DIVISIÓN DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN · 1. Encuesta para la detección de acciones a seguir en...
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Universidad Internacional DIVISIÓN DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN DETECCIÓN Y ANÁLISIS DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE LA CAPACITACIÓN QUE DETERMINAN EL ÉXITO DE ASOCIADOS EN LOS SNM: PROPUESTA DE UNA ESTRATEGIA ADMINISTRATIVA PARA LA POTENCIACIÓN DE CAPACIDADES Y COMPETENCIAS DE LOS IBO’s. T E S I S QUE PARA OBTENER EL GRADO DE DOCTOR EN ADMINISTRACIÓN P R E S E N T A MTRO. RUBÉN ÁLVAREZ VENEGAS Asesor: Dr. Javier Arteaga Pérez Cuernavaca, Morelos, 2016.
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Universidad Internacional
DIVISIÓN DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
DETECCIÓN Y ANÁLISIS DE LOS FACTORES
CRÍTICOS DE LA CAPACITACIÓN QUE
DETERMINAN EL ÉXITO DE ASOCIADOS EN LOS
SNM: PROPUESTA DE UNA ESTRATEGIA
ADMINISTRATIVA PARA LA POTENCIACIÓN DE
CAPACIDADES Y COMPETENCIAS DE LOS IBO’s.
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
DOCTOR EN ADMINISTRACIÓN
P R E S E N T A
MTRO. RUBÉN ÁLVAREZ VENEGAS
Asesor: Dr. Javier Arteaga Pérez
Cuernavaca, Morelos, 2016.
DEDICATORIA
Mamá Papá, Porque sin su dedicación, desvelos, comprensión, apoyo y amor, no hubiera llegado a ser lo que soy. En verdad, todo lo que soy se los debo a ustedes. Gracias infinitas.
A mis hermanas y hermanos
Gracias por permitirme compartir con ustedes un espacio de unión en familia. Por las serias discusiones y amistad verdadera que me brindaron. Por aquellas farras e inteligentes reflexiones que me ayudaron a vivir.
A mis maestros, Me considero afortunado porque a lo largo de mi formación profesional, nunca recibí un no cuando necesité ayuda de ustedes. Gracias.
Luisa, Especialmente gracias por haberme apoyado y tenido paciencia. Por haberme apoyado para concluir etapa de mi formación académica. Porque sé que para estar escribiendo estas líneas tuviste que sacrificar junto conmigo algunos proyectos familiares y tiempo para nosotros dos. Te amo.
A mis Hijos, Alejandra y Diego. Sé que ustedes habrán de llegar aún más lejos que yo, por favor no se rindan, la vida nos regala indescriptibles satisfacciones cuando hacemos las cosas con gusto, dedicación y disciplina.
ÍNDICE
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES, TABLAS Y GRÁFICOS .......................................... 1
GLOSARIO DE PALABRAS CLAVE ....................................................................... 3
INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 4
1. MARCO TEÓRICO. LA CAPACITACIÓN BASADA EN COMPETENCIAS Y
SU VINCULACIÓN CON EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES, A PARTIR DEL ENFOQUE GENERACIONAL DE LOS
TRABAJADORES ................................................................................................. 11
1.1. Importancia de la gestión por competencias. ........................................... 19
1.2. La capacitación basada en competencias y su impacto en las personas
dentro de la organización. .................................................................................. 21
1.3. Convergencia de distintas generaciones en el nuevo enfoque laboral del
siglo XXI y su impacto en el desarrollo de competencias laborales. .................. 28
2. ESTRATEGIA METODOLÓGICA DE LA INVESTIGACIÓN ........................... 37
2.1. Planteamiento del problema ..................................................................... 37
2.1.1. Pregunta de investigación ................................................................. 39
2.2. Hipótesis .................................................................................................. 39
2.3. Objetivos de la investigación .................................................................... 41
2.3.1. Objetivo general ................................................................................. 41
2.3.2. Objetivos específicos ......................................................................... 41
2.4. Justificación e importancia de la investigación para los grupos de trabajo
basados en redes de distribución ...................................................................... 42
2.5. Alcances y limitaciones ............................................................................ 44
2.6. Tipo y diseño de la investigación ............................................................. 45
2.7. Fuentes de información para el trabajo de campo ................................... 45
2.7.1. Encuesta ............................................................................................ 46
2.7.2. Testimoniales..................................................................................... 47
2.8. Diseño de la Muestra ............................................................................... 47
2.9. Análisis de resultados .............................................................................. 48
3. LOS SISTEMAS DE NETWORK MARKETING Y EL ENFOQUE DE
DESARROLLO DE SUS ASOCIADOS. CASO AMWAY. ...................................... 50
3.1. El SNM y su desarrollo como modelo de negocio .................................... 50
3.2. Funcionamiento del SNM en AMWAY ...................................................... 58
3.2.1. La empresa ........................................................................................ 58
3.2.2. Esquemas de crecimiento organizativo y económico ........................ 61
3.2.3. Los productos .................................................................................... 68
3.2.4. Las personas ..................................................................................... 70
3.2.5. Los sistemas de capacitación ............................................................ 72
4. ANÁLISIS DE RESULTADOS DEL TRABAJO DE CAMPO ........................... 75
4.1. Descripción de los principales resultados estadísticos de la encuesta. ... 76
2.1. Análisis de resultados por cruce de variables. ......................................... 80
2.2. Análisis de testimoniales. Factores de éxito y fracaso de asociados. ...... 88
3. PROPUESTA DE UNA ESTRATEGIA ADMINISTRATIVA PARA LA
POTENCIACIÓN DE CAPACIDADES Y COMPETENCIAS DE LOS ASOCIADOS
A SNM. .................................................................................................................. 92
3.1. Conceptualización del modelo de competencias propuesto ..................... 93
3.2. Propuesta para la implantación del modelo de competencias en SNM. 100
CONCLUSIONES ................................................................................................ 104
Recomendaciones ........................................................................................... 108
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................... 110
Sitios web de consulta y referencias ................................................................ 115
Videografía consultada para revisión de testimoniales .................................... 115
ANEXOS ............................................................................................................. 116
1. Encuesta para la detección de acciones a seguir en Sistemas de
Mercadeo en Redes (SNM). Aplicación en línea, vía Google Drive. ................ 117
2. Fichas técnicas de recolección de información de los testimoniales ...... 123
3. Resumen de los factores de éxito (testimoniales) .................................. 130
4. Resumen de los factores de deserción (testimoniales) .......................... 131
5. Acciones para mejora de rendimiento de los IBO (Testimoniales) ......... 132
6. Guía de entrevista a asociados Amway y reportes de entrevistas ......... 133
7. Resumen de Entrevista José Luis Romero Dávila (IBO Amway-España,
Diamante) el 29 de abril de 2015 en las instalaciones del INA (Centro Kayros-
Cuernavaca). ................................................................................................... 135
APÉNDICES ........................................................................................................ 138
1. Convenio de registro del IBO Amway..................................................... 139
1
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES, TABLAS Y GRÁFICOS
ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Competencias Directivas ................................................................ 16
Ilustración 2. Características e importancia de las competencias laborales ......... 17
Ilustración 3. Integralidad de un modelo de gestión por competencias ................ 20
Ilustración 4. Desempeño estándar de los trabajadores ...................................... 24
Ilustración 5. Desempeño excelente basado en competencias ............................ 25
Ilustración 6. Convivencia de diferentes generaciones ........................................ 33
Ilustración 7. Comparativo estructura clásica Negocio Multinivel y Estructura en
Red ........................................................................................................................ 56
Ilustración 8. Distribución de productos en empresas tradicionales ..................... 63
Ilustración 9. El enfoque de redes de Amway ...................................................... 64
Ilustración 10. Estructura básica de autoconsumo en red .................................... 66
Ilustración 11. Estructura de una red como negocio ............................................ 66
Ilustración 12. Modelo de capacitación basado en competencias ........................ 94
Ilustración 13. Competencias de un empresario independiente de SNM ............. 95
Ilustración 14. Acción primaria para la detección y formación en competencias .. 96
Ilustración 16. Etapas para la conversión del modelo de capacitación al sistema
basado en competencias .................................................................................... 102
2
TABLAS
Tabla 1. Elementos de interés y motivacionales para generaciones BB, X y Y ... 36
Tabla 2. Las 10 Mejores Empresas Multinivel del Mundo .................................... 59
Tabla 3. Edad – Nivel en estructura – Antigüedad en el negocio ......................... 81
Tabla 4. ¿Ha pensado en renunciar? Razones ..................................................... 83
Tabla 5. Razones por las que abandonaron el proyecto ...................................... 85
Tabla 6. Tabla-Pasaporte de competencias IBO .................................................. 98
GRÁFICOS
Gráfico 1. Participación por tipo de Sexo ............................................................. 76
Gráfico 2. Nivel de estudios.................................................................................. 77
Gráfico 3. Nivel de estudios por país de residencia. ............................................ 78
Gráfico 4. Tiempo como empresario AMWAY ...................................................... 79
Gráfico 5. Ha participado en otros multiniveles además de Amway ..................... 80
Gráfico 6. Nivel en la estructura vs país de residencia ......................................... 82
Gráfico 7. ¿Ha pensado en renunciar? ................................................................ 84
Gráfico 8. ¿Qué le hace falta para crecer más y más rápido dentro de AMWAY?86
Gráfico 9. Comentarios y sugerencias ................................................................. 87
Gráfico 10. Factores críticos de éxito y de fracaso ............................................... 89
3
GLOSARIO DE PALABRAS CLAVE
Auspiciar o
Patrocinar
Actividad que consiste en presentar la oportunidad de negocio
a otras personas con el fin de que ingresen o conozcan a su
compañía.
Capacitación Todos los actos o eventos formativos relacionados directa o
indirectamente con el mejoramiento del desempeño en el
trabajo y con el desarrollo profesional o laboral de una
persona, de tal manera que subsanen efectivamente el
diferencial existente entre lo que se requiere para desarrollar
una función específica y lo que el trabajador sabe o puede
hacer.
Competencia
laboral
Capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una
actividad laboral plenamente identificada donde ésta no es
una probabilidad de éxito en la ejecución de un trabajo; es
una capacidad real y demostrada.
Downline Todas las personas que se encuentran en una línea
descendente dentro de una red de mercadeo.
IBO Por sus siglas en inglés: Independent Business Owner.
Empresario independiente. Aunque también puede ser
interpretado como Afiliado, Asociado o Networker.
INA Instituto de Negocios Amway
Línea de
auspicio
También conocido como Upline, es la línea ascendente y
equipo de apoyo en el negocio de un IBO, son todas las
personas que se encuentran arriba de éste.
NM Network Marketing (Mercadeo en redes)
SNM Sistema de Network Marketing: Sistema de mercadeo en
redes. También se le conoce como Negocio Multinivel y
Estructura en Red.
4
INTRODUCCIÓN
Estamos en un entorno que nos obliga a
replantearnos las ideas tradicionales sobre lo que
son la empresa, la organización e, incluso, el ser
humano […] Las viejas apuestas del Management
se han quedado obsoletas. […] La empresa debe,
tiene, se ve obligada y no puede eludir la
obligación imperiosa de reinventarse.1
A lo largo de casi tres años de formación académica en la Universidad
Internacional, en el área de posgrado, los estudiantes y egresados del Doctorado
en Administración deben cumplir con un objetivo fundamental en su formación:
conocer y comprender los diferentes esquemas teórico-metodológicos que están
encaminados hacia el mejoramiento y desarrollo de nuevos sistemas
administrativos, los cuales permitan alcanzar en forma permanente y sostenida el
crecimiento productivo y social de las organizaciones.
La realización de un documento de investigación aplicada que brinde soporte a los
esfuerzos de desarrollo profesional y académico, se convierte en sí mismo en la
1 PETERS, Thomas J. Re-imagina. Introducción.
5
culminación de una etapa de formación integral, en un espacio en el que se puede
plasmar y otorgar un valor agregado a ese enorme cúmulo de experiencias y
conocimientos adquiridos durante todo el periodo de formación, en beneficio de las
personas y de las organizaciones.
Durante todo este tiempo de formación doctoral, fue posible entender que la
Administración no sólo implica formar parte de un sistema orientado hacia la
optimización y distribución adecuada de los recursos, así como tampoco a la
selección de los mejores insumos y herramientas para la producción,
transformación o desarrollo de bienes y servicios; implica además un compromiso
con el bienestar social.
La sociedad demanda mejores condiciones materiales, sociales, económicas, de
salud, de educación, recreación, esparcimiento, cultura; deporte, familiares; es
decir, mejores condiciones en la de calidad de vida de cada uno de sus miembros.
Por su puesto, también es importante destacar la influencia que ejerce la situación
económica, política y social del país en los procesos y relaciones personales o
laborales que se gestan al interior de toda organización; por lo que todos aquellos
que han alcanzado el liderazgo de un grupo, que se han convertido en
administradores de una organización, en profesionales y académicos de esta
disciplina, tienen la responsabilidad de procurar mejores esquemas sociales,
productivos y de bienestar para la sociedad.
El éxito de una empresa depende de la forma en la que sus colaboradores,
clientes y proveedores se organicen y participen, de la utilización de los canales
de comunicación adecuados, de la planeación, evaluación y seguimiento que se
haga de cada uno de los programas que se establezcan para el desarrollo de la
organización, pero sobre todo del potencial que cada uno de los que en ella
participan pueda ofrecer.
La realización de este documento surgió de un interés por participar en un modelo
de negocio que no ha sido abordado de manera significativa desde la visión
6
académica o de investigación en la gestión de negocios, pero que tiene una gran
influencia en la economía actual. Por ello, investigar y analizar el Sistema de
Network Marketing, particularmente de la empresa Amway, desde una visión
académica y con enfoque a competencias, se volvió un objetivo muy atractivo
tanto, ya que los resultados que en esta materia se alcancen, pueden ser de
verdadera utilidad para muchos empresarios independientes.
La capacitación en los SNM. Enfoque de investigación.
Hoy en día, la competencia desenfrenada de los mercados, las condiciones
económicas y sociales ofrecen ventajas competitivas menores que en el pasado.
Si se analizan con detenimiento los Sistemas de Network Marketing (SNM), se
podrán observar factores muy ventajosos frente a los modelos de negocio
tradicionales que estamos acostumbrados a ver y donde la mayoría de las
personas se encuentra reclutada.
El aumento en el desempleo y los sueldos bajos, entre otras razones, han
favorecido, durante los últimos 20 años, que los SNM se multipliquen y ocupen un
lugar significativo en las economías familiares, por lo cual este tipo de formas de
hacer negocios están creciendo de manera rápida, primordialmente en los campos
de la Salud, la Belleza y la Alimentación.
No obstante, solamente un pequeño número de personas, cercano al 2% de las
personas que deciden integrarse a un Sistema de Network Marketing (SNM) logra
el objetivo de crecimiento económico esperado y la inmensa mayoría deserta a
este tipo de sistemas, principalmente porque no han logrado comprender y
emprender adecuadamente el negocio; y porque los procesos de capacitación que
se operan, no siempre les proporcionan las herramientas necesarias para cada
tipo de personalidad o estilo de trabajo.
Si bien los SNM han demostrado ser efectivos en muchas organizaciones, también
es importante reconocer que se requiere del diseño de estrategias más dirigidas a
cada uno de los distintos estilos de personalidad de sus asociados para que
7
tengan mayores posibilidades de éxito; esto es, se necesita desarrollar
competencias que garanticen en ellos un mejor desempeño dentro de su negocio
y, por ende, un mayor nivel de motivación (menos estrés), permanencia (menor
nivel de deserción) y crecimiento económico.
En pocas ocasiones, a lo largo de 11 años de experiencia como asociado en un
Sistema de Network Marketing, he tenido la oportunidad de conocer gente que
mantenga un interés continuo por hacer y permanecer en el negocio y, más aún,
por llevarlo al crecimiento. Por lo regular, las personas se desesperan por no
alcanzar resultados en el corto plazo y abandonan el negocio.
La mayor parte de las personas que recientemente ingresan al proyecto de
negocio, lo confunden con venta directa de productos y algunos, incluso,
argumentan que su personalidad no les permite vincularse con otras personas
para promover el estilo de vida que este tipo de sistemas promueve. Creen que se
trata de un proyecto para vendedores solamente.
Como ya se mencionó, alrededor de un 2% de quienes se asocian logran
conectarse con el sistema y desarrollan el proyecto de negocio a cabalidad,
asumiendo la filosofía y sistema de capacitación que ofrece la compañía, llegando
a convertirse en personas que han logrado alcanzar niveles de desempeño
exitosos y distinguidos a nivel internacional.
En virtud de ello, surge la pregunta acerca de cuál será el factor clave que
determina el éxito o fracaso en el desarrollo de las personas que entran a este tipo
de modelos de negocios. Si bien existen diversos libros que tocan el tema y
buscan dar respuesta a esta pregunta, en realidad pocos son los que logran
abordarlo con un enfoque de carácter científico o académico.2
2 Es importante mencionar que en la literatura actual existen pocos libros y artículos que tratan rigurosamente este tipo de modelos de negocio (SNM) bajo una perspectiva formal. Esto es, si bien hay una enorme cantidad de libros vinculados a esta temática, así como sitios de internet muy prestigiados, en realidad no existe mucha información con validez académica o científica. En virtud de ello, este documento cobra relevancia en este campo de conocimiento; sin embargo, no es objeto de este trabajo hacer una revisión del estado del arte en esta materia.
8
Desde esta óptica, entre otros elementos de investigación que se abordarán más
adelante, se busca discernir acerca de las posibles razones que conducen a las
personas a 1) Incorporarse al proyecto, 2) Compartir la filosofía organizacional, 3)
Practicar el autoconsumo 4) Capacitarse bajo el modelo y los parámetros
establecidos por la empresa, 5) Invitar e inscribir a otras personas.
Este modelo de negocio inculca a los asociados la importancia de su asistencia,
participación y colaboración en los procesos de capacitación que tienen lugar cada
semana en las instalaciones de la propia empresa, o en los seminarios que se
llevan a cabo de manera mensual o, incluso, en los congresos y convenciones
anuales. Sin embargo, aun cuando muchas personas asisten, pocas son las que
logran conectarse al sistema de tal forma que se conviertan en miembros con
calificación alta dentro del modelo de redes.
¿Cuál será la razón?
A lo largo de esta investigación, se busca conocer algunas de las características
de las personas que forman parte de este tipo de sistemas y que han manifestado
tener un desarrollo económico vinculado al negocio y la manera en la que pueden
ser formadas con base en un modelo de competencias.
Para llevar a cabo este propósito es necesario llevar el planteamiento total del
proyecto a cuatro capítulos, siendo éstos:
Marco teórico, espacio en el que se integra el referente conceptual de la
capacitación basada en competencias y su vinculación con el logro de los
objetivos organizacionales, desde una perspectiva generacional por la que
atraviesa cada trabajador. En esta parte, es fundamental la idea de que cada
persona requiere ser formada en competencias distintas, primero, con base en su
personalidad, y en segundo lugar, también porque pertenece a una generación
poblacional distinta, la cual lo vincula con sistemas de pensamiento y acción
acordes a la formación social de su época. Los tradicionalistas, los Baby Boomers,
la Generación X, la Generación Y y la Generación Z son esos cortes
generacionales que determinan su sistema de pensamiento y de comportamiento,
adicionalmente a las competencias que requiere cada uno de ellos.
9
En el segundo capítulo se presentan los elementos clave que describen la
estrategia metodológica de la investigación como son: Planteamiento del
problema, objetivos de la investigación, objetivos, hipótesis, justificación, tipo y
diseño de la investigación, etcétera. Elementos que constituyen la base
disciplinaria de la investigación.
En un tercer capítulo, se aborda la manera en la que funcionan los Sistemas de
Network Marketing (SNM) y el enfoque de desarrollo de sus asociados,
particularmente se analiza el caso de la empresa más importante a nivel mundial
en este esquema de negocios: Amway.
Para ello, fue necesaria la aplicación de encuestas a nivel nacional e internacional,
el análisis de testimoniales de personas que trabajan en la empresa y que han
tenido éxito dentro de la misma y la realización de entrevistas con asociados. Los
resultados de este trabajo de campo fueron procesados y analizados con el
propósito de establecer una propuesta de capacitación basada en competencias
“ad hoc” a cada categoría de asociado a la empresa.
Los resultados alcanzados, permitieron la elaboración de propuestas específicas,
entre las cuales destaca el diseño de una estrategia administrativa para la
potenciación de capacidades y competencias de los asociados, definida en el
cuarto y último capítulo como “Clínicas empresariales para NM”.
Es aquí donde se presentan los patrones de evaluación de las competencias a
desarrollar y se proponen acciones concretas para el desarrollo de los asociados
dentro de la organización.
Como parte de las principales conclusiones a las que se llega en este proyecto de
investigación se encuentran las siguientes:
1. Los principales factores de éxito de los empresarios independientes en
Amway están directamente correlacionados con: Asiduidad a los eventos de
capacitación que ofrece la empresa, al nivel de inteligencia emocional que
cada persona desarrolla y al ejercicio del liderazgo con sus downline, pero
10
además, a la concatenación de las competencias que éstos tienen, así
como algunos factores de personalidad con el tipo de competencias
requeridas por parte del propio sistema.
2. Por el lado contrario, existen IBO cuentan con competencias distintas a las
requeridas por los SNM, lo cual, aunado a su falta de interés por vincularse
al sistema, vía la capacitación, no logran desarrollar las competencias
necesarias para este tipo de negocios.
