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El Facility Manager como generador de valor para la empresa
Francisco Luis García AhumadaDtor. Consultoría Tecnológica
IBERDROLA Ingeniería y ConsultoríaCoordinador del Master de FM de la Salle
fga@iberdrolaingeniería.es13/12/2001/
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CUESTIONES A TRATARCUESTIONES A TRATAR
� Preguntas del accionista
�¿Qué son las Facilities y quién es el Facility Manager?
� Razones para Gestionar
� ¿Por qué es necesaria la Gestión?
� ¿Qué es lo que hay que gestionar y en donde se
puede crear valor?
� Implantación de un modelo de gestión
� Puesta en valor de la Gestión del Facility Manager
Página 4
�¿QUE APORTAN LOS SERVICIOS AL VALOR DE LA EMPRESA?
�EL FACILITY MANAGER ¿GENERA VALOR?
�¿PARA QUE SIRVE EL PRESUPUESTO DEL FACILITY MANAGER?
�¿PORQUE NO APARECE LA ACCIÓN DEL FACILITY MANAGER
EN LOS DATOS DE LA EMPRESA?
� ¿COMO CONTRIBUYE AL MODELO DE COMPETITIVIDAD DE LA
EMPRESA?...
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¿QUÉ SON LAS ¿QUÉ SON LAS FACILITIES Y FACILITIES Y QUIÉN ES EL QUIÉN ES EL FACILITY FACILITY MANAGER?MANAGER?
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QUÉ SON LAS FACILITIES
Operación
Proyectos
Facilities
Activos Inmobiliarios
Propiedad Seguridad
Seguridad
Servicios Soporte
De Personal
Del Negocio
Tecnologíasde la
Información
HwS&M
SwS&M
Gestión de Sistemas
Faciulies Economics
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ACTIVOS INMOBILIARIOS
�PROPIEDAD �COSTES OPERATIVOS
�RENTAS
�TASAS
�SEGUROS
�DEPRECIACIÓN ..
�MANTENIMIENTO DEL EDIFICIO
�MANTENIMIENTO DE SERVICIOS
�LIMPIEZA
�CONSERJERÍA
�ENERGÍA
�AGUA y ALCANTARILLADO
�RESIDUOS
�PLANTAS ORNAMENTALES
�JARDINES EXTERNOS..
�PROYECTOS
�DISEÑO
�SUPERVISIÓN
�CONTROL DE COSTE
�CONTROL DE CALIDAD..
Facilities Economics
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SERVICIOS
�SEGURIDAD �SOPORTE DEL NEGOCIO
�RECEPCIÓN
�MENSAJERÍA
�GESTIÓN DOCUMENTAL
�SISTEMAS DE COMUNICACIONES
�REDES DE DATOS
�AMUEBLAMIENTO
�IMPRENTA Y REPROGRAFÍA
�REUBICACIONES
�GESTIÓN DE FLOTAS
�RECUPERACIÓN DE DESASTRES..
�RECEPCIÓN
�VIGILANCIA ..
�SOPORTE DEL PERSONAL
�CATERING
�DEPORTES
�INSTALAC. SOCIALES
�INSTALAC. SINDICALES
�SALUD
�SEGURIDAD INDUSTRIAL...Facilities Economics
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Facility Manager: tiene como funciones entre otras, el desarrollo de la estrategia corporativa respecto a los recursos inmobiliarios, política de optimización de espacios, coordinación de los proyectos de construcción, renovación y reubicación, contratación de todos los productos y servicios relacionados con el correcto funcionamiento, conservación y mantenimiento de instalaciones e ingeniería.
