El Ecr en Marketing

En 1992 surge la Respuesta Eficien-te al Consumidor (1) (ECR) (2) conel objetivo de superar la etapa de

confrontación en las relaciones entre losfabricantes y los distribuidores en losmercados masivos. La Respuesta Efi-ciente al Consumidor, como su propionombre indica, pretende volver la miradade fabricantes y distribuidores al consu-midor, que se convierte en la razón quejustifica la cooperación entre ambos. Sin embargo, este enfoque eminente-mente marketiniano, contrasta con el modelo que inspira desde sus orígenes el desarrollo de ECR, el “just in time”,más propio de las áreas de producción ylogística.

En esta aparente contradicción es donde radica la grandeza del ECR, que es capaz de conjugar la eficiencia en lagestión de la cadena de suministro (ver-tiente de la oferta) con la máxima satis-facción del consumidor (vertiente de lademanda). De este modo, el consumidor

disfruta de una doble ventaja producto de la coordinación entre los miembrosdel canal. Por una parte, se beneficia deuna reducción de costes fruto de la efi-ciencia de la oferta, lo que en mercadoscompetitivos se traduce en una reduc-ción de los precios. Por otra parte, ob-serva cómo disminuye el esfuerzo reque-rido para obtener los productos que sa-tisfacen sus necesidades gracias a unamayor adecuación del canal, lo que, enromán paladino, significa que los pro-ductos que quiere están disponibles enlos puntos de venta, a un precio conoci-do y competitivo, fácilmente localiza-bles y con suficiente información sobrelas ventajas puntuales que ofrece sucompra.

ÁREA DE LA DEMANDA DE ECRCentrándonos en este segundo aspectode ECR, el de la demanda, el fundamen-to de la colaboración entre fabricantes ydistribuidores en el ámbito de marketing

se encuentra en la doble cara de la mo-neda que representa el mercado para ca-da uno de ellos. El fabricante se dirige ala generalidad de consumidores pero únicamente con una determinada cate-goría de productos, mientras el distribui-dor ofrece un gran abanico de productosde múltiples categorías, pero sólo a suclientela. Por tanto, el fabricante puedeespecializarse en el conocimiento de lasnecesidades satisfechas por los produc-tos de su categoría y conocer en profun-didad los mercados en que opera, altiempo que el distribuidor se centraría enel perfil y las necesidades de su clien-tela. Tanto fabricantes como distribuido-res están avanzando en estos caminos,si bien en la actualidad los primeroscuentan con una cierta ventaja por la mayor experiencia acumulada en estu-dios de mercado (paneles de detallistas y consumidores, estudios de hábitos deconsumo, tests de producto, etc.), aun-que los distribuidores están progresan-

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Distribución y Consumo 86 MAYO-JUNIO 2002

El ECR desde la perspectiva del marketing■ ALBERTO MORANT CIMAS. Director de Milenium E. Soft

do rápidamente en los últimos años aprovechando el camino ya recorrido porlos fabricantes, la posibilidad de acce-der directamente al consumidor y la apli-cación de las nuevas tecnologías (3). Endefinitiva, el ECR de la demanda median-te la colaboración entre fabricantes y distribuidores posibilita compartir estosconocimientos especializados referidos a una categoría de productos para unaclientela determinada, a los que aislada-mente sería muy costoso acceder.

Pero esta colaboración no se circuns-cribe sólo a una puesta en común de lainformación, sino que también incluye lacooperación en la gestión desde el pun-to de vista del marketing operativo, es decir, compartir la responsabilidad de latoma de ciertas decisiones de marke-ting y su implantación. En estas decisio-nes hay implícita una reasignación y/oampliación de recursos de marketing, loque afecta tanto al distribuidor como alfabricante, por lo que deben buscar unobjetivo compartido por ambos y estarsólidamente sustentadas antes de seradoptadas. En este contexto, ha de ad-vertirse que la expresión “recursos demarketing” no incluye las condiciones de precio entre fabricantes y distribuido-res, donde por definición no es posible la

colaboración. Un ejemplo de reasigna-ción de recursos sería el diseño de unanueva implantación del lineal, en la queel comercial del fabricante emplea sutiempo, formación y medios técnicos pa-ra que el responsable del punto de ventaredistribuya el espacio de sus mueblesexpositores. Un caso de ampliación derecursos sería la realización de una acti-vidad promocional en la que el comercialdel fabricante aporte incentivos para elconsumidor y el punto de venta realicecartelería para comunicarlo a su cliente-la., lo que implica una asignación de re-cursos. En este sentido se puede hablarde una gestión conjunta de la demandaentre distribuidores y productores te-niendo como objetivo el consumidor.

Con estas premisas cobra sentido ladefinición del área de la demanda deECR, que consiste en una aproximaciónen colaboración entre fabricantes y dis-tribuidores para generar demanda e in-crementar las ventas gracias al entu-siasmo del consumidor.

