El futuro del liderazgo harvard deusto

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El futuro del liderazgo:el arte de dirigir personas

en un entorno de complejidadTom Karp y Thomas HelgøProfesores de la Oslo School of Management.

En el futuro, el concepto de liderazgo se centrará en hacer frente a lo desconocidoy a la aparición de nuevos patrones de comunicación y de comportamiento.

E n su último libro, Gary Hamel pregunta si hemosllegado al final de la gestión empresarial, afir-

mando que la “tecnología” de la gestión empresarial haalcanzado en la actualidad un nivel máximo. “Debemosaprender a coordinar los esfuerzos de miles de indi-viduos sin crear una onerosa jerarquía de supervisores”,según Hamel. La gestión empresarial moderna –y deforma más específica el liderazgo– no es un conjuntode herramientas y técnicas; es un paradigma. Este pa-radigma de liderazgo implica una visión en la que lafunción esencial de los líderes es dirigir y controlar. Es-te control se ejerce eliminando la incertidumbre y ha-ciendo frente a las desviaciones negativas del plan su-premo. Por tanto, los líderes tienen que comprendertodo el sistema, ver sus conexiones, prever las respues-tas de la gente y, a partir de aquí, diseñar y ejecutar lasintervenciones adecuadas.

¿Qué es el liderazgo? Al igual que todos los térmi-nos en las ciencias sociales, el concepto de liderazgo esobviamente arbitrario y subjetivo. Una observación deBennis sigue siendo tan cierta hoy como lo era en 1959,cuando se publicó: “...el concepto del liderazgo nos elu-de o aparece en otra forma para burlarse de nuevo denosotros con su complejidad y su carácter evasivo. Portanto, hemos inventado una interminable proliferaciónde términos para lidiar con él. [...] y, aún así, el conceptono está suficientemente definido”.

Académicos como Drucker centran el liderazgo enla oportunidad, llevando a cabo acciones y asumiendola responsabilidad como la manera de lograr un lide-razgo efectivo. Otros, como Mintzberg, hacen hincapiéen los diferentes modos de pensar que precisa un lí-der para dirigir con éxito. Sin embargo, algunos otros,entre los que se encuentra Covey, defienden la nece-sidad de atributos tales como visión, disciplina y pasión;la necesidad de dominar capacidades tales como tenersentido, relacionarse, tener una visión e inventar (talcomo propugnan Ancona y sus compañeros); o la ne-cesidad de combinar la humildad personal con la vo-luntad profesional, como es el caso de Collins. La ma-yoría de estas influyentes ideas sobre el liderazgo tie-nen sus raíces en el paradigma actual de gestión em-presarial.

Este artículo explora el concepto de liderazgo en elfuturo. Al hacerlo, desafiaremos el paradigma predomi-nante de liderazgo. Mientras que los modernos méto-dos y herramientas del liderazgo y de la gestión empre-sarial que predominan en la actualidad se inventaronpara solucionar los problemas de control y eficiencia,nosotros concebimos el liderazgo en el futuro como al-go que se ocupa del objetivo de multiplicar los logros

humanos –en un mundo con una creciente incertidum-bre, cambios a un ritmo vertiginoso y una creciente com-plejidad–. Hamel afirma que nos encontramos en la an-tesala de una sociedad “postgerencial”, quizá inclusouna sociedad “postorganizacional”. Si es así, ¿cuál esentonces el concepto futuro de liderazgo?

Una sociedad “postgerencial” con una creciente complejidadLos paradigmas actuales de liderazgo reflejan predo-minantemente el supuesto de que implica un procesopor medio del cual una persona designada ejerce unainfluencia intencional sobre otras con el fin de facili-tar las actividades en un grupo de personas o en unaorganización. Un extenso conjunto de literatura acadé-mica conceptualiza lo anterior identificando lo que esel liderazgo y qué da lugar a líderes de éxito. Gran par-te de este trabajo estipula las características de los lí-deres y los estilos que se deben aplicar en diferentessituaciones. Esta literatura sugiere que el líder puedepermanecer ajeno a la organización como un individuoobjetivo, diseñar y aplicar intervenciones premeditadascon el fin de lograr que la organización o el grupo de per-sonas progresen. Sostenemos que en la actualidad, eincluso aún más en el futuro, no es posible identificarlos atributos preferentes de liderazgo del “líder ideal”y después llegar a la conclusión de que una persona con

los atributos necesarios ejercerá de forma efectiva co-mo líder porque el modo en el que el líder lleva a cabosus funciones dependerá tanto del tipo de reconoci-miento y del tipo de respuestas de los demás como delos atributos personales.

