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El desafío empresarial de la gestión de la Responsabilidad Social Corporativa:

un enfoque sectorial

Avanzando hacia una empresa socialmente responsable

Vol. I

Pilar García Lombardía

Carlos de la Torre García

Antonio Fuertes Zurita

AGRADECIMIENTOS

Este libro se ha escrito gracias a la inestimable colaboración y generosidad de personas que han contribuido con apoyoe ideas a su elaboración. Queremos mostrar aquí nuestro agradecimiento a todas ellas y en especial a: Jesús Abadía,Juan José Almagro, Celia de Anca, Alberto Andreu, Inés Añez, Antonio Argandoña, María Arrien, Clara Bazan, PedroCano, José María Carpena, José Luis Colás, Juan Manuel Cruz, Carlos Bendito, Mariona Doménech, Ana Fernández,Roberto Fernández, Ángela Gallifa, Martín Godino, Marta Gómez, Marcos González, Tomás González Cueto, Inés García,Joaquín Garralda, Gemma Giner, Germán Granda, Ángel Lagares, Rafael Lobeto, Marta Martín, Alfonso Masoliver, JesúsMercader, Jaime Montalvo, Rafael Montes, Juan Mora, Carmen Morales, Jesús Núñez, José Ramón Pin, Juanjo Pol,María Jesús Redondo, Jose Luis Relea, Joaquín Rivera, Iñigo Sagardoy, Juan Antonio Sagardoy, Jaime Sureda, AntonioVázquez y Sergio Turrión.

Del mismo modo, queremos reconocer a la Fundación Sagardoy y al IESE Business School su apoyo en las tareas de lainvestigación que sustenta este estudio y el haber contribuido con sus medios técnicos y humanos a la realización dela misma.

Finalmente deseamos agradecer a las empresas que han respondido al cuestionario de tendencias de futuro de RSCincluidos en el Epílogo.

Asimismo, queremos agradecer el patrocinio de ACCIONA, MAPFRE y la Consejería de Empleo y Mujer de la Comunidadde Madrid para la edición de este libro.

Entidades Patrocinadoras:

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El desafío empresarial de la gestión de la Responsabilidad Social Corporativa: un enfoque sectorial

CR WORKS Responsabilidad CorporativaIESE - Universidad de Navarra

Índice

Prólogos 7

Presentación 13

Introducción y conclusiones 15

Estructura y metodología 25

Capítulo 1: RSC en el sector aéreo 27

Capítulo 2: RSC en el sector bebidas alcohólicas 47

Capítulo 3: RSC en el sector construcción 61

Capítulo 4: RSC en el sector energía 81

Capítulo 5: RSC en el sector farmacéutico 111

Capítulo 6: RSC en el sector hostelería 131

Capítulo 7: RSC en el sector tabacos 149

Capítulo 8: Responsabilidad Social Corporativa: análisis cross-sectorial 171

Epílogo: Tendencias de RSC. Cinco preguntas concretas para una reflexión sectorial

de la gestión de la Resposabilidad Social Corporativa 183

Anexo I Mapa legal de la RSC 201

Anexo II Certificaciones y estándares en Responsabilidad Social Corporativa 211

100 Referencias generales Internacionales de RSC 217

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Prólogos

Fundación Sagardoy

Hace unos años, escribía E. Vázquez que la «práctica del valor desarrolla la humanidad de la persona, mientras que elcontravalor (y no digamos la ausencia de valores) le despoja de esa cualidad». La justicia, el honor, la libertad, la gene-rosidad, la lealtad, el bien común, la verdad, la honestidad, son valores que dignifican al hombre y, sin ellos, efectiva-mente su esencia queda en nada. No habría dignidad, pues en sentido humanista, tener valores es lo que hace que lapersona sea tal, sin lo cual perdería la humanidad o parte de ella. No tener principios sólidos convierte al ser humanoen una hoja al viento. En el mundo de la empresa y de los negocios no se puede faltar a los principios de la ética, dela lealtad, de la palabra dada, de la justicia distributiva... pues con ello daremos entrada a una convivencia selváticaque lleva a la pérdida de la fe en nuestro sistema económico.

Los valores que exigen dedicación y esfuerzo son, pues, en la vida personal, en la política y en la empresa esenciales,y por eso siempre he considerado el concepto de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) con un potencial enor-me que permite interconectar el mundo de los negocios con la sociedad y coloca a las empresas como uno de los prin-cipales motores del compromiso social. Las empresas, y a ello me he referido en muchos foros, tienen una misión esen-cialmente económica, esto es, producir beneficios, lo que hoy los expertos de management llaman “generación devalor”, pero nada impide que desarrollen su negocio de acuerdo con parámetros de ética y sostenibilidad y aporten enlas relaciones con su entorno (grupos de interés) valor económico, pero también valor social. Ética y eficiencia econó-mica deben ser compatibles en la gestión empresarial. Si una empresa crea riqueza económica y genera cantidad ycalidad de empleo, y gestiona de manera responsable sus recursos humanos, de manera consensuada y negociada, conriguroso cumplimiento de sus obligaciones de prevención de riesgos laborales, aprueba y pone en práctica planes deconciliación, igualdad o diversidad, integra de manera efectiva a trabajadores discapacitados, a las mujeres, a los jóve-nes o a los inmigrantes en su proceso productivo, planifica de manera adecuada la formación continua y el manteni-miento de la empleabilidad de sus trabajadores, implanta sistemas de compensación y beneficios sociales transparen-tes y equitativos, preserva los derechos fundamentales de los trabajadores en la empresa y, eventualmente, aplica, encaso necesario, planes sociales de acompañamiento si se precisan mecanismos de reducción o suspensión de contra-tos… estará asumiendo compromisos muy destacados con sus empleados y con la sociedad y generando un clima deconfianza y estabilidad que, sin duda, será bien valorado por el entorno (analistas, inversores, accionistas, sindicatos,reguladores, clientes, proveedores, comunidades locales, ONGs y sociedad en general).

En otras ocasiones me he referido a los retos sociales que tienen ante sí los directores de recursos humanos como partede un “humanismo laboral” que, cada vez, se hace visible con más fuerza, y ahora muchos de ellos cuentan con unprotagonismo nuevo gestionando la dimensión interna y social de la RSC. Si a eso se añade, desde otras áreas, unagestión responsable de las preocupaciones medioambientales y económicas o de gobierno corporativo, la empresa seestará posicionando en los mercados como una empresa estable, predecible, fiable… en definitiva, como una empresasocialmente responsable. Será una empresa con valores o, por ser más preciso, con un equipo de dirección y gestión(de profesionales) que siguen criterios de RSC en la toma diaria de decisiones.

La Responsabilidad Social Corporativa es un concepto jurídico todavía en construcción, y pese a que ya hay definicio-nes bastante certeras (Comisión Europea, Congreso, Foro de expertos del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales,etc.), todavía se desconocen con precisión sus límites y potencialidades. También son emergentes y especialmentenovedosas las herramientas para su gestión (plataformas de diálogo y aprendizaje con los grupos de interés, portalesinteractivos, planes directores, programas de acciones concretas, directivos especialistas, sistemas de gestión, certifi-caciones, memorias, etc.). La gestión avanzada de la RSC no parece una tarea fácil, si se tiene en cuenta que sonmuchos los grupos de interés y que sus expectativas puede que no siempre encuentren acomodo en la misión, princi-pios y objetivos de la empresa. En este marco se plantea este libro que el lector tiene en sus manos, que es una feliziniciativa de CR WORKS, consultora especializada en la gestión de la responsabilidad corporativa en la empresa; del

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8 IESE - Universidad de Navarra CR WORKS Responsabilidad Corporativa


IRCO, Centro de Investigación del IESE; de la Cátedra “la Caixa” de Responsabilidad Social y Gobierno Corporativo, yde la Fundación Sagardoy, y que pretende profundizar en el desafío empresarial de la gestión de la RSC desde un enfo-que sectorial, incorporando claves importantes para avanzar hacia empresas socialmente responsables en siete secto-res analizados: transporte aéreo, bebidas, construcción, energía, farmacéutico, hostelería y tabaco.

Señalan los autores que la gestión de la RSC como una orientación esencial del management del siglo XXI debe serfruto de la reflexión y el diálogo permanente con los grupos de interés, y que no es universal, sino que depende detres factores determinantes: la estrategia del negocio, la cultura corporativa y las circunstancias y condiciones de cadasector y… si acaso, de cada proyecto empresarial, y puede y debe ser una ventaja competitiva. El proyecto de estainvestigación, una vez alcanzados ya los resultados de su publicación, merece desde luego mi reconocimiento por surigor y profundidad y, también, por su innovación, al incorporar nuevos elementos de análisis y reflexión en la gestiónde la RSC en la empresa. Deberemos ahondar en el futuro en este planteamiento sectorial, que estoy seguro encontraráuna investigación minuciosa de otros sectores en otro libro que dará continuidad a esta publicación.

Juan Antonio Sagardoy Bengoechea Presidente de la Fundación Sagardoy

CR WORKS Responsabilidad Corporativa

La empresa siempre, pero especialmente en estos inicios del siglo XXI, es un organismo vivo en permanente necesidadde adaptación a las exigencias de la sociedad. La interdependencia entre empresa y sociedad es hoy ya indiscutible.Por ello, es ya reconocida por todos la necesidad de que la empresa interactúe con su entorno, esto es, con sus gru-pos de interés, para generando valor a ambos lados, cumpla su misión, que es esencialmente económica, pero tambiénsocial. Este nuevo planteamiento sobre el papel que cumple la empresa en nuestra sociedad parece un cambio de para-digma, fuertemente motivado por un elenco de factores, entre los que destacan: la creciente globalización e interna-cionalización de las economías, el aumento de las multinacionales, así como una mayor preocupación de la sociedadpor cuestiones como el medio ambiente, la cohesión social, la calidad del empleo y, cómo no, la erradicación de lasinjusticias sociales. Esa visión apuesta claramente porque las empresas no tengan una labor de carácter exclusivamen-te económico, de producción de bienes y servicios para satisfacer las necesidades humanas, sino, también, que seanagentes sociales, y que por ello deben tener una responsabilidad para con la sociedad en que se desarrollan.

En este debate, la visión y expectativas de los agentes económicos y sociales ante la RSC es distinta. Por un lado, lasorganizaciones empresariales consideran que, como ciudadanos corporativos, tienen que ser responsables de las acti-vidades que desarrollan. No obstante, mantienen que la aplicación de la RSC debe de ser voluntaria, unilateral y deci-dida libremente por la empresa (company driven); reclaman flexibilidad para que los temas de RSC a abordar sean “ala carta”; limitan el control de la RSC a mecanismos internos, y sólo eventualmente, externos asociados a las deman-das de los consumidores, y defienden un rol para el regulador internacional o nacional meramente incentivador. Porel contrario, los sindicatos proponen una legislación de RSC, su integración en toda la política empresarial (mainstrea-ming), controles externos, un mayor protagonismo de los sindicatos como interlocutor clave de referencia y un rol parareguladores y auditores más destacado. Con todo, aún se hace más necesario que organizaciones empresariales y sin-dicatos aborden en profundidad un enfoque sectorial de la RSC. Esa visión es, sin duda, uno de los logros más signifi-cativos del alcance de esta investigación, que también aporta un orden conceptual sobre el alcance y fronteras de laRSC e incorpora nuevos elementos en el debate sobre el desafío empresarial de la gestión “inteligente” de la RSC enlas empresas e, incluso, se apunta un modelo para avanzar hacia empresas socialmente responsables.

Son muchos los retos y contenidos de la RSC en las empresas, siempre más allá del marco legal aplicable para mante-ner la voluntariedad y nivel de excelencia que requiere y conectados con la estrategia y cultura corporativa. Entreotros, destacan en el ámbito de la responsabilidad social: los planes de igualdad, diversidad o conciliación; los siste-mas de gestión de prevención de riesgos laborales; el control de subcontratación; el patrocinio o el mecenazgo; laacción social; la formación en competencias de RSC; las memorias sociales; los códigos de conducta, etc. En el ámbi-to de la responsabilidad económica y de gobierno corporativo: la transparencia financiera y contable y la gestión deriesgos financieros. Finalmente, en el ámbito de la responsabilidad medioambiental: la eficiencia energética, la biodi-versidad o las auditorías medioambientales. Hay, por tanto, espacios para la gestión interna de la RSC en las empresasy espacios para las tareas de consultoría, formación u outsourcing especializado en RSC, a las que los profesionales deCR WORKS dedicarán su conocimiento para, también, avanzar en ese loable propósito de alcanzar la excelencia y con-seguir, cada vez más, empresas socialmente responsables.

Jaime Montalvo CorreaPresidente de CR WORKS Responsabilidad Corporativa

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Eficiencia económica, ética y responsabilidad corporativa

La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) tiene dos caras: una interna, personal, íntima, y otra externa,pública, patente a todos. La primera es la más importante: es la del empresario o directivo que se mira en el espejo desu conciencia y se pregunta: ¿estoy haciendo lo que debo? ¿debería hacer más? ¿Cuáles son, en definitiva, mis debe-res, mis obligaciones, mis responsabilidades, ante mis accionistas y mis empleados, mis clientes y mis proveedores, lacomunidad local y la sociedad en general? Y luego, traslada esas preguntas a los propietarios de sus empresas, a suscolegas y subordinados, a sus empleados, proveedores y clientes, y les pregunta: ¿estamos haciendo lo que debemos?¿deberíamos hacer más…? Porque la empresa es una comunidad de personas, más que una colección de activos o unnexo de contratos, como decimos los economistas. Y la RSC es una responsabilidad personal, sí, pero también colecti-va, compartida, solidaria, que hemos de ejercitar todos juntos, sin que nadie escurra el bulto.

La cara interna es la más importante porque, sin ella, la RSC corre el riesgo de convertirse en lo que los anglo-sajones llaman window dressing: operaciones de escaparate, relaciones públicas, quedar bien, “dorar la píldora”… Estono tiene por qué producirse, pero los que vemos desde fuera el comportamiento de las empresas nos preguntamos si“se lo creen” de verdad, si se lo toman en serio, o si es sólo una estrategia para vender más, para motivar a sus emple-ados, para fidelizar a sus clientes, para ahorrarse problemas… todo ello con la intención última de ganar más. Porque,si es así, el día en que se presente un conflicto entre beneficios y responsabilidad, ganarán los primeros. Hay una buenadescripción de esto, que he encontrado atribuida tanto a Mark Twain como a Groucho Marx: “el secreto del éxito esla honestidad y el trato justo. Si eres capaz de fingirlos, ya lo has conseguido”.

Pero, ¿hay que rechazar todo intento de comportarse de manera socialmente responsable, si no obedece auna profunda convicción personal y compartida? No, desde luego. Porque las personas aprendemos de nuestra propiaconducta y de la de los demás. Quizás al principio procuramos no contaminar, o no pagar sobornos, o tratar bien a losempleados por el qué dirán, o porque lo manda el código de conducta de la empresa,… Pero es probable que más ade-lante lo hagamos porque “aquí lo solemos hacer de esta manera”, y luego porque “esa es una buena manera de hacerlas cosas” y, finalmente, porque esa es mi –nuestra- responsabilidad social.

Esto explica también que siempre podemos aprender mucho de lo que hacen los demás. Por eso, trabajoscomo este pueden ser muy útiles. Para unos, porque nos ponen ante el espejo de las actuaciones, socialmente respon-sables o no, en nuestro sector o en otros sectores. Para otros, porque nos ayudan a entender cómo ven otras empre-sas sus responsabilidades. Y para todos, porque acaban siempre planteándonos aquellas preguntas íntimas, compro-metedoras, a las que me refería más arriba: ¿estoy haciendo lo que debo? ¿Podría –debería- ir más lejos? ¿qué puedoaprender de lo que hacen los demás?

Y para los que nos dedicamos a estos temas en el mundo de la academia, este trabajo nos pone ante nuevaspreguntas importantes, tanto en lo conceptual como en lo práctico. ¿Cómo entienden las empresas de diversos secto-res sus responsabilidades sociales? ¿Cómo influyen en su manera de ver la RSC las especificidades de sus procesos pro-ductivos, la naturaleza de sus productos o servicios, la personalidad de sus clientes, su ubicación en la cadena de valor,el marco social en que se encuentran, sus condiciones competitivas, la regulación a que les someten las autoridades…?

Sabemos muy poco sobre todo esto, y por eso me parece que un trabajo como este es de una gran importan-cia. Primero, porque nos enseña sobre el proceso que siguen las empresas para comprender sus responsabilidades yhacerles frente. Segundo, porque nos explica por qué la RSC no es –no debe ser- “café para todos”, sino que debe adap-tarse a las peculiaridades, primero, del país y del sector, y sólo después de la empresa, de sus circunstancias, de su his-toria y de su equipo humano. Tercero, porque nos ayuda a entender lo que la sociedad pide a los productores de cadabien o servicio.

Y, finalmente, porque, de alguna manera, nos pone ante lo que los economistas llamamos el “problema de laacción colectiva”: hay cosas que una persona aislada no puede resolver, y debe pasarlas a la organización (familia,

empresa, grupo político, club deportivo…). Del mismo modo, hay cosas que la organización –la empresa- no puedesolucionar, y debe trasladar a la asociación industrial o sectorial. Por ejemplo, erradicar el trabajo infantil o corregirlos problemas del cambio climático están más allá de lo que una empresa puede lograr, por muy poderosa que sea, yno le queda otro remedio que trabajar en equipo con otras, a las que debe convencer de que “este problema es nues-tro, no de otros, sino nuestro”. Y, finalmente, hay problemas que sólo puede solucionar la comunidad nacional, e inclu-so la humanidad en su conjunto.

Mi felicitación, pues, a los autores de este trabajo, que nos proporciona información; que, seguramente, nosobligará a pensar y que, sobre todo, abre avenidas nuevas a nuestra curiosidad intelectual, a nuestro conocimiento, ya un mejor sentido de nuestras responsabilidades personales, organizativas y sociales.

Antonio Argandoña

Profesor, Cátedra “la Caixa” de Responsabilidad Social de la Empresa y Gobierno Corporativo

IESE Business School, Universidad de Navarra



Presentación

I+D+i+R

José Ramón Pin Arboledas

Profesor del IESE, Director del IRCO

Como afirma el estudio que presentamos a continuación, alguna vez he dicho que: «la Responsabilidad SocialCorporativa estará en la estrategia de la empresa o no estará». Pero ahora creo que debo ser todavía más tajante yañadir que: «la estrategia debe contener la RSC o será incompleta».

Estas dos afirmaciones deben reunirse en una sola que, por tanto, diga: «La estrategia de la empresa no estará com-pleta si no integra la RSC, y ésta no será consistente si no está integrada en la estrategia».

Ello nos lleva a recuperar algo que parece que se olvidó en la concepción de la estrategia empresarial hace unos quin-ce años. La explosión del neocapitalismo de los años noventa del siglo pasado centró la estrategia en “conseguir elmayor valor para el accionista”. En sus concepciones más radicales se llegó a olvidar cualquier otro criterio. Las teorí-as de Milton Friedman sobre la responsabilidad empresarial eran: obtener beneficio económico, cumplir las leyes ypagar impuestos. Nada más, aunque nada menos. Pero no siempre fue así.

Ya en los años sesenta del siglo pasado, la RSC era considerada parte de la estrategia. Kenett Andrews fue el profesorde Harvard que inició el desarrollo de la estrategia empresarial como materia académica. En su libro “El concepto deEstrategia Corporativa”1, indica que los cuatro componentes de la empresa son: oportunidades de mercado, competen-cias de sus componentes, las aspiraciones y valores del personal y la responsabilidad social.

En una economía dinámica como la actual, la empresa necesita diferenciarse en su sector. Esta diferenciación se con-sigue innovando. Hoy no se concibe una estrategia competitiva sin que se apoye en la I+D+i. Investigación, desarro-llo e innovación. Pues bien, si de verdad se quiere completar el armazón competitivo hay que volver a incluir la R deResponsabilidad Social. La estrategia debe basarse en el cuadrinomio: I+D+i+R. Sin la R de Responsabilidad Social elresto está cojo. No es consistente.

Acabo de publicar un libro sobre recursos humanos, o dirección de personas, que es como nos gusta llamarlo en el IESE,dado que para nosotros los humanos no son recursos, son personas. La clave de dicho libro la da su título:“Consistencia”2. Su tesis es que el éxito de las políticas y prácticas de dirección de personas está en la consistencia entretodas ellas, y de su conjunto, con otros elementos de la empresa: entorno social, cultural y político; tecnología, entor-no sectorial y competitivo; ADN de la compañía (valores, misiones, visión, motivos de sus componentes, cultura, his-toria...).

La consistencia no sólo hace compatibles todos estos elementos entre sí, los potencia mutuamente en un procesosinérgico. Pues bien, la RSC es también una parte de ese todo que constituye la empresa. No puede ser mera filantro-pía ajena a la realidad del resto de la compañía.

En ese sentido, puede decirse que hay acciones de RSC más adecuadas a una empresa que a otra, a un sector que aotro. Los gestores tienen la obligación de invertir de la mejor manera posible los recursos que les han confiado el restode los stakeholders o grupos de interés (GDI)3. Sus acciones deben tener la propiedad de la consistencia. En la RSC,igual que en marketing, investigación, producción...

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1 Andrews, K. (1970), “El concepto de estrategia corporativa”, EUNSA, Pamplona.

2 Pin Arboledas, J. R. (2007), “Consistencia. La estrategia de la empresa es la estrategia sobre sus personas”, Pearson Educación S. A., Madrid.

3 Véase la definición de GDI en el capítulo: Introducción y conclusiones.

De ello se deducen, entre otros muchos, dos colorarios:

a) Para una empresa, hay acciones de RSC más adecuadas que otras según el sector competitivo en quese encuentra.

b) La RSC no puede ser un mero adorno, es una parte de la estrategia.

De ahí que al IRCO (International Research Center on Organization), Centro de Investigación del IESE que dirijo, le hayaparecido un acierto la iniciativa de la Fundación Sagardoy, la Cátedra “la Caixa” de RSC, también del IESE, que dirigeel Prof. Antonio Argandoña, y la consultora CR WORKS Responsabilidad Corporativa. Se trata de profundizar para ayu-dar a los gestores a ser consistentes en sus actividades de RSC, aportando un modelo conceptual y un estudio decampo.

Como verán los lectores del estudio, en el modelo conceptual se analizan, al menos, dos tests: el de relevancia y el decompatibilidad. Ambos son claves para la consistencia. El de compatibilidad asegura que no hay contradicciones entrelas acciones de RSC y otros elementos del conjunto de la empresa. El test de relevancia para los diferentes GDI apor-ta la búsqueda de la sinergia. Ambas son condiciones esenciales para la consistencia.

Pero, como hacemos siempre en el IESE, el modelo teórico debe enraizarse en la realidad. El estudio de campo presen-ta las mejores prácticas de varios sectores (aéreo, construcción, hostelería...). La tesis contenida en este análisis es que,en principio, son los actuales protagonistas los que mejor saben lo que conviene a su sector o estrategia.

Todo ello porque los impulsores de este estudio pensamos que ha llegado la hora de profundizar más en el contenidometodológico. Después de la explosión del interés de los últimos años por la RSC, es necesario ir acotando más el cono-cimiento de esta materia y su encaje sectorial. Estamos convencidos de que el sector competitivo donde se encuentrauna empresa condiciona su actividad y, por supuesto, su estrategia, y dentro de ella, su RSC.

Con este objetivo, y el gran trabajo de sus autores, esperamos que este estudio sirva de ayuda a quienes desde la direc-ción general o la específica función de la dirección de la RSC tienen la responsabilidad de gestionar.



Introducción y conclusiones

Carlos de la Torre GarcíaInspector de Trabajo y de Seguridad Social

Profesor de Derecho del Trabajo UC3MDirector Técnico del Máster de Abogacía Laboralista

FUNDACIÓN SAGARDOY

Antonio Fuertes Zurita

«El debate actual sobre el gobierno de las corporaciones es, pues, sólo una primera escaramuza. Tendremos queaprender a establecer nuevas definiciones de qué significa rendimiento en una empresa», Peter Drucker, “ElManagement del siglo XXI”.

Las “fronteras” de la Responsabilidad Social CorporativaEsta es la primera ocasión en que colaboramos tres organizaciones: la Fundación Sagardoy, una institución de forma-ción con fuerte especialización en práctica laboral y en programas focalizados a las relaciones laborales, compensación ybeneficios, recursos humanos, extranjería o expatriación, vinculada con el bufete internacional Sagardoy Abogados;el IRCO, un centro de investigación del IESE que estudia la organización en sus aspectos humanos, y CR WORKSResponsabilidad Corporativa, una consultora de alta especialización en servicios y productos de Responsabilidad SocialCorporativa (RSC).

Son bastantes los libros y publicaciones que han visto la luz en los últimos años, así como los seminarios, conferen-cias, foros y propuestas surgidos en torno a la RSC en todos los ámbitos nacionales e internacionales, pero se hacíanecesario profundizar en el alcance y las fronteras de la Responsabilidad Social Corporativa y, sobre todo, analizar conel rigor y la profundidad adecuados las oportunidades y retos de gestión que se abren a las empresas desde un enfo-que sectorial. En el contexto de creciente globalización, de mayor sensibilización social y medioambiental, y de explo-sión de las posibilidades que ofrecen las tecnologías de información y comunicación (TIC), la RSC ha cobrado un granimpulso más allá de los aspectos meramente legales o ligados al beneficio, y ello justifica sobradamente el presentetrabajo de investigación.

Una cuestión previa de cierto calado es la delimitación de las fronteras del concepto de Responsabilidad SocialCorporativa que se desarrolla en Estados Unidos, en un entorno no regulado, en su fase embrionaria como filantropíay voluntariado corporativo y que se desarrolla después de manera reactiva, preferentemente en los ámbitos de gobier-no corporativo, transparencia y certificación pública de auditorías privadas (Ley Sabarnes-Oxley), ante escándalosempresariales (Nike, Enrom, Worldcom, Arthur Andersen, Tyco, Wal-Mart...). La RSC tiene una mayor expansión eimpulso en Europa, al ser la tradición empresarial europea más social y desarrollarse en un entorno muy regulado(competencia, libre circulación de bienes, trabajadores y servicios, derecho social, medio ambiente) y con un modelode inclusión y protección social muy avanzado. La ausencia inicial de “fronteras” y el carácter “holístico” de la RSChace que impregne a muchos departamentos de una empresa (recursos humanos, calidad y medio ambiente, financie-ro, compras, asesoría jurídica, comunicación y reputación corporativa, relaciones con inversores, relaciones institucio-nales, etc.) y afecte a distintas políticas sociales, medioambientales o financieras, que deben, con carácter prioritario,cumplir un marco legal a veces denso y complejo, cuyo cumplimiento es, en todo caso, una condición necesaria, perono suficiente, para una gestión avanzada de la RSC.

La Comisión Europea ha intentado poner cierto orden conceptual a partir del Libro Verde de 2001 y sus comunicacio-nes de 2002 y 2006, que definen la responsabilidad social de las empresas como «la integración voluntaria por partede las empresas de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relacionescon los interlocutores».

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Son varias las “claves de arco” de esa definición que se recomiendan a los Estados miembros y que se pueden extraersegún la siguiente secuencia: a) “integración”, lo que conlleva la incorporación de la RSC en la estrategia y cadena devalor de la empresa, aunque se admiten fórmulas de gestión internas, externas (outsourcing) o mixtas; b) “voluntarie-dad”, porque la RSC pertenece a las empresas, lo que no excluye legislación o políticas públicas de promoción de laRSC que acompañen a las empresas, especialmente con movilización de fondos públicos para las pymes, ni impidemantener la obligatoriedad de cumplimiento del marco legal nacional o internacional específico de bloques materia-les que forman parte de la RSC (normas laborales, medioambientales, financieras, de competencia, etc.) y, por tanto,parte de la RSC no será discrecional, especialmente cuando confluye con un marco regulatorio; c) “preocupacionessociales y medioambientales como límite de las operaciones comerciales”, lo que conecta a la empresa con los retosde sostenibilidad, pero también como oportunidad para estar en diferentes mercados (“licencia para operar”), y d)“relaciones con los interlocutores”, lo que obliga a gestionar por las empresas un diálogo bidireccional permanente yabierto con los grupos de interés como un “proceso continuo de aprendizaje” y entronca con las “relaciones de poder”entre la empresa y las partes interesadas, y con la posibilidad de que esos interlocutores, especialmente gobiernos,empleados y clientes, puedan dinamizar la demanda de productos y servicios de RSC de las empresas.

Una de las definiciones de RSC más significativas en España ha sido propuesta por el foro de expertos convocado porel Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, según la cual «la responsabilidad social de la empresa es, además del cum-plimiento estricto de las obligaciones legales vigentes, la integración voluntaria en su gobierno y gestión, en suestrategia, políticas y procedimientos, de las preocupaciones sociales, laborales, medioambientales y de respeto delos derechos humanos que surgen de la relación y el diálogo transparente con sus grupos de interés, responsabili-zándose así de las consecuencias y de los impactos que se derivan de sus acciones. Una empresa es socialmente res-ponsable cuando responde satisfactoriamente a las expectativas que sobre su funcionamiento tienen los distintosgrupos de interés».

Sin discusión, otra de las aportaciones más valiosas para delimitar el alcance del concepto de RSC en nuestro país vienede la mano del Congreso de los Diputados en el magnífico informe de la subcomisión para potenciar y promover laresponsabilidad social de las empresas, aprobado por todos los grupos parlamentarios por unanimidad en fecha 27 dejunio de 2006 y que, en sus constataciones primera y segunda, señala que la RSC (el Congreso prefiere la denomina-ción de RSE) constituye «un proceso, no un estadio final concreto y determinado, de escucha activa de las demandasexplícitas e implícitas de los diversos grupos de interés, en una interacción continua entre ellos» y «un nuevo mode-lo de gestión que integra, en el proceso de toma de decisión de los temas estratégicos y los operativos, los impactoseconómicos, ambientales y sociales».

Tras estas aclaraciones conceptuales, una cuestión que merece un análisis detenido es la relación entre empresa ysociedad, ecuación resuelta en sentido positivo para la RSC por, entre otros, Porter y Kramer4, cuando señalan en pri-mer lugar que ambos conceptos son interdependientes y, en segundo lugar, que además las compañías no deben ges-tionar la RSC de manera general, sino de la forma más adecuada (podríamos decir inteligente) para la estrategia decada una. Los objetivos de la empresa y el bienestar social no son un juego de suma cero. El modelo de Porter y Kramerrecoge cuatro enfoques hacia la RSC. El primero es el enfoque moral, que establece la necesidad de hacer o dejar dehacer a partir de ciertos principios éticos. El segundo es el enfoque de sostenibilidad, que destaca la responsabilidadambiental; el tercero es el enfoque “licencia para operar”, que se deriva de que las empresas necesitan cumplir unaserie de requisitos para ejecutar sus actividades. Finalmente, el cuarto es un enfoque de reputación, porque las empre-sas obtendrán por su RSC una mejor imagen y mayor fortaleza de sus marcas y, por tanto, de su valor en bolsa. Desdeesta perspectiva, el avance progresivo de las prácticas de RSC está llevando su consideración hacia un enfoque estra-tégico desde posiciones de partida más reactivas. Se trata, según el modelo de Porter y Kramer, de que las empresasopten por una posición proactiva, más allá de ser un buen ciudadano que mitiga los impactos de las actividades paraconseguir descubrir las oportunidades en las que descansa el verdadero valor del negocio.

En ese planteamiento, si bien es cierto en el modelo de Porter y Kramen que la empresa y el bienestar social no sonun juego de suma cero, sí conviene recordar el discurso de Peter F. Drucker5, que ya preveía en el año 2000 los pro-fundos cambios que se anticipaban en la definición del rendimiento por parte de las empresas para satisfacer las nece-



4 Porter y Kramer, “Strategy & Society. The link between competitive advantage and Corporate Social Responsability”, Harvard Business Review, diciembre de 2006, versiónon line, http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/hbrsa/en/issue/0612/article/R0612.

sidades no sólo de los propietarios legales o accionistas, sino de los de otros grupos, como los propietarios de capitalhumano o trabajadores del saber, o para dejar de considerar sólo los costes de lo que pasa dentro de la empresa, parapasar a calcular el coste de todo el proceso económico, tanto dentro como fuera de ella.

Desde otra perspectiva, en España, el profesor Argandoña6 ha desarrollado con gran profundidad las claves de la res-ponsabilidad moral (que forma parte de toda acción humana); social (cuando se da cuenta de una acción u omisión,accountability) y legal (aunque se señale que las leyes no pueden abarcar todas las situaciones posibles, se dictan conretraso y son reactivas). Por contraposición al marco legal, la RSC nace con vocación proactiva, aunque sus conteni-dos, que deben partir de la búsqueda de la eficiencia económica y social y de la creación de valor económico y social,sean variables, y su relación con la excelencia implique que no se alcance nunca, porque siempre se pueda avanzarmás. La relación entre RSC y marco legal abre algunas dificultades para poner “fronteras” a la RSC, ya que si ésta esvoluntaria y va más allá del cumplimiento legal (que se entiende como un “suelo de mínimos”), las prácticas empre-sariales de cumplimiento de la ley no podrán ser incorporadas en las memorias de sostenibilidad, al menos sin aclara-ción expresa. En esa dirección, no se deberían abrir mecanismos de publicidad o marketing de acciones de RSC si nose cumple primero el marco legal aplicable.

En clave política y en el contexto europeo, la RSC forma parte del modelo social europeo aunque no exista una estra-tegia europea común de RSC ni un método abierto de coordinación para armonizar las políticas públicas en esa mate-ria, y la justificación, no es otra, que la RSC pertenece a las empresas, y por eso en el ámbito europeo se promuevedesde el “European Multistakeholder Forum on CSR” y desde la futura Alianza Europea.

Esa dimensión interna y social de la RSC permite que exista un vínculo casi natural con el crecimiento sostenible y lacreación de más y mejores empleos, con la cohesión social y con la gestión responsable de los recursos humanos, ydesde esa perspectiva, y especialmente en relación a empleados, pero también hacia fuera en relación a clientes, accio-nistas o gobiernos, transfiere un gran protagonismo en la gestión de la RSC a los directores de recursos humanos delas corporaciones. Sin embargo, también existe una importante dimensión externa de la RSC en las empresas, ya quesin abandonar su papel primario a la hora de producir bienes y servicios en la sociedad y de generar ventas y desarro-llar negocio, existe también un rol vinculado con la generación de puestos de trabajo, de transferencia de conocimien-to y tecnología a la sociedad y de motor del progreso social, sin que ese papel social suponga que la empresa tengaque asumir funciones políticas de distribución de la riqueza o la renta, problemática que claramente corresponde a lospoderes públicos.

El desafío empresarial de la Responsabilidad Social Corporativa: plataformas de diálogo y/oaprendizaje con los grupos de interés. El binomio expectativas-compromisos

En este contexto, sin discusión, una de las notas emblemáticas de la empresa social y responsable es su apertura haciael entorno. Esa apertura se ha producido, inicialmente, desde la transparencia, la comunicación y el marketing, espe-cialmente para las sociedades cotizadas, pero ya empieza a integrarse la RSC en la estrategia de la empresa, con elobjetivo inmediato de crear valor (tangible o intangible) y contribuir al desarrollo del negocio y a la generación deingresos. Para lograr su continuidad y sostenibilidad a largo plazo, las empresas (incluidas las pymes), cada vezde manera más generalizada, precisan abrir plataformas de diálogo e interacción bidireccionales (que son también deaprendizaje permanente) con sus grupos de interés7 (GDI): accionistas, inversores, socios, clientes, directivos, emplea-dos, sindicatos, proveedores, comunidades locales, reguladores, ONG, medios de comunicación, sociedad, etc., paraidentificar los grupos más relevantes (internos o externos) y conocer, entender, priorizar e integrar sus expectativas(hay que comprender qué quiere cada GDI), identificar factores críticos de éxito y poder elaborar planes y programasconcretos de RSC de acuerdo con una escala de prioridades que permita materializar sus compromisos y contribuir aldesarrollo estratégico de cada empresa.

El vínculo de la empresa con sus distintos grupos de interés puede ser jurídico (incluyendo relaciones contractuales yextracontractuales), económico o social, tanto presente como potencial o futuro, lo que explica de modo muy visible

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5 Cfr. Druker, P., “El management del siglo XXI”, Edhasa, 2000.

6 Cfr. Argandoña, A., “Eficiencia económica, ética y responsabilidad corporativa”, conferencia en la presentación de la cátedra “la Caixa” de RSC y Gobierno Corporativo delIESE Business School.

7 Según la definición clásica de Freeman (1984), «grupo de interés es todo individuo o grupo que puede afectar o ser afectado por el resultado de la empresa», que incor-pora en su tesis posterior (1997) de que la empresa debe ser gestionada en interés de sus grupos de interés.

el distinto poder de cada uno de los interlocutores, que tiende a ser cada día mayor ante la importancia de los acti-vos intangibles de las organizaciones y del valor de la marca y de la reputación corporativa en los mercados. Esediálogo lleva implícito en la fase de interacción, entre expectativas y compromisos, la idea de “pacto”, no necesaria-mente escrito, pero sin la rigidez de la negociación colectiva propia del marco de conformación de las relaciones labo-rales, y que amplía las obligaciones empresariales, de un lado, y los derechos de los trabajadores, de otro (convocación de permanencia y de irreversibilidad), lo que implica no considerar, necesariamente, la RSC dentro de lanegociación colectiva de cada sector o empresa, aunque puedan existir aspectos materiales que pasen del “diálogo” ala “negociación” y de los compromisos a los convenios (piénsese, por ejemplo, en aspectos como la prevención de ries-gos laborales, la igualdad de género o la conciliación).

Esas plataformas de diálogo exigen una interacción permanente de la empresa con su entorno, con el añadido de quemuchos de los protagonistas afectados pueden asumir una o varias posiciones en los grupos de interés (se puede sera un tiempo accionista, empleado y cliente, por citar un ejemplo) con expectativas diferentes en función de cada unode los roles, y pueden existir, incluso, bajo el control o no de la gestión de la empresa, canales de diálogo entre las pro-pias partes interesadas entre sí. La diversidad de grupos de interés conduce, de manera lógica, a una diversidad deexpectativas (a veces contradictorias entre sí), pero no conlleva a que se precise sustituir o suplantar los intereses delgrupo de interés más tradicional en el management empresarial en tiempos pasados (accionistas), ni conlleva a que elgobierno de la empresa se tenga que diluir o compartir con los GDI diferentes de los de la propiedad, sino que porrazones de estrategia, cultura y supervivencia (sostenibilidad) es muy conveniente abrir el diálogo y desarrollar unagestión inteligente del mismo con más interlocutores.

Hay al menos dos cuestiones, realmente críticas en este proceso, a saber: la primera, emprender lo que podemos deno-minar “test de relevancia”, esto es, determinar la relevancia (y la influencia) de cada GDI por sector y empresa, y lasegunda, conllevaría un “test de compatibilidad” que exigiría analizar si las expectativas de los GDI son compatiblescon la misión, valores y principios de la empresa (en clave de aportación de valor económico o social). Los resultadosde ambos tests permitirán identificar las acciones de mutua conveniencia a emprender y, en su caso, gestionar las res-puestas positivas o negativas a cada GDI, lo que debe permitir identificar un espacio de “responsabilidades recíprocasy compartidas” en situaciones de cooperación y consenso (en transacciones “one to one” con cada GDI), pero tambiénpueden hacer visibles “intereses contradictorios de la empresa con uno o varios GDI” en situaciones de conflicto.

En esa gestión vale la pena explorar mecanismos proactivos y no meramente receptivos, y avanzar en una gestión noconflictual de los intereses de la empresa con los propios de cada GDI, lo que exige incorporar variables hasta hacepoco desconocidas del management empresarial: un modelo teórico para la gestión del diálogo, canales formales einformales de información y comunicación permanente con los GDI (hay aquí espacios de innovación con apoyo de latecnología y los sistemas de información), competencias propias de RSC en los distintos niveles de la organización ysistemas de gestión que permitan la búsqueda y obtención de valor para los GDI que se consideren relevantes para eléxito y sostenibilidad de la empresa.

La máxima expresión de ese diálogo de la empresa con sus GDI se alcanza cuando la RSC se eleva al máximo gobier-no de la empresa (el consejo de administración), incluso con el nombramiento de consejeros independientes de RSC, yse permite el diálogo de esa sede con los GDI y la incorporación de la RSC en el modelo de toma de decisiones tal comoestán otros criterios tradicionales (eficiencia, rentabilidad, marketing, innovación, etc.).

La comprensión de las expectativas de los grupos de interés es, por tanto, crucial para desarrollar iniciativas de RSC ycrear mutua confianza entre los interlocutores de la empresa, e incluso cuando la RSC se desarrolle desde los valoresempresariales incorporados en la misión, objetivos y principios de la organización, la gestión de la RSC puede superarlas expectativas de los GDI (tránsito desde un enfoque reactivo a otro proactivo). Con ese objetivo emergen con fuer-za grandes bloques de la RSC que afectan a los sistemas de dirección y gestión empresarial, entre otros, el buen gobier-no corporativo, la inversión socialmente responsable, la innovación responsable, la acción social, los planes de igual-dad y no discriminación, la diversidad, la conciliación, la calidad de empleo, la publicidad y marketing responsable, loscódigos de conducta, las memorias de sostenibilidad, la comunicación y reputación corporativa, los planes de inclu-



sión social, el voluntariado corporativo, los planes de patrocinio o mecenazgo, la protección de los derechos humanospor las empresas con una fuerte presencia internacional, la eficiencia energética, la biodiversidad o el eco-diseño yeco-eficiencia en productos y servicios. Con todo, los contenidos de la RSC no son absolutos, sino que cambian en eltiempo y en el espacio, en el sector y en cada empresa.

Hacia una gestión inteligente de la RSC: un nuevo modelo por armar en una empresa socialy responsable

Una gestión adecuada y profesional de la RSC exige abordar algunas preguntas fundamentales y sus correspondien-tes palancas de gestión:

• ¿Quién debe gestionar la RSC? Alta dirección (director de RSC) y liderazgo.

• ¿Con quién se debe gestionar la RSC? Test de “relevancia” y de “compatibilidad” por cada GDI.

• ¿Con qué herramientas se puede gestionar la RSC? Plataformas de diálogo, portal de los GDI, plan director de RSCy sistemas de gestión.

• ¿Qué enfoque debe tener la gestión de la RSC? Principio moral, sostenibilidad, licencia para operar y reputaciónsegún el modelo de Porter y Kramer.

• ¿Por qué hay que gestionar la RSC? Eficiencia económica, valor social y reputación corporativa.

• ¿Cómo gestionar la RSC de acuerdo con el negocio? Estrategia e innovación (integración en la cadena de valor ycreatividad).

En este proceso de gestión de la RSC es muy relevante asegurar que los resultados del diálogo de los GDI se trasladana las políticas de RSC, a los procesos y a la estrategia de negocio de cada compañía para crear valor, tangible o intan-gible, a corto o largo plazo y, para ello, es esencial conocer el mapa legal de la RSC cada vez más creciente que se debecumplir (ámbito jurídico) y las certificaciones de los sistemas de gestión (ámbito empresarial) adoptadas por forosinternacionales o nacionales (véanse Anexos de este trabajo de investigación).

Desde esta perspectiva, la gestión de la RSC, aunque puede tener un componente emocional innegable, porque pre-tende incorporar un nuevo modelo de dirección y gestión empresarial para asegurar un entorno más eficiente y socialy medioambientalmente comprometido, es, sobre todo, racional, y precisa la suma de capital intelectual (conocimien-to especializado en RSC), capital social (integrado por las expectativas de los grupos de interés) y capital estratégico(incorporando un sistema de valores que conforme una ética de los negocios que permita, también, seguir generandonegocio de manera sostenible).

Del lado de la metodología, la gestión de la RSC exige un triple componente: a) una reflexión detenida del entornoempresarial, los mercados, las necesidades, las mejores prácticas nacionales e internacionales y los retos y oportunida-des de gestión de la RSC; b) un diálogo abierto, permanente y responsable que exige la apertura de mesas de sosteni-bilidad con los distintos grupos de interés, y c) un programa de acciones concretas de RSC que, si han de perdurar,deben estar integradas en la estrategia de la empresa y en toda la política empresarial (mainstreaming), y que debenpermitir, también, mejorar los procesos de gobierno, la dirección estratégica y gestión de riesgos, la supervisión, con-trol y verificación periódica, y contribuir así a definir la cultura corporativa de cada compañía. Ese triple componen-te de la gestión de la RSC —reflexión-diálogo-acción— deberá buscar su propia consistencia y sostenibilidad dentro dela estrategia y de la cultura corporativa, y con el apoyo y liderazgo de la alta dirección para que la RSC eleve el valor

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de la empresa, abra nuevas oportunidades comerciales y genere transparencia y confianza en sus grupos de interés.

La estrategia de gestión de la RSC tiene que concretarse en un plan director que integre todos los programas y accio-nes concretas, para conformar en el tiempo el mapa de procesos de la RSC en la empresa. Y es aquí donde España, conuna economía predominante de servicios, debe buscar espacios de creatividad e innovación no tanto asociados a nue-vos productos o servicios, sino especialmente a la renovación constante y transformación de las organizaciones y surelación con la sociedad, explorando el propio vínculo con la RSC. Ahí también hay aportaciones de gran interés en elmanagement empresarial cuando, por ejemplo, Ridderstrale y Nordstrom8 advierten que la sorpresa es prácticamenteel único camino hacia la riqueza en la gestión empresarial y aconsejan ahondar en la diversidad, la actividad culturaly las emociones, y a liberarse de los procesos que empujan a las empresas a “explotar” en lugar de “crear”.

En esa dirección, son muy reveladoras las conclusiones alcanzadas por Montañer y Olier9, que aúnan estrategia y tec-nología con el desarrollo del modelo de Corporate Governance Intelligence, que permitirá la mejor actualización tec-nológica para el desarrollo del portal de todos los GDI, facilitando la formación de la corporación comunicada con elentorno, en un giro copernicano que entiende una nueva misión de las organizaciones corporativas, consistente en lacreación de valor para sus GDI, que es el fundamento del crecimiento y del éxito empresarial y lo que crea valor eco-nómico, político y social. La empresa inteligente del siglo XXI debe interactuar con el entorno y crear valor a amboslados.

Por otra parte, el vínculo entre RSC y diversidad (en su triple acepción de género, cultura y personalidad), como rever-so de la globalización, también está teniendo un gran impacto en las empresas, como han señalado De Anca yVázquez10, que aunque mantengan una visión y estrategia únicas, proporcionen un entorno flexible y diversificado,aportando grandes beneficios como la retención del talento, el acceso a nuevos mercados, la reducción de costes, lainnovación y la integración organizativa. La gestión de la diversidad, según los autores, ofrece un marco de análisis entres niveles de profundidad (en el individuo, en la organización y en la sociedad), con el objetivo de armonizar laempresa con la demanda social y apoyar el desarrollo individual de los miembros de la organización. Una empresadiversa también será una empresa socialmente responsable.

La RSC es, por tanto, un área de la gestión empresarial que empieza a estar madura y constituye ya, especialmentepara las sociedades cotizadas, un elemento central en las corporaciones para interactuar de manera permanente consu entorno, y se ha convertido en una tendencia sólida y dominante para mejorar la rentabilidad sostenible y el des-arrollo de negocio, buscando, a través de la innovación responsable, las ventajas competitivas en un entorno de glo-balización y competencia extrema. La RSC se añade con carácter natural a la investigación, desarrollo e innovación,que sigue siendo un reto de las empresas españolas (I+D+i+R). La inclusión de la RSC en la estrategia y en la culturacorporativa exige su incorporación en la misión, principios y valores de la empresa, e incluso se ha afirmado con acier-to, por el profesor Pin Arboledas, que la RSC estará en la estrategia de la empresa o no estará11.

La necesidad de gestión de la RSC es también visible para las pymes, aunque deberán buscar un modelo propio y dife-renciado, en función de los drivers dominantes de su sector productivo y, probablemente, con el apoyo de fondospúblicos y a remolque de los indicadores de desempeño económicos, sociales y medioambientales exigidos por lasgrandes empresas a sus proveedores.

En resumen, la gestión de la RSC como una orientación esencial del management empresarial del siglo XXI debe serfruto de la reflexión y el diálogo con los grupos de interés; no es universal, sino que depende de tres factores deter-minantes: la estrategia del negocio, la cultura corporativa y las circunstancias y condiciones de cada sector, y sobretodo, de cada proyecto empresarial; y puede y debe ser una ventaja competitiva. En ese trayecto, la RSC se acerca ala versión más humana, antropomórfica y ciudadana de la empresa, y a un nuevo estilo de dirección y gestión de lasempresas, sin que por ello quede alterada su esencia misma: la generación de valor a través de la creación de bienesy servicios en los mercados.



8 Ridderstrale y Nordstrom, “Funky business”, Editorial Pearson, Madrid, 2000.

9 Montañes, P. y Olier, E., “Corporate Governance Intelligence. Desarrollando la corporación en web”, Editorial Pearson, 2006.

10 De Anca C. y Vázquez, A., “La gestión de la diversidad en la organización global. Hacia un nuevo valor en la empresa”, Editorial Pearson, 2005.

11 Pin Arboledas, J. R., conferencia magistral sobre “La gestión de la RSC en la empresa”, IESE Business School, 2006.

En la creación de valor es muy valiosa la visión del profesor García Echevarría12 al señalar que cuando las empresastienen como resultado el “bien común”, en su versión moderna del “contrato de Rousseau”, por esa vía el sistema dedirección empresarial podrá gestar y desarrollar personas que van a garantizar el éxito a través de la innovación,teniendo en cuenta, especialmente, que la clave en la creación de valor son las personas y la relación basada en la con-fianza y la empresa.

Esa visión de la sensibilidad ética de la empresa ha sido también desarrollada por el profesor Pin Arboledas13 como unnuevo desafío de las empresas superando una ética de mínimos propias del economicismo (“good ethics, good busi-ness”), el socilogismo (ética como consenso social) y el legalismo (que iguala la ética con la ley), y buscando una másamplia ética de la excelencia en las relaciones de la empresa con todos sus GDI, y entronca con la doble misión de lasempresas: económica y social, y la búsqueda de la rentabilidad desde los valores.

La oportunidad de un libro sobre la gestión de la responsabilidad corporativa desde un enfoque sectorial

Un aspecto que ha pasado más desapercibido en diversos foros internacionales o nacionales sobre RSC (OIT, OCDE, CE,WBSDC, Global Compact, GRI, Club de Excelencia en Sostenibilidad, Foro de Reputación Corporativa, etc.) ha sido laprofundización en los retos y oportunidades en la gestión de la RSC desde un enfoque sectorial. Ésa es precisamentela primera de las recomendaciones del informe de la Subcomisión del Congreso de los Diputados para potenciar y pro-mover la responsabilidad social de las empresas, cuando señala que «...dadas las características de las empresas, esrecomendable que éstas constituyan grupos de trabajo sectoriales, junto a las asociaciones empresariales relaciona-das y con la posible participación del sector público. Creemos que el desarrollo de la RSC requiere cada vez más unenfoque sectorial...».

Los autores de este trabajo de investigación que ahora se presenta al lector comparten esa recomendación delCongreso y, por ello, se ofrece una visión caleidoscópica de hasta siete sectores productivos, a saber: aéreo, bebidasalcohólicas, construcción, energía, farmacéutico, hostelería y tabacos, elegidos por su volumen de negocio y/o suimportancia en prácticas de RSC. Cada sector, como enseguida se verá, está tomando una dirección en RSC en el quepoder generar valor, y cada proyecto empresarial seleccionado entre las mejores prácticas transmite la importanciaque para sus gestores y para sus negocios tiene la gestión de la RSC.

En cada sector, con una metodología uniforme, se analizan con la distancia justa y la luminosidad adecuada los prin-cipales players en función de los ingresos de explotación y las claves del sector, el alcance y retos de la RSC, los fac-tores críticos del negocio respecto a la RSC y, en su caso, sus riesgos; las áreas de actuación prioritarias, la RSC en lainformación pública del sector, las prácticas más habituales de RSC desagregadas por cada grupo de interés, las opor-tunidades de actuación en RSC propias de cada sector y las mejores prácticas empresariales elegidas por los autoresteniendo en cuenta criterios de eficacia, innovación e impacto, con exposición de ejemplos concretos de aplicaciónpráctica. Cada sector se cierra con un epílogo final de conclusiones y con las principales referencias sectoriales.

El sector aéreo tiene un impacto esencial en el desarrollo económico y en la movilidad y cohesión económica y polí-tica, al afectar anualmente a 2 billones de pasajeros y ser utilizado para el traslado anual de 4,25 millones de tone-ladas de carga. El turismo y la exportación están indisociablemente vinculados al sector, sin que las redes de trans-porte férreo de alta velocidad hayan afectado a su crecimiento. Por el contrario, la aparición de compañías de bajocoste y el incremento del combustible, así como la necesidad de fuertes inversiones en tecnología y renovación de laflota, presionan las estructuras de costes y provocan operaciones de concentración y de reducción de empleos. Losgrupos de interés más relevantes son los clientes (viajeros), los empleados y las Administraciones que proporcionanla infraestructura aeroportuaria (incluido slots). Los retos de RSC se concentran prioritariamente en la seguridadaérea y la capacidad del tráfico aéreo, el medio ambiente referido a la disminución de emisiones (CO2, hidrocarburosno quemados, monóxido de carbono y óxidos de nitrógeno), la eliminación de residuos (lodos, aceite), la restriccióndel consumo de combustible y la reducción del ruido y la preservación de la calidad del aire. Hay también retos de

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12 García Echevarría, S., “La responsabilidad social corporativa como orientación del management empresarial”, conferencias y trabajos de investigación del Instituto deDirección y Organización de Empresa, nº 303, Universidad de Alcalá, abril de 2006.

13 Pin Arboledas, J.R., “Los nuevos retos éticos en la empresa”, El reto de dirigir. Ética en la dirección de personas, IESE Business School, Madrid, 2005.

RSC en relación a empleados, con objeto de desarrollar su compromiso que compense el carácter itinerante de sucentro de trabajo (aeronave) y aminorar los riesgos de conflictividad laboral (huelgas), especialmente en períodosvacacionales. Las mejores prácticas de RSC del sector están referidas a la lucha contra la explotación infantil, al man-tenimiento de empleos para trabajadores de más de 50 años, la medición del impacto de cada vuelo en el cambio cli-mático o la ayuda humanitaria a terceros países en casos de catástrofes naturales.

El sector de bebidas alcohólicas se divide en tres ramas: cervezas, vinos y otras bebidas espirituosas, destacandoEspaña no solamente en producción, sino también en consumo, que es preferentemente social. Los factores críticosdel negocio están ligados al desarrollo de otros sectores, como la restauración, y al turismo, y afectan al cumpli-miento de la legislación restrictiva de ventas a menores de 18 años y de publicidad de bebidas con un porcentajede alcohol superior al 20%. Los grupos de interés más relevantes son los consumidores, los productores (de maíz,cereales, bagazo, viñas, etc.) y los medios de comunicación. Los retos de RSC se concentran en medio ambiente (pro-tección de bosques y plantaciones y reciclado de envases) y marketing (restricciones en publicidad y consumo res-ponsable, en especial en relación a conductores de vehículos). Las mejores prácticas empresariales están relaciona-das con acciones de sensibilización en consumo responsable, la promoción de un conductor alternativo en casos deconsumo por parte del conductor primario, la educación medioambiental y el respeto de los productores por lanaturaleza.

El sector de construcción es en España uno de los motores de la economía del país, con más del 17% del PIB en2005, dirigido prioritariamente a tres mercados: la obra civil, la edificación residencial y la edificación no residen-cial. La estabilidad del sector viene asociada a la licitación pública, que avanza en 2005 en un 25% más que el añoprecedente y alcanza el importe anual de 40.000 millones de euros. Los factores críticos del negocio pasan por elempleo, donde la siniestralidad, la temporalidad y la gestión de los trabajadores extranjeros abren márgenes demejora continua, y por la apuesta por la construcción sostenible con innovación en materiales, técnicas de cons-trucción y sistemas de gestión de proyectos. Los grupos de interés más relevantes son las Administraciones públicas(en función del volumen elevado de obra pública), los empleados, los sindicatos, los contratistas (ante la altísimasubcontratación del sector) y los inversores (el sector es el primero, y con diferencia, en generación de plusvalíasbursátiles en 2006). Los retos de RSC en construcción se concentran en medio ambiente (control de emisiones, ges-tión de residuos, reducción de consumos de agua, energía eléctrica y combustibles, y evaluación y minoración deimpacto en flora, fauna, vibraciones y ruido), y en empleados, teniendo en cuenta la tendencia creciente de inclu-sión de criterios sociales de adjudicación en la contratación de obra pública (siniestralidad, temporalidad, extran-jería y atracción y retención de trabajadores con formación específica en el sector, son variables que es precisoincorporar en políticas de RSC); en representantes de los trabajadores en materia preventiva (hay que gestionar eldiálogo con delegados de prevención o comités de seguridad y salud de la principal y de las contratistas); en pro-veedores (siendo necesarias las auditorías permanentes a fin de reducir los riesgos de accidentes y de imputaciónde responsabilidades, directas o solidarias, administrativas, civiles y/o penales a las empresas constructoras), eninvestigación y desarrollo (en materiales, técnicas de construcción y equipos, máquinas y productos de seguridad ysalud en el trabajo) y en compromiso con el desarrollo (al emerger con fuerza el concepto de “construcción soste-nible” tanto en grandes infraestructuras como en viviendas). Con diferencia, en construcción, la seguridad y saluden el trabajo es un componente crítico de la RSC, y ello plantea a los gestores y profesionales de la prevención unamplio abanico de oportunidades y desafíos. Las mejores prácticas se relacionan con la investigación, desarrollo einnovación, la reducción y reutilización de residuos, la mejora de los centros de información en obras o la relacióninteractiva con los grupos de interés.

