Entrevista a Mariana BarresiConsultora en comunicación

Usted destaca la importancia de la evaluación, de lamedición en comunicación. Su tesis de doctoradoaborda este tema. ¿Puede contarnos cuál es el foco desu investigación?La medición es una actividad fundamental en casitodas las ramas de las ciencias, y medir el valor queaporta la gestión de la comunicación en cualquiera desus formas (marketing, publicidad, prensa o internas)representa un desafío creciente en el campo de la co-municación. La raíz de la palabra evaluación esy uno de los problemas es poder demostrar el valor dela gestión ante los directivos o clientes. Otro problemaes que el tradicional enfoque de medición centradoúnicamente en los mensajes y medios, aunque sigasiendo importante, resulta por sí solo insuficiente.

El trabajo que estoy realizando examina los distintosmétodos, avances y alternativas existentes vinculadasa la medición de la comunicación en el seno delas organizaciones. Debido a la naturaleza interdi-sciplinaria de la comunicación organizacional, hice

'valor'

un relevamiento a partir de cuatro disciplinas: elcomportamiento y la psicología organizacional; lasrelaciones públicas y uno de sus ámbitos de acción: lacomunicación interna; la dirección de negocios omanagement; y el marketing. Estos desarrollos consti-tuyen un punto de partida para conceptualizar yoperacionalizar las dimensiones de la comunicaciónorganizacional, y para formular un modelo integralque permita evaluar su efectividad. En otras palabras,la investigación apunta a desarrollar un marco inte-grador que permita comprender de qué modo las prác-ticas de comunicación, entendidas como un sistemaen el que coexisten procesos formales e informales,pueden contribuir al desempeño organizacional.

Toda acción humana que aspira a ser mejoradanecesita ser evaluada. Más aún, monitorear, medir yevaluar son componentes esenciales de cualquieractividad de dirección. Por otro lado, la medición es

¿Por qué las organizaciones y los comunicadoresdeben medir su gestión en comunicación?

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El desafío de MEDIR

la COMUNICACIÓN

Mostrar el valor del trabajo en comunicación es el desafío al que se enfrentan muchosprofesionales de la comunicación en los países de nuestra región, donde la cultura de la

medición no está instaurada y solo en contadas ocasiones se vincula la estrategia decomunicación y su evaluación a los resultados del negocio. Mariana Barresi, consultora ydocente de comunicación, explica la importancia que tiene la medición en nuestra área. (*)

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En palabras de Katie DelahayePaine, las mejores compañías

tienden a usar 26 veces más lastécnicas de medición y 15

veces más el Benchmarking.Están consagradas a medirproductividad, cambios de

comportamiento, resultados denegocios y ponen foco en la

mejora continua.

E. Morin:

,Buenos Aires, Ed. Nueva Visión,

La Cabeza BienPuesta: repensar la reforma,

reformar el pensamiento

2001.

rapport

prácticamente un condicionante de la credibilidad,el conocimiento y la influencia en el campo de lacomunicación. Medir la comunicación permite ejercermayor control sobre los procesos, trazar objetivosrealistas, afinar los mensajes y monitorear la eje-cución de las estrategias y las tácticas. No solo ayuda adistinguir lo importante de lo periférico sino queexhibe las fortalezas y los aspectos a mejorar. Además,puede ofrecer una vía alternativa para que losempleados sean escuchados, puedan ventilar o airearsus quejas y que sientan que sus opiniones sonconsideradas. En definitiva, conviene evaluar parareducir la incertidumbre, para mejorar los procesoso la efectividad de la comunicación y mejorar elproceso de toma de decisiones de los directivos ycontribuir a la mejora continua, y así agregar valor ala organización.