3. La causa principal de deserción al modelo de negocios en redes, tiene su
base en la resistencia al cambio, principalmente porque los SNM no son
concebidos, en general, como una actividad formal y, además, se tiende a
visualizarlos, como modelos de ventas y no como sistemas de redes.
4. Los IBO exitosos, han demostrado que su principal fortaleza está en su
vinculación con el sistema de capacitación de la empresa.
Por último, en razón del enfoque por competencias que se ha emprendido a lo
largo de la investigación, se propone una estrategia administrativa para la
potenciación de capacidades y competencias de los asociados a SNM, con la
intención de aportar ideas concretas para el desarrollo de IBO que requieran
mejorar sus sistemas de operación en este tipo de negocios.
11
1. MARCO TEÓRICO. LA CAPACITACIÓN BASADA EN
COMPETENCIAS Y SU VINCULACIÓN CON EL LOGRO DE
LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES, A PARTIR DEL
ENFOQUE GENERACIONAL DE LOS TRABAJADORES
Hoy en día, para lograr ser más competitivo en este mundo global se requiere de
saber gestionar adecuadamente la información, no solamente poseerla, con la
finalidad de que ésta, sumada a la experiencia de cada persona, se convierta en
verdadero conocimiento útil para todos. No basta que las empresas presten
capacitación sistemática a sus trabajadores; se requiere que éstas detecten las
verdaderas necesidades de capacitación que cada individuo tiene para poder
hacer bien su trabajo desde la primera vez; se necesita que formarlos de manera
integral bajo un plan de desarrollo al interior de la organización, pero además, que
se les otorguen oportunidades reales de crecimiento, de lo contrario todo esfuerzo
y conocimiento acumulado, no solamente serán en vano, sino que se convertirán
en la herramienta para que los propios trabajadores busquen nuevas
oportunidades, pero en otros lugares.
Si bien el concepto de capacitación puede ser definido como “todos los actos o
eventos formativos relacionados directa o indirectamente con el mejoramiento del
desempeño en el trabajo y con el desarrollo profesional” 3 o laboral de una
persona, ésta también debe ser dirigida de tal manera que subsane efectivamente
el diferencial existente entre lo que se requiere para desarrollar una función
3 MERTENS Leonard. La Gestión por Competencia Laboral en la Empresa y la Formación Profesional, p.1.
12
específica y lo que el trabajador sabe o puede hacer. No obstante, para alcanzar
un efecto exitoso, es necesario que la capacitación incluya elementos de
sensibilización y motivación para que capacitando también quiera hacer su trabajo
y pueda obtener resultados superiores. Se requiere que la capacitación se
convierta en un modelo de formación por competencias.
El tamaño y efectividad de una empresa puede ser explicado por medio de sus
recursos y su crecimiento, por la capacidad de generar riqueza, a partir de dichos
recursos y capacidades es posible configurar las competencias que se requieren
tanto en el personal de la empresa como en los directivos de la misma.4 Sin
embargo, el reto se presenta en la manera en la que el conjunto de recursos y
capacidades son aplicados u operados. Para ello, se requiere que cada uno de los
individuos contribuya con sus conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes y
los ponga a disposición del conjunto, generando sinergias positivas para el logro
de los objetivos.5
Una de las estrategias clave para ello se fundamenta en la Teoría de las
competencias, la cual parte de reconocer que todos los seres humanos poseen
características distintas y, como consecuencia de esto, alcanzan desempeños
diferenciadores. La clave está en saber identificar dichas características, ya sean
tácitas o manifiestas, a fin de potenciarlas y alcanzar mayores niveles de
eficiencia, motivación y satisfacción; ya que sus actividades estarían basadas en
el uso de sus propias habilidades, destrezas y conocimientos y no, mediante el
uso de modelos estandarizados de trabajo.6
Desde esta perspectiva, la gestión por competencias cobra significativa
importancia, ya que la fortaleza y competitividad de cualquier organización se basa
4 Penrose, 1959. Citado por Suárez, Hernández Jesús e Ibarra Mirón Santiago. Teoría de los recursos y las capacidades. Un enfoque actual en la estrategia empresarial, p. 6. 5 Si bien el proyecto está orientado a conocer y comprender las causas por las que las personas asociadas a un SNM desertan o logran el éxito en sus negocios, también es importante comprender la manera en la que funciona el sistema de manera integral. 6 Cfr. GALLEGO, Mery. Gestión humana basada en competencias…, p. 9 (71).
13
en su gente, pero particularmente en las competencias (conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes sinergizados) de cada uno de los que las
integran. En este sentido, tanto el estilo como la orientación de la capacitación que
se proporcione, determinará el desarrollo o anulación de competencias en los
colaboradores de la organización. No todos los trabajadores tienen las mismas
competencias, ni todos requieren de éstas por igual.
Pero, antes de continuar es conveniente definir lo que es una competencia7. De
acuerdo a lo expresado por la Organización Mundial del Trabajo (OIT)8, existen
múltiples y variadas aproximaciones conceptuales, pero una de las definiciones
más aceptadas por este organismo internacional es la refiere a la “capacidad
efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente
identificada [donde…] la competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la
ejecución de un trabajo; es una capacidad real y demostrada.”
En este mismo sentido, Ducci9 señala que una “competencia laboral es la
construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el desempeño
productivo en una situación real de trabajo que se obtiene, no sólo a través de la
instrucción, sino también –y en gran medida– mediante el aprendizaje por
experiencia en situaciones concretas de trabajo.”
Complementando las ideas expuestas respecto de la definición del concepto de
competencias, cabe mencionar que también pueden ser entendidas como el
conjunto de características individuales que tienen los trabajadores que
7 En este documento no se pretende definir propiamente lo que son las competencias, ni entrar en un debate respecto de las distintas concepciones y tipos que se han generado a lo largo del tiempo sobre éstas. Eso correspondería a otro tipo de investigación. En realidad, lo que se pretende con este apartado es contextualizarlas respecto de lo que significa su enfoque dentro de los sistemas de la capacitación y cómo éstas puede influir positiva o negativamente en el desempeño de los trabajadores si no son gestionadas adecuadamente dentro del proceso de capacitación. De cualquier forma, para profundizar sobre este concepto, se recomienda consultar: MERTENS Leonard. Competencia laboral: sistemas, surgimiento y modelos; Oficina Internacional del Trabajo, Montevideo, Cinterfor, 1996, ISBN 92-9088-060-8. 8 http://www.oitcinterfor.org/p%C3%A1gina-libro/1-%C2%BFqu%C3%A9-competencia-laboral 9 Ibidem. Conforme a la relación conceptual presentada por la OIT en su sitio web se presenta la definición de Ducci, entre otras, de autores reconocidos por esta organización internacional.
14
desempeñan sus labores de manera excelente. De ahí la expresión coloquial “Ese
trabajador es competente”.
Desde esta perspectiva, puede entenderse, entonces, como la diferencia que
existe entre las cualidades requeridas para “desempeñar un trabajo” y aquéllas
que caracterizan a los que lo realizan de una manera excelente.10
Ahora bien, si una competencia hace referencia a distintos factores que se
destacan en un individuo, entonces una “persona competente” es posible definirla
como aquel individuo que detenta una competencia en su trabajo y que, por lo
tanto, debe adquirir conocimientos y desarrollar habilidades variadas, necesitando
al mismo tiempo desarrollar actitudes y habilidades que le permitan tomar
decisiones, ampliar su campo de relacionamiento humano, ejercer un liderazgo
efectivo, resolver problemas, manejar conflictos y negociar asertivamente.11
Es importante destacar que el concepto de competencias se refiere a los medios
por los cuales los empleados se ajustan a la cultura corporativa de la organización,
por lo que éstas se consideran no transferibles y se diferencian de una
organización a otra, 12 son parte fundamental del capital humano que caracteriza a
cada empresa.
El enfoque de competencias y su concepto está siendo cada vez más utilizado
para designar un conjunto de elementos o factores vinculados al éxito en el
desempeño de las personas y para una mejor predicción del rendimiento y
productividad.13
Aunque existen distintos tipos y clasificaciones de Competencias es posible hablar
de tres niveles de éstas dentro de las organizaciones:
10 HAY Group, México. Material del curso “Gestión por Competencias”; 2001. También se puede consultar información complementaria en el sitio web de Grupo Hay: http://www.haygroup.com. 11 IRIGOIN, María E. En torno al concepto de competencias. p. 43. 12 PÉREZ, Giovanni; Pineda, Uriel; Arango, Martín D. La capacitación a través de algunas teorías de aprendizaje y su influencia en la gestión de la empresa, pág. 9. 13 ESCOBAR Valencia, Miriam. Las competencias laborales…, p. 34 (4).
15
Las competencias centrales, las cuales se identifican con el quehacer
organizacional en su conjunto,
Las competencias directivas, que refuerzan la función de conducción de los
mandos medios y superiores para el logro de los objetivos institucionales y
Las competencias operativas, presentes en las labores y funciones del
resto del personal encargado de la producción y venta de bienes y
servicios.
Las competencias directivas se clasifican a su vez en competencias estratégicas e
intratégicas.14
Las competencias directivas estratégicas son aquellas necesarias para
obtener buenos resultados económicos
Las competencias directivas intratégicas, son aquéllas necesarias para
desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza con
la empresa […] se trata en esencia de la capacidad ejecutiva y de la
capacidad de liderazgo, entre las cuales se mencionan la comunicación, la
empatía, la delegación, el coaching y el trabajo en equipo.
El ejercicio adecuado de estas competencias permite el desarrollo de la capacidad
de autodirección, la cual es imprescindible para dirigir a otros, potenciando las
competencias extra e intratégicas.
De acuerdo con Covey15 a estos dos grupos de competencias puede agregarse un
tercero: las competencias de eficacia personal, relacionadas con los hábitos que
facilitan una relación eficaz de la persona con su entorno; donde éstas miden la
capacidad de autodirección, es decir, la capacidad para dirigir a otras personas.
14 Ibidem, p. 40 (11). 15 Citado por CHINCILLA, Nuria y García Pilar. Estudio sobre competencias directivas, p. 8.
16
Ilustración 1. Competencias Directivas
Fuente: Chincilla y García.
Desde este enfoque, la suma de las tres competencias, deben poner de manifiesto
comportamientos habituales y observables, medibles, que posibilitan el éxito en el
desempeño y el logro de los objetivos organizacionales.
En los Sistemas de Network Marketing (SNM), considerados como una estrategia
de negocios en auge, las personas deben trabajar directamente con el desarrollo
de conocimientos, habilidades y destrezas de los miembros de su equipo, pero
bajo un enfoque de independencia laboral. Esto constituye un importante
problema, tanto para la empresa como para los líderes de grupo, ya que no existe
un proceso de reclutamiento, selección y contratación de personal formal, como en
17
las organizaciones de comercialización tradicionales. Menos aún se tienen
definidas competencias laborales específicas que permitan reclutar y seleccionar a
los llamados asociados o empresarios independientes (IBO, por sus siglas en
inglés), ya que en este tipo de modelos de negocio cualquier persona puede
ingresar, sin ningún tipo de restricciones (nivel escolar, experiencia profesional,
edad, sexo, etc.).16
Ilustración 2. Características e importancia de las competencias laborales
Fuente: Elaboración propia
En la figura anterior se ilustra la idea respecto de la importancia que tienen las
competencias laborales en el desempeño de los trabajadores. En ella se puede
ver que lo importante no es el conocimiento o aptitudes que puedan tener las
personas, sino la actitud.
16 Para conocer un poco más sobre la manera en la que se estructuran las redes en este tipo de sistemas, consultar el apartado 3.1. El SNM y su desarrollo como modelo de negocio, de este mismo documento.
Habilidades
Destrezas
Experiencia
Conocimientos
Actitud
Motivación
Integración
Estas características son las que
garantizan resultados superiores
Estas características
son necesarias, pero no
garantizan resultados
superiores
18
Se puede saber o tener el conocimiento para desempeñar una labor, se puede
demostrar en la operación y llevar a cabo dicha labor con eficiencia, pero una
persona desmotivada o que, simplemente, no desee hacer su trabajo, nunca
alcanzará un desempeño excelente y, por lo tanto, su trabajo será ineficaz, lento o
improductivo. Por sí misma, la motivación no es una competencia, pero es la base
para que los conocimientos, habilidades, destrezas, acciones y demostraciones
sobre la manera en la que se deben desarrollar las actividades, se conviertan en
competencias.
Entre otras ventajas de trabajar con un modelo basado en competencias se
pueden destacar las siguientes:17
Rescata el valor que tiene el capital humano para la prosperidad y larga
vida de la organización.
Facilita la orientación a procesos integrados y el trabajo en equipo.
Permite que la organización se adapte rápidamente a los cambios de los
clientes y en las condiciones de mercado.
Fomenta una cultura de aprendizaje continuo.
Proporciona a los empleados oportunidades para adquirir y aplicar nuevos
conocimientos y habilidades a cambio de su trabajo y entrega.
Contribuye a la asignación de autonomía responsable a los empleados, al
dotarles de mayor poder de decisión sobre sus vidas profesionales.
Los empleados conocen lo que se espera de ellos en el puesto actual y qué
competencias necesitan para desarrollarse.
17 TEJADA, Fernández José; Navío Gámez Antonio. El desarrollo y la gestión de competencias profesionales… p. 7.
19
1.1. Importancia de la gestión por competencias.
Un sistema de gestión por competencias tiene su base en el desarrollo de
estrategias de capacitación formativas, por lo que la capacitación del personal se
ha convertido en un recurso útil para todas las empresas, aun cuando exista una
polémica respecto de la inversión que requiere y los resultados que obtiene, ésta
mantiene a los trabajadores en un estado de actualización continua, fomentando el
constante desarrollo de destrezas y fortaleciendo la actitud frente al trabajo
cotidiano.
El problema principal de la capacitación en el modelo de competencias, en
realidad, corresponde a la identificación de los tipo de cursos, talleres, seminarios,
etc. y/o acciones de formación que sean las más adecuadas para alcanzar un
verdadero impacto positivo en la productividad de las empresas; esto es, se
requiere de un Diagnóstico de Necesidades de Capacitación serio y orientado que
proporcione información precisa respecto de las deficiencias o áreas de
oportunidad que se detecten en los trabajadores y su relación con las funciones
asignadas para que éstos puedan hacer su trabajo bien, a la primera vez y con el
cumplimiento de los criterios de calidad requeridos; además de incidir
directamente en el cambio o reforzamiento de actitudes de los propios
trabajadores, tanto en el contexto individual como colectivo.
El reto entonces se presenta al momento de tener que definir y operar el modelo
de capacitación que promueva mejor el desarrollo de los asociados y que
garantice una mayor permanencia y éxito dentro de la organización.
Los modelos de gestión basados en el desarrollo por competencias laborales
promueven, en general, la capacitación y formación continuas de los trabajadores,
involucrando en el proceso elementos motivacionales que generen cambios de
actitud positiva. Aquí el aprendizaje se puede convertir en una acumulación de
conocimientos y habilidades útiles, así como de actitudes positivas, que cada
20
persona aprende a su ritmo, gracias a que estos sistemas de formación responden
a procesos individualizados.18
Más allá de lo anterior, que por sí mismo distingue la importancia de los modelos
de gestión por competencias, es importante destacar que también llegan a
permear a toda la organización, permitiendo que otros procesos se vean
influenciados positivamente.
Desde el diseño de las estructuras organizativas, la descripción y perfil de puestos
hasta el reclutamiento y selección de personal se ven beneficiados, ya que permite
la alineación estructural necesaria para alcanzar los objetivos organizacionales.
Ilustración 3. Integralidad de un modelo de gestión por competencias
Fuente: Elaboración propia.
18 Cfr. SCHWARTZMAN Kaplan, Rebeca. Capacitación Basada en Normas de competencia laboral…, p. 91
21
De igual modo, la implantación de estas herramientas administrativas permite
definir con mayor claridad el enfoque cultural que se requiere para el cumplimiento
de los objetivos estratégicos, para diseñar planes de carrera y sucesión efectivos,
capacitar a los trabajadores para que dichos planes sean alcanzables, evaluar su
desempeño y, por supuesto, compensar el esfuerzo de quienes forman parte de
este sistema de gestión.
En general, se puede decir que la gestión por competencias alinea la función de
los recursos humanos a la estrategia del negocio, aumentando con ello su
capacidad de respuesta ante nuevas exigencias del mercado y asegurando
ventajas competitivas superiores.
1.2. La capacitación basada en competencias y su impacto en las personas
dentro de la organización.
La capacitación basada en competencias laborales constituye una alternativa para
transformar los tradicionales sistemas de capacitación y adiestramiento en un
modelo más efectivo y orientado a las necesidades de la sociedad actual;19 global
y altamente tecnologizada; donde los trabajadores deben responder a
necesidades muy diversas de los clientes y a otorgar bienes y prestar servicios
con características muy diversas.
Son significativamente cuantiosos los recursos que todos los días utilizan las
organizaciones en los procesos de capacitación y formación de sus trabajadores
alrededor del mundo y, sin embargo, no siempre los resultados alcanzan el
impacto esperado en la productividad de las mismas, debido a que los programas
impartidos no siempre están vinculados a las necesidades reales de los
trabajadores.
19 Ibidem, p. 1.
22
Es por ello que el interés por determinar cuál es el impacto que la capacitación20
recibida tiene sobre el desempeño organizacional, y en qué medida real influye en
la efectividad del aprendizaje organizacional, ha ido creciendo a lo largo de los
últimos años; constituyendo esta medición parte esencial del proceso de
retroalimentación sobre los recursos que se orientan a la mejora sistemática de las
competencias laborales.
Análogamente, es posible decir que las organizaciones en su conjunto forman
parte de una enorme maquinaria que mantiene en movimiento a las sociedades y,
por ende, a su economía. Donde la capacitación y el adiestramiento son parte
crucial en la generación de dicho movimiento, así como del crecimiento y
desarrollo de las empresas. Su carencia o inadecuada planeación puede provocar
que el motor de éstas (los trabajadores) se fuerce hasta llegar a altos niveles de
desgaste, con el consecuente deterioro, rompimiento y hasta la pérdida de
algunas de las partes que lo conforman; y que el combustible (los recursos
económicos y materiales) se consuma en altos volúmenes con un bajo
rendimiento (desperdicio, reproceso y re-trabajo), reflejado en la productividad y,
por supuesto, en la competitividad de la empresa sin importar el tamaño de ésta.
La empresa, entonces, debe recalibrar (afinar sus sistemas de capacitación y
adiestramiento), a fin de lograr revertir los efectos negativos provocados por una
inadecuada formación y desarrollo de su personal y propiciar, mediante el uso de
herramientas administrativas basadas en competencias los efectos positivos.
Toda organización, sin importar su giro o sector, se ha creado y desarrollado bajo
el auspicio de un conjunto de capacidades y recursos distintos a cualquier otra
20 El concepto de capacitación hace referencia a proporcionar conocimientos que permitan a los trabajadores integrarse a un nuevo puesto o aprender nuevos conocimientos que le permitan desarrollarse en el que actualmente desempeña; por su parte, el adiestramiento hace referencia al desarrollo de sus habilidades y destrezas; en lo particular, la Ley Federal del Trabajo señala en su artículo 153-F que éstas sirven para actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad y mejorar sus aptitudes; pero en ambos casos está presente la posibilidad promover incentivos y estímulos que permitan a los trabajadores alcanzar la motivación necesaria a efecto de que desarrollen sus labores de manera excelente, conforme a lo establecido en el modelo de gestión por competencias. Incluso, al proceso integrado se le denomina formación por competencias.
23
empresa o institución, por lo que cada una de éstas tiene su propia esencia de
origen y esto le da un valor distinto a sus productos y servicios. Esto es lo que la
vuelve única.
Por supuesto, la manera en la que se gestionan estos recursos y capacidades son
los que pueden o no propiciar el éxito o fracaso y, por ello, deben centrarse en el
uso eficiente de ambos elementos y potenciarlos. Las competencias se convierten,
entonces, en conjuntos de elementos combinados e integrados que deben ser
evaluados para incrementar su utilidad, de lo contrario es posible que el efecto
positivo se revierta e, incluso, sean esas mismas competencias las que atenten
contra el crecimiento de la organización.
Las competencias se encuentran estrechamente relacionadas con los procesos
productivos en las organizaciones, particularmente en el campo tecnológico, en
donde el desarrollo del conocimiento ha sido muy acelerado. Esto ha traído como
consecuencia que a lo largo de los años se haya presentado la necesidad de
capacitar de manera continua al personal, independientemente del título, diploma
o experiencia laboral previos.21
Además de lo que significa para la organización en términos de eficiencia y
productividad, desarrollar competencias en los trabajadores, tanto genéricas como
específicas, permite que éstos puedan desempeñar sus labores de una manera
más sencilla y rápida, con resultados positivos en su actitud. Como se mencionó
en el apartado anterior, una competencia implica saber hacer, poder hacer y
querer hacer las cosas, es decir, incluye elementos motivacionales y actitudinales,
sin embargo, las competencias desarrolladas en la gente propician, además, un
estado de bienestar que retroalimenta la actitud positiva, la autoestima y refuerzan
la personalidad de quienes las ponen en práctica; generando un círculo virtuoso.
En lo general, se trata de la búsqueda por alcanzar resultados excelentes. Como
se puede observar en la figura 3, en las organizaciones existen diversos grados de
21 HUERTA, J.; Pérez, I.; Castellanos, A. (2000). Desarrollo curricular por competencias profesionales integrales, p. 2.
24
desempeño y tipos de trabajadores; sin embargo, la mayor parte de éstos se
concentran en la parte central, representada por una curva normal y solamente los
trabajadores con bajo rendimiento y los que demuestran desempeño sobresaliente
(excelente) se encuentran localizados en los extremos de la curva y representan la
minoría de la población laboral de las organizaciones.
