DOWNSIZING-Ingenieria de Informacion
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INTEGRANTES:
DÁVILA FLORES MARVIN
DÍAZ CÁRDENAS CARMEN TATIANA
ESCOBAR AGUIRRE ELI
FIGUEROA LOYOLA LEONARDO
GÁLVEZ ALEGRÍA VÍCTOR MIGUEL
Downsizing
CONCEPTO
Para entender el concepto del proceso de Downsizing debemos comprender los
siguientes conceptos relacionados al término:
Resizing: que significa volver a dimensionar o medir. Se podría decir que surge a
consecuencia de una política de downsizing que ha producido un déficit de productividad
o incremento de resultados negativos. Aparece como un gran avance pero mejora sólo
parcialmente el funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las organizaciones.
Rightsizing: "Medición correcta", es un enfoque que privilegia la calidad estratégica total,
la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organización flexible.
Implica la creación e innovación en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado
a partir de las necesidades del cliente (deleitándolos y seduciéndolos). Se plantea como
básico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente.
El concepto de Downsizing tiene que ver con el re-dimensionamiento, a nivel estructural,
de una organización y debería llevar, de manera implícita, a una mejoría en los sistemas
de trabajo, al re diseño organizativo y al establecimiento adecuado de la plantilla de
personal para mantener la competitividad. En el sentido estricto del término, significa una
reducción de la plantilla de personal pero, en general, expresa una serie de estrategias
orientadas al Rightsizing (tamaño óptimo de la organización) y al Rightsizing (repensar a
la organización) teniendo como consecuencia a esto último el re enfoque de la
organización en actividades que si generan valor agregado.
El downsizing es un tipo de reorganización o reestructuración de las organizaciones a
través de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseño de la
organización en todos sus niveles y la adecuación del número de empleados para
mantener competitivas a las organizaciones.
El término tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reducción de la
fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto más diverso de estrategias
como el rightsizing y el rethinking, y no necesariamente una reducción laboral, ya que por
lo general ésta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial. El downsizing
se emplea hasta volverse común tanto a los sectores públicos como a los privados. A
pesar de que las presiones económicas, fiscales y políticas son la causa inmediata por la
cual se decide llevar a cabo el downsizing, el hecho es que los cambios tan rápidos en el
ambiente gubernamental y de negocios son la razón de fondo por la que se realizan estas
medidas.
Se debe ser cuidadoso en la ejecución de medidas de downsizing, pues son decisiones
que afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos, sobre todo cuando
se lleva a cabo una disminución en la fuerza laboral. Las medidas de downsizing son
clasificadas en dos enfoques: el reactivo y el estratégico o proactivo.
En el primer enfoque, las personas que toman las decisiones adoptan una actitud de
reacción ante las fuerzas del cambio. Cuando esto sucede, por lo general le sigue una
serie de consecuencias predecibles, atravesando por periodos de crisis, reducción laboral
sin un diagnóstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los daños son costosos, y
tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional.
El enfoque estratégico o proactivo evita la secuencia reactiva. Aunque los cambios a corto
plazo en el enfoque reactivo son menos bruscos, en el proactivo se producen resultados y
efectos más rápidamente. El downsizing estratégico es más complejo, ya que involucra un
criterio múltiple para la toma de decisiones en la selección y configuración de las
estrategias a seguir e implica un replanteamiento (rethinking).
APLICABILIDAD
Como es lógico suponer, que las funciones / procesos / departamentos involucrados en
un proceso de Downsizing son aquellos que, de una u otra forma, no generan valor para
la organización y alejan a esta de su razón de ser primordial o bien, representan una
carga presupuestaría y contribuyente directo al costo administrativo, que no directo, de la
misma.
Ahora bien, bajo qué condiciones, de manera óptima, se debería llevar a cabo un proceso
de Downsizing? Primeramente, se debe tener claro que funciones, procesos o
departamentos se estarán, bien sea tercerizando o, en su defecto, eliminación. Es así
mismo conveniente establecer con antelación un plan de administración del cambio así
como el set de herramientas para llevarla a cabo. Finalmente, se deberán establecer
claramente los tiempos de ejecución y estabilización así como un plan para mantener y
mejorar el desempeño en tanto se consolida el proceso.
SUGERENCIAS PARA ADOPTAR EL DOWNSIZING ESTRATEGICO:
Condiciones para un downsizing estratégico:
1. Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada.
2. Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una
verificación de los objetivos de la empresa.
3. Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing.
4. Establecimiento de las herramientas que se emplearán.
5. Desarrollo de un plan de administración del cambio.
6. Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y después del
downsizing que involucrará a los empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los
ciudadanos, en planes en el sector público).
7. Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing.
8. Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.
9. Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.
El downsizing puede ayudarse de otras herramientas, ya sea de diagnóstico, de personal,
de reestructura de la organización o algunas otras de las ya mencionadas. Aunque el
downsizing puede ser un arma de doble filo: se busca la eficiencia de la organización ante
cambios rápidos cualquiera que sea su magnitud, pero se debe ser cauteloso en el
proceso de implantación pues podría generar situaciones más perjudiciales que
benéficas.
Entre las ventajas del Downsizing se puede mencionar una disminución de costos al
reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios, y,
combinado con el outsourcing, da como resultado organizaciones más flexibles y ligeras.