El sector de la energía es muy relevante para el bienestar de los ciudadanos y la competitividad y productividad deltejido empresarial. España necesita importar un porcentaje significativo de carbón y la práctica totalidad de petróleoy gas natural, por lo que el grado de autoabastecimiento, la razón entre lo que se produce y lo que se consume, eslimitada y alcanza sólo el 21,1% en 2005. Las energías renovables (eólica, solar, hidroeléctrica, geotérmica, etc.), elhidrógeno y la energía nuclear, apuntan un gran desarrollo de futuro cuando los combustibles fósiles parecen teneruna fecha límite de caducidad. Los grupos de interés más relevantes son los propietarios de reservas, depósitos o plan-tas de procesamiento, los gobiernos, los inversores y los clientes. Los retos de la RSC se concentran en medio ambien-te (reducción de la demanda de energía –ecoeficiencia– y de emisiones de CO2 para cumplir el Protocolo de Kioto y



generación de energía limpia); la investigación y desarrollo (especialmente en energías renovables y en almacenamien-to a través de células de hidrógeno); marketing (consumo responsable) y clientes (que consideran la energía como unservicio en el que demandan, sobre todo, seguridad en el suministro y menores tarifas). Una gradual sustitución deenergías tradicionales por energías renovables en lo que se esboza como revolución energética, desplazaría la relevan-cia de los grupos de interés y las estructuras de poder de los propietarios a los consumidores y de los consumidores alos clientes. Las mejores prácticas se relacionan con la limitación del consumo individual en energía eléctrica, el acce-so seguro a la energía para sectores desfavorecidos de países en desarrollo, la investigación y desarrollo de infraestruc-turas avanzadas en energías renovables, la incorporación de motores eléctricos en automoción y el almacenamientode renovables en células de hidrógeno.

El sector farmacéutico, como industria más rentable del mercado (con márgenes EBIT medios en torno al 30%) y mejoresexpectativas de crecimiento futuro por el envejecimiento de la población, tiene como factor crítico de negocio el preciode los medicamentos (de ahí las críticas frecuentes de los medios de comunicación). Los grupos de interés más relevantesson los consumidores (pacientes), los médicos y sanitarios y los órganos independientes de evaluación de medicamentos.Los retos de RSC tienen como áreas de actuación prioritarias la mejora de la accesibilidad a los medicamentos y la inves-tigación y desarrollo de nuevos productos que contribuyan a la mejora de la calidad de vida y el bienestar social, con espe-cial atención, entre otras enfermedades, al HIV/AIDS, la malaria y la tuberculosis. Hay prácticas concretas de RSC muy rele-vantes, como la venta de medicamentos a precio de coste, las donaciones y los proyectos de investigación de fármacos porcriterios éticos y de utilidad y necesidad pública, no meramente económicos en el caso de enfermedades poco frecuentes.

El sector de hostelería, que forma parte del turismo, tiene una enorme relevancia en España, por su capacidad de gene-rar riqueza y desarrollo. Los factores críticos del negocio son su relación con intermediarios en base al cliente final(tour-operadores y agencias), la alta fragmentación, con tendencia reciente a la concentración, y la necesidad derecursos financieros para crecer en volumen e internacionalización. Los grupos de interés más relevantes son: clientes,inversores (por la necesidad de capital financiero) y empleados. Los retos de RSC se concentran en medio ambiente(consumos de energía y agua y limitación de CO2 procedente de las instalaciones de climatización, y respeto al entor-no y biodiversidad), empleados (hay oportunidades de mejora en atenuación de la contratación temporal y los fijosdiscontinuos, en la gestión de la diversidad cultural –extranjeros– y en acción social, con integración de discapacita-dos) y en compromiso con el desarrollo (especialmente con proveedores locales). Las mejores prácticas se refieren a lalucha contra la explotación infantil, la ayuda médica internacional, la difusión y el intercambio cultural, la insercióneducativa y, luego, laboral de niños en terceros países, el ahorro de recursos energéticos e hídricos y la acción social.

El sector del tabaco está en fase de crecimiento en producción y manufactura, y en demanda, aunque se desplazaprogresivamente a países en desarrollo y en China, y desciende por las presiones de los reguladores en Europa, queprohíben el consumo en espacios públicos y centros de trabajo. Algunos factores críticos del negocio se refieren a losriesgos para la salud de los consumidores, aunque se mantengan las pautas de consumo en España por el impulso delturismo y la inmigración, el trabajo infantil en los países productores y la fabricación ilegal de cigarrillos, que gene-ra, según datos de la Comisión Europea, una pérdida de 100.000 puestos de trabajo en Europa cada año. Los gruposde interés más relevantes son los consumidores, reguladores (licencias) y empleados. Los retos de la RSC se concen-tran en medio ambiente (restricciones de consumo energético y de madera y eliminación de residuos –papeles, plás-ticos y aceites usados), empleados (eliminación del trabajo infantil) y marketing (con información al consumidor delos riesgos del consumo y con programas de identificación de la edad de los consumidores en países donde no haydocumento de identidad). Las mejores prácticas de RSC se relacionan con la investigación avanzada para la disminu-ción del efecto nocivo del tabaco, sesiones de diálogo con grupos de interés, desarrollo de las comunidades localesen las que se cultiva el tabaco y marketing responsable de consumo con advertencias sanitarias y de restricción delos menores al acceso al tabaco.

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Los principales drivers de la Responsabilidad Social Corporativa

El análisis cross-sectorial permite identificar los siguientes drivers o motores de la RSC y su incidencia o relevancia encada sector analizado:

1. Diálogo, transparencia y gobierno corporativo14.

2. Calidad de empleo, condiciones de trabajo y gestión responsable de recursos humanos.

3. Medio ambiente (cambio climático, contaminación –emisiones y residuos–, ecoeficiencia y biodiver-sidad).

4. Satisfacción de clientes, consumo responsable y demografía.

5. Investigación, desarrollo e innovación responsables (I+D+i+R).

6. Regulación.

7. Relación con proveedores y transmisión de la RSC en la cadena de valor.

8. Salud y bienestar social (calidad de vida y accesibilidad).

9. Acción social.

10. Reputación y confianza.

En resumen

La RSC es un activo estratégico generador de ventajas competitivas para las empresas. Su enfoque sectorial aportamucho valor, porque permite identificar las oportunidades de integración de la RSC en la estrategia y la cultura cor-porativa a partir de las peculiaridades de cada proceso productivo. La gestión sectorial de la RSC exige hacer un perió-dico balance de situación social, económico y medioambiental entre “lo que se hace” y “lo que se comunica” (en sudoble dimensión) y “entre lo que se hace” y “lo que se puede conseguir”, con un enfoque a largo plazo que permitaintroducir la RSC en los procesos de generación de valor y de desarrollo de negocio y en la rentabilidad empresarialde cada año. La investigación muestra que en sectores donde hay más presión sobre la rentabilidad a corto plazo,donde suele haber un nivel de concentración más reciente, la RSC se limita al cumplimiento de la ley y de los indica-dores de gestión, mientras que en sectores donde hay más recursos, la RSC empieza a incluirse en la estrategia de laempresa, aunque se concentre en acción social y en empleados. Una vez la situación se aproxima al pleno empleo enel horizonte de 2010 en algunos sectores, se exige gestionar la marca como empleador (employer branding) para atraery retener talento en un escenario futuro de escasez de recursos humanos.

El objetivo final –y ya hay empresas líderes en sus sectores que lo han puesto en práctica– es que la RSC se incorpore en unmodelo teórico en la toma de decisiones que incluya las variables relevantes por sectores a tener en cuenta y que haya queponderar en la dirección y gestión de una empresa socialmente responsable.

Madrid, 15 de enero de 2007



14 En el presente trabajo de investigación no se han incluido los alcances y retos de la RSC en gobierno corporativo.

Estructura y metodología

Pregunta de investigación

Toda investigación comienza con el planteamiento de una cuestión a la que se pretende dar respuesta, y definir y concretar estapregunta es imprescindible para poder establecer las hipótesis posteriores (que son, de hecho, las posibles respuestas a esa pre-gunta) y el propio diseño de la investigación. La pregunta de investigación constituye el hilo argumental del trabajo. En este caso,la cuestión formulada por los autores es la siguiente: ¿Existen diferentes necesidades y oportunidades en el terreno de laResponsabilidad Social Corporativa en función de los diversos sectores de actividad?

La pregunta de investigación formulada por los autores surge de una concepción estratégica de la Responsabilidad SocialCorporativa, entendida como sistema de gestión de la empresa del siglo XXI. En su sentido más profundo, representa la pues-ta en valor de la misión y la visión de una empresa, pasando a ser el concepto de responsabilidad un criterio de decisión de laalta dirección. En este sentido, forma parte y apoya el diseño y la implantación de la estrategia desde las más altas instanciasde la organización. Y como elemento esencial de la estrategia, debe impregnar y estar presente en todas las políticas, decisio-nes y acciones de los miembros de la organización. Por tanto, y si se acepta este enfoque estratégico y esencial de la RSC, pare-ce lógico pensar que el tipo de negocio a que se dedique la empresa debe influir en el tipo de acciones y el enfoque de la RSC.

Ámbito de la investigación

La investigación no se basa en una muestra de empresas estadísticamente significativa, sino que se ha realizado un estudiode casos, analizando la información pública sobre RSC de las empresas más relevantes, en términos de ingresos de explota-ción, de cada sector. En los casos en que se da una elevada concentración del sector, se ha recurrido a las empresas compe-tidoras a nivel internacional (caso del sector tabacos con Altadis y del sector aéreo con Iberia).

Por otra parte, se han considerado todas las áreas y procesos de la empresa y su relación con la RSC, excepto aquellos relacio-nados con el gobierno corporativo (composición de los consejos, cumplimiento de códigos, etc.) que, por tener entidad pro-pia, quedan fuera del ámbito de la presente investigación.

Diseño de la investigación y metodología

Para dar respuesta a la pregunta de investigación y contrastar las hipótesis, se ha diseñado una investigación consistente enanalizar los principales sectores de actividad de acuerdo con el siguiente esquema:

- Descripción del sector

• Players principales, en función de los ingresos de explotación de 2005 y grado de concentración. El gradode concentración se ha calculado con datos de ingresos de explotación de 2004, utilizando la base de datosSABI que, a fecha de la realización de este estudio, no dispone de datos completos de ingresos para fechasposteriores. No obstante, en los casos en que existen diferencias sustanciales entre la concentración del sec-tor en 2004 y 2005 (generalmente por procesos de fusión entre las principales compañías del sector en eseperíodo), se ha procedido a calcular los datos de concertación para 2005, y se especifica en cada caso.

• Claves del negocio. En este apartado se han recogido las principales tendencias, características o especifi-caciones de cada sector, con el objetivo de ofrecer una imagen global del mismo que permita la compren-sión de su funcionamiento. No se ha pretendido en ningún caso realizar un análisis exhaustivo y completode los sectores, por no ser éste el objetivo del presente estudio.

25



Para esta parte de la investigación se ha recurrido al análisis de referencias bibliográficas y documentación sectorial. Se hanutilizado bases de datos especializadas: SABI, Business Resources Premier, Hoovers, Factiva y Datamonitor.

- Análisis de la RSC en el sector

Este análisis se ha realizado a partir del estudio de las memorias de RSC publicadas por las empresas en Internet o, encaso de no existir memoria, la información sobre la materia publicada en la red. En todos los casos, la información uti-lizada es pública.

• Alcance y retos más significativos de la RSC en el sector. Este apartado recoge, en formato de tabla decontenidos, los principales ítems que figuran en el mapa de RSC de cada sector. Con el fin de facilitar lacomparabilidad intersectorial, se han establecido las siguientes categorías y subcategorías: medio ambien-te (emisiones, residuos, consumo de recursos e impacto), empleados, recomendaciones y certificaciones,marketing, I+D+i y compromiso con el desarrollo.

• Factores críticos del negocio respecto a RSC. En este apartado se lleva a cabo una descripción de aquellosaspectos relacionados con la RSC que más atención reciben en las memorias de RSC de las empresas ana-lizadas.

• Áreas de actuación prioritarias. El análisis de las memorias de RSC ha permitido la descripción de las actua-ciones más habituales llevadas a cabo por las empresas, relacionándolas con los factores críticos desarro-llados en el apartado anterior. El análisis descrito en este apartado, por tanto, responde a las políticas yacciones que de hecho son realizadas por las empresas de sector.

• La RSC en la información pública del sector. En este apartado, en formato de tabla de contenidos, se reco-gen los principales ítems relativos a la definición de estrategia, políticas y acciones de RSC en las memoriasde sostenibilidad. El objetivo de este análisis es comprobar el grado de definición estratégica y operativa dela RSC en las empresas.

• Acciones prioritarias que desarrolla el sector. Utilizando nuevamente un formato de tabla de contenidos,se han recogido las acciones descritas en las diferentes memorias de RSC, agrupándolas en función de losgrupos de interés a que se dirigen: accionistas, empleados, clientes, medio ambiente, proveedores y socie-dad. El porcentaje incluido representa la proporción de empresas que desarrollan dichas prácticas.

• Oportunidades de actuación en RSC propias del sector. Partiendo de la idea fundamental de que la RSCes para las empresas una gran oportunidad de implicación e intervención en el entorno y en la comunidad,este apartado recoge las áreas específicas que cada sector ofrece para el desarrollo de esta importante labor.

• Descripción de las prácticas más frecuentes en el sector. En este caso no se presentan sólo las políticasque de hecho implantan las empresas, sino que se pretende abrir una puerta a las oportunidades del sec-tor en los diferentes ámbitos de la RSC.

• Presentación de un cierto número de buenas prácticas en materia de RSC. Las buenas prácticas recogi-das en este apartado han sido escogidas por un comité de expertos que han tenido en cuenta especialmen-te criterios de eficacia, innovación e impacto a la hora de decidir su inclusión. El orden de la presentaciónde las prácticas en cada sector responde a un criterio alfabético.



Capítulo 1: RSC en el sector aéreo

1. Panorama del sector

1.1. Descripción del sector

1.2. Players principales del sector por ingresos, 2005

1.3. Concentración del sector

1.4. Claves del sector

1.4.1. Impacto medioambiental

1.4.2. Nuevo escenario de competencia

1.4.3. Los trabajadores del sector aéreo

1.4.4. Seguridad, tráfico aéreo y eficiencia

1.5. Resumen del sector

2. El sector del transporte aéreo y la Responsabilidad Social Corporativa

2.1. Alcances y retos más significativos de la RSC en el sector

2.2. Factores críticos del negocio respecto a la RSC

2.2.1. Medio ambiente y estructura de costes

2.2.2. Nuevos competidores y RSC

2.2.3. Empleados: desarrollo del compromiso

2.2.4. Seguridad, tráfico aéreo y eficiencia

2.3. Áreas de actuación prioritarias

2.3.1. Medio ambiente


2.3.3. Intervención en la sociedad acorde con la relevancia del sector

27





2.4. La RSC en la información pública del sector

2.5. Acciones prioritarias que desarrolla el sector

2.6. Oportunidades de actuación en RSC propias del sector

2.7. Mejores prácticas del sector

AIR FRANCE: Luchar contra la explotación sexual infantil en el turismo (acción social)

BRITISH AIRWAYS: “¿Qué impacto tiene su vuelo en el cambio climático?” (medio ambiente – sensibilización)

IBERIA: Indicador de Comportamiento Ambiental (ICA) (medio ambiente – medición)

Iberia solidaria: Mano a Mano (acción social – voluntariado)

LUFTHANSA: Los nuevos séniors (personal)

3. Conclusiones

Índice de gráficos y tablas

Gráfico 1: Movimiento de pasajeros en los aeropuertos españoles

Gráfico 2: Huella de ruido en despegue

Tabla 1: Utilización de productos con COV, 2005

Gráfico 3: Esquema de la CDA

Capítulo 1: RSC en el sector aéreo



El transporte aéreo es utilizado anualmente por unos 2 billones de pasajeros y transporta anualmente unos 4,25 millones detoneladas de carga. El 40% de los turistas internacionales viajan en avión. El impacto global de la aviación se estima en 2.980billones de dólares. Como única red de transporte global, la aviación juega un papel esencial como impulsor del desarrollo eco-nómico y es clave para el desarrollo de la competitividad de las corporaciones: el acceso a los mercados internacionales y alter-nativas eficientes de transporte facilitan considerablemente la capacidad de exportación de las compañías en términos de altacompetitividad.

El transporte aéreo es esencial para la movilidad europea y favorece y permite la prosperidad y la cohesión económi-ca y política de la UE, facilitando el crecimiento económico y la inclusión social, y estableciendo puentes entre losciudadanos y empresas europeos y el resto del mundo. La viabilidad del sector aéreo es imprescindible en términosde sostenibilidad económica y desarrollo en Europa. El sector genera más de 3 millones de empleos en la UE y supo-ne aproximadamente el 8% del PIB de la Unión, indicando las previsiones que para el año 2020 este porcentajepodría incrementarse hasta un 13%. La AEA (Asociación Europea de Líneas Aéreas), que agrupa a 31 líneas aéreaseuropeas, ofrece los siguientes datos anuales (2004), referidos a las empresas asociadas: han trasladado 320 millo-nes de pasajeros, 6 millones de toneladas de carga, cuentan con 620 destinos en 160 países con 10.720 vuelos diarios,proporcionan unos 378.000 puestos de trabajo directo y generan un retorno de la inversión de 75 billones de euros.

En España, la actividad generada por el sector aéreo supone el 7,8% del PIB. La relación de este sector en nuestro país con elturismo es una de las causas de esta relevancia: el 73% de los turistas que llegaron a España en 2005, lo hicieron en avión.Las previsiones para los próximos quince años reflejan un crecimiento sostenido de la actividad aeroportuaria en España.

Gráfico 1: Movimiento de pasajeros en los aeropuertos españoles (millones)

Fuente: AENA (Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea)15.

29



15 Información disponible en www.aena.es.

Hasta mediados de los setenta, el sector del transporte aéreo ha estado fuertemente regulado, debido en gran parte a suimportancia estratégica en el desarrollo económico. El proceso de liberalización del sector comenzó en Estados Unidos en 1978con la aplicación de la Airline Deregulation Act, que de forma paulatina fue eliminando las restricciones a la competencia dela situación anterior. La situación anterior estaba determinada por la existencia de un órgano omnipotente que regulaba eltransporte aéreo prácticamente en todos los ámbitos: fijaba las tarifas y las rutas, y supervisaba la entrada de los nuevos ope-radores.

En los países europeos, la liberalización comenzó tímidamente a finales de los ochenta y fue a principios de los noven-ta cuando las necesidades derivadas de la globalización y la nueva economía hicieron inviable la situación de protec-cionismo y regulación. Este retraso en la liberalización del sector ha producido ineficiencias importantes y, en algunoscasos, como el español, las compañías de bandera han precisado ayuda económica importante por parte de lasAdministraciones. El régimen de monopolio afectó severamente a las compañías en la estructura de costes, pues notenían incentivos que estimularan su competitividad y su productividad (salarios muy altos, expansión con criteriospolíticos y adquisición de una flota con un escaso horizonte estratégico en términos de eficiencia y flexibilidad). Lasituación cambió con el período de liberalización del transporte aéreo que se produjo en 1993-1997.

1.2. Players principales del sector por ingresos de explotación, 2005


Concentración del sector del transporte aéreo en España por ingresos, 2005

Empresa

Ingresos 2005(millones de

euros)

Respecto al total ingresos del

sector

IBERIA LÍNEAS AÉREAS DE ESPAÑA S.A. 4.903 66,33%

SPANAIR S.A. 955 13,19%

AIR NOSTRUM LÍNEAS AÉREAS DEL MEDITERRÁNEO S.A. 559 6,91%

IBERWORLD AIRLINES S.A. 195 2,69%

BINTER CANARIAS S.A. 159 1,99%

SWIFTAIR S.A. 69 0,97%

PULLMANTUR AIR S.A. 63 0,88%

HELICÓPTEROS DEL SURESTE, S.A. 40 0,56%



Debido al alto grado de concentración del sector en España, y con el fin de poder realizar un estudio comparativo delas prácticas en Responsabilidad Social Corporativa, se tendrán en consideración los principales competidores de Iberiaa nivel internacional: Air France, Lufthansa, Delta Airlines, British Airways, SAS Group, Grupo Iberia, Alitalia.



La actividad del transporte aéreo de mercancías y pasajeros tiene un fuerte impacto en el medio ambiente, tanto porel consumo de recursos (especialmente fuel) como por las emisiones de CO2 y otros gases. La creciente sensibilizaciónrespecto a estas cuestiones, y las restriciones medioambientales derivadas de la preocupación mundial por el desarro-llo sostenible, suponen para las compañías aéreas la necesidad de considerar estos aspectos como factor estratégicofundamental de su negocio, con importantes implicaciones para la estructura de costes.

CAMBIO CLIMÁTICO

El transporte aéreo contribuye al cambio climático a través de la emisión de CO2, cuyo efecto supone alrededor del3,5% del total de CO2 emitido a la atmósfera, según datos del IPCC16. Además de la emisión de este gas, en la opera-ción del avión se emiten a la atmósfera otros gases y partículas, cuyo efecto sobre el cambio climático es, hoy por hoy,incierto. El impacto de estas emisiones se produce tanto localmente en las inmediaciones de los aeropuertos como glo-balmente con las emisiones generadas en crucero.

Por otra parte, son también relevantes las denominadas emisiones LTO17, es decir, las producidas en las operaciones dedespegue y aterrizaje de los aviones. Estas emisiones afectan directamente a la calidad del aire local en las zonas pró-ximas a los aeropuertos. Los principales contaminantes emitidos en esta fase son: hidrocarburos no quemados (HC),monóxido de carbono (CO) y óxidos de nitrógeno (NOx). En los últimos cuarenta años se ha conseguido reducir lasemisiones locales en alrededor del 90% para HC y en un 70% para CO gracias a los avances tecnológicos aplicados alos motores. Sin embargo, para el NOx esta mejora viene limitada porque la tecnología capaz de reducirlo drástica-mente produce mayores niveles de emisión de CO2, y viceversa. Por tanto, la industria está obligada a buscar alterna-tivas en las que se mantenga un equilibrio entre los índices de CO2, y NOx18.

RUIDO

El ruido ha sido históricamente una de las cuestiones de mayor preocupación para las poblaciones situadas en lasinmediaciones de los aeropuertos. La forma más habitual de considerar las áreas afectadas por el impacto medioam-

EmpresaIngresos 2005

(millones de euros)

AIR FRANCE - KLM 19.078

LUFTHANSA 18.065

DELTA AIRLINES 13.726

BRITISH AIRWAYS 11.370

SAS GROUP 6.592

GRUPO IBERIA 4.903

ALITALIA 4.216

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16 Intergovernmental Panel on Climate Change (Panel Intergubernamental sobre Cambio Climático).

17 El denominado Ciclo LTO es el ciclo de aterrizaje-despegue, que incluye la aproximación, rodadura, despegue y ascenso hasta los 900 metros de altitud.

18 Información extraída de la Memoria de Responsabilidad Corporativa 2005 de Grupo Iberia. Más información en www.iberia.com.

biental del ruido es la elaboración de huellas de ruido que representan el área de perturbación que se genera en tornoa un avión moderno al despegar o aterrizar. El Gráfico 2 muestra un ejemplo de huella de ruido en función del pro-cedimiento LTO establecido:

Gráfico 2: Huella de ruido en despegue

Fuente: Memoria de Responsabilidad Corporativa 2005, Iberia.

RESIDUOS Y CONSUMO DE AGUA

Las actividades del sector aéreo responsables de la mayor parte de los residuos peligrosos generados son las de man-tenimiento de aviones y, en menor medida, las de mantenimiento de vehículos en tierra. Igualmente, el mayor consu-mo de agua se realiza en el marco de estas actividades. En cuanto a los residuos asimilables, proceden en su mayoríadel servicio de catering a bordo, y los más frecuentes son: papel y cartón, PET, madera, HDPE (polietileno de alta den-sidad), aluminio, briks y acero.

La aplicación de determinados productos en la actividad de limpieza y pintura de aeronaves genera compuestos orgá-nicos volátiles (COV)19. Como referencia respecto a las cantidades de estos residuos generados, la Tabla 1 recoge lascifras de utilización de productos con COV de la compañía Iberia (el resto de las compañías tienen niveles de uso equi-valentes):

Tabla 1: Utilización de productos con COV, 2005

Fuente: Memoria de Responsabilidad Corporativa, IBERIA, 2005.

Utilización de productos con COV en 2005 Cantidad (litros)

Disolventes 91.688

Pinturas con disolvente 2.253

Endurecedores 573

Diluyentes de pintura 20.474

Petróleo 2.555

Otros productos con COV 5.186

TOTAL 122.729



19 Compuestos orgánicos volátiles (COV): gases emitidos durante la combustión incompleta de combustibles fósiles y mediante evaporación tras la utilización de ciertoscompuestos, fundamentalmente como disolventes.

33



1.4.2. Nuevo escenario de competencia

La liberalización del sector, junto a la creciente presión en costes y la sensibilidad de los clientes a las variaciones deprecio, entre otros factores, está provocando cambios en el escenario de competencia del sector. Los rasgos más des-tacados de este nuevo panorama son los siguientes:

• Aparición de las compañías de bajo coste, cuya implantación en el mercado se ha acelerado en los últimos años. Trasla crisis del 11-S, estas compañías han podido adaptarse mejor a las nuevas circunstancias de la demanda, por tenermayor flexibilidad de costes20. Esta mayor flexibilidad se deriva fundamentalmente de prescindir de todo aquello quepueda ser considerado de “gasto superfluo” (catering, prensa, etc.) y que tiene incidencia en el precio final del bille-te, utilizar aeropuertos secundarios (menos congestionados y con tasas inferiores) y de evitar la emisión física debilletes. La atención de estas compañías se centra en dos claves: seguridad y rapidez. Las compañías tradicionaleshacen frente a esta situación creando sus propias empresas de bajo coste y prescindiendo de algunos servicios, comoel catering en clase turista, e incluso crean sus propias compañías on line (por ejemplo, Iberia con Clickair).

• La introducción de las nuevas tecnologías, y especialmente el uso de Internet en la relación con los clientes, estáproduciendo una progresiva reducción de costes y la posibilidad de llegar a clientes en cualquier parte del mundo.Las nuevas posibilidades que ofrece Internet han sido un factor clave para el desarrollo de las compañías de bajocoste mencionadas en el párrafo anterior.

• Competencia intermodal: básicamente se refiere a la competencia que supone para las compañías aéreas, especial-mente en rutas cercanas, el desarrollo de los trenes de alta velocidad. Para hacer frente a este nuevo competidor,algunas compañías aéreas se han adelantado estableciendo acuerdos de colaboración con las empresas de ferroca-rriles. La combinación de avión + tren puede resultar beneficiosa para la descongestión del espacio aéreo.

1.4.3. Los trabajadores del sector aéreo

El sector genera, sólo en la UE, 3 millones de empleos. Este dato es de por sí una muestra de la relevancia de este fac-tor en el análisis. Se trata, además, de personal muy heterogéneo en cuanto a formación y capacitación técnica. Iberia,por ejemplo, cuenta con un equipo humano de 25.750 personas, de las cuales más del 75% pertenecen a la plantillade tierra. El restante 25% de la plantilla está formado por personal de tierra, tripulantes pilotos, oficiales técnicos devuelo y tripulantes de cabina de pasajeros21. La necesidad de mantener la competitividad lleva a las compañías a bus-car la implantación de políticas tendentes a reducir el coste unitario de personal por aumento de la productividad ypolivalencia y disminución de gastos asociados. Este tipo de políticas ha dificultado históricamente las relaciones conlos sindicatos, por lo que el diálogo con este grupo de interés es de gran importancia para todas las compañías delsector. También es práctica habitual ofrecer beneficios sociales y formación a los empleados, buscando desarrollar lamotivación y el compromiso.

1.4.4. Seguridad, tráfico aéreo (capacidad) y eficiencia

El sector muestra una tendencia descendente de accidentes aéreos, excluyendo los vinculados al terrorismo (11-S,Estados Unidos) y una mejora de los niveles de capacidad y ordenación del tráfico aéreo. Áreas todavía de optimizaciónen eficiencia, ya que las tasas de vuelo abonadas por los operadores en Europa alcanzaron en 2005 los 5,8 billones deeuros, de un total de 7 billones de euros, que es el coste total del sistema de tráfico aéreo en Europa. El papel de orga-nismos internacionales (OACI, EUROCONTROL, Comisión Europea) en colaboración con compañías aéreas, aeropuertos eindustrias aéreas, es esencial, y hay iniciativas en Europa que avanzan en la consecución de un “cielo único europeo”,que permita gestionar cantidades de 30.000 vuelos diarios y más de 8 millones de vuelos anuales. Las previsiones indi-can una duplicación de esta cifra de vuelos anuales a 16 millones para 2020. Esas iniciativas se refieren a investigación(SESAR22), flujos de información (DMEAN23), bases de datos (EAD24) o nuevos centros regionales de control (VIA)25.

20 El caso de Vueling.com en España es paradigmático por su corta trayectoria y crecimiento de negocio. En 2004, la empresa inicia sus operaciones con 168 empleados, 6 aviones y 14 rutas,y a finales de 2006 cuenta con 1.200 empleados, 26 aviones y 29 rutas. A pesar de no obtener beneficios todavía, ha tenido una reciente y exitosa salida al mercado de valores.

21 Datos de 2005, extraídos de la Memoria de Responsabilidad Social de la compañía.22 Single European Sky ATM Research Programme (SESAR). Toda la información relativa a este programa se encuentra disponible en www.eurocontrol.int/sesar.23 Dynamic Management of the European Airspace Network (DMEAN) Framework Programme. Toda la información relativa a este programa se encuentra disponible en

www.eurocontrol.int/eatm/public/standard_page/dmean.html.24 Encoded Archival Description (EAD). Información disponible en www.hipertext.net.

25 Viena International Airport: ww.viennaairport.com.




• La importancia del sector aéreo se fundamenta esencialmente en el hechode que se trata de una industria cuya actividad sustenta el desarrollo y elcrecimiento económico tanto local como global. La exportación y el turismoson inviables sin una red eficiente y sostenible de comunicaciones aéreas.

• Ha sido un sector tradicionalmente intervenido y protegido a nivel nacional,lo que ha perjudicado, especialmente en el caso de las compañías europeas,las condiciones de competitividad.

• La aparición de las compañías de bajo coste ha supuesto un incremento dela competencia en unas condiciones que no resultan fácilmente superablespor parte de las compañías tradicionales, con estructuras de costes rígidas,aunque tendentes a la flexibilización.

• El impacto del precio del combustible, la presión sobre los costes y la nece-sidad de fuertes inversiones en tecnología y renovación de flotas para cum-plir las exigencias de las normativas sobre medio ambiente, sitúan a lasempresas del sector en una difícil situación. Las alternativas de sostenibili-dad del negocio pasan por la aplicación de sistemas de gestión cada vezmás eficientes, especialmente en lo que se refiere a consumo de recursos.

35



2. El sector del transporte aéreo y la Responsabilidad SocialCorporativa

2.1. Alcance y retos más significativos de la RSC en el sector


2.2.1. Medio ambiente y estructura de costes

El medio ambiente es, sin duda, una de las áreas de actuación más importantes para las compañías del sector del trans-porte aéreo. El impacto medioambiental de las operaciones y la relevancia económica del sector hacen que la gestiónmedioambiental sea un componente estratégico del negocio. Como se ha mencionado, la cuestión de las emisiones degases, los residuos, el consumo energético y la gestión del ruido son los factores clave. En la situación del sector, en elque la competencia es básicamente en precios, la necesidad de inversión en gestión medioambiental adquiere una rele-vancia especial.

Las compañías aéreas no pueden reducir sus inversiones en material de seguridad, de I+D+i ni de protección del medioambiente. Ante la competencia de las compañías de bajo coste, la mayoría de las compañías aéreas han reaccionadocreando sus propias low cost, reduciendo los vuelos de rutas poco rentables (lo que va en detrimento del desarrolloeconómico de estas zonas), maximizando el espacio para poder vender más asientos, maximizando la ocupación de losvuelos y suprimiendo el servicio de catering en la clase turista. Todas estas actuaciones suponen, no obstante, un dete-rioro de la satisfacción del grupo de interés clientes.

Uno de los factores más importantes en la estructura de costes de cualquier compañía aérea es el combustible. En2005, por quinto año consecutivo, el sector del transporte aéreo europeo presentó perdidas por valor de unos 6 billo-nes de dólares26. En los próximos años, las previsiones indican que las compañías aéreas tendrán que enfrentarse a nue-

SERVICIO

Medio ambiente

EmisionesCO2, hidrocarburos no quemados (HC), monóxido de carbono (CO), óxidos de nitrógeno (NOx)

ResiduosLodos procedentes del lavado de avionesAceiteResiduos del catering

Consumo recursos Combustible

ImpactoCambio climáticoRuidoCalidad del aire

EmpleadosGestión de la reducción de los costes laboralesGestión de la confl ictividad laboral

Recomendaciones, certifi cados y normativas específi cas Convenio de Chicago de OACI

Marketing Información completa y veraz de las condiciones de contratación

I+D+i Tecnología de efi ciencia energética

Compromiso con el desarrollo Desarrollo de un modelo de negocio sostenible

26 Datos de la AEA (Association of European Airlines), 2006.

vas subidas del precio del petróleo. Por esta razón, todas las compañías están realizando inversiones en materia de efi-ciencia energética y explorando estructuras de costes más flexibles.

2.2.2. Nuevos competidores y RSC

La aparición de líneas de bajo coste ha supuesto la entrada de nuevos operadores sin experiencia en el sector o sin cri-terios sociales, lo que ha llevado en ocasiones a situaciones extremas de deficiencia en el servicio y cierre de compa-ñías, con la consiguiente pérdida de empleos, insatisfacción de los clientes y con graves daños para la reputación delsector (Air Madrid, Varig, Sabena, Swissair, etc.).


Las políticas de reducción de costes y la necesidad de flexibilidad, junto con las recientes dificultades por las que hanpasado la mayoría de las compañías aéreas, convierten a este sector en potencialmente conflictivo respecto a las rela-ciones laborales. Dichas relaciones son especialmente complejas por la existencia de tres colectivos diferenciados (pilo-tos, auxiliares de vuelo y personal de tierra), respecto a los cuales, sólo desde 2005 ha existido un convenio colectivode sector para uno de ellos, el de personal de tierra.

2.2.4. Seguridad y tráfico aéreo (capacidad) y eficiencia

La seguridad sigue siendo un factor crítico en el desarrollo de negocio y de la RSC, dada la presión de los reguladores(OACI, EUROCONTROL, Comisión Europea, etc.) para mantener y elevar los estándares internacionales. En este contex-to, las predicciones que estiman que para 2020 se multiplique por dos el número de vuelos anuales incorpora riesgos,dado que muchos de los aeropuertos europeos, en su configuración actual, están al límite de su capacidad. Esta situa-ción tiene un impacto inmediato en los niveles de seguridad y, eventualmente, en la puntualidad. El incremento deltráfico aéreo afectará también a los riesgos en medio ambiente (emisiones, ruido, consumo de combustible, etc.) y alas expectativas, que elevan a 1 billón la cifra de pasajeros en Europa para 2020. Las compañías aéreas no puedenafrontar estos retos aisladamente y precisan de una interacción permanente con el resto de los grupos de interés(organizaciones internacionales, gobiernos, aeropuertos, industria aeronáutica y clientes [pasajeros]).

Por otra parte, el sector es intensivo en mano de obra: la compañía Iberia, por ejemplo, daba empleo en 2005 a 25.750personas27. El amplio abanico de categorías profesionales requerido para el desarrollo de las diversas actividades haceque se trate de una plantilla heterogénea en cuanto a formación. Parte de la plantilla –personal de vuelo– tiene unoshorarios y planes de trabajo que obligan a ausentarse del hogar con frecuencia. Otras actividades encierran riesgos enmateria laboral. Y en general, la conflictividad en este sector implica un deterioro notable de la reputación y la ima-gen de las compañías, puesto que los trastornos e incomodidades ocasionados a los clientes son considerables.



CAMBIO CLIMÁTICO

Como se ha mencionado, la responsabilidad de la industria aérea respecto al cambio climático se deriva principalmentede las emisiones de CO2. La emisión de este gas es proporcional al consumo de combustible, por lo que la clave en la ges-tión medioambiental de estas emisiones es la reducción del consumo específico, es decir, del consumo de combustible enfunción de las toneladas totales por km transportadas. Dicho de otro modo, la cuestión de las emisiones de CO2 a laatmósfera está muy ligada a la eficiencia energética. La reducción del consumo de combustible es un factor clave paralas compañías aéreas no sólo por su implicación en la reducción de emisiones de gas a la atmósfera, sino también por lamencionada dependencia respecto a los precios del combustible y el ahorro de costes que tal reducción significa.



27 Iberia tiene hasta 31 de diciembre de 2007 un ERE autorizado que le permitirá un relativo aligeramiento de plantilla.

Las principales vías de mejora de la eficiencia energética son:

• Renovación de la flota con aeronaves más modernas.

• Densificación de la flota (incremento del número de asientos por avión).

• Sustitución de horas de instrucción en la formación de pilotos por horas de simulación.

• Sustitución de los vehículos de tierra de gasolina y gasoil por vehículos eléctricos.

RUIDO

La regulación sobre ruido está contenida en el Anexo 16 del Convenio de Chicago de la Organización Internacional deAviación Civil (OACI). La aplicación de dicha regulación ha supuesto la retirada de operación de diversos aviones desde2002. Las políticas de la OACI sobre las formas de reducir el ruido se agrupan bajo el concepto de aproximación equi-librada28. Las medidas contenidas en este concepto son las siguientes:

Reducción de ruido en la fuenteLos aviones que se construyen actualmente deben cumplir con las normas de homologación en cuanto al ruido adop-tadas por el consejo de OACI. En este sentido, cabe destacar el esfuerzo de fabricantes de aviones y motores en lareducción del ruido, mejorando la aerodinámica o la eficiencia acústica de los motores, que son ahora 20 decibeliosmás silenciosos que hace 30 años.

Procedimientos de atenuación de ruidoLos procedimientos de atenuación permiten disminuir el ruido durante las operaciones de las aeronaves a un costerelativamente bajo. Existen varios métodos que incluyen pistas y rutas preferidas, así como procedimientos de atenua-ción para el despegue, aproximación y aterrizaje.

Una de las herramientas más eficaces para conseguir la reducción de los niveles de ruido en las proximidades de losaeropuertos es el CDA (Continuous Descent Approach), pensado inicialmente como forma de reducir el consumo decombustible. Se trata básicamente de comenzar las maniobras de descenso desde una altura de 6.000 pies o más, enlugar de llevar a cabo una serie de descensos cortos (Gráfico 3).

Las mejoras en la gestión del tránsito aéreo (ATM) y en otros pro-cedimientos operacionales podrían reducir el consumo del com-bustible de aviación entre un 8% y un 18%. La gran mayoría deestas reducciones (6% a 12%) proviene de las mejoras de la ATM,que se espera estará totalmente implementada en los próximos20 años. Todas las emisiones de los motores se reducirán comoconsecuencia de esto. En todos los escenarios de emisiones de laaviación considerados en este informe ya se han tomado encuenta las reducciones que aporta la ATM. El ritmo de introduc-ción de la ATM mejorada dependerá de la implantación de acuer-dos institucionales esenciales a nivel internacional.

La Aviación y la Atmósfera GlobalInforme Especial,

Intergovernmental Panel on Climate Change (IPCC)

37



28 Se entiende como aproximación equilibrada la adopción de una serie de medidas de reducción de impacto acústico agotando todas las posibilidades antes de tomarmedidas restrictivas.

Planificación de la utilización del terrenoLa planificación de la utilización del terreno es un medio eficaz para asegurar que las actividades en las cercanías delos aeropuertos sean compatibles con la aviación. El objetivo principal es reducir al mínimo la población afectada porel ruido de las aeronaves estableciendo restricciones respecto al uso del suelo en estas áreas. En este sentido, la ela-boración de mapas que registren las áreas geográficas que resultan afectadas por el ruido generado en los aeropuer-tos es una medida eficaz para gestionar a medio y largo plazo este factor.

Restricciones a las operacionesEn la mayoría de los aeropuertos, el problema del ruido requiere la adopción de restricciones operativas, a pesar deque las medidas mencionadas mitigan considerablemente la dimensión del mismo. En este sentido, en 2002 se apro-bó la Directiva 2002/30/CE, por la que se permite a aquellos aeropuertos europeos con graves problemas de ruido, soli-citar la progresiva eliminación, durante un período no inferior a 5 años, de los vuelos de aviones cuyo margen acús-tico acumulado respecto al Capítulo 3 no sea mayor de 5 EPNdB (decibelios equivalentes percibidos), siempre que sehaya realizado un estudio previo de alternativas según las recomendaciones de la "aproximación equilibrada" deOACI29. En muchos aeropuertos, por ejemplo, no se permite programar operaciones de aviones clasificados comoCR-430 o más (los de mayores niveles de ruido), desde las 00:00 hasta las 06:00, permitiendo una tolerancia de 30 minutospara cubrir posibles retrasos de vuelos con despegue previsto fuera de ese plazo.

Gráfico 3: Esquema de la CDA

Fuente: Memoria de Responsabilidad Corporativa 2005, British Airways.

RESIDUOS Y CONSUMO DE AGUA

Respecto a la generación de residuos peligrosos, como por ejemplo los contenidos en los lodos procedentes de las ope-raciones de lavado de las aeronaves, las compañías aéreas llevan a cabo de forma general las siguientes acciones:

• Colaboran con las empresas fabricantes de productos de mantenimiento para desarrollar productos menos agresi-vos con el entorno.

• Desarrollan procedimientos que impliquen menor gasto de recursos (agua) y menor necesidad de uso de productospeligrosos.

• Reciclan los residuos no peligrosos derivados de las actividades de catering a bordo y de actividades en tierra.

• Ponen en marcha políticas y sistemas de comunicación que permitan reducir el uso de papel.



29 Memoria de Responsabilidad Corporativa 2005, Iberia.

30 Cuota de ruido (CR): se basa en el nivel de ruido certificado de los aviones. Para diferentes niveles de decibelios existe una clasificación de diferentes CR, que abarca unrango de desde 0 a16.

MOTIVACIÓN, FORMACIÓN Y SENSIBILIZACIÓN DE LOS EMPLEADOS

En relación con la gestión medioambiental, prácticamente todas las compañías aéreas objeto de este estudio incorpo-ran en sus políticas medioambientales acciones formativas encaminadas a sensibilizar a los empleados sobre la nece-sidad no sólo de cumplir los estándares y normativas vigentes, sino de aportar ideas e iniciativas que ayuden a la com-pañía a mejorar la eficiencia en las actividades del día a día.


Todas las compañías aéreas estudiadas incorporan prácticas dirigidas a fomentar la motivación y el nivel de compro-miso de los empleados con los objetivos de la empresa, así como considerables beneficios sociales. Entre las iniciativasmás utilizadas en el sector, encontramos las siguientes:

• Mejora de los canales de comunicación entre la dirección de la compañía y los empleados, por ejemplo a través deIntranets o programas específicos.

• Mejora y atención al diálogo constante con los sindicatos.

• Premios que impulsan la iniciativa en cuestiones de productividad y medio ambiente.

• Vigilancia de las condiciones laborales en lo que se refiere a dignidad en el trabajo, mobbing, acoso, etc.

• Políticas de conciliación familiar.

• Políticas de gestión de la diversidad, entendida en un sentido amplio, que incluye la inserción de discapacitados.

• Políticas de igualdad de oportunidades.

• Programas dirigidos a involucrar a los empleados en las diferentes acciones de patrocinio y acción social.

• Políticas de reducción de la inestabilidad laboral.

• Programas de formación continua.

2.3.3. Intervención en la sociedad acorde con la relevancia del sector

La inversión de las compañías aéreas en acción social y desarrollo de las comunidades en las que actúan es muy sig-nificativa. Desde el punto de vista de la integración laboral, por ejemplo, es práctica habitual la contratación de dis-capacitados. La cooperación con organismos internacionales, como UNICEF o la Cruz Roja, también es común, así comola cooperación con diferentes ONG. Las principales áreas de cooperación e intervención son las siguientes:

- Ayuda humanitaria en circunstancias de crisis.

- Integración laboral de colectivos desfavorecidos.

- Protección de la infancia.

39



- Patrocinio.

- Colaboración con organizaciones ecologistas para la protección de especies y ecosistemas.


La comunicación de la actuación de las empresas en materia de la RSC se realiza principalmente a través de sus memo-rias y de sus páginas web. A continuación se presentan los ítems principales que se recogen en estas vías de comuni-cación de carácter público, así como el porcentaje de empresas que lo registran, de entre las analizadas como playersprincipales.

Ítems más signifi cativos Empresas

Publicación de Memoria de RSC 75% 6

Enunciado de misión de RSC 75% 6

Enunciado de valores aplicados a la RSC 62,5% 5

Defi nición de la estrategia de RSC 50% 4

Especifi cación de políticas 62,5% 5

Especifi cación de acciones 75% 6

Seguimiento y evaluación de las acciones 25% 2

Especifi cación de la posición de RSC en la estructura formal 25% 2

Acciones especifi cadas por grupos de interés

Accionistas 75% 6

Empleados 75% 6

Clientes/Consumidores 75% 6

Medio ambiente 75% 6

Proveedores 75% 6

Sociedad 75% 6




Porcentaje de empresas que llevan a cabo las prácticas más habituales en el sector

Accio

nist

as

Empl

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Clie

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Med

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mbi

ente

Prov

eedo

res

Socie

dad

Transparencia en la información 75%

Estrategias de sostenibilidad del negocio 75% 75%

Estrategias de rentabilidad 75%

Formación continua 50%

Benefi cios sociales 75%

Políticas de conciliación 50%

Gestión de la diversidad 75%

Integración laboral 75%

Comunicación con empleados 50%

Igualdad de oportunidades 75%

Encuestas de clima laboral 75%

Sensibilización de empleados en temas de medio ambiente 75% 75%

Protección de los derechos de los pasajeros 75%

Atención efi ciente de reclamaciones 75%

Invitación a participar en programas de acción social 25% 25%

Encuestas de satisfacción 75%

Políticas de salud y seguridad a bordo 75%

Accesibilidad 75%

Minimizar tiempos de facturación 75%

Maximizar confort de pasajeros 12,5%

Políticas de mejora de la efi ciencia energética 75%

Políticas de disminución del ruido 75%

Iniciativas para la reducción de emisiones 75%

Gestión de residuos 75%

Inversión en tecnologías que reduzcan el impacto medioambiental 75%

Presencia en organizaciones 75% 75%

Auditorías de proveedores 75% 75%

Cooperación con ONG 75%

Programas a desarrollar por empleados 50%

Patrocinios 50%

Cooperación con turismo responsable 12,5%

41




• Las oportunidades de actuación del sector aéreo en materia de Responsabilidad Social Corporativa son muy diver-sas y de gran envergadura. Por una parte, la inversión en tecnología e innovación que pueden desarrollar las com-pañías aéreas, en aspectos tales como la modernización de la flota, la mejora de la seguridad o la reducción del con-sumo de combustible y/o las emisiones, proporciona una fuente de crecimiento y desarrollo económico y tecnoló-gico a toda la sociedad. En este sentido, la mayoría de las compañías realizan fuertes inversiones en cooperación conagencias y organismos internacionales.

• El sector del transporte aéreo tiene una importante oportunidad de actuar de forma responsable y sostenible res-pecto al medio ambiente: el problema de las emisiones, el consumo de combustible, la generación de residuos y elruido generado por su actividad, deben actuar como motores para el fomento de investigaciones y la aplicación denuevas tecnologías en la industria aeroespacial, innovaciones que podrían ser de aplicación en otros sectores eco-nómicos con problemas similares.

• Gestionar colectivos elevados en número, en los que se dauna importante variedad de niveles y perfiles profesionales,supone sin duda una oportunidad para aplicar principios degestión responsable de recursos humanos, especialmentecuando el sector se mueve en condiciones de competenciaque empujan a la reducción de costes y a ganar en rentabili-dad. La búsqueda de la sostenibilidad del negocio a medio ylargo plazo supone la conservación de cientos de puestos detrabajo que, de otra forma, estarían en una cierta situaciónde inestabilidad.

• La propia actividad del sector impulsa y permite la movili-dad geográfica y el desarrollo y comunicación de regionesque, de otro modo, estarían aisladas. Una red eficiente detransporte aéreo contribuye a la cohesión social tanto comoal desarrollo y al crecimiento económico a nivel global.

• La relación del sector con el negocio turístico es un ámbi-to que quizá no esté suficientemente desarrollado. Algunascompañías sí establecen redes de cooperación con organis-mos internacionales dedicados a este tema, pero no es unapráctica habitual.

• La acción social, a través de ONG o directamente a través de los empleados de la compañía, ocupa una parte impor-tante en las Memorias de RSC de las compañías aéreas. La infancia y los colectivos desfavorecidos son los focos deinterés principales.


AIR FRANCE: “Luchar contra la explotación sexual infantil en el turismo”

Con motivo de la feria profesional del turismo Top Resa, que se celebró a finales de septiembre de 2006, ECPAT(End Child Prostitution, Child Pornography and Trafficking of Children for Sexual Purposes) lanzó unanueva campaña de sensibilización. A partir del 1 de octubre de 2006, AIR FRANCE proyecta a bordo de sus vue-



“Aunque existe una capacidad latente que puede activar-se para que los aeropuertos alcancen su máximo poten-cial, deben encontrarse fórmulas creativas que permitana los aeropuertos satisfacer el crecimiento futuro garan-tizando la seguridad aérea. La clave para conseguirlo esfomentar el clima de cooperación entre todos los gruposde interés en las operaciones aeroportuarias. El únicocamino de progreso es trabajar como una red. Este es unconcepto que EUROCONTROL considera crítico en todassus actuaciones. El futuro sistema de tráfico aéreo esta-rá basado, entre otros, en los siguientes factores:

- amplio intercambio de información, - reparto de responsabilidades, - decisiones consensuadas entre todos los gruposde interés,

- mayor automatización y herramientas de apoyoa los controladores aéreos,

- redes regionales de centros de control, - un sistema global de navegación satélite.”

Víctor M. AguadoDirecto GeneralEUROCONTROL

los de largo recorrido un vídeo creado por BETC Euro RSCG y realizado por la fotógrafa y directora neoyorquinaTaryn Simon.

AIR FRANCE también expone y distribuye los carteles y folletos de información de la nueva campaña ECPAT en susagencias y mostradores de los aeropuertos.

La campaña, que fue creada gratuitamente por BETCEURO RSCG en calidad de agencia publicitaria de AIRFRANCE, muestra la atroz realidad de la explotaciónsexual infantil en el mundo. Al igual que la anterior,esta campaña pone en relieve la existencia de leyesque condenan el turismo sexual infantil y presentaejemplos concretos de aplicación de penas. «El objeti-vo es causar una fuerte impresión y que todos seanconscientes de las sanciones penales a las que seexponen, tanto en el país donde se comete el delitocomo en el país de origen. La agencia y la directoradel vídeo, que se rodó en Brasil, optaron por una visiónsubjetiva que sitúa directamente al espectador en el

papel del “depredador”. La sanción surge, evidente y categórica, mediante un juego de paralelismo entre la edad delas víctimas y los años de cárcel con que se castiga históricamente a los individuos denunciados o sorprendidos enflagrante delito», declara Rémi Babonet, Presidente y Director de Creación de BETC EURO RSCG.

AIR FRANCE contribuyó a la adopción de la resolución IATA (Asociación de Compañías Aéreas Internacionales) quecondena la explotación comercial y sexual de los niños y promueve las acciones emprendidas por las compañíasaéreas31.

BRITISH AIRWAYS: “¿Qué impacto tiene su vuelo en el cambio climático?”

Con el objetivo de sensibilizar a los clientes sobre las consecuencias del cambio climático y los costes en que ha deincurrir la compañía para neutralizarlos, British Airways ha puesto en marcha un sistema por el que, al solicitar unbillete de avión, el pasajero tiene acceso a la información acerca de cómo va a contribuir ese viaje al cambio climáti-co y cuál es el coste que asume la compañía para neutralizarlo. El pasajero puede decidir asumir o no ese coste. Encaso de asumirlo, el importe va a parar a la asociación Climate Care para sostener los proyectos de investigación sobrecambio climático en todo el mundo.

43



“Las campañas de información son fundamentales para lucharcontra la explotación sexual infantil en el turismo, ya que sólouna acción global que permita ayudar a los niños, reforzar lasactuaciones judiciales contra los agresores y sensibilizar a todoel público implicado, puede ser eficaz. La fuerza y la coherenciade las acciones organizadas en todo el mundo dependen de sucomplementariedad. Conjuntamente, estas acciones puedenconducir a disminuir la infame violación de los derechos infan-tiles a corto y largo plazo”,

Carole Bartoli, coordinadora de los programas de ECPAT.

31 El informe de prensa, el vídeo, las fotos extraídas del vídeo y el cartel pueden consultarse y descargarse en la página web www.airfrance.com/corporate.



IBERIA

Indicador de comportamiento ambiental (ICA)

Con el fin de evaluar la gestión de impactos ambientales, en 2005 Iberia ha elaborado un indicador que aglutina prác-ticamente la totalidad de aspectos ambientales derivados de las actividades llevadas a cabo en la compañía, integran-do los impactos de operaciones de vuelo con los de tierra para realizar, seguidamente, una evaluación global. La eva-luación abarca un rango de 0 a 10 (excelente gestión). En la siguiente Tabla se representa la evolución 2002–2005.

La formación del indicador de comportamiento ambiental (ICA) se realiza a partir de la evolución de los datos de másde 30 indicadores de resultados de la gestión ambiental global. Los indicadores de las operaciones vuelo (por ejemplo,consumo específico, emisiones relativas de NOx por vuelo, edad media de la flota o la cuota de ruido en Barajas) sonlos que van a determinar gran parte del comportamiento del indicador debido a la magnitud del impacto ambientalderivado de las operaciones de transporte de pasajeros y carga frente al resto de actividades llevadas a cabo en tierra.Algunos de los indicadores incluidos en operaciones de tierra son la generación de residuos urbanos y peligrosos y con-sumos de recursos tales como los de agua, papel, gasoil, gas natural o energía eléctrica.

En el resultado de la evaluación de los indicadores se refleja la gestión individual de cada uno de los aspectos en eltiempo en función de los objetivos y de las diferentes medidas aplicadas para mejorar la gestión de tales aspectos. Esteindicador se va a actualizar periódicamente y se publicará en diversos canales de comunicación de la gestión ambien-tal en IBERIA (Intranet, Internet).

Mano a Mano

Mano a Mano es una ONG que se fundó en 1994 gracias a la iniciativa de empleados de Iberia con un objetivo fun-damental: aprovechar los recursos de la compañía para enviar ayuda humanitaria a aquellos países que se ven afec-tados por catástrofes naturales tales como terremotos, huracanes, inundaciones, o también a afectados por guerras, yentregar esa ayuda sin intermediarios, según su propio nombre indica, de mano a mano.

Esta ayuda se transporta hasta su destino aprovechando espacios libres que quedan en la bodega de los aviones o enlos equipajes de tripulantes de cabina. En algunos casos, Iberia ha puesto a disposición de la ONG aviones completospara transportar la carga o el material médico.

En principio, la ayuda se envía a los países más necesitados entre aquellos a los que vuela la compañía. Sin embargo,si surge la necesidad de ayudar a algún país en el cual la compañía no tiene destino programado, Iberia facilita la posi-bilidad de establecer enlaces o, en su caso, vuelos especiales. Tanto las tripulaciones como el personal de mantenimien-to y carga que participan en los proyectos son voluntarios, en su mayoría empleados de Iberia, y gracias a ellos se haconseguido llevar a cabo las campañas de ayuda de Mano a Mano.

Evolución del indicador de comportamiento ambiental enIBERIA (2002-2005)

Esquema general del indicador de comportamiento ambien-tal (ICA)

En sus ya doce años de vida, Mano a Mano ha repartido más de 1.000 toneladas de ayuda humanitaria en forma dealimentos, ropa, calzado, material sanitario, material escolar y juguetes, entre otras cosas. Sólo durante el año 2005 setransportaron 281 toneladas de ayuda.

Los ingresos de Mano a Mano provienen en su mayoría de donativos y de las aportaciones que sus socios hacen anual-mente. En el año 2005 se han recaudado más de 60.000 euros, gracias fundamentalmente a las cuotas de los socios ya donativos. Este dinero se ha invertido, básicamente, en proyectos llevados a cabo en España, Argentina, Cuba,Ecuador, Guinea Ecuatorial, Nicaragua, Perú y Venezuela.

En algunos de los países a los que vuela Iberia se llevan a cabo proyectos de ayuda al desarrollo que tienen mayor omenor duración en el tiempo dependiendo de los recursos disponibles y del coste total del proyecto. En estos casos seenvía ayuda humanitaria periódicamente y se financian programas concretos de cooperación. Mano a Mano cuentacon 17 delegaciones en diferentes países. Hoy en día, Mano a Mano está llevando a cabo proyectos de ayuda al des-arrollo en Guatemala, Ecuador, Perú, Guinea Ecuatorial, Honduras, El Salvador, República Dominicana y Cuba, entreotros.

LUFTHANSA: Los nuevos séniors

A pesar de que la diversidad se refiere habitualmente a gente de diversas nacionalidades, los equipos de trabajo deLufthansa son también diversos y heterogéneos respecto a la edad de sus participantes. Mientras que muchas empre-sas alemanas no quieren contar con personas mayores de 50 años, Lufthansa aprecia la experiencia de aquellos quehan pasado muchos años en la compañía y han hecho mucho por ella. Con esta filosofía, se ha prolongado la edad dejubilación hasta los 67 años. El siguiente paso es estudiar las necesidades específicas de estos profesionales séniors,como planes de salud y programas de formación continua. Asimismo, los directivos de Lufthansa han tenido quereplantear cuestiones como las fases de la vida profesional y nuevas estrategias para aprovechar el enriquecimientoque estos nuevos séniors pueden aportar a la compañía.