SEFM
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DEFINICIÓN (EuroFM network)
FACILITY MANAGEMENT ENGLOBA LAS COMPRAS, LA ORGANIZACIÓN LA INTEGRACIÓN Y LA EXPLOTACIÓN DE:
EN UNA VÍA PREVENTIVA Y DE EFECTIVIDAD DE COSTES EN ORDEN A EDIFICAR YFACILITAR LA INFRAESTRUCTURA SOPORTE DE LA ORGANIZACIÓN
�BIENES RAÍCES
�MANTENIMIENTO ENERGÍA
�CATERING
�LIMPIEZA SEGURIDAD
�CARTERÍA
�REUBICACIÓN INTERNA
�TRANSPORTE DE PERSONAL
�SERVICIOS
�GESTIÓN DOCUMENTAL
�SUMINISTROS DE OFICINAS
�GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
�AUTOMATIZACIÓN DE OFICINAS
�TELECOMUNICACIONES
�COMUNICACIONES DE DATOS
�EQUIPAMIENTO
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ENTORNO ECONÓMICO Y EMPRESARIAL
ATRIBUTOSATRIBUTOS
DESREGULACIÓNDESREGULACIÓN
COMPETITIVIDADCOMPETITIVIDAD
CONCENTRACIÓN EMPRESARIALCONCENTRACIÓN EMPRESARIAL
GLOBALIZACIÓNGLOBALIZACIÓN
VIDA UTIL DE GESTIÓN Y CICLO DE VIDA ………….VIDA UTIL DE GESTIÓN Y CICLO DE VIDA ………….
EL MERCADO NO RETRIBUYE LA INEFICIENCIA
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CICLO DE VIDA DEL ACTIVO
1.- PLANIFICACIÓN1.1.-- PLANIFICACIÓNPLANIFICACIÓN
2.-ADQUISICIÓN2.2.--ADQUISICIÓNADQUISICIÓN
3.-OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO3.3.--OPERACIÓN Y MANTENIMIENTOOPERACIÓN Y MANTENIMIENTO
4.-ENAJENACIÓN4.4.--ENAJENACIÓNENAJENACIÓN
PROCESOS EN LA GESTIÓN DEL ACTIVO PROCESOS EN LA GESTIÓN DEL ACTIVO
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EJEMPLO DE CICLO DE VIDA
EDIFICIO CHRYSLER , EDIFICIO CHRYSLER , NEW YORK NEW YORK
DISEÑADO POR WILLIAN DISEÑADO POR WILLIAN VAN ALEN 1925VAN ALEN 1925
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Modelo de los Costes del Activo Inmobiliario
Tiempo10
100
2-5Años
Planificación y Construcción
80Años
Costes (%)
Utilización hasta demolición
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CICLO DE VIDA DEL ACTIVO
5.-GESTIÓN DE RIESGOS5.5.--GESTIÓN DE RIESGOSGESTIÓN DE RIESGOS
6.-OUTSOURCING6.6.--OUTSOURCINGOUTSOURCING
7.-GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL7.7.--GESTIÓN MEDIOAMBIENTALGESTIÓN MEDIOAMBIENTAL
OTROS PROCESOS OTROS PROCESOS
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PROCESOS EMPRESARIALES
CO
RE
NO
CO
RE
NO CRÍTICOS CRÍTICOS
ÁREA DEL FACILITY MANAGERÁREA DEL FACILITY MANAGER
GR
AD
O D
E
PAR
TIC
PAC
IÓN
GRADO DE IMPORTANCIA EN LA EMPRESA
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III BENCHMARKING DEL IFMA (1997)
%%NOMBRE DEL INDICADORNOMBRE DEL INDICADOR
PRESUPUESTO DEL FMPRESUPUESTO DEL FM//
PRESUPUESTO DE LA ORGANIZACIÓNPRESUPUESTO DE LA ORGANIZACIÓN8,538,53
PRESUPUESTO DE OPERACIÓN DEL FMPRESUPUESTO DE OPERACIÓN DEL FM//
VALOR DEL ACTIVO INMOBILIARIOVALOR DEL ACTIVO INMOBILIARIO13,6713,67
COSTE ANUAL DEL FMCOSTE ANUAL DEL FM//
VENTASVENTAS2,92,9
Los valores son valores medios
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COSTES DE MANTENIMIENTOCOSTES DE MANTENIMIENTOBENCHMARKING (IFMA)
TIPO DE SERVICIO
Valor medio en euros/m2 y año
Valor máximo euros/m2 y año
Mantenimiento (EU) 21.16 58.05
Mantenimiento (EEUU) $23.46 $139.40
CRITERIO DE COTTS
C O STE S % del valor de R eem plazam iento
M antenim iento 2� 4
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BENCHMARKING ESPAÑOL (*)BENCHMARKING ESPAÑOL (*)
CONCEPTO Ptas/m2 y año (1)
MANTENIMIENTO 4.894
LIMPIEZA POR M2 DE SUPERFICIE LIMPIADA 2.535
VIGILANCIA 2.753
GASTO GLOBAL DEL FM 23.994
GASTO GLOBAL DEL FM POR USUARIO y AÑO 616.332 Ptas
(1) LA SUPERFICIE DE REFERENCIA ES LA SUPERFICIE ALQUILABLE (ASTM 1836)(*) SEFM/IESE/IFMA
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¿QUÉ ES LO ¿QUÉ ES LO QUE HAY QUE QUE HAY QUE GESTIONAR Y GESTIONAR Y EN DÓNDE SE EN DÓNDE SE PUEDE CREAR PUEDE CREAR VALOR?VALOR?