TIPOS DE DOWNSIZING:
Reactivo:
Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situación.
Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la
planta de personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico adecuado, ambiente y clima
laboral inadecuado, daños son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la
empresa.
Proactivo:
Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en
el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y
requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.
EFECTOS DEL DOWNSIZING
Se estima que el término “downsize” se acuña al inicio de la década de los setentas en la
industria automovilística se los Estados Unidos de Norteamérica para referirse a la
contracción o disminución de carros producidos por ese sector. A partir de 1982, empezó
a ser aplicado a la reducción de empleados de una firma, uso que se le ha dado desde
entonces.
El downsizing, a diferencia de la pérdida del empleo en el pasado, está afectando con
bastante fuerza a sectores laborales que se habían considerado poseedores de una
mayor estabilidad. Por otra parte, las consecuencias para los desplazados son también
diferentes a las que estábamos acostumbrados. En consecuencia, la seguridad en el
trabajo se presenta con mucho mayor fragilidad que en el pasado, aun tratándose de
personal educado, eficiente, con experiencia o nivel de dirección. Sus efectos más
representativos son:
Trabajadores mejor remunerados. Hasta los años ochenta, de acuerdo a análisis del
Departamento de Trabajo de Estados Unidos, mientras más alto era el nivel de ingresos
de los empleados, menos frecuentes eran los despidos; en cambio, ahora la tecnología ha
permitido prescindir de personal en oficinas y de jefes intermedios. Los datos indican que
se ha doblado la tasa de pérdida de trabajo para empleados mejor pagados
comparativamente con los años ochenta.
Ejecutivos y empleados de oficina. Los empleados calificados, los técnicos,
profesionales y en general el personal de administración, incluyendo niveles de mando
medio y superior, son víctimas frecuentes de este enfoque. Tradicionalmente estos
puestos gozaban de mayor estabilidad.
Empleados de carrera. El personal de carrera, es decir, quienes llevan muchos años en
la organización, por lo general tienen mejores niveles de salario y beneficios, siendo una
fuente importante de la disminución de costos. Cuando la empresa recorta este tipo de
posiciones, ya se por que elimina mandos medios, introduce la automatización,
subcontrata servicios, etc., opta muchas veces por contratar personal joven con menores
salarios y mayor capacidad para manejar nuevas tecnologías.
Estudios recientes muestran que a mayor edad la probabilidad de despido ha tendido a
crecer. Quienes pierden el empleo entre los 25 y 34 años de edad ha bajado, entre 35 y
44 años se ha mantenido, subiendo significativamente a partir de los 45 años.
Empleados de empresas de mayor tamaño. Tradicionalmente las grandes empresas
han sido consideradas como una fuente de mayor seguridad en el empleo en
comparación con las de menor tamaño. Sin embargo, los despidos masivos son ahora
frecuentes en las grandes empresas y corporaciones, las cuales tienen menos flexibilidad
para acomodarse al entorno cambiante.
Dificultades en la reubicación. Otro síntoma típico del downsizing es que los empleados
relativamente bien pagados que pierden su empleo están encontrado más dificultades que
en el pasado para reubicarse y, cuando logran un nuevo empleo, su salario es bastante
inferior al que estaban acostumbrados
¿POR QUÉ SE HACE DOWNSIZING?
Los factores que más influyen en que muchas empresas opten por el downsizing son:
Intensificación de la competencia
Nuevas estrategias y tendencias empresariales
Fuerte desarrollo de la tecnología
Falta de visión gerencial para enfrentar los cambios en el entorno
Algunos de estos factores actúan a veces en forma interdependiente y confluyen de
manera simultánea.
En la práctica el downsizing puede tomar diversas formas y en cada empresa responde a
requerimientos propios de la misma. Algunas empresas se ven en la obligación de hacer
fuertes reducciones de personal para sobrevivir, ya que pierden participación en el
mercado y muestran pérdidas en sus resultados.
Otras empresas, aun estando en condiciones favorables de mercado y con buen nivel de
utilidades, deciden hacer downsizing para protegerse de futuras arremetidas de la
competencia. Son bastantes las empresas que han seguido esta línea.
Principales causas para que una empresa opté por el downsizing son:
El factor competencia. La intensificación de la competencia internacional se inició en los
años ochenta con la penetración exitosa de los mercados internacionales por parte de las
compañías japonesas y ha adquirido nuevas dimensiones con el proceso de globalización
económica. La baja de aranceles a los productos del exterior hace a las empresas muy
sensibles a aspectos como el costo de sus productos y la calidad de los mismos. A
diferencia de años anteriores en que los productos nacionales eran protegidos, lo que
permitía a la industria nacional un grado de ineficiencia comparativa con el exterior, ahora
la tendencia es a evitar la protección y a dejar que las empresas compitan con los
estándares internacionales.
Dado que uno de los factores determinantes del costo es el factor trabajo, el downsizing
se dirige con fuerza hacia la disminución drástica de puestos como una manera de aliviar
costos y competir en mejores condiciones.
