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El Caso IDEO Gabriel Simonet twitter.com/gabrielsimonet linkedin.com/in/gsimonet

Design Thinking como estrategia. El caso IDEO. @gabrielsimonet

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1! Prólogo a la versión digital 3!2! Introducción 4!3! IDEO, la empresa 6!4! Design thinking 8!

4.1! ¿Design thinking? 8!4.2! Las dos fuerzas: Diverge, Converge 9!4.3! Volumen 12!4.4! Observación y empatía 12!4.5! Los 3 círculos del Design Thinking 13!

5! El Proceso del Design Thinking 16!5.1! Inspiration (o Hear) 17!5.2! Ideation (o Create) 18!5.3! Implementation (o Deliver) 18!5.4! Variantes 18!

5.4.1! Variante anterior I 18!5.4.2! Variante anterior II 19!5.4.3! Variante III 19!5.4.4! The Deep Dive 19!5.4.5! Los usos del Proceso 20!

6! Herramientas, prácticas 22!6.1! Innovation begins with an eye. 22!6.2! Generar Muchas Ideas 23!6.3! Construir para pensar 23!6.4! Contar historias 24!6.5! Mapeo de Sistemas 24!6.6! Trabajo y pensamiento en equipo 24!

7! Cultura 25!7.1! Infraestructura y espacio 25!7.2! Valores 25!7.3! Contar historias II 26!7.4! Gente 26!

8! Críticas 28!9! Cerrando el Design Thinking 30!10! Investigación Bibliográfica 32!

10.1!Libros, Papers 32!10.2!Artículos 33!10.3!Videos 34!10.1!Empresas 36!10.2!Sitios Web de Referencia 36!

1 Prólogo a la versión digital Este trabajo es el volcado de una primera investigación sobre IDEO que realicé con motivo de la Tesis de Maestría en Dirección de Empresas de la Universidad Católica del Uruguay, y fue utilizado como trabajo final para la materia Estrategia, dictado por el Prof. Horacio Meléndez, Director del Doctorado en Administración de Empresas en la Pontífica Universidad Católica Argentina. Me fue bastante bien, así que decidí mejorar algunos detalles y publicarlo. A medida que avance en la Tesis, iré redondeando algunos de los puntos que considero que se pueden profundizar del presente trabajo, pero liberándolo ahora, como primer prototipo, espero poder validar algunas ideas con los lectores. Si tienen críticas, comentarios, tips, recomendaciones, chistes o ideas, pueden dejar comentarios y e-mail de contacto en: http://indeed.gabrielsimonet.com/Design-Thinking-como-estrategia-el-caso-IDEO ¡Prometo contestar! gabriel

2 Introducción

“Although many of us may think of ourselves as thinking creatures that feel, biologically we are feeling creatures that think”.

Jill Bolte Taylor, My Stroke of Insight.

Aunque parezca una cita extraña para comenzar un trabajo sobre la estrategia de una empresa, es un punto de partida interesante para invitar a la reflexión, pues la visión de la que generalmente parten las materias relacionadas con la administración de las empresas, sus métodos para tomar decisiones, las técnicas que utilizan para realizar evaluaciones, toda la lógica y racionalidad con la se dirigen las mismas es pues eso: lógica, analítica y una gran base científica por detrás. Al menos hasta donde es posible.

Esta perspectiva científica es la que permite controlar grande empresas y facilitar su manejo. Los análisis estadísticos nos permiten conocer las tendencias, los significados, las variaciones, a partir de la observación de los datos. Pero los datos son el pasado y el pasado solamente nos puede ayudar a comprender el futuro previsible, las innovaciones inesperadas no surgen de datos del pasado.

En una época en que la diferenciación no es fácil, ya que la competencia puede fácilmente copiar y hasta predecir el lógico “paso siguiente” -porque utiliza las mismas técnicas de análisis y trabajo que todas las demás empresas-, la innovación pasa a ser la única herramienta para lograr un diferencial relevante. La innovación pasa a ser un recurso estratégico para las empresas. Pero no la innovación gradual, lógica, previsible, sino una innovación que agregue valor para nuestros usuarios. La innovación, más allá del “buzz” que tiene la palabra en estos momentos, es realmente la única herramienta que va a permitir a nuestra empresa adelantarse, leapfrogging, disrupting, ipoding la competencia, entregando a los consumidores lo que están esperando… aunque esto sea algo que ellos aún no saben que necesitan. No un caballo más rápido, como diría Ford, sino algo que no saben que desean, porque no lo pueden imaginar, aunque lo necesitan1. No en vano la gente cuelga ropa en picaportes, usa emails para asignar tareas, riega plantas con vasos, abre cartas con cuchillo o come arroz con palillos… las personas se adaptan a lo que tienen, hasta el punto en que no ven mejores alternativas a menos que alguien se las ponga adelante.

Entonces, la pregunta pasa a ser cómo innovar, pero no sólo cómo hacerlo, sino cómo hacerlo repetidamente. Una y otra vez, no como un acto adicional a las actividades de las empresas, regido por unos pocos (sean management, ingenieros o diseñadores) sino como parte de una forma de vida empresarial.

En un ambiente rigurosamente científico, que evalúa las posibilidades de un

1 O por el contrario, si escuchamos a nuestros clientes y accionamos, puede hacernos parecer más a la competencia. Hay un fragmento espectacular sobre este tema en “Differente. Escaping the competitive Herd” de Youngme Moon, parafraseando: Pregúntale a un usuario de Volvo qué mejorarían a su auto y dirían que aman la seguridad, pero mejorarían el “Sex-appeal”. Pregúntenle a los clientes de Audi qué mejorarían a sus vehículos y ellos dirían que aman su “Sex-appeal”, pero mejorarían la seguridad. Por eso, muchas veces llegamos a soluciones de compromiso y no tanto “innovaciones”: Volvos que parecen Audis y Audis que parecen Volvos. Como Moon decía “No one is playing their strengths anymore!” (p 33-35).


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producto en función de su potencial de mercado o su continuidad comparado contra otro que genera un revenue stream constante, las innovaciones verdaderamente necesarias pueden morir antes de nacer. Ya lo decía Christensen, en el “DILEMA DEL INNOVADOR”: si no hay un mercado probado para un nuevo producto es muy difícil que una empresa guiada por una perspectiva analítica de el paso de llevar adelante esos nuevos productos (“Principle #3: Markets that Don’t Exist Can’t Be Analyzed”).

Si el futuro es de las empresas que pueden innovar, parecería ser que las herramientas con las que contamos no son suficientes para llevar adelante una empresa sustentable. Si no logramos generar innovaciones, nuestros productos o servicios corren el riesgo de comoditizarse y, como decía Jack Welch: “By the time I was made CEO, I knew that GE had to get as far away as it could from any business that smelled like a commodity…” entonces, ¿de qué alternativas disponen las empresas?

Como dirían en inglés, “Enter, IDEO”.

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Fuentes de este segmento: - Tim Brown, Change by design - Tim Brown, Design Thinking, HBR - Clayton Christensen, The innovator’s Dilemma - Jack Welch, Winning - Jill Bolte Taylor, My Stroke of Insight

(Datos completos en sección “Investigación Bibliográfica”).

“Here's where the crazies live.

This is where we do our work. It's different.” David Kelley. The Deep Dive. Nighline, ABC

3 IDEO, la empresa

En el Sillicon Valley, formada en 1991 como parte de la conjunción de tres pequeñas empresas (David Kelley Design, USA; ID Two San Francisco y Moggridge Associates, Londres), habita una pequeña empresa que ha trabajado con las más grandes marcas y gobiernos del mundo, buscando soluciones creativas a problemas prácticos para crear mejores productos. Innovadores productos. Se llama IDEO y ostenta extraños títulos que van desde “la empresa que diseñó el primer mouse para Apple” (y otro para Microsoft), Apple III y Lisa, a “la que diseñó el Palm V”, “inventó el desfibrilador portátil”, el doble mecánico de Willy (la ballena de “Liberen a Willy”), una mejor Pringle para P&G o a la que le que le bastaron 5 días para rediseñar el carrito de supermercados, como parte de una nota periodística de la empresa para el programa Nightline de la cadena ABC (Cualquiera puede ser creativo en algún momento en particular, pero asumir el riesgo que implica hacer el programa, habla de un nivel increíble de confianza en sus capacidades y procesos). Sus reiteradas medallas le garantizaron el extraño reconocimiento de ser la única empresa consultora en haber rankeado entre las 25 empresas más creativas del mundo (y trabajando para las otras 242).

