El Método de Valuación Por Puntos

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    El mtodo de valuacin por puntos

    Mtodo de valuacin por puntos. De todos los mtodos en uso, el que ha logradomayor aceptacin, es indiscutiblemente el de la valuacin por puntos, debindoseesto a su carcter tcnico y a la relativa sencillez de su aplicacin.

    El mtodo de valuacin por puntos es tambin el que mejor permite cambiosaccidentales que lo adapten a las circunstancias particulares de cada empresa.Pero eso mismo hace que existan numerosos planes de valuacin por puntos que,si bien coinciden en lo esencial, difieren en modalidades secundarias.

    Se caracteriza, diciendo que consiste en ordenar los puestos de una empresa,asignando cierto nmero de unidades de valor, llamadas puntos, a cada uno delos factores que los forman. Si bien siempre es til la integracin de un comitvaluador, mtodo no es esencial, como en el de alineamiento, por no descansaren la promediacin de opiniones. Con todo, prcticamente siempre se forma dicho

    comit.

    Tampoco la determinacin de puestos tipo es estrictamente necesaria en elpresente caso, porque en l, los puestos pueden valuarse en cualquier orden, eindependientemente entre s. Sin embargo, como proceder de lo sencillo a locomplicado es conveniente en todo mtodo, sobre todo en el trazo de la lnea desalarios, el partir de una valuacin de puestos tipo hacia todos los dems, sirvecorno una base firmemente establecida, que permite arreglar cualquier discusin odesacuerdo posteriores, y facilita el trazado de la lnea de salarios.

    En este aspecto deben distinguirse los requisitos que deben llenar esos factores, y

    el procedimiento para encontrarlos y escogerlos.

    Objetividad. Por el concepto mismo de la valuacin de puestos, los factoresque se usen deben referirse a los requisitos mnimos que el puesto exigepara poder ocuparlo, prescindiendo de la persona o personas concretasque se hallen en l. As, los factores "riesgos del puesto", "complejidad delpuesto", etc., son propios para la valuacin; los factores "lealtad, deltrabajador", "cooperacin", "puntualidad", etc., no son aptos para aqulla,porque se refieren al desempeo concreto que tenga la persona que ocupael puesto. Hay factores como "responsabilidad en discrecin", que sern, ono, propios para la valuacin, segn la definicin que se les d: si se

    refieren a la responsabilidad que el puesto exige que se asuma al ocuparlo,sern de valuacin; si se trata de la responsabilidad concreta que hamostrado una persona en un perodo determinado, ser propia de lacalificacin de mritos.

    Los factores que deban escogerse dependen, indudablemente, de la naturaleza,importancia y condiciones de cada empresa, y aun de los tipos de trabajopredominantes. As, por ejemplo, factores que apenas si tienen influencia en

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    puestos de oficina, como son las condiciones de trabajo y los riesgos, sonpreponderantes en labores de taller. En cambio, factores corno la habilidad y susespecies, casi no influyen en los puestos de pen, estibador, etc.

    Discriminacin. Esta caracterstica supone que lo que el factor define, debe

    darse en todos los puestos en distinto grado, para poder diferenciar suvalor, en relacin con dicho factor. Factores como "costo de la vida","cooperacin mnima requerida", etc., por requerirse en todos los puestos,no permiten que algunos de ellos obtengan un grado mayor y un nmero depuntos tambin superior en razn a dicho factor.

