EL GASTO EN ALIMENTOS BÁSICOS 2014

1

Retos en opeRaciones y LogísticaMay.15

eficiencia de costes Logísticos sin peRdeR La oRientación aL cLiente

Customer driven supply Chain

E

A E

índICE

El cliEntE siEmprE tiEnE la razón 4

1

customEr drivEn supply chain: El punto dE partida 5

3

los rEtos a supErar por una logística oriEntada al cliEntE 8

5

cadEna dE suministro customEr drivEn vs cadEna dE suministro tradicional 9

7

El EscEnario actual: la Encrucijada dE la cadEna dE suministro 4

2

cómo intEgrar una cadEna dE suministro customEr drivEn 6

4

EficiEncia dE costEs logísticos sin pErdEr la oriEntación al cliEntE: la importancia dE una buEna gEstión 8

6

EficiEncia dE costEs logísticos y otros bEnEficios dE un supply chain oriEntado al cliEntE 11

8

2EficiEncia dE costEs logísticos sin pErdEr la oriEntación al cliEntE. customEr drivEn supply chain

rEtos En opEracionEs y logísticamay.15

E

A E

3EficiEncia dE costEs logísticos sin pErdEr la oriEntación al cliEntE. customEr drivEn supply chainE

A E

EficiEncia dE costEs logísticos sin pErdEr la oriEntación al cliEntE.customEr drivEn supply chain

Por lo tanto, la mayoría de las emPresas deben enfrentarse al comPlejo desafío de reconfigurar sus cadenas de distribución; son Pocas, sin embargo, las que consiguen reorientar de forma adecuada, gracias a una gestión eficaz, la cadena de valor que da servicio al consumidor final.

Las últimas tendencias tecnológicas y de mercado han transformado la estructura y requisitos de funcionamiento de los canales de distribución en muchos sectores de actividad. Las expectativas de nivel de servicio de los clientes se han elevado y la externalización de la distribución, por parte de proveedores o fabricantes, plantea nuevos problemas en la gestión de la cadena de suministro.

E

A E

4EficiEncia dE costEs logísticos sin pErdEr la oriEntación al cliEntE. customEr drivEn supply chainE

A E

E 4EficiEncia dE costEs logísticos sin pErdEr la oriEntación al cliEntE. customEr drivEn supply chainE

a Ea E

01 El cliEntE siEmprE tiEnE la razón

02 El EscEnario actual: la Encrucijada dE la cadEna dE suministro

Hoy día, el cliente tiene la razón más que nunca. Su poder es de sobra conocido por los encargados de gestionar la cadena de suministro de las empresas que saben que, cuando una persona no encuentran lo que quiere en una tienda, acudirá a otra o lo buscará a través de Internet. El resultado es que el consumidor siempre se va a casa con el artículo elegido y al precio que quiere pagar.

La sofisticación y nivel de exigencia del gran público se han disparado. La tecnología ha influido decisiva-mente en esta transformación, que insta a adaptar los procesos logísticos a un nuevo sistema, más ágil y dinámico, mucho más complejo, que puede disparar los costes si no se saben controlar.

El principal reto, no obstante, no es minimizar los cos-tes, ni ganar en rapidez de respuesta (aunque también son dos de las principales asignaturas pendientes en muchas organizaciones) sino enfrentarse a modelos de la cadena de suministro obsoletos que dificultan la satisfacción de las necesidades de los consumidores actuales.

La naturaleza dinámica de los mercados, los avances tecnológicos y clientes exigentes requieren un cambio urgente en la forma de hacer negocios, comenzando por los modelos de distribución. Tradicio-nalmente, los distribuidores compraban bienes, los conservaban en almacenes hasta que eran nece-sarios y luego los vendían a los clientes minoristas. Este modelo no se sostiene ya. La necesidad de la efectividad en costes sin perjuicio de la excelencia en el servicio al consumidor precisa de:

– Reducción de inventario.

– Respuesta más rápida a la demanda de los clientes.

