Dossier Piscinas

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Antsoain / Ansoáin KIROL-INSTALAZIOEN TXOSTENA DOSSIER SOBRE INSTALACIONES DEPORTIVAS MUNICIPALES Egileek: Antsoaingo udal kirol-instalazioetako langileak

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Antsoain / Ansoáin

KIROL-INSTALAZIOEN TXOSTENA

DOSSIER SOBRE INSTALACIONES DEPORTIVAS MUNICIPALES

Egileek: Antsoaingo udal kirol-instalazioetako langileak

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Autores: Trabajadores/as de las instalaciones deportivas municipales.

SALUDO

Tienes en tus manos este dossier elaborado por los trabajadores de las instalaciones deportivas municipales del Ayuntamiento de Ansoáin/Antsoain.

Este trabajo tiene por objeto situar algunas de las claves del debate sobre cuál es el futuro próximo de los servicios públicos municipales, y en particular el de las instalaciones deportivas.

Como trabajadores defendemos empleo digno para todos y todas. Como usuari@s defendemos servicios de calidad. Y como ciudadan@s defendemos servicios públicos de calidad y eficientes.

Este dossier lo hemos elaborado en muy pocos días, con carácter de urgencia, recopilando los datos oficiales que nos han parecido más adecuados para entender la situación en la que nos vemos directamente afectados.

Discúlpanos si encuentres algún error y háznoslo saber.

Ansoáin, 9 de febrero de 2012

AGURRA

Antsoaingo udal kirol-instalazioetako langileek egindako txostena hau esku artean daukazu.

Honen lanaren helburua hauxe da: udal zerbitzu publikoen eta bereziki udaleko kirol-instalazioen inguruan etorkizun hurbilean burutu behar den eztabaidarako uste diren gakoak kokatzea.

Gu langileak garelako enplegu duinarean alde gaude. Zerbitzuen erabiltzaileak garelako kalitatearen alde gaude. Eta hiritarrak garen aldetik zerbitzu publikoak kalitaztekoak zein eraginkorrak nahi ditugu.

Premia handiz, hau da, oso egun gutxitan lantxo hau egin dugu. Bete-betean murgildurik gauden egoera hau modu egokian uler dezazun ofizialak diren datuak arakatu eta aukeratu ditugu.

Barka, zuzena ez den daturen bat aurkituko bazenu eta esan arren.

Antsoainen, 2012ko otsailaren 9an.

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1. PUNTO DE PARTIDA

En los dos últimos informes de la Cámara de Comptos, años 2009 y 2010, se recoge un documento firmado por el Sr. Alcalde en el que se califica la situación económica del Ayuntamiento como “insostenible”.El Interventor municipal incide en la misma cuestión: “Por ello, he de advertir que en la ejecución del Presupuesto no se ha conseguido el preceptivo equilibrio entre ingresos y gastos, y en consecuencia tampoco se ha cumplido el consiguiente equilibrio financiero que se establece en el Artículo 15 e) del Decreto Foral270/1998, de 21 de septiembre, que desarrolla la Ley Foral 2/1995 de Haciendas Locales, en materia de Presupuestos y Gasto Público. En consecuencia, la Corporación municipal deberá adoptar las medidas necesarias para corregir esta situación.”

Esta tendencia histórica queda bien explicada en la siguiente tabla elaborada por la Cámara de Comptos sobre la evolución del ahorro en el periodo 2007-2010.

¿Cuál es la consecuencia de un ahorro bruto y neto negativo?Los gastos de funcionamiento del ayuntamiento son superiores a los ingresos corrientes en 550.000€. Como los ingresos por los impuestos sobre el Valor Terrenos y Construcciones y Obras (IVT e ICIO) ya no pueden ser mantenidos al nivel requerido por los gastos, el Ayuntamiento año a año va disminuyendo el remanente de tesorería acumulado hasta 2007 durante los años de desarrollo urbanístico.El Ayuntamiento ya no está generando ahorro y por tanto no puede financiar la totalidad de los servicios actuales a no ser que genere nuevos ingresos corrientes.Y la Cámara de Comptos viene avisando por lo menos desde 2005 del carácter coyuntural de los ingresos por IVT e ICIO.

1.1 Análisis de la propuesta de Alcaldía de 27 de enero de 2012

A petición de los Delegados del Personal municipal el pasado 27 de enero de 2012 se mantuvo una reunión con el Sr. Alcalde de Ansoáin y el concejal sr. Esteban.La información facilitada en esta reunión es el punto de partida de este dossier.1.1.1. Propuesta inconcreta: ¿se le puede llamar propuesta?