45



3. Conclusiones

3.1. Referencias sectoriales

ASOCIACIONES Y ORGANISMOS INTERNACIONALESAEA Association of European Airlines www.aea.beCAEP Committee on Aviation Environmental Protection www.icao.intAESA Agencia Europea de Seguridad Aérea www.easa.eu.intEUROCONTROL www.eurocontrol.intIATA International Air Transport Association www.iata.orgOACI Organización Internacional de Aviación Civil www.icao.intInternational Civil Aviation Organization, ICAOASOCIACIONES Y ORGANISMOS NACIONALESAENA www.aena.esAECA Asociación Española de Cías. Aéreas www.aecaweb.comACA Asociación de Compañías Aéreas en España www.acaspain.comEMPRESAS DEL SECTORIberia www.iberia.comBritish Airways www.britishairways.comLufthansa www.lufthansa.comDelta www.delta.comAlitalia www.alitalia.comSpanair www.spanair.comBinter Canarias www.binternet.comIberworld S. A. www.iberworld.comSwiftair www.swiftair.comPullmantur Air www.pullmanturair.comAir Nostrum www.airnostrum.esHelicópteros del Sureste www.helisureste.com

• La industria del transporte aéreo juega un papel esencial en el desarrolloeconómico y social y su dimensión global es innegable. En la propia esen-cia del negocio está implícita la vocación de intervención y servicio a lacomunidad: favorecer la movilidad geográfica de personas y materiales,promover y facilitar la exportación e impulsar el intercambio cultural sonalgunos de los beneficios del negocio.

• El principal reto al que se enfrenta el sector es el impacto medioambien-tal producido por su actividad. La cuestión del desarrollo sostenible y ladedicación de recursos a la protección del medio ambiente y a la atenua-ción del impacto producido por la propia actividad es un elemento clave enel planteamiento y la gestión responsable de la estrategia de cualquiercompañía del sector.

• Se trata de un sector en el que dominan duras condiciones de competencia, conuna fuerte regulación en materia medioambiental, un clima laboral que debe servigilado y cuidado y con una creciente presión sobre márgenes y precios. En estecontexto, la innovación tecnológica es muy relevante, pero también lo es lareputación corporativa como elemento estratégico diferenciador entre unascompañías y otras. En este contexto, la RSC se constituye como un factor estra-tégico.



47



Capítulo 2: RSC en el sector bebidas alcohólicas



1.2. Players principales del sector por segmentos de actividad




1.4.2. Pautas de consumo


2. El sector de bebidas alcohólicas y la Responsabilidad Social Corporativa




2.2.2. Consumo de alcohol






DIAGEO: Acciones de sensibilización en locales

FUNDACIÓN ALCOHOL Y SOCIEDAD: Programa “Conductor Alternativo”

HEINECKEN: Compartir la experiencia en sostenibilidad

MAHOU/SAN MIGUEL: Promocionando la educación medioambiental

TORRES: “No hay un buen vino que no respete la naturaleza”

3. Conclusiones


Gráfico 1: Concentración del segmento de cervezas por marcas

Gráfico 2: Concentración del segmento de cervezas por fabricantes



Capítulo 2: RSC en el sector de bebidas alcohólicas32



El sector de bebidas alcohólicas puede dividirse en tres segmentos, atendiendo a dos criterios fundamentales: el gradode contenido de alcohol del producto y los hábitos de consumo del mismo. Estas tres ramas son: cervezas, vinos y bebi-das espirituosas (aquellas con una graduación mínima de 15% vol., obtenida por destilación).

Cerveza33

España puede considerarse un país “cervecero”, a la altura de países vecinos como Alemania y Reino Unido, con unacultura y una tradición muy ligadas a esta bebida. Es la tercera potencia productora de cerveza de la UE, sólo por detrásde los países mencionados, y el noveno productor de cerveza en el mundo. En los últimos cuatro años, el sector se haido recuperando de la recesión experimentada a principios de los noventa, manteniendo un crecimiento sostenido ymoderado de la producción y las ventas, lo que crea en la industria cervecera un sentimiento de moderado optimis-mo. En 2003, la producción de cerveza alcanzó alcanza la cifra de 27,7 millones de hectolitros. Además:

• Se produjeron 2.770 millones de litros de cerveza en 21 centros productivos.

• Se consumieron 70.000 toneladas de grits de maíz y otros cereales.

• Se produjeron 212.000 toneladas de bagazo (residuo vegetal utilizado como pienso).

España es el tercer productor de cerveza de la UE y el cuarto de lúpulo. En el ranking mundial de productores, nues-tro país se sitúa en noveno lugar. El sector cervecero español ha demostrado ser altamente competitivo, por lo que lasgrandes productoras mundiales se han visto atraídas por nuestra industria cervecera y apuestan fuerte por el sector.Sin embargo, existe un falso tópico sobre la pérdida de identidad española en el sector, puesto que las materias pri-mas son españolas, la producción y el consumo se realiza en España y aquí se generan los 7.400 empleos directos ymás de 150.000 indirectos, lo que a su vez revierte en el impulso de nuestra economía.

Vinos

El consumo de vino en España mantiene un ligero descenso en términos de volumen (del 3,4% en 2005). Esta bajadaestá liderada por el descenso en el consumo de vinos de mesa, no compensada por el aumento del consumo de losvinos con denominación de origen, ni por los vinos espumosos, cuya producción se mantiene muy estable. En térmi-nos de valor, sin embargo, en 2005 se apreciaba un ligero aumento del 1,8%.

Espirituosas34

Este sector tiene un peso muy importante en la economía española, tanto en términos de PIB (representa casi mediopunto de nuestro PIB) como en empleo generado, con alrededor de 145.000 empleos directos e indirectos.

49



32 El sector de bebidas espirituosas se integra en el más amplio de bebidas y éste, a su vez, en el de alimentación, bebidas y tabacos. El objetivo principal de este trabajo esdeterminar las necesidades y oportunidades específicas de los principales sectores de actividad respecto a la Responsabilidad Social Corporativa, y atendiendo a este obje-tivo, los autores consideran más adecuado delimitar un sector en el que dichas necesidades y oportunidades varían mucho de una rama de actividad a otra.

33 “Libro Blanco de la Cerveza”, Asociación de Cerveceros de España, 2003, www.cerveceros.org.

34 Federación Española de Bebidas Espirituosas (FEBE).

El empleo directo generado por el sector de bebidas espirituosas supone alrededor de 13.000 puestos de trabajo. Elindirecto, por su parte, alcanza los 130.000, debido a la enorme influencia que tiene esta industria en la generaciónde empleo en los sectores de la hostelería y el turismo, que son la primera industria del país. Las bebidas con conte-nido alcohólico representan, actualmente, un 12,65% del gasto de los turistas en España. Así, y por su influencia enel turismo, se puede cifrar en 5.639 millones de euros el impacto de las bebidas alcohólicas en nuestra economía.

En la Unión Europea, la industria de bebidas espirituosas es el primer exportador mundial. El valor anual de estasexportaciones alcanza los 5.400 millones de euros anuales (tres veces más que la cerveza y un 30% más que la indus-tria del vino). Las bebidas espirituosas suponen, de este modo, una contribución positiva de 4.500 millones de euros ala balanza comercial de la UE.

Los patrones de consumo en la cultura española se diferencian de los de otros países europeos, sobre todo de Europacentral y septentrional: el consumo en España es social, puesto que más del 70% del consumo se realiza en hosteleríay restauración (HORECA), frente a un consumo en el hogar con compra en establecimientos de alimentación.

Esta singularidad del patrón de consumo mayoritario en España como país mediterráneo (frente a unos patrones nór-dicos donde predomina la compra en grandes superficies y el consumo en el hogar) ocasiona pautas de consumo mássociales y responsables, y constituye una de las razones por las que este sector se ha convertido en un elemento clavede la economía española, al incidir directamente sobre la evolución de las principales magnitudes turísticas, principalindustria nacional.

1.2. Players principales del sector por segmentos de actividad

CERVEZA VINOS Y ESPUMOSOS ESPIRITUOSAS

Heinecken Antonio Barbadillo Pernord Ricard

Mahou-San Miguel Bodegas Félix Solís Beam Global España

Grupo Damm Capel Vinos Diageo

Cía. Cervecera Canaria Freixenet

Hijos de Rivera González Byass

La Zaragozana J. García Carrión

La Rioja Alta

Miguel Torres



1.3. Concentración del sector35

La concentración del sector de bebidas alcohólicas, en el segmento de cervezas, puede realizarse atendiendo a dos cri-terios: las marcas y las empresas que producen cada una de ellas.

Gráfico 1: Concentración del segmento de cerveza, por marcas, 2002

La segmentación del mercado por marcas presenta una concentración baja, con una amplia representación de nom-bres comerciales. En cambio, la concentración por compañías muestra que casi el 84% del mercado está dominado portres empresas: Heinecken, Mahou-San Miguel y Damm.

Gráfico 2: Concentración del segmento de cerveza, por fabricantes, 2002

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51



35 Los datos de concentración del sector se refieren al segmento de la cerveza y se basan en datos de 2002 (fuente: Datamonitor), por no encontrarse datos posteriores dis-ponibles para algunas de las compañías principales. Del mismo modo, los segmentos de bebidas espirituosas y vino presentan una elevada disparidad en datos (distribu-ción, fabricación, ventas, producción, etc.), que hacen que su análisis exceda los límites de esta investigación.





La fabricación de cerveza produce un impacto en el medio ambiente que se concreta en los siguientes aspectos: emi-siones de CO2 procedentes del proceso de fermentación, residuos líquidos y sólidos, y consumo de recursos, tanto decombustibles como de agua. Además, las fábricas de cerveza producen un impacto visual en el entorno, por lo carac-terístico e invasivo de las instalaciones necesarias para llevar a cabo el proceso de fabricación. La producción viníco-la, sin embargo, tiene un impacto medioambiental, al igual que ocurre con la fabricación de bebidas espirituosas.

1.4.2. Pautas de consumo

Beber en grupo, dentro y fuera de los establecimientos de hostelería y restauración (HORECA), es una característicadel comportamiento de los jóvenes españoles: el alcohol es muy importante en el estilo de vida de la juventud espa-ñola. Las actividades de tipo social son prioritarias para los adultos jóvenes españoles, que son, además, los que pre-sentan un nivel más bajo de ingresos de toda la UE. Por esta razón, el consumo de alcohol en restaurantes no es sig-nificativo en el tramo de edad de 18-24 años. Además, la costumbre de ofrecer tapas con las copas reduce aún másla relevancia de los restaurantes. En el siguiente tramo de edad, de 25 a 34 años, no obstante, el consumo de alcoholen restaurantes se incrementa36.

Respecto al consumo de bebidas alcohólicas por parte de los jóvenes, uno de los temas que más preocupa a la socie-dad, un estudio realizado por Sigma Dos muestra que existen dos ámbitos de consumo bien diferenciados: la cervezay las bebidas de alta graduación37. En coherencia con otros estudios de la Agencia Antidroga de la Comunidad deMadrid y de la Oficina del Defensor del Menor, de los resultados de la investigación realizada por Sigma Dos se dedu-ce que la cerveza es la bebida alcohólica menos prevalente entre los jóvenes y adolescentes, que manifiestan su pre-ferencia por bebidas de alta graduación mezcladas con refrescos. Incluso la preferencia por las bebidas de graduaciónmedia, como el vino o el vermut, es superior a la de la cerveza, por la que sólo se decanta un 9% de los jóvenes entre-vistados. En este mismo sentido se desarrolla un nuevo dato: el consumo de cerveza es más bajo entre los jóvenes queempiezan a consumir alcohol, entre 16 y 20 años, que entre los más adultos. Al contrario de lo que ocurre entre lasbebidas de alta graduación, que tienen un consumo superior entre los más jóvenes.

36 “The Alcoholic Drinks Market Outlook. New profit opportunities in beer, cider, wine, spirits and FABs”, By Evaluserve, Business Insights Ltd, 2003.

37 “Libro Blanco de la Cerveza”, Asociación de Cerveceros, 2003.


• El sector de las bebidas alcohólicas tiene un gran impacto en la economíaespañola por los ingresos generados y por el número de empleos genera-dos de forma directa e indirecta. Este impacto está muy relacionado con laasociación del consumo de alcohol en nuestro pais y el turismo.

• Las pautas de consumo de bebidas alcohólicas en España difieren de lasseguidas en los países del norte de Europa: el consumo se realiza prefe-rentemente fuera de los hogares, siendo claramente un consumo social.

• Los tres grupos de bebidas en que puede dividirse el sector –cerveza, vinoy bebidas espirituosas– siguen diferentes pautas de consumo, tanto enhábitos como por segmentos de edad. Los más jóvenes manifiestan unaclara preferencia por las bebidas alcohólicas de mayor graduación.

• La cerveza y el vino mantienen una imagen de bebidas beneficiosas parala salud cuando se consumen con moderación.

• El incremento de los impuestos sobre el alcohol, las campañas para lograrun consumo responsable y el aumento de precios derivado de la introduc-ción del euro han repercutido en un ligero descenso de los ingresos delsector.

• Prácticamente todas las empresas del sector están asociadas, siendo lasprincipales agrupaciones la Federación Española de Bebidas Espirituosas,la Federación Española del Vino y Cerveceros de España. Con ello se pre-tende aunar esfuerzos frente a las principales preocupaciones del sector:la reducción del consumo ante la subida de los impuestos sobre bebidasalcohólicas, las campañas contra el consumo y la mala imagen que podríagenerarse sobre el sector, tal como ha ocurrido en otros sectores como eldel tabaco.

53



2. El sector de bebidas alcohólicas y la Responsabilidad Social Corporativa



2.2.1. Impacto medioambiental (segmento cerveza)

La elaboración de cerveza produce un impacto en el medio ambiente que puede ser analizado según las fases de fabri-cación. El consumo de recursos naturales se concreta en consumo de agua y de combustibles. El consumo de agua esespecialmente importante en las fases de enfriamiento del mosto, limpieza de envases, limpieza de equipo y estabili-zación microbiológica. Estos mismos procesos implican la producción de residuos líquidos que pueden resultar conta-minantes. El consumo de combustibles, especialmente gas y fuel, se produce en las fases de cocción y de maceración.

En cuanto a la generación de residuos, los peligrosos se producen en el proceso de fermentación y fabricación delmosto. También se producen residuos de tipo industrial y asimilables a urbanos. La fermentación también produce emi-

PRODUCCIÓN VENTA CONSUMO

Medioambiente

Emisiones CO2 de la fermentación

Residuos

Vertidos líquidos procedentes del enfriamiento del mosto, limpieza de equipos y de envases

Envases y embalajes

Residuos peligrosos e industriales procedentes de la fabricación del mosto y la fermentación

Consumo recursos

Agua

Energía

ImpactoImpacto visual (cerveza)

Ruido

Empleados Externalización y trabajo autónomo

Recomendaciones y normativas específi cas

Código de autorregulación

MarketingRestricciones en materia de publicidad

Consumo responsable

I+D+i

Compromiso con el desarrollo



39 Las empresas de la rama de producción y venta de vino se han extraído de este análisis porque su información pública prácticamente no incluye ninguna referencia apolíticas referidas a lo que habitualmente se entiende como RSC.

siones de CO2.

2.2.2. Consumo de alcohol

El consumo excesivo de alcohol, especialmente entre los jóvenes, es un tema que preocupa a la sociedad, ante todopor su relación con los accidentes de tráfico y con los problemas de desintegración social que genera. No estamos anteun producto que sea percibido como nocivo para la salud per sé, como podría ocurrir con el tabaco: el consumo mode-rado de determinadas bebidas alcohólicas –cerveza y vino– es considerado como beneficioso para la salud y su con-sumo forma parte de la tradición cultural.

La distribución y venta de los productos del sector, especialmente de la cerveza, genera un volumen importante deresiduos en forma de embalajes y envases. Las cuestiones relacionadas con el reciclado y el consumo de recursos pre-ocupan mucho en el sector.


La característica más destacable del sector de bebidas alcohólicas en España respecto a Responsabilidad Social Corporativaes que prácticamente todas las empresas del sector están asociadas a FEBE. La Federación Española de BebidasEspirituosas agrupa a más de 150 empresas productoras y distribuidoras de bebidas espirituosas y productos deriva-dos, con lo que representa a prácticamente el 100% del sector en España. Es la organización encargada de llevar acabo y promover entre los asociados las políticas y acciones de RSC. Entre otras acciones, la FEBE ha puesto en mar-cha la Fundación Alcohol y Sociedad (FAS), financiada por la industria de bebidas espirituosas, una entidad sin ánimode lucro creada en el año 2000 con el objetivo principal de luchar contra el consumo de alcohol en colectivos de riesgo.

Las áreas de actuación prioritarias del sector son las siguientes:

• Impulsar el consumo responsable.

• La autorregulación de la publicidad como alternativa viable y eficaz.

• Gestionar adecuadamente el consumo de recursos en la producción y el reciclado de envases y emba-lajes derivados de la venta.

Frente al problema del reciclado de envases, las empresas del sector también se han asociado, creando Ecovidrio38 yEcoembalajes, dos entidades sin ánimo de lucro encargadas de gestionar y reciclar los residuos o envases generados.

55



38 Más información en www.ecovidrio.es.



Porcentaje de empresas que llevan a cabo las prácticas más habituales en el sector39

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Campañas a favor del consumo responsable de alcohol 100% 100%

Reciclado de envases 78%

Reducción de emisiones 78%

Efi ciencia energética 78%

Ahorro de agua 78%

Autorregulación en materia de publicidad 100% 100%

Patrocinio de actividades culturales 100%

Prevención de riesgos laborales 100%

Empresas

Publicación de Memoria de RC 23,5% 4

Enunciado de misión de RC 5,8% 1

Enunciado de valores aplicados a RC 5,8% 1


Especifi cación de acciones 17,6% 3

Seguimiento y evaluación de las acciones 5,8% 1

Defi nición de la estrategia de RC 5,8% 1

Especifi cación de la posición de RSC en la estructura formal 0 % 0

Acciones por grupos de interés

Accionistas 11,6% 2

Empleados 17,6% 3

Clientes/Consumidores 23,5% 4

Medio ambiente 52,9% 9

Proveedores 17,6% 3

Sociedad 17,6% 3




La importancia del consumo de bebidas alcohólicas como parte de la cultura de nuestro país hace que las empresasdel sector gocen de un profundo conocimiento de sus marcas, marcas que suelen ir asociadas a estilos de vida y deocio. Este conocimiento implica una gran oportunidad para promover valores y actitudes socialmente responsables,especialmente en lo que al consumo de alcohol se refiere. Cada vez son más frecuentes las iniciativas emprendidas porempresas líderes del sector, que acuden a los puntos de consumo para poner en marcha campañas innovadoras paraincentivar el consumo responsable. Esta capacidad de influencia podría ser también aprovechada para promover valo-res de otro tipo, relacionados, por ejemplo, con la solidaridad y la acción social.


DIAGEO: Acciones de sensibilización en locales

Para reforzar el mensaje de consumo moderado y aumentar su eficacia en el público al que se dirigió la campaña,Diageo España puso en marcha, paralelamente a las inserciones publicitarias, acciones directas de sensibilización conel consumo responsable en locales frecuentados por jóvenes en Madrid, Valencia, Barcelona, Sevilla, Bilbao, Málaga,La Coruña, Zaragoza y Salamanca. Durante más de dos meses, equipos de cuatro informadores recorrieron por la nochelocales de estas nueve ciudades con el objetivo de acercar el mensaje de consumo responsable a los jóvenes. En tonode humor, los equipos les recordaron su responsabilidad individual para disfrutar de la diversión sin excederse en elconsumo de alcohol. En total, los equipos de informadores Diageo visitaron más de 300 locales en toda España y lle-garon de forma directa a alrededor de 50.000 jóvenes.

FUNDACIÓN ALCOHOL Y SOCIEDAD: Programa conductor

Alternativo (Anexo 2)

Con el fin de implantar la figura del conductor alternativo, la Fundación trabaja en tres áreas, siguiendo el siguienteesquema:

• A corto plazo, a través de una campaña publicitaria, lo que se pretende es alcanzar el mayor grado de conocimien-to entre los jóvenes conductores. Para evaluar la eficacia de ésta se han establecido los siguientes objetivos:

- Conocimiento y valoración del conductor alternativo.

- Prácticas habituales frente a prácticas ocasionales.

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57



- Tomar la decisión individual de adoptar la figura del conductor alternativo frente a decisión grupal deadoptar la figura del conductor alternativo.

- Adoptar la figura del conductor alternativo como hábito frente a adoptar la figura del conductor alter-nativo durante la campaña.

• A medio plazo, tras el lanzamiento de la campaña de publicidad, decidimos fomentar esta actitud responsable, acer-cándose a los puntos de consumo con el objetivo de lograr un cambio de actitud.

Se trata de estar en el punto de consumo para recordar a los conductores lo que ya saben (95% sabe que beber y con-ducir es incompatible), pero que lamentablemente es sustituido por la sensación de control que creen tener. A travésde un mensaje positivo y de esta promoción, tratamos de que antes de que se produzca el consumo los grupos de ami-gos elijan a uno de ellos para que participe de la acción, que se va a desarrollar de la siguiente manera:

- Una vez elegido el miembro del grupo, éste recibe un pasaporte que le permitirá obtener los premios.

- Con el pasaporte deberá dirigirse a los establecimientos adheridos a la promoción, donde encontrará unstand de control donde deberá probar que no está bebiendo alcohol, a través de un alcoholímetro.

- Una vez que han sellado su pasaporte, la organización les regala bebidas sin alcohol y camisetas. El pre-mio final, el vale de 20 euros en combustible, se obtiene cuando se ha sellado todo el pasaporte.

Para el desarrollo de este tipo de acciones se cuenta con los Ayuntamientos y con la Asociación de Hosteleros local,que con su recursos apoyan el buen desarrollo de la acción.

• A largo plazo, y sobre la base del Programa Pedagógico, se desarrolla un módulo específico de seguridad vial rela-cionado con el consumo de alcohol, con el que se pretende cambiar los comportamientos.

HEINECKEN: Compartir la experiencia en sostenibilidad

En Heinecken se considera que cada empleado maximiza cada día con su trabajo la aportación de la empresa a la socie-dad. Con el objetivo de plasmar las diferentes formas en que los empleados aplican cada día los valores y principiosde RSC de la empresa, se ha editado un libro de casos, el “Heinecken Corporate Responsibility Casebook”. Para cadauno de los casos se especifica la información relevante que figura en la memoria anual. Para la compañía, estecasebook es, sobre todo, una forma de compartir experiencias y una herramienta de aprendizaje40.

MAHOU-SAN MIGUEL: Promocionando la educación medioambiental

La compañía colabora con universidades y otras instituciones para mejorar la formación y la concienciación en temasmedioambientales:

• Universidades y cursos específicos de medio ambiente: Mahou-San Miguel colabora con distintas entidades a través de laorganización de visitas a sus instalaciones y la participación en seminarios, profundizando en los aspectos ambientales másimportantes, los elementos de control y depuración, así como con la explicación detallada de su sistema de gestión ambiental.

• Otros colectivos: se trata de otras acciones de difusión en las que se explica la política medioambiental del grupo yse presentan las líneas generales del sistema de gestión ambiental.



40 “Heinecken Corporate Responsibility Casebook” está disponible en pdf en la dirección www.heineckeninternational.com.

TORRES: “No hay un buen vino que no respete la naturaleza”

Esta es la máxima que se viene aplicando en la empresa desde su fundación. Hoy, cuando la tierra está más amenazadaque nunca, esta frase es un mandamiento a cumplir en todas las bodegas del grupo. La Fundación Torres fue creada en1986; su objetivo es promover la conservación, la investigación y la mejora del entorno cultural y natural que nos rodea.Todos los colaboradores de Torres están implicados en esta tarea, desde los vendimiadores hasta los embotelladores.

Algunas de las acciones medioambientales de Torres:

- Recuperación de diferentes variedades de uva.

- Protección de especies en peligro.

- Lucha contra los incendios forestales.

- Preservación del entorno natural.

- Programas educativos de concienciación.

3. Conclusiones

• Las principales áreas de actuación en materia de RSC en el sector de lasbebidas alcohólicas se refiere al impacto medioambiental y a la promocióndel consumo responsable.

• Respecto al impacto medioambiental, afecta especialmente al sector de lacerveza. El proceso de fermentación, el reciclado de envases y el impactovisual de las fábricas son los principales focos de atención del sector.

• El consumo responsable del alcohol, especialmente entre los jóvenes y rela-cionado con la conducción de vehículos, son temas que preocupan no sóloal sector, sino a la sociedad en general. En este sentido, todas las empre-sas del sector, pero de manera muy especial las del segmento de bebidasespirituosas, colaboran con los organismos públicos para fomentar el con-sumo responsable.

59




ASOCIACIONES Y ORGANISMOS INTERNACIONALESInternational Center for Alcoholic Policies www.icap.orgBrewers of Europe www.brewersofeurope.orgConfederation Européenne des Producteurs de Spiritueux (CEPS) www.europeanspirits.orgThe European Forum for Responsible Drinking (EFRD) www.efrd.org

ASOCIACIONES Y ORGANISMOS NACIONALESFederación Española de Bebidas Espirituosas (FEBE) www.febe.esFundación Alcohol y Sociedad www.alcoholysociedad.orgCerveceros de España www.cerveceros.orgFundación para la Investigación del Vino y la Nutrición (FIVIN) www.fivin.com/default.asp Fundación Española del Vino (FEV) www.fev.es Ecoembalajes España www.ecoembes.comEcovidrio www.ecovidrio.esFederación Española de Industrias de la Alimentación y Bebidas www.fiab.esColeccionismo Cervecero www.celce.comCerveza y Salud www.cervezaysalud.orgAsociación Española de Técnicos de Cerveza y Malta www.aetcm.es

EMPRESAS DEL SECTORHeinecken www.heineken.esGrupo Mahou-San Miguel www.mahou-sanmiguel.comGrupo Damm www.damm.esCompañía Cervecera de Canarias www.ccc.esHijos de Rivera www.estrellagalicia.esDiageo www.diageo.comPernord Ricard www.pernod-ricard.comBeam Global www.beamglobal.comGonzález-Byass www.gonzalezbyass.esMiguel Torres www.torres.esAntonio Barbadillo www.antoniobarbadillo.comFreixenet www.freixenet.esBodegas Félix Solís www.felixsolis.comCapel Vinos www.capel-vinos.esJ. García Carrión www.donsimon.comLa Rioja Alta www.riojalta.com


60 IESE - Universidad de Navarra

61



Capítulo 3: RSC en el sector construcción







1.4.2. El empleo en el sector de la construcción

1.4.3. Expansión internacional


2. El sector de la construcción y la Responsabilidad Social Corporativa



2.2.1 Gestión medioambiental: residuos, ecoeficiencia y biodiversidad

2.2.1. Empleados


2.3.1. Gestión de residuos: reciclar, reducir, reutilizar

2.3.2. El nuevo Código Técnico de la Construcción y la eficiencia energética

2.3.3. Biodiversidad: restauración del impacto

2.3.4. Empleados





ACCIONA INFRAESTRUCTURAS: Sindeo

OHL: Reutilización de residuos

CONSTRUCTORA SAN JOSÉ: el defensor del proveedor

FCC: Compromiso a través del diálogo

3. Conclusiones


Gráfico 1: Concentración del sector

Gráfico 2: Temporalidad por sectores

Tabla 1: Porcentaje de no asalariados por sectores

Tabla 2: Siniestralidad por sectores

Tabla 3: Evolución de la siniestralidad en el sector de la construcción, 1997-2004

Tabla 4: Presencia internacional de los principales grupos constructores españoles



Capítulo 3: RSC en el sector construcción



El sector español de la construcción supone más del 17% del PIB y en 2005 volvió a convertirse en uno de los moto-res de la economía del país. Los Presupuestos Generales del Estado 2006 preveían un crecimiento del sector de cercadel 4%, y el informe de previsiones de FUNCAS (Fundación de las Cajas de Ahorros)41 lo estimaba en un 5,1%. El plande estabilidad del gobierno español para el período 2004-2008 considera que el crecimiento de la actividad de cons-trucción continuará, si bien se moderará gradualmente su ritmo de avance.

La construcción se dirige fundamentalmente a tres mercados: la obra civil, la edificación residencial y la edificaciónno residencial. El primero de estos mercados presenta una ventaja sobre los demás: las inversiones públicas en cons-trucción civil están recogidas en planes que normalmente abarcan un plazo de al menos 5 años, lo que aporta esta-bilidad al sector. Esta estabilidad se apoya en varios elementos:

• El Plan Estratégico de Infraestructuras de Transporte (PEIT) 2005-202042, aprobado por el Consejo de Ministros enjulio de 2005, con una inversión prevista de 248.892 millones de euros.

• El PEIT abre la posibilidad de llevar a cabo modelos de asociación público-privada distintos de la tradicional fórmu-la de concesión, como los PPP (Public-Private Parternship) o PFI (Private Finance Initiative), más usuales en el entor-no anglosajón. La estabilidad presupuestaria de las Administraciones públicas y la fortaleza financiera de los gruposconstructores compensaría la reducción paulatina de otras fuentes de financiación de infraestructuras, especial-mente los fondos europeos43.

• En 2005 volvió a registrarse un notable incremento de la licitación pública (+25%), hasta alcanzar un nuevo récordhistórico con obra licitada por importe de casi 40.000 millones de euros44. Esta situación ha permitido a las princi-pales empresas del sector situar sus carteras de obra en niveles máximos.

La edificación residencial, por otra parte, ha sufrido una cierta ralentización del crecimiento, pero el volumen de pro-yectos visados permite asegurar la estabilidad. Entre los factores que permiten establecer buenas perspectivas paraeste segmento están la inmigración, factores demográficos y sociológicos y la entrada de inversiones extranjeras eninmuebles, que se verá favorecida por el crecimiento de la economía europea y el abaratamiento del precio del trans-porte aéreo.

63



41 Informe completo en: www.funcas.ceca.es/Publicaciones/

42 Más información: Ministerio de Fomento y CEDEX, Centro de Estudios y Experimentación de Obras Públicas, http://peit.cedex.es/

43 Fuente: Memoria de RSC del Grupo Ferrovial.

44 Fuente: Instituto Nacional de Estadística.

1.2. Players principales por ingresos de explotación, 2005


Gráfico 1: Concentración del sector, 2005

Empresa Ingresos 2005(millones de euro)

Grupo ConstrucciónVentas

construcción sobre total grupo

Ventas construcción

sobre total sector

Cartera 2005

ACS 12.113,9 5.725 46,8% 20,9% 9.369,0

GRUPO FERROVIAL 8.989,0 4.387 48,8% 13,9% 7.500,0

GRUPO FCC 7.089,8 3.347 47,2% 11,8% 5.155,2

ACCIONAINFRAESTRUCTURAS 4.853,0 2.747 56,6% 10,1% n.d.

SACYRVALLEHERMOSO 4.395,0 2.278 51,8% 8,4% 4.450,0

OHL 2.442,0 1.946 79,7% 7,2% 4.223,8

CONSTRUCTORASAN JOSÉ 1.210 81,4% 4,4%



65





La incidencia del sector de la construcción en el medio ambiente se refiere tanto al impacto producido en el desarro-llo de la actividad (emisiones, producción de residuos, consumo de recursos, etc.) como al derivado del producto mismodel negocio, es decir, las construcciones (impacto sobe el entorno natural, consumo de recursos posterior en edifica-ciones, etc.). Este segundo aspecto es de una relevancia especial, puesto que compromete el consumo de recursos futu-ro a largo plazo. La investigación y la innovación en edificios ecoeficientes es, por tanto, pieza clave en términos dela sostenibilidad del sector.

El ruido, las vibraciones y la emisión de gases, polvo, partículas y humo, provocan una degradación del entorno y supo-nen no sólo la alteración de espacios y paisajes naturales, sino también la pérdida de especies que habitan en ellos. Elsector se enfrenta a un nuevo escenario derivado de la degradación medioambiental, de la escasez de vertederos, dela necesidad de mejorar el consumo de recursos y de la aparición de nuevos requisitos normativos que imponen res-tricciones y obligaciones. La gestión de los residuos de la construcción se refiere, por una parte, a los residuos inertes,constituidos por los denominados residuos de construcción y demolición (RCD) y las tierras excedentes de excavación.Mientras que los primeros, RCD, se generan principalmente en las obras de edificación, las tierras excedentes de exca-vación se presentan en mayores volúmenes en las obras civiles, principalmente en obras de infraestructura, como auto-pistas y autovías, entre otras.

Por otra parte, cada vez tiene mayor relevancia la cuestión de los residuos peligrosos (aceites usados, tierras conta-minadas, amianto, etc.). Estos residuos no son especialmente abundantes en la construcción, y de ahí deriva posible-mente la práctica tradicional de juntarlos con los residuos inertes de la obra, con efectos perniciosos para el medionatural.

En el segmento de las edificaciones, el sector se enfrenta actualmente al reto de la ecoeficiencia. Según datos de laComisión Europea, el 40% del consumo energético de la UE corresponde a los edificios. Dedicar recursos a la innova-ción en materiales y en la aplicación de energías renovables a la construcción se plantea como una necesidad a cortoy medio plazo: la construcción sostenible pasa necesariamente por la ecoeficiencia y la implantación de medidas quepermitan reducir las emisiones de CO2 de los edificios.

1.4.2. El empleo en el sector de la construcción

El sector de la construcción da empleo a aproximadamente el 10% de la población ocupada española. Su impactosobre el mercado laboral es, por tanto, indiscutible. Las propias características de este negocio tienen otras implica-ciones importantes a tener en cuenta, especialmente la siniestralidad laboral (muy significativa en el sector, tanto pornúmero como por gravedad), la temporalidad y la rotación, y desde hace algunos años, la creciente presencia de tra-bajadores extranjeros en el sector. Por otra parte, y en lo que se refiere a los puestos para los que se requiere forma-ción técnica, comienza a ponerse de manifiesto una cierta carencia de personal, lo que hace que las empresas del sec-tor estén diseñando políticas y estrategias específicas de atracción y retención del talento.

Además, el sector se caracteriza por:

• La realización de actividades consideradas, en muchos casos, de especial peligrosidad.

• La concurrencia de numerosos empresarios y trabajadores autónomos en el mismo centro de trabajo.

• El desarrollo de una prestación laboral en condiciones ambientales a veces desfavorables (frío o calor extremos, vien-to, etc.).

• La generalización del sistema retributivo en función del rendimiento (destajo), y con frecuencia entran en conflictolas exigencias preventivas con las expectativas salariales.

Todo ello hace que la cuestión de los empleados en la construcción requiera una atención especial.

TEMPORALIDAD

Según datos de la Encuesta de Población Activa de 2004, el 58% de los asalariados del sector de la construcción teníanun contrato temporal, porcentaje sólo superado en el sector agrícola.

Gráfico 2: Temporalidad por sectores

Fuente: Encuesta de Población Activa, Instituto Nacional de Estadística, 2004.

Hay que tener en cuenta, en este sentido, que el sector de la construcción está excluido por ley de las actividades delas empresas de trabajo temporal.

También en la categoría de no asalariados, el sector de construcción está a la cabeza, si se excluye el sector agrícola.

Tabla 1: Porcentaje de no asalariados, por sectores

Fuente: Instituto Nacional de Estadística, 2005.

Agri

cultu

ra

Indu

stri

a

Cons

truc

ción

Serv

icio

s

No asalariados45 51,2 10,7 19,3 17,0

Total asalariados 48,8 89,3 80,7 83,0

Asalariados con contrato indefi nido(porcentaje respecto total asalariados del sector) 37,8 77,3 41,9 71,0

Asalariados con contrato temporal(porcentaje respecto total asalariados del sector) 62,2 22,7 58,146 29,0

TOTAL 100 100 100 100

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45 Se considerarán no asalariados todos los incluidos en las siguientes categorías:

- Trabajando: las personas que durante el período de referencia hayan trabajado, incluso de forma esporádica u ocasional, al menos una hora a cambio de un beneficio ode una ganancia familiar, en metálico o en especie.

- Con trabajo pero sin trabajar: las personas que durante el período de referencia tenían que realizar algún trabajo a cambio de un beneficio o ganancia familiar, pero hanestado temporalmente ausentes del mismo por razones de enfermedad o accidente, vacaciones, fiestas, mal tiempo u otras razones análogas.Según esta definición, ejercen una actividad por cuenta propia: los empresarios, los trabajadores independientes, los miembros de cooperativas que trabajan en ellas ylos trabajadores familiares no remunerados (ayudas familiares).

46 Se incluye la modalidad de contrato fijo por obra, concreción del supuesto genérico del artículo 15.1ª del Estatuto de los Trabajadores del contrato para obra o serviciodeterminado, desarrollado por el artículo 28 del convenio general del sector de construcción, que prevé una excepcional indemnización por cese cifrada en el 4,5% sobrelos conceptos salariales de las tablas del convenio aplicable.

Estos datos dibujan el perfil de un sector caracterizado por la inestabilidad en el empleo, a pesar de las buenas pers-pectivas de negocio y la estabilidad que proporciona la existencia de planes de inversión por parte de lasAdministraciones públicas. Si a esta situación se añade la elevada presencia de trabajadores extranjeros, las cifras com-parativas de siniestralidad y el volumen de la subcontratación en cadena, el panorama –desde el punto de vista labo-ral– presenta retos específicos.

TRABAJADORES EXTRANJEROS

El sector de la construcción es una importante fuente de trabajo para los trabajadores extranjeros, especialmente losprocedentes de América Latina y Europa oriental. La proporción de extranjeros es del 23,1%47, superior a la de losdemás sectores, excepto a la registrada en el sector agrícola.

SINIESTRALIDAD

Los niveles de siniestralidad en el sector de la construcción indican que, además de ser elevados, implican mayor gra-vedad que en otros sectores: los accidentes mortales son comparativamente mucho más frecuentes que en el resto desectores. Esta es una cuestión que preocupa tanto a las empresas como a las Administraciones públicas. Sin embargo,la tendencia parece indicar una reciente disminución de estos niveles.

Tabla 2: Siniestralidad por sectores


Tabla 3: Evolución de la siniestralidad laboral en el sector de la construcción, 1997-2004


Las estadísticas más recientes del Ministerio de Trabajo, en el informe conocido como “Avance de Siniestralidad” (octu-bre 2005–septiembre 2006), confirman esta tendencia de reducción de los índices de incidencia de los accidentes mor-tales y graves. Por el contrario, la “Encuesta de Condiciones de Trabajo” de 2005, elaborada por el mismo organismo,eleva entre los empleados de la construcción hasta un 95% la percepción de riesgo laboral y de exposición a peligroconstante debido a la realización de actividades peligrosas48.

SUBCONTRATACIÓN EN CADENA

El fenómeno de la descentralización productiva y de proliferación de contratas y subcontratas tiene un carácter inten-sivo en el sector y abre serias dificultades para las actividades de prevención de riesgos laborales, porque es difícil, dadala concurrencia de empresarios y trabajadores en el mismo lugar de trabajo, que se haga efectivo un procedimientode dirección y control de la actividad productiva con su reflejo en la gestión de la prevención, por la existencia de dife-rentes servicios de prevención en sus diferentes modalidades y por la inexistencia a veces de representación de los tra-

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Leves 140.273 169.394 212.818 235.853 246.618 246.592 226.955 220.478

Graves 2.361 2.648 2.933 3.099 3.390 3.518 3.482 3.343

Mortales 260 270 294 292 269 304 298 262

Agricultura Industria Construcción Servicios

Leves 34.149 241.986 220.478 363.691

Graves 800 2.551 3.343 3.758

Mortales 75 203 262 428

67



47 Fuente: EPA 2005, Instituto Nacional de Estadística. Disponible en www.ine.es

48 Ambos documentos están disponibles en la página web del Ministerio de Trabajo: www.mtas.es

bajadores en los órganos de prevención y coordinación de las obras. La nueva ley 32/2006 de 18 de octubre, regula-dora de la subcontratación en el sector de la construcción, aborda esta problemática desde un triple enfoque:

1) Transparencia (registro de empresas acreditadas y libro de subcontratación).

2) Calidad de empleo, con obligaciones de contratación de trabajo fijo en porcentajes crecientes del 10%, 20% y30% en diferentes tramos de vigencia de la norma.

3) Prohibición de subcontratación para autónomos y limitaciones en la cadena para empresas contratistas (tercernivel).

1.4.3. La expansión internacional del sector

Los principales grupos constructores españoles cuentan con presencia significativa en otros países. Tradicionalmente,y siguiendo las pautas desarrolladas en otros sectores que han experimentado igualmente una fuerte internacionali-zación, las constructoras españolas se han dirigido a los países de América Latina. La facilidad del idioma común y larelativa proximidad cultural han hecho de estos países el destino natural de la primera fase de expansión del sector.Pero una vez ganado volumen y experiencia internacional, las empresas constructoras españolas se han dirigido aEuropa –especialmente Europa oriental-, Asia y, en menor medida, al entorno anglosajón. Actualmente, los grupos másrepresentativos de la construcción española realizan sus actividades en las siguientes zonas geográficas:

Tabla 4: Presencia internacional de los principales grupos constructores españoles

Recientemente, la ampliación de la Unión Europea ha implicado la necesidad de los nuevos Estados miembros de inver-tir en infraestructuras, con la consiguiente dotación de fondos estructurales y de cohesión aprobada por el ParlamentoEuropeo para el período 2007-2013. Polonia se ha convertido de manera especial en un país con gran potencial de cre-

ACS49

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Porcentaje cifra de negocio internacional sobre nacional 9,7% 25%50 10% 26,4% 38% 14%

Europa ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲

Europa oriental ▲ ▲ ▲ ▲ ▲

Reino Unido ▲ ▲

Estados Unidos ▲ ▲ ▲

América Latina ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲

Asia. Pacífi co ▲ ▲ ▲

Oriente Medio ▲ ▲

África ▲ ▲ ▲ ▲

Australia ▲ ▲



49 Información referida al grupo.

50 Datos de Cartera, 2005.

69



cimiento para el sector de la construcción, y a él se han dirigido la mayoría de los grupos españoles. El principal motorde este crecimiento será la obra civil. El Plan Nacional de Desarrollo de Polonia 2007-2013 prevé una dotación de134.472 millones de euros, y la mitad de estos importes, aproximadamente, se destinará a infraestructuras de trans-porte y medio ambiente. Además de la Europa oriental, las constructoras españolas continúan su tradicional expan-sión por los países mediterráneos y Latinoamérica.


• El sector de la construcción es uno de los principales motores del creci-miento económico de un país, y tiene un peso significativo tanto respectoal volumen económico del negocio como a la cantidad de empleo quegenera. Los principales segmentos son: la construcción de obra civil y laconstrucción residencial.

• El impacto medioambiental de la actividad de este sector es muy relevan-te: degradación del entorno, generación de grandes cantidades de recur-sos, peligros para la biodiversidad y consumo energético de los edificios,son los factores más destacados de este impacto. La creciente regulaciónal respecto está marcando la tendencia del sector a mejorar sus prácticasen este sentido y a invertir en I+D+i.

• El crecimiento experimentado por el sector necesita mano de obra, cuyademanda se está cubriendo cada vez más con empleados extranjeros. Lacalidad del empleo en este sector, junto a los elevados índices de sinies-tralidad grave y los problemas derivados de la subcontratación en cadenaconvierten el ámbito de los recursos humanos en una de las claves del des-arrollo y la gestión responsable del sector.

• En el primer segmento, la concesión de ayudas por parte de la UE a Españapara el desarrollo de infraestructuras ha beneficiado el crecimiento delsector. Ante la disminución de las ayudas, las constructoras españolasestán expandiéndose internacionalmente hacia aquellos países que reci-ben ahora las subvenciones: Europa oriental y, de forma especial, Polonia.El crecimiento en el segmento de la construcción residencial se mantiene,aunque ha sufrido una cierta desaceleración.

2. El sector de la construcción y la Responsabilidad SocialCorporativa

2.1. Alcance y retos significativos de la RSC en el sector


2.2.1. Gestión medioambiental: residuos, ecoeficiencia y biodiversidad

La generación de grandes cantidades de residuos, tanto inertes como peligrosos, constituye un factor crítico para el sec-tor de la construcción desde la perspectiva de la RSC, especialmente ante la creciente disminución de los vertederos. Lagestión de dichos residuos se refiere no sólo a su reciclaje y/o reutilización, sino también a la reducción de los mismos.

PRODUCCIÓN

Medioambiente

EmisionesPolvo y partículas

Gases y humos

Residuos

Generación de residuos inertes (tierras excedentes de la excavación y residuos de construcción y demolición)

Residuos peligrosos: aceites usados, tierras contaminadas, amianto

Vertidos al mar, a la red de saneamiento y a cauces

Consumo recursos

Agua

Energía eléctrica

Combustibles

ImpactoEn fl ora y fauna: destrucción de hábitat naturales

Vibraciones

Ruido

Empleados

Siniestralidad laboral

Diversidad cultural

Temporalidad

Subcontratación

Recomendaciones, certifi cadosy normativas específi cas

Calidad: ISO 9001

Medio ambiente: ISO 14001

Medio ambiente: Plan Nacional de Residuos de Construcción y Demolición

Prevención: OHSAS 18000

I+D+i: UNE 166002

Código técnico de edifi cación

Marketing Precios fi nales (residencial)

I+D+i

Materiales

Técnicas de construcción

Seguridad laboral

Técnicas de diseño

Compromiso con el desarrollo Construcción sostenible



Respecto al consumo de energía de los edificios, según datos de la Comisión Europea representa más del 40% del con-sumo energético de la UE. Con la aplicación de medidas de eficiencia energética se ahorrará la emisión a la atmósfe-ra de 450 millones de toneladas de CO2 al año, una octava parte de las emisiones actuales de la UE. El reto de mejo-rar la eficiencia energética de los edificios exige importantes inversiones en I+D y un marco regulatorio adecuado.

En este sentido, la aplicación del nuevo Código Técnico de Edificación (CTE) tiene el propósito de conseguir edificiosmás sostenibles y eficientes energéticamente. El documento establece la obligatoriedad de incorporar criterios de efi-cencia energética y el uso de energías renovables en los nuevos edificios o en aquellos que se vayan a rehabilitar51. Laaplicación de este código abre camino a nuevas aplicaciones de la energía solar térmica de baja temperatura, que asu vez actuará como fuerza impulsora de la investigación en este campo.

La construcción tiene un fuerte impacto sobre la biodiversidad, impacto que se deriva, en primer término, de la ocu-pación de terreno, que resta espacio al entorno natural. Además, las ocupaciones temporales de terreno (por ejemplo,vertederos o canteras) también producen un deterioro del ecosistema y una disminución del valor natural del terreno,cuando las condiciones naturales previas no son restauradas.

2.2.2. Empleados

La dimensión laboral es un factor crítico en el ámbito de la RSC en el sector de la construcción. Como se ha mencio-nado, el sector de la construcción da empleo a casi un 10% de la población ocupada de España. La calidad de esteempleo, sin embargo, y a partir de los datos publicados por el Instituto Nacional de Estadística y otras fuentes, se vecomprometida por los siguientes aspectos:

- Temporalidad del empleo.

- Alta siniestralidad laboral, con especial relevancia de los accidentes graves y mortales.

No obstante, es necesario tener en cuenta que la subcontratación es un fenómeno muy extendido en el sector, lo quepresenta una cierta dificultad a las empresas, que no son, en muchos casos, empleadores directos, lo que no eximeeventualmente de una posible imputación de responsabilidades administrativas, de recargo de prestaciones de laSeguridad Social, civiles y/o penales, en el caso de accidente de trabajo o enfermedad profesional. Ante esta situación,la mayoría de los grupos del sector han puesto en marcha dos tipos de medidas:

- Establecer políticas de control y auditoría de las subcontratas, en un intento por hacer cumplir las mismas normas ycódigos que tiene la empresa.

- Mejorar las condiciones de trabajo y reducir la siniestralidad laboral a través de políticas eficaces de prevención deriesgos laborales y formación de los trabajadores52.

Por lo que se refiere a la expansión internacional, la situación se complica en aquellos casos en que en los países en

que actúan las compañías, las condiciones laborales –incluyendo el derecho de asociación y negociación colectiva–

tienen un nivel de regulación y protección significativamente inferior al español53.

71



51 El CTE entró en vigor el 29 de marzo de 2006, aunque se estableció un período de aplicación voluntaria durante el primer año, excepto en lo que se refiere al ahorro ener-gético y la seguridad contra incendios.

52 La Fundación Laboral de Prevención de la Construcción (ISEOPAM) ofrece una plataforma de cursos de formación y de gestión de la prevención muy valiosa para la mejo-ra de ambas variables.

53 Aragón Medina, Jorge, y Fernando Rocha Sánchez, “La Responsabilidad Social Empresarial en España: una aproximación desde la perspectiva laboral”, Ministerio de Trabajoy Asuntos Sociales, Colección Informes y Estudios, nº 16, 2004.


2.3.1. Gestión de residuos: reciclar, reducir, reutilizar

Según las recomendaciones del Plan Nacional de Residuos de la Construcción, las empresas del sector establecen accio-nes dirigidas a gestionar los recursos por tres vías:

- Reducción de la generación de residuos en origen.

- Reutilización de los excedentes, ya sea para uso de terceros, en zonas degradadas, en obras próximas o en vertede-ros especializados.

- Reciclado de aquellos residuos susceptibles de serlo: plásticos, escombros pétreos, madera, etc.

Respecto a los residuos peligrosos, desde hace algunos años, las empresas constructoras han comenzado a gestionar-los adecuadamente, lo que supone un coste adicional: es necesario separarlos, clasificarlos según el listado europeo deresiduos (LER) y dar a cada uno de ellos el tratamiento específico que requiere, a través de los transportistas y gesto-res autorizados54.

2.3.2. El nuevo Código Técnico de la Edificación y la eficiencia energética

Los grandes grupos industriales españoles apuestan clara y rotundamente por la inversión en investigación y desarro-llo para lograr mejores índices de eficiencia y para hacer frente a los retos que plantea la sostenibilidad en el sector.La innovación en materiales, técnicas de construcción y sistemas de gestión de proyectos se ha convertido en la com-petencia distintiva de las empresas a la cabeza del sector. El tamaño de estas empresas, su solidez financiera y las bue-nas perspectivas a medio y largo plazo permiten este tipo de inversiones.

La innovación tecnológica en materiales y procedimientos permite, entre otras cosas:

- Incrementar la durabilidad y seguridad de las construcciones.

- Mejorar la eficiencia en los procesos logísticos.

- Mejorar las condiciones de seguridad de los trabajadores.

La aplicación del nuevo Código Técnico de la Edificación(CTE) pretende impulsar las políticas y acciones de I+D+i en elsector a través especialmente de los documentos reconocidos, documentos externos al código que servirán de comple-mento de los documentos básicos y que nacen con el objetivo de permitir el mejor cumplimiento del código contribu-yendo al fomento de la calidad de la edificación55. La mayor eficiencia energética y sostenibilidad de los edificios selogrará gracias a la exigencia relativa a la contribución solar mínima de agua caliente sanitaria, la mejora en la eficien-cia energética en las instalaciones de iluminación y la contribución fotovoltaica mínima de energía eléctrica.

2.3.3. Biodiversidad: restauración del impacto

Las empresas de la industria de la construcción incorporan mayoritariamente programas de acción dirigidos a reducirel impacto sobre el entorno, especialmente a través de acciones encaminadas a proteger especies en peligro cuyo hábi-tat se vea afectado por las actividades de la empresa y a restaurar, en la medida de lo posible, el deterioro sufrido por



54 Datos obtenidos de la Memoria de RSC 2005 de FCC, disponible en www.fcc.com

55 La información completa y el texto del CTE pueden consultarse en www.codigotecnico.org

el entorno en que se lleva a cabo la construcción. Las empresas de sector están poniendo en marcha iniciativas comopor ejemplo la ordenación del territorio, de tal forma que las especies de mayor relevancia sean trasladadas a otraszonas naturales similares para evitar su desaparición o ajustar el calendario de determinadas actuaciones especialmen-te agresivas para evitar su coincidencia, por ejemplo, con las épocas de reproducción o anidamiento de las especies dela zona.

2.3.4. Empleados

La siniestralidad laboral en el sector de la construcción se caracteriza por la gravedad de los accidentes producidos.Reducir las tasas de siniestralidad es un objetivo claro en esta industria y, para lograrlo, la mayoría de las empresasoptan por introducir programas de formación y sensibilización sobre el tema. Un problema añadido en esta cuestiónes que la subcontratación es una fórmula muy utilizada en el sector. Por esta razón, es esencial implantar una ade-cuada política que implique a las empresas principales, contratistas y subcontratistas, en el objetivo de la reducciónde la siniestralidad.

Muchas constructoras optan por la gestión de la prevención a través de servicios de prevención mancomunados, conlos sistemas de gestión de la OHSAS 18000 y con auditorías externas, que en ocasiones supone ir más allá del estric-to cumplimiento del marco legal.


La comunicación de la actuación de las empresas en materia de RSC se realiza principalmente a través de sus memo-rias y de sus páginas web. A continuación se presentan los ítems principales que se recogen en estas vías de comuni-cación de carácter público, así como el porcentaje de empresas que lo registran de entre las analizadas como playersprincipales.


Publicación de Memoria de RSC 85,7% 6

Enunciado de misión de RSC 85,7% 6

Enunciado de valores aplicados a RSC 85,7% 6

Defi nición de la estrategia de RSC 85,7% 6




Especifi cación de la posición de RSC en la estructura formal 42,9% 3


Accionistas 42,9% 3

Empleados 100% 7



Proveedores 71,4% 5

Sociedad 85,7% 6

73





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tas

Empl

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nsum

idor

es

Med

io a

mbi

ente

Prov

eedo

res

Soci

edad

Transparencia en la información 100%

Estrategias de incremento del valor 100%


Benefi cios sociales 29%

Políticas de conciliación 29%


Integración laboral 43%

Comunicación con empleados 57%


Retención y atracción del talento 71%

Prevención de la siniestralidad laboral 100%

Promoción de la integridad en la relación con los grupos de interés 29%

Código de conducta propio 43%

Encuestas de satisfacción a clientes 43%

Gestión de la calidad 100%

Políticas de mejora de la efi ciencia energética 57%

Políticas de disminución del ruido y de vibraciones 29%

Iniciativas para la reducción de emisiones 86%

Gestión de residuos 100%

Sensibilización y formación de los empleados en temas de medio ambiente 71%

Política explícita de compras 43%

Auditorías de proveedores 57%

Discapacitados: movilidad y eliminación de barreras arquitectónicas 57%

Acciones para el desarrollo de las sociedades del entorno de actividad 57%

Cooperación con ONGs 71%

Patrocinios 57%




La creciente presión respecto a los temas relacionados con el respeto al medio ambiente han llevado a primera líneael debate acerca de la necesidad de establecer estrategias de construcción sostenible. El impacto de la actividad delsector sobre el medio ambiente pivota sobre tres ejes básicos: el consumo de energía, la producción de residuos y elimpacto sobre la biodiversidad. En la medida en que la industria de la construcción desarrolle y aplique tecnologíasinnovadoras, el sector puede convertirse en un motor del ahorro energético a través de la construcción de edificacio-nes energéticamente eficientes. Respecto a la gestión de residuos, cada vez son más numerosas las empresas del sec-tor que son capaces de reutilizar o reciclar los residuos no peligrosos. Respecto a la biodiversidad, el objetivo debe serque el impacto sea el menor posible y que, una vez producido, pueda restaurarse el equilibrio ecológico hasta dondesea posible.

Por otra parte, el volumen de contratación característico del sector de la construcción, junto a las buenas expectati-vas de crecimiento del mercado, suponen una buena oportunidad para actuar en el ámbito de la ResponsabilidadSocial Corporativa, mejorando la calidad del empleo en lo que respecta a temporalidad, desarrollando programas deformación y políticas de prevención de la siniestralidad y favoreciendo la integración laboral de colectivos de traba-jadores extranjeros a través de planes de diversidad cultural. Por otra parte, la demanda de empleo en el sector es cre-ciente, lo que hace necesario implantar sistemas eficaces de retención de las personas, a través de esta misma mejoraen la calidad del empleo y de otras, como los beneficios sociales o el desarrollo de políticas de igualdad de oportuni-dades.

La seguridad y la salud en el trabajo deben ser un compromiso estratégico de la RSC y ello plantea a los gestores yprofesionales de la prevención un amplio abanico de oportunidades y desafíos. La integración de la prevención entodas las fases de la ejecución de la obra (proyecto, desarrollo, conservación y mantenimiento) y la coordinación inte-rempresarial (a través de la figura de los coordinadores de seguridad y salud) precisan incluso ir más allá del cumpli-miento del marco legal, incorporando un enfoque responsable, y abre la extensión de criterios de RSC a contratistas,proveedores y trabajadores autónomos.

Finalmente, el sector de la construcción ofrece oportunidades de actuación de las Administraciones Públicas de pro-moción de la RSC a través de la introducción de criterios sociales de adjudicación en la contratación pública, aunquepor exigencia de la normativa comunitaria 2004/18/CE tan sólo pueden ser condiciones de ejecución de contrato y nocriterios de adjudicación.