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FUNCIONALIDADES
1. GESTIÓN DE ESPACIOS1. GESTIÓN DE ESPACIOS1. GESTIÓN DE ESPACIOS
6. GESTIÓN DOCUMENTAL6. GESTIÓN DOCUMENTAL6. GESTIÓN DOCUMENTAL
2. CONFIGURACIÓN DE EDIFICIOS2. CONFIGURACIÓN DE EDIFICIOS2. CONFIGURACIÓN DE EDIFICIOS
3. OPERACIÓN DE EDIFICIOS3. OPERACIÓN DE EDIFICIOS3. OPERACIÓN DE EDIFICIOS
4. SEGURIDAD 4. SEGURIDAD 4. SEGURIDAD
5. GESTIÓN DE PATRIMONIO5. GESTIÓN DE PATRIMONIO5. GESTIÓN DE PATRIMONIO
7. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS (OUTSOURCING)7. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS (OUTSOURCING)7. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS (OUTSOURCING)
FACILITY MANAGEMENTFACILITY MANAGEMENT
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GESTIÓN DE ESPACIOS:
OPTIMIZACIÓN DEL USO EFICIENTE DE LOS ESPACIOS DE QUE DISPONE UNA ORGANIZACIÓN, QUE PODRÁN
SER ACTIVOS PROPIOS O AJENOS
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GESTIÓN DE ESPACIOS:
1. ANÁLISIS DE USO REAL DE ESPACIOS1. ANÁLISIS DE USO REAL DE ESPACIOS1. ANÁLISIS DE USO REAL DE ESPACIOS
2. PLANIFICACIÓN DE OCUPACIÓN DE ESPACIOS2. PLANIFICACIÓN DE OCUPACIÓN DE ESPACIOS2. PLANIFICACIÓN DE OCUPACIÓN DE ESPACIOS
3. GESTIÓN DE CAMBIOS EN EL USO DE ESPACIOS3. GESTIÓN DE CAMBIOS EN EL USO DE ESPACIOS3. GESTIÓN DE CAMBIOS EN EL USO DE ESPACIOS
PROCESOSPROCESOS
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CONFIGURACIÓN DE EDIFICIOS:
DESCRIPCIÓN DE LA LOCALIZACIÓN E INSTALACIONES DE UN EDIFICIO, Y DE SU MODO DE
OPERACIÓN
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CONFIGURACIÓN DE EDIFICIOS:
1. DESCRIPCIÓN DEL EDIFICIO1. DESCRIPCIÓN DEL EDIFICIO1. DESCRIPCIÓN DEL EDIFICIO
3. AUDITORÍA DE INSTALACIONES3. AUDITORÍA DE INSTALACIONES3. AUDITORÍA DE INSTALACIONES
5. RED DE COMUNICACIONES5. RED DE COMUNICACIONES5. RED DE COMUNICACIONES
4. EQUIPAMIENTO DE SEGURIDAD4. EQUIPAMIENTO DE SEGURIDAD4. EQUIPAMIENTO DE SEGURIDAD
2. MOBILIARIO E INSTALACIONES2. MOBILIARIO E INSTALACIONES2. MOBILIARIO E INSTALACIONES
PROCESOSPROCESOS
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OPERACIÓN DE EDIFICIOS:
1. GESTIÓN DE SERVICIOS (AGUA, GAS, ELECTRICIDAD, ….)1. GESTIÓN DE SERVICIOS (AGUA, GAS, ELECTRICIDAD, ….)1. GESTIÓN DE SERVICIOS (AGUA, GAS, ELECTRICIDAD, ….)