IDEO fue co-fundada por una de las mentes más diferentes/excéntricas/delirantes que haya habitado alguna vez el corporate management americano: David Kelley, una suerte de combinación de Groucho Marx científico con un Albert Einstein delirante. Kelley fue por largo tiempo el… “CEO” de IDEO aunque no usen mucho los títulos allí. Igualmente, esa falta de títulos en IDEO no ha espantado a empresas como Apple, HP, Motorola, Logitech, P&H, Zenith, Samsung, Microsoft y otras, que se han acercado a pedir apoyo en un área en la que IDEO ha liderado por más de 22 años: la innovación de productos y servicios. No en vano David Kelley fue nombrado en su momento como uno de los hombres más poderosos del Sillicon Valley3.

Actualmente Kelley sigue siendo Chairman de IDEO y es docente -siendo impulsor y habiendo liderado su creación- del Hasso Plattner Institute of Design at Stanford University, conocido como d.school, reconocida como el primer programa de su tipo en enseñar y popularizar -entre todas las disciplinas- el “Design Thinking” como una herramienta para la innovación. Por supuesto, esta escuela de diseño no otorga títulos de ninguna clase, pero eso no hace disminuir el interés de los que se anotan a sus cursos, que duplican año a año los cupos disponibles (500 cupos).

IDEO tiene oficinas en Palo Alto, New York, London, Mumbai, Shanghai, Chicago, Boston, Munich, Singapore, Seoul, Tokyo, 600 empleados, factura en el entorno de los 40 a 50 millones de dólares al año y ha logrado separarse de lo que de otra manera hubiera sido simplemente otra empresa que diseña tubos dentríficos lindos, mejores destapadores o tostadoras con diseño avant-garde. 2 http://designtaxi.com/article/101286/Design-Thinking-or-How-to-Make-Design-Big-Again/ 3 http://news.stanford.edu/pr/00/000301Kelley.html


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Manteniéndose en lo más alto del juego de la innovación como IDEO desde 1991 (o desde 1978 si se cuenta desde Kelley Design) e impulsando proyectos innovación abierta de alcance mundial como IDEO.ORG y OpenIDEO.com, aparte de los propios éxitos, premios y medallas que ha ganado la empresa, uno no puede evitar preguntarse:

¿Cuál es su secreto?

------------- Fuentes de este segmento: - Thomke, Stefan; Nimgade, Ashok. IDEO, Desarrollo de Productos. Harvard Business School. Nr. 602-S07. Revisión 4 de Octubre, 2000. - Tom Kelley. The Art of Innovation. - Wikipedia: https://en.wikipedia.org/wiki/IDEO - IDEO: http://www.ideo.com/about/ - Bruce Nussbaum, Business Week http://www.businessweek.com/innovate/NussbaumOnDesign/archives/2006/04/ideo_makes_the.html - Diane Sussman, Free Willy? Free the engineers, by http://alumni.stanford.edu/get/page/magazine/article/?article_id=28380 - Design Thinking. Reportaje de 60 minutes. - Iliyas Ong, entrevista a Tim Brown. http://designtaxi.com/article/101286/Design-Thinking-or-How-to-Make-Design-Big-Again/ - David Kelley elected to National Academy of Engineering. Dawn Levy, Stanford. http://news.stanford.edu/pr/00/000301Kelley.html

4 Design thinking

“Elevating design has boosted innovation and the bottom line at companies like GE. According a 2003

report by the Danish Design Center, increasing design activity such as design-related employee training boosted a company's revenue on average by 40% more than other companies over a five-

year period.” Vanessa Wong. Businessweek.

http://www.businessweek.com/innovate/content/sep2009/id20090930_853305.htm

The mission of Design Thinking is to translate observations into insights and insights into products and services that will improve lives. Tim Brown. Change by Design

4.1 ¿Design thinking?

Jeremy Alexis del Illinois Institute of Technology, define que los problemas pueden catalogarse de dos tipos principalmente: Puzzles y Misterios.4 Los puzzles son problemas cerrados, en los que la pregunta a resolver es clara, los datos son completos, la información está disponible, y la solución pasa por encajar las piezas óptimamente (el problema se resuelve con los datos que tengo, en el marco que conozco en mi área de experiencia y expertise). Los misterios en cambio son problemas en los que muchas veces la pregunta no está del todo clara, la información es insuficiente (o demasiada) y la solución pasa por encontrar e identificar la información pertinente para encontrar la respuesta al problema (el problema se resuelve con datos que probablemente no tengo, no sé dónde estarán de antemano y no sé exactamente dónde encontrarlos porque lo más probable es que estén fuera de mi área de experiencia y expertise).

La primera clase de problemas -puzzles- es resuelta óptimamente por ingenieros y MBAs (Palabras clave: Racionalidad, Cuantificación, Planificación, Lógica, Abstracción, Reducción, Simplificación, Control y Estabilidad). La segunda clase de problemas, mayormente vinculados con la innovación -los misterios-, se resuelven óptimamente por metodologías provenientes del Diseño (Palabras clave: Observación, Experimentación, Acción / Iteración, Intuición, Abstracción / Especificidad, Divergencia, Complejidad, Caos).

Las habilidades que se requieren para dichos enfoques parecen completamente incompatibles, pero en la práctica ambos tipos de problemas tienen que ser resueltos si se quiere tener una empresa innovadora, económicamente rentable y sostenible en el largo plazo.

En su “Myths of Innovation”, Scott Berkun ataca diversos y falsos lugares comunes asociados con las innovaciones. Dos de esos lugares comunes son el mito del genio solitario, encerrado en su laboratorio, y el de la epifanía, inspiración divina por talento del genio, a partir de la cual la innovación surge. Esa perspectiva y esos mitos, ignoran un aspecto importante (¡vital!) del proceso que es todo el proceso previo, el trabajo previo -el propio y el ajeno, sea de predecesores o de un equipo de trabajo- sin el cual nunca se hubiera tenido todas las piezas necesarias para encontrar la solución. 4 Designing for Growth. Jeanne Liedtka & Tim Ogilvie. Columbia Business School Publishing. 2011. P.13.


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El Design Thinking es una metodología y filosofía de trabajo que busca resolver problemas del tipo misterios, a través de una aproximación grupal, interdisciplinaria (en contraposición a multidisciplinaria) y que utiliza técnicas desarrolladas por diversas áreas creativas (no sólo de diseño), pero que pone foco y parte de la perspectiva del humano como centro (Human Centered Design). Es decir, que busca la solución a problemas que las personas tienen con los productos y servicios, mediante la observación, la empatía y la creatividad. Es a través de este -aparentemente pequeño- diferencial y foco, que IDEO ha logrado su éxito.

Nada mejor que ir a la fuente en estos casos:

“Thinking like a designer can transform the way organizations develop products, services, processes,

and strategy. This approach, which IDEO calls Design Thinking, brings together what is desirable from a human point of view with what is technologically feasible and economically viable. It also allows people who aren’t trained as designers to use creative tools to address a vast range of challenges.

Design thinking is a deeply human process that taps into abilities we all have but get overlooked by

more conventional problem-solving practices. It relies on our ability to be intuitive, to recognize patterns, to construct ideas that are emotionally meaningful as well as functional, and to express

ourselves through means beyond words or symbols. Nobody wants to run an organization on feeling, intuition, and inspiration, but an over-reliance on the rational and the analytical can be just as risky.

Design thinking provides an integrated third way.” Fuente : IDEO.com/about

4.2 Las dos fuerzas: Diverge, Converge

Para tomar una decisión, la perspectiva empresarial, analítica, siempre está buscando la mejor opción. Dentro del set de posibilidades que se maneja, se define por una y se declara como “la mejor”. El enfoque de las empresas tiende a ser el de la eficiencia y por eso el resultado es la tendencia a buscar, medir, cuantificar y convergir hacia la respuesta óptima, a través de análisis, eliminación y selección de entre opciones existentes. Ese enfoque asume que se sabe qué preguntas hay que preguntar, pero si se sabe la pregunta, se sabe la respuesta, por lo que no habrá una innovación sifnificativa en dicho proceso. Podrá generarse una innovación incremental, pero el problema está siendo enfocado como un puzzle.