Con la puesta en operación de un modelo de capacitación basado en
competencias es posible alcanzar altos niveles de desempeño hacia patrones de
excelencia. Esto significa que las personas se encuentran altamente motivadas y
con intereses compartidos entre ellos y la empresa, de tal forma que son capaces
de dar energía adicional en sus actividades cotidianas y buscar que los resultados
de su trabajo sean reconocidos por los demás.
Ilustración 4. Desempeño estándar de los trabajadores
Fuente: Elaboración propia
Por su parte, en la figura 4 se puede ver cómo los patrones de desempeño de los
trabajadores pueden cambiar después de la puesta en operación de sistemas de
capacitación basados en competencias por parte de la empresa.22
22 De hecho, esa es la esencia de todo programa de gestión basada en competencias, incrementar la eficiencia y el desempeño de los trabajadores en las organizaciones. Cualquier modelo o sistema de normas técnicas para la certificación de competencias laborales permite medir el desempeño de los trabajadores antes y después de su aplicación, por lo que resulta crucial este
Desempeño
Promedio
Miseria Excelencia
25
Si bien la impartición de cursos aislados no garantiza que este desempeño sea
permanente, demuestra que al aplicarlo de manera continua se pueden obtener
ventajas competitivas en el mercado.
Lo importante de todo ello es lograr el desarrollo de los conocimientos, habilidades
y actitudes que el personal requiere para trabajar y actuar de acuerdo con los
valores y principios de la organización.
Ilustración 5. Desempeño excelente basado en competencias
Fuente: Elaboración propia
avance y mejora para lograr dicha certificación. Para mayor información se puede consultar el formato de normas técnicas (CONOCER) en la sección correspondiente a los criterios de evaluación y desempeño esperado de los trabajadores.
Desempeño
Promedio
Miseria Excelencia
Desempeño
Promedio
anterior
MiseriaExcelenciaDesempeño
Promedio
actual
Estándar de desempeño
Desempeño basado
en competencias
26
Como se logra identificar en la figura anterior, todo proceso de desarrollo basado
en competencias debe lograr que el desempeño de las personas avance hacia
modelos de excelencia. La capacitación es el motor que debe impulsar este
cambio para pasar de niveles de desempeño extremadamente bajos (Desempeño
de miseria) a niveles superiores (al menos los considerados como estándar y, por
supuesto los niveles de excelencia).
Tradicionalmente la retribución del personal (incluidos los salarios, los incentivos,
estímulos económicos y, en general, cualquier percepción económica del
trabajador como contraprestación a su trabajo) ha estado en función, de manera
directa o indirecta, de aspectos como la antigüedad o el reconocimiento de
diferencias en las evaluaciones de rendimiento, pero esta inversión realizada en
los trabajadores podría ser más rentable para cualquier empresa si se visualiza
desde la perspectiva de remuneraciones basadas en competencias; esto
supondría, por ejemplo, una remuneración relativa a los conocimientos, a las
habilidades, a la experiencia o a la contribución efectiva en el logro de los
objetivos del negocio en términos de resultados tangibles.
Es claro que en los SNM no existen trabajadores contratados directamente por la
empresa auspiciadora, sino empresarios independientes (IBO), los cuales
dependen directamente de su trabajo y dedicación para la obtención de
comisiones, bonos o cualquier tipo de retribución de que se trate y en términos de
los líderes de grupo, lograr el éxito en el negocio.
Por lo general, el éxito de este tipo de empresas depende de que los IBO se
capaciten y realicen la promoción de los servicios de acuerdo con los parámetros
que se encuentran establecidos.23 Por ello, cada semana, en promedio, se
imparten distintos cursos, talleres, seminarios e, incluso se realizan convenciones
a nivel regional o nacional, aunque no siempre se establecen diferencias
sustantivas entre las necesidades reales de los asociados la orientación de los
23 Para conocer más sobre el caso de la empresa objeto de esta investigación, consultar la sección 3.2.5.Los sistemas de capacitación (Amway).
27
eventos realizados, lo que puede propiciar diferencias en el conocimiento y, en
ocasiones, desmotivación de quienes no logran subirse al sistema.
No obstante, un factor significativo para que el cambio hacia la excelencia se logre
es la capacitación constante y direccionada.
En esencia, existe una creciente necesidad de reformar el sistema de capacitación
y formación de las empresas, ya que la economía de la oferta se está
transformando en una economía por demanda, y es aquí donde las
organizaciones basadas en sistemas de distribución por redes deben comenzar.
Hoy en días las organizaciones están adoptando sistemas más flexibles de
producción, distribución y comercialización de sus bienes y servicios, con el
propósito de atender rápida y oportunamente las distintas necesidades planteadas
por la sociedad (demanda).24
De igual forma, como las personas que están del lado de la demanda se
encuentran en un proceso de cambio, también las personas que están en la parte
de la oferta (trabajadores, directivos y, en general, factor humano de las
empresas) requieren de nuevas herramientas que les ayuden a dar respuesta
efectiva a las necesidades de la demanda en materia de aprovisionamiento, uso y
aprovechamiento adecuado de bienes y servicios.
Otro factor, vinculado al elemento humano, que tiene un alto impacto tanto en la
producción de bienes y servicios como en la demanda y uso de éstos, y que
además está directamente relacionado con el tipo de capacitación y desarrollo de
competencias que se requieren para alcanzar altos niveles de satisfacción y
desempeño, es el relacionado con la personalidad generacional tanto de los
trabajadores como de los clientes.
En la actualidad, la población del planeta es por lo menos 50% más longeva que
hace medio siglo, como resultado de los avances en materia de ciencia, tecnología
y medicina, lo que trae como consecuencia que personas de muy distintas
24 SCHWARTZMAN Kaplan, Rebeca. Capacitación Basada en Normas de competencia…, p. 86.
28
generaciones interactúen laboralmente en un mismo espacio y que presten
servicios a igual tipo de población. Gente de 75 años prestando servicios a
jóvenes de 15 años de edad y adultos jóvenes atendiendo demandas de personas
de la tercera edad. Eso requiere de habilidades, destrezas, aptitudes y actitudes
bastante diversas y efectivas al mismo tiempo.
Desde la óptica laboral, cada generación se convierte en un reto distinto, ya que
sus competencias también son diferentes y requieren de homologar algunas de
ellas para poder atender al mismo mercado heterogéneo de la actualidad.
1.3. Convergencia de distintas generaciones en el nuevo enfoque laboral
del siglo XXI y su impacto en el desarrollo de competencias laborales.
En los equipos de trabajo de casi todas las empresas, cualquiera que sea su nivel
o tamaño, conviven 4 diferentes grupos de trabajadores, pertenecientes todos
ellos a distintas generaciones, las cuales han sido clasificadas como:
Tradicionalistas, Baby boomers, la Generación X y la Generación Y, incluso existe
también la denominada Generación Z; pero ésta aún no tiene impacto en este
campo de estudio, directamente, aunque en pocos años lo tendrá.
Solamente para establecer una referencia acerca de los distintos tipos de
generaciones que comparten un espacio en nuestra comunidad y empresas, es
importante definir las características más significativas de cada una de ellas. Por
supuesto, en ello se identifican algunos rasgos motivacionales diferenciados que
determinan parcialmente su comportamiento ante estímulos iguales o equivalentes
y que ponen de manifiesto la necesidad de trabajar sistemas de formación y
capacitación apropiados a su condición social-generacional.
29
De acuerdo con Buahene y Kovary:25
Los Tradicionalistas
Son los nacidos entre 1922 y 1945, es decir, aquellos que tienen 70 años o más.
Sus valores establecieron las bases de las organizaciones modernas y muchas
veces las empresas juzgan al resto de su personal en comparación con ellos.
Están convencidos que el mundo necesita paz, reglas, estructuras, y sus valores
son la lealtad, el respeto por la autoridad y el sacrificio. Su meta es crear un
legado, son ahorrativos y, dado la época en la que nacieron, siempre están
preocupados por el futuro.
Están muy comprometidos emocionalmente con la organización, incluso una vez
retirados de la misma.
Este tipo de personas valoran mucho los procesos de capacitación que les
proporcionan sus empresas y procuran hacer uso significativo de los
conocimientos adquiridos a lo largo de la misma. Al ser institucionales por
convicción, los procesos de formación por competencias regularmente se
desarrollan con facilidad y en menor tiempo.26
Los “Baby Boomers”
Respecto a los nacidos entre 1946 y 1964, hoy en día son considerados como la
fuerza impulsora de nuestras sociedades actuales; ya que en el grueso de las
empresas aún predominan los Baby Boomers.
25 Vid, Buahene, Adwoa K, Kovary, Giselle. Loyalty Unplugged… pp. 5-30. 26 Un modelo de competencia incluye al menos tres factores clave: Conocimientos (saber hacer), habilidades y destrezas (poder hacer) y actitudes (querer hacer). Cabe mencionar que esta referencia no es presentada por Buahene y Kovary, sino que corresponde a una interpretación formulada por el autor a la luz de la información presentada en la investigación.
30
Desde su ingreso al mercado laboral siempre han buscado tener impacto tanto en
su trabajo como en la sociedad y luchar contra las reglas y las estructuras. En la
mayoría de los casos, los Baby Boomers trabajan muchas horas y muy duro, ya
que esto tiene que ver con un valor personal que les fue inculcado por los
Tradicionalistas.
Esta generación tiende a demostrar lo adquirido. Quizá a diferencia de la
generación tradicionalista, la cual está más vinculada a la Actitud positiva, esta
generación destaca sus habilidades y destrezas demostrando que “puede hacer”
cualquier actividad con eficiencia.27
La Generación X
Nacieron entre 1965 y 1980 y para la gente perteneciente a esta generación la
carrera profesional exitosa tiene forma de "espiral".
Son personas independientes, pragmáticas, escépticas y colaboradoras; se
enfocan en tres cuestiones: aprender y crecer, desarrollar habilidades y obtener
resultados. Si bien no “respiran” o “transpiran” la tecnología actual”, fueron los
primeros que la adoptaron.
En concordancia con las generaciones anteriores, lo trabajadores X valoran de
manera especial los conocimientos adquiridos a lo largo de una instrucción formal,
poniéndolos como el punto de referencia en cualquier acción laboral que
27 En palabras de King y Robinson. Los nuevos profesionales, p. 49, “El envejecimiento de los boomers y la probabilidad de que muchos vivirán hasta los 90, 100 o más años, tiene enormes implicaciones para la sociedad. […] Éstos representan la generación más acaudalada de la historia de la humanidad. Crecieron acostumbrados a una vida de trabajo arduo que trae generosas recompensas y no quieren tener que abandonarlo todo. Sin embargo, están comprendiendo que al ser tan numerosos, no hay manera de que la red de seguridad social de jubilados del gobierno y los programas médicos puedan sobrevivir intactos a la embestida de jubilados boomers.” Esto resulta interesante en la medida en la que esta generación es también la que dio paso a la generación de los sistemas actuales de administración basados en competencias, por su propia concepción del trabajo, por lo que esta generación puede ser una de las más importantes en el desarrollo de modelos de cambio organizacional, ya que (como se señaló arriba) son los que han luchado contra las reglas y las estructuras.
31
emprendan. Esto los identifica más con el denominado factor “Saber hacer” de las
competencias laborales.
La Generación Y
Los más jóvenes en las empresas y los que más recientemente se han integrado
al mercado laboral. Pertenecen al grupo de los nacidos en 1981 al 2000.
Estos jóvenes sí "respiran” y “transpiran” la tecnología, es parte de su vida.
Pedirles que no usen la tecnología durante un día es como decirles que se quiten
los zapatos. La tecnología no es una herramienta, es su vida."
Son muy creativos. Sus valores son la diversidad, el optimismo, la dedicación, las
acciones colectivas, la innovación y la aceptación de las diferencias.
Los integrantes de este grupo fueron criados y cuidados por Baby Boomers. Se los
involucró desde muy niños para tomar decisiones, siempre se buscaron y
escucharon sus opiniones. Y, cuando ingresaron al mundo laboral, buscaron lo
mismo. Es por ello que sólo respetan a la autoridad que demostró competencia.
Su meta es crear una vida que tenga significado. Sus padres les inculcaron hacer
algo que les de pasión, por lo que buscan llegar a esto desde el primer día.
"Hay que ser muy buenos para comprometerlos. Muchas veces las empresas
hacen que no se comprometan, por ejemplo cuando no se les deja opinar”.28
Esta generación tiende a ser más integral. Es decir, presentan mayores rasgos de
potenciación tanto de conocimientos, como de habilidades, destrezas y actitudes.
28 Ibidem
32
Por supuesto, no basta con formarlos, hay que demostrarles que lo que están
aprendiendo o desarrollando, es algo que vale la pena y que lo están aprendiendo
de alguien que se encuentra en un estadío superior al de ellos.
Por último, aunque no se encuentran en el proceso del ejercicio laboral actual, en
realidad son a quienes se les deberá dirigir una importante cantidad de recursos y
tiempo en pocos años. La Generación “Z”.
Generación Z
Son personas nacidas en el rango que va del año 2000 a la fecha. En pocos años
será una nueva razón para evaluar el desempeño de las generaciones anteriores
en el mercado de trabajo.
Esta generación ha adoptado la tecnología a primera instancia, lo que ha
generado una enorme dependencia hacia ella. Está acostumbrada a las
interacciones sociales mediante medios virtuales y están menos acostumbrados a
las interacciones sociales reales, las cuales en la práctica representan un desafío
para muchos.
A la generación Z también se le llama la generación silenciosa, iGen y generación
net.
Las personas de esta generación que se próximamente se integren a estas
empresas de NM,29 deberán desarrollar competencias significativamente distintas
a las de las generaciones anteriores, ya que sus patrones de conducta tales como
las relaciones a distancia y el poco acercamiento físico hacia las personas, los
29 Esto sucederá en 2018, una vez que alcancen la mayoría de edad legal en México, es decir, en poco más de dos años. De igual forma, la capacitación y proceso de formación para las otras generaciones anteriormente abordadas, deberá mantener rasgos diferenciados, debido a sus modelos de pensamiento y habilidades en el uso de los recursos y herramientas que cada una posee.
33
pone en un sistema de pensamiento y conducta que requiere de sistemas de
capacitación y formación más tecnologizados, en donde la acumulación del
conocimiento, y no los principios del mismo, será la base para el desarrollo de las
aptitudes. Los sistemas a distancia se convertirán en el modelo de evaluación de
las aptitudes y se medirá de una manera completamente distinta la actitud a como
se le conoce hoy en día.
Ilustración 6. Convivencia de diferentes generaciones
Fuente: Elaboración propia con información de Perirano y Coria30
Como es posible entender, los sistemas y modelos de formación y las maneras de
interactuar con cada una de las 5 generaciones deben ser distintas; desde esta
perspectiva, en el campo de las competencias, las empresas deben aprender y al
mismo tiempo formar a sus trabajadores en una época diferente, con herramientas
30 Cfr. Perirano De Barbieri, Alicia. La convivencia de diferentes generaciones: Una ecuación difícil de resolver. y Coria Arreola Juana Mónica. ¿Cómo aprenden las generaciones tecnológicas?
34
novedosas que enriquezcan el aprendizaje y puedan atraerlos al proceso de
cambio, a la vez que lograr insertarlos en un sistema productivo diverso, con
personas forjadas en épocas distintas y valores, pero con la finalidad de que
puedan colaborar y crear de una manera armónica e integral. En palabras de
Coria31 “Las nuevas generaciones tienen una visión del mundo distinta, exigen
cada día más, lo que genera nuevas habilidades, dejando un gran impacto en su
vida social […], razón por la que el sistema de enseñanza debe responder a esas
exigencias.” Ese es el reto.
Si se logra entender que el proceso de reclutamiento, selección y contratación de
personal en una empresa tradicional no es ya una función exclusiva de las áreas
de recursos humanos, es posible comprender que en los SNM cada líder de una
unidad de negocio, también debe tener presente el desarrollo de esta función
significativa en la creación de su red de mercadeo, puesto que se trata una función
crítica y depende del tipo de persona que integre a la misma (motivada,
interesada, con visión del negocio y competencias específicas, etc.) para que éste
funcione conforme a lo planteado en el modelo original.
No se puede vender un producto o prestar un servicio si no hay gente involucrada
en el mismo. Por lo tanto, el capital humano es fundamental para el crecimiento y
el éxito de cada organización. Al reconocer que éste se compone de varias
generaciones, que han variado los valores, conductas y expectativas, entonces se
estará tomando un enfoque más sofisticado para la gestión de sus
competencias.32
También hay que reconocer que los programas de capacitación y desarrollo en la
mayoría de las veces han sido diseñados, operados y evaluados académicamente
sin tener una vinculación real con problemas, con el perfil de las personas que
habrán de recibir dicha capacitación o sus necesidades específicas, ni con
31 Coria Arreola, Juana Mónica. ¿Cómo aprenden las generaciones tecnológicas? p. 7. 32 La idea general es tomada de BUAHENE, Adwoa K. and Kovary Giselle. Successful Human Capital Risk Management Requires a Generational Perspective. p. 5. No obstante, se realizaron adecuaciones a las ideas, a efecto de ajustarlas al modelo de competencias, en lugar del enfoque educativo escolarizado.
35
requerimientos de los propios procesos productivos. No todos los puestos de
trabajo u oficios ofrecen las mismas oportunidades de aprendizaje ni todas las
generaciones poblacionales tienen los mismos paradigmas de aprendizaje.33
Trasladando esta idea de detección de necesidades de capacitación a los SNM,
es posible observar que ahí la capacitación no se ofrece tomando como base las
necesidades reales de la operación ni de las características individuales o
generacionales de los miembros afiliados, ya que todos los cursos, seminarios,
talleres, etc. se determinan desde el enfoque central o corporativo. Los patrones
de conducta de la comunidad a la que se dirigen, su entidad cultural o
personalidad en lo particular de quienes los reciben puede, entonces, representar
una barrera de entrada que afecta en forma negativa la permanencia y movilidad
en el proyecto de negocio.
Por otra parte, hay que tomar en consideración los elementos o factores que
mueven el desempeño de las personas que forman parte de cada generación,
particularmente las que se encuentran en sus fases económicamente activas, es
decir, las generaciones Baby Boomers, “X” y la “Y” o Milenium, y no tanto la
generación de tradicionalistas, puesto que están muy cercanos a dejar la
economía activa y la generación “Z” que, aun cuando está muy cercana a formar
parte de la planta productiva, requiere de por lo menos un par de años más para
integrarse, tal y como se representa en la tabla 1. Elementos, todos ellos, a ser
considerados de manera muy especial por los responsables del proceso de
reclutamiento, selección, contratación y desarrollo de personal:
33 Una de las funciones básicas del proceso denominado “Detección de necesidades de capacitación” o DNC es la de identificar los tipo de cursos y perfil con que deben ser impartidos a los trabajadores, no obstante, también los factores individuales y generacionales deben ser integrados al modelo de capacitación que se decida llevar a la práctica. También se puede consultar Pérez, Giovanni; Pineda, Uriel; Arango, Martín D. La capacitación a través de algunas teorías de aprendizaje y su influencia en la gestión de la empresa.
36
Tabla 1. Elementos de interés y motivacionales para generaciones BB, X y Y
Fuente: Peirano de Barbieri, Alicia
37
2. ESTRATEGIA METODOLÓGICA DE LA INVESTIGACIÓN
Desarrollar una investigación de carácter académico conlleva una gran cantidad
de actividades que deben ser consideradas para alcanzar resultados confiables y
metodológicamente válidos; por ello, a lo largo de este apartado se presentan los
diferentes elementos que integran nuestra base metodológica de operación, donde
los conceptos de empresario independiente (IBO) y competencias se convierten
en parte importante de la unidad de análisis.
De igual forma, se habla sobre la manera en la que se llevó a cabo la búsqueda
del conocimiento. Partiendo de planteamiento del problema, se formularon las
preguntas de investigación, se integró la hipótesis teórica de la misma, se
redactaron los objetivos, tanto el general como los específicos, y se fundamenta la
necesidad de realizar esta investigación. Finalmente se señalan las características
que definen el tipo de investigación que se realiza.
2.1. Planteamiento del problema
A lo largo de más de 80 años desde su surgimiento, el Network Marketing, como
modelo de negocio ha abierto oportunidades de ocupación laboral y de
crecimiento económico a muchas personas a lo largo del mundo, sin embargo, a
pesar de la gran cantidad de empresas que operan con este modelo de negocio,
38
así como al incalculable número de personas que han participado a lo largo de
todos estos años en las distintas empresas, se estima que solamente entre un 5%
y 10% de los afiliados consiguen alcanzar resultados económicos sobresalientes;
esto es, significativamente superiores a lo que recibían cuando se contrataban
como empleados en alguna empresa tradicional o la expectativa, salarial de
acuerdo con su perfil social y académico.34
Es claro, desde cualquier perspectiva que se aborde, que no todos pueden ser tan
exitosos como millonarios, tan solo por incorporarse a un Sistema de Network
Marketing (cualquiera que éste sea); que no todos saben o comprenden con
claridad lo que deben hacer en el negocio y sus relaciones personales; o
simplemente, que no han desarrollado los rasgos de personalidad o de carácter
necesarios para desarrollar el negocio con la misma efectividad que ese 10% de
personas exitosas.
