El Desarrollo Organizacional en la Industria Automotriz Mexicana en el

clúster del centro occidente de México

Universidad del Valle de Atemajac

Francisco Ernesto Navarrete Báez

francisco.navarrete@univa.mx

Tel: (33) 3134 0800 ext. 1876

Capítulo: Procesos de Cambio y Desarrollo Organizacional

Durango, Durango, a 21 de abril, 2015.

Universidad Juárez del Estado de Durango.

El Desarrollo Organizacional en la Industria Automotriz Mexicana en el

clúster del centro occidente de México

Resumen

Este trabajo es la continuación del presentado hace un año sobre los distintos

procesos de adaptación sobre sus cambios organizacionales que han tenido que

hacer tres ensambladoras de automóviles ubicados en la región centro occidente

del país, debido al crecimiento exponencial que ha tenido este sector en los

últimos años. En esta ocasión se continuarán entrevistando a los directivos

encargados directos del desarrollo organizacional de dichas empresas, en la cual

se les pregunta acerca de sus prácticas para mantener en buen nivel el capital

intelectual, estructural y relacional, el tipo de liderazgo que se ejerce, y los

principales problemas actuales que tienen que afrontar como unidad de

negocios.Se destaca de manera general qué iniciativas están emprendiendo y

cómo alentar a su personal, a través de un coaching, el crecimiento y la

capacitación para seguir laborando y no incrementar la rotación de personal

debido a la alta demanda en estos puestos de trabajo.

Palabras clave: Industria automotriz, Cambio Organizacional, Reclutamiento y

Selección de Personal

Introducción

La industria automotriz ha tenido un gran crecimiento a nivel mundial en los

últimos cinco años, despuntando después de la crisis financiera vivida en el 2008,

caracterizada principalmente al colapso de la burbuja inmobiliaria, ocurrida a

finales del 2007 y que se denominó crisis de las hipotecas Subprime(Rallo, 2008),

que se define como una desconfianza crediticia, en la cual, los deudores no tienen

la posibilidad de hacer sus pagos y ponerse al corriente de los mismos (Weisbrot,

et al., 2008).

Esto llevó a que, primeramente golpeara fuertemente al sistema financiero de

Estados Unidos y después hacia todo el mundo, en especial en España,

provocando así una crisis de liquidez y alimentaria mundial.

La política monetaria fue una flexibilización de la misma, a través de la inyección

de liquidez y la baja de los tipos de interés. Por ejemplo, La Reserva Federal

Estadounidense, La Fed, Además de proveer liquidez, para reducir el impacto de

la crisis financiera sobre el crecimiento, bajó su tipo directriz de tasa, pasando del

6% a principios de 2007 al 0,5% a finales de 2008(FED, 2014).

Todo esto llevó a tener un pacto muy grande en la industria automotriz. Al no

haber liquidez, la colocación y venta de automóviles cayó drásticamente. De tener

unas ventas totales a nivel mundial de 71 mil millones de dólares (MMD) en el

2007, pasó a 65 MMD, una caída del más del 10%; elevada, si consideramos que

los años anteriores habían tenido un crecimiento sostenido. Reflejándose por

consiguiente en cuanto a volumen de vehículos totales producidos, tuvo un

decremento en el 2008 con respecto al año anterior del -3.5%, quedando con un

volumen final de 70,729,696 unidades producidas (OICA, 2014).

Cientos de miles de automóviles no pudieron ser colocados oportunamente, lo

que llevó a reducir los volúmenes de producción por parte de las ensambladoras

ubicadas alrededor del mundo, hasta que nuevamente la liquidez, y la posibilidad

de adquirir un automóvil nuevo fuera posible. Este incremento sólo se dio en el

2009-2010, apoyado fuertemente con las políticas públicas internacionales de

apoyar la venta de bienes a través de la inyección de liquidez (FED, 2014).

De esta manera se pudo empezar a recuperar la producción y venta de

automóviles a nivel mundial, y a llevar nuevamente a posicionar a este rubro como

uno de los principales motores de la economía a nivel mundial, y desde luego para

México.