Mientras el área de la oferta busca co-mo forma de aportar valor al consumi-dor, una reducción de los costes de la cadena de suministro que repercuta en el coste del intercambio, el área de la demanda lo que pretende es incentivar

al consumidor satisfaciendo mejor susnecesidades y, en consecuencia, au-mentando el valor que recibe (4).

Sin embargo, las afirmaciones anterio-res precisan ser matizadas. En primer lu-gar, el “entusiasmo” del consumidor hade ser entendido como la consecuenciade la reducción del esfuerzo para realizarlas labores de compra al estar disponi-bles los productos requeridos, fácilmen-te localizables, y con precios y promo-ciones conocidos y atractivos. Lógica-mente, esto puede implicar un cierto in-cremento de la demanda al reducirse lasventas perdidas por estas ineficiencias ylos consecuentes consumos no realiza-dos o pospuestos (5).

No obstante, tampoco hay que magni-ficar este aumento de la demanda, yaque si el consumo era realmente queridoo necesario, el consumidor habría desa-rrollado mecanismos para evitar su frus-tración, bien optando por almacenar cierta cantidad de determinados pro-ductos o bien realizando esfuerzos adi-cionales para su adquisición. Por tanto,parece más acertado pensar que las va-riaciones de la demanda producto de lacolaboración en el área de marketing en-tre fabricantes y distribuidores, afecta-rán principalmente al reparto de dicha demanda entre los distintos fabricantes y los distintos distribuidores, más que aun incremento de la demanda global, y,en consecuencia, beneficiarán a los fa-bricantes que consigan que sus produc-tos sean tratados adecuadamente porlos puntos de venta, y a los distribuido-res que logren que los consumidores re-duzcan el esfuerzo requerido para adqui-rir los productos en sus tiendas.

La segunda de las matizaciones apun-tadas consiste en la delimitación delcampo de marketing sobre el que versa a colaboración. El futuro de ambas par-tes, fabricantes y distribuidores, pasa por una cierta colaboración entre elloscon el objetivo de proporcionar una res-puesta eficiente al consumidor en losmercados masivos que asegure la perdu-rabilidad del canal tal y como se halla definido actualmente. Sin embargo, las

El ECR desde la perspectiva del marketing

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GRÁFICO Nº 1

LA INTERRELACIÓN EN LA GESTIÓN DE LA DEMANDA DESDE LA PERSPECTIVA DE ECR

INTERRELACIÓN TRADICIONAL

CONSUMIDOR

DETALLISTA

FABRICANTE

INTERRELACIÓN DE GESTIÓNDE LA DEMANDA (ECR)

COMPRA/VENTA

MARKETING DELDETALLISTA

MARKETINGDE LA

MARCA

MARKETINGDE LA

MARCA

MARKETINGDEL

DETALLISTA

FABRICANTE DETALLISTA

CONSUMIDOR

COMPRA/VENTA

GESTIÓNCONJUNTA DELA DEMANDA

FUENTE: ECR Europa, tomado de www.globalscorecard.ent.

organizaciones deben conservar ciertoámbito de autonomía en el área de mar-keting que garantice su individualidad yque, en definitiva, les permita guiar sudestino. De otra forma, el fabricante per-dería su identidad convirtiéndose en par-te integrante de la estructura del distri-buidor, o viceversa.

En este sentido, aspectos tales comola imagen de marca, la composición delos productos o la comunicación a tra-vés de medios masivos, pertenecen alámbito autónomo de decisión del fabri-cante, del mismo modo que la enseña comercial, el tamaño de los estableci-mientos o la política de medios de pagoaceptados, son decisiones exclusivas de los distribuidores. En estos casos,ambas partes recabarán información yexaminarán las decisiones de la contra-parte, fundamentalmente para cercio-rarse de que no afecten a las relacionesentre ellas, pero parece aconsejable elrespeto y la no intromisión en determi-nadas esferas de decisión.

EL COMARKETINGUna vez puesto de manifiesto que no to-das las decisiones de marketing, ni de fabricantes ni de distribuidores, son sus-ceptibles de colaboración, debe delimi-tarse de una manera positiva cuáles loson. Surge así el concepto de comarke-

ting (Boi y Bucaneve, 1994), que se de-fine como el área donde confluyen los esfuerzos de marketing de detallistas yproductores hacia el consumidor final. En otras palabras, el comarketing esta-ría formado por la intersección entre losdistintos elementos del marketing mix de fabricantes y distribuidores. ç

Utilizando esta construcción, puedenseñalarse cuatro componentes del co-marketing, a saber, el surtido, los pre-cios al consumidor, el reparto del espa-cio de exposición de los puntos de ven-ta, y la realización de actividades de co-municación conjuntas.