El costo del salario representa niveles muy diferenciados entre países, especialmente si
se comparan las economías industrializadas y el mundo en vía de desarrollo. Es pues de
esperar, que la inversión de los países más industrializados se continuará haciendo en
países de menos desarrollo. Por otra parte, la competencia entre estos últimos es también
fuerte para atraer esas inversiones, ya sea ofreciendo exención de impuestos, salarios
bajos y otros beneficios. Es así como la maquila de bienes “humildes” o de productos de
alta tecnología que requieren de trabajadores más calificados, está pasando de los países
más industrializados a los de menos desarrollo.
Algunos suponen que la competencia planteada por países de bajos salarios es un
“dumping social”, esto es, se mantienen salarios y condiciones laborales muy deficientes,
lo que para algunos significa una competencia desleal, para competir más eficientemente.
Hay sectores en países industrializados que, para enfrentar esta situación, solicitan
subsidios o aranceles proteccionistas, a fin de evitar un descenso en las condiciones de
los trabajadores o más despidos masivos y desempleo.
Otra corriente señala que esto forma parte de la dinámica del comercio de las naciones y
que la tendencia dará probablemente paso al “teorema de compensación de factor-
precio”. En la práctica esto operaría de la siguiente manera: un país que tiene mano de
obra calificada, podría comerciar con otro que posee características contrarias. El país
descrito se especializará en industrias de utilización intensiva de trabajadores calificados
e importará los bienes “más humildes” del país en que abundan los trabajadores no
calificados.
Nuevas estrategias y tendencias empresariales. Si bien las nuevas estrategias
empresariales son, en gran medida, impulsadas por el factor de competencia, éstas han
sido adoptadas incluso por empresas que mantienen posiciones de liderazgo en el
mercado. La importancia que ha tenido el cambio de estrategias en las empresas ha sido,
sin duda, una causa de primer orden.
Una tendencia que se ha fortalecido en los últimos años, en relación con el tamaño de las
empresas, apunta a que ésta ya no es una fuente de ventaja competitiva. En efecto, las
grandes compañías han tratado de imitar la agilidad de sus competidores más pequeños,
reduciendo su tamaño y organizándose en unidades de negocios más pequeñas.
Otra tendencia que ha predominado es la de las alianzas estratégicas y las fusiones de
empresas. Esto implica que las empresas, en muchas ocasiones, consolidan sus
operaciones y eliminan funciones paralelas, además que complementan sus fortalezas y
potencialidades. Esta forma de hacer negocios se ha intensificado en los últimos años en
muchos países.
Existe un criterio generalizado en considerar a la estrategia de concentración como la
tendencia que más ha influido en las fuertes reducciones de personal. Hasta los años
ochenta se popularizó ampliamente en el mundo de los negocios la estrategia de
diversificación, orientada a incrementar ventas, participación en el mercado y
competitividad. Fueron comunes las adquisiciones de compañías en sectores no
relacionados con el negocio principal a menudo poco rentables. La diversificación
corporativa es una de las formas más comunes de expansión de negocios, en que
empresas grandes adquieren a otras de menor tamaño en líneas distintas de negocios.
Muchas empresas optan también por la integración vertical. Así, por ejemplo, una
empresa que comercializa muebles decide integrar “hacia atrás” , es decir, instala su
propia planta de producción, pasando de ser una empresa exclusivamente
comercializadora, a una productora y comercializadora a la vez. De manera similar opera
la integración “hacia delante”, como cuando, por ejemplo, una fábrica de ropa decide
instalar su propia cadena de ventas al detalle.
En los años noventa la fuerte competencia internacional ha hecho difícil para muchas
empresas sostener la diversificación. Debido a ello, una gran cantidad de compañías ha
variado hacia la estrategia de concentración, llevando a cada compañía a centrarse en lo
que mejor sabe hacer, en aquello que presenta una ventaja competitiva, dejando de lado
todas aquellas empresas, productos o servicios que le quitan tiempo, energía y recursos y
cuyo valor agregado es muy reducido, inexistente o está seriamente amenazado. La
competencia ha hecho que muchas empresas se especialicen y satisfagan de manera
muy eficiente a determinados nichos, ganando ventaja a aquellas que deben distribuir sus
recursos escasos y su energía en diferentes propósitos.
Si bien la diversificación, la integración vertical y otras estrategias no gozan de la
popularidad de las décadas anteriores, su uso siempre está determinado por las ventajas
que presente a una empresa determinada, es decir, la decisión dependerá del nivel de
competitividad que logre.
El factor tecnológico. Uno de los fenómenos característicos de las últimas décadas es el
rompimiento de una ecuación que nos enseñaba que el crecimiento económico traía
como consecuencia un incremento del empleo. Paradójicamente estamos presenciando
en los países más industrializados un fenómeno inverso: el crecimiento económico sin
aumento proporcional o sin aumento del todo, del empleo
Uno de los elementos que ha contribuido a esta situación lo constituye el factor
tecnológico, el cual ha provocado fuertes desplazamientos de personal, especialmente
por el enorme desarrollo de la computación y su masiva aplicación en los últimos años. La
automatización, la robótica, los sistemas de diseño y producción conocidos como CAD-
CAM, que están revolucionando la calidad y productividad de la industria, han cambiado
radicalmente, y seguirán cambiando, la naturaleza de muchos puestos de trabajo.
