Eines de Productivitat

Eines de//////////

productivitat///

a l’empresa industrial////////////////////////

Cicle de conferènciesGener-març 2010

Amb la col·laboració de:

2

Eines de productivitat a l’empresa industrial /////////////////////////////////////////////

IndexNi els nens vénen de París ni la productivitat ve de la XinaJordi Fortuny, enginyer tècnic industrial. Cap del departament d’Organització d’Empreses de l’EPSEM

Cadena logística, cadena de valorFrancesc Vintró, enginyer tècnic en explotació de mines. Professor associat del departamentd’Organització d’Empreses de l’EPSEM, assessor i consultor en organització industrial

Gestió de la producció: eina de productivitatCarla Vintró, enginyera en organització industrial.Professora del departament d’Organitzaciód’Empreses de l’EPSEM

Producció, qualitat i costos. Un enfocament integradorLluís Rischak, director de l’empresa de consultoriaQuality&Economics. Expert en control de la pro-ducció, qualitat i costos per a empreses industrials

Nova cultura empresarial i millora contínua. L’eficiència és leanLluís Cuatrecasas, catedràtic de la UPC. Presidentde l’Instituto Lean Management de España

p.04

p.09

p.17

p.26

p.35

3

Eines deproductivitat al’empresa industrialGener-març 2010

Diferents estudis mostren que el nivell de productivitat de les empreses del Bages ha de millorar.Encara que l’actual entorn econòmic sigui difícil, continua sent necessari que el nostre model pro-ductiu tingui en compte la necessitat d’avancar en aquest àmbit, fins i tot en aquests moments des-favorables. La Cambra de Manresa ha organitzat el cicle de conferències ”Eines de productivitat a l’em-presa industrial” amb l’objectiu d’oferir idees i instruments per a la millora d’aquest factor bàsic perguanyar competitivitat, amb la participacio d’experts reconeguts.

Pero això no ens ha de fer oblidar que la productivitat no depèn només dels empresaris. Per aquestmotiu, encara cal demanar a les administracions que posin en marxa les mesures necessàries per mi-llorar l’entorn empresarial. Si tots fem els deures, estarem millor posicionats per aprofitar les oportu-nitats que ofereixi la recuperació econòmica, quan aquesta sigui finalment una realitat.

Pere Casals i PerramonPresident de la Cambra de Comerç de Manresa


4

Ni els nens vénen de París ni la productivitat ve de la XinaJordi Fortuny, enginyer tècnic industrial. Cap del departament d’Organització d’Empreses de l’EPSEM

La competitivitat es pot definir com la capacitat de competir amb altres empreses i, per tant, de man-tenir la presència en el mercat. Per tal d'aconseguir-ho, és necessari que els ingressos generats perles vendes siguin més grans que els costos reals de producció. La irrupció de països que poden oferiruns costos productius més baixos, encapçalats per la Xina, ha estat valorada com una amenaça al tei-xit empresarial dels països occidentals. En aquesta conferència ens proposem mostrar que, malgrataquesta nova pressió, les nostres indústries poden aspirar a continuar essent competitives.

Els clients demanen productes de qualitat, costos competitius i agilitat de subministrament i l'em-presa els ha de poder satisfer sense perdre-hi diners. Per assegurar els beneficis, cal que les vendesaugmentin i que els costos es redueixin. Hi ha diferents estratègies per augmentar les vendes (màr-queting, estratègia de producte, etcètera) i per reduir costos, però cal reconèixer que el model pro-ductiu de les pime pot oferir algunes limitacions en el mercat global: manca d'estructura, acumulacióde tasques, incidència de la dimensió sobre els costos, insuficient formació de gestió, dificultats deprevisió, tendència a l'acomodament o excessiva dependència de consultors externs.

La productivitat és la producció obtinguda en relació amb qualsevol dels factors necessaris perobtenir-la. El primer pas per millorar la productivitat és disposar d'indicadors fiables que ens perme-tin mesurar-ne l'evolució i analitzar les causes dels canvis detectats. Segons aquesta definició, la pro-


5


ductivitat es pot calcular d'acord amb la següent fórmula:

Productivitat =

Aquest indicador de productivitat pot ser tècnic (utilitza unitats físiques) o econòmic (compta en uni-tats monetàries).

En una empresa dedicada a l'assemblatge manual, es podria mesurar la productivitat i controlar laseva evolució en dos períodes segons la taula següent: (taula 1)

TAULA 1

Com que els productes són diferents, cal buscar algun factor que ens permeti homogeneïtzar-los. Enaquest cas ha estat el temps estàndard necessari per a fabricar cadascun d'ells, convertint tota la pro-ducció a articles equivalents al tipus A.

Tot i que hi ha qui diferencia entre productivitat i eficiència, cal entendre que són conceptes sinò-nims. L'eficiència es pot definir d'acord amb la següent fórmula:

Eficiència =

Aplicant aquesta definició en l'exemple anterior, podem obtenir una altra manera de mesurar la pro-ductivitat. El numerador són les hores de treball o quantitat de treball contingudes en la producciói el denominador són les hores que realment s'han utilitzat: (taula 2)

Producció obtinguda (per unitat de temps)

Quantitat de recurs necessària per obtenir-la

Allò realment obtingut

Allò possible d’obtenir

6


TAULA 2

En funció del sector d'activitat i el tipus de procés, es poden dissenyar altres indicadors de produc-tivitat. Un d'aquests és l'eficiència global (OEE), d'origen japonès, que realment mesura les pecesbones que s'han fet sobre les que teòricament es podrien haver fet, però valorant les causes d'aques-ta diferència. La seva fórmula és la següent:

OEE = disponibilitat x actuació x qualitat

O, més específicament:

OEE =

Si definim la productivitat com el quocient entre la producció obtinguda (per unitat de temps) i laquantitat de recursos necessaris per obtenir-la, millorar la productivitat comporta incrementar la pro-ducció i/o reduir la quantitat de recursos (i per tant el cost) necessaris per obtenir-la. Aconseguiraquesta millora no es pot basar només en inversions per augmentar la producció, sinó que cal unaanàlisi més profunda que inclogui els processos productius i fins i tot l'estil de direcció.

El temps com a factor productiuPer millorar la productivitat, el temps ha de ser considerat com un factor productiu més. Per tant, ésnecessari analitzar la composició del temps destinat a la producció d'un bé o servei, per detectar icorregir les causes de l'existència de temps esmerçat en treball sense valor afegit (o suplementari).

a) El treball suplementari inclou totes aquelles operacions que s'afegeixen al procés bàsic de produc-ció per un mal disseny del producte o del mètode de treball:

temps de producció previst - temps d'avaries, canvis i ajustos

temps de producció previsttemps de cicle teòric

temps de cicle real

peces bones

total peces x x

7


Mal disseny del producte.Falta de normalització.Problemes de qualitat.Maquinària o eines inadequades.Procés productiu mal executat o realitzat en males condicions.Mala disposició del lloc de treball, que dóna lloc a moviments innecessaris.Mètodes de treball incorrectes.

