Disminución en índices de rotura durante el transporte del ...
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Proyecto Seis sigma Universidad de los Andes Ladrillera Santafé Disminución en índices de rotura durante el transporte del producto terminado Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia Facultad de Ingeniería Industrial Ladrillera Santafé Autor: Camilo José Otoya Cabrera Correo del autor: [email protected] Resumen documental: Propósito de este documento: En este documento se presenta la realización de un proyecto seis sigma en el área de logística de la Ladrillera Santafé. Dicho proyecto tuvo como objetivo la reducción en los gastos de la compañía, por concepto de roturas, en el transporte del producto hacia sus clientes finales. Metodología utilizada: Al ser un proyecto seis sigma, la metodología que se utilizó en el desarrollo del mismo, fue la DMAIC por sus siglas en ingles. En esta metodología se busca recorrer 5 fases de desarrollo que representan cada una de sus siglas: Definir, Medir, Analizar, Mejorar (Improve) y Controlar. Recomendaciones: La aplicación de las metodologías y herramientas seis sigma han demostrado ser bastante efectivas en la reducción de costos y desperdicios para las compañías. Pero no solo reducen indicadores negativos, también se ha demostrado que esta clase de procesos generan empresas más esbeltas y estandarizadas en sus procesos, logrando así generar incluso un mayor valor agregado para sus clientes. Implicaciones de investigación: Estandarización de procesos, desarrollo de mapa de procesos, diagramas de Pareto, diagrama de Ishikawa, creación de información estadística etcétera. El proyecto generará, en conceptos investigativos, información cuantificada sobre las roturas del producto durante el transporte en la compañía. Implicaciones practicas: Reducción en índices de roturas durante el transporte, aumento en el nivel de servicio de la compañía, reducción en flujos de caja negativos por perdida de material terminado, aumento en ventas por mejor presentación y aumento en los índices de calidad. Palabras clave: Desperdicio, rotura, reclamos, manejo de calidad, seis sigma, análisis de capacidad, análisis del sistema de medición, Pareto, diseño de experimentos.
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Proyecto Seis sigma
Universidad de los Andes Ladrillera Santafé
Disminución en índices de rotura durante el
transporte del producto terminado Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia
Facultad de Ingeniería Industrial
Ladrillera Santafé
Autor: Camilo José Otoya Cabrera
Correo del autor: [email protected]
Resumen documental:
Propósito de este documento: En este documento se presenta la realización de un proyecto seis
sigma en el área de logística de la Ladrillera Santafé. Dicho proyecto tuvo como objetivo la reducción
en los gastos de la compañía, por concepto de roturas, en el transporte del producto hacia sus
clientes finales.
Metodología utilizada: Al ser un proyecto seis sigma, la metodología que se utilizó en el desarrollo
del mismo, fue la DMAIC por sus siglas en ingles. En esta metodología se busca recorrer 5 fases de
desarrollo que representan cada una de sus siglas: Definir, Medir, Analizar, Mejorar (Improve) y
Controlar.
Recomendaciones: La aplicación de las metodologías y herramientas seis sigma han demostrado ser
bastante efectivas en la reducción de costos y desperdicios para las compañías. Pero no solo reducen
indicadores negativos, también se ha demostrado que esta clase de procesos generan empresas más
esbeltas y estandarizadas en sus procesos, logrando así generar incluso un mayor valor agregado para
sus clientes.
Implicaciones de investigación: Estandarización de procesos, desarrollo de mapa de procesos,
diagramas de Pareto, diagrama de Ishikawa, creación de información estadística etcétera. El proyecto
generará, en conceptos investigativos, información cuantificada sobre las roturas del producto
durante el transporte en la compañía.
Implicaciones practicas: Reducción en índices de roturas durante el transporte, aumento en el nivel
de servicio de la compañía, reducción en flujos de caja negativos por perdida de material terminado,
aumento en ventas por mejor presentación y aumento en los índices de calidad.
Palabras clave: Desperdicio, rotura, reclamos, manejo de calidad, seis sigma, análisis de capacidad,
análisis del sistema de medición, Pareto, diseño de experimentos.
Proyecto Seis sigma
Universidad de los Andes Ladrillera Santafé
1. Introducción
La metodología seis sigmas es nueva y está
emergiendo en el país. Se trata de herramientas
para alcanzar el manejo de la calidad teniendo
bases en el mejoramiento continuo (Kaizen). El
objetivo principal es alcanzar niveles de calidad
incluso superiores a las expectativas del cliente.
De esta metodología se desprende el término
“nivel sigma de calidad” utilizado como indicador
de los procesos de las compañías. Un nivel sigma
bajo significa alta probabilidad de productos
defectuosos y por lo tanto buenas posibilidades de
mejorar, mientras que un nivel sigma alto significa
pocos productos defectuosos y un proceso más
estandarizado.
