Universidad de La Salle Universidad de La Salle

Ciencia Unisalle Ciencia Unisalle

Administración de Empresas Facultad de Economía, Empresa y Desarrollo Sostenible - FEEDS

1-1-2018

Diseño y propuesta de un plan estratégico para la empresa Diseño y propuesta de un plan estratégico para la empresa

Lucemar SAS., de Bogotá D.C Lucemar SAS., de Bogotá D.C

Luis Eduardo Bonilla Gómez Universidad de La Salle, Bogotá

Ivón Yaell Guerrero Rincón Universidad de La Salle, Bogotá

Follow this and additional works at: https://ciencia.lasalle.edu.co/administracion_de_empresas

Citación recomendada Citación recomendada Bonilla Gómez, L. E., & Guerrero Rincón, I. Y. (2018). Diseño y propuesta de un plan estratégico para la empresa Lucemar SAS., de Bogotá D.C. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/administracion_de_empresas/1342

This Trabajo de grado - Pregrado is brought to you for free and open access by the Facultad de Economía, Empresa y Desarrollo Sostenible - FEEDS at Ciencia Unisalle. It has been accepted for inclusion in Administración de Empresas by an authorized administrator of Ciencia Unisalle. For more information, please contact ciencia@lasalle.edu.co.

Diseño y propuesta de un plan estratégico para la empresa

Lucemar SAS., de Bogotá D.C.

Luis Eduardo Bonilla Gómez

Ivón Yaell Guerrero Rincón

Universidad de La Salle

Facultad de Ciencias Administrativas y Contables

Programa de Administración de Empresas

Bogotá D.C.

2018

Diseño y propuesta de un plan estratégico para la empresa

Lucemar SAS, de Bogotá D.C.

Luis Eduardo Bonilla Gómez 11131754

Ivón Yaell Guerrero Rincón 11122761

Trabajo de Grado para Optar el Título de Administradores de Empresas

Director

Dr. Juan Hernando Bravo

Universidad de La Salle

Facultad de Ciencias Administrativas y Contables

Programa de Administración de Empresas

Bogotá D.C.

2018

Agradecimientos

Primero que todo a Dios por darlos la oportunidad de finalizar este proceso exitosamente…

A nuestras familias, quienes a pesar de las complicaciones, retos, problemas y demás… Nos

animaron y apoyaron siempre, en todo el transcurso de nuestra carrera profesional… Quienes son el

pilar fundamental y nuestra inspiración, para culminar nuestros proyectos…

A los doctores Juan Hernando Bravo, Omar Andres Sierra y en especial al doctor Hugo Leonardo

Pabón, quienes con su apoyo, conocimiento, experiencia y su respaldo incondicional… Nos

permitieron finalizar exitosamente nuestro trabajo de grado…

A todos aquellos que de alguna forma u otra, nos brindaron su ayuda para culminar nuestro

proyecto…

Luis Eduardo Bonilla G.

Ivón Yaell Guerrero R.

Lista de contenido

Introducción. ................................................................................................................................. 10

1. Tema: ........................................................................................................................................ 12

1.1. Línea de investigación. ...................................................................................................... 12

1.2. Planteamiento del Problema. ............................................................................................. 12

1.3. Formulación: ..................................................................................................................... 13

2. Objetivos. .................................................................................................................................. 13

2.1. Objetivo General. .............................................................................................................. 13

2.2. Objetivos Específicos. ....................................................................................................... 13

3. Justificación............................................................................................................................... 13

3.1. Teórica. .......................................................................................................................... 13

3.2. Práctica. ......................................................................................................................... 14

3.3. Metodológica. ................................................................................................................ 14

4. Marco Teórico. .......................................................................................................................... 16

4.1. Marco Referencial. ............................................................................................................ 17

4.1.1. El Sector Manufacturero en la Economía Mundial. .................................................. 17

4.1.2. El Sector Manufacturero en América Latina. ............................................................ 17

4.1.3. La Industria Manufacturera en Colombia. ................................................................ 18

4.2. Marco Empresarial. ........................................................................................................... 19

4.2.1. Situación Actual. ....................................................................................................... 20

4.2.2. Misión. ...................................................................................................................... 20

4.2.3. Visión. ....................................................................................................................... 20

4.2.4. Valores Corporativos. ................................................................................................ 20

4.3. Marco Administrativo. ...................................................................................................... 21

4.3.1. Diagnóstico: .............................................................................................................. 21

4.3.2. Diagnostico Administrativo. ..................................................................................... 21

4.3.3. Diagnóstico Empresarial: .......................................................................................... 21

4.3.4. Diagnóstico Interno: .................................................................................................. 22

4.3.5. Diagnóstico Externo: ................................................................................................. 23

4.3.6. Diagnóstico Estratégico: ........................................................................................... 23

4.3.7. Diagnostico Estratégico Externo: .............................................................................. 24

4.3.8. Diagnostico PCI y POAM. ........................................................................................ 24

4.3.8.1. Perfil de oportunidades y amenazas en el medio (POAM). .................................. 24

4.3.8.1.1. Metodología para la elaboración del POAM: ........................................................ 24

4.3.8.2. Perfil de capacidad interna de la compañía (PCI) ................................................. 25

4.3.9. Matriz DOFA. ........................................................................................................... 27

4.3.10. Matriz de perfil competitivo (MPC). ......................................................................... 29

4.3.11. Matriz de evaluación del entorno (MEE). ................................................................. 30

4.3.12. Matriz de evaluación de oportunidades (MEO). ....................................................... 30

4.3.13. Naturaleza de la planeación: ...................................................................................... 31

4.3.13.1.1. Propósitos de la planeación estratégica. ............................................................ 33

4.3.13.1.2. Elementos de la planeación estratégica. ............................................................ 33

4.3.14. Implantación del sistema de planeación estratégica. ................................................. 38

4.3.15. Estrategias. ................................................................................................................ 39

4.3.15.1. Clasificación de las estrategias. ............................................................................. 39

4.3.16. Proceso. ..................................................................................................................... 40

4.3.16.1. Característica del proceso. ..................................................................................... 40

4.4. Marco Legal ...................................................................................................................... 41

4.4.1. Decretos Reglamentarios y leyes. ............................................................................. 41

5. Diseño Metodológico. ........................................................................................................... 43

5.1. Tipo de investigación. ................................................................................................... 43

5.2. Población: ...................................................................................................................... 43

6. Trabajo Práctico. ................................................................................................................... 44

6.1. Portafolio de productos. ................................................................................................ 44

6.2. El proceso de Producción. ............................................................................................. 46

6.3. Diseño del proceso. ....................................................................................................... 47

6.4. La tecnología en la Producción. .................................................................................... 48

6.5. Maquinaria y Equipo. .................................................................................................... 49

6.6. Entrevista. ...................................................................................................................... 52

6.7. Aplicación de Matrices .................................................................................................. 53

6.7.1. Diagnostico Interno PCI. ........................................................................................... 56

6.7.2. Diagnóstico de Matriz DOFA. .................................................................................. 60

7. Análisis de Resultados. ......................................................................................................... 64

7.1. Propuesta. ...................................................................................................................... 64

7.2. Presupuesto Inversión Implementación. ........................................................................ 67

7.3. Áreas y tiempos de intervención para aplicación de la propuesta. ................................ 67

7.4. Etapas de implementación para el desarrollo de la propuesta. ...................................... 68

7.5. Experiencia Obtenida por los investigadores. ............................................................... 69

7.6. Hallazgos. ...................................................................................................................... 69

7.7. Beneficios para la compañía.......................................................................................... 69

7.8. Conclusiones. ................................................................................................................ 70

Referencias bibliográficas. ............................................................................................................ 72

Lista de tablas

Tabla 1. Matriz DOFA. ..................................................................................................................... 27

Tabla 2. Análisis del DOFA .............................................................................................................. 27

Tabla 3. Esquema de un proceso. ...................................................................................................... 40

Tabla 4. Normas y leyes aplicables al caso Lucemar SAS................................................................ 41

Tabla 5. Línea de productos. ............................................................................................................. 44

Tabla 6. Entrevista Diseño de un plan de mejoramiento Lucemar SAS ........................................... 52

Tabla 7. Diagnóstico factores Económicos. ...................................................................................... 53

Tabla 8. Diagnostico factores sociales. ............................................................................................. 54

Tabla 9. Diagnostico factores Políticos. ............................................................................................ 54

Tabla 10. Diagnostico factores competitivos. ................................................................................... 55

Tabla 11. Diagnostico factores tecnológicos. .................................................................................... 56

Tabla 12. Capacidad Directa. ............................................................................................................ 56

Tabla 13. Capacidad Tecnológica. .................................................................................................... 57

Tabla 14. Capacidad de Talento Humano. ........................................................................................ 58

Tabla 15. Capacidad Competitiva. .................................................................................................... 59

Tabla 16. Capacidad Financiera. ....................................................................................................... 59

Tabla 17. Matriz DOFA. ................................................................................................................... 61

Tabla 18. Matriz de Impacto DOFA ponderado. ............................................................................... 62

Tabla 19. Análisis de la DOFA. ........................................................................................................ 63

Tabla 20. Diseño de indicadores de diagnóstico financiero. ............................................................. 66

Tabla 21. Presupuesto. ...................................................................................................................... 67

Tabla 22. Áreas y tiempos de Intervención. ...................................................................................... 68

Tabla 23. Etapas de Implementación. ............................................................................................... 68

Lista de gráficas

Gráfica 1. Marco Teórico. ................................................................................................................. 16

Gráfica 2. Estructura y proceso de la planeación estratégica. ........................................................... 36

Gráfica 3. Proceso Fabricación camisas. ........................................................................................... 47

Lista de ilustraciones

Ilustración 1. Máquina Cortadora. ..................................................................................................... 49

Ilustración 2. Máquina de Coser. ...................................................................................................... 49

Ilustración 3. Maquina Bordadora. .................................................................................................... 49

Ilustración 4. Maquina Dobladilladora. ............................................................................................. 50

Ilustración 5. Maquina Botonadora. .................................................................................................. 50

Ilustración 6. Plancha Industrial. ....................................................................................................... 50

Introducción.

El análisis realizado a la empresa Lucemar SAS es relevante empresarialmente hablando, puesto que

permite establecer su entorno en un contexto real, práctico y vivencial, como los es la realidad del

sector manufacturero en Colombia; y para este caso siendo un claro ejemplo de la situación actual de

las mipymes. En esta oportunidad se pudo evidenciar de primera mano, los puntos críticos de la

compañía, los inconvenientes que representan las nuevas leyes y regulaciones en el país, el ingreso

de los nuevos competidores extranjeros legales e ilegales, las políticas internas y externas que afectan

su desempeño en el día a día.

Los antecedentes que se tomaron durante el desarrollo de la investigación fueron recopilados a

través del gerente general; adicionalmente, nos apoyamos en el proyecto de grado denominado

“Diseño plan estratégico para la Empresa Inversiones Panamerican Film SAS de Bogotá” (Gonzalez,

2017) y las técnicas aplicadas por Humberto Serna en el libro Gerencia Estratégica (Serna, 2010), de

quienes tomamos sus prácticas y teorías, para ser aplicadas al diagnóstico realizado a la organización.

Los cambios actuales de la economía en Colombia hacen que las empresas deben innovar; es decir,

renovarse ante los constantes retos que se plantean en el diario vivir; El diseño y propuesta del plan

estratégico para la empresa, tiene como base afrontar las variaciones del mercado y contar con

herramientas esenciales para la subsistencia y prolongación de la compañía a través del tiempo,

optimizando sus fortalezas, entendiendo sus amenazas y disminuyendo sus debilidades, con el ánimo

de crecer de manera organizada y permitir una mayor utilidad a sus accionistas.

Lucemar SAS actualmente tiene 30 empleados, se especializó en procesos de dotación; tales como,

uniformes y prendas de vestir tanto para personal femenino como masculino. Las instalaciones han

sido ampliadas y trasladadas al barrio ciudad Berna en la ciudad de Bogotá D.C. con el ánimo de

ampliar y mejorar sus procesos; sin embargo, las diferentes áreas administrativas no se encuentran

consolidadas y no presentan un plan estratégico que les permita crecer de manera ordenada y con una

estructura organizacional definida.

Para brindar una asesoría certera, se realizaron exploraciones de varias investigaciones como el

presentado por (Gonzalez, 2017), también en el proyecto de grado denominado “Planeación

estratégica para la empresa perfect smile” (Leon, 2011), y el proyecto de grado nombrado como

“Diseño de un modelo de planeación estratégica soportado en el sistema gerencial de kaplan y norton,

aplicable a las mipymes de reciente creación originadas como proyectos formales de emprendimiento

en Bogotá” (Sosa, 2014), entre algunas de las obras que revisamos para obtener información clara y

conocer metodologías de desarrollo como las presentadas en el libro Gerencia Estratégica, en el cual

Humberto Serna (Serna, 2010). Presenta teorías, metodologías, entre otras, para la implementación

de un plan estratégico adecuado.

Gracias a la aplicación de herramientas como la entrevista realizada al gerente general; la cual fue

base fundamental para la elaboración de las matrices POAM, PCI, y DOFA, nos permitió desarrollar

una investigación de naturaleza descriptiva; idónea para obtener información relevante en la cual se

evidencio las necesidades actuales de la organización y se pudo establecer que para mitigar las

falencias y permitir su perdurabilidad, es necesario la implementación de indicadores que le permitan

mejorar sus procesos y de esta manera aumentar la competitividad de la empresa en el comercio

colombiano.

Como hallazgos de la investigación se logró determinar que las falencias detectadas son el

resultado del manejo empírico y falta de control de sus procesos financieros, con el agravante del

ingreso de nuevos competidores ilegales que afectan a través del contrabando entre otras prácticas los

productos de las mipymes; adicionalmente, encontramos que las políticas tanto económicas como de

tipo tributario no ayudan al crecimiento de las organizaciones en el sector manufacturero.

1. Tema:

Planeación Estratégica.

1.1. Línea de investigación.

Gestión, Administración y Organizaciones.

1.2. Planteamiento del Problema.

El desarrollo del trabajo de investigación surgió debido a que la empresa analizada presenta

problemas de mantenimiento y sostenimiento a raíz de inconvenientes relacionados con su

administración general; es decir, el faltante de áreas funcionales, procedimientos de control y

supervisión que permitan un apropiado funcionamiento de la misma. Los síntomas iniciales de

inconvenientes se identificaron con el incumplimiento de obligaciones tributarias y faltas de control

de honorarios para los directivos y/o accionistas.