Las empresas que sustentan este modelo de negocio, fomentan de manera
continua la capacitación de sus asociados, tanto para la presentación y venta del
producto o servicio como del sistema de redes que deben operar para alcanzar el
éxito deseado. No obstante, el porcentaje de éxito entre los afiliados se mantiene
bajo en relación al número de personas que deciden integrarse a estas empresas.
Aquí surge una duda, sin que signifique el planteamiento específico del problema
de la investigación ¿Será un problema que surge o se genera desde el interior de
la empresa misma o, en su defecto, esto corresponde factores específicos de las
34 Existen diversas fuentes que hacen referencia a esta aseveración, muchas de ellas han desarrollado sus propias estrategias de medición, pero ninguna contradice a las demás, por el contrario refuerzan estas estimaciones, para verificar una de éstas se recomienda visitar el siguiente sitio web: http://nestorriba.com/cual-es-el-porcentaje-de-exito-en-un-negocio-de-redes-de-mercadeo o incluso hasta en la enciclopedia electrónica Wikipedia: Marketing multinivel/nivel de beneficios/The Times. Ello puede ser explicado de manera superficial, quizá, con las afirmaciones presentadas por Chicaiza y Galaz, El marketing multinivel, identificación de sus principales tendencias en América Latina, donde afirman que el crecimiento de este tipo de negocios corresponde a un porcentaje similar (5% – 10%), concordando con el porcentaje de éxito de las personas que se integran a estos negocios. Si bien no es una explicación directa, y se requeriría de una investigación especial para demostrarlo, en realidad permite observar cómo el proceso de crecimiento se ha expandido a lo largo de todo el mundo.
39
personas que participan en las redes, tales como el desarrollo de competencias
directivas?
En primer orden, debemos considerar que los SNM funcionan bajo una
metodología de negocios bien definida y que son los asociados35 los que se deben
adaptar a este sistema de operación, incluidos los sistemas de capacitación,
partiendo básicamente de la premisa de que existen muchos casos de éxito que
confirman el funcionamiento de las redes.
Por ello, resulta de especial interés conocer cuáles son los factores o
características de éxito y fracaso que manifiestan las personas que se asocian a
los SNM.
2.1.1. Pregunta de investigación
Para conducir el proyecto de investigación y propiciar la búsqueda de información
necesaria se ha formulado la siguiente pregunta base:
¿Cuáles son los factores críticos que determinan la permanencia, desarrollo y
éxito de los asociados (IBO) a Sistemas de NM?
2.2. Hipótesis
Con el propósito de dar respuesta teórica a la pregunta de investigación formulada
y de poder sustentar el método de investigación, se expone la hipótesis que habrá
de guiar el proyecto, de manera conjunta con el objetivo general y los específicos.
En primera instancia se desarrolla el postulado de manera general y,
posteriormente, se presenta de manera integrada.
35 También se les puede identificar con los siguientes conceptos: Afiliados, Networkers, Empresarios Independientes o IBO (Independent Business Owner) por sus siglas en inglés.
40
Postulado general
El desempeño de los IBO que forman parte de los SNM está directamente
vinculado con el desarrollo de sus competencias laborales o profesionales. El bajo
desempeño y frecuente deserción de IBO’s se debe a que la capacitación que
reciben por parte del sistema de la empresa no mantiene una alineación formativa
entre:
1) Las competencias con que cuentan los IBO a su ingreso al SNM
2) Las competencias requeridas para el desarrollo del negocio
3) Y el sistema de capacitación general y estandarizado que ofrece la
empresa a sus asociados
En este sentido, los IBO que vienen con competencias afines al proyecto y que se
vinculan directamente con los sistemas de capacitación que ofrece la empresa,
permite que logren un mejor desempeño y permanencia en la organización, a
diferencia de quienes entran al negocio con competencias distintas a las
requeridas (no afines), por lo que corren mayor riesgo de bajo desempeño y
deserción.
Hipótesis
El principal factor crítico de éxito o fracaso en un SNM es el concerniente al
modelo de capacitación que se opera, ya que éste no está vinculado
directamente con las necesidades reales capacitación de los IBO, por lo
que muchos de ellos no logran desarrollar las competencias necesarias que
les permitan alcanzar un alto desempeño y éxito en el negocio.
Identificación de Variables (V) Independientes (I) y Dependientes (D):
VI 1. El sistema de capacitación que operan los SNM no está vinculada
directamente con las necesidades reales capacitación de los IBO
41
VD 1. No logran desarrollar las competencias necesarias que les permitan
alcanzar un alto desempeño y éxito en el negocio.
2.3. Objetivos de la investigación
Una vez definido el enfoque de investigación, basado en la búsqueda de la
comprobación de la Hipótesis, es necesario plantear los objetivos que guiarán el
trabajo operacional del proyecto, así como el uso de los recursos necesarios para
ello.
2.3.1. Objetivo general
Identificar los factores críticos que determinan la permanencia, desarrollo y éxito
de los asociados (IBO) a Sistemas de NM, a partir de los modelos de capacitación
y formación por competencias, a efecto de proponer estrategias que potencien
dichos factores y que reduzcan los negativos que propician bajo rendimiento y
deserción en el negocio.
2.3.2. Objetivos específicos
1) Identificar las principales razones que llevaron a los IBO con alto
rendimiento y desempeño a participar o integrarse como asociados en NM,
vinculándolo con sus competencias personales.
2) Conocer las causas que propician bajo nivel de desempeño y deserción de
IBO’s y su correlación con las competencias desarrolladas por cada uno de
ellos.
3) Proponer acciones de capacitación basadas en competencias, adecuadas a
los IBO que requieran alinearse al SNM.
Una vez planteados los objetivos, es conveniente determinar los indicadores que
darán validez o no de su cumplimiento, por lo que, a lo largo de la investigación y
su reporte final se presentarán dichos indicadores como parte del capítulo 3,
donde se reportan los resultados y se efectúa el análisis del trabajo de campo. Y
42
para el objetivo general, además de la suma integrada de los apartados, se da
también el valor correspondiente tanto en el capítulo 4, con el diseño de la
propuesta, como en el subsistema de conclusiones del proyecto con el análisis de
nuestro objeto de estudio y la evaluación de los principales hallazgos frente a la
pregunta de investigación y la propia la hipótesis.
2.4. Justificación e importancia de la investigación para los grupos de
trabajo basados en redes de distribución
Los Sistemas de Network Marketing en esta era de la globalización se han
convertido en un modelo, cada vez más frecuentemente utilizado por las
empresas, para poder distribuir de manera directa y rápida sus productos,
evitándose los grandes costos de inversión en publicidad y consolidando su
posición en el mercado.
Este tipo de sistemas han llegado a convertirse en un modelo estratégico de
administración y mercadeo para las empresas actuales. Sin embargo, aún siguen
cargando con la imagen negativa de los sistemas piramidales de la década de los
años 70 y 80 del siglo XX, por lo que mucha gente aún cree que éstos son un
fraude, y guardan muchas resistencias para participar en ellos. Tanto empresa
como comunidad, no han logrado romper ese paradigma.
En México son pocas las investigaciones que se realizan sobre este tipo de
modelos de negocio. Es claro que existen muchos libros que promueven los SNM,
utilizados principalmente como parte de los procesos de capacitación y formación
de asociados en los distintos multiniveles, pero no son resultado de un proceso de
investigación serio que presente propuestas fundamentadas o con base científica
o académica; sino más bien, se convierten en libros de carácter testimonial o
como manuales de carácter empresariales. Por otro lado, muy frecuentemente se
hace uso de información y bibliografía desarrollada en otros países, que poco
43
tienen que ver con la cultura mexicana, y que no logran posicionarse con arraigo
en la estructura de pensamiento de nuestra población.
Una manera de romper toda esta parálisis paradigmática es mediante la
realización de estudios serios que puedan ser difundidos con amplitud y que
demuestren su verdadero contenido de desarrollo económico y social para las
personas y la sociedad en su conjunto.
Algunos documentos de carácter académico como tesis de licenciatura, maestría o
doctorado son lo más cercano a este tipo de proyectos; pero la desventaja de ellos
es que se quedan muy frecuentemente alojados en los estantes de una biblioteca
y son consultados por muy pocos estudiantes o investigadores y, menos aún, por
la comunidad que realmente debería conocer este tipo de información, los IBO
vinculados a este tipo de negocios.
Es por ello que esta investigación busca convertir toda la información recabada,
procesada y analizada en una propuesta que pueda ser aplicada de manera
directa a las personas y empresas que requieran apoyo en la integración de sus
grupos de distribución, así como en lo particular, ayudando a los asociados a
lograr con mayor facilidad el éxito y crecimiento constante en sus grupos. Al contar
con un modelo diseñado “ad hoc” para esta parte del sistema productivo, se estará
convirtiendo un proyecto de investigación académica en un modelo aplicable y
pragmático que traiga resultados. Por supuesto, el interés también gira en torno a
la posibilidad de que los resultados de esta investigación lleguen a las manos de
toda la gente relacionada con los SNM, bajo la modalidad de un libro como los que
se promueven en los procesos formativos y de capacitación de este tipo de
organizaciones. Ello implicará que los resultados sean modificados hacia un
lenguaje más accesible para ese tipo de comunidad.
44
2.5. Alcances y limitaciones
Alrededor del mundo existen innumerables empresas dedicadas a la
comercialización de productos bajo el esquema de operación Network Marketing.
Sería muy aventurado determinar la cantidad precisa de personas que participan
como asociados en todas ellas; sin embargo es posible decir que son millones.
Por tal motivo, este proyecto busca efectuar un análisis general de las causas que
determinan el éxito o fracaso de asociados en una línea de auspicio dentro de la
empresa AMWAY, misma que se encuentra operando en dos diferentes países:
México y España.
Se eligió esta organización dentro del universo de empresas existentes, debido a
que es considerada la más grande empresa de multinivel en el mundo36, por su
tamaño y volumen de ventas a nivel mundial, y porque el acceso a la información
es mucho más sencillo para el investigador, debido a la cercanía con algunos
líderes de grupo de esta empresa en los países muestra.
El estudio abarca personas con distintos niveles dentro de la organización, sin
importar su raza, credo, nivel socioeconómico o posición política. Por supuesto, no
se elige una muestra específica de personas por sexo, edad o nivel de estudios
específicos; sino que su elección corresponde a personas que forman parte de un
mismo grupo o línea de auspicio. Con ello, se puede tener una visión integrada del
crecimiento dentro de un contexto específico y bajo la conducción de un líder
auspiciador que podría ser contrastada (en otro estudio) con un grupo distinto.
Se busca contar con información básica que permita el diseño de una propuesta
de carácter administrativo que permita el desarrollo de las potencialidades y
capacidades de los IBO (con un enfoque deductivo) de la empresa AMWAY.
Un proyecto de esta naturaleza puede correr el riesgo de segar los resultados a un
estilo de liderazgo del grupo, pero lo importante es que facilita la obtención de
36 Noticias Multinivel. Las 100 Mejores Empresas Multinivel del Mundo. 2015. http://noticiasmultinivel.com.
45
datos confiables que pueden ser replicados a otros grupos con ajustes y
adaptaciones menores; ya que, en esencia, el sistema de trabajo planteado por la
empresa busca la estandarización de los procesos.
2.6. Tipo y diseño de la investigación
La presente investigación refiere un proyecto de carácter explicativo, ya que se
busca identificar el porqué del éxito o fracaso en la participación de los asociados
a una empresa de NM como AMWAY. En este sentido, esta investigación no sólo
persigue la descripción o acercamiento al problema, sino que se busca encontrar
las principales causas que llevan al éxito o fracaso – deserción de los asociados, a
partir del desarrollo de tres esquemas de recolección de información: Encuesta,
análisis de testimoniales y entrevistas estructuradas con personas afiliadas.
La investigación de campo que se realizará, no persigue la realización de acciones
experimentales, sino la recolección de datos y hechos empíricos que determinen
las causas que dan origen a estos resultados de éxito – fracaso – deserción,
previamente detectados mediante la fase de observación del investigador.
Si bien se efectuarán proceso estadísticos para el análisis de la información, el
enfoque de dicho análisis es de carácter cuanti-cualitativo, donde no se privilegia,
propiamente, la comprobación de los resultados, sino la búsqueda de alternativas
que permitan la formulación de una estrategia de carácter administrativo que
resalte las fortalezas de los individuos objeto de estudio y promueva acciones
específicas para la reducción de las áreas de oportunidad en este modelo de
negocios.
2.7. Fuentes de información para el trabajo de campo
Para lograr un documento que contenga información confiable y válida, se
consideró fundamental hacer uso de fuentes de información diversos tales como:
46
Libros y artículos arbitrados que sirven como base teórica del reporte de
investigación.
Revistas y páginas electrónicas (sitios web) donde se centra la atención de
muchos colaboradores, asociados y empresarios vinculados a los SNM
Videos y documentales que muestran la manera en la que se operan los
sistemas de mercadeo en red, así como la presentación de testimoniales de
éxito y fracaso en este tipo de negocios.
Recopilación de información directa con miembros activos de estas
organizaciones en red, donde expresan sus experiencias y proponen
acciones a seguir para mejorar el rendimiento cualquier asociado, también
denominado micro empresario o IBO. Aplicación de encuestas.
Realización de entrevistas a 2 personas líderes de grupo y que
constituyeron la base original para iniciar la investigación.
En lo correspondiente a los instrumentos diseñados especialmente para
recopilación de información en campo, se encuentran los siguientes, con sus
correspondientes características.
2.7.1. Encuesta
El instrumento para la recopilación de información está sustentado en la aplicación
de una encuesta que contiene 25 preguntas que incluyen un total de 34 reactivos,
el cual se divide en cuatro secciones complementarias:
Información para la identificación del tipo de IBO (edad, sexo, años de
estudio y país de residencia).
Identificación de causas de ingreso, permanencia, desarrollo y abandono en
el SNM.
Identificación de ventajas y desventajas de su participación en el SNM
Opiniones sobre el modelo basado en SNM.
47
El instrumento fue aplicado mediante el uso de sistemas en línea (internet), con lo
cual se garantiza el anonimato de los participantes, asegurando con ello un mayor
nivel de certeza en las respuestas, así como evitar posibles sesgos en éstas (Ver
anexo 1).
2.7.2. Testimoniales
Se analizarán 5 testimoniales de personas involucradas con el SNM,
principalmente vinculados a la empresa AMWAY, a fin de obtener información
específica respecto de:
1. Factores críticos de éxito de personas involucradas en el SNM
2. Factores de negativos que llevan a las personas a abandonar el SNM
3. Detección de herramientas, técnicas o factores que contribuyan a mejorar el
rendimiento de los asociados o evitar su deserción en el SNM
La revisión de los testimoniales se efectuará tomando como base las experiencias
de personas asociadas a la empresa AMWAY y que han publicado a través de
distintos medios, dichas experiencias. Libros escritos, mismos que son tomados
como referente por la empresa para la capacitación de sus IBO; videos de
conferencias impartidas por los mismos en distintos escenarios públicos,
seminarios congresos, convenciones, etc. que se encuentran disponibles en redes
sociales y sitios especializados de videos; así como en DVD’s producidos por la
misma empresa.37
2.8. Diseño de la Muestra
La empresa de NM denominada AMWAY cuenta con alrededor de tres millones de
microempresarios38 (IBO) en el mundo, todos ellos agrupados bajo un mismo
37 En el anexo 2 se encuentra el formato de recolección de información de los testimoniales. 38 http://www.forbes.com.mx/amway-el-imperio-que-crece-desde-mexico/
48
enfoque de organización, por lo que resultaría muy ambicioso y difícil tomar una
muestra representativa del total de éstos para aplicarles una encuesta o recabar
testimoniales. Por ello, se tomó la decisión de seleccionar solamente una línea de
auspicio que opera en dos diferentes países (México y España), con una
congregación (variable y aproximada) de 150 asociados. Para lograr este nivel de
cumplimiento en la aplicación de las encuestas, en total se enviaron invitaciones al
100% de los asociados de esa línea de auspicio, de las cuales solamente se
lograron recuperar 75, mismas que cubren el 50% del total, las cuales se
integraron al proceso de análisis de la investigación. Todas ellas corresponden a
la participación de personas que se encuentran adscritas en diferentes niveles de
desarrollo, de acuerdo con la estructura organizativa de la empresa, trayendo
como resultado una muestra heterogénea de participantes. Desde IBO de nuevo
ingreso, hasta líderes de grupo con antigüedad superior a los 20 años en el SNM;
desde personas que aún no cuentan con pines de puntuación o calificación, hasta
niveles Diamante.
De igual forma, existen miles de testimoniales disponibles tanto en libros, videos y
entrevistas documentadas, con personas de distintas líneas de auspicio en el
mundo. Por ello, y con la finalidad de complementar la información recabada por
medio de encuestas, se analizan solamente 5 testimoniales de quienes han
logrado mantenerse y desarrollarse y que cuentan con experiencias positivas y
negativas dentro de este SNM (AMWAY).
2.9. Análisis de resultados
A fin de dar respuesta a las preguntas de investigación y llevar a cabo el
cumplimiento de los objetivos de la misma, se determinó la conveniencia de llevar
a cabo un proceso de análisis estadístico; donde los cruces de información
corresponderán con las siguientes acciones de procesamiento:
49
Edad vs nivel alcanzado dentro de la organización. Ello permitirá saber
cuáles son los grupos más productivos y con mayos nivel de crecimiento.
Sexo vs nivel que ocupan en la organización, a efecto de conocer si es este
modelo de negocio tiene mayor probabilidad de éxito con mujeres o con
hombres.
Años de estudio vs nivel que ocupan en la organización. El propósito es el
de identificar si la formación educativa tiene impacto positivo en el
desempeño de los asociados o si es un factor restrictivo.
Antigüedad en el SNM vs nivel alcanzado dentro de la organización. Esto
permite conocer el nivel de experiencia y su relación con la efectividad
dentro del sistema.
Nivel que ocupan dentro de la organización vs experiencia previa en otros
multiniveles.
Asistencia a las capacitaciones vs nivel en la organización
Asimismo, se analizarán, por medio de frecuencias estadísticas, las variables:
Razones para iniciar este proyecto de negocio
Razones de deserción
Ventajas y desventajas de este SNM
Acciones que debe emprender la empresa (AMWAY) para mejorar el
rendimiento de asociados o evitar su deserción.
Todo lo anterior conlleva el procesamiento y análisis de 9 factores estadísticos,
con los cuales se definirán acciones y propuestas para mejorar el rendimiento y
desarrollo de los asociados en este tipo de SNM, los cuales se incluirán en el
diseño de una estrategia administrativa “ad hoc” para este cada tipo de IBO.
50
3. LOS SISTEMAS DE NETWORK MARKETING Y EL ENFOQUE
DE DESARROLLO DE SUS ASOCIADOS. CASO AMWAY.
Existen diversos modelos de negocios que en la actualidad mueven la economía
de las sociedades, todos ellos surgidos como resultado del capitalismo moderno, y
reforzados, en distintos casos, por la revolución tecnológica que actualmente
atraviesa la sociedad.
Los sistemas de Franquicias, las Cooperativas, las empresas integradoras, los
negocios electrónicos, los propios Sistemas de Network Marketing, entre muchos
otros, son los que hoy en día surgen como alternativas al comercio tradicional y
que están moviendo la economía mundial.
Por supuesto, el caso de los SNM se han convertido en una estrategia de
mercadeo que cada vez más está utilizando las empresas, pero ¿Qué son éstas?
3.1. El SNM y su desarrollo como modelo de negocio
En general, es posible señalar que hoy en día existen, al menos, 5 métodos
comunes de distribución de mercancías:
51
1. Comercio minorista, por ejemplo cuando se acude a una tienda para
comprar algún producto de consumo básico.
2. Comercio de medio mayoreo y mayoreo. Donde los fabricantes venden
directamente a los distribuidores o clientes finales (dependiendo del giro de
la empresa y el tipo de producto) por volumen a precios menores, con
propósitos de reventa o ahorro.
3. Ventas directas. Donde la persona que ofrece el servicio o producto gana
una comisión por ventas. Por lo general, es posible encontrar los seguros,
utensilios de cocina, enciclopedias, incluso a la persona que promueve los
productos de Avón, por ejemplo, o a quienes realizan demostraciones de
productos como Tupperware, entre muchos otros. Este tipo de distribución
también se asocia con las denominadas ventas de “puerta en puerta”.
4. Mercadeo en red: También conocido como Network Marketing, que permite
la distribución de productos mediante sistemas de redes y niveles de
participación en línea (este tipo de distribución se describirá con mayor
profundidad más adelante).
5. Ventas por correo o internet. Donde los clientes seleccionan de un catálogo
los productos que se ofertan y los paga para que les sean entregados en su
domicilio. En este tipo de ventas no existe contacto físico o visual entre las
partes involucradas (Cliente – proveedor).
Hay quienes podrían señalar que podría existir un sexto tipo sistema, a menudo
confundido con los SNM y son las llamadas PIRÁMIDES. Este tipo de
organizaciones, primero, son ilegales, principalmente porque no proveen una
distribución de algún producto o servicio y se manejan solamente con la solicitud
de dinero de persona a persona sin que haya un bien de respaldo. Desde esta
perspectiva, si no se distribuye un producto o servicio ¿Cómo podrían llamarse
“Marketing”? Por ello, es posible decir que las Pirámides son fraudulentas.
52
A menudo, también, se confunde el Mercadeo en Red con las ventas directas, ya
que las empresas de mayor reputación que operan bajo este sistema de
distribución pertenecen a las Asociaciones de Ventas Directas en un importante
número de países. No obstante, existen algunas características que marcan la
diferencia entre ambos modelos, aunque formen parte de un sistema similar en
términos comerciales y legales.39 Por supuesto, no es posible definir con amplitud
la importancia de los SNM sin entender los modelos de venta directa a lo largo de
la historia.