Si el liderazgo se debería considerar como un papelespecializado o como un proceso compartido de influen-cia social es una cuestión polémica para los teóricos. Eneste artículo defenderemos esto último. Independien-temente de la escuela sobre teoría del liderazgo a la quepertenezcan, la mayor parte de los expertos y profesio-nales están de acuerdo en que el objetivo del pensamien-

EL FUTURO DEL L IDERAZGO: EL ARTE DE DIRIGIR PERSONAS EN UN ENTORNO DE COMPLEJ IDAD

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La mayoría de estasinfluyentes ideas sobre

el liderazgo tienen sus raícesen el paradigma actualde gestión empresarial

to y la práctica del liderazgo es construir un modo de evi-denciar el sentido y la dirección de la vida organizacio-nal. En el liderazgo nos preocupa el control y la mani-pulación de los sistemas sociales. Durante las dos últi-mas décadas, físicos, meteorólogos, químicos, biólogos,economistas, psicólogos e ingenieros informáticos hantrabajado en sus disciplinas para desarrollar teorías al-ternativas de sistemas. Este trabajo, que presenta una vi-sión fugaz del futuro del liderazgo, se enmarca bajo títu-los tales como la teoría del caos, estructuras disipadoras,sistemas adaptativos complejos y dinámicas no lineales,disciplinas a las que se suele denominar ciencias de lacomplejidad. Independientemente de este trabajo en lasciencias naturales, han aparecido ideas similares rela-cionadas con los sistemas sociales en la sociología y lapsicología. Estas ciencias pueden proporcionarnos nue-vos conocimientos sobre el liderazgo y la interacción hu-mana en las organizaciones del futuro.

Las ciencias sociales no cuentan con nada compa-rable a los elementos físicos de las ciencias naturales.Toda la estructura que conforma la base de la interac-ción humana es un constructo de la mente humana.Si la teoría de la complejidad se aplicara al liderazgo,entonces se debería considerar las organizaciones co-mo procesos receptivos de relación y comunicación en-tre las personas; una psicología basada en las relacio-nes entre las personas. Por consiguiente, el pensamien-to de la complejidad relacionado con las ciencias socia-les centra la atención no en algunos macrosistemas abs-

tractos, sino en lo que hacen las personas en sus rela-ciones con los demás en un micronivel. Sostenemosque las tendencias no dejan lugar a dudas. Una socie-dad “postgerencial” o “postorganizacional” operará enniveles de una complejidad cada vez mayor, lo que sig-nifica algo de lo siguiente:

• Las organizaciones (públicas o privadas) operan enla actualidad, e incluso en mayor medida en el fu-turo, en complejos entornos externos e internos; lossupuestos vitales cambian continuamente comoconsecuencia de los dinámicos desarrollos y even-tos (en el mercado, en la industria, en la organiza-ción, etc.).

• Las organizaciones son y serán cada vez más prolífi-cas en diversidad demográfica, estructuras, activida-des, procesos y culturas, y no es posible que un equi-po directivo o un único líder comprendan los buclescausa-efecto y las conexiones sistémicas.

• Las organizaciones se comportan como entidades deinterpretación de una realidad continuada –no haypor lo general ninguna realidad sobre la que los lí-deres puedan decidir–.

• Las personas juntas construyen un futuro que es unafunción de su historia, su identidad y su propia agen-da, pero el cual está siempre abierto a cambios adi-cionales a medida que las personas continúan co-municándose e interactuando.

• Las personas construyen su futuro no como una “vi-sión”, unos “valores” o una “estrategia” únicos, si-no en términos de qué acciones son posibles y razo-nables para ellos, teniendo en cuenta sus circuns-tancias.

• Las personas en las organizaciones se influyen mu-tuamente a través de bucles de interacciones que ge-neran una motivación, un comportamiento y unaidentidad individual y colectiva. Estas influencias sur-gen en las relaciones dinámicas entre las personas–y en contextos específicos y cambiantes–.

• Las personas están continuamente configurando ymodificando la amplitud y la profundidad de sus re-laciones, dependiendo del contexto, y los indivi-duos forman grupos y también están formados porgrupos simultáneamente.