Si el nivel sigma de un proceso llega a ser
catalogado seis sigma se asume que el valor de
productos defectuosos es de 3,4 PPM. Lograr este
nivel de calidad, incluso siguiendo todos los
parámetros de la metodología y sus herramientas,
es realmente difícil, requiere liderazgo, correcta
utilización de las herramientas e infraestructura
entre otros factores, pero trae beneficios mucho
mayores al esfuerzo invertido en la mayoría de los
casos. (Gutiérrez Pulido H., Control estadístico de
calidad y Seis Sigma, 2004)
En todas las compañías la calidad tiene un costo
que se puede dividir en costos tangibles e
intangibles. La parte tangible de los costos de
calidad, cómo por ejemplo el proceso de
inspección o ensamble de un producto,
representan usualmente entre el 10 y el 15 % de
los costos totales, mientras que los intangibles
generan entre el 85 y 90% de los costos totales. De
este alto porcentaje de oportunidad de mejora
que representan los costos intangibles sale la
importancia de la aplicación de seis sigma, y
demás metodologías que incorporen el
mejoramiento continuo (Kaizen), en las
compañías. (M. Soković a, 2006)
Ladrillera Santafé produce materiales de
construcción a base de arcilla roja. Cuenta con 6
familias de producto y en cada una de ellas tiene
varias referencias lo que le asegura un amplio
catálogo al potencial cliente. Es una empresa con
cerca de 900 empleados y con más de 50 años
desde su fundación. Es reconocida como una de
las más importantes en el sector de la
construcción bogotano y con un status importante
en cuanto a nivel de servicio, compromiso y
calidad del producto final.
En el año 2015 la compañía reporto pérdidas de
395 millones de pesos por concepto de rotura de
producto terminado al ser transportado hacia los
clientes. Con el objetivo de reducir este flujo de
caja negativo y mejorar aún más la imagen frente
a los clientes, y la ventaja competitiva frente a sus
competidores, se decidió llevar a cabo este
proyecto seis sigma en el que se pudiera
estandarizar y mejorar los procesos relacionados
con este índice de desperdicio.
2. Metodología Seis Sigma
Este proyecto se realizó siguiendo la metodología
DMAIC con el objetivo de reducir los altos gastos
intangibles en el proceso de entrega de producto
terminado al cliente final. Más concretamente los
costos asociados a las roturas que se dan durante
el transporte del producto desde la planta hasta el
lugar indicado por el cliente.
Proyecto Seis sigma
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2.1 Fase Definir
Ladrillera Santafé pierde al año aproximadamente
400 millones de pesos debido a las roturas de
todas sus referencias en el transporte hacia el
cliente. Es evidente que es una oportunidad
importante para reducir los flujos de caja
negativos de la compañía. Pero al entrar más en
detalle sobre esta situación, se puede ver que no
todas las familias de producto tienen el mismo
comportamiento en cuanto a este indicador de
roturas en transporte. (Ver tabla: “Rotura
Transporte 2015” de la ilustración 2)
De las 6 familias de producto que maneja la
empresa se puede ver que la familia de ladrillos
estructurales concentra la mayoría de las roturas
durante el transporte. En la ilustración 2, el grafico
circular muestra que no es solo en términos de
unidades, sino también en términos monetarios,
que la familia de estructurales representa el mayor
porcentaje de esta problemática. En el año 2015
los estructurales representaron el 60% de las
60% Estructurales
24% Aligerantes
395 millones COP en pérdidas por rotura 2015
Ilustración 1
Ilustración 2
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perdidas por roturas en el transporte, es decir, 238
millones COP de los 395 totales. Esto es debido a
que son productos con un CTQ (critical to quality)
bastante alto, es decir, en el caso de familias de
producto como fachadas o adoquines, el producto
no necesitan estar en perfecto estado para ser
catalogado como producto no defectuoso dado
que no cumplen un papel dentro de la estructura
de la edificación. Pero esto no pasa con los
productos estructurales, esta familia de
referencias cumple con la función de sostener la
construcción y por esto tienden a tener revisiones
de calidad, por parte de los clientes, mucho más
exhaustivas que otros productos de la compañía.