    Totalidad. Esto implica que los factores que se usen en la valuacin seantales, que puedan aplicarse a todos los puestos comprendidos dentro de sumbito. La razn es obvia: de no ser as, la medida no sera comn. Loanterior nos conduce al problema difcil de si debe hacerse una sola escalapara toda la empresa, o bien varias escalas distintas, por ejemplo: una paratrabajadores manuales, otra para trabajadores de oficina, otra para

    supervisores, otra para altos ejecutivos, etc. De suyo, cuando los factoresvaren mucho de un grupo a otro, es obvio que deben usarse escalasdiversas, aunque stas se traten de coordinar, en lo posible, en la grficafinal de salarios. En muchas ocasiones se ha usado de un medio que, conalgunas limitaciones, permite reunir dos grupos de puestos que tienenmuchos factores comunes, y slo difieren en uno o dos, por ejemplo,"oficinistas" y "supervisores". En este supuesto, el factor "responsabilidaden supervisin", por ejemplo, se considera con un primer grado que sedefine: "no ejerce ninguna supervisin"; el segundo grado ser ya:"supervisa el trabajo de una o dos personas", y as sucesivamente. Dehecho se ha regulado a todos los puestos que comprende la valuacin, un

    cierto nmero de puntos -los del primer grado-, lo cual no tiene unatrascendencia mayor, ya que a todos se les dan igualmente, y lo importanteen esta tcnica no es el nmero de puntos, sino la relacin entre stos; lavaluacin comenzar en realidad en este caso para los supervisores, partir del segundo grado.

    Necesidad. Este criterio implica que el nmero de factores que debeusarse, no debe ser, ni ms del necesario, ni menos del indispensable osea, que debe buscarse un nmero y una articulacin de los factores,adecuada a cada tipo de escala. Lo anterior nos lleva a tratar de sealar elnmero de factores que deben usarse. Siendo cuatro los factoresgenricos: capacidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo.Es obvio que el nmero mnimo ser de 4. Pero, de hecho, alguno o variosde stos ser necesario dividirlos en dos o ms, por lo que lo ms frecuentees que se empleen de 8 a 15 factores, como nmero ms ordinario.

    Un nmero reducido de factores, no permite una discriminacin, ni, por lo mismo,una valuacin adecuada. Un nmero excesivamente grande de factores, sloaumenta la complejidad, pero -como lo han demostrado interesantes estudiosrealizados en los Estados Unidos-, prcticamente no mejora ya la precisin. Comouna orientacin, se presentan algunas subdivisiones utilizadas por expertos en el

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    tema, que se usan ampliamente, aadiendo una de tipo estndar. Esta tablapuede servir de punto de partida para seleccionar factores especficos.

    Tabla 9. Ejemplo de mtodo de valuacin por puntos.

    Factor

    Kress

    Benge

    Weed

    EstndarHabilidad Instruccin

    Experiencia

    Iniciativa

    Mental

    Manual

    Mental

    Manual

    Mental

    Fsica

    Esfuerzo Fsico

    Mental y/o visual

    Fsico Concentracinmental

    Mental

    FsicaResponsabilidad Equipo o procesos

    Materiales o productos

    Seguridad de otros

    Trabajo de otros

    Responsabilidad Responsabilidad En personas

    En objetosmateriales

    Condicin detrabajo

    Condiciones de trabajo

    Riesgos inevitables

    Condiciones deltrabajo

    Condiciones detrabajo

    Riesgos

    Molestias

    Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005.

    Diferenciacin. Los factores no deben superponerse, ni total ni parcialmente,porque de hecho aumentara la puntuacin, de aquellos puestos que los tuvieran

    en alto grado, porque recibiran doble o triple puntos por el mismo concepto, y sereducira el valor de aquellos que no lo poseen o lo tienen en grado inferior. Auncuando esa diferenciacin no puede conocerse sino cuando cada factor ha sidodefinido, es evidente que factores como responsabilidad en discrecin y sigilo, obien riegos profesionales y accidentes de trabajo, estaran repitiendo bajo distintaspalabras el mismo factor, con los resultados arriba sealados.