En nuestra realidad esto sigue siendo el desafío. Enparticular, en Argentina y otros países de nuestraregión, la medición todavía no ocupa un lugardestacado en términos de asignar presupuestos pararespaldar los esfuerzos en investigación, o de incor-porar investigadores en las áreas y consultoras decomunicación para desarrollar investigación de diag-nóstico y evaluación en forma continua. En nuestrospaíses no está instalada la cultura de la medición, ni sepromueve que las decisiones estén basadas en datos yhechos antes que en la experiencia, como sí es máshabitual en las culturas anglosajonas. Es notable vercomo en la gestión de la comunicación una de laspalabras más empleadas es “estrategia” aunque la me-dición parezca estar bastante relegada y devaluada.Cuando en realidad estrategia y medición están estre-chamente unidas.

El filósofo francés Edgar Morin observa que la estra-tegia establece guiones para la acción, y elige uno enfunción de lo que conoce de un entorno incierto. Laestrategia busca sin cesar juntar informaciones yverificarlas, y modifica sus acciones en función de lasinformaciones recogidas y de las casualidades con lasque se encuentra en el camino. Esta caracterización

¿Cómo se vincula la estrategia de comunicación conla medición?

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Foto gentileza deMariana Barresi

precisos de objetivos. En términos generales, tienden aestar sustentados por evidencia anecdótica (testi-monios de los participantes) o a lo sumo indicadoresde exposición al mensaje tales como visitas a Internet,porcentaje de concurrencia o participación, limi-tándose a los “cuantums”. Pero el desafío reside enavanzar un paso más allá de la medición de “outputs”productos, hacia niveles más sofisticados como el deimpactos y resultados en los negocios.

Lo más básico es evaluar las actividades contra los en-tregables. Las actividades estarán condicionadas aaspectos tales como el tipo de relación que se esté mi-diendo, el que se haya establecido y, sobretodo, a las metas que se hayan fijado. En un nivelintermedio se pueden evaluar los programas y planescontra los objetivos orientados a los públicos. No esposible medir el impacto de la comunicación si pre-viamente no se ha identificado de manera clara qué sepretendía lograr a nivel de conocimiento, compren-sión, cambio de actitud o comportamiento. En el nivelmás sofisticado está la evaluación de la estrategiacontra las metas. Este tercer nivel de medición, reúneel efecto acumulativo de la actuación de comu-nicación en los dos niveles previos. En general estasmedidas no pueden estar ligadas a un plan o a unaactividad sino que son el producto de la función decomunicación a lo largo del tiempo.

En definitiva, se trata de determinar en qué medida lacomunicación puede incidir en los puntos de vista delos públicos objetivos, y si esto efectivamente setraduce en cambios de comportamiento que muevenla aguja del negocio, como por ejemplo, retención,rotación, productividad o su repercusión en las acti-tudes y comportamientos del consumidor. La evalua-ción puede ir de lo más simple a lo más sofisticado, delo relativa a lo significativamente valioso. Lo únicoimpensable hoy es no evaluar y medir. Aunque elmejor sistema de medición no haya sido desarrolladotodavía, las claves a futuro pasan por diseñar elsistema en torno a objetivos, adherir a los criteriosinternacionales y que dicho sistema refleje del mejormodo posible la gestión de comunicación.

Tengo dos casos de empresas aparentemente dispares,una familiar de capitales argentinos dedicada al

¿Qué es lo que se puede medir en comunicación?

¿Puede darnos ejemplos de organizaciones que esténevaluando con éxito su gestión en comunicación?

benchmark

retail

que hace Morin tiene diversas implicancias paralos profesionales de la comunicación. El punto centrales que la estrategia está estrechamente ligada a labúsqueda de inteligencia y al monitoreo continuo, esdecir que lleva implícita la idea de investigación, eva-luación y ajustes en función de las nuevas realidades,cuestiones que parecen estar bastante pospuestas ennuestro medio. Específicamente, en el plano de lacomunicación interna hasta no hace poco ésta haestado limitada a la producción y distribución deinformación. En parte, como correlato de los avancesde las nuevas tecnologías y nuevos medios, lasfusiones, reestructuraciones entre otros procesosorganizacionales, las expectativas ya no son lasmismas. A propósito de esto, pareciera que ni losdirectivos saben qué deben pedirle a la función, ni losprofesionales del área saben qué deben ofrecer.