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Resultadopptario.ajustado

Ahorro Bruto AhorroNeto

Remanente para gastos Grales.

RemanenteTesorería Total

2007 333.250 1.238.370 984.270 2.791.062 5.101.3412008 -348.212 255.286 -44.641 2.493.062 5.960.9892009 -878.303 -635.653 -878.303 1.528.775 4.617.8402010 -642.777 -341.700 -550.184 1.087.153 4.078.408Fuente: Informe Cámara de Comptos 2010

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No disponemos a día de hoy de lo que se puede llamar en sentido estricto una propuesta oficial. No hay un documento que recoja con meridiana claridad y detalle los objetivos a lograr en torno a la gestión de las instalaciones deportivas municipales en este contexto económicamente apremiante.Sí disponemos de información suficiente para dar la alarma de lo que viene, atreviéndonos a concluir que es una profundización en la subcontratación, la destrucción de empleo público y el recorte de servicios.

1.1.2 Meramente económica, no tiene en cuenta el servicio a prestar.Desde Sedena se propone al Ayuntamiento un ahorro de 300.000€.No sabemos mucho más: que hay despidos del personal temporal, recolocaciones del personal fijo, y recorte o cierre parcial de instalaciones.A bote pronto se nos ocurre que si se quiere “ahorrar” aún se puede mucho más: ¡no hay como no gastar!Si el Ayuntamiento pretende continuar con esta propuesta privatizadora, entendemos que es absolutamente indispensable conocer pormenorizadamente cuál es la propuesta global que se hace.1.1.3 No se contempla la gestión pública ni como posibilidad.El punto de partida del Ayuntamiento no es una gestión pública que realice una propuesta coherente y realista para el aumento de ingresos y racionalizando los recursos.Se está renunciando a una responsabilidad propia como es la de gestionar los servicios públicos, para dejarlos en manos de terceros sin vocación pública y con intereses económicos particulares.

Una buena opción sería la puesta en marcha de una estrategia de gestión pública a través de un concurso entre profesionales independientes donde se seleccione la propuesta que mejor se adapte a la realidad de Ansoáin.

1.2 Gestión ineficaz. Errores principales.

No pretendemos que este informe y propuestas se entiendan como una intrusión de los trabajadores municipales en competencias reservadas a la institución municipal. Pero en la medida en que nuestro trabajo queda en entredicho y se nos aboca en el mejor de los casos a una recolocación que entendemos ineficiente, tenemos y debemos aportar nuestra visión. Estamos en el centro del huracán, y preferimos otros aires.

1.2.1 Sin gerencia.No se aprecia una gerencia clara que aglutine y coordine la gestión entendida como un sistema. Es más bien una función compartida de forma difusa por diferentes personas a diferentes niveles –y si no es así que nos lo expliquen-.1.2.2 Sin participación ni de trabajadores ni de usuarios.Ninguno de estos grupos que son claves, tienen un cauce establecido de participación.1.2.3 Instalaciones separadas y uso restringido.La mayor ineficiencia ha sido diseñar dos instalaciones deportivas municipales complementarias pegadas pared con pared, y sin conexión alguna.La separación física de las instalaciones y consecuente separación en dos subgrupos de abonados/as ha producido importantes sobrecostos contribuyendo negativamente a la actual situación económica.

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““No puedeNo puedehaber una haber una propuesta seria propuesta seria que no tenga en que no tenga en cuenta y de forma cuenta y de forma destacada el destacada el aumento de aumento de ingresos.”ingresos.”

““Es indispensableEs indispensable conocer conocer pormenorizadamepormenorizadamente cuál es la nte cuál es la propuesta global propuesta global que se hace.”que se hace.”

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Tener como se dice ´el mejor balneario urbano de la Comarca´, y que no sea de uso generalizado por el vecindario de Ansoáin es cuanto menos lamentable.1.2.4 El mayor agujero, por el lado de los ingresos.Un buen ejemplo es ver cómo en el presupuesto de 2010 sólo se ha ingresado el 60% de lo esperado. Ejemplo que se reproduce año tras año. Lo cual quiere decir que se hacen muy mal las previsiones, o que el sistema de captar socios no es el adecuado. Quizás ambas sean ciertas. Lo que sí es evidente es que si hay algo que se puede mejorar sustancialmente es la captación de nuevos socios/as. Esta es la clave de la viabilidad económica.No puede haber una propuesta seria que no tenga en cuenta y de forma destacada el aumento de ingresos.Haciendo una cuenta rápida 1.666 nuevos abonados/as a 45€ el trimestre son 300.000€. No parece un objetivo inalcanzable.