La venta directa de productos es tan vieja como el comercio mismo; la venta
domiciliaria es uno de los métodos de venta al por menor más antiguos que
existen y, de igual forma, la denominada venta ambulante, ha marcado la historia
de todas las sociedades del planeta; sin embargo todas éstas han permanecido
así, prácticamente igual, a lo largo del tiempo.
No es sino hasta el último cuarto del siglo XIX cuando surge un nuevo concepto de
hacer negocios, una nueva forma de promover la venta directa de productos a los
consumidores finales, con la creación de la empresa California Perfume, que
posteriormente cambiaría de nombre a AVÓN40.
Según Kotler 41 "La Venta a Domicilio o de puerta a puerta se desarrolló de forma
importante con la entrada de Avon en el sector de cosmética, a través del
concepto de "creadores de amistad y asesores de belleza". Su ejército de casi un
millón de vendedores por todo el mundo obtuvo más de dos billones de ventas en
el año 1985, convirtiéndola en la mayor empresa de cosméticos del mundo y en la
primera de las que realizan ventas a domicilio".
No obstante, el surgimiento de los sistemas de distribución en redes surge hasta
los años 30 del siglo XX; creciendo de manera significativa hasta llegar a
39 FAILLA, Don. Extracto de la presentación de 45 segundos que cambiara su vida; pp. 3-4. 40 MANCERA, Alfre. Network Marketing – Origen, Evolución e Historia. Networkerfactory; Consultado el 1 de mayo de 2015 en http://networkerfactory.com/historia-del-network-marketing-mlm/. 41 KOTLER, Phill. Dirección de marketing. Hertfordshire, Prentice Hall International (UK) Ltd, 1992.
53
convertirse en lo que hoy en día se conoce como Network Marketing42 (NM), un
esquema de organización donde los distribuidores pueden asociar más personas a
ellos, de manera que reciben también una comisión por las ventas realizadas por
éstos distribuidores asociados.
En España, la Venta Directa Personal como forma de venta estructurada y con
objetivos empresariales, hizo su aparición en 1923 cuando las empresas Espasa y
Calpe se fusionaron creando la tradicional y conocida empresa editorial Espasa
Calpe. Es posible, aunque no se ha podido contrastar, que alguna de estas dos
empresas, o incluso las dos, ya vendieran anteriormente por medio de este
sistema sus libros y enciclopedias.43
A finales de la década de los 30, (1939) Carl Rehnborg funda la compañía
NUTRILITE para distribuir su Multivitamínico y Suplemento Mineral. A diferencia
delos sistemas de distribución existentes en esa época el sistema de ventas de
Nutrilite, resultó ser muy original y beneficioso; ya que un importante número de
los distribuidores eran también consumidores del producto. De esta manera, el
efecto de la recomendación resultó ser mucho más penetrante, provocando que
muchos clientes satisfechos se volviesen distribuidores. Cuando este modelo
empezó a funcionar, la compañía añadió un matiz al sistema que lo convirtió en el
primer esbozo de lo que hoy denominamos Network Marketing, Distribución en
Red o Multinivel.44
En este modelo de operación se combinaba la idea de que "es más fácil lograr que
muchas personas vendan una pequeña cantidad de productos, que unas pocas
vendan grandes cantidades".
Nutrilite diseñó un plan de marketing en el que se estimulaba a los vendedores a
localizar personas interesadas en distribuir sus productos entre clientes, la
mayoría de ellos amigos y familiares. La comisión era no sólo sobre los productos 42 Network Marketing, Multinivel, Mercadeo en Redes u Organizaciones de Venta Directa son algunos de los nombres por los que se le conoce a este tipo de negocios. 43 GARCÍA, Sánchez María Dolores. Marketing multinivel. Memoria para optar al grado de doctor, Universidad Complutense de Madrid, 2001, ISBN: 84-669-2191-5, p. 43. 44 MANCERA, Op. cit. p.1.
54
que vendía directamente el distribuidor, sino también una prima o posición más
destacada por introducir a otras personas en el sistema que vendiesen. De esta
forma la compañía pagaba a cada socio una bonificación del 2% sobre las ventas
de todos los nuevos socios promovidos por aquél.45
Fue en ese momento cuando apareció el primer Plan de retribución de la industria
del Network Marketing.
En 1946 se creó la famosa Compañía y Marca de recipientes herméticos
Tupperware, la cual revolucionó la manera de realizar la veta directa, mediante la
celebración de reuniones en casas particulares, bajo el concepto “Party plan”.
En 1959, DeVos y Van Andel fundan AMWAY, una empresa industrial y comercial
que salía al mercado con un único producto: un limpiador multiusos doméstico
líquido y orgánico, llamado L.O.C. cuya patente habían comprado a un químico de
Detroit.
La Distribución en Red se había convertido en una forma de venta directa muy
exitosa, pero también comenzó a ser una Oportunidad de Negocio para aquellos
interesados en llevar a cabo una actividad empresarial independiente.
Sistemas de Mercadeo en Redes, Sistemas de Network Marketing (en inglés),
Modelos de Venta Directa, Multinivel, Distribución en Redes, comercialización por
estructuras, comercialización por redes, venta directa multinivel, etc. son algunos
nombres mediante los cuales se les conoce al modelo de ventas creado el siglo
pasado y que hoy en día mantiene un crecimiento muy significativo en la
economía, no solo de las empresas, sino a nivel mundial. Si bien es cierto que
cada uno de los conceptos mencionados con anterioridad puede tener
particularidades, en realidad todos ellos forman parte de un mismo conjunto.
En este sentido, vale la pena tomar en consideración la clasificación más general
que se tiene en nuestro país y, a partir de ella, establecer la forma conceptual con
la que se trabajará a lo largo de este documento.
45 GARCÍA, Op. cit. p. 51.
55
De acuerdo con la Asociación Mexicana de Ventas Directas A.C. (AMVD), “La
Venta Directa constituye un dinámico canal de distribución, cuyo desarrollo ha
contribuido al fortalecimiento de las economías de los diferentes países en los que
se desarrolla, mediante la comercialización de productos y servicios directamente
a los consumidores. Actualmente, un gran número de productos son manejados
bajo el sistema de Venta Directa pero todos bajo un común denominador: “La
comercialización de bienes de consumo y servicios directamente a los
consumidores, mediante el contacto personal de un agente de comisión o
mediador mercantil independiente, generalmente en sus hogares, en el domicilio
de otros, en su lugar de trabajo, fuera de un local comercial” […] “no debe
confundirse con términos como “Comercialización a Distancia” que se pueden
definir como sistemas que utilizan uno o más medios (correo, televisión, radio,
teléfono, internet, etc.) para lograr la respuesta del consumidor ya sea por el
mismo medio u otro diferente.” 46
Un componente importante de la Venta Directa es la comercialización Multinivel,
en ella se pueden utilizar cualquiera de los dos sistemas de ganancias
prevalecientes (el de comisión o el del descuento en el precio) y ofrece la
oportunidad a los asociados de crear su propio negocio independiente
promoviendo la venta de bienes o servicios a los consumidores finales, al tiempo
que les permite formar parte de sistemas de desarrollo y capacitación de su
organización o red de distribuidores independientes para que hagan lo mismo.
En esencia, es posible definir a los SNM como negocios que se forman por medio
de una red de vendedores o distribuidores, en esencia, independientes que
generan ingresos por la venta directa de productos de la empresa propietaria del
negocio, pero también pueden obtener ingresos por las ventas que realicen los
vendedores o distribuidores que integren sus redes de asociados.47
46 Asociación Mexicana de Ventas Directas (AMVD). Nuevos Negocios en México: Documento Informativo, p.24. 47 Cfr. http://www.crecenegocios.com/que-son-los-negocios-multinivel/. Esta definición fue tomada y complementada de este sitio de internet, ya que su redacción y explicación resultó muy sencilla y completa.
56
Una diferencia importante entre el Network Marketing y la venta directa es que la
primera “enfatiza apropiadamente la comunicación y construcción de relaciones de
persona a persona y los procesos de formación en el núcleo de este canal de
mercadeo.” […] Y la segunda, se orienta más a la venta de productos y el
levantamiento de pedidos. […] “El objetivo inicial del contacto era lograr una
invitación para realizar una presentación del producto en el hogar del
consumidor.”48 Esto significa: Concretar la venta y conseguir el pedido vs
desarrollar relaciones.
Ilustración 7. Comparativo estructura clásica Negocio Multinivel y Estructura en Red
Fuente: Elaboración propia
Como se puede identificar en la ilustración anterior, en el lado izquierdo, la
organización aparenta ser una red de personas que construye un tejido que se
expande y la imagen de la derecha parece una estructura más de tipo racimo,
donde la base es mayor conforme crece. Sin embargo, ambas ilustraciones
representan la misma acción de incorporación de afiliados a la organización o
grupo, la diferencia radica en la manera en la que se enfoca la atención. Es decir,
48 King y Robins, op cit. pp. 76 – 77.
57
una se ve como si fuera una perspectiva lateral y la otra se observa desde un
ángulo superior, donde los asociados más lejanos del centro se encuentran en un
nivel, estructuralmente hablando (no de manera peyorativa o de subordinación),
más bajo, pero no de menor importancia, ya que cada persona tiene su propio
nivel de crecimiento en forma independiente y en donde cada uno de ellos se
valora como líder de grupo.
Estas imágenes, dependiendo de la perspectiva en las que se les mire, pueden
describir un negocio en RED o un negocio MULTINIVEL. En ambos casos, el
común denominador para este documento lo daremos con el concepto de Network
Marketing.
Como se puede apreciar en la figura derecha, la imagen puede ser percibida
también con forma piramidal, hecho que ha propiciado la mala interpretación de
este tipo de negocios con las defraudadoras “Pirámides” surgidas en las décadas
de los años 80 y 90 del siglo pasado.49
Las empresas que se dedican a comercializar en red y pagar sus comisiones en
planes multinivel, fiscal y legalmente son igual que las demás empresas, tienen las
mismas obligaciones y los mismos derechos, que les marcan la Ley del ISR, IETU,
IMSS, SAR, INFONAVIT, etcétera.
Lo que las hace diferentes a otras es que, al comercializar en red, ellos no tienen
vendedores como empleados, sino que hacen un Contrato de Distribución
Mercantil (Totalmente legal) con personas que se convierten en Comisionistas y
que recibirán su comisión dependiendo del volumen de productos que
comercialicen.
49 Es por ello que muchas empresas e, incluso personas, prefieren utilizar más el concepto de Redes que el de Multinivel, tratando de remarcar la diferencia con las Pirámides.
58
Los comisionistas tienen la opción de que les retengan el ISR y el IVA o, ellos de
manera personal, facturar a estas empresas el monto de las comisiones ganadas
cobrando el IVA correspondiente.
3.2. Funcionamiento del SNM en AMWAY
Con el propósito de comprender más eficientemente la forma en la que funciona
un SNM, se ha elegido estudiar el caso de una de las empresas más importantes
empresas del mundo en este modelo de negocios. Como se podrá observar más
adelante, de hecho esta empresa, se encuentra considerada como la más
importante en cuanto a volumen de ventas e ingresos a nivel global.
Por otra parte, su elección corresponde también a la facilidad que existe para el
acceso a la información, debido a la cercanía con algunos de sus asociados.
3.2.1. La empresa
Amway es la contracción de dos palabras en inglés “American Way” ("el estilo
americano") y se acuñó en 1959 por los fundadores de la compañía'', Jay Van
Andel y Rich DeVos (descendientes de inmigrantes holandeses)50, quienes
iniciaron la empresa vendiendo complementos alimenticios NUTRILITE, puerta a
puerta.
AMWAY, una empresa industrial y comercial que salía al mercado con un único
producto: un limpiador multiusos doméstico líquido y orgánico, llamado L.O.C.
cuya patente habían comprado a un químico de Detroit.
50 https://www.amway.cl/downloads/herramientas/comercializacion/005_historia_amway.pdf
59
En su primer año de vida, los productos de Cuidado del Hogar de Amway, incluido
el entonces recientemente lanzado Detergente SA8, demostraron tener un gran
éxito comercial, llevando a la empresa a facturar US$ 500,000 en ese año y al final
de la década de los 60’s, AMWAY ya tenía un catálogo de más de 200 productos,
700 empleados y 100,000 distribuidores independientes en EE.UU y Canadá.
En la década de los setenta (70’s) la compañía se expandió internacionalmente, al
abrir mercados en ocho países de tres continentes. Amway fue lanzado en
Australia en 1971, y pronto le siguió Europa en 1975, Hong Kong y Malasia.
Amway Japan Limited (AJL), fundado en Tokio en 1979, se convirtió rápidamente
en uno de los mayores mercados de Amway.
En América Latina abre su primer espacio en Panamá en 1985, seguido por
Guatemala en 1987, México en 1990, Brasil en 1991, Argentina en 1993,
Honduras, Salvador, Chile y Uruguay en 1995.
Ahora, Amway está presente en más de 80 países y territorios de todo el mundo,
destacando la idea de que en 2014 el ingreso total de la compañía fue de 10,800
millones de dólares, posicionándose como la empresa líder en el campo. 51
Tabla 2. Las 10 Mejores Empresas Multinivel del Mundo
Posición Nombre de la Empresa Ingresos 2014
(millones de dólares)
1 Amway $11.80
2 Avón $8.90
3 Herbalife $5.00
4 Mary Kay $4.00
5 Vorwerk $3.90
6 Natura $3.20
7 Infinitus $2.64
8 Tupperware $2.60
9 Nu Skin $2.57
10 JoyMain $2.00
Fuente: Las 100 Mejores Empresas Multinivel del Mundo52
51 https://www.amway.es/about-amway-new/global#tab=1
60
De igual forma, en ese mismo año, Amway sumó un total de 21,000 empleados
directos en todo el mundo, así como tres millones de IBO que comercializaron más
de 450 productos en las categorías de nutrición, belleza y hogar.53
Particularmente, en México en enero de 2015, se tenían registrados alrededor de
60,000 empresarios independientes.54
Adicionalmente, Amway ha recibido algunos premios internacionales por su labor
de responsabilidad social, entre los que destacan:
Premio al Mérito del Programa del Medio Ambiente de las Naciones Unidas.
En 1989, las Naciones Unidas reconoció a Amway por promover la
educación y conciencia medioambiental y por animar a la juventud a hacer
del medio ambiente una prioridad.
Honor de “United Earth”. En 1993, Amway recibió un Certificado de
Reconocimiento por parte de United Earth en reconocimiento de las
importantes aportaciones a la causa del medio ambiente. Los premios Earth
se establecieron en 1991 para honrar el liderazgo medioambiental y la
excelencia humanitaria.
Medalla TRANSPOLAR de la UNESCO. En 1992, la Organización de las
Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO)
concedió a Amway la medalla TRANSPOLAR por su servicio excepcional a
los habitantes de la región circumpolar del Ártico.
Michigan Recycling Coalition - Reciclador del Año 1992. Amway recibió este
premio por nuestro centro de reciclaje en el lugar y por nuestras prácticas
de reciclaje en nuestras operaciones y desarrollo de empaques.
52 http://noticiasmultinivel.com 53 http://www.forbes.com.mx/amway-el-imperio-que-crece-desde-mexico/ 54 http://www.entornointeligente.com/articulo/4916411/Amway-logra-crecimiento-de-38-en-Mexico-rss-02022015
61
Hoy en día, se considera a Amway como una empresa global del Network
Marketing, ya que es una de las compañías de venta directa más grandes del
mundo.
En la actualidad, esta empresa continúa siendo una empresa privada, liderada por
las familias DeVos y Van Andel, siendo Doug DeVos el presidente del consejo de
administración y con un valor calculado de 11.3 billones de dólares.55
Sus oficinas centrales, a nivel global, se encuentran ubicadas en Ada, Michigan,
Estados Unidos y en México sus oficinas nacionales se localizan en Monterrey,
Nuevo León.
3.2.2. Esquemas de crecimiento organizativo y económico
El Plan de Mercadeo de Amway se divide en 3 etapas en las cuales se puede
desarrollar un negocio como IBO:56
1. Comercialización: Conocer los productos y sus características, conocer las
diferentes técnicas de venta, cómo ganar dinero de forma inmediata a
través de la comercialización de los productos, con lo cual será posible el
crecimiento de Clientes y Prospectos.
2. Formación del Negocio: esta etapa consiste en invitar a otros a hacer lo
mismo que el empresario independiente (IBO). Se les presenta la
Oportunidad de iniciar un Negocio AMWAY. A esto se le llama Auspicio, el
cual permite que se puedan obtener bonificaciones por el Desarrollo de un
Grupo, adicionalmente a la etapa de Comercialización todos ganan. Un
buen Auspiciador se apega a la ética y se rige por los Principios
Comerciales de AMWAY.
55 http://carrera.amway.com/ 56 www.amway.com.mx
62
3. Liderazgo: al convertirse en Líder de un grupo, se pueden obtener aún más
bonos e incentivos, la etapa de Liderazgo es alcanzada una vez que se
alcanza el nivel de Platino.
Es un proyecto de negocios que permite a las personas alcanzar distintas metas
económicas en la medida en la que van creciendo dentro de la organización; sin
embargo, para comprender este desarrollo es importante describir, primero, la
forma en la que este tipo de crecimiento se da, así como la manera en la que
surgen los recursos económicos para el pago de incentivos y bonos se les otorgan
a los asociados.
En primera instancia, la organización ha determinado que no habrá de invertir en
sistemas de publicidad a través de medios de comunicación masiva, ya que es en
esta fase donde las empresas tradicionales consumen muchos recursos, a efecto
de poder posicionarse en la mente de los consumidores. Por el contrario, en los
SNM como Amway el gasto por publicidad se reparte entre los asociados,
conforme a los logros alcanzados en el desarrollo de las redes.
Lo mismo sucede con las empresas distribuidoras, éstas consumen una gran
cantidad de recursos tan sólo por llevar el producto de un lugar a otro y
mantenerlo bajo resguardo en almacenes que no agregan valor a los productos.
Por ello, al eliminar los costos innecesarios de publicidad, distribución,
almacenamiento y, en general, el intermediarismo, se puede contar con los
recursos suficientes para el pago de incentivos y bonos de productividad a los
IBO.
En la figura siguiente se puede observar cómo el precio de un producto se
encuentra alzado hasta un 70% como resultado de estas acciones que no generan
valor real para el consumidor.
63
Si bien es necesario promover los productos, también es significativo indicar que
el serviescape57 que desarrollan los almacenes y tiendas suma mucho costo al
producto, por lo que en este modelo de NM desaparece para dar paso a la
distribución directa.
Ilustración 8. Distribución de productos en empresas tradicionales
Fuente: Jessie Marmolejos (blog El negocio perfecto)
En la medida en la que se eliminen estos procesos en la cadena productiva, se
puede contar con los recursos necesarios para que la red, sin importar su tamaño,
reciba las compensaciones y retribuciones por la labor de promoción y distribución
de manera directa de los bienes elaborados por la empresa.
57 Este anglicismo no tiene una traducción directa al español; sin embargo, hace referencia a los servicios que rodean a un producto, no a los accesorios o envoltorios sobre el mismo, sino a la manera en la que se presenta éste en el estante o la tienda, a la iluminación, ventilación, colores, olores, sonidos, etc., es decir a las condiciones ambientales que hacen que este bien luzca atractivo para su consumo. Para mayor información sobre este tema puede consultarse Mary Jo Bitner, Serviescapes: The impact of physical surroundings customers and employees. Journal Marketing, apr. 1992.
64
Ilustración 9. El enfoque de redes de Amway
Fuente: Jessie Marmolejos (blog El negocio perfecto)
Como se puede observar en la figura, el dinero que se reparte entre los IBO, se
obtiene, entonces, como resultado de la construcción de una red de personas que
compren en Amway (consuman, vendan o recomienden), De ahí surgen
comisiones y bonos en efectivo, como una recompensa al crecimiento de la red
que dichos asociados hayan integrado.
Durante la primera fase el negocio se inicia comprando la membresía de la
compañía, haciendo la primera compra para conocer los productos y así poderlos
recomendar.
65
La compañía asigna un valor en puntos (PV) a los productos con el propósito de
establecer niveles de desempeño para el pago de bonificaciones a sus asociados.
El Bono Mensual de Desempeño es calculado por dos parámetros de números:
Puntos (VP) y Valor Negocio (VN). Un IBO gana Puntos (VP) y Valor de Negocio
(VN) sobre los Productos Amway que compra, así como por las compras de cada
IBO Amway que auspicia. Los Puntos (VP) determinan el porcentaje de pago
mensual de un bono de acuerdo a la Tabla de Porcentaje de Desempeño. El Valor
de Negocio es la cifra sobre la cual se calcula el Bono Mensual de Desempeño,
este puede variar de acuerdo a los ajustes de los precios.58
Con esta intención, se busca que todos logren completar 300 PV mensuales,
cuando menos, para que puedan recibir un descuento del 30% en todo lo que
hayan comprado en el mismo periodo, en lugar del 25% que se obtiene por
asociarse o adquirir la membresía. Esta es la bonificación más sencilla que puede
haber, pero solamente se tiene clasificada como la parte de autoconsumo.
