Un Supervisor

metalmecánico. 30 minutos








con Excelencia

5.8 ENTRADAS








Todas las semanas:





Porcentaje desempeño metalmecánicos acorde con el escalafón


Porcentaje de aplicación procedimientos metalmecánicos escritos (%)


Semana 3: Calidad:

Número de defectos en trabajos de la especialidad metalmecánica (Metodología Seis Sigma)




PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

GRB-GRB-G-002

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

4/5

5.9 SALIDAS

Nuevos compromisos.


Puntualidad.











5.11 REGISTROS

Registro de compromisos en el portal (SESIÓN TECNICA Y DE LA INNOVACIÓN METALMECANICA).

5.12 CONTINGENCIAS





Elaboró: José Ignacio Serrano Baquero

Teléfono: 6209625



Producción/ GRB



PROCESO DOWNSTREAM


CODIGO

GRB-GRB-G-002

Elaborado

24/03/2011

Versión:

0

5/5

Revisó Aprobó



DISEÑO DE UNA HERRAMIENTA PARA MEJORAR LA …

Documents

Transcript of DISEÑO DE UNA HERRAMIENTA PARA MEJORAR LA …