Así mismo, al ver el comportamiento de las
roturas, como porcentaje del total transportado,
ya no por familias sino desglosándolo por
referencias (ver gráfica 1), las referencias de la
familia de Estructurales (LEPVD, LEPVDMFRS3,
LEPVDS3, LEPVDS2) se ubican siempre en las
primeras posiciones. Se puede observar que las
roturas en el transporte no dependen de la planta
de producción de la compañía en donde se haga el
ladrillo estructural. Esto se puede concluir debido
a que las referencias LEPVD, LEPVDS2 y LEPVDS3
representan al mismo producto estructural LEPVD,
pero el primero se produce en la planta Soacha 1,
el segundo en Soacha 2 y el tercero en Soacha 3, y
al ver la gráfica 1 se evidencia que la referencia
LEPVD, independientemente de la planta de
producción que lo produjo, muestra los índices de
rotura en el transporte más altos de toda la
compañía.
Por otro lado, es importante analizar el
comportamiento de esta variable con respecto al
paso del tiempo para entender si se tiene una
tendencia creciente, estable, o decreciente de la
problemática. Todo esto con el objetivo de
después poder contrastar con los resultados
obtenidos bajo cambios propuestos y poder sacar
conclusiones acertadas. En la gráfica 2 se detallan
los valores en COP de las unidades transportadas
de ladrillo estructural LEPVD en el eje izquierdo Vs
los de las unidades rotas de esta misma referencia
durante el transporte en el eje derecho. Al sacar la
regresión lineal de los valores COP de roturas se
puede concluir que el problema tiene un
comportamiento creciente con un aumento de
672 mil COP mensuales. Todo esto solo le da
mayor robustez a la problemática, y nos permite
fundamentar este proyecto con mejores bases,
dado que no es un problema estable sino que
además presenta un comportamiento creciente
en el tiempo.
Gráfica 1
Proyecto Seis sigma
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Basado en todo lo anterior, este proyecto se
enfocara en la reducción del índice de rotura
durante el transporte de la referencia LEPVD (ver
ilustración 3), y buscara la estandarización de un
nuevo tipo de empaque que sea más eficiente y
eficaz. No se pretende atacar problemáticas
anteriores a las del empaque, es más, se asumirá
que existiendo un control de calidad después de
producción, el 100% del producto que recibe el
empaque será de buena calidad.
Ilustración 3
Teniendo en cuenta que el indicador de roturas
durante el transporte, para la familia de
estructurales, se encuentra actualmente en 0,62%
representando pérdidas de 238 millones COP al
año, el objetivo de este proyecto será reducirlo a
un valor de 0,50%. Esta reducción significará un
ahorro para la compañía de 46 millones COP al año
al disminuir el flujo de caja negativo por este
concepto de 238 a 192 millones COP (ver tabla 1).
Tabla 1
Esos 238 millones hacen referencia al 60% de los
395 millones que en total pierde la compañía al
año actualmente. Como se ve en la ilustración 2,
la familia de Estructurales representa el 60% de las
perdidas por este concepto.
Resumen del proceso productivo:
La materia prima principal para la producción de
ladrillo es la arcilla roja, adicionalmente se utiliza
chamote (ladrillo cocido triturado) o desgrasante,
agua y colorantes para producir las distintas
referencias. Dentro del proceso de producción se
encuentra la mezcladora en donde se adicionan
los porcentajes exactos de arcilla, chamote y
colorantes para cada referencia. Luego se
humedece la mezcla y se moldea por medio de la
extrusión. Posteriormente se cortan las unidades
por separado, se secan los ladrillos y se pasa al
horneado donde el producto pasa cerca de 8 días
Gráfica 2
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bajo altas temperaturas hasta que sale totalmente
cocido. (Ver ilustración 4 y 5)
Ilustración 5
Después del proceso de producción se hace una
selección de calidad para entregarle al proceso de
empaque 0% de producto defectuoso.
En el empaque se apilan las unidades sobre las
estibas en 4 niveles cada uno de 24 unidades, es
decir, una estiba completa lleva 96 unidades. Ya
terminado el apilado de los niveles la carga se
empaca con plastificado pelex. Para terminar se
ubica la estiba empacada en el patio de
almacenaje por medio de montacargas.
2.2 Fase Medir
El indicador en cuestión, índice de rotura durante
el transporte, se calcula de la siguiente manera:
= 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑟𝑜𝑡𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠
Ecuación 1
El encargado de determinar cuántas unidades
llegan rotas a la locación de un cliente es el
supervisor de obra que recibe la entrega de
producto. Cuando un viaje de ladrillo estructural
llega a una obra el supervisor cuenta cuantos
ladrillos llegaron con rotura y genera un cumplido,
cuando son demasiadas unidades defectuosas, a
criterio del supervisor, se genera un reclamo. Cabe
destacar que, este supervisor que determina
cuantas unidades llegan rotas, es un empleado del
cliente y no de Ladrillera Santafé, y por esto, en
cuanto se encuentra que un cliente en específico
genera reclamo, en vez de cumplido, empieza un
monitoreo por parte de la compañía.