2. MANTENIMIENTO PREVENTIVO2. MANTENIMIENTO PREVENTIVO2. MANTENIMIENTO PREVENTIVO
5. OPERACIONES DE LIMPIEZA5. OPERACIONES DE LIMPIEZA5. OPERACIONES DE LIMPIEZA
3. MANTENIMIENTO CORRECTIVO3. MANTENIMIENTO CORRECTIVO3. MANTENIMIENTO CORRECTIVO
4. TRABAJOS DE REHABILITACIÓN4. TRABAJOS DE REHABILITACIÓN4. TRABAJOS DE REHABILITACIÓN
PROCESOSPROCESOS
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SEGURIDAD:
1. SITUACIONES DE EMERGENCIA1. SITUACIONES DE EMERGENCIA1. SITUACIONES DE EMERGENCIA
4. SEGURIDAD MEDIOAMBIENTAL4. SEGURIDAD MEDIOAMBIENTAL4. SEGURIDAD MEDIOAMBIENTAL
2. INSTALACIONES DE SEGURIDAD2. INSTALACIONES DE SEGURIDAD2. INSTALACIONES DE SEGURIDAD
3. INSPECCIONES DE SEGURIDAD3. INSPECCIONES DE SEGURIDAD3. INSPECCIONES DE SEGURIDAD
PROCESOSPROCESOS
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GESTIÓN DE PATRIMONIO:
1. ANÁLISIS DEL MERCADO INMOBILIARIO 1. ANÁLISIS DEL MERCADO INMOBILIARIO 1. ANÁLISIS DEL MERCADO INMOBILIARIO
3. GESTIÓN DE ALQUILERES, IMPUESTOS, COSTES DE MANTENIMIENTO, ETC.
3. GESTIÓN DE ALQUILERES, IMPUESTOS, COSTES DE 3. GESTIÓN DE ALQUILERES, IMPUESTOS, COSTES DE MANTENIMIENTO, ETC.MANTENIMIENTO, ETC.
2. INFORMACIÓN SOBRE PROPIEDADES INMOBILIARIAS 2. INFORMACIÓN SOBRE PROPIEDADES INMOBILIARIAS 2. INFORMACIÓN SOBRE PROPIEDADES INMOBILIARIAS
PROCESOSPROCESOS
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GESTIÓN DOCUMENTAL:
GESTIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN ASOCIADA A LAS PROPIEDADES INMOBILIARIAS (CONTRATOS,
IMÁGENES, …)
Página 35
GESTIÓN DOCUMENTAL:
1. ARCHIVO DE DOCUMENTACIÓN 1. ARCHIVO DE DOCUMENTACIÓN 1. ARCHIVO DE DOCUMENTACIÓN
3. LOCALIZACIÓN DE INFORMACIÓN 3. LOCALIZACIÓN DE INFORMACIÓN 3. LOCALIZACIÓN DE INFORMACIÓN
2. CONTROL DE ACCESOS Y VERSIONES 2. CONTROL DE ACCESOS Y VERSIONES 2. CONTROL DE ACCESOS Y VERSIONES
PROCESOSPROCESOS
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OUTSOURCING:
OUTSOURCING ES UNA DECISIÓN ESTRATÉGICA OUTSOURCING ES UNA DECISIÓN ESTRATÉGICA MEDIANTE LA CUAL UNA EMPRESA DECIDE MEDIANTE LA CUAL UNA EMPRESA DECIDE EXTERNALIZAR LAS FUNCIONES NO CORE MEDIANTE EXTERNALIZAR LAS FUNCIONES NO CORE MEDIANTE CONTRATACIÓN A UN SUMINISTRADOR EFICIENTE DE CONTRATACIÓN A UN SUMINISTRADOR EFICIENTE DE SERVICIOS. ESTOS SERVICIOS TRADICIONALMENTE SE SERVICIOS. ESTOS SERVICIOS TRADICIONALMENTE SE GESTIONABAN POR LA PROPIA EMPRESA. ESTOS GESTIONABAN POR LA PROPIA EMPRESA. ESTOS SERVICIOS SE PUEDEN REALIZAR EN ACTIVOS AJENOS SERVICIOS SE PUEDEN REALIZAR EN ACTIVOS AJENOS O PROPIOSO PROPIOS
OutsourcingOutsourcing InstituteInstitute
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OUTSOURCING:
1. BUSINESS PROCESS OUTSOURCING1. BUSINESS PROCESS OUTSOURCING1. BUSINESS PROCESS OUTSOURCING
6. RETORNO DE LA EXPERIENCIA6. RETORNO DE LA EXPERIENCIA6. RETORNO DE LA EXPERIENCIA
2. PREPARACIÓN DE PROPUESTAS2. PREPARACIÓN DE PROPUESTAS2. PREPARACIÓN DE PROPUESTAS
3. ANÁLISIS DE OFERTAS3. ANÁLISIS DE OFERTAS3. ANÁLISIS DE OFERTAS
4. LEGALIDAD DEL CONTRATO4. LEGALIDAD DEL CONTRATO4. LEGALIDAD DEL CONTRATO
5. MONITORIZACIÓN DEL CONTRATO5. MONITORIZACIÓN DEL CONTRATO5. MONITORIZACIÓN DEL CONTRATO
PROCESOSPROCESOS
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¿QUÉ CAPACIDADES DEBE TENER EL FACILITY MANAGER?
�GESTIÓN DE NEGOCIOS�GESTIÓN DE PERSONAS�DISEÑO DE EDIFICIOS�DISEÑO DE INTERIORES�GESTIÓN DE ESPACIOS�GESTIÓN DE SERVICIOS DE
OFICINA�GESTIÓN DE ENERGÍA�GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
DE EDIFICIOS�GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
DE SERVICIOS�GESTIÓN DE PROPIEDADES�GESTIÓN DE TERRENOS�GESTIÓN DE SEGURIDAD
�GESTIÓN DE SEGURIDAD FÍSICA�GESTIÓN DE CATERING�GESTIÓN DE COMPRAS�GESTIÓN DE FLOTAS�GESTIÓN DE TI�ASESORÍA LEGAL�AUDITORÍA DE FACILITIES�GESTIÓN DE PROYECTOS�GESTIÓN FINANCIERA�GESTIÓN DE IMPUESTOS�GESTIÓN DE RIESGOS
Facilities Economics
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PROCESO DE IMPLANTACIÓN DEL FM
�EXPLICACIÓN DE LAS VENTAJAS DE ESTE MODELO A LADIRECCIÓN GENERAL
�ANÁLISIS DE LOS PROCESOS NO CORE A GESTIONAR PARA SUINTEGRACIÓN vs COORDINACIÓN
�DETERMINAR LA ESTRUCTURA DE GESTIÓN
�ESTABLECIMIENTO DE LOS COSTES DE ESTOS PROCESOS
�BÚSQUEDA DE UN FM QUE SEA RESPONSABLE DEL ÁREA
�DECISIÓN SOBRE LA EXTERNALIZACIÓN DE SERVICIOS
�ESTABLECIMIENTO DE CENTROS DE COSTE vs CENTROSDE BENEFICIO
�DETERMINACIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN
Página 41
PUESTA EN PUESTA EN VALOR DE LA VALOR DE LA GESTIÓN DEL GESTIÓN DEL FACILITY FACILITY MANAGERMANAGER
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LA POSICIÓN DEL FACILITY MANAGER FRENTE A LOS ACTIVOS INMOBILIARIOS
Método indirectoDerivado de los estados de cash flows
Método indirectoDerivado de la cuenta de resultados
Gastos de mantenimiento repercutidos a los arrendatarios (-)
Gastos de administrativos repercutidos a los arrendatarios (-)
Ingresos de alquileres (+)
Gastos de explotación no repercutidos a los arrendatarios (-)
Inversiones (-)
Flujos de caja de actividades de arrendamiento de inmuebles (=)
Desinversiones (+)
Impuestos (-)
Flujos de caja de actividades de inversión inmobiliaria (=)
Otras inversiones / desinversiones (+/-)
Disminución / Incremento en capital de explotación (+/-)
Flujos de caja libre antes de financiación (=)
Dividendos de Joint Ventures (+)
Tributación pagada (-)