Sin embargo, si el IBO logra vincular, por ejemplo, a otras 6 personas a esta red
de consumo (auspicio), y si se toman como ejemplo los mismos 300 PV de
consumo para cada nuevo asociado, entonces esta persona sumaría un total de
1,800 PV adicionales a los generados por sí misma, esto es, tendría 2,100 PV, lo
que la colocaría en un nivel que se denomina 12%. Es decir, que la empresa le
devuelve el 12% de las ventas totales generadas por su línea de auspicio (de los 6
asociados y ella misma), equivalente a la recepción de un cheque por US$ 120.00
a 130.00 aproximadamente (o lo equivalente en moneda local).
58 http://www.amway.com.mx/Content/page_Content.aspx?Dest=/Main/oportunidad_negocio/plan_ventas/formacion
66
Ilustración 10. Estructura básica de autoconsumo en red
Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa
La segunda fase del negocio se da con el proceso de recomendación en línea
descendente, donde cada uno de los auspiciados en la red inicia nuevas líneas de
auspicio y consiste en compartir con otros este plan de negocios e invitarlos a
hacer lo mismo y así sucesivamente.
Ilustración 11. Estructura de una red como negocio
Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa
Un grupo de 30 personas que al consumir 150 PV (puntos) cada una generan
4,500 PV, más los 150 PV del IBO inicial promueven un total de 4,650 PV,
alcanzando con ello el nivel denominado “15%” alto en la tabla de bonificación,
con un reembolso de aproximadamente US$ 260.00 a 360.00 en ese mes, que
$1,300
67
surgen de la devolución del 15% de las ventas totales realizadas por todos los
miembros de la red.59 Esto es a lo que Amway le llama el poder de la duplicación.
Si, adicionalmente a su consumo, cada uno de los miembros del grupo promueve
la venta de 150 VP con clientes directos, entonces el total acumulado será del
grupo de 9,000 PV, lo que representa un ingreso aproximado de US$ 800.00 a
1000.00 y así sucesivamente hasta llegar al 21%.
La tercera fase comienza cuando se alcanza el denominado nivel Platino, mismo
que corresponde al 21% mantenido por al menos tres meses. En ese momento se
considera la etapa de liderazgo, donde se pueden obtener otros bonos e
incentivos superiores (Viajes de vacaciones internacionales, cheques de
compensación adicionales, entre otros). Por supuesto, después de este nivel
existen otros más que cuentan con prerrogativas superiores (Rubí, Esmeralda,
Diamante, Doble y Triple Diamante, Corona, Embajador Corona).60
En lo fundamental, el proceso de NM comprende tres actividades básicas para
alcanzar los objetivos de crecimiento: 1) Uso del producto, donde el distribuidor
compra y usa el producto y los servicios que representa, lo cual le permite
aprender y experimentar sus beneficios, 2) Venta mayorista/minorista del producto
a los clientes. Sobre esta base un IBO puede obtener ganancias por la venta
minorista y, además, comisión por ventas o bonificación por desempeño y 3)
Creación y administración de una organización de ventas. Esto es, puede crear
una organización de ventas asociando, capacitando y administrando un grupo de
vendedores, por lo que puede cobrar también una combinación de extras,
comisiones y bonificaciones por las ventas de todo su grupo.61
59 Es importante mencionar que esta bonificación, de acuerdo con la empresa Amway, se obtiene de la eliminación de los intermediarios, la publicidad y de las tiendas. 60 Como ejemplo, una persona con el nivel de Diamante percibe ingresos promedio de US$ 10,000, más el bono por alcanzar el nivel que puede ascender a US$ 30,000 y los viajes de incentivo que anualmente se les ofrece a nivel internacional, para ellos y su familia. 61 KING y Robinson, op cit. P.82.
68
3.2.3. Los productos
A nivel mundial Amway cuenta con una oferta de más de 450 productos, mismos
que se encuentran concentrados en cuatro grandes grupos: Nutrición, Belleza,
Cuidado Personal y Hogar.
Además de que la empresa genera un importante número de productos, también
ha realizado alianzas estratégicas comerciales con algunas empresas que
comparten la misma filosofía de calidad y enfoque de cuidado del medio ambiente,
lo que le permite promover y distribuir artículos de consumo de productos de las
marcas: Nutrilite, Tolsom, Moiskin, Ertia, Glister, eSpring, Xs.
En general, los productos patrocinados por Amway tienen una base filosófica de
cuidado del medio ambiente y la salud de las personas, por lo que sus productos
son biodegradables u orgánicos derivados de fórmulas que contienen ingredientes
de origen natural concentrados.62
Nutrilite es la única compañía de la industria en contar con ranchos propios en los
que se cultivan de manera orgánica las frutas, verduras y hortalizas que se utilizan
para producir los suplementos que se comercializan bajo el auspicio de Amway. A
nivel mundial la marca tiene 4 ranchos, siendo estos: Rancho Trout Lake en el
estado de Washington y el Rancho Lake View en California, ambos en Estados
Unidos, el Rancho El Petacal en Jalisco México y el Rancho Ubajara en Brasil.
62 AMWAY se encuentra certificado ante la Agencia de Protección Ambiental (EPA) de los Estados Unidos, quienes examinaron los ingredientes de los productos, descartando posibles efectos en la salud y el medio ambiente, de igual forma, confirmaron que la empresa ha invertido en investigación, desarrollo y formulación para garantizar que sus ingredientes y productos finales se alineen con el objetivo ecológico del espectro de la salud y el medio ambiente, mientras se mantiene o mejora el rendimiento del producto. Como resultado final de esta revisión se dictaminó que los productos certificados son seguros para las personas y el planeta en comparación con productos similares. Vid. https://www.amway.com.co/downloads/misc/catalogo_home.pdf
69
En México, el Rancho
Nutrilite ubicado en El
Petacal está compuesto por
642 hectáreas que están
certificadas como orgánicas
por el OTCO (Oregon Tilth
Certified Organic),
certificadora orgánica
reconocida por el National Organic Program de los Estados Unidos de América, y
en él se cultivan y procesan: alfalfa, berro, brócoli, espárrago, espinaca, gotu kola,
kale, mandarina, limón, nopal, orégano, perejil y toronja, así como cultivos para
pruebas de investigación sobre sus contenidos de fitonutrientes, antioxidantes e
ingredientes activos. En este rancho se producen más de 1,000 toneladas de
producto orgánico al año.63
Como parte de todo ello, Amway cuenta con un total de 1,000 patentes aprobadas,
resultado de sus propios sistemas de investigación, y poco más de 700 patentes
pendientes de aprobación. Asimismo, tiene 75 laboratorios de investigación y
desarrollo donde colaboran alrededor de 900 científicos a nivel global. 64
Adicionalmente, la empresa fabrica en sus distintos centros de producción más de
1,000 productos de diferentes marcas para otras compañías, por medio de
contratos.
Amway es parte del corporativo Alticor, donde se integran empresas como
Gurwitch Products, Laura Mercier, ReViVe y Nyakio, Metagenics, Interleukin
Genética, Kindex Terapeutics y Amway Hotel Corporation, propietario y operador
de Amway Grand Plaza Hotel, JW Marriot Grand Rapids y Courtyard by Marriot.65
63 http://www.seresponsable.com/2013/03/11/amway-organic/ 64 www.amway.com.mx 65 http://carrera.amway.com/
70
3.2.4. Las personas
Por tratarse de una empresa que promueve sus productos mediante los sistemas
de mercadeo en redes, no existe una restricción para que cualquier persona, sin
importar su sexo, raza, nivel socioeconómico, nivel de estudios, posición social o
política, etc. pueda integrarse como empresario independiente (IBO), siempre y
cuando esté interesado en colaborar bajo la filosofía de la empresa y que
comulgue con los valores de la misma. De hecho, esa es parte fundamental de
este negocio.
Un IBO, no es empleado, agente, ni representante legal de Amway Global, sino un
contratista independiente y auto-empleado, autorizado por Amway para vender
sus productos y registrar a otros para que hagan lo mismo. Desde esta misma
perspectiva, Amway no puede ejercer ningún control sobre la cantidad de tiempo
que un IBO dedica al negocio o la cantidad de ingresos que obtiene del mismo.66
En este mismo sentido, es claro que no existe un perfil de ingreso a la empresa, al
menos no en el SNM; aunque en el espacio corporativo, Amway cuenta con
alrededor de 21,000 empleados67 en más de 100 países del mundo y ahí si
existen manuales, perfiles y descripciones de puesto; sin embargo ellos no
resultan del interés para este proyecto, debido a que no formar parte de la fuerza
de distribución de la empresa. De hecho, los empleados corporativos no pueden
ser empresarios independientes, ni ellos ni sus familiares directos, ya que ello
podría generar conflictos de intereses, inadecuados manejos de los productos y
atentaría contra la filosofía empresarial.
No obstante, para el caso de los IBO, el proceso importante del negocio se
encuentra en el proceso de reclutamiento y contratación (sin pasar
específicamente por el subproceso de selección, puesto que no aplica) de los
asociados, que a nivel global fluctúan por los 3 millones.
66 http://globaldiamondsteam.com/que-es-un-ibo/ 67 http://carrera.amway.com/
71
En materia de filosofía, la cual es el fundamento de todo colaborador o asociado,
se comparte la visión de Amway como un pensamiento muy simple, el cual se
debe trasladar a cada uno de los nuevos asociados para que la multipliquen y
lleven a la práctica: “Trabajamos cada día para ayudar a la gente a vivir una vida
mejor.”
Para ello, sustenta sus acciones en un sistema de principios considerados
fundadores, ya que surgen desde su fundación, siendo estos:
“Amway apoyará siempre la LIBERTAD fundamental de las personas para
determinar su propio futuro, al permitirles el tiempo y recursos para proteger y
proveer a su FAMILIA. Además, Amway brindará siempre ESPERANZA a las
personas, y la oportunidad de recibir una RECOMPENSA proporcional a sus
esfuerzos.” 68
A lo largo de cada sesión de orientación empresarial, seminarios mensuales o
convenciones y congresos anuales, es posible observar que dichos principios y,
en general, la filosofía de la empresa, se refuerzan con la voz de cada orador,
capacitador o empresario que tiene la oportunidad de exponer algún tema
relacionado con el proceso y el negocio. A primera vista pareciera ser un modelo
de adoctrinamiento muy intensivo; sin embargo, es una forma mediante la cual se
puede lograr que los asociados se vinculen con el sistema, mantengan su interés
en el mismo y logren multiplicarlo a otros nuevos empresarios independientes.69
De igual forma, es importante mencionar que para que una persona se sume a la
empresa, ésta debe firmar un contrato y seguir los parámetros normativos que se
establecen en él. Como todo documento legal, éste tiene cláusulas que pueden
ser aplicadas en contra de los nuevos IBO cuando éstos incumplen los principios,
68 https://www.amway.es/about-amway-new/responsible/vision-and-values 69 Información proporcionada mediante entrevista con José Luis Romero Dávila (Empresario
independiente Amway-España, con “Pin” o nivel de desarrollo denominado Diamante) el 29 de abril de 2015 en las instalaciones del INA (Centro Kayros-Cuernavaca).
72
violan la filosofía de la empresa, ejercen prácticas desleales o deshonestas,
etcétera.70
Cada IBO debe pagar o renovar su membresía cada año en el mes de septiembre,
denominándole año fiscal a este periodo de septiembre – agosto. Si algún
asociado no se renovó en septiembre, no tiene problemas para hacerlo fuera de
tiempo, siempre que lo realice antes 31 de diciembre siguiente. De lo contrario,
puede perder su línea de auspicio.
3.2.5. Los sistemas de capacitación
En el network marketing, se deben aprender
las habilidades del arte de vender y cómo
construir una red de asociados.71
En materia de capacitación, Amway ha desarrollado un modelo corporativo que le
permite diseminar las experiencias de éxito de diversos IBO a nivel mundial, a la
vez que ha desarrollado un catálogo de cursos que buscan potenciar las
capacidades de sus asociados. Este modelo se encuentra representado en su
Instituto de Negocios Amway (INA) donde se ofrece, a decir de la empresa, una
solución integral de Entrenamiento a los Empresarios de toda América Latina.
70 Para mayor detalle de lo establecido en los documentos legales, ver: 1) Amway. Guía de referencia del negocio, 2015, en: https://www.amway.com/GuillermoVelazquez/lcl/es/ResourceCenterDocuments/Visitor/ops-amw-gde-v-es--BusinessReferenceGuide.pdf y 2) Convenio de registro Amway (ver apéndice). 71 KING y Robinson, p. 226.
73
En este instituto los asociados pueden consultar materiales diversos que van
desde Cómo lograr un inicio rápido en el Negocio, Comercialización, Formación
del Negocio, Liderazgo, hasta temas de desarrollo personal y motivación.72
Asimismo, se imparten cursos de entrenamiento en tres modalidades:
presenciales, en línea o por medio de DVD’s, audios y libros. En el campo de los
cursos presenciales cuenta, entre otros, con seis mini-talleres básicos, mediante
los cuales se busca inducir y capacitar a los nuevos IBO y reforzar conocimientos
y desarrollar habilidades del resto de los asociados:
1. Comercialización efectiva: Cómo lograr un Negocio Rentable.
2. Preparándose para prospectar: Cómo identificar el perfil del prospecto.
3. Una Presentación óptima: herramientas para cautivar a la audiencia.
4. La capacitación como plataforma del crecimiento: Desarrollar el
conocimiento para impulsar tu liderazgo.
5. Un negocio sólido en valores y fundamentos: La fuerza de la imagen
corporativa.
6. La productividad del tiempo: Maximizar los ingresos administrando
efectivamente el tiempo.
En forma adicional, existe un sistema de capacitación paralelo a lo que se ofrece
dentro del INA, el cual se ha centrado en la emisión de distintos materiales de
audio y video que se encuentran disponibles en el canal de Youtube de Amway,
así como en la producción y venta de materiales audiovisulaes, folletos y libros
que buscan cumplir con la función de difundir las experiencias de distintos
asociados exitosos a nivel mundial.
72 Instituto de negocios Amway. http://www.amway.com.mx/Content/page_Content.aspx?Dest=/Main/Oportunidad/DesarrolloIntegral
74
Es fundamental que cualquier persona que forme parte de este modelo de
negocios asista con regularidad a los eventos que se realizan en los distintos
centros de capacitación, orientación y asesoría que existen en el país, de lo
contrario, existe el argumento basado en la experiencia de los líderes de grupos,
se pierde la motivación, el entusiasmo, el sueño o visión de futuro de éstos y, por
lo tanto se amplía la posibilidad de deserción.73
Es por ello que se ha privilegiado y reiterado sistemáticamente la organización
semanal de este tipo de vinculaciones entre empresa-asociado.
73 Información proporcionada mediante entrevista con José Luis Romero Dávila (Empresario independiente Amway-España, con “Pin” o nivel de desarrollo denominado Diamante) el 29 de abril de 2015 en las instalaciones del INA (Centro Kayros-Cuernavaca).
75
4. ANÁLISIS DE RESULTADOS DEL TRABAJO DE CAMPO
Como se observó en el capítulo 2 de este documento, el estudio comprendió la
recolección de información por medio de 3 instrumentos: Entrevistas a dos líderes
de grupo, análisis de 5 testimoniales de líderes de grupos en España, Colombia,
México y estados Unidos; así como la aplicación de encuestas a empresarios
independientes que forman parte de un grupo o línea de auspicio dentro de la
empresa AMWAY.
Esta línea de auspicio fue seleccionada porque tiene representación en distintos
países: México, España y Estados Unidos, lo cual permite ver distintos
comportamientos y opiniones desde una perspectiva multicultural y regional sobre
el sistema como opera el proceso de auspicio y su desarrollo dentro del SNM.
Particularmente, en el caso de México, esta línea se encuentra conformada por
gente de diferentes localidades del país, entre las que se encuentran: Estado de
México, Morelos, Distrito Federal y Guerrero.
Cabe mencionar que la encuesta fue enviada a 90 personas de esta línea de
auspicio, y durante el periodo que permaneció abierta en internet se recabaron
solamente 64 encuestas:74
74 La encuesta estuvo abierta del 7 de mayo de 2015 al 29 de junio del mismo año, es decir, 8 semanas.
76
21 de España
40 de México
4 de Estados Unidos
En razón de ello, se presentan los resultados en dos vertientes, primero se
muestra la estadística descriptiva de las encuestas, como parte de la visión
general de los resultados, y posteriormente se efectúa el análisis de los principales
hallazgos.
En tercer lugar, se presenta un análisis general de la revisión efectuada a los 5
Testimoniales de los líderes de grupo elegidos. En el caso de las entrevistas, los
hallazgos se integran al proceso de análisis y se citan de acuerdo a la necesidad
del tema.
4.1. Descripción de los principales resultados estadísticos de la
encuesta.
En la encuesta participaron 64 personas, de las cuales el 51.6% correspondió a
personas del sexo femenino, mostrando un balance significativo en la participación
entre ambos sexos, tanto en la encuesta como en el propio sistema.75
Gráfico 1. Participación por tipo de Sexo
Base: 64
75 Esta información confirma que no se trata de un negocio solamente de mujeres, como se ha estereotipado en diversos momentos a la gente que participa en los SNM.
48%Hombres
52%Mujeres
Hombre
Mujer
77
Por otra parte, es significativo encontrar que cerca de la mitad de las personas
(48.4%) tienen estudios profesionales o superiores, lo cual puede indicar que han
encontrado en este proyecto de negocio una alternativa de ingresos mejor a su
profesión. Pero, también es interesante observar que, las personas que
únicamente cuentan con estudios de educación básica son las de menor
participación en el negocio.
Gráfico 2. Nivel de estudios
Base: 64
Para el caso de México, en lo particular, frente a los de España y Estados Unidos,
se puede observar notoriamente que la población con estudios superiores es la
que más está incursionando en este modelo de negocios.
1.6%
14.1%
36.5%
34.4%
14.1%
0.0 5.0 10.0 15.0 20.0 25.0 30.0 35.0 40.0
Primaria (6 años)
Secundaria (3 años)
Preparatoria (3 años)
Licenciatura (4 años)
Posgrado (1 ó más años)
78
Gráfico 3. Nivel de estudios por país de residencia.
Base: 64
La siguiente gráfica muestra el tiempo promedio en que los encuestados llevan
como empresarios independientes (IBO) en la empresa Amway, destacando que
cerca del 55% de ellos tiene 2 años o menos en el proyecto de negocio.
Este elemento permite comprender que la población encuestada aún se encuentra
en proceso de formación dentro del sistema de negocios.
De acuerdo con lo recabado en las dos entrevistas aplicadas para este estudio, se
refiere que el promedio de tiempo que se requiere para que un IBO logre alcanzar
las metas y llegue a convertirse en líder de grupo es de 2 a 4 años, en promedio.
Sin que ello signifique una regla general.
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Lice
nci
atu
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4 a
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sgra
do
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Pre
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(3 a
ño
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Secu
nd
aria
(3
añ
os)
España EstadosUnidos
México
79
Gráfico 4. Tiempo como empresario AMWAY
Base: 64
Otro indicador importante que merece ser destacado es el relativo a la experiencia
que pueden tener los IBO de Amway en los SNM. Sobre este tema se destaca que
poco menos de una cuarta parte de los asociados ha estado en otros multiniveles,
lo que puede ser utilizado, junto con el nivel de deserción dentro de la línea de
auspicio para observar un índice de rotación genérico equivalente, en este tipo de
modelos de negocio, al 23%, superior a los estándares nacionales en un 5%, pero
muy por arriba de los internacionales, que señalan un 10% como el índice estable
o sano.76
76 Se estima que el índice general de rotación en nuestro se encuentra en el 17.5% y la rotación del personal de ventas y promoción se encuentra entre el 20% y el 29%. Para conocer más sobre este tema, se recomienda consultar las siguientes fuentes de información Secretaría de Economía. Estudio nacional de sueldos y rotación de empleo. Reporte final 2014. Agosto, 2014, México. También se puede consultar información presentada en el Diario de Torreón en: http://www.prosoft.economia.gob.mx/Imagenes/ImagenesMaster/Estudios%20Prosoft/AREF_07.pdf
20.3%
34.4%
12.5%
9.4%
1.6%
15.6%
0
5
10
15
20
25
Menos deun año
Entre 1 y 2años
Entre 2 y 4años
Entre 4 y 6años
Entre 6 y 8años
Más de 8años
80
Gráfico 5. Ha participado en otros multiniveles además de Amway
Base: 64
Si bien la encuesta consta de 34 reactivos, hasta aquí se han presentado
solamente los datos descriptivos más destacados. Ahora corresponde el turno de
presentar los resultados y hallazgos significativos y del análisis estadístico, con el
cual se podrán determinar relaciones directas o indirectas en el comportamiento y
opiniones de los IBO, respecto del SNM.
2.1. Análisis de resultados por cruce de variables.
Como se puede valorar en la tabla siguiente, el 15.6% de las personas
encuestadas han alcanzado niveles de “liderazgo de grupo”, es decir, se
encuentran en un nivel denominado 21% o superior, de los cuales el 83.3% son
personas que pertenecen a la generación Baby Boomers y solamente el 16.7% a
la generación “Y”.
Como se destacó en el inciso 1.3 de este documento, los Boomers siempre han
buscado tener impacto tanto en su trabajo, así como luchar contra las reglas y las
estructuras. En la mayoría de los casos, trabajan mucho, destaca sus habilidades
y destrezas demostrando que “puede hacer” cualquier actividad con eficiencia.
76.6%
23.4%
0
10
20
30
40
50
60
No Sí
81
Tabla 3. Edad – Nivel en estructura – Antigüedad en el negocio
82
De igual forma, se destaca que el 32.8% de las personas encuestadas pertenecen
a la generación “Y”, de los cuales el 81% ya calificaron en algún nivel de la
estructura.