El comportamiento actual con un índice de rotura
de 0,62% representa 6200 partes defectuosas por
millón PPM mientras que nuestro objetivo de 0,50
representaría 5000 PPM, y bajo los estándares de
nivel sigma:
Ilustración 4
Proyecto Seis sigma
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Tabla 2
Se podría definir que el proceso actual es muy
cercano a 3 sigma pero no lo alcanza a serlo y por
esto debe ser catalogado como 2 sigma y que
incluso al llegar a nuestro objetivo seguirá siendo
así. En un futuro para llegar a un nivel de 3 sigma
el indicador de índice de roturas durante el
transporte debe llegar a ser tan bajo como 0,27%
por lo menos.
Recolección de datos:
Cuando llega a la compañía, tanto cumplidos como
reclamos, la información se almacena en la base
de datos. Se trata de un concepto binario o de
aceptación y rechazo, es decir, no hay puntos
medios y es un atributo no una variable, esto
genera un índice de proporción con respecto al
total transportado.
La compañía maneja una EDE (especificación de
empresa), o informe de requerimientos de
calidad, para sus productos, y este es el que se
maneja y distribuye entre los supervisores de obra
para la correcta aplicación de las inspecciones de
calidad. Los clientes que presentan reclamos en
vez de cumplidos reciben capacitación en cuanto a
estos requerimientos de calidad para asegurar que
se esté llevando a cabo de buena manera la
inspección de calidad.
Validación del sistema de medición (MSA) (R&R):
Para validar el sistema de medición de aceptación
y rechazo entre los supervisores de calidad se
realizó un modelo estadístico con 3 supervisores
de calidad, 8 unidades de ladrillo estructural
LEPVD, 5 aceptables y 3 rechazables, y 2 tandas de
revisión de producto. Cada uno de los supervisores
reviso 2 veces las mismas 8 unidades organizadas
al azar y con esto se logró determinar
estadísticamente los porcentajes de coherencia
entre las decisiones de los 3 supervisores con la
realidad, entre ellos 3 y con ellos mismos.
Ilustración 6
Los resultados obtenidos fueron favorables para el
sistema de medición, ninguna unidad rechazable
fue catalogada como aceptable por los
supervisores, solo 3 ladrillos aceptables fueron
catalogados como rechazables y solo 1 de los 3
supervisores se contradijo una sola vez en su
criterio de calificación. El error de todo el sistema
se calculó en 10,4% y con un nivel del 89,6% se
determinó que el sistema si es aceptable en su
nivel de precisión.
Ilustración 7
Aunque el porcentaje de aceptación del sistema
fue bastante favorable se podía dar el caso de que
al entrar al detalle por operario existiera uno que
tuviera un nivel de aceptación bajo. Pero incluso
en cuanto a esto el modelo arrojo resultados
favorables. Los 3 operarios tuvieron % de precisión
superiores al 87%:
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Gráfica 3
Esto nos permite validar el sistema de medición
tanto en términos globales del sistema como
también a nivel de cada operario como con la
realidad. Es decir, las mediciones tienen sentido
con la realidad de los productos, también tienen
sentido entre las distintas mediciones de un
mismo operario y finalmente tienen sentido entre
los distintos operarios.
Habiendo validado el sistema de medición y así los
datos históricos de la base de datos, entramos a
analizarlos.
Resumen y análisis de datos (antecedentes):
Al analizar los datos históricos se quiere encontrar
dos indicadores básicos del proceso: 1° si el
modelo se comporta de manera estable, es decir,
está bajo control o no, es preciso o no. Y 2° la
capacidad del modelo es cercana al objetivo y
podría lograr cumplir con las expectativas de la
compañía.
Para determinar si un proceso se encuentra bajo
control o no se utilizan los gráficos de control. Al
ser una cuestión por atributos y no por variables,
se decide construir un gráfico P para entender el
comportamiento histórico de los datos:
Gráfica 4
Este tipo de gráficos está hecho para monitorear
el comportamiento de los datos, se utiliza para
encontrar los puntos extremos y determinar si el
número de alarmas representa que el sistema no
está bajo control. Del grafico obtenido es difícil
sacar conclusiones dado que la línea azul
representa la proporción de defectuosos por
cliente y aproximadamente en el cliente número
70 esta se va al piso y de ahí en adelante se queda
en cero.