Hi ha diferents tècniques que permeten eliminar el treball suplementari: L'estudi previ del producte pensant en la seva fabricació i l'anàlisi del valor redueixen l'excésde contingut de treball degut a deficiències de disseny.L'especialització i la normalització de components.L'estudi del mercat.La gestió de la qualitat i la millora contínua.L'estudi de mètodes permet un bon disseny del lloc de treball i la correcta elecció d'eines. La planificació del procés assegura l'elecció de màquines apropiades.L'estudi del layout redueix el contingut de treball imputable a la mala disposició dels locals.La formació del personal facilita la bona execució de mètodes i redueix el treball suplementarigenerat per mals mètodes de treball.

b) El temps improductiu és originat per deficiències en l'organització de l'empresa i per aspectesimputables al propi personal, però sobre els quals l'empresa també pot incidir:

Varietat excessiva de productes.Falta de normalització.Canvis de disseny.Mala planificació del treball i gestió de les comandes.Avaries en les instal·lacions.Instal·lacions en mal estat.Males condicions de treball.Deficient política de seguretat laboral.Absències, manca de puntualitat o ociositat dels treballadors.Negligències i manca d'interès dels treballadors.

El temps improductiu també pot ser eliminat amb diferents estratègies:

L'especialització redueix el temps d'inactivitat degut a la varietat de productes.Accions comercials.La normalització.Control de canvis de disseny.Planificació, programació i control de la producció.

.

.

.

.

.

.

.

1.

2.3.4.5.6.7.8.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

1.2.3.4.5.

8


La gestió d'existències i del proveïment.El manteniment redueix el temps improductiu degut al mal estat de les instal·lacions.La millora de les condicions de treball i reducció dels temps de canvis.Les mesures de seguretat.Una bona política de personal (selecció, formació, participació, disciplina).

Així hem vist que malgrat que hi ha factors fora de l'abast de les empreses (estat de les infraestruc-tures públiques, disponibilitat de subvencions, el sistema educatiu, etc.) que afecten a la producti-vitat, l'empresa -fins i tot la pime- disposa d'un seguit d'eines senzilles de millora.

La teoria de les limitacionsAl mercat es troben molts sistemes que prometen una millora de l'eficiència (el TPM, les 5 S, elKaizen...) però cada empresa ha d'escollir el més apropiat a les seves característiques i objectius, iaixí invertir en tecnologia no sempre significa guanyar productivitat.

La teoria de les limitacions recorda que els processos productius tenen colls d'ampolla (operacionsamb menor capacitat) que limiten l'eficiència general del sistema. Per tant, les millores efectuades enaquestes operacions limitants representen un benefici per al funcionament general del procés, fentque la producció flueixi enlloc d'estancar-se; mentre que invertir en altres operacions del procés ésinútil si abans no s'eliminen o es redueixen significativament aquests colls d'ampolla. De vegades, ésmés econòmic parar aquestos llocs no crítics que mantenir-los treballant, perquè la seva producció nofa res més que acumular-se davant del coll d'ampolla i, de vegades, destorbar comandes més impor-tants.

Malauradament, les limitacions més importants es troben en la ment de les persones, a l'hora d'ac-ceptar canvis.

La deslocalitzacióA partir d'un model analític de comparació de costos, es constata que es pot aconseguir més produc-tivitat amb millores de gestió que deslocalitzant una indústria convencional a països de costos baixos.En molts casos, les deslocalitzacions permeten rebaixar costos bàsics, però això no compensa pro-blemes com les deficiències de qualitat o els costos dels inventaris associats al procés productiudesenvolupat a les plantes convencionals deslocalitzades, a la qual cosa encara cal afegir-hi els cos-tos logístics.

6.7.8.

9.10.

9


Cadena logística,cadena de valorFrancesc Vintró, enginyer tècnic en explotació de mines. Professor associat del departament d’Organització d’Empreses de l’EPSEM, assessor i consultor en organització industrial

La logística integra tots els procediments de gestió dels fluxos d'informació i materials entre proveï-dors, empresa i clients. En conseqüència, es tracta d'una eina fonamental per incrementar la produc-tivitat de les empreses. Els objectius bàsics de la logística són els següents:

Subministrar els productes necessaris, en el moment oportú, en les quantitats requerides, ambuna qualitat òptima i al mínim cost.Convertir les necessitats dels clients en prioritàries.Assegurar la flexibilitat necessària per cobrir les necessitats d'un mercat canviant.Reaccionar ràpidament davant de les comandes dels clients.Eliminar els estocs innecessaris.

El concepte de logística ha evolucionat molt a partir d'una idea inicial centrada en els processos dedistribució física. En l'actualitat, la gestió logística afecta totes les activitats de l'empresa, tantinternes com externes. L'empresa és un sistema format per diferents subsistemes (operatiu, financeri directiu). (gràfic 1)

.

.

.

.

.

10


GRÀFIC 1

Aquest esquema es repeteix, amb poques variacions, a totes les empreses, amb independència de ladimensió. La principal dificultat de les petites empreses és la falta de mitjans, que obliga els seuscomponents a compatibilitzar funcions diverses.

La gestió logísticaEls errors logístics tenen conseqüències negatives per a tota l'empresa. Quan no es pot subministrarun producte en el moment, lloc i quantitat desitjada pel client, es produeix el que s'anomena una rup-tura d'estoc. L'empresa en surt perjudicada perquè es tracta d'una venda potencial no realitzada i com-porta un deteriorament d'imatge que pot comprometre futures vendes.

Per aquest motiu és necessària una bona gestió logística, entesa com el procés de planificació, imple-mentació, control del flux i emmagatzematge de la matèria primera, els productes semielaborats i elsproductes acabats (flux de materials), i també de la informació associada amb aquests processos detransformació (flux d'informació). Dins de la gestió logística podem distingir activitats fonamentals ide suport. (gràfic 2)

11


GRÀFIC 2

Una bona gestió logística no implica necessàriament la contractació de més personal si els diferentssubsistemes de l'empresa comparteixen les mateixes idees globals de qualitat, eficiència, seguretat,etc. Per tal d'aconseguir-ho és necessària la implicació de tots els components de l'empresa. No ésaconsellable tenir un organigrama molt complex. Els sistemes de gestió logística s'han d'ajustar almàxim a la realitat de cada empresa, però cal que hi hagi un sistema d'informació veraç per prendrequalsevol decisió en el menor temps possible.