En definitiva, comunicación estratégica es la prácticade alinear la comunicación a las prioridades estraté-gicas del negocio. En el ámbito interno esto equivale adecir que la comunicación tiene un sentido instru-mental y está al servicio de determinados objetivos. Elprimer paso es entender cuál es la estrategia que laorganización eligió para hacer frente a los desafíosque plantea el mercado y conectar el trabajo de comu-nicación con dichas necesidades. Y luego dar a cono-cer dichas metas para alinear a la gente en torno a esadirección. O sea que hay una estrecha relación entre lacomunicación estratégica, las metas del negocio y laevaluación de actividades, planes y estrategias.

En mayor o menor medida, en distintos países hoy elfoco de atención está centrado en demostrar cómo lasmejoras en comunicación pueden impulsar los resul-tados del negocio, es decir, en probar el “retorno de lainversión”. En esta línea, la tendencia en los círculosacadémicos y profesionales es mostrar el valor queaporta la comunicación a la organización. Llevado alplano interno, cada vez más se oye hablar de la nece-sidad de centrar el debate en torno a la conexión entrela comunicación interna y los aportes al negocio. Enlos países más avanzados diversos estudios dan cuentade que todavía hay un largo camino por recorrer, y enel ámbito regional, como jurado de los premios Eikon,he visto cómo los planes internos carecen de compo-nentes estratégicos, de medición o descriptores

Medir la gestión en comunicación, ¿está másasociado a medir la comunicación externa que lacomunicación interna?

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(*) Entrevista realizada a partirde materiales brindados a dixit

por Mariana Barresi:- Ponencia presentada porMariana Barresi ante el VSimposio Internacional de

Análisis Organizacional:El campo organizacional y lasnuevas fronteras de lo público

y lo privado. Facultad deCiencias Económicas

– Universidad de Buenos Aires-UBA Una revisión de losavances y desarrollos en

medición de la comunicaciónorganizacional. Propuesta paradiseñar un modelo integral quepermita evaluar la efectividad

de la comunicación interna.12 al 14 de diciembre de 2007.- Columna escrita por Mariana

Barresi para"Comunikandonos",

Publicación Virtual quincenaldedicada a la medición.

Cali. Colombia. (Enero, 2008)

alto por cierto, era lograr un 100% de participación, yla estrategia para alcanzarlo consistió en dotar deconfianza a todo el proceso de toma y procesamientode datos para mejorar los niveles de participación y lacalidad de las respuestas; y lograr un fuerte invo-lucramiento de las gerencias, jefaturas y los líderes degrupo. Para ello no solo teníamos que vender el pro-yecto “Hablemos de Toyota” en un tiempo muy corto,sino brindar herramientas de apoyo como Q&A, entreotras más interpersonales para este sector crítico. Elresultado fue bastante alentador: más de un 80%aportó su opinión, la que no solo posibilitó cruzarcomparaciones con otras plantas a nivel mundial,sino que de acuerdo a su cultura dichos resultadosactuaron como disparadores para hacer “Kaizen”.

El denominador común en ambos casos se reduce aunas pocas cuestiones fundamentales: primero, elcompromiso de los directivos como base y condiciónde posibilidad de todo lo anterior; la participación delos niveles gerenciales como fuentes y referentes dela comunicación; la existencia de espacios de inter-cambio como eje de la comunicación y de los medioscomo soporte de dichos procesos. Por último, el reco-nocimiento de que solo la comunicación “doble vía”puede modificar actitudes y comportamientos, lo queinevitablemente conduce a prestar especial atencióna los mecanismos de y a combinar múl-tiples herramientas de medición.Mientras que en algunos casos es posible apreciar elvalor tangible que aporta un plan, en otros es difícildeterminar si el plan puede mover la aguja realmente.En cualquier caso, hoy se sabe que la evaluación estásiendo utilizada por una variedad de organizacionespor diversas razones y con verdaderos resultados; laidentificación de criterios aceptables para medir lacomunicación es uno de los desafíos, que se vuelvemucho más crítico en tiempos de recesión.