A través de este contexto, y ante el crecimiento exponencial que tienen los

fabricantes de automóviles, el objetivo de esta investigación es conocer, a través

de tres entrevistas a directivos de tres grandes fabricantes de automóviles en

México, cómo es en sí el proceso del desarrollo organizacional que se de en sus

compañías, y que en cierta manera es el reflejo de la empresa automotriz

mexicana, además de conocer qué liderazgo se ejerce y qué prácticas se

desarrollan para mantener el capital intelectual y relacional en buen nivel.

Por lo tanto, se hace la siguiente pregunta de investigación: ¿cómo el desarrollo

organizacional que se impone en tres grandes fabricantes de automóviles en

México, a través del liderazgo, colabora en acrecentar el capital intelectual y

relacional de la misma, para hacer frente a los retos del mercado actual?

Industria automotriz mexicana

Actualmente la Industria automotriz mexicana ha tenido un crecimiento muy fuerte

en los últimos cinco años, de producir 2.3 millones en el 2010, a llegar a producir

3.2 millones de unidades en el 2014, un incremento de 900 mil unidades, lo que

representa un 37.4% de incremento en sólo cuatro años(OICA, 2014).

La gráfica 1 muestra el detalle de los últimos años, y en donde además se puede

apreciar el descenso en la producción del año del 2009, debido a la crisis

mundialpreviamente señalada, y el impacto en este giro (AMIA, 2015).

Gráfica 1. Producción total de vehículos automotriz en México

Fuente: Desarrollo propio basado en AMIA 2015, OICA 2014.

Actualmente este sector representa el 4% del PIB nacional, y el 20% del total de la

producción manufacturera del país (INEGI, 2015).

En cuanto al valor de la producción automotriz por estado, la gráfica 2 nos muestra

un gran avance del 2013 al 2014, lo lidera el Estado de Guanajuato con 71.9%,

esto debido a la incorporación reciente de las ensambladoras Honda y Mazda;

seguido por Aguascalientes con 36.3%, en el cual repercute los distintos

proveedores que aún se están instalando para abastecer a la nueva Nissan; San

Luis Potosí con un 4.3% y Jalisco con 1.8%, con la incorporación de nuevas

plantas de autopartes, ubicadas principalmente en Lagos de Moreno (AM, 2015).

2,167,944

1,561,052

2,342,282

2,681,050

3,001,814 3,052,395

3,219,786

1,400,000

1,900,000

2,400,000

2,900,000

3,400,000

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

También vemos algunos decrementos del mismo, principalmente en los Estados

de Sonora y Veracruz.

Gráfica 2. Valor agregado de la producción automotriz por estado. 2007-2014

Fuente: Diario AM. 2015

La exportación de vehículos ha sido un factor determinante para que esta

industria haya despuntado, se considera que más del 75% de la producción

nacional es de exportación (INEGI, 2015), la tabla 1 muestra el detalle de las

exportaciones de vehículos ligeros por región. Destacando Estados Unidos con el

68% del gran total, casi un 14% más con respecto al año 2013; le sigue, muy

lejano, la región de Latinoamérica con casi el 13%, con los principales destinos

como Brasil, Argentina, Colombia y Perú; un 18% menor al 2013, principalmente

por el tope de envíos, que impuso unilateralmente Brasil, a los automóviles hechos

en México. En tercer lugar está Canadá con el 8%, el destino que más creció

proporcionalmente con un 37%, y se destaca un buen incremento a la región de

ASIA (45% más), destino con poco crecimiento en los años anteriores y que

cuenta con alta competencia (AMIA, 2015).

Tabla 1. Destino de exportación de automóviles 2013-2014

Región de

destino

ENE – DIC Cambio Participación

2013 2014 % 2013 2014

EE.UU. 1,646,950 1,875,575 13.9% 68.0% 71.0%

Canadá 194,851 267,371 37.2% 8.0% 10.1%

Latinoamérica 307,581 249,705 -18.8% 12.7% 9.4%

Asia 87,528 127,171 45.3% 3.6% 4.8%

Europa 144,120 98,184 -31.9% 5.9% 3.7%

África 8,066 1,954 -75.8% 0.3% 0.1%

Otros 33,988 22,927 -32.5% 1.4% 0.9%

Exportación

Total 2,423,084 2,642,887 9.1% 100.0% 100.0%

Fuente: AMIA 2015.