2. IDAKI, UN ANTES Y UN DESPUÉS

2.1 Idaki: el antes.

En 1998 con el Polideportivo y las Piscinas de verano-invierno en funcionamiento durante 2 ó 3 años, la Cámara de Comptos decía que Ansoáin presta servicios públicos obligatorios y voluntarios…y tiene además una situación financiera desahogada.No disponemos de los datos sobre porcentaje de cobertura del servicio a través de las cuotas y otros ingresos, pero sabemos que rondaba el 100%.

2.1 Idaki: el después.

El impacto de Idaki en las cuentas municipales es brutal. Hay que tener en cuenta que Idaki abre sus puertas el primer día con “cero” abonos, a excepción de los usuarios del gimnasio de musculación que venían todos transferidos de las piscinas de invierno-verano. Es decir, desde el primer día, Idaki tiene cero ingresos y la totalidad de gastos. A partir de este momento inicial la parte de los ingresos va mejorando muy lentamente conforme se van haciendo nuevos abonos.Sobre el resto de factores que han influido en esta situación ya hemos hablado.Lo que sí está claro es que no ha sido el aumento de empleo público el responsable del déficit de esta nueva instalación, pues como luego demostraremos sólo hubo una única nueva contratación de personal municipal.

2.3 Las instalaciones deportivas hoy.

2.3.1 Presupuesto de gasto de las instalaciones deportivas municipales.

Contratos con Sedena 792.600€ 49,2 %*Personal municipal (sin S.S.) *327.600€ *20,3 %Suministros (gas, energía eléctrica, agua, teléfono) 346.900€ 21,5 %Dossier instalaciones deportivas

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““El empleoEl empleo público no hapúblico no ha

tenido impactotenido impacto negativo ennegativo en

Idaki.”Idaki.”

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Reparaciones, productos químicos, compras… 92.000€ 5,7 %Informática, seguridad, seguros, SGAE, publicidad… 40.000€ 2,5 %Otros 9.000€ 0,8 %

TOTAL 1.608.604€ 100 %Fuente: Presupuestos municipales del Ayuntamiento de Ansoáin/Antsoain 2011.Como se observa la partida mayor es la correspondiente a los contratos con Sedena, suponiendo la mitad de todo el gasto de las instalaciones deportivas.

2.3.2 Los ingresos en Idaki son insuficientes.

Gastos IngresosCentro Hidrotermal 433.000 171.000Gimnasio de musculación 210.000 117.000Frontón-rocódromo 130.000 16.000Fuente: Informe Cámara de Comptos 2010. Las cifras de gasto no incluyen la amortización.

2.3.3 La piscina de verano-invierno sí se autofinancia.Extraído de la misma fuente anterior se observa como la piscina de verano-invierno tiene unos ingresos de 793.000€ frente a los 721.000€ de gasto.2.3.4 Resto de instalaciones deportivas.El Polideportivo, las salas de Idaki, el frontón, el rocódromo y el campo de fútbol son económicamente una ruina.Pero ¿alguien puede dudar de la rentabilidad social de todas estas instalaciones?

3. GESTIÓN PÚBLICA DIRECTA O PRIVADA

La última consideración del capítulo anterior nos da pié a iniciar este otro.

3.1 Criterios empresariales VS servicio a la ciudadanía.

Hay una cuestión fundamental al considerar la actividad pública o privada-empresarial:· La primera maximizaría resultados obteniendo el mejor servicio al menor coste. Calidad/costes. Aquí lo que se valora es la calidad, la rentabilidad o valor social que se da u obtiene.· La segunda maximizaría resultados obteniendo el mayor ingreso al menor coste. Es decir aquí lo que se valora es el beneficio económico para la empresa. La calidad y la sociedad son secundarias.Una administración pública no es una empresa. Ni una empresa es una administración pública. Los objetivos son diferentes.Otra cosa bien distinta es que una administración pública vele por una buena gestión económica a través de criterios de racionalidad en el empleo de los recursos públicos.

3.2 ¿Se deben autofinanciar los servicios públicos?