Se decide realizar un Pareto antes de empezar el
análisis de estabilidad del sistema debido a que
hay muchos clientes que tienen cero en su índice
de roturas durante el transporte. (Ver gráfica 3)
Gráfica 5
En este Pareto, y como se había predicho
anteriormente, el “%Acumulado de TON roturas”
llega al 100% alrededor del cliente número 70. Se
decide eliminar del análisis al resto de clientes y
realizar un nuevo Pareto con los primeros 70
4243773302832361 891 4295481
0,25
0,20
0,1 5
0,1 0
0,05
0,00
Muestra
Pro
po
rció
n
_P=0,0062
LCS=0,0649
LCI=01111111111111
1
1
1111
1
11111111111
11111
Gráfica P de TON Defectuosas
Las pruebas se realizaron con tamaños de la muestra desiguales
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clientes que nos permita entender de mejor
manera la situación.
Gráfica 6
Este Pareto es mucho más claro y demuestra que
acotar los datos a los primeros 70 clientes
permitirá mayor claridad sobre la problemática.
Pero utilizando solo estos 70 clientes el índice de
roturas durante el transporte para la familia
estructural se sube hasta 1,04%. (Ver tabla 3)
Tabla 3
Al reducir el análisis a solo los 70 clientes con
mayor índice de roturas durante el transporte, las
toneladas transportadas se vieron reducidas
drásticamente mientras que las toneladas de
roturas solo se redujeron en 2 unidades, por esto
es que el indicador sube. Al adaptar nuestro
objetivo numéricamente al nuevo escenario
obtenemos que se debe reducir de 1,04% a 0,84%
el índice de roturas durante el transporte para
estos 70 clientes que son los realmente
significativos dentro de la problemática ya que los
otros 393 clientes apenas representan 2 toneladas
de rotura al año.
Con los datos reducidos a solo los realmente
significativos, y el objetivo ajustado, se realiza
nuevamente la gráfica de control P para
determinar la estabilidad del proceso:
Gráfica 7
Los límites máximos y mínimos no son constantes
debido a que estos dependen de las toneladas
transportadas hacia cada cliente. De cualquier
forma se puede ver que más del 10% de los puntos
son alarmas, es decir, el sistema no está bajo
control por ningún lado. Pero es posible que el
grafico este sesgado debido a la variabilidad de los
lotes y que esto se pueda solucionar con un gráfico
P de Laney. (Ver gráfica 5)
Gráfica 8
Al ver que los puntos si se adaptan, sobre todo los
de la cola inferior izquierda, a la recta roja, y
además con una relación del 250,4% para la
variación real a la esperada, se puede concluir que
la gráfica P puede tener como resultado muchas
falsas alarmas y que lo que se está juzgando como
un sistema fuera de control sea de hecho un
sistema controlado, es decir, se debe probar con
el grafico P de Laney para controlar el exceso de
variación en los lotes (Ver gráfica 8). Al realizar la
gráfica P de Laney obtenemos:
645750433629221581
0,10
0,08
0,06
0,04
0,02
0,00
Sample
Pro
po
rtio
n
_P=0,0104
UCL=0,0553
LCL=011
1
11111
11
1
1111
P Chart of Defectuosos
Tests performed with unequal sample sizes
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Gráfica 9
Aunque se reduce significativamente el número de
alarmas en este gráfico de control no es suficiente
para ser considerado como un sistema controlado.
Se concluye que el sistema no es preciso y tiene
resultados bastante variantes entre sí.
Ahora sabiendo que el sistema no es controlado,
se prosigue a medir la capacidad del proceso con
respecto al objetivo que se tiene. El análisis de
capacidad pretende determinar qué tan cerca está
el sistema de lograr estar bajo los parámetros
esperados.
Al graficar los índices de roturas durante el
transporte, para estos primeros 70 clientes según
el Pareto, encontramos que la media actual no se
encuentra, por lo menos en términos visibles, tan
alejado del objetivo propuesto en este proyecto:
Gráfica 10
Ahora entrando al análisis de capacidad
estadístico, utilizando el software Minitab, se
obtiene la tabla 4:
Tabla 4
Con una confiabilidad del 95% el índice de roturas
durante el transporte de cualquiera de estos 70
clientes se encontrara entre 0,98% y 1,10%.
Demostrando así que la capacidad está muy lejos
del valor esperado de 0,84% (Ver tabla 4). Es decir
que, por más que visiblemente se vieran como
valores cercanos, lo cierto es que la capacidad no
está ni cerca de cumplir con las expectativas del
objetivo de este proyecto.
2.3 Fase Analizar
En esta fase se buscara entender las raíces del
problema, proponer posibles mejoras y realizar
diseños de experimentos (DOE) que nos permitan
establecer formas de mejorar el proceso de la
manera más eficiente y eficaz.