Sin embargo, para encontrar mejores respuestas -no “la mejor”, porque el Design Thinking asume que toda experiencia es subjetiva y particular-, el Design Thinking considera que si bien es necesaria la convergencia hacia una respuesta única, no es posible realizar la misma sin antes haber pasado por una etapa previa de divergencia y dicho proceso no puede ser lineal y abstracto, sino que corre dentro de una lógica que -por fuerza- no es ordenada o eficiente, es decir no es “empresarial” de una manera tradicional. El proceso no es “limpio”, “prolijo”, sino que es siempre desordenado, desprolijo, y reconoce que la realidad es subjetiva, construida por la gente que vive en ella.

‘Decisions in this world are seen as driven by emotion more than logic; desire is seen as a more powerful motivator than reason. In this world, there is only our individual “truth”—and answers are

“better” or “worse.”’ Liedtka; Ogilvie. Designing for Growth


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[Design Thinking. Tim Brown. HBR, citado en Bibliografía]

Con respecto a los proyectos, en IDEO asumen que si se comienza con “constrains”, limitaciones o preconceptos (ideas de cuál puede ser la respuesta al problema, por ejemplo), el resultado siempre va a ser previsible. Entonces, hay que comenzar con “los ojos de niño” y es necesario llevar a cabo esa etapa previa de divergencia, de generación de nuevos pensamientos e ideas, que aumente el pool de opciones del cual elegir y que permita tener una verdadera chance de generar innovaciones relevantes para los usuarios, antes de poder pasar a una etapa de convergencia para definir finalmente el camino a realizar.

Pero generar el espacio para la divergencia en sí mismo puede ser un problema.

“For people who are looking to have a good sense of the answer, or at least a previous example of one, before they start divergence is frustrating. It almost feels like you are going backwards and

getting further away from the answer but this is the essence of creativity”. Tim Brown

http://designthinking.ideo.com/?p=51

Como dicen en IDEO, el Design Thinking vive en el filo de la relación que hay entre el análisis y la síntesis, rompiendo los problemas en pedazos y juntando ideas, muchas veces ideas que parecen opuestas, excluyentes. Roger Martins, Decano de la Rotman School of Management, de la Universidad de Toronto, habló sobre eso, el pensamiento integrador, en su libro “The Opossable Mind”. Algo análogo también esto fue mencionado por Jim Collins en Built to Last, pero con otros nombres, como evitar la “Tyranny of the OR” y “embrace the genius of the AND”. Es la misma idea, hay mentes de pensamiento integrador que encuentran salidas a problemas que contemplan dos opciones que previamente parecerían imposibles de alinear. Para esto claramente se necesita una serie de personas especiales: “Design Thinkers”, que no necesariamente son diseñadores, sino que siguen y se sienten cómodos en esta aproximación caótica al proceso de innovación. Un Design Thinker -según Roger Martins en “The Design of Business”-, es:

“A person or organization instilled with that discipline is constantly seeking a fruitful balance between reliability and validity, between art and science, between intuition and analytics, and between

exploration and exploitation” Roger Martins, Design for Business


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Un Design Thinker es un inconformista, un cuestionador, un observador sensible. En definitiva: un terrorista que provoca a través de sus desafíos la más normal incomodidad en aquellos que acostumbran a utilizar, el orden, el análisis, la inducción y la deducción como métodos de trabajo. Esto puede ser un poco incómodo para el management tradicional, porque diseñar es en parte adivinar, y adivinar no es considerada una de las formas puras de lógica. A menos que seas Charles Sanders Peirce, claro5.

“Whether they realize it or not, designers live in Peirce’s world of abduction; they actively look for new data points, challenge accepted explanations, and infer possible new worlds”.

Roger Martins, Design for Business

El Design Thinking se mueve, entonces en un área que se ubica entre el pensamiento analítico y el pensamiento intuitivo.

[Fuente: Roger Martin. Design for Business]

Explicando la diferencia entre estas perspectivas, Tim Brown de IDEO decía:

“Most managers are trying to design variance out of the system, and cannot handle a process which starts off not knowing where it will eventually get. Poor design briefs are not normally the ones with

too many constraints (although that can be an issue), but the ones that take all opportunity for discovery and surprise away”.

En correspondencia con Roger Martin (citado en Design for Business)

En su enfrentamiento con el modelo tradicional de los negocios, esta aproximación alternativa a la resolución de problemas desde el diseño, tiene su mayor diferencia en las asunciones básicas -particularmente la subjetividad de la experiencia humana- y el método por el que se rige. La siguiente tabla explica lado a lado y claramente las diferencias de fondo entre los dos enfoques.

5 “Charles Sanders Peirce. Peirce (rhymes with “terse”) was fascinated by the origins of new ideas and came to believe that they did not emerge from the conventional forms of declarative logic. In fact, he argued that no new idea could be proved deductively or inductively using past data. Moreover, if new ideas were not the product of the two accepted forms of logic, he reasoned, there must be a third fundamental logical mode. New ideas came into being, Peirce posited, by way of “logical leaps of the mind.” New ideas arose when a thinker observed data (or even a single data point) that didn’t fit with the existing model or models. The thinker sought to make sense of the observation by making what Peirce called an “inference to the best explanation.” The true first step of reasoning, he concluded, was not observation but wondering. Peirce named his form of reasoning abductive logic. It is not declarative reasoning; its goal is not to declare a conclusion to be true or false. It is modal reasoning; its goal is to posit what could possibly be true. (For further information, see “Why You’ve Never Heard of Charles Sanders Peirce.”)” Roger Martins, Design for Business. [Nota del Autor: Las negritas son mías]


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Fuente: Designing for Growth.

Este dependencia de la experiencia subjetiva y el insight emocional para tomar decisiones: es imprevisible e inconsistente, no parece confiable, no parece científico y huele sospechosamente a truco de mentalista o hablador. Pero a IDEO le funciona… Y no sólo le funciona, sino que lo han llevado a empresas e instituciones que lo aplican a su vez consistente y exitosamente.

¿Cómo es que IDEO logra proyectos exitosos de manera constante, si se basan grandemente en lo subjetivo, en intuiciones, ideas locas, preguntas o comentarios al azar o en “serendipity” para llegar a buen puerto? ¿Cómo sirven sus ideas si no están basadas en información estadísticamente representativa? ¿Cómo mantienen a raya a los diseñadores para que no intenten pasar la casa por la ventana en sus propuestas?

Las respuestas a las preguntas son tres, decepcionante y engañosamente simples: Volumen, Observación (Antropológica) y los tres Círculos del Design Thinking.

4.3 Volumen

En IDEO, en cuanto a la etapa de convergencia refiere, menos no es más: Más es más. Por tanto, apuntan a volumen. Posteriormente se filtrará, votará, convergerá, pero primero: Volumen.

Igualmente, el volumen de ideas no puede ser etéreo, proveniente de las mentes de los diseñadores exclusivamente, sino que deben ser propuestas a partir, sí de insights, pero sobre todo de observaciones sobre el público, el universo de usuarios.

4.4 Observación y empatía

De los tres puntos, este es el que ya se había mencionado brevemente con anterioridad en el trabajo. Las personas y sus necesidades están en el centro de


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los proyectos. Cualquier información que tenga quien encarga el proyecto a IDEO será aceptada respetuosamente, pero luego de eso, en el campo de batalla, lo único que vale es la observación que hacen los profesionales IDEO frente a los usuarios enfrentados a los productos, los servicios, los problemas y su vida habitual. Es a partir de las observaciones y descubrimientos que se hacen en esa etapa que la gran mayoría de las innovaciones de IDEO están basadas.

Tiene un componente antropológico (etnográfico, según dicen) muy importante, al punto que en The Ten Faces of Innovation, de Tom Kelley, al antropólogo es uno de los rostros de la innovación, uno de los causantes, proveedores de información especial que diferencia la empresa.