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““Lo público Lo público busca calidad; busca calidad; lo privado lo privado dinero ¡para dinero ¡para ellos/as, ellos/as, claro!”claro!”

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3.2.1 La pregunta sólo tiene una contestación políticamente correcta: sí.Esta respuesta puede ser un error sin embargo. Porque nuestros servicios ya están de antemano pagados. Pues resulta que antes o al mismo tiempo de ser “consumidores” de un servicio público somos también “contribuyentes”. Es decir, la ciudadanía paga de antemano a la administración (sea mediante IRPF, contribución urbana u otros impuestos) los servicios que va a recibir. La aplicación de tasas municipales es una contribución económica más.

3.2.2 Servicios obligatorios y voluntarios.La legislación (Ley de Bases de Régimen Local) determina cuales son los servicios básicos obligatorios que un ayuntamiento debe prestar. Los demás por tanto son voluntarios.Ésta sin embargo es una distinción “arbitraria” aunque legalmente sancionada, y no implica que una sociedad dinámica admita hoy como básicos otros muchos servicios que no lo hace el ordenamiento jurídico.Conste que las instalaciones deportivas de uso público son obligatorias en municipios de más de 20.000 habitantes.Admitiendo de todas las maneras la diferente forma de considerar los servicios públicos –obligatorios / voluntarios- tiene una doble lectura en relación con el cobro de tasas: si bien, el hecho de prestar voluntariamente un servicio legitima el cobro de una tasa que sirva a su mantenimiento, por otro lado esa voluntariedad se convierte en responsabilidad política del ayuntamiento que decide prestarlo. Responsabilidad que se traduce en cálculo de su rentabilidad –tanto económica como social-, en su prestación eficiente, así como en la asunción de su financiación económica, sea cual sea la cuenta de resultados.3.2.3 Idaki es “de facto” obligatorio.Aquí lo que importa es que determinado día el Ayuntamiento de Ansoáin decide construir Idaki. Y que a partir de ese día es una instalación que genera unos costos que son responsabilidad última del titular, osea del ayuntamiento.Querer repercutir la totalidad de los gastos sobre los abonados/as actuales implicaría doblar las cuotas, y arriesgarse a perder a la gran mayoría de los que ya están, siendo peor el remedio que la enfermedad.

3.3 Los servicios municipales.

Dentro de los no obligatorios unos se prestan sin apenas ingresos por tasas y otros como el nuestro en buena medida se autofinancia.Si se atiende al anexo nº3 realizado por el Interventor municipal para los informes de Cámara de Comptos, se observa los porcentajes de cobertura en la financiación de los

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servicios públicos municipales. El que se tome la molestia verá que hay varios servicios totalmente deficitarios “económicamente”. Socialmente es otro cantar.El que mayor porcentaje de autofinanciación tiene es por cierto, la piscina de verano-invierno.

3.3.1 Nuevos servicios municipales tras el boom urbanístico.El Sr. Alcalde califica de insostenible la situación de la economía municipal y añade que “habrá que ponerle remedio en el menor plazo de tiempo posible.”Esta misma anotación se recogía en el informe de 2009. Los últimos años se observa un aumento de servicios públicos. Cosa que nos parece muy acertado siempre y cuando se actúe desde una situación presupuestaria equilibrada.

3.4 El servicio público es mejor opción.

3.4.1 Estabilidad y dignidad en el empleo.En nuestra sociedad, sacudida por crisis económicas de carácter cíclico, hay una gran corriente de pensamiento basada en el “sálvese quien pueda”. Individualismo que produce desequilibrio y depauperación social.Por otro lado existe otra gran corriente social basada en la solidaridad y en la mejora global del conjunto de la sociedad.La administración y el poder público en su búsqueda del bien general, entronca con esta segunda corriente de pensamiento. La administración pública debe ser un referente también en su política laboral, generando y garantizando empleo estable y digno, y sin especuladores. Debe ser un valor ético: lo que deseas para ti ¿por qué no también para los demás?

3.4.2 Calidad del servicio.Al no buscar la rentabilidad económica, el objetivo del trabajo se centra en ofrecer el mejor servicio posible.La administración si quiere, puede.3.4.3 Económicamente competitivo.Normalmente la subcontratación no es más barata, más bien al contrario. Y esto es así porque aunque reducen el gasto de personal (menor número de trabajadores que los deseables y menor salario), facturan con IVA lo que encarece el contrato, además que aplican porcentajes importantes de gastos generales y el beneficio industrial.