75




ACCIONA INFRAESTRUCTURAS: La tecnología y la innovación al servicio de la eficiencia

Sindeo es una herramienta de gestión de gran flexibilidad y adaptabilidad a las condiciones de trabajo de la construc-ción. Está constituido por una red de web-cams repartidas por los proyectos más importantes de nuestra empresa quepermite el seguimiento en tiempo real de todos ellos. Su principal servicio va dirigido al personal de obra, que podráacceder a información en tiempo real relacionada con procesos constructivos y sistemas de organización de recursos.El sistema ha sido desarrollado y diseñado íntegramente por ingenieros de ACCIONA. Sindeo está estructurado deforma que se pueden seleccionar imágenes, incluso vídeos relacionados con temas de procesos, calidad, medio ambien-te, seguridad e ingeniería: Web Sindeo, el centro de gestión de cámaras en el que se basa el Sistema Integral de Obras.Las principales ventajas y oportunidades que ofrece son las siguientes:

ACCIONA INFRAESTRUCTURAS ha realizado una contundente apuesta por la innovación y la tecnología. En estaempresa se concibe el I+D+i como un motor de cambio, una herramienta de mejora continua de la productividad, lacalidad de los productos y servicios y la satisfacción de nuestros trabajadores y clientes. La industria de la construc-ción ha entrado en una nueva era. El concepto de gestión de proyectos mediante el uso de redes web-cam permitiráconvertir el proceso de construcción en un fenómeno multidisciplinar y multiorganizativo. El éxito de un proyectodepende básicamente de la eficacia en la gestión de recursos. En la mayoría de los casos esto va unido a:

• Una buena gestión de compras y de subcontratación.

• Al cumplimiento de unos niveles de calidad que satisfagan al cliente.

• A la reducción de accidentes y de la cantidad de escombros.

Web Sindeo supone un importante impulso al logro de estos objetivos desde la I+D+i.



CONSTRUCTORA SAN JOSÉ: El defensor del proveedor

En el Grupo San José se considera que la empresa es, en gran medida, el agente mediador y nexo de unión entre pro-veedores y clientes. Como tal, su atención se vuelca tanto en unos como en otros, a fin de que la comunicación y laatención resulten eficaces y dinámicas. Los proveedores constituyen la base de la calidad del trabajo de la construc-tora: su profesionalidad, su compromiso con los plazos establecidos y el respeto a los cánones de calidad que el clien-te espera son esenciales para el desarrollo de la actividad del Grupo. Dentro de la filosofía de atender adecuadamen-te al proveedor, se ha creado la figura del defensor del proveedor, figura a través de la cual se gestionan las diversascuestiones y conflictos que pueden aparecer en el transcurso del desarrollo de un proyecto.

FCC: Premio Fomento de la Innovación de FCC Construcción

En el año 2005, el comité de sostenibilidad de FCC Construcción ha otorgado por primera vez el Premio Fomento dela Innovación. El premio se ha concedido al carro prefisurador autopropulsado “Victoria”. La importancia de la prefi-suración de capas tratadas con cemento en firmes de carreteras se ha puesto reiteradamente de manifiesto en con-gresos y simposios nacionales e internacionales.

Asimismo, la normativa del Ministerio de Fomento contempla suobligatoriedad en los firmes de la Red de Carreteras del Estado.Por este motivo, el departamento de maquinaria de FCCConstrucción en Andalucía ha diseñado y construido una máqui-na prefisuradora que no altera el suelo cemento en las inmedia-ciones de la junta. La máquina ha sido patentada y se ha utiliza-do por primera vez en la ejecución del tramo de autovía Córdoba-Fernán Nuñez. Opera con un bajo coste de ejecución y explota-ción y una velocidad equivalente a la de la extendedora en todoslos supuestos, a la vez que puede efectuar el corte tanto trans-versal como longitudinalmente.

OHL: Reutilización de residuos

La gestión de residuos procedentes de las actividades de la construcción es, como se ha expuesto, un factor clave delsector. La empresa OHL centra sus esfuerzos al respecto en la reutilización de aquella parte de los residuos que no sonpeligrosos. En concreto, y siempre que el cliente lo autoriza, OHL promueve la compra de materiales que son residuosprocedentes de otras fuentes ajenas a la obra. Un ejemplo es el Anillo Verde de Madrid, que ha utilizado 13.500 m3 dezahorras procedentes de reciclajes externos.

Otro programa de gestión de recursos de OHL es el de reutilización de fangos deshidratados en agricultura. El objeti-vo del programa es revalorizar el residuo, empleándolo como materia orgánica, y reducir la cantidad llevada al verte-dero. En 2005 han sido utilizadas 3.623 toneladas, lo que representa el 99% del total de fangos gestionados.

77



3. Conclusiones

• El sector de la construcción se enfrenta, desde el punto de vista de la RSC,a tres retos importantes:

1.- La gestión del impacto de la actividad propia sobre el medio ambiente,en especial en lo que se refiere a consumo de recursos, emisiones eimpacto en la biodiversidad.

2.- La gestión responsable de los recursos humanos, en un contexto carac-terizado por la elevada siniestralidad, la temporalidad, la entrada crecien-te de trabajadores extranjeros y la subcontratación en cadena.

3.- Necesidad creciente de invertir en I+D+i, en gran medida para ser capazde asumir los dos retos anteriores.

• La buena situación económica del sector y el liderazgo ejercido por las com-pañías más importantes en temas de responsabilidad son dos factores quepromueven las condiciones necesarias para que el sector supere con éxitoestos retos y adopte un papel relevante en el panorama industrial español,acorde con su relevancia económica. Para lograr este reto es esencial esta-blecer un diálogo abierto y permanente con los principales grupos de inte-rés del sector (Administraciones públicas, sindicatos, trabajadores, colegiosprofesionales, etc.). Del mismo modo, las sinergias que existen con otros sec-tores en materia de medio ambiente, especialmente con el sector energético,podrían ser aprovechadas para llevar a cabo proyectos conjuntos de I+D+i.




ASOCIACIONES Y ORGANISMOS INTERNACIONALESFIEC Fédération de l`Industrie Européenne de la Construction www.fiec.orgEIC European International Contractors www.eicontractors.deICE Institution of Civil Engineers www.ice.org.ukASCE American Society of Civil Engineers www.asce.orgASTM American Society for Testing and Materials www.astm.orgECCREDI The European Council for Construction Research, Development and Innovation www.eccredi.orgENCORD The European Network of Construction Companies for Research and Development www.encord.orgECTP European Construction Tecnology Platform www.ectp.org

ASOCIACIONES Y ORGANISMOS NACIONALESColegio de Ingenieros de Caminos www.ciccp.esConsejo General Colegios Ingenieros Industriales www.ingenierosindustriales.netConsejo Superior de los Colegios de Arquitectos www.cscae.comConsejo General de la Arquitectura Técnica de España www.arquitectura-tecnica.comColegio de Ingenieros Técnicos de Obras Públicas www.citop.esCEDEX Centro de Estudios y Experimentación de Obras Públicas www.cedex.esInstituto de Ciencias de la Construcción Eduardo Torroja www.ietcc.csic.esLABEIN Centro Tecnológico www.labein.esAIDICO Instituto Tecnológico de la Construcción www.aidico.esPTEC Plataforma Tecnológica Española de Construcción www.construccion2030.orgPlataforma Tecnológica Europea de ConstrucciónFundación Laboral de la Construcción www.fundacionlaboral.orgSEOPAN-Asociación de Empresas Constructoras de Ámbito Nacional www.seopan.esAsociación de Empresas de la Construcción de Madrid www.aecom.esAsoc. de Sociedades Españolas Concesionarias de Autopistas, Túneles, Puentes y Vías de Peaje www.aseta.esAERCO Asociación Nacional de Empresas Regionales Constructoras de Obra Pública www.aerco.esANDECE Asociación Nacional de Prefabricados y Derivados del Cemento www.andece.org

EMPRESAS DEL SECTORACS www.grupoacs.comGrupo Ferrovial www.ferrovial.esFCC www.fcc.esGrupo OHL www.ohl.esACCIONA www.acciona.esGrupo San José www.grupo-sanjose.com

79



Capítulo 4: RSC en el sector energía






1.4.1. Clasificación de las fuentes de energía

1.4.2. Organización del mercado eléctrico


1.4.4. El Protocolo de Kyoto

1.4.5. Internacionalización

1.4.6. El mercado del gas

1.4.7. Energías renovables


2. El sector de la energía y la Responsabilidad Social Corporativa



2.2.1. Medio ambiente: compromiso con el desarrollo sostenible

2.2.2. Empleados: seguridad, desarrollo e igualdad de género



2.3.2. Empleados: seguridad y desarrollo e igualdad de género

81







ENDESA: Fundación Huinay. Sociedad y medio ambiente

GAS NATURAL: adopción de criterios energéticos en el diseño del edificio Torre del Gas

IBERDROLA: empresa familiarmente responsable

REE: Sistema de gestión de la RC

UNIÓN FENOSA: Creación de la empresa ENERGÍA SOCIAL en Colombia y formación de técnicos electricistas domici-liares en Guatemala

3. Conclusiones


Gráfico 1: Previsiones de la configuración del mix de generación en España

Gráfico 2: Segmentación del mercado del gas en España por volumen, 2005

Tabla 1: Grado de autoabastecimiento

Tabla 2: Potencia instalada a 31 de diciembre de 2005

Tabla3: Balance de energía eléctrica según centrales, 2005

Tabla 4: Actividades del sector eléctrico y su situación respecto a la regularización

Gráfico 3: Concentración del sector respecto a generación, 2005

Gráfico 4: Concentración del sector respecto a comercialización, 2005

Tabla 5: Cuotas de generación y comercialización

Gráfico 5: Organización del mercado eléctrico

Tabla 6: Efecto de las diferentes emisiones sobre el entorno



Tabla 7: Comparación del impacto ambiental de las diferentes formas de producir electricidad

Gráfico 6: Segmentación del mercado del gas natural en España por ventas, 2005

Gráfico 7: Esquema de funcionamiento de una central de ciclo combinado

Gráfico 8: Participación de las energías renovables en el consumo de energía primaria, 2005

Gráfico 9: Participación de las energías renovables en la producción de energía eléctrica, 2005

83



Capítulo 4: RSC en el sector energía



La energía resulta vital para el crecimiento económico y es una pieza básica para el avance en el desarrollo sostenibleglobal. Hace posible desde el abastecimiento de agua corriente o el funcionamiento de hospitales hasta la circulacióny el transporte aéreo y terrestre, la conservación de alimentos, la iluminación o la climatización. La creciente deman-da de energía, los elevados precios del petróleo y la sensibilización sobre cuestiones medioambientales están llevandoa las empresas del sector a invertir en estrategias que permitan una mayor competitividad, eficiencia y calidad.

El crecimiento económico, la innovación tecnológica, los costes crecientes del combustible y coyunturas de tipo polí-tico están dirigiendo la estrategia del sector energético hacia la diversificación de las fuentes de suministro. Las com-pañías eléctricas están realizando modificaciones en sus instalaciones a fin de poder adaptarse a la nueva situacióncreada tras la aplicación de las restricciones medioambientales del Protocolo de Kyoto. El petróleo y el carbón tendránen el futuro una participación menor en el mix de generación. La demanda energética tendrá que ser cubierta conenergías renovables y con un combustible que ha incrementado notablemente su participación en el mix energéticode todos los países: el gas natural. En el caso de España, la apuesta ha sido clara (Gráfico 1)

Gráfico 1: Previsiones de la configuración del mix de generación en España

Fuente: Dinero, nº. 651, enero de 2006.

La actual política nacional apuesta por el incremento de la participación del gas natural en la estructura energéticadel país. Esta estrategia coincide con las recomendaciones de la Unión Europea, así como con las de la ComisiónMundial del Medio Ambiente, a favor de un crecimiento económico sostenido y compatible con la preservación delmedio ambiente. Las grandes compañías del sector han invertido en gas (Gráfico 2).

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Año 2003 Año 2012 (est.)

Petróleo Gas natural Carbón

Renovables Nuclear

8,6%

15,8%

29,2%

22,8%

23,6%

34,8%

3,6%

14,2%

28,7%

18,7%

85



Gráfico 2: Segmentación del mercado del gas en España por volumen, 2005

Fuente: “Gas Utilities in Spain. Industry Profile”, Datamonitor, agosto de 2006.

CONSUMO Y PRODUCCIÓN: DEPENDENCIA DE LAS IMPORTACIONES

España produce 29.234 ktep y consumía en 2004 142.319 ktep56, necesitando importar la mayor parte del carbón quese consume y la práctica totalidad del petróleo y del gas. El ritmo de crecimiento del consumo entre 2000 y 2005 hasido del 3% anual. Se espera que para el período 2006-2012, el ritmo de crecimiento sea del 2% anual, disminuyen-do el consumo de carbón (-6,6% anual) y aumentando los consumos de gas (+6,8% anual) y de energías renovables(+9,9% anual). El grado de autoabastecimiento en 2005, es decir, la razón entre lo que se produce y lo que se consu-me, es de tan sólo el 21,1%57.

Tabla 1: Grado de autoabastecimiento (relación entre producción interior y consumo total de energía)

Fuente: “La Energía en España, 2005”, Ministerio de Industria, Turismo y Comercio58.

2004 2005

CARBÓN 33,1 31,3

PETROLEO 0,4 0,2

GAS NATURAL 1,3 0,5

NUCLEAR 100 100

HIDRÁULICA 100 100

ENERGÍAS RENOVABLES 100 100

TOTAL 23,4 21,1



56 Ktep: kilotoneladas equivalentes de petróleo.

57 Informe final del Grupo de Trabajo de Energía del Consejo Superior de Cámaras de Comercio, 2006.

58 El documento íntegro está disponible en la siguiente dirección: www.mityc.es

La potencia instalada en España a 31 de diciembre de 2005 se muestra en la Tabla 2, donde se observa cómo se estáapostando por el desarrollo de un parque de generación en el que priman las energías renovables, fundamentalmen-te la eólica, y las centrales de ciclo combinado alimentadas por gas natural.

Tabla 2: Potencia instalada a 31 de diciembre de 2005

Fuente: Red Eléctrica Española.

La Tabla 3, que presenta el balance de energía eléctrica por centrales, muestra que el 50% de la generación se produ-ce en centrales de carbón y nucleares. El poco peso relativo de las centrales hidráulicas se debe a la sequía sufrida enese período. La generación de centrales de ciclo combinado y eólicas va ganando relevancia.

Tabla 3: Balance de energía eléctrica según centrales, 2005


2005 GWh Estructura Variación 2004-2005

HIDRÁULICA 19.442 7,0% -34,7%

NUCLEAR 57.539 20,7% -9,5%

CARBÓN 81.313 29,2% 1,5%

FUEL-OIL, GAS-OIL 20.192 7,2% 12,4%

CICLOS COMBINADOS 49.208 17,7% 69,8%

RÉGIMEN ORDINARIO 227.694 81,7% 3,3%

- CONSUMO EN GENERACIÓN 10.789 13,0%

EÓLICA 20.236 7,3% 27,3%

RESTO RÉGIMEN ESPECIAL 30.623 11,0% 1,7%

RÉGIMEN ESPECIAL 50.859 18,3% 10,6%

GENERACIÓN NETA 267.764 4,2%

- CONSUMOS BOMBEO 6.459 40,3%

+ INTERCAMBIOS INTERNACIONALES -1.355 -55,2%

TOTAL 259.950 4,3%

Potencia MW Estructura Variación 2004-2005

HIDRÁULICA 16.658 21,4% 0,0%

CICLOS COMBINADOS 12.716 16,4% 53,5%

CARBÓN 12.075 15,5% 0,0%

FUEL-OIL, GAS-OIL 9.518 12,2% -6,6%

NUCLEAR 7.876 10,1% 0,0%

TOTAL RÉGIMEN ORDINARIO 58.843 75,7% 6,8%

EÓLICA 9.785 12,6% 15,0%

RESTO RÉGIMEN ESPECIAL 9.130 11,7% 3,0%

TOTAL RÉGIMEN ESPECIAL 18.915 24,3% 8,9%

TOTAL 77.758 100% 7,3%

87



REGULACIÓN

El sector eléctrico es un sector muy regulado cuyo negocio se desglosa en cuatro actividades bien diferenciadas59:

• Generación: es la actividad de producción de la elec-tricidad. El coste varía en función del origen de lamisma, que constituye un mix diferente en cada com-pañía. En España, esta actividad está liberalizada.

• Transporte: la energía eléctrica no se puede almace-nar, por lo que su producción debe igualarse a su con-sumo de forma precisa e instantánea. En España, laempresa responsable del transporte de la electricidades Red Eléctrica Española. Un correcto programa deinversiones en la red, unido a una buena gestión y pla-nificación del transporte, es vital para evitar situacio-nes de desabastecimiento60. La Comisión Nacional de laEnergía (CNE) es el organismo público encargado develar por la competencia efectiva en el sistema eléctri-co y por la objetividad y transparencia de su funciona-miento, en beneficio de todos los sujetos que operan en dicho sistema y de los consumidores.

• Distribución: distribución de la electricidad desde los centros de transformación hasta los hogares. Es una actividadregulada. La actividad de distribución está íntimamente ligada a la de comercialización: son las empresas distribuido-ras las que realizan el suministro a los clientes en el mercado regulado (a tarifa).

• Comercialización: es una actividad liberalizada. Desde comienzos de 2003 todos los clientes pueden elegir libremen-te el operador eléctrico. La labor de comercialización consiste básicamente en establecer la relación con el cliente final.

En la Tabla 4 se muestra, para cada actividad del sector eléctrico, su condición de regulada o liberalizada, así como losdiferentes agentes o instituciones que las desarrollan.



Algunas cifras del panorama energético español

- Entrada en vigor del Protocolo de Kyoto (febrero de 2005):

- Incremento del consumo de crudo en 2005: 51% entre 1980 y 2002- Disminución de la oferta- Las petroleras (Shell, Repsol) anuncian el descenso en el

volumen de las reservas

- Déficit exterior de España:- 2005 = 3,5% del PIB, un 40% más que en 2004- Cada dólar de aumento en el precio del barril supone 200

millones de euros/año

Datos: Banco de España, Ministerio de Industria, Comercio yTurismo, Agencia Internacional de Energía).

59 Las regulaciones específicas de cada país varían respecto a la posibilidad de dedicación de las compañías a estas actividades. En el caso español, la legislación imponelimitaciones, de forma que no es posible que una compañía opere de forma simultánea en los cuatro mercados.

60 Recuérdese, por ejemplo, la situación vivida en California en el verano de 2001. En esta región, las infraestructuras han sufrido un gran deterioro por falta de inversión,hasta el punto de que una de las regiones tecnológicamente punteras del mundo, Silicon Valley, vivió en el verano de 2001 sucesivos apagones.

Tabla 4: Actividades del sector eléctrico y su situación respecto a la regularización

Fuente: Comisión Nacional de la Energía (CNE)61.

ACTIVIDAD CLASIFICACIÓN AGENTE/INSTITUCIÓN

PRODUCCIÓN

Régimen ordinario Liberalizada Empresas generadoras

Régimen especial Regulada/ Liberalizada Productores en régimen especial

Servicios complementarios Regulada/ Liberalizada Generadores / P. R. Especial / Consumidores

REDES ELÉCTRICAS

TRANSPORTE

Planifi cación expansión Regulada Operador del sistema

Construcción Liberalizada Red Eléctrica, S. A. / E. Transportistas / Otras

Planifi cación mantenimiento Regulada Operador del sistema / Operador del transporte

Mantenimiento Liberalizada Empresas de transporte

Operación del transporte Regulada Red Eléctrica de España S. A.

DISTRIBUCIÓN

Planifi cación expansión Liberalizada Empresas distribuidoras

Construcción Liberalizada Empresas distribuidoras

Planifi cación mantenimiento Regulada Empresas distribuidoras

Mantenimiento Regulada Empresas distribuidoras

Operación de la distribución Regulada Empresas distribuidoras

TRANSACCIONES

MERCADO DE PRODUCCIÓN

Contratación estandarizada Liberalizada Agentes del mercado / OMEL

Contratación libre Liberalizada Agentes del mercado

Intercambios adicionales Liberalizada Agentes del mercado

MERCADO MINORISTA

Ventas a consumidores cualifi cados Liberalizada Empresas comercializadoras

Ventas a consumidores a tarifa Regulada Empresas distribuidoras

ACTIVIDADES SUPLEMENTARIAS

Liquidaciones Regulada OMEL / CNE

Facturación Regulada/ Liberalizada

Empresas distribuidoras / E. comercializadoras, Omel

Medición Regulada Operador del sistema / Empresas distribuidoras

COORDINACIÓN

OPERACIÓN TÉCNICA DEL SISTEMA Regulada Red Eléctrica de España, S. A.

OPERACIÓN ECONÓMICA DEL MERCADO Regulada Cía. Operadora del Mercado Español

de Electricidad, S.A. (OMEL)

DEMANDA DE ELECTRICIDAD

CONSUMIDORES A TARIFA INTEGRAL Regulada Consumidores

CONSUMIDORES CUALIFICADOS Liberalizada Consumidores

89



61 Recogido en el Informe final del Grupo de Trabajo de Energía del Consejo Superior de Cámaras de Comercio, 2006.

1.2. Players principales según ingresos de explotación, 2005


El mercado de generación tiene un índice de concentración de Herfindahl-Hirschman (HHI)62 ligeramente superior alos 1.500 puntos, lo que indica que se trata de un sector moderadamente concentrado.

Gráfico 3: Concentración del sector respecto a generación, 2005

Fuente: Operador del Mercado Eléctrico (OMEL).

Empresa Ingresos 2005(millones de euros) Cuotas de generación Cuotas de

comercialización

Endesa 17.508 30,37 36

Iberdrola 11.738 21,4 9

Gas Natural 8.527 1,79 7,3

Unión Fenosa 6.098,8 9,77 11,1

Hidrocantábrico 2.212 5,17 4,4

Red Eléctrica Española 860 n.a. n.a.

ACCIONA Energía 531 n.d. n.a.



62 Es una medida comúnmente aceptada para estimar concentraciones del mercado; éste se calcula ajustando la cuota de mercado de cada empresa que compite. El númerode HHI puede extenderse de cerca de cero a 10.000.

Se expresa como: HHI = s1^2 + s2^2 + s3^2 +... + sn ^ 2, donde sn es la cuota del mercado de la empresa del i.

Cuanto más cercano un mercado está a ser un monopolio, la concentración es más alta, y es más baja cuando es más competitivo. Un mercado con un resultado demenos de 1.000 es considerado como mercado competitivo; un resultado de 1.000-1.800 es un mercado moderadamente concentrado, y un resultado de 1.800 o mayor,indica un mercado altamente concentrado.

Respecto a la actividad de comercialización, en el primer trimestre de 2005 dos empresas, Iberdrola y Endesa, controlabancasi el 75% del mercado. En este caso, el HHI es superior a 3.000 puntos, lo que indica una alta concentración en el sector.

Gráfico 4: Concentración del sector respecto a comercialización, 2005


Tabla 5: Cuotas de generación y comercialización


Cuotas de generación, 2005 Porcentaje Cuotas de comercialización, 2005 Porcentaje

ENDESA Generación 30,37 Iberdrola 39,0

IBERDROLA Generación 21,44 Endesa 36,0

UNIÓN FENOSA Generación 9,77 Unión Fenosa 11,1

Régimen especial63 6,41 Gas Natural SDG 7,3

Hidroeléctrica del Cantábrico 5,17 Hidroeléctrica del Cantábrico 4,4

Viesgo Generación 2,28 Otros comercializadores 2,2

Bahía de Bizkaia Electricidad 2,03 TOTAL 100

Bizcaia Energía 1,96

Gas Natural SDG 1,79

Nuclenor 1,51

Nueva Generadora del Sur 1,35

Otras 15,92

TOTAL 100

91



63 La actividad de producción de energía eléctrica tendrá la consideración de producción en régimen especial en los siguientes casos, cuando se realice desde instalacionescuya potencia instalada no supere los 50 MW:

a)Autoproductores que utilicen la cogeneración u otras formas de producción de electricidad asociadas a actividades no eléctricas siempre que supongan un alto rendi-miento energético. Se considera agente autoproductor de energía eléctrica a toda aquella persona física o jurídica que genere electricidad fundamentalmente para su propio uso.

Se entiende que un autoproductor genera electricidad para su propio uso cuando autoconsuma, al menos, el 30% de la energía eléctrica producida por él mismo, si supotencia instalada es inferior a 25 MW, y al menos el 50% si su potencia instalada es igual o superior a 25 MW.

b)Cuando se utilice como energía primaria alguna de las energías renovables no consumibles, biomasa o cualquier tipo de biocarburante, siempre y cuando su titular norealice actividades de producción en el régimen ordinario.

c) Cuando se utilicen como energía primaria residuos no renovables.

d)También tendrá la consideración de producción en régimen especial la producción de energía eléctrica desde instalaciones de tratamiento y reducción de los residuos delos sectores agrícola, ganadero y de servicios, con una potencia instalada igual o inferior a 25 MW, cuando supongan un alto rendimiento energético. (Fuente: OMEL).


1.4.1. Clasificación de las fuentes de energía

Las principales fuentes de energía pueden clasificarse según diversos criterios64:

REN

OVAB

ILID

AD Renovables

Fuentes de energía cuyo potencial es inagotable por provenir de la energía que llega a nuestro planeta en forma continua, como consecuencia de la radiación solar o de la atracción gravitatoria de otros planetas del sistema solar.

No renovables Aquellas que existen de forma limitada en la naturaleza y no se renuevan a corto plazo.

UTIL

IZAC

IÓN Primarias Aquellas que se obtienen directamente de la naturaleza.

Secundarias Energías llamadas útiles o fi nales, que se obtienen a partir de un proceso de transformación por medios técnicos.

ORIG

EN

Energía hidráulica

Una central hidroeléctrica es aquella en la que la energía potencial del agua almacenada en un embalse o del cauce de un río de gran caudal se transforma en la energía cinética necesaria para mover el motor de un generador y, posteriormente, transformarse en energía eléctrica.

Energía térmica

Una central térmica es aquella en la que la energía mecánica necesaria para mover el rotor del generador se obtiene a partir del vapor formado al hervir el agua en una caldera. Los tipos de centrales térmicas en función del combustible utilizado para la transformación del agua en vapor son: de carbón, de fuel y de gas natural.

Ciclos combinados

Con el fi n de mejorar la efi ciencia de los ciclos simples de turbina de gas, estas instalaciones utilizan el calor que se desperdicia con los gases de escape procedentes de la turbina de gas para obtener vapor, que es aprovechado en una turbina de vapor. El combustible líquido es gas natural.

Cogeneración (CHP)

Las plantas de cogeneración operan en fábricas, hospitales y hoteles como medio de autoabastecimiento. Cualquier esquema CHP ha de satisfacer todos los requerimientos de energía de la planta a la que abastece. No es probable que las necesidades de calor y electricidad estén equilibradas, por lo que se recurre a este esquema de abastecimiento: la producción conjunta de electricidad y calor usando energía que iba a ser desperdiciada.

Energía solar

Instalación en la que se aprovecha la radiación solar mediante un proceso fototérmico o fotovoltaico para producir energía eléctrica.• Proceso fototérmico: el calor de la radiación solar es captado en unos

dispositivos (helióstatos) que actúan automáticamente para seguir la variación de la orientación del sol respecto a la Tierra. Este calor calienta un fl uido y produce vapor que se dirige a la turbina produciendo energía eléctrica.

• Proceso fotovoltaico: la radiación solar incide sobre una superfi cie de cristal semiconductor, célula solar, y produce en forma directa una corriente eléctrica.

Energía eólica

Una central eólica es una instalación donde la energía cinética del aire se puede transformar en energía mecánica de rotación. Presenta las mismas ventajas e inconvenientes de la energía solar: es inagotable, limpia y no contaminante, pero al mismo tiempo es dispersa, intermitente, y la instalación es costosa.



64 Cuadro elaborado a partir de la información recogida en Morales, J. I. y, J. Martínez de Olcoz, “Análisis y Valoración Sectorial”, Ariel Economía, Madrid, 2006.

1.4.2. Organización del mercado eléctrico

La energía eléctrica se negocia en España en un mercado organizado, cuyos participantes son generadores, distribui-dores y comercializadores. El mercado mayorista está compuesto por el mercado organizado (diario e intradiario) y loscontratos bilaterales.

Gráfico 5: Organización del mercado eléctrico


MERCADO DIARIO: tiene por objeto llevar a cabo las transacciones de energía para el día siguiente. Los generadoresofrecen la electricidad para las 24 franjas horarias del día siguiente, para las que se presentan las demandas de comer-cializadores y distribuidores. El Operador del Mercado Eléctrico (OMEL) elige las ofertas por orden creciente de precioshasta satisfacer la demanda, de modo que las instalaciones de generación de mayor coste venden sólo en las franjasde mayor demanda, minimizando así los costes variables del sistema. Una vez cerrado el mercado para cada franjahoraria, todos los oferentes perciben el mismo precio: el del oferente más caro cuya oferta ha sido necesaria para com-pletar la cantidad demandada.

MERCADO INTRADIARIO: es un mercado de ajustes de los desvíos en generación o en demanda que se pueden produ-cir con posterioridad a haberse fijado el Programa Diario Viable Definitivo.

CONTRATOS BILATERALES FÍSICOS: son la alternativa a la participación en el mercado mayorista. Aunque permiten quedeterminadas instalaciones de generación suministren a grandes consumidores, a veces como cliente exclusivo, repre-sentan un porcentaje muy reducido del total de la energía gestionada, lo que se debe esencialmente a que la produc-ción afecta a este tipo de contratación no percibe retribución por garantía de potencia.

Régimenordinario

Intercambiosinternacionales

Régimenespecial

Ofertas degeneración

Red de transporteEmpresaseléctricas

Operación del sistema

Ofertasaceptadas

Datosliquidación

Operadordel

mercado

Ofertas deadquisición

Clientes a tarifa regulada Clientes cualificados

Sociedades comercializadoras

Flujos de energíaFlujos de información

REDELÉCTRICADE ESPAÑA

REDELÉCTRICADE ESPAÑA

Compañíasdistribuidoras

93



La energía adquirida en el mercado eléctrico es revendida por los comercializadores y distribuidores a los consumido-res finales: la industria, los servicios y los hogares. Utilizan para ello como vehículo de transmisión las redes de trans-porte, distribución y suministro eléctrico. Tanto la red de alta tensión (transporte) como las de media y baja (distribu-ción) pueden ser utilizadas en igualdad de condiciones por todos los agentes registrados autorizados para ello, previopago de un “peaje”.


La electricidad comercializada es una energía limpia que no produce residuos de ningún tipo en su uso final. No obs-tante, las actividades de generación y distribución producen impacto sobre el medio ambiente, impacto que se refie-re tanto al consumo de recursos como a la generación de residuos, emisiones a la atmósfera y efectos sobre el entor-no natural. Los principales impactos de la generación y distribución de la energía eléctrica sobre el medio ambienteson los siguientes:

• CONSUMO DE RECURSOS

- Combustible, especialmente petróleo y carbón. En cuanto al primero, no existe consenso respecto a ladurabilidad de las reservas mundiales, pero en cualquier caso son limitadas.

- Agua: las centrales térmicas consumen agua en los procesos de refrigeración y limpieza.

• EMISIONES

La combustión de combustibles fósiles conlleva la emisión de gases y partículas que se detalla a continuación:

Tabla 6: Efecto de las diferentes emisiones sobre el entorno

Emisiones Efectos sobre el entorno

CO2

Efecto invernaderoCH4

N2O

Óxidos de azufre (SO2 y SO3) Lluvia ácidaÓxidos de nitrógeno (NOX)

Partículas sedimentables y en suspensión Pueden actuar sobre la vegetación,impidiendo que se realice la fotosíntesis



Las diferentes fuentes de energía contribuyen en diferente grado a estas emisiones:

Tabla 7: Comparación del impacto ambiental de las diferentes formas de producir electricidad (emisiones de con-taminantes - toneladas por GWh - en la producción de electricidad, para todo el ciclo de combustible - gasnatural en ciclo combinado-)

Fuente: US Department of Energy, Council for Renewable Energy Education y Worldwatch Institute. (*) TR: trazas. La emisión de la biomasa presupone la regeneración anual de la cantidad consumida, la que raras vecessucede. La hidráulica y la biomasa tienen graves consecuencias para la diversidad biológica, y los residuos radiactivosplantean graves problemas de seguridad durante más de 200.000 años. Otros impactos son la minería a cielo abiertoen el caso del carbón, los vertidos de petróleo y la seguridad de las centrales nucleares.

La emisión de la biomasa presupone la regeneración anual de la cantidad consumida, lo que raras veces sucede. Lahidráulica y la biomasa tienen graves consecuencias para la diversidad biológica, y los residuos radiactivos planteangraves problemas de seguridad durante más de 200.000 años. Otros impactos son la minería a cielo abierto, en el casodel carbón, los vertidos de petróleo y la seguridad de las centrales nucleares.

• RESIDUOS

Los residuos característicos de la generación eléctrica son los nucleares y los industriales (cenizas y escorias proceden-tes de las centrales térmicas de carbón). El almacenamiento de los residuos nucleares supone uno de los principalesproblemas, dado que requieren condiciones especiales. Los residuos industriales se suelen reutilizar en la industria delcemento y como relleno en obras de infraestructura.

• BIODIVERSIDAD

«Por biodiversidad se entiende la variabilidad de organismos vivos de cualquier fuente, incluidos, entre otras cosas, losecosistemas terrestres y marinos y otros ecosistemas acuáticos, y los complejos ecológicos de los que forman parte;comprende la diversidad dentro de cada especie, entre las especies y de los ecosistemas»65. El impacto en la biodiver-sidad no es, desde luego, exclusivo del sector eléctrico: en general, toda la actividad humana, y en especial la activi-dad industrial y de infraestructuras, tiene un efecto considerable sobre el entorno natural. En el caso de la generacióneléctrica, este impacto se concreta principalmente en la utilización del suelo, las interacciones con el medio hídrico y

Fuen

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ía

CO2

NO

X

SO2

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ícul

as

sólid

asen

sus

pens

ión

CO

Hid

roca

rbur

os

Resi

duos

nu

clea

res

Tota

l

Carbón 1.058,2 2,986 2,971 1,626 0,267 0,102 - 1.066,1

Gas natural 824,0 0,251 0,336 1,176 TR TR - 825,8

Nuclear 8,6 0,034 0,029 0,003 0,018 0,001 3,641 12,3

Fotovoltaica 5,9 0,008 0,023 0,017 0,003 0,002 - 5,9

Biomasa 0,0 0,614 0,154 0,512 11,361 0,768 - 13,4

Geotérmica 56,8 TR* TR TR TR TR - 56,8

Eólica 7,4 TR TR TR TR TR - 7,4

Solar térmica 3,6 TR TR TR TR TR - 3,6

Hidráulica 6,6 TR TR TR TR TR - 6,6

95



65 Convenio sobre la Diversidad Biológica, pág. 4, disponible en www.biodiv.org

la probabilidad de fenómenos como la lluvia ácida. Las redes de distribución de la electricidad conllevan la aperturade pistas entre la vegetación y la colisión o electrocución de aves.

1.4.4. El Protocolo de Kyoto

El Protocolo de Kyoto de la Convención Marco de las Naciones Unidas sobre cambio climático fue adoptado por con-senso en el tercer período de sesiones de la Conferencia de las Partes66 (CdP-3) en diciembre de 1997. Establece obje-tivos jurídicamente vinculantes en materia de emisiones para los países industrializados, que deberán reducir por lomenos en un 5% las emisiones de seis gases invernadero clave. Los objetivos de cada país deberán alcanzarse en elperíodo 2008-2012. Los países gozarán de una cierta flexibilidad en la manera de reducir sus emisiones y medir talreducción. Se establece un régimen internacional de “comercio de derechos de emisión” que permite a los países indus-trializados comprar y vender créditos de emisiones entre ellos. También podrán adquirir “unidades de reducción deemisiones” mediante la financiación de ciertos tipos de proyectos en otros países desarrollados. Además, el “mecanis-mo para un desarrollo limpio” para promover el desarrollo sostenible posibilita a los países desarrollados financiar pro-yectos de reducción de emisiones en países en desarrollo y recibir créditos por hacerlo67.

1.4.5. Internacionalización

Desde hace años, las empresas del sector han desarrollado una intensa actividad inversora internacional que hasupuesto un importante reto de gestión y de contribución al desarrollo de los países en los que operan, no exenta deriesgos desde el punto de vista de la RSC, ya que en la mayoría de los casos ha sido consecuencia de un proceso deliberalización en el que las tensiones con los gobiernos no han estado ausentes.

1.4.6. El mercado del gas

El gas natural se perfila como un combustible idóneo para incrementar sensiblemente su participación en el balanceenergético mundial. Su principal ventaja es que se trata de una energía primaria, es decir, proviene directamente dela naturaleza y puede consumirse tal y como se presenta sin necesidad de transformarla para su utilización.

Gráfico 6: Segmentación del mercado del gas natural en España por ventas, 2005

Fuente: “Gas Utilities in Spain. Industry Profile”, Datamonitor, agosto de 2006.

Se utiliza en todos los sectores del mercado energético. Las aplicaciones más avanzadas del gas son la cogeneración,la climatización, los vehículos a gas, la generación eléctrica distribuida y la solar-gas, así como su combinación connuevos vectores energéticos como el hidrógeno.



66 La Conferencia de las Partes es el órgano supremo de la Convención sobre el Cambio Climático. La Conferencia celebró su primer período de sesiones (CdP-1) en Berlín, en1995. En el tercer período de sesiones (CdP-3) se aprobó el Protocolo de Kyoto.

67 Fuente: “Cambio Climático. Carpeta de Información”, publicado por PNUMA (Programa de las Naciones Unidas para Medio Ambiente) y la UNFCCC (Secretaría del CambioClimático), noviembre de 2004.

La tecnología de generación eléctrica con ciclos combinados de gas natural es una de las más eficientes y con menorimpacto ambiental, y está ya ampliamente extendida en todo el mundo. Es prácticamente la única tecnología utiliza-da en los nuevos proyectos de generación eléctrica que se están instalando en los países desarrollados, y un sistemaque permitirá ir sustituyendo a los tradicionales, con la consiguiente reducción de emisiones a la atmósfera.

Esta tecnología consiste en utilizar la combustión del gas natural (turbina de gas) y el vapor que producen los gasesde escape (caldera de recuperación y turbina de vapor) para generar electricidad. Estos dos procesos funcionan demanera complementaria, lo que permite alcanzar rendimientos energéticos muy elevados, ya que se obtiene electrici-dad en dos etapas utilizando una única fuente de energía.

Gráfico 7: Esquema de funcionamiento de una central de ciclo combinado

Fuente: Memoria de RSC Gas Natural, 2005.

El principal reto estratégico del mercado del gas consiste en encontrar fuentes de suministro flexible, competitivoy diversificado. Para conseguirlo, las grandes empresas del sector de la energía han llevado a cabo un intenso pro-ceso de internacionalización y de alianzas estratégicas dirigidas a estar presentes en toda la cadena de valor delciclo del gas.

1.4.7. Energías renovables

Los principales problemas a que se enfrenta el sector energético derivande la necesidad de recurrir a combustibles fósiles, que son limitados y nose renuevan a corto plazo. Además, en el caso de España existe una grandependencia debido a la escasa capacidad de autoabastecimiento. Estasituación puede ser paliada, en parte, con el uso de las energías renova-bles. Por su carácter autóctono, son una alternativa a los combustiblesfósiles que la UE –y especialmente España– importa mayoritariamente.

97



El girasol, icono de las energías renovablespor su capacidad para aprovechar la luzsolar, su uso para fabricar biodiésel y suparecido con el sol, origen de las energíasrenovables.

Las fuentes renovables de energía pueden dividirse en dos categorías:

- Limpias: solar, eólica, hidráulica, mareomotriz y geotérmica.

- Contaminantes: se obtienen a partir de biomasa y se pueden utilizar directamente como combustible o bien con-vertida en biodiésel o biogás mediante procesos de fermentación orgánica.

En 2005, las energías renovables supusieron el 5,9% del consumo de energía primaria68 (Gráfico 8).

Gráfico 8: Participación de las energías renovables en el consumo de energía primaria, 2005

Fuente: Asociación de Productores de Energías Renovables (APPA).

Respecto a la contribución de las renovables en la producción de energía eléctrica en 2005, supuso el 16,6%, siendoespecialmente importante la contribución de la energía hidráulica y la eólica.

Gráfico 9: Participación de las energías renovables en la producción de energía eléctrica, 2005

Fuente: Asociación de Productores de Energías Renovables (APPA).

Petróleo 49,5%

Gas Natural 19,9% Nuclear 10,2%

Saldo eléctrico -0,1%

Carbón 14,6%

Renovables 5,9%

Hidráulica 1,1%

Eólica 1,2%

Biomasa 2,9%

Biogás 0,2%

Biocarburantes 0,2%

Solar térmica 0,04%

Solar fotovoltaica 0,005%

R.S.U. 0,3%

Geotermia 0,01%

TOTAL = 146.485 ktep



68 Energías primarias: aquellas que se obtienen directamente de la naturaleza.

99



Según la normativa vigente, en 2010 las energías renovables deben cubrir el 12% del consumo de energía primaria deEspaña y el 29,4% de la generación eléctrica. En el conjunto de este tipo de energías, la producción de cultivos parala obtención de materia prima para biocombustibles es uno de los ejes de la actividad, al suponer la posibilidad de des-tinar más de 2,5 millones de hectáreas al cultivo de granos oleaginosos con destino al biodiésel y de cereales o remo-lacha para el bioetanol. Se trata de una salida industrial importante para el sector agrario nacional, aunque tambiénuna parte relevante de las materias primas utilizadas procederá de la importación.

Además, el impulso de las energías renovablesimplica cifras relevantes de generación deempleo. España cuenta con casi 700 empresasdentro del negocio de las energías renovables,según el Instituto para la Diversificación yAhorro de la Energía (IDEA). De ellas, más de un52% tienen menos de 25 empleados. En los últi-mos años, el sector ya ha generado 20.000empleos directos y 75.000 inducidos. Algunosespecialistas estiman la creación de empleo en elsegmento de las renovables, para el período2005-2010, en 100.000 empleos netos.

Nuestra potencia eólica

El 31 de diciembre de 2005, la potencia eólica instalada en Españapeninsular ascendía a 9.947 MW, con un total de 436 parques presen-tes en doce comunidades autónomas, lo que supone un incremento de1.680 MW (20,32%) respecto a finales de 2004. El proceso de concen-tración del sector ocurrido en los últimos años se ha agudizado en 2005,ya que las diez primeras empresas controlan el 80,03% del parque eóli-co, y las cinco primeras, el 69,89%.

“Presente y futuro de las energías renovables en España”ABC, 10-12-2006


• El sector energético es una pieza fundamental en el desarrollo económicoy social a nivel global. La relevancia del sector implica, en primer lugar, unafuerte regulación no solo. Las actuaciones legislativas y de cualquier tipoque se producen en esta industria tienen repercusiones muy relevantes enlas macromagnitudes de cualquier país. En este sentido, la excesiva depen-dencia de España respecto al exterior en materia energética es una de lascuestiones a las que será necesario buscar solución en el futuro.

• Siendo el tema energético una variable de tal relevancia, esta gestión derecursos se ha convertido en un asunto de interés e importancia políticaque implica, además de una fuerte regulación, la presencia de intereses yrelaciones internacionales extrasectoriales.

• Ante el incremento en el precio del petróleo y otros factores coyunturales,todos los países han optado por diversificar su mix de generación. En estadiversificación, el papel de las energías renovables y del gas es esencial.

• La búsqueda de fuentes de aprovisionamiento diversificadas en origen halanzado a las compañías energéticas españolas a un intenso proceso deinternacionalización. La presencia en América Latina es muy importante enel segmento del gas; la búsqueda del gas en origen ha llevado a compañíascomo Unión Fenosa Gas a estar presentes en países del norte de África.

• Otra cuestión relevante es el impacto de la actividad del sector en el medioambiente. La generación y distribución de la energía implican un conjun-to de efectos negativos sobre el entorno, que van desde el efecto inver-nadero o la lluvia ácida al consumo de recursos, especialmente combusti-ble. El desarrollo tecnológico aplicado a la industria, y el desarrollo de lasenergías renovables, son algunas de las alternativas que, si bien no supo-nen una solución total, sí pueden reducir en cierto grado estas amenazasal progreso sostenible del sector.



2. El sector de la energía y la Responsabilidad SocialCorporativa


2.2. Factores críticos del negocio respecto a RSC


Las empresas del sector energético deben hacer frente a una situación de creciente presión y control sobre los efec-tos perniciosos de sus actividades sobre el entorno y los recursos naturales. No se trata únicamente de un problemade contaminación: el factor más alarmante es sin duda la dependencia respecto a unos recursos no renovables y cuyasreservas comienzan a agotarse.

Generación Distribución Comercialización

Medio ambiente

Emisiones GEI (gases efecto invernadero)

ResiduosNucleares Aceites usados

Industriales

Consumo recursosCombustible

Agua

Impacto

Ocupación terreno Impacto paisajístico

Lluvia ácida Peligro para las aves

Modifi cación de cauces hídricos

Empleados Adaptación progresiva a un marco de competencia

Recomendaciones, certifi cados y normativas específi cas

Protocolo de Kyoto

Regulación sectorial

Marketing

Claridad en la información sobre precios

Consumo responsable y racional

I+D+i

Efi ciencia energética Efi ciencia energética

Captura de CO2

Rentabilidad de la energía solar

Compromiso con el desarrolloEnergías renovables

Contribución al crecimiento económico y social de los países en vías de desarrollo

101



Como se decía al comienzo de estas páginas, sin energía no es posible el desarrollo. Ser el motor del bienestar y el cre-cimiento socioeconómico global, ser la base de toda actividad industrial y generadora de riqueza implica una enormeresponsabilidad respecto a la sostenibilidad del sector. Las empresas energéticas, en colaboración con autoridadesinternacionales, expertos y todos los grupos de interés implicados, deben enfrentarse a este reto a través de la pues-ta en marcha de planes a medio y largo plazo que contemplen las alternativas viables al uso de recursos no renova-bles, utilizando para ello toda la innovación tecnológica disponible.

El “Libro Verde sobre la Eficiencia Energética” señala diferentes ámbitos en los que puede reforzarse dicha eficiencia.En el sector de la energía, concretamente en la producción, la tecnología utilizada hace que entre el 40% y el 60% dela energía necesaria para la producción de electricidad se pierda en el proceso de producción. La propuesta de la comi-sión es invertir en tecnologías para producir más con menos energía.

Posiblemente no exista una respuesta única al reto de la sostenibilidad en el sector de la energía, sino que más bienserá necesario acudir a soluciones parciales y complementarias. El uso de energías renovables aporta un cierto alivioy contribuye a paliar en cierta medida el impacto del constante aumento de la demanda de energía. Pero, por sí solas,hoy por hoy, las energías renovables no pueden dar respuesta a tal demanda.

El gas natural aparece también como una respuesta a tener en cuenta. El gas natural es una opción energética capazde compatibilizar la doble exigencia de ofrecer óptimas prestaciones en su uso final con el máximo respeto al medioambiente. Al llegar al consumidor en estado natural, su rendimiento energético es más elevado que si se utilizan ener-gías con procesos de transformación más costosos. Como consecuencia de ello, el nivel relativo de emisiones de CO2 yde otros contaminantes es inferior al que generan otros combustibles. Adicionalmente, la inexistencia de otros resi-duos descarta cualquier emisión de partículas sólidas, impurezas metálicas, cenizas, hollines, humos, etc., y facilita, enmuchos casos, el uso de los gases de la combustión de forma directa y eficiente.


La salud y seguridad de los empleados, dadas las características del negocio, constituyen un factor crítico en la RSCdel sector. Tradicionalmente pionero en este tema, la subcontratación de actividades ha introducido unos niveles deexigencia elevados para reducir la siniestralidad.

Por otra parte, en un escenario que roza el pleno empleo, las empresas del sector energético –como ocurre en prácti-camente todos los sectores– se enfrentan al reto de diseñar políticas de atracción y retención de las personas en unentorno laboral en el que cuestiones como la movilidad internacional y la formación continua son claves a tener encuenta.

En este sentido, la propia introducción, desde hace años, de un marco de competencia viene planteando en el sectorla necesidad de adaptar sus recursos humanos a una cultura y a una progresiva flexibilización de costes, mantenien-do la implicación y el compromiso de todos los empleados.



La inversión en tecnología y en energías renovables es una de las áreas de actuación más relevantes a la hora deenfrentar el principal reto del sector. La innovación tecnológica ayuda, por ejemplo, a mejorar la eficiencia energéti-ca en las centrales de generación. Pero además de la inversión en modernización de instalaciones o en energías reno-vables, la mayoría de las empresas del sector están llevando a cabo un importante esfuerzo de sensibilización con elobjetivo de introducir en los clientes pautas de consumo racional y responsable de la energía. Desde lemas hasta con-



sejos e información sobre cómo ahorrar energía en los hogares, el sector se esfuerza por trasladar a los consumidoresla sensibilidad hacia las cuestiones medioambientales referidas a la limitación de los recursos naturales que son la basede la generación de energía.

El compromiso del sector con el desarrollo sostenible no se agota en la gestión de los recursos, las emisiones o los resi-duos generados en el desempeño de su actividad. La protección de la biodiversidad se ha convertido también en unárea de actuación prioritaria, especialmente ligada a la distribución. La protección de las especies naturales –especial-mente aves– que sufren riesgos por el desarrollo de las redes eléctricas es una práctica habitual implantada por lasprincipales empresas del sector.

Por último, es necesario destacar el papel de estas empresas en los países en desarrollo, especialmente en AméricaLatina. Como ya se ha mencionado, la energía es el motor no sólo del crecimiento económico, sino también del bien-estar de la población mundial. En este sentido, la labor desarrollada por las compañías eléctricas en estos países estápermitiendo una notable mejora de las condiciones de vida y económicas.


El sector de la energía, y muy especialmente el sector eléctrico, está viviendo un proceso de cambio, derivado en granmedida del proceso de liberalización, que afecta a la cultura de las empresas y a los empleados. El incremento de lacompetencia y las presiones en materia de medio ambiente impulsan a las compañías a desarrollar completos progra-mas de formación y capacitación que permitan la flexibilidad que la creciente diversificación del sector necesita69.Estos programas de formación sirven, además, como factor de motivación en las estrategias de retención del talento.

La baja siniestralidad del sector, por otra parte, responde en buena medida al esfuerzo realizado en materia de pre-vención de riesgos laborales. Esta cuestión resulta especialmente crítica y adquiere nueva relevancia como consecuenciade la internacionalización. La presencia en países en vías de desarrollo conlleva la contratación de mano de obra local yla necesidad, en algunas ocasiones, de implantar programas específicos de formación en prevención de riesgos laborales.

Como parte del proceso de cambio, las compañías del sector energético están implantando políticas de igualdad deoportunidades, flexibilidad, conciliación, etc. Tradicionalmente, la plantilla de estas empresas estaba compuesta mayo-ritariamente por varones, con perfiles técnicos en los puestos de mayor responsabilidad, perfiles que no eran frecuen-tes entre las mujeres que accedían al mercado laboral. En la actualidad, la situación de pleno empleo, la mayor pre-sencia de mujeres en carreras técnicas y la implantación de estas políticas está incorporando un mayor equilibrio degénero a las plantillas de las compañías del sector.

103



69 Algunas empresas, como es el caso de Unión Fenosa, han puesto en marcha sus propias universidades corporativas.


La comunicación de la actuación de las empresas en materia de la RSC se realiza principalmente a través de susMemorias y de sus páginas web. A continuación se presentan los ítems principales que se recogen en estas vías decomunicación de carácter público, así como el porcentaje de empresas que los registran, de entre las analizadas comoplayers principales.




Enunciado de valores aplicados a RSC 100% 6


Especifi cación de políticas 100% 6



Especifi cación de la posición de RSC en la estructura formal 50,0% 3


Accionistas 100% 6

Empleados 100% 6



Proveedores 100% 6

Sociedad 100% 6




Porcentaje de empresas que llevan a cabo las prácticas más habituales en el sector:

Acc

ioni

stas

Empl

eado

s

Clie

ntes

/ Co

nsum

idor

es

Med

io a

mbi

ente

Prov

eedo

res

Soci

edad

Transparencia en la información 100,0%

Estrategias de incremento del valor 100,0%

Formación y desarrollo 100,0%

Benefi cios sociales 100,0%

Políticas de conciliación 83,3%

Gestión de la diversidad 50,0%

Integración laboral 100,0%

Comunicación con empleados 100,0%

Igualdad de oportunidades 100,0%

Prevención de la siniestralidad laboral 100,0%

Encuestas de satisfacción a clientes 50,0%

Gestión de la calidad 100,0%

Sensibilización de los clientes respecto al ahorro de energía 83,3% 83,3%

Políticas de mejora de la efi ciencia energética 100,0%

Políticas de disminución del ruido y de vibraciones 33,3%

Iniciativas para la reducción de emisiones 100,0%

Gestión de residuos 100,0%

Inversión en renovables 100,0%

Sensibilización y formación de los empleados en temas de medio ambiente 50,0% 50,0%

Búsqueda de la integración con proveedores 19,6%

Cualifi cación ambiental de proveedores 83,3%

Acciones para el desarrollo de las sociedades del entorno de actividad 100,0%

Cooperación con ONG 100,0%

Patrocinios 100,0%

105




• En el ámbito del medio ambiente, el sector energético tiene una oportunidad de contribuir a la sostenibilidad a tra-vés de la búsqueda de un mix de generación que sea ambientalmente aceptable y congruente con los objetivos delProtocolo de Kyoto. En este mix habrán de tener participación destacada las energías renovables y el gas natural.Por otra parte, deberán continuar los esfuerzos de inversión e investigación en aras de aplicar las tecnologías másinnovadoras a la gestión eficiente de los recursos y al control de las emisiones de gases, a través de la moderniza-ción de las instalaciones.

• Respecto a los empleados, el sector tiene ante sí la oportunidad de responder al reto del pleno empleo y del cam-bio que supone la liberalización del sector mediante programas de atracción y retención del talento, mejora delclima laboral, formación, prevención e igualdad de oportunidades. Con todo ello, las empresas energéticas estánlogrando plantillas con perfiles de alta preparación y con un elevado nivel de compromiso.

• Dado su volumen de compra y los países en los que operan, las empresas del sector tienen un importante reto en laintegración de proveedores y en la extensión de los principios de gestión responsable en la cadena de suministros.

• La importancia del sector en el crecimiento económico hace que las empresas puedan contribuir muy significativa-mente al bienestar de los países en los que invierten, mejorando las infraestructuras y la accesibilidad a la energía,sobre todo entre la población más desfavorecida.


ENDESA: Fundación Huinay. Sociedad y medio ambiente

Esta fundación fue creada en 1998 por Endesa Chile y la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso para el desarro-llo de investigaciones científicas a fin de conservar el patrimonio biogeográfico de la localidad de Huinay (34.000 hec-táreas ubicadas en la comuna de Hualaihué) por medio de un proyecto basado en la investigación científica y el des-arrollo sostenible. Entre las actividades de la fundación, destacan los trabajos de los alemanes Gunster Forsterra yVerena Haussermann, que tras revisar y estudiar las 21 especies de coral de agua fría que existen en Chile, lograrondescubrir dos especies nuevas. La fundación desarrolla una importante actividad de investigación científica.

GAS NATURAL: Adopción de criterios energéticos en el diseño del edificio Torre del Gas

El edificio que constituye la sede corporativa de Gas Natural en Barcelona, completamente integrado en la arquitec-tura urbana de la ciudad, está diseñado para incorporar los criterios ambientales más vanguardistas, que lo hacenespecialmente eficiente desde el punto de vista energético:

• Los cristales de la fachada disponen de elevados niveles de aislamiento térmico e insolación que permiten minimi-zar el consumo eléctrico.

• El sistema de climatización permite disponer de flexibilidad para satisfacer las necesidades específicas de losempleados, realizando indistintamente aportaciones de frío o calor en una misma planta y evitando consumosinnecesarios de energía.

• El edificio dispone de un sistema de control de iluminación automático con detectores de presencia que permitiránracionalizar el uso de la electricidad.



• Se han realizado los ajustes pertinentes para hacer posible la instalación de una pila de combustible de última gene-ración. Este equipo, alimentado por hidrógeno, opera con un rendimiento global superior al 80%, lo cual situará ala nueva sede corporativa del Grupo Gas Natural como un referente en Europa.

IBERDROLA: Empresa Familiarmente Responsable

IBERDROLA en Mayo de 2006 obtuvo el certificado de Empresa Familiarmente Responsable (EFR en adelante), otorga-do por la Fundación más Familia, entidad sin ánimo de lucro cuyos fines son la protección, defensa y promoción de lafamilia. Somos la primera compañía eléctrica española que lo ha conseguido entre las 12 primeras empresas certifi-cadas.

Este certificado EFR, pretende ser la primera distinción europea con carácter oficial que reconozca la responsabilidadde las empresas que quieren armonizar vida familiar y laboral implementando políticas EFR en el ámbito del trabajosuponiendo una mejora de la calidad de vida de los empleados.

IBERDROLA obtuvo una excelente valoración en:

1- Políticas de apoyo a la maternidad. En virtud de ello nos consideramos innovadores de las siguientes direc-trices:

A- Permiso antes del parto: permiso retribuido de 15 días naturales antes de la fecha prevista delparto.

B- Reducción flexible de jornada: finalizado el período legal por maternidad (16 semanas), durante elperíodo restante hasta completar los siguientes 12 meses desde la fecha del parto, se puede reducirla jornada laboral a 5 horas diarias sin reducción de su retribución fija.

2- Impulso en favor de la igualdad de género.

Además, las Políticas vigentes en Iberdrola relacionadas con el ámbito (EFR) son muy numerosas, más de medio cen-tenar, y en su mayoría están recogidas en el III Convenio Colectivo de Iberdrola Grupo. Finalmente para llevar a cabouna gestión eficaz del modelo EFR y ver su evolución se han diseñado los sistemas de control, seguimiento y mediciónde las políticas EFR.

