Caso: Las cosas a la Toyota

Caso: Las cosas a la Toyota

Indice

1. Antecedentes e Historia de la Filosofa del Kaizen 3

2. Significado del Kaizen 4

3. Ideas Principales . 4

4. Hechos relevantes 4

5. Definicin del problema 5

6. El por que del problema 5

7. Alternativas de solucin (Ventajas y Desventajas) 5

8. Implementacin, instrumentacin 6

9. Recomendaciones ... 7

Historia de la Filosofa del Kaizen:

Hoy mejor qu ayer, maana mejor que hoy! es la base de la milenaria filosofa Kaizen y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa est implantado el concepto de que ningn da debe pasar sin una cierta mejora.

Durante los aos 50 del siglo pasado, en Japn, la ocupacin de las fuerzas militares estadounidenses trajo consigo expertos en mtodos estadsticos de control de proceses que estaban familiarizados con los programas de entrenamiento denominados TWI (Training Within Industry) cuyo propsito era proveer servicios de consultora a las industrias relacionadas con la Guerra.

Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instruccin a la industria civil japonesa, en lo referente a mtodos de trabajo (control estadstico de procesos). Estos conocimientos metodolgicos los impartieron W. Edwars Deming y Joseph M. Juran; y fueron muy fcilmente asimilados por los japoneses. Es as como se encontraron la Inteligencia Emocional de los orientales (la milenaria filosofa de superacin), y la inteligencia racional de los occidentales y dieron lugar a lo que ahora se conoce como la estrategia de mejora de la calidad Kaizen. La aplicacin de esta estrategia a su industria llev al pas a estar entre las principales economas del mundo.

Este concepto filosfico, elemento del acervo cultural del Japn, se lo lleva a la prctica y no slo tiene por objeto que tanto la compaa como las personas que trabajan en ella se encuentren bien hoy, sino que la empresa es impulsada con herramientas organizativas para buscar siempre mejores resultados.

Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de competitividad, acta en grado ptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto, de productos nuevos, del mantenimiento de mquinas o incluso de procedimientos administrativos.

Su metodologa trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un lapso relativamente corto de tiempo y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el beneficio) apoyado en la sinerga que genera el trabajo en equipo de la estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la direccin de la compaa.

Definicin del Kaizen: (, [Japons] para "cambio para mejorar" o "mejoramiento"; el uso comn de su traduccin al espaol es "mejora continua" o "mejoramiento continuo").

En su contexto este caso de estudio el Kaizen es una estratgia o METODOLOGIA de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofa asociada al Sistema de Produccin Toyota, empresa fabricante de vehculos de origen japons.

Ideas Principales

El caso de estudio se concentra en la empresa automovilstica Toyota Motor Manufacturing de Canad y su filosofa de largo plazo de dar un mejor servicio a sus clientes por medio de la mejora continua o Kaizen.

Hechos relevantes

1. Querer que las cosas se hicieran de la mejor manera.

2. Reglas claras para los empleados de quin es su cliente.

3. Ms comunicacin.

4. Flexibilidad departamental.

5. Fomento al trabajo en equipo.

6. Aumento de los dividendos.

7. Innovacin producto de la filosofa que fomenta la empresa.

8. Ms empleados comprometidos con la empresa.

9. Mano de obra calificada en cada proceso producto de su inters personal por mejorar.

10. Satisfaccin de todos los involucrados en la cadena de produccin hasta llegar al consumidor final del vehculo.

Definicin del problema:

El problema se concentra no en el Caso de la Toyota en Canad, ya que la misma es un ejemplo de operacin eficiente. El problema se concentra en que si ser posible que el sistema de Calidad de Kaizen funcione en todo tipo de organizaciones.

preguntese como se aplica en otras? No lo justifique de porque en la toyota no, eso lo puede hacer en el analisis El por que del problema

El problema se puede presentar al implementar esta filosofa en empresas de corte tradicional y formal donde el trabajo en equipo es mnimo o inexistente, donde la comunicacin entre colaboradores es mnima y donde la innovacin se deja en manos de ingenieros o profesionales de otros niveles y no en los operarios de planta.

Otro problema es el cambiar la mentalidad de la mayora generalizada de trabajadores de niveles menores de evadir los problemas y echar la culpa a los dems y con esto tambin evadir las responsabilidades que representa convertirse en lder.

Abusos de un esquema abierto de trabajo. SE LLAMA ANALSIS Y DEBE SER MAS AMPLIAAlternativas de solucin (Ventajas y Desventajas)ENUMERE SOLUCION A, VENTAJAS Y DESVENTAJAS, SOLUCION B VENTAJAS Y DESVENTAJAS ETC Y AL FINAL ESCOGE UNALas alternativas en la implementacin de esta filosofa son contratar personal capacitado para que sean parte de la implementacin de la filosofa.

Informar, educar y comunicar primero a los empleados la nueva filosofa de la empresa para que los mismos se comprometan con ella.

Establecer procedimientos operativos para permitan a los empleados conocer las mejores prcticas y sobre esta base construir procesos de mejoramiento.

Ventajas

1. No contratar a un Ingeniero Industrial manejando mejor los gastos de altos ejecutivos.

2. Aumento considerable de la productividad.

3. Mayor satisfaccin de los empleados.

4. Aumenta la creatividad de los empleados.

5. Ms sentido de pertenencia e identidad de los empleados con la empresa.

6. Consolidacin de los valores de la empresa.

7. Mejores precios para los consumidores.

8. Mejor producto final para el consumidor.

9. Innovacin de productos.

10. Aumento de la rentabilidad de la empesa.

Desventaja

1. Depende absolutamente del personal actual y ellos pueden dejar la compaa por muchas razones lo cual hace que cada vez que hay un empleado nuevo hay una curva de aprendizaje considerable.

2. Los Altos ejecutivos tienen menos productividad por las interrupciones constantes productos de una cultura comunicativa en la empresa.

3. Abusos de empleados en un esquema abierto.

Implementacin, instrumentacinAMPLIE Y PREGENTESE, QUIEN LO VA A HACER, COMO LO VA A HACER, CON QUE LO VA HA HACER, SI CON EL DESARROLLO SE RESPONDE ESTAS PREGUNTAS ENTONCES ESTA BIENLa filosofa de Kaizen debe ser de conocimiento de todos los niveles en la empresa, para esto debe establecerse como prioridad una estratgia de comunicacin amplia y consistente.

Los Directores, Gerentes, Jefes de rea y Supervisores debern tener un total conocimiento de la filosofa a implmentar y ensear con el ejemplo. Para que as puedan tansmitir este conocimiento a sus colaboradores miembros de la empresa a todos los niveles.

La implementacin de esta filosofa deber de ser en forma gradual y constante.

Deber de aprovecharse cada vez que se presente un error no para llamar la atencin del mismo sino para aprender de cmo mejorar para que no vuelva a repetirse.

Recomendaciones

La recomendacin es informarse bien de la filosofa y las formas que se a implementado en diferentes industrias.

Evaluar los que han tenido xito como lo han logrado y los que y los motivos por los cuales no lo han logrado para as tratar de evitarlo.

Hacer una encuentra entre los empleados para conocer su nivel de aceptacin al cambio de mejoramiento y sus experiencias anteriores en procesos similares.

Desarrollo de una campaa de mercadeo paralela al cambio interno para que tanto de adentro hacia fuera como de fuera hacia adentro el hilo conductor de comunicacin sea el mismo.

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