En un corto video en Youtube Tom Peters, gurú del Management, dice que innovar es fácil y que sólo hay que estar atentos, pues:

“The people who would lead us to the promised land are: - Disgruntled Customers

- Off-the-scope competitors - Rogue employees - Fringe suppliers”

Tom Peters https://www.youtube.com/watch?v=8AGTpu_i8sc

IDEO toma a pecho estas líneas, buscando los desconformismos -expresados o tácitos- de los clientes, los clientes límite y los problemas que los diferentes integrantes de la cadena de valor, de las empresas que son sus clientes, pueden tener. Tanto las ideas (en todo su volumen) como las observaciones pueden pertenecer al menos a uno de los tres círculos del Design Thinking.

4.5 Los 3 círculos del Design Thinking

[Design Thinking] “it is a discipline that uses the designer’s sensibility and methods to match people’s needs with what is technologically feasible and what a viable business strategy can convert into

customer value and market opportunity.” Tim Brown. Design Thinking. HBR.

Para que IDEO considere una posible solución como innovación, debe cumplir tres condiciones importantes simultáneamente.

Son las tres fuerzas principales para IDEO, que mantienen el sistema de innovación tiránicamente centrado: la Desirability / deseabilidad (aspecto humano), la Viabilidad / Viability (aspecto comercial) y la Practicalidad / Feasibility (aspecto técnico). La innovación que ellos como empresa buscan constantemente es la que cumple los tres aspectos. Si no cumple alguno de ellos, no sirve.


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Fuente: Ideo.com/about

Estas simples tres preguntas, sirven como tamiz o carril para las más delirantes locuras que puedan surgir en los procesos creativos y de observación de la empresa:

- ¿Es deseable?

- ¿Es posible técnicamente?

- ¿Es comercialmente viable?

Bill Moggridge decía que si bien los ingenieros se enfocan inicialmente en la tecnología, los diseñadores en los usuarios y los ejecutivos en el dinero, los tres grupos deben salir de su área de expertise y moverse hacia los otros para poder lograr innovar exitosamente6. Así controlan los desvíos y aumentan las chances de éxito para sus proyectos.

¿Pero qué es lo que hace diferente, tan especial al Design Thinking?

“The big thing about Design Thinking, is that it allows people to build on the ideas of others. Instead of just having this one thread, you think of it “I come up with an idea”, and then someone from

somewhere else says “oh, that makes me think we should do this” and then, you do that, and you get to a place where you just can’t get to in one mind.”

David Kelley, sobre Design Thkinking en reportaje de 60 minutos.

------------- Fuentes de este segmento:

6 http://www.businessweek.com/stories/2009-10-19/national-design-week-the-business-of-design


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- Tim Brown. Change by design - Liedtka, Ogilvie. Designing for Growth - The art of Innovation, Tom Kelley - Tim Brown, Design Thinking. - Design Thinking in Business Innovation - Roger Martins. The Design for Business - Tom Kelley. The Ten Faces of Innovation - http://designthinking.ideo.com/?p=51 - Design Thinking. Reportaje de 60 minutes. -http://www.businessweek.com/stories/2009-10-19/national-design-week-the-business-of-design - Tom Peters: https://www.youtube.com/watch?v=8AGTpu_i8sc

5 El Proceso del Design Thinking

Al decir de Jack Welch, “In real life, strategy is actually very straightforward. You pick a general direction and implement like hell”, y la estrategia de IDEO es bastante sencilla de describir:

1. Ser los más innovadores, utilizando un proceso para la innovación. [“General direction”]

2. Conseguir la gente adecuada, darles un buen entorno y aplicar el proceso a rajatabla (incluso para mejorar el proceso). [“Implement…”]

3. Y finalmente: innovar, innovar e innovar. [“…Like hell”]

David Kelley dijo:

“The point is that we're not actually experts in any given area. We are kind of experts in the process of how you design stuff.”

David Kelley The Deep Dive, Nightline ABC.

¿En qué consiste ese proceso? ¿Qué etapas deben ser quemadas? ¿Qué preguntas deben ser contestadas? In Designing for Growth, Liedtka y Ogilvie, sostenían que para llevar adelante la innovación, el Design Thinking es un proceso iterativo que básicamente busca responder cuatro preguntas de fondo:

Fuente: Designing for Growth.

- What is?

- What if?

- What wows?

- What works?

Para contestar esas preguntas, la aproximación es iterativa y caótica, como


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cualquier proceso creativo, pero si está hecho bien, por personas con optimismo, confianza y pasión (algo de talento también ayuda), el resultado final es una solución mejor a las que ya había ante un problema existente. No la mejor respuesta universal posible, simplemente una mejor respuesta. Que se ajusta a las realidades de muchos usuarios, más que antes al menos.

Fuente: Design Thinking implemented in Software Engineering Tools

La izquierda suele ser la representación de un proceso creativo iterativo de Design Thinking, y a la derecha expresa un poco más sinceramente el proceso como se vive en la vida real.

En IDEO, What is?, What if?, What wows?, What works? se contestan atravesando las siguientes diferentes etapas e intentando a su vez contestar otras preguntas: (Fuente: Tim Brown, Design Thinking, HBR):

5.1 Inspiration (o Hear)

Confiar en el éxito.

¿Cuál es el problema de negocios? ¿Dónde está la oportunidad? ¿Qué ha cambiado o va a cambiar pronto?

¿Cuál son los limites del negocio (tiempo, falta de recursos, base de clientes empobrecida, mercado decreciente)?

¿Involucrar múltiples disciplinas desde el comienzo?

¿Prestar atención a los usuarios extremos (o los medios)?

Tener una sala de proyecto, contar historias.

¿Cómo puede ayudar la tecnología?

¿Hay ideas, recursos y expertise valiosas ocultas en el negocio?


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Organizar información y sintetizar las posibilidades (contar más historias).

5.2 Ideation (o Create)

Brainstorm.

Hacer múltiples sketches, conectar escenarios.

Construir marcos creativos (orden del caos).

Aplicar pensamiento integrador.

Poner los clientes en el medio de todo. Describir sus viajes (Journeys).

Prototipar, testear. Prototipar, testear.

Contar más historias (mantienen las ideas vivas).

Comunicar internamente (no trabajar en la oscuridad).

5.3 Implementation (o Deliver)

Prototipar más. Testear con usuarios. Testear internamente.

Ejecutar al visión.

Ayudar a marketing a diseñar una estrategia de comunicación.

Hacer el caso de negocio, difundir la palabra.

Moverse al próximo proyecto. Repetir.

La terminología Hear, Create, Deliver (HCD) es utilizada en lugar de “Inspiration, Ideation e Implementation” en el Human Centered Design Toolkit de IDEO (disponible en http://www.hcdconnect.org/): son las mismas siglas de Human Centered Design (HCD), un lindo detalle.

Una nota interesante a estas etapas descriptas anteriormente, es que corresponde a una visión de IDEO que comienza a aparecer en las referencias bibliográficas a partir del 2008 (En Design Thinking de Tim Brown, HBR), siendo aparentemente un destilado de las etapas de la metodología que describían anteriormente, que estarían contempladas en las 3 actuales, pero utilizadas de diferente manera. Las variaciones bibliográficas, que se encontraron son las siguientes:

5.4 Variantes

5.4.1 Variante anterior I (Como aparece en The Art of Innovation 1999):

- Entender - Observar


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- Visualizar - Evaluar y Perfeccionar - Implementar

5.4.2 Variante anterior II (Como aparece en HBR estudio de caso 2000):

- Entender / Observar - Visualizar / Llevar a cabo - Evaluar / Perfeccionar - Implementar (ingeniería) - Implementar (fabricación)

5.4.3 Variante III

Recientemente a su vez, la metodología fue lanzada para educadores (designthinkingforeducators.com) y allí se representa el proceso a aplicar, de la siguiente manera:

Las diferencias son menores, incluso con la versión de tres puntas, porque también cubre los 5 pasos que se describen en las alternativas. Posiblemente se puedan explicar las diferencias por que como decía Tom Kelley en The Art of Innovation, “we have a well-developed and continuously refined methodology; it's just that we interpret that methodology very differently according to the nature of the task at hand”, pero es imposible saberlo a ciencia cierta a la distancia.