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Diagrama de Ishikawa:
En la búsqueda de posibles soluciones para la
problemática en cuestión, es primero necesario
entender las causas que generan el problema. El
diagrama de Ishikawa fue construido con 4
principales raíces del problema: posición de los
ladrillos, transporte, responsabilidad del
conductor y fricción entre los ladrillos. Como se
puede ver en la ilustración 8, las ramas del
transporte y de la responsabilidad del conductor
están en morado, esto es debido a que no se
tendrán en cuenta.
El transporte no se tendrá en cuenta por que
representaría cambiar la flota de camiones por
unos más modernos o pavimentar los huecos de la
ciudad o llevar solo 1 o 2 estibas por camión, y
todas estas “soluciones” son no factibles en
términos prácticos. Por el otro lado no se tendrá
en cuenta la responsabilidad del conductor debido
a las políticas de la Ladrillera Santafé que indican
que por cada unidad que llegue con rotura se le
descontara un porcentaje del flete al conductor,
logrando así que esta raíz del problema se
mantenga en su mínima expresión.
De las otras dos raíces se desprenden 4 factores
claves en la calidad del empaque:
Uso de zunchos para empacar la carga
vertical u horizontalmente.
Uso de cartones protectores.
Posición del ladrillo en la estiba.
Cantidad de ladrillos por estiba.
Ilustración 9
Diseño de experimentos (DOE):
Con los 4 factores seleccionados, ahora es
necesario identificar su verdadera relevancia
sobre el posible nuevo prototipo de empaque. Se
realizó un DOE factorial (24−1) , es decir, un diseño
con 4 factores, y 2 niveles por factor, pero que con
el (-1) representa 8 experimentos en total. (Ver
ilustración 10)
Ilustración 8
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Ilustración 10
Cada uno de los 8 experimentos representa una
estiba que será empacada con diferentes
combinaciones de los factores para así poder, de
una manera estadísticamente robusta, determinar
el impacto de cada uno de los factores sobre el
tipo de empaque. Las 8 estibas fueron
transportadas en un camión desde la planta
Soacha 1 hasta el punto de venta en Suba, Ida y
vuelta, para simular el transporte, 50 Km
aproximadamente.
Tabla 5
La tabla 5 muestra los parámetros que se
determinaron para los niveles de cada factor, en el
nivel 0 ningún cartón y ningún zuncho es instalado,
en el nivel 1 se instalan 4 cartones y 4 zunchos por
estiba. En cuanto a la cantidad se determinó 88 y
96 unidades ya que es el número de ladrillos que
caben en la estiba de forma simétrica. Existen 3
posiciones posibles para los ladrillos en el
empaque: horizontal, vertical y acostado, pero
este último se descartó dado que el ladrillo no está
hecho para soportar peso en este sentido y ya se
ha demostrado, en pruebas anteriores de la
compañía, que tiene un efecto negativo para el
indicador.
Gráfica 11
Las gráficas 11 presentan los resultados
estadísticos del diseño de experimentos. El factor
más significativo fue el uso de zunchos, el segundo
fue el uso de cartones y el tercero la posición. La
cantidad de ladrillos por estiba no represento
cambios significativos a la variable de interés.
Gráfica 12
La gráfica 12 representa el nivel promedio de
unidades rotas bajo los dos niveles de cada factor.
A excepción del factor cantidad, se puede ver que
todos tienen pendiente negativa, es decir, todos
son favorables para mejorar el índice de roturas
durante el transporte porque la activación de cada
uno permite la reducción en las unidades rotas de
la estiba. El factor con el efecto más beneficioso
fue el uso de Zunchos para evitar la fricción entre
ladrillos.
2.4 Fase Mejorar
Con base en los resultados del diseño de
experimentos, se decidió construir 3 prototipos de
empaque con los 3 factores que resultaron
Nivel 0 Nivel 1
Zunchos Sin Con
Cartones Sin Con
Cantidad 88 96
Posición Horizontal Vertical
Factores
Niveles
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significativos, Zunchos, Cartones y Posición. Se
empacaron 12 estibas de cada una de las
alternativas y 12 estibas originales para un total de
48 en total. Todo esto con el objetivo de correr una
última prueba que arrojara resultados definitivos
para tomar decisiones. Se cargaron dos camiones,
cada uno con 24 estibas, y se enviaron desde la
planta de Soacha 1 ida y vuelta hasta el punto de
venta de Suba, 50 Km aproximadamente. Al
regresar, se hizo la selección de calidad de todas
las 48 estibas y se calcularon los índices de rotura
durante el transporte de cada una de estas.
Tabla 6
Tabla 7
Tabla 8
Tabla 9
En las tablas 6, 7, 8 y 9 se puede detallar los
materiales utilizados en cada una de las
alternativas y en el empaque original.
Adicionalmente se detalla el costo unitario y el
costo total del empaque como también el costo
del empaque por cada ladrillo.