El mercado actual, que es altamente competitivo y cambiante, exige que las empresas definan

adecuadamente su planeación estratégica; adicionalmente, es realmente complejo obtener

información verídica y oportuna de las variables económicas, sociales, políticas y culturales del medio

y que estas sean flexibles para estar a la vanguardia de las contingencias que se presenten en su

entorno. No obstante, los investigadores al observar esta realidad y al tener contacto directo con el

integrante principal del grupo accionario; el Gerente, Eduardo Bonilla Lozano, decidieron

seleccionar la organización, Lucemar SAS, empresa familiar que empezó a operar en el mercado

desde el año 2015 y cuyo objeto social es la confección y comercialización de prendas de vestir, la

cual presenta un planeación estratégica deficiente casi inexistente, que conlleva al gerente fundador

a la toma de decisiones de forma empírica sin considerar las variables tanto internas como externas

que afectan dicha empresa.

Lo anterior es la causa principal de los factores relevantes de errores y fallas de la gerencia, para el

establecimiento de metas tanto a corto, mediano y largo plazo, la falta de compromiso de los

empleados debido al desconocimiento de los objetivos que se desean alcanzar en la empresa, ausencia

de organización en el trabajo planificado, lo cual no permita que se realice de una manera eficiente y

eficaz, la carencia de canales de comunicación dentro de la organización.

Por tal razón se realizará una propuesta para el diseño e implementación del proceso de planeación

estratégica en la Empresa Lucemar SAS, mediante el desarrollo de cada una de sus fases; comenzando

en primera medida por conocer la misión, visión, objetivos y valores del grupo familiar, para luego

definir cuál es el horizonte de planeación, establecer los principios, y objetivos corporativos;

posteriormente elaborar el diagnostico interno y externo de la empresa mediante matrices POAM,

PCI y DOFA, que conduzca a la formulación de estrategias e indicadores de gestión, por cada área

funcional, para la elaboración de la propuesta de planeación estratégica.

1.3. Formulación:

¿Cómo diseñar e implementar un plan estratégico para la Empresa Lucemar SAS de Bogotá D.C.?

2. Objetivos.

2.1. Objetivo General.

Diseñar e implementar un plan estratégico para la empresa Lucemar SAS de Bogotá D.C.

2.2. Objetivos Específicos.

- Aplicar una entrevista estructurada al gerente general de la empresa Lucemar SAS de la

ciudad de Bogotá, Para conocer el estado actual de la organización y de esta manera realizar

las matrices POAM y PCI.

- Desarrollar la matriz DOFA según los resultados obtenidos de los diagnósticos POAM y PCI,

para estructurar la propuesta respectiva.

- Diseñar la propuesta del Plan estratégico adecuada a las necesidades de la organización para

su correcta perspectiva organizacional.

3. Justificación.

3.1. Teórica.

La investigación busca, mediante la aplicación de la planeación estratégica, según los autores

Humberto Serna (Serna, 2010) y Idalberto Chiavenato (Chiavenato, 2010); obtener un documento

que sintetice a nivel económico y financiero las condiciones de la organización; es decir, analiza y

evalúa de alguna manera las necesidades de la compañía, con el fin de obtener la idea del

posicionamiento actual y futuro de la organización; el cual durante el desarrollo nos permitirá obtener

una panorámica de la compañía para identificar las posibles problemáticas que se presentan al interior

y exterior de la empresa, con el ánimo de implementar alternativas estratégicas de solución estructural

y empresarial cuya fundamentación se encuentra en el plan estratégico que pretende fortalecer la

organización, hacerla más competitiva, sostenible en el largo plazo y consolidar su imagen hacia el

exterior.

3.2. Práctica.

De acuerdo a los resultados obtenidos mediante las distintas técnicas de investigación y análisis

realizado en la empresa Lucemar SAS, se identificó la importancia de la aplicación de indicadores

que permitan contrarrestar las falencias presentadas y evidenciadas durante la recolección de

información. Se busca que la empresa identifique sus debilidades con el ánimo de mejorar sus

procesos, innovar en sus productos, mejorar sus relaciones y gestionar nuevas alianzas con

proveedores, con el fin de establecer estrategias de fortalecimiento y disminuir la posibilidad de ser

obsoletos en el mercado.

3.3. Metodológica.

Como parte del desarrollo de la investigación y con el ánimo de indagar sobre la organización

Lucemar SAS, se realizó una encuesta, estructurada y aplicada, que contó con 23 preguntas con el

ánimo de obtener información clara en cuanto a la parte interna y externa orientada de la siguiente

forma:

- Interna:

o Estructura organizacional.

o Inconvenientes tributarios.

o Implementación de estrategias.

o Consecución de la materia Prima.

o Sistema de contratación.

o Importancia del factor humano.

o Identidad corporativa.

o Fijación de metas anuales y a largo plazo.

- Externas:

o Principales competidores.

o Ingreso de empresas extranjeras.

o Economía actual del país.

o Sistema tributario colombiano.

o Política interna y externa del país.

o Precio del dólar.

4. Marco Teórico.

Gráfica 1. Marco Teórico.

Para el diseño y propuesta de la planeación estratégica de la empresa Lucemar SAS, se tiene como

base teórica los siguientes marcos, en primer lugar el marco referencial el cual hace énfasis a la

historia de sector manufacturero en Colombia como base para de los orígenes de la industria;

seguidamente al marco empresarial, brinda una breve reseña histórica de la organización Lucemar

SAS y su situación actual. Adicionalmente el marco administrativo que nos sirve como base

teórica para el conocimiento y la aplicación del diagnóstico, las matrices y la planeación

estratégica; y finalmente, se encuentra el marco Legal que presenta la ley 590 de 2012 y los

Decretos 0731 de 2012 Resolución 1950 de 2009 que hacen referencia a la constitución de

empresas y el sector manufacturero.

Marco Teorico

Marco Referencial

Historia del sector manufacturero en Bogotá

y Colombia

Marco Empresarial

Historia

Situación Actual

Mision - Visión y Valores

Marco Administrativo

Diagnostico

Modelos y Matrices, POAM, PCI y DOFA

Estrategia

Proceso

Propuesta

Naturaleza de la planeación

Planeación Estrategica

Marco Legal

Leyes

Ley 590 de 2012

Decretos 0731 de 2012

Resolución 1950 de 2009

4.1. Marco Referencial.

4.1.1. El Sector Manufacturero en la Economía Mundial.

Según Rebolledo la participación del sector manufacturero en el PIB total de un país es uno de los

indicadores que evidencia su mayor o menor grado de desarrollo. Actualmente en el contexto de la

Globalización, la creciente participación del sector manufacturero en la actividad económica de un

país, nos permite evidenciar un mayor nivel de desarrollo económico; por lo tanto, entre mayor sea

el nivel progreso de la industria de un país, ello es sinónimo de mayor nivel de desarrollo económico.

Se considera que una economía es industrializada cuando: las actividades manufactureras representan

una parte significativa de su estructura productiva; predominan las exportaciones de mayor contenido

tecnológico (i.e., maquinaria y equipo de transporte) en el total de sus exportaciones manufactureras;

y su estructura productiva se caracteriza por la producción diversificada. (Rebolledo, 2013) p. 2 – 6.

4.1.2. El Sector Manufacturero en América Latina.

Rebolledo nos dice que el proceso de industrialización en América Latina está estrechamente

vinculado a la incorporación del modelo de industrialización por sustitución de importaciones (ISI),

propuesto por la Comisión Económica Para América Latina (CEPAL) para los países

latinoamericanos en vías de desarrollo, a partir de la década del cincuenta, bajo la concepción de la

teoría económica del Desarrollo hacia adentro; en teoría, el modelo ISI llevaría a la industrialización

y modernización de las actividades manufactureras nacionales a través de cuatro etapas:

1ª Etapa: el Estado debe promover la producción nacional de los bienes de consumo básico no

duraderos, lo que implica el desarrollo de industrias en sectores como alimentos, textiles y

confecciones, bebidas y cueros y calzado.

2ª Etapa: después de superar la primera etapa, el Estado debe incentivar la producción nacional de

bienes de consumo duradero, lo que implica el desarrollo de industrias en sectores como

electrodomésticos, radios, televisores, automóviles, etc., aunque durante cierto periodo fueran

industrias de ensamblaje.

3ª Etapa: cuando se hayan logrado avances significativos en las fases 1 y 2, el Estado debe promover

la producción nacional de los bienes intermedios requeridos por las industrias desarrolladas en las

dos etapas anteriores, lo que implica el desarrollo de industrias en sectores como químico (i.e., fibras

sintéticas, tintes, pinturas, ácidos, etc.) y metalmecánico (i.e., motores, engranajes, máquinas y

herramientas más sofisticadas, etc.).

4ª Etapa: en esta última fase del modelo, el Estado ha de promover la producción nacional de bienes

de capital para producir medios de producción requeridos por los procesos productivos que se han

consolidado en las fases anteriores; lo que implica, el desarrollo de industrias en sectores como

tecnología e infraestructura de plantas industriales (Rebolledo, 2013). p.3

4.1.3. La Industria Manufacturera en Colombia.

Según Rebolledo, presenta en sus estudios los inicios de la industria moderna (1890-1909) A finales

del siglo XIX e inicios del XX, el desarrollo económico del país se caracteriza por la lentitud en la

unificación política y en la incorporación al desarrollo capitalista de la producción. En este periodo,

se destacan las siguientes características.

a. Los gobiernos centralistas y la primacía – hasta 1930 – de la ideología política conservadora.

b. El bajo nivel de recaudo tributario, causado por la poca legitimidad del Estado ante sus

gobernados.

c. La consolidación de una alta dependencia política y económica de los Estados Unidos a partir

de 1903, con la separación de Panamá.

d. El lento poblamiento de las ciudades y, por consiguiente, el surgimiento de un mercado

interno emergente.

En la opinión de Rebolledo “La industria moderna colombiana se gesta a finales del siglo XIX y

despega a comienzos del XX. Como consecuencia de las crisis del tabaco y la quina, es necesario el

replanteamiento de la política económica y surge la necesidad de crear una base industrial propia y

un mercado nacional; es en este contexto donde se pueden ubicar sus inicios, con las reformas de

carácter proteccionista que surgen a partir de 1880”

Por otra parte, el autor nos dice en su obra que en 1901 se ordenó doblar los impuestos de

importación, los cuales fueron aumentados nuevamente en 1902. La ley 63 de 1903 recogió estos

aumentos sucesivos, protegiendo de manera especial los textiles y los bienes de consumo, y

favoreciendo las importaciones de materias primas y bienes de capital.

Rebolledo, nos dice que inicialmente los capitales para el financiamiento de las industrias emergentes,

proceden de la acumulación generada a través de actividades como el comercio Perfil del sector

manufacturero colombiano, la caficultura y la agricultura. Es por ello, que la industria se concentra

en regiones con alta influencia de estas actividades: Bogotá, como la capital e importante centro

comercial y político; Medellín, como epicentro de las actividades cafeteras; y Barranquilla y

Cartagena, como los más importantes puertos marítimos nacionales.

Sin embargo, Rebolledo aclara lo siguiente: Las primeras fábricas surgen bajo un ambiente político

propicio, ya que los gobiernos de carácter conservador le dan prioridad a la creación de incentivos

para la acumulación privada de capital. En su entorno operativo se destacan: el predominio de las

infraestructuras basadas en la energía motriz – primero la hidráulica, después la eléctrica; el inicio de

la incorporación de tecnologías de comunicaciones – primero el telégrafo, después la telefonía; un

mercado nacional naciente y con poca demanda potencial para los nuevos productos; poco personal

calificado para liderar los requerimientos administrativos y operativos de las industrias emergentes;

y grandes limitaciones financieras y tecnológicas.

Inicialmente, las primeras fábricas eran organizaciones de pequeña producción mercantil con baja

dotación de capital fijo, escasa mecanización de sus labores y poca diferenciación operativa entre los

propietarios y los trabajadores. Rebolledo, J., Duque, C., López, L., & Velasco, A. (2013). Perfil del

sector manufacturero Colombiano. Magazín Empresarial, 9(19), 49-61 (Rebolledo, 2013) p.4-5.

4.2. Marco Empresarial.

Para elaborar el marco referencial del diseño y propuesta de la planeación se tiene como base la

situación actual de la organización Lucemar SAS, la misión, la visión y sus valores corporativos, que

nos permiten tener visión más clara de la empresa.

Lucemar SAS es una empresa familiar que nace en la ciudad de Bogotá en el año 2015, surge como

un proceso de emprendimiento de sus fundadores (Eduardo Bonilla y Gloria Gómez), puesto que

Eduardo Bonilla su actual gerente general, posee conocimientos y una amplia experiencia en el área

de fabricación y comercialización de prendas de vestir. De esta manera visualiza una oportunidad,

teniendo en cuenta la insuficiencia en el mercado para las dotaciones empresariales.

Incursiona en el mercado de la ciudad de Bogotá, como solución a necesidades de cumplimiento de

normativas y regulaciones laborales del código sustantivo del trabajo en los artículos 230 al 234.

Decreto 686 del año 1970; por la cual, se regula que los empleados con ingresos inferiores a 2 SMLV

se les brinde de manera gratuita " un par de zapatos y un vestido de labor" acordes con la naturaleza

de la labor realizada y las condiciones medioambientales en las cuales se trabaja… dicha normativa

es necesaria tanto en entidades públicas como privadas.

En sus inicios la producción es realizada a través de terceros y/o satélites, teniendo en cuenta el alto

costo de la compra de maquinaria y materia prima para formar una planta de producción. Su nómina

en su nacimiento no supero 3 personas; es decir, se componía del gerente, secretaria y coordinador

de proveedores.

4.2.1. Situación Actual.

La empresa se encuentra funcionando en su sede principal en Bogotá, Barrio Ciudad Berna carrera.

11 A No. 5 – 20 Sur; con el ánimo, de ampliar la planta de producción y mejorar la calidad de los

productos disminuyendo la contratación de satélites. De esta manera mejorar los ingresos de la

empresa y obtener un mayor reconocimiento de los clientes hacia la misma. La empresa tiene 23

empleados de planta actualmente la mayoría viven en zonas cercanas al lugar de trabajo.

4.2.2. Misión.

Somos una empresa que diseña y entrega dotaciones empresariales que se ajustan a las necesidades

del cliente, dependiendo de la actividad comercial que el cliente practique. Permitiendo una

diferenciación especial y única con los clientes, permitiéndonos cumplir los requerimientos del

cliente.

4.2.3. Visión.

Lucemar SAS se destacará en el comercio de dotaciones empresariales a nivel nacional, en un tiempo

proyectado de 5 años. Siendo una empresa que se caracterizara por la calidad y variedad de su

portafolio de productos. Generando compromiso institucional con nuestro cliente.

4.2.4. Valores Corporativos.

Integridad: Somos íntegros cuando mostramos coherencia entre lo que sentimos, pensamos y

decimos, actuamos consistentemente con transparencia, responsabilidad y respeto hacia los demás.