Hi ha una logística interna i una logística externa. La logística interna analitza la interrelació entreels subsistemes de l'empresa per tal d'assegurar el màxim nivell d'eficiència. (gràfic 3)

12


GRÀFIC 3

La productivitat depèn directament d'aquesta interrelació, que fa possible l'intercanvi d'informació imaterials entre els diferents subsistemes de l'empresa. En funció de la fase del procés productiu enquè ens trobem, es poden distingir tres tipus de logística: logística d'aprovisionament, logística deplanta i logística de distribució. (gràfic 4)

GRÀFIC 4

Tots els components d'una empresa són clients i proveïdors interns. Això obliga a fer un canvi de men-talitat en relació amb els esquemes tradicionals de funcionament. Cal fixar uns objectius i unametodologia que defineixin clarament l'esquema de funcionament, amb mecanismes que afavoreixinla informació compartida, el treball en equip i la responsabilització en els resultats a partir de lagestió per processos. La logística interna s'ha de basar en la interrelació de tots els departaments del'empresa (producció, compres, vendes, màrqueting i finances). (gràfic 5)

13


GRÀFIC 5

A nivell extern, l'activitat empresarial depèn d'uns processos d'aprovisionament, producció i distribu-ció que també impliquen una interrelació entre tots els seus components. D'aquesta manera, l'empre-sa productora és clienta dels seus proveïdors i, al mateix temps, proveïdora d'altres empreses que fanarribar els seus productes fins als consumidors finals. Cal ser extremadament flexibles i posar en pràc-tica nous sistemes de treball perquè així ens ho imposa el mercat. Tots els participants en aquestprocés formen part d'un sistema de creació de valor, basat en la coordinació i la col·laboració delsseus integrants.

També podem parlar d'una logística inversa, dedicada a la recuperació i reciclatge d'envasos, emba-latges, residus perillosos, processos de devolució, excessos d'inventari, devolucions de clients, pro-ductes obsolets i inventaris estacionals. La logística és una eina clau per gestionar de forma eficientla recuperació i el reciclatge.

La cadena de creació del valorUn procés productiu està format per diferents activitats que interactuen entre sí per tal de transfor-mar uns inputs en productes o serveis. La riquesa generada per les empreses equival al concepte devalor afegir, definit com la diferència entre el valor monetari de la pròpia producció i el valor mone-tari dels béns i serveis adquirits a altres unitats productives. La seva fórmula de càlcul és la següent:

Valor afegit = output - input

En un procés productiu, el valor es crea amb la suma de l'aportació de totes les empreses proveïdores,que, al seu torn, també són clients d'altres companyies. Tots els participants es poden visualitzar comgraons d'una cadena de subministrament, que dóna lloc a una cadena de creació del valor. A cada graód'aquesta cadena hi ha subgraons que també configuren altres cadenes de creació de valor que tambéhan d'estar interrelacionades i col·laborar entre sí.

14


Com que no seria rendible que una mateixa empresa s'encarregui de cobrir totes les fases del procésproductiu, és inevitable especialitzar-se en un dels graons. Però en la pràctica empresarial també hiha models d'integració per minimitzar els costos de transacció vinculats a l'intercanvi. D'aquesta ma-nera, les empreses poden internalitzar activitats exteriors fins que els costos d'aquesta operació si-guin equivalents als costos que suposaria derivar-los cap a altres unitats productives.

Existeixen dos tipus d'integració productiva:Integració horitzontal. Fa referència al desenvolupament d'activitats amb les quals es com-peteix o són directament complementàries amb les que realitza l'empresa (per exemple, unaempresa de reparació d'automòbils que amplia les seves activitats al servei de grues en casd'avaries).Integració vertical. Pot ser una integració cap endarrere (participació en activitats rela-cionades amb els inputs que l'empresa necessita) o una integració cap endavant (participacióen activitats relacionades amb la producció de l'empresa, com el transport, la distribució, lareparació i el manteniment).

Pel que fa a la desintegració del procés productiu, es poden distingir dos models bàsics:Corporació. Agrupació d'empreses amb una relació estable a llarg termini i transparent, en laqual cadascuna s'especialitza en una part de la cadena de valor, compartint costos i riscos. Subcontractació. Derivació de parts de la cadena de valor a altres empreses.

Evidentment, abans de posar en pràctica qualsevol d'aquestes alternatives cal valorar si són interes-sants des del punt de vista tècnic i econòmic.

L'anàlisi de la gestió logísticaEn l'anàlisi de la gestió logística cal tenir en compte aspectes clau que són tangibles i objectius comla qualitat, però també d'altres que són més subjectius, com el tracte als clients. La gestió basada enels processos ha de seguir les següents pautes, d'acord amb un esquema que no substitueix les fun-cions definides en l'organigrama de l'empresa: (gràfic 6)

.

.

.

.

GRÀFIC 6

15


L'anàlisi de la gestió ha d'estar centrada en el resultat global, i no només en tasques i responsabili-tats individuals. Hi ha diferents eines d'anàlisi: diagrames de causa-efecte, plantilles d'inspecció,gràfics de control, diagrames de dispersió, diagrames de Pareto, etc. Qualsevol d'aquests instrumentspot ser útil si s'utilitza bé i s'adapta a la realitat de l'empresa. Els indicadors han de mesurar el rendi-ment de tots els components de la cadena de valor com a eina de gestió de l'activitat en relació ambels objectius marcats: (gràfic 7)

GRÀFIC 7

Una bona auditoria de la cadena logística ha de tenir en compte els següents apartats:

1. Diagnosi del temps de resposta.1. Sol·licitud d'informació.2. Sol·licitud de resolució.3. Resposta del personal d'atenció als clients (PAC).4. Sistema d'informació.

2. Diagnosi del nivell d'incidències en el servei.1. Incidències en la comanda.2. Incidències en el producte.

3. Diagnosi sobre els costos de la no-qualitat.1. Costos associats a la fabricació.2. Costos d'atenció al client per reclamacions.

4. Diagnosi sobre la insatisfacció.1. Insatisfacció percebuda pel client.2. Insatisfacció transmesa per l'empresa.3. Insatisfacció sentida pel personal.