El comercio electrónico tiene mucho que ver en este nuevo escenario, que ha situado a los sistemas de distribución en un entorno altamente dinámico y volátil, debido a la incertidumbre de la demanda y su influencia decisiva en la oferta.

La distribución ha mostrado un crecimiento continuo durante los últimos diez años en paralelo al desarrollo de la globalización empresarial. Este crecimiento no sólo se ha traducido en un mayor volumen de transacciones y un mayor número de SKUs (números de referencia), sino en la aparición de un nuevo valor añadido, que se asocia a algunas dimensiones del centro de distribución, aumentando la complejidad de las operaciones, en su faceta logística.

E

A E

5EficiEncia dE costEs logísticos sin pErdEr la oriEntación al cliEntE. customEr drivEn supply chainE

A E

Para ello, es preciso comprender sus exigencias y necesidades, entender sus motivaciones y ser capaz de responder rápida y satisfactoriamente a los requisitos que plantea la demanda. La estructura de la organización y su red de contactos, la eficiencia de sus sistemas y procesos y la tecnología juegan un papel crítico en este camino. Pero, ¿qué es necesario para lograrlo?

Un buen comienzo requiere de:

– Una cadena de suministro sólida.

- Un enfoque dinámico de la logística.

- Capacidad para detectar y prevenir los riesgos.

03 customEr drivEn supply chain: El punto dE partida

Dadas las tendencias anteriores, las plataformas logísticas se enfrentan a un entorno altamente dinámi-co, incierto y complejo. Actualmente, son capaces de monitorizar y controlar las operaciones de logística a través de una planificación muy limitada, la implementación de tecnologías de la comunicación y la confianza en el personal mejor cualificado. Pero esto resulta insuficiente para gestionar los sistemas de distribución actuales y satisfacer, al mismo tiempo, las demandas de los clientes.

En esta búsqueda de la flexibilidad, las cadenas de suministro pueden optar por aumentar sus contrata-ciones, llegando incluso a doblar su plantilla, para acortar los tiempos de respuesta. Sin embargo, esta alternativa no es factible y se perdería la eficiencia en costes. La respuesta pasa por:

1. oPtimizar y alinear los Procesos internos con el fin de reducir el inventario.

2. maximizar las caPacidades oPeracionales y aumentar la velocidad.

3. establecer modelos de colaboración con clientes y Proveedores, que mejoren la sincronización de las oPeraciones.

conEctar con El cliEntE a través dE la cadEna dE suministro Es la clavE dEl éxito dE muchas organizacionEs.

E

A E

6EficiEncia dE costEs logísticos sin pErdEr la oriEntación al cliEntE. customEr drivEn supply chainE

A Ea Ea

Partiendo de este punto, y basándose en la comprensión de las necesidades reales de los clientes, se puede responder con eficacia a las señales de demanda, incluso en tiempo real, alcanzando, al mismo tiempo, otros objetivos logísticos, como:

– Evitar intErrupcionEs y sus costEs asociados.– mEjorar significativamEntE la vElocidad dE salida al mErcado dE los

productos.– optimizar El sErvicio al cliEntE.– rEducir El invEntario, con El gasto y riEsgo quE conllEva.

Pero ¿cómo conocer las necesidades del cliente?

Para hacerlo se necesita que el foco en el cliente sea una estrategia compartida por la organización de forma transversal, desde el aprovisionamiento, al ciclo productivo. Para ello, proveedores, empleados, socios y hasta los propios clientes han de quedar involucrados en el proceso logístico. Su aporta-ción es crucial, como lo es el contar con una estructura organizativa robusta, el disponer de métricas sobre los aspectos más sensibles o la tecnología adecuada. Así, se puede diseñar e implementar una estrategia customer driven a tres niveles:

1. nEgocio: basada en un conocimiento Profundo del entorno y orientada hacia el Posicionamiento.