Pasión: por el logro Nos apasionamos por el logro cuando amamos nuestro trabajo y nos trazamos

metas desafiantes asegurando los resultados de manera disciplinada.

Movilizar y desarrollar a otros: Influimos en nuestros equipos cuando inspiramos, orientamos y

motivamos el talento, desarrollando las capacidades necesarias para el logro de los sueños y objetivos

comunes.

Trabajo en equipo: Trabajamos en equipo cuando nos comprometemos con una visión común

interactuando para cooperar y sincronizar esfuerzos, valorando la diversidad de ideas y opiniones.

4.3. Marco Administrativo.

Para elaborar el marco Administrativo del diseño y propuesta de la planeación estratégica, se tomó

como base la aplicación de un Diagnóstico, de matrices, y la aplicación de planeación estratégica.

Para esto es necesario tener en cuenta diferentes fuentes de información, como libros, artículos y

documentos en línea, permitiendo conocer los conceptos que se deben conocer para el correcto

desarrollo de investigación, así como para el análisis de la información obtenida y a la conclusión a

la que se llegue con el propósito de orientar correctamente a la empresa Lucemar SAS y presentar

una propuesta acorde a las necesidades de la compañía.

4.3.1. Diagnóstico:

Para Serna el diagnóstico es la manera óptima de recoger y analizar datos con el ánimo de evaluar

problemas de diferentes ámbitos, para el caso de la compañía Lucemar SAS, se realizó un diagnostico

exhaustivo para brindar una correcta asesoría. (Serna, 2010) p. 62.

4.3.2. Diagnostico Administrativo.

Según Gómez en su opinión la aplicación de este modelo sistemático de diagnóstico, comprende la

evaluación general de la organización, de sus procedimientos y como han sido tomados las decisiones

en la dirección, es decir, se analizan sus objetivos, sus políticas y estrategias puesto en marcha de los

planes de acción su estructura orgánica funcional, sus resultados en virtud de los rendimientos

obtenidos; en este sentido, si bien es cierto que el rendimiento en gestión es consecuencia la calidad

de la formulación de su política general, hay que reconocer que el dirigente no se encuentra aislado

en el mundo, por lo que no es totalmente dueño de sus decisiones. (Gomez, 2012) p. 7.

4.3.3. Diagnóstico Empresarial:

El autor Serna manifiesta lo siguiente: “Es un proceso que permite establecer los puntos fuertes y

débiles, las fuerzas restrictivas, la dinámica del cambio, el sistema operacional y la salud de una

organización.” (Serna, 2010) p.74.

4.3.4. Diagnóstico Interno:

Por otra parte, Serna manifiesta que el diagnostico interno es el proceso para identificar fortalezas,

debilidades, oportunidades y amenazas de la organización, o del área o unidad estratégica. El

diagnóstico lo integran el análisis de:

a. Capacidad Directiva: Todas aquellas fortalezas o debilidades que tengan que ver con el

proceso administrativo, entendiendo como fortalezas o debilidades en: planeación, dirección,

toma de decisiones, coordinación, comunicaciones, control.

b. Capacidad Competitiva: Todos los aspectos relacionados con el área comercial, como calidad

de producto, exclusividad, portafolio de productos, participación en el mercado, canales de

distribución, cubrimiento, investigación y desarrollo, precios, publicidad, lealtad de los

clientes, calidad en el servicio al cliente, etc.

c. Capacidad Financiera: Esta incluye todos los aspectos relacionados con las fortalezas o

debilidades financieras de la compañía como: deuda o capital, disponibilidad de línea de

crédito, capacidad de endeudamiento, margen financiero, rentabilidad, liquidez, rotación de

cartera, rotación de inventarios, estabilidad de costos, elasticidad de la demanda y otros

índices financieros, que se consideren importantes para la organización y el área de análisis.

d. Capacidad Técnica o Tecnológica: aquí se incluyen todos los aspectos relacionados con el

proceso de producción en las empresas industriales y con la infraestructura y los procesos en

las empresas de servicio. Por tanto, involucra, entre otras: infraestructura tecnológica

(Hardware), exclusividad de los procesos de producción, normalización de los procesos,

ubicación física, acceso a servicios públicos, facilidades físicas, intensidad en el uso de mano

de obra, patentes, nivel tecnológico, flexibilidad en la producción, disponibilidad de software,

procedimientos administrativos, procedimientos técnicos, etc.

e. Capacidades de Talento Humano: Se refiere a todas las fortalezas y debilidades relacionadas

con el recurso humano e incluye: nivel académico, experiencia técnica, estabilidad, rotación,

absentismo, nivel de remuneración, capacitación, programas de desarrollo, motivación,

pertenencia, etc. (Serna, 2010) p. 74 - 75.

4.3.5. Diagnóstico Externo:

Según Serna, El Diagnostico externo es el proceso de identificar las oportunidades o amenazas de la

organización, unidad estratégica o departamento en el entorno. El diagnostico externo lo integran el

análisis de:

a. Factores económicos: Aquellos relacionados con el comportamiento de la economía, tanto a

nivel nacional como internacional: índice de crecimiento, inflación, devaluación, ingresos

per cápita, ingresos per cápita disponible, PIB, comportamiento de la economía internacional.

b. Factores políticos: Aquellos que se refieren al uso o migración del poder: datos de gobierno

a nivel internacional, nacional, departamental o local (acuerdos internacionales, normas,

leyes, implementos); datos de los órganos de representación (Senado, cámara, Asamblea,

consejos estatales); otros agentes del gobierno que puedan afectar a la empresa o unidad

estratégica de negocio.

c. Factores sociales: Los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso sus valores

(educación, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura, etc.).

d. Factores tecnológicos: Los relacionados con el desarrollo de máquinas, herramientas,

materiales (hardware), así como los procesos (software).

e. Factores geográficos: Los relativos a la ubicación, espacio, topografía, clima, recursos

naturales, etc.

f. Factores competitivos: Todos los determinados por la competencia, los productos, el

mercado, la calidad y el servicio, todos ellos en comparación con los competidores. (Serna,

2010) p. 75.

4.3.6. Diagnóstico Estratégico:

Nuestro referente el autor Serna nos dice que es el análisis de fortalezas y debilidades internas de la

organización, así como amenazas y oportunidades que enfrenta la institución. (Serna, 2010) p.72.

4.3.7. Diagnostico Estratégico Externo:

Chiavenato nos dice que los cambios que vemos en el ambiente empresarial son el común

denominador de la economía global, las organizaciones desean ser pioneros u obtener ventajas frente

a la competencia, para este fin de realizan Diagnósticos internos y externos; también nos dice lo

siguiente… “El diagnóstico externo parte de los mapas del entorno, los directivos de las

organizaciones deben seleccionar entre infinidad de datos e informaciones aquellos que podrían ser

relevantes y significativos…” es decir el análisis de la información provista por el medio ambiente

económico debe ser evaluada por la cabeza de la organización, con el fin de obtener los mejores datos

para el estudio y desarrollo externo de la compañía. (Chiavenato, 2010) p. 85.

Por otro lado, desde el punto de vista de otros autores como Heijden, se pueden apreciar dos

dimensiones del entorno externo; es decir, El entorno Contextual o Macroentorno y el entorno de las

relaciones o Microambiente. (Heijden, 2004) p. 16.

4.3.8. Diagnostico PCI y POAM.

Con los diagnósticos del PCI y POAM podremos construir la Matriz DOFA con las que se

comenzarán a identificar las estrategias que conducirán a la organización al logro de los objetivos y

por ende a alcanzar su visión. El análisis DOFA es la agrupación de las debilidades (D), oportunidades

(O), fortalezas (F), y amenazas (A) que hayan tenido mayor impacto, las cuales se interrelacionan con

el propósito de elaborar, al final la investigación estratégica, FO, FA, DO, DA.

4.3.8.1. Perfil de oportunidades y amenazas en el medio (POAM).

Para Serna el POAM, es la metodología que permite identificar y valorar las amenazas y

oportunidades potenciales de una empresa. Dependiendo de su impacto e importancia, un grupo

estratégico puede determinar si un factor dado en el entorno constituye una amenaza o una

oportunidad para la firma.

4.3.8.1.1. Metodología para la elaboración del POAM:

a. Obtención de información primaria o secundaria sobre cada uno de los factores objeto de

análisis.

b. Identificación de las oportunidades y amenazas.

c. El grupo estratégico selecciona las áreas de análisis (económicas, políticas, sociales,

tecnológicas, etc.) y sobre cada una realiza una tormenta de ideas.

d. Priorización y calificación de los factores externos.

El grupo califica según su leal saber y entender las oportunidades (A M B) Alto – Medio –

Bajo. Y las amenazas (AMB); donde bajo es una oportunidad o amenaza menor y alta es una

oportunidad o amenaza importante. Luego se promedian las calificaciones y se obtiene el

POAM.

e. Calificación del impacto.

Siguiendo igual procedimiento, el grupo identifica el impacto actual de cada oportunidad o

amenaza en el negocio. Esta calificación se hace igualmente en alto, medio y bajo.

f. Elaboración del POAM.

El POAM así elaborado permitirá realizar el análisis del entorno corporativo, el cual

presentará la posición de la compañía frente al medio en el que se desenvuelve, tanto en el

grado como en el impacto de cada factor sobre el negocio. (Serna, 2010) p. 150.

4.3.8.2. Perfil de capacidad interna de la compañía (PCI)

Para Serna el PCI, es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la compañía en relación

con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo. Es una manera de hacer el

diagnostico estratégico de una empresa involucrando en él todos los factores que afectan su operación

corporativa.

Serna examina cinco categorías del PCI, a saber:

La capacidad directiva.

a. La capacidad competitiva (o de mercadeo).

b. La capacidad financiera.

c. La capacidad tecnológica (producción)

d. La capacidad del talento humano.

4.3.8.2.1. Pasos para el PCI.

El perfil de fortalezas y debilidades se representa gráficamente mediante la calificación de la fortaleza

o debilidad con relación a su grado (AMB) para luego ser valorada con respecto a su impacto en la

escala de alto (A), medio (M), Bajo (B).

Una vez terminado el diagrama, es posible examinar las fortalezas y debilidades relativas de la firma

en cada una de las cinco categorías generales, y determinar los “vacíos” que requieren corrección o

consolidación como fortaleza o debilidad. Dada su importancia, el perfil de capacidad constituye una

pieza fundamental en la definición de la posición relativa de la firma y del curso de acción más

conveniente.

Pese a que es altamente subjetivo, el PCI es un medio para examinar la posición estratégica de una

compañía en un momento dado y para establecer las áreas que necesitan atención. (Serna, 2010)

p.168.

4.3.8.2.2. Conformación de grupos estratégicos para el PCI.

Los grupos estratégicos pueden conformarse de diferentes maneras:

a. De acuerdo con la estructura organizacional.

Se hace diagnóstico por cada área o sub - área funcional y luego se integran un diagnóstico

corporativo.

b. Por grupos estratégicos.

Por muestreo se integran unos grupos que harán el diagnóstico procurando que en ellos

participen aleatoriamente colaboradores de los diferentes niveles organizacionales. Esto

puede llevarse a cabo, igualmente, a nivel de áreas funcionales. De cualquier manera será

necesario integrar un diagnostico corporativo.

c. Participación total.

El PCI también es posible elaborarlo como una encuesta general que involucre a todos los

miembros de la organización. Cuando la empresa es muy pequeña puede cubrirse todo el

universo. Si este es muy grande hay que apelar a las técnicas de muestreo. El cuestionario

deberá ser elaborado por un equipo técnico asesor, integrado específicamente para este

proyecto.

Los resultados de esta encuesta se analizan en grupos por áreas funcionales y se integran en un

diagnóstico corporativo. La experiencia demuestra que cuanto más amplia es la participación mayor

es la integración y el compromiso con el plan estratégico. Por ello, cada compañía debe escoger el

método que más convenga a su tamaño y cultura corporativa. (Serna, 2010) p.168.

4.3.9. Matriz DOFA.

Según Ortega el análisis DOFA se enfoca solo en los factores claves para el éxito de su negocio, debe

resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales, internar al comparar a la compañía de manera

objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas cruciales del entorno.

(Ortega, 2008) p. 70 – 73.

Tabla 1. Matriz DOFA.

Frente

Interno

Frente

Externo

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Fácil

Difícil

Amenazas

Desafiante

Imposible

Fuente: (Ortega, 2008) p.71

Lo anterior significa que el análisis DOFA consta de dos partes, una interna y otra externa. (Ortega,

2008) p. 71.

Tabla 2. Análisis del DOFA

Positivas Negativas

Exterior Oportunidades Amenazas

Interior Fortalezas Debilidades

Fuente: (Ortega, 2008) p.71.

1. La parte interna: tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos

sobre los cuales tienen algún grado de control.

2. La parte externa: vigila las oportunidades que ofrece el mercado, así como las amenazas que

debe enfrentar du negocio en el mercado seleccionado. Aquí se desarrolla toda su capacidad

y habilidad para aprovechar esas oportunidades y minimizar y anular esas amenazas,

circunstancias sobre las cuales tiene poco o ningún control directo.

4.3.9.1. Fortalezas y Debilidades.

En estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son factores internos de la organización,

por lo cual resulta posible actuar en forma directa sobre ellas. En cambio, las oportunidades y las

amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil, si no imposible, modificarlas.

3. Las fortalezas: Son los recursos y capacidades especiales con que cuenta la empresa. Le dan

una posición privilegiada frente a la competencia. (Son los factores internos del país que

beneficiaron el uso de la deuda como mecanismo de financiación). Ejemplo: Es el uso de

endeudamiento para generar inversión productiva.

4. Las oportunidades: Son las posibilidades favorables que se deben reconocer o descubrir en el

entorno donde actúa la empresa y que permite obtener ventajas competitivas. (Son los

factores externos o del entorno que favorecían el uso de la deuda). Ejemplo de oportunidad

externa (Externo o de entorno): tasas bajas de interés en estados unidos.

5. Las debilidades: Son los factores que dan lugar a una posición desfavorable frente a la

competencia. (Son de carácter interno y pueden afectar el uso de la deuda como mecanismos

de financiación). Ejemplo: Incapacidad para pagar la deuda en el medio plazo.

6. Las amenazas: Son las situaciones que proviene del entorno y que pueden llegar a atender

contra la permanencia de la organización. (Son de carácter externo y pueden dañar el pago).

Ejemplo: Organismos internacionales que no permiten el endeudamiento.