• Las personas en las organizaciones no son los actoresracionales que los líderes quieren que sean; se com-portan y reaccionan de forma impredecible.

Las anteriores afirmaciones se ven respaldadas porun conjunto de literatura e investigaciones; de especialinterés son los trabajos de Shaw, Stacey, North y Bein-hocker. En la actualidad, e incluso más en el futuro, loslíderes no siempre tendrán elecciones y no tendrán elcontrol que sugiere el paradigma actual de liderazgo.Esto no hará sino aumentar en los próximos años. Enun mundo con una complejidad cada vez mayor, lo me-jor que un líder puede hacer es establecer, con sus in-tenciones, interacciones con otras personas que tam-



En la actualidad no es posibleidentificar los atributos

preferentes de liderazgo del“líder ideal” y después llegar

a la conclusión de queuna persona con los atributosnecesarios ejercerá de forma

efectiva como tal

bién tienen sus mismas intenciones, de las cuales sal-drá algo sobre lo que ningún individuo tendrá el con-trol. Esto se debe a que el futuro se está interpretandoconstantemente y el pasado se está reinterpretando con-tinuamente en relación con el momento actual; porconsiguiente, no podemos determinar plenamente loque ocurre o elegirlo, sea cual sea el método o herra-mienta inteligente de predicción. No obstante, esto noquiere decir que no haya libertad o elección personal;podemos como líderes tener intenciones y ser decidi-dos sobre nuestras intenciones en relación con los de-más. Queda aún mucho espacio para el liderazgo, pe-ro este liderazgo vendrá en otro envase.

El futuro del liderazgo: la formación de identidadA medida que el elemento de posición, el elemento es-tructural y la configuración de poder del liderazgo pier-den importancia, el concepto futuro de liderazgo con-tiene otros elementos. Uno de ellos es el liderazgo co-mo formación de la identidad. Los líderes dirigen gru-pos u organizaciones, y los grupos u organizaciones sonun reflejo de nuestras identidades. Según Shaw, el mo-do en el que hablamos en el grupo o en la organizaciónrefleja cómo nos vemos a nosotros mismos en la or-ganización. Nuevos modos de hablar son nuevos mo-dos de evidenciar el sentido del grupo o de la organi-zación y de nosotros mismos. El psicólogo experimen-tal Kurt Lewin fue el primero en escribir sobre la im-portancia del grupo a la hora de configurar el compor-tamiento de sus miembros. Los individuos forman gru-pos y también están formados por los grupos. El aspec-to importante, según, por ejemplo, el filósofo Hegel, elsociólogo Elias y el neurobiólogo Cozolino, es que el yoes relacional, y el movimiento organizacional que re-sulta de la influencia de algún tipo de liderazgo son en-tonces las cambiantes identidades que se logran en lasconversaciones organizacionales.

Los individuos se comunican en las organizacionescon el fin de conectar sus actividades prácticas en la or-ganización con aquéllos que los rodean, para crear unsignificado y para expresar su identidad. Mediante es-tos intentos, según Shaw, las personas construyen re-laciones. Lo que es interesante es el modo en el que laspersonas desarrollan y mantienen determinadas formasde relación con los demás en sus conversaciones y, en-tonces, a partir de las conversaciones, evidencian el sen-tido de lo que las rodea y de ellas mismas. Cuando loslíderes influyen en el modo en el que las personas ha-blan en las organizaciones, construyen nuevas formas

de relación, y construir nuevas formas de relación esconstruir nuevos modos de ser para nosotros mismos.Estas conclusiones están apoyadas por Stacey y Shaw.Sea lo que sea lo que surja de tales conversaciones, yse repite continuamente, es una diversidad de identida-des en la que cada participante se reconoce y es recono-cido por las diferencias. Una de estas diferencias es ob-viamente el papel del líder, es decir, la aparición del lide-razgo por un líder designado o por una persona no de-

signada que toma el liderazgo en una determinada si-tuación. El líder está formado por el grupo en igual me-dida que él o ella forma el grupo mediante su recono-cimiento de los demás. El papel (formal o informal) dellíder surge, y se repite continuamente en procesos so-ciales de reconocimiento. El acto del liderazgo se crea-rá en cada vez mayor medida de forma simultánea en-tre los líderes y los seguidores, a medida que aumen-ta la complejidad.