A nivel mundial, México ascendió un lugar de los países con mayor producción de

automóviles, de ser el 8ª. En el 2013, pasó a ser el 7º. (Ver gráfica 3). Para el año

pasado. Nuevamente China es el mayor productor con más de una cuarta parte de

la producción mundial (26%), Estados Unidos se mantiene como el segundo

(13.1%). Haciendo notar que Canadá volvió a descender del 8ª. Ahora hasta el

10ª. Con 2.6%(OICA, 2014), considerándolo como socio comercial dentro del

TLCAN.

Gráfica 3. Ranking mundial de productores de automóviles 20141

Fuente: Desarrollo propio basado en OICA (2015)

En cuanto a personal ocupado, este rubro también ha tenido un gran incremento

en los últimos cinco años. Al aumentar el volumen de producción y ventas se han

necesitado, además de mayor capacidad productiva instalada, mayor personal que

lo pueda desarrollar e ir incrementando.

La gráfica 4 muestra el personal ocupado del 2007 al 2014. Estos números

incluyen a todo el personal involucrado en la producción automotriz, desde

ensambladores de automóviles, hasta proveedores del primero, segundo y tercer

nivel, del periodo comprendido del 2007 al 2014, en el cual también se observa el

decremento en el año 2009, fruto de la crisis mundial financiera (INEGI, 2015).

Según la Asociación Mexicana de la Industria Automotriz (AMIA), se estima que

en el año 2015 se puede llegar a una cifra superior a los 700 mil empleados(AMIA,

2015).

1Datos al cierre del Q3 del 2014 (N.E.)

26.0%

13.1%

11.2%

6.8%

5.2%

4.2%

3.7%

3.5%

2.8%

2.6%

0.0% 5.0% 10.0% 15.0% 20.0% 25.0% 30.0%

China

USA

Japan

Germany

South Korea

India

Mexico

Brazil

Spain

Canada

Gráfica 3. Personal ocupado en la Industria Automotriz Mexicana 2007-2014

Fuente: Desarrollo propio basado en AMIA e INEGI 2015

Capital Intelectual, Estructural y Relacional

Como parte fundamental del desarrollo organizacional, es fortalecer el capital

intelectual, estructural y relacional de la misma, ya que el personal es el pilar de la

misma(Guizar, 2012).

Bajo este enfoque organizacional, entendemos que el Capital Humano, donde se

estudian las capacidades, actitudes, destrezas y conocimientos que cada miembro

de la empresa aporta a ésta, llevándonos a la formación activos individuales, e

intransferibles. El Capital Estructura, de acuerdo a Malone (2004),se entiende

como todo el entramado físico de infraestructura que hace posible el desarrollo

del trabajo en la empresa, así como la integración de sus miembros en ella, y la

facilitación de sus tareas mediante las tecnologías adecuadas. Incluyendo

además a la metodología y la gestión de la organización que también forman parte

del capital estructural(Guizar, 2012). Considerados también como activos propios

474,304

403,452 387,608

445,782

500,808

550,039

614,060

669,935

300,000

350,000

400,000

450,000

500,000

550,000

600,000

650,000

700,000

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

de la empresa. Finalmente, el Capital Relacional, se refiere a los posibles clientes

a los que va dirigido el producto de esa empresa, o a los clientes fijos de ésta

(cartera de clientes, listas establecidas, clientes internos indirectos, etc.), y la

relación empresa-cliente (acuerdos, alianzas, acreedores, etc.); los procesos de

organización, producción o comercialización del producto, conocidas también

como estrategias de cara al logro(Malone, 2004).

Liderazgo

Por liderazgo se entiende como el proceso de influencia de líderes y seguidores

para alcanzar los objetivos de la organización mediante el cambio (Mendoza,

2013). Toda influencia que se tenga sobre el empleado para cumplir los objetivos

así alcanzar las metas establecidas (Schlemenson, 2002).