    Establecimiento de grados en los factores. Estos grados son criterios quesirven para diferenciar los distintos niveles en que un mismo factor puedepresentarse en los distintos puestos. As, por ejemplo, el factor"conocimientos", puede comprender estos grados en determinada empresa.1 Saber leer, escribir y contar. 2 Educacin primaria. 3 Educacinsecundaria. 4 Bachillerato o carrera corta. 5 Grado universitario. Elnmero de grados que se fijar a un factor, depende de las caractersticasde los puestos que se han de valuar, pero en ningn caso es convenientemultiplicar grados innecesariamente. Es frecuente sealar de 4 a 8 grados,en empresas de magnitud y complejidad ordinaria. No es tampoconecesario que el nmero de grados sea igual respecto de todos losfactores. En ocasiones, se fijan nmeros distintos para cada factor. As, porejemplo: puede suceder que, por razn de educacin se fijen cinco grados;

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    por experiencia, cuatro; por iniciativa o ingenio, cinco; etctera. Parece desuyo ms aconsejable que, en cuanto sea posible, el nmero de gradosguarde para todos los factores alguna uniformidad.

    Definicin de factores y sus grados. La determinacin precisa y clara delconcepto de cada factor y de sus grados, es esencial en el mtodo de

    puntos. No se trata de formular definiciones tcnicas ni elevadas, sino deuna explicacin precisa y clara, deben evitarse las palabras ambiguas ygenricas.

    Ponderacin de factores. Uno de los pasos ms importantes en estemtodo es la ponderacin de los factores, esto es, la asignacin que sehace a cada uno de ellos de un determinado valor, que tcnicamente seconoce como "peso", a fin de establecer su importancia relativa, y su influjoen el valor de los puestos. Es evidente que no todos los factores tienenigual importancia en las labores de una empresa. As, en una oficina, elfactor "conocimientos", es mucho ms importante que el factor "riesgos". Laponderacin de factores establece qu relacin existe entre la importancia

    de los que se usan en una valuacin. Se entiende por "peso", la importanciaque un factor de trabajo tiene en relacin con los dems de una empresa,expresada en porcentaje.

    Importancia relativa de un factor. No se trata de la importancia que enabsoluto pueda tener una caracterstica de trabajo en las labores, sino de larelacin que guarde, comparada con la importancia de las demscaractersticas. As, en el ejemplo citado arriba, los conocimientos tendranmayor peso que los riesgos: "pesan", pues, ms que stos.

    En una empresa. El peso o importancia que se asigne a un factor sobre losdems, vale exclusivamente para una empresa, y puede ser distinto enotras.

    Expresada en porcentaje. Como un medio para expresar numricamente laimportancia relativa o "peso", se considera como si todos los factoresusados en la valuacin tuvieran juntos un valor de 100, a fin de asignar acada uno, cierto nmero de las unidades de esa centena. Por ejemplo: alfactor "responsabilidad", 20%; al factor "condiciones de trabajo", 15%; alfactor "habilidad", 50%; y al factor "esfuerzo", 15%.

    Se han hecho numerosas comparaciones entre los pesos que en las diversasvaluaciones se asignan a un mismo factor. De acuerdo con una investigacinrealizada por la National Industrial Conference Board en un gran nmero deplanes de valuacin, los pesos de los cuatro factores genricos varan en losEstados Unidos del siguiente modo:

    Excluyendo aquellas pocas empresas que, por condiciones excepcionales, tienenpesos muy altos o muy bajos, se obtiene el siguiente cuadro en que aparecentambin los pesos promedio.

    o Habilidad... ........ de 40% hasta 50%

    o Esfuerzo ............... de 10% hasta 15%

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    o Responsabilidad........ de 20% hasta 25%

    o Condiciones de trabajo ... de 10% hasta 11%

    Pautas y reglas sobre la forma de ponderar

    No hay frmula matemtica ni regla indiscutible para establecer el peso de losfactores, la seguridad debe confiarse al juicio humano que da la prctica, a lasexperiencias anteriores. Algunas pautas son:

    Antes de ponderar, se debe precisar cules van a ser los lmites a que va aextenderse la valuacin, porque de los puestos que comprenda, dependerla ponderacin que se haga de los factores empleados.

    Para tener una idea ms clara de la extensin y lmites de la valuacin, y a

    fin de apreciar correctamente los pesos que se fijen, convendr leer lasdescripciones de los puestos tipo, y ponerse de acuerdo sobre cualquierdiscrepancia que exista sobre su contenido.