Deficiente gestión gerencial. Una causa que ha tomado fuerza recientemente, señala
que la errónea administración de las empresas, en especial la falta de visión gerencial
ante los cambios y el proceso de globalización económica, ha determinado que muchas
de ellas se encuentren ante la necesidad de hacer fuertes recortes de personal. Las
empresas que han visualizado correctamente los cambios y se han preparado para
enfrentarlos y aprovechar las oportunidades que se presentan, no han tenido que recurrir
a prácticas como el downsizing y compiten con éxito nacional e internacionalmente.
VENTAJAS DEL DOWNSIZING
Las ventajas del downsizing tienen relación directa con cinco aspectos claves para la
organización.
Incremento de la productividad. Lograr resultados con el mínimo de recursos es una de
las ventajas más importantes del downsizing, especialmente en sectores altamente
competitivos. Dado que la parte laboral es en general una proporción alta del costo total
del producto o servicio, una drástica disminución de personal, en áreas no sensibles de la
empresa, disminuye los costos de manera significativa. Para muchas empresas este logro
puede ser la diferencia entre permanecer o no operando.
Menos “burocracia”. Muchos de los problemas que enfrentan las organizaciones se
derivan de la “burocratización”, que tiende a provocar lentitud y complejidad en los
procesos, poco espacio para la creatividad y la innovación, deficiencias en la calidad de
los servicios, y dificultades para definir la responsabilidad, entre otras. El quitar “peso” a la
organización la hace más expedita, flexible y adaptable, lo que le permite concentrarse en
la productividad y en nuevos desafíos.
Permite un proceso de toma de decisiones más rápido. Toda vez que la toma de
decisiones es un proceso inherente a la función directiva, la organización debe buscar la
forma de imprimirle mayor celeridad, lo cual se logra en una organización menos
compleja. La disminución de unidades, actividades y niveles jerárquicos permite a la
dirección tomar decisiones con más calma y de manera simplificada.
Facilita las comunicaciones. El uso de estructuras más planas y dedicadas a lo que es
estratégico para la empresa, permite a los niveles de dirección acercarse más a las
operaciones.
Promueve el espíritu “emprendedor”. Las empresas, en su proceso de crecimiento o
consolidación, tienden a formalizarse demasiado, llegando a beneficiarse la rutina, la
rigidez y la estandarización, dejando poco espacio o haciendo complejo el camino a
nuevas ideas, nuevos productos, nuevas formas de enfocar el negocio, nuevos servicios,
etc
Otras
1. Disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la
empresa y que ya no son necesarios.
2. Organizaciones más flexibles y ligeras.
3. No hay dependencia de una sola computadora
4. Portabilidad
5. Interoperabilidad entre distintos sistemas
6. Reducción considerable de costos operativos y costos de adquisición y/o
actualización como en mantenimiento de plataformas informáticas
7. Optimización en la utilización del hardware y software existente y alta
disponibilidad de la información
8. Incremento en la productividad
9. Flexibilidad
10. Reducción de espacio físico.
DESVENTAJAS
1. Problemas de funcionalidad cuando su implantación no está suficientemente
proyectada y planificada;
2. Los usuarios tienen que manejar con mayor responsabilidad e independencia sus
recursos informáticos, los que les exige mayores competencias en ésta área;
3. Gran variedad de recursos en máquinas, equipamiento y aplicaciones;
4. Incremento de costos de adiestramiento y actualización.
LA NUEVA TECNOLOGÍA Y EL DOWNSIZING
La introducción de una nueva tecnología en una empresa puede ser la causa de
importantes reducciones en los costos y del mejoramiento sustancial de la calidad de sus
productos y servicios. La consecuencia que muchas veces tiene este cambio tecnológico
en una empresa es la reducción de su personal.
El empleo de nueve tecnología es cada vez mayor, muchos bancos, industrias,
universidades, etc. están introduciéndola, aunque a un ritmo lento, debido a la fuerte
inversión que implica y porque la mano de obra sigue siendo más barata en muchos
países.
La industria moderna debe olvidarse del trabajador con bajos niveles de destreza si desea
sobrevivir, necesariamente debe optar por la automatización, concluye un reportaje
especial sobre la materia de la revista Newsweek. La robótica está cada día
perfeccionándose más, lo que pondrá en peligro a millones de puestos de trabajo que se
caracterizan por requerir bajas destrezas personales.
Hasta los años 80’s la robótica era una realidad a medias: muchos futuristas anticiparon el
uso de robots y crearon expectativas desmedidas, lo que llevó a no pocos fracasos.
General Motors, orientada por estas expectativas, invirtió billones de dólares en plantas
altamente automatizadas, pero algunos robots se mostraban tan torpes que tuvieron que
ser reemplazados por personas. Sin embargo, la situación está cambiando y los robots
cada vez son más confiables. La misma General Motors compró 4 000 nuevos robots en
1994, incrementando considerablemente su fuerza de trabajo basada en la robótica.
La venta de robots está creciendo a un ritmo del 10% al 20% anual en el mundo, de
acuerdo a las cifras de la Federación Internacional de Robótica. Por cada 10 000
trabajadores hay 30 robots en Estados Unidos, 73 en Suecia y 324 en Japón,
representando un aumento del 300% entre 1985 y 1995.
