Ebook IBERAUDIT Kreston "La Auditoría y la Prevención del Fraude"

LA AUDITORÍA INTERNA Y LA PREVENCIÓN DEL FRAUDE

Algunos casos de detección y prevención

LA AUDITORÍA INTERNA Y LA PREVENCIÓN DEL FRAUDE 2

UNA EXPERIENCIA INTERNACIONAL

La cultura creciente en las empresas e instituciones de nuestro país en relación al Buen Go-bierno Corporativo y el establecimiento de procedimientos adecuados de control interno, nos han impulsado a compartir esta recopilación de casos, extraídos de situaciones reales vividas por nuestros colegas de otros países de nuestra red internacional Kreston y que han plasmado en “La auditoría interna y la prevención del fraude”. Un testimonio profesional que merece nuestro reconocimiento y la mayor difusión.

Un trabajo en el que se aprecia la variedad de sectores, situaciones y formas en las que se puede ocasionar una situación de fraude en una empresa o institución. Nuestro objetivo no es que la Dirección de las compañías se convierta en investigadores y perseguidores de poten-ciales fraudes, sino que, siendo sensibles a la posibilidad de su ocurrencia, pongan en marcha los mecanismos y procedimientos adecuados para evitarlo. Las estadísticas confirman que la probabilidad de que se produzca un fraude disminuye en un 60% cuando en el entorno se cuentan con las normas adecuadas de control interno que faciliten en su caso su detección, es decir cuando hay conciencia de control adecuado.

El establecimiento de estas políticas de Buen Gobierno Corporativo, no es patrimonio de las empresas cotizadas, o de las multinacionales; son prácticas que aplican a todas las empresas y redundan en ahorros reales, una mejora significativa de la imagen de la compañía y una salvaguarda de la responsabilidad de los administradores en determinadas situaciones.

Desde IBERAUDIT Kreston contamos con la experiencia suficiente como para ayudar a nues-tros clientes a implementar los mecanismos y canales adecuados para construir ese entorno de control adecuado, abarcando desde las líneas éticas de denuncia con toda su infraestruc-tura de seguimiento, la externalización de sus planes de auditoría interna, hasta el diseño y desarrollo del Manual de Normas y Procedimientos de Control Interno más adecuado a las características de la empresa o institución de que se trate.

María Jesús MuroDirectora de la División de Consultoría

económico-financiera de IBERAUDIT Kreston


IBERAUDIT KRESTON

IBERAUDIT Kreston es una firma profesional, con presencia en España, Portugal y Andorra, que cuenta con una larga trayectoria profesional en el sector de la auditoría y la consulto-ría.

En los últimos años, la compañía ha experimentado un fuerte crecimiento, gracias a la confianza y apoyo de sus clientes, que le ha permitido situarse en los primeros puestos del ranking de firmas españolas de auditoría.

El principal objetivo de la firma es ofrecer la máxima calidad en servicios de auditoría, consultoría fiscal y outsourcing para medianas y grandes empresas, así como para el sec-tor público.

IBERAUDIT Kreston cuenta con un equipo de 400 profesionales con representación en dife-rentes oficinas localizadas en Madrid, Valencia, Barcelona, Zaragoza, Palma de Mallorca, Gijón, Sevilla, Málaga, A Coruña, Alicante, Bilbao y Granada; y a nivel internacional, en Lisboa y Andorra.

PRESENCIA INTERNACIONAL

IBERAUDIT Kreston representa en España, Portugal y Andorra a Kreston International, red mundial de auditoría y consultoría que ofrece servicios de calidad a través de sus 700 oficinas distribuidas en 105 países y un equipo integrado por 21.000 altamente cualifica-dos. Kreston International se sitúa en el puesto número 13 entre las principales firmas de contabilidad a nivel mundial.

IBERAUDIT Kreston, como miembro de la red internacional Kreston, ofrece a sus clientes un asesoramiento internacional especializado, con la garantía de una cobertura mundial de calidad basada en la experiencia local de todos los miembros de la red. La estrecha cola-boración entre los profesionales miembros de Kreston añade una dimensión personalizada a nuestros servicios internacionales y nos permite ofrecer a nuestros clientes un servicio óptimo en los diferentes mercados extranjeros.


Mª JESÚS MUROIBERAUDIT KRESTON

Mª Jesús Muro es socia de IBERAUDIT Kreston en Bar-celona y Madrid, así como responsable de la División de Consultoría económico-financiera de la firma.

Es licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Barcelona, Máster en Estudios Humanísticos y Sociales por la Universidad Abat Oli-ba y ha realizado un Programa de Desarrollo Directi-vo en IESE. Además ha realizado diferentes cursos de especialización en Business Excellence, Inteligencia emocional, Competencias Directivas, Finanzas Corpo-rativas (IESSE) y Negociar con eficacia.

Actualmente es miembro del Consejo Asesor de Wo-menalia, la primera red social mundial para mujeres profesionales, y miembro del Consejo de Adminis-tración de la empresa de software Agile Contents. Mª Jesús ha sido Presidenta del Consejo de Adminis-tración de XiZ La Plaza, S.L, compañía editora del diario económico Economía Digital.

En su trayectoria profesional destaca su experiencia en Artur Andersen / Deloitte como Gerente en el Área de Auditoría (1988-94), en el Grupo General Ca-ble como Controller (1994-99) y más adelante como Chief Financial Officer (CFO) de la División Europea y miembro del Comité de Dirección (2001-2010), así como en Sony España como Senior Manager del departamento de Planificación Corporativa y Control (1999-2001).

BIOGRAFÍA


JOHN MILNER AUTOR Y COLABORADOR

Es socio de consultoría financiera especialista en servicios de auditoría interna, due diligen-ce, estrategia financiera y compra-venta de empresas. Es experto, además, en temas de control interno, riesgos y prevención y detec-ción de fraudes.

Ha trabajado en puestos de dirección de au-ditoría interna, en México y a nivel regional, para empresas internacionales como Unisys y Waldo’s. También ha trabajado en direc-ción de finanzas para distintas empresas, ta-les como AstraZeneca, donde se encargó con éxito de la fusión a nivel financiero, legal y fiscal como Director Financiero Corporativo.

Ha trabajado extensivamente en Europa, Mé-xico y Estados Unidos y es asesor financiero y miembro del consejo de diversas empresas. Ha llevado a cabo procesos de adquisición de capital y de due diligence para empresas como Masisa y Qualita.

BIOGRAFÍA


MARTÍN GHIRARDOTTI AUTOR Y COLABORADOR

Socio de Lisicki, Litvin & Asociados, empre-sa miembro de Kreston Internacional, Director Ejecutivo de Resguarda, miembro del Comité Ejecutivo del Instituto de Auditores Internos de Argentina, Vicepresidente de INICIA, miem-bro de la A.C.F.E. (Association of Certified Fraud Examiners - U.S.A.).

Ha participado como panelista invitado en te-mas de Blanqueo de Dinero, fraude, líneas de denuncia y auditoría en Pymes en numerosos Consejos Profesionales de Ciencias Económi-cas, Universidades Públicas y Privadas, even-tos empresariales, Foros (Prensa Económica, IDEA, FORUM, ABBAPRA, etc.).

En prensa ha escrito artículos de opinión en los principales periódicos y revistas de la Repúbli-ca de Argentina, incluidos La Nación, Clarín, Ámbito Financiero, Cronista Comercial, y las Revistas Prensa Económica, Apertura e IDEA, entre otras.

BIOGRAFÍA


ENRIQUE PASTOR PROLOGO Y CORRECCION DE ESTILO

Se ha especializado en diversos ámbitos y se ha for-mado constantemente a lo largo de su trayectoria profesional.

Es Socio del Colegio de Contadores Públicos de Mé-xico y del Instituto Mexicano de Contadores Públi-cos. Cuenta con los títulos de “Contador Público” y “Especialista en Impuestos” otorgados por dicho Ins-tituto. Asimismo, está registrado como Dictaminador ante la Administración General de Auditoría Fiscal Federal, ante el IMSS, el INFONAVIT y la Tesorería del Estado de México, del Distrito Federal y del Esta-do de Veracruz.

Ha sido ponente en diversos eventos técnicos de ca-rácter fiscal, tanto en la Ciudad de México como en otros estados del país.

Participa en el Consejo de Administración de diver-sas empresas en calidad de Comisario. Es Tesore-ro Nacional de la Cámara Nacional de la Industria Electrónica, de Telecomunicaciones y de Tecnología de Información (CANIETI) y también Consejero de la Cámara de Comercio Sueco Mexicana.

Recibió una beca de la agencia Japan International Cooperation Agency para obtener la acreditación de Consultor JICA asesor de negocios en 2009.

Actualmente es socio de Kreston CSM.

BIOGRAFÍA


MIGUEL DEL OLMO COLABORADOR

Miguel es Socio de Auditoría y Gobierno Corporativo de Kreston CSM. Es miembro del Consejo de Auditoría de Kreston Internacio-nal en representación de Latinoamérica.