Les auditories de gestió logística han de fer-se periòdicament per tal de verificar-ne l'evolució, teninten compte aspectes com el temps de resposta, les incidències, els costos de la no-qualitat o les cau-

16


ses de la insatisfacció interna o externa. Hi ha diferents ratis per mesurar el nivell d'eficiència logís-tica: (gràfic 8)

GRÀFIC 8

La gestió logística és un camp obert a la innovació. Pèro és important recordar que, moltes vegades,innovar no significa fer grans inversions. Sovint es tracta d'un problema d'actitud mental, iniciativa icapacitat d'anàlisi. Les actuals eines informàtiques ofereixen grans possibilitats d'anàlisi que norequereixen cap inversió suplementària i que són a l'abast de totes les empreses. El factor clau, però,és la formació de les persones, que s'ha d'adequar a les necessitats i expectatives de cada empresa.

17


Gestió de la producció:eina de productivitatCarla Vintró, enginyera en organització industrial. Professora del departament d’Organització d’Empreses de l’EPSEM

L'objectiu bàsic de qualsevol activitat empresarial és generar un valor mitjançant la producció de bénso serveis. Això suposa l'aplicació de mitjans, recursos i sistemes de gestió, a través d'un mètode detreball basat en processos i controls que ofereixin la màxima eficàcia i qualitat amb el mínim costpossible.

Hi ha mètodes de treball que afavoreixen la productivitat més que d'altres. Per tant, és necessari dis-senyar un model que permeti assolir un nivell òptim d'eficiència, analitzant els següents aspectes:

Procés de producció. Comparar mètodes de treball, sistemes de repartiment del treball, etc.Plans de producció. Analitzar programes de producció, maquinària, personal, etc.Maquinària. Valorar les condicions de funcionament per elegir la màquina més convenient.Costos. Controlar els costos de producció i la utilització de recursos, fixant preus de venda opressupostos.Sistemes de retribució del treball. Determinar el nivell de salaris, incentius, etc.

Cal dissenyar un mètode de treball estàndard per organitzar millor els plans de producció, determinarel temps d'execució i afavorir la millora continuada. L'anàlisi de la gestió productiva ha de seguir elssegüents passos: estudi de mètodes i temps, millora de mètodes i determinació de la capacitat pro-ductiva.

.

.

.

.

.

18


L'estudi de mètodes i tempsEn qualsevol activitat podem distingir un temps efectiu de treball, un temps improductiu i un tempsde treball suplementari, generat per deficiències organitzatives o humanes. (gràfic 1)

GRÀFIC 1

És necessari eliminar o reduir el temps improductiu o de treball suplementari, però per tal d'acon-seguir-ho cal analitzar acuradament els mètodes de treball, identificant el valor que cada operacióaporta al producte final.

El cronometratge permet descomposar el procés productiu en unitats de temps i calcular el temps delcicle productiu (C), que es pot representar en el següent esquema: (gràfic 2)

GRÀFIC 2

Això ens permet calcular els percentatges de saturació de l'operari (So) i de la màquina (Sm):

So = (T' / C) x 100Sm = (Tm / C) x 100

Per representar gràficament el procés productiu tenim a l'abast dos tipus de diagrames complemen-taris:

19


a) Diagrames de procés. Utilitzen uns símbols normalitzats (ASME), per representar els processosproductius i administratius. Aquest tipus de diagrames no reflecteixen la distribució del temps entreels elements que participen en un procés productiu (treballadors i màquines). (gràfic 3)

GRÀFIC 3

b) Diagrames d'activitats simultànies. Posen de manifest els temps morts dels elements productors(treballadors o màquines) per identificar-los, tractar de reduir-los i incrementar el rendiment. En elgràfic de l'esquerra, un operari té una màquina al seu càrrec, però en la seva feina hi ha un tempsbuit que és improductiu i que caldria saturar. En el gràfic de la dreta, un operari treballa amb tresmàquines, el funcionament de les quals és simultani en diferents moments del procés productiu, ambun nivell de saturació més elevat. (gràfic 4)

GRÀFIC 4

20


La millora de mètodesA partir de l'estudi de mètodes i temps, podem plantejar-nos accions de millora per reduir el cicle detreball i saturar els temps de l'operari i de la màquina, amb l'objectiu de convertir les operacions detemps exterior en operacions de temps interior. Aquestes són algunes recomanacions bàsiques:

Reduir el nombre de preparacions.Agrupar comandes similars.Reduir els canvis provocats per urgències i no abusar del terme 'urgent'.

Reduir el temps de preparacions.Preparar material de comanda i embalatge.Disposar del material necessari en el lloc de treball.Disposar dels recanvis de la màquina per realitzar les tasques de preparació en temps interior.Aplicar tècniques SMED per portar a terme canvis ràpids d'utillatges i preparació de màquines.

Reduir el temps de producció. Estandaritzar mètodes i temps de treball.Passar operacions de temps exterior a operacions de temps interior.Avaluar la conveniència de realitzar canvis tècnics en la maquinària i/o automatitzar, en casd'un augment considerable i continuat de la demanda.

Un cop aplicada la millora, és necessari comparar els resultats obtinguts gràcies al canvi amb la situacióinicial, d'acord amb els següents indicadors: temps de cicle unitari (Cn), producció horària (Pn), pro-ductivitat de la mà d'obra (Ptècnica-MO) i productivitat de la màquina (Ptècnica-Maq). (gràfic 5)

.

.

.

.

.

.

.

.

.

GRÀFIC 5

21


Determinació de la capacitat productivaLa capacitat productiva és la producció màxima que l'empresa pot assolir amb els recursos humans imaterials de què disposa. Està relacionada amb els temps necessaris per completar una comanda, queequival a la suma dels temps manuals exteriors, els temps de preparació i el temps màquina. La capa-citat productiva es pot veure reduïda per l'existència de colls d'ampolla.

Per calcular la capacitat productiva d'una empresa, cal determinar prèviament el temps total unitari:

Temps total unitari = Temps manual exterior + Temps màquinaCapacitat productiva (horària) = 60 / Temps total unitari (minuts)

Posem l'exemple d'un procés de treball que consisteixi en un mecanitzat amb màquina automàtica, eltransport fins al punt de muntatge i l'ensamblatge d'un accessori, amb les següents característiques:

Temps manual exterior (preparació a màquina aturada): 0,030 h.Temps manual interior (a màquina engegada): 0,010 h.Temps de treball de la màquina: 0,026 h. Transport (lot de 5 unitats): 0,080 h. Temps unitari: 0,080/5 = 0,016 h.Muntatge d'accessori: 0,064 h.

Per a una producció diària de 1.000 conjunts en una jornada de 8 hores, a un sol torn:

Temps de mecanitzat = 0,026 + 0,03 = 0,056 h.Temps total unitari = 0,056 + 0,016 + 0064 = 0,136 h.