Siguiendo esta argumentación, el concepto de lide-razgo en el futuro resultará más fácil de entender co-mo un proceso dinámico que tiene lugar entre perso-nas en lugar de depender de las características indivi-duales del papel del liderazgo –designado o no–. La ob-sesión general que existe hoy día con las característi-cas del papel del liderazgo va unida a una tendencia aconsiderar una organización en términos de su líder,a ubicar la responsabilidad de la vida de una organi-zación –en su sentido más amplio– en un individuo es-pecial. El liderazgo no es estático ni se posee de formapermanente (a pesar de que así lo diga en la descrip-ción del cargo de alguna persona), sino que surge dela interacción continuada entre los líderes y los segui-dores en el presente. “El verdadero trabajo del liderazgoconsiste en dejar atrás los modelos y descubrir en elaquí y el ahora, con este grupo de personas, esta orga-nización y en este contexto, qué liderazgo es posible ynecesario” (Binney et al.).


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Ciencias como la sociologíay la psicología pueden

proporcionarnos nuevosconocimientos sobre

el liderazgo y la interacciónhumana en las

organizaciones del futuro

Lo que se reconoce en la relación líder-seguidor esuna configuración de poder en la cual la balanza se in-clina hacia el líder. Aquél al que se reconoce como lí-der (ya sea formal, informal, designado o no) es el quetiene la capacidad para influir en el grupo. Obviamen-te, tal capacidad no es estática. El potencial para un cam-bio en el poder está presente, por tanto, en cualquier mo-

mento dado siempre que exista una interacción. Quienestá momentáneamente al mando será, por consiguien-te, aquella persona que ahora mismo es capaz de evi-denciar el sentido provisional de lo que está sucediendo.La razón de esta naturaleza paradójica del liderazgo es,por tanto, que es un complejo proceso de tener o no te-ner el control. El acto de admitir los sentimientos deno tener el control es esencial para el proceso que per-mite a los demás actuar.

También sostenemos que el empeño de los líderesen aferrarse a un sentido de orden en un mundo conuna creciente incertidumbre está unido a un deseo dereducir la ansiedad asociada con el desorden y la impre-visibilidad. En sus ansiedades, los líderes y los profesio-nales de las organizaciones quieren creer que alguien,en alguna parte, tiene el control. Sin embargo, la ideadel líder como la persona que tiene el control no es cohe-rente con la realidad, tal como se ha expuesto ante-riormente. En el futuro, el valioso tiempo y los esfuer-zos del liderazgo se dedicarán a prestar atención a losaspectos de la identidad y las relaciones.

El argumento de este artículo es un modo de com-prender el papel del líder que es diferente del paradig-ma que predomina en la actualidad, según el cual el lí-der es independiente del sistema: diseña las inter-venciones e intenta mantener el control. Sostenemosque el concepto de liderazgo se centrará, en el futuro,en hacer frente a lo desconocido y a la aparición de nue-vos patrones de comunicación y de comportamiento.Por tanto, la acción del líder no está separada de la na-turaleza del liderazgo, y el futuro del liderazgo será másfácil de entender como el movimiento de la experien-cia idealizada a la experiencia real entre las personas.

Esta afirmación está apoyada por el trabajo de Griffiny Stacey.

Los líderes actúan y el liderazgo es, por tanto, acción.Los líderes surgen en la interacción entre las personascomo el acto de reconocer y ser reconocido, y como elacto de obtener la necesaria confianza, credibilidad yrespeto para actuar como líder. El liderazgo es, así, unfenómeno emergente de personas en interacción. El lí-der está representado en una persona individual pero,lo que es más importante, el liderazgo es un fenóme-no social que surge sólo en la interacción –y carece devalor sin ella–.

En términos de capacidades de liderazgo, nuestraopinión es, por tanto, que se hablará cada vez más dela formación de la identidad del liderazgo en lugar dehablarse de habilidades/características/rasgos; la pri-mera contiene movimiento, a diferencia de los segun-dos. Esta formación de la identidad del liderazgo es elresultado de un duro trabajo relacionado con la com-prensión y el desarrollo de uno mismo. Un estudio enprofundidad sobre cómo las personas se convierten enlíderes y lo siguen siendo mostró que no es necesarioque los individuos nazcan con alguna característica orasgo universal propio de los líderes. Siguiendo sus ha-llazgos, sostienen que el liderazgo comienza con unacomprensión de la propia vida de los líderes a nivel in-dividual; una comprensión que implica superar expe-riencias difíciles y utilizar estos acontecimientos paradar significado a la vida de las personas. El debate ac-tual sobre las habilidades/características/estilo del li-derazgo sugiere que algo permanente puede existir yser poseído por una persona designada para la tarea.Creemos que en lugar de considerar el liderazgo comoalgo que se puede poseer, se debería considerar comoun proceso dinámico que surge entre personas (de-pendiente, obviamente, del contexto, pero, lo que esmás importante, también de la identidad y las rela-ciones).