Tabla 10
La tabla 10 representa los resultados de las
pruebas en factor del costo beneficio. El costo se
calcula como lo que hay que pagar de más con
respecto al empaque original, por esto el empaque
original tiene valor de cero en esta columna. El
beneficio se calcula como la cantidad de unidades
que se dejan de romper con el nuevo empaque,
multiplicado por 1664$ que es el precio de un
ladrillo en la puerta del cliente, se utiliza este valor
debido a que los ladrillos que se rompen se dejan
de vender y representan exactamente la perdida
monetaria de su precio de venta. El valor costo
beneficio es tal cual la diferencia entre estos dos
valores.
El índice de roturas durante el transporte para el
empaque original dio 0,17% más alto que el
promedio del año 2015. Esto debido a que el
control de calidad de la prueba se hizo de manera
rigurosa con respecto a las especificaciones de la
EDE. Sin embargo, con todo y un control de calidad
riguroso, las 3 alternativas arrojaron índices de
rotura durante el transporte bastante bajos como
era de esperarse. Para la alternativa 1 y 2 el costo
beneficio dio negativo, es decir, por más que si se
Original Cantidad Costo Unitario Costo Total
Stretch Pelex (gr) 120 6$ 720$
Lamina Cartón
Zuncho
Grapa
Esquineros
Total 720$
Costo por unidad 8$
Alternativa 1 Cantidad Costo Unitario Costo Total
Stretch Pelex (gr) 120 6$ 720$
Lamina Cartón 2 861$ 1.722$
Zuncho
Grapa
Esquineros
Total 2.442$
Costo por unidad 25$
Alternativa 2 Cantidad Costo Unitario Costo Total
Stretch Pelex (gr) 120 6$ 720$
Lamina Cartón 2 861$ 1.722$
Zuncho
Grapa
Esquineros
Total 2.442$
Costo por unidad 25$
Alternativa 3 Cantidad Costo Unitario Costo Total
Stretch Pelex (gr) 120 6$ 720$
Lamina Cartón
Zuncho (metros) 3,8 29$ 110$
Grapa 3 6$ 18$
Esquineros 4 196$ 784$
Total 1.632$
Costo por unidad 17$
Costo extra
por estiba
Indicé de roturas
durante el transporteBeneficio
Beneficio -
Costo
Original -$ 0,79% -$ 0
Alternativa 1 1.722$ 0,39% 639$ 1.083-$
Alternativa 2 1.722$ 0,44% 559$ 1.163-$
Alternativa 3 912$ 0,21% 927$ 15$
Proyecto Seis sigma
Universidad de los Andes Ladrillera Santafé
salvan unidades, la inversión es muy alta y absorbe
las ganancias. La alternativa 3 si arrojo resultados
positivos en todo sentido. El índice de rotura para
esta alternativa fue de apenas 0,21% alcanzando
un nivel sigma de 3,07 y 2100 PPM defectuosas.
Era de esperarse que la alternativa 3 fuera la más
beneficiosa. La aplicación de zuncho, factor con
mayor influencia sobre el índice de roturas
durante el transporte, era la única diferencia entre
este empaque y el original. El zuncho además de
tener mejores resultados es más económico que el
cartón.
En la ilustración 10 se muestran todas las
características de la alternativa 3 que fue la
seleccionada como la mejor. Se especifica incluso
las instrucciones del empaque, los costos por
estiba y por unidad, como también los costos de
cada material de empaque.
Plan piloto de aplicación:
La primera aplicación total del nuevo método de
empaque se realizó durante todo un turno de 8
horas al 100% de las estibas con el fin de
posteriormente monitorear estas estibas y
encontrar los resultados que se tendrán ya con
todo el sistema aplicado.
Se espera que los costos asociados a la estación de
empaque claramente aumenten. Pero también se
espera que la reducción en el flujo de caja negativo
debido a las roturas sea suficiente para pagar estos
nuevos costos e incluso empezar a generar
ganancia adicional para la compañía.
2.5 Fase Controlar
Programada para empezar en septiembre del 2016
cuando estén listos los resultados de la prueba
piloto.
3. Discusión y conclusiones:
Ladrillera Santafé pierde al año alrededor de
400 millones COP de los cuales la familia de
ladrillos estructurales representa el 60% con
238 millones COP. Esta familia de producto
tiene un índice de rotura del 0,62% siendo el
más alto de toda la compañía.
La familia de ladrillos estructurales es la más
representativa en este flujo de caja negativo
debido a que el CTQ (critical to quality) de los
ladrillos estructurales es bastante alto ya que
representan una función muy importante en
la estructura de las edificaciones que los
contienen, y por esto, deben estar en casi que
perfectas condiciones para poder ser
utilizados y no ser considerados defectuosos.