Ha participado como auditor en materia finan-ciera y fiscal en procesos nacionales e inter-nacionales durante más de veinticinco años.

También ha actuado como inspector confor-me a la Ley de Concursos Mercantiles y ha desempeñado funciones de asesoría en SOX (Sarbanes-Oxley).

Es miembro independiente del Comité de Au-ditoría de varios organismos y corporaciones.

Ha realizado ponencias sobre Práctica de Negocios y Auditoría en Estados Unidos, Sud-áfrica, Argentina, Brasil, Panamá, Nicaragua y Guatemala.

Cuenta con el título de Auditor Interno, ISO 9001 - versión 2000, expedido por el Institu-to Latinoamericano de Calidad, A.C. (INLAC).

BIOGRAFÍA


ÍNDICE INTRODUCCION: ........................ 12

PROLOGO: ........................ 13

CASO 1SOBREPRECIO EN TRANSPORTE DE MERCANCÍAS ........................ 14

CASO 2DESVIACION DE FONDOS DE CAJA Y VALORES ........................ 17

CASO 3MANIPULACION DE FECHAS EN LOS REGISTROSCONTABLES Y CHEQUES EXPEDIDOS ........................ 19

CASO 4ABUSO DE PODER POR PARTE DEL DIRECTOR GENERAL ........................ 22

CASO 5FALSIFICACION DE CHEQUES ........................ 24

CASO 6PROVEEDOR FANTASMA Y ESTILO DE VIDA ........................ 26


ÍNDICE CASO 7FALSIFICACION DE ESTADOS FINANCIEROS ......................... 28

CASO 8INTENTO DE FALSIFICACION DE INGRESOS ......................... 30

CASO 9USO DE INFORMES DE ANÁLISIS PARA DETECTAR FRAUDES ......................... 32

CASO 10DUE DILIGENCE A PROVEEDORES ......................... 35

CASO 11DETECCION DE MANTENIMIENTOS FICTICIOSA TRAVES DEL SISTEMA DE DENUNCIAS ......................... 38

CASO 12PAGOS A EMPLEADOS FANTASMA ......................... 40

CASO 13IMPUTACION INDEBIDA DE COBROS ......................... 42

CASO 14DETECCION DE ABUSOS A TRAVESDE DENUNCIA ANONIMA ......................... 44


ÍNDICE CASO 15MANIPULACION DE COBROS ......................... 46

CASO 16PROVEEDOR FANTASMA ......................... 48

CASO 17DESVÍO DE COBROS ......................... 51

CASO 18FRAUDE A LA CAJA DETECTADO A TRAVESDE SISTEMA DE DENUNCIA ......................... 53

CONCLUSIONES ......................... 56


INTRODUCCIÓN

La colección de casos que presentamos pretende ofrecer una idea de lo cerca que puede estar teniendo lugar una situación de fraude, dentro de la organización en la que trabajamos cada uno de los lectores de este compendio, y recordarnos que el mantenimiento de buenas políticas y controles y la ejecución y vigilancia de su cumplimiento pueden significar un gran ahorro para la empresa en la que colaboramos.

En este volumen hemos incluido casos que algunas de las empresas miem-bro de Kreston© han recogido para celebrar la presentación de nuestra empresa en México y que a continuación compartimos.

En Kreston© contamos con una gran experiencia global en la práctica de la auditoría interna, tanto en outsourcing como en cosourcing, lo cual nos permite brindar estos servicios al más alto nivel. Algunos casos de detección y prevención.

Dr. Martín Ghirardotti y CP John Milner.Colaboración de CP Enrique Pastor y CP Miguel del Olmo.

Publicado por Kreston CSM © D.R. 2013. “Kreston CSM ©”. Todos los derechos reservados. Queda prohibida la reproducción total o parcial de esta publicación sin el consentimiento escrito del titular de los derechos.


PRÓLOGO En todas las estructuras sociales inventadas por el hombre ha existido siempre el riesgo de que se cometieran fraudes. Esto ha sucedido siempre y seguirá sucediendo. No importa si la estructura es un establecimiento de un par de personas o una corporación o inclusive un estado o una Confederación. El potencial de “Fraude” está siempre presente.

Existen múltiples formas de maquinar los fraudes; normalmente se aprovechan fallos de ope-ración que permiten simular o evadir los controles existentes. Es habitual que, para llevarlos a cabo, el “diseñador” del mismo emplee diversos recursos para ejecutarlo, desde la colabora-ción de terceros hasta otros más sofisticados en los que se utilizan sistemas tecnológicos que permiten engañar o distraer la atención de los indicadores de los sistemas de control.

Aunque a efectos académicos se pueden hacer tipificaciones o clasificaciones de los “tipos de fraude”, la verdad es que realizar un listado sería una pretensión ociosa, pues son in-terminables. La creatividad de las mentes que los diseñan los convierte en retos personales. En ocasiones, la falta de estructuras en las organizaciones es una verdadera invitación al personal que trabaja en ellas a aprovechar la situación o abusar de sus atribuciones; pero también lo es el hecho de que los valores, la ética y hasta la moral del personal sean los verdaderos “catalizadores” de la maquinación y ejecución de las actividades fraudulentas.

Las organizaciones deben trabajar en todos los ámbitos de control para prevenirlos, desde las más altas instancias de toma de decisiones, tales como los Comités de Auditoría, hasta la última estructura de operaciones de la empresa, que normalmente es la más alejada del control.

En Kreston© contamos con una gran experiencia global en la práctica de la auditoría in-terna, tanto en outsourcing como en cosourcing, lo cual nos permite brindar estos servicios al más alto nivel.

La colección de casos que presentamos pretende ofrecer una idea de lo cerca que puede estar sucediendo una situación de fraude, dentro de la organización en la que trabajamos cada uno de los lectores de este compendio, y recordarnos que el mantenimiento de bue-nas políticas y controles y la ejecución y vigilancia de su cumplimiento pueden significar un gran ahorro para la empresa en la que colaboramos. En este volumen hemos incluido casos que algunas de las empresas miembro de Kreston© han recogido para celebrar la presentación de nuestra empresa en México.


CASO 1. SOBREPRECIO EN TRANSPORTE DE MERCANCÍAS

ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

Filial mexicana, de capital alemán, productora y distribuidora de productos de maquinaria industrial. Facturación anual: 84 millones de USD.

HALLAZGOS

El área de Operaciones solicitó al área de Auditoría Interna una auditoría detallada del área de Transporte.

Auditoría Interna revisó detalladamente la base de datos de la empresa haciendo un aná-lisis de los gastos por cliente y ruta e incluyendo el detalle correspondiente de volumen transportado. El análisis arrojó variaciones importantes en el comportamiento del gasto por concepto de transporte. Una revisión más profunda reveló lo siguiente:

● El cobro excesivo de kilómetros. El proveedor cobraba las distancias según una tabla de kilómetros por destino. La información sobre kilómetros y distancias en las factu-ras coincidía con la de la tabla. El personal de transporte de la empresa comparaba la cantidad de kilómetros en las facturas y si esta coincidía con lo que aparecía en la tabla de distancias. Sin embargo, había una diferencia muy importante entre las distancias que señalaba la tabla y las distancias reales, según la lista publicada por la CAPUFE (Caminos y Puentes Federales), una entidad gubernamental. Así, por ejemplo, la distancia entre las ciudades de San Luis Potosí y Querétaro según la ta-bla era de 364km mientras que según la CAPUFE dicha distancia es de 215km, una diferencia que representaba un sobreprecio del 69%.

● El proveedor cobraba rutas en exceso. Por ejemplo, tenía que realizar dos entregas en la misma ruta, empezando en el punto A y terminando en los puntos B y C, pero cobra-ba las dos rutas completas, del punto A al punto B y del punto A al punto C, aunque nada más hacía un solo viaje. Esto contravenía el acuerdo escrito con la empresa.

● Cobraba la ruta de ida y vuelta, aunque su camión regresaba vacío sin mercancía, contraviniendo su acuerdo con la empresa.



IMPACTO

Hubo desviación de fondos por valor de 1.243.298 USD. Como resultado de la revisión, se detectó un abuso en la mayoría de las facturas emitidas por el proveedor a nombre de la empresa.

Se comparó el kilometraje facturado por el proveedor con las distancias de las mismas rutas publicadas por la CAPUFE. Se detectó que en la mayoría de los casos el kilometraje cobrado por el proveedor había sido superior al kilometraje según la lista de la CAPUFE. En la tabla siguiente se incluyen las cantidades del sobrecargo divididas por año:

Año 1 Año 2 TotalKilómetros cobrados por el proveedor $1.973.828 $1.376.884 $3.350.712

Kilómetros reales según la CAPUFE $1.088.443 $750.412 $1.838.855

Kilómetros cobrados de más $885.385 $626.472 $1.511.857

Importe cobrado de más (USD) $717.162 $526.236 $1.243.398

Este desfalco tuvo lugar porque se dieron las siguientes situaciones:

● Falta de revisión de las distancias de las rutas por parte del personal del área de Operaciones.