Esto se debe a que son muy creativos, sus valores son la diversidad, el optimismo,
la dedicación, las acciones colectivas, la innovación y la aceptación de las
diferencias y su meta, en lo general, es crear una vida que tenga significado. Esto
parece dar certeza a lo que plantean los modelos de SNM como en el caso de
Amway.
Por la contraparte, el 22% de los IBO que aún no han calificado algún nivel
pertenecen a las siguientes generaciones: 12.5% generación “X”, 3.1% Baby
Boomer y el 6.3%. “Y”. Porcentajes mínimos en todos los casos, pero esto se
explica en razón del tiempo que llevan dentro del sistema, ya que en todos los
casos estas personas son de reciente ingreso.
Todo esto parece indicar que existe relación significativa entre las distintas
generaciones poblacionales y los niveles que éstas alcanzan en la estructura del
sistema.
Gráfico 6. Nivel en la estructura vs país de residencia
Base: 64
02468
1012141618
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España EstadosUnidos
México
83
En cuanto a la relación (gráfico anterior) que existe entre los niveles de
desempeño o calificación dentro de la estructura del sistema y el país de origen de
los encuestados, el comportamiento observado permite distinguir que en México
existe una mayor proporción de crecimiento. Si bien en España existen dos niveles
de diamante o superiores, es porque la línea de auspicio se genera en ese país y
se multiplica a México y Estados Unidos, pero la tendencia general, omitiendo las
personas que aún o califican, sigue el mismo patrón proporcional. En realidad, no
hay una diferencia cultural visible y significativa que pudiera ser explorada para
este caso en lo particular.77
Este proyecto de negocio ha demostrado tener una gran cantidad de adeptos
alrededor del mundo; sin embargo, como se observó con anterioridad, existe un
índice de deserción significativo. Este nivel de deserción no incluye las intenciones
de abandono del mismo proyecto, por lo que se le preguntó a la gente si había
pensado en renunciar alguna vez y, en caso de que así fuera, ¿Cuáles serían las
razones por las que eso había sucedido?
En términos generales el 80% de la población no había considerado esa opción,
pero el 20% restante manifestó algunas razones, siendo éstas:
Tabla 4. ¿Ha pensado en renunciar? Razones
Razones Porcentaje
Falta de apoyo e involucramiento por parte del Upline 35.7%
Falta de incentivos institucionales por parte de la empresa 21.4%
Autoconfianza 21.4%
Por mi falta de desempeño y constancia adecuados. 14.3%
No satisface mis expectativas económicas 7.1%
77 Por supuesto, la información que se obtuvo como parte de la muestra para personas en los Estados Unidos (3), es limitada por lo que no permite visualizar su nivel de impacto en los resultados finales cuando se realizan comparativos por país de residencia. No así para considerar las estadísticas en su conjunto y otros temas de análisis.
84
Esto permite visualizar que uno de los problemas más importantes es la relación
que existe con sus líderes de grupo o Uplines, por lo que este tema que podría ser
atendido de manera directa, a través de acciones que permitan fortalecer el
sistema de liderazgo o la competencia de liderazgo.
Por su parte, el tema de autoconfianza y el de liderazgo pueden estar vinculados,
ya que una de las principales funciones del líder del grupo es generar
autoconfianza en los IBO de sus grupos; no obstante, ésta junto con la de
desempeño y constancia también pueden ser reducidas mediante sistemas de
formación en competencias, ya que son el elemento crucial para el logro de una
función básica en cualquier sistema de trabajo.
Gráfico 7. ¿Ha pensado en renunciar?
Base: 64
En cuanto a la existencia de deserción en los grupos de los IBO que respondieron
la encuesta, se lograron identificar algunas de las principales causas que
condujeron a esta decisión. Entre las más importantes destacan: No satisfizo sus
expectativas económicas (20.3%); No se integraron al proceso de capacitación
(17.2%); y No le gustó el sistema o los productos (10.9%).
85
En este campo, se aprecia nuevamente la importancia que tiene el
involucramiento de los IBO con los sistemas de capacitación, ya que poco menos
de 1 por cada 5 que abandonaron el proyecto de negocio lo hicieron por su falta
de integración al sistema de capacitación. Asimismo, se observa nuevamente la
característica de un liderazgo inadecuado como motor de las deserciones (6.3%).
Tabla 5. Razones por las que abandonaron el proyecto
Base: 64
Con el propósito de detectar algunas de las competencias que requieren los IBO
para alcanzar altos niveles de desempeño, se planteó la pregunta acerca de qué
les faltaría para que pudieran crecer más rápido en el sistema. Debido al tipo de
cuestionamiento, los encuestados podían elegir respuestas. Los resultados se
concentraron básicamente en 4 respuestas: Mayor constancia en las actividades
que se requieren para este negocio (36.6%); Mejorar sus competencias
9.4%
7.8%
7.8%
17.2%
10.9%
20.3%
3.1%
6.3%
3.1%
1.6%12.5%
Aún no paso por eso todavía Consiguió trabajo en otra empresa
No se involucraron con el sistema No se integraron al proceso de capacitación
No le gustó el sistema o los productos No satisfizo sus expectativas económicas
No tener claros sus objetivos Tuvo conflictos conmigo o con sus asociados
Conflictos familiares Cambió a otro multinivel
Otra
86
relacionadas con la Inteligencia Emocional (31.2%); Más capacitación (17.2%); y
Mayor o mejor conducción por parte de mi Up Line (6.5%), además de Otras
(8.6%).
Estos resultados confirman nuevamente la necesidad de los asociados en obtener
más y mejor capacitación, pero además se repite la demanda de fortalecer los
sistemas de liderazgo en los grupos. Si bien es importante el desarrollo de otras
competencias, el liderazgo es crucial, ya que es el que facilita la integración e
interacción de los miembros del grupo al SNM. Una necesidad manifiesta de ello
también es el adecuado manejo de relaciones interpersonales, la autoconfianza,
autoestima, etc. presente en los modelos de Inteligencia Emocional (competencia
integradora de las relaciones entre personas y que consolida la estabilidad de un
grupo).
Gráfico 8. ¿Qué le hace falta para crecer más y más rápido dentro de
AMWAY?
Base: 93 (respuestas múltiples)
36.6%
31.2%
17.2%
6.5%8.6%
1
Constancia
Mejorar mi inteligenciaEmocional
Más capacitación
Mayor o mejor conducción porparte de mi Up Line
Otras
87
Cuando a la gente se le preguntó si conoce alguna herramienta que pueda usar
para hacer crecer su negocio, pero que no la ha usado porque no está a su
alcance, en general la respuesta fue NO (81.3%), pero en el 18.7% restante las
respuestas fueron: Uso de herramientas tecnológicas (App y programas de
cómputo), y vincularse al sistema de capacitación de Amway.
En ambos casos, vinculación al sistema y el uso de la tecnología, son factores
que pueden ser atendidos directamente mediante la promoción, motivación y
apoyo que se debe dar por intermedio de la capacitación.
Finalmente, en lo que respecta a comentarios abiertos por parte de los
encuestados, las respuestas fueron diversas, sin embargo, con la agrupación que
se efectuó, se lograron concentrar en cuatro grandes rubros: El primero, referente
a la necesidad de mantenerse en proceso de formación y capacitación continua; el
segundo vinculado a la necesidad de mantener el control, creer en sí mismo y
saber tomar decisiones; el tercero, tiene que ver con mantener el ritmo, ser
constantes y disciplinados para lograr el éxito y, por último, saber ser líderes y
conducir a sus grupos.
Gráfico 9. Comentarios y sugerencias
Base: 32
88
De nueva cuenta, en esta sección aparecen tres factores cruciales para que el
proyecto de negocio logre mejores niveles de desempeño: Capacitación, liderazgo
e inteligencia emocional, los cuales van de la mano con la autodisciplina. Todas
ellas, competencias que pueden ser desarrolladas a lo largo de los procesos de
vinculación al sistema por medio de la capacitación.
2.2. Análisis de testimoniales. Factores de éxito y fracaso de asociados.
Como se ha observado a lo largo del análisis e interpretación de los resultados
obtenidos en la aplicación de la encuesta, han sido tres los factores críticos que
influyen en el desarrollo de los IBO dentro del negocio, a saber: Capacitación,
liderazgo e inteligencia emocional.
En el análisis de los testimoniales se presentan nuevamente estos factores como
los más significativos, los cuales se encuentran localizados, básicamente, dentro
de las 5 causas de mayor incidencia:78
Vinculación y aprovechamiento del sistema de Capacitación
Ejercicio adecuado del Liderazgo
Desarrollo de la persona a partir de su estatus de Inteligencia emocional
Planeación y organización de actividades a mediano y largo plazo
Ruptura de Paradigmas o resistencia al cambio
Entre otros de menor impacto
Este hallazgo, incluido el enfoque de resistencia al cambio, demuestra su
importancia para el logro de los objetivos del negocio y, por supuesto, la
necesidad que representa para los IBO atenderlos de manera inmediata.
78 Las respuestas fueron muy variadas, motivo por el cual se llevó a cabo una clasificación con base en las afinidades de los temas, permitiendo con ello la estandarización y codificación para un mejor análisis de éstos.
89
De acuerdo al análisis efectuado a cada factor y, como se muestra en la siguiente
gráfica, se infiere que la principal causa de deserción en este tipo de negocios es
la relativa a la resistencia al cambio. Las personas experimentan significativos
niveles de resistencia, los cuales no les permiten cambiar sus modelos de
pensamiento. Se sigue considerando a los negocios en redes como parte de
estructuras piramidales fraudulentas, como sistemas tradicionales de ventas y no
como estructuras personas en red; prefieren mantener un estándar de ingresos
como lo es el empleo formal contratado; entre otras razones que limitan su
capacidad creativa y de operación.
Factores críticos de éxito y de fracaso
De éxito De fracaso
Base: 43
Base: 29
Este problema se ve mayormente influenciado por otra variable muy vinculada a la
personalidad y sistemas de pensamiento, es decir a la inteligencia emocional.
Muchas personas asumen a este tipo de negocios como un reto a su
personalidad, pero hay muchos otros a los cuales les es difícil creer en que ellos
pueden ser independientes y que pueden administrar un negocio propio basado en
27.9%
7.0%
16.3%
11.6%
20.9%
16.3%
0.0% 5.0% 10.0% 15.0% 20.0% 25.0% 30.0%
CAPACITACIÓN
LIDERAZGO
INTELIGENCIA EMOCIONAL
ORGANIZACIÓN Y PLANEACIÓN
ROMPER PARADIGMAS
OTROS
13.8%
3.4%
27.6%
3.4%
41.4%
10.3%
0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0%
CAPACITACIÓN
LIDERAZGO
INTELIGENCIA EMOCIONAL
ORGANIZACIÓN Y PLANEACIÓN
ROMPER PARADIGMAS
OTROS
90
la persona y sus relaciones. No existe autoconfianza, sus ambiciones son
limitadas y no establecen una visión de su futuro bajo este modelo de negocios.
No se perciben a sí mismos como empresarios, ni como líderes.
Por el lado contrario, se destaca como el principal factor de éxito a la
Capacitación. Ésta incluye al menos dos acciones prioritarias que deben enfrentar
los asociados, la primera, denominada “conectarse al sistema” refiere que los IBO
exitosos son asiduos a las pláticas, cursos, talleres, seminarios y convenciones
que promueve el sistema de capacitación del INA; y la segunda, se orienta a la
necesidad de estar actualizado con respecto a las tendencias y recomendaciones
que otorgan diversos profesionales del negocio, a través de libros y audiolibros o
podcast.
El segundo elemento crucial es la “ruptura paradigmática” o aceptación de nuevos
sistemas de trabajo y estrategias de contacto personal. Las personas que
entienden el modelo de negocio, se involucran profundamente, creen en el
proyecto y crean nuevas fórmulas de operación, a partir de los recursos con que
cuenta el SNM, son los que obtienen mejores resultados.
Finalmente, es la Inteligencia emocional tiene un peso significativo, ya que es a
partir de la idea de grupos como surge el reto de saberlos conducir hacia el éxito
en el sistema, desde la visión de la automotivación, autoestima, confianza y
seguridad en la labor de promoción. Por supuesto, esta competencia puede incluir
directamente el desempeño del liderazgo, por lo que ocupa una posición
estratégica en el factor de desarrollo.
Más allá de las causas visibles, está la manera en la que éstos factores pueden
ser potenciados (en el caso de los factores positivos) y reducidos (en el caso de
los negativos), por medio de una acción planeada de mediano y largo plazo, la
capacitación; pero no cualquier tipo de evento, sino por medio de aquella que
busca fortalecer las capacidades, habilidades, destrezas e, incluso, actitudes de
las personas, nos referimos a la capacitación basada en competencias.
91
Los modelos de capacitación basados en el enfoque por competencias permiten
alcanzar altos niveles de desempeño y productividad, gracias a que influyen no
solamente en el desarrollo del conocimiento, sino también en las actitudes de los
individuos.
92
3. PROPUESTA DE UNA ESTRATEGIA ADMINISTRATIVA PARA
LA POTENCIACIÓN DE CAPACIDADES Y COMPETENCIAS DE
LOS ASOCIADOS A SNM.
Como se pudo observar en los apartados anteriores, las principales causas de
deserción de los IBO en el negocio corresponden a problemas que no han sido
atendidos, quizá porque no han sido visualizados adecuadamente, por parte de los
tres grupos involucrados en la operación: 1) la empresa por intermedio del sistema
de capacitación del INA; 2) por los líderes de grupo y 3) los propios asociados.
Esto significa que los temas vinculados a la sensibilización o concientización sobre
el modelo de negocios y la manera en la que éste se debe operar tienen que
retomarse y replantearse, ya que no logra penetrar lo suficiente en la forma de
pensar de los IBO y ni modificar sustantivamente las competencias de éstos.
La propuesta que se formula en este apartado, inicia con la detección sistemática
de competencias de los IBO que recién ingresan a una línea de auspicio y su
validación o contrastación con los requerimientos de competencias necesarias
para el desarrollo de este tipo de negocios. Esto permitirá determinar la
separación que existe entre lo que se quiere para el desarrollo de competencias
específicas y lo que el tipo de mercado está requiriendo en la zona donde se
encuentran operando el negocio, así como la manera en la que se deben reclutar
93
y, posteriormente, formar a los nuevos asociados; eficientando de esta manera el
tiempo y recursos que otorgan los IBO para el crecimiento de sus negocios.
3.1. Conceptualización del modelo de competencias propuesto
Existen, en primera instancia, tres enfoques de competencias que deben ser
conocidos y atendidos tanto por los IBO, como por los líderes de grupo, así como
por la empresa misma, para lograr altos estándares de desempeño, pero sobre
todo permanencia y crecimiento de los asociados.
El primero tiene que ver, como ya se indicó, en las competencias con que los IBO
ingresan a la organización del SNM. En el primer capítulo se identificó que cada
persona es diferente y cuenta con un grupo de competencias distinto al de otra
persona, derivado de su formación, su experiencia, su contexto social o
poblacional y de su nivel de motivación. Por ello, no todas pueden desarrollar las
mismas habilidades o demostrar las mismas destrezas, aunque partan del mismo
perfil formativo o de conocimiento general.
En este sentido, resulta de gran importancia que los líderes de grupo y la propia
empresa de NM establezcan sistemas de detección de competencias.
El segundo enfoque, tiene que ver con el tipo de negocio que se emprende bajo
esta modalidad de redes, aquí se requiere que los asociados cuenten con
habilidades, destrezas, actitudes y conocimientos específicas, las cuales no
siempre son compatibles con las que los IBO traen de origen; motivo por el cual se
deben definir con precisión y elocuencia, a efecto de que puedan ser interpretadas
con claridad por quienes deben tenerlas y aplicarlas.
El tercer enfoque está relacionado con las competencias que finalmente adquieren
los IBO y que no necesariamente corresponden con las que originalmente se
requerían desarrollar (variación).
94
La conjunción de estos tres enfoques de competencias permiten dar cuenta que
cada persona interpreta la realidad con paradigmas distintos y que sus resultados
siempre serán diversos; no obstante, es crucial la alineación de estas tres
vertientes para el logro de los objetivos de la estructura.
Ilustración 12. Modelo de capacitación basado en competencias
Fuente: Elaboración propia
Por tratarse de un sistema que se orienta a las relaciones interpersonales (como
se dice en el argot de los SNM: “es un negocio de personas”), a la venta directa y
a la construcción de grupos de trabajo independientes, vinculados a una empresa
que es la promotora de este modelo, es indispensable voltear la mirada al
desarrollo de los siguientes grupos de competencias:
1. Los orientados a las actitudes (motivación, inteligencia emocional y
disciplina). Este campo se refiere al desarrollo de las competencias
centrales, conforme a lo definido en el capítulo 1.
2. Los relativos al proceso, en cuanto al desarrollo de habilidades y destrezas
para el logro de los objetivos del negocio (Planeación, Negociación y
Liderazgo). Clasificadas dentro del campo de competencias directivas.
95
3. Los orientados hacia la empresa y sus productos (Filosofía de la empresa,
el plan de negocio, estructura, remuneraciones, conocimiento de los
productos, uso, aplicación y demostración de resultados) Estas
competencias están vinculadas directamente a las denominadas
competencias operativas. Ver siguiente figura:
Ilustración 13. Competencias de un empresario independiente de SNM
Fuente: Elaboración propia.
Este modelo se inspira en la propuesta de competencias directivas presentadas
por Chincilla y García en el capítulo 1 y en los resultados y hallazgos alcanzados a
lo largo de la investigación. Ambos enfoques pueden ser compatibles entre sí, ya
que procuran el mismo perfil de crecimiento de las personas, a partir de eventos y
condicionantes atribuibles tanto a la empresa como a los propios individuos (en
este caso los IBO) en un enfoque estratégico e intratégico de las Competencias
Directivas, pero también las de eficacia personal.
96
Cada una de las competencias que integran a los diferentes grupos debe ser
identificada, desarrollada, evaluada y, en su caso recalibrada, tal como se expresa
en la siguiente ilustración:
Ilustración 14. Acción primaria para la detección y formación en competencias
Fuente: Elaboración propia
Desde este enfoque, lo que se pretende es garantizar, como en cualquier modelo
de capacitación estándar, que se conozca la brecha existente, para
posteriormente identificar la manera en la que ésta puede ser reducida y, en caso
de que la brecha sea muy pequeña, entonces potenciar las competencias de
mayor trascendencia e impacto.
Por otro lado, en lo concerniente a las competencias de eficacia personal, es
necesario formar a los IBO o potenciar sus competencias bajo un modelo de
operación en 4 niveles, particularmente para el desarrollo del negocio en red y no
en la venta de producto:
97
1. Desarrollo de competencias para la vinculación y enlace con otras
personas, relacionadas con factores de inteligencia emocional
El desarrollo de estas competencias permite a una persona poder generar
contactos con otras y poderse relacionar con adecuadamente en el primer
encuentro, a efecto de vincularlas al SNM. Ésta incluye el contacto con personas
cercanas y desconocidas (Contacto en frío).
2. Capacitación en competencias para la gestión de prospectos y su
vinculación al proyecto de negocio (planeación, organización,
disciplina)
El desarrollo de estas competencias permite al asociado poder explorar el
potencial de una persona y reflejarlo directamente con ella; permite, además,
explicarle el plan de negocio y convencerla de la importancia que tiene para su
vida personal, familiar y profesional iniciar un cambio de paradigma.
3. Fortalecimiento y desarrollo de las competencias para el cierre del
contrato (emocional y legal). Autocontrol, toma de decisiones,
asertividad.
Estas competencias son cruciales en el proceso de reclutamiento de prospectos,
ya que es cuando se formaliza el compromiso de trabajo, psicológica y legalmente,
así como el relacionado con el compromiso de formación dentro del SNM
(Capacitación, actualización y emprendimiento).
4. Fomento y consolidación de competencias para el seguimiento,
asesoría y soporte del grupo de trabajo (Liderazgo, supervisión,
trabajo en equipo, motivación).
El desarrollo de estas competencias facilita la continuidad del negocio en su
profundidad. Es una forma de apoyar directamente en el crecimiento de los
asociados (downline), asesorándolos y conduciéndolos hasta que logren adquirir
la madurez necesaria en el negocio.
98
Tabla 6. Tabla-Pasaporte de competencias IBO
Fuente: Elaboración propia
AB
CA
BC
AB
CA
BC
AB
CA
BC
T
(1922-1
945)
BB
(1946-1
964)
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980)
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99
Como se puede distinguir en la tabla anterior, este modelo propone identificar y
desarrollar 3 diferentes niveles de competencia en los IBO para que puedan
alcanzar su desarrollo de modo exitoso dentro de un SN. Para ello, es necesario
que cada IBO se forme en el nivel correspondiente obteniendo una acreditación en
que lo conducirá a su siguiente nivel dentro de este proyecto formativo.
Para el logro de este proyecto se deben considerar las siguientes acciones:
1. En el primer nivel, es decir “A”, se busca que los IBO se acudan a un
proceso formativo básico, donde tomen los cursos especialmente
programados para cada una de las competencias indicadas. Asimismo, se
buscará que hagan uso de los productos que habrán de compartir y
promover, para tener mayor conocimiento de carácter comercial de los
mismos (no se puede recomendar lo que no se conoce) y que aprendan el
modelo de negocio al que pertenecen.
2. Una vez cubierto (acreditado) en este primer nivel, se buscará que el IBO
demuestre que puede aplicar el conocimiento, mediante su vinculación con
la generación correspondiente, ya sea contactando personas con el perfil
de la competencia, gestionando las acciones para reclutar e inscribir a los
prospectos y proporcionando asesoría que permita el crecimiento de éstos
y su estabilidad dentro del SNM.