Daft (2006) habla de una relación de influencia entre los líderes y

sus seguidores, en este caso empresarial, mediante la cual las dos partes

pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propósitos que

comparten, es decir, hay mutuo acuerdo entre ambas partes y tienen presentes

qué resultados se esperan (Daft, 2006).

De ahí se deriva el concepto de coaching. Que propone mejorar las relaciones

laborales encausadas para un mejor desarrollo del ser más que el de tener de la

persona (Vilallonga, 2005). En el cual se propicia a que el empleado aflore su

capacidad de entusiasmo, de creatividad y de adhesión libre y voluntaria a los

objetivos de la empresa.

Es por ello, que el liderazgo, a través del coaching, toma un papel fundamental

pues debe ser efectivo para lograr el propósito de influir en el personal y de esta

manera se logren los objetivos planteados (Mendoza, 2013).

La propuesta de Vilallonga (2005, p. 47), es que el buen coaching contenga una

retroalimentación sincera, un análisis de la situación compartido jefe-subordinado,

a través de un plan de acción concreto y una evaluación de resultados

previamente programados y conocidos por ambas partes, siempre enfocados en ir

buscando el bien del empleado.

Es ahí que el estilo de liderazgo deba influir fuertemente en los resultados de

cumplimientos de objetivos, ya que si no se da adecuadamente, como se señaló,

propiciará, en primera instancia malos resultados de desempeño, y que conlleva a

una fricción jefe-subordinado (Schlemenson, 2002).

La mayoría de los directivos esperan de sus empleados una promoción y

desarrollo de los mismos, una amplia experiencia laboral previa y en la empresa,

que se les dé una buena remuneración y reconocimiento, pero a la vez

proporcionen flexibilidad en su trabajo, y que a través de una constante

capacitación logren tener una buena formación personal, además de un buen

balance entre vida y trabajo (Vilallonga, 2005).

Metodología

Para la continuación de este estudio, se volvió a hacer una entrevista

semiestructurada, en la cual se proponen una serie de preguntas, pero el

entrevistado tiene la libertad de explicitarse como mejor se sienta y conozca del

tema. Fue dirigida a los directivos encargados del área de desarrollo

organizacional de estas tres ensambladoras de automóviles; basándonos en tres

preguntas abiertas: 1) qué prácticas se desarrollan para mantener el capital

intelectual, estructural y relacional en buen nivel; 2) qué tipo de liderazgo se ejerce

en la empresa; y 3) cuáles son los principales problemas a los que se enfrentan

actualmente. De esta forma, la parte de plantearse como pregunta abierta, permite

la libre expresión de profundizar en las características específicas de los

entrevistados. Por lo tanto, arroja una mayor libertad y flexibilidad en la obtención

de información (Hernández-Sampieri, 2010).

Estas empresas están ubicadas en Jalisco, San Luis Potosí y Aguascalientes, en

el denominado clúster automotriz del Bajío (zona centro occidente). Si

consideramos que hay 10 fabricantes de automóviles distintos en el país (que

incluyen distintos campi), y se han entrevistado a tres de éstos, nos da una

muestra representativa del 33%, por lo que la confiabilidad de los resultados

encontrados es alta (Hernández, 2010).

Es importante hacer mención que en el 2013 se contactó por primera vez a estos

directivos con la intención de saber cómo han visto el crecimiento de su empresa a

partir de la firma del TLCAN, aprovechando que se había cumplido 20 años de su

firma, además de saber cómo estabas organizados en sí y cuáles eran las

amenazas y oportunidades que percibían en ese momento. Por lo que ahora se

ahondó más en aspectos de liderazgo y capital intelectual y relacional, y

considerar los problemas vigentes que se tienen ante un inminente crecimiento

exponencial que anteriormente se revisó.

Las entrevistas se hicieron en un solo evento, previo contacto, vía telefónica. Se

tomaron las ideas principales, y se recalcó en aquellas que se tuvieran dudas. Las

entrevistas tuvieron en promedio 15 minutos de duración.