Fusiones, adquisiciones y alianzas estratégicas
Entre las estrategias gerenciales más comunes en el mundo actual están las fusiones,
adquisiciones de empresas, y las alianzas estratégicas. Muchas veces el resultado de la
aplicación de estas estrategias es el despido significativo de personal, especialmente
cuando se trata de fusiones.
La fusión de empresas implica que dos compañías deciden unirse para enfrentar
conjuntamente la competencia real o la amenaza de competencia, por lo que recurren a la
fusión como una manera de asegurar el liderazgo en el mercado, para sobrevivir a una
situación que es o puede eventualmente tornarse muy difícil, para complementar
fortalezas o simplemente como una respuesta a otras fusiones de compañías de la
competencia.
Las adquisiciones de empresas son también cada vez más frecuentes . Es común que las
grandes corporaciones adquieran compañías consolidadas en un país o región para
penetrar dicho mercado. Las corporaciones internacionales inyectan tecnología, capital,
conocimiento, prácticas y estrategias distintas que, conjugadas con las fortalezas de las
empresas adquiridas, generan una mayor capacidad de respuesta hacia el mercado en el
cual compiten.
Las empresas nacionales consolidadas deben evaluar en su planeación estratégica la
posibilidad del ingreso de un fuerte competidor internacional, visualizando sus
posibilidades reales para enfrentar una potencial competencia. Muchas no lo han hecho, o
lo han efectuado tarde, siendo fácil presa de las ofertas de compañías internacionales
más poderosas, dado que la opción de competir es poco viable. Prepararse
estratégicamente para enfrentar una eventual competencia externa poderosa es siempre
ventajoso, debido a que otorga un mejor poder de negociación.
La tecnología y la globalización se consideran entre las principales causas que provocan
las alianzas estratégicas en el mundo actual. La cooperación en investigación ha crecido
considerablemente en los países industrializados.
En un alianza estratégica las empresas cooperan por una necesidad mutua y comparten
los riesgos a fin de alcanzar un objetivo común, lo que hace posible que tengan acceso a
muchos más recursos de los que puede poseer una sola empresa. Este proceso puede
ampliar considerablemente su capacidad para crear nuevos productos , reducir costos,
incorporar nuevas tecnologías, penetrar en otros mercados, desplazar a competidores y
alcanzar los niveles necesarios para sobrevivir en un régimen de competencia.
Las fusiones tienden a ser una causa más común de desplazamientos de personal, dado
que las empresas se encuentran con una serie de actividades y departamentos
duplicados. En muchos de estos casos puede operar la reubicación de personal, pero
también es frecuente el despido de una parte significativa de éste.
OTRAS FORMAS DE REALIZAR DOWNSIZING
Eliminación de áreas no críticas
También las empresas han optado por hacer fuertes recortes de personal en áreas no
directamente ligadas a las competencias esenciales, tratando de disminuir
significativamente el costo unitario de su producto o servicio. Muchos de los servicios
simplemente se eliminan o se recargan parcialmente a otros trabajadores.
Cuando las organizaciones tienen épocas de “vacas gordas”, muchas veces crecen
desordenadamente y crean unidades o aumentan el personal de servicios, de
administración, de apoyo y asesoría, etc. Cuando las condiciones cambian, ya sea porque
el mercado se contrae o la empresa debe enfrentar una dura competencia, estas áreas
constituyen el primer objetivo del recorte. En organizaciones públicas esta situación se
puede agravar cuando la institución ha sido objeto de una serie de vicios, como la
apertura de plazas con el objetivo de incorporar a partidarios políticos, nepotismo o
amistad. Cuando el entorno cambia y exige fuertes reducciones de recursos, se pueden
producir grandes desplazamientos de personal sin necesariamente afectar
sustancialmente los servicios que se prestan.
Cierre de instalaciones
La política global que seguían los países en décadas pasadas era la de gravar con altos
aranceles a los productos importados, eso protegía a la industria nacional y encarecía los
productos importados. Muchas empresas transnacionales enfrentaron esa política
creando industrias en varios países, con el fin de evitar los altos aranceles a sus
productos.
Los países han variado hacia el otro extremo su política, abriendo sus fronteras a los
productos del exterior por medio de una disminución paulatina de impuestos o aranceles.
Esta situación ha llevado a muchas empresas a concentrar su producción en lugares que
presentan ventajas preferentemente de costos. La consecuencia ha sido el cierre de
plantas en diversos países, dejando solo pequeños grupos encargados de la
comercialización o talleres para cumplir con garantías de calidad y repuestos. En este
caso, a la empresa le es más conveniente producir en pocos lugares, haciendo frente al
costo de transporte y al pago de aranceles, que tener fábricas en muchos países.
Otras compañías deciden cerrar una planta en cierto país para reabrirla en otro que ofrece
alguna ventaja comparativa, como salarios más bajos, menor grado potencial de conflictos
laborales, etc. la causa más común de compañías internacionales que han ubicado
industrias en China continental, donde la mano de obra es muy baja, es un caso típico de
este tipo de cierres en otros países.
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO DEL DOWNSIZING
Existe una gran diferencia entre un fuerte recorte de personal “a ciegas”, con el propósito
de reducir rápidamente el nivel de gastos, con un proceso de downsizing bien planificado.