RED ELÉCTRICA ESPAÑOLA, (REE): Sistema de gestión de la RC

REE tiene un sistema de gestión de la RC que persigue la excelencia en la gestión de los procesos, las actividades, recur-sos e instalaciones. Todo ello en consonancia con una gestión responsable de las prácticas de gobierno corporativo enla preservación y respeto del entorno natural, en las acciones sociales externas e internas, con especial apoyo y respe-to de los derechos humanos y con una gestión económica transparente con objeto de conseguir un desarrollo sosteni-ble en esta triple vertiente. REE tiene implantado un sistema de gestión de la responsabilidad corporativa compuesto delos siguientes elementos:

• Estructurales

• De gestión

• De despliegue temporal

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• De seguimiento

• De evaluación

• De aprendizaje y mejora

El sistema de gestión de la RC de REE se distingue por su carácter integrado y coherencia.

Gráfico 10: Sistema de gestión de la RC de REE

Fuente: www.ree.es

UNIÓN FENOSA: Creación de la empresa Energía Social en Colombia

Energía Social se creó en 2004 como consecuencia del bajo porcentaje de recaudación y del robo de energía en barriosdesfavorecidos por parte de personas cliente alojadas en ellos por el gobierno colombiano para salvaguardarles de laszonas de conflicto bélico. Energía Social ha creado más de 20 pymes, que han mejorado el acceso a la energía, la segu-ridad y la cultura del pago entre estratos muy desfavorecidos en la costa atlántica de Colombia. Hasta enero de 2007se habían creado 130 empleos directos, 1.200 indirectos y facilitado energía segura y de calidad para más de 33.500familias. La recaudación había aumentado un 67%. Es una experiencia única en Latinoamérica, por la que han mos-trado interés de cara a su aplicación en otros lugares, organismos internacionales como el Banco Mundial y el BancoInteramericano de Desarrollo. Asimismo, la experiencia fue galardonada por CSR Europe en la modalidad de Innovaciónen el Marketplace en Bruselas durante 2006.

Energía Social es un ejemplo de cómo se pueden solucionar problemas sociales con enfoques de negocio creativos ycomprometidos, ya que de otra manera Unión Fenosa habría tenido que dejar de dar servicio, con el consiguiente per-juicio para los clientes de esas zonas y también para las inversiones de la empresa.

Relacionado con Energía Social está también el programa “Reiniciar” en Colombia. Es un programa gestionado por laFundación Colombia de Unión Fenosa y tiene por objetivo eliminar los riesgos graves que padecen las personas quemanipulan ilegalmente las líneas eléctricas (denominados “marañeros”) mediante formación que les permite insertar-se en el mercado laboral. Hasta el momento se han formado en este programa más de 75 personas, de las cuales el90% ha encontrado trabajo en subcontratistas de Unión Fenosa y en Energía Social, ya que aunque concebido en ori-



gen como proyecto diferente, ambas experiencias se están relacionando por esta vía. También la Fundación Colombiacolabora con Energía Social en la formación de recaudadores “naturales”, personas del interior de las comunidadespara la autogestión de recaudación del pago de facturas con 80 personas ya formadas que generan ingresos, y en laformación en negocios y microcréditos con 450 microempresas apoyadas.

Formación de técnicos electricistas domiciliares en Guatemala

Como consecuencia de los planes de electrificación rural en Guatemala, se vio la necesidad de contar con técnicoselectricistas con los que estas zonas no contaban. Unión Fenosa se apoyó en la ONG Codespa para organizar cursos deformación que permitirían dar preparación a jóvenes de esas zonas y al mismo tiempo contar con técnicos para aten-der las redes. El programa ha mejorado la situación socioeconómica del área rural de Guatemala, al apoyar la creaciónde técnicos electricistas domiciliares e industriales de esas comunidades rurales recientemente electrificadas. Facilitauna cualificación que permite a los jóvenes acceder al mercado laboral. De los más de 700 alumnos seleccionados hastadiciembre de 2006, el 75% ya se ha insertado laboralmente.

3. Conclusiones

• El sector de la energía tiene ante sí un reto, en materia de RSC, de prime-ra magnitud: contribuir con su actividad al desarrollo económico y al bien-estar de la sociedad gestionando eficientemente el consumo de recursosque tal actividad implica (y que son limitados) y controlando el deterioromedioambiental (emisiones y residuos) derivado de la propia generación deenergía.

• Las compañías del sector han respondido a este reto desde varios frentesde actuación. Por una parte, han diversificado sus fuentes de aprovisiona-miento para incluir de forma creciente, y siguiendo las directrices de losórganos internacionales competentes, fuentes de energía menos contami-nantes y que contribuyan a reducir la dependencia respecto del petróleo.Estas fuentes son básicamente las energías renovables y el gas natural. Lasdecisiones en esta línea, siendo de carácter estratégico, manifiestan unimportante compromiso con el desarrollo sostenible no sólo del sector, sinotambién del entorno socioeconómico.

• La inversión en I+D+i se ha convertido en un factor crítico que hace posi-ble la incorporación de nuevas fuentes de energía y la mejora en la eficien-cia de las ya existentes.

• Lo anterior sólo es posible a través de políticas de recursos humanos diri-gidas a gestionar el cambio cultural, la capacitación técnica de las planti-llas, la incorporación del talento femenino a un sector tradicionalmentemasculino y la adecuada gestión de la diversidad.

• El sector continúa siendo puntero en lo que se refiere a la prevención deriesgos laborales, manteniendo niveles muy bajos de siniestralidad laboral.

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Referencias sectoriales

ASOCIACIONES Y ORGANISMOS INTERNACIONALESInternational Federation of Industrial Energy Consumers (IFIEC) www.ifieceurope.orgEnergy Transmission System (ETSO) www.etso-net.orgRenewable Energy Certificate System (RECS) www.recs.orgEuropean Renewable Energy Council (EREC) www.erec-renewables.orgEuropean Energy Foundation (EEF) www.f-e-e.orgUnion of the Electricity Industry (EUROELECTRIC) www.euroelectric.comEuropean Federation of Energy Traders EFET) www.efect.orgEuropean Union of the Natural Gas Industry (EUROGAS) www.eurogas.orgInternational Energy Agency /IEA) www.iea.orgEnergy Papers www.energypapers.com

ASOCIACIONES Y ORGANISMOS NACIONALESComisión Nacional de la Energía www.cne.esCompañía Operadora del Mercado Español de la Electricidad (OMEL) www.omel.esAsociación Española de la Industria Eléctrica (UNESA) www.unesa.esInstituto para la Diversificación y Ahorro de la Energía www.idae.esAsociación de Productores de Energías Renovables (APPA) www.appa.esEnergías Renovables www.energias-renovables.com

EMPRESAS DEL SECTORIberdrola www.iberdrola.esEndesa www.endesa.esUnión Fenosa www.unionfenosa.esGas Natural www.gasnatural.esHidrocantábrico www.h-c.esAcciona www.accion.esRed Eléctrica Española www.ree.esEnagás www.enagas.esViesgo www.viesgo.es



Capítulo 5: RSC en el sector farmacéutico






1.4.1. Ventas del sector farmacéutico e impacto en la enfermedad

1.4.2. La cadena de valor de la industria farmacéutica

1.4.3. Fusiones y adquisiciones: consolidación de la tendencia


2. El sector farmacéutico y la Responsabilidad Social Corporativa



2.2.1. Accesibilidad a los medicamentos: clave de la reputación del sector

2.2.2. Implicación en la mejora de la salud



2.3.4. Precios diferenciales para los países en desarrollo




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AVENTIS: Investigación poco rentable en fármacos para enfermedades poco frecuentes

BRISTOL-MYERS: Mensaje de esperanza

ESTEVE: Premiar la iniciativa en la atención al paciente

GLAXOSMITHKLINE: Proyecto para la eliminación de la filariasis linfática y gestión innovadora de la diversidad

LILLY: La asociación MDR-TB

ROCHE: Tren de la esperanza

VARIAS EMPRESAS: Innovación farmacéutica al servicio de los países en desarrollo

3. Conclusiones



Gráfico 2: Ventas del sector farmacéutico e impacto de la enfermedad

Gráfico 3: Clasificación de las noticias sobre el sector farmacéutico en Estados Unidos, 2005

Gráfico 4: Redes de stakeholders de la actividad de empresas farmacéuticas



Capítulo 5: RSC en el sector farmacéutico



El sector farmacéutico es de una enorme relevancia a nivel mundial, sólo superado en peso por los sectores financie-ro y de petróleo. Se trata, sin duda, de la industria más rentable del mercado (márgenes EBIT medios en torno al 30%),que más crece y uno de los sectores con mejores perspectivas de crecimiento futuro, por el simple hecho del enveje-cimiento de la población, sobre todo en los países desarrollados, donde además se implantan sistemas nacionales dedependencia.

Los ingresos en el sector farmacéutico vienen definidos por dos factores: la cartera de productos comercializada en elpresente y la cartera de productos en desarrollo (denominada en la industria “pipeline”). Respecto a la evolución delas ventas, que dependerá lógicamente del primer factor señalado, hay que vigilar especialmente el estado de la com-petencia y los genéricos70. Respecto a estos últimos, hace una década no pasaban de ser una anécdota en el sector:hoy en día representan en algunos mercados más del 50% de las recetas emitidas.

Por lo que se refiere a los costes, las claves en este sector son dos: marketing e I+D+i. Ambos capítulos abarcan apro-ximadamente el 47% de los costes como porcentaje de las ventas. Los gastos de marketing determinan el esfuerzo decomercialización actual a través de los visitadores médicos (es decir, crecimiento presente), mientras que el gasto deI+D+i representa el esfuerzo de investigación que determinará la cartera de productos disponible en el futuro (creci-miento futuro).

El comportamiento de la industria farmacéutica, por tanto, depende más de los factores micro mencionados que devariables macroeconómicas. De hecho, se puede considerar que se trata de una actividad económica cuyas cuentas deresultados están “blindadas” respecto a las fluctuaciones de los ciclos económicos.

Por último, resaltar que el farmacéutico es el sector industrial más innovador en España, superando los 600 millonesde euros anuales en gasto total en investigación, según datos del Ministerio de Industria, con una aportación en inves-tigación que supone un 15% de la inversión total en I+D+i que se realiza en España, cuando el peso de la industriafarmacéutica en el PIB no sobrepasa el 1,5%. Además, se trata de una industria puntera con una elevada cualificaciónde sus recursos humanos, pues un tercio de las personas que trabajan en ella son titulados y cerca de 4.000 haceninvestigación71.

113



70 Los medicamentos genéricos son aquellos cuya patente (propiedad de la empresa farmacéutica que lo inventó o diseñó, normalmente tras muchos años de muy cara investi-gación científica), ha caducado y que laboratorios autorizados por la Administración fabrican y comercializan.

71 Datos recogidos del informe “La Industria Farmacéutica en Cifras, 2004”, publicado por Farmaindustria. El documento completo puede encontrarse enwww.farmaindustria.es

IESE - Universidad de Navarra






Fuente: Memorias publicadas por las empresas.

EmpresaIngresos de

explotación 2005(millones de euros)

Porcentaje respectoal total ingresos

del sector

NOVARTIS FARMACÉUTICA S.A. 963,2 17,8

ALMIRALL 751 13,9

LILLY S.A. 653,6 11,1

ASTRAZÉNECA 578,5

BRISTOL MYERS SQUIBB S.L. 506,0 9,8

MERCK SHARP & DOHME DE ESPAÑA S.A. 426,5 7,9

BOEHRINGER INGELHEIM ESPAÑA S.A. 463,2 7,5

GLAXO SMITHKLINE 282,2 7

SCHERING PLOUGH S.A. 260,1 4,8

ESTEVE QUÍMICA S.A. 189,1 3,6

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1.4. Claves del sector72

1.4.1. Ventas del sector farmacéutico e impacto en la enfermedad

Los medicamentos constituyen una de las bases fundamentales de la salud y la mejora de la calidad de vida a nivelmundial. Sin embargo, la relación entre ventas del sector y el impacto mundial de la enfermedad, entendiendo esteimpacto como el número de años sanos de vida perdidos por enfermedades, parece indicar que existen problemas deaccesibilidad a los medicamentos en los países en desarrollo.

Gráfico 2: Ventas del sector farmacéutico e impacto de la enfermedad

Fuente: Pharmaceutical Manufacturers Association, 2004/World Health Otganization, 2004.

El Gráfico 2 muestra, por ejemplo, que África supone sólo un 0,29% de las ventas del sector farmacéutico, mientrasque padece casi el 25% del impacto de las enfermedades a nivel mundial. En América, sin embargo, la situación es lacontraria.

1.4.2. La cadena de valor de la industria farmacéutica

La cadena de valor de la industria farmacéutica está compuesta por cinco eslabones básicos:

• I+D+i

Éste es sin duda el eslabón crítico de la cadena de valor del sector, a partir del cual se generan las mayores ventajascompetitivas para las empresas. La actividad de investigación se centra esencialmente en la identificación de aquellasmoléculas sobre las que se piensa que tienen algún tipo de beneficio terapéutico. La tarea inicial de investigación con-

72 Morales, José I. y J. Martínez de Olcoz, “Análisis y Valoración Sectorial”, Ariel, 2006.



siste en el análisis preliminar de un gran número de moléculas, para seleccionar aquellas que acabarán convirtiéndo-se en compuestos con propiedades terapéuticas. En la industria, este proceso es conocido como Screening. Sólo a títu-lo orientativo, se considera que es necesario el análisis de unas 10.000 moléculas para encontrar una que tenga pro-piedades suficientemente interesantes como para pasar a la fase de desarrollo.

A la hora de valorar la relevancia de la I+D+i en el sector debe tenerse en cuenta también el hecho de que se trata deuna industria fuertemente regulada, de forma que cualquier lanzamiento al mercado requerirá el visto bueno del regu-lador, quien exigirá datos clínicos que avalen la idoneidad y beneficios del producto73. Además, tienen cierta signifi-cación en el sector la existencia de clusters entre las compañías del sector y el gobierno (PPP) para dedicar importan-tes cantidades económicas a la investigación.

Los campeones españoles de la I+D+i

Las empresas farmacéuticas españolas están realizando un considerable esfuerzo de inversión en I+D. Las siguientesempresas encabezan el ranking:

Inversión en I+D para 2006 de las principales empresas farmacéuticas españolas, en millones de euros

Fuente: El Global, nº. 224, diciembre de 2004.

• Propiedad intelectual

Un informe del Boston Consulting Group74 señalaba ya en 1999 la importancia de la defensa de la propiedad intelec-tual en el sector farmacéutico. Para comprender mejor esta relevancia es necesario hacer referencia a la cuestión delas patentes. En el sector farmacéutico, las patentes, al igual que en otras industrias, tienen una validez de veinte años.Pero lo diferencial de este sector es el período de maduración del producto antes de ser lanzado al mercado.Transcurren una media de diez años hasta que el Formulario de Fármaco Nuevo es presentado a la FDA (Food & DrugsAdministration) o a la EMEA, y unos dos años más hasta su aprobación, momento en el que puede empezar a sercomercializado. La propia dinámica de la industria, por otra parte, obliga a las empresas a patentar los compuestos tanpronto se tengan sospechas acerca de sus beneficios terapéuticos. Ante el problema de la “corta vida” de las patentes,las empresas del sector patentan dos realidades: el principio activo y el método de fabricación, de manera que no tie-nen por qué ser patentes perfectamente solapadas en el tiempo (rara vez lo son) y las compañías pueden así maximi-zar el número de años durante los cuales un producto puede disfrutar de exclusividad comercial.

ALMIRALL 650 para el período 2006-2011

ESTEVE 260 para el período 2005-2008

FERRER 20 para 2006

FAES 50 para el período 2006-2010 (más del 10% de las ventas)

LÁCER 15 para 2006

URIACH 20 para 2006 (cinco veces más que en 2005)

73 Los organismos reguladores más importantes son la FDA (Food & Drugs Administration), en Estados Unidos (www.fda.gov), y en Europa, la EMEA (European MedicinesAgency) (www.emea.eu.int).

74 Boston Consulting Group, “The Pharmaceutical Industry into its Second Century: Fron Serendipity to Strategy”, BCG Report, enero de 1999, capítulo 1: “DefensiveInnovation”.

117



• Proceso regulatorio

A lo largo de la fase de I+D+i, la empresa tiene numerosos contactos con el regulador, de manera que los ensayos satis-fagan los requerimientos tanto en el fondo como en la forma75. Desde el punto de vista de las empresas pequeñas,siempre es más útil acudir a este proceso de la mano de una “gran farma”, entre otras razones por la mayor capaci-dad de influencia de las segundas. Además, la experiencia ayuda a desarrollar un know how específico sobre cómopasar con éxito por estos controles y procedimientos, experiencia de la que carecen las pequeñas compañías queempiezan.

• Producción

Este es el eslabón menos importante de la cadena de valor del sector farmacéutico, no por carecer de dificultad, sinopor ser fácilmente externalizable. El grado de regulación de esta fase es también muy elevado. Las normas que rigenla producción en la industria farmacéutica son conocidas por sus siglas en inglés, GMP (Good ManufacturingPractices)76. La facilidad para externalizar la producción se debe en gran medida a que son muchas las compañías quecumplen con las GMP europeas y americanas, de manera que es fácil llegar a un acuerdo de outsourcing de la pro-ducción (conocido en el sector como Toll Manufacturing). De hecho, en muchas ocasiones el consumidor no sabedónde se ha producido el medicamento comprado, y ello no resta ni un ápice a las garantías de calidad del mismo.

• Comercialización y distribución

Este es el eslabón más importante en términos de costes: aproximadamente el 25% de las ventas a nivel sectorial sedestina a gastos de marketing y distribución. El producto final, el medicamento, llega a manos del paciente general-mente a través de la receta o la recomendación de un médico. Por esta razón resulta esencial contar con una eficazred de visitadores médicos o Reps (sales representatives): por decirlo de alguna manera, además de tener un buen pro-ducto, hay que empujarlo hasta las manos del paciente. No obstante, se están produciendo importantes cambios eneste aspecto, introduciéndose en el sector el fenómeno de la externalización. Muchas empresas de biotecnologíaempiezan a construir su estructura comercial contratando sólo a los responsables de la red y empleando vendedoresajenos para llegar hasta las consultas médicas.

Uno de los problemas más graves a que se enfrenta la industria farmacéutica en lo que se refiere a distribución es elde la falsificación de medicamentos. Un 7% de las medicinas a nivel mundial son falsas, y las cifras resultan aún másespectaculares a nivel regional: un 40% de las medicinas en Sudamérica y un 70% en África son falsas77. Además deun problema económico es, desde luego, un grave problema para la salud. Algunos factores influyen en el hecho deque esta tendencia pueda ir en aumento si no se aplican las medidas oportunas. La venta de medicamentos porInternet, por ejemplo, y los mercados sin licencia, ayudan a inundar el mercado de medicamentos falsos.

La solución para asegurar el seguimiento y la trazabilidad de los medicamentos pasa por la integración de solucionestecnológicas en toda la cadena de distribución y venta de medicamentos. La inserción de códigos de barras y otrosprocedimientos mejora la eficiencia en la gestión de almacenes y en la venta de los productos. La mayoría de las com-pañías farmacéuticas están probando diferentes tecnologías de etiquetado que, una vez puestas en marcha, redunda-rán en un considerable ahorro de costes y, sobre todo, en la solución de un problema que puede producir un impactomuy negativo en la salud de los ciudadanos.

En definitiva, el análisis de estos eslabones permite concluir que una de las tendencias del sector es la descentraliza-ción de todo aquello que no es I+D+i y gestión de la propiedad intelectual.

75 Puede encontrarse una descripción detallada de estos procesos en la siguiente dirección: www.fda.gov/cder/handbook76 En el caso de Estados Unidos, las actuales GMP pueden ser consultadas en www.cfsan.fda.gov/_dms/cgmps.html. En el caso de la EMEA, las principales GMP son muy simila-

res a las americanas y pueden consultarse en www.emea.eu.int/human/ich/410600en.pdf.77 Milheiro, Alberto, “La trazabilidad en la cadena de suministro de la industria”, El Global, nº. 321, diciembre de 2006.



1.4.3. Fusiones y adquisiciones: consolidación de la tendencia

El elevado coste que supone la inversión en investigación de nuevas moléculas, el riesgo de fracaso de las investiga-ciones y la extinción de las patentes son algunas de las amenazas de la rentabilidad en el sector farmacéutico. Con elobjetivo de minimizar el efecto de estos factores, las empresas farmacéuticas ponen en marcha mecanismos de defen-sa a través de fusiones y adquisiciones esencialmente con el segmento de la biotecnología. El año 2006 ha sido abun-dante en este tipo de operaciones. Hay dos razones fundamentales para llevar a cabo un proceso de fusión o adquisi-ción en esta industria:

- Una razón de tipo cualitativo, que consiste en adquirir nuevas tecnologías. Es lo que ocurre cuando una farmacéu-tica innovadora –pharma– adquiere una biotecnológica –biotech.

- Una razón de tipo cuantitativo: ganar tamaño, lo que permite aprovechar economías de escala y enriquecer la car-tera de productos de la compañía. Este es el caso de una pharma que compra o se fusiona con otra pharma.

Principales fusiones y adquisiciones durante el año 2006

Fuente: El Global, nº. 321, diciembre de 2006.

Comprador Adquirida Valor (en millones de euros)

Bayer Shoering AG 16.900

Johnson & Johnson Pfi zer Consumer Health Care 12.500

Merk KGaA Serono 10.600

Novartis Chron Corp 4.400

Abbot Laboratories Kos Pharmaceuticals 4.384

AstraZéneca Cambridge Antobody Tech 832

GlaxoSmithKline Domantis 340


• El sector farmacéutico es uno de los más relevantes a nivel mundial, tantopor el peso económico como por su influencia en la investigación y des-arrollo. Se trata de uno de los sectores más rentables y con mejores expec-tativas de crecimiento. Está muy regulado, entre otras razones por el enor-me impacto que sus productos tienen en el bienestar de la sociedad. Laregulación pública, unida a lo elevado de la inversión necesaria en I+D y larestrictiva política de patentes, hace que la competencia en el sector seamuy dura.

• Las principales áreas de gasto para las empresas del sector farmacéuticoson la investigación, las ventas y el marketing. Los procesos de producciónestán muy estandarizados y son de fácil externalización. En cuanto a ladistribución, la industria se enfrenta al problema de la falsificación demedicamentos, problema que no sólo tiene una dimensión económica,sino, sobre todo, de riesgo para la salud de los consumidores.

• La inversión en I+D+i de la industria farmacéutica supone, en porcentaje,una parte muy relevante de la inversión total de la industria en esta mate-ria: se puede considerar que este sector es un motor importante para lacapacidad de innovación y desarrollo. El coste de esta actividad, junto alriesgo implícito en la misma, está llevando a la proliferación de fusiones yadquisiciones en la industria, operaciones que buscan o bien el crecimien-to en volumen y cartera de productos, o bien la adquisición de plataformastecnológicas que mejoren el rendimiento de las investigaciones.

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2. El sector farmacéutico y la Responsabilidad SocialCorporativa


PRODUCCIÓN DISTRIBUCIÓN VENTA

Medio ambiente

Emisiones

ResiduosSistema integrado de gestión y recogida de envases (SIGRE)78

Consumo recursos

Impacto

Empleados

Exposición a sustancias tóxicas

Externalización y trabajo autónomo

Retención del talento Externalización y trabajo autónomo

Externalización y trabajo autónomo


Sistema integrado de gestión y recogida de envases (SIGRE)

MarketingTrazabilidad Consumo responsable

Información al paciente

I+D+i

Desarrollo de medicamentos para enfermedades no corrientes

Innovación en productos ante nuevas necesidades


Productos necesarios pero no rentables

Mejorar el acceso a los medicamentos

Precios diferenciales para países en desarrollo

Flexibilidad en la protección de patentes79

78 SIGRE, sociedad limitada sin ánimo de lucro, es el sistema integrado de gestión y recogida de envases del sector farmacéutico. Está constituida por las instituciones querepresentan a los colectivos que operan en este sector —laboratorios, distribución farmacéutica y oficinas de farmacia—, y cuenta con el apoyo y la tutela de lasAdministraciones públicas. Nace dentro del marco de la Ley 11/97 de Envases y Residuos de Envases aprobada por el Parlamento español, como consecuencia de la Directiva94/62 promulgada por la Unión Europea. Más información en www.sigre.es

79 Los países pueden invocar la clausura de compulsión de acuerdo con los procedimientos de la OMC que les autoriza a producir los medicamentos cuando consideren que lasalud de su población está en peligro.

121





La sociedad ha percibido durante años el alto valor aportado por el sector que, debido a la propia naturaleza de susproductos, nace con una clara vocación de servicio social. La relación armónica del sector con la sociedad comenzó adeteriorarse cuando, a finales del siglo XX, los gobiernos, con el objetivo de promover la competencia y provocar ajus-tes en los márgenes, deciden introducir una serie de medidas, entre ellas recortes en los plazos de duración de laspatentes. La presión por mantener los márgenes en un entorno cada vez más competitivo y el coste creciente de lasinversiones en I+D+i han situado a las empresas del sector en una posición en la que, en ocasiones, se han tomadodecisiones no comprendidas ni compartidas por la sociedad80. Sin pretender establecer un juicio sobre cuál es la ver-dad en este debate, es necesario comprender la raíz de las duras críticas de las que ha sido objeto el sector desde hacealgunos años.

La principal crítica que se hace a las empresas farmacéuticas se refiere al precio de los medicamentos, que impide elacceso a ellos por parte de los más desfavorecidos allí donde no los cubre la seguridad social. Ante estas críticas, laindustria farmacéutica se defiende enérgicamente apelando a la necesidad de proteger sus productos con patentesque los preserven durante más tiempo frente a los genéricos.

Por otra parte, la prensa de algunos países viene criticando determinadas actuaciones de la industria farmacéutica.Recientemente, la Huuab School of Business ha llevado a cabo una auditoría de prensa estadounidense sobre comen-tarios éticos relativos a la industria farmacéutica en primera página y editoriales81 durante doce meses, analizando losprincipales periódicos del país. El 57% de los titulares y editoriales fueron negativos, y los principales temas de críti-ca eran los precios de los medicamentos (Gráfico 3).

Gráfico 3: Clasificación de las noticias sobre el sector farmacéutico en Estados Unidos, 2005

Fuente: Porth, S. J. y G. P. Sillup, “Good News, Bad News”, Pharmaceutical Executive, 25, 2005, págs. 104-106.

Sin embargo, la contribución total de la industria, según un estudio realizado por la Federación Internacional de laIndustria Farmacéutica (IFPMA) y validado por el Centro de Salud y Cuidados de la London School of Economics en

80 Así, por ejemplo, la sociedad nunca comprendió la denuncia presentada por las grandes multinacionales del sector contra el gobierno sudafricano cuando éste elaboró unaley que autorizaba la fabricación de especialidades genéricas contra el sida aún bajo patente. Aunque legítimamente no podía cuestionarse la demanda, esta actitud fuepercibida como un claro atentado contra el universalmente aceptado derecho a la salud.

81 Porth, S. J. y G. P. Sillup, “Good News, Bad News”, Pharmaceutical Executive, 25, 2005, págs. 104-106.



marzo de 2006, ha sido relevante. Desde que se lanzó desde Naciones Unidas la campaña para la consecución de losObjetivos del Milenio, las 126 alianzas creadas por los departamentos de I+D+i de las principales empresas farmacéu-ticas han prestado asistencia sanitaria a 539 millones de personas o, lo que es lo mismo, más de dos tercios de la pobla-ción de los países subsaharianos. En este período, la industria ha proporcionado medicinas, vacunas, equipos, educa-ción en salud y mano de obra por valor estimado de 4.300 millones de dólares.

Investigar en la obtención de nuevos fármacos es costoso: el proceso puede durar doce años e implicar un coste deunos 700 millones de euros82. Al margen de esta cuestión, la raíz del debate y las críticas contra el sector están en quese trata de una industria que ha de manejar una compleja red de stakeholders (Gráfico 4).

Gráfico 4: Redes de stakeholders de la actividad de empresas farmacéuticas83

Algunos grupos de interés que presentan características específicas son: órganos independientes de evaluación demedicamentos (patentes), médicos y sanitarios (prescripción) y pacientes (salud y bienestar).

2.2.2. Implicación en la mejora de la salud

La mejora de las condiciones de salud en todo el mundo, y de forma muy especial en los países en desarrollo, es actual-mente un objetivo a lograr por parte de las instituciones internacionales. Entre los diversos actores implicados, lasempresas de la industria farmacéutica ocupan un lugar destacado. Las decisiones de inversión en el desarrollo dedeterminados medicamentos, por ejemplo, es de enorme trascendencia. El reto de las compañías en este sentido con-siste en ser capaces, por una parte, de establecer estrategias que aseguren la rentabilidad de las actividades y las inver-siones (por ejemplo, a través de fusiones, de la creación de plataformas tecnológicas o del establecimiento de alian-zas estratégicas) y, por otra, de mantener estructuras organizativas y de costes que permitan disponer de la flexibili-dad y rapidez de reacción necesarias para acometer nuevos proyectos ante la aparición de nuevas enfermedades o bro-tes epidémicos importantes.

Órganos independientesde evaluación

de medicamentos

82 Melé, D., “Las cinco mayores compañías farmacéuticas: imagen corporativa y críticas en las que presentan características específicas y de interés son: responsabilidad social”,OP núm. 06/5, marzo de 2006, IESEP.

83 Ibídem, pág. 8.


La industria farmacéutica se enfrenta actualmente a un doble reto: por un lado, continuar aportando valor a la socie-dad, generando a la vez beneficios en un ambiente mucho más competitivo que en el pasado, y por otro, ser capaz de“reconciliarse” con la sociedad mejorando su imagen y reputación. Si no lo logra, seguirá, año tras año, ostentando eldudoso honor de liderar el ranking de los sectores peor considerados por los consumidores, una imagen denostada quesólo es superada por las compañías petroleras y la industria del tabaco.

Para contrarrestar la mala imagen del sector, las empresas farmacéuticas están haciendo importantes esfuerzos deinversión y comunicación en materia de RSC. Un buen ejemplo de ello es que en el Pacto Mundial de Naciones Unidas(The Global Compact) es uno de los sectores con mayor representación por el número de compañías presentes, siendosuperado únicamente por los sectores de consumo, finanzas, industrial y tecnológico. Del mismo modo, el sector far-macéutico y químico es uno de los 93 sectores que figuran en el índice FTSE4Good Index, siendo el de mayor repre-sentación en relación al número de compañías, sólo superado por el sector financiero.


La industria farmaceútica colabora con ayuda económica y aportando conocimiento y experiencia a las actividades denumerosos organismos internacionales, instituciones académicas y ONG. Prácticamente todas las compañías del sec-tor mantienen compromisos a largo plazo con este tipo de instituciones a fin de llevar a cabo programas de accióneficaces para la mejora de las condiciones sanitarias de la población mundial. En muchas de estas iniciativas, lasempresas farmacéuticas actúan de manera conjunta. Es el caso, por ejemplo, de la declaración de intenciones firma-da en 2002 por Abbot, Boehringer Ingelheim, Bristol-Myers Squibb, GSK, Merk y Roche, por una parte, y el EconomicCommunity of Western African States and the Caribbean Community para facilitar el acceso al tratamiento del VIH84.

2.3.2. Precios diferenciales para los países en desarrollo

La sociedad en general, y las ONG en particular, demandan que las compañías farmacéuticas tengan una políticas deprecios especiales para los países en desarrollo que atiendan los problemas de salud pública que esos países enfrentan.La mayoría de las grandes empresas del sector atienden estas demandas proporcionando medicamentos específicospara enfermedades como el VIH o la malaria en países calificados por la OMS como especialmente perjudicados porlas mismas. En esa dirección, la industria farmacéutica solicita para la mejora de las condiciones de salud en esos paí-ses que, además de estas políticas de precios diferenciados, se mejore la infraestructura sanitaria, se luche decidida-mente contra la corrupción y se forme de manera eficaz al personal sanitario para potenciar el impacto de esas polí-ticas.

123






La comunicación de la actuación de las empresas en materia de la RSC se realiza principalmente a través de susMemorias y de sus páginas web. A continuación se presentan los ítems principales que se recogen en estas vías decomunicación de carácter público, así como el porcentaje de empresas que lo registran, de entre las analizadas comoplayers principales.



Enunciado de misión de RC 90% 9



Especifi cación de acciones 100% 10





Accionistas 100% 10

Empleados 100% 10



Proveedores 50% 5

Sociedad 100% 10

84 “Global partnership: humanitarian programs of the pharmaceutical industry in developing nations”, Pharma, disponible en www.world.pharma.org

125






La industria farmacéutica está ligada por la misma esencia del negocio al bienestar de la sociedad y, por tanto, al terre-no propio de la RSC. Invertir los recursos necesarios en la investigación y el desarrollo de nuevos productos es el pri-mer compromiso de cualquier empresa del sector.

Pero, además, la cuestión de los elevados costes de la investigación y la fuerte competencia ejercida por los genéricostraen a primera línea la cuestión del acceso de los más desfavorecidos a un bien, los medicamentos, que no puedenconseguir en aquellos lugares en que la seguridad social no se hace cargo. Prácticamente todas las compañías del sec-

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Asegurar entorno de trabajo seguro 100%



Conciliación 100%


Desarrollo profesional 70%

Encuestas de clima 50%

Servicio de atención al paciente 100%

Transparencia en la información 100% 100%

Cumplir estándares éticos en la comercialización y distribución de productos 100%

Desarrollo de investigaciones para satisfacer las necesidades de los pacientes 100%

Inversión en innovación 100%

Inversión en medicamentos para enfermedades poco frecuentes 20%

Venta de medicamentos a precio de coste en circunstancias especiales que lo requieran 80%

Donaciones 100%

Colaboración con ONG 100%

Programas de efi ciencia energética 100%



tor tienen programas de acción social dirigidos a resolver situaciones de este tipo. Mejorar la accesibilidad de la poblaciónen general a los medicamentos y a la salud debe ser el objetivo de la industria farmacéutica, objetivo para el que, desdeluego, es necesaria la colaboración de todos los grupos de interés involucrados en el sector. La labor de las compañías far-macéuticas en este sentido es clave: las decisiones sobre investigación en nuevos medicamentos, sobre el manteni-miento en cartera de productos poco rentables, pero necesarios, o la inversión en nuevas tecnologías que permitanasegurar la calidad de los productos, son de extraordinaria relevancia para el logro de este objetivo.

También lo es fomentar el diálogo abierto con todos los grupos de interés implicados, que en esta industria son muydiversos: autoridades, organismos internacionales, empresas tecnológicas, pacientes, asociaciones de consumidores,profesionales médicos, etc.

La transmisión de tecnología y conocimiento de los países desarrollados a los países en vías de desarrollo supone tam-bién un importante reto para el sector y una gran oportunidad para impulsar el desarrollo de estos países.


BRISTOL-MYERS: Mensaje de esperanza

La industria farmacéutica, por su propia naturaleza, está en contacto directo con la enfermedad, y, en muchos casos,con enfermedades incurables que llevan el sufrimiento a los enfermos y sus familias. Un proyecto que ilustra el amplioalcance de la misión de las empresas farmacéuticas es el llevado a cabo por Bristol-Myers. Con el nombre de Bristol-Myers Squibb Tour of Hope™, el acontecimiento, celebrado en octubre de 2003, consistió en un viaje en bicicleta decosta a costa, de 5.150 kilómetros, sin detenerse, al que se entregaron 26 hombres y mujeres extraordinarios. Su obje-tivo era divulgar un mensaje de esperanza y el conocimiento sobre cómo combatir y, en última instancia, superar elcáncer. Para ello, se alentó especialmente a las personas diagnosticadas con la enfermedad a que tomaran parte enensayos clínicos de nuevas terapias contra el cáncer. Lance Armstrong, el ciclista que superó un cáncer y fue cincoveces campeón del Tour de Francia, y Bristol- Myers Squibb, se unieron una vez más para el Tour of Hope de 2004.

ESTEVE: Premiar la iniciativa en la atención al paciente

Pensando en el paciente, Esteve ha puesto en marcha el programa “Esteve más cerca”, para facilitar herramientas quecontribuyan a mejorar la relación del profesional médico y farmacéutico con el paciente. Una de las iniciativas de esteprograma es la convocatoria de los Premios Esteve “Unidos por la Atención al Paciente”85, que premian las mejores ini-ciativas de los profesionales de la salud para contribuir a mejorar su relación con el paciente.

GLAXOSMITHKLINE (GSK):

PROYECTO PARA LA ELIMINACIÓN DE LA FILARIASIS LINFÁTICA

Junto a la OMS y la Global Alliance to Eliminate Lymphatic Filariasis, GSK desarrolla este programa a nivel internacio-nal para eliminar esta terrible enfermedad que afecta a más de 120 millones de personas en 80 países en vías de des-arrollo. Hasta diciembre de 2005, el sexto año del programa, GSK había enviado un total de 442 millones de dosis deAlbendazol®, tratamiento de GSK contra dicha enfermedad. En los veinte años que se estima que dure este programa,hasta la erradicación de la enfermedad, GSK habrá donado unos 6.000 millones de comprimidos de Albendazol®, valo-rados en más de 1.000 millones de dólares. El proyecto, denominado Global Alliance to Eliminate Lymphatic Filariasis,ha sido galardonado por la Cámara de Comercio Internacional con el Premio Empresarial Mundial, que distingue aque-llos proyectos que buscan mitigar la pobreza e impulsar el desarrollo.

85 Más información: www.esteve.com/premiosesteve

127



Gestión innovadora de la diversidad

La gestión de la diversidad en su sentido más amplio (de género, étnica, etc.) es uno de los objetivos clave de la estra-tegia corporativa y la RSC en GSK. Una de las formas más innovadoras de reconocer y fomentar el desarrollo de unaactitud abierta a tal diversidad en todo el personal de la compañía es la celebración anual del Premio Multi-CulturalMarketing y Diversidad. Este premio reconoce los esfuerzos de aquellos directivos que han encontrado formas creati-vas de llegar a una amplia audiencia de empleados, consumidores y comunidades. Los premios se otorgan en distintascategorías, incluyendo una para atracción, retención y desarrollo de empleados. Entre los ganadores del año 2005 seencuentran las siguientes iniciativas:

a) La UK R&D Residential Chemistry Training Experience, diseñada para incrementar la diversidad de loscandidatos a funciones químicas. Los posgraduados finalistas pasaron una semana en el programa deGSK. Recibieron especial atención los alumnos graduados en universidades en las que GSK no realizahabitualmente procesos de selección. Los veinte participantes recibieron formación e interactuaroncon personal de GSK de todos los niveles jerárquicos.

b) El Niquitin Team, en Birmingham, Reino Unido, que surgió para premiar a quienes dejaban de fumaren grupos étnicos en los que la media de fumadores era muy superior a la media nacional.

c) El US Consumer Healthcare Hispanic Employee Network, que trabaja con marcas de GSK para ayudara comprender y mejorar su atractivo ante la comunidad hispana. Una de las marcas objeto de esteprograma es, por ejemplo, Sensodyne, cuyas ventas han crecido un 22% entre la población hispana,frente al crecimiento general de la marca, que ha sido de un 7%.

LILLY: La Asociación MDR-TB

La Asociación MDR-TB (siglas en inglés de “tuberculosis multirresistente”) es un ejemplo de programa para el accesode medicamentos en países en vías de desarrollo. Se trata de una iniciativa innovadora encabezada por Eli Lilly andCompany que incrementará el número de profesionales médicos especializados, y el acceso a los fármacos disponiblespara el tratamiento de personas con tuberculosis multirresistente, un problema médico que se extiende a nivel mun-dial.

La asociación MDR-TB de Lilly se anunció en junio de 2003 por Lilly, la Organización Mundial de la Salud (OMS),Harvard/Brigham y Women´s Hospital/Partners in Health (Harvard/BWH/PIH), los Centros para el Control y Prevenciónde las Enfermedades (CDC), la Universidad de Purdue y el Consejo Internacional de Enfermeras, con el fin de afrontarla crisis en expansión de la tuberculosis multirresistente.

Esta innovadora iniciativa incluye los siguientes pasos:

• Transferir tecnología para la elaboración de dos antibióticos necesarios en el tratamiento de la MDR-TB en aquellos países en los que su presencia es más generalizada.

• Desarrollar un programa de formación y conceder certificados de gestión administrativa idónea y desistemas adecuados de fabricación a todos los centros que reciban la tecnología de fabricación.

• Duplicar la producción de Lilly de un fármaco esencial para el tratamiento de la MDR-TB.



Además, incluye el compromiso de Lilly de proporcionar los dos antibióticos utilizados en el tratamiento de la enfer-medad a una fracción de su precio y el apoyo a las labores de control mundial de la MDR-TB por parte de la OMS, asícomo la asistencia técnica para los programas de tratamiento de la enfermedad. Se calcula que la contribución eco-nómica total de Lilly a esta iniciativa está valorada en 70 millones de dólares entre 2003 y 2006.

MARK SHARP & DOHME: Programa Mectizan

En 1987, Merck & Co., Inc. comenzó este programa para la erradicación de la oncocercosis, o ceguera de los ríos, y laelefantiasis, enfermedades endémicas en África y en algunas zonas de América Latina. Después de quince años de vidade este programa, se han distribuido más de 250 millones de dosis de Mectizan (ivermectina). Merck & Co., Inc. se hacomprometido a donar este fármaco para todas las personas y durante todo el tiempo que lo necesiten en todo elmundo. Se trata sin duda de un programa de gran impacto sanitario.

VARIAS EMPRESAS:

Innovación farmacéutica al servicio de los países en desarrollo

Entre las enfermedades que en la actualidad requieren especial atención por parte de la industria se encuentran elHIV/AIDS, la malaria y la tuberculosis. Son enfermedades con especial incidencia en los países en vías de desarrollo,para cuyo tratamiento efectivo es necesario continuar realizando importantes esfuerzos en materia de I+D. La inver-sión en innovación para el desarrollo de nuevos medicamentos que mejoren la calidad de vida de los enfermos escomún a la mayoría de las grandes compañías farmacéuticas86. La Tabla 1 muestra algunos ejemplos de estos esfuerzos.

Fuente: IFPMA.

MALARIA

Roche Larium® Tratamiento completamente nuevo

GSK Malarone® Tratamiento completamente nuevo

Novartis CoArtem® Desarrollado en colaboración con compañías farmacéuticas chinas, está considerado como el tratamiento más potente contra la malaria.

TUBERCULOSIS

AstraZénecaHa invertido 40 millones de dólares en una investigación dedicada exclusivamente al tratamiento de la tuberculosis. La investigación se ha llevado a cabo en Bangalore, India. Se esperan resultados en los próximos años.

Novartis Ha puesto en marcha el Novartis Institute for Tropical Diseases, con una inversión de 122 millones de dólares, que centrará su actividad de investigación en la tuberculosis.

129



3. Conclusiones

Referencias sectorialesASOCIACIONES Y ORGANISMOS INTERNACIONALESEuropean Federation of Pharmaceutical Industries and Association www.efpia.orgInstitute of One World Health www.oneworldhealth.orgAmerican Pharmaceutical Association (APhA) www.aphanet.org/FDA (Food & Drugs Administration) www.fda.govEuropean Medicines Agency (EMEA) www.emea.eu.intInternational Federation of Pharmaceutical Manufacturers Associations (IFPMA) www.ifpma.org

ASOCIACIONES Y ORGANISMOS NACIONALESFarmaindustria: Asociación Nacional Empresarial de la Industria Farmacéutica www.farmaindustria.esColegio Oficial de Farmacéuticos www.canaldefarmacia.comPortalfarma www.portalfarma.comFundamed www.fundamed.org

EMPRESAS DEL SECTORNovartis www.novartis.esAstraZéneca www.astrazeneca.esLilly www.lilly.esBristol Myers Squibb www.bms.comMerk Sharp & Dohme España www.msd.esBoehringer Ingelheim España www.boehringer-ingelheim.esGlaxoSmithKline www.gsk.comEsteve www.esteve.esAlmirall www.almirall.esSchering Plough www.schering-plough.com

• Las compañías del sector farmacéutico están haciendo enormes esfuerzospor dar a conocer sus estrategias y políticas en materia de RSC, así comolos resultados de dichas políticas. La presentación de los resultados deestas acciones, y su interés por llegar al público, responden a la necesidadde contrarrestar las críticas que reciben frecuentemente en los medios decomunicación y que dañan la reputación del sector.

• No es posible pasar por alto los esfuerzos en materia de acción social:desde la venta de medicamentos a precio de coste hasta las donaciones ylos programas de atención a enfermos crónicos, las grandes compañías sehan volcado en implantar estrategias coherentes y eficaces para mejorar lacalidad de vida de sus clientes y de la sociedad en general.

• La investigación, elemento clave de esta industria, debe guiarse no sólo porcriterios económicos de búsqueda del beneficio, sino también por criterioséticos y de utilidad y necesidad pública. Financiar la investigación sobremedicamentos dirigidos a curar enfermedades poco frecuentes mediantelos beneficios obtenidos con la venta de medicamentos de uso frecuentees una de las opciones.

86 Un análisis detallado de esta cuestión puede encontrarse en “The Pharmaceutical Innovation Plataform”, informe publicado en octubre de 2004 por la IFPMA (InternacionalFederation of Pharmaceutical Manufacturers Associations), disponible en www.ifpma.org.

Capítulo 6: RSC en el sector hostelería






1.4.1. Empleo en el sector hotelero

1.4.2. Estrategias de crecimiento

1.4.3. Proceso de concentración en España

1.4.4. El creciente valor de marca


2. El sector de hostelería y la Responsabilidad Social Corporativa




2.2.2. Empleados


2.3.1. Medio ambiente: eficiencia energética e impacto en el entorno

2.3.2. Empleados

2.3.3. Acción social


131








Proyecto ETHOS

ACCOR GROUP: Lucha contra la explotación sexual infantil

FUNDACIÓN BARCELÓ: Ayuda médica internacional (AMI)

NH HOTELES: Innovación en la difusión y el intercambio cultural y proyecto “Niños de la Calle” en México

SOL MELIÁ: Ahorro energético a través del proyecto SAVE 2005

3. Conclusiones


Tabla 1: Alianzas estratégicas en el sector de hostelería, 2000-2005


Gráfico 2: Distribución porcentual de la población activa por sectores económicos, 2005

Gráfico 3: Distribución porcentual de asalariados por ramas de actividad de la industria turística, 2005

Capítulo 6: RSC en el sector hostelería



El sector hotelero forma parte del sector más amplio del turismo, de enorme relevancia a nivel internacional y, muyespecialmente, en España, por su capacidad para generar riqueza y desarrollo. Se trata de un sector con alto grado deintermediación: normalmente, el cliente no llega directamente al hotel, sino que usa una serie de canales, principal-mente las agencias de viajes y los tour-operadores, que son los clientes reales del hotel. Todos los eslabones de la cade-na de valor del turismo (agencias, hoteles, líneas aéreas…) están envueltos en un proceso de concentración con el obje-tivo de ganar capacidad negociadora en la cadena. En España, el sector se encuentra aún fragmentado, aunque enacelerado proceso de maduración y concentración. La histórica relevancia del sector ha permitido la existencia en nues-tro país de grandes cadenas hoteleras que, además, tienen estrategias globales.

Durante el año 2005 tuvieron lugar numerosas e importantes alianzas estratégicas en el sector turístico español y, con-cretamente, en el segmento hotelero. El objetivo de estas alianzas, por parte de los grupos hoteleros, es ganar fuerzaen la cadena de valor. Las alianzas más destacadas en los últimos años han sido las siguientes:

Tabla 1: Alianzas estratégicas en el sector de hostelería, 2000-2005

Fuente: Business Resource Premier.

Compañías Año Sectores Detalles de la alianza

Riu Hoteles y TUI AG 2000 Hoteles/Tour-operadorEl tour-operador TUI AG acuerda canalizar las reservas de sus turistas a Riu Hoteles

Grupo Sol Meliá y Viva Tours 2000 Hoteles/Tour-operadorViva Tours ofrece paquetes vacacionales que incluyen hoteles Sol Meliá

Sol Meliá y Lastminute.es 2001 Hoteles/Agencia de viajes on-line

Lastminute.es y meliaviajes.es se asocian para promocionar los hoteles Meliá

NH Hoteles y CAP CANA 2005 Hoteles y ResortsNH fi rma un acuerdo con CAP CANA en la República Dominicana para construir un hotel

Sol Meliá y Hard Rock Café International 2005 Hoteles/Restauración

Sol Meliá y Hard Rock Café International abren su primer hotel conjunto en Madrid

133







La cadena de valor de la industria turística está compuesta, como se ha mencionado, por diversos eslabones, siendouno de ellos el sector hotelero. El eslabón más concentrado es el de los tour-operadores: cinco o seis empresas se repar-ten prácticamente todo el mercado. El sector hotelero, por el contrario, se encuentra fragmentado, lo que debilita suposición negociadora con un cliente cada vez más grande. Se trata de un sector intensivo en capital y dominado porempresas familiares: las mayores 280 cadenas suman un 54% de cuota, y las diez primeras concentran sólo un 16%de la oferta. No obstante, el negocio hotelero en España está madurando rápidamente y se ha iniciado un proceso deconcentración que, de momento, afecta más a los players medianos. El tamaño es en sí un objetivo, una forma clarade crear valor y ganar capacidad de negociación en la cadena del servicio turístico.


Empresa Ingresos de explotación 2005(millones de euros)

Porcentaje respecto al total de ingresos del sector

IBEROSTAR 2.165 24,5%

SOL MELIÁ S.A. 1.165 11,4%

BARCELÓ CORP. EMPRESARIAL 1.004 9,8%

NH HOTELES S.A. 984 10,8%

RIUSA II S.A. 391 6,7%

PARADORES DE TURISMO 282 3,11%

HOTELES HESPERIA (Grupo) 171 2,6%

GRUPO HUSA 162 2,4%

AC HOTELES 142 2,2%

ACCOR HOTELES 107 1,6%


1.4.1. Empleo en el sector hotelero

Según datos de la EPA 2005, el 11% de la población activa trabaja en el sector turístico, porcentaje equivalente al delsector de la construcción y superado sólo por el sector industrial. Se trata, por tanto, de un sector con fuerte impac-to en el mercado laboral por su capacidad de generar empleo.

Gráfico 2: Distribución porcentual de la población activa por sectores económicos, 2005

Fuente: “El Empleo en el Sector Turístico, 2005”, Instituto de Estudios Turísticos.

Dentro del sector turístico, la clasificación por ramas de actividad muestra que el segmento hotelero emplea al 17%de los trabajadores del sector, siendo la rama turística con menor volumen de empleados.

Gráfico 3: Distribución porcentual de asalariados por ramas de actividad del sector turístico, 2005

Fuente: “El Empleo en el Sector Turístico, 2005”, Instituto de Estudios Turísticos.

1.4.2. Estrategias de crecimiento

En el sector hotelero, el crecimiento requiere una gran cantidad de recursos. En principio, la única vía de crecimientosostenible es abrir o comprar nuevos hoteles, lo que implica comprar edificios completos en zonas normalmente caras,

135





como los centros históricos o de negocio de las grandes ciudades. Ser un sector intensivo en capital implica limitacionesen el potencial de crecimiento por capacidad financiera. Esta dificultad ha llevado a las empresas del sector a explorarotras formas de crecimiento con menor requerimiento de inversión, básicamente alquiler, gestión y franquicia.

1. Gestión: es un tipo de contrato entre el gestor y el propietario por el que un hotelero asume el día adía del negocio a cambio de cobrar una cantidad determinada al propietario.

2. Franquicia: es un tipo de contrato similar al de gestión, pero en este caso la cadena hotelera sólopresta al franquiciado su nombre, formación y acceso a las centrales de reservas. La cadena cobra unacantidad y el franquiciado se encarga de toda la gestión del negocio.

Tanto la gestión como la franquicia permiten separar el riesgo hotelero (asumido por el gestor) del riesgo inmobilia-rio (asumido por el dueño del inmueble y el hotelero). El principal beneficio de la cadena hotelera es la mejora delreconocimiento de marca y de su capacidad negociadora en la cadena turística.

3. Alquiler: contrato por el que el hotelero se compromete a pagar una cantidad determinada al pro-pietario a cambio del uso del inmueble, cantidad que suele tener una parte fija y otra variable en fun-ción de los beneficios del negocio hotelero. Como es lógico, se trata de edificios de determinadascaracterísticas, generalmente hechos especialmente para el negocio hotelero, por lo que implica con-tratos de alquiler a muy largo plazo (unos 50 años).

1.4.3. Proceso de concentración en España

Las empresas hoteleras medianas españolas están empezando a ser muy activas en el proceso de concentración. Setrata de 15-20 cadenas, muchas de ellas ligadas a fortunas familiares, promotores, tour-operadores, cajas de ahorrosy, últimamente, empresas de capital riesgo, con una clara mentalidad: lograr presencia en todo el territorio español.Esto implica tener presencia en todas las ciudades españolas, comprando cadenas pequeñas, promocionar sus propioshoteles, comprar edificios y rehabilitarlos, y aceptar contratos de alquiler muy caros en destinos estratégicos. Se tratasobre todo de cadenas urbanas: Hesperia, Catalonia, AC, etc. Aunque también las hay vacacionales, como Iberostar,Barceló, Princesa, etc. En esta carrera por el crecimiento, muchas cadenas terminan por ser compradas por gruposnacionales y extranjeros, como ha sido el caso de Occidental Hoteles y Tryp. Los datos de creación de nuevas cadenasson llamativos: sólo en 2004 se han creado cadenas como Citymar Kris, AH Agora, Sfera, F & G, Cross…

En el mercado español es diferencial la limitada presencia de las grandes cadenas internacionales, lo que podríaaumentar las fusiones y adquisiciones en el futuro, puesto que estas cadenas no están al margen de la carrera porcompletar sus redes de distribución y del objetivo de estar presentes en los lugares de origen de sus clientes. Hablamos,por ejemplo, de cadenas como Hilton, Marriott o Starwood, que tienden a buscar ubicaciones prime en grandes capi-tales, centrándose en productos 4-5 estrellas. Sus planes de expansión en España se han visto, hasta el momento, sis-temáticamente frustrados, entre otras razones por la no aceptación de contratos de gestión por parte de los promo-tores locales.

En este escenario de concentración llega a darse incluso la participación accionarial de unas empresas en otras (NH –Hesperia).

1.4.4. El creciente valor de marca

Para las cadenas hoteleras, el reconocimiento de marca es un factor muy relevante a la hora de mejorar su capacidadnegociadora. Y este reconocimiento debe lograrse en los países de origen de su clientela. Por ejemplo, NH y Sol Meliáhan abierto hoteles en Londres, y lo han hecho con un doble objetivo. Por un lado, prestan servicio a sus clientes espa-

137



ñoles que viajan a esa ciudad, aprovechando su fuerte reconocimiento de marca entre ellos. Por otro lado, consiguenque el potencial cliente inglés de hoteles en España, Latinoamérica o el Caribe conozca las marcas a través de su con-tacto, por ejemplo, de un NH o un Sol Meliá en Londres.

Por otra parte, la generalización del uso de Internet como instrumento de venta ha hecho que aumente la competen-cia entre marcas: la posibilidad de elegir hotel por Internet introduce mayor transparencia en los precios y condicio-nes y da más oportunidades al potencial cliente para comparar ofertas.


• El sector hotelero forma parte de un sector más amplio, el turístico. En estacadena de valor, el sector hotelero debe mantener una posición negocia-dora frente a otros eslabones (tour-operadores, agencias, etc.), que son alos que llega generalmente el cliente final.

• La alta fragmentación del sector en España implica una cierta debilidad,pero la tendencia a incrementar la concentración es creciente.

• Se trata de un sector intensivo en capital. La opción del crecimiento a tra-vés de la compra o construcción de nuevos hoteles implica una necesidadfuerte de recursos.

• La carrera hacia el crecimiento en volumen y la búsqueda de la presenciade la marca en los lugares de origen de los clientes ha llevado a los hote-leros a utilizar otras formas de crecimiento: alquiler, franquicia y gestión.

• La necesidad de recursos financieros ha generalizado prácticas de transpa-rencia en la información financiera y organización de eventos dirigidos apotenciales accionistas, así como políticas dirigidas a fidelizar accionistas,como el Club del Accionista (práctica habitual en las empresas hotelerasespañolas, que sirve para ofrecer a los accionistas ventajas económicas enel uso de hoteles, preferencia en las reservas, etc.) que tradicionalmente, yen el resto de sectores, se suelen utilizar sólo con clientes.

• La necesidad de crecer en volumen ha llevado a las grandes cadenas hote-leras españolas a implantar estrategias de internacionalización. Las media-nas y pequeñas empresas del sector han optado por incrementar su pre-sencia en la geografía española buscando la diferenciación por otras vías:selección de edificios singulares como sedes para sus hoteles, cuidado delos detalles, etc.



2. El sector de la hostelería y la Responsabilidad SocialCorporativa




El turismo es una de las actividades económicas que mayor riqueza y empleo genera en el mundo, especialmente enlos países en vías de desarrollo. Las empresas hoteleras pueden potenciar el desarrollo económico de los países en losque están presentes, logrando un importante efecto multiplicador en la sociedad. La industria turística no sólo actúacomo un elemento generador de tolerancia y de acercamiento entre los países desarrollados y los que aún están envías de desarrollo, sino que también puede ayudar a conocer las realidades económicas de los mismos y así poder mejo-rar las desigualdades existentes.