Considere áreas como las siguientes:

a. Análisis de recursos: Capital, recursos humanos, sistema de información, activos

financieros, activos no tangibles.

b. Análisis de actividades: Recursos gerenciales y estrategias, creatividad.

c. Análisis de riesgo: En relación con los recursos y las actividades de la empresa.

d. Análisis de portafolio: La contribución consolidada de las diferentes actividades de la

organización. (Ortega, 2008) p.70.

Tipos de fortalezas.

Según Ortega las fortalezas se dividen en dos:

Fortalezas organizacionales comunes. Cuando un gran grupo de empresas competidoras posee una

fortaleza determinada. La paridad competitiva se da cuando muchas empresas competidoras están en

capacidad de poner en marcha la misma estrategia.

Fortalezas distintas. Cuando una fortaleza determinada pertenece solo a un reducido número de

empresas competidora. Por lo general, las compañías que saben explotar su fortaleza distinta logran

una ventaja competitiva y obtiene utilidades económicas por encima del promedio de su industria.

Las fortalezas distintas podrían no ser imitables cuando:

1. Su adquisición o desarrollo puede depender de una circunstancia histórica única que otras

empresas no pueden copiar.

2. Su naturaleza y carácter podrían ser conocidos o comprendidos por las empresas

competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos, como la cultura empresarial o el

trabajo en equipo).

3. Imitación de fortalezas distintas. En capacidad para copiar la fortaleza distintiva de otra

empresa y convertirla en una estrategia que genere utilidad económica.

4. La ventaja competitiva será sostenible por algún tiempo cuando subsiste después de que cesan

todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.

5. Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que está refiriendo a las que le

impiden a la empresa seleccionar e implantar estrategias para desarrollar su misión. Una

empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está aplicando estrategias que generen

valor, mientras que las firmas competidoras si lo están haciendo.

6. Las oportunidades organizacionales están en las áreas que podrían generar muy altos

desempeños. Las amenazas organizacionales están en las áreas en las que la empresa

encuentra dificultad para alcanzar grandes niveles de desempeño. (Ortega, 2008) p. 72.

4.3.10. Matriz de perfil competitivo (MPC).

Según Eliecer la Matriz MPC es un instrumento analítico que sirve para identificar a los

competidores más importantes de la organización analizada, máximo cinco (5); e informar sobre sus

fortalezas y debilidades particulares. (Eliécer, 2008).

4.3.11. Matriz de evaluación del entorno (MEE).

Para Eliécer la Matriz MEE, es un instrumento que resume y evalúa toda la información del entorno

para determinar la favorabilidad de la empresa en el mercado.

4.3.11.1. Proceso para su elaboración:

1. Conformar un equipo que conozca la empresa, la competencia y las técnicas de análisis

matricial mínimas.

2. Identifique los factores claves de éxito del entorno para la empresa y la industria 1 entorno

(O/A). Máximo 7.

3. Asigne ponderación a cada factor entre 0 (importante) y 1(muy importante). El valor significa

la incidencia del factor para el éxito en el sector donde opera la empresa. La sumatoria de los

valores anotados debe dar 1.

4. Califique a cada competidor de 1 a 4, así: amenaza importante (1), amenaza menor (2),

oportunidad menor (3), oportunidad importante (4).

5. Multiplique la ponderación de cada factor por su calificación. (ponderación para cada

variable).

6. Sume los resultados ponderados para cada factor. (Total ponderado de la empresa).

7. Comunique los avances de la formulación.

(Eliécer, 2008).

4.3.12. Matriz de evaluación de oportunidades (MEO).

Según Eliecer la Matriz MEO, Es un instrumento de análisis del entorno que identifica las

oportunidades de la empresa, incluyendo aspectos económicos, sociales, políticos, legales, culturales,

demográficos, tecnológicos, internacionales, ambientales, etc.

4.3.12.1. Procedimiento para su elaboración:

1. Conforme un equipo de trabajo que conozca la empresa, la competencia y las técnicas de

análisis matricial mínimas.

2. Identifique las oportunidades de la empresa.

3. Diseñe un plano cartesiano normal.

4. Clasifique las oportunidades según su magnitud o importancia, así: Nivel poca, mediana y

grande.

5. Pondere el efecto potencial de las oportunidades en el negocio, así: Nivel bajo, moderado,

positivo o superior.

6. Comunique los avances de la formulación.

(Eliécer, 2008)

4.3.13. Naturaleza de la planeación:

Para Torres la planeación es un proceso que atañe a todos; es decir, a las personas individuales y a

las organizaciones. Es una toma de decisiones, pero una clase especial de toma de decisiones, puesto

que la toma de decisiones no siempre equivale a la planeación.

Para estudiar la planeación, se divide el tema en tres grandes bloques.

1. Misión – Objetivos.

2. Estrategia – Política.

3. Toma de decisiones.

En tanto que la dividen también en tres partes.

1. Toma de decisiones.

2. Planeación y administración estratégica

3. Implantación de estrategias.

En fin, la planeación, de manera natural, lleva a pensar sobre la esencia de las organizaciones y su

destino, esto es, de qué manera habrá de posicionarse en el ambiente, como afrontar los riesgos y

oportunidades de ese ambiente, decir sus ambiciones de largo plazo, que habrá de traducir en

objetivos más específicos a corto plazo, y que medios utilizará para conseguirlos.

4.3.13.1. Importancia de la planeación:

Tan importante es la planeación que el propio H. Fayol, autor de la teoría clásica de la administración,

en 1916 se refirió en su célebre proceso administrativo a la previsión como el primer elemento de una

buena administración. Fayol decía que prever significa a la vez calcular el provenir y prepararlo;

prever es ya obrar, por tanto, previsión tienen una infinidad de ocasiones y de maneras de

manifestarse; su principal manifestación, su signo sensible, su instrumento más eficaz, es el programa

de acción que es a la vez el resultado a que se tiende, la línea de conducta que se ha de seguir, las

etapas que se han de franquear, los medios que se han de emplear; es una especie de cuadro de futuro:

Es la marcha de la empresa prevista y preparada para determinado tiempo. (Torres, 2014) p. 6.

4.3.13.1.1. Planeación estratégica.

Para Chiavenato la planeación estratégica es el proceso estratégico que sirve para formular y ejecutar

las estrategias de la organización con la finalidad de insertarla, según su misión, en el contexto en el

que se encuentre. Según Chiavenato “la planeación estratégica es el proceso continuo, basado en el

conocimiento más amplio posible del futuro considerado, que se emplea para tomar decisiones en el

presente, las cuales implican riesgos futuros en razón de los resultados esperados; es organizar las

actividades necesarias para poner en práctica las decisiones y para medir, con una reevaluación

sistemática, los resultados obtenidos frente a las expectativas que se hayan generado”. (Chiavenato,

2010) p.25.

4.3.13.1.2. Proceso de planeación estratégica.

Para realizar un proceso de planeación estratégica correcto y aproximado a la realidad de Lucemar

SAS en la ciudad de Bogotá, debemos realizar cuestionamientos mínimos para profundizar en los

temas puntuales que debemos atacará como investigadores.

Sin embargo, otros autores como Ortega, la planeación estratégica es un proceso de recopilación y

análisis de información, escudriña el futuro, produce ideas y formaliza planes. Es un recorrido

oportuno que sigue una metodología, aplica técnicas variadas y cuenta con la capacidad analítica y

creativa de quienes participan en la formulación de planes estratégicos. (Ortega, 2008) p.34 - 40.

4.3.13.1.3. Concepto de planeación estratégica.

Ortega nos dice que es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales,

define estrategias y políticas para lograrlas y desarrolla planes detallados para asegurar la

implantación de las estrategias para obtener los fines que se buscan. (Ortega, 2008) p.27 – 33.

4.3.13.1.4. Objetivos de la planeación estratégica.

1. Definir lo que la organización deberá ser en el futuro.

2. Crear escenarios futuros de lo que será el contexto de la organización.

3. Definir con anticipación los factores estratégicos clave con relación al futuro.

4. Establecer el camino óptimo para enlazar la organización de hoy con lo que deberá ser

en el futuro.

5. Conquistar una condición ventajosa centrada en los clientes.

6. Identificar la competencia y confrontarse con ella para precisar prerrogativas y

desventajas.

7. Identificar oportunidades significativas que se traduzcan en ventajas competitivas.

4.3.13.1.5. Propósitos de la planeación estratégica.

1. Lograr los objetivos deseados en los negocios

2. Tener una herramienta de control de alta dirección.

3. Tratar con aspectos de Incertidumbre.

4. Combinar propósitos al enfrentar futuros inciertos.

4.3.13.1.6. Elementos de la planeación estratégica.

a. Identificar los conceptos y las oportunidades de que existen. El reconocimiento de los

problemas y las oportunidades representa uno de los productos más favorables de una buena

planeación estratégica.

b. Fijación de metas (objetivos). El establecimiento de metas no puede juzgarse como

independiente de la investigación de las oportunidades. La fijación de metas habrá de

considerarse muy importante, ya que es un elemento decisivo en la planeación estratégica.

c. Diseñar un procedimiento para encontrar posibles soluciones.

d. Escoger la mejor solución. Esto ocurre cuando se supone que hay soluciones y se conocen

los objetivos de la empresa.

e. Tener procedimientos de control. Esto es para comprobar que resultados se obtuvieron con

la mejor solución. La manera en que se lleva a cabo esta función de control dependerá de

las preferencias y del estilo de la administración.

4.3.13.1.7. Necesidades y beneficios de la planeación estratégica.

a. Mantiene el enfoque en el futuro y en el presente.

b. Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia.

c. Fomenta la planeación y la comunicación interdisciplinarias

d. Asigna prioridades en el destino de los recursos

e. Constituye el puente con el proceso de planeación táctico a corto plazo

f. Obliga a los ejecutivos a ver la planeación desde la macroperspectiva, señalando los objetivos

centrales de modo que pueden contribuir a lograrlos.

4.3.13.1.8. Pasos de la planeación estratégica.

a. Determinar las necesidades de la empresa.

b. Definir las distintas opciones.

c. Seleccionar la mejor alternativa.

d. Implantar la mejor opción.

e. Supervisar y controlar los resultados.

f. Correlacionar los planes originales (retroalimentación).

4.3.13.1.9. Aplicación de la planeación estratégica.

La planeación estratégica se aplica en muchos aspectos, incluso en los fracasos o en las derrotas, con

el fin de que, aun siendo inevitables, sean en lo posible lo menos graves. Parece lógico planear para

perder, pero si para perder lo menos posible. Además, aquí la planeación de largo plazo brinda muchas

ventajas, ya que si en el corto plazo las pérdidas son inevitables, de seguro no sucederá así en el

largo plazo.

4.3.13.1.10. Limitaciones de la planeación estratégica.

1. Cambios inesperados en el entorno de la empresa.

2. La resistencia por parte del personal – mejor conocido como resistencia al cambio el arraigo

de las actividades, métodos políticos tradicionales, así como el desconocimiento de los

beneficios que se tendrán con los cambios.

3. La planeación es costosa, pues se requiere pues personal muy capacitado y con mucha

experiencia, así como efectuar investigaciones y obtener información especial.

4. Es un proceso difícil porque se requiere personal con creatividad y un alto grado de

imaginación, capacidad y responsabilidad.

5. Las actividades para planear suelen volverse rutinarias y formales.

6. Los directores toman decisiones sin considerar los planes o se preocupan solo de los

problemas de corto plazo sin mirar los alcances futuros.

4.3.13.1.11. Clasificación de la planeación estratégica.

1. Intensiva.

a. Estrategia de penetración en el mercado. Buscar mayor participación de los productos

actuales en los mercados existentes, mediante mayores fuerzas de mercadeo.

b. Estrategia de desarrollo del mercado. Introducción de productos actuales en nuevas áreas

geográficas.

c. Estrategia de desarrollo del producto. Busca mayores ventas con la mejora o modificación

(desarrollo) del producto actual. También es cuando una empresa introduce un producto

nuevo.

2. Integrativas.

a. Estrategias de integración hacia adelante. Ganar propiedad o un mayor control sobre

distribuciones o detallistas.

b. Estrategia de integración hacia atrás. Busca la propiedad o una mayor control sobre

proveedores.

c. Estrategia de integración horizontal. Busca la propiedad o mayor control de los competidores.

3. Diversificadas.

a. Estrategia de diversificación concéntrica. Añadir nuevos productos, pero relacionados.

b. Estrategias de diversificación de conglomerado. Añadir nuevos productos no relacionados.

c. Estrategia de diversificación horizontal. Añadir productos nuevos, no relacionados, para

clientes actuales.

4.3.13.1.12. Estructura y proceso de la planeación estratégica

Gráfica 2. Estructura y proceso de la planeación estratégica.

Evaluación de la situación pasada

y actual mediante información

numérica de:

Finanzas, Ventas, Producción,

Distribución, Relaciones

Industriales.

Evaluación del medio ambiente

externo:

Económico, Político, Social,

Tecnológico, Ecológico, La

competencia, Opiniones de

terceros; Involucrados:

Proveedores, Bancos.

Evaluación de: Fuerzas y

debilidades de la empresa,

Amenazas y oportunidades del

medio ambiente.

Misión

supuestos y

objetivos

Estratégicos

Prioridades.

Programación a

largo plazo

(Proyecciones).

Programación a

corto

(Proyecciones).

Ejecución.

Provisión y

evaluación

4.3.13.1.13. Tipos de planeación estratégica.

Ortega nos da a conocer los diferentes tipos de planeación estratégica como son:

4.3.13.2. Planeación estratégica normativa.

Mediante este proceso se conoce y se proyecta la realidad presente y pasada. A si mismo se diseñan

las estrategias y acciones para alcanzar la misión, la visión y los objetivos de la empresa.

Se llama planeación estratégica normativa, la cual, está basada en el enfoqué de lo que “debe ser y de

lo debe hacerse, para alcanzar los objetivos”, partiendo de la base de que habrá de ser la norma y la

establece quien tiene el poder para planear, dirigir y gobernar, tal como un gobernante o un jefe de

dependencia, oficina. (Ortega, 2008) p.83.

4.3.13.3. Planeación estratégica situacional (PES).

Es un procedimiento continuo de diseño y aplicación de estrategias, a veces momentáneas, que hagan

posible el logro de objetivos de uno o varios actores sociales mediante el conocimiento de la realidad

del presente y pasado, la previsión de escenarios alternativos del futuro, mediante el uso eficiente de

múltiples recursos limitados. De este modo se aprovechan fortalezas y oportunidades propias y ajenas

y se enfrentan oposiciones, adversidades y riesgos. Esto permite estar preparado para un futuro

incierto.

