Ejercicio de aplicación

En el Cuadro de Mando adjunto, se pide al lector identificar los indicadores y las medidas (variables de control) relacionadas con:

El input del proceso; como un producto que es, sus atributos QSP.

Los factores del proceso:

Personas

Materiales de información

Recursos físicos

Métodos de operación y de control/medición

El output o producto del proceso (QSP).

La satisfacción del cliente (QSP).

Cuadro de mando del diseño del proceso

(*)Rellenar las filas que procedan.

Difusión

Evaluación y Medición Piloto Mes……… (*)

Acumulado año……… (*) ComentariosReal Objetivo

CUMPLIMIENTO PLANIFICACIÓN ANUAL PROCESO DEL DISEÑO:

N° de AMFEs de diseño (realizados/previsto)

Calidad de los AMFEs realizados

N° de auditorías de proyecto (realizadas/previstas)

Resultado de las auditorías.

N° de riesgos (mes actual/mes anterior)

Incidentes en cliente

N° de “Aprobación final” (real/prevista)

N° de días de atraso respecto a hitos internos

N° de piezas de proveedores no aprobados a fecha

N° de protos fuera plazo/N° solicitudes recibidas

Funcionamiento Equipos Proyecto

Participación de Producción en los Equipos.

RECURSOS: Planificación

multiaño de personas

% Ocupación prevista de la capacidad a 3 meses (Diseño-Prototipos-Laboratorio)

Personas en Integración (reales/previstas)

N° (real/previsto) y resultado tutorías de apoyo

Horas de formación (reales/previstas)

FUNCIONAMIENTO DEL PROCESO DE GESTIÓN DE PROVEEDORESPRIORIDADES PROCESO PARA EL MES PRÓXIMO

EJERCICIO DE APLICACIÓN SOBRE IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES

PROCESO:…………………..

Tipo de indicador

Indicador Objetivo/Para qué

Forma de cálculo

Periodicidad Piloto Revisa (valida)

Financiero

ClienteEficienciaFlexibilidadPersonalCalidad

Aportaciones y valor añadido del Cuadro de Mando

Organización

Refuerza los principales valores de la empresa: cliente y resultados. Proporciona un marco y un lenguaje para comunicar la estrategia y sus objetivos. Proporciona una visión integral (del proceso, proyecto o empresa). Cuando se diseña en equipo, crea un modelo de negocio compartido ya que el consenso

requiere comprensión mutua entre los responsables funcionales. Permite movilizar y explotar los denominados activos intangibles, además de los recursos

físicos. Refuerza la “cultura de la medición”. Pensar en términos dc indicadores y medidas hace innecesaria la prolija argumentación

que con frecuencia se utiliza en los informes internos.

Objetivos de empresa y estrategia: Despliegue, comunicación y seguimiento

Clarifica los objetivos estratégicos al tiempo que identifica los pocos inductores críticos de los objetivo.

Ayuda a traducir y a comprender conceptos complicados. Proporciona una sistemática para transformar la estrategia en claves operativas; convierte

la estrategia en acción, construyendo capacidades competitivas de largo plazo. Da una homogénea comprensión de los objetivos y de los métodos para alcanzarlos (el

Cuadro de Mando refleja el Modelo de Gestión). Facilita la fijación de objetivos a nivel departamento/proceso. Clarifica la aportación departamental a los objetivos de la empresa. Permite vincular asignación de recursos a resultados cuantificables.

Orienta el desempeño directivo

Dice a la gente lo que es importante, orientando su desempeño. Enfoca la energía y el desarrollo de competencias, focalizando la iniciativa. Facilita el «control por excepción». Permite a todos los directivos compartir la misma información sobre un Proceso Clave. Proporciona la información necesaria para asegurar que el día a día está bajo control,

permitiendo al directivo delegar la operativa diaria (excepto riesgos e incidencias) y enfocarse al futuro.

Induce eficacia en la gestión (Orientación a resultados)

Es una herramienta de información para que todos comprendan las consecuencias de sus decisiones y actuaciones.

Potencia la involucración de los directivos, comprometiéndolos con la productividad y rentabilidad de los recursos.

Equilibra el sistema «adicional de medidas para el control de la gestión. Vincula los indicadores de los inductores con las medidas de resultados. Como herramienta de dirección, refuerza la capacidad de gestión. Es una excelente herramienta para la gestión proactiva. Permite hacer una evaluación del desempeño más objetiva desde una amplia perspectiva

de resultados. Contribuye a mejorar los resultados globales mediante la integración de procesos

interfuncionales. Da información para aprender y mejorar. Aplicado a los procesos staff o de apoyo y gestión, permite evaluar su contribución a los

procesos del negocio. Enfoque al valor añadido vs a la reducción sistemática de su coste («indirectos»).