Amb aquestes dades podem calcular el nombre d'obrers i de màquines necessaris, així com la produc-ció d'unitats/obrer per cada jornada laboral (Pr (MO)):

Nº obrers = = 17 obrers

Nº màquines = = 7 màquines

Pr (MO) = = 58,82 conjunts/obrer i dia

Cal tenir en compte que en aquest càlcul de capacitat productiva hi ha un temps manual improduc-tiu, tal com queda de manifest en els següents diagrames: (gràfic 6)

.

.

.

.

.

0,136 x 1.000

8

0,056 x 1.000

8

1.000

17

22


GRÀFIC 6

Si aconseguim saturar el temps manual interior improductiu, la capacitat productiva de l'empresa aug-mentarà:

Temps total unitari = (0,056 - 0,016) + 0,016 + 0064 = 0,12 h.

Nº obrers = = 15 obrers

Nº màquines = = 7 màquines

Pr (MO) = = 66,67 conjunts/obrer i dia

Gràcies al càlcul de la capacitat productiva i l'anàlisi dels mètodes de treball, podem augmentar laproductivitat de la mà d'obra i reduir el temps unitari del procés, amb l'objectiu de maximitzar la pro-ducció i el benefici.

L'estructura de costosCada empresa decideix com organitzar la seva activitat, la qual cosa determina la seva estructura decostos, en la qual participen costos fixes i costos variables.

Els costos fixes són generats per l'ús de factors fixes que són necessaris per mantenir l'activitat(lloguers, assegurances, amortitzacions, remuneracions fixes, etc.). No depenen del nivell d'activitatde l'empresa ni del volum de producció, ja que no varien mentre no canviïn les dimensions de l'em-presa ni se n'alteri el preu. Els costos fixes s'expressen en funció del temps i es calculen per un any.

Els costos variables són els que han estat generats per l'ús de factors variables, que depenen del ni-vell d'activitat de l'empresa i que, en alguns casos, fluctuen proporcionalment d'acord amb el volumde producció. Alguns costos variables són degressius, i fluctuen en menor proporció que la variació

0,12 x 1.000

8

0,056 x 1.000

8

1.000

15

23


de la producció, com les despeses de control de qualitat. Altres costos variables són progressiusperquè augmenten més que els proporcionals a mesura que s'incrementa el volum de producció, comla mà d'obra que es paga com a hores extraordinàries.

La relació existent entre els costos variables i la quantitat produïda fa que els costos variables s'ex-pressin per unitat de producte:

Cost variable total = Cost variable unitari x Quantitat de producte

Els costos totals d'una empresa (CT) són la suma dels costos fixes (CF) i dels costos variables (CV). Siconeixem aquestes magnituds i el volum de vendes (V) podem buscar el punt d'equilibri de l'empre-sa, definit com el llindar de rendibilitat o, en altres paraules, el volum de producció en què l'empre-sa aconsegueix cobrir els seus totals amb un benefici zero (Q0). Si el nivell d'activitat és inferior alpunt d'equilibri, l'empresa registrarà pèrdues. Si el nivell d'activitat és superior, generarà beneficis.(gràfic 7)

GRÀFIC 7

Els models de negoci rígids es caracteritzen per tenir uns costos fixes més elevats. Això redueix laseva flexibilitat i el punt d'equilibri se situa en nivells més alts, fins i tot amb un volum de vendesimportant.

Una bona planificació de la producció permet incrementar la productivitat sense haver de realitzargrans inversions. Aquesta planificació s'ha de basar en les previsions de vendes i de producció, quehan de donar lloc a programacions diàries, setmanals i mensuals. (gràfic 8)

24


GRÀFIC 8

Els controls de la produccióEl control de la producció està relacionat directament amb una bona gestió d'existències. Hi ha dife-rents instruments per aconseguir-ho:

a) El sistema ABC. Permet agrupar els articles disponibles al magatzem en tres grups:Articles A: representen prop del 10% dels productes emmagatzemats i suposen el 75% del costglobal.Articles B: suposen el 25% dels productes emmagatzemats i representen el 20% del cost global.Articles C: suposen el 65% dels productes emmagatzemats i representen el 5% del cost global.

b) El càlcul del lot econòmic. El lot econòmic és la quantitat òptima d'unitats a sol·licitar per cadacomanda al proveïdor, que genera els mínims costos totals de gestió de la comanda. Per calcular-hocal que hi hagi una demanda coneguda i constant, sense descomptes per quantitat, i un lead timeproveïdor conegut. (gràfic 9)

.

.

.

GRÀFIC 9

25


c) Els sistemes de gestió basats en el 'Just in time' (JIT). Permeten determinar el tipus i quanti-tat de producció requerida pels clients i/o processos productius següents, en el moment en què sónrequerits. Per tant, permeten eliminar malbarataments, flexibilitzar la producció i adaptar-la a lesnecessitats dels clients.

Els controls dels costosL'estructura de costos és un determinant fonamental de qualsevol empresa. En la seva formació inter-venen diferents elements: (gràfic 10)

GRÀFIC 10

És necessari comparar el cost estàndard (e) i el cost real (r) per analitzar eventuals desviacions iimplementar accions correctores. (gràfic 11)

GRÀFIC 11

Després d'haver definit l'estructura organitzativa i els processos de negoci, i d'haver estardarditzat elsmètodes i temps de treball, necessitem eines informàtiques de suport. Cada empresari ha d'escollir lamés apropiada a les característiques del seu negoci, entre la gran diversitat existent al mercat del pro-gramari.

26


Producció, qualitat i costos:un enfocament integradorLluís Rischak, director de l’empresa de consultoria Quality&Economics. Expert en control de la producció, qualitat i costos per a empreses industrials

Quan les empreses analitzen les possibles alternatives per maximitzar els seus beneficis, han de teniren compte que l'actual entorn nacional i internacional és molt competitiu i que en la seva cartera deproductes hi ha referències més rendibles que d'altres. Com que és necessari adaptar-se constantmenta les necessitats dels clients, cal produir sèries cada vegada més curtes i especials, a més d'introduirnous productes enmig d'una permanent pressió a la baixa dels preus de venda. En conseqüència, elscostos creixen i els marges es redueixen. No és sorprenent que moltes empreses considerin que la sevasupervivència està amenaçada en una situació de crisi com l'actual.

És necessari aplicar sistemes de control de producció, qualitat i costos per donar resposta a aquestsreptes, optimitzar la producció i avançar en el camí cap a la millora continuada i l'excel·lència empre-sarial necessàries per poder mantenir-se en el mercat amb garanties de continuïtat. Sense aquests sis-temes de control, l'empresa es converteix en una gran caixa negra que no ofereix dades fiables sobreel funcionament del procés productiu:

La producció s'analitza només a partir dels volums acumulats.La informació sobre la qualitat circula per circuits paral·lels o es perd.Les eines d'anàlisi no poden entrar al detall.