La planeación debe enfocarse de manera situacional por el plan lo hace un actor que está ubicado en

una determinada posición o situación o posición desde donde ve la realidad de una determinada

manera, persigue intereses y objetivos situacionales, utiliza estrategias situacionales, aprovecha sus

fortalezas y oportunidades situacionales, enfrenta sus amenazas y debilidades situacionales, y todo

ello lo hace en una situación y entorno particulares que pueden cambiar en tiempo y espacio. En esa

misma medida, el actor tiende a cambiar su plan.

4.3.13.4. Planeación de un enfoque estratégico.

Esta debe enfocarse de manera estratégica porque la realiza un actor para alcanzar objetivos en un

medio en donde encuentran adversidades, resistencias, diferencias, oposiciones, restricciones,

limitación de recursos e incertidumbre que se derivan de la existencia de otros actores que también

plantean y/o actúan en forma situacional para alcanzar objetivos que en muchos casos son

conflictivos; y si no lo fuera, lo pueden ser los puntos de vista, las estrategias, medios o acciones que

utilizan unos y otros, lo cual hace que el logro de objetivos depende de la capacidad y habilidad que

posean los actores para planear la forma de interactuar con los demás y con los factores del entorno,

que son condicionantes y cambiantes de manera impredecible.

En tal sentido, el plan para alcanzar objetivos por un actor (denominado actor proyectista)y su diseño

habrá de tener estrategias que enfrenten adversidades, incertidumbres y aprovechen oportunidades y

fortalezas propias y ajenas mediante la reconsideración de otros actores (denominados actores

influyentes) en cuanto a sus puntos de vista, sus intereses, sus fortalezas, sus debilidades,

oportunidades, amenazas sus lógicas de juego social, sus estrategias, sus posiciones- sean de

aceptación, de apoyo o de rechazo a las estrategias del actor proyectista, así como considerar los

factores del entorno que puedan favorecer o desfavorecer las estrategias del plan y la solución y la

solución de los problemas que se propone resolver el actor proyectista. (Ortega, 2008) p.83.

4.3.14. Implantación del sistema de planeación estratégica.

Conviene tener presente las siguientes reglas o premisas.

a. Iniciar el periodo de planeación consiente con el inicio del ejercicio de las actividades de la

empresa, siempre que sea posible. De esta manera se facilita la labor informativa sobre el

avance de las metas por lograr.

b. Al principio del sistema funciona como prueba experimental.

c. Siempre será conveniente iniciar el sistema de planeación en una unidad o área específica

antes de ampliarlo a toda la empresa o entidad.

d. Estar consciente de que el sistema no será la fórmula secreta para solucionar todos los

problemas, sino que es una actividad que va más allá de lo administrativo, planear y coordinas

las actividades para el alcance dl objetivo.

e. Formalizar un departamento área de planeación, que no necesariamente este integrado a la

jurisdicción administrativa, con el fin de garantizar la neutralidad de la planeación. Al frente

de esta área puede nombrarse un coordinador.

f. El coordinador debe conocer la organización de la empresa con toda la amplitud y detalle, así

como los problemas y debilidades para situarse en forma independiente y aportar sus

esfuerzos a los fines de la planeación.

g. Sin exagerar los indicadores de autores y tratadistas en las materias, seleccionar un sistema

de planeación sencillo y adaptable a la entidad tomando en cuenta sus particularidades.

4.3.15. Estrategias.

Según Serna, son las acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos

de la organización y de cada unidad de trabajo y así hacer realidad los resultados esperados al definir

los proyectos estratégicos.

Las estrategias son, entonces, las que nos permiten concretar y ejecutar los proyectos estratégicos.

Son el cómo lograr y hacer realidad cada objetivo y cada proyecto estratégico. (Serna, 2010) p.73.

Sin embargo, otros autores como Ortega nos dicen lo siguiente: constituye el vínculo principal entre

las metas y los objetivos que desea alcanzar la empresa y las políticas de las áreas funcionales, así

como los planes operativos de que vale para orientar todas sus actividades futuras.

Sin embargo Ortega nos presenta que las estrategias denotan un programa general de acción y un

propósito de empeño y recursos para obtener beneficios amplios.

La finalidad de las estrategias, entonces, determinar y comunicar mediante un sistema de objetivos y

políticas mayores una descripción de la empresa que se desea. Las estrategias muestran la dirección

t el empleo general de recursos y esfuerzos. No tratan de delinear con exactitud cómo debe cumplir

sus objetivos en la organización, puesto que es la tarea de un numero enorme de programad de

sustentación mayores y menores. (Ortega, 2008) p.27.

4.3.15.1. Clasificación de las estrategias.

Estrategias maestras o empresariales: Su esquema es general es establecer acciones trascendentes

para la organización.

a. Estrategias Internas: Están enfocadas en asuntos específicos de la organización.

b. Estrategias Externas: Su enfoque está determinado por factores del medio ambiente.

c. Estrategias funcionales: Son específicos de las áreas claves de la organización.

(Ortega, 2008) p. 32.

4.3.16. Proceso.

Tabla 3. Esquema de un proceso.

Cuestionamientos Propósito.

¿Dónde estamos? Define la posición estratégica actual

(posicionamiento presente).

¿A dónde vamos? Escudriñar el futuro y predecir consecuencias

(posicionamiento descriptivo).

¿A dónde deberíamos ir? Proyectar a la organización con la posición

estratégica que debe tener en el futuro

(posicionamiento normativo).

4.3.16.1. Característica del proceso.

a. Sencillo.

b. Comprensible.

c. Flexible.

d. Generalizado.

e. Cuantificado.

f. Informativo.

g. Organizativo

h. Evaluativo

(Ortega, 2008) p. 34.

4.4. Marco Legal

Para el desarrollo del proyecto se elaboró una breve descripción del marco legal con la finalidad de

dar a conocer las leyes y decretos más relevantes relacionados con el trabajo asociado al sector

manufacturero con el fin de dar a conocer las regulaciones que tiene el país y los principios que rigen

el mercado.

4.4.1. Decretos Reglamentarios y leyes.

Tabla 4. Normas y leyes aplicables al caso Lucemar SAS.

DECRETO 0731 DE 2012.

Por el cual se establece el procedimiento para la

adopción de medidas de salvaguardia textil en el

marco de los acuerdos comerciales

internacionales vigentes para Colombia.

LEY 590 DE 2000.

Por la cual se dictan disposiciones para

promover el desarrollo de las micro, pequeñas y

medianas empresa.

a) Promover el desarrollo integral de las micro,

pequeñas y medianas empresas en

consideración a sus aptitudes para la generación

de empleo.

b) Estimular la formación de mercados

altamente competitivos mediante el fomento a la

permanente creación y funcionamiento de la

mayor cantidad de micro, pequeñas y medianas

empresas, mipymes.

c) Inducir el establecimiento de mejores

condiciones de entorno institucional para la

creación y operación de micro, pequeñas y

medianas empresas.

d) Promover la dotación de factores para las

micro, pequeñas y medianas empresas,

facilitando el acceso a mercados de bienes y

servicios, tanto para la adquisición de materias

primas, insumos, bienes de capital y equipos…

e) Promover la permanente formulación,

ejecución y evaluación de políticas públicas

favorables al desarrollo y a la competitividad de

las micro, pequeñas y medianas empresas;

f) Señalar criterios que orienten la acción del

Estado y fortalezcan la coordinación entre sus

organismos; así como entre estos y el sector

privado, en la promoción del desarrollo d

g) Coadyuvar en el desarrollo de las

organizaciones empresariales, en la generación

de esquemas de asociatividad empresarial y en

alianzas estratégicas entre las entidades públicas

y privadas de apoyo a las micro, pequeñas y

medianas empresas.

h) Apoyar a los micro, pequeños y medianos

productores asentados en áreas de economía

estimulando la creación y fortalecimiento de

Mipymes rurales.

i) Asegurar la eficacia del derecho a la libre y

leal competencia para las Mipymes.

j) Crear las bases de un sistema de incentivos a

la capitalización de las micro, pequeñas y

medianas empresas.

RESOLUCIÓN 1950 DE 2009.

El objeto fundamental del presente reglamento

técnico es el de establecer medidas tendientes a

reducir o eliminar la inducción a error a los

consumidores.

Este Reglamento Técnico aplica a los productos

clasificados en el Arancel de Aduanas

Colombiano, dentro de las Subpartidas

Arancelarias de la Sección XI, correspondientes

a los Capítulos 61 (Confecciones Punto), 62

(Confecciones Plano) y 63 (Confecciones

Hogar), así como los productos que se clasifican

dentro de la Partida 4203 (Prendas de vestir en

Cuero)

Fuente: Elaboración propia por datos proporcionados por:

http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=46943;

http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=12672#0;

http://www.sic.gov.co/recursos_user/documentos/normatividad/res_195009_confecciones_actualiza

do_abril_2013.pdf.

5. Diseño Metodológico.

5.1. Tipo de investigación.

Estudio Descriptivo.

Según Lourdes, “Los estudios descriptivos sirven para explicar las características más importantes

de un fenómeno que se va a estudiar en lo que respecta a su apariencia, frecuencia y desarrollo, es

estudiar la opinión que tienen las personas respecto a determinada situación. (Lourdes, 1996) p. 30

La investigación que se realizo es descriptiva ya que para su desarrollo es fundamental la recolección

de información, la cual permite identificar los elementos y variables principales dentro del entorno

en el que se encuentran la empresa LUCEMAR SAS, y que afectan o intervienen en la planeación

estratégica de la misma, por otra parte se debe conocer, a través de entrevistas y del método de

observación, las conductas y compromiso de los empleados con el objeto social y la colaboración de

estos con la elaboración de estrategias para lograr objetivos que favorezcan a toda la organización.

Mediante este tipo de investigación se podrán identificar cuáles serán sus principales clientes y

competidores de la empresa LUCEMAR SAS, con el fin de establecer estrategias comparativas que

la fortalezcan y le den reconocimiento en el mercado.

5.2. Población:

Para La investigación tomamos como referencia los autores más relevantes de la administración,

Según Hernández, R., Fernández C., & Baptista, 2010 es un “conjunto de todos los casos que

concuerdan con determinadas especificaciones”. Es por tanto que la población objeto de investigación

es finita y estará constituida los empleados de la empresa LUCEMAR SAS en la ciudad de Bogotá

D.C. dichas personas son las vinculadas y que interactúan con la empresa Manufacturera Lucemar

SAS. (Hernandez, 2010).

6. Trabajo Práctico.

El desarrollo del trabajo práctico, inicia con la aplicación de la entrevista estructurada, que nos facilita

una breve descripción del estado actual de la organización; adicionalmente, nos presenta la

experiencia y expectativas de la gerencia, fundamentadas en la economía actual del país que han

limitado el desarrollo y competitividad de la empresa. Con base a la información recopilada, se nos

facilitó el proceso de análisis de las herramientas POAM, PCI y DOFA; que surgen mediante la

evaluación de las oportunidades, debilidades, amenazas y fortalezas evidenciadas en el proceso

investigativo; Como resultado, se evidencio la necesidad de implementar cambios en los procesos

financieros; es decir, realizando una socialización de los hallazgos, se pretende realizar la propuesta

para implementar un indicador financiero que permita contrarrestar las falencias que viene

presentando la organización.

6.1. Portafolio de productos.

La compañía Lucemar SAS, ofrece a todos sus clientes líneas de productos, con excelente calidad y

precios Intermedios.

Tabla 5. Línea de productos.

PRENDAS DE VESTIR

CLASES COMPOSICIÓN

TÉCNICA DESCRIPCIÓN

Chaqueta tipo Chef La tela para la producción

de la prenda debe ser

gabardina tempo 100%

algodón.

Es una chaqueta cruzada al frente, con dos

bolsillos laterales, con 6 botones frontales,

debe ser blanca, ribete ajedrezado en los

puños y cuello.

Chaqueta para

Dama

La tela para producción se

llama súper vértigo con la

siguiente composición 96

% Poliéster y 4% Algodón

Expandes Mecánico

Es una chaqueta con dos botones al frente,

ribete por contorno, solapa bandeja, dos

bolsillos de parche exteriores, corte tipo

princesa.

Chaqueta para

Hombre

La tela para producción es

poli algodón 70 – 30 y/o

Flanel 100% Algodón

La chaqueta para hombre presenta dos

botones al frente, corte redondo, carteras

ribete a la altura del pecho, doble abertura

atrás, solapa clásica angosta

Chaleco para

Hombre

La tela para producción

es 100 % Poliéster

brioni de Lafayette.

El chaleco para hombre presenta

cremallera frontal para cierre, dos

bolsillos laterales con ribete, bolsillo

interno de seguridad, acolchado con

guata #10 y forro interno en

microprince.

Chaqueta rompe

vientos

La tela para producción

es vendaval de

Lafayette 100 %

poliéster.

La chaqueta rompe vientos presenta

cremallera frontal para cierre, puños y

cintura con caucho de resorte interno.

En el cuello cremallera y bolsillo para

guardar la capota, capota con cordón.

Camisa formal

para Caballero

La tela para producción

de la camisa es Dacrón

65 % algodón y 35 % en

Poliéster

La camisa presenta puño y cuellos con

entre telas con doble fusión, pechera

por el frente con entre tela, un bolsillo

frontal al lado izquierdo, corte de falda.

Traje formal para

Caballero

La tela para producción

del vestido tanto para el

saco como para el

pantalón es poli algodón

70 – 30.

El saco presenta dos botones al frente,

cuatro botones en cada manga, sujetos

en imitación hojal, por su parte interna

presenta dos bolsillo internos 1 a cada

lado, 1 bolsillo porta cigarros, forrado

en poliéster seda, por su parte exterior

bolsillos con carteras y en su parte

superior a la altura del pecho bolsillo

de ribete, cuello de solapa de dos cortes

terminados en punta, los frentes de la

chaqueta terminados en curva, doble

abertura atrás y corte en los costadillos.

El pantalón presenta dos bolsillos

sesgados de ribete por el frente, dos

bolsillos traseros de ribete con hojal y

botón corte recto o entubado.

Traje formal para

Dama

La tela para producción

del traje tanto para el

saco como para el

pantalón es tela Prada

con composición es 94

% Poliéster, 4 %

Expandex y Algodón 2

%.

La chaqueta presenta un bolsillo

interno con ribete a la altura del pecho,

con dos bolsillos externos inferiores

con tapa y fuelle, corte princesa con un

solo botón al frente, cuello smoking

con corte princesa atrás, forro interno

seda poliéster, espalda en dos cortes.

El pantalón presenta dos imitaciones

de bolsillo sesgados de ribete por el

frente, pretina cruzada de tres

centímetros con pasadores, corte semi

entubado.

Blusa para Dama La tela para producción

de la blusa es Dacrón 65

– 35 Poli Algodón.

La blusa presenta corte camisero,

pechera de 3 centímetros por el frente,

7 botones a lo largo, puño de 3

centímetros con cierre de presilla hojal

y botón y perilla con hojal y botón.,

corte princesa.