Ilustración 10
Proyecto Seis sigma
Universidad de los Andes Ladrillera Santafé
Los índices de rotura para todas las
referencias de ladrillos estructurales son altos
independientemente de la planta de
producción que los produce eliminando así el
proceso de producción como la causa del alto
índice.
El índice de flujo de caja negativo anual de la
compañía tiene tendencia creciente. Es decir
que cada año se pierde más dinero debido a
las roturas durante el transporte con un
crecimiento de 672 mil COP mensuales.
El objetivo de este proyecto se fijó en la
reducción del índice de 0,62% a 0,50% para la
familia de los estructurales representando un
ahorro anual de 46 millones COP y pasar de un
nivel sigma 2,73 a uno de 2,80.
El sistema de medición de este proceso es
válido, lo que quiere decir que sus resultados
tienen sentido con la realidad, entre operarios
y entre las distintas mediciones de un mismo
operario.
De los 450 viajes de ladrillo estructural que se
hicieron en 2015 hay 70 que acaparan 1308
toneladas de las 1310 totales que
representaron rotura. El proyecto debe ser
modificado y acotar la población total a un
sub grupo de enfoque. Este subgrupo de 70
clientes transporta el 59,36% del total
transportado pero representa el 99,84% del
total de toneladas con rotura, por esto el
índice se modifica de 0,62% a 1,04% y este
nuevo valor se debe reducir hasta 0,84% para
cumplir con los objetivos plasmados en este
proyecto.
El proceso muestra una gran variabilidad y se
le debe aplicar el grafico P de Laney para
controlar la variabilidad asociada al cambio
drástico en el tamaño del lote. Igualmente el
gráfico P de Laney demuestra que el sistema
está por fuera de control.
Por otro lado la capacidad del sistema
tampoco sirve para lograr los objetivos del
proyecto. Con una confiabilidad del 95% el
índice de roturas durante el transporte de
cualquiera de estos 70 clientes se encontrara
entre 0,98% y 1,10%. Demostrando así que la
capacidad está muy lejos del valor esperado
de 0,84%.
Del diagrama de Ishikawa se sacan 4 posibles
factores que pueden tener relevancia directa
sobre el índice en cuestión. Estos son:
o Uso de zunchos para empacar la
carga vertical u horizontalmente.
o Uso de cartones protectores.
o Posición del ladrillo en la estiba.
o Cantidad de ladrillos por estiba.
A partir de estos 4 factores se realiza un
diseño de experimentos con 2 niveles (2^4-1)
que resulta en 8 modelos de alternativas de
empaque a probar. Se encuentran 3
alternativas con buenos resultados y se
realizan pruebas adicionales con estas
enfrentándolas con el empaque original. Se
encuentra resultados de costo beneficio
negativo para dos de estas alternativas y
positivo para una de ellas. Se empieza la
aplicación del plan piloto de esta nueva
alternativa.
Esta nueva alternativa promete un índice de
rotura de tan solo 0,21% con un nivel sigma de
3,07 y 2100PPM logrando aún más que los
objetivos de este proyecto.
Al crear un manual de instrucciones para el
nuevo tipo de empaque se busca la
estandarización del proceso. Esto permitirá
que exista más control sobre la variable y se
presenten menos alarmas dado que el
sistema será más constante.
En cuanto a la capacidad del sistema se espera
que aumente considerablemente. El índice
actual de roturas durante el transporte es
0,62% y las pruebas con la alternativa 3
arrojaron un índice de 0,21%, alcanzando un
nivel sigma de 3,07 y 2100 PPM defectuosas.
El costo beneficio de aplicar la alternativa 3
demuestra que el proyecto cumple con las
características LEAN, se cumplen los objetivos
de manera eficiente y eficaz.
Proyecto Seis sigma
Universidad de los Andes Ladrillera Santafé
Referencias Barbara Wheat., C. M. (2008). Seis Sigma (Un
cuento de negocios). . Bogotá: Grupo
editorial Norma.
Gutiérrez Pulido H., D. l. (2004). Análisis y
Diseño de Experimentos. Mexico DF:
McGraw Hill.
Gutiérrez Pulido H., D. l. (2004). Control
estadístico de calidad y Seis Sigma.
Mexico DF: McGraw Hill.
M. Soković a, D. P. (2006). Six Sigma process
improvements in automotive parts
production. Ljubljana: AMME.
Peterka, P. (1 de Febrero de 2012). El
Método DMAIC en Six Sigma.
Obtenido de Six sigma en español:
https://www.sixsigmaespanol.com/si
x-sigma-articles/the-dmaic-method-
in-six-sigma/