Esa diferencia muchas veces determina el éxito o fracaso en el logro de los resultados
deseados.
Cuando el downsizing es mal planteado, puede llegar a transformarse en algo cruel y
puede dañar innecesariamente a miles de personas y debilitar a la empresa. Si no hay
alternativa para la gerencia, la planeación cuidadosa de la forma en que se aplicará este
enfoque es de la mayor importancia.
En los últimos años, cuando el downsizing ha sido bien planeado, ha tenido mejores
resultados para la empresa y se ha atenuado el efecto que provoca en los desplazados y
en quienes permanecen en la organización. La experiencia de una gran de una gran
cantidad de empresas que lo han aplicado, se traducido en prácticas de gran valor, entre
las que se cuentan:
Administración del cambio
En los últimos años se ha desarrollado una importante experiencia sobre modelos,
estrategias y acciones eficaces para la administración del cambio.
Muchos procesos de cambio fracasan por la falta de un diseño y un proceso de
implementación adecuados. El cambio es un proceso difícil que puede hacerse más
complejo con una errónea conducción del mismo.
La administración del cambio implica definir con claridad el escenario futuro, la transición,
las estrategias , el diseño de los sistemas de capacitación , la manera de atenuar la
resistencia, el enfoque sobre los valores y la política de incentivos.
Duración del downsizing
Cuando el downsizing se efectúa para alcanzar niveles de costos competitivos, entonces
la duración de éste estará determinada por el logro de dicho propósito.
Es difícil que los efectos del downsizing se reflejen en los indicadores financieros claves
antes de un año, ya que la empresa debe hacer fuertes erogaciones relacionadas con el
despido del personal. Cuando la empresa tiene como política el colaborar con sus
empleados desplazados por medio de capacitación u otros beneficios para facilitar su
reubicación en otras empresas, entonces los efectos financieros pueden llevar períodos
mayores. A veces las empresas o instituciones deben pagar indemnizaciones, que
requieren de erogaciones importantes.
Además hay que considerar que todo cambio tiene un proceso de ajuste que puede durar
meses, lo que atrasa los frutos del mismo.
La política de despidos masivos
Las consecuencias de la pérdida del trabajo son difíciles de controlar para la mayoría del
personal, el cual se enfrenta a la incertidumbre y a situaciones personales y familiares
muy difíciles. El desplazamiento de personal que está en la mitad superior de su carrera,
con edad superior a 35 ó 45 años, con compromisos económicos, hacen más difícil el
proceso de reubicación.
La empresa debe planear el desplazamiento de su personal, a fin de evitar llegar al punto
en que los despidos tomen de sorpresa a los trabajadores, haciendo más difícil el
proceso. No solo hay razones humanas y de lealtad mínima con quienes han colaborado
con la empresa, que por sí justificarían una serie de medidas que ayuden a disminuir
estas dificultades, sino también porque los empleados que permanecen en la empresa
evalúan la actitud de la misma y, en algunos casos, también lo hacen los clientes.
Lo deseable es que la empresa formule un plan que facilite la reubicación de su personal.
Existen empresas que asignan recursos para capacitar al personal para facilitar su
incorporación a otras empresas, que hacen contactos en el sector industrial para que
absorban a sus trabajadores desplazados, que otorgan algunos beneficios superiores a
los legales, etc.
Enfrentar el “síndrome de los sobrevivientes”
Uno de los aspectos más delicados del downsizing se refiere a las consecuencias que
éste produce en el personal que no es despedido, lo cual es denominado por los
psicólogos como el “síndrome del sobreviviente”. Los que permanecen en la empresa han
vivido el despido de compañeros, amigos, jefes, subordinados, con quienes han convivido
por años. En algunos casos son ellos mismos quienes han tenido que despedir a
compañeros y subordinados que tal vez cumplieron con eficacia y lealtad sus tareas, a
esto hay que agregar el clima de incertidumbre que han pasado los “sobrevivientes”
durante el período de despidos, que puede perdurar por mucho tiempo, por lo que hay
que enfrentarlo adecuadamente, a fin de hacerlo menos traumático y atenuar sus
consecuencias.
El downsizing crea temor y con ello una mayor disposición de los empleados para
sacrificar su nivel de recompensas o incrementar el grado de sus esfuerzos. La mayoría
de los trabajadores “sobrevivientes”, de acuerdo a una encuesta llevada a cabo por The
New York Times, señalan que ellos estarían dispuestos a aceptar trabajar más horas,
disminuir sus días de vacaciones, o aceptar menos beneficios para mantener sus
trabajos.
El downsizing puede provocar inestabilidad y pérdida de personal valioso para la
organización. En un trabajo de análisis de experiencias con estas características y su
efecto en la carrera de los ejecutivos que no son despedidos, un grupo de profesores del
programa de doctorado de la Universidad de Toronto determinó altas tasas de rotación o
abandono de la empresa por parte del personal que “sobrevivió” al downsizing.
El estudio concluye que el proceso de cambio debe engranar claramente con la estrategia
a largo plazo del negocio y considerar los efectos que tiene en las carreras de los
profesionales y ejecutivos.