Flujo de caja de actividades de explotación (=)
Inversiones (-)Desinversiones (+)
Ingresos netos de alquileres (+)
Flujos de caja de actividades de inversión inmobiliaria (=)
Otras inversiones / desinversiones (+/-)
Flujos de caja libre antes de financiación (=)
Determinación de los flujos de caja en las actividades de inversión inmobiliaria (Arthur Andersen /Servicios Inmobiliarios /1)
Página 43
DILEMAS DE LOS CENTROS DE COSTE
CORRELACIÓN CORRELACIÓN CAUSA EFECTOCAUSA EFECTO
PROCESOS NO PROCESOS NO CORECORE
PROCESOS PROCESOS CORECORE
OBSERVACIÓN OBSERVACIÓN ORIENTADA AL ORIENTADA AL
COSTECOSTE
OBSERVACIÓN OBSERVACIÓN ORIENTADA AL ORIENTADA AL
VALORVALOR
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¿EL CAMBIO DE GESTIÓN DEL FM?
�ES EL SOPORTE DE LA EFECTIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN,UNIDADES OPERATIVAS Y LAS PERSONAS
�CREA LAS CONDICIONES PARA LA MEJORA CONTINUA DE LACALIDAD DE SERVICIO, EL ENTORNO Y EL PROCESO
�CREA Y SOSTIENE EL CONCEPTO TOTAL DEL PUESTO DE TRABAJO
�ADAPTA FÁCILMENTE A LAS NECESIDADES DE CAMBIO Y MODELOS DE TRABAJO
�APROVECHA LAS TECNOLOGÍAS AVANZADAS�AÑADE VALOR A LA EMPRESA�UTILIZA EFICIENTEMENTE LOS RECURSOS �PROTEGE EL MEDIOAMBIENTE
Facilities Economics
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EL FM Y LA CREACIÓN DE VALOR
GENERACIÓN DE VALOR
A PARTIR DEL GRADO DE USO DEL ACTIVO SE PUEDEN DETECTAR, ÁREAS VACANTES QUE SE PUEDEN SEGREGAR O ALQUILAR
DESTRUCCIÓN DE VALOR
UNA GESTIÓN INEFICIENTE DEL PATRIMONIO PUEDE GENERAR UNA PÉRDIDA DE OPORTUNIDADES QUE OFRECE EL MERCADO (MALA GESTIÓN DE ALQUILERES, CONTRATOS INADECUADOS..)
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FACILITIES Y RIESGOS EN EL ÁREA CORE DE LA EMPRESA
Riesgo de FalloImagen – externa
Imagen – interna
Bienes y Propiedad Intelectual
Gestión de Personal
ErgonomiaObligaciones – Ley/Contrato
Activos
Pérdidas Potenciales. Ventas/Márgenes. Reclutamiento. Productividad / Moral de trabajo
. Costes de vuelta a reclutar
. Robos
. Daño
. Fallos Técnicos
. Moral – productividad del personal
. Heridas / Muerte
. Productividad del Personal
. Multas
. Daños
. Confiscación
. Depreciación Excesiva/costes de reparación
. Obsolescencia Prematura
. Abandono de personal
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PYTHON ECONOMICS (Un ejemplo)PYTHON ECONOMICS (Un ejemplo)
PRESUPUESTO
FMFM
TANGIBLEValor del activo?
FMFM
INTANGIBLEProductividad?, Fidelización?...
FMFM
CREACIÓN DE VALOR PARA EL ACCIONISTA
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MODELO DE CAMBIOMODELO DE CAMBIO
MODELO TRADICIONALMODELO TRADICIONAL
PROCESO €
Mantenimiento
Gestión de Espacios
Seguridad
Cambios
Gestión de Patrimonio
……...