3.5 Sedena S.L.

3.5.1 Algunos datos.Es una empresa que oferta servicios fundamentalmente a la administración. Decir servicios equivale básicamente a “cesión de trabajadores”. Es una especie de ETT que no tiene instalaciones propias en las que emplear a su personal. No fabrica nada. Una oficina administrativa es su centro.El ayuntamiento tiene en vigor un contrato con Sedena por un importe a la firma en 2008 de 963.763 € más IVA. Este contrato finaliza el 30 de septiembre de este año sin opción a prórroga.

3.5.2 Una comparación con Sedena.Vamos a dar un ejemplo comparando el coste de los servicios que presta Sedena con los que costaría mediante una gestión directa.

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““La subcontrata-La subcontrata-ción no es más ción no es más económica.”económica.”

¿Por qué ¿Por qué beneficiar a beneficiar a empresas que empresas que especulan con el especulan con el trabajo?trabajo?

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SOCORRISMO Horas de servicioaproximadas

Sedena Ayuntamiento: nivel D+26%

11.254 horas 212.100 € 203.460 €

Fuente: Trabajadores instalaciones deportivas municipales de Ansoáin/Antsoain..En el coste de gestión directa se incluye salario base, complemento de nivel 12%, complemento puesto trabajo 8%, complemento turnicidad 6%, sustitución vacaciones, plus festivo, antigüedad, absentismo del 5%, y gastos de gestión.

3.6 La subcontratación en el Ayuntamiento

3.6.1 Datos sobre el volumen económico de la subcontratación en el Ayuntamiento.

LIMPIEZA: admón. general, policía local, servicios sociales, patio y locales escuela infantil, colegio público, escuela de música, euskaltegi, nave mantenimiento general, calle loza 1-3, biblioteca, limpieza y accesos instalaciones deportivas, centro cívico (bar incluido), gazte berriak (conserjería incluida).

29.000+17.000+13.300+10.500+109.400+7.201+1.800+9.500+5.300+21.200+526.000+88.900+36.635

875.736€GESTIÓN: escuela de música, zonas verdes-parques-jardines, alumbrado público, limpieza viaria, teatro, gimnasio, socorrismo, casa juventud, campamentos euskera, recaudación ejecutiva, actividades culturales infantiles, ludotecas, actividades deportivas infantiles, actividades deportiva adultos, actividades deportivas 3ªedad, actividades culturales 3ªedad.

210.000+129.700+52.150+288.500+49.185+54.500+212.100+153.000+24.200+60.160+8.600+15.200+96.200+68.600+12.200+4.900

1.439.195€Fuente: Presupuestos municipales Ayuntamiento de Ansoáin/Antsoain 2011.

Estos datos serán incompletos pero sumándolos alcanzan la cifra de 2.314.931 de euros, es decir el 23,6% del total del presupuesto municipal en 2011.

3.6.2 Un cálculo del ahorro en la publificación.Haciendo un cálculo conservador, y conscientes de que todas las actividades subcontratadas no tienen el mismo margen de beneficio, opinamos que la publificación puede reportar al ayuntamiento no menos de un 10% de beneficio por término medio, una vez descontados los gastos de gestión.Aplicado a este dato de 2011 supondrían 231.000€ más para las arcas municipales.

3.6.3 Número de empleo público, directo o indirecto.

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Puestos de Plantilla Orgánica Nº %- fijos 44 32%- temporales 33 24%

Empleo indirecto *(estimado) *60 *44%TOTAL 137Fuente: a partir de datos de Informe Cámara de Comptos 2010

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Los tres datos son destacables: que sólo el 32% sea empleo público fijo directo; el gran porcentaje de temporalidad teniendo en cuenta además que el mayor porcentaje es el del empleo indirecto.Habría que matizar esto último, porque es cierto que la mayoría del empleo subcontratado son contratos a tiempo parcial, y por tanto el número de trabajadores/as totales sería menor a 60 si fueran a jornada completa.

