Esta semana aterricé en esta entrada de Estevo en la que explica cómo documentar un

proceso. Se refiere Estevo a la práctica que, partiendo de un mapa general de procesos,

está orientada a recopilar la documentación (entradas, salidas,...) y los datos de cada

proceso que ejecutamos en nuestra empresa, con el fin de disponer de un catálogo de

procesos y tener así una visión global de nuestra actividad.

A mi me parece una idea interesante, seguro que a más de uno nos gustaría disponer de

una herramienta similar en nuestra empresa, pero conviene hacerse algunas preguntas

antes de lanzar un proyecto como este en nuestra empresa. A mi el soporte que propone

Estevo me gusta, creo que es muy interesante y comparto la mayoría de las ideas que

expone, pero quiero ir un poco más allá.

En primer lugar, hay que tener en cuenta que documentar todos los procesos que

ejecutamos en nuestra empresa es un trabajo que requiere una gran dosis de

recursos. No sólo el personal que haga este trabajo, sino el tiempo que le tiene que

dedicar el resto a esta labor. Puede venir un equipo de consultores a prometernos el oro y

el moro, pero si no somos conscientes de la cantidad de trabajo que nos va a suponer,

nos podemos llevar una sorpresa muy desagradable.

En segundo lugar, es imprescindible determinar la profundidad del estudio que vamos a

realizar. No es lo mismo hacerlo a alto nivel (poco detalle de los procesos, sin llegar a una

descripción minuciosa), que un análisis de bajo nivel, que requiere un mayor esfuerzo, al

describir todas las tareas que se ejecutan, entradas, salidas,... con precisión.

En tercer lugar, conviene establecer prioridades y dedicar más tiempo del estudio a

aquellos procesos que aporten valor al cliente. Si nos centramos en procesos de soporte,

es decir, aquellos que no aportan valor añadido al cliente, corremos el riesgo de

perdernos por las ramas.

Una vez que hayamos valorado los puntos anteriores, conviene preguntarse sobre el

retorno que voy a obtener de este trabajo ¿Realmente me va a servir para algo? ¿O

simplemente voy a tener un manual la mar de bonito pero nada útil? ¿Lo voy a hacer yo o

se lo voy a encargar a alguien? No se hace con el mismo “cariño” y hay mucho becario sin

experiencia haciendo trabajos de este tipo, así que imaginaros la utilidad que tendrá al

final este proyecto. Recomendable meter siempre a “alguien de dentro” en el equipo de

trabajo, sin duda.

Otro punto a tener en cuenta es el de la actualización y el mantenimiento de este mapa

de procesos detallado. Me encanta una frase que he oído numerosas veces y que dice

que cuando acabas un proyecto de este tipo, tienes que volver a empezar porque los

procesos ya han cambiado y no sirve el mapa detallado. Si el proyecto es muy extenso, si

no se desarrolla con los recursos adecuados para ejecutarlo en un plazo razonable o si

los procesos son muy cambiantes, estaremos todo el día documentando nuevos procesos

o revisando los existentes.

El mapa de procesos es imprescindible mantenerlo actualizado, si no no vale de nada, y

debe teneralcance corporativo, es decir, debe ser único, el mismo para todas las áreas.

Si no se actualiza y cada departamento acaba usando el suyo, de poco habrá servido

todo este trabajo.

No debemos confundir el mapa de procesos con el organigrama, son 2 cosas

totalmente diferentes y que no tienen ninguna relación. El organigrama es una vision

(vertical) jerárquica de la empresa, mientras que el mapa de procesos es una visión

(horizontal) de los procesos que ejecutamos en nuestro negocio.