2 M€
0.5 M€
1.5 M€
1 M€
1.5 M€
Página 49
MODELO DE CAMBIOMODELO DE CAMBIOM
OD
ELO
OR
IEN
TAD
O A
L VA
LOR
MO
DEL
O O
RIE
NTA
DO
AL
VALO
R PROCESO €
Mantenimiento
Gestión de Espacios
Seguridad
Cambios
Gestión de Patrimonio
……...
2 M€
0.5 M€
1.5 M€
1 M€
1.5 M€
GENERACIÓN DE VALORTANGIBLE INTANGIBLE
Productividad Disponibilidad ….. Fidelización …...Moral de Trabajo
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MODELO DE CAMBIOMODELO DE CAMBIO
SE NECESITA
MODELO MODELO ORIENTADO ORIENTADO AL VALORAL VALOR
MODELO MODELO TRADICIONALTRADICIONAL
Información Estructurada
Indicadores
Cuadro de Mando….
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Benchmark de las 15 competencias
� Estrategia Organizativa� Gastos de Renovación de Planta como un % del Valor de Reemplazamiento Corriente� Gastos de Adaptación de Planta como un % del Valor de Reemplazamiento Corriente� Gastos de Mantenimiento como un % del Valor de Reemplazamiento Corriente� Gastos de Mantenimiento Demorado como un % del Valor de Reemplazamiento Corriente� Gastos Anuales de Operación de Facility como un % del Presupuesto Bruto Institucional� Gastos Anuales de operación de Facility por unidad de superficie bruta� Cargas� Seguridad� Consumo energético� % de Tareas de Trabajo incluidas por Standards previamente definidos� Costes de formación como un % de los Costes totales de Formación� % de Servicios de Clientes para los que se mide el Índice de Satisfacción de Clientes en base
Anual� % de Grupos de Interés para los que se mide anualmente la satisfacción de clientes� Mejora Continua
� Estrategia Organizativa� Gastos de Renovación de Planta como un % del Valor de Reemplazamiento Corriente� Gastos de Adaptación de Planta como un % del Valor de Reemplazamiento Corriente� Gastos de Mantenimiento como un % del Valor de Reemplazamiento Corriente� Gastos de Mantenimiento Demorado como un % del Valor de Reemplazamiento Corriente� Gastos Anuales de Operación de Facility como un % del Presupuesto Bruto Institucional� Gastos Anuales de operación de Facility por unidad de superficie bruta� Cargas� Seguridad� Consumo energético� % de Tareas de Trabajo incluidas por Standards previamente definidos� Costes de formación como un % de los Costes totales de Formación� % de Servicios de Clientes para los que se mide el Índice de Satisfacción de Clientes en base
Anual� % de Grupos de Interés para los que se mide anualmente la satisfacción de clientes� Mejora Continua
“The Strategic Assesment Model”
Página 52
El Cuadro de Mando Integral. Un Cuadro de Mando Integrado permite la aproximación de la medida de las prestaciones desde diferentes perspectivas
Perspectiva FinancieraPerspectiva Financiera
Como nos observan Como nos observan nuestros grupos de interés nuestros grupos de interés
(*)(*)
Perspectiva de Perspectiva de Innovación&AprendizajeInnovación&Aprendizaje
¿Podemos continuar ¿Podemos continuar mejorando y creando mejorando y creando
valor?valor?
Perspectiva del ClientePerspectiva del Cliente
¿Como nos ven ¿Como nos ven nuestros clientes?nuestros clientes?
EstrategiaEstrategiaPerspectiva de los Perspectiva de los Procesos InternosProcesos Internos
¿Cómo debemos ¿Cómo debemos ser de excelentes?ser de excelentes?
*Stakeholders=Grupos de Interés“The Strategic Assesment Model”
Página 53
La Perspectiva Financiera
Perspectiva FinancieraPerspectiva FinancieraMeta EstratégicaMeta Estratégica
Asegurar la integridad financiera de la gestión de facilities y la responsabilidad de ejecución demostrada para los activos financieros y de capital.