Antes de continuar avanzando, convie-ne resaltar la estrecha dependencia en-tre todos y cada uno de los distintos ám-bitos de comarketing (Cook y Walters,1991), por lo que desde un punto de vis-ta práctico no pueden tratarse aislada-mente, aunque para los meros efectosexpositivos se clarifique de esta forma el planteamiento. En este sentido, exis-te una notable dependencia entre el sur-tido trabajado en el punto de venta y elespacio dedicado a los distintos produc-tos, ya que el primero es una premisa delsegundo. De igual modo, la actividad, sobre todo la de índole promocional, vie-ne determinada por el surtido de la tien-da y afecta significativamente tanto a los precios como al espacio asignado a

los productos sobre los que recae dichaactividad. Por último, los precios al con-sumidor, que están en función del benefi-cio buscado, dependen de la estructuradel surtido e influyen en el reparto del espacio entre productos.

Por otra parte, aunque el concepto decomarketing no está restringido sólo alámbito de los puntos de venta, como de-muestra, por ejemplo, la existencia decampañas conjuntas de publicidad en televisión de fabricantes y detallistas, es en los puntos de venta donde alcanzasu máxima amplitud. Por ello, nos cen-traremos prioritariamente en este as-pecto a lo largo de esta exposición.

LA GESTIÓN POR CATEGORÍASUno de los errores más frecuentes a lahora de tratar de implantar este nuevomodelo de gestión cooperativo consisteen confundir el área de comarketing, enla que se debiera desarrollar la colabora-ción entre productores y minoristas, conla gestión por categorías, ya que esta úl-tima no es más que su instrumento me-todológico, y no constituye de por sí el objeto de la colaboración (Boi y Bucane-ve, 1994). Puede conceptualizarse lagestión por categorías como “un proce-so de gestión compartido entre fabrican-te y distribuidor en base a unidades es-tratégicas de negocio que son las cate-gorías” (Orduña, 1999, p. 99). El infor-me ECR Europa (1997) sobre las “Mejo-res Prácticas en la Gestión por Categorí-as” define una categoría como “un gru-po de productos diferenciables y estruc-turables que son percibidos por los con-sumidores como interrelacionados osubstitutivos a la hora de dar respuesta a una necesidad específica” (6). Esta metodología define un proceso continuode gestión compuesto por ocho etapasrepresentadas en el gráfico nº 3.

Enmarcados dentro de la gestión porcategorías, desde el ECR se está tratan-do de definir los denominados procesoscomerciales, aunque a pesar de los es-fuerzos realizados ni siquiera se ha com-pletado esta fase preliminar. Se distin-guen como mejores prácticas de estos


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GRÁFICO Nº 2

EL COMARKETING COMO ZONA DE CONFLUENCIAENTRE EL MARKETING MIX DE FABRICANTES Y DETALLISTAS

SURTIDO

DETALLISTAFABRICANTE

PVP

ESPACIO

ACTIVIDAD

PRODUCTO

PRECIO

DISTRIBUCIÓN

COMUNICACIÓN

FUENTE: Elaboración propia.


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procesos las siguientes tres: surtido efi-ciente, promociones eficientes e intro-ducción eficiente de nuevos productos.

Según el Comité Operativo de ECR, elsurtido eficiente “es un proceso de cola-boración entre el fabricante y el distri-buidor para determinar la oferta de pro-ducto óptima en una categoría, que al-cance al consumidor objetivo y mejore los resultados del negocio” (7). Para ayudar a la determinación de este surti-do, el Comité de Marketing-Merchandi-sing de AECOC (Área de la Demanda) publicó en 1999 las “RecomendacionesAECOC sobre Surtido Eficiente”, dondese establece un proceso inspirado en lagestión por categorías y se describe unmétodo para la fijación de las referen-cias que van a formar parte de la ofertadel distribuidor. En síntesis, la metodolo-gía que se recomienda para desarrollarSurtidos Eficientes consiste en un pro-ceso de trabajo continuo y dinámico enseis etapas ilustrado en el gráfico nº 4.

Se entiende por promociones eficien-tes “el proceso de colaboración entreproveedor y distribuidor para el desarro-llo de eventos promocionales que asegu-re mejores resultados en el consumidor

final a la vez que optimiza el impacto to-tal causado en las operaciones a lo largode la cadena” (Orduña, 2000, p.41). ElComité de Marketing-Merchandising deAECOC presentó en junio del año 2000las “Recomendaciones AECOC sobre Promociones Eficientes” cuyo objetivo es recuperar la eficacia y la eficiencia delos procesos propios y compartidos en la realización de eventos promocionales,para lo que se hace especial hincapié enla necesidad de medición de los resulta-dos obtenidos. La metodología de Pro-mociones Eficientes consiste en un pro-ceso de trabajo donde se diferencian dis-tintas fases que se pueden observar es-quemáticamente en el gráfico nº 5.

El proceso de lanzamientos eficientesestá todavía en fase de desarrollo y, delos tres definidos, es el último que se vaa abordar dentro del proyecto ECR Espa-ña. La oportunidad de mejora en esteapartado es evidente, ya que la mayorparte de los lanzamientos no logran suéxito en el mercado (8). Sin embargo, optimizar las introducciones de produc-tos es el concepto más difícil de imple-mentar debido a la dificultad de determi-nar el éxito de un producto antes de su

lanzamiento, a la fricción tradicional en-tre los colaboradores en el proceso, almiedo de los propietarios de las marcasde ser copiados por marcas del distribui-dor y, en general, a la falta de confianza(www.globalscorecard.net).