● Falta de una revisión por parte del personal de Operaciones de la empresa de las facturas emitidas por los transportistas y una comparación de las mismas con la do-cumentación de apoyo (albaranes, acuerdos de ruta, etc.) y falta de revisión de los albaranes de los clientes.

● Falta de una revisión de los gastos de transporte por parte de las áreas de Dirección Financiera y Dirección de Operaciones.



CONSECUENCIA

La empresa suspendió los pagos a su proveedor e inició negociaciones para recuperar las cantidades cobradas en exceso. Empezó a reducir sus operaciones de transporte con el proveedor y, una vez recuperada la cantidad negociada, terminó su relación con él.

La empresa decidió no terminar la relación laboral con su personal del área de Opera-ciones, concluyendo que todo había sido un descuido por su parte en la revisión de la documentación. Se implementaron medidas que incluían una revisión más profunda de las distancias, las tarifas y los volúmenes transportados por parte de todos sus proveedores de servicios de transporte de mercancías.


CASO 2. DESVIACION DE FONDOS DE LA CAJA Y VALORES


Empresa de importación y fabricación de bienes de producción para la industria eléctrica en el sector de la construcción. Facturación anual: 150 millones de USD.

HALLAZGOS

La Tesorera de la empresa desviaba fondos de caja y valores de depósito. Al recibir los cobros en efectivo y los cheques (valores al cobro) de los cobradores, desviaba parte de dicho dinero y de los cheques recibidos a cuentas propias y de terceros ajenos a la orga-nización.

Esto era posible gracias a la ausencia de controles, ya que existían conflictos de intereses entre el personal de las áreas de Tesorería y de Crédito, y a la baja supervisión del depar-tamento de Auditoría Interna.

La Tesorera mantenía los fondos sustraídos en los saldos de caja y los cheques de terceros en cartera y, cuando se realizaban los arqueos de auditoría interna, solicitaba a una finan-ciera fondos prestados que devolvía cuando el procedimiento terminaba (los arqueos no se hacían por sorpresa).

Asimismo, el Departamento de Crédito no realizaba adecuados controles sobre las cuentas corrientes ni enviaba comunicaciones a los clientes para verificar los saldos.

Con este procedimiento de control abierto era fácil para la cajera evadir el tema diciendo que había un error de aplicación de registro que, en esa fase de la revisión, no se valida-ba. El Departamento de Contabilidad y Finanzas no realizaba adecuados controles sobre el flujo de caja de la empresa y por ese motivo no advertía el “excedente constante” en los saldos de caja.


CASO 2. DESVIACION DE FONDOS DE LA CAJA Y VALORES

IMPACTO

Hubo desviación de fondos por valor de 230.000 USD.

Este desfalco tuvo lugar por las siguientes situaciones, que se dieron de forma simultánea:

● Ausencia de adecuados procedimientos de control. Los arqueos de Auditoría Interna se avisaban y programaban junto con la Tesorera.

● Ausencia de controles adecuados debido a los conflictos de intereses interdepar-tamentales. El Departamento de Crédito no enviaba comunicaciones a los clientes para corroborar los saldos. Cuando detectaba un error, no profundizaba en el análi-sis y pedía asistencia a la cajera (persona a la que deberían haber controlado), que rápidamente ocultaba su actuación.

● Ausencia de ambiente de control y de controles de razonabilidad. El área de gestión financiera no advertía que los saldos de disponibilidad estaban inflados y que la empresa mantenía más caja y valores de los habituales para su operación.

● Las investigaciones posteriores detectaron anomalías en la conducta de la Tesorera. Al revisar ciertos registros informáticos, se detectó que esta era adicta a los juegos de azar. Incluso se detectó en el escritorio de su ordenador que había descargado juegos y otros archivos para realizar apuestas en horario laboral. Esto puso de ma-nifiesto que se debían revisar los procesos de selección de personal, ya que esta tendencia adictiva al juego no se había detectado en el proceso de selección.

CONSECUENCIAS

Se despidió a la Tesorera y se iniciaron acciones penales contra ella para recuperar las cantidades sustraídas. Se revisaron los procedimientos de los departamentos de Tesorería, Crédito y Selección de Personal Clave y el organigrama de dirección financiera de la em-presa. Asimismo, se despidió al Gerente de Auditoría Interna por no realizar arqueos por sorpresa al departamento de Tesorería.


CASO 3.ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

Empresa chilena, de capital extranjero, importadora de maquinaria para industria especializa-da. Facturación anual: 110 millones de USD.

HALLAZGOS

Auditoría Interna encontró un reembolso efectuado a nombre del Director General por un importe de 45.456 USD, en concepto de devolución de una camioneta blindada que había adquirido la empresa el 31 de octubre de 2012, mediante descuento vía nómina. El 31 de octubre de 2012, siendo el vehículo propiedad de la empresa, se vendió al Director General por un precio de 38.781 USD (el Director General tenía la opción de adquirir el vehículo a un precio predeterminado).

En noviembre de 2012, el Director General devolvió el vehículo a la empresa, vendiéndoselo a esta a un precio superior a 45.456 USD. La empresa emitió una nota de crédito y un cheque a nombre del Director General ese mismo día (11 de noviembre de 2012). Al examinar la documentación de apoyo, se constató que el registro de fecha de 11 de noviem-bre de 2012 se había realizado en diciembre de 2012. La entrada del libro para elaborar el cheque figuraba en el sistema SAP con fecha del 16 de diciembre de 2012 y el comprobante de entrega del cheque firmado era del 23 de diciembre de 2012. Este era el único cheque con fecha de noviembre en ese período. Todas las comprobaciones anteriores y posteriores tenían fecha de diciembre. La emisión del cheque tuvo lugar en el mes de diciembre pero se registró en el sistema con fecha de noviembre. La fecha del cheque se manipuló deliberadamente, por lo que en la operación aparecía que la empresa había vuelto a adquirir el vehículo el 11 de noviembre de 2012, cuando en realidad esto había sucedido un mes después.

En el período durante el cual el vehículo fue propiedad del Director General este sufrió un ac-cidente y se le devolvió a la empresa en mal estado. Esta, aparentemente, fue la razón por la cual el Director General no quiso quedarse con el vehículo.

Auditoría Interna observó además que el cheque había sido elaborado por un empleado del departamento de Control. Según la Política Corporativa, el área de Tesorería era la responsa-ble de mantener la custodia de todos los talonarios y tenía la responsabilidad exclusiva de la expedición e impresión de cheques, pero dicha política no se aplicó.

MANIPULACION DE FECHAS EN LOS REGISTROS CONTABLES Y CHEQUES EXPEDIDOS


CASO 3.

HALLAZGOS

No se observó la asignación de funciones en la emisión del cheque y se manipularon deli-beradamente la fecha y los registros contables.

El sistema registró la transacción con fecha en noviembre, cuando en realidad el cheque se había elaborado en diciembre.

A fecha de emisión del informe por parte de Auditoría Interna, la empresa desconocía el paradero del vehículo.

IMPACTO

El Director General no estaba autorizado para representar a la empresa en la compra y venta de activos fijos por sí mismo, sin el consentimiento escrito de la casa matriz.

Esta situación tuvo lugar por las siguientes situaciones, que se dieron de forma simultánea:

● Ausencia de segregación de funciones. El área de Contabilidad tenía acceso a los cheques y al registro contable. El área de Tesorería no tenía control sobre la emisión de los cheques.

● Manipulación deliberada de un cheque. El área de Contabilidad puso fecha de no-viembre a un cheque emitido un mes después.

● Falta de control en el sistema. Se permitió el registro en diciembre de un documento con fecha de noviembre.

● Abuso de poder. El Director General no tenía autorización para la compra y venta de activos fijos por sí mismo.

● Falta de control interno. El área de Control llevó a cabo una operación incorrecta siguiendo instrucciones verbales del Director General. Debió haber consultado la operación con la casa matriz.

MANIPULACION DE FECHAS EN LOSREGISTROS CONTABLES Y CHEQUES EXPEDIDOS


CASO 3.

CONSECUENCIA

La casa matriz despidió al Director General y al Responsable del departamento de Control de gestión. El área de Tesorería tomó el control físico de los talonarios y se hicieron modi-ficaciones en el sistema para que no se pudieran registrar documentos con una fecha que no fuera la del día del registro.

MANIPULACION DE FECHAS EN LOSREGISTROS CONTABLES Y CHEQUES EXPEDIDOS



Empresa dedicada a la fabricación de buques abastecedores y remolcadores integrada por 5.000 empleados y con operaciones principales en México, Colombia y Brasil. Factu-ración anual: 280 millones de USD.