El liderazgo en el futuro: prestar atención a las relacionesEl concepto futuro de liderazgo surgirá no sólo comouna función de la identidad, sino también como el re-sultado de las relaciones. Ésta es la relación de formary estar formado entre los líderes y los seguidores en ungrupo. Los recientes avances en el campo de la neu-rociencia han mostrado que vivimos en una constan-te relación con las demás personas y que estas perso-nas desempeñan un papel importante a la hora de re-gular nuestro comportamiento social y emocional. Se-



Los individuos se comunicanen las organizaciones con el

fin de conectar sus actividadesprácticas en la organizacióncon aquéllos que los rodean

gún el psicólogo clínico Cozolino, el propio cerebro hu-mano es un órgano social, y los propios cerebros exis-ten y se desarrollan en relación con otros cerebros.

Este tipo de relaciones cambiantes entre las perso-nas que forman un grupo se rigen predominantemen-te por los procesos psicológicos relacionados con aspec-tos de la dinámica (emociones, confianza, motivación,identidad, etc.), sociales (formación y normas de losgrupos), cognitivos (percepción, aprendizaje, adquisi-ción de conocimiento, etc.) y de coordinación/poder. Enlos últimos años, los enfoques actuales de la teoría delliderazgo han prestado atención al área de las relacio-nes. Los modelos y teorías se han creado para explicareste tipo de pensamiento. Un ejemplo destacado es eltrabajo publicado por Peter Senge en 1990. Senge ha-bla de visiones –como ideas que mueven la organiza-ción–, además de objetivos y valores, y todo ello rigeaquello en lo que creen las personas en las organiza-ciones. De este modo, Senge quiere estimular los as-pectos emocionales, motivacionales y de identidad, lasnormas del grupo y los aspectos cognitivos.

Otro ejemplo es el estudio realizado en 2002 por Da-niel Goleman. Este autor prescribe que los líderes de-berían prestar atención a la inteligencia emocional; elmodo en el que manejamos nuestros propios senti-mientos y nuestras relaciones se puede controlar pa-ra determinar el éxito en los negocios y la vida perso-nal. Desde el punto de vista cognitivo, Howard Gard-ner, psicólogo de Harvard, ha proporcionado datos in-fluyentes. Gardner se basa en la investigación cogni-tiva para proporcionar marcos que comportan cambiossignificativos en las perspectivas y los comportamien-tos. Otros ejemplos de las estipulaciones sobre cómogestionar mejor las relaciones en las organizaciones in-cluyen los trabajos de Haslebo, Gratton y muchosotros, así como el constante flujo de herramientas y mé-todos nuevos (y recuperados), como el storytelling, el de-sarrollo de una visión, los modelos de comunicación,los conceptos motivacionales, la creación de equipos,el desarrollo de valores y el descubrimiento cultural, pormencionar tan sólo algunos de los conceptos cuyo usoestá muy extendido en las organizaciones hoy día y loestará aún más en el futuro.

A la hora de utilizar este tipo de herramientas y mé-todos, un líder debería tener en cuenta que los proce-sos psicológicos en cuestión no son manejables, sinoque surgen entre las personas influidas por la comu-nicación como resultado de una compleja combinaciónde motivación, confianza, sentimientos, emociones,normas del grupo, adquisición de conocimiento, apren-dizaje y puesta de manifiesto del sentido, así como de

estrategias rígidas y flexibles. Si la influencia del lide-razgo está diseñada y planificada por el uso de un de-terminado método o herramienta, no es posible dise-ñar la respuesta de las personas a ésta, ni predecir có-mo reaccionarán a las iniciativas, intervenciones, cam-pañas y acciones similares programadas.