5.4.4 The Deep Dive

El proceso y técnicas que utilizan en IDEO pueden verse con un nivel de detalle profundo en The Deep Dive de la cadena ABC. En el mismo se puede observar cómo IDEO parte de el Brief, pasa por la etapa de inmersión -que llaman Deep Dive-, luego por búsqueda de información de expertos, para volver con las piezas de información vitales que harán la diferencia en el proyecto. Luego, comienzan con la Creación, Brainstorming y -una de las cosas más sorprendentes- “selección natural” de ideas, a través de votación de los miembros del equipo (una de las


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grandes contribuciones de Bill Moggridge al proceso7), antes de pasar a las diferentes etapas de prototipación y validación hasta llegar al prototipo final. No es el jefe quien elige, es el equipo.

“I’m going to be wrong. It's the team that's the one who really decide which is the best idea”. Peter Skillman, IDEO. Shopping Cart Project Team Leader, hablando de por qué no era el líder el que

decidía. The Deep Dive.

Los líderes únicamente entran para gestionar, orientar los grupos, cuando parecen perderse y para marcar etapas por finalizadas. Es un proceso “entreverado” dice Kelley y que “puede seguir para siempre”, si se permite a los diseñadores y creativos continuar tirando ideas. En algún momento los adultos tienen que intervenir para marcar los cambios de etapa, reenfocar el grupo o asignar nuevas tareas.

“It has to be a command decision. It becomes very autocratic for a very short period of time in defining what things are people going to work on“

Peter Skillman, IDEO. Shopping Cart Project Team Leader. The Deep Dive.

“ That's because we have no choice but to stop the cycle. If you don't work over time constrains you can never get anything done because it's a messy process that could go on forever”

David Kelley. The Deep Dive.

El video es un material complementario a este trabajo que permite poner en contexto los aspectos analizados del Design Thinking y se recomienda buscarlo en los materiales asociados que dejaré disponible (http://j.mp/IDEO_Design_Thinking). Tanto en el libro The Art of Innovation como en Change by Design se puede encontrar además información adicional al video.

5.4.5 Los usos del Proceso

El proceso del Design Thinking puede ser utilizado tanto como para revitalizar los negocios de las empresas a través la mejora de productos o procesos, pero, como fue elaborado en Design Thinking in Business Innovation, un estudio de Gustav Gullberg | Erik Widmark | Mikael Nyström | Anders Landström de Remotel.se (empresa sueca que aplica Design Thinking a innovación de negocios), la misma metodología puede ser aplicada para el desarrollo de estrategias de negocio, lo que abre un sin fin de posibilidades a futuro. Sin ir más lejos, en el 2000 la propia IDEO aplicó su metodología a sí misma para renovar su estrategia en el mercado global, cuando David Kelley dejó paso a Tim Brown como CEO y luego continuó haciéndolo con empresas e instituciones.

There was plenty of interest in our design services, but we also noticed that we were increasingly being asked to tackle problems that seemed very far away from the commonly held view of design. A

health care foundation was asking us to help restructure its organization; a century-old manufacturing company was asking us to help it better understand its clients; an elite university was asking us to

think about alternative learning environments. We were being pulled out of our comfort zone... Change by Design (Brown, Tim)

7 http://www.wired.co.uk/magazine/archive/2009/12/features/reinventing-british-manners-the-post-it-way


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Esta posibilidad de aplicación queda demostrada en el Caso de la Clínica Mayo, que en 2002 pidió ayuda a IDEO para crear un laboratorio de experiencia clínica, para descubrir cómo se podía mejorar la experiencia de los pacientes en el hospital, como parte de un proceso interno de la Clínica. IDEO aplicó el proceso que utilizan habitualmente, pero ajustado a las necesidades de la clínica. Así nacieron los pasos de Mayo “See-Plan-Act-Refine-Communicate” y el laboratorio SPARC (See, plan, act… ), un laboratorio que convoca en la clínica Mayo a estrategas de negocios, equipos médicos, profesionales de la salud y pacientes para desarrollar mejoras en la relación y experiencia paciente-clínica.

“We brought our process to the Mayo Clinic and left it there.” Tim Brown. Change by Design

“I don’t know of anyone else as focused on transferring their own product design knowledge and

processes to another organization. And I don’t know of any organization that couldn’t benefit from IDEO-ing itself.”

Tom Peters, citado en http://catherinefredman.com/pages/mag16.html ------------- Fuentes de este segmento: - IDEO. Human Centered Design Toolkit. - The Deep Dive, Nightline ABC. - Jack Welch. Winning. - Tim Brown. Design Thinking, HBR. - Liedtka, Ogilvie. Designing for Growth - Design Thinking IDEO Blog - Tim Brown. Creativity on TED. - Tom Kelley. The Art of Innovation. - Design Thinking implemented in Software Engineering Tools http://www.joinedupbusiness.com/d_design_thinking.php - http://catherinefredman.com/pages/mag16.html - Reinventing British manners the post-it way http://www.wired.co.uk/magazine/archive/2009/12/features/reinventing-british-manners-the-post-it-way

6 Herramientas, prácticas

Enlightened trial and error succeeds over the planning of the lone genius. Peter Skillman, IDEO. Shopping Cart Project Team Leader. The Deep Dive.

A continuación se referencia una serie de prácticas que IDEO utiliza constantemente para llevar adelante sus proyectos, en el marco de su metodología, sin buscar ahondar demasiado en ellas por exceder el alcance del trabajo, pero marcando algunas consideraciones que se encontraron interesantes durante la investigación.

6.1 Innovation begins with an eye.

En cualquiera de los tres libros generados por IDEO (The Art of Innovation, The Ten Faces of Innovation y en Change By Design), es sorprendente la cantidad de ejemplos que se dan, en los que el secreto final para diversas innovaciones parten de observaciones sencillas de acciones o situaciones que viven los usuarios, las personas. Buscando esto, en IDEO salen de caza al inicio de los proyectos para:

- Ir a los “expertos” externos,

“The trick is to find this actual experts so that you can learn much more quickly that you could just by doing in the normal way and just learning about it yourself”


- Consultar los casos límites (un-focus groups. Lo contrario de los focus groups que buscan gente de características similares, en IDEO buscan usuarios extremos, partiendo de la base que la gente nunca es el usuario promedio y que hay expertos usuarios de productos que tienen mucho para enseñar, por extraños que puedan ser)

- Hacer Bug Lists. Confección constante de listas de cosas que les van llamando la atención, que se pueden mejorar. (Un ejercicio constante de observación)

- No preguntar, sino ir y mirar.

Lo más interesante es que no sólo los investigadores van a investigar, los diseñadores también, todo el equipo. (En contrapartida, cuando diseñan, no sólo los diseñadores lo hacen). Buscar el lado emocional, el lado humano o esa característica especial que puede resonar en otros es parte de la observación constante que practican en IDEO.

- Why, why, why.

El ver las cosas con ojos de niños y preguntar despiadadamente.

In a business setting, asking basic "why" questions can make the questioner seem naïve while putting others on the defensive (as in, "What do you mean 'Why are we doing it this way?' We've been doing

it this way for 22 years!"). But by encouraging people to step back and reconsider old problems or entrenched practices, the designer can begin to re-frame the challenge at hand—which can then steer

thinking in new directions. For business in today's volatile marketplace, the ability to question and


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rethink basic fundamentals—What business are we really in? What do today's consumers actually need or expect from us?—has never been more important.

Warren Berger http://www.businessweek.com/stories/2010-07-30/the-four-phases-of-design-thinkingbusinessweek-

business-news-stock-market-and-financial-advice

Es innovación a través de un componente empático muy importante.

6.2 Generar Muchas Ideas “The best way to get a good idea is to get a lot of ideas”

Linus Paulsen

No es novedad que la manera más popular para generación de ideas es un Brainstorm, lo que no se comenta tan libremente es que, como cualquier habilidad, requiere práctica y técnica, ambas en abundancia en IDEO. Para sistematizar los brainstorms y hacerlos lo más eficientes posibles, siguen una serie práctica de recomendaciones:

- Afinar el foco. La pregunta de kickoff tiene que ser ni muy acotada ni muy amplia, preferentemente enfocada desde el punto de vista de un problema humano.