HALLAZGOS

La empresa, como parte del plan de expansión, decidió comprar una empresa en Brasil para iniciar sus operaciones y pagó 45 millones de USD para hacerse con su control.

Durante el proceso de integración de las dos empresas, se detectó la falta de dos vehículos que integraban el activo de la empresa vendedora de acuerdo con la información comuni-cada por las partes.

Se realizó una investigación y se descubrió que, desde hacía algunos años, la casa matriz de la empresa vendedora venía otorgando al Director General amplios poderes legales (de mando, administración, pleito y cobro) y que durante el proceso de compra el Director General había hecho el traspaso a su nombre de dos automóviles de lujo cuyo valor en mercado en ese momento era de 70.000 USD y 65.000 USD, respectivamente (se había hecho la compra de ambos vehículos en los 6 últimos meses). Las operaciones de traspaso se valoraron en 10 centavos de dólar cada una. La propiedad de los vehículos se transmitió así de la empresa vendedora al Director General.

Se llevaron a cabo posteriormente reuniones con el Director General de la empresa solici-tando la devolución de los vehículos.

ABUSO DE PODERPOR PARTE DEL DIRECTOR GENERAL


CASO 4.IMPACTO

Abuso de confianza por parte del Director General con daños patrimoniales por un valor de 135.000 USD.

Este desfalco tuvo lugar a causa de un abuso de poder por parte del Director General. Las directrices de poder estaban correctamente definidas en la PDA (Política de Delegación de Autoridad) y en la Política de Vehículos de la Empresa, que señalaba que el Director Ge-neral tenía una opción de compra a un precio preferencial cuando el vehículo tuviera una antigüedad de tres años.

CONSECUENCIAS

La empresa compradora le dio el puesto de Director General a la persona que venía ocu-pando ese mismo puesto en su empresa y demandó judicialmente al Director General de la empresa vendedora por abuso de confianza.

ABUSO DE PODERPOR PARTE DEL DIRECTOR GENERAL


CASO 5. FALSIFICACION DE CHEQUES


Empresa dedicada a la venta de recambios de automóviles con 335 sucursales en 20 ciu-dades de Estados Unidos. Facturación anual: 115 millones de USD.

HALLAZGOS

La empresa pagaba a sus proveedores elaborando los cheques a mano y enviándolos por correo para que aquellos los cobraran. Había elaborado cheques a nombre de dos provee-dores por un importe de 145.000 USD y 183.000 USD, respectivamente.

Al realizar la conciliación bancaria del mes, los cheques emitidos se identificaron como cobrados en el estado de cuentas.

Dos meses después, los dos proveedores llamaron a la empresa solicitando el pago de las facturas por sus servicios, ya que estas habían vencido hacía más de 60 días. Se verifica-ron los libros y se comprobó que estaba registrado en ellos el pago a estos proveedores.

Se solicitó información bancaria a la institución correspondiente y la documentación pro-porcionada reveló que se habían falsificado los cheques enviados a los proveedores en el apartado relativo al beneficiario y que habían sido cobrados por personas no identificadas.


CASO 5. FALSIFICACION DE CHEQUES

IMPACTO

Pérdida de 328.000 USD por falsificaciones de cheques de pago a proveedores.

CONSECUENCIAS

Las buenas prácticas recomiendan evitar la utilización de cheques para el pago a provee-dores, así como su elaboración manual, sugiriendo la utilización de dispositivos de impre-sión (impresoras) para su elaboración y la recogida de los mismos en las instalaciones de la empresa por personal autorizado del proveedor. Las transferencias electrónicas son una opción más segura para realizar el pago a proveedores.

La empresa cambió sus políticas y procedimientos de elaboración de cheques y limitó el uso de los mismos a pagos específicos y situaciones excepcionales, migrando sus operacio-nes de pagos al sistema de banca electrónica, con sus debidos controles. La empresa informó a la policía y a las autoridades competentes para que buscara a los culpables del desfalco. La policía inició una investigación que resultó infructuosa.


CASO 6. PROVEEDOR FANTASMA Y ESTILO DE VIDA


Empresa colombiana, prestadora de Servicios de Tecnología de la Información. Factura-ción anual: 48 millones de USD.

HALLAZGOS El Auxiliar del área de Cuentas por Pagar dio de alta a un proveedor fantasma en el sistema por el concepto de desarrollo de sistemas. Cada semana procesaba facturas ficticias con la firma falsificada del Director de Desarrollo de Sistemas. Al mismo tiempo, debido a la falta de segregación de funciones y supervisión efectiva en el área de Tesorería, el Auxiliar de Cuen-tas por Pagar cada semana elaboraba cheques por cantidades de entre 500 y 600 USD. El se encontraba en el octavo piso de la empresa. El procedimiento de pago a los proveedores era que otra persona bajara los cheques a la planta baja, a la Caja, todos los viernes, para que los proveedores pudieran recogerlos. El Auxiliar desviaba el proceso y él mismo bajaba los cheques. Se hacía entonces la entrega a sí mismo de los cheques, en lugar de entregár-selos al supuesto proveedor, y posteriormente los cobraba en el banco, donde no se le ponía problema alguno por ser pequeñas las cantidades consignadas en los cheques.

Debidos los cambios en su nivel de vida (ropa, choche, viajes), llamó la atención de la Ad-ministración de la empresa, ya que aquel no se correspondía con el sueldo que percibía; por ende, se ordenó una investigación.

IMPACTO

Pérdidas financieras, ya que se determinó que la cantidad defraudada por el empleado durante los dos años que duró el fraude ascendía a más de 90.000 USD. Este desfalco tuvo lugar porque se dieron las siguientes situaciones:

● Falta de segregación de funciones, debido a la cual en el área de sistemas no se con-trolaba el alta de proveedores en el sistema. La propia área de Cuentas por Pagar podía dar de alta a un proveedor nuevo.

● Falta de control, puesto que se permitía un volumen tan alto de cheques.


CASO 6. PROVEEDOR FANTASMA Y ESTILO DE VIDA

IMPACTO

● Poca supervisión por parte del Tesorero y el Gerente de Cuentas por Pagar.

● Falta de segregación de funciones, que permitía al Auxiliar controlar la entrega de los cheques.

CONSECUENCIAS

La empresa despidió al Auxiliar de Cuentas por Pagar y procedió a recuperar la mayoría del dinero desviado. La empresa implementó los siguientes cambios:

● Mayor supervisión por parte del Tesorero y el Gerente de Cuentas por Pagar.

● La única área autorizada para dar de alta a un proveedor en el sistema pasó a ser Sistemas, con la firma del área de Compras.

● Reducción significativa del volumen de cheques.

● Adherencia más exhaustiva a Control Interno.

● Revisiones más exhaustivas por parte de Auditoría Interna.


CASO 7. FALSIFICACION DE ESTADOS FINANCIEROS

ANTECEDENTES DE LA EMPRESA Empresa argentina, filial de una corporación inglesa, importadora y distribuidora de pro-ductos para la industria del automóvil. Facturación anual: 223 millones de USD.

HALLAZGOS

La alta dirección falsificó los resultados de la empresa mediante una serie de manipulacio-nes de los libros contables:

● Difería los fletes cargados por los proveedores externos y los amortizaba a 6 meses, en lugar de reflejarlos en el Estado de Resultados en el momento de incurrir en el gasto. Esto tuvo un efecto negativo de 3.6 millones de USD.

● Gastos de Importación. La empresa tenía un promedio de 60 días de inventario. Di-fería los Gastos de Importación a 180 días, lo cual resultaba en una sobrevaloración de la cuenta, provocando un ajuste negativo de 6.4 millones de USD.

● Publicidad Diferida. La empresa esperaba tener buenos resultados en el mes hasta reflejar el gasto real incurrido en Publicidad. El ajuste tuvo un efecto negativo de 2.8 millones de USD.

● Merma de inventarios. La empresa reservaba el 0,8% de sus ventas en concepto de merma de inventarios cuando la tasa real era del 3,2%. Se tuvo que ajustar la dife-rencia por la cantidad de 5.8 millones de USD.

Fue el área de Auditoría Interna la que descubrió estos hechos, que le reportaron a la em-presa pérdidas en lugar de ganancias durante el año fiscal. El impacto sobre el resultado final de la empresa fue de 18.6 millones de USD en total, considerando las cuatro áreas afectadas. Un Auditor Externo revisó y aprobó estos ajustes como parte de su informe anual.


CASO 7. FALSIFICACION DE ESTADOS FINANCIEROS

IMPACTO

El impacto sobre el resultado anual de la empresa fue de 18.6 millones de USD, por mani-pulación de sus prácticas contables. La situación se dio por diversos factores:

● Falta de adherencia a las Normas Contables Generalmente Aceptadas.

● Falta de adherencia a las Políticas y Procedimientos de la empresa.

● Confabulación entre la Alta Dirección y la Dirección de Finanzas.

● Manipulación de los resultados financieros de la empresa.