6.2. El proceso de Producción.

Recepción del material: la elaboración de una camisa se inicia con la recepción de las telas en la

fábrica, la cual es despachada por el proveedor a nuestras instalaciones, donde un funcionario revisa

las telas para después pasarlas al área de corte.

Los lienzos por lo general miden de 1 a 2 metros de ancho, por un metro de largo, dependiendo de la

pieza que habrá de cortarse. En el caso de la fabricación de camisas, la confección de las piezas se

hace de acuerdo al tamaño de la pieza de la espalda tomada del molde la cual es estándar según las

tallas especificadas, del delantero, de las mangas y del cuello.

Colocación de los patrones: en la fabricación de camisas, se hace uso comúnmente de 3 piezas

(moldes) que sirven para el corte de los trazos, estos son: el delantero, la espalda y las mangas, aunque

en ciertas ocasiones se hace uso también de piezas para cortar los puños y el cuello.

Corte de la tela: Una vez colocados los trazos se cortan las piezas con ayuda de una máquina

(cortadora); se cortan primero las espaldas de la camisa, luego los delanteros y finalmente las mangas,

de acuerdo a las tallas y los modelos.

Unión de las piezas (Ensamble): Con las piezas cortadas, se procede a unirlas con ayuda de una

máquina que cose las orillas de las piezas para que no de deshilen al unirse las piezas.

Terminado: en forma manual se corta el hilo con un rematador, resultante del proceso de unión de las

piezas y de los accesorios, y se cosen las etiquetas que contienen la información del fabricante, los

materiales con que es fabricada la camisa, así como la talla.

Control de calidad: la piezas terminadas son revisadas por el comercial que asume como gerente y es

el todero; sin embargo, debe revisar muy bien el producto teniendo en cuenta que debe entregar los

pedidos personalmente, con el fin de que no existan defectos en el acabado, se planchan las camisas

al vapor para mejorar la sensación al tacto y corregir las arrugas.

Etiquetar: con máquinas de coser se colocan etiquetas y especificaciones: de cuidado de la prenda,

talla y marca.

Empacado: Las camisas terminadas son empacadas en bolsas y agrupadas de acuerdo a la talla, el

proceso de bodegaje es mínimo teniendo en cuenta que los productos son generados previamente por

el cliente; es decir, al momento de finalizar el proceso de fabricación se entrega al cliente.

Almacenamiento: Concluido el proceso, se almacenan los productos terminados en espera ser

comercializados.

Gráfica 3. Proceso Fabricación camisas.

6.3. Diseño del proceso.

A continuación se verá el ciclo de producción de la materia prima desde el momento de su recepción

hasta el consumidor final., Para la elaboración del producto se debe realizar un proceso de

transformación descrito a continuación:

• Almacén: Ingreso de materia prima, recepción telas y demás insumos necesarios para la

fabricación de camisas.

• Área de corte: El operario debe acomodar la tela en la mesa de corte para iniciar el

proceso de medida y alistamiento para su corte.

1 Recepcion y almacenamiento de materias primas

2 Transporte de materias primas al área de proceso

3 Corte de las piezas

4 Transporte al área de unión de piezas

5 Union de piezas y accesorios Operación

6 Control de calidad Transporte

7 Etiquetar Inspección

8 Empacar Almacenamiento

9 Almacenamiento del producto Terminado

Proceso de fabricación Camisas

Explicación Símbolos

• Área de Ensamble: Al realizar el corte las piezas inician el proceso de ensamble para su

transformación en camisa.

• Control de Calidad: Se realiza una inspección visual de la camisa terminada y se realizan

las correcciones antes de pasar a etiquetado.

• Etiquetado: Al finalizar el proceso de fabricación se debe instalar las etiquetas que

brindan información del producto y el tallado al cual pertenece la prenda.

• Distribución: Finalmente de acuerdo a la solicitud del cliente se realizan las entregas en

los tiempos estipulados.

6.4. La tecnología en la Producción.

En el proceso contamos con una serie de máquinas para poder tener una mejor optimización y

rendimiento de las funciones, de igual forma se tiene presente que para la implementación de la nueva

línea, se requerirá de nuevas herramientas que en su momento será implementado, pero para su inicio

son primordiales.

Ingeniería de herramientas: Dentro del proceso se cuenta con una serie de máquinas para poder tener

una mejor optimización y rendimiento de las funciones:

1. Máquina de coser

2. Cortadora

3. Máquina Bordadora

4. Máquina Dobladilladora.

5. Máquina Fileteadora.

6. Botonadora.

7. Plancha Industrial.

6.5. Maquinaria y Equipo.

Ilustración 1. Máquina Cortadora.

Ilustración 2. Máquina de Coser.

Ilustración 3. Maquina Bordadora.

Ilustración 4. Maquina Dobladilladora.

Ilustración 5. Maquina Botonadora.

Ilustración 6. Plancha Industrial.

Selección de Materia Prima

Proveedores: La mayor cantidad de materia prima de la cual se suple Lucemar SAS y Requerimos

pedidos son de telas que cumplan los requisitos de calidad teniendo en cuenta que el fenómeno de

productos chinos no es exclusivo en productos terminados, también en telas y materia prima.

a. Tela

b. Botones

c. Hilo

A continuación se muestra cuáles son los proveedores, éstos llevan un amplio recorrido en el mercado

y serán primordiales para la realización de nuestro proyecto.

1. Coltejer (Nacional).

2. Lafayette (Nacional).

3. Botonia (Nacional).

6.6. Entrevista.

Tabla 6. Entrevista Diseño de un plan de mejoramiento Lucemar SAS

ENTREVISTA

OBJETIVO GENERAL DE LA INVESTIGACION.

Se propone realizar el diseño y propuesta del plan de estratégico que contribuya al mejoramiento,

crecimiento y competitividad de la empresa LUCEMAR S.A.S.

APRECIADO GERENTE

La aplicación de la entrevista es de carácter académico y la información es confidencial y de uso

exclusivo para identificar las posibilidades de mejoramiento, crecimiento, competitividad, y

perdurabilidad de la empresa.

Ítems:

1. ¿Considera que la competencia afecta el desempeño de ventas de Lucemar SAS?

2. ¿Las empresas extranjeras están afectando el comercio de productos de Lucemar SAS?

3. ¿Considera prudente iniciar procesos de mejora, para ser competitivo en el mercado?

4. ¿Lucemar SAS tiene una estructura organizacional?

5. ¿La economía actual del país afecta el desempeño de la empresa?

6. ¿Cree usted que el sistema tributario colombiano afecta la economía de Lucemar SAS?

7. ¿Actualmente Lucemar SAS tiene inconvenientes tributarios?

8. ¿Cree que implementar un sistema de Estrategias Corporativa mejorara el desempeño de la

empresa?

9. ¿Cuáles con las principales competencias de Lucemar SAS?

10. ¿Las políticas internas del país aportan al crecimiento de la empresa?

11. ¿Las políticas externas afectan el desempeño de la empresa?

12. ¿Las nuevas políticas de contratación en Colombia son una ventaja para Lucemar SAS?

13. ¿El precio del dólar afecta en alguna medida los productos de Lucemar SAS?

14. ¿La materia prima usada para los productos de Lucemar SAS está sujeta al precio del dólar?

15. ¿Cree que puede obtenerse mejores precios mediante negociaciones previas?

16. ¿Cómo funciona el sistema de contratación de Lucemar SAS?

17. ¿Puede beneficiarse el personal de Lucemar SAS con otros sistemas de contratación?

18. ¿Ah considerado contratar personal de otros países en su compañía?

19. ¿Considera usted el factor humano como clave importante en la Empresa? ¿Por qué?

20. ¿Se tiene definida una misión y visión que contribuya a los objetivos de la empresa?.

21. ¿Qué planes de Acción se han establecido para convertir las debilidades y amenazas en

fortalezas y oportunidades?

22. ¿Qué herramientas utiliza para fijar metas anuales y a largo plazo?

23. ¿Anualmente, se invierte algún porcentaje de utilidad en el negocio? (ampliación de la

infraestructura del negocio, incremento de los inventario en variación y/o cantidad, etc.).

DISEÑO Y PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA LUCEMAR S.A.S. EN LA CIUDAD

DE BOGOTÁ D.C.

Universidad de La Salle

Facultad de Ciencias Administrativas y Contables

Programa de Administración de Empresas

0% Menos del 20% 21% - 40% 41% - 60% 61% - 80% 81% - 100%

6.7. Aplicación de Matrices

6.7.1. Diagnostico Externo POAM.

La aplicación del Diagnostico POAM para la empresa Lucemar SAS, nos permite identificar las

oportunidades y amenazas, las cuales fueron analizadas desde los factores económicos, sociales,

políticos, competitivos y tecnológicos, determinando el impacto el cual se cuantifico como alto,

medio y bajo según el caso evaluado.

6.7.1.1. Diagnóstico factores Económicos.

El diagnóstico de los factores económicos de la empresa Lucemar SAS, están enfocados en el

comportamiento de la economía de la compañía, el flujo de dinero, bienes y servicios, a nivel

nacional.

Tabla 7. Diagnóstico factores Económicos.

Al realizar una evaluación de las oportunidades y amenazas, evidenciamos que el precio del dólar es

una amenaza de impactó medio, porque afecta los productos de la empresa teniendo en cuenta que la

materia prima sufre altas variaciones en su costo, por el efecto cambiante de la divisa; La economía

actual del país es una amenaza de impacto medio, debido a que afecta el desempeño de la

organización, teniendo en cuenta la diferentes problemáticas económicas que se presentan a nivel

nacional; Por otra parte, el sistema tributario colombiano es una amenaza de impactó alto, por los

constantes incrementos de los impuestos que están obligadas a pagar las empresas y que no pueden

ser determinados o estimados por los cambios políticos que sufre país, de acuerdo con la normatividad

vigente y que en caso de su incumplimiento, ocasionara sanciones o multas por los entes regulatorios

que afecta a Lucemar SAS; Para finalizar, encontramos la variable de mejores precios mediante

negociaciones previas, la cual es evaluada como una oportunidad de impacto alto, debido a que ofrece

mayores posibilidades de ganancia, al obtener beneficios económicos por medio de mutuos acuerdos

con los proveedores y la fidelización de los mismos.

Calificacion

Factores Economicos Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Precio del dólar x x

Economia actual del pais x x

Sistema tributario colombiano x x

Mejores precios mediante negociaciones

previasx x

Oportunidades Amenazas Impacto

6.7.1.2. Diagnostico factores sociales.

El diagnóstico del factor social para la empresa Lucemar SAS, se evaluó desde el efecto que produce

la contratación para la empresa y el beneficio que reciben sus empleados.

Tabla 8. Diagnostico factores sociales.

El sistema de contratación de empleados para la empresa Lucemar SAS, es una oportunidad y se

evaluó como un impacto alto, teniendo en cuenta que la compañía a través de su sistema de

contratación, permite un beneficio tanto para la organización como para sus empleados; por otra parte,

la contratación de personal extranjero, se considera como una amenaza de impacto medio debido a

que la competencia pueda vincular personal extranjero en búsqueda de unos menores precios

salariales a los establecidos legalmente en el país.

6.7.1.3. Diagnostico factores Políticos.

Para el diagnóstico de factores políticos, se tuvieron en cuenta variables gubernamentales que afectan

los manejos internos y externos del país, que consideran principalmente el sistema político de

contratación.

Tabla 9. Diagnostico factores Políticos.

Al realizar el análisis de las políticas internas y externas del país, consideramos que es una amenaza

de impacto alto, puesto que se evidencia el ingreso de otras economías, como por ejemplo, el mercado

chino; que por sus bajos costos de producción y venta, afectan directamente la economía del sector

Calificacion

Factores Sociales Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Sistema de contratacion empleados x x

Contratacion de personal extranjeto x x

Oportunidades Amenazas Impacto

Calificacion

Factores Politicos Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Politicas Internas y extenas del pais x x

Nuevas politicas de contratacion x x

Oportunidades Amenazas Impacto

manufacturero, adicionalmente las políticas del país no están generando crecimiento para las

pequeñas empresas y exigen el cumplimiento de normas internacionales, que suponen unos gastos

adicionales generando un decrecimiento de Pymes en el país; Por otra parte, al evaluar las nuevas

políticas de contratación, encontramos que son una amenaza de impacto alto, puesto que se generan

nuevos costos asociados a la capacitación y preparación del personal.

6.7.1.4. Diagnostico factores competitivos.

Para el diagnóstico de factores competitivos se analizaron variables como: entrada de nuevos

competidores, acceso a nuevos mercados, principales competidores y baja calidad de la competencia;

lo cual nos permite evaluar el entorno en el que se desempeña el sector manufacturero.

Tabla 10. Diagnostico factores competitivos.

Para la organización Lucemar SAS, la Entrada de nuevos competidores es considerada como una

amenaza de impacto alto, teniendo en cuenta que la competencia puede generar menores precios al

utilizar materias primas de bajo costo; es decir, afecta el mercado del entorno; El acceso a nuevos

mercados es una oportunidad de impacto alto, ya que permite conocer nuevos clientes, innovar en sus

productos y tener un crecimiento en sus ventas; Por otra parte, están los principales competidores

que son una amenaza de impacto medio ya que están representadas por las grandes empresas que

existen en el mercado y que por sus altos procesos de producción pueden llegar a ofrecer productos a

un bajo costo; Para finalizar, está la Baja Calidad de la competencia, al realizar el análisis

encontramos que es una oportunidad de impacto alto, porque le permite a la organización posicionarse

en el mercado por la calidad de sus productos.

6.7.1.5. Diagnostico factores tecnológicos.

Para el diagnóstico de los factores tecnológicos se analizó la utilización de la tecnología de punta,

que representa una ventaja para los procesos de diseño, confección, fabricación y comercialización

de los productos de la empresa Lucemar SAS.

Calificacion

Factores Competitivos Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Entrada de nuevos competidores x x

Acceson a nuevos mercados x x

Principales competidores x x

Baja calidad de la competencia x x

Oportunidades Amenazas Impacto

Tabla 11. Diagnostico factores tecnológicos.

Al realizar el análisis de la utilización de tecnología de punta, se identificó y catalogo como una

oportunidad de impacto alto, ya que le permite la organización innovar en sus productos y de esta

manera abarcar nuevos mercados y de esta manera aumentar su participación en el mercado.

6.7.2. Diagnostico Interno PCI.

Al realizar el diagnóstico del PCI en la empresa Lucemar SAS, se logró evidenciar las fortalezas y

debilidades internas de la organización; asociadas a la capacidad directa, capacidad tecnológica,

capacidad de talento humano, capacidad competitiva y capacidad financiera.