- Reglas claras y divertidas: Be visual. Defer Judgment. Encourage wild ideas. Build on the ideas of others. Go for quantity. One conversation at a time. Stay focused on the topic.

- Numerar las ideas

- Construir y saltar (gestionar la dinámica de la sesión, parte del moderador)

- Asociar las ideas a puntos espaciales para recordarlas mejor al volver a hablar de ellas

- Precalentamiento (más si son equipos que no hacen brainstorming frecuentemente)

- Trabajar con objetos físicos. Dibujos, sketches y materiales.

6.3 Construir para pensar

En IDEO son fanáticos de los prototipos rápidos de “baja resolución” y baratos. Parte importante de la metodología es crear prototipos crudos para aprender algo rápidamente. Cuanto más rápido se aprenda, mejor. No necesitan ser pilotos (prototipos altamente funcionales o prototipos terminados), prototipos prolijos, cartón, plástico, espuma y pegamente son suficiente. Eso les permite “Fail soon to succeed sooner”.

“David Kelley calls prototyping “thinking with your hands,” and he contrasts it with specification-led, planning-driven abstract thinking. Both have value and each has its place, but one is much more

effective at creating new ideas and driving them forward.” “Prototyping generates results faster. This seems counterintuitive: surely it takes longer to build an

idea than to think one? Perhaps, but only for those gifted few who are able to think the right idea the first time. Most problems worth worrying about are complex, and a series of early experiments is

often the best way to decide among competing directions. The faster we make our ideas tangible, the


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sooner we will be able to evaluate them, refine them, and zero in on the best solution.” Tim Brown. Change by Design.

6.4 Contar historias

Hay veces que no se puede prototipar de la manera adecuada, por ejemplo cuando lo que se debe diseñar es un servicio, una experiencia, una interación física entre personas. En esos casos, IDEO recurre a técnicas de otras industrias creativas, que van de la preparación de historias, la ejecución de escenarios, o el acting de situaciones. La idea es la misma que la de los prototipos, acercar una realidad mejorada para aprender algo y avanzar.

6.5 Mapeo de Sistemas “…everything is part of a system comprised of stakeholders, solutions, and business strategies and

activities. The more one can map the connections between them, the more one will see that business is like a rain forest, with a myriad of connections and interdependencies” In order to spot those

connections, you can employ a number of systems-mapping methods…” Heather Fraser. Business Design.

Para poder observar esas interconexiones IDEO y cualquiera utilizando su aproximación a la innovación, puede emplear un sinnúmero de métodos de mapping (mapeo de ideas, del desafío a resolver, de los stakeholders, del sistema de negocios, etc), muchas veces a partir de los mapeos surge una compresnsión más profunda o nuevas soluciones.

Un método muy utilizado por IDEO es el Business Model Visualization, proveniente del libro Business Model Generation, Alexander Osterwalder & Yves Pigneur. Hay un excelente video de 15 minutos que es un crashcourse al mismo, dado por Tim Hulme de IDEO.

6.6 Trabajo y pensamiento en equipo

El Design Thinking encuentra su inspiración, muchas veces, en la colaboración interdisciplinaria. Esa riqueza que da permite que cada miembro entienda a los otros, pero colabore con su perspectiva y visión.

“All of us is smarter than any of us” Mantra de IDEO, citado por Tim Brown.

No se puede mejorar eso…

——————— Fuentes de este segmento y más información: IDEO Method Cards, IDEO Human Centered Design Toolkit, IDEO for Teachers, - Liedtka, Ogilvie. Designing for Growth. - Tom Kelley. The Art of Innovation - The Deep Dive. Nighline. ABC. -http://www.businessweek.com/stories/2010-07-30/the-four-phases-of-design-thinkingbusinessweek-business-news-stock-market-and-financial-advice - Heather Fraser. BUSINESS DESIGN: BECOMING A BILATERAL THINKER. - http://www.servicedesigntools.org/taxonomy/term/8 - Business Model Visualization. Tim Hulme. IDEO.

7 Cultura

“Google has slides, pink flamingos, and full-size inflatable dinosaurs. Pixar has beach huts. IDEO will erupt into a pitched FingerBlaster war on the slightest provocation”

Change by Design (Brown, Tim)

Divergence needs to feel optimistic, exploratory and experimental but it often feels foggy to people who are more used to operating on a plan. Divergence has to be supported by the culture.

http://designthinking.ideo.com/?p=51

Heather Fraser se refería a esto diciendo que en una cultura de Diseño y Negocios, se necesita un Mindset especial, diferente al empresarial habitual: Openness, Empathy, Intrinsec Motivation, Adjustment, Optimism, esa son las bases para que el Design Thinking florezca. Pero Tom Kelley decía que cada empresa que quiera utilizar la metodología, requiere también de la construcción de un “invernadero”, en el que la innovación pueda florecer.

“Our secret formula is actually not very formulaic. It’s a blend of methodologies, work practices, culture and infrastructure. Methodology alone is not enough.”

Tom Kelley. The Art of Innovation.

La construcción de la cultura daría para un trabajo por sí mismo, pero se mencionarán algunos aspectos porque si la innovación es estratégica para IDEO, la cultura es estratégica para la innovación.

Son 500, pero trabajan como pequeños estudios de no más de 50 personas. Las razones que plantean son varias, de poder cerrar la oficina e irse en ómnibus a la playa, a no ver beneficios de productividad o ideas en equipos más grandes, y… porque manteniendo los equipos más pequeños, separados en estudios, estos pueden personalizar sus espacios.

7.1 Infraestructura y espacio

Luego de Gente, el espacio es el segundo aspecto más importante que considera Tom Kelley para generar una dinámica de innovación. Crear espacios y equipamientos modulares, que permitan a los equipos movilizarse, reorganizarse y expresarse es una herramienta que no siempre se considera, pero que IDEO ostenta como una de las razones que la gente desea trabajar allí.

Crear barrios, crear caminos que permitan encuentros azarosos para generar conversaciones, colgar los prototipos y tener todos los proyectos y productos a en exhibición, son algunas de las acciones que realizan en el espacio.

7.2 Valores

De los valores que manejan, los más interesantes de destacar son:

- No hay jerarquías

“The bosses always going to have the best ideas? Not likely” David Kelley. The Deep Dive.

- El valor que dan a las ideas


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“Status comes from who gets the best idea, not who's older, not who's with the company longest, not who has the biggest title”


- Trabajo en equipo

“A lot of hours. Also an open mind, a boss who demands fresh ideas to be corky and in clash with his' , a belief that chaos can be constructive, and teamwork, a great deal of teamwork. This is the recipe

where innovation takes place. “ Jack Smith. The Deep Dive.

- Risk taking. Perdón en vez de permiso.

“The first guy who hung a bike upon a thing didn't come to ask me. He didn't ask some facility person if it was ok. He tried it. And then waited and see if anybody complained. If no one complained, then

other guy hung up a bike up and pretty soon everybody has their bikes up and nobody's complained. So the whole thing of trying stuff and ask for forgiveness instead of asking permission is the way

people come up with new ideas.” David Kelley. The Deep Dive.

“Fail often in order to succeed sooner.” IDEO Mantra.

- El trabajo debe ser divertido

La diversión y el trabajo no están separados, es más, la innovación está asociada a un ambiente de trabajo estimulante. Las risas ayudan. Tim Brown decía:

“To find out whether a company is optimistic, experimental, and attuned to risk, people should simply use their senses: look for a colorful landscape of messy disorder rather than a suburban grid of tidy

beige cubicles. Listen for bursts of raucous laughter rather than the constant drone of subdued conversation. Because IDEO does a great deal of work in the food and beverage industry, employs

food scientists, and maintains an industrial kitchen, I can often literally smell excitement in the air. In general, try to be alert to the nodes where it all comes together, because that is where new ideas

originate.” Tim Brown. Change by design.