Gran parte de la práctica del liderazgo que predo-mina en la actualidad aborda la complejidad organi-zacional añadiendo más complejidad –mediante eluso de herramientas, conceptos y modelos de gestióncada vez más sofisticados–. Esto es una paradoja, ya que

los aspectos relacionales del liderazgo se crean de for-ma simultánea entre los líderes y los seguidores. El li-derazgo es el proceso que tiene lugar entre las perso-nas y que surge a partir de la interacción continuadaentre los líderes y los seguidores en la actualidad. Serconsciente de las relaciones en el acto de liderar resulta,por tanto, más fácil de entender como liderar actuan-do en el momento, pero prestando al mismo tiempo


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El liderazgo es un fenómenosocial que surge sólo en la

interacción –y carece de valorsin ella–

atención a nuestra experiencia. Esto significará permitirla existencia de un yo que piensa y siente en presen-cia de los demás, algo que se logra si escuchamos nues-tras propias respuestas emocionales, cognitivas y físi-cas corporales, y siendo conscientes de éstas en el ac-to del liderazgo.

Esto es liderar siendo reflexivo cuando se desem-peña un papel de liderazgo y, de este modo, influir enlos procesos de interacción continuada entre las per-

sonas. Liderar de este modo es, sin duda, un procesoarriesgado al nivel de la identidad en el que es posi-ble que haya mucho en juego; por consiguiente, sos-tenemos que el liderazgo en el futuro no es para to-do el mundo. Este argumento es apoyado por el tra-bajo de investigadores como Bill George, David Ger-gen y Peter Sims, que han hallado que los líderes deéxito estructuran la historia de su vida de forma tal queles permite verse a sí mismos no como observadorespasivos de sus vidas, sino como individuos que desa-rrollan con determinación la conciencia de sí mismosa partir de sus experiencias. No todo el mundo tienela capacidad para transformar tales experiencias en al-go de valor para su modo de liderar. Ni tampoco todoel mundo conectará necesariamente con el modo quetiene un líder de estructurar sus experiencias en unadecisión personal sobre lo que es importante a la ho-ra de liderar.

ConclusiónEn este artículo se explora el concepto de liderazgo enel futuro. Sostenemos que es mejor considerar el lide-razgo como una psicología basada en las relaciones en-tre personas, centrando la atención no en algunos ma-crosistemas abstractos, sino en lo que hacen realmen-

te las personas en sus relaciones con los demás en unmicronivel.

Esto tiene importantes implicaciones para el con-cepto futuro del liderazgo, lo que significa que los líde-res no siempre tienen elecciones y no siempre tienenel control, tal como sugiere el paradigma actual de ges-tión empresarial. Por consiguiente, los líderes de hoydía, e incluso en mayor medida en el futuro, tendránque participar, con sus intenciones, en interaccionescon otras personas que tienen sus propias intenciones,de las cuales saldrá algo sobre lo que ningún individuotendrá el control.

Concluimos que el liderazgo sostenible y enérgicoprocederá cada vez más de fuentes de reconocimien-to, credibilidad, confianza y respeto, todos ellos procesospsicológicos que surgen de la interacción humana. Elconcepto futuro de liderazgo resulta, por tanto, más fá-cil de entender como la aparición de identidad y rela-ciones que son vitales para el acto del liderazgo. El li-derazgo es acción y liderar conlleva prestar atención ala propia experiencia a la hora de interactuar con los de-más; el modo en el que las personas se relacionan en-tre sí. Por consiguiente, liderar a las personas en las orga-nizaciones es un fenómeno emergente cuando laspersonas interactúan. El líder está representado en elindividuo, pero, lo que es más importante, el lideraz-go es un fenómeno social cargado de simbolismo y re-lacionado con el poder que surge a través de la inte-racción entre los líderes y los seguidores.

Esta interacción será la esencia del concepto futuro deliderazgo a la hora de dirigir a las personas en las orga-nizaciones, un complejo proceso dinámico de tener y notener el control. La necesidad de que los líderes admitansentimientos de no tener el control es vital para un pro-ceso de liderazgo que permita a los demás experimen-tar su capacidad para actuar en el momento.



El liderazgo sostenibley enérgico procederá

cada vez más de fuentesde reconocimiento,

credibilidad, confianzay respeto, todos ellos procesos

psicológicos que surgende la interacción humana

«El futuro del liderazgo: el arte de dirigir personas en un entorno de com-plejidad». © Emerald Group Publishing Limited. Este artículo ha sido pu-blicado anteriormente en Foresight con el título “The future of leadership: theart of leading people in a ‘post-managerial’ environment”. Referencia n.O 3220.

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