6.7.2.1. Capacidad Directa.

La capacidad directa nos permitió analizar cómo se encuentra estructurada la empresa en cuanto a la

inexistencia de la planeación estratégica, el desconocimiento de indicadores de gestión, el sistema de

toma de decisiones, la buena comunicación, la habilidad para atraer y retener personal idóneo y la

agresividad para enfrentar la competencia. Lo que permitió tener un conocimiento de la organización.

Tabla 12. Capacidad Directa.

Al realizar el diagnóstico del PCI encontramos que en su capacidad directa, no existe una planeación

estratégica, lo cual representa una debilidad de impacto alto para la organización ya que afecta el

desarrollo económico y empresarial para la empresa Lucemar SAS, la inexistencia ha generado

Calificacion

Factores Tecnologicos Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Utilizacion de tecnologia de punta x x

Oportunidades Amenazas Impacto

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

No existe planeacion estrategica x x

Desconocieneto de Indicadores de gestion. x x

Sistema de toma decisiones x x

Buena comunicación x x

Habilidad para atraer y retener personal

idoneox x

Agresividad para enfrentar la competencia x x

ImpactoDebilidad FortalezaCapacidad Directa

errores de inversión y desgastes operativos; adicionalmente, está el desconocimiento de Indicadores

de gestión, que es una debilidad de impacto alto, debido a que no se puede medir o cuantificar el

avance de la compañía; Por otra parte, el sistema de toma de decisiones es una fortaleza y se encuentra

en un impacto alto, porque son evaluadas y analizadas para una gestión efectiva e inmediata; Buena

comunicación, es una fortaleza y se encuentra en un impacto alto porque es directa, personalizada,

clara y no hay intermediarios; adicionalmente, la habilidad para atraer y retener personal idóneo es

una fortaleza y se encuentra en un impacto alto, teniendo en cuenta que las personas que están

vinculadas en Lucemar SAS tienen experiencia y no se presenta alta rotación de personal; Por último,

la agresividad para enfrentar la competencia, se encuentra en una debilidad de un impacto alto porque

al ser una empresa familiar o no ser reconocida en el mercado, imposibilita hacerle frente a otras

compañías del gremio con mayor capacidad económica.

6.7.2.2. Capacidad Tecnológica.

En la capacidad tecnológica se analizaron las siguientes variables: Capacidad de innovación, calidad

de producción, adecuado control de calidad, nivel tecnológico utilizado en los productos y habilidad

técnica y de manufactura. Para obtener una mayor comprensión de los procesos internos de la

compañía.

Tabla 13. Capacidad Tecnológica.

Al realizar el análisis de la capacidad tecnológica, se logró evidenciar que la innovación es una

fortaleza para la empresa, y se encuentra en un impacto medio ya que se diseñan variedad de

productos de acuerdo con las necesidades de los clientes; Por otra parte, la calidad de producción es

una fortaleza y se encuentra en un impacto medio, puesto que se cuenta con el personal idóneo y la

tecnología necesaria para ofrecer productos de calidad; adicionalmente, está el adecuado control de

calidad, que es una debilidad y se encuentra en un impacto medio, porque no se puede prever el

defecto de las prendas hasta que el producto este en avanzado proceso de producción; seguido,

tenemos el nivel tecnológico utilizado en los productos, el cual es analizado como una fortaleza de

impacto medio, debido a que la maquinaria con la que se cuenta en Lucemar SAS es de última

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Capacidad de Innovaccion x x

Calidad de produccion x x

Adecuado control de calidad x x

Nivel tecnologico utilizado en los productos x x

Habilidad tecnica y de manufactura x x

Debilidad Fortaleza ImpactoCapacidad Tecnologica

generación y esta permite fabricar productos con altos estándares de calidad; Por último, tenemos la

habilidad técnica y de manufactura, que es evaluada como una fortaleza de impacto medio teniendo

en cuenta la experiencia con la que cuentan los operarios, que permite minimizar los defectos en la

elaboración de los productos.

6.7.2.3. Capacidad de Talento Humano.

En la capacidad del talento humano se analizaron las siguientes variables: La baja rotación del

personal, el nivel académico, la motivación del personal y los índices de desempeño; para tener una

mayor perspectiva de la idoneidad del personal vinculado a Lucemar SAS.

Tabla 14. Capacidad de Talento Humano.

Al evaluar la capacidad del talento humano detectamos que La Baja rotación es una fortaleza de

impacto alto, puesto que el personal que se ha contratado tiene continuidad en la empresa; Por otra

parte, El nivel académico es una debilidad, y se encuentra en impacto medio puesto que las personas

que trabajan en la empresa se contratan por su experiencia y no por su nivel académico;

Adicionalmente, El Personal Motivado, es una fortaleza y se encuentra en un impacto alto, puesto

que el personal se incentiva mediante una bonificación mensual, por su alto compromiso en el

desarrollo de sus actividades; finalmente, los índices de desempeño, es una fortaleza y se encuentra

en un impacto alto, porque el salario depende directamente del trabajo realizado por el personal

vinculado a Lucemar SAS.

6.7.2.4. Capacidad Competitiva.

En la capacidad competitiva se evaluaron las siguientes variables: Calidad de productos, participación

del mercado, materias primas de calidad, organización en ventas y fortaleza de los proveedores y

disponibilidad de insumos; los cuales nos permiten identificar las bases internas de producción de los

productos de la compañía Lucemar SAS.

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Baja rotacion x x

Nivel academico x x

Personal Motivado x x

Indices de desempeño x x

Debilidad Fortaleza ImpactoCapacidad de talento Humano

Tabla 15. Capacidad Competitiva.

Al realizar el análisis de la capacidad competitiva se evidencia que la calidad de productos, es una

fortaleza y se encuentra en un impacto alto, teniendo en cuenta que es utiliza la mejor materia prima

que ofrece el mercado, para generar productos que satisfacen los requisitos de los clientes; La

participación en el mercado, es una debilidad de impacto alto, debido a que siendo una PYME se le

imposibilita ingresar a nuevos mercados; Por otra parte, tenemos las materias primas de calidad que

representan una fortaleza de un impacto alto, debido a que son utilizados los mejores productos que

ofrece el mercado; Adicionalmente, tenemos a la organización en ventas, que es una fortaleza de

impacto medio, teniendo en cuenta que todos los productos son elaborados sobre pedido lo que

representa que no haya excedentes de mercancía que afecten los inventarios de la organización;

Finalmente, tenemos la Fortaleza de los proveedores y disponibilidad de insumos, que se encuentra

como una debilidad de impacto alto, puesto que el mercado está limitado a pocos proveedores que

ofrezcan materias primas de calidad.

6.7.2.5. Capacidad Financiera.

La capacidad Financiera en Lucemar SAS es analizada desde las siguientes variables:

Desconocimiento de indicadores financieros, Disponibilidad de capital y toma de decisiones basadas

en estados financieros; Los cuales nos permiten tener un conocimiento base del estado monetario de

la organización.

Tabla 16. Capacidad Financiera.

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Calidad de productos x x

Participacion del mercado x x

Materias primas de calidad x x

Organización en ventas x xFortaleza de los proveedores y disponibilidad

de insumos x x

Debilidad Fortaleza ImpactoCapacidad Competitiva

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Desconocimiento de indicadores financieros x x

Disponibilidad de capital x x

Toma de decisiones basada en estados

financieros x x

Debilidad Fortaleza ImpactoCapacidad Financiera

Al realizar el análisis de la capacidad financiera, encontramos que el desconocimiento de indicadores

financieros, es una debilidad de impacto alto, teniendo en cuenta que no hay control del gasto y de

las inversiones de la empresa; Adicionalmente, la disponibilidad de capital, es una debilidad de

impacto alto, debido a que no se tiene un control del flujo de caja; Por último, Encontramos la toma

de decisiones basada en estados financieros, que representa una debilidad de impacto alto, debido a

que no se han estandarizado y genera impericia en el manejo de recursos de la compañía.

6.7.3. Diagnóstico de Matriz DOFA.

El diagnóstico de la matriz DOFA para la compañía Lucemar SAS, es el resultado de identificar los

factores críticos en cuanto a su composición interna y externa, que resultan prioritarios para el obtener

un amplio conocimiento de sus debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas; para el correcto

desarrollo de la organización.

6.7.3.1. Matriz DOFA.

Para realizar el análisis de la DOFA, se tomó como base la aplicación del perfil de oportunidades y

amenazas en el medio (POAM), y el perfil de capacidad interna de la compañía (PCI). Como

insumos para determinar cuáles son las falencias y los factores de éxito de la Empresa Lucemar SAS.

Tabla 17. Matriz DOFA.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Mejores precios mediante negociaciones

previas. Econonomìa actual de paìs.

Sistema de contrataciòn de empleados. Sistema tributario.

Acceso a nuevos mercados. Contrataciòn de personal extranjero.

Baja calidad de competencia. Polìticas internas y externas del paìs.

Utilizaciòn de tecnologìa de punta. Nuevas polìticas de contrataciòn.

Entrada de nuevos competidores.

Principales competidores.

FORTALEZAS DEBILIDADES

Sistema de toma de decisiones. No existe planeaciòn estratègica.

Buena comunicación. Desconocimiento de indicadores de gestiòn.

Habilidad para atraer personal competitivo. Agresivida para enfrentar la competencia.

Capacidad de innovaciòn. Adecuado control de calidad.

Capacidad de produccion. Nivel acadèmico.

Nivel tecnològico utilizado en los productos. Participacion en el mercado.

Habilidad tècnica y de manufactura. Fortaleza de los proveedores y disponibilidad de

insumo.

Baja rotaciòn. Desconocimiento de indicadores financieros.

Personal motivado. Disponibilidad de capital.

Indices de depempeño.Toma de decisiones basada en estados

financieros.

Calidad de los productos.

Materias primas.

Organización en ventas.

6.7.3.2. Matriz de Impacto DOFA ponderado.

Tabla 18. Matriz de Impacto DOFA ponderado.

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Sistema de toma de decisiones xMejores precios mediante

negociaciones previas x

Buena comunicación x Sistema de contrataciòn de empleados x

Habilidad para atraer personal

competitivox Acceso a nuevos mercados x

Capacidad de innovaciòn x Baja calidad de competencia x

Capacidad de produccion x Utilizaciòn de tecnologìa de punta x

Nivel tecnològico utilizado en los

productos x

Habilidad tècnica y de manufactura x

Baja rotaciòn x

Personal motivado x

Indices de depempeño x

Calidad de los productos x

Materias primas x

Organización en ventas x

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

No existe planeaciòn estratègica x Econonomìa actual de paìs x

Desconocimiento de indicadores de

gestiòn x Sistema tributario x

Agresivida para enfrentar la

competenciax Contrataciòn de personal extranjero x

Adecuado control de calidad x Polìticas internas y externas del paìs x

Nivel acadèmico x Nuevas polìticas de contrataciòn x

Participacion en el mercado x Entrada de nuevos competidores x

Fortaleza de los proveedores y

disponibilidad de insumo x Principales competidores x

Desconocimiento de indicadores

financieros x

Disponibilidad de capital x

Toma de decisiones basada en

estados financierosx

Impacto ImpactoFORTALEZAS OPORTUNIDADES

DEBILIDADESImpacto

AMENAZASImpacto

6.7.3.3. Análisis de la DOFA.

Tabla 19. Análisis de la DOFA.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

1. Acceso a nuevos mercados 1. Entrada de nuevos competidores

2. Utilizacion de tecnologia de punta 2. Politicas internas y externas del país

3. Mejores precios mediante negociaciones previas 3. Economìa actual del paìs

4. Baja calidad de la competencia 4. Sistema Tributario

5. Sistema de contratacion de los empleados

ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

FO FA

1. Buena comunicación

2. Calidad de los productos

3. Pesonal motivado

4. Baja rotaciòn

ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

DO DA

1. Desconocimiento de indicadores

financieros

2. Disponibilidad de capital

3. Toma de decisiones basada en estados

financieros

4. Participacion en el mercado

5. No existe planeacion estrategica

DO.1. D5O3. La implementación de la planeación

estrategica, permitira optimizar los recursos y mejorar

las negociaciones de la compañía.

DO.2. D4O4. La baja calidad de la competencia

permitira absorver mayor mercado.

DA.1. D1A4. EL manejo de indicadores

permitira obtener beneficios de carácter

tributario, accediendo a descuentos de ley.

FORTALEZAS

FO.1. O1F2. Buscar nuevos clientes con productos

competitivos en el mercado.

FO.2. O4F2. Generar oportunidades de negocio

aprovechando la calidad de los productos.

FA. 1. F2A1. Fortalecer la reputación por

intermedio de los productos de calidad.

DEBILIDADES

7. Análisis de Resultados.

La presente investigación nos permite obtener una experiencia excepcional sobre el estado de la

manufactura en la vida real; adicionalmente, podemos evidenciar que Lucemar SAS ha perdido

oportunidades relacionadas con los descuentos otorgados por el sistema tributario colombiano,

teniendo en cuanta el desconocimiento y manejo empírico que ha desarrollado a través de los años.

Se puede determinar que la organización no cuenta con herramientas administrativas, que le permitan

el estudio y análisis de la situación actual tanto interna como externa de la empresa, que le permitan

mejorar su posicionamiento en el mercado.

7.1. Propuesta.

Propuesta de plan estratégico para la Lucemar SAS.

Propuesta de plan Estratégico para el mejoramiento del área financiera de la organización Lucemar

SAS, en la ciudad de Bogotá.

Para dar inicio al último objetivo específico el cual tiene como finalidad diseñar la propuesta del plan

estratégico adecuada a las necesidades de la organización para su correcta perspectiva organizacional,

consideramos prudente la implementación de indicadores financieros que permitan identificar

adecuadamente los gastos de la empresa, los cuales se vienen manejando de manera empírica y

generando fallas en el flujo de caja; De esta manera, se crean bases para los incumplimientos

tributarios presentados, lo cual ha ocasionado multas por los entes regulatorios e impidiendo las

oportunidades de inversión que se presentan en la organización.

Introducción:

Como punto de referencia y partida para nuestra investigación, cuya fuente es el autor Serna, para la

aplicación de los diagnósticos realizados a Lucemar SAS; podemos sugerir lo que consideramos como

puntos críticos, y que deben ser evaluados e intervenidos por parte de la organización para desarrollar

exitosamente la razón de ser de la empresa.

Antecedentes de la propuesta:

La problemática evidenciada en la propuesta de Lucemar SAS, surge del desconocimiento de

indicadores financieros, como consecuencia de la improvisación y el manejo empírico de sus

fundadores; adicionalmente, el ingreso de mercados y competencia desleal hacia el comercio

colombiano, el cual ha ocasionado el ingreso de contrabando por la falta de regulaciones y políticas

necesarias para el cuidado y crecimiento de las mipymes en Colombia.