2. cliEntE: desde la voz del cliente hasta el customer insight. se debe tomar en consideración la ProPuesta del cliente que es la que verdaderamente refleja el camino a seguir. Para conseguirlo es fundamental ser caPaz de segmentar.

3. marca: trabajando su Proyección en base a dos factores, Producto y entrega, que han de oPtimizarse Para lograr que la exPeriencia del cliente cumPla sus exPectativas.

04 cómo intEgrar una cadEna dE suministro customEr drivEn

Para integrar una cadena de suministro orientada al cliente en la dinámica de las operaciones de una organización es preciso trabajar a tres niveles: cliente, proveedores y empleados.

a. involucrar al clienteLos negocios globales son un hecho y, un buen ejemplo de ello, es cualquier marca de automó-Para ello, es preciso:

– Revisar los registros históricos: para ser consciente de los puntos fuertes y las debilidades de transacciones anteriores.

E

A E

7EficiEncia dE costEs logísticos sin pErdEr la oriEntación al cliEntE. customEr drivEn supply chainE

A E

– Estrechar vínculos con el cliente, a través de un contacto más regular y frecuente.

– Segmentar los datos sobre cliente, para conocer cómo su ubicación geográfica, su rango de edad, sexo o idioma influyen en sus hábitos y ciclo de compra.

– Llevar a cabo acciones de forecasting, que permitan pronosticar la demanda y evitar el riesgo de fluctuaciones a corto plazo.

b. hacer PartíciPes a los ProveedoresConseguirlo depende de:

– Encontrar a los proveedores adecuados.

– Establecer alianzas estratégicas que garanticen la flexibilidad.

– Adaptar los productos a las necesidades de mercado.

– Mejorar los procesos comunicacionales, comenzando por compartir la información, aumentar la visibilidad de los procesos y abogar por una plataforma de trabajo integrada.

c. motivar al cliente internoLa plantilla juega un rol muy relevante en cualquier proceso logístico. Su participación es deter-minante y hacerla posible requiere de:

– Un liderazgo efectivo y una visión compartida.

E

A E

8EficiEncia dE costEs logísticos sin pErdEr la oriEntación al cliEntE. customEr drivEn supply chainE

A E

– Una adecuada gestión del cambio.

– La coordinación de esfuerzos.

– La apertura de los canales de comunicación.

– La eliminación de barreras a través del desarrollo de capacidades individuales y los planes de cualificación.

– La gestión por competencias.

– La definición de objetivos y su alineación trans-departamental.

05 los rEtos a supErar por una logística oriEntada al cliEntE

06 EficiEncia dE costEs logísticos sin pErdEr la oriEnta-ción al cliEntE: la importancia dE una buEna gEstión

la logística customEr drivEn implica grandEs bEnEficios, sin Embargo, su implEmEntación, En la práctica, rEquiErE hacEr frEntE a algunos rEtos. EntrE los más importantEs sE EncuEntran los siguiEntEs:– Adquirir un conocimiento profundo del cliente: incluye conocer sus prioridades, procesos de decisión

y hábitos.

– Reaccionar a los cambios de la demanda en tiempo real: la tecnología es fundamental para superar este desafío, que requiere del establecimiento de indicadores previo a la recogida de métricas y de un sistema preparado para trabajar en condiciones de máxima agilidad, de principio a fin.

– Ganar en flexibilidad: las metodologías de gestión ágiles permiten lograr el dinamismo necesario al eli-minar los desechos y todos los procesos o elementos de la cadena de suministro que no generan valor.

– Evitar errores de comunicación: una vez más, conseguirlo está en función de hacer una buena selec-ción, primero, e implementación, después de la tecnología. Mantenerse actualizado en este área también es importante a la hora de ganar eficiencia apoyándose en los avances de última generación.