En este proyecto se han señalado dosfactores críticos de éxito en el lanza-miento eficiente de un nuevo producto: 1) un producto que aporte realmente va-lor a los consumidores, y 2) una buenadistribución que asegure que los consu-midores efectivamente encuentren el producto, lo prueben y finalmente, repi-tan (www.aecoc.es).

Junto a estos procesos, también se están intentando potenciar los Acuerdosde Diseño de Lineales, para los que noexiste definido un proceso pero que cuentan con un desarrollo tecnológico específico, aunque no estandarizado,que son los programas conocidos comogestores de espacio. Estos programas informáticos surgen como la primera he-rramienta propia para la gestión por ca-tegorías, lo que ha provocado en ocasio-nes confusión entre la gestión por cate-gorías y la gestión del espacio, que tansolo es una parte de las “Tácticas de laCategoría”.

GRADO DE DESARROLLOLa importancia del proyecto ECR vieneavalada por estar considerado el segun-do cambio o innovación más importanteque se haya producido en la década delos noventa, sólo superado por el fenó-meno de la internacionalización de la in-dustria alimentaria (9) (Higgins, 1999).Sin embargo, la puesta en marcha de ac-tuaciones cooperativas no está exentade dificultades, ya que existen numero-sas barreras que limitan o impiden quelos miembros del canal apuesten por es-te modelo relacional, tanto a nivel inter-no entre las diferentes funciones como anivel externo entre los diferentes socioscomerciales (Belloso, 1996). Entre lasexternas, destacan las referidas al de-seo de mantener la autonomía, la des-confianza, el propio interés y una rela-ción coste/beneficio poco atractiva.


GRÁFICO Nº 3

LAS ETAPAS DEL PROCESO DE GESTIÓN POR CATEGORÍAS

RE

VIS

IÓN

DE

LA

CA

TE

GO

RÍA

SURTIDO

PRECIO

IMPLANTACIÓN

PROMOCIONES

DEFINICIÓN DE LA CATEGORÍA

ROL DE LA CATEGORÍA

VALORACIÓN CATEGORÍA

TABLA DE EVALUACIÓN

ESTRATEGIAS CATEGORÍA

TÁCTICAS CATEGORÍA

IMPLEMENTACIÓN

FUENTE: The Partnering Group, tomado de www.aecoc.es.


Con carácter general se observa que elgrado de cooperación global entre el fa-bricante y su principal distribuidor se si-túa en niveles medios-bajos (10) en Es-paña (Cruz, 1999).

Dentro de esta aparente contradic-ción cabe distinguir entre las dos ver-tientes de que consta el proyecto ECR, asaber, el lado de la oferta (mejora de lacadena de suministro) y el lado de la de-manda (generación de demanda), ya quelos ámbitos y el grado de colaboración alcanzado difieren sustancialmente en-tre ellas. Desde la puesta en marcha dela iniciativa ECR España en 1996, el Consejo Ejecutivo de ECR España deci-dió abordar prioritariamente la estrate-gia de Reaprovisionamiento Eficiente, siguiendo criterios de madurez en el usode las infraestructuras y de posibilidad de obtener resultados tangibles a cortoplazo (www.aecoc.es). En consecuen-cia, el área de la oferta de ECR o Rea-provisionamiento Eficiente es donde sevuelcan los principales esfuerzos de co-laboración y, fruto de ello, ha sido la par-te más desarrollada de ECR (Robins,1999; Resa, 2000).

Durante muchos años la negociaciónde las condiciones comerciales ha cons-tituido la base exclusiva de la relación

fabricante-distribuidor, debido a que losdistribuidores centraban su lucha en elprecio y en las mejores condiciones quepodían obtener, fundamentalmente ba-sadas en las diferencias de tamaño en-tre ellos, lo que ha significado un nota-ble incentivo para la concentración mi-norista. En los tiempos recientes, las empresas distribuidoras supervivientes a este proceso han alcanzado un tama-ño significativo en el área donde actúan,por lo que se enfrentan a la necesidad demejorar su gestión para mantener ciertaventaja diferencial en sus mercados unavez equiparados los niveles de compra,con una evolución reciente hacia progra-mas conjuntos de optimización de los in-terfaces logísticos y administrativos, esdecir, el ECR en su primera fase (Bena-roya, 1999). El éxito de los proyectos decolaboración entre fabricantes y distri-buidores en el área de la oferta, está avalado por el número de acuerdos ECRobtenidos en prácticas de oferta, que yaen el año 1999 superaba los quince milsegún el Proyecto de Indicadores ECR(11), en contraposición a los menos desetecientos acuerdos logrados en el ám-bito de la demanda.