4. MANTENIMIENTO DE LAS INSTALACIONES DEPORTIVAS

4.1 El informe del ingeniero.

En la reunión del 27 de enero tal y como recogen los Delegados de Personal, se informa también que en cualquiera de las situaciones, con gestión directa o subrogada, el personal municipal de mantenimiento destinado a las instalaciones deportivas estará compuesto por el Encargado y como máximo dos trabajadores más.El tipo de mantenimiento a realizar a futuro también cambiará pasando a partir de ahora a ser predictivo-preventivo y nunca correctivo. Este último será responsabilidad de empresas de mantenimiento externas mediante contratos específicos.Todo lo anterior está basado en el informe de un ingeniero elaborado hace unos años.Se dice finalmente que el trabajo realizado por el actual equipo de mantenimiento es muy satisfactorio.Este planteamiento, nuevamente con escasa definición, es sencillamente un despropósito.¿Cómo se puede decir que hay un alto grado de satisfacción con el trabajo de mantenimiento realizado y previamente decir que sobran dos terceras partes? ¿Cómo se puede decir que el tipo de mantenimiento que ha funcionado bien durante más de 14 años ahora no es el adecuado? Siempre se puede mejorar, de acuerdo.

4.2 El equipo de mantenimiento actual.

4.3.1 Un equipo cualificado.El mayor capital-recurso de los ayuntamientos y de las empresas (así se reconoce hasta en la literatura neoliberal) es su plantilla de personal. “Recursos humanos” se suele denominar. Son las personas las que prestan los servicios o realizan la producción. Los objetivos o resultados dependen fuertemente de este factor.Aquí, en las instalaciones deportivas municipales existe un “equipo”. Un buen equipo que conoce el funcionamiento de las instalaciones. Unas instalaciones que tienen una complejidad bastante mayor de la que parece que algunos piensan. Este equipo se ha ido configurando con el paso de los años, que se ha ido adaptando a los cambios producidos en las propias

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““Es el equipoEs el equipolo que da garantíalo que da garantía al funcionamientoal funcionamiento de la instalación.”de la instalación.”

““¿Cómo se puede¿Cómo se puede decir que el tipo decir que el tipo de mantenimientode mantenimiento que ha que ha funcionado bien funcionado bien durante más de 14durante más de 14 años ahora no años ahora no es es el adecuado?”el adecuado?”

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instalaciones. Es el equipo lo que da garantía al funcionamiento de la instalación.

4.3.2 Un equipo motivado.Un equipo de trabajo que ha aportado y sigue aportando continuamente sus propias ideas para un mejor funcionamiento de las instalaciones. Un equipo con un encargado que se apoya en la colaboración de todos sus integrantes. Un encargado con una política de contención económica constante: aquí no se tira nada, todo se guarda y mucha de estas cosas sirven a los pocos años, lo usado se convierte nuevamente en valor. Un ahorro permanente al que el ayuntamiento permanece ajeno.

4.3.3 Un equipo funcional.Un equipo que da versatilidad o funcionalidad máxima. Además de hacer el mantenimiento preventivo o normal para que la instalación funcione correctamente realiza el arreglo de cualquier elemento de la instalación.Esto es doblemente importante: primero porque se reduce notablemente los gastos de empresas auxiliares (el ayuntamiento se beneficia de los grandes descuentos en la compra de material en los almacenes y en el precio/hora de las empresas auxiliares, nada bajos); segundo y es vital, la realización de labores de mantenimiento correctivo es lo que realmente hace aumentar el conocimiento de los diferentes elementos de las instalaciones. Sin este tipo de función el conocimiento profundo de la instalación pasará a manos ajenas al ayuntamiento haciéndolo dependiente de terceros.Es un error gravísimo este planteamiento que se nos hace.4.3.3 Un equipo proporcionado.Las instalaciones deportivas municipales funcionaban con siete trabajadores: un encargado, cuatro de mantenimiento y dos de polideportivo. Con la apertura de Idaki sólo hizo falta contratar a una persona más.Se ha demostrado que durante 17 años el número mínimo de trabajadores para estas funciones ha sido éste. Aquí no sobra nadie. De hecho hace tan solo seis meses se incorporó un nuevo trabajador al obtener su puesto en las últimas oposiciones realizadas. ¿Cómo es posible que ahora sobre?

Tabla de evolución del número de trabajadores del equipo de mantenimiento.

1998 2005 2012Piscina de

Verano/inviernoCon Idaki Propuesta Ayuntamiento

Encargado + 4 Encargado + 5 Encargado + ¿1 ó 2?Fuente: Trabajadores instalaciones deportivas municipales de Ansoáin/Antsoain.