CONSECUENCIAS

La casa matriz en Inglaterra tomó la decisión de cancelar los contratos laborales del Direc-tor General y del Director Financiero, por falsificación de la información financiera.

Revisó las Políticas y Procedimientos de las normas contables y llevó a cabo talleres de difu-sión en las áreas correspondientes para garantizar el debido cumplimiento de las mismas.


CASO 8. INTENTO DE FALSIFICAR INGRESOS

ANTECEDENTES DE LA EMPRESA Empresa americana, filial de una corporación suiza, importadora y fabricante de produc-tos químicos. Facturación anual: 418 millones de USD.

HALLAZGOS

La alta dirección trató de falsear el valor total de los ingresos reconocidos para un mes dado por una cantidad de 18 millones de USD. El Director Financiero de la empresa detuvo la operación, que no siguió adelante. Los hallazgos detallados son los siguientes:

● En la celebración de la junta mensual para la revisión de los resultados preliminares de la operación del mes, la alta dirección se dio cuenta de que no iba a llegar ni a la meta presupuestada de ventas ni a la cifra de utilidad.

● La empresa tenía pedidos de clientes por valor de 18 millones de USD y el proceso de fabricación de los productos correspondientes todavía no había comenzado.

● A unos días del cierre mensual, se preveía que la producción de los productos co-menzara aproximadamente 15 días después de dicho cierre. No había certeza de que la empresa pudiera cumplir con el envío de los productos en el transcurso del mes siguiente.

● El Director General ordenó al Director Financiero que creara una provisión de ingre-sos por valor de 18 millones de USD.

● El Director Financiero aclaró que el ingreso no cumplía con los requisitos de Revenue Recognition (Reconocimiento de Ingresos) según el US GAAP, la normativa contable estadounidense.

● Tuvo lugar una conferencia con el Director Financiero regional de NAFTA (TLCAN) que mostró su acuerdo con la orden dada por el Director General.


CASO 8. INTENTO DE FALSIFICAR INGRESOS

HALLAZGOS

● Al día siguiente, el Director Financiero de la empresa envío un correo electrónico solicitando autorización escrita al Director Financiero regional para contabilizar la provisión de ingresos por 18 millones de USD, con copia para el Director General.

● Inmediatamente recibió una respuesta del Director Financiero regional negando su conocimiento de la operación y dando la orden de no autorizar la provisión de in-gresos.

● No se registró la provisión de ingresos.

● Se volvió tensa la relación entre el Director financiero de la unidad de negocios y su jefe directo, el Director General, alegando este último que el primero no estaba trabajando en equipo para lograr las metas de la empresa.

IMPACTO

No hubo impacto, porque no se llevó a cabo el registro de la provisión de ingresos.

El intento de falsificación de los estados financieros por parte de la alta dirección (manage-ment fraud) no prosperó gracias a la profesionalidad del Director Financiero de la unidad.

CONSECUENCIAS

Fue el primer y único intento de manipulación de los resultados de la unidad de negocios. Aunque las relaciones entre ellos se volvieron tensas, el Director General y el Director Finan-ciero de la unidad lograron trabajar en armonía en adelante, prevaleciendo su profesiona-lidad y adherencia a las normas de la empresa y a las buenas prácticas (best practices).


CASO 9.


Empresa canadiense, de capital francés, del sector de los refrescos. Facturación anual: 214 millones de USD.

HALLAZGOS

El área de Auditoría Interna utilizó informes financieros para detectar patrones en la incidencia del gasto, lo cual llevó a la detección de un fraude. Este desfalco se explica a continuación:

● Auditoría Interna tenía a su disposición una aplicación que le permitía acceder a las bases de datos de la empresa.

● En una auditoría de compras, accedió a la información histórica de compras de ma-terial de envasado: etiquetas, botellas, cajas de cartón, tapas, etc. Detectó que había variaciones muy marcadas en el comportamiento del coste de estos productos a lo largo de un cierto periodo de tiempo. Generó una gráfica que mostraba las variaciones por sector como porcentaje de la venta.

● Como resultado de esta primera conclusión, solicitó y recibió de la casa matriz el detalle de los costes reales en comparación con los costes de otras plantas y las variaciones con respecto a sus estándares.

● La información obtenida fue la siguiente (precios en USD para una muestra de algunos productos):

Precio Precio Estándar Actual Variación $ $ %

ETIQUETAS 0.87 1.14 31

BOTELLAS 1.21 1.46 21

CAJAS DE CARTON 15.41 23.47 52

TAPAS 0.42 0.66 57

USO DE INFORMES DE ANÁLISIS PARA DETECTAR FRAUDES


CASO 9.

HALLAZGOS

● Tras el intercambio de información, Auditoría Interna realizó una revisión más deta-llada y encontró:

Relación entre varios de estos proveedores, aun siendo de distintos sectores.Relación familiar entre compradores de la empresa y proveedores.Falta de transparencia en el proceso de selección de proveedores.Falta de un proceso de búsqueda y obtención de presupuestos de otros proveedores.

● Auditoría Interna concluyó que había habido un desfalco por valor de 3.6 millones de USD debido al sobreprecio pagado por la empresa.

● Concluyó que existía una confabulación entre el Director de Compras, dos compra-dores y los proveedores.

La empresa sufrió una pérdida de 3.6 millones de USD por las siguientes razones:

● Falta de un procedimiento de licitación transparente en el proceso de compras.

● Falta de adherencia a las normas de la empresa al no solicitarse presupuestos alter-nativos.

● Desviación del Código Etico, que no permitía la existencia de relaciones familiares con los proveedores de la empresa.

● Descuido por parte de la Administración local, que no detectó las desviaciones en sus costes estándar.



CASO 9. CONSECUENCIAS

La empresa llevó a cabo las siguientes acciones:

Despido del Director de Compras y a dos compradores.Cese de su relación con cinco proveedores.Reelaboración de su política de compras para reforzar la institucionalidad y la

transparencia del proceso.Reducción de sus costes anuales en más de 5 millones de USD mediante la bús-

queda, selección y nombramiento de nuevos proveedores.



CASO 10. DUE DILIGENCE A PROVEEDORES


Empresa mexicana dedicada al negocio de los comedores industriales. Facturación anual: 63 millones de USD.

HALLAZGOS

Se encontraron varias desviaciones en el sistema de control interno a través de un proceso de due diligence que llevó a cabo una empresa externa, contratada por la empresa:

● La empresa realizaba operaciones con sus clientes en varias regiones del país.

● Se encontraron proveedores de pollo que no conta-ban con medios refrigerados para almacenar el pro-ducto.

● La empresa había contratado proveedores en Rey-nosa cuando había mejores opciones en Monterrey, cerca de sus comedores. Estos proveedores transpor-taban comida por carretera en unidades sin refrige-ración.

● La empresa externa evidenció entregas a horas ex-trañas, 2:00 a.m. y 10:00 p.m., a los comedores, no estando estos horarios de entrega permitidos en la empresa.

● Se compraba producto a agentes o brokers en lugar de directamente a los productores.

● La empresa no tenía estándares de calidad escritos.● Recurría a proveedores pequeños y no institucionales.



HALLAZGOS

● La empresa externa pidió presupuestos a otros proveedores y, al compararlos, des-cubrió los siguientes sobreprecios:

CARNE 22%

POLLO 27%

EMBUTIDO 17%

COMESTIBLES 15%

● La empresa externa llevó a cabo un estudio del estilo de vida del Gerente de Com-pras:Se le hizo una entrevista extensa donde dicho Gerente de Compras explicó que poseía una casa de nivel modesto, que había comprado mediante crédito bancario.Al mismo, contando con su autorización, se le hizo un estudio crediticio, donde se concluyó que no tenía ningún crédito bancario.Tenía una casa a su nombre, cuyo valor no era proporcional a su nivel de ingresos.Accedió a entregar sus estados de cuenta bancarios para que se comprobaran sus ingresos y gastos pero nunca lo hizo.

● Se concluyó que había habido un desfalco por valor de 2.4 millones de USD.

IMPACTO

El desfalco por valor de 2.4 millones de USD tuvo lugar por las siguientes razones:

Falta de un proceso de supervisión de la integridad moral de sus ejecutivos de com-pras.

Ausencia de estándares de calidad con respecto a los proveedores de alimentos.Negligencia por parte del área de Auditoría Interna.Colaboración con proveedores no institucionales.



CONSECUENCIAS

La empresa llevó a cabo las siguientes acciones:

Implementó un programa de transparencia según el cual los funcionarios de confian-za (incluyendo los de compras) tenían que entregar un informe patrimonial una vez al año.

Todos los gerentes, directivos y gente de compras se vieron obligados a firmar un nuevo Código de Conducta una vez al año, declarando que no participaban en ninguna actividad ilícita.

La empresa implementó un programa de calidad con respecto a sus proveedores, según el cual se llevaba a cabo una auditoría estricta de las instalaciones y los ca-miones de los proveedores.