Como solución, además de las reflexiones anteriores, podemos considerar una

estrategia de partida de identificación de un mapa de procesos a alto nivel, estudiando

con poco detalle los procesos. A continuación, poco a poco, en función de las

necesidades de la empresa, se irá ampliando el foco de esta herramienta, centrando los

esfuerzos en los procesos más importantes, es decir, en los que aportan mayor valor

añadido al cliente. Si nos paramos un momento a pensar, podemos ver que tiene bastante

lógica el planteamiento de que los procesos están soportados en las aplicaciones que los

soportan (el ERP, el CRM,...), ahí es donde encontraremos el proceso con el máximo

nivel de detalle. Así que, cuando quieras saber cómo funciona, debes mirar el flujo de

tareas que sigue el usuario en la aplicación.

No sé cómo lo veis, pero a mi me parece bastante acertado. Quizá no sea lo más bonito,

ni lo que quede mejor en el documento de venta que presente una consultora, pero por lo

menos, por mi experiencia sé que funciona ¿Os atrevéis a aplicarlo en vuestras

empresas? ¿Cómo lo hacéis vosotros? ¿Os supone mucha burocracia gestionar

vuestros mapas de procesos?

Estrategias para los procedimientos documentados y sus registros

Parecen existir algunos prejuicios devastadores entre gerentes y

empresarios respecto de la necesidad o utilidad de documentar

sus procesos y procedimientos (el qué y el cómo de lo que hay

que hacer), así como de registrar sistemáticamente lo que

realmente se hace. Me gustaría referirme a dos de esos

prejuicios, que en mi opinión se han combinado para deteriorar la

imagen de estos instrumentos a los ojos de los directivos y que

provienen de una incompleta comprensión de su verdadera

importancia, función y utilización.

El primer prejuicio, en un extremo del espectro de opiniones,

condena a estos documentos al poco favorable sitial de enemigos

de la eficiencia, reductos burocráticos anquilosados que se

resisten a ser desplazados por la tecnología, o francas molestias

que obligan a postergar tareas mucho más productivas cuando no

hay otro remedio que confeccionarlos. Esta visión contempla los

procedimientos documentados como un mal que resulta necesario

—por ejemplo— cuando se desea certificar un sistema de gestión

pero que se olvida una vez logrado el objetivo, hasta que alguien

nos pregunta si se aplican. Es algo que exigen los auditores y que

suelen elaborar los consultores, a veces con insumos informativos

escasos y defectuosos, proporcionados por funcionarios más

proclives a guardarse los secretos de su actividad para sí mismos

—por las dudas— que a poner su conocimiento en negro sobre

blanco para que alguien más pueda utilizarlo.

En esta hipótesis, los documentos operativos constituyen hojas

muertas que acumularán polvo en algún cajón de escritorio hasta

la próxima revisión del sistema, en que todos correrán de un lado

para otro durante dos o tres frenéticas semanas, para actualizar

instrucciones que poco se aplicaron y formularios de registro que

raras veces fueron debidamente completados. A esto se reducen

muchos “sistemas de gestión de la calidad” que han sido

implantados por requerimientos de marketing en lugar de ser

inspirados por un verdadero afán de mejora. Y lo penoso es que,

la mayoría de las veces, esas dos o tres semanas de trabajo

bastan para mantener el privilegio, a pesar de algunos rezongos

de los auditores.

Y existe otro prejuicio, en el extremo opuesto del espectro.

Muchos empresarios, cuyos problemas operativos los han

superado, suelen contratar algún consultor que les ayuda a

escribir “lo que debe hacerse” y de ese modo intentan que cada

quien desempeñe su tarea tal como se espera. Esta transposición

conceptual percibe a las personas como máquinas programables

y desemboca en más conflictos, errores, resistencia, deserción y

fracasos, de los cuales el pobre consultor —que omitió explicarle

al empresario que esto no funcionaría— suele pagar el alto precio

profesional del error por cuenta ajena. Para el empresario, seguirá

siendo una buena idea que fue mal ejecutada.