4.3.4 Un equipo rentable.Muchas empresas quisieran para así la flexibilidad laboral que existe en nuestro servicio. Una flexibilidad autoimpuesta por todos nosotros desde hace ya muchos años viendo que es lo mejor para el funcionamiento de las instalaciones, y demuestra la implicación de todo el personal con su trabajo. Sólo en casos de bajas laborales prolongadas se produce la necesidad de sustitución de personal.

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““DamosDamos funcionalidadfuncionalidad

máxima:máxima: mantenimientomantenimiento

preventivo,preventivo, correctivo ycorrectivo y

añadimos mejoras.añadimos mejoras.¿Qué más se¿Qué más se

quiere?”quiere?”

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Es algo que se debiera valorar y tener en cuenta en la toma de decisiones.4.3.5 Un equipo que NO es perfecto.Por supuesto también cometemos errores y no todas las veces logramos el mejor resultado. Como los de cualquier persona tampoco todos nuestros días son iguales.Siempre hay cuestiones a perfeccionar como podrían ser la planificación, coordinación y formación.

4.3 El mantenimiento predictivo.

4.3.1 ¿Qué es?El mantenimiento predictivo no encaja en nuestras instalaciones, porque está enfocado hacia la producción industrial.Requiere inversión en equipos, instrumentos y de personal cualificado con el objetivo de examinar maquinaria en funcionamiento. No disponemos de sistema alguno en la instalación susceptible de aplicación, y si lo hubiera no existiría rentabilidad posible que justificara el gasto. En las instalaciones las mediciones que realizamos de voltaje, potencia, presión y temperaturas se entremezclan con lo que es un mantenimiento preventivo.Es como si uno tiene una maceta con una planta en una ventana de su casa y decide instalarle un sistema de riego por aspersión y controlado por una centralita electrónica.Ni tiene objeto, ni hay escala.4.3.2 El porqué no se ajusta a las necesidades.A nada que vd./ tú lector, pasaras por las instalaciones para comprobar in situ el trabajo que se genera desde la instalación y de las actividades que allí se desarrollan comprenderías qué tipo de mantenimiento es el que hace falta y hasta dónde da el tiempo de los trabajadores de mantenimiento.Al mismo tiempo que garantizamos el funcionamiento básico o normal de la instalación –llamémoslo mantenimiento preventivo, o simple y llanamente mantenimiento- también se arregla lo que deja de funcionar (cuestión que ocurre a diario) y se mejora otros elementos dentro del tiempo restante.

4.4 El mantenimiento externalizado.

4.4.1 No es mejor opción en este caso.Primero porque en la peor de las hipótesis que se nos plantean, siempre va a haber personal municipal de mantenimiento.Segundo porque los contratos de mantenimiento no incluyen el material a reponer, sirviéndolo a un coste mayor del que se obtiene desde el mantenimiento propio. El precio de la mano de obra se paga cara. Podemos recordar las facturas de “Sistemas Navarra” como bien conoce el Ayuntamiento.

Los contratos de mantenimiento deben ser controlados por el contratante y por tanto exige un coste de seguimiento. Lo que no entra en la letra del contrato se factura aparte, y puede haber interpretaciones diferentes.Los trabajadores de estas empresas tienen otras muchas diferentes y en localidades también diferentes. No van a hacer por tanto un seguimiento exhaustivo de los sistemas necesarios. No se quiera entender que no existan profesionales en estas empresas, sino que el trabajo de éstos está lastrado por el propio funcionamiento interno.

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““El El mantenimiento mantenimiento externalizado no externalizado no es mejor opción.es mejor opción.Ni es más barato, Ni es más barato, ni aporta mayor ni aporta mayor calidad.”calidad.”

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Muchas veces ocurre además que debido a la competencia entre empresas del sector, se hacen ofertas económicas no temerarias pero a la baja, con lo cuál saca la cuenta de la calidad del servicio que vas a pagar. Es una opción para mantenimientos muy específicos y en muchos casos obligados por la legislación. Ejemplo: el mantenimiento de los equipos de extinción de incendios.Hazte una pregunta más personal, ¿qué haces con tu coche, cambias de taller cada vez que puedes, o procuras llevarlo siempre al taller de confianza?

4.4.2 No es más barato, y ni aunque lo fuera.¿Por qué si es más barato un contrato externalizado tiene el Ayuntamiento personal administrativo, educadoras, jardineros, albañil, fontanero…? ¿Por qué no se externaliza? ¿Por qué si es más rentable económicamente nos quieren reubicar ahora de jardineros y recuperar la contrata? Muchas veces lo barato no es lo mejor.