Para el progreso de la investigación de la propuesta del plan de mejoramiento para la empresa

Lucemar SAS, surge la necesidad de la aplicación de indicadores financieros que permitirán un mejor

desarrollo de la organización; esta como resultado de la entrevista y análisis realizados mediante la

aplicación de las matrices de diagnóstico POAM, PCI y DOFA

La idea nace del equipo de trabajo, conformado por un grupo de investigación de la facultad de

ciencias administrativas y contables de la universidad de la Salle, en busca de la propuesta del plan

de mejoramiento para la empresa Lucemar SAS en el barrio ciudad Berna de la ciudad de Bogotá.

Dentro del grupo investigador de este proyecto se encuentra el Doctor Hugo Leonardo Pabón y los

investigadores Ivón Yaell Guerrero Rincón y Luis Eduardo Bonilla Gómez quienes a través del

desarrollo del diagnóstico interno y externo de la organización propondrán acciones que permitan la

permanencia y el crecimiento de la organización.

Objetivo General

- Proponer un indicador financiero que permitan la sostenibilidad y perdurabilidad de la

empresa a través del tiempo.

Objetivo Especifico

- Desarrollar un indicador que permitan realizar seguimiento y control a los recursos

financieros de la organización.

- Revisar los puntos críticos que se han detectados durante la aplicación de las matrices y

socializarlos a la gerencia general de Lucemar SAS para su intervención.

- Socializar con el personal vinculado a la compañía Lucemar SAS los resultados que considere

la gerencia deban ser informados con ánimo de mejorar los procesos de la organización.

Plan de trabajo

El plan de trabajo generado supone una optimización de los recursos permitiendo una mayor

competencia, perdurabilidad y crecimiento sustentable para la empresa Lucemar SAS; orientándose

en los objetivos que se pueden obtener de acuerdo a la socialización del mismo.

Diseño de indicadores de diagnóstico financiero:

Es un conjunto de indicadores que hace diferencia de análisis financiero se construye no solamente

de las cuentas de balance general, sino además de cuentas del estados de resultados, flujo de caja y

de otras fuentes externos de valoración de mercado. Esto conlleva a que sus conclusiones y análisis

midan en términos más dinámicos, y no estáticos, el comportamiento de una organización en términos

de rentabilidad y efectividad en el uso de sus recursos. (Publicos, 2012) .

Tabla 20. Diseño de indicadores de diagnóstico financiero.

INDICADOR FORMULA INTERPRETACION

Contribución marginal

Ventas

Costos Fijos

Margen de Contribución

PUNTO DE

EQUILIBRIO:

Representa el nivel de actividad que permite,

gracias al margen realizado (diferencia entre el

nivel de ventas y los gastos variables que se

derivan implícitamente de este volumen de

negocios) poder pagar todas las demás cargas del

ejercicio, es decir, los gastos fijos.

EVA:

CONTRIBUCIÓN

MARGINAL:

MARGEN DE

CONTRIBUCION:

Se puede afirmar que una empresa crea valor

solamente cuando el rendimiento de su capital es

mayor a su costo de oportunidad o tasa de

rendimiento que los accionistas podrían ganar en

otro negocio de similar riesgo. De otra manera, una

empresa tiene EVA o genera valor sí cubre los

costos de producción o ventas, gastos

operacionales y costo de capital y le sobra algo.

Es considerado también como el exceso de

ingresos con respecto a los costos variables,

exceso que debe cubrir los costos fijos y la utilidad

o ganancia.

Determina por cada peso que se efectúe en ventas,

que de ello se deja para cubrir los costos y gastos

fijos

Utilidad antes de impuestos –

(Activo x costo de capital)

Ingresos operacionales – Costos y

gastos variables

7.2. Presupuesto Inversión Implementación.

La propuesta de la implementación de acciones para mejorar el funcionamiento de Lucemar SAS, no

tiene un monto de inversión inicial, teniendo en cuenta que la aplicación de los cambios sugeridos

deberán realizarse durante el normal funcionamiento de la empresa durante los años siguientes. En

una primera estancia, en conversación sostenida con el gerente general de la empresa analizada, se

nos manifestó que parte de la primera etapa de implementación será financiada con los recursos

actuales de la compañía y gracias a los ahorros que se pueda evidenciar durante el proceso de

implementación se gestionará ante los accionistas el restante para la finalización del proyecto.

Tabla 21. Presupuesto.

RECURSOS TIEMPO SUBTOTAL TOTAL

RECURSOS HUMANOS 6 Meses $1.200.000.oo $1.200.000.oo

Horario consultor

Asesoría Investigadores Universidad de la SALLE. 6 Meses $ 0 $ 0

RECURSOS TECNOLÓGICOS

Recurso Software 3 Años $ 15.000.000.oo $ 15.000.000.oo

Recurso Hardware 3 Meses $ 1.000.000.oo $ 1.000.000.oo

Total Inversión $17.200.000.oo

7.3. Áreas y tiempos de intervención para aplicación de la propuesta.

El presente cuadro se aproxima a lo que sugerimos y consideramos será los tiempos y personal

involucrado en la aplicación de la propuesta, será de gran utilidad para el empresario teniendo en

cuenta que refleja el periodo de intervención para concluir exitosamente la investigación.

Tabla 22. Áreas y tiempos de Intervención.

Área

Intervención

Objetivo Tiempo

Aproximado

Involucrados

Recursos

humanos

El socializar los resultados de los puntos

críticos de la organización en pro de

mejorar la cultura organizacional.

3 Meses Gerencia General y

Contador

Recursos

Administrativos

Identificar las falencias expuestas para el

mejoramiento de los procesos,

socializando y publicando la Visión,

Misión y Políticas de la organización.

6 Meses Gerencia General,

Contador, Consultor e

Investigadores

Universidad de la Salle.

Recursos

Financieros

Implementar el indicador de diagnóstico

financiero que permitirá a Lucemar SAS,

conocer y controlar sus finanzas para

cumplir con sus obligaciones tributarias.

3 Meses

Gerencia General,

Contador, Consultor e

Investigadores

Universidad de la Salle.

7.4. Etapas de implementación para el desarrollo de la propuesta.

El presente cuadro tiene la intención de resumir las etapas de implantación de la propuesta, actúa

como herramienta de verificación de los procesos permitiendo conocer los resultados esperados.

Tabla 23. Etapas de Implementación.

Etapas a Evaluar Acciones a Evaluar Responsables Resultados Esperados

Etapa I.

definición de

objetivos, políticas,

y estrategias

Formulación de

políticas.

Gerente General,

Investigadores

Universidad de la Salle.

Mejorar el control en todas las

áreas de la empresa y verificar

los lineamientos.

Etapa II.

Técnicas para la

organización.

Cambio de actitudes y

conocimientos en la

organización.

Funcionamiento

de grupo y la relación

entre ellos.

Gerente General,

Contador, Consultor e

Investigadores

Universidad de la Salle.

Establecer canales de

comunicación adecuados entre

los responsables del

cumplimiento de obligaciones

financieras y tributarias.

Etapa III.

Herramientas e

instrumentos de

evaluación.

Aplicación de técnicas

para el desarrollo de la

organización.

Gerente General,

Consultor e

Investigadores

Universidad de la Salle.

Desarrollar políticas y buenas

prácticas para mejorar los

procesos internos y externos de

la organización.

7.5. Experiencia Obtenida por los investigadores.

La presente investigación nos brindó una oportunidad de conocer y aplicar las teorías adquiridas

durante nuestro proceso de formación; adicionalmente, nos enseñó la diferencia de la vida teórica y

la realidad práctica, que contribuye a nuestro crecimiento profesional y laboral; Como futuros

administradores de empresas, tener esta experiencia nos facilita obtener una idea que soporte nuestras

futuras investigaciones y desarrollos laborales.

7.6. Hallazgos.

Entre los principales hallazgos que se identificaron en el diagnostico interno y externo de la

organización Lucemar SAS, fue la inexistencia de una planeación estratégica que permita el correcto

manejo de indicadores para el buen funcionamiento de la compañía; Sin embargo, La empresa posee

conocimientos y fundamentos básicos para los procesos de la organización, pero éstos no operan

correctamente por el faltante de personal capacitado e idóneo que lo soporte lo cual está generando

inconvenientes de carácter económico y financiero.

La empresa actualmente opera sin generar índices de crecimiento relevante, sus necesidades actuales

únicamente le permiten subsistir en el mercado, teniendo en cuenta que se ve afectada por las políticas

internas y externas del país, la economía nacional y el ingreso del mercado chino al comercio; Por lo

anterior el equipo de trabajo decidió partir de la elaboración de una propuesta para la implementación

de indicadores que permitan contrarrestar las falencias que vive la compañía, pero que sea adecuado

para la organización que además establezca puntos de control que cumplan con los requerimientos de

los entes regulatorios para evitar multas y sanciones que vienen afectando a la empresa.

7.7. Beneficios para la compañía.

1. El desarrollo e implementación de la propuesta generara ventajas financieras en

cuento al control de sus pagos, para evitar sanciones y multas asociadas al

desconocimiento y manejo empírico de los procesos.

2. La implementación del indicador financiero permitirá a Lucemar SAS, conocer y

controlar sus finanzas para cumplir con sus obligaciones tributarias.

3. El correcto manejo del indicador facilitara el uso de los recursos de manera adecuada.

4. La socialización de los resultados de la investigación permitirá que tanto el gerente

general y demás personal vinculado a la compañía Lucemar SAS, tengan el

conocimiento suficiente para mejorar e implementar los objetivos y la visión de la

organización con el ánimo de subsistir en el mercado.

5. La inversión necesaria para la implementación de la propuesta no deberá ser costeada

de manera inmediata, teniendo en cuenta que podrá realizar la inversión a mediano

plazo; es decir, a partir de los ahorros evidenciados durante un máximo de 3 años.

7.8. Conclusiones.

1. Se evidencio mediante el estudio realizado en la compañía, que las deficiencias

administrativas presentadas, tenían como origen la inexistencia de áreas y procesos,

al igual que sus responsables, que permitieran el control de los recursos; generando

insolvencias y posteriormente el incumplimiento de las obligaciones tributarias a las

cuales se ve afectada la compañía.

2. Se concluye que hoy en día, la planeación estratégica es un proceso fundamental y

hace parte de las herramientas de gran importancia para responder a los constantes

cambios del sector manufacturero en el país, especialmente en la ciudad de Bogotá.

Gracias a esta formulación se ayudara a mejorar los procedimientos administrativos

de la organización, como también el aumento de la producción, desarrollo y

permanencia en el mercado.

3. La implementación de la planeación estratégica permitirá generar oportunidades de

negociación, teniendo en cuenta que las áreas se dedicaran a las actividades definidas

a su cargo; y de esta manera enfatizar en nuevas negociaciones para optimizar

productos y procesos de la organización.

4. La planeación estratégica nos permitió identificar los conceptos y oportunidades

necesarios para la correcta implementación de indicadores que mejoren el desarrollo

comercial de la compañía garantizando un correcto y adecuado funcionamiento al

interior de la organización.

5. La correcta administración de la compañía puede garantizar el mejoramiento y

perdurabilidad de la entidad, para este caso los indicadores juegan un papel

importante a la hora de mejorar la competitividad de Lucemar SAS en el mercado

nacional. De este modo se incrementaran componentes que intervengan en el poder

de compra, así como aumentar el dominio de negociación con proveedores que

permitan el crecimiento continuo y sustentable para la organización.

6. Teniendo en cuenta el contacto directo que se tuvo con el gerente general de la

organización Lucemar SAS, el señor Eduardo Bonilla Lozano, y por medio de la

entrevista realizada; se puede determinar que el decrecimiento que ha presenta la

empresa tiene relación directa con las políticas internas y externas del país, las cuales

no pueden ser controladas por la gerencia y han afectado considerablemente el sector

manufacturero. El contrabando, la informalidad, los altos costos tributarios, la falta

de regulación por parte del estado, han generado la disminución de liquidez de

algunas mipymes.

Referencias bibliográficas.

Arias, F. (2006). El proyecto de investigacion: Introduccion a la metodologia cientifica . Caracas

Venezuela: Episteme.

Chiavenato, I. A. (2010). Planeación Estrategica Fundamentos y Aplicaciones. Mexico: Mc Graw

Hill.

Eliecer, P. H. (2002). La Administración el ejercicio del P.O.D.E.R . Bogotá: Editorial Filigrana.

Eliécer, P. H. (2008). Gestión Estratégica Organizacional Guía práctica para el diagnóstico

empresarial. Bogotá: Ecoe Ediciones.

Gomez, J. M. (2012). Evaluacion de la Empresa Energetica esdtatales de servicio publicas de

Colombia. DAAPGE, 116.

Gonzalez, C. E. (1 de Agosto de 2017). Diseño Plan Estratégico para le Empresa Inversiones

Panamerican Film SAS de Bogotá. Bogotá, Bogotá D.C., Colombia.

Heijden, K. V. (2004). Planificación de Escenarios el arte de la conversación estratégica. Porto

Alegre : Bookman.

Hernandez, S. R. (2010). Metodologia de la investigacion. Mexico: McGraw-Hill Interamericana.

Leon, W. G. (2011). Planeación estratégica para la empresa PERFECT SMILE. Planeación estratégica

para la empresa PERFECT SMILE. Bogotá, Bogotá D.C., Colombia.

Lourdes, M. E. (1996). Metodos y Tecnicas de Investigacion. Mexico: Trillas.

Mendez, C. E. (2007). Diseño y desarrollo del proyecto de investigacion con enfasis en ciencias

empresariales. Mexico: Limusa.

Ortega, C. A. (2008). Planeacion Financiera Estrategica. Mexico D.F.: McGraw-Hill Interamericana.

Publicos, I. N. (2012). Instituto Nacional de contadores Publicos Colombia. Obtenido de Principales

indicadores financieros y de gestion: incp.org.co/Site/2012/agenda/7-if.pdf

Rebolledo, N. J. (2013). Perfil del sector Manufactureo Colombiano. Cali: Magazin Empresarial.

Serna, H. G. (2010). GERENCIA ESTRATÉGICA Teoría - Metodología - Alineamiento, implementación

y mapas estratégicos -. Bogotá D.C.: 3 R Editores.

Sosa, J. R. (Junio de 2014). Diseño de un modelo de planeación estrategica soportado en un

sistema gerencial de Kaplan y Norton, aplicable a las mipymes de reciente creación

originadas como proyectos formales de emprendimiento en Bogotá. Bogotá, Bogotá D.C.,

Colombia.

Torres, H. Z. (2014). Administración Estratégica. Mexico: Grupo Editorial Patria.