    No parece aconsejable hacer una ponderacin totalmente nueva ydesusada, ni tampoco copiar, sin otra investigacin, la empleada en otrosplanes. Si se cuenta con el ejemplo de alguna empresa similar a la que setrata de valuar, ser muy til partir de la ponderacin que aqulla hayausado, buscando qu puntos de contacto y de discrepancia existen entreambas, a fin de adoptar unos pesos, y modificar otros.

    Conviene partir de lo genrico a lo especfico, es decir: hay que ponderarprimero los factores mayores -fiabilidad, Esfuerzo, Responsabilidad y

    Condiciones de Trabajo-, y cuando el peso de stos se encuentrefirmemente establecido, subdividirlo en forma conveniente entre los factoresmenores que cada uno comprenda.

    Como reglas prcticas sobre la forma de ponderar, pueden darse las siguientes:

    Se realiza primero la ponderacin de los cuatro factores genricos:habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. Para esto,conviene hacer previamente su alineamiento, en base a las tarjetas con losnombres y definiciones de los cuatro factores, registrando de maneraespecial, el orden de importancia que cada miembro del comit les ha dado.

    Cuando se hayan ajustado las posibles diferencias presentadas se procedea:

    Fijar el peso a cada uno de los factores, de acuerdo con el orden deimportancia que hayan presentado.

    Cuando se han ajustado las diferencias o se ha promediado las opiniones alrespecto de los pesos de los cuatro factores genricos, se procede arealizar la ponderacin de los factores especficos contenidos en cada unode ellos, siguiendo un procedimiento anlogo, es decir: se reparte el peso,

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    por ejemplo. De 40% que le haya tocado a habilidad, entre sus factoresespecficos, tales como conocimientos, experiencia y criterio, Para esto sesigue un procedimiento anlogo al descrito. Se hace lo mismo con todos ycada uno de los factores hasta obtener la ponderacin de todos.

    La ponderacin resultante (y las propuestas por los miembros del comit,

    que se consideren ms tiles) se ensayan en la grfica de salarios que sepresenta a continuacin) con los puestos tipo, hasta obtener la lnea desueldos ms consistente.

    Antes de establecer un peso, deben orse las opiniones y proposiciones decada uno de los miembros del comit valuador. En caso de discrepanciadebe procurarse la discusin que conduzca a unificar los criterios. Cuandose logra la unidad se ponderan los resultados.

    No debe perderse de vista que se trata de establecer valores relativos, esdecir por comparacin con los dems, y que esos pesos toman en cuentaexclusivamente, las circunstancias de la empresa, y no lo que ocurra enotras.

    Debe procurarse que los pesos queden representados por nmeros enterosy nunca por fraccionarios, para evitar complicaciones. Al terminar la ponderacin, conviene observar el resultado que producen en

    dos o tres puestos, altos, bajos e intermedios, a manera de ensayo.

    Tabla 10 Ejemplo de ponderacin de factores

    Factores Peso en%

    1 grado 2 grado 3 grado 4 grado 5 grado

    HabilidadEducacin 14% 14 28 42 56 70Experiencia 22% 22 44 66 88 110

    Iniciativa oingenio

    14% 14 28 42 56 70

    EsfuerzoFsico 10% 10 20 30 40 50Mental o visual 5% 5 10 15 20 25

    Responsabilidaden:Equipos yporocesos

    5% 5 10 15 20 25

    Material oproductos

    5% 5 10 15 20 25

    Seguridad de losdems

    5% 5 10 15 20 25

    Trabajo de losdems

    5% 5 10 15 20 25

    Condiciones delpuestoCondiciones detrabajo

    10% 10 20 30 40 50

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    Riesgos 5% 5 10 15 20 25Total de puntosen cada grado

    100% 100 200 300 400 500

    Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005.