7.3 Contar historias II

La manera de adoctrinar, de perpetuar el conocimiento, la filosofía, los valores y los éxitos, es a través de contar historias:

“Some organization rely on big info-databases to disseminate information,” says Brown. “We’re a story-telling culture. We disseminate our knowledge through stories.” Storytelling isn’t limited to

routine Monday morning meetings; Brown estimates that at the quarterly roundtables among IDEO’s 20-odd studio heads worldwide, half the time is dedicated to sharing stories about projects or best

practices. “People hold stories in their heads,” he explains. “Other forms of information, they can’t.” http://catherinefredman.com/pages/mag16.html

7.4 Gente

En IDEO buscan personas que tienen una T-Shaped Mind, es decir una persona con una especializad profunda y una habilidad lateral de entender y manejarse con otras especialidades. Eso es lo que hace que los trabajos en equipo en IDEO sean interdisciplinario (disciplinas diferentes colaborando y entendiendo las distintas perspectivas, intentando agregar valor con cada visión diferente) en lugar de mutidisciplinarios (disciplinas diferentes, pero cada especialista ocupándose y preocupándose únicamente de su área).

Brown decía que el perfil de un Design Thinker debe tener Empatía, Pensamiento Integrador, capacidad de Experimentar y de trabajar en equipo. Y un buen sentido del humor.

if you want to be more innovative, if you want to be more competitive, if you want to grow, you

can’t just think about what your next product’s going to be or what your technology’s going to be. You


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have to think about the culture that you’re going to build that allows you to do this over and over and over again. Tim Brown

http://www.cbsnews.com/8301-505125_162-51345772/ideos-tim-brown-how-to-build-a-culture-of-innovation/

------------- Fuentes de este segmento: - Heather Fraser. BUSINESS DESIGN: BECOMING A BILATERAL THINKER. http://www.ideo.com/images/uploads/news/pdfs/BusinessDesign.pdf - Diego Rodriguez and Ryan Jacoby. Embracing Risk to Learn, Grow and Innovate. http://www.ideo.com/by-ideo/embracing-risk-to-learn-grow-and-innovate-in-rotman-magazine - Tom Kelley. The Art of Innovation. - Tim Brown. Change by Design. - How to build a culture of innovation http://www.cbsnews.com/8301-505125_162-51345772/ideos-tim-brown-how-to-build-a-culture-of-innovation/ - How America’s leading design firm maintains a culture of continuous innovation—and teaches other companies to do the same - http://catherinefredman.com/pages/mag16.html

8 Críticas

La principal crítica al Design Thinking, sorprendentemente no es al método (probablemente porque los resultados avalan), sino que van principalmente por el lado de la nomenclatura. ¿Es Design Thinking un concepto diferente a otros que ya se utilizaban anteriormente? Como Dan Norman hábilmente lo plantea:

Design thinking is a public relations term for good, old-fashioned creative thinking. It is not restricted

to designers. Great artists, great engineers, great scientists all break out of the boundaries. Great designers are no different. Why perpetuate the myth of Design Thinking if it is so clearly false?

Because it is useful. There is still vast confusion about the role of design. In the popular mind, design means "making things look pretty." This is still the view of most corporate executives, marketing

managers, programmers, and engineers. Dan Norman

http://www.core77.com/blog/columns/design_thinking_a_useful_myth_16790.asp

¿Es un mito útil? Tal vez, pero no es pensamiento creativo (ni Inteligencia Creativa, como propone Bruce Nussbaum). Es más, o … es diferente. Es distinto, porque está orientado a las innovaciones, siendo estas definidas como algo nuevo que llega al mercado a atender una necesidad y presenta algunas pautas que permiten repetir el proceso para aumentar las chances de lograr el éxito y la innovación. Las palabras claves aquí son “llegar al mercado”. El pensamiento creativo, por ejemplo, no necesariamente desemboca en una innovación en el supermercado, es más, puede permanecer en el limbo de lo posible hasta marchitarse o volverse obsoleta, antes aún de salir a la superficie.

Sí, Design Thinking utiliza herramientas tomadas de las más variadas áreas, que van de la antropología, el diseño, la creatividad, las películas y la ingeniería, pero lo hace con desde un paradigma orientado a los resultados y a los usuarios.

¿De dónde parte el término? Los primeros en acuñarlos fueron justamente los profesionales de IDEO, según Tim Brown, el concepto se estableció porque David Kelley constantemente agregaba “Thinking” al hablar del proceso de diseño diferencial que tenían, como empresa cuando se lo explicaban a los clientes. El término pegó.

Más allá de la discusión sobre las palabras, parece claro que un set de metodología, creencias y cultura puede ser la única herramienta disponible para que las empresas pueden mantenerse vivas, ante una competencia cada vez más dura.

Es cierto que hay un factor de excelente método de ventas y comunicación, en IDEO son expertos storytellers y parte de su secreto está en mezclar excelentes resultados con una sistemática y despiadada narrativa de sus mejores momentos. Son una empresa que hace y que vende, y vende lo que hace. Su creencia en su sistema y su evangelización del mismo roza el fanatismo religioso: Todos están cortados con la misma tijera, claramente.

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Fuentes de este segmento:

- Tom Kelley. The Art of Innovation. - Tim Brown. Change by Design. - Can Innovation Really Be Reduced To A Process? - http://www.fastcodesign.com/1664511/can-innovation-really-be-reduced-to-a-process - Bruce Nussbaum. Design Thinking Is A Failed Experiment. So What’s Next? . http://www.fastcodesign.com/1663558/design-thinking-is-a-failed-experiment-so-whats-next - Dan Norman: http://www.core77.com/blog/columns/design_thinking_a_useful_myth_16790.asp

9 Cerrando el Design Thinking

Tim Brown dijo, “Now, however, rather than asking designers to make an already developed idea more attractive to

consumers, companies are asking them to create ideas that better meet consumer’s needs and desires. The former role is tactical, and results in limited value creation; the latter is strategic and

leads to dramatics new forms of value” Tim Brown. Design Thinking.

Es una consideración empresarial más que común: El diseño es la pintura, la capa final que se le aplica a un producto o servicio antes de que llegue a manos el consumidor. ¿Pero es la correcta? IDEO parece demostrar que hay una oportunidad grandemente desaprovechada por las empresas en la utilización del diseño y de las técnicas y enfoques utilizados por los diseñadores para llevar adelante los proyectos.

Esta oportunidad perdida, podría ser uno de los factores que expliquen por qué empresas que tradicionalmente fueron guiadas exclusivamente por ingenieros (Microsoft, HP) les ha costado bastante mantenerse al nivel de aquellas empresas (Apple, Samsung) que han sabido estar más cerca del consumidor a través de factores de diseño de producto, sí, pero más aún, de diseño de experiencia y relación con los consumidores. Estas últimas empresas cambiaron el lugar del diseño y su participación en el proceso de creación de productos, aunque la aproximación de Samsung sea más “tradicional” en la medida que sus innovaciones apuntan a buscar innovaciones dentro de mercados existentes, a través de market research, mientras que Apple, de la mano de Jobs, asumió que los consumidores no pueden prever el futuro y lo que desean (en definitiva, consideró que eso era su principal trabajo) y buscó el crecimiento de la empresa a través de la creación de nuevos mercados para intentar dominarlos. Pero para ambas empresas, el diseño es el driver del proceso creativo.

Hay una tendencia enorme en los últimos años que apunta hacia el Design Thinking como metodología para incorporar al set que utilizan las empresas de todo tipo, como factor que permita obtener una ventaja estratégica.

Pero el Design Thinking no es una bala de plata. Y no es para cualquier empresa. A la hora de utilizarlo pueden tener que aprender a manejar cosas inesperadas y perfiles de personas… especiales. O respuestas que descolocan. Por ejemplo, ante la pregunta “What does Design Thinking Feel like?”, la respuesta de John Maeda (Presidente de RISC y Design Thinker) dicen que sería: “A banana”. http://designthinking.ideo.com/?p=51 No cualquiera está preparado para recibir esa clase de respuesta. Pero hay quienes están dispuestos a hacer el intento (empresas, iniciativas, Universidades) Apple, P&G, Mayo Clinic, Marriot, AT&T, Sony, GE, Philips Electric y han intentado integrar distintos aspectos del proceso a su cultura, algunos con mayor éxito que otros, evidentemente.

Mucho ha cambiado desde que David Kelley bromeara sobre la posibilidad de llevar el Design Thinking a la Corporación Americana…

“You got to hire people who don't listen to you. I don't think that corporate


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america is ready to hear that right yet”, decía entrevistado por la ABC en los noventas.