Para tratar de conocer las causas deeste distinto comportamiento de los dos

lados de ECR, se buscarán las diferen-cias existentes entre ambos. La primerade estas diferencias radica en los benefi-cios que pueden obtenerse de su aplica-ción. Mientras el ECR de la oferta pro-mueve una reducción de costes de la ca-dena de suministro, lo que constituye unelemento cuantificable con relativa faci-lidad, el ECR de la demanda supone unincremento de las ventas cuya predic-ción es muy difícil de realizar. Quizá porello en el Proyecto de Indicadores seidentifica como barrera diferencial alcambio entre la oferta y la demanda, laexistencia de prioridades alternativas en la demanda. Además, la puesta enmarcha de los proyectos de ECR de la de-manda requiere una inversión en re-cursos humanos para llevarlos a la prác-tica, mientras que los proyectos de ECRde la oferta significan reducciones de laplantilla en las áreas comerciales, admi-nistrativas y logísticas.

La segunda diferencia es de índole or-ganizativo, ya que los proyectos de ECRde la oferta cuentan con un departa-mento líder que es la Logística, que par-ticipa en un 100% de los acuerdos de su-ministro según el Proyecto de Indicado-res, aunque muy apoyado por Ventas e Informática en los fabricantes, y, en me-nor medida, por Compras e Informáticaen los distribuidores. Por el contrario, esdifícil identificar el departamento res-ponsable de potenciar el lado de la de-manda de ECR, tanto en el nivel de reali-


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GRÁFICO Nº 4

LAS ETAPAS DEL PROCESO DE SURTIDO EFICIENTE

RE

VIS

IÓN

DE

L S

UR

TID

O

ANÁLISIS MODIFICACIONES EN ELACTUAL SURTIDO Y PROPUESTA

PLAN IMPLEMENTACIÓN

EVALUACIÓN

FIJACIÓN OBJETIVOS

ANÁLISIS SITUACIÓN ACTUALvs COBERTURA DE MERCADO

CONSUMIDOR

RENTABILIDAD

COMPETENCIA

VALORACIÓN DENUEVOS PRODUCTOS

FUENTE: AECOC.

zación de acuerdos como en el de su eje-cución e implantación. En teoría, en lasorganizaciones de fabricantes, el depar-tamento de Trade Marketing podría lide-rar estos acuerdos junto con la estructu-ra comercial territorial para su implanta-ción en los puntos de venta, lógicamen-te con el apoyo de los departamentos decuentas clave y de informática.

Sin embargo, en la práctica, no existeuna correcta definición de roles y lascompetencias de los distintos departa-mentos entran en conflicto (www.glo-balscorecard.net). Por ejemplo, los dis-tribuidores afirman no involucrarse másen los lanzamientos por problemas inter-nos del proveedor entre sus equipos demarketing del consumidor y ventas (DíazMorales, 2000).

La tercera diferencia encontrada con-siste en la falta de herramientas facilita-doras en el área de la demanda. La expe-riencia obtenida en el área de la ofertapone de manifiesto que incluso despuésde protocolizarse los procesos, la expec-tativa de resultados se mantiene en ni-veles bajos, aunque estas expectativasson ampliamente superadas tras la im-plantación de las herramientas facilita-doras. Por ejemplo, la implantación delEDI (12) en las empresas españolas hagenerado mayores beneficios de los ini-cialmente esperados, lo que queda ava-lado por el crecimiento exponencial deusuarios y del volumen de información intercambiado y, también, refuerza la opinión de que se siga aumentando (Sánchez y Luque, 2001).

Los desarrollos tecnológicos en el área de la demanda están centrados fun-damentalmente en los programas de gestión de espacio, aunque existe unapluralidad de ofertas en el mercado queimpide su estandarización. Adicional-mente, las primeras compañías que handiseñado estos programas son institu-tos de investigación de mercado, y lo han hecho como un servicio para susclientes, ya que su objetivo no es el desarrollo de software y tienen un interés limitado en este área de negocio.

Por otra parte, la fuerte interrelación

entre el ECR de la oferta y de la deman-da, sobre todo en determinados aspec-tos, podría explicar al menos parcial-mente los desarrollos alcanzados por es-te último, aunque con un nivel de im-plantación bajo y aparentemente impul-sados desde sus implicaciones en laoferta. Así, las promociones de venta alconsumidor final es un tema que preocu-pa enormemente no sólo por los resulta-dos en el consumidor, sino también por la complicación de las operaciones a lolargo de la cadena (falta de planificacióne incremento de costes en ejecución) y la dificultad para medir los resultadospromocionales (Orduña, 2000). El surti-do eficiente, una de las principales ini-ciativas de ECR de la demanda, afectatanto a la parte de la demanda como dela oferta, ya que, por definición, con unsurtido eficiente las necesidades del consumidor se satisfacen mejor y todo el sistema de suministro trabaja con ma-yor rapidez, mejor y más eficientemente(Comité de Marketing-Merchandising deAECOC, 2000). Del mismo modo, la im-plicación de los nuevos lanzamientos enla cadena de suministro es manifiesta.