Cabe mencionar que las empresas ubicadas en Jalisco y San Luis Potosí se

entrevistó a la misma persona de hace un año. Para el caso de la empresa

ubicada en Aguascalientes se entrevistó al nuevo director de esta área, ya que el

anterior había sido promovido a otro puesto de trabajo. Pero éste último tenía

conocimiento de lo anterior y se pudo dar cierta continuidad a este ejercicio.

Resultados

El primer entrevistado fue al directivo de la empresa ubicada en Jalisco, y nos

comentó, sobre la primera pregunta relacionada al proceso de fortalecimiento del

capital intelectual, estructural y relacional de su empresa para mantenerlos en

buen nivel,que el primer paso es de hacerse de un buen capital intelectual, lo que

es básico el reclutamiento y selección de personal.

Aunque toma más tiempo, pero es necesario para contratar a la persona idónea

en el puesto de trabajo; pero esto no se lleva a cabo si no hay una buena

organización interna, por lo que la empresa ha implementado varias herramientas

para lograrlo, como la descripción de puestos detallados. El relacional, está muy

ligado a sus clientes externos, pero que son de la misma empresa, es decir, están

muy cercanos a las necesidades que éstos requieren, como son los distribuidores

generales tanto en México, Estados Unidos y Brasil (principales clientes).

Teniendo reuniones diarias en las cuales se ven las necesidades a cubrir,

principalmente en los modelos y colores de automóviles que requieren. Manejando

varios indicadores en donde se miden principalmente niveles de entregas versus

programa.

La segunda pregunta, que se refiere al tipo de liderazgo que se maneja, nos

comentó que usan la filosofía oriental en donde no hay diferencias en la jerarquía

interna, todos en la planta se visten igual (usan un overol y cachucha), directivos,

gerentes, supervisores, obreros, pero también personal de oficina.

Aunque cada quien sabe los rangos que hay, existe mucho respeto por todos los

niveles. Se les entrena adecuadamente para saber qué actividades hay. Existen

manuales de procedimiento a detalle y constantemente actualizados que indican

qué hacer y cómo, por lo que están muy tipificados todos los puestos de trabajo. El

trabajo, en cierta forma, es muy rutinario y no hay muchas variantes.

Se hace una promoción constante a los trabajadores, cuando se crea alguna

vacante, ya sea por crecimiento o por que la persona se separó de la empresa, se

promueve internamente. Difícilmente se selecciona alguien externo para cubrirla.

Este proceso de promoción interna es una forma de motivarlos para hacer su

trabajo cada día mejor, nos corroboraron

Y por último, nos comentaron que los principales problemas que afrontan

actualmente son que el personal que tienen no está suficientemente capacitado.

Una de sus políticas es contratar a gente sin poseer una licenciatura. Muchos de

sus empleados la terminan ya laborando, pero no es requisito para ingresar, ni

para escalar puestos.

Con el propósito de equidad que antes se mencionó, pero esta situación ha

ocasionado que haya ciertas lagunas en conocimiento. Aunque el programa de

capacitación que se maneja es muy amplio, y abarca áreas muy específicas, han

notado que no es suficiente y produce ciertas fallas, principalmente

administrativas. Se calcula que se pudiera hacer el trabajo en menos tiempo si se

contara con los conocimientos y habilidades adecuados.

Lo que se está haciendo ahora es poder contratar personal con un nivel educativo

un poco más elevado, o con cierta experiencia previa para recortar el tiempo de

aprendizaje, aunque esto rompa un poco con el esquema de formación integral de

la persona a través del desarrollo laboral. Su rotación de personal es mínima, por

lo que pueden implementar esta política.

La segunda empresa nos contestó que sus prácticas sobre el capital humano, es

contratar a gente con experiencia previa. Mínimo 5 años comprobados en su área.

Esto hace que la curva de aprendizaje en el nuevo puesto de trabajo sea más

breve y puedan adaptarse fácilmente a las cambiantes demandas del mercado.