    Asignacin de puntos a los grados

    Asignacin de puntos a los grados. Con el objeto de diferenciar el valor delogrados de cada factor, de dar mayor amplitud al juicio de los valuadores y msflexibilidad a la valuacin, se usa los puntos. Se entiende por punto una unidad sinvalor absoluto y arbitrariamente elegido, que sirve para medir con mayor precisinla importancia relativa de los puestos.

    Una unidad sin valor absoluto. No debe pensarse que el punto tenga valorreal alguno. Sirve tan slo para medir la importancia relativa de los puestos.

    Al decir que tal puesto tiene ms puntos que otro, queremos decir vale ms,y en qu proporcin vale ms. Mucho menos debe pensarse que el puntotenga un valor monetario, y aun se recomienda que el nmero de puntos deun puesto, sea distinto al salario del trabajador que lo ocupa, para evitarque puedan confundirse o influirse.

    Arbitrariamente elegido. El nmero de puntos que se asignen a cada factor,y el que corresponda a cada puesto, pueden variar de una empresa a otra,puesto que podemos disear a nuestra voluntad el nmero total de puntosdel sistema, los cuales se distribuyen entre los factores del mismo, y susgrados.

    Para medir con mayor precisin la importancia relativa de los puestos. El finde los puntos, es el mismo que el de los pesos, slo que permiten dar el

    distinto valor de cada grado y, por ser en nmero ms grande (casi siempremltiplo de los pesos), permiten tambin un mayor afinamiento del juicio devaloracin.

    El sealamiento de puntos a los factores y sus grados, vara de acuerdo con elsistema de progresin que se adopte: aritmtica, geomtrica o irregular.

    La distribucin de puntos en progresin aritmtica. Sabido es que estaprogresin se obtiene sumando a un nmero, sucesivamente, una mismacantidad. De ordinario, la cantidad que se suma, o "razn", es el mismopeso. En la distribucin de puntos por este mtodo, los pesos sirven como

    puntos para el primer grado; el segundo, se obtiene multiplicando por dosestos pesos; el tercero, multiplicndolos por tres, y as sucesivamente.

    La distribucin de puntos en progresin geomtrica.Este sistema,mucho ms complicado, tiene aceptacin principalmente en aquellos planesque valan puestos de oficina o de supervisin, por que se afirma que elascenso de las cualidades requeridas, es mucho ms rpido, y slo puedeser representado por la progresin geomtrica. Se objeta, en contra, la

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    complicacin de este mtodo, el elevado nmero de puntos que supone, yse afirma que, de ordinario, el aumento en las cualidades necesarias, noexcede en los grados ms altos de seis veces las que se requieren en losgrados bajos.

    Para establecer el nmero de puntos que corresponden a cada grado de un factor,debe aplicarse la frmula del ltimo trmino de una progresin geomtrica. Comoes de conocimiento, este ltimo se obtiene multiplicando el primero, por la raznelevada a una potencia igual al nmero de trminos que haya antes de que sebusque, menos uno.

    L = ar (n - 1)

    Es usual tomar como primer trmino en cada factor, el mismo peso; la raznusada es casi siempre 2. De hecho, podra ser un nmero inferior a 2 (Ej: 1.5, 1.8,etc.), pero, obviamente, nunca inferior a 1. No se usan razones superiores a 2.

    Para obtener el nmero de puntos en cada grado, bastar aplicar la frmulaanterior.

    En la prctica el primer trmino ser siempre el peso del factor y la razn dos, seexplicar cmo se puede sacar prcticamente y en forma fcil, el nmero (lepuntos para cada grado, respecto de un factor concreto.

    1er. Grado. Se multiplica el "peso" por 2.

    2. Grado Se multiplica el "peso" por 4.

    3er. Grado Se multiplica el "peso" por 8.

    El nmero total de puntos para los factores de un mismo grado, se obtienemultiplicando por 100 el coeficiente que corresponda, segn la tabla anterior. Elnmero total de puntos usado en el plan, es el total mismo del grado mximo.