Es tan peligroso creer que los documentos sólo son burocracia,

como atribuirles el mágico poder de cambiar una realidad que

tiene sus propias reglas. El comportamiento humano es complejo,

tanto que los propios científicos que han dedicado sus vidas a

estudiarlo están descubriendo, gracias a los sofisticados

instrumentos disponibles hoy en día, que es bien poco lo que

realmente saben acerca del funcionamiento de nuestro equipo

cerebral. Sin embargo, algunos datos muy básicos podrían

contribuir a resolver muchas de nuestras actuales dificultades

prácticas, si dejáramos de pensar que esos datos son inservibles

en el mundo real. Por tanto, vamos a repasar algunos de ellos y

su significado, en el contexto de las cosas que hacemos en las

organizaciones, para evaluar cuáles están erradas y qué cambios

sería oportuno introducir para mejorarlas.

Evitando la esquizofrenia organizacional

La exitosa ejecución de un procedimiento involucra recursos y

procesos neurológicos de diversa índole, que deben ser

comprendidos al menos de una manera básica, si pretendemos

lograr algún resultado aceptable. El despliegue de estos recursos

en la secuencia correcta permite anticipar fluidez a lo largo de la

implantación, para asegurar una conclusión acorde a lo

planificado.

El cerebro humano posee cinco regiones funcionalmente

diferenciadas, si bien todas ellas actúan en conjunto para realizar

importantes tareas que así lo requieren. El lóbulo frontal se ocupa

de la planificación y de la toma de decisiones; para hacerlo recibe

el aporte informativo especializado de las otras cuatro áreas

encefálicas: un análisis de las sensaciones contextuales (córtex

sensorial), la interpretación emocional de las experiencias

involucradas (sistema límbico), un inventario de la motricidad fina

disponible para uso inmediato (cerebelo) y una evaluación del

valor de supervivencia de lo que se pretende hacer (tronco o tallo

cerebral). Tal el pantallazo más elemental que podríamos

imaginar.

Decidido el rumbo a seguir, cada una de las cinco regiones podrá

dedicarse a su propia especialidad funcional, en íntima y continua

interacción con las demás áreas del encéfalo. En forma

intermitente, ejecutarán, consultarán, evaluarán y corregirán de

acuerdo a la retroalimentación que obtienen según van haciendo

cosas, porque cada una conoce perfectamente su misión en el

equipo y su contribución al resultado final. Es el mismo proceso

que debería seguir cualquier sistema, porque las reglas en este

nivel son idénticas. Y toda organización es un sistema.

La gran —enorme— diferencia entre los seres individuales y los

equipos es que cada uno de nosotros ha construído en su mente,

a lo largo de nuestra vida y en forma inconsciente, un “modelo” de

la realidad que utilizamos como un “mapa” de referencia para

pensar, para actuar y para relacionarnos con el entorno. Aun

cuando la experiencia actualiza continuamente ese mapa mental

—el cual, por consiguiente, nunca es igual a sí mismo en dos

momentos cualesquiera de la vida—, sentimos que tenemos una

personalidad y un esquema de valores, principios y criterios que

nos sirven de orientación, en función de los cuales hacemos lo

que hacemos.

En cambio, un equipo debe construir ese mapa o modelo de la

realidad en forma “artificial” y debe hacerlo sin olvidar a ninguno

de sus integrantes, porque es necesario que cada uno tenga la

oportunidad de realizar su aporte al modelo común para que

nazca viable, para que tenga vigencia y legitimidad. Y esto

debería hacerse desde la perspectiva sistémica, que contempla el

todo y las interacciones entre sus componentes, mediante la

diagramación de una “red neuronal” que servirá para identificar la

misión específica de cada subgrupo y de cada individuo en el

contexto de las metas globales. Cualquier otra cosa que hagamos

producirá un peligroso desajuste con la realidad, que conduce a lo

que suele llamarse “organización esquizofrénica”.

Recién aquí es pertinente y oportuno dedicarnos a especificar la

secuencia de las tareas y sus respectivos responsables en los

niveles operativos, a diseñar la manera de realizarlas con

probable éxito y a prever los controles que será conveniente

realizar para asegurarlo. En cada una de estas instancias, será

necesario respetar principios de ergonomía que permitan

anticipar, con alta probabilidad, un desempeño fluído de las

personas.