Se hace una rigurosa selección y reclutamiento del personal. Por donde está

ubicada la empresa hay mucha oferta de personal, principalmente en el área de

metal mecánica, ya que la zona cuenta con más 30 empresas muy sólidas de gran

tamaño en este giro.

Además de la experiencia previa que se necesita, el perfil del contratado está

orientado al trabajo en equipo y hacia la flexibilidad de labores, esto ha hecho que

la estructura relacional sea fuerte y duradera. Que es una característica muy

propia de esta planta ensambladora, comparada con otras hermanas ubicadas en

otros estados. Por los modelos de carros que ahí se ensamblan, necesitan de una

flexibilidad muy grande ya que compiten muy fuerte en el sector de los

subcompactos. Esto los ha podido posicionar como líderes en el mercado nacional

de ventas de los modelos que ahí se fabrican.

El liderazgo que se ejerce es muy fuerte. El ejemplo es el principal indicador de

que las cosas deben hacerse bien, a tiempo y en forma. Se basa en el

reconocimiento a la persona, tomando en cuenta principalmente la experiencia

profesional que tiene y los logros que va teniendo a través del tiempo, en base a

un programa de actividades a cumplir. El personal sabe qué hacer y cuándo debe

cumplirlo. Los directivos generan un entorno laboral propicio para que los

trabajadores puedan hacer su trabajo adecuadamente.

Por último nos respondieron que los principales problemas que actualmente

tienen son que hay mucha presión interna del corporativo, ya que en esa empresa

se produce un modelo insignia y que tiene alta competencia, como se había

mencionado, y que un objetivo es no perder el liderato de ventas a nivel nacional.

Por lo que el personal, de todos los niveles, trabaja con mucha presión, y a veces

muchas horas demás, lo que está generando fatiga corporal y principalmente

mental.

Aunque el ambiente es agradable, y se dan todas las facilidades para que se lleve

a cabo, además que los salarios que se otorgan están por arriba de la media de la

ciudad, la presión es constante y pudiera desencadenar en rotación de personal,

más ahora que muchas plantas automotrices y de autopartes se están instalado

en la región, pudiera darse una rotación de personal que afectaría

considerablemente las operaciones de la misma.

Finalmente entrevistamos a la tercera empresa. El directivo entrevistado fue

contactado por primera vez para esta segunda entrega. Pero, tanto la empresa,

como el entrevistador pudieron contextualizarlo en esta dinámica de entrevistas.

En algunos casos, mencionó los mismos puntos que la hecha el año pasado. Por

lo que se omitirán para no ser reiterativos. Expondremos sólo los puntos concretos

y los que el directivo haya recalcado.

Para la primera pregunta se resalta que tiene un personal altamente capacitado.

Que ha sido reclutado con mucho cuidado, y que está orientado a una fuerte

experiencia laboral y al trabajo flexible. Para ello reclutan gente de todas partes de

la república Mexicana para poderse hacer del mejor personal disponible. Pasan

por riguroso escrutinio para ser contratados. Después se les capacita

ampliamente, y que por lo regular es en el extranjero, para que conozcan a fondo

sus labores. La planta tiene una filosofía oriental de trabajo, que se proyecta día a

día a través de las actividades intergrupales que se desarrollan (por ejemplo,

hacen ejercicio dos veces al día, parando totalmente actividades). Esto hace que

se consolide el capital intelectual y el estructural.

En cuanto al capital relacional, han hecho crecer la planta al doble, para llegar a

hacer la planta más grande del país y de las más grandes de Latino América, y en

donde se producen uno de cada cuatros carros hechos en México.

El liderazgo que se ejerce es de tipo oriental, ejecutando el coaching empresarial,

en el cual se desarrollan las competencias laborales basadas en planes de acción

programados y bien estructurados. La experiencia de la persona es siempre

reconocida, esto hace que el trabajador sea cada día más competitivo y logre

puntualmente sus objetivos. Esto se ha venido desarrollando a través de todos los

niveles jerárquicos de la empresa.