.

.

.

27


Es desaprofiten oportunitats de millora internes.L'estimació de costos es realitza per mostreig.L'estudi del marge dels productes i la seva rendibilitat es basa en estimacions que poden diferirmolt de la realitat.Els terminis de lliurament de les comandes són genèrics.La planificació de la producció és mínima i es fa a posteriori, quan la comanda arriba a la fàbrica.La producció no pot ser optimitzada.

Els sistemes de control ofereixen una informació molt valuosa que, un cop analitzada, permet adop-tar mesures correctores i de millora, a més de fixar nous objectius empresarials. Aquests mecanismeshan de ser implantats en tots els àmbits de l'empresa:

Incorporació de paràmetres de control de producció.Control de producció en continu.Estadístiques de producció.Incorporació de paràmetres de control de qualitat.Anàlisi dels defectes i la seva incidència en la producció.Establiment d'objectius de producció i qualitat.Anàlisi de desviacions.Incorporació de paràmetres de control de costos.Anàlisi de costos per famílies i productes.Cost real dels productes i anàlisi dels costos.Recerca del cost mínim.Incorporació dels preus de venda dels productes.Anàlisi real de la rendibilitat i del marge dels productes.

La gestió per processos i els costos de produccióQualsevol procés productiu es basa en la transformació d'uns inputs gràcies a l'aplicació d'hores detreball i la utilització de maquinària. S'hi poden distingir tres fases:

1ª fase: entrada de matèries primeres.2ª fase: transformació de materials.3ª fase: vendes de materials transformats.

Com a resultat del procés productiu, es generen uns productes acabats (outputs), a més de minves,productes no conformes i malbarataments en el sentit del Lean Manufacturing. A causa d'aquestesminves, el volum de productes venuts sempre és més petit que el volum de matèries primeres uti-litzades. (gràfic 1)

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

28


GRÀFIC 1

Per tal que una empresa maximitzi els seus recursos, és necessari que les minves i ineficiències siguinminimitzades a través de sistemes de control implantats en cada fase del procés productiu. L'aplicaciód'aquests sistemes ha de tenir en compte les complexitats inherents a qualsevol estructura producti-va. Les empreses acostumen a fabricar diferents famílies de productes, cadascuna de les quals tédiverses referències. És necessari conèixer les minves de cadascuna d'aquestes referències, de lamateixa manera que també se'n coneixen els nivells de costos i vendes.

Cost estàndard, preu de venda i cost realLa productivitat del factor treball i el marge de producció són dos dels principals indicadors de lagestió empresarial. Es poden expressar simplificadament en les següents fórmules:

Productivitat =

Marge =

En una activitat productiva es generen milers de dades. Les caracteristiques del procés productiu nosempre són uniformes, i en determinades èpoques es poden produir ineficiències que generen incre-ments puntuals dels costos. Els sistemes de control han de detectar aquestes desviacions per evitar-les o corregir-les. Al mateix temps, és necessari disposar d'informació detallada i actualitzada sobrela generació del marge a partir de les diferents referències de productes existents.

El cost estàndard de producció es calcula a partir del cost dels factors de producció (matèries primeres,treball i temps d'utilització de la màquinària). Per tant, és una estimació calculada abans del procésde producció. El cost estàndard serveix de base al departament comercial per posar el preu de venda

producció

recursos humans

costos de producció

ingressos per vendes

29


del producte, i també permet que el departament comptable porti a terme un càlcul de costos. Poseml'exemple d'una empresa que fabrica 20 referències i treballa 10 mesos per any, per a la qual calculemun cost estàndard de producció que és equivalent a 100 euros per referència: (gràfic 2)

GRÀFIC 2

Moltes vegades, el cost estàndard es converteix en 'el cost que hauria de ser', perquè com a base decàlcul hem tingut en compte un tamany òptim de producció. Per aquest motiu també és necessari cal-cular el cost real o històric, ja que moltes circumstàncies poden influir en el cost de producció. Lesfàbriques repeteixen al llarg del temps moltes ordres de fabricació d'una referència, però els costosreals no sempre són els mateixos. Quan es compara el cost estàndard ('el cost que hauria de ser') ambel cost real ('el cost que és realment'), sovint es troben diferències considerables. En aquest cas, lainformació dels costos reals hauria de servir per recalcular els costos estàndards de l'empresa.

En l'exemple anterior, si calculem el cost real de fabricació de cada referència, veiem que hi ha pro-ductes que superen el cost estàndard (productes 13, 23 i 29) i altres que se'n situen per sota (pro-ductes 18 i 20). Aquests darrers són els més rendibles per a l'empresa: (gràfic 3)

30


GRÀFIC 3

Un càlcul erroni del cost estàndard genera un disseny ineficient de la política comercial de l'empresa.Al mateix temps, si el cost estàndard no reflecteix els costos reals, no oferirà una informació vàlidani útil.

El preu de venda s'estableix a partir del marge esperat que, en el nostre exemple anterior, serà de 15euros per sobre del cost estàndard de producció. (gràfic 4)

GRÀFIC 4

31


Però resulta que, com que alguns productes tenen costos reals de fabricació diferents, també elsmarges reals seran diferents per a cada referència. (gràfic 5)

GRÀFIC 5

És necessari tenir en compte aquestes diferències per conèixer quina és l'aportació de cada referèn-cia als guanys de l'empresa, identificant les famílies rendibles d'aquelles que no ho són. En el nostreexemple: (gràfic 6)

GRÀFIC 6

32


A partir d'aquestes dades, els diferents departaments de l'empresa (directiu, tècnic i de qualitat)poden identificar quines referències registren un nivell més elevat d'ineficiències i quines han de serpotenciades per maximitzar els guanys. El departament comercial també ha d'estar assabentat del'estructura de costos de l'empresa.

En un entorn de crisi econòmica com l'actual, totes les empreses registren un descens de la deman-da. Per tant, és necessari reduir el marge real per intentar guanyar quota de mercat a través d'unspreus més competitius. En l'exemple anterior, la reducció del marge real podria donar lloc a la següentsituació, en què l'empresa encara registra beneficis: (gràfic 7)

GRÀFIC 7

En moments de crisi, és encara més necessari desenvolupar accions de millora en àmbits com la qua-litat i el màrqueting. És imprescindible primar les referències amb més guanys en detriment de lesreferències menys rendibles, valorant si la seva eliminació permetria alliberar recursos útils per a l'em-presa.