Indicadores de PrestaciónIndicadores de Prestación
Integridad Financiera Responsabilidad de la Ejecución
1. Sistema presupuestarioy control interno
2. Sistema de Contabilidad
A. Conocer la Condición de los Activosb. Gastar el presupuesto de mantenimiento
responsablementec. Reporting adecuado del presupuesto
APPA / MEE MétricasAPPA / MEE Métricas
1. Importe del Capital de renovación como % del VRC2. Importe de la adaptación de planta como un % del VRC3. Importe de Mantenimiento como un % del VRC4. Importe del Presupuesto de Facilities como un % PBI
VRC= Valor de reemplazamiento corriente, PBI=Presupuesto Bruto Institucional “The Strategic Assesment Model”
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La Perspectiva del Cliente
Perspectiva del ClientePerspectiva del Cliente
Indicadores de PrestaciónIndicadores de Prestación
Meta EstratégicaMeta Estratégica
1. Encuesta de cliente de Tiempo y Puesta enOperación
2. Encuesta Anual de Clientes3. % de Servicios de los que se mide su
satisfacción4. Qué resultados se utilizan para la mejora continua
Atributos Importantes de la Encuesta:Comunicaciones CosteFiabilidad ValorResponsabilidad LimpiezaConfort Utilidad
La gestión de las prestaciones de los servicios de facilities de tal forma que satisfaga consistentemente a nuestros clientes con la limpieza de nuestros activos, la apariencia, la operación y la seguridad física de nuestros edificios y terrenos, y la fiabilidad de nuestras utilities.
APPA / MEE MétricasAPPA / MEE Métricas
1. Valor medido de Encuesta -- Encuesta de Clientes de Tiempo y Puesta en Operación2. Valor medido de Encuesta -- Encuesta Anual de Clientes3. % de Servicios Medidos4. Mejora Continua
“The Strategic Assesment Model”
Página 55
La Perspectiva del Proceso Interno
Perspectiva del Proceso InternoPerspectiva del Proceso Interno
Desarrollar e implementar procedimientos de trabajo simples de realizar para nuestros trabajadores y que sean fáciles de ordenar por nuestros clientes y recibir un gran servicio.
Meta EstratégicaMeta Estratégica
Indicadores de PrestaciónIndicadores de Prestación
1. Benchmark de Coste y Eficiencia para todoslos servicios de procesos clave
Tiempo de ProcesoCalidad del ProcesoCoste del Proceso
APPA / MEE Métricas APPA / MEE Métricas
1. Seguridad Física2. Consumo Energético3. % de tareas con prestaciones standard
“The Strategic Assesment Model”
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La Perspectiva de Innovación y Aprendizaje
Perspectiva de Innovación y aprendizajePerspectiva de Innovación y aprendizaje
Meta EstratégicaMeta Estratégica
Crear un Entorno de Trabajo donde quieran estar los trabajadores, puedan crecer y prosperar y donde cada uno es tratado con respeto y donde se esfuerza en encontrar nuevas vías para mejorar el servicio
Indicadores de PrestaciónIndicadores de Prestación
1. Encuesta de Evaluación del trabajador2. Ratio de Evolución:
Atributos del Entorno de Trabajo: Metas Compartidas, visión, misión, respeto, confianza, honestidad, participación en las decisiones sobre seguridad física- sin accidentes, notemer los errores, iniciativa, trabajo en equipo
APPA / MEE MétricasAPPA / MEE Métricas
1. Satisfacción del Empleado2. Retención del Empleado3. Productividad del Empleado
Formación Educación y Desarrollo
“The Strategic Assesment Model”
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Estado de los Edificios
No afectadosNecesitan limpiezaDañados pero estables, reparaciones y limpiezaDaños estructurales no ocupaciónDestruidosEn peligro de colapso
Urban Data Solutions
Página 58
Las lecciones del 11 S
Oficinas destruidas Oficinas dañadasSuperficies Construidas(m2)
1.55 Millones 1.12 Millones
Superficies Alquiladas(m2)
1.50 Millones 1.15 Millones
Página 59
Modelo de ValorModelo de Valor
Factura de los servicios
Eficiencia Energética
Valor del Activo
Indisponibilidad
Productividad
Costes de explotación Recursos
Página 60
Puesta en ValorPuesta en Valor
Factura de los servicios
Costes de explotación Recursos
Valor del Activo
Costes deIndisponibilidad
Nuevo Modelo de
GestiónProductividad
Eficiencia Energética