Por último, nos describieron los principales problemas que se tienen actualmente

es que han tenido que contratar a más de tres mil empelados nuevos, aunados a

otros nueve mil que se han creado a través desus proveedores, tanto de primer y

segundo nivel, lo que les ha dificultado encontrar el perfil adecuado. La urgencia

de cubrir las vacantes le ha propiciado a no completar el perfil adecuado en todas

sus aristas.

El principal hueco es el idioma inglés. Un número considerable de ingenieros y

técnicos no tienen un suficiente inglés para realizar sus actividades diarias; como

son el leer manuales, instrucciones de operación o correos electrónicos de

proveedores y clientes, y esto ha retrasado la operación en cierta medida. Se está

trabajando con las instituciones educativas de la zona para que se refuerce este

aprendizaje en sus egresados, y que incluyan mayor contenido en sus clases

diarias sobre este rubro. A la vez, la empresa está dando cursos continuos de

inglés a todos los empleados en distintos niveles como parte de capacitación y

crecimiento, y esto ha podido ir funcionando adecuadamente.

Finalmente, se comentó que otro problema, de tipo externo, es la infraestructura

de la ciudad, que ya no está al día con respecto a las necesidades de la empresa

y de las otras instaladas en la misma. Es necesario ampliar las carreteras y

autopistas. Eficientar el transporte ferroviario, e impulsar el aeropuerto de la zona,

ya que los movimientos generados por el sector industrial en general, ha crecido

exponencialmente en los últimos cinco años, y la infraestructura está quedando

corta. Ya se ha expuesto este problema a los gobiernos locales para que se hagan

más inversión en este sector.

Discusión y Conclusiones

Hemos podido encontrar varias similitudes en las respuestas que nos

proporcionaron los directivos entrevistados de las tres empresas automotrices. En

cuanto a mantener en buen nivel el capital intelectual, los tres coincidieron que es

clave un buen reclutamiento y selección de personal (Guizar, 2012),que incluya

una buena experiencia previa y que el proceso de aprendizaje de nuevas

funciones sea pronto; por lo que el perfil adecuado podrá cubrir con mínimos

elementos adicionales el puesto requerido. Considerando un plan de capacitación

continuo, robusto y constante.

Las reuniones que se tienen en equipo fortalecen el capital estructural, ya sea

para atender la agenda diaria, o bien para la atención adecuada hacia los clientes.

La flexibilidad es parte fundamental que deben tener todos los empleados: esa

capacidad de adaptarse de forma inmediata a los cambios exigidos por el

mercado(Mendoza, 2013).

Los tres directivos entrevistados tienen en mente que los aspectos de incrementar

y fortalecer los capitales intelectual, estructural y relacional de la empresa son

determinantes para seguir creciendo y que sigan siendo atractivos para futuras

inversiones por parte de los corporativos(Malone, 2004).

En aspectos de liderazgo dos empresas, de origen oriental, coinciden en cuanto a

que las jerarquías son y existen en la organización, no deben distinguir a la

persona. Hay un gran respeto por las personas, por lo que se procura su bien, a

través de un crecimiento personal, amplia capacitación y formación y una

adecuada promoción interna, esto coinciden las tres empresas, y en las cuales se

da una fuerte influencia de sus líderes (Mendoza, 2013).

La evaluación de resultados y una retroalimentación justa es parte de sus

prácticas, en las cuales se pongan metas alcanzables y que ambas partes, tanto

jefe como supervisado, las tengan presentes y sean sinceros en sus

evaluaciones(Vilallonga, 2005).

El liderazgo que manejan es de tipo coaching, ya que está basado fuertemente en

la influencia de sus líderes; son ejemplos a seguir para alcanzar sus metas

(Mendoza, 2013), basado en sus relaciones laborales, una retroalimentación justa

sustentada en resultados, y un plan de trabajo adecuado y eficiente (Vilallonga,

2005).