feedback

que comercializa las marcas Portsaid y Desiderata, yotra multinacional, Toyota. En la primera estamos porlanzar la sexta edición de la encuesta de opinióninterna, que evalúa exhaustivamente aspectos talescomo la comunicación del director, la comunicaciónde los supervisores, la comunicación horizontal eintersectorial, el equilibrio entre la comunicación for-mal y el “radio pasillo”, la brecha entre los mediosactuales y preferidos, los contenidos en los que están“más informados” versus más ”interesados” en recibirinformación, e indagan a nivel de actitudes, cono-cimiento e impacto en los objetivos de negocio. Partedel éxito de esta herramienta —precedida por untrabajo más cualitativo-exploratorio y otro, posterior,más orientado a resignificar la información cuanti-tativa— deriva de la conjunción de una serie de facto-res. En primer lugar, la comunicación es consideradacomo un proceso clave del negocio, en la que eldirector asume el primer compromiso y marca el tono.Sumado a esto, bajando en la pirámide jerárquica losniveles gerenciales y de supervisión también jueganun rol clave en comunicar y motivar a sus equipos.Otro aspecto no menor es que las opiniones e ideas delos colaboradores son escuchadas y valoradas —y sicabe, son puestas en práctica. Justamente elparece estar dado por “qué se hace” con lo que “sesabe”, y aquí no solo se “toma el pulso” en formaperiódica sino que esto se traduce en planes de mejoraque mantienen vivo el sistema. Y por cierto, las métri-cas e indicadores son confiables y permiten evaluar eldesempeño, establecer comparaciones e ir mejorando.

Otra experiencia es la de Toyota Argentina que, den-tro del marco de una iniciativa global, comenzó adesarrollar este tipo de mediciones como un ins-trumento para la mejora, alineada con el

que expresa los valores de la compañía y tras-ciende las fronteras geográficas. El desafío, un poco

quid

“ToyotaWay”,

Mariana Barresi. Obtuvo unen Boston University, con la

beca Fulbright (1988-91), se graduó como licenciada enRelaciones Públicas en la Universidad Argentina de la Empresa(UADE, 1985), y estudió Psicología Social en la Escuela del Dr.Enrique Pichón Rivière (1993). Actualmente,Comunicación Social en la Universidad Austral (Argentina) y seencuentra trabajando

. Realizó actividades de perfeccionamiento en la

Master of Arts in InternationalRelations and Communications

Public

es doctoranda en

en el último informe de avance de sutesis doctoral en el área de la medición de la comunicacióninterna

Relations Society of America (PRSA) Harvard Institute ofInternational Development (HIID) Foundation for EconomicEducation,

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Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales(FLACSO), entre otras instituciones. En el ámbito académicoes docente y coordina actividades en la UADE. Se dedica a laconsultoría en comunicación desde hace más de 15 años; enel pasado contó con la afiliación de Edelman Public RelationsWorldwide. Publica artículos y dicta conferencias en ámbitosempresariales y académicos. Actúa como jurado en lospremios Eikon.

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En palabras de Katie DelahayePaine, las mejores compañíastienden a usar 26 veces más lastécnicas de medición y 15veces más el .Están consagradas a medirproductividad, cambios decomportamiento, resultados denegocios y ponen foco en lamejora continua.

benchmarking

E. Morin: o. cit.

Un sondeo de PRWeeks indicóque solo el 51.1% de losencuestados destinó parte desu presupuesto anual paramediciones y apenas un 8.7%a comunicaciones internas( de la revista Imagen 23de octubre de 2006. Nuevosmedios y medición de lacomunicación: la clave delfuturo de las PR, según dosencuestas, originalmentecitado en Prweek.

Premios anuales Eikon a laExcelencia en la ComunicaciónInstitucional.

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