PRÁCTICAS ALTERNATIVAS AL DOWNSIZING
¿Qué alternativas tiene la gerencia si desea evitar el downsizing? En muchas ocasiones
el downsizing es inevitable para las empresa . Una fusión de dos empresas puede dejar al
descubierto una serie de departamentos y actividades duplicadas, muchas veces sin
posibilidades de reubicar al personal en otras actividades. Algo similar ocurre cuando una
empresa decide eliminar algunas líneas de productos, cerrar una planta y concentrarse en
otra con mayor productividad en otro país, o contratar partes de un producto afuera para
concentrarse en lo esencial de su negocio. No obstante, en otros casos el downsizing
puede ser analizado frente a otros enfoques alternativos.
Muchas empresas están descubriendo las virtudes de la estabilidad para lograr mayor
productividad, algo que no es novedoso en la teoría y práctica organizacional. El Dr. David
Lewin, profesor de la Escuela de Administración de la Universidad de California en Los
Ángeles –UCLA-, plantea que un anti-downsizing es el compartir utilidades con los
trabajadores. Señala Lewin que las empresas recurren al downsizing porque los
trabajadores no aceptaban recortes de beneficios, pero que ahora en muchos casos sí es
posible. Si las cosas mejoran, los beneficios también lo harán. De esta forma, para
muchas empresas el salario se trasforma en un costo variable y no fijo.
Entre las prácticas más comunes de las empresas para atenuar o sustituir el downsizing
están las siguientes:
Restringir las horas extraordinarias
Reentrenar y reubicar al personal
Pasar personal de tiempo completo a tiempo parcial
Reasignar y repartir el trabajo
Convertir a parte del personal en consultores de la empresa
Disminuir la semana laboral
Reducción del salario o beneficios
ANÁLISIS CRÍTICO Y PERSPECTIVAS DEL DOWNSIZING
El downsizing es el enfoque que más fuertes críticas ha desatado, especialmente
por los efectos psicológicos, sociales y económicos que tiene para grandes masas
de empleados de todos los niveles.
Consecuencias sociales. La primera tendencia sostiene una gran preocupación
por las consecuencias sociales, familiares e individuales que se están dando.
La segunda tendencia sostiene que el fenómeno –si bien es atípico- sus
consecuencias son manejables. Esta tendencia, si bien sostiene que a nivel macro
económico el fenómeno es controlable, reconoce que, por sus características,
acarrea situaciones sociales muy difíciles, aun para quienes encuentran un nuevo
empleo mejor remunerado.
Debilitamiento de la lealtad del personal. Varios enfoques en las últimas dos
décadas han postulado que el desarrollo de las organizaciones se debe basar
esencialmente en su personal., estos enfoques han sido seguidos por muchas
empresas en Estados Unidos, América Latina y otras regiones, las cuales han
definido a su fuerza laboral como el factor más importante. Las políticas de las
corporaciones japonesas han influido –especialmente a partir del inicio de los años
ochenta- para demostrar que en la práctica se puede lograr un alto nivel de
competitividad si se mantiene una relación de apoyo mutuo y lealtad entre empresa
y trabajadores. Los recortes masivos de personal, como lo hemos analizado,
provocan un debilitamiento de esa relación, creando la mayoría de las veces un
clima de temor e incertidumbre.
Algunos analistas y ejecutivos piensan que la lealtad corporativa es un lujo que
muchas empresas no se podrán dar, especialmente por la fuerte competencia de
costos en el plano internacional. Sin embargo, nadie sabe aún los efectos que
tendrá para las empresas, en el largo plazo, el liquidar la alta inversión en capital
humano.
El downsizing: un resultado de la falta de visión. De los numerosos puntos de
vista críticos al downsizing, el más sólido y que con más fuerza está influyendo en
el mundo empresarial es el que han planteado los profesores Gary Hamel y C.K.
Parlad. En su libro “Compitiendo para el Futuro” presentan una alternativa distinta.
Si bien los autores no descalifican al downsizing, o a la reestructuración y
reingeniería, piensan que éstas son una consecuencia de la falta de visión de las
empresas para replantear sus estrategias fundamentales.
“Por décadas los cambios que enfrentaron Sears, General Motors, IBM, Westinghouse,
Volkswagen y otras importantes empresas fueron, más que lentos, simples
extrapolaciones más o menos lineales del pasado”. Agregan Hamel y Prahalad que
cuando las compañías se enfrentan a un problema de competitividad, sea por falta de
visión o de una estrategia que se oriente hacia el futuro, llegan a un camino sin salida: “la
mayoría de los ejecutivos toman el cuchillo y comienzan el brutal trabajo de
reestructuración. El objetivo es sacar la grada a la corporación, se deshacen de negocios
de poca rentabilidad y suben la productividad. Los ejecutivos que no tienen el estómago
para la cirugía en la sala de emergencias, como John Akers en IBM o Robert Stempel de
GM, pronto de encuentran ellos mismos sin trabajo”.
Hamel y Prahalad restan relevancia al factor competencia y tecnología como causantes
de este fenómeno, indicando que es producto más bien del adormecimiento de los niveles
gerenciales. Señalan que las empresas que han sido más agresivas en reducciones de
personal no han estado entre las más admiradas en Estados Unidos, de acuerdo a la lista
anual que realiza la revista Fortune considerando diez factores de reputación empresarial,
sino más bien se caracterizan por “estar en la galería principal de empresas débilmente o
mal administradas”.