Igualmente, una vez eliminados los al-macenes en tienda, el correcto diseñodel lineal supone un imperativo para lacorrecta gestión de inventarios y reaprovi-sionamiento. Quizá por todo ello, des-de ECR España no se recoge la impor-tancia de la fijación de los precios al consumidor como un proceso eficiente,sino que su tratamiento es bastante marginal y sólo reflejado a modo enun-ciativo en la metodología de gestión porcategorías como una táctica de la cate-goría. En cualquier caso, la fijación deprecios, por su íntima relación con loscostes de adquisición de los productos,es un área donde resulta difícil estable-cer la colaboración.

Uno de los grandes retos con que seenfrenta la iniciativa ECR en la actuali-dad a nivel internacional es lograr repro-ducir en el área de la demanda los éxitosobtenidos en el área de la oferta. A pesarde que todos los años, las previsio-nes sobre el avance de ECR se centranen el área de la demanda, la realidad de-muestra que todavía queda mucho cami-no por andar y que es necesario un es-fuerzo y un compromiso adicional.


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GRÁFICO Nº 5

LAS ETAPAS DEL PROCESO DE PROMOCIONES EFICIENTES

SELECCIÓN VARIABLES

EVALUACIÓN VARIABLES

EVA

LUA

CIÓ

N V

AR

IAB

LES

EL PLAN ANUAL

PLANPROMOCIONAL

ANUALPROVEEDOR

PLANPROMOCIONAL

ANUALDISTRIBUIDOR

EL PLAN CONJUNTOANUAL

PLANIFICACIÓN DE LA PROMOCIÓN CONCRETA



EJECUCIÓN DEL PLAN ANUAL

VALORACIÓN DEL PLAN ANUAL

MECÁNICAS YSOPORTES

PROMOCIONALES

FUENTE: AECOC.

CRISIS DE IMPLANTACIÓNLos proyectos de colaboración que sehan iniciado en el área de la demanda utilizando la metodología de la gestiónpor categorías, han adolecido en Españade dos problemas principales que han impedido su éxito. El primero de ellos, yquizá el más grave por cuanto significa la negación de la misma filosofía de ECR, ha consistido en el intento de ma-nipular los proyectos en beneficio pro-pio, tanto por parte del distribuidor co-mo por parte del fabricante. El daño cau-sado por estos proyectos viciados ha su-perado su propio alcance, contagiando aotros proyectos y generando un clima dedesconfianza en el canal que durante muchos años ha significado un lastre que casi ha llegado a hundir la filosofíade colaboración propiciada por ECR. Afortunadamente, en los últimos añosparece que se está diferenciando y ais-lando a esas empresas distribuidoras

oportunistas que buscan aprovecharsede la información del fabricante para dis-poner de armas en la negociación comer-cial, y a esos fabricantes cuyo único obje-tivo es obtener un tratamiento para susproductos mejor del que merecen y es-trangular a su competencia aun a costade perjudicar al distribuidor.

El segundo problema radica en la mis-ma concepción de los mal denominadosproyectos de gestión por categorías. Es-tos proyectos en múltiples ocasiones

responden más a motivos políticos que al convencimiento, son llevados a caboentre departamentos ubicados en lascentrales, los cuales siguen estricta-mente las etapas definidas por esta me-todología incluso llegando a estancarseen sus primeras fases, y disponen decuantiosos recursos en términos de in-formación y herramientas de gestión. Noobstante, su alcance suele ser limitado,centrándose en aspectos parciales y puntuales, como la fijación de un están-dar de reparto del espacio en un mo-mento temporal concreto, y consecuente-mente sus probabilidades de éxito sonmuy relativas por la dificultad de recupe-rar la inversión realizada.

Por otra parte, son notables las dife-rencias que existen entre estableci-mientos de una misma enseña en cuantoal surtido a nivel de marcas, los pre-cios, la organización y distribución del espacio, y las promociones al consumi-


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dor (Fernández y Gómez, 1999). En estalínea, el concepto de micromarketingabre la posibilidad de relacionar la ges-tión de la tienda al entorno en que se ha-lla ubicada a través de la identificación de los deseos y necesidades de los mer-cados locales y la definición de estrate-gias propias a nivel de tienda, permitien-do a detallista y a proveedor responder alas diferencias que presentan los consu-midores de un área comercial concreta(Comité de Marketing-Merchandising deAECOC, 1999).

Incluso cuando se tratan de obviar lasventajas del micromarketing en aras deun marketing nacional, persisten tres motivos ineludibles que inciden en que difieran entre sí los puntos de venta deuna misma enseña (McGoldrick, 1990).La primera consiste en que, a pesar delos programas de estandarización de muchos detallistas, cada tienda difiere,al menos ligeramente, en términos de tamaño, localización, diseño y personal.En segundo lugar, no existen dos empla-zamientos exactamente iguales en tér-minos de mix y dureza de la competen-cia, por lo que los compradores tienen diferentes expectativas y bases para lacomparación. En último lugar, mientras la mayor parte de los detallistas buscanubicaciones con características especí-ficas de consumidores, siempre hay dife-rencias locales que van a influir en losmotivos de patronazgo y en las reaccio-nes de los consumidores. Por tanto, esimportante ser sensible a las diferenciasindividuales y descender al nivel de pun-

to de venta, antes que asumir simple-mente que un marketing nacional condu-ce a una imagen nacional; el chequeo dela imagen local puede también ser deayuda al sugerir modificaciones localesde los elementos del mix.