– Prevenir que la eficiencia en costes vaya en detrimento de la satisfacción del cliente: porque, cualquier acción o iniciativa que no tenga al consumidor como objetivo último, aunque suponga una ven-taja en costes a corto plazo, se aleja de los principios de una gestión logística customer driven y, por tanto, de la visión empresarial.

un rEsponsablE dE cadEna dE suministro ha dE sEr capaz dE intEgrar EstE nuEvo modElo logístico supErando los rEtos quE sE dErivan dE su implEmEntación. El profesional encargado de esta labor ha de estar cualificado para ello, aportando los cono-cimientos necesarios en el área de Supply Chain y una buena comprensión del escenario de mercado actual. A partir de ahí, su estrategia se ha de basar en cinco fases:

E

A E

9EficiEncia dE costEs logísticos sin pErdEr la oriEntación al cliEntE. customEr drivEn supply chainE

A EEl modElo dE la cadEna dE suministro customEr drivEn sE cEntra En El valor quE ofrEcE al consumidor. basa su planificación En El tiEmpo rEal, partiEndo dE datos a nivEl dE tiEnda quE dEscribEn El movimiEnto dE cada artículo. adEmás, cuEnta con caractErística como:

– Ciclos de planificación flexibles.

– Entorno altamente colaborativo e integrado.

– Garantía de visibilidad a todos los niveles y para todos los integrantes.

07 cadEna dE suministro customEr drivEn vs cadEna dE suministro tradicional

1º Definición de las diferentes categorías en las que se pueden incluir las operaciones de negocio que tienen lugar en la planta, el centro de distribución o la empresa.

2º Mapeo de procesos. Para llevarlo a cabo tendrá que tomar en consideración tanto los procesos deci-sorios como los que afectan a los flujos de bienes y de información. La meta es evaluar los procesos describiéndolos primero en detalle, para después proceder a identificar todas las fuentes de incerti-dumbre. El método a seguir comprende los siguientes pasos:

– Evaluación de cada proceso.

– Elaboración de mapas de procesos.

– Identificación de los problemas y cuellos de botella actuales y futuros.

– Análisis de causas de raíz.

– Inventario de las actividades ligadas a la toma de decisiones.

– Mapeo de los flujos de trabajo, bienes e información.

3º Establecimiento de requisitos. En base a la información sobre los procesos extraída de la etapa anterior, se procede su priorización, identificando los más críticos y ordenándolos en función de su relevancia para el negocio. El factor calidad debe ser siempre tenido en cuenta a la hora de proceder y, en especial en lo que respecta a la definición de indicadores clave de rendimiento (KPIs), que deben determinarse en cuanto se establezcan los objetivos a largo plazo.

4º Orientación al cliente. En esta fase se deben ligar, cada uno de los problemas o fuentes de incer-tidumbre identificadas en la segunda etapa, con sus soluciones potenciales. La meta es hallar los escenarios alternativos más eficientes, explotando los puntos fuertes y minimizando las debilidades con el foco puesto en la mejora de la respuesta al cliente, desde todas sus perspectivas, y el fortaleci-miento de los vínculos con éste.

5º Cotejo. Los diferentes escenarios propuestos se cotejan con las distintas categorías de operaciones de negocio, tras evaluarlos desde un punto de vista cualitativo y cuantitativo. En esta valoración inciden aspectos relacionados con la estrategia corporativa, pero también se tiene en cuenta el com-ponente económico en cada posible solución. El resultado de todo el proceso ha de ser el estableci-miento de directrices de acción, en forma de mejores prácticas válidas desde la óptica de la gestión, pero también desde el punto de vista técnico.

E

A E

10EficiEncia dE costEs logísticos sin pErdEr la oriEntación al cliEntE. customEr drivEn supply chainE

A E

Por el contrario, la cadena de suministro tradicional se centra en la optimización del sistema interno. En lugar de trazar los planes en función de la información extraída desde el punto de compra, utiliza otros datos, como los flujos de almacén o los recibos de compra de las tiendas. Esto implica conocer lo que sucedió ayer o la semana pasada, en vez de tener acceso a conocimiento en tiempo real sobre lo que acontece a cada momento. Esta diferencia obedece, en gran medida, a que la cadena de suminis-tro tradicional opera en condiciones de falta de integración, colaboración y visibilidad entre sus diferentes actores.