SERVICIO

Medio ambiente

Emisiones

Residuos Recogida selectiva de basuras

Consumo recursosConsumo de energía

Consumo de agua

ImpactoRespeto al entorno

Biodiversidad

EmpleadosTemporalidad

Diversidad


Legislación medioambiental

Accesibilidad discapacitados

Certifi cado PNUMA87

ISO 140088

Certifi cado EMAS89

Marketing

I + D + i


Proveedores locales

Generación de empleo

Formación de empleados locales

87 Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente. La información completa sobre este programa se puede encontrar en www.pnuma.org.88 Más información en www.iso.org.89 El certificado europeo EMAS (Eco-Management and Audit Scheme), que tiene como objetivo promover la mejora continua del comportamiento ambiental de las empresas y

representa el máximo nivel europeo de gestión medioambiental, superior en términos de requisitos a la norma internacional ISO 14001. La adopción del sistema EMASsupone un compromiso de las empresas para elaborar un informe o declaración pública medioambiental de carácter periódico con los datos medioambientales más signifi-cativos de la organización y con los resultados de su programa medioambiental, así como con los objetivos y metas previstos para mejorar su comportamiento medioam-biental. La obtención del EMAS exige además la promoción de la participación del personal en cuestiones ambientales y en su formación. Para más información:http://europa.eu/scadplus/leg/es/lvb/l28022.htm.

139



El sector hotelero, como parte del negocio turístico, mantiene una estrecha relación de interdependencia con el entor-no. El impacto medioambiental que supone la construcción de hoteles, generalmente en zonas geográficamente pri-vilegiadas, la afluencia estacional y masiva de turistas, el consumo de recursos (energía y agua, fundamentalmente),la generación de residuos y la emisión de gases (procedentes sobre todo de las instalaciones de climatización), puedesuponer la degeneración de un entorno que, por otra parte, es la clave del negocio y el reclamo para los clientes.

2.2.2. Empleados

La necesidad de crecimiento internacional y de tener presencia de marca en los países de origen de los clientes haceque las grandes cadenas hoteleras deban recurrir a la contratación de personal local. Esto supone, por una parte, lanecesidad de gestionar adecuadamente la diversidad (algunas cadenas tienen en plantilla empleados de más de ciennacionalidades) y, por otra, la necesidad de invertir en formación para que se mantenga la identidad de la marca.

Las compañías hoteleras aprovechan su especialización dentro del sector para desarrollar estrategias de RSC acordescon su clientela potencial. Los hoteles de carácter más vacacional, como Sol Meliá, con importante presencia en paí-ses en vías de desarrollo, apuestan fuerte por temas de acción social y formación en estos países. Hoteles de caráctermás urbano, dirigidos a un cliente profesional en viaje de negocios, como NH, apuestan por una labor de intercambiocultural como medio de comunicación entre culturas y formación en diversidad.

En materia de empleo, la estacionalidad del negocio (baja temporada) y la organización de eventos en períodos deter-minados viene justificando la utilización por las empresas hoteleras de modalidades contractuales como contratos atiempo parcial; fijos discontinuos; eventuales u obra o servicio determinados e incluso el uso de empresas de trabajotemporal o de fórmulas de outsourcing, lo que otorga márgenes de flexibilidad empresarial pero penaliza la estabili-dad del empleo y conduce a unos índices de rotación a veces elevados.


2.3.1. Medio ambiente: eficiencia energética e impacto en el entorno

En impacto en el medio ambiente, las iniciativas relacionadas con la eficiencia energética, el uso de energías renova-bles, ahorro de agua, reducción de emisión de gases y recogida selectiva de basuras, son prioritarias en el sector hote-lero, y hasta las medianas y pequeñas empresas del sector emprenden acciones en este sentido.

«La relevancia del sector turístico como motor de desarrollo y crecimiento de laeconomía española es un hecho indiscutible. Las cualidades del desarrollo de laactividad turística para las economías son cada vez más valoradas, de modoque hoy en día se trata de una de las actividades con mayor capacidad de pro-mover un desarrollo equilibrado y sostenible, convirtiéndose cada vez más enun sector estratégico para el desarrollo de cualquier sociedad. Además de suvalor generador de riqueza económica, es necesario valorar convenientementeque los flujos turísticos son responsables de la transmisión de actitudes socia-les y culturales, sin cuyo intercambio difícilmente podría entenderse el enri-quecimiento mutuo de las personas y los pueblos.»

Rodrigo Rato y Figaredo

“Acción Social en la Empresa Turística Exceltur, 2003”



Como se ha mencionado, el respeto por el entorno geográfico y la búsqueda de alternativas de ocio de bajo impactomedioambiental son claves, puesto que gran parte del atractivo explotado por la oferta hotelera radica en la localiza-ción geográfica estratégica de los establecimientos hoteleros.

2.3.2. Empleados

En el ámbito de los empleados, las áreas de acción se asocian con la necesaria polivalencia funcional y con la forma-ción especializada a través de escuelas de hostelería que dan formación en competencias o en habilidades.

2.3.3. Acción social

La acción social es igualmente un área de actuación prioritaria en el sector. Esta acción social se articula en los siguien-tes aspectos:

• Políticas de selección de empleados pertenecientes a grupos desfavorecidos, discapacitados o en riesgo de exclusiónsocial. Incluso existen experiencias de hoteles en los que el 100% de los empleados son discapacitados.

• Políticas de formación, especialmente en áreas de tratamiento de alimentos y restauración. Esta formación mejoranotablemente la empleabilidad de las personas de estos colectivos.

• Política de proveedores: se potencian las compras a pequeños proveedores locales y a centros especiales de empleo90.

• Colaboración con ONG y otras instituciones: organización de eventos, condiciones especiales para colectivos, etc.

La consideración de la relevancia en el desarrollo de la acción social como parte del negocio se remonta a los oríge-nes del crecimiento de la industria turística en España. La mayoría de las cadenas hoteleras españolas tienen unaestructura de propiedad familiar y tienen su origen en el boom turístico español de finales de los años cincuenta delsiglo pasado. El efecto impulsor del desarrollo económico que vivió España a partir del turismo permanece en la defi-nición de la misión y los valores de estas compañías.


La comunicación de la actuación de las empresas en materia de la RSC se realiza principalmente a través de susMemorias y de sus páginas web. A continuación se presentan los ítems principales que se recogen en estas vías decomunicación de carácter público, así como el porcentaje de empresas que lo registran de entre las analizadas comoplayers principales.

90 Empresas en cuya plantilla hay al menos un 70% de personas con discapacidad.



Acci

onis

tas

Empl

eado

s

Clie

ntes

Med

io a

mbi

ente

Prov

eedo

res

Soci

edad

Programas de efi ciencia energética 83,3%

Uso de energías renovables 83,3%

Control de emisiones 83,3%

Recogida selectiva de basuras 50%

Proporcionan empleo a personas desfavorecidas y minusválidos 100%

Compra a centros especiales de empleo, centros de inserción92 83,3%

Sensibilización de clientes al turismo responsable 50%

Club del accionista 50%

Acción social a través de colaboración con ONG y fundaciones 100%

Colaboración con ECPAT93 83,3%

Promoción cultural 83,3%

Tienen una fundación 50%


Publicación de Memoria de RSC91 60% 6







Especifi cación de la posición de RSC en estructura formal 0% 0


Accionistas 83,3% 5

Empleados 100% 6



Proveedores 83,3% 5

Sociedad 100% 6

141



91 De las empresas analizadas en este estudio, cuatro no cotizan en bolsa. Las empresas que no cotizan no hacen pública la Memoria anual, lo que no implica que no realicenacciones de RSC. Sin embargo, al no ser pública esta información, se ha optado por no considerarlas en el posterior cálculo de porcentajes de acciones y políticas.

92 Empresas con empleados procedentes de grupos desfavorecidos, en dificultad o riesgo de exclusión social.93 End Children Prostitution Pornography and Trafficking of Children for Sexual Purposes.




• Con toda claridad, lo más importante de este sector en materia de RSC es el efecto multiplicador de lasacciones sociales que se emprenden. Por ejemplo, una política que favorece la compra a proveedores locales, supo-ne un motor para el desarrollo económico. Si además se añade una política de contratación de empleados locales,dando formación y reservando un cierto porcentaje de contratación a colectivos desfavorecidos, el impacto esaún mayor. Por último, si la cadena ofrece la posibilidad a estos empleados de movilidad internacional, ladimensión del efecto empieza a ser muy relevante.

• La gran competencia dentro del sector hotelero está impulsando el papel estratégico de la ResponsabilidadSocial Corporativa. El rol jugado por las grandes empresas del sector (Sol Meliá, Barceló, NH y Riu) está ejer-ciendo un efecto de imitación y búsqueda de iniciativas innovadoras, especialmente en materia de acciónsocial, que resulta muy beneficiosa.

• La tendencia a la concentración y la búsqueda de capital para financiar el crecimiento puede ser una de lasrazones para explicar una característica de este sector: la transparencia en la información y las accionesdirigidas a impulsar el diálogo con accionistas.

• El sector hotelero está integrado en la industria del turismo, que incluye compañías de transporte, tour-operadores, etc. Esta circunstancia puede convertirse en una oportunidad para aunar esfuerzos y promoverla implantación de estrategias y políticas de colaboración entre las empresas de cada uno de los eslabonesde la cadena del negocio turístico, especialmente en materia de acción social, alcanzando una mayor efi-cacia en el logro de los objetivos.

• Dados los emplazamientos de muchos de los hoteles relacionados con la actividad turística, el sector puededesarrollar una amplia actividad de respeto a los entornos naturales en los que emplaza sus hoteles.

• Por las características propias de la actividad turística, en entornos naturales pueden darse situaciones enlas que incluso la mera presencia de personas ajenas suponga una intromisión en la vida y costumbres, asícomo en la naturaleza del lugar. Cada vez se están desarrollando más unas prácticas de turismo en las quese sensibiliza especialmente a los turistas sobre lo adecuado o inadecuado de determinadas conductas ycomportamientos.

También es cada vez más frecuente la mezcla de turismo y solidaridad, que permite conjugar una actividad netamen-te económica, entendida exclusivamente como ocio, con una mayor involucración con las necesidades del entornodesde un enfoque de solidaridad.

Los planes de diversidad en las empresas hoteleras, implantados en las cadenas americanas y británicas pero todavíano suficientemente desarrollados en España, son una oportunidad de RSC en el sector, al cohonestarse la diversidadde los empleados (cultura, género o edad) con la diversidad de clientes, teniendo además en cuenta la tendenciareciente de ocupación de los trabajadores extranjeros que se desplazan desde posiciones de back-office (limpieza, res-tauración, etc.) a posiciones de front-office (recepción, trato a clientes, etc).


Proyecto ETHOS94

ETHOS es un proyecto promovido en el marco de la convocatoria de propuestas para la puesta en práctica de medidasinnovadoras para la “Adaptación a la nueva economía en el marco del diálogo social”, previstas en el artículo 6 del

94 Más información en www.proyectoethos.org.

reglamento del Fondo Social Europeo. El proyecto ETHOS pretende promover el consenso social y difundir nuevos plan-teamientos sobre responsabilidad social de las empresas en el sector hostelería de la Unión Europea ante los retos dela nueva economía.

El proyecto ETHOS se articula mediante la creación de una red, que integre un amplio “partenariado” europeo repre-sentativo del sector hostelería (interlocutores sociales, empresas, consumidores, etc.). A través de esta red se pretendeelaborar y difundir un código ético de responsabilidad social europeo, unificado y válido para el sector hostelería.

El contenido de este código, consensuado a través del intercambio de opiniones y experiencias en el sitio web, y vali-dado a través de una experiencia-piloto de implantación en diversas empresas del sector, permitirá obtener una meto-dología válida y exportable a otros sectores productivos.

OBJETIVOS GENERALES

• Sentar las bases para un futuro código ético de responsabilidad social empresarial unificado y de ámbitoeuropeo, que abarque a todos los sectores, evitando la proliferación de normas dispersas.

• Promover la gestión socialmente responsable y sostenible con relación al entorno de las empresas de hos-telería europeas, implicando a los trabajadores y empresarios en la búsqueda de mecanismos para su cum-plimiento efectivo.

• Fomentar el uso de nuevas tecnologías para mejorar el diálogo entre los interlocutores sociales, acercan-do el sector hostelería a la sociedad de la información mediante la creación de un sitio web.

• Mejorar la competitividad de las empresas del sector adaptando la cali-dad de los servicios a las demandas de los consumidores y a la realidad eco-nómica.

ACCOR GROUP: lucha contra la explotación sexual infantil

La explotación sexual de los niños se ha incrementadoen las regiones turísticas más pobres del planeta. Encolaboración con ECPAT95, el grupo ACCOR lleva a cabouna serie de actividades en los países más afectados poresta práctica. Así, por ejemplo, más de 6.000 empleadosde la cadena han recibido formación específica paraidentificar y actuar ante situaciones potencialmentepeligrosas para niños.

FUNDACIÓN BARCELÓ: Ayuda médica internacional (AMI)

Los objetivos de este programa son:

• Acercar a la población más necesitada y de escasos recursos económicos una mejor asistencia sanitaria yadministrar gratuitamente los medicamentos necesarios para el tratamiento de las diferentes enfermedades.

143



95 ECPAT, “End Children Prostitution Pornography and Trafficking of Children for Sexual Purposes”.



• Aportar equipamiento médico a las instalaciones de los centros sanitarios donde se colabora, tanto conaportaciones directas de la fundación como con donaciones captadas por ella.

• Mantener físicamente los centros y puestos rurales de salud rehabilitados a lo largo de estos años por lafundación, localizados en zonas desasistidas del sistema de salud local.

• Desarrollar la actividad docente de los diferentes profesionales sanitarios del programa AMI, mediante cla-ses, reuniones y sesiones clínicas dirigidas al personal médico local, facilitando a estos últimos una mejorformación profesional.

• El programa incluye, además, la estructura necesaria para gestionar y promocionar el voluntariado entrelos profesionales de la medicina que tengan inquietudes sociales en este sentido.

• En el Programa de Ayuda Médica Internacional, desarrollado en República Dominicana, Guatemala,Honduras y Nicaragua, se han desembolsado 144.122 euros destinados a comprar medicinas, materialmédico y cubrir los gastos derivados de los médicos desplazados a dichos países. Se ha atendido a un totalde 26.195 pacientes y se han financiado los gastos de viaje de seis personas desplazadas desde Guatemalahasta España para efectuar intervenciones quirúrgicas que no podían hacerse en dicho país.

NH HOTELES: Innovación en la difusión y el intercambio cultural

La cadena hotelera apuesta por la difusión cultural y el apoyo a jóvenes emprendedores en este ámbito. La convoca-toria del Premio Vargas Llosa de relatos es un ejemplo. Dotado con 60.000 euros, tiene por objeto fomentar la lec-tura y la creación literaria, servir de apoyo a los escritores actuales y contribuir a la promoción de ofertas de ociocultural. Los relatos premiados son editados en tres idiomas: español, inglés y alemán, y son distribuidos en todas lashabitaciones de los hoteles de la cadena como servicio gratuito a los clientes. Desde 1996, NH ha editado unos 3 millo-nes de libros, que se han distribuido en España, Alemania, Países Bajos, Austria, Suiza, Bélgica, Argentina, Portugal,Chile, Cuba, Uruguay y México.

Paralelamente, y en línea con el apoyo de la cadena a jóvenes artistas, NH Hoteles, en una iniciativa pionera en el sec-tor, creó en 1998 “NH Stock Art”, una colección de cuadros itinerante, formada por 50 piezas originales, selecciona-das entre las obras que integran la colección de la cadena, que cuenta con 3.500 obras originales de 170 artistas deEuropa y América.

PROYECTO “NIÑOS DE LA CALLE” EN MÉXICO

El objetivo del proyecto, en el que NH Hoteles colabora con la Fundación Codespa, es dar una oportunidad a jóvenessin recursos, ofreciéndoles la posibilidad de fomentar su desarrollo profesional y reintegración social a través de for-mación en hostelería. El programa persigue la inserción laboral de los niños y, para ello, reciben formación en bachi-llerato tecnológico en la especialidad de turismo en instituciones privadas, complementado con prácticas profesiona-les en NH Hoteles. El programa “Niños de la Calle” es una iniciativa pionera dentro del sector hotelero.

SOL MELIÁ: Ahorro energético a través del proyecto SAVE 2005

Objetivo: aumentar la eficiencia energética de la compañía siguiendo dos grandes líneas:

1. Hacer más con menos, aumentando la eficiencia energética de las instalaciones de los centros. Se enfoca especial-mente sobre los jefes de servicios técnicos. Para mejorar los resultados, se han desarrollado varias herramientas quepermiten el intercambio de ideas para ser aplicadas en diferentes centros:

• Guía de ahorro energético de un centro hotelero. Documento en el cual, a través de 54 transparencias, se haceun repaso zona a zona e instalación por instalación de las oportunidades de mejora existentes en cada una.

• Fichas de materiales recomendados. En sus 22 páginas se hace un repaso de los materiales actualmente pre-sentes en el mercado y que tienen un menor impacto medioambiental.

• A fin de fomentar la participación de los técnicos de la empresa y agradecer su esfuerzo, se creó el concursoACTION SAVE. Cada acción realizada puntúa en un ranking que se actualiza mensualmente.

El concurso ACTION SAVE ha recogido más de 36 acciones de mejora, entre las que destacan la instalación de dispo-sitivos de ahorro de agua en Meliá Tamarindos y Meliá Granada, instalación de lámparas de bajo consumo en el MeliáBarcelona Aeropuerto y el Corporativo de Palma, instalación de temporizadores, adecuación de la presión de distribu-ción de agua en el Tryp Almussafes, y así hasta completar las 36 actuaciones.

2. Implantación de una cultura de uso responsable de los recursos energéticos e hídricos

Para ello se creó el concurso Sugiere SAVE, dirigido a todos los colaboradores que trabajan en establecimientos. Encolaboración con el departamento de calidad, mensualmente se remiten a los centros un conjunto de ideas SAVE, dia-positivas con consejos de ahorro y concienciación. A su vez, se solicitó a todos los colaboradores que remitieran susideas para mejorar el uso de la energía en los hoteles a través de los buzones Sugiere instalados en los centros. Eldepartamento de calidad remite mensualmente las aportaciones recibidas al departamento de obras y mantenimien-to. Estas propuestas se suman al ranking general de Sugiere SAVE. El concurso Sugiere SAVE ha contado con más de60 participaciones.

ACCIÓN SOCIAL DE LOS CLIENTES: SENSIBILIZACIÓN

La cadena ha puesto en marcha un programa que facilita la acción social de los huéspedes, creando sistemas de apor-tación de dinero a proyectos de acción social del grupo (porcentaje sobre factura, aportación en metálico, donaciónde puntos a través de la tarjeta MaS, etc.).

Además, la cadena cede habitaciones a la Fundación IUVE para la visita a niños de favelas de Brasil, en una campañade sensibilización y recaudación de fondos para mejorar sus condiciones de vida.

En Bali se lleva a cabo un programa de sensibilización para clientes, en el que se promueve la donación de medica-mentos no utilizados y la participación en visitas semanales para distribuir alimentos, ropa y materiales de primeranecesidad.

145





3. Conclusiones

• La política de protección medioambiental en el sector hotelero está especialmen-te enfocada a la eficiencia energética, el ahorro de agua y la preservación delentorno natural. Esta última cuestión es clave estratégica del sector, puesto queun entorno privilegiado como ubicación del establecimiento hotelero es uno delos principales reclamos para la cadena. Por tanto, existe una estrecha relaciónde interdependencia entre el negocio hotelero y el medio ambiente, en el que elturismo puede jugar un papel a tener en cuenta como motor de cambio.

• El sector de la hostelería, como parte del negocio turístico, tiene un importan-te papel como motor de la economía y el desarrollo social de los países en losque está presente. Desde este punto de vista, las posibilidades de llevar a caboprogramas de acción social y desarrollo por parte de las empresas hoteleras sonmuchas. El sector, de hecho, puede considerarse muy activo en este sentido: lasiniciativas son muy numerosas y la colaboración con ONG, fundaciones, asícomo la prestación de ayuda puntual ante catástrofes naturales o de otro tipo,son prácticas generalizadas.

• Además de la ayuda social directa, cada vez son más las cadenas hotelerasespañolas que promueven la acción social entre sus clientes buscando la sen-sibilización a través de la propuesta, por ejemplo, de participación en accionessociales aprovechando las estancias vacacionales en países en desarrollo.

• La respuesta del sector a las posibilidades y oportunidades de intervención enRSC que ofrece la propia esencia de su negocio es muy notable y abarca prác-ticamente todos los ámbitos de la RSC. Es posible considerar que en el sectorhotelero, la inversión y la estrategia de RSC se está convirtiendo en un factorestratégico de primer orden y en uno de los componentes más importantes dela imagen de marca de las empresas del sector. La importancia de dicha ima-gen, como se ha mencionado al comienzo de este capítulo, es muy significati-va para estas empresas, por lo que podemos concluir que la RSC se está con-virtiendo en factor clave de diferenciación y de desarrollo de competencia dis-tintiva en el sector.


ASOCIACIONES Y ORGANISMOS INTERNACIONALES

Association of Independent Tour Operators (AITO) www.aito.co.uk

Associazione Italiana Turismo Responsabile www.solidea.org

Business Enterprises for Sustainable Travel [BEST] www.sustainabletravel.org

Centro Internacional para el Turismo Responsable www.propoortourism.org.uk

Instituto de Turismo y Desarrollo de Ammerland www.tourism-watch.de

International Council of Cruise Lines [ICCL] www.iccl.org/foundation.cfm

Organización Mundial del Turismo [OMT] www.world-tourism.org

Tour Operators Initiative www.toinitiative.org

Travel Industry Association of America [TIA] www.tia.org

World Travel and Tourism Council [WTTC] www.wttc.org

Eco-Management and Audit. Scheme www.emas.de

Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente www.pnuma.org

End Children Prostitution Pornography and Trafficking of Children for Sexual Purposes www.ecepat.net

Informe de gestión sostenible en el sector hotelero Medioambiente.geoscopio.com

ASOCIACIONES Y ORGANISMOS NACIONALES

Análisis de la Pyme del sector hotelero en la Comunidad de Madrid www.camaramadrid.es

Instituto de Estudios Turísticos www.iet.tourspain.es

Instituto de Turismo Responsable www.biospherehotels.org

Foro para el Turismo Sostenible www.turisos.net

EMPRESAS DEL SECTOR

Barceló Corporación Empresarial www.barcelo.com

Hoteles Hesperia www.hoteles-hesperia.es

Iberostar Hoteles y Apartamentos www.iberostar.com

NH Hoteles www.nh-hotels.com

Sol Meliá Hoteles www.solmelia.com

Accor Hotels www.accor.com

Exceltur www.exceltur.org

147



149



Capítulo 7: RSC en el sector tabacos






1.4.1. Tabaco y salud: posición de las compañías

1.4.2. Producción

1.4.3. Previsiones de consumo para 2010: informe FAO 2004

1.4.4. Consideraciones sobre la fabricación de cigarrillos

1.4.5. Fabricación ilegal de cigarrillos: un problema global


2. El sector tabacos y la Responsabilidad Social Corporativa



2.2.1. Tabaco y salud

2.2.2. Restricciones sobre venta y consumo

2.2.3. El trabajo infantil en los países productores


2.3.1. Tabaco y salud: información e investigación

2.3.2. Códigos éticos de publicidad

2.3.3. Lucha contra el trabajo infantil en las plantaciones de tabaco

2.3.4. Empleados





ALTADIS: Investigación avanzada en todos los ámbitos

BRITISH AMERICAN TOBACCO: Focos en el diálogo

IMPERIAL TOBACCO Y BRITISH AMERICAN TOBACCO: Desarrollo y control de proveedores

PHILIP MORRIS Y LA UNIÓN EUROPEA: Acuerdo para la erradicación de la falsificación y el contrabando de tabaco

VARIAS EMPRESAS Y “COALITION FOR RESPONSIBLE TOBACCO RETAILING”: Focos en la aplicación de la ley

3. Conclusiones



Tabla 1: Principales marcas de cigarrillos comercializadas en España

Tabla 2: Presencia internacional de las diferentes compañías, según marcas líderes

Tabla 3: Cifras de producción de tabaco en rama, 2004 (toneladas)

Cuadro 1: Localización de las principales plantaciones de tabaco en España



151



Capítulo 7: RSC en el sector tabacos



El sector del tabaco desarrolla tres tipos de productos: cigarrillos, tabaco de liar y cigarros. Los cigarrillos son el pro-ducto más relevante desde el punto de vista del consumo. El mercado mundial de cigarrillos mantiene su crecimientoininterrumpido desde hace más de una década, con una progresión anual de entre 0,50% y 1,00%. En total, el volu-men de ventas mundiales alcanza alrededor de 5,5 billones en 2003. No obstante, hay excepciones a esta tendenciageneral: en los países occidentales, el consumo retrocede entre un 1,00% y un 2,00% anual, mientras que aumentaligeramente en el resto del mundo debido al intenso crecimiento demográfico y a la mejora del nivel de vida en deter-minados países.

El mercado del tabaco en España creció un 15,3% en 2004, pero este crecimiento ha sufrido una desaceleración en2005, situándose en el 5,7%. Aun así, el valor del mercado español del tabaco representa en 2006 aproximadamenteel 10% del valor de dicho mercado a nivel europeo. Las principales razones de la desaceleración del crecimiento sederivan de las sucesivas campañas antitabaco y de la nueva legislación, más restrictiva en lo que respecta al consumoy a la publicidad de los cigarrillos y que introduce la prohibición del consumo en centros de trabajo y lugares públi-cos a partir del 1 de enero de 2006, así como a la gradual subida de impuestos realizada en ese mismo año por elGobierno, lo que probablemente supondrá una consolidación de esta tendencia96. Por otra parte, el relativamente ele-vado nivel de consumo de tabaco en España tiene mucho que ver con dos factores: el turismo y la inmigración.

El menor precio del tabaco en España, en comparación con los países de la Unión Europea, hace que los períodos devacaciones sean aprovechados por los turistas, especialmente británicos y franceses, para comprar tabaco. Según cifrasoficiales, el turismo representa el 10% de las ventas totales de cigarrillos en España, en términos de volumen. La ventade cigarrillos a turistas afecta especialmente a la marca Marlboro, de Philip Morris, y es uno de los factores que influ-yen en el crecimiento excepcional de las ventas de ciertas marcas, como Benson & Hedges y Silk Cut. También es dignode tener en consideración el consumo de ciudadanos franceses que cruzan la frontera española para comprar tabacoa un precio que en ocasiones resulta ser un 50% inferior al que encuentran en su país. No obstante, la tendencia es aigualar los precios de los cigarrillos en España con los del resto de países de la Unión Europea, por lo que es previsibleque esta diferencia en el volumen de ventas tienda a desaparecer. En relación a la política de precios, la existencia desegundas marcas, a precios más bajos, procedentes de Países Bajos y Alemania, en compañías que ahorran en publici-dad, empaquetado y en la calidad del tabaco, lleva al sector a un escenario de competencia extrema.

La importancia de la inmigración en los últimos años ha supuesto también un incremento en el volumen de las ven-tas de tabaco. Los ciudadanos que se instalan en España procedentes de América Latina, Asia y Norte de África man-tienen sus pautas de consumo de tabaco, con niveles superiores en media a los de la población española.

En este contexto, los fabricantes internacionales amplían su cuota de mercado en detrimento de los fabricantes loca-les. Además de aprovechar la solidez de su cartera de marcas, las grandes empresas se han beneficiado de la progresi-va apertura de los mercados europeos del Este, Asia central y Extremo Oriente, y también de las grandes operacionesde concentración experimentadas por el sector en los últimos años, en muchos casos protagonizadas por estas mismascompañías.

96 Según información publicada en el diario ABC el 14 de enero de 2007, el balance del primer año sin tabaco en centros de trabajo y lugares públicos ha supuesto que el núme-ro de fumadores haya disminuido en un 8%, lo que supone 750.000 fumadores menos; que se hayan vendido un 3,1% menos de cajetillas o, lo que es lo mismo, que se hayanconsumido 2.800 millones de cigarrillos menos y, además, los sucesivos incrementos de tasas han permitido al Estado batir el récord de recaudación hasta alcanzar 8.142 millo-nes de euros.



El sector del tabaco se liberalizó oficialmente en España en 1998. Sin embargo, el mercado muestra aún cierta ten-dencia al monopolio y está muy concentrado. El 99% de la distribución está en manos de Logista, subsidiaria deAltadis, que además distribuye prácticamente todas las marcas de la competencia.

Gráfico 1: Concentración del sector de tabacos según datos de ingresos de explotación, 2004

Fuente: SABI.

Debido al alto grado de concentración del sector en España, y con el fin de poder realizar un estudio comparativo delas prácticas en RSC, se extiende el análisis a los principales competidores de Altadis a nivel internacional: BritischAmerican Tobacco, Philip Morris International, Japan Tobacco, Imperial Tobacco y Gallaher Tobacco.

EmpresaIngresos 2005

(millones de euros)

Porcentaje

ALTADIS. SA. 9.755 90

PHILIP MORRIS SPAIN S.L. n.d. n.d.

COMPAÑÍA CANARIENSE DE TABACOS S.A. 64,7 0,6

TABACOS CANARY ISLANDS S.A. 51,4 0,5

COMPAÑIA ESPAÑOLA DE TABACO EN RAMA S.A. 43,4 0,4



153



Todas estas compañías tienen marcas comercializadas en España, siendo las principales las siguientes:

Tabla 1: Principales marcas de cigarrillos comercializadas en España

La presencia internacional de las diferentes compañías varía. Philip Morris y British American Tobacco están presentesprácticamente en todos los continentes, mientras que la internacionalización de otras compañías, como Altadis, es máslimitada.

ALTADIS BAT Gallaher Imperial Tobacco Philip Morris Japan Tobacco

Gauloises Lucky Strike Blend Original West Marlboro Winston

Fortuna Pall Mall John Silver R Chesterfi eld Camel

Ducados L. R. Benson Ernte 23 Philip Morris Imp. More

Gitanes Cecil Berkeley Davidoff L & M Salem

Golden American Silk Cut Bastos Lark Gold Coast

Royal Crown Mayfair John Player Special Basic

Rothmans Sovereign Regal Merit

Viceroy Terrano Superkings

Royals

Compañía Ingresos de explotación, 2005 (millones de euros) Mercado principal

British American Tobacco (BAT) 35.600 Mundial (180 países)

Philip Morris International 34.317 Mundial (160 países)

Japan Tobacco97 29.890 Japón y mercados internacionales

Imperial Tobacco 16.707 Mundial (130 países)

Gallaher Group 12.193 Europa

ALTADIS S.A. 9.755 Europa

97 Japan Tobacco tiene actividad también en el sector farmacéutico, alimentación y bebidas. La cifra de ingresos se refiere a los resultados del grupo.



Tabla 2: Presencia internacional de las diferentes compañías, según marcas líderes


1.4.1. Tabaco y salud: posición de las compañías

La consideración del tabaco –y especialmente los cigarrillos– como un producto nocivo para la salud, y las restriccio-nes sobre la venta y el consumo, han llevado a las empresas del sector a tomar posiciones respecto al tema. Las com-pañías tabaqueras más representativas a nivel mundial se sitúan claramente en la defensa del consumo responsabledel tabaco e informan sobre los riesgos que tal consumo tiene para la salud. La fiscalidad y la política de precios deri-vada de su evolución condicionan en gran medida los resultados comerciales de las empresas del sector98.

Europa occidental Asia-Pacífi co

Philip Morris Cos Inc Marlboro China National Tobacco Corp (CNTC) BaiSha

British American Tobacco Plc. Lucky Strike Japan Tobacco Inc Mild Seven

Altadis S.A. Fortuna Philip Morris Cos Inc Marlboro

Europa oriental Australasia

Philip Morris Cos Inc L&M British American Tobacco Plc. Winfi eld

British American Tobacco Plc. Yava Philip Morris Cos Inc Long Beach

Gallaher Group Plc LD Imperial Tobacco Horizon

Norteamérica África y Oriente Medio

Philip Morris Cos Inc Marlboro British American Tobacco Plc. Peter Stuyvesant

RJ Reynolds Tobacco Camel Eastern Tobacco Co Cleopatra

British American Tobacco Plc. Du Maurier Société Nationale des Tabacs et Allumettes Tarek Box

Latinoamérica

British American Tobacco Plc. Derby

Philip Morris Cos Inc Marlboro

Cía. Colombiana de Tabaco, S.A. Green

98 Todos los países de la UE gravan los productos del tabaco con un impuesto especial, además del IVA.

155



La legislación sobre el tabaco es un asunto que preocupa a las compañías del sector, que exigen una normativa glo-bal común, es decir, un marco regulador donde las medidas fiscales, la información al consumidor, la concesión delicencias y otras medidas se complementen entre sí. En este sentido, en el año 2003, los 192 Estados miembros de laOrganización Mundial de la Salud adoptaron el Convenio Marco para el Control de Tabaco (FCTC)99, que entró en vigoren febrero de 2005. Entre otras cosas, el FCTC requiere a los gobiernos que:

• Proporcionen a la sociedad en general más información sobre los peligros del tabaco.

• Promulguen y ejecuten medidas para evitar que los menores fumen.

• Combatan la expansión de los cigarrillos falsificados y de contrabando.

Por su parte, las compañías del sector del tabaco exigen de los gobiernos que:

• Pongan en marcha un sistema de concesión de licencias para todos los actores del mercado del tabaco:fabricantes, exportadores, importadores y vendedores.

¿Cigarrillos “menos nocivos”?

Desde el 1 de octubre de 2003, en aplicación de la Directiva europea2001/37/CE de 5 de junio de 2001, los embalajes ya no llevan menciones quepuedan hacer pensar que un producto determinado es menos nocivo que otro.

Es imposible afirmar que los cigarrillos que contienen menos alquitrán presen-tan menos riesgos para todos los fumadores, puesto que los estudios científi-cos recientes sobre el comportamiento de los fumadores han demostrado quealgunos de ellos modifican sus hábitos cuando fuman cigarrillos “suaves” einhalan más humo. Este fenómeno se suele denominar “compensación”.

Por ejemplo, los fumadores que eligen cigarrillos que contienen 2 mg de alqui-trán no absorben forzosamente cinco veces menos alquitrán que los que fumancigarrillos con 10 mg. Los estudios muestran que, en el primer caso, la mayoríade los fumadores inhalan menos humo, pero no en las proporciones correspon-dientes a los niveles que figuran en los paquetes. Únicamente estudios epide-miológicos y de comportamiento entre un número elevado de sujetos, conmuestras homogéneas de fumadores, permitirán llegar a conclusiones precisassobre los efectos de la reducción de los niveles medios de alquitrán y nicotinade los cigarrillos. Hoy no existe, por tanto, un cigarrillo de “nocividad reduci-da”, reconocido como tal por las autoridades sanitarias.

99 Es el primer tratado global sobre el tabaco. Exige la regulación de diferentes áreas del sector, como la publicidad, el etiquetado, el control de los componentes y la informa-ción sobre los mismos, trazabilidad y medidas fiscales. El texto completo puede consultarse en http://www.who.int/tobacco/fctc/text/en/fctc_es.pdf.

• Retiren la licencia a todo comercio que no cumpla la ley.

• Se apliquen los mismos estándares e impuestos para todos los productos de tabaco convencionales.

1.4.2. Producción

El cultivo de tabaco es una actividad agrícola intensiva en mano de obra que requiere, por término medio, 2.200 horasde trabajo por hectárea, más que cualquier otro cultivo. Crea, por tanto, muchos puestos de trabajo.

Por otra parte, las plantaciones de tabaco ocupan tierras cuya composición orgánica las haría difícilmente utilizablespara otros usos y suelen ser zonas donde el empleo escasea.

Una de las principales ventajas del tabaco como producto agrícola es que goza de una considerable estabilidad encuanto al precio en los mercados internacionales. Además, resulta fácil almacenarlo y es poco perecedero.

En la fase de secado de las hojas de tabaco se ha utilizado tradicionalmente el carbón como principal fuente de ener-gía, lo que ha dado lugar a un proceso de deforestación de las zonas de producción. En la actualidad se está sustitu-yendo esta práctica por nuevas técnicas de secado.

Tabla 3: Cifras de producción de tabaco en rama, 2004

PRINCIPALES PRODUCTORES EUROPA NO COMUNITARIA

Toneladas Hectáreas cultivadas Toneladas Hectáreas

cultivadas

CHINA 2.013.735 1.330.408 Bulgaria 50.210 37.260

INDIA 598.000 425.000 Croacia 14.961 6.700

BRASIL 757.075 - Hungría 12.140 6.000

ESTADOSUNIDOS 357.612 173.782 EUROPA COMUNITARIA

MALAWI 138.000 - Alemania 10.382 4.447

INDONESIA 135.000 210.000 Austria 234 101

Bélgica-Luxemburgo 1.207 339

España 40.309 12.131

Francia 22.262 8.136

Grecia 111.860 48.019

Italia 114.140 33.812

Portugal 5.428 1.790

Polonia 29.061 17.255

EU - 15 TOTAL 305.821 108.775



157



España es el tercer país productor de tabaco de la Unión Europea, y Extremadura, con un 85% de la producción, es laregión española en la que se concentra el mayor cultivo. El valor de la producción de 2004 ascendió a 144 millonesde euros. El tabaco en España se cultiva, además, en Andalucía, Canarias, Castilla - La Mancha, Castilla y León, Navarray País Vasco. La producción tabaquera española genera más de 1.500.000 jornales directos en la agricultura y un 30%más en las industrias de transformación e indirectos.

Cuadro 1: Localización de las principales plantaciones de tabaco en España

El cultivo del tabaco genera cerca de 600.000 empleos en las zonas de menor renta per cápita de la Unión Europea:Extremadura y Andalucía, en España; Mezzogiorno y sur, en Italia, y la zona norte de Grecia.

1.4.3. Previsiones de consumo para 2010: Informe FAO 2004100

• La demanda mundial de tabaco seguirá aumentando hasta el año 2010, debido en gran medida al creci-miento de la población y de los ingresos, pero la tasa de crecimiento será inferior a las registradas hastaahora.

• Con políticas y campañas destinadas a combatir el tabaco y el hábito de fumar, el consumo por personapodría bajar incluso un 20%.

• El modelo general de consumo de tabaco se caracteriza por dos tendencias divergentes:

a ) Disminución del consumo en los países desarrollados: la demanda de tabaco disminuye lentamente y elconsumo previsto para 2010 llegará a ser un 10% inferior al de 1998. Este descenso se explica por el cre-cimiento más lento de la población y por el aumento de la renta.

b ) Aumento del consumo en Extremo Oriente: la mayor parte del aumento previsto en la demanda corres-ponderá al Extremo Oriente, en particular, a China. La cuota de China en la demanda total de tabaco enel mundo seguirá rondando el 37% en 2010.

100FAO, “Projections of Tobacco Production, Consumption and Trade to The Year 2010”, Roma, 2003, www.fao.org.



1.4.4. Consideraciones sobre la fabricación de cigarrillos101

El cigarrillo, principal producto del sector, está constituido por una mezcla de tabacos picados en papel de liar. En lamayoría de los casos, hay un filtro unido por medio de un papel que se denomina papel hidrofugado.

PAPEL DE LIAR

Se obtiene a partir de pasta de celulosa procedente de fibras vegetales (lino, madera, etc.). Como en el caso de lospapeles para uso alimentario, el procedimiento de fabricación no emplea blanqueadores ópticos ni cloro.

EL FILTRO

Está constituido, en la mayoría de los casos, por fibras de acetato de celulosa y está destinado a retener una mayor omenor cantidad de alquitrán y nicotina (medida por el método normalizado de la ISO). A partir de los años cincuen-ta, la generalización progresiva de los filtros en los cigarrillos, junto con otros procedimientos, permitió reducir los ren-dimientos de alquitrán y nicotina.

SUSTANCIAS PRESENTES EN LOS CIGARRILLOS

• El amoniaco está presente en estado natural en el tabaco, en cantidad diversa según las variedades.

• El alquitrán es un componente del humo del cigarrillo, aunque no se trata de un componente bien defi-nido, puesto que de hecho está formado por la suma de miles de sustancias diferentes.

• La nicotina es un compuesto natural de la planta de tabaco. Durante la combustión del cigarrillo, unapequeña parte de la nicotina presente en el tabaco pasa al humo y, por consiguiente, se convierte en unode sus compuestos. La nicotina forma parte de un tipo de compuestos naturales denominados alcaloides(al igual que la cafeína, la teobromina del cacao, etc.), que pueden actuar sobre el sistema nervioso.

• El monóxido de carbono es un gas que se forma en toda combustión (madera, carbón, etc.). Por tanto, lacombustión del cigarrillo genera monóxido de carbono. Se trata de un componente de la parte gaseosadel humo.

Desde el 1 de enero de 2004, la UniónEuropea fija un límite máximo de 1 mg denicotina por cigarrillo. Esta reglamentaciónse aplicará también a los cigarrillos fabrica-dos en la Unión Europea y exportados aotros países, a más tardar el 1 de enero de2007.

Desde el 1 de enero de 2004, la UniónEuropea fija un límite máximo de 10 mg dealquitrán por cigarrillo. Esta reglamentaciónse aplicará también a los cigarrillos fabrica-dos en la Unión Europea y exportados aotros países, a más tardar el 1 de enero de2007.

101 Información extractada de la Memoria de Responsabilidad Corporativa del Grupo Altadis, 2005.

159



EVOLUCIÓN DEL PRODUCTO

Antes de 1955, probablemente no existían cigarrillos con un nivel de alquitrán inferior a 35 mg. Desde esa época, gra-cias al desarrollo de las investigaciones sobre la planta y sus condiciones de cultivo, así como a la introducción de nue-vas tecnologías en la fabricación del cigarrillo (filtro, papel, ventilación, tabaco reconstituido, tabaco expandido, etc.),los fabricantes han conseguido reducir gradualmente el nivel de alquitrán. Los niveles de nicotina y de monóxido decarbono han disminuido en una proporción prácticamente idéntica a la de alquitrán.

Los principales fabricantes han comercializado progresivamente productos que cubren todos los segmentos del mer-cado (desde 0,5 mg hasta 10 mg de alquitrán) para brindar al consumidor la posibilidad de elegir. Desde los años sesen-ta, se han hecho múltiples recomendaciones en numerosos países para preconizar la reducción del nivel de alquitrány nicotina. Las disposiciones legislativas destinadas a informar a los consumidores de los niveles de alquitrán y nicoti-na (introducidas en Francia en 1977 y en España en 1982), que prohíben los productos con un nivel de alquitrán supe-rior a un umbral máximo (introducidas en 1992), han confirmado estas recomendaciones.

1.4.5. Fabricación ilegal de cigarrillos: un problema global

El mercado de los cigarrillos falsificados se está convirtiendo en un grave problema global. En 2002, el 90% del taba-co de contrabando incautado con la marca Philip Morris era ilegal, es decir, falsificado. Además de los perjuicioseconómicos que esta práctica supone para las compañías, constituye un notable riesgo para la salud de los consu-midores. Los fumadores engañados que compran cigarrillos falsos no obtienen el producto que esperan. A modo deejemplo, en un reciente documental de la BBC se afirmaba que los cigarrillos falsos contenían «un 75% más de alqui-trán, un 28% más de nicotina y un 63% más de monóxido de carbono» que los cigarrillos originales en el mercado deReino Unido, y muchos de ellos estaban incluso «contaminados con arena y con diversos materiales para el embalaje,como trozos de plástico»102.

Según la Comisión Europea, las organizaciones criminales internacionales dedicadas a la producción falsificada «explo-tan a sus trabajadores, que suelen ser casi siempre niños que trabajan encerrados en espacios minúsculos y sin ningu-na preocupación por la seguridad personal ni por los derechos humanos»103.

102 Información extraída de la memoria de RSC de Philip Morris, 2005.103 European Union Press, 2004.


• Se trata de un sector caracterizado en España por la concentración, especial-mente en lo que se refiere a la distribución.

• Las empresas del sector reclaman un marco regulatorio común que armonicelas políticas fiscales, normativas de consumo y venta y concesión de licencias,y que se intensifique la lucha contra la falsificación y el contrabando de ciga-rrillos.

• La FAO prevé para 2010 un aumento de la demanda de tabaco, especialmenteen los países en desarrollo: según datos de este organismo, en 2010 el sectordel tabaco contaría con 1.300 millones de clientes.

• Paralelamente, se prevé un incremento de la producción y manufactura, que sedesplazará progresivamente hacia los países en desarrollo.

• Las plantaciones de tabaco están situadas mayoritariamente en países en des-arrollo. Esta tendencia se va a incrementar en los próximos años, y gran partede la actividad manufacturera ligada al tabaco también se va a desplazar aestos países.

• En el territorio de la Unión Europea se mantienen ciertas áreas de cultivo detabaco, pero su producción representa menos del 20% del tabaco consumidoen Europa. El sostenimiento de esta actividad agrícola en el continente estámuy ligado a las ayudas y subvenciones de la Unión Europea, ayudas que pre-visiblemente desaparecerán.



161



2. El sector del tabaco y la Responsabilidad Social Corporativa


2.2. Factores críticos del negocio respecto a RSC

2.2.1. Tabaco y salud

El consumo de tabaco implica riesgos para la salud de los consumidores. Esta cuestión es tenida muy en cuenta porlas compañías tabaqueras a la hora de gestionar su imagen y su reputación, siendo la posición general del sector laaceptación de los riesgos del tabaco, la apelación a la libre decisión de los adultos que deciden fumar o no y la apues-ta por la investigación en lo referente a paliar sus efectos nocivos.

PRODUCCIÓN VENTA CONSUMO

Medio ambiente

Emisiones

ResiduosCartones, papeles, plásticos y aceites usados

Consumo recursos

Consumo energético

Consumo de madera

Impacto

Empleados Trabajo infantil


ISO14001 certifi cación medioambiental de fábricas

Marketing

Regulaciones nacionales de publicidad y marketing

Información al consumidor de los riesgos del consumo

Programas de identifi cación de la edad de los consumidores en países donde no hay documento de identidad

Formación y sensibilización de vendedores en la prevención de venta a menores

I+D+i Componentes nocivos del tabaco

Orientado a reducir los riesgos del tabaco


Programas de desarrollo local y formación de los agricultores

A este respecto, una parte de las empresas del sector se decanta, no obstante, por combinar esta actitud con la defen-sa de los derechos de los que consideran su principal grupo de interés, los consumidores, abogando por la creación deforos de información y debate que sirvan para acercar posiciones entre fumadores y no fumadores.

2.2.2. Restricciones sobre venta y consumo

En muchos países existe una legislación restrictiva respecto a la venta y consumo de tabaco. Estas medidas van desdela prohibición de la venta y el consumo a menores hasta la prohibición de fumar en lugares públicos. Esta legislación,junto con la consideración de los efectos nocivos del tabaco sobre la salud, ha obligado a las compañías tabaqueras arestringir sus campañas de marketing, promociones y actividades relacionadas con el patrocinio. Todas las compañíasde tabaco manifiestan de forma clara y explícita su total acuerdo con la afirmación de que fumar es una decisión quedebe ser tomada por adultos responsables e informados, y que la prohibición de la venta de tabaco a menores debeser aplicada en todo el mundo.

2.2.3. El trabajo infantil en los países productores

El cultivo de tabaco es una actividad agrícola intensiva en mano de obra y emplea en los cerca de cien países en losque existen plantaciones a unos 33 millones de personas. Como ocurre con las actividades agrícolas en otros sectores,el empleo de mano de obra infantil existe, especialmente en las zonas más pobres. Con frecuencia, toda la familia tra-baja en la plantación y los niños suponen un “ajuste laboral” en los momentos de máximo trabajo y pueden llegar arealizar la tercera parte de la producción.

Por lo general, los niños no son contratados directamente, sino que el propietario de la tierra contrata al cabeza defamilia como tal, siendo éste responsable de una cuota determinada de producción requerida por el propietario. Estacuota difícilmente puede ser alcanzada a menos que trabaje toda la familia, incluidos los niños.

Las consecuencias de esta situación para los niños pueden agruparse en tres categorías:

• Consecuencias del trabajo realizado en condiciones peligrosas: injurias, humillaciones, quemaduras, pica-duras de serpientes, mareos, malnutrición y muerte.

• Consecuencias de un esfuerzo físico excesivo: pérdida de capacidad de razonamiento.

• Consecuencias de la eventual necesidad de emigrar de sus hogares: pérdida progresiva de valores moralesy carencia permanente de formación y educación.

La contribución a la erradicación del trabajo infantil y, concretamente, del realizado en las plantaciones de tabaco,depende de la cooperación entre propietarios de plantaciones, gobiernos, instituciones internacionales y, desde luego,las compañías del sector104.


2.3.1. Tabaco y salud: información e investigación

Las compañías tabaqueras mantienen ante la cuestión de los riesgos que el tabaco representa para la salud una posi-ción común, basada en la idea de que la decisión de fumar o no ha de ser una decisión responsable tomada por adultosinformados. Para ello, todas las compañías ofrecen información pública acerca de los riesgos del consumo de tabaco y pro-



104 Información obtenida de la ECLT (Eliminating Child Labour in Tobacco Foundation). Representa a trabajadores, fabricantes, agricultores y proveedores del sector del tabacoy está sustentada por la Organización Internacional del Tabaco (OIT). Su objetivo es erradicar el trabajo infantil y promover las iniciativas que facilitan el acceso de los niñosa alternativas seguras y a la educación.

163



mueven campañas dirigidas a evitar el consumo por parte de menores. Varias compañías ofrecen en sus páginas webconsejos y direcciones útiles para quienes desean dejar de fumar.

Por otra parte, algunas compañías invierten en programas de investigación dirigidos a reducir los riesgos del tabacosobre la salud a través del control y la mejora de la calidad de los filtros, los componentes de los cigarrillos, el papel,etc. A pesar de estos esfuerzos, hoy en día no es posible afirmar que existan cigarrillos “menos nocivos” que otros.

2.3.2. Códigos éticos de publicidad

Las compañías tabaqueras han puesto en marcha códigos éticos de autorregulación en materia de publicidad y mar-keting dirigidos a evitar la asociación en el consumidor potencial del tabaco con imágenes de éxito, personajes famo-sos, etc. Además, se evitan los anuncios en aquellos medios que puedan ser accesibles a menores y se incluyen siem-pre las advertencias legales acerca de los riesgos del consumo de tabaco.

2.3.3. Lucha contra el trabajo infantil en las plantaciones de tabaco

Lucha contra el trabajo infantil en el sector, especialmente a través de la ECLT (Eliminating Child Labour in TobaccoFoundation), cuyo objetivo es ofrecer alternativas éticamente aceptables al trabajo infantil: escuelas, planes de des-arrollo familiar, etc.

2.3.4. Empleados

La presión del regulador y su influencia sobre el consumo de tabaco en los centros de trabajo y lugares públicos hagenerado un significativo descenso de la demanda, que tiene influencia en la demanda de mano de obra, lo que pro-voca tensiones en las relaciones laborales y procesos de regulación.


La comunicación de la actuación de las empresas en materia de la RSC se realiza principalmente a través de susMemorias y de sus páginas web. A continuación se presentan los ítems principales que se recogen en estas vías decomunicación de carácter público, así como el porcentaje de empresas que lo registran, de entre las analizadas comoplayers principales.



Enunciado de misión de RSC 33,3% 2

Enunciado de valores aplicados a RSC 83,3% 5







Accionistas 16,6% 1

Empleados 100% 6



Proveedores 83,3% 5

Sociedad 100% 6



165






Las compañías tabaqueras pueden realizar una importante labor de comunicación y marketing con el objetivo de pre-venir el consumo de tabaco en menores, favoreciendo el consumo responsable en adultos e informando con veraci-dad y rigor sobre los riesgos implícitos en el consumo de estos productos. Además de cumplir la legislación vigente enlo que se refiere a publicidad e inclusión de mensajes de advertencia en las cajetillas, las empresas del sector puedenadoptar –y prácticamente todas lo hacen– códigos específicos que van más allá de este cumplimiento y que son cohe-rentes con los planteamientos generales del consumo responsable.

La investigación dirigida a paliar, en la medida de lo posible, los efectos negativos del consumo de tabaco a través dela mejora en la calidad de los componentes de los cigarrillos, es un terreno en el que cada vez más compañías estándesarrollando políticas de actuación, si bien aún no se han producido avances que permitan asegurar que un tipo decigarrillos es “menos nocivo” que otro.

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edad

Formación continua 33,3%

Seguridad y salud laboral 50,0%

Planes de acompañamiento social 16,6%

Adhesión a la ECLT o similares 100,0% 100,0%

Investigación para mejorar la calidad del producto y reducir el riesgo sobre la salud 100,0% 100,0%

Colaboración con las autoridades para establecer una legislación universal 100,0% 100,0%

Colaboración con las autoridades para luchar contra el contrabando y la producción ilegal de cigarrillos

33,3% 33,3%

Programas para mejorar la aplicación de la prohibición de venta a menores 66,6% 66,6%

Aplicación de certifi caciones medioambientales para las fábricas 83,3%

Impulso al desarrollo de las regiones donde se cultiva el tabaco 83,3% 83,3% 83,3%

Formación para mejorar el desempeño y la efi cacia de los proveedores locales 50,0% 50,0%



El cultivo del tabaco, en especial en lo que se refiere a las plantaciones situadas en países en vías de desarrollo, supo-ne una oportunidad de impulsar la generación de riqueza y crecimiento económico por parte de las compañías taba-queras. La mayoría de las compañías del sector llevan a cabo acciones en este ámbito. La experiencia acumulada podríaser útil también para desarrollar programas de formación agraria en otro tipo de cultivos diferentes del tabaco. En estamisma línea, las compañías tabaqueras tienen una magnífica oportunidad de modificar las estructuras socioeconómi-cas y culturales, en colaboración con los gobiernos e instituciones pertinentes, que conllevan a la explotación infan-til en las plantaciones.

En relación a posibles reestructuraciones de empleo en el futuro, a remolque de normas restrictivas del consumo, se abrena las empresas oportunidades de RSC vinculadas con la diversificación del negocio y el mantenimiento de empleos.


ALTADIS:

Investigación avanzada en todos los ámbitos105

Investigación sobre la formación del humo y de sus componentes, aun cuando éstos estén presentes en cantidadesínfimas, y evaluar mejor su posible nocividad. Se utilizan para ello las tecnologías más modernas de la química analí-tica y se han adaptado las principales pruebas toxicológicas in vitro al estudio particular del humo en el campo de losanálisis biológicos. Asimismo, se han desarrollado instrumentos que permiten analizar y reproducir el comportamien-to individual del fumador para evaluar la absorción real de los componentes del humo y su metabolización.

Estos instrumentos se desarrollan también para controlar los factores implicados en la formación de los componentesde riesgo. Así, por ejemplo, el estudio del genoma del tabaco puede permitir comprender mejor las relaciones que exis-ten entre los genes implicados en la formación de compuestos que, durante el acto de fumar, generan los elementosconsiderados nocivos. Los estudios se completan con técnicas más clásicas de selección varietal asociadas al estudiode las técnicas de cultivo y secado.

Las investigaciones se dirigen asimismo a estudiar las técnicas específicas para la fabricación del cigarrillo. En este sen-tido, los conocimientos de la química del tabaco y los procesos de combustión son medios que permiten actuar sobreciertos compuestos presentes en el tabaco y transferidos al humo, es decir, los precursores de los compuestos de ries-go específicos del humo (nitratos, alcaloides secundarios, nitrosaminas, diversos compuestos nitrogenados, etc.).

Las investigaciones se dirigen también a poner a punto nuevas tecnologías: filtros, papeles, etc., por lo que el desarro-llo de filtros más selectivos constituye principalmente una pista prometedora para mejorar la calidad de los productos yavanzar hacia una reducción del riesgo. Altadis contribuye a financiar investigaciones realizadas por laboratorios inde-pendientes que tratan, entre otras cosas, de comprender mejor los mecanismos biológicos observados al aparecerenfermedades relacionadas con el tabaquismo106.

Plan de acompañamiento social en los procesos de reestructuración

El Grupo Altadis ha puesto en marcha un importante proceso de reestructuración desde agosto de 2003, cuya conclu-sión está prevista para 2007. De acuerdo a este proceso, varias plantas se han cerrado y 1.167 empleados han dejadoel Grupo. En este contexto, el Grupo ha aplicado un importante plan de acompañamiento social que incluye medidasque pretenden minimizar las consecuencias negativas de la regulación de empleo, para que los trabajadores de másedad pasen a la jubilación anticipada (o reciban una indemnización hasta que alcancen la edad en que puedan jubi-larse) y de recolocación interna y externa para los afectados que no pueden acceder a medidas por edad. Las iniciati-

105 Para más información, consultar www.altadis-bergerac.com y www.anitta.fr.106 Los resultados de estas investigaciones son públicos y pueden consultarse dirigiéndose a la Association pour la Recherche des Nicotianées (ARN, asociación francesa para la

investigación de la especie Nicotiana) o al Centro francés de Cooperación para las investigaciones científicas relativas al tabaco (Coresta).

167



vas de acompañamiento social del plan reflejan el compromiso del Grupo para minimizar su impacto mediante medi-das de edad consistentes en la baja en la empresa de trabajadores cercanos a la edad de jubilación y recolocaciones inter-nas y externas. Dicho plan tendrá un coste estimado de 94 millones de euros y un ahorro anual previsto de 55 millones,contribuyendo así a mantener la rentabilidad del Grupo.