4.5 ¿Recolocaciones en el Servicio de Jardines?

4.5.1 Fin del contrato con EkiloreEste contrato cuesta 129.700€ y termina por lo que sabemos en mayo de 2012. El Ayuntamiento tiene intención de reubicarnos en este servicio trabajando como jardineros, oficio que no conocemos y que de hecho fue eliminado de nuestras labores por orden del Sr. Concejal de Servicios hace más de diez años.Proponemos que, ya que la prestación del contrato con Ekilore cuesta menos mediante gestión directa, se creen plazas nuevas en la Plantilla Orgánica y se provean con personal temporal hasta su provisión definitiva.4.5.2 ¿Y la trabajadora de control de accesos?Aunque nos hemos centrado en el personal de mantenimiento-polideportivo, el destino de esta trabajadora parece que estará en un nuevo servicio municipal en los locales de la antigua biblioteca. ¿Por qué destinar a esta trabajadora a otro servicio cuando en las instalaciones deportivas seguirá habiendo al menos una puerta de acceso?

4.6 Poco respeto hacia el personal municipal.

Preocupación. Descontento generalizado. Desmoralización. ¿Merece la pena ser profesional? ¿Merece la pena todo el trabajo y conocimiento acumulado? ¿Por qué se hace esta propuesta en la que, sí o sí, se decide romper este equipo cambiándonos radicalmente de trabajo a realizar? ¿Por qué el punto de partida no es ver de qué manera se puede reflotar el servicio? ¿O sí existe acaso una propuesta de gestión directa?

NO ESTAMOS DISPUESTOS a que se deshaga lo poco que ha funcionado con éxito -incluso económico- como son el personal municipal y la piscina de invierno-verano, para seguir manteniendo los beneficios de una empresa privada.Se nos dice además que no podremos participar en la Comisión encargada de estudiar las posibles soluciones. ¿Y por qué no, si

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““Está muy bien queEstá muy bien que se quiera recuperarse quiera recuperar

estaesta subcontratación.subcontratación. Pero que se hagaPero que se haga

con nuevo personalcon nuevo personal municipal.” municipal.”

““¿Por qué nadie¿Por qué nadiese ha dirigido alse ha dirigido al

personal municipalpersonal municipal explicando laexplicando la

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es evidente que podemos aportar una visión necesaria en la toma de decisiones?

5. COMISIÓN ESPECIAL DE CONTRATOS

Se ha creado una nueva comisión municipal para estudiar las formas y modos de la gestión de los contratos públicos municipales. Sabemos que esta Comisión será la encargada de estudiar la gestión de las Instalaciones Deportivas, el Servicio para el que trabajamos y dependemos.Queremos participar en esta Comisión para poder conocer realmente qué se pretende hacer, y poder aportar y defender la gestión pública de calidad.

6. ÚLTIMAS LÍNEAS

1º Comprendemos la situación económica en la que está el Ayuntamiento. Y entendemos que necesita de una solución global en el marco de la política, y si se hace participadamente con la ciudadanía mucho mejor. No es por tanto nuestro ámbito de actuación.

2º En lo relativo a las instalaciones deportivas el punto de partida debiera ser hacer una valoración de la gestión hasta ahora realizada y plantear una propuesta de mejora del servicio más eficiente desde una perspectiva de gestión directa, enfocada sobretodo al aumento de los ingresos y al disfrute democrático de las instalaciones.

3º No compartimos la solución que se nos presenta:- Porque se aprovecha injustamente de todo lo que ha funcionado hasta ahora para intentar salvar lo que no ha funcionado: una gestión deficitaria e inadecuada.- Porque dejará en manos externas gran parte de las medidas que pueden tomarse mejor directamente.- Porque destruye empleo público innecesariamente.

Solicitamos tu apoyo en defensa de un sector público para todos/as y de calidad.

Nos alegramos si has llegado hasta este punto y esperamos que te haya parecido interesante. Si deseas conocer algo más o contrastar opiniones estamos a tu disposición.

AGUR

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Foto de archivo: Concentración del personal de instalaciones deportivas durante la huelga de 2005.

ANEXO: EXTRACTO DEL ACTA DE LA REUNIÓN CELEBRADA EL 27 DE ENERO A PETICIÓN DE LOS DELEGADOS DEL PERSONAL CON EL SR. ALCALDE DE ANSOÁIN D. ANTONIO GILA Y EL CONCEJAL D. JESÚS ESTEBAN

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