Avantatges i beneficisMoltes empreses afronten unes limitacions molt significatives a l'hora de satisfer les seves comandes,fet que dispara de forma exponencial els costos de producció. Els sistemes de minimització de costosdisposen d'eines tècniques, econòmiques i de qualitat que han d'estar interelacionades i integrades.Entre aquestes eines tècniques es poden destacar les següents:

Cercle de Deming per a la millora continuada.Total Quality Management.Lean Manufacturing.Six Sigma.Teoria de les limitacions (TOC).Normes ISO.Normes de qualitat en l'automoció (VDA, QS, etc.).

.

.

.

.

.

.

.

33


Pel que fa a les eines de gestió econòmica, es poden citar les següents:

Control pressupostari.Comptabilitat analítica.Anàlisis econòmiques i financeres.Estudi dels centres de costos i centres de beneficis.Anàlisi de les variables exògenes (tipus d'interès, preu del petroli, etcètera).Estudi dels recursos humans i la productivitat.Anàlisi dels costos directes i indirectes.Anàlisi de desviacions.Gestió per processos.Anàlisi de rendibilitat.Gestió per objectius.Avaluació de proveïdors.Gestió de compres i logística.Anàlisi cost-benefici.

Una de les millors eines, per la seva simplicitat i multidisciplinarietat, és el Cercle de Deming (1) pera la millora continuada, que es basa en les següents fases:

1ª fase: planificar (plan).2ª fase: fer (do).3ª fase: avaluar (check).4ª fase: actuar (act).

Per entrar en una dinàmica de millora continuada, les actuacions realitzades han de ser posades al diade forma permanent, descrivint una dinàmica circular: (gràfic 8)

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

GRÀFIC 8

34


Com hem vist, les empreses disposen d'eines de qualitat i econòmiques per tal de minimitzar els cos-tos de fabricació i ser el més eficients possibles. Si, a més a més, tots el departaments segueixen elsprincipis de Deming de millora continua aconseguirem un pas més cap a la millora de l'eficiència glo-bal de l'empresa, tal com es veu en el següent esquema: (gràfic 9)

GRÀFIC 9

Els sistemes de gestió dels departaments de l'empresa han d'estar estretament interelacionats i inte-grats. Les eines de minimització de costos haurien d'estar en mans d'un equip multidisciplinar, for-mat per representants de les diferents àrees de l'empresa. L'Enterprise Resources Planning (ERP) ésl'instrument que proveeix d'informació aquest equip.

(1): W. E. Deming (1900-1993), estadístic nord-americà, expert en tècniques d'anàlisi de controlestadístic de procès (SPC) i expert en temes de qualitat. Va ser molt famós perquè als anys 50 delsegle XX va anar al Japó per tal d'ensenyar mètodes de control estadístic i de qualitat als enginyersjaponesos. L'any 1951, la Unió Japosesa d'Enginyers i Científics (http://www.juse.or.jp/e/deming/) vacrear el Premi Deming de Qualitat, essent encara actualment un dels premis més importants del món.

35


Nova cultura empresarial i millora contínua. L’eficiència és “lean”Lluís Cuatrecasas, catedràtic de la UPC. President de l’Instituto Lean Management de España

Els sistemes tradicionals de gestió i organització del treball, aplicats des dels inicis del segle XX,posen l'èmfasi en la producció a gran escala de productes i serveis, amb l'objectiu d'aconseguir la mà-xima productivitat i uns costos mínims a través d'economies d'escala. En aquell temps, la introducciódels sistemes de producció en cadena va ser una autèntica revolució perque no existien models degestió en el sentit en què ho entenem ara. La producció en cadena va significar un pas decisiu per ala industrialització en massa, però es tracta d'un sistema que presenta alguns punts dèbils des delpunt de vista de les exigències actuals de la competitivitat:

Genera uns nivells de producció elevats que s'han de vendre al preu previst si es volen acon-seguir uns costos baixos, objectiu que exigeix uns nivells elevats de vendes.Ofereix poca flexibilitat productiva, ja que es treballa al màxim de capacitat productiva.Produeix uns nivells excessius d'estocs perquè es maximitza la productivitat de cada operació.Cada vegada és més acceptat que no és bo tenir molt estoc.Provoca unes respostes molt lentes als canvis del mercat, en operar al límit de la capacitat pro-ductiva.Fabrica una varietat de productes baixa a causa de l'operativa basada en grans lots.

.

.

.

.

.

.

36


Proporciona un nivell de qualitat incert i costós, ja que l'obsessió per la productivitat porta asituar el control de qualitat al final del procés de producció.

Després de la segona guerra mundial, la companyia japonesa Toyota va desenvolupar un sistema degestió totalment orientat al client, abastant tots els objectius de competivititat. Es tracta del Sistemade Producció de Toyota (TPS), que pretenia superar l'operativa en grans sèries i el baix nivell d'efi-ciència i competitivitat que comportava. Gràcies a aquest sistema, Toyota es va convertir en lídermundial en vendes i valor econòmic en el sector de l'automoció.

Comparat amb els mètodes tradicionals de producció a gran escala, el TPS requereix molt menys temps,consum de recursos, activitats, capital i espais, a més d'oferir una producció amb menys defectes iamb una gamma de productes més gran. Dos experts del management, els nord-americans James P.Womack i Daniel T. Jones, van aconsellar als emprenedors l'adopció del TPS per millorar tots elsaspectes de la competitivitat, i van anomenar Lean (en anglès, magre, sense desperdicis) a la gestióempresarial basada en l'aplicació del TPS.

Womack va fundar el Lean Enterprise Institute (1997), institució que fomenta la implantació del sis-tema en qualsevol tipus de procés. L'any 2006 va ser creat a Espanya l'Instituto Lean Management(http://www.institutolean.org), amb el suport del Lean Enterprise Institute. La seva missió és difon-dre el coneixement Lean i la seva implementació en tots els sectors, mitjançant conferències, publi-cacions i reunions de treball.