El Gerente de Compras firmó su renuncia sin que le pagara una liquidación, con el acuerdo de que la empresa no hiciera una investigación profunda del caso.


CASO 11.


Empresa prestadora de servicios médicos (servicios de urgencias) mediante el uso de am-bulancias. Cuenta con más de 700 ambulancias y 3.000 empleados. Facturación anual: 80 millones de USD.

HALLAZGOS

Entre los principales gastos de la empresa se contaban los repuestos y el mantenimiento de las ambulancias. Para gestionarlos la empresa empleaba un software que identificaba cada ambulancia mediante un número al cual se le cargaban todos los repuestos y las operaciones de mantenimiento realizadas en las mismas. Toda pieza de repuesto utilizada debía llevar asignada una unidad o, de lo contrario, debía mediar la autorización de un gerente de taller.

El personal de auditoría hacia recuentos físicos periódicos con el objeto de verificar exis-tencias y ver qué mercancía se había terminado, estos eran siempre satisfactorios ya que el inventario físico siempre coincidía con el teórico, obtenido a través del sistema.

Ahora bien, un grupo de mecánicos advirtió que, si bien el sistema funcionaba correctamen-te, no había controles de razonabilidad ni detalles de los repuestos y las operaciones de mantenimiento realizadas en las distintas unidades. De esta forma, se comenzaron a realizar “reparaciones ficticias” con el objeto de sustraer repuestos y venderlos en el mercado negro. De este modo se identificaron casos en los que a una misma unidad se le habían cambiado dos y hasta tres veces al año los neumáticos y/o la batería. Esta situación se daba en mayor medida en algunas unidades, en las que los mecánicos habían llegado a un “arreglo” con los conductores para que ellos presentaran las solicitudes de reparación o cambio de piezas, viabilizando así la irregularidad. Esta situación irregular se advirtió gracias a una denuncia anónima enviada a través del sistema de denuncias implementado por la empresa.

DETECCION DE MANTENIMIENTOS FICTICIOS A TRAVÉS DEL SISTEMA DE DENUNCIAS


CASO 11.

IMPACTO

La pérdida anual rondó los 430.000 USD.


● Ausencia de adecuados procedimientos de control para la aprobación del uso de los repuestos. Ausencia de supervisión por parte del jefe de repuestos.

● Ausencia de adecuados controles por conflicto de intereses. Nadie de otros departa-mentos realizaba controles de razonabilidad sobre el consumo de repuestos de las ambulancias.

● Ausencia de ambiente de control. La falta de un ambiente de control facilitó la per-petración de las irregularidades ya que los mecánicos, al verificar que nadie estaba controlando el consumo de repuestos, vieron facilitado su comportamiento delictivo.

CONSECUENCIAS

Al detectarse la situación gracias a una denuncia anónima, se realizó una auditoría de todos los repuestos cambiados a las unidades con un coste superior a 200 dólares y se verificó la vida útil normal de cada tipo de repuesto y la asiduidad de los cambios por unidad. Asimis-mo se verificó que había habido cambios de repuestos no autorizados por el Gerente que, sin embargo, se encontraban asignados a las distintas unidades. Este fallo del sistema permitía que muchos de los cambios realizados se llevaran a cabo sin la aprobación del Gerente.A partir de esto, la empresa tomó las siguientes medidas:

Despido de 5 mecánicos y 16 conductores.

Obligatoriedad para todo comprobante de solicitud de reparación que implicara el uso de repuestos por un valor superior a 300 USD de llevar la aprobación del Ge-rente de taller.

Incorporación de informes automáticos y alertas al sistema que avisaran cada vez que los cambios realizados en una unidad fueran atípicos, permitiendo, de esta forma, advertir las situaciones anómalas a partir del momento de recepción de la solicitud de reparación.

DETECCION DE MANTENIMIENTOS FICTICIOS A TRAVÉS DEL SISTEMA DE DENUNCIAS


CASO 12. PAGOS A EMPLEADOS FANTASMA


Empresa prestadora de servicios de emergencias médicas. Plantilla de 700 empleados. Facturación anual: 200 millones de USD.

HALLAZGOS

Se detectó que se habían pagado sueldos a empleados que ya no trabajaban en la em-presa. La irregularidad se detectó mediante auditoría externa. Se descubrió que en el caso de uno de los empleados que había renunciado en el cuarto mes del ejercicio existían liquidaciones de sueldo por el ejercicio completo. Posteriormente, al solicitar las cuentas bancarias donde se efectuaban los depósitos de sueldos, se identificaron cuentas repetidas para distintos empleados que, a excepción de uno, ya no trabajaban para la empresa. Esto permitió identificar a quien había cometido el fraude y su metodología, que consistía en entrar en el sistema de altas, bajas y modificaciones de nómina de personal y reempla-zar los datos de la cuenta bancaria del empleado que ya no trabajaba para la empresa por los de la suya propia, sin darlo de baja. La investigación se extendió a los últimos 5 años y se identificaron un total de 23 casos similares, todos llevados a cabo por la misma persona, cuya metodología consistía en reemplazar los datos de la cuenta bancaria de los ex-empleados, recibir el pago del sueldo y mantener el esquema durante unos meses, des-pués de los cuales daba de baja definitivamente al empleado. Asimismo, esta persona, que trabajaba dentro del área de Recursos Humanos, tenía acceso a las tarjetas magnéticas de asistencia y en el caso de las personas que salían no las destruía y fichaba por las mismas para no generar faltas de asistencia llamativas en el circuito de novedades.

IMPACTO

Las pérdidas se cuantificaron en 621.000 USD, cantidad que incluía no solo el sueldo co-brado por el sujeto sino también las cargas sociales que la empresa continuaba liquidando y pagando a los organismos de la Seguridad Social.


CASO 12. PAGOS A EMPLEADOS FANTASMA

CONSECUENCIAS

Se despidió a la persona implicada y se iniciaron acciones judiciales con objeto de cobrar las cantidades correspondientes. Se identificaron los puntos débiles de control que habían permitido indirectamente que se cometiera el delito y se llevaron a cabo las siguientes ac-ciones:

Punto débil: inexistencia de controles de acceso al sistema de altas, bajas y modifi-caciones de datos del sistema de gestión de nómina.

Acción a tomar: asignación de un responsable de altas, bajas y modificaciones de personal con acceso por contraseña y registro de sistema.

Punto débil: falta de controles que permitan su detección. Acción a tomar: controles de detección a partir de un listado de bajas recientes con-

trastado con las liquidaciones posteriores. Punto débil: falta de controles posteriores de asistencia con informe de liquidaciones.

Acción a tomar: implementación de controles de asistencia por sorpresa.


CASO 13. IMPUTACION INDEBIDA DE COBROS


Empresa distribuidora de productos de librería con más de 20 sucursales en distintas ciu-dades del país. Facturación anual: 100 millones de USD.

HALLAZGOS

El Tesorero de la empresa se apropiaba de fondos de caja y valores de depósito. Esta per-sona tenía acceso a registros contables porque se le había asignado la responsabilidad de imputar los cobros que ella misma recibía. Por otra parte, en la empresa era habitual la existencia de numerosos cobros sin identificar, que se recibían sin informar de qué cliente provenían. Quedaban pendientes en las conciliaciones bancarias, recibiéndose estas mu-chas veces de otras sucursales. Cuando el Tesorero detectaba que un cobro sin identificar no era reclamado por ningún cliente durante un plazo prudencial, este imputaba estos cobros antiguos a uno de los clientes que ese día había realizado pagos en efectivo o che-ques al portador y anulaba el recibo, quedándose con las cantidades correspondientes. Esto era posible debido a una inadecuada segregación de funciones, ya que el Tesorero, además de encargarse de la manipulación de fondos, tenía acceso a los registros conta-bles y los controles de las conciliaciones bancarias y de las cuentas corrientes eran pobres.

IMPACTO

Hubo desviación de fondos por valor de 120.000 USD.


● Inadecuada segregación de funciones incompatibles debido a que el Tesorero tenía acceso a los registros contables.

● Ausencia de adecuados controles por conflicto de intereses. El área de Crédito con-sideraba incobrables a los clientes que superaban determinada antigüedad y no pro-fundizaba en el análisis de sus cuentas. Habitualmente, los cobros no identificados provenían de clientes pequeños que habían dejado de operar con la empresa.


CASO 13. IMPUTACION INDEBIDA DE COBROS

IMPACTO

● Ausencia de adecuados procedimientos de control. Los recibos de los cobros re-emplazados por el Tesorero eran anulados por él mismo, situación que no detectó Auditoría Interna.

● Ausencia de ambiente de control y controles de razonabilidad. El área de gestión financiera no advertía la acumulación de saldos incobrables superiores a los razo-nables para ese tipo de actividad.