En los procesos internos más repetitivos, como los administrativos, el cuadro de mando rompe la rutina.

EL CUADRO DE MANDO DEBE PROMOVER ACTITUDES POSITIVAS EN LAS PERSONAS PARA MEJORAR SUS PROCESOS Y CONSEGUIR LOS OBJETIVOS DE MEPRESA Y CLIENTES

“Se hace aquello que se mide.

Si no medimos lo que queremos,

acabaremos queriendo lo que medimos”

Tom Peters

Resistencias internas

No hay costumbre. La alternativa a la medición es la discrecionalidad del superior jerárquico en su evaluación.

Solo hay el hábito de medir efectos: ventas y gastos. Es difícil y complejo. ¡No tenemos tiempo! No se acepta la evaluación del “cliente interno” y se cuestiona la del cliente externo. Se piensa que se mide para castigar. Evitar el miedo a medir “mi trabajo».

Es para controlar más; no es creíble el propósito finalista de mejorar. No se comprende la necesidad de evaluar “intangibles».

Síntesis de los factores clave para el éxito del Cuadro de Mando

Inducir con claridad la acción, de preferencia proactiva. Cada empresa necesita el suyo propio en función de su mercado, estrategia y estructura

organizativa. Debe ser dinámico, igual que el mercado, las prioridades y la estrategia. Cada indicador ha de tener su periodicidad. ¡Atención a las periodicidades mensuales por

tradición! Anticipar problemas o desviaciones. Indicadores en función de los objetivos. Fuente de datos única; evitar costosas conciliaciones. Diseñado en equipo. Vincularlo a un Modelo de Gestión.

Como herramienta que es, ha de potenciar:

a) La capacidad de gestión de mandos y directivos.

Por ello, cuanto más desarrollada este esta capacidad, más fácil será que el Cuadro de Mando se utilice de manera exitosa. Nos referimos a la capacidad de mandos y directivos para fijar objetivos, planificar su consecución, medir resultados y liderar la mejora de los procesos dentro de su ámbito de responsabilidad.

Esto es más evidente cuando los directivos tienen desarrollado el «pensamiento estratégico», es decir, su capacidad de visión global y dominio de las interacciones de los procesos de empresa para hacer compatible el «hoy» con el «futuro».

b) La eficacia de la estructura de la organización.

Por esta razón, es más fácil que el Cuadro de Mando tenga éxito en las denominadas organizaciones «planas» basadas en el trabajo en equipo: estructura de la organización por procesos.

«La que no se mide, no se consigue»

5. LA «FICHA DEL PROCESO»

A veces puede tener cierto interés, como herramienta pedagógica, de síntesis o de comunicación, la denominada «Ficha del Proceso». Su contenido puede ser el siguiente:

Categorización del «input» del proceso. Determinación de las «interacciones» del proceso. Entradas y salidas laterales y procesos

conectados. Categorización del «output» o producto del proceso. Atributos de calidad del cliente. Indicadores y medidas del proceso. Responsable del proceso.

En realidad, la Ficha de Proceso no aporta ninguna información sustancial que no está contenida en una buena Hoja de Proceso complementada con su correspondiente Autoevaluación y Cuadro de Mando.

Ficha del proceso:

Proceso”…………………………….” Fecha:Revisión:

Actividades RelevantesINPUT:PROVEEDOR

OUTPUT:Cliente:

INTERACCIONES CLAVES (Entradas y Salidas laterales y Procesos conectados)

INDICADORES Y MEDIDAS (Input – Proceso – Producto y Cliente)

Responsable del Proceso:

6. EJERCICIO DE SÍNTESIS: GESTIÓN DEL PROCESO “BARBACOA CON AMIGOS”

En el gráfico, hemos hecho una aplicación pedadgodíca del enfoque sistémico y de todo lo hasta aquí dicho, al proceso de “Barbacoa”. La secuencia para la generación de la representación g´rafica es la siguiente:

En la columna central está el proceso operativo, la secuencia de actividades que se ha creido oportuno epxlicar para la ejecución de la barbacoa.

La primera entrada lateral esd e informcaicon sobre objetivod e dirección y requisitos del producto y del cliente

Hay en tradas laterales que correpconden a los factores del prceos; personas, materiale s información y recursos físicos

Son productos que vienen de otros procesos con los que “barbacoa” interactúa

Se han reflejado procesos conectados

Se muestran los procesos de Meidción Análisis y Mejora (cliente, procesos y productos)

La correcion y las acciones son consecuencia de las actividades de medición y seguimiento y retroalimentan a las actividades pertinenetes del proceso “barbacoa”

Se constata como la mejora de sdesencadema con datos analizados (información)

El proceso de revisión por la dirección se alimneta de informaciony prodcuce sobre mofdifcaicones en le proceso estandare de l producto o recursos adicionales del proceso adicionales necesarios