Desde esa nota en 1999, el Design Thinking está cada vez más cerca de las empresas y puede insertarse cada vez más si se continúa difundiendo. Brasil, China, India y México ya están utilizando estas metodologías y cómo dice Bruce Nussbaum:

“Design thinking may have begun as a Western concept but a reverse flow of concepts is just a matter of time.”

Bruce Nussbaum http://www.fastcodesign.com/1662340/nussbaum-china-india-mexico-and-brazil-embrace-design-

thinking

Solamente hay que estar dispuestos a aceptar riesgos, trabajar de maneras menos jerárquicas, generar cultura en la que la opinión e ideas puedan circular libremente, y saber que es abrir una puerta a las innovaciones y a una manera de pensar, actuar y expresarse libremente, pues así es como se libera la creatividad y puede enfocársela siguiendo los pasos del proceso.

Las innovaciones, nuevas respuestas a los problemas, tendrán nuevo campo fértil para florecer… aunque también lo tendrán las respuestas que nos pueda dar la gente que trabaje en estos entornos.

Como decía Heather Fraser en Business Design: se requiere un estado mental especial (mindset), una manera de pensar (thinking) y Métodos especiales (Methods). Los métodos son fáciles de obtener, la manera de pensar cuesta un poco más y el mindset… Es diferente.

I cannot count the number of clients who have marched in and said, “Give me the next iPod,” but it’s probably pretty close to the number of designers I’ve heard respond (under their breath), “Give me

the next Steve Jobs.” Tim Brown. Change by Design

Pero poder liberar el poder de la innovación… vale el esfuerzo.

---------- Fuentes de este segmento: - Tim Brown. Change by design. - Tim Brown. Design Thinking. - Samsung challenges Apple’s cool factor: https://www.nytimes.com/2013/02/11/technology/samsung-challenges-apples-cool-factor.html?pagewanted=all&_r=0 -http://www.businessweek.com/stories/2009-11-03/how-business-is-adopting-design-thinkingbusinessweek-business-news-stock-market-and-financial-advice Change by Design - http://www.fastcodesign.com/1662340/nussbaum-china-india-mexico-and-brazil-embrace-design-thinking

10 Investigación Bibliográfica

10.1 Libros, Papers - Change by Design. Brown, Tim; Katz, Barry. Harper Collins. 2009. - Designing for Growth. Liedtka, Jeanne; Ogilvie, Tim. Columbia Business School Publishing. 2011. - IDEO, Desarrollo de Productos. Thomke, Stefan; Nimgade, Ashok. Harvard Business School. Nr. 602-S07. Revisión 4 de Octubre, 2000. - Stanford Design Thinking Workbook. Stanford University. 2011. http://es.scribd.com/doc/37607571/Stanford-Design-Thinking-Workbook - The Art of Innovation. Kelley, Tom; Littman, Jonathan. Tom Peters. 2001. - This is Service Design Thinking. Mark Stickdorn. Jakob Schneider. John Wiley & Sons, Inc. 2011. - Open Ideo. Whitepapers y Toolkits. www.openideo.com (Descargado 2012). - Good to Great. Jim Collins. Random House Business Books. E-Book. 2001. - Mavericks at Work. William C. Taylor & Polly Labarre. Harper Collins E-Book. - My Stroke of Insight: A Brain Scientist’s Personal Journey. Jill Bolte Taylor (Penguin, 2006) - The Innovator’s Dilemma. Christensen, Clayton. EBook. - The Myths of Innovation. Scott Berkun. OReilly. May. 2007. E-Book. - Winning. Jack Welch. (Por ahora audiolibro)


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10.2 Artículos

- Design Thinking by Tim Brown. Reprint R0806E | Es un artículo http://www.ideo.com/images/uploads/thoughts/IDEO_HBR_Design_Thinking.pdf harvard business review • june 2008 Descargado: 2011 - IDEO Method Cards. Por IDEO. - Unleashing the Power of Design Thinking. Kevin Clark, Program Director, IBM Corporate Marking and Communications Ron Smith, Experience Strategist, IBM Corporate Marking and Communications http://www.dmi.org/dmi/html/publications/news/ebulletin/08193CLA08.pdf Descargado: 16/06/2011 - Dan Norman. Design Thinking, a useful myth. http://www.core77.com/blog/columns/design_thinking_a_useful_myth_16790.asp - Design Thinking Is A Failed Experiment. So What’s Next? http://www.fastcodesign.com/1663558/design-thinking-is-a-failed-experiment-so-whats-next Descargado: 24/03/2012

- The Death of Design Thinking... http://transground.blogspot.com/2011/07/death-of-design-thinking.html Descargado: 24/03/2012

- Can Innovation Really Be Reduced To A Process? Helen Walters – Can Innovation Really Be Reduced To A Process? Descargado: 24/03/2012

- Why Design Thinking Won't Save You Peter Merholz – Why Design Thinking Won’t Save You “Design thinkers talk about being "human-centered" and "empathic," and the tools they use to achieve that are methods borrowed from anthropology and sociology.” - Is Artistic Thinking the new Desigh Thinking (Faltan datos) http://www.innovationexcellence.com/blog/2010/09/08/is-artistic-thinking-the-new-design-thinking/ Descargado: 24/03/2012 - Is design Thinking Dead? (Faltan datos) http://www.fastcodesign.com/1665384/is-design-thinking-dead-hell-no Descargado: 24/03/2012 - Design Thinking is Killing Creativity (Faltan datos) http://www.designsojourn.com/design-thinking-is-killing-creativity/ Descargado: 24/03/2012 - 17 Career Lessons from Ideo's David Kelley (Faltan datos) http://www.fastcompany.com/blog/linda-tischler/design-times/what-david-kelley-taught-me-about-life-or-why-these-are-good-old-da Descargado: 24/03/2012


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- Time to Redefine "Innovation" By Doreen Lorenzo - March 15, 2012

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Descargado: 24/03/2012 - El método en Acción | The Deep Dive (Parte 1, a partir de este video se accede a los demás 2 partes) https://www.youtube.com/watch?v=oUazVjvsMHs&feature=related - Creativity starts from belief https://www.youtube.com/watch?v=V5Bx7ADx1XI&feature=fvwrel - How to build your Creative Confidence. Tim Brown en TED Talks https://www.youtube.com/watch?v=16p9YRF0l-g - Innovation Management like IDEO IDEO - Innovation Management - Group 22 - Imperial College.m4v https://www.youtube.com/watch?v=p_eijlV7rPU&feature=related - Product Development Process a Lecture with David Kelley from Ideo http://ideasuploaded.com/product-development-process-a-lecture-with-david-kelley-from-ideo/ Accedido: 24/03/2012 - Tim Brown Creativity and Play. The 2008 Art Center Design Conference. TED Partner Series. Fuente: Youtube. Descargado: 03/06/2011 http://www.ted.com/talks/tim_brown_on_creativity_and_play.html - Tim Brown Urges Designers to Think Big. TED Talks. http://www.ted.com/talks/tim_brown_urges_designers_to_think_big.html - Tom Kelley: Feeding the Creative Fire https://www.youtube.com/watch?v=BDJXmkwB7kU&feature=related - Where good ideas come from https://www.youtube.com/watch?v=NugRZGDbPFU&feature=related Sin descargar. Accedido: 11/06/2011 - Design Thinking. Reportaje de 60 minutes, Enero 2013. - Tom Peters: https://www.youtube.com/watch?v=8AGTpu_i8sc - Tim Hulme. IDEO. Business Model Visualization. https://www.youtube.com/watch?v=SPUY_vAjRgo

10.1 Empresas www.ideo.com | designthinking.ideo.com www.frogdesign.com | Design Mind http://designmind.frogdesign.com/ www.peerinsight.com Continuum Lunar Siegel + Gale

10.2 Sitios Web de Referencia - http://www.fergusbisset.com/blog/tag/human-centred-design/ - Innovationexcellence.com - FastCodesign.com - www.motivstrategies.com - Designsojourn.com - SmashingMagazine.com - http://design.stanford.edu/PD/designthinking.html http://www.managementexchange.com/m-prize - StepInsideDesign.com - CulturesOfInnovation.co.uk - http://www.servicedesigntools.org/

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