Según un reciente estudio de IBM, cuando se cuenta con una supply chain orientada al cliente:

– El tiempo total de respuesta de la cadena de suministro desde que se registra la demanda puede lograr que el plazo hasta la entrega efectiva se produzca en días o tan solo horas.

– Los defectos de calidad se reducen a unidades por millón en la plataforma de venta.

– Las roturas de stock se minimizan al máximo, evitando la pérdida de clientes.

– La capacidad de innovación se optimiza, redundando en la satisfacción del consumidor.

Por el contrario, cuando no se han hecho los cambios necesarios para adaptarse a la demanda de un cliente cada vez más exigente:

– Los ciclos se miden en semanas o días, desde el centro de distribución hasta llegar al minorista.

– Los defectos de calidad se miden en unidades por millón... en la planta.

– La precisión máxima de pronóstico que se puede alcanzar sólo alcanza hasta la necesidad de reposición en las unidades de venta al por menor.

– El diseño de nuevos productos no está optimizado, por lo que su riesgo, tanto en fabricación como en venta se dispara.

E

A E

11EficiEncia dE costEs logísticos sin pErdEr la oriEntación al cliEntE. customEr drivEn supply chainE

A E

una vEz sE han supErado los principalEs dEsafíos, la organización Está En disposición dE comEnzar a ExpErimEntar las vEntajas dE un supply chain oriEntado al cliEntE. los más importantEs son los siguiEntEs:

1. Mayor calidad en el servicio al cliente: al centrarse en sus requisitos clave, los niveles de servicio al cliente alcanzados son más altos, fomentando la retención de clientes y aumentando sus niveles de satisfacción y compromiso con la marca y sus productos.

2. Incremento de la agilidad en la respuesta: al fomentar las relaciones de colaboración con los clien-tes, se mejora la planificación de ventas y operaciones. De esta forma se reduce la incertidumbre y ser logra una mayor sensibilidad para con las necesidades del cliente.

3. Reducción de costes y la complejidad de la cadena de suministro: la mejora en la capacidad de previsión y utilización eficaz de la tecnología para la panificación y el control de inventario tienen el potencial de reducir los costes y más aligerar la gestión logística de la cadena de suministro.

4. Disminución de los plazos de entrega: el supply chain customer driven se centra en el suministro de exactamente lo que el cliente quiere, con un mínimo de desperdicio. Se mejora, por tanto, la capacidad de respuesta ante interrupciones o cambios en el ciclo de vida del producto; logrando un aumento de productividad, la reducción de inventario y la minimización efectiva de los tiempos de ciclo.

5. Aumento de la velocidad de mercado: una función de planificación interna mejorada y la planifi-cación en un entorno colaborativo mejoran tanto el lanzamiento de nuevos productos y como las promociones de pre-lanzamiento.

6. Transparencia organizacional: gracias a la gestión en base a indicadores y sus métricas se gana una visibilidad de extremo a extremo sin precedentes, que mejora la comunicación y conduce al aumento de la eficiencia, al introducir mejoras necesarias en los procesos, evitar riesgos y también reducir los costes.

Además de las ventajas desde el punto de vista económico (ahorro de costes y aumento de be-neficios) que una cadena de suministro customer driven impulsa y los beneficios para el cliente, que son el objetivo último de la transformación; los cambios que precisa introducir esta nueva forma de gestionar los procesos logísticos conducen hacia la excelencia operacional y empre-sarial, multiplicando la sostenibilidad del negocio y sus posibilidades de futuro.

08 EficiEncia dE costEs logísticos y otros bEnEficios dE un supply chain oriEntado al cliEntE

E

A Ewww.EaE.Es 902 47 46 47barcElona c/ aragó 55 - 08015 / c/ tarragona 110 - 08015madrid c/joaquín costa 41 - 28002