Por último, analizando los principales problemas que enfrentan, se coincide que

son problemas internos, que podríamos llamar debilidades, ya que coinciden un

nivel educativo bajo. Debido principalmente a que no encuentran a las personas

adecuadas para cubrir demasiados puestos de trabajo en poco tiempo. El

crecimiento exponencial expuesto anteriormente en el cual hay que cubrir cientos

de vacantes en pocos meses, aunado a una competencia relativamente alta de

estos puestos de trabajo por otras empresa, no sólo de la industria automotriz,

hacen que el proceso de reclutamiento y selección sea limitado y no el adecuado,

y que los estándares solicitados no se cumplan al 100%. El personal de los

departamentos de recursos humanos debe trabajar a marchar forzadas para cubrir

tanta demanda en poco tiempo. El talento buscado no cubre con los

requerimientos, por lo que se debe completar con un proceso de capacitación

interna muy alto (Schlemenson, 2002).

En general, se percibe una presión interna muy fuerte, ya que dos de las

empresas entrevistadas compiten para ser la número uno en ventas nacionales, y

aportar grandes cantidades a la exportación, principalmente hacia los Estados

Unidos (AMIA, 2015). Esto hace que los empleados den su mejor esfuerzo y que

la flexibilidad de su trabajo y sus procesos estén presentes todo el tiempo; y el

desarrollo de competencias personales debe darse constantemente.

Por último, vislumbran una posible rotación de personal a mediano y largo plazo,

ya que el sector automotriz en México, como se explicó, está creciendo día a día.

En este año se esperan además las inversiones de dos plantas automotrices más:

KIA y Hyundai, ambas de origen coreano, y que han anunciado que se instalarán

en nuestro país, aunado a su cadena de proveedores. Aunque éstas se instalarán

(muy probablemente) en el estado de Nuevo León, será muy llamativo para los

trabajadores con experiencia en el sector automotriz, cambiarse a estas nuevas

empresas, más que están ubicadas en una región altamente industrial muy

atractiva en cuanto a sueldos y calidad de vida (Olvera, 2015).

Las empresas entrevistadas están trabajando, a través de sus departamentos de

personal, en lograr disminuir este impacto a través de políticas internas adecuadas

para mantener a sus trabajadores y que no afecte la dinámica de trabajo que han

venido desarrollando. Principalmente están trabajando en una remuneración

adecuada, capacitación constante y crecimiento interno ((Vilallonga, 2005).

El conocimiento adecuado del idioma inglés, que se mencionó en estas

entrevistas, es un factor muy delicado, ya que todas las negociaciones,

transacciones, manuales, acuerdos y ventas se hacen principalmente en este

idioma. Las empresas automotrices son extranjeras y para poderse comunicar

interna y externamente es sólo a través del idioma inglés.

Un dato sorprendente que publica el índice de aptitudes en Inglés (EF-EPI) en el

2014, mostró que México se encuentra en el lugar número 39 a nivel mundial, por

debajo de Argentina (15), República Dominicana (23), Perú (34), Ecuador (35), e

inclusive Brasil (38), que se consideraba un país renuente a hablar otro idioma que

no fuera el suyo(BBC-Mundo, 2015). Lo que lo pone en una posición muy débil

comparado con otros países de la misma Latino América.

Se recomienda que esto deba plantearse como política pública nacional, no sólo

dejarlo a las empresas que lo remedien a través de la capacitación, sino que el

personal técnico y universitario egrese con un buen nivel de inglés para hacer

frente a las necesidades que el mercado solicite. Esto sólo se podría dar a través

de un cambio global en la currícula académica de los distintos planes de estudio

que se ofrecen, tanto a nivel público como privado.

Como se ha observado, las empresas entrevistadas nos han mostrado que están

trabajando muy duro en mantener su liderazgo en su sector, y que el desarrollo

organizacional es clave para cumplir sus objetivos. Hoy que México se está

considerando la “China” automotriz de América, deberán reforzar para, no sólo

mantener los niveles de producción actuales, sino incrementarlos y atraer mayor

inversión que genere mayor renta y más y mejores empleos.

Este reto no es exclusivo de este sector industrial, el gobierno, en todos sus

niveles, deberá dar todo su apoyo y facilidades para cubrir la futura demanda,

trabajando muy cercano a la academia que apoye, en primera instancia con

personal altamente capacitado, y en segundo dirija y sugiera planes de estudios

acordes a alcanzar una competitividad internacional.

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