En este sentido, la falta de capacidadpara descender al nivel de punto de ven-ta en la colaboración, se convierte en una razón más del escaso éxito logradopor este tipo de acuerdos de Gestión porCategorías (Díaz Morales, 2000).

PERSPECTIVAS FUTURASParece pues necesario el desarrollo deun nuevo enfoque que permita el desa-rrollo de la colaboración en el ámbito dela demanda. Para ello, será preciso con-tar con las organizaciones capaces deasumir el liderazgo y la implantación delos proyectos de colaboración, sobre to-do en el nivel de ejecución en el punto deventa que es donde se localizan las ma-yores carencias. Por otro lado, tambiénse necesitará una herramienta facilita-dora con la que materializar la colabora-

ción en la gestión, que sirva de base pa-ra el intercambio de información entre fabricantes y distribuidores y que sopor-te el tratamiento globalizante de las va-riables de gestión definidas debido a suinterdependencia.

En cuanto a las implicaciones organi-zativas, ha de dotarse de entidad propiaal ámbito de Comarketing, tanto en lascentrales como en los puntos de venta,procurando lacoordinación entre estosdos niveles de actuación. En las centra-les, los departamentos de ventas de losdistribuidores y los departamentos detrade marketing (13) de los fabricantes,han de liderar esta colaboración, sepa-rando sus funciones de los departamen-tos logísticos, de compras (distribuido-res) o de gestión de cuentas (fabrican-tes). Por otra parte, a nivel de punto deventa el comarketing se configura comoel área de relación prioritaria entre fabri-cantes y distribuidores, que incluso po-dría llegar a convertirse en exclusiva enun futuro (14) al desaparecer la nego-ciación de precios y las funciones logís-


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GRÁFICO Nº 6

ESTRUCTURA COMERCIAL DE LA RELACIÓN FABRICANTE-DETALLISTA EN LOS MERCADOS DE PRODUCTOS ENVASADOS DE GRAN CONSUMO

FABRICANTE

DIRECTORLOGÍSTICA

MARKETINGCONSUMIDOR

ESTUDIOSMERCADO

TRADEMARKETING

RED DE VENTATERRITORIAL

CUENTASCLAVES

DIRECTORVENTAS

DIRECTORMARKETING

DIRECTORCOMERCIAL

LOGÍSTICA

MARKETINGRED DE PUNTOS

DE VENTA

DEPARTAMENTOVENTAS

DEPARTAMENTOCOMPRAS

DETALLISTA

+ ? – +

+

?

–

ÁREA DE COLABORACIÓN

ÁREA DE CONFLICTO

REPLANTEAMIENTO DEFUNCIONES

FUENTE: Elaboración propia.

ticas y administrativas (elaboración y seguimiento de los pedidos).

En este ámbito, los comerciales decampo de los fabricantes deben intentarcolaborar con el distribuidor en la ges-tión de las tiendas, trasladando de ma-nera completa y efectiva los acuerdos alcanzados entre las centrales, adaptán-dolos a las necesidades y circunstan-cias concretas de los puntos de venta, yrealizando su seguimiento. Por el lado del minorista, el responsable del puntode venta o de la sección correspondien-te no es un sujeto pasivo en la coopera-ción, sino un actor clave. Desde estaperspectiva, la colaboración consiste enfacilitar al fabricante información sobre el punto de venta y su clientela, y en eva-luar las propuestas que le realicen los comerciales del fabricante para desesti-marlas, corregirlas o adoptarlas.

En cuanto a la falta de herramientas fa-cilitadoras, los gestores de espacio seconfiguran como el único desarrollo es-pecífico para la gestión por categorías.Gracias a la generalización de su uso puede considerarse presente en la mayorparte de las organizaciones, y aunque nosuponga un estándar por la variedad demodelos, la compatibilidad entre ellospermite el intercambio de información.

Sin embargo, para su consideracióncomo herramienta facilitadora han de ampliarse sus potencialidades, convir-tiéndolos en verdaderos instrumentos de Gestión por Categorías a través dedesarrollos que permitan cubrir las otrasvariables de gestión definidas (surtido,precio y promociones además de espa-cio) (15). Además, será preciso realizaruna labor de formación de las estructu-ras comerciales de campo para que co-nozcan y apliquen las nuevas técnicas, al tiempo que debe motivárselas paraque aprendan a valorar la importancia de sus nuevas funciones.

El software de gestión es estrictamen-te una herramienta, y debería ser consi-derado el coste inicial de un serio com-promiso hacia una forma integrada de hacer negocio. La porción más barata deuna decisión de gestión es el software y

el hardware, mientras que la mayor in-versión está en la gente dentro de la compañía que tiene que extraer la máxi-ma productividad de estas herramientas(Covino, 1992).