CONSECUENCIAS

Se despidió al Tesorero y se iniciaron acciones judiciales contra él para recuperar las canti-dades sustraídas. Al nuevo Tesorero se le inhabilitó con respecto a la imputación de cobros y al acceso a los registros contables.

Se revisaron los procedimientos de las áreas de Tesorería, Cuentas por cobrar y Organigra-ma de Dirección financiera de la empresa.


CASO 14.


Empresa distribuidora de electrodomésticos con más de 100 sucursales en todo el país. Facturación anual: 1.000 millones de USD.

HALLAZGOS

El Gerente de una de las sucursales realizaba descuentos por encima de los máximos esta-blecidos para compras personales, de familiares y amigos. Cometió esta irregularidad du-rante más de 5 años pero durante el último año las cantidades y la frecuencia aumentaron considerablemente. Debido a la ausencia de otros controles adecuados, esta irregularidad se detectó gracias a una denuncia anónima de otro empleado de la sucursal a través de la línea de denuncias implementada por la empresa. Esta situación se produjo porque no se realizaron controles adecuados sobre los descuentos realizados ni análisis de los productos vendidos por debajo del coste. Además, por cuestiones de supuesta eficiencia operativa, se autorizaba a los gerentes de las sucursales a realizar descuentos por encima de los ofre-cidos al público en general.

IMPACTO

Hubo pérdidas por valor de 50.000 USD.

Este fraude tuvo lugar por las siguientes situaciones, que se dieron de forma simultánea:

● Ausencia de ambiente de control y controles de razonabilidad. El área de Gestión Financiera no advirtió que el promedio de los descuentos de esa sucursal, especial-mente durante el último año, habían sido superiores al promedio de los de las otras sucursales. Tampoco se analizaron los numerosos casos de ventas por debajo del coste que generaban estos descuentos.

● Ausencia de adecuados controles por conflicto de intereses. El Gerente podía apro-bar los descuentos sin el visto bueno de otro responsable de la empresa.

DETECCION DE ABUSOS POR DENUNCIA ANONIMA


CASO 14.

IMPACTO

● Análisis de la conducta del Gerente y revisión de ciertos registros informáticos que permitieron detectar que este ofrecía en un sitio web los productos que obtenía de la empresa a precios inferiores a los de mercado. Se demostró además que un usuario de ese sitio de ventas en línea era, precisamente, el Gerente, que registraba más de 3.500 ventas.

CONSECUENCIAS

Se despidió al Gerente y se iniciaron acciones judiciales contra él para recuperar las can-tidades sustraídas. Se revisaron los procedimientos de otorgamiento de descuentos para todas las sucursales y se establecieron por sistema los porcentajes y las cantidades que podían aprobar los gerentes de sucursal. Asimismo, se despidió al Gerente de Auditoría Interna por no haber puesto en marcha los procedimientos adecuados para detectar a tiempo esta irregularidad.

DETECCION DE ABUSOS POR DENUNCIA ANONIMA


CASO 15. MANIPULACION DE COBROS


Empresa dedicada a la elaboración, transformación e industrialización de productos quí-micos. Facturación anual: 40 millones de USD.

HALLAZGOS

El Jefe de Ventas autorizaba la realización de ventas a una empresa cliente, uno de cuyos propietarios era ex-empleado de la empresa vendedora, y el importe de dichas ventas a ese cliente se cobraba y registraba a continuación correctamente. Hasta aquí no había ano-malía alguna, salvo por el hecho de que el mencionado Jefe de Ventas y un empleado de la empresa, con acceso al registro de los recibos de cobro “modificaban” los valores de los mismos por un importe mayor. Esto hacía que, a nivel contable, la empresa mantuviera un pasivo con ese cliente y de esa forma se viera en la obligación de pagarle o compensarle con la entrega de mercancía, aunque dicha mercancía nunca se facturaba ni se cobraba.

Asimismo, los pagos realizados por el cliente eran pagos diferidos a un plazo mucho ma-yor que el habitual para el resto de los clientes. Además, debido a la delicada situación financiera de la empresa, esta se veía obligada a descontarlos en el Banco antes de su vencimiento, con el detrimento económico que eso conllevaba.


CASO 15. MANIPULACION DE COBROS

IMPACTO

Se dieron salidas de mercancía no facturada por valor de 130.000 USD y pérdidas por descuentos de documentos que alcanzaron los 20.000 USD.

Esto tuvo lugar por las siguientes situaciones, que se dieron de forma simultánea:

● Ausencia de procedimientos de control, incluida la ausencia de una auditoría interna.

● Ausencia de adecuados controles por conflicto de intereses. El área de Crédito no enviaba comunicaciones a los clientes para corroborar los saldos por sistema.

● Ausencia de controles de razonabilidad. El área de Gestión financiera no advertía que el saldo de ese cliente era inusual, dado que, debido al tipo de operaciones realizadas por la empresa, esta no solía tener saldo acreedor y menos aún uno tan importante.

● No detección por parte del área de Gestión financiera de que los valores de cobro recibidos estaban vigentes por un período superior al habitual para operaciones de esas características, en comparación con el resto de los clientes.

● No realización de inventarios periódicos en planta. Al realizarlos sólo una vez al año y al cierre del ejercicio, y al determinar el coste por el sistema de diferencia de inventario, las diferencias se imputaban al coste del ejercicio.

● Confluencia de toda esta serie de situaciones, que afectó a los saldos de los clientes y a las existencias de la empresa.

CONSECUENCIAS

Se despidió al Jefe de Ventas de la empresa y al empleado que modificaba los importes de los recibos. Se revisó el procedimiento de autorización de créditos por ventas de la empre-sa y se realizó una auditoría de sistemas para evitar la posibilidad de que se realizaran modificaciones en la información cargada en el mismo.


CASO 16. PROVEEDOR FANTASMA


Empresa comercializadora de medicamentos. Facturación anual estimada: 300 millones de USD.

HALLAZGOS

● Dos años antes del descubrimiento de los hechos, la empresa había realizado una reestructuración de sus esquemas de pagos con idea de automatizar gran parte de este procedimiento que, debido al proceso del negocio, retrasaba la entrega de pe-didos.

● La reestructuración estableció la implementación de un nuevo sistema de pagos que priorizaba la realización de pagos por transferencia bancaria a ciertos proveedores de forma automática.

● El nuevo esquema generó una gran cantidad de problemas debido a que la empresa no había capacitado correctamente a todos los empleados del departamento que debían comprobar las facturas y los pagos a proveedores.

● A raíz de una denuncia anónima que se hacía eco de las quejas de los empleados del departamento con respecto a los problemas comentados anteriormente y solici-taba una mejora sustancial del proceso, la empresa envió un auditor a revisar dicho circuito y verificar la existencia de dificultades y problemas de implementación.

● En una intervención de auditoría se detectaron varios problemas de segregación de funciones entre el personal de Cuentas a pagar. El auditor detectó proveedores con facturas correlativas de servicios no convencionales y por importes redondos men-suales (v. g. 4.000 USD, 5.000 USD, 3.000 USD).

● Al investigar al proveedor, el auditor detectó que la cuenta bancaria en la que se hacían los pagos de las facturas presentadas se correspondía con la cuenta de uno de los empleados del área de Cuentas por Pagar.



HALLAZGOS

● El empleado del área de Cuentas por Pagar había dado de alta a un proveedor falso y había consignado en el sistema que se le pagara a ese proveedor mediante transferencia bancaria, asimismo cargaba mensualmente una factura emitida por él mismo y la liberaba para su pago.

IMPACTO

El esquema comentado anteriormente permitía desviar fondos por valor de unos 60.000 USD al año, aproximadamente.

Las lagunas de control que permitieron la implementación de dicho esquema fueron las siguientes:

● Los perfiles de sistemas de los usuarios del personal del área de Cuentas por pagar no se encontraban adecuadamente parametrizados.

● El proceso concentraba incorrectamente una gran cantidad de funciones en poco personal: alta de un proveedor, introducción de facturas en el sistema de información y liberación para su pago.

● El esquema de pagos lo implementó y revisó el personal de administración sin ningún tipo de consultoría por parte del área de Auditoría Interna.

● La liberación de los pagos no contemplaba una escala de autorizaciones según sus cantidades.



CONSECUENCIAS

Se realizó un seguimiento de todas las facturas involucradas y se documentó ante notario el circuito fraudulento del empleado.

Posteriormente, se le presentaron todas las pruebas al empleado, que confesó los hechos cometidos y presentó su renuncia, previa restitución de los fondos sustraídos.


CASO 17. DESVÍO DE COBROS


Grupo de concesionarios de automóviles y maquinaria agrícola. Facturación anual estima-da: 120 millones de USD.

HALLAZGOS

● A través de una acumulación de funciones y gracias a una serie de errores adminis-trativos, el tesorero de la casa central de un grupo de concesionarios de automóviles y maquinaria agrícola realizó un desfalco de aproximadamente 80.000 USD.