BRITISH AMERICAN TOBACCO: Focus en el diálogo

La compañía elabora la Memoria anual de RSC a partir de las inquietudes y opiniones recogidas en la celebración de“sesiones de diálogo” con los grupos de interés. Estas sesiones, celebradas con periodicidad anual, están dirigidas porun representante independiente de Bureau Veritas, que vigila el cumplimiento de los principios de transparencia yveracidad. Se garantiza el anonimato y los comentarios y opiniones no son atribuidos, en la publicación del informeresultante, a individuos concretos. Los temas a tratar en cada una de estas sesiones son:

1. Información al consumidor sobre tabaco y salud

2. Prevención del consumo en jóvenes

3. Confianza corporativa y sostenibilidad del negocio

4. Tabaco ilegal

5. Marketing responsable

IMPERIAL TOBACCO Y BRITISH AMERICAN TOBACCO: Desarrollo y control de proveedores

Programa de Responsabilidad Social en la Producción de Tabaco (SRiTP), en colaboración con los proveedores de taba-co, con el objetivo de que éstos comprendan la importancia de su trabajo y su aportación de valor en el sector. Losfactores que incluye son:

1. Implementación de políticas de responsabilidad corporativa

2. Protección de los recursos

3. Formación a los agricultores

4. Mejora de las condiciones de higiene, seguridad y asistencia médica en los lugares de producción

5. Responsabilidad de los agentes subcontratados

6. Responsabilidad hacia las minorías en las actividades del cultivo de tabaco

PHILIP MORRIS Y LA UNIÓN EUROPEA: Acuerdo para la erradicación de la falsificación y el contrabando de tabaco

La Comisión Europea y Philip Morris International firmaron en 2004 un acuerdo por doce años destinado a combatirel contrabando y la falsificación de cigarrillos. Dicho acuerdo incluye un sistema eficaz de lucha contra el contraban-do y falsificación de cigarrillos en el futuro y pone fin a todo litigio entre las partes en este campo. En virtud del acuer-do, Philip Morris International trabajará con la Comisión Europea, con su oficina de lucha contra el fraude OLAF y conlas autoridades competentes colaborando en la lucha contra el contrabando y contra el problema, en rápido desarro-llo, de los cigarrillos falsificados. En virtud de este acuerdo, Philip Morris International desembolsará unas sumas con-siderables, que podrían ascender en total a unos 1.250 millones de dólares en doce años.

Además de la actual política de cumplimiento fiscal de Philip Morris International, el acuerdo contiene disposicionesque dotan a las partes firmantes de un mecanismo para la prevención a largo plazo de todo contrabando de granenvergadura de cigarrillos Philip Morris auténticos en el mercado europeo. El acuerdo obliga a Philip MorrisInternational a utilizar su actual procedimiento de selección y supervisión de clientes, a mejorar sus mecanismos deseguimiento y localización de ciertos paquetes, y a prestar un mayor apoyo a la aplicación del derecho europeo en sulucha contra el comercio ilegal de cigarrillos. Conforme al acuerdo, Philip Morris International acuerda continuar limi-tando sus ventas a unos volúmenes proporcionales a la demanda legítima del mercado. El acuerdo también incorporay desarrolla un marco contractual global para la actual política de Philip Morris International de lucha contra el blan-queo de dinero107.

VARIAS EMPRESAS Y “COALITION FOR RESPONSIBLE TOBACCO RETAILING”: Focus en la aplicación de la ley

En aquellos países que no disponen de tarjetas de identificación personal, como Reino Unido, diversas compañías taba-queras financian y promocionan el uso de medidas que impidan el acceso de los menores al tabaco. Gran parte delprograma de la Coalition for Responsible Tobacco Retailing se dirige a dar formación a los vendedores detallistas sobrecómo hacer cumplir la ley. En este sentido destaca la campaña de formación We Card, cuyo material recoge numero-sas experiencias y buenas, prácticas en la prevención del consumo y venta de tabaco a menores.



107 Texto completo del acuerdo disponible en: europa.eu/rapid/pressReleasesAction.

169



3. Conclusiones

• Las compañías tabaqueras desarrollan su actividad en un sector caracterizado porel debate social y la controversia respecto a los efectos nocivos del tabaco. En estecontexto, todas las empresas del sector apuestan por fomentar el diálogo entretodos los grupos de interés implicados, defendiendo en ocasiones también losderechos de sus clientes, en tanto que adultos responsables que deciden libre-mente fumar, valorando el riesgo que tal decisión implica. El debate ha genera-do en las empresas del sector una tendencia a poner en marcha políticas y accio-nes de RSC orientadas especialmente a las siguientes áreas de actuación:

1) Ofrecer información amplia, veraz y relevante a los consumidores acer-ca de los riesgos del tabaco y normativa vigente.

2) Promoción de todo tipo de medidas que faciliten el cumplimiento delas leyes de cada país en lo que se refiere a publicidad, venta y con-sumo de tabaco.

3) Investigación aplicada al desarrollo de tecnologías y procedimientosque permitan reducir el impacto del tabaco sobre la salud de los con-sumidores.

4) Colaboración con las autoridades en materia de persecución de con-trabando y la fabricación ilegal de tabaco.

5) Formación de asociaciones para la acción social local en los paísesdonde se concentran las plantaciones de tabaco, a fin de erradicarproblemas característicos como la explotación infantil o las malascondiciones sanitarias y de seguridad de los trabajadores.

6) Aplicación de la normativa vigente en lo que se refiere a la protecciónmedioambiental, especialmente respecto al consumo de energía (fuely carbón) y de agua.

• La responsabilidad corporativa en el sector del tabaco está muy centrada en losclientes/consumidores y el diálogo con las diversas Administraciones públicas yorganismos competentes en aras de generar una legislación internacional respec-to a la distribución y venta de tabaco, al tiempo que se pide a las autoridadesmás esfuerzos en la defensa del sector frente a la fabricación ilegal de cigarrillosy al contrabando.

• Otra importante esfera de actuación de las compañías tabaqueras es la relacio-nada con las condiciones laborales de los trabajadores de las plantaciones detabaco, con especial atención a la práctica del empleo de mano de obra infantil.En este sentido, algunas compañías del sector están realizando esfuerzos consi-derables en contribuir a la agricultura sostenible, la erradicación del trabajoinfantil y el desarrollo económico y social de las regiones más pobres en las queexisten plantaciones de tabaco.


ASOCIACIONES Y ORGANISMOS INTERNACIONALES

PROGRAMA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LA PRODUCCIÓN DEL TABACO (SRITP)

Coalition for Responsible Tobacco Retailing www.wecard.org

International Tobacco Growers Association (ITGA) www.tobaccoleaf.org

Tratado Internacional para el Control del Tabaco (OMS) www.who.int

Eliminating Child Labour in Tobacco Foundation (ECLT ) www.elct.org

Food and Agriculture Organization of the United Nations www.fao.org

ASOCIACIONES Y ORGANISMOS NACIONALES

Cultivadores de tabaco www.cultivadoresdetabaco.org

EMPRESAS DEL SECTOR

Imperial Tobacco www.imperial-tobacco.com

Altadis www.altadis.com

Philip Morris www.philipmorrisinternational.com

British American Tobacco www.bat.com

Japan Tobacco www.jti.com

Gallaher Group www.gallaher-group.com



Capítulo 8: Responsabilidad Social Corporativa:análisis cross-sectorial

1. Consideraciones previas: la RSC como sistema de gestión

2. ¿Sistema de gestión universal, sectorial o particular?

2.1. La RSC como sistema de gestión universal

2.2. La RSC como sistema de gestión sectorial

3. Conclusiones del análisis cross-sectorial

171



173



Capítulo 8: Responsabilidad Social Corporativa:análisis cross-sectorial

1. Consideraciones previas: la RSC como sistema de gestión

Hoy en día se habla más de la empresa que de ninguna otra institución social. Esta relevancia procede, sin duda, de supapel como célula del organismo social especializada en los procesos de producción y distribución de la riqueza. Elimpacto que tienen las empresas en la sociedad es una de las razones por las que tiene tanta relevancia la cuestión dela responsabilidad social. La RSC no es un objetivo a lograr, sino un camino a recorrer, un itinerario que conduce a lasostenibilidad a largo plazo de la empresa y de la sociedad. Este itinerario se concreta en la estrategia de la empresacomo vehículo de puesta en acción de los valores en las políticas.

Gráfico 1: Despliegue de los valores en la estrategia, las políticas y las acciones, a través de la RSC

El destino de este itinerario es el logro de la misión genérica de cualquier empresa: la maximización del beneficio alargo plazo. Esta afirmación, que podría quizá chocar en un libro sobre RSC, debe ser entendida en su sentido más pro-fundo. Si desaparece de este enunciado de misión la referencia al largo plazo pierde todo su sentido. La condición deplazo, que esta maximización del beneficio sea perdurable, lleva la cuestión al terreno mismo de la sostenibilidad. Yno sólo se trata de la sostenibilidad de la empresa: en definitiva, lo que se busca con el logro de la misión Jérica asíenunciada es la sostenibilidad de las condiciones de posibilidad que permiten la maximización del beneficio, es decir,la sostenibilidad de las relaciones con clientes, proveedores, empleados, accionistas y, por supuesto, el entorno natu-ral. Al hablar de largo plazo se está introduciendo, en definitiva, una restricción a la maximización del beneficio actualque es, per sé, insostenible.

Para convertirse en motor de la supervivencia a largo plazo, la RSC debe estar presente en la toma de decisiones desdeel más alto nivel jerárquico de la organización hasta el inferior o, dicho de otra forma, debe incorporarse a la dinámi-ca de la empresa como sistema de gestión. El criterio de responsabilidad debe aplicarse en cada decisión, del mismo

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modo que se aplican los de eficacia, rentabilidad o cualquier otro. No es, por tanto, adecuado considerar que la RSCes ámbito propio de un departamento u otro, sino que es un criterio transversal. Por esta razón es esencial el diálogoy el consenso respecto al mismo y, si fuera necesaria, la implantación de sesiones de formación y sensibilización al res-pecto. Sólo así, siendo la responsabilidad un componente consensuado y compartido de la forma de hacer las cosas dela empresa, se asegura su valor como factor de motivación, base del orgullo de pertenencia y del compromiso de cadaempleado con los objetivos de la organización. Y a través de las actuaciones cotidianas de los empleados, primer grupode interés de cualquier empresa, la organización llega a los demás stakeholders, generando valor en todos los ámbi-tos de actuación.

Entender la RSC como modo de gestión implica destacar su influencia en la estrategia, las políticas y las acciones con-cretas. En la estrategia se incluye mediante la definición operativa de los valores de la empresa, entendiendo como talla exposición de unos objetivos que contribuyan a la puesta en acción de dichos valores. En términos coloquiales, supo-ne pasar de las musas al teatro. El paso siguiente es la definición de políticas que plasmen la estrategia –cuyo plante-amiento se realiza aún a cierto nivel de abstracción– en directrices concretas de actuación, con objetivos y metas clara-mente definidos. La conexión entre políticas y estrategia es esencial: de no existir, o no resultar coherente, la empresapodría estar invirtiendo recursos (y no sólo económicos) en la implantación de unas políticas que en nada contribuyen allogro de los objetivos diseñados en la estrategia, o que incluso pueden actuar en contra.

Gráfico 2: Consecuencias de la falta de coherencia entre los valores, la estrategia y las políticas de la empresa

Supongamos, por ejemplo, que una empresa pone en marcha un programa de RSC que se concreta en un plan deacción social en una serie de países en desarrollo. Supongamos que tal plan requiere una inversión de 50 millones deeuros. Al mismo tiempo, y por falta de coherencia interna debida a carencias en la definición de la estrategia general,supongamos que en esa empresa se implanta una política de reducción de costes salariales que afecta negativamen-te a parte de la plantilla. Posiblemente, la política de acción social sería malinterpretada y rechazada por quienes estánsufriendo el recorte en costes. La situación sería percibida como conflicto entre diferentes políticas con objetivosopuestos. Y esa situación produciría, sin duda, un debilitamiento de la confianza y el compromiso.



175



De todo lo anterior se deduce que hay algunas claves que, si bien no aseguran el éxito en el diseño e implantación deun sistema de RSC, sí reducen sustancialmente las posibilidades de fracaso o efectos negativos. Básicamente son lassiguientes:

1. Convencimiento de la alta dirección.

2. Comunicación adecuada a todos los miembros de la organización.

3. Diálogo, diálogo y diálogo. Con todos los grupos de interés, empezando por los empleados y practicando laescucha activa. Evitar el gran riesgo de caer en el despotismo ilustrado de “todo para el pueblo pero sin elpueblo”, es decir, diseñar políticas para lograr objetivos que, en realidad, nadie quiere…

4. Desarrollar mecanismos de medición, evaluación y redirección: no hay por qué atinar a la primera y, ade-más, las circunstancias cambian.

5. Aplicar la creatividad a la hora de poner en marcha acciones concretas de RSC y adaptarlas al entorno, lacultura de la empresa, las características de la plantilla, etc. Debe evitarse la implantación de políticas yacciones estandarizadas, copiadas de unas empresas a otras, que pueden percibirse como algo ajeno y arti-ficial. A través del diálogo se puede llegar a la puesta en marcha de acciones que surjan de la propia cultu-ra y forma de entender la vida de los empleados.

2. ¿Sistema de gestión universal, sectorial o particular?

El objetivo principal de la investigación que se ha plasmado en esta publicación era analizar la posibilidad de encon-trar diferencias significativas en el diseño y puesta en práctica de la RSE desde el punto de vista sectorial. Esta cues-tión puede ahora reformularse de la siguiente forma: si la RSC, al integrarse en la estrategia de la empresa, se convierte enun sistema de gestión, ¿podemos hablar de un sistema de gestión universal y válido para empresas de cualquier sector?¿Estamos más bien ante un sistema de gestión que debe ajustarse a las necesidades y especificaciones sectoriales de cadaempresa? O incluso, ¿constituye la RSC un sistema de gestión particular y propio de cada organización? En ciertomodo, como explicaremos a continuación, hemos de dar una respuesta afirmativa a estas tres cuestiones.

2.1. La RSC como sistema de gestión universal

En el apartado anterior se ha descrito el esquema general de funcionamiento y la justificación de la RSC como siste-ma de gestión universal. La descripción realizada acerca del despliegue de los valores a través de su definición opera-tiva en la estrategia, las políticas y las acciones es válida para cualquier empresa, sea cual sea su sector de actividad,su volumen de facturación o su número de empleados. Ahora bien, con este nivel de generalidad, la aplicación prác-tica resulta poco menos que imposible. Es una descripción que representa, por decirlo así, el esqueleto o la estructuraque va a sustentar el sistema de gestión real de RSC. Pero faltan, por continuar con el símil biológico, algunos elemen-tos para que cobre vida.

2.2. La RSC como sistema de gestión sectorial

El análisis sectorial de las prácticas de RSC nos permite afirmar que existen diferencias y características específicassuficientemente representativas como para definir sistemas de gestión sectoriales de RSC. Los drivers identificados enel análisis sectorial de la RSC son los siguientes:

1. Diálogo, transparencia y gobierno corporativo108. Todos los sectores analizados muestran la apertura de undiálogo con sus GDI, aunque su relevancia y la compatibilidad de sus expectativas con la misión econó-mica y social de la empresa tenga connotaciones diferenciales. Cada sector analizado ha sufrido en losúltimos años operaciones nacionales y/o internacionales de concentración y fusiones o adquisiciones muysignificativas que han exigido gestionar cambios societarios y la gestión de conflictos de interés en losnuevos consejos de administración en función de las nuevas participaciones dominicales. La inversiónsocialmente responsable, especialmente en su vínculo con los fondos de pensiones con partícipes internos(empleados) o externos, tiene también desde una perspectiva sectorial amplias oportunidades de desarrollo.

2. Calidad de empleo, condiciones de trabajo y gestión responsable de recursos humanos (prevención de ries-gos, igualdad, conciliación, diversidad, inclusión social…). De los sectores analizados, destacan en positivolos sectores farmacéutico, energético y transporte aéreo, por ese orden, que ofrecen un entorno de tra-bajo seguro, condiciones salariales superiores y un abanico de beneficios sociales destacado. La RSC, en sudimensión de empleo, aparece como una posible palanca de cambio y de mejora, sobre todo en construc-ción y en hostelería. Los planes corporativos de igualdad deberán empezar a desarrollarse a demanda delos cambios normativos.

3. Medio ambiente (cambio climático, contaminación –emisiones y residuos– y uso de los recursos). Sin dis-cusión, el sector más avanzado es el energético, por la apuesta por las energías renovables, aunque entransporte aéreo hay grandes avances en limitación del ruido y el control de emisiones de CO2, HC, CO yNOx, y en construcción hay elementos de interés en el control de residuos y de emisiones. Hay márgenesde mejora muy significativos en la gestión de la eficiencia energética y de la biodiversidad.

4. Satisfacción de clientes, consumo responsable y demografía. Es un motor de la RSC en todos los sectoresanalizados, con indicadores significativos en defensa de los derechos de los clientes (especialmente enaéreo, energía y farmacéutico en relación a viajeros, clientes y pacientes), atención eficaz de reclamacio-nes, desarrollo de la calidad y seguridad y encuestas de satisfacción. El vínculo de consumo y demografíaabre interesantes oportunidades en sectores donde el consumo de productos y/o servicios tiene claves deedad (farmacéutico, tabacos o bebidas).

5. Investigación e innovación y desarrollo responsables (I+D+i+R). Los sectores más avanzados en la aplica-ción de este driver orientado al producto son el farmacéutico (por su vínculo con el desarrollo del nego-cio) y, en menor medida, tabacos (nuevos filtros, papel, etc.). En innovación y desarrollo aplicados al medioambiente, destacan el sector energético (por la apertura de las energías limpias o renovables) y el aéreo(por la inversión en tecnologías que reduzcan el impacto en el medio ambiente). Construcción ha abiertolíneas interesantes de investigación en construcción sostenible de infraestructuras y viviendas.

6. Regulación. Hay mucha presión del regulador en todos los sectores, siendo la conducta empresarial decumplimiento a remolque de reformas normativas. El ejemplo de la Ley de subcontratación en el sectorde la construcción, que entrará en vigor en abril de 2007, con nuevas exigencias de transparencia, regis-tro, calidad de empleo (porcentaje de trabajadores fijos) y restricciones de subcontratación en el tercernivel de la cadena, es muy significativo. Todavía está por desarrollar una más firme promoción de la RSCpor las Administraciones públicas a través de las compras públicas, aunque en construcción ya existencláusulas sociales de estabilidad en el empleo y/o de género dentro de la baremación para la adjudicación



108 En el presente trabajo de investigación no se han incluido los alcances y retos de la RSC en gobierno corporativo.

177



de contratos. Hay espacios interesantes de autorregulación de la RSC y acciones de colaboración explíci-tas con el regulador en clave sectorial en bebidas y tabacos.

7. Relación con proveedores y transmisión de la RSC en la cadena de valor. La auditoría de proveedores esuna práctica voluntaria existente en algunas empresas en los sectores aéreo, construcción y energía. Laauditoría de proveedores en construcción es crítica por el nivel de subcontratación en cadena, y tenderáa extenderse por exigencia legal (Ley de subcontratación), y afecta, también, en materia preventiva cadacuatro años a los servicios de prevención propios (SPP). Aquellos sectores y empresas con un gran volu-men de compras tienen la oportunidad de extender los principios de gestión responsable a su cadena desuministros.

8. Salud y bienestar social (calidad de vida y accesibilidad). La contribución del sector farmacéutico en cali-dad de vida es, sin discusión, la más relevante. En accesibilidad hay acciones significativas en el transpor-te aéreo y en construcción.

9. Acción social. La acción social es a veces confundida con la propia RSC y debe ser una prolongación másde un enfoque responsable de la gestión, no un ejercicio exclusivo de imagen, y tiene una gran importan-cia a la hora de desarrollar determinados valores internos en la empresa. Los sectores más comprometidosson: hostelería, transporte aéreo, construcción y energía, en su dimensión interior (a través del cumpli-miento de la cuota de reserva de contratación de discapacitados o de sensibilización de empleados) oexterna (con proyectos solidarios, sensibilización de clientes, acciones de cooperación, patrocinio o pro-moción cultural y lucha contra la explotación infantil).

10. Reputación y confianza. La marca y la reputación corporativa son esenciales en todos los sectores, aun-que vuelven a ser más críticas en aquellos vinculados con la seguridad (aéreo y farmacéutico).

Tabla1: Drivers y acciones más significativas en materia de RSC presentes en más del 50% de la información pública de sostenibilidad

AÉRE

O

CONS

TRUC

CIÓN

ENER

GÍA

BEBI

DAS

FARM

A

TABA

COS

HOST

ELER

ÍA

1. Diálogo, transparencia y gobierno corporativo

1.1. Diálogo ✗ ✗ ✗ ✗ ✗ ✗ ✗

1.2. Transparencia ✗ ✗ ✗ ✗

2. Calidad de empleo, condiciones de trabajo y gestión responsable de recursos humanos

2.1. Conciliación ✗ ✗ ✗

2.2. Igualdad de oportunidades ✗ ✗ ✗ ✗

2.3. Diversidad ✗ ✗ ✗

2.4. Formación continua ✗ ✗ ✗ ✗

2.5. Benefi cios sociales ✗ ✗

2.6. Comunicación con los empleados ✗ ✗ ✗

2.7. Promover un entorno de trabajo seguro ✗ ✗ ✗ ✗ ✗

2.8. Encuestas de clima ✗

2.9. Integración laboral de discapacitados ✗ ✗

2.10. Planes de acompañamiento ✗ ✗

3. Medio ambiente

3.1. Efi ciencia energética ✗ ✗ ✗ ✗ ✗ ✗

3.2. Gestión de residuos ✗ ✗ ✗ ✗

3.3. Emisiones ✗ ✗ ✗ ✗ ✗

3.4. Consumo de recursos: agua ✗ ✗ ✗

3.5. Biodiversidad ✗ ✗ ✗

3.6. Degradación del entorno ✗ ✗

3.7. Ruido ✗

3.8. Reciclado de producto fi nal ✗

3.9. Sensibilización ✗ ✗ ✗

4. Satisfacción de clientes, consumo responsable y demografía

4.1. Defensa de los derechos de los clientes ✗ ✗

4.2. Atención de reclamaciones ✗

4.3. Desarrollo de la calidad ✗ ✗ ✗

4.4. Seguridad de clientes ✗

4.5. Encuestas de satisfacción ✗ ✗

4.6. Consumo responsable ✗ ✗



179



AÉRE

O

CONS

TRUC

CIÓN

ENER

GÍA

BEBI

DAS

FARM

A

TABA

COS

HOST

ELER

ÍA

5. Innovación y desarrollo

5.1. Aplicada al medioambiente ✗ ✗

5.2. Aplicada al desarrollo de productos ✗ ✗

6. Regulación

6.1. Autorregulación ✗ ✗

6.2. Colaboración explícita con el regulador ✗ ✗

7. Relación con proveedores y transmisión de la gestión responsable a la cadena de valor

7.1. Auditoría de proveedores ✗ ✗ ✗

7.2. Proveedores locales ✗

8. Salud y Bienestar Social

8.1. Calidad de vida ✗

8.2. Accesibilidad ✗ ✗

9. Acción Social

9.1. Venta a precios diferenciales ✗

9.2. Lucha contra la explotación infantil laboral y sexual ✗ ✗

9.3. Sensibilización

9.3.1. De empleados ✗

9.3.2. De clientes ✗

9.4. Cooperación con instituciones y ONGs ✗ ✗ ✗ ✗ ✗

9.5. Cooperación al desarrollo ✗ ✗ ✗ ✗

9.6. Esponsorización, patrocinio y promoción cultural ✗ ✗ ✗ ✗

10. Reputación y confi anza

3. Conclusiones del análisis cross-sectorial

La investigación109 muestra que, con distinta intensidad, cada driver o motor de la RSC, desglosado en las áreas deactuación prioritarias de cada sector, ofrece oportunidades de mejora entre lo que se comunica y lo que se hace (opor-tunidades de mejora de las Memorias anuales), y entre lo que se hace y lo que se podría hacer (oportunidades de mejo-ra de la gestión de RSC). Por otra parte, es importante advertir que la no identificación en la tabla arriba descritade un asterisco no implica que una o varias empresas del sector realicen, efectivamente, acciones de RSC, sino,simplemente, que en la información pública de RSC y/o sostenibilidad analizada recoge esos aspectos en menosde un 50% de los casos.

A la vista de los datos sectoriales aportados, hay oportunidades de mejora de la RSC en todos los sectores analizados,aunque cada sector aborda la RSC desde diferentes prioridades, tanto en relación a la dimensión social, económica omedioambiental como en lo que afecta a los drivers y a las áreas de actuación. Especialmente valiosa será la visión dela RSC por parte de la alta dirección en cada sector y empresa, ya que en el ámbito de la toma de decisiones está ladefinición de políticas y acciones de RSC. La presión de los competidores dentro y fuera del sector (una lectura dete-nida de la tabla cross-sectorial abre numerosas incógnitas para una gestión avanzada de la RSC) debe permitir, tam-bién, que el proceso sea continuo y se siga recorriendo un camino asegurando la consistencia de las políticas de RSCen la empresa a través de los denominados “test de relevancia” y “test de compatibilidad”.

La innovación (en la versión nueva acuñada I+D+i+R) es esencial en sectores y empresas para asumir los retos de laRSC, y el rol de la gestión del conocimiento y de las tecnologías de nuevo tiene un importante componente sectorial.

En un plano más general, el vínculo entre RSC y rentabilidad exige algunas reflexiones. En los sectores con fuerte pre-sión sobre la rentabilidad a corto plazo (que suele coincidir con sectores en los que se están produciendo concentra-ciones), la RSC está más orientada al cumplimiento del marco legal y a su gestión a través de pocos pero significati-vos indicadores. Por el contrario, en sectores donde hay mayor margen financiero, la RSC está poco introducida en laestrategia y se limita a dedicar recursos económicos a dos áreas: acción social y empleados. A nivel macro, el contex-to de crecimiento económico pujante en España (especialmente en algunos sectores) ofrece, de nuevo, oportunidadespara orientar recursos a la RSC y considerarla como una inversión estratégica. Ese vínculo entre rentabilidad y RSCprobablemente, como apuntaba el modelo de Drucker, exigirá nuevas definiciones de lo que significa rendimiento enuna empresa una vez se incorpore la variable “responsabilidad” en la toma de decisiones. El criterio de “responsabili-dad” debe mejorar la eficacia futura de una empresa (aunque pueda reducir la rentabilidad presente) a través de suconfluencia con otras dos variables: “eficiencia” (dimensión económica) y “consistencia” (dimensión cualitativa y tem-poral). Cada sector deberá buscar su propia interacción adecuada a corto, medio y largo plazo entre responsabilidad,eficiencia y consistencia.

Finalmente, una cuestión fundamental es integrar la RSC en la estrategia y en la cultura corporativa de cada empre-sa y alinearla con los valores de cada empresa, para a partir de ahí desarrollar políticas y acciones concretas de mane-ra secuencial y ordenada. Ese proceso aportará consistencia en el modelo de gestión de la RSC. La visión sectorial apor-ta información muy valiosa no solamente porque determina diferentes resultados del test de relevancia de cada GDIy del test de compatibilidad de sus expectativas con la misión económica y social de la empresa, sino también paraaprender desde el benchmarking sectorial las mejores prácticas por sector. Las buenas prácticas de un sector puedenque no sean extrapolables a otro o no encajen en su orden de prioridades en la interacción del sector con su entorno.

El universo de ventajas para la empresa de la gestión sectorial de la RSC podría ser el siguiente:

a) Incremento de la competitividad empresarial.

b) Mayor grado de consistencia de la RSC con el sector en que se incardina la empresa.



109 La metodología seguida en esta investigación no se basa en muestras empíricamente significativas, ya que se ha hecho sobre los principales representantes de cada sector,sino que se ha seguido una metodología de estudio de casos. Esto implica que el análisis es exhaustivo, pero el grado de generalización es limitado. El objetivo de estainvestigación no es, pues, la generalización de los resultados obtenidos, sino más bien abrir una vía a futuras investigaciones empíricas.

181



c) Búsqueda compartida de compromisos del sector con sus GDI y mejor gestión del “test de relevancia” ydel “test de compatibilidad”.

d) Proceso de mejora continua de la RSC adaptada a los factores críticos de negocio del sector.

e) Optimización de la inversión destinada a acciones concretas de RSC.

f) Mejora de la innovación y la estrategia de la empresa al incorporar “claves sectoriales” de responsabilidad(I+D+i+R).

g) Aprendizaje de las experiencias ajenas que ofrecen otros competidores dentro del sector en el mismo pro-ceso productivo.

h) Reducción de costes al aprovechar plataformas de benchmarking sectorial y adoptar la tecnología dispo-nible de cada sector.

i) Promoción compartida de la reputación del sector y apertura de acciones conjuntas de comunicación ymarketing responsable, preservando e incrementando la imagen pública del sector entre clientes externose internos, presentes o futuros.

j) Mejor equilibrio de los factores personas (responsabilidad social), entorno (responsabilidad medioambien-tal) y beneficio (responsabilidad económica).

La línea de investigación emprendida, que pretende continuar con otros sectores, es pionera en el campo de la RSC ycumple diversos objetivos:

a) Contribuir a un importante cambio cultural en la gestión de las empresas.

b) Analizar primero las claves del negocio, y luego, sus factores críticos respecto a la RSC, examinando cómose comportan los drivers y cuáles son las áreas de actuación prioritarias por sector, para identificar opor-tunidades de mejora formal (en memorias) y real (en gestión de la RSC).

c) Llenar de contenido real, a través de buenas prácticas, plataformas de benchmarking sectoriales en la ges-tión de la RSC.

d) Situarse en la vanguardia de los cambios y aportar a la empresa información valiosa que permita apro-vechar las ventajas de un modelo de gestión sectorial de la RSC.

Y todo ello... sin olvidar que la gestión de la RSC en cada sector y en cada empresa afronta retos diferentes y que es fun-damental abordarlos desde una filosofía constructiva y proactiva en la que primen la reflexión, el diálogo y las accionesconcretas, para garantizar, en último término, la consistencia de su gestión de la responsabilidad corporativa.

Epílogo

Tendencias de RSC

Cinco preguntas concretas para una reflexión sectorial de lagestión de la Responsabilidad Social Corporativa

Con el objetivo de profundizar aún más en la visión sectorial de la RSC, esta vez desde el punto de vista de sus prota-gonistas, se ha pedido a destacados directivos su opinión acerca de diferentes aspectos de la RSC: tendencias, impac-to, relevancia, etc. Sus respuestas quedan recogidas literalmente en las siguientes páginas. Las preguntas han sido lassiguientes:

1. ¿A qué retos se enfrenta su sector en un horizonte de tres años?

2. ¿Cuáles son las ventajas, beneficios y resistencias, si las hubiera, que tiene en su sector apostar por la res-ponsabilidad corporativa?

3. ¿Cuáles son las políticas prioritarias de responsabilidad corporativa que tienen más impacto en su empre-sa?

4. En su sector, ¿siguen los consumidores pautas de consumo responsable? ¿Supone la responsabilidad corpo-rativa un criterio de decisión para el consumidor?

5. En su opinión, ¿la responsabilidad corporativa va a cambiar la forma de hacer negocios?, y en caso afirma-tivo, ¿hasta qué punto?

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Joaquín Rivera Ysasi-Ysasmendi

Director de Auditoría Interna y Calidad

J.U. Medio Ambiente e Innovación

IBERIA LAE


Como ejemplo de los retos a los que se va a enfrentar el sector en los próximos años, cabe destacar el plan directorde Iberia para el período 2006–2008, que establece tres prioridades: el crecimiento selectivo, mejorando la calidad delos ingresos; la reducción de costes y la mejora de la productividad, tanto del personal como del resto de los recursos,y el aumento de la calidad de servicio a los clientes.

En cuanto al primero de los objetivos, hoy por hoy lo prioritario para la compañía es disponer de una red saneada, sinrutas que lastren sus resultados, creciendo de forma selectiva, dando prioridad al largo radio y a las conexiones de red,e incrementando la oferta en determinados mercados.

En relación con las medidas de ahorro de costes y mejora de la productividad, destacan distintas actuaciones de mejo-ra de productividad, como la posibilidad de que los trabajadores se vinculen más estrechamente a la evolución de losresultados de la empresa. Cabe citar además la renovación de flota que se está acometiendo, con el objetivo de dis-poner de un único tipo de avión para el corto y medio radio, y otro para el largo, ya que es un factor clave para redu-cir gastos de combustible y de mantenimiento, y también para aumentar el uso de los aviones y la productividad delas tripulaciones. La utilización de las nuevas tecnologías, como el billete electrónico o la facturación por Internet, sonelementos que, además de permitir reducir costes, suponen un mejor servicio para el cliente.

Sobre la mejora de la calidad de los ingresos, la gran inversión son las nuevas clases de negocios, principalmente la“Business Plus” para el largo radio, que situará a las clases de negocios de Iberia a la vanguardia de innovación en elsector.

2. ¿Cuáles considera que son las ventajas, beneficios y resistencias –si las hubiera- que tiene en su sectorapostar por la responsabilidad corporativa?

Entre las ventajas o beneficios destaca que la RSC constituye un nuevo modelo de gestión que integra, en el procesode toma de decisión de los temas estratégicos y operativos, los impactos económicos, ambientales y sociales actual-mente demandados por la sociedad. Este modelo permite a la empresa, por tanto, satisfacer las expectativas de susaccionistas o inversores, pero también las de sus demás grupos de interés, como clientes, trabajadores, proveedores,comunidades locales, así como el impacto en el medio ambiente.

Asimismo, la transparencia en la comunicación de las acciones de la empresa hacia la sociedad constituye una poten-te palanca de cambio, especialmente en empresas con una fuerte presencia internacional. Por un lado, para estimularel cambio interno empresarial, que encuentra en la comunicación de sus logros un acicate para trabajar por ellos y laculminación de un proceso de gestión. Y por otro lado, como una posibilidad que la sociedad tiene de reconocer y, ensu caso, recompensar a las empresas más responsables.

La responsabilidad corporativa incorpora además unos principios orientados a promover la modernización y adaptación delas relaciones laborales a la nueva realidad de la empresa, más flexible, desde la perspectiva de generar un nuevo equilibrioentre las necesidades de la empresa, que demanda mayor flexibilidad, y las demandas de los trabajadores y sus familias.

Entre las resistencias existentes destaca que un evidente papel social no quiere decir que sobre las empresas debanrecaer otras funciones que las que propiamente les corresponden. Además, el que en ocasiones puedan algunas empre-sas cumplir, por propia voluntad y por convencimiento, determinadas funciones sociales, no significa que tales fun-ciones se les puedan exigir a todas ellas y en todo momento; mucho menos, al margen del conjunto de circunstanciasde cada una; y nunca, desde luego, a costa de poner en riesgo, o simplemente olvidar, las funciones más propias de laempresa.

Cabe mencionar también la diversidad de sistemas de reporte y verificación de las memorias sociales y medioambien-tales. Existe una diversidad de “etiquetas de RSC”, en un contexto de creciente publicidad social y ecológica de lasgrandes marcas, que diluyen y confunden las verdaderas políticas empresariales de RSC.

3. ¿Cuáles son las políticas prioritarias de responsabilidad corporativa que tienen más impacto en su empresa?

La política de Responsabilidad Social Corporativa de Iberia se basa en los siguientes principios:

Gestionar la compañía con eficacia, transparencia y responsabilidad.

Responder a las principales preocupaciones manifestadas por los grupos de interés de la compañía.

Fomentar el desarrollo personal, laboral y social de todos los empleados.

Participar activamente, en la medida de lo posible, en proyectos para el fomento del desarrollo social, cultural, econó-mico, educativo y deportivo en los mercados en los que opera Iberia.

Gestionar adecuadamente la utilización de los recursos naturales y minimizar la generación de impactos medioam-bientales.

Participar en foros y organismos nacionales e internacionales que promuevan programas en apoyo de la ResponsabilidadSocial Corporativa y la protección medioambiental.

Promocionar los valores de desarrollo sostenible y buenas prácticas de gestión ambiental entre proveedores y contra-tistas de bienes y servicios.

Ofrecer transparencia informativa en materia social y medioambiental.

4. En su sector, ¿siguen los consumidores pautas de consumo responsable? ¿Supone la RC un criterio de deci-sión para el consumidor?

La responsabilidad corporativa en los sectores empresariales españoles está cobrando cada vez más relevancia. EnIberia, junto a los pasajeros, sus principales consumidores, la compañía ha identificado sus grupos de interés de mane-ra paulatina desde el comienzo de su actividad mediante el desarrollo de sus operaciones y la observación directa delinterés mostrado por dichos grupos. El procedimiento de recopilación de información relativa a las expectativas deestos grupos de interés se articula en torno a los canales de comunicación ya establecidos y a la interactuación con-tinua existente con los mismos.

185





Debido a la importante dimensión geográfica y social abarcada por las operaciones de Iberia, la sociedad en generalse ha constituido en un grupo de interés muy representativo para la compañía. Iberia se comunica directamente conla sociedad a través de canales generales de comunicación como Internet, así como a través de canales más específi-cos, como jornadas, foros o visitas a las instalaciones de la compañía.

Dentro de este aspecto de la responsabilidad corporativa, Iberia y la Fundación Biodiversidad han lanzado una cam-paña para fomentar las buenas prácticas medioambientales. La campaña “Diez recomendaciones para el turismo sosteni-ble”, impulsada por el Ministerio de Medio Ambiente, tiene como finalidad sensibilizar y promover entre los ciudadanos,conductas responsables y buenas prácticas ambientales. En virtud de este acuerdo, se ha realizado un folleto que se entre-ga a los pasajeros a través del bolsillo de sus asientos y que recoge consejos prácticos para que los turistas se concien-cien de lo que deben o no hacer en sus destinos y por qué sus acciones pueden poner en peligro la riqueza del lugarque se visita.

5. La RSC, en su opinión, ¿va a cambiar la forma de hacer negocios? En caso afirmativo, ¿hasta qué punto?

Como se ha mencionado anteriormente, la RSC constituye un nuevo modelo de gestión que integra, en el proceso detoma de decisión de los temas estratégicos y los operativos, los impactos económicos, ambientales y sociales actual-mente demandados por la sociedad y que están cambiando la forma de hacer negocios.

Las empresas deben jugar un papel fundamental en la difusión de los principios y contenidos relacionados con la RSCy la sostenibilidad, así como en la creación de espacios para compartir tanto buenas prácticas como dificultades. Enparticular, es importante difundir los sistemas de gestión ambiental y de calidad, así como la transparencia, comoaspectos que integran, junto a otros aspectos, la responsabilidad social.

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Jesús Núñez

Director de Relaciones Laborales

GRUPO MAHOU-SAN MIGUEL


Nuevos hábitos de consumo.

Mercado maduro. Más competidores internacionales.

Modificaciones legislativas: subida impuesto de alcoholes, armonización europea. Restricciones al consumo.

Restricciones publicitarias y de patrocinio.

2. ¿Cuáles considera que son las ventajas, beneficios y resistencias –si las hubiera- que tiene en su sector apos-tar por la responsabilidad corporativa?

De cara a nuestros empleados, y al menos en nuestro caso, una alta motivación y un fuerte compromiso y sentidoy orgullo de pertenencia, que tiene como consecuencia un porcentaje del 95% de empleo estable y un 0,49% derotación voluntaria.

De cara al consumidor, en nuestro caso no tenemos medida de posibles ventajas o beneficios, ya que no se hacepor razones comerciales, sino porque es nuestra manera de hacer las cosas y que se alinea con nuestros valores cor-porativos.

Las resistencias pueden provenir de ciertos sectores que no aceptan de buen grado que una empresa que vende unproducto alcohólico participe en acciones de compromiso con el entorno.


En nuestro caso, venimos practicando la RC desde hace muchísimos años. En estos momentos estamos en una fasede formalizarla, estructurarla, medirla y comunicarla.

Las relacionadas con un fuerte compromiso con nuestros empleados, En este sentido, estamos especialmente orgu-llosos de la integración de las compañías del Grupo, que se ha efectuado sin traumas, sumando y creciendo. Estecompromiso se manifiesta en unas relaciones laborales modernas, portal corporativo, acciones de participación,planes de pensiones del sistema de empleo, un amplio abanico de beneficios sociales, destinándose importantesrecursos a la formación. Somos innovadores en el área de salud laboral, con programas como la escuela-taller deespalda, programas de prevención cardiovascular, deshabituación del tabaco, y el más reciente programa “bienes-tar físico y salud”, que incluye planes individualizados y conciertos con gimnasios para nuestros empleados. Existenprogramas específicos para discapacitados, bien empleados o sus familiares. Disponemos de medidas de concilia-ción que exceden de las legales.



Las relacionadas con nuestro compromiso con el entorno. El respeto por el medio ambiente es uno de los pilaresbásicos de nuestra política empresarial, esfuerzo reconocido por el Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentacióncon el premio a la Mejor Empresa Alimentaria Española 2005, en la modalidad de medio ambiente. Asimismo, esta-mos comprometidos con la sociedad, especialmente en el entorno donde desarrollamos nuestra actividad indus-trial, colaborando e impulsando múltiples manifestaciones culturales, deportivas, gastronómicas y de ocio.


Cada día aumenta el consumo responsable por parte del consumidor, como lo prueba el incesante incremento dela cerveza sin alcohol.

En Cerveceros de España, patronal del sector cervecero, las empresas cerveceras llevamos tiempo trabajando inten-samente en nuestro compromiso con la sociedad, procurando mantener el consumo responsable de cerveza, des-arrollando diferentes iniciativas educativas y preventivas, como las campañas “un dedo de espuma, dos dedos defrente”; “la carretera te pide sin”; el “Código de autorregulación” publicitaria y la guía “Los padres tienen la palabra”.

En cuanto a si la RC supone un criterio de decisión para el consumidor, no existen datos que permitan dar unacontestación afirmativa, aunque no sería aventurado pensar que pueda llegar a serlo, tal y como pueda serlo enotros sectores, sobre todo a la hora de que el consumidor se enfrente a la decisión en el lineal.

5. La RC, en su opinión, ¿va a cambiar la forma de hacer negocios? En caso afirmativo, ¿hasta qué punto?

Difícilmente va a cambiar la forma de hacer negocios a corto plazo en nuestro sector, sobre todo si pensamos quemuchas empresas ya veníamos desde hace muchos años poniendo en marcha políticas enmarcables en este con-cepto de responsabilidad corporativa. Lo que sí conseguirá es que mantengamos el empeño en seguir profundizan-do en nuevas maneras que mejoren nuestra actuación en políticas de RC.

Podría tener una repercusión negativa para aquellas empresas que se salgan de determinadas buenas prácticas enrelación con el medio ambiente, trabajo infantil, honestidad, etc. Es decir, podría operar en negativo, perjudican-do a quien se aleje de las buenas prácticas.

La libre competencia y la necesidad de diferenciarse van a empujar, y lo están haciendo ya, en este sentido, asícomo las diversas iniciativas de sindicatos, organizaciones empresariales, observatorios, gobiernos, ONU (PactoMundial), asociaciones, y en su caso leyes, que también van a presionar para integrar la RC mucho más de lo queestá en la actualidad. La existencia de diversas rúbricas y sellos de entidades que certifican que una empresa es“socialmente responsable” pueden llegar a hacer que los que se queden fuera tengan menos opciones. El gran reto,en nuestra opinión, será determinar quién lo hace por seguir la moda o por motivaciones de marketing, o quién lohace porque cree en ello, sin necesidad de tener que publicitarlo o que venga refrendado por un tercero.

Juan Manuel Cruz

Director de Relaciones Laborales

ACCIONA


En nuestra compañía, que es, en estos momentos, un referente indudable de empresa multisector y multiactividad,es difícil definir un único reto sectorial. Pese a ello, y centrando los retos en el ámbito social de la responsabilidadempresarial, en nuestro equipo nos gusta trabajar con dos referentes básicos:

En primer lugar, un cambio radical en los modelos de relaciones laborales que se construyeron a finales de lossetenta y, sobre todo, en la década de los ochenta, en una situación de alto desempleo y construcción de un mode-lo socialmente equiparable al entorno de países europeos más avanzados.

Los parámetros, ahora, son completamente diferentes, dado que estamos aprendiendo, conjuntamente con otrosagentes sociales, a trabajar en un escenario de pleno empleo estructural, donde hemos pasado de seleccionar anuestros empleados de entre una amplia oferta, a tener que situar en el mercado ofertas de empleo atractivas.

En este escenario es indudable que la imagen, pero sobre todo una realidad de una empresa socialmente respon-sable, es uno de los factores clave que valoran nuestros profesionales a la hora de elegir.

Ya es una realidad, en los niveles superiores de la organización y entre los jóvenes con alto nivel formativo, que elposicionamiento y la imagen de la compañía en términos de responsabilidad empresarial, son relevantes a la horade decidir si un proyecto les resulta profesionalmente atractivo.

El segundo elemento es de carácter más técnico, pero no por ello menos complejo. En una realidad empresarial tanrica y amplia como es Acciona, no vale con definir un único modelo, y la aproximación táctica a los planes de res-ponsabilidad social en el ámbito social debe tener la flexibilidad suficiente como para, respetando los principios deuna empresa socialmente responsable, reconocer esas diferentes realidades empresariales... Es una evidencia queno es igual hablar de una política de prevención en oficinas que en construcción, y que no es los mismo plantearmedidas de conciliación en una actividad como I+D+i o en un gran aeropuerto, donde la actividad es estructural-mente de 7 días y 24 horas.

Este elemento, que parece obvio, no está tan claro en los modelos de RSC al uso y, por tanto, uno de los más apa-sionantes retos que enfrentamos ahora es cómo ser capaces de trabajar de forma socialmente responsable y cohe-rente con nuestros principios corporativos, en todos los sectores y actividades.

2. ¿Cuáles considera que son las ventajas, beneficios y resistencias –si las hubiera- que tiene en su sectorapostar por la responsabilidad corporativa?

En recursos humanos de Acciona no hablamos en términos de ventajas o beneficios. Es parte de nuestra realidadcorporativa y, por tanto, nuestra estrategia, nuestra aproximación a los negocios, la operativa de toda la organiza-ción, están comprometidas con esos principios. Como indicaba anteriormente, la verdad es que el ser y el actuarcomo una empresa socialmente responsable es para nosotros un compromiso corporativo.

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El siglo XXI, o al menos su primera parte, va a estar plenamente caracterizado por la necesidad de mejorar sustan-cialmente ese compromiso social.

Cuestiones como la transparencia, el respeto y el compromiso medioambiental, y el avance y un compromiso socialreal, van a ser un factor competitivo, de creación de valor y de valoración primordial.

En relación con las resistencias, al menos nuestra experiencia es más que positiva. Evidentemente, es un procesode cambio trascendental en la forma de actuar en los negocios y lógicamente hay que gestionarlo como cualquierproceso de cambio, pero esta vez partimos con una ventaja y es que nadie, en ningún escenario, duda de que esun cambio estratégico y para mejorar en todos los aspectos.

Ningún profesional riguroso puede entender como negativo un proceso que hace a las empresas más transparen-tes, más responsables con el medio ambiente y con sus trabajadores.


En el ámbito social de la responsabilidad empresarial, en Acciona estamos actualmente trabajando en seis ejes:

En primer lugar, en la consolidación de un modelo de relaciones laborales o sindicales absolutamente abierto y par-ticipativo. Esto significa establecer y mantener canales permanentes de relación con los sindicatos más represen-tativos en todos los sectores de actividad, lo que supone trabajar con la práctica totalidad de las federaciones ysectores de los sindicatos mayoritarios.

En segundo lugar, avanzar en un modelo de prevención de riesgos de máxima calidad. Es preciso considerar quetrabajamos en sectores considerados de alto riesgo, y para nosotros, la responsabilidad social pasa necesariamen-te por cuidar de nuestros profesionales. Para ello trabajamos con niveles de evaluación y exigencia claramente porencima de lo legalmente previsto. A modo de ejemplo, este año hemos realizado una auditoría externa equivalen-te a la legal en la totalidad de empresas del grupo, fuera legalmente exigible o no.

El tercer y cuarto eje lo constituye la gestión de la diversidad, desde dos puntos de vista: la gestión de nuestrocompromiso con la discapacidad y la integración de personas con dificultades de integración social y laboral, conun amplio trabajo con las principales fundaciones de este país y con notables éxitos, aunque siempre insuficien-tes. Para nosotros, el cumplimiento de las obligaciones de la Ley de Integración Social del Minusválido no es unobjetivo, sino un punto de partida, para mejorar.

Dentro de este apartado, y como cuarto elemento, consideramos la gestión de la integración cultural de personasde orígenes distintos. Para nosotros es una realidad en algunos sectores, donde la mayoría de los empleados ya sonextracomunitarios. El cómo seamos capaces de trabajar en origen en seleccionar, formar y posteriormente integrara profesionales de culturas y costumbres diferentes, será igualmente un factor de competitividad.

El quinto eje está orientado a la gestión de la igualdad y la conciliación. Es absolutamente cierto que es una exi-gencia de la sociedad y, por tanto, de nuestros profesionales, el avanzar en la realidad de este discurso.

Es evidente que la realidad empresarial impone límites a determinados compromisos de esta faceta de la respon-sabilidad social, pero también que es nuestra obligación conciliar el compromiso con nuestros profesionales conlas necesidades empresariales. No hay recetas perfectas, pero sí es necesario hacer un esfuerzo de imaginación quepermita compatibilizar los objetivos socialmente asumidos con una evidente necesidad de mejora de la producti-vidad.

Finalmente, estamos trabajando en un eje interno, orientado a la retención de nuestros mejores profesionales conpolíticas muy a medida de la realidad personal y profesional.


En estos momentos quizá todavía estamos en una fase inicial del proceso de crear una cultura de consumo res-ponsable y, evidentemente, es todavía un privilegio de una pequeña cuota de la sociedad mundial. Pero en todocaso, es una necesidad y podemos trabajar con el convencimiento de que una sociedad más justa, más equilibra-da y más responsable con sus recursos, es una sociedad más rica.

Para recursos humanos, sin embargo, la respuesta a la pregunta es un sí claro: Un buen profesional prefiere trabajaren un proyecto empresarial socialmente responsable y que está creando riqueza de modo sostenido y sostenible.


Ya lo ha cambiado en todos los niveles y estamos en una fase aún inicial del proceso.

La realidad de la gestión empresarial tiene un antes y un después tras las crisis de casos como Enron y normativascon Sabarnes-Oaxley o los Códigos de Buenas Prácticas Empresariales.

La gestión medioambiental y el cuidado de los recursos también han cambiado sustancialmente tras avances comoKioto o la constancia de un futuro energético que no es sostenible bajo las bases actuales.

Desde el punto de vista social, los cambios son radicales. Cuestiones como la globalización, la deslocalización, laigualdad y la consolidación de los derechos sociales son una realidad en el mundo occidental muy diferente a la quegestionábamos hace tan sólo diez años.

Sin embargo, estamos aún en las fases iniciales de un proceso que tiene un largo camino por delante.

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Jesús Abadía

Director de Medio Ambiente y Desarrollo Sostenible

ENDESA


El sector eléctrico, tanto español como internacional, es un sector bastante maduro en el desarrollo e implanta-ción de estrategias de Responsabilidad Social Corporativa.

Está claro que la sostenibilidad es un concepto asumido por la mayoría de las empresas multinacionales, tanto anivel español como internacional. Sí es verdad que no están en la misma situación las pymes, pero ya están empe-zando a caminar hacia esta dirección.

Dentro del sector eléctrico español, todas las empresas estamos caminando en la misma dirección, y parece ser quehacia la dirección adecuada, tal y como se pone de manifiesto en el hecho de que cuatro de las nueve compañíasincluidas en el DJSI World son españolas. La madurez de nuestro sector se pone de manifiesto en diversos foros, revis-tas y eventos, donde las empresas exponemos nuestras experiencias para que sirvan de modelo y de referencia paraque otras compañías puedan tomarlas como punto de partida o de orientación para emprender este camino.

Un reto, a corto plazo, al que se enfrentan en general todos los sectores que ya hemos empezado hace años elcamino de la sostenibilidad es el establecimiento de canales de comunicación bidireccional con todos los gruposde interés.

El camino por recorrer es largo y los retos son cada vez más difíciles desde el punto de vista del compromiso hacianuestros stakeholders, los cuales cada vez son más analistas y exigentes con el comportamiento empresarial, y por-que el sector eléctrico podemos decir que es un sector bastante maduro en cuanto a desarrollo de proyectos deresponsabilidad social.

2. ¿Cuáles considera que son las ventajas, beneficios y resistencias –si las hubiera- que tiene en su sector apos-tar por la responsabilidad corporativa?

Las ventajas o beneficios de la responsabilidad corporativa no pueden diferenciarse por sectores, sino por el com-portamiento empresarial en general.

En Endesa siempre comentamos que no hemos encontrado grandes dificultades en la implantación de nuestraestrategia en sostenibilidad, sobre todo porque ya veníamos haciendo desde sus orígenes casi todas las accionesque hoy se engloban en el concepto. El gran reto ha sido hacer ver a la empresa que las cosas ya se venían hacien-do bien y que había que organizarlas bajo una estrategia común. Sin duda, la gran ayuda en todo este camino hasido el apoyo de la alta dirección, sin la cual todo esto no se hubiera llevado a cabo.

Uno de los grandes beneficios que se pueden extraer es la transparencia que la empresa pone a disposición de todossus grupos de interés. El cambio cultural lleva a las empresas a mostrar de forma detallada y ordenada todas lasacciones que desarrollan a lo largo del ejercicio. ¿Cómo lo hacen? Publicando sus actuaciones en la página web o

elaborando informes de sostenibilidad, los cuales suelen ir comprobados por un verificador externo e independien-te que aporta veracidad a lo que se publica.


Creemos que no es posible sobrevivir sin adoptar medidas respetuosas con el medio ambiente o sin comprometer-se con la creación de valor, con la mejora de la calidad del servicio, sin ofrecer seguridad y salud a sus empleados,sin invertir en tecnología e innovación.

Creemos que los países, y no sólo las empresas, deben avanzar por ese camino, y de esta manera se conseguirá unasociedad sostenible.

Endesa así lo ha hecho y lo ha transmitido a sus grupos de interés. En 2003 aprobó su política de sostenibilidad,formulada con siete compromisos por un desarrollo sostenible que constituyen la guía y fundamento de nuestrocomportamiento con los clientes, accionistas, empleados, los entornos sociales en los que operamos, nuestro com-portamiento ético, la innovación y el medio ambiente, y cuyo cumplimiento concierne a todos y cada uno de quie-nes trabajamos en la compañía o en su nombre.


Todavía es pronto para generalizar que los consumidores se declinan por un producto elaborado bajo criterios res-ponsables. Hoy en día, los estudios nos indican que el precio es el factor determinante a la hora de elegir un pro-ducto, aunque cada vez reclaman más que su producción sea respetuosa con el medio ambiente.

Lo que sí es cierto es que las empresas cada vez ponen más medios para comunicar a sus clientes sus estrategias ysaber qué es lo que les inquieta y cuáles son sus preferencias. En Endesa poseemos canales especializados para larelación con nuestros clientes:

Oficinas comerciales

Centro de atención telefónica

Canal Internet para clientes

Gestores comerciales de atención personalizada

Defensor del cliente


Cada vez con más frecuencia, un mayor número de organizaciones empresariales parecen comprender que su pro-pia actividad no puede mantenerse en el medio y largo plazo si ignoran las expectativas de un conjunto amplio desus partes interesadas. Surge así un creciente compromiso de las empresas con el gobierno ético de sus negociosy, recíprocamente, amplios sectores económicos y sociales demandan prácticas empresariales acreditadas en rela-ción con la “gestión sostenible” de sus respectivos negocios.

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“Mejor” significa, para la sociedad actual, que las empresas contribuyan a la creación de valor más allá de sus cuen-tas de resultados.

Decimos que las organizaciones ejercen su responsabilidad social cuando satisfacen las expectativas que tienen losdiferentes grupos de interés, los denominados stakeholders, es decir, los empleados, los accionistas, los clientes, lascomunidades locales, los grupos de presión, los contratistas y proveedores, etc.

En los últimos años han surgido diferentes términos que intentan definir el papel de las empresas en la mejora ydesarrollo de las sociedades. Tradicionalmente, la contribución de las compañías al crecimiento económico de lasociedad ha sido cuantificada mediante la información aportada por sus balances de ganancias y pérdidas.

Hoy en día este esquema está cambiando y comienzan a aflorar otros valores que las empresas aportan al procesode desarrollo económico. Así, la creación de empleo, la inversión en infraestructuras, la contribución social a tra-vés de impuestos, entre otros, son algunos de los conceptos englobados dentro del término “creación de riqueza”.

El éxito empresarial a largo plazo y la viabilidad económica se sustentan, por tanto, en la capacidad empresarialpara generar riqueza, aportando valor a la sociedad en su conjunto más allá de la obtención de beneficios econó-micos en el corto plazo.

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Pedro Cano

Director de Comunicación

GSK Farma España


La industria farmacéutica se enfrenta a diversos retos en los próximos años, aunque quizás el más importante esconseguir que la gran cantidad de recursos que el sector dedica a la I+D –es el sector que más recursos dedica aello– consiga como resultado contar con medicamentos innovadores, seguros y eficaces que permitan hacer fren-te a enfermedades que actualmente no tienen un claro tratamiento o que carecen de él. Así, el cáncer, las enfer-medades neurodegenerativas, el sida, la diabetes, las enfermedades cardiovasculares, la malaria, etc., suponen unreto importante para nuestro sector.

2. ¿Cuáles considera que son las ventajas, beneficios y resistencias –si las hubiera– que tiene en su sector apostar porla responsabilidad corporativa?

Creemos que no hay resistencias a apostar por la RSC, todo lo contrario, nuestro sector lleva años de una u otraforma apostando por un compromiso social claro y continuado; así, por ejemplo, hay programas que se llevan des-arrollando desde hace muchos años en diversos lugares del mundo, siempre relacionados con la educación, la saludy la sanidad. El problema que nos encontramos es que hay muchas veces que dichos programas no son lo suficien-temente conocidos y quizá por ello pasen algo desapercibidos. Nosotros no sólo vemos las ventajas o beneficiosque nos puedan reportar dichos programas, valoramos otros aspectos como son lo que podemos aportar, qué eslo que sabemos hacer, que tengan continuidad en el tiempo, y también es importantísimo contar con partners:ONG, gobiernos locales, etc., que colaboren con nosotros y den estabilidad y continuidad a los programas.