En definitiva, para poder llevar a caboestos cambios tanto de estructura comotecnológicos, hace falta un serio com-promiso que sólo puede estar sustenta-do por el convencimiento de la necesi-dad y los beneficios derivados del cam-

bio. Determinadas empresas pioneras,como lo fue Wal-Mart la pasada décadaen el tratamiento de los aspectos logís-ticos, están realizando estos cambios impulsados desde su dirección, y ello po-drá significar una ventaja diferencial enun futuro quizá no tan lejano. ■

ALBERTO MORANT CIMASDirector de Milenium E. Soft,

empresa dedicada al desarrollo de softwarepara la Gestión por Categorías.


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(1) El origen de la Respuesta Eficiente al Consu-midor se sitúa en 1992 en Estados Unidos, trasla conferencia anual del Food Marketing Institu-te en la que se hizo patente la necesidad demejora global de la productividad de la cadenade suministro, habiéndose iniciado ya la actua-ción pionera de Wal-Mart en la consolidación deuna relación de colaboración proveedor-distri-buidor. Entre 1992 y 1993 varios consultoresdesarrollaron el concepto de ECR inspirándoseen el sistema “justo a tiempo” utilizado en elsector del automóvil. Su implantación se inicióen 1993 en Estados Unidos, trasladándose aEuropa en 1996 (fecha de la 1ª Conferencia ECREuropa). La iniciativa sectorial ECR España na-ció en los años 1996 y 1997, cuando se dieronlos pasos iniciales con la implantación de losprimeros proyectos piloto.

(2) Siglas correspondientes a la denominaciónsajona: “Efficient Consumer Response”.

(3) Por ejemplo, para obtener y procesar la in-formación recopilada por sus programas de fi-delización.

(4) Aunque también puede haber una elimina-ción de costes en los procesos de marketingporque se detecte que no generan valor, lo nor-mal es la reasignación de recursos hacia activi-dades que añaden valor (Belloso, 1996).

(5) Por ejemplo, si no se compra un refresco yéste no se encuentra almacenado en el hogar,se sustituirá su consumo o simplemente seperderá, del mismo modo que si no se compraun cepillo de dientes, probablemente se retra-sará la sustitución del actual, lo que implica undescenso de la demanda

(6) Tomado de Valenzuela, 1999, p. 105-106.

(7) Extraído de la guía “Surtido Eficiente. Proce-so y Beneficios” del Grupo de Mejora del Proce-so de Gestión por Categorías, Subcomité deGestión por Categorías (Comité Operativo deECR y The Partnering Group).

(8) La investigación realizada por A.C. Nielsen yErnst & Young sobre los nuevos códigos intro-ducidos en el mercado durante 1997 mostró

que sólo un 0,5% de ellos (aproximadamente28 referencias) eran auténticas novedades. Deellas no todas fueron un lanzamiento exitoso si-no sólo un 71% (www.aecoc.es).

(9) Según una encuesta realizada por CIES,The Food Business Forum, entre 250 ejecuti-vos de la industria y la distribución alimentariaen Europa, Norteamérica, Sudamérica, yAsia/Pacífico.

(10) El nivel medio de cooperación se sitúa conun valor de 3,5 puntos en una escala de 1 a 7puntos, según una encuesta realizada en 1998entre unidades de negocio de empresas fabri-cantes de productos de gran consumo con unamuestra de 68 cuestionarios válidos.

(11) El Consejo ECR España impulsó el Proyectode Indicadores que es un estudio con los datosfacilitados por 39 empresas fabricantes y distri-buidoras para conocer el grado de desarrollo ylas previsiones futuras de crecimiento de lasprácticas ECR.

(12) Resultados de un cuestionario administra-do a 233 empresas usuarias de EDI en 1998.

(13) Se entiende por Trade Marketing “unaalianza estratégica entre miembros de diferen-te nivel del canal comercial (que habitualmenteson fabricante y distribuidor, pero que tambiénpuede darse entre mayorista y minorista, porejemplo) para desarrollar la totalidad o una par-te de un plan de marketing compartido en be-neficio mutuo y del consumidor” (Domènech,2000, p. 30).

(14) Para algunos autores, la figura del repre-sentante comercial desaparece y es sustituidapor el merchandiser, especialista en el punto deventa (Masson y Wellhoff, 1991; Narros, 1994).

(15) “Nielsen ya no se refiere a Spaceman co-mo un programa de gestión de espacio, sino degestión por categorías” (Díez y Landa, 1996, p.372, citando a Chain Store Age Executive deagosto de 1992: “Spaceman changes subtly:Category, not space, is managed now”(“Space-man cambia sutilmente: La categoría, no el es-pacio, es gestionado ahora”).

NOTAS


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www.aecoc.es: Página web de AECOC

www.globalscorecard.net: Página web diseña-da por Pricewaterhouse Coopers para ECR Eu-ropa

BIBLIOGRAFÍA

El Ecr en Marketing

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