PERSPECTIVAS DEL DOWNSIZING
No hay criterio uniforme sobre la intensificación o decrecimiento de este enfoque
en los próximos años. Los más optimistas piensan que las grandes corporaciones
tienen poco espacio para continuar con esta tendencia, ya que han reducido
radicalmente el número de su fuerza laboral.
Analistas estadounidenses coinciden en que este enfoque se extenderá en los
próximos años con fuerza en Europa continental e incluso en Japón, siendo sus
consecuencias más graves que en Estados Unidos, esto no ha ocurrido y no hay
signos que muestren con claridad que las empresas de esos países usen el
downsizing masivamente como arma competitiva. Las altas tasas de desempleo de
los países europeos constituyen un buen presagio de la gravedad que podría tener
un enfoque como éste, el que ha sido aplicado de manera más bien excepcional.
Otro aspecto a considerar es que los despidos masivos son vistos con mucho
mayor reticencia que en Estados Unidos.
El caso de Japón es diferente, ya que la política de “empleo de por vida” que
sostienen las grandes corporaciones en un pacto social con el Gobierno sufriría un
trastorno que va mucho más allá de lo económico y gerencial. Por otra parte, Japón
ya sufrió el embate de la crisis del petróleo, recurso que debe importar, y no tuvo
que sacrificar su política de empleo permanente.
La decisión de privatizar ciertos servicios públicos, cerrar instituciones, eliminar
duplicaciones, fusionar y reestructurar instituciones, son las formas más comunes
que ha tomado el downsizing. Las causas de este fenómeno más que de tipo
competitivo o de estrategias gerenciales, son producto de la influencia de políticas
de reducción drástica de gastos, las cuales están siendo aplicadas en casi todos los
países, derivadas de una nueva concepción de visualizar la función del Estado y
como una forma de hacer frente a los servicios de la deuda interna y externa.
También el factor tecnológico ha sido importante, especialmente en sectores que
por su naturaleza requieren de fuerte inyección de capital para mantenerse
tecnológicamente al día y tener un buen nivel competitivo. Las privatizaciones en
sectores como energía y telecomunicaciones han sido de las más frecuentes. En
otras instituciones el factor tecnológico ha sido la causa de la reducción de personal
por la modernización de los servicios.
CONCLUSIONES
La globalización y la integración de los países han afectado a las organizaciones, por lo
que han surgido como propuestas estas herramientas en la administración como
alternativa para hacer frente a los nuevos retos, como lo es un mercado más exigente y
perfeccionista. No todas las prácticas sirven para todas las organizaciones, y por ello se
debe ser prudente al elegir una o varias herramientas que ayuden efectivamente en la
adaptación más viable en relación con el medio ambiente cambiante.
La magnitud del downsizing o el porcentaje de trabajadores afectados en cada decisión
varía significativamente en función del tamaño de las empresas, el sector de actividad al
que pertenecen y el motivo y modalidad elegida. Así, cuando las empresas pequeñas, las
de sector terciario, las que están inmersas en una situación de crisis y las que eligen la
opción de despidos deciden reducir su plantilla, lo hacen significativamente con mayor
intensidad.
En general, el análisis de la muestra de anuncios de recortes de plantilla deja entrever dos
comportamientos diferentes dentro de las estrategias de downsizing: por un lado, las
empresas del sector industrial que deciden recortar sus plantillas como forma de
enfrentarse a sus problemas competitivos y financieros y que lo hacen preferentemente
mediante despidos masivos que incluyen a un porcentaje importante de la plantilla; por
otro lado, las empresas del sector financiero, que pretenden mayoritariamente mejorar su
eficiencia y rejuvenecer las plantillas, optando por programas de jubilaciones anticipadas
que suponen una reducción más suave y gradual de sus empleados.
Bibliografía:
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organizations" New York: Oxford University Press, 1995
UNA TRIADA PELIGROSA: DOWNSIZING, REINGENIERÍA Y OUTSOURCING
www.centrogeo.org.mx/curriculum/.../ pdf /una_triada_peligrosa. pdf
Comportamiento Organizacional
www.ebc.mx/docs/mba/Comportamiento_Organizacional.pdf
DOWNSIZING Y RITGHTSIZING
www.pearsoneducacion.net/franklin/.../archivos/DownUpRightsizing.doc
Tecnología y negocios » Downsizing desde arriba en las empresas TIC
www.volkanrivera.com/esp/?p=627
Downsizing , ¿sabes qué es? | Blog Cars&Cars
www.blog.carsycars.com/...tecnologia/downsizing-¿sabes-que-es
Downsizing”. Aplanamiento organizacional
www.ucla.edu.ve/dac/seminarios/Perez. ppt
ADMINISTRACION EMPRESARIAL- DOWNSIZING
www.administracionempresarial- downsizing .blogspot.com
MUCHACHOS AHÍ LES ENVIO EL TRABAJO DE INGENIERIA DE
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Downsizing
APLICABILIDAD
SUGERENCIAS PARA ADOPTAR EL DOWNSIZING ESTRATEGICO
DÍAZ CÁRDENAS CARMEN TATIANA
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