GSK, a través de su comité de Responsabilidad Social Corporativa, es la compañía farmacéutica mundial que másrecursos dedica a programas sociales de educación sanitaria, de lucha contra la enfermedad o de donación de pro-ductos: en 2005 dedicó 558 millones de euros a ayudas a la comunidad, de los cuales 40 millones fueron en dona-ciones de productos para ayuda humanitaria, para intentar paliar la distintas tragedias humanitarias acaecidasdurante ese período de tiempo.

GSK lleva años desarrollando programas de RSC en lugares muy diversos. La prioridad de GSK es desarrollar pro-gramas que estén vinculados al mundo de la salud, donde somos una compañía con años de tradición y experien-cia. Es en el campo de la salud donde vamos a llevar a cabo nuestros principales proyectos. Así, me gustaría des-tacar los siguientes proyectos de GSK con un verdadero alcance:

a) Proyecto para la eliminación de la filariasis linfática. Junto a la OMS y la Global Alliance to EliminateLymphatic Filariasis, GSK desarrolla este programa a nivel internacional para eliminar esta terrible enfermedad queafecta a más de 120 millones de personas en 80 países en vías de desarrollo. Hasta diciembre de 2005, el sexto añodel programa, GSK había enviado un total de 442 millones de dosis de Albendazol®, tratamiento de GSK contradicha enfermedad. En los veinte años que se estima que dure este programa, hasta la erradicación de la enferme-dad, GSK habrá donado unos 6.000 millones de comprimidos de Albendazol®, valorados en más de 1.000 millones



de dólares. El proyecto, denominado Global Alliance to Eliminate Lymphatic Filariasis, ha sido galardonado por laCámara de Comercio Internacional con el Premio Empresarial Mundial, que distingue aquellos proyectos que bus-can mitigar la pobreza e impulsar el desarrollo.

b) Vacuna contra la malaria. Proyecto que se está llevando a cabo en colaboración con la Malaria VaccineInitiative, la Fundación Bill & Melinda Gates, el Ministerio de Sanidad de Mozambique, el Hospital Clínico deBarcelona, así como con la ayuda que la Agencia Española de Cooperación Internacional presta al Centro de Investigaciónen Salud de Manhiça (CISM) en Mozambique.

Según un estudio publicado recientemente en The Lancet, el compuesto candidato a vacuna contra la malariaRTS,S/AS02A, de GlaxoSmithKline Biologicals, ha demostrado que protege a un porcentaje significativo de niños,incluso contra las formas más graves de malaria, durante un período de al menos seis meses, sin presencia de com-plicaciones. Esta vacuna está siendo investigada y desarrollada por GSK desde hace quince años en su centro deinvestigación en Rixensart, Bélgica.

El ensayo al que hace referencia The Lancet fue coordinado por el investigador español Pedro Alonso, del HospitalClínico de Barcelona y director del Centro de Investigación en Salud de Manhiça (CISM) en Mozambique, institu-ción que cuenta con la colaboración económica de la Agencia Española de Cooperación Internacional.

El estudio incluyó a 2.022 niños y niñas del sur de Mozambique, con edades de entre uno y cuatro años, siendo elestudio más amplio realizado en África con una vacuna contra la malaria.

Los resultados son muy alentadores. La eficacia de la vacuna contra los episodios clínicos de malaria fue del 30%;su eficacia frente a la infección primaria por Plasmodium P. falciparum fue del 45%; y del 58% frente a la formagrave de la enfermedad.

La vacuna, que se administra en tres dosis, se dirige contra la forma del parásito P. falciparum, causante de la mayorparte de los casos de malaria que se dan en África y que se transmite a través de los mosquitos.

Dada la necesidad de seguir realizando más estudios, se calcula que dicha vacuna pueda estar disponible en 2010.Para entonces, se estima que la mitad de la población mundial, unos 3.500 millones de personas, vivirá en zonasdonde se transmite esta enfermedad. Los costes económicos de la malaria, sólo en África, equivalen a 12.000 millo-nes de dólares anuales.

c) Programa de atención a niños con enfermedades graves en Barretstown (Irlanda). El apoyo que GSK llevaprestando a Barretstown acaba de cumplir doce años. Este proyecto de ayuda a niños y jóvenes con enfermedadesgraves es fruto de la iniciativa del actor Paul Newman. Desde hace más de diez años, GSK colabora económica-mente; ya ha donado más de 6 millones de euros, y se ha comprometido a donar un millón de euros más en lospróximos tres años. Asimismo, los empleados de GSK, a través del voluntariado, colaboran de manera muy activaen el proyecto. Más de 400 empleados de la compañía ya han participado como monitores en este campamentorenunciando a días de sus vacaciones.

El proyecto de Barretstown ha permitido que niños de más de 22 países de Europa y América, y de diferentes hos-pitales, ya disfruten de una estancia en dicho campamento. En 2004, un total de 1.000 niños asistieron al campa-mento, mientras que en 2005 y 2006 la cifra ascendió a más de 1.400 niños. Debido a la gran respuesta de ayuday colaboración que el proyecto Barretstown tiene en nuestro país, se ha decidido establecer una oficina en Madrid,para así coordinar mejor los esfuerzos de compañías como GSK.

Otros programas de ayuda en GSK:

Es importante mencionar otros programas que se están llevando a cabo en los países en desarrollo, donde GSK con-tribuye a mejorar el cuidado de la salud en las zonas más desfavorecidas del mundo en varios aspectos:

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GSK ha suscrito más de 200 acuerdos con gobiernos, ONG, instituciones públicas y privadas, en 63 países en des-arrollo, para suministrar antirretrovirales a precios preferentes. Durante 2004 proporcionó más de 33 millones decomprimidos de Combivir® a precios preferentes, y en 2005 la cifra ascendió a 45 millones de comprimidos.Igualmente, GSK ha cedido gratuitamente a seis compañías africanas de genéricos (cinco de Sudáfrica y una deKenia) licencias para la producción y comercialización de Combivir®, Epivir® y Retrovir® en el África subsahariana.

Inversión en proyectos sociales y colaboraciones que promuevan un cuidado efectivo de la salud: Positive Action: programa de GSK para el apoyo a la comunidad afectada por el VIH/SIDA que lleva desarrollándo-se desde 1992 y que en los últimos años ha financiado 39 proyectos en colaboración con 28 organizaciones loca-les de 34 países.

Programa PHASE: Programa de educación sanitaria e higiene personal, que se inició en 1998 y está destinado aeducar a niños, en edad escolar, en hábitos higiénicos saludables para evitar así la diarrea. Con una aportación de2,2 millones de euros, se lleva a cabo en Kenia, Zambia, Perú y Nicaragua.


Es evidente que es una corriente que cada vez tiene más fuerza, y no debemos perder de vista que uno de nuestroscompromisos a nivel corporativo es devolver a la sociedad parte de lo que ella nos da, por lo que creemos firmemen-te en esta línea de actuación que, sin ningún género de dudas, está haciendo cambiar la forma de hacer negocios enel mundo, y aún lo hará más.

Marta Martin

CSR Manager

NH Hoteles

1. ¿A qué retos se enfrenta su sector en un horizonte de 3 años?

NH Hoteles tiene identificados como retos en el medio plazo dar respuesta a las restricciones del mercado laboral, ala gestión de la diversidad (cultural, de género, étnica…), y de atracción y retención del talento. En esta línea quere-mos apuntar que la Responsabilidad Social Corporativa supone una oportunidad porque su filosofía plantea solucio-nes a lo retos comentados anteriormente.

2. ¿Cuáles considera que son las ventajas, beneficios y resistencias–si las hubiera-que tiene en su sector apostar por laResponsabilidad Corporativa?

Para el sector hotelero la RSC no creemos aporte ventajas muy diferentes a las que pueda aportar al resto de secto-res. NH considera que la RSC supone un nuevo paradigma de gestión de las empresas en el que integra en las opera-ciones de la empresa los criterios sociales y medioambientales además del económico. Creemos que esta forma de ges-tionar se convierte en una ventaja competitiva, con una mejora de la reputación y el valor de la marca, potencia la atrac-ción y retención del talento así como una mejora del clima laboral fortaleciendo el orgullo de pertenencia a la empresa.Encontramos que las barreras que pueda tener la gestión de la RSC son consustánciales al giro en el modelo de gestión,siendo el responsable de esta área en la empresa el que tiene que liderar el cambio asesorando a la compañía en las áreasen las que se plantean nuevos retos y oportunidades. Por ello, NH considera que la RSC para poder ser gestionada conéxito debe ser impulsada desde la Dirección de la compañía.

3. ¿Cuáles son las políticas prioritarias de Responsabilidad Corporativa que tienen más impacto en su empresa?

En la estrategia de RSC diseñada por la compañía se tienen en cuenta todas las áreas de actuación que incorporandolos criterios sociales y medioambientales afecten al negocio. Para su consecución, NH ha identificado un responsablede RSC en todas las Unidades de Negocio siendo sus objetivos los de definir un Plan de Acción, así como coordinar lasacciones de RSC a desarrollar en su Unidad de Negocio.

4. En su sector, ¿siguen los consumidores pautas de consumo responsable? ¿Supone la RC un criterio de decisión parael consumidor?

NH cree que la cuestión no está en conocer el volumen de clientes que en la actualidad decide la compra de un pro-ducto u otro en base a la percepción que tenga empresa responsable. Lo importante es apostar por asegurarnos queen el futuro nuestros hoteles estarán en “la cesta de la compra” del cliente. Si en la actualidad no hubiéramos apos-tado por gestionar la RSC no hubiéramos apostado por la Sostenibilidad de la empresa a largo plazo.


La RSC es un modelo nuevo de gestión que propone la consideración de criterios sociales y medioambientales ademásde los económicos tanto en las operaciones del negocio como en la relación con sus grupos de interés. Por un ladosupone una gestión de diálogo mucha más activa con empleados, clientes, accionistas, comunidad, entorno…de lo que exi-gía el modelo tradicional. Y por otro la adaptación de las operaciones a este nuevo paradigma. Es verdad que esto suponeun aumento de la complejidad al tener en cuenta más interlocutores y factores de decisión, pero, sin duda, supone la únicavía para afrontar el futuro con éxito



José Luis Relea

Director de Recursos Humanos

Grupo Altadis

1. ¿A qué retos se enfrenta su sector en un horizonte de 3 años?

Altadis desarrolla su actividad en un entorno fiscal, económico y regulatorio muy exigente y en un marco competiti-vo muy agresivo en sus mercados principales, lo que constituye un verdadero reto.

La legislación, cada vez más restrictiva en todo el mundo, pero sobre todo en la UE, tanto para las actividades de pro-moción como del consumo del tabaco incrementa, además, la presión social. Esta presión ha originado una mayor con-ciencia en las sociedades desarrolladas hacia los temas de salud, con especial incidencia en el tabaco y el alcohol.

Por otra parte, en nuestro sector, al igual que en otros muchos, es evidente la necesidad de las empresas de conseguircierto tamaño y presencia en un mercado cada vez más global y competitivo. La situación y perspectivas de la econo-mía requieren dotar a las compañías de la máxima capacidad y solvencia económica y financiera, de forma que lespermita soportar las condiciones impuestas por unos mercados generalmente restrictivos y con una mayor competen-cia en todos los órdenes.

En realidad y en este contexto, el mayor reto de Altadis está en la capacidad de respuesta de nuestro equipo humanoa las nuevas realidades: toda la estructura de la empresa debe girar sobre la forma en la que el marco regulatorio y decompetencia va transformando el mercado.

2. ¿Cuáles considera que son las ventajas, beneficios y resistencias-si las hubiera-que tiene en su sector apostar por laresponsabilidad corporativa?

La responsabilidad corporativa entendida como la conciencia de que la empresa no es sólo un centro de negocio, sinoun agente social con sus obligaciones y deberes para con su entorno más amplio, es especialmente crítica dado el tipode productos de nuestro sector.

Si para cualquier empresa el mantener un comportamiento ético y socialmente responsable, tanto referida a trabaja-dores como al resto de los stakeholders, cada vez será más importante, en nuestro caso, lo consideramos vital.

La connotación que pueda tener nuestro producto en la sociedad, deberá compensarse con un comportamiento exqui-sitamente ético y socialmente responsable en general, especialmente en lo referido a la información sobre nuestrosproductos y en el cumplimiento estricto de las Leyes.


El Grupo Altadis considera que su desarrollo económico y su sostenibilidad deben tener en cuenta la responsabilidadhacia sus empleados, accionistas, consumidores y otros grupos de interés. La contribución activa a la conservación delmedioambiente, un código deontológico orientado a satisfacer las expectativas de los grupos de interés y la investi-gación para la mejora continua en la calidad de sus productos, se integran también en la responsabilidad asumida ple-namente por el Grupo. Desde 2003, el Grupo Altadis cuenta con un Código de Conducta aprobado por el consejo deAdministración, que reúne los grandes principios de sus políticas y sus iniciativas en materia de Responsabilidad Socialy Medioambiental, así como las normas de conducta que rigen el comportamiento de cada empleado.

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En el ámbito de los Recursos Humanos, nuestro Convenio Colectivo, de los primeros que se firmaron en este país, man-tiene desde el principio una lucha por la igualdad y una transparencia en cuanto a sistema de promoción, retribución yrespecto a los derechos de los trabajadores, que le han hecho pionero de todas las políticas que en estos momentos y enestos aspectos, se están promocionando. La tradicional y fuerte implantación sindical ha sido y continúa siendo la garan-te de todas estas políticas.

4. En su sector, ¿siguen los consumidores pautas de consumo responsable? ¿Supone la RC un criterio de decisión parael consumidor?

Al reconocer que el consumo de cigarrillos es un factor de riesgo para la salud, Altadis asume, por su parte, el deberde facilitar a los consumidores una información transparente sobre sus productos y de dirigir sus acciones de marke-ting únicamente a los adultos. Estos compromisos forman parte del Código de Conducta de la empresa.

Altadis considera que la información sobre los ingredientes presentes en sus productos debe ser accesible a los consu-midores. La lista detallada de estos contenidos se comunica a las autoridades sanitarias de todos los países de la UniónEuropea y se publica en la página web del Grupo (www.altadis.com), donde se puede consultar también la posición deAltadis respecto al consumo de cigarrillos y la salud.

Respecto a la influencia en la decisión del consumidor de la RC desde la empresa, entendemos que, sin duda, será uncriterio importante para incrementar los esfuerzos de toda la sociedad en promover un consumo responsable del tabaco.


En nuestro caso y teniendo en cuenta la historia de nuestra empresa, monopolio público hasta 1998, entendemos queel reforzar nuestra preocupación por atender a las exigencias de la responsabilidad corporativa, no debe cambiar sus-tancialmente nuestra forma de hacer negocios.

La RSC es un elemento más de generación de valor para la compañía y, por ende, para sus accionistas. Desde mi puntode vista y de nuestra empresa, merece la pena asumir este comportamiento ya que permite asegurar a las siguientesgeneraciones un futuro común más desarrollado, un mundo más habitable y una creación de riqueza más sostenida.En definitiva, un futuro mejor.

Las empresas, al afirmar esa responsabilidad social y asumir voluntariamente compromisos que van más allá de las obli-gaciones reglamentarias y convencionales, intentan elevar los niveles de desarrollo social, protección medioambientaly respeto de los derechos humanos, y adoptan un modo de gobierno abierto que reconcilia intereses de diversos agen-tes en un enfoque global de calidad y viabilidad.



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Anexo 1

El mapa legal de la RSC110

1. Responsabilidad social

Estatuto de los trabajadores

Real Decreto Legislativo 1/1995, de 24 de marzo. MINISTERIO DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL. ESTATUTO DE LOSTRABAJADORES. Aprueba el Texto Refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores.

Acceso al empleo y contratación

Ley 14/1994, de 1 de junio. JEFATURA DEL ESTADO. EMPRESAS DE TRABAJO TEMPORAL. Regula las empresas de tra-bajo temporal.

Ley 43/2006, de 29 de diciembre, JEFATURA DEL ESTADO. REFORMA LABORAL. Regula la mejora del crecimiento y delempleo.

Real Decreto 4/1995, de 13 de enero. MINISTERIO DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL. EMPRESAS DE TRABAJO TEMPO-RAL. Desarrolla la Ley 14/1994, de 1-6-1994 (RCL 1994\1555), que regula las empresas de trabajo temporal.

Real Decreto 1659/1998, de 24 de julio. MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES. CONTRATO DE TRABAJO. Desarrollael artículo 8, apartado 5, de la Ley del Estatuto de los Trabajadores, en materia de información al trabajador sobre los ele-mentos esenciales del contrato de trabajo.

Real Decreto 216/1999, de 5 de febrero. MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES. EMPRESAS DE TRABAJO TEM-PORAL. Establece las disposiciones mínimas de seguridad y salud en el trabajo en el ámbito de las empresas de traba-jo temporal.

Real Decreto 1424/2002, de 27 de diciembre. MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES. CONTRATO DE TRABA-JO. Regula la comunicación del contenido de los contratos de trabajo y de sus copias básicas a los servicios públicosde empleo, y el uso de medios telemáticos en relación con aquélla.

Fomento del empleo de discapacitados

Ley 13/1982, de 7 de abril, Integración Social de Minusválidos.

Real Decreto 1451/1983, mayo. MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES. EMPLEO SELECTIVO DE MINUSVÁLIDOS.Regula el empleo selectivo y las medidas de fomento del empleo de los trabajadores minusválidos.

IESE - Universidad de Navarra

110 El mapa legal de la RSC incluye las normas estatales que se consideran más relevantes en su dimensión social (normas laborales), económica (normas sobre gobierno corpo-rativo y transparencia) y medioambiental (normas medioambientales), pero no agota todo el marco normativo aplicable (incluidas normas internacionales y autonómicas),cuyo cumplimiento es obligatorio y no discrecional por las empresas.

Real Decreto 290/2004, de 20 de febrero. MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES. ENCLAVES LABORALES.Regula los enclaves laborales como medida de fomento de empleo de las personas con discapacidad.

Real Decreto 364/2005, de 8 de abril. MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES. MEDIDAS ALTERNATIVAS. Regulael cumplimiento alternativo con carácter excepcional de la cuota de reserva a favor de trabajadores con discapacidad.

Acción social

Ley 51/2003, de 2 de diciembre. JEFATURA DEL ESTADO. Regula la igualdad de oportunidades, no discriminación yaccesibilidad universal de las personas con discapacidad.

Ley 6/1996, de 15 de enero. JEFATURA DEL ESTADO. Regula el voluntariado estableciendo la obligatoriedad de suscrip-ción por las empresas de un seguro de accidentes y de un seguro de responsabilidad civil para las personas que parti-cipen en programas de voluntariado social.

Ley 49/2002, de 23 de diciembre. JEFATURA DEL ESTADO. Regula el régimen fiscal de las entidades sin fines lucrativosy de los incentivos fiscales al mecenazgo.

Diversidad de género. Igualdad efectiva de mujeres y hombres

Proyecto de Ley Orgánica para la igualdad efectiva de mujeres y hombres. JEFATURA DEL ESTADO, BOC 29 de diciem-bre de 2006 (actualmente en tramitación parlamentaria)111.

Diversidad cultural. Extranjería

Ley Orgánica 4/2000, de 11 de enero. JEFATURA DEL ESTADO. Derechos y libertades de los extranjeros en España y suintegración social.

Real Decreto 2393/2004, de 30 de diciembre. MINISTERIO DE TRABAJO. Aprueba el Reglamento de la Ley Orgánica4/2000, de 11 de enero, sobre derechos y libertades de los extranjeros en España y su integración social.

Conciliación de la vida laboral, personal y familiar112

Ley 39/1999, de 5 de noviembre. JEFATURA DEL ESTADO. Promueve la conciliación de la vida familiar y laboral de laspersonas trabajadoras (BOE 6 de noviembre de 1999).

Modalidades de contratos y calidad de empleo

Real Decreto 488/1998, de 27 de marzo. MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES. CONTRATO DE TRABAJO. Desarrollael artículo 11 del Estatuto de los Trabajadores, aprobado por Real Decreto Legislativo 1/1995, de 24 de marzo de 1995,en materia de contratos formativos.

Real Decreto 2720/1998, de 18 de diciembre. MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES. CONTRATO DE TRABA-JO. Desarrolla el artículo 15 del texto refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores aprobado por Real DecretoLegislativo 1/1995, de 24 de marzo de 1995, en materia de contratos de duración determinada.



111 Se incluye, con carácter excepcional, un proyecto de ley todavía en tramitación parlamentaria por su carácter transversal e impacto futuro en el funcionamiento de lasempresas. Su artículo 45.2 instaura la obligatoriedad en empresas de más de 250 trabajadores de elaborar y aplicar un plan de igualdad, y el artículo 46.2 incluye, entre suscontenidos, las materias de acceso al empleo, clasificación profesional, promoción y formación, retribución, ordenación del tiempo de trabajo, para favorecer, en términosde igualdad entre mujeres y hombres, la conciliación laboral, personal y familiar, y la prevención del acoso sexual y del acoso por razón de sexo.

112 El marco normativo sobre conciliación en toda su extensión y desde una vertiente práctica para la gestión de la conciliación en la empresa, con inclusión de preguntas fre-cuentes, cláusulas de convenios colectivos, sentencias de los tribunales y mejores prácticas empresariales, se puede consultar en la pagina web elaborada por la FundaciónSagardoy a instancias de la Consejería de Empleo y Mujer de la Comunidad de Madrid. - www.empresaconciliacion.com

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Salario

Real Decreto-ley 3/2004, de 25 de junio. JEFATURA DEL ESTADO. SALARIOS. Racionalización de la regulación del sala-rio mínimo interprofesional y para el incremento de su cuantía.

Real Decreto 1632/2006, de 29 de diciembre. MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES. SALARIOS. Fija el sala-rio mínimo interprofesional para 2007.

Tiempo de trabajo

Real Decreto 1561/1995, de 21 de septiembre. MINISTERIO DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL. JORNADA LABORAL. Regulalas jornadas especiales de trabajo.

Modificación, suspensión y extinción del contrato de trabajo

Real Decreto 924/1982, de 17 de abril. PRESIDENCIA DEL GOBIERNO. DESPIDOS. Reclamaciones al Estado por salariosde tramitación en juicios por despido.

Real Decreto 43/1996, de 19 de enero. MINISTERIO DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL. EMPLEO. Aprueba el Reglamentode los procedimientos de regulación de empleo y de actuación administrativa en materia de traslados colectivos.

Relaciones laborales especiales

Real Decreto 1368/1985, de 17 de julio. MINISTERIO DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL. MINUSVÁLIDOS. Regula larelación laboral de carácter especial de los minusválidos que trabajen en centros especializados de empleo.

Real Decreto 1382/1985, de 1 de agosto. MINISTERIO DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL. CONTRATO DE TRABAJO. Regulala relación laboral de carácter especial del personal de alta dirección.

Negociación y convenios colectivos

Real Decreto 1040/1981, de 22 de mayo. MINISTERIO DE TRABAJO, SANIDAD Y SEGURIDAD SOCIAL. CONVENIOSCOLECTIVOS DE TRABAJO. Registro y depósito de convenios colectivos de trabajo.

Seguridad en el trabajo y salud laboral y subcontratación

Ley 31/1995, de 8 de noviembre. JEFATURA DEL ESTADO. SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO. Regula la prevenciónde riesgos laborales.

Ley 32/2006, de 18 de octubre. JEFATURA DEL ESTADO. SUBCONTRATACIÓN EN LA CONSTRUCCIÓN. Regula la subcon-tratación en el sector de la construcción.

Real Decreto 39/1997, de 17 de enero. MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES. SERVICIOS DE PREVENCIÓNDE RIESGOS LABORALES. Aprueba el Reglamento de Servicios de Prevención de Riesgos Laborales.

Real Decreto 216/1999, de 5 de febrero. MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES. EMPRESAS DE TRABAJO TEM-PORAL. Establece las disposiciones mínimas de seguridad y salud en el trabajo en el ámbito de las empresas de traba-jo temporal.

Real Decreto 171/2004, de 30 de enero. MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES. Desarrolla el artículo 24 de laLey 31/1995, de 8 de noviembre, de prevención de riesgos laborales en materia de coordinación de actividades empre-sariales.

Real Decreto 688/2005, de 10 de junio. MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES. MUTUAS DE ACCIDENTES DETRABAJO Y ENFERMEDADES PROFESIONALES DE LA SEGURIDAD SOCIAL. Regula el régimen de funcionamiento de lasMutuas de Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales de la Seguridad Social como Servicio de PrevenciónAjeno.

Real Decreto 604/2006, de 19 de mayo. MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES. Modifica el Reglamento deServicios de Prevención.

Real Decreto 1299/2006, de 10 de noviembre. MINISTERIO DE SANIDAD Y SEGURIDAD SOCIAL. ENFERMEDADES PRO-FESIONALES. Aprueba el cuadro de enfermedades profesionales en el sistema de la Seguridad Social.

Normas sindicales

Ley Orgánica 11/1985, de 2 de agosto. JEFATURA DEL ESTADO. SINDICATOS. Libertad sindical.

Participación en la empresa

Ley 31/2006, de 18 de octubre. JEFATURA DEL ESTADO. Regula la implicación de los trabajadores en las sociedades anó-nimas y cooperativas europeas.

Real Decreto 1844/1994, de 9 de septiembre. MINISTERIO DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL. COMITÉS DE EMPRE-SA-DELEGADOS DE PERSONAL. Aprueba el Reglamento de elecciones a órganos de representación de los trabajadoresen la empresa.

Conflictos colectivos y huelga

Real Decreto-ley 17/1977, de 4 de marzo. JEFATURA DEL ESTADO. TRABAJO. Reforma la normativa sobre relaciones detrabajo.

Dependencia

Ley 39/2006, de 14 de diciembre. JEFATURA DEL ESTADO. Regula la promoción de la autonomía personal y atención alas personas en situación de dependencia.

Normas administrativas, infracciones y sanciones

Real Decreto Legislativo 5/2000, de 4 de agosto. MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES. TRABAJO-SEGURIDADSOCIAL. Aprueba el texto refundido de la Ley sobre Infracciones y Sanciones en el Orden Social.



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Real Decreto 928/1998, de 14 de mayo. MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES. SEGURIDAD SOCIAL. Apruebael Reglamento General sobre procedimientos para la imposición de sanciones por infracciones de orden social y paralos expedientes liquidatorios de cuotas de la Seguridad Social.

Normas procesales

Real Decreto Legislativo 2/1995, de 7 de abril. MINISTERIO DE JUSTICIA E INTERIOR. PROCEDIMIENTO LABORAL. Apruebael texto refundido de la Ley de Procedimiento Laboral.

Real Decreto 2756/1979, de 23 de noviembre. MINISTERIO DE TRABAJO. INSTITUTO DE MEDIACIÓN, ARBITRAJE YCONCILIACIÓN. Asunción de funciones por el Instituto de Mediación, Arbitraje y Conciliación.

Real Decreto 467/2006, de 21 de abril. MINISTERIO DE JUSTICIA. ADMINISTRACIÓN DE JUSTICIA. Regula los depósitosy consignaciones judiciales en metálico, de efectos o valores.

2. Responsabilidad económica y de gobierno corporativo

Ley 31/1985, de 2 de agosto, de regulación de las normas básicas sobre órganos rectores de las cajas de ahorros.

Ley 24/1988, de 28 de julio, del mercado de valores.

Real Decreto Legislativo 1564/1989, de 22 de diciembre, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley deSociedades Anónimas.

Ley 44/2002, de 22 de noviembre, de medidas de reforma del sistema financiero (“Ley Financiera”).

Ley 26/2003, de 17 de julio, por la que se modifican la Ley 24/1988, de 28 de julio de 1988, del mercado de valores, yel texto refundido de la Ley de Sociedades Anónimas, aprobado por el Real Decreto Legislativo 1564/1989, de 22 dediciembre de 1989, con el fin de reforzar la transparencia de las sociedades anónimas cotizadas (“Ley deTransparencia”).

Ley 62/2003, de 30 de diciembre, de medidas fiscales, administrativas y de orden social. Regula el régimen jurídico delcomité de auditoría y modifica algunos aspectos de la Ley 26/2003.

Ley 19/2005, de 14 de noviembre, sobre la sociedad anónima europea domiciliada en España.

Orden ECO/3722/2003, de 26 de diciembre, sobre el informe anual de gobierno corporativo y otros instrumentos deinformación de las sociedades anónimas cotizadas y otras entidades.

Orden ECO/354/2004, de 17 de febrero. Informe anual de gobierno corporativo y otra información de las cajas de aho-rros que emitan valores admitidos a negociación en mercados oficiales de valores.

CIRCULAR 1/2004, de 17 de marzo, de la Comisión Nacional del Mercado de Valores, sobre el informe anual de gobier-no corporativo de las sociedades anónimas cotizadas y otras entidades emisoras de valores admitidos a negociación enmercados secundarios oficiales de valores, y otros instrumentos de información de las sociedades anónimas cotizadas.

CIRCULAR 2/2005, de 21 de abril, de la Comisión Nacional del Mercado de Valores, sobre el informe anual de gobier-no corporativo y otra información de las cajas de ahorros que emitan valores admitidos a negociación en mercadosoficiales de valores.

Informe sobre el gobierno de las sociedades cotizadas. Comisión especial para el estudio de un código ético de los con-sejos de administración de las sociedades (Comisión Olivencia, 26 de febrero de 1998).

Informe de la comisión especial para el fomento de la transparencia y seguridad en los mercados y en las sociedadescotizadas (Comisión Aldama, 8 de enero de 2003).

Informe del grupo especial de trabajo sobre buen gobierno de las sociedades cotizadas (“Código Unificado de BuenGobierno”, 19 de mayo de 2006).

Recomendación de la Comisión (UE) de 15 de febrero de 2005 (2005/162/EC), relativa al papel de los administradoresno ejecutivos o supervisores y al de los comités de consejos de administración o de supervisión, aplicables a las empre-sas que cotizan en bolsa.

Recomendación de la Comisión (UE) de 14 de diciembre de 2004 (2004/913/EC), relativa a las retribuciones de conse-jeros de sociedades cotizadas.

OCDE. Principios de la OCDE para el gobierno de las sociedades. 1999, versión 2004.

Comité de supervisores bancarios de Basilea. Recomendaciones sobre el buen gobierno de las entidades de crédito.2006.

Informes más relevantes elaborados en otros países:

• Informe Treadway (Estados Unidos, 1987)

• Informe Cadbury (Reino Unido, 1992)

• Informe Vienot (Francia, 1995)

• Informe Greenbury (Reino Unido, 1995)

• Informe Hampel (Reino Unido, 1998)

• Informe Cromme (Alemania, 2002)

• Informe Winter (Unión Europea, 2002)

• Informe Higos (Reino Unido, 2003)



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3. Responsabilidad Medioambiental

Responsabilidad penal (delito ecológico)

Ley Orgánica 10/1995, de 23 de noviembre. JEFATURA DEL ESTADO. CÓDIGO PENAL. Código penal.

Biodiversidad

Ley 4/1989, de 27 de marzo. JEFATURA DEL ESTADO. ESPACIOS NATURALES PROTEGIDOS-PROTECCIÓN DE ANIMALESY PLANTAS. Establece normas de protección, conservación, restauración y mejora de los espacios naturales y de la floray fauna silvestres.

Real Decreto 1421/2006, de 1 de diciembre, que modifica el Real Decreto de 7 de diciembre de 1997 por el que seestablecen medidas para contribuir a garantizar la biodiversidad mediante la conservación de los hábitats naturales yde la flora y fauna marina silvestre.

Envases y residuos

Ley 20/1986, de 14 de mayo. JEFATURA DEL ESTADO. Ley básica de residuos tóxicos y peligrosos.

Ley 11/1997, de 24 de abril. JEFATURA DE ESTADO. Regula los envases y residuos de envases.

Ley 10/1998, de 21 de abril. JEFATURA DEL ESTADO. Regula los residuos.

Real Decreto 255/2003, de 28 de febrero, que aprueba el Reglamento sobre clasificación, envasado y etiquetado deproductos peligrosos.

Prevención y control de la contaminación

Ley 16/2002, de 1 de julio. JEFATURA DEL ESTADO. CONTAMINACIÓN. Prevención y control integrados de la contami-nación.

Ruido

Ley 37/2002, de 17 de noviembre. JEFATURA DEL ESTADO. Ruido.

Contaminación del agua

Real Decreto Legislativo 1/2001, de 20 de julio. MINISTERIO DE MEDIO AMBIENTE. AGUAS. Aprueba el texto refundi-do de la Ley de Aguas.

Ley 27/1992, de 24 de noviembre. JEFATURA DEL ESTADO. PUERTOS-MARINA MERCANTE. Regula los puertos delEstado y de la marina mercante.

Real Decreto Ley 9/2006, de 15 de septiembre. JEFATURA DEL ESTADO. Aprueba las medidas urgentes para paliar losefectos producidos por la sequía de las poblaciones y en las explotaciones agrarias en determinadas cuencas hidrográ-ficas.

Contaminación atmosférica

Ley 1/2005, de 9 de marzo. JEFATURA DEL ESTADO. Regula el régimen del comercio de derechos de emisión de gasesdel efecto invernadero.

Real Decreto Ley 4/2004, de 27 de agosto. JEFATURA DEL ESTADO. Regula el régimen del comercio de derechos de emi-sión de gases de efecto invernadero.

Suelo

Real Decreto 91/2005, de 14 de enero, por el que se establece la relación de actividades potencialmente contaminan-tes del suelo y los criterios y estándares para la declaración de suelos contaminados.

Evaluación del impacto ambiental

Ley 61/2001, de 8 de mayo, de modificación del Real Decreto Legislativo 1302/1986 de 28 de junio. JEFATURA DELESTADO. Regula la evaluación del impacto ambiental.

Real Decreto Legislativo 1302/1986, de 28 de junio. MINISTERIO DE OBRAS PÚBLICAS Y URBANISMO. MEDIO AMBIEN-TE. COMUNIDAD ECONÓMICA EUROPEA. Evaluación de impacto ambiental.

Agentes contaminantes

Real Decreto 824/2005, de 8 de julio, sobre productos fertilizantes.

Real Decreto 396/2006, de 31 de marzo, por el que se establecen las disposiciones mínimas de seguridad y salud apli-cables a los trabajos con riesgo de exposición al amianto.

Medio ambiente, publicidad y protección de consumidores y usuarios

Real Decreto 1468/1988, de 2 de diciembre. MINISTERIO DE SANIDAD Y CONSUMO. PRODUCTOS INDUSTRIALES. Apruebael Reglamento de etiquetado, presentación y publicidad de los productos industriales destinados a venta directa a los con-sumidores y usuarios.

Medio ambiente y salud pública

Decreto 2414/1961, de 30 de noviembre. PRESIDENCIA DEL GOBIERNO. INDUSTRIAS MOLESTAS, INSALUBRES, NOCI-VAS Y PELIGROSAS. Aprueba el Reglamento de actividades molestas, insalubres, nocivas y peligrosas.



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Información medioambiental

Ley 27/2006, de 18 de julio. JEFATURA DEL ESTADO. Regula los derechos de acceso a la información, a la participaciónpública y de acceso a la justicia en materia de medio ambiente.

Educación y formación medioambiental

Orden MAM/817/2005, de 21 de marzo, por la que se establecen las bases reguladoras para la concesión de ayudas aentidades y ONG para la realización de campañas de sensibilización para la prevención de la contaminación y del cam-bio climático.

Anexo II

Certificaciones y estándares en Responsabilidad Social Corporativa

Las certificaciones están desempeñando un papel fundamental en la gestión de la Responsabilidad Social Corporativa(RSC), si bien no todas ellas tienen la misma naturaleza. Las certificaciones, en su origen, surgen por la necesidad deasegurar que las “salidas”, es decir, los productos y los servicios, y por tanto los procesos que los generan, satisfacendeterminados requisitos de los clientes tanto internos como externos, incluidos los legales.

Las certificaciones de los sistemas de gestión de la calidad, de los de prevención de riesgos laborales o de losmedioambientales, más tradicionales y ya incorporadas plenamente al ámbito de la RSC, persiguen también este obje-tivo. Además, las certificaciones de sistemas de gestión ética dan un paso más y tratan de asegurar la ética de la ges-tión y la entidad ética de las decisiones que se toman y políticas que se implantan, y su mayor o menor correspon-dencia con las expectativas de los grupos de interés.

En este sentido, estas últimas normas más recientes y propias de la RSC son de diferente naturaleza, y se constata elhecho, lógico por otra parte, de que según nos alejamos de la concreción de los procesos, resulte más difícil certifi-car la ética de una decisión o política, ya que la axiología juega también un papel importante.

Merecen especial mención considerar que las certificaciones adquieren gran utilidad cuando pensamos en el poten-cial que tienen para extender la responsabilidad social en la cadena de valor de la organización y, en concreto, a losproveedores. En el mundo desarrollado, donde muchos mínimos están cubiertos desde muchos puntos de vista(medioambiental, derechos humanos, etc.), las certificaciones son necesarias, pero su exigencia en la cadena de provee-dores, sobre todo en países en desarrollo, resulta imprescindible si se quieren extender los principios de gestión ética queconlleva la Responsabilidad Social Corporativa en la triple cuenta de resultados (económica, social y medioambiental). Asílo recoge la constatación número 24 de las treinta que establece el informe sobre Responsabilidad Social Corporativa dela subcomisión del Congreso de los Diputados presentado el 13 de diciembre de 2006, que dice: «Se ha constatado quelas grandes empresas tienen, con sus largas cadenas de proveedores, una oportunidad única de incentivar el cambiohacia la RSE en las empresas españolas, como lo han hecho en el caso de certificaciones de calidad y medioambien-tales...».

Por su parte, los estándares establecidos por diversas instituciones independientes permiten, y lo harán más en unfuturo, establecer elementos de comparabilidad y facilitar el aseguramiento de la veracidad en la información que lasempresas aportan a sus grupos de interés. En los últimos años se han convertido en una forma de poner “orden” en elcampo de la RSC, tan profuso en enfoques, acepciones y conceptos.

Los sistemas de gestión y estándares más importantes en el marco de la RSC son los siguientes:

1. Sistemas de gestión de la calidad: UNE-EN-ISO 9001:2000

2. Modelos de excelencia en la gestión: EFQM

3. Sistemas de gestión ambiental: UNE-EN-ISO 14000:2004 y EMAS (Eco Management and Audit Scheme)

4. Sistemas de gestión de prevención de riesgos laborales: OHSAS 18.001:1999

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5. SA 8000 de Social Accountability International (SAI)

6. AA1000 del Institute of Social and Ethical Accountability (ISEA)

7. ISO 26000

8. SGE 21 de Forética

9. Global Reporting Initiative (GRI)

A continuación se describen las principales características de cada uno de estos sistemas.

1. Sistemas de gestión de la calidad: UNE-EN-ISO 9001:2000: http://www.iso.org. No merece la pena detenerse enla descripción de sistemas de gestión ampliamente implantados en las empresas y que han demostrado su capaci-dad de combinar la reducción de costes con el incremento de la fidelización del cliente externo y de los ingresos,e introducir una cultura participativa en la gestión a través de la implicación de los empleados en la mejora con-tinua. Desde el punto de vista de la RSC, la norma ISO 9001 sigue siendo una herramienta esencial, certificable yauditable para garantizar la calidad de los productos y servicios que llegan a los clientes, tanto internos comoexternos, y que cada uno de los procesos que los generan han tenido en cuenta las expectativas de los grupos deinterés a los que afectan, condición sine qua non de cualquier política de responsabilidad. Poco sentido tendríallevar a cabo una avanzada política de acción social si los productos y servicios de una empresa no satisficieran nisuperaran las expectativas de sus clientes.

2. Modelos de excelencia en la gestión: European Foundation for Quality Management (EFQM). (http://www.efqm.es. Esun modelo desarrollado desde 1992 y que se ha convertido en el paradigma de gestión de la calidad en Europa,con adaptaciones posteriores para la Administración pública, la sanidad y la enseñanza (1995), y para las pymes(1996).

Establece nueve criterios agrupados en dos bloques: a) criterios de resultados (en las personas, en los clientes,en la sociedad, y resultados claves del negocio), y b) criterios facilitadores (liderazgo, personas, política y estrategia,alianzas y recursos y procesos). El modelo, ya en su origen, tiene un fuerte enfoque a la responsabilidad corporativatal y como la abordamos en la actualidad, en especial en los criterios de liderazgo (cómo los líderes explicitan yfacilitan la consecución de la misión, de la visión, desarrollan valores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazoe implantan todo ello en la organización mediante las acciones y los comportamientos adecuados); política y estra-tegia (cómo implanta la organización su misión y visión mediante una estrategia claramente centrada en todos losgrupos de interés y apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes); procesos (cómo diseña, ges-tiona y mejora la organización sus procesos para apoyar su política y estrategia y satisfacer plenamente, gene-rando cada vez más valor, a sus clientes y otros grupos de interés), y resultados en la sociedad (qué logros haalcanzado la organización en la sociedad local, nacional e internacionalmente). Y por supuesto, en los criterios declientes y en el de los empleados, grupos de interés críticos y relevantes del modelo EFQM desde el punto de vistade la responsabilidad corporativa. La EFQM ha incorporado la Responsabilidad Social Corporativa a sus conceptosfundamentales, considerando que la excelencia consiste en «superar el mínimo marco regulatorio en el que la orga-nización opera y conseguir entender y responder a las expectativas de los grupos de interés en la sociedad».Asimismo, la EFQM ha incorporado a sus premios una categoría relacionada con la Responsabilidad SocialCorporativa y la involucración de las personas.

3. Sistemas de gestión ambiental: UNE-EN-ISO 14000:2004 y EMAS (Eco Management and Audit Scheme). Ambosconstituyen un pilar fundamental de la gestión responsable ligados directamente a los principios de sostenibilidad.La International Standard Organization elaboró las normas ISO 14000 con el objetivo de apoyar la gestión soste-

nible de las empresas desde el punto de vista medioambiental, permitiendo a las organizaciones desarrollar unenfoque estructurado para paliar y prevenir el impacto de sus actividades, productos o servicios sobre el entornonatural. Las versiones españolas de las normas ISO, elaboradas por AENOR, describen los elementos de un sistemade gestión ambiental que pueden ser certificados y auditados, y como las ISO 9000 se basan en la metodología“PECA” (Plan-Do-Check-Act), característica de los sistemas de mejora continua.

El Reglamento de Ecogestión y Eco Auditoría (Eco Management and Audit Scheme- EMAS) surge por iniciativa de laUnión Europea y es una herramienta voluntaria para que las empresas mejoren su desempeño ambiental bajo los prin-cipios de mejora continua. La certificación EMAS, y la consiguiente utilización de su logo, supone el cumplimiento dela legislación en materia medioambiental, la implantación de un sistema de gestión medioambiental y la publicaciónde una memoria medioambiental convenientemente verificada. La adhesión al EMAS representa una excelente opor-tunidad para las empresas de demostrar a la sociedad los principios y prácticas medioambientales que rigen su ges-tión y evitar el posible rechazo social que conlleva no hacerlo.

La ISO 14000 y EMAS son complementarias, si bien EMAS va más allá que ISO 14000 al exigir que la empresa realiceuna revisión medioambiental inicial, una mayor implicación de los empleados y la publicación de información sobreel desempeño medioambiental de relevancia para los grupos de interés. No obstante, la ISO 14000, por su carácterinternacional, no sólo europeo, se ha convertido en el estándar de exigencia a proveedores en un entorno globaliza-do.

4. Sistemas de gestión de prevención de riesgos laborales: OHSAS 18.001:1999. La prevención de riesgos ocupa-cionales y la salud de los empleados es un área crítica en las políticas de responsabilidad social de una organiza-ción y constituye un requisito indispensable sin el cual pierden valor otras actuaciones, sobre todo en determina-dos sectores y en países en desarrollo, donde otros logros “responsables” sólo se justifican si previamente se haimplantado una política de cero accidentes. En prevención de riesgos y salud, la voluntariedad de las actuacionespor encima del cumplimiento de la ley adquiere especial significado. Esta certificación, sólo alcanzable con undecidido compromiso visible de la dirección, se ha convertido en estándar mundial, ya que aporta como valor laparticipación de variadas y numerosas instituciones en su elaboración. Asimismo, por la objetividad de la mediciónde los resultados alcanzados (índices de frecuencia y gravedad), sobre todo en sociedades avanzadas, puede supo-ner un importante criterio de selección de proveedores.

5. SA 8000. Es la norma más extendida internacionalmente en materia de responsabilidad social y está respaldadapor Social Accountability International (SAI), ONG que tiene por objetivo la promoción de los derechos humanosen el trabajo. Sus contenidos se nutren de directrices y acuerdos de la OIT, de la Declaración Universal de DerechosHumanos de la ONU y de la Convención, también de Naciones Unidas, sobre Derechos de la Infancia, entre otrostrece acuerdos internacionales. Establece criterios sobre trabajo infantil, trabajo forzoso, salud y seguridad, liber-tad de asociación y de derecho a la negociación colectiva, no discriminación, no utilización de castigos, horariolaboral, retribución y sistemas de gestión. Por su carácter internacional y la representatividad de su consejo asesorcon trabajadores y sindicatos, ONG y Administraciones, compañías e inversores socialmente responsables, es unanorma a seguir y a exigir tanto en las propias empresas como en proveedores, sobre todo en países en desarrollo,en los que a diferencia del mundo occidental, no hay una serie de mínimos garantizados. En este sentido, sería unestándar exigible a multinacionales por encima de las legislaciones nacionales de los países en los que operan, ypodría llegar a ser un criterio de decisión de compra de consumidores más sensibilizados. La información de lasempresas certificadas y auditadas conforme a la norma SA 8000 se recoge públicamente en la página web de SAI.

6. AA 1000. Esta norma ha sido desarrollada por el Institute of Social and Ethical Accountability (ISEA), reconocidaorganización no lucrativa en la que participan ONG, consultoras, investigadores, etc. de Brasil, India, América delNorte, Rusia, Sudáfrica y Europa. AA 1000 está orientada a mejorar la credibilidad de la información económica,social, ambiental y ética de las empresas, y su verificación, si bien no es un estándar certificable. Su propuesta dereporting sigue los principios de materiality (grado en el que incluye la información sobre rendimiento sostenibleque requieren los grupos de interés para ser capaces de establecer y definir juicios, decisiones y acciones); comple-

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teness (grado en el que la información aportada identifica aspectos importantes sobre el rendimiento sosteniblede la organización) y responsiveness (grado en el que la información aportada responde a las preocupaciones delos grupos de interés, sus políticas y estándares relevantes, y si están bien comunicadas en el informe). Sus crite-rios ya suponen, y podrían hacerlo más en un futuro, un estándar a seguir en la verificación de las memorias desostenibilidad o Responsabilidad Social Corporativa, ya que se complementa correctamente con las pautas esta-blecidas por Global Reporting Initiative (GRI).

7. ISO 26000. Todavía está en fase de iniciativa a cargo de la Organización Internacional de Normalización (ISO).Trata de clarificar la variedad de enfoques, terminología y criterios que están presentes en la ResponsabilidadSocial Corporativa como fenómeno emergente. Este esfuerzo es una prueba de la dificultad comentada al princi-pio de este Anexo y derivada de la aplicación de criterios de certificación al mundo de la gestión ética, en el quetan importante como el proceso de toma de decisiones es la propia decisión adoptada y su carácter ético. Por éstay otras razones, la Guía ISO 26000 establecerá en su prevista aparición en 2008 una serie de principios de actua-ción y no será certificable, aunque sí verificable. El grupo de trabajo que la elabora está liderado por el InstitutoSueco de Normalización (SIS) y la Asociación Brasileña de Normas Técnicas (ABNT). Este grupo de trabajo ha esta-blecido su objetivo en animar al compromiso voluntario con la responsabilidad social con conceptos, definicionesy métodos de evaluación comunes. La firma en noviembre de 2006 de un memorando de entendimiento entreUnited Nations Global Compact Office (Pacto Mundial) e ISO para aumentar su cooperación en el desarrollo de lafutura ISO 26000, incorporando a esta guía los diez principios del Pacto Mundial es, sin duda, un fortalecimientode aproximaciones comunes tan necesarias en RSC en un mundo globalizado.

8. SGE 21. Elaborado por Forética, es quizás uno de los sistemas más avanzados en la certificación de una gestiónsocialmente responsable de las organizaciones. Forética es una asociación española con un notable desarrollo enlos últimos años, representante de CSR Europe en España y que últimamente se está extendiendo a otros paísescomo Argentina y Chile, aumentando así su proyección internacional. El sistema contempla nueve áreas de ges-tión (alta dirección, clientes, proveedores, empleados, entorno social, medioambiental, accionariado, competencia,Administraciones) y puede ser certificado por certificadoras externas acreditadas por ENAC (Entidad Nacional deAcreditación) y reconocidas por Forética. En diciembre de 2006 había 32 empresas certificadas con esta norma,que establece como requisitos fundamentales la existencia de una política de responsabilidad social en la que ladirección hace público su compromiso con los valores de la organización, la existencia de códigos de conducta yde un comité de responsabilidad social a cargo de las relaciones con los grupos de interés. La SGE 21 destaca porsu fácil comprensión y por establecer principios de actuación en la gestión responsable de la empresa.

9. Global Reporting Initiative (GRI). Es una iniciativa multi-stakeholder fundada en 1999 por el programa deNaciones Unidas para el Medio Ambiente (UNEP) y la Coalición de Economías Responsables del Medio Ambiente(CERES). La misión de GRI es «elevar la calidad de la información a mayores niveles de comparabilidad, consisten-cia y utilidad». GRI se ha convertido en un estándar internacionalmente aceptado de directivas aplicables en lasmemorias de sostenibilidad de las empresas. La presentación el 5 de octubre de 2006 de la versión GRI 3 con enfo-que sectorial ha supuesto un paso más en su consolidación como herramienta de reporting a cumplir por lasempresas y organizaciones, y así aumentar las posibilidades de comparación interanual y sectorial de la informa-ción aportada en materia económica, medioambiental y social. Aunque no posee ni establece un sistema de audi-toría ni de verificación, el cumplimiento de los criterios establecidos por GRI permite a las empresas obtener lacalificación In Accordance. GRI no es una norma de ejecución ni un sistema de gestión, y se complementa conotras normas como la AA 1000. GRI define el formato de información y los indicadores a difundir, mientras queAA 1000 establece criterios ya comentados anteriormente.

10. Pacto Mundial de Naciones Unidas (Global Compact). Esta iniciativa de Naciones Unidas fue lanzada en juliode 2000 por su entonces Secretario General como reto a las empresas para que se adhirieran con el objetivo depromover en su ámbito de actuación diez principios de gestión sobre derechos humanos, derechos laborales,medio ambiente y lucha contra la corrupción. Hasta enero de 2007 se habían adherido más de 3.000 organiza-ciones en todo el mundo. Su puesta en marcha supone un reconocimiento del papel de la empresa en el siglo XXIcomo agente de cambio social para conseguir un mundo más justo. La adhesión al Global Compact exige la rea-

lización de un informe de progreso (Communication on Progress-COP) en el que la empresa debe reflejar los obje-tivos alcanzados en cada uno de los diez principios y los establecidos para el siguiente ejercicio. La no elabora-ción del informe supone la “baja” del Global Compact y la imposibilidad de utilizar su logo. En enero de 2007 yahabían sufrido esta situación 528 empresas mundialmente, lo que representa un planteamiento riguroso por partede los gestores. Si bien se trata de un informe no certificable y no verificable, su publicación on-line en la websupone un compromiso inequívoco de la dirección de las empresas con el cumplimiento de los diez principios. Laadhesión al Pacto Mundial supone una excelente oportunidad para las multinacionales de mostrar su compromi-so en los diferentes países en los que operan con la promoción de determinadas prácticas y el rechazo de otras.En España, el Pacto Mundial decidió en su III asamblea, en 2004, constituirse en ASEPAM (Asociación Españoladel Pacto Mundial de Naciones Unidas), a la que pertenecían en enero de 2007 más de 350 empresas, junto conrepresentantes de ONG y del tercer sector, instituciones educativas y asociaciones patronales y sindicatos.

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100 referencias generales internacionales de RSC

Instituciones internacionales

1 United Nations www.un.org

2 United Nations Development Programme www.undp.org

3 European Union www.europa.eu.int

4 World Business Council for Sustainable Development www.wbcsd.ch

5 World Trade Organisation www.wto.org

6 Organisation for Economic Co-operation and Development www.oecd.org

7 The United Nations Global Compact for Sustainable Business www.globalcompact.org

8 International Labour Organization www.ilo.org

Organizaciones no gubernamentales

9 Famine and Poverty Relief www.oxfam.org

10 Worldwide Fund for Nature US www.worldwildlife.org

11 Rocky Mountain Institute www.rmi.org

12 Human Rights Watch www.hrw.org

13 Green Alliance www.green-alliance.org.uk

14 Transparency International www.transparency.org

15 Global e-Sustainability Initiative www.gesi.org

16 Ethical Consumer www.ethicalconsumer.org

17 Corporate Watch www.corporatewatch.org.uk

18 CSR Jobs and Headhunting www.lifeworth.com

19 Friends of the Earth www.foe.org.uk

20 Ethical Careers www.ethicalcareers.org

21 Shell Foundation www.shellfoundation.org

22 Ethical Trading Initiative www.ethicaltrade.org

23 Social Accountability International www.cepaa.org

24 The Sigma Project www.projectsigma.co.uk

25 The Global Sullivan Principles www.globalsullivanprinciples.org

26 AccountAbility www.accountability.org.uk

27 Worldwide Responsible Apparel Production (WRAP) www.wrapapparel.org

Organizaciones empresariales

28 CSR Europe. www.csreurope.org

29 Business for Social Responsability www.bsr.org

30 Apparel Industry Partnership Standard on Discrimination www.itcilo.it

31 Fair Labor Association (FLA). www.fairlabor.org

32 American Chamber of commerce in Hong Kong www.amcham.org.hk

33 Maquila Solidarity Network www.maquilasolidarity.org

34 United States Concil for International Business www.uscib.org

35 Ethical Trade Iniciative www.ethicaltrade.org

Inversión socialmente responsable

36 Sustainable Asset Management, SAM www.sam-group.com

37 FTSE4Good www.ftse.com

38 UK Social Investment Forum www.uksif.org

39 Indice Calvert www.calvertgroup.com



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40 Neuberger-Berman www.nb.com

41 New Alternatives www.newalternativesfund.com

42 Ariel Fund www.arielmutualfunds.com

43 Triodos Bank www.triodos.co.uk

44 Ethical Funds Company www.ethicalfunds.com

45 Ethical Investors Group www.ethicalinvestors.co.uk

46 Citizens Bank of Canada www.citizensbank.ca

47 Oikocredit www.oikocredit.org

Think tanks

48 Copenhagen Centre www.copenhagencentre.org

49 CSR Academy www.csracademy.org.uk

50 Boston College www.bc.edu

51 Centre for Business and Public Sector Ethics www.ethicscentre.org

52 Public Interest Research Groups based in the US www.pirg.org

53 The Environment Council www.the.environment-council.org.uk

54 World Resources Institute www.wri.org

55 European Environment Bureau www.eeb.org

56 New Economics Foundation www.neweconomics.org

57 Regional Institute for Environmental Technology based in Asia www.riet.org

58 Tata Energy Research Institute India (TERI) www.teriin.org

59 Business in the Community www.bitc.org.uk

60 International Business Leaders Forum www.iblf.org

61 Institute of Social and Ethical Accounting www.accountability.org.uk

62 Good Corporation www.goodcorporation.org

Gobiernos/Instituciones académicas

63 Environmental Protection Agency www.epa.gov

64 UK Department for the Environment, Food and Rural Affairs (DEFRA) www.defra.gov.uk

65 UK Department for Trade and Industry (DTI) www.dti.gov.uk

66 UK Government Site for CSR www.societyandbusiness.gov.uk

67 Institute of Development Studies www.ids.ac.org.uk

68 MSc in Responsibility & Business Practice at Bath University www.bath.ac.uk/carpp/msc/

69 Saint Mary's University www.businessethics.ca

70 Corporate Social Responsibility Initiative, Kennedy School of Government www.ksg.harvard.edu

71 Standford Center of Ethics ethics.stanford.edu

Galardones/Premios

72 Great Place to work. www.greatplacetowork.europe.com

Cambio climático

73 Calculate how much CO2 you emit www.carboncalculator.org

74 Climate Action Network Global www.climatenetwork.org/

75 Climate Change and Methods of Travel www.climatenetwork.org/

76 European Climate Change Programme www.chooseclimate.org/

77 Intergovernmental Panel on Climate Change (IPCC) www.ipcc.ch/

78 U.S. Global Change Research Program www.usgcrp.gov

79 United Nations Framework Convention on Climate Change unfccc.int/



80 US Global Change Research Information Office www.gcrio.org/

81 Global Warming International Centre ww.globalwarming.net/

82 Global and Climate Change and O3 Depletion www.globalchange.org

83 Weathervane www.weathervane.rff.org

84 Climate Trend www.climatetrend.com

85 Climate Institute ww.climate.org

86 A Beginner’s Guide to Global Warming www.whrc.org/globalwarming/warmingearth.htm

87 Climate Change Solutions www.climatechangesolutions.com

88 ACACIA www.cgd.ucar.edu/cas/ACACIA/

89 Climate Change Debate www.climatechangedebate.org/

90 The Environment Site www.environmentsite.org/

91 Sierra Club Global Warming www.sierraclub.org/globalwarming/

92 Safe Climate www.safeclimate.net/

Reporting corporativo

93 The Global Reporting Initiative www.globalreporting.org

94 The Online United Utilities Environmental and Social Report www.unitedutilitues.com

95 The British Airways Online Social and Environmental Report www.britishairways.com

96 BT Betterworld, British Telecoms Social and Environmental Report. www.btplc.com

Medios de comunicación

97 Ethical Performance Magazine www.ethicalperformance.com

98 Environmental Finance Magazine www.environmental-finance.com

99 World Climate Report www.greeningearthsociety.org/climate

100 News, discussion and jobs on International Development Issues www.oneworld.net

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