3. El último nivel tiene dos propósitos fundamentales, 1) garantizar que el IBO
auspiciador consolide sus conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes
mediante su participación en la impartición de cursos y talleres para IBO de
nuevo ingreso y 2) que sirva como elemento motivacional para el
crecimiento de éste, gracias al reconocimiento que implica su imagen frente
a otros. Ello puede determinar estabilidad.
El modelo está sustentado en la importancia que tiene la identificación de los
distintos tipos de generaciones poblacionales y el estilo de intervención que
requieren para que se sumen a este negocio en redes, desde la óptica de las
competencias; así como el conocimiento significativo tanto del producto como del
modelo de negocio.
100
Si bien es cierto que en los resultados de la encuesta se encontraron pocas
menciones respecto de la necesidad de instrumentar cursos relacionados con el
desarrollo de habilidades para las Ventas, en realidad el modelo que se plantea
incluye también esta parte del proceso productivo del negocio, pero con una
variante significativa. A decir de los IBO este tipo de negocios no es de venta de
productos, en realidad, es de promoción de un sistema de vida que permite
generar redes de consumo y crecimiento económico. Las ventas son parte
adyacente de dicho modelo, con amplio valor en la generación de PV, sin embargo
no son la parte más importante del negocio; por lo cual no se privilegia el enfoque
de ventas, sino de relaciones y vinculaciones.
No obstante, es muy conveniente que la Empresa o el Líder de grupo, lleven a
cabo una Detección de Necesidades de Capacitación (DNC) que permita
encontrar otro tipo de deficiencias y diferencias entre las competencias que se
requieren para alcanzar mejores logros dentro del sistema y los que tiene cada
IBO. Principalmente porque las necesidades cambian y las generaciones avanzan
vinculadas siempre a su entorno social, económico y tecnológico.
Todo lo anterior y lo propuesto, no significa que los cursos, talleres, seminarios y
convenciones que actualmente se ofrecen carezcan de importancia o utilidad, por
el contrario, son herramientas que han demostrado su impacto positivo, pero que
pueden ser complementados por este tipo de intervenciones sugeridas.
3.2. Propuesta para la implantación del modelo de competencias en SNM.
1. Proponer a la empresa, en este caso Amway o a un líder de grupo, la
implantación de este proyecto de prueba basado en el desarrollo y
formación de IBO bajo éstas las 6 competencias de referencia.
101
2. Diseñar un cuestionario para la detección de necesidades de capacitación
basado en competencias que permita identificar otros factores
complementarios.
3. Elaborar un inventario de cursos que actualmente existen, tanto
presenciales como en línea, así como de los recursos didácticos y apoyos
tecnológicos con que se dispone para el sistema de capacitación e
integrarlos de manera complementaria al modelo de competencias
propuesto.
4. Identificar las competencias que se requieren para que un IBO emprenda el
proyecto de negocio en los distintos niveles de desempeño y compararlo
con el sistema por aplicar, a efecto de ubicar a cada IBO en el nivel y
competencia que le corresponda.
5. En caso de que la revisión de necesidades establezca nuevos cursos o
competencias que no formen parte del modelo o del inventario realizado en
la empresa, será necesario diseñar los cursos de formación que se
requieran y establecer los sistemas de prueba correspondientes.
6. Establecer un programa de impartición de cursos que permita la
participación continua de los IBO (no necesariamente de líderes de grupo).
7. Llevar a cabo una prueba piloto en una red o grupo que haya llegado, al
menos al primer nivel de liderazgo (21%)
8. Documentar los resultados obtenidos en el trayecto de al menos 3 a 4
meses (tiempo que se requerirá para la formación del primer ciclo de
competencias) e identificar posibles desajustes que puedan ser mejorados.
9. Efectuar la recalibración al sistema de formación e implantarlo en otros
grupos de liderazgo.
De manera sintética, la propuesta de las principales etapas correspondería con lo
establecido en la siguiente ilustración:
102
Ilustración 15. Etapas para la conversión del modelo de capacitación al sistema basado en competencias
Fuente: Elaboración propia
En la actualidad, las personas se capacitan mediante su participación en tres
diferentes escenarios, además de la lectura dirigida y la asesoría directa de parte
de sus Upline o de los líderes de grupo; sin embargo, este modelo plantea también
la posibilidad de que personas que forman parte de la estructura en niveles
inferiores puedan ser capacitadores, con base en sus propias competencias
identificadas y fortalecidas. Esto brindaría además un factor motivacional
adicional, ya que todo ser humano que cuenta con el reconocimiento de otros,
logra crecer con mayor facilidad ya que incrementa su autoestima y compromiso
con el proyecto.
Aplicación de una DNC
basada en competencias
Identificación de cursos aplicables
Análisis de cursos
vinculados
Selección de instructores “ad
hoc” a cada competencia
Elaboración del programa de
capacitación, por grupo IBO
Talleres vivenciales y
demostrativos por tipo de
competencia
Detección
Programación
Operación
103
De igual forma, una manera significativa de aprendizaje es demostrar que se sabe
y se puede hacer algo frente a otros, y que se quiere alcanzar la meta por
convicción y no por obligación; elementos todos ellos de un sistema de
capacitación basado en competencias.
Por último, es importante mencionar que este proyecto sugerido no incluye el
diseño detallado de las acciones, ya que ello corresponderá directamente a los
involucrados en el sistema, o al asesor responsable, quien a su vez deberá validar
las herramientas específicas que se requieren de acuerdo al propio grupo, cultura
y disposición de sus integrantes y del líder.
104
CONCLUSIONES
“Esto no es un proyecto para hacerse rico
de forma rápida, fácil y sin esfuerzo. Si no
que es un proyecto empresarial serio que
requiere un modo profesional de trabajar,
inteligente y bien establecido.” 79
En la economía actual, las empresas recurren cada vez con mayor frecuencia a
procesos de recorte presupuestario y de reducción de personal (el famoso
downsizing), debido a la inestabilidad financiera global, al crecimiento poblacional
exponencial, la excesiva concentración económica y al propio desarrollo
tecnológico que trae aparejado el uso, cada vez menor, de mano y mente de obra;
trayendo consigo, a manera de ciclo degenerativo, que la economía mundial se
contraiga nuevamente y con mayor fuerza.
De acuerdo con la CELADE,80 la tasa de desocupación promedio ha llegado al
9.6% y la informalidad a un 46% en las zonas urbanas, lo que significa que la
mitad de las personas económicamente activas desarrollan algún trabajo bajo
condiciones de desprotección social de bajos ingresos.
79 WOR(I)D ACADEMY. Introducción Vision Network Marketing. p.1. 80 CHICAIZA, Villalba Tania y Galaz Vega Rosa de las Nieves. El marketing multinivel, identificación de sus principales tendencias en América Latina, p. 1.
105
Por el lado contrario, los SNM han venido creciendo de manera sostenida a lo
largo de los últimos treinta años, principalmente porque se ha convertido en una
alternativa económica para las familias, sin necesidad de tener que incursionar en
la informalidad o en la ilegalidad.
Los SNM han demostrado que sí funcionan como alternativa a las empresas
tradicionales. Prueba de ello, es que cada vez más personas están optando por
incursionar en estos modelos de negocios como una fuente, primero, de ingresos
complementarios y, segundo, como fuente principal de ingreso económico. Por
ello, hoy en día, de lo que se trata es de crear nuevas formas de organización más
sistémicas y flexibles que posibiliten el aprovechamiento del conocimiento
idiosincrático y las destrezas de cada trabajador.81
El multinivel se ha convertido en un proceso de aprendizaje y desarrollo de
personas y no solamente en un sistema de distribución y mercadeo de productos;
ya que ofrece, además, diversas herramientas y conocimientos sobre la forma en
la que éste funciona y su relación con las personas, así como la manera en la que
éste puede ser multiplicado.
Para que éste opere y tenga resultados exitosos, cada persona debe entrar en un
proceso sistemático de capacitación, ya sea dentro de la empresa promotora de
los productos, o bien, por su propia cuenta; pero siempre procurando estar en
contacto con gente que trabaja el mismo modelo de negocios y aprendiendo de las
experiencias de cada uno de ellos.
La capacitación es el elemento crucial para alcanzar el éxito, no obstante, y como
lo reflejan los resultados del trabajo de campo, esta capacitación no siempre
responde a las características de los diferentes empresarios independientes, por lo
que es muy conveniente proponer adecuaciones a los sistemas actuales de
formación y capacitación.
81 PÉREZ, Op cit, pág. 9.
106
Las competencias de cada individuo son siempre diversas y las necesidades de
operación las hacen aún más particulares y distintas a las de otros; por ello, la
propuesta que resulta del estudio está orientada a efectuar una Detección de
Necesidades de Capacitación (DNC) basada en el modelo de gestión por
competencias.
Si bien estos modelos de gestión por competencias no fueron diseñados
originalmente para su aplicación en empresas de mercadeo en redes, sino más
bien para empresas de producción de bienes y servicios tradicionales, lo cierto es
que también tienen mucho que aportar para en los SNM.
No obstante, los sistemas de capacitación utilizados no responden a las
necesidades reales o directas de los IBO y una de las causas que se observaron
es la existencia de programas de capacitación rígidos y monoculturales82, ya que
se determinan desde el la visión del sistema central de la empresa, sin tomar en
consideración los patrones de conducta de la comunidad a la que se dirigen, su
entidad cultural o personalidad en lo particular de quienes los reciben, lo cual
representa una barrera de entrada que afecta en forma negativa la permanencia y
movilidad en el proyecto de negocio.
Como se mencionó en el apartado 1.3 de este documento, en lo referente a la
Convergencia de distintas generaciones, cada una de ellas presenta rasgos
distintos de comportamiento y orientación para el uso de herramientas
tecnológicas, por lo que es importante que a cada una de éstas se les brinde un
trato diferenciado, tanto en materia de capacitación como en el contexto de
reclutamiento y desarrollo de los mismos en el esquema de operación de los SNM.
Es decir, para que éstos puedan integrarse con resultados exitosos, se deben
desarrollar competencias específicas en los grupos, dependiendo de su
generación de origen.
82 Este concepto se refiere a la implantación de estrategias de capacitación que son aplicadas por igual a todo tipo de personas en cualquier parte del país o, incluso del mundo. No muestran diferencias para su operación con distintos contextos sociales, culturales, políticos, económicos, etc. Son establecidos desde el corporativo a partir de experiencias de éxito en el negocio.
107
Por otro lado, el envejecimiento de la generación denominada baby boomers y la
probabilidad de que muchos de ellos vivirán hasta los 90 o 100 años de edad,
implica fuertes cambios de en los sistemas de organización social, primero, porque
representan la generación más acaudalada a lo largo de toda la historia de la
humanidad y sus necesidades entonces se transfieren directamente a factores de
carácter económico83; al ser ellos una generación acostumbrada a una vida de
trabajo arduo pueden convertirse en los principales actores de impulso a los
sistemas de NM y, con ello, a la promoción y mantenimiento de los sistemas de
capacitación, ya que además están acostumbrados a que su trabajo siempre les
ha proporcionado importantes recompensas, mismas que pueden ser
proporcionadas desde la visión del modelo de negocios de un SNM.
Esto se fortalece aún más, cuando se toma conciencia de que esta generación es
también la que dio paso y generación de los sistemas actuales de administración
basados en competencias, por su propia concepción del trabajo, por lo tanto esta
generación se convierte en el factor central de la promoción del cambio, ya que
son los que han luchado contra las reglas y las estructuras y entienden muy bien
la importancia de la actitud en el quehacer profesional o laboral.
Uno de los principales hallazgos derivados de la aplicación de los instrumentos de
recolección de información, es que los niveles más altos en la estructura en red de
la corporación Amway están siendo ocupados por personas de esta generación, y
de la generación X, por lo que es muy factible que miembros de esta generación
que aún no califican, sean líderes de grupo en poco tiempo; esto no significa que
otras generaciones no tengan acceso fácilmente, lo que se enfatiza es que éstos
pueden tener mayores probabilidades de adaptación al modelo del SNM bajo el
esquema actual de formación que opera la empresa.
83 King y Robinson. Los nuevos profesionales, p. 49
108
Recomendaciones
El desarrollo de programas de capacitación basados en competencias es un
proyecto que vale la pena tomar en cuenta, por lo que resulta muy conveniente
que los denominados líderes de grupo o aquellas personas que se encuentran en
proceso de integración de un grupo de empresarios independientes pueda
estructurar un modelo que incluya los siguientes elementos de operación:
1. Identificar el tipo de prospecto a reclutar en cuanto a la generación
poblacional a la que pertenece y presentarle al plan de negocio atendiendo
a sus características específicas. Por ejemplo, en el caso de los prospectos
de generación “Y” se debe trabajar con ellos a partir del uso de distintos
recursos tecnológicos actuales, videos en línea, uso de las redes sociales,
etc. Para el caso de personas que corresponden a generaciones anteriores,
es fundamental la presentación e intercambio de información de manera
presencial o personal.
2. Garantizar que las capacitaciones que se impartan como parte del proceso
de negocios, estén diseñadas atendiendo las distintas necesidades de los
IBO en proceso; esto significa que se debe valorar la aplicación sistemática
de procedimientos para la Detección de Necesidades de Capacitación, a
efecto de garantizar la reducción de la brecha entre las competencias que
se requieren para el desarrollo del negocio y las competencias con que
cuentan cada uno de ellos, de origen.
3. Identificar las competencias con las que cuentan cada uno de los IBO y
aprovecharlas para promover la formación de los demás. Como se observó
en el capítulo 5, una persona puede mostrar un alto potencial en cualquiera
de las siguientes competencias (por mencionar las más representativas) y
transferirlo vía capacitación al resto de las personas del grupo que no las
han desarrollado aún: Vinculación y enlace con otras personas; gestión de
prospectos y su vinculación al proyecto de negocio; cierre del contrato
(emocional y legal); y seguimiento, asesoría y soporte del grupo de trabajo.
109
4. Generar estímulos “ad hoc” a cada uno de los perfiles de personas;
promover y hacer más claros los incentivos que otorga la empresa; y
generar elementos de interés más personalizados a los IBO, con la finalidad
de que éstos asistan con mayor regularidad e interés a las capacitaciones
semanales, mensuales y trimestrales que ofrece la empresa; ya que éstas
han demostrado ser una de las herramientas más efectivas para mantener
el enfoque y compromiso con el negocio.
Seguramente existen muchas otras recomendaciones que pueden ser atendidas
para lograr que los IBO puedan alcanzar excelentes niveles de desempeño en sus
negocios; sin embargo, éstas son quizá 4 de las más significativas
recomendaciones que se pueden formular para que el proyecto de cada persona
se alinee a la filosofía que comparten, en general, los distintos SNM.
110
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ANEXOS
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Mercadeo en Redes (SNM). Aplicación en línea, vía Google Drive.
118
119
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121
122
123
2. Fichas técnicas de recolección de información de los testimoniales
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3. Resumen de los factores de éxito (testimoniales)
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4. Resumen de los factores de deserción (testimoniales)
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5. Acciones para mejora de rendimiento de los IBO (Testimoniales)
Acciones para mejora de rendimiento de los IBO
RECOMENDAR EL LIBRO LOS NUEVOS PROFESIONALES
RECOMENDAR EL LIBRO EQUIPO DE TRIUNFADORES
RECOMENDAR EL LIBRO CAPITALISMO SOLIDARIO
EL PAQUETE DEL MES TE HACE LIBRE SALEN 3 CDS Y 1 LIBRO
ES IMPORTANTE IR A LA JUNTA DE NEGOCIO PARA ASOCIARSE
EL LIBRO DEL PROSUMIDOR
EL LIBRO LA PARABOLO DEL CONDUCTO
EL LIBRO DE COMO GANAR AMIGOS
133
6. Guía de entrevista a asociados Amway y reportes de entrevistas
GUÍA DE ENTREVISTA
Introducción personal
Presentación y motivo de la entrevista
Sugerencia de encuadre
Gracias por recibirme en este espacio y concederme la oportunidad
de platicar con usted.
El motivo de esta entrevista es conocer parte de la experiencia que
usted tiene en el modelo de negocios Amway, pero principalmente
identificar algunos de los factores que lo llevaron a usted a alcanzar el
nivel que actualmente tiene dentro de la estructura de Amway y
algunas sugerencias para otros asociados.
Guía de preguntas (éstas pueden adecuarse a las necesidades de la
propia entrevista)
1. ¿Cuánto tiempo lleva en la empresa?
2. ¿Qué PIN o posición ocupa dentro del sistema Amway?
3. ¿Cuánto tiempo le llevó alcanzar este PIN?
4. ¿Qué fue lo que le motivó a ser parte de este modelo de negocios
en red o Multinivel?
5. Desde su perspectiva y experiencia ¿Podría decirme cuáles son los
principales factores de personalidad, intelectuales, administrativos,
económicos, etc. que influyeron en usted para que pudiese llegar
al nivel en que se encuentra?
134
6. Desde su visión ¿Realmente existen factores de personalidad que
influyen en el éxito o fracaso de un asociado o eso nada tiene que
ver para alcanzarlo?
7. ¿Cómo se lleva a cabo la capacitación en el sistema? ¿Es eficaz?
8. ¿Qué le recomendaría a una persona que está por integrarse al
modelo Amway, para que logre crecer rápidamente?
9. ¿Cuáles son los principales factores que llevan a la deserción de
un asociado?
10. Si tuviese la oportunidad de realizar algún cambio en el sistema de
capacitación y desarrollo de los asociados en la empresa ¿Qué
sugerencias podría hacer para que el proyecto sea más eficiente
y la gente crezca más rápido.
11. ¿Desea hacer algún comentario o sugerencia adicional?
Despedida y cierre
Gracias por su atención y apoyo en la realización de la entrevista, cuando
se tengan los resultados finales, se le compartirán.
135
7. Resumen de Entrevista José Luis Romero Dávila (IBO Amway-España,
Diamante) el 29 de abril de 2015 en las instalaciones del INA (Centro
Kayros-Cuernavaca).
1. ¿Cómo manejas tu tiempo? Te vas a volver bueno en lo que inviertes tu
tiempo y de esa inversión es donde vas a cosechar tu éxito
¿En qué inviertes la mayor parte de tu tiempo?
¿Quiere tener éxito? observa en que inviertes tu tiempo.
El manejo de tu tiempo es clave para tu éxito
Las decisiones de hace 3 años te han llevado en donde se estás.
Lo que hagas en estos próximos 3 años determina tu éxito en tu futuro.
2. Tus hábitos, pasamos tiempo, haciendo cosas que se convierten en hábito,
y esos hábitos determina tu futuro, ten mucho cuidado con lo que ves y lo
que escuchas porque eso determina tu futuro.
Si eres muy responsables y cumples con las tareas que te pones, eso
es un buen hábito. El éxito es un hábito.
Empiezas con cosas pequeñas.
Me tome 3 años en ser diamantes pero esos hábitos determinaron mi
futuro.
Ahora tengo 80 FAA y para mi es una sorpresa, pero eso es el poder de
desarrollar hábitos.
3. La importancia de estar en una buena atmósferas, si estamos cerca de
personas de éxitos y alineamos nuestra mentalidad, vamos a ser exitosos, la
gente exitosa tiene mentalidad y hábitos diferentes.
El camino no es fácil, vas a tener muchos retos.
El problema no es si es fácil o difícil, el problema es que tú sepas si de
verdad vale la pena hacer este negocio.
136
El resultado de este negocios es éxito, hay un estilo de vida que es libertad,
libertad
Cada día va a ser un día hermoso y maravilloso, todos los días van a ser
domingos porque solucionaste todos los problemas financieros de tus hijos
y tus papas,
Trabaja bien solo una vez fuerte, bien fuerte, y veras que resuelves los
problemas de tres generaciones
Quienes hacen el negocio son los que realmente entiende el negocio.
Conferencia de otro embajador corona con 30 FAA (no supe copiar el Nombre)
Él es profesor universitario y ella cirujana plástica.
Estaban muy bien es su país, pero decidieron hacer AMWAY porque querían un
mejor futuro, quería casas alrededor del mundo.
Con este negocio no sólo puedo ayudar a mi familia sino también a muchos
amigos.
Lo mejor de ahora es que quiero que todos Alcancen sus sueños y esto solo se
hace a través de Amway.
Debes hacer Tres cosas:
1. Tienes que confiar completamente en la corporación, en el plan de
compensación, en los productos y en los líderes exitosos
2. Tienes que obedecer y aprender de la experiencia, solamente si confías en
tus líderes vas a tener un éxitos que va a perdurar
3. Creencia total en ti de que nunca te vas a rendir, que SI lo vas a lograr
CONFÍA, APRENDE Y CREE
Estar cómodo es lo peor que te pude pasar en tu vida, ser conformista.
137
Todo carro tiene una llanta de repuesto, ¿Cuál es la llanta de repuesto que tienes
para tu vida?
¿Quieres ser una persona amada y respetado por todos? Yo quería ser así.
Recuerda que nadie te robe tus sueños.
El éxito no se trata de retar a los demás, se trata de retarte y creer en ti
mismo
Sigue a tus líderes y tu futuro será una realidad
Aprendo primero yo, después traigo gente que le voy a enseñar
Solo tengo que ser sencillo, escuchar lo que me dicen mis líderes y seguirlos
Sigue a tus líderes y tu futuro va a ser como ellos.
138
APÉNDICES
139
1. Convenio de registro del IBO Amway
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141