● El tesorero era el encargado de recibir los fondos en efectivo de los cobros prove-nientes de la venta de vehículos y maquinaria. Cabe destacar que en el interior del país tales operaciones se materializan en efectivo, por lo que las sumas son realmen-te significativas.

● Además, se contaban entre sus funciones controlar y entregar tales cobros a la em-presa de transporte de valores, que las depositaba en las cuentas bancarias indica-das por el tesorero.

● El tesorero sustraía una cierta cantidad de los cobros diariamente para su beneficio personal y entregaba el resto al transporte de valores, posteriormente registraba en el sistema de la empresa la cantidad total del cobro recibida originalmente.

● El fraude se encontraba cubierto ya que el tesorero estaba al cargo de la realización de las conciliaciones bancarias, por lo que mantenía el control de las partidas pen-dientes de conciliación que se iban acumulando.

Como el tesorero tenía adicción al juego, una persona conocida de la empresa lo vio apostando sumas importantes en el casino de la zona y dio aviso al Director General de los Concesionarios, quien inició una auditoría interna.


CASO 17. DESVÍO DE COBROS

IMPACTO

El esquema comentado anteriormente permitió desviar fondos por valor de unos 80.000 USD, aproximadamente.

Las lagunas de control que hicieron posible implementar dicho esquema fueron las siguien-tes:

● Existía una incorrecta segregación de funciones en el caso del tesorero de la empresa.

● Se observó que los arqueos de control de fondos que realizaban periódicamente el departamento de Administración controlaban solamente el efectivo en caja, sin con-siderar el cobro depositado en el día, por lo que se realizaban de forma incorrecta.

● El departamento de Contabilidad no controlaba las conciliaciones bancarias, más allá de la segregación incorrecta de las funciones.

CONSECUENCIAS

Los abogados de la empresa documentaron, con la ayuda de un perito, la falta de dinero proveniente de los cobros y los registros contables falsos realizados por el imputado.

Se inició una demanda judicial contra el tesorero, al que se relevó de sus funciones, y también se iniciaron las acciones necesarias para comprobar si era posible recuperar los fondos sustraídos.

Se asignaron las funciones de tesorería conforme a las buenas prácticas de control interno y se diseñó un esquema de control periódico sobre las operaciones de tesorería.



Grupo gastronómico con 50 locales a pie de calle. Facturación anual estimada: 72 millo-nes de USD.

HALLAZGOS

● En uno de los locales de venta al público con mayor movimiento de la ciudad de Bue-nos Aires, el Gerente del establecimiento, en confabulación con un encargado y un cajero del mismo local, desviaban una gran cantidad de fondos provenientes de las ventas al público a través de un esquema simple, pero muy efectivo, de facturación parcial de comandas.

● Este local se encontraba ubicado en un Centro Comercial cercano a una zona de escuelas secundarias, por tal razón recibía una gran cantidad de estudiantes cuyo perfil se orientaba a la falta de solicitud de facturas o comprobantes de las compras realizadas.

● En horarios de alta demanda de comensales, estos empleados utilizaban documen-tación interna para realizar las comandas, para evitar utilizar el sistema operativo de comandas de la empresa. De esta manera desviaban una de cada cuatro opera-ciones de forma muy simple. Estas operaciones no estaban incluidas en el sistema de información que sostenía la operación y, por consiguiente, no se registraban.

● Por otra parte, la caja del local operaba en base a un sistema por el cual solamente el cajero podía abrirla físicamente para emitir y cobrar la factura (en caso del cobro en efectivo).

● Para entregar el cambio a los clientes que realizaban estas operaciones, los emplea-dos facturaban productos de muy bajo precio o porcentajes mínimos de los mismos (v. g. 0,01 plato de pasta, 0,002 menú ejecutivo) y no entregaban el comprobante de la operación (como ya se ha dicho anteriormente), entregando así el cambio y dejando la diferencia en caja hasta el final del turno.

FRAUDE A LA CAJA DETECTADOA TRAVÉS DE SISTEMA DE DENUNCIA


CASO 18.

HALLAZGOS

● Al finalizar la jornada, el gerente y el cajero separaban el sobrante del efectivo pro-veniente de las operaciones fraudulentas y realizaban el cierre correspondiente al día.

● La falta de productos de inventario se falseaba en las existencias semanales que el Gerente del establecimiento enviaba al departamento de Gestión de Existencias de la empresa para los pedidos semanales y también en la declaración falsa de Scrap diaria.

Cabe destacar que el departamento de Auditoría Interna no realizaba de forma periódica y por sorpresa arqueos de caja ni tampoco inventarios ni análisis de rotación de existencias.

El esquema se detectó gracias a una denuncia anónima realizada por un empleado del mismo establecimiento a través de la línea ética contratada por parte de la empresa, can-sado de observar este tipo de actividades.

IMPACTO

El esquema comentado anteriormente permitía desviar fondos por valor de unos 360.000 USD aproximadamente al año.

Las lagunas de control que permitieron la implementación de dicho esquema fueron las siguientes:

● El sistema permitía facturar porcentajes de artículos que en la práctica no eran divi-sibles.

● El departamento de Auditoría Interna no acostumbraba a analizar las unidades fac-turables, ni tampoco el departamento de Control de operaciones, que consideraba un error excusable la facturación de porcentajes de unidades.



CASO 18.

IMPACTO

● No se realizaban acciones por sorpresa que pudieran detectar este tipo de desfalco o generar mayor ambiente de control interno, tales como: arqueos de caja por sor-presa o revisiones in situ del inventario informado por parte del gerente de área.

● El personal involucrado no se tomaba vacaciones desde hacía más de 24 meses, lo cual nunca se había detectado, ni había llamado la atención del departamento de Recursos Humanos ni de Auditoría Interna.

● El Scrap de los locales se declaraba de manera informal y no se sometía a ningún tipo de control específico ni de gestión.

CONSECUENCIAS

A partir de la denuncia a través de la línea de denuncias de la empresa, se inició una inves-tigación que involucró al departamento Legal, a Auditoría Interna y a Recursos Humanos.

Se efectuó un procedimiento documentado de cliente encubierto (shoppers) por el cual un auditor simuló realizar una compra en efectivo por la que no recibió comprobante.

Posteriormente, se efectuó un arqueo de caja en presencia de dos testigos que certificaron la existencia de una gran cantidad de dinero sobrante en caja proveniente de estas activi-dades.

Se certificaron las acciones descubiertas y se despidió a las personas involucradas. Se ini-ciaron acciones judiciales contra ellas para recuperar las cantidades sustraídas.

Se bloqueó la posibilidad de realizar facturas por porcentajes de productos no divisibles.



CONCLUSIONES Hemos analizado algunas de las formas más creativas desarrolladas dentro de las corpo-raciones para realizar fraudes. Si bien estos son efímeros ejemplos de la capacidad de la mente humana para obrar en beneficio propio y sin ética, consideramos que en la mayoría de las empresas, los hombres y mujeres que trabajan en ellas usan esa misma creatividad para la innovación y el crecimiento de sus negocios.

Ahora bien, con respecto a aquellos que buscan la forma de beneficiarse de manera fraudulenta, es nuestra responsabilidad implementar controles y, sobre todo, aprender de los errores y fraudes pasados para identificar nuevas formas y técnicas de realización de fraudes e imputación de responsabilidades con respecto a los mismos.

Es nuestra misión como asesores de negocios y especialistas en auditoría interna y gobier-no corporativo y promotores de buenas prácticas estar al lado de nuestros clientes para identificar y analizar permanentemente los riesgos de errores y fraudes dentro de sus nego-cios, coadyuvar a la mejora continua de los controles y establecer el “top of the tone” con un complemento ético.

La ventaja añadida en esta misión es que en Kreston siempre buscamos las mejores herra-mientas tecnológicas a nuestro alcance, tales como la línea de denuncias anónimas, el soft-ware de análisis y tendencias, la minería de datos y lo que el futuro nos depare, todo con el fin de encontrar los principales elementos de mejora del control para nuestros clientes.

Esperamos que esta obra sea una adecuada herramienta para hacer auto-reflexión en nuestra organización y establecer cuántos de estos fraudes pueden o no llegar a suceder.

¿O ya habrán sucedido?

LA AUDITORÍA INTERNA Y LA PREVENCION DEL FRAUDE.Kreston CSM ©


LA AUDITORÍA INTERNA Y LA PREVENCIÓN DEL FRAUDE

KRESTON INTERNACIONAL:[email protected]

KRESTON MEXICO:John [email protected]

KRESTON ARGENTINA:Martín [email protected]

IBERAUDIT KRESTON:[email protected]

AUTORES: John Milner Martin Ghirardotti

REDACTOR DE ESTILO:Enrique Pastor Miguel del Olmo

CONCLUSIONES:Miguel del Olmo

DISENO: Alejandra Jiménez.

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Ebook IBERAUDIT Kreston "La Auditoría y la Prevención del Fraude"

Economy & Finance

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