El sistema Lean pot representar per al segle XXI el que va representar la producció en massa per alsegle XX, ja que s'adapta millor a les exigències actuals de la competitivitat i als condicionants d'unademanda sotmesa a fluctuacions. Al mateix temps, garanteix més beneficis, menys costos i més sa-tisfacció dels clients gràcies als següents factors:

Volums de producció ajustats a les necessitats reals.Costos baixos derivats d'eliminar tota classe de malbarataments en tots els àmbits del procésproductiu.Productivitat elevada, en oferir els mateixos resultats amb una mínima utilització de recursos.Nivells d'estocs molt baixos.Flexibilitat per ajustar-se a les fluctuacions de la demanda, en utilitzar personal polivalent imitjans de producció molt flexibles.Respostes molt ràpides als canvis del mercat, en operar a partir de sèries petites i més perso-nalitzades.Qualitat assegurada en cada operació pels sistemes de control utilitzats en les diferents fasesdel procés productiu.Varietat de productes elevada, en operar amb petits lots. A més, és una exigència del flux re-gular i de l'eliminació de desperdicis.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

37


Malgrat això, hi ha un gran desconeixement sobre aquest model de gestió, que no és un simple con-junt de tècniques, sinó un sistema integral que permet aconseguir forts augments d'eficiència i com-petitivitat. És important remarcar que el Lean Management no és un sistema tancat, sinó que calgenerar coneixements que permetin la seva aplicació a àmbits nous de tots els sectors productius.

Els principis bàsics del Lean ManagementL'objectiu de la gestió basada en el Lean Management consisteix en lliurar el producte o servei sol·li-citat amb el mínim consum de recursos productius i amb la màxima rapidesa de resposta. Per tal d'a-conseguir mantenir un nivell òptim de competitivitat a través del Lean Management, cal basar-se endos elements clau que facin possible la implantació d'un cicle de millora continuada:

Eliminació de les activitats que no aporten valor al producte (malbaratament o waste), però quegeneren problemes de qualitat i consum de temps i costos.Flexibilitat per adaptar-se a les necessitats de tipus, volum i moment del client.

El primer principi bàsic del Lean Management és el valor afegit, que no només ha de tenir-se en compteen els procesos, sinó també en el disseny del producte, amb l'objectiu d'eliminar malbarataments a totsels nivells. Apostar pel valor afegit significa aconseguir productes i serveis que els clients estiguin dis-posats a pagar. És imprescindible reforçar les activitats que generin més valor afegit i eliminar les queno en produeixin. Hi ha un tercer tipus d'activitats que tampoc generen valor afegit, però són inevita-bles en el procés productiu. En aquest cas, és necessari reduir-les al mínim. (gràfic 1)

.

.

GRÀFIC 1

38


Es poden detectar malbarataments en els processos productius de qualsevol sector, ja sigui industrialo de serveis. Es poden distingir set tipus bàsics de malbaratament:

Excés de producció, pel motiu que sigui.Excés de consum de recursos per executar un procés productiu.Excés d'estoc en magatzems de material, de productes en procés (contenidors) o de productesgenerats.Excés de transport de material des dels o als magatzems i de productes en procés (contenidors).Excés de moviments de persones per atendre una altra màquina o per obtenir provisions.Excés d'esperes en la recepció de materials, de productes en procés o de persones.Defectes de qualitat en els productes en procés o acabats.

El segon principi bàsic del Lean Management és el flux de valor, en el qual participen tots els agentsdel procés productiu, ja siguin interns o externs. Els fluxs de valors han de ser ràpids, directes, ambel mínim cost i el mínim d'activitats redundants. Les empreses o seccions que participen en el mateixflux de valor haurien de mantenir una comunicació constant i desenvolupar les seves estratègies deforma conjunta per reduir al màxim els malbarataments.

El tercer principi bàsic del Lean Management afecta cadascun dels processos que intervenen en el fluxde valor, eliminant activitats sense valor afegit. El quart principi persegueix la màxima eficiència enla producció, a través del sistema Pull, que pretén produir en funció de la demanda existent per talde donar més flexibilitat al sistema productiu. Un cinquè principi és la millora continuada, perquè elLean Management assenyala un objectiu de màxima eficiència, al qual sempre hem de tendir aapropar-nos.

Si comparem el funcionament d'una empresa tradicional i d'una empresa basada en el LeanManagement, constatem unes diferències importants: (gràfic 2)

.

.

.

.

.

.

.

39


Els malbarataments d'estoc mereixen una menció especial, ja que reflexen l'existència de problemesdel sistema productiu. Per als processos basats en el model de producció en massa, l'estoc és un recurshabitual per aconseguir una productivitat elevada. Però cada vegada és més acceptat que els estocselevats són perjudicials per a les empreses, ja que, en realitat, amaguen ineficiències del procés pro-ductiu. Per aconseguir un nivell baix d'estocs és necessari seguir les següents pautes:

No produir en excés cap article.Fabricar en petites sèries de producció mesclada.No adquirir grans lots d'aprovisionament.Rebutjar materials obsolets, ja sigui des del punt de vista tècnic o estratègic.

Segons l'Organització Internacional del Treball (OIT), tots els processos empresarials es basen en cinctipus d'operació: (gràfic 3)

GRÀFIC 2

.

.

.

.

40


GRÀFIC 3

Es tracta d'un esquema hereu del sistema de producció en massa. Però resulta que les úniques opera-cions que aporten valor són les operacions, i no totes: les operacions de preparació, d'ajustament,manipulació, etc., tampoc no aporten valor.

La implementació del sistema Lean és la via per eliminar els malbarataments que causen interrupcionsen el flux de valor i dotar de flexibilitat el procés productiu. Però veiem que els sistemes d'orga-nització tradicionals provoquen interrupcions continuades del flux. (gràfic 4)

GRÀFIC 4

41


Per implantar sistemes de Lean Management cal analitzar el funcionament del sistema productiu,detectar els malbarataments, variacions o pràctiques injustificades i estandaritzar millores. (gràfic 5)

GRÀFIC 5

La dificultat més gran per implantar els sistemes Lean és que exigeixen un canvi de mentalitat a totsels nivells, disciplina i un gran convenciment per part de l'equip directiu i, sobretot, dels comanda-ments intermedis. Els resultats només s'obtenen a mitjà i a llarg termini.

BibliografiaWomack, James P. i Jones, Daniel T. Lean Thinking. Del fundador del Lean Enterprise Institute,que exposa amb gran claredat els principis del sistema Lean, amb molts casos d'empreses quel'han adoptat.Cuatrecasas, Lluís. Volver a empezar. Del president de l'Instituto Lean espanyol, que descriu latransició al Lean Management de dues empreses.Rother, Mike i Shook, John. Observar para crear valor. Manual del Lean Enterprise Institute(traduït) per comprendre i dur a terme els aspectes bàsics de la transformació Lean.Rother, Mike i Harris, Rick. Creando flujo contínuo. Manual del Lean Enterprise Institute(traduït) per plasmar els processos en flux com a primera acció per a una implantació Lean.Harris, Rick, Harris, Chris i Wilson, Earl. Crear flujo de materiales. Manual del Lean EnterpriseInstitute (traduït) per moure materials en un procés de flux Lean.

.

.

.

.

.

Eines de Productivitat

Documents

Transcript of Eines de Productivitat