    Existe otro sistema para distribuir puntos en progresin geomtrica, cuando sedesea que la amplitud de puntos entre el primero y el ltimo grado, o "coeficientede amplitud", sea igual en todos los factores, y el nmero de grados es distinto. Eneste supuesto, en realidad da el primero y el ltimo trmino de una progresingeomtrica, y se tiene que buscar la razn. La frmula de sta, deducida de la

    arriba indicada, ser:

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    Este procedimiento, slo debe usarse cuando la diferencia en el nmero de gradosno es muy grande, pues el uso de razones muy distintas en cada factor, puedeafectar en forma importante la consistencia de la estructura de salarios.

    La distribucin de puntos en forma irregular. Tiene la ventaja de que

    permite retratar mejor las diferencias existentes entre grados, pero dejamayor amplitud al criterio subjetivo en la fila de la medida que ha de usarsepara valorar los puestos. En este sistema se determina primero el nmerototal de puntos que se usarn en el plan, que es el mismo que correspondeal total de los que se dan a los factores en su grado mximo. Para obtenerestos puntos, el medio ms fcil y apropiado consiste en fijar un "coeficientede amplitud", corno el mencionado en el segundo supuesto de progresingeomtrica acabado de citar, el que se escoger de acuerdo con laextensin y complejidad de la empresa y la amplitud de criterio que sequiera dar a los valuadores. Este coeficiente ser por ej: 4, 5 o 6, segn quese quiera cuadruplicar, quintuplicar, o sextuplicar el nmero de puntos del

    primer grado, en el mximo. Se multiplican entonces los pesos por esecoeficiente, con que se obtiene el nmero de puntos que corresponden acada factor en su grado mximo. Una vez obtenidos los puntos quecorrespondan al grado mximo de cada factor, se sealan por apreciacin,y teniendo en cuenta las definiciones de los grados, los puntos quecorrespondan a cada u de stos.

    Suponiendo, por ejemplo.: que a los cuatro factores mayores se les asignan estospesos: Habilidad, 50%; Esfuerzo, 15%; responsabilidad 25% condiciones deTrabajo, 10%. Si se adopta un coeficiente de amplitud igual a 5 y cuatro gradospor cada factor, resultaran los siguientes mximos de puntos, cuya distribucin,

    hecha por apreciacin, podr ser la que sigue:

    Tabla 11. Ejemplo de distribucin de puntos.Factores Peso 4 grado 3 grado 2 grado 1 gradoHabilidad 50% por 5 = 250 190 125 50Esfuerzo 15% por 5 = 75 50 30 15Responsabilidad 25% por 5 = 125 90 35 25Condiciones de trabajo 10% por 5 = 50 30 20 10Total de pesos y de puntos 100% por 5 =

    Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005.

    En los planes de valuacin que adoptan un nmero desigual de grados, estesistema de distribuir los puntos puede tener especial importancia.

    Formacin de la escala para valuar. Con los elementos obtenidos hastaesta etapa: definicin de factores y de grados, y puntos que corresponden acada uno, se forma lo que se conoce con el nombre de escala de valuacin-llamado tambin a veces "manual de valuacin"-, y que no es sino unarelacin escrita y ordenada de todos estos elementos. La escala de

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    valuacin constituye el instrumento con el que los miembros del comitdeterminarn, dentro de un margen de criterio, el valor de cada uno de losfactores, y, por medio de ellos, el de los puestos.

    Valuacin de los puestos de trabajo

    El paso en que propiamente se realiza la valuacin por puntos, es aquel queconsiste en comparar los datos que se contienen en las "especificaciones depuestos", previamente elaboradas, con las definiciones de grados y factores quese contienen en la escala de valuacin.

    Por medio de esta comparacin se determina en cul de los grados del factor seencuentra el puesto que se est valuando. As, en el ejemplo aducido al final, en elcaso del fresador, vemos que sus requisitos, por cuanto hace a "responsabilidad

    en material o productos" estn comprendidos en el tercer grado del mismo factor,de acuerdo con las definiciones que se contienen en la escala de valuacin.