Y finalmente, llegó la hora de documentar.

La memoria de la organización, sustento de la memoria del equipo

Los documentos que representan los procesos y procedimientos

de la organización constituyen su memoria procedural, su relato

de cómo se hacen las cosas, su know-how. Son la materialización

teórica de sus valores y de su cultura, ya sea que se expliciten o

no, y por tanto deben ser coherentes con ellos. Es la única

manera que hemos encontrado hasta el momento de emular la

función mnemónica del cerebro humano cuando trasladamos el

esquema al nivel del equipo, que necesita “saber y recordar en

colectivo”. De esta manera, la comunicación entre todos sus

integrantes resultará fácil y fluída, porque todos ellos serán

capaces de hablar el mismo lenguaje operativo. Es la manera en

que la organización puede aprender y el punto a partir del cual

puede hablarse, en forma legítima, de “gestión del conocimiento”.

Los registros de las actividades, por su parte, son la memoria

episódica de la organización, un archivo biográfico que nos

permite continuar aprendiendo a partir de nuestros errores y de

nuestros aciertos. Lo que efectivamente hacemos y lo que

logramos en función de eso, nos sirve para revisar nuestras

acciones pasadas y para planificar cambios oportunos para

mejorarlas. Por lo tanto, los registros son aún más importantes

que los procedimientos, ya que reflejan la realidad, la práctica

cotidiana, salvando el siempre latente peligro de escribir lo que

quisiéramos hacer y no lo que hacemos en verdad. Es el baño de

humildad de algunos procedimientos que pecan de voluntarismo.

¿Es suficiente esto? De ninguna manera. Porque aún tenemos

que transformar esa memoria procedural de la organización —que

es sólo un “plan de trabajo”, un simple material de estudio— en la

memoria procedural humana que permite a las personas ejecutar

la misión organizacional. Es aquí que intervienen aquellos datos a

los cuales me referí al comienzo y que nos muestran de qué

manera podemos asegurar que cada uno haga lo que se espera.

El cerebro tiene sus propias reglas de funcionamiento y para

lograr ese propósito, es imprescindible respetarlas.

El lóbulo frontal, instrumento de nuestras más avanzadas

habilidades mentales, es también la región evolutivamente más

joven e inmadura del cerebro humano. Hay quienes se empeñan

en hacer funcionar a las personas desde este recurso para

realizar actividades complejas, sin tener en cuenta que la

memoria de trabajo que maneja esta zona cortical padece una

seria limitación en su capacidad de manejo de la información,

aunada a características aún más críticas como su alta volatilidad,

elevado consumo energético y efímera capacidad temporal de

almacenamiento. En muchas circunstancias, “poner más

atención” sólo produce más errores, mientras podríamos asegurar

su casi total ausencia si automatizáramos todo lo que puede ser

razonablemente automatizado. Y esto es lo que el cerebelo,

principal asiento de la memoria procedural humana, ha aprendido

a hacer a lo largo de trescientos millones de años de evolución

sobre el planeta. Porque necesitamos hacer la mayoría de las

cosas siempre igual, sin “pensarlo”. Como hacemos en la vida

diaria.

Cuanto más ergonómico sea el diseño de los procedimientos,

más corta será la curva de aprendizaje. Cuanto más rápido

automaticemos la conducta, por medio de la repetición

sistemática de actividades cuidadosamente descriptas, antes

lograremos liberar nuestra atención consciente para realizar las

tareas que verdaderamente la requieren. Y cuanto mejor

comprendamos la interacción entre los distintos procesos, más

fluída se hará la comunicación interna. Es lo que llamamos

máxima eficacia y óptima eficiencia.

Y todo gracias a que aprendimos a documentar correctamente lo

que hacemos.

http://www.liderazgolean6sigma.com/2014/06/5-ventajas-al-documentar-el-proceso.html

http://www.itson.mx/Universidad/Paginas/procedimientosocumentados.aspx