    Determinando en qu grado del factor se encuentra el puesto, aplicamos a dichofactor el nmero de puntos que le corresponden. En forma semejante, se vahaciendo la comparacin respecto de todos los factores que integran el puesto, yasignando a cada uno el nmero de puntos respectivo. Cuando a todos losfactores se les han sealado sus puntos, se obtiene la suma total que correspondeal puesto.

    Una vez que se han valuado los distintos puestos, se comprende fcilmente que el

    nmero total de puntos que a cada uno haya correspondido, indicar el orden decategora en que deben colocarse. Antes de aplicar la valuacin de puestoshaciendo modificaciones en los salarios, conviene revisarla, ya que si susresultados fueran incorrectos, produciran efectos contrarios a los que con ella sebuscan.

    Uno de los mtodos para hacer esta revisin es el que se conoce comocomprobacin "factor a factor". Como su nombre lo indica, consiste en compararen cada departamento todos los puestos que hayan recibido el mismo gradorespecto de un factor. Por este mtodo, se pueden observar en muchas ocasioneserrores que, de otro modo, sera difcil percibir. Para esto se utiliza una hoja de

    sumario, como la que se muestra a continuacin.

    Figura 17. Ejemplo de Hoja de sumario de datos de valoracin de puestos

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    Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005. Pg.217

    Correccin de los salarios

    La consecuencia inmediata y natural de todo ordenamiento tcnico de puestos, es

    la comparacin del mismo con los salarios que se est pagando, a fin de procurarque se corrijan los defectos o injusticias existentes.

    A reserva de tratar de las correcciones generales de la estructura de salarios alhablar de la Encuesta de Salarios, nos referiremos a aquellos casos en quealgunos puestos se encontraren fuera del nivel correcto. Si los puestos tienen unsalario muy bajo, la gerencia debe convencerse de que gana ms elevndolos asu nivel correcto, que con ahorro de una diferencia de sueldos que siempreproducir descontento y dificultades.

    En muchas ocasiones, lo que se paga de ms, se compensa al evitar los gastos

    de una rotacin excesiva, al lograr cooperacin del personal, etc. Si son muy altos,el trabajador y el sindicato difcilmente admitirn que los salarios sean bajados. Ental supuesto, convendr colocarlos en su nivel correcto cuando el puesto quedevacante, o bien al hacer aumentos generales en la prxima revisin de contratocolectivo, o combinando varios puestos, para elevar sus requisitos deespecificacin Debe advertirse que no siempre puede obtenerse desde luegocorreccin inmediata y total. Pero, aun sin ella, el resultado de la valuacin de

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    puestos es un ndice que muestra la tendencia que adoptar la empresa para subirdeterminados salarios, y reducir otros.

    La grfica de salarios sirve, en primer lugar, para conocer en forma clara y objetivala estructura de los salarios que se pagan en una empresa. As, puede hacer notar

    la irregularidad en la distribucin de las retribuciones que se pagan; puede indicarque su crecimiento es muy lento, o por el contrario, muy rpido; los desequilibriosentre la remuneracin del personal sindicalizado y el de confianza; que ciertosdepartamentos tienen sueldos muy elevados, etc.

    Todo esto sirve de indicador para que se formulen medidas generales o polticasapropiadas sobre salarios; por ejemplo: buscar la nivelacin de ciertos sueldos,tender en general a elevar la remuneracin de ciertos trabajos, o por el contrario, areducir su crecimiento. No quiere decir esto que desde el momento en que conoceel mal pueda remediarse, pero el conocerlo, de algn modo dirige ya a buscar lasolucin oportuna. Pero su objeto ms sobresaliente es quiz el de facilitar

    directamente la correccin de los salarios, indicando el monto que cada uno debetener, de acuerdo con el valor relativo de los puestos.

    El principio en el que se funda la grfica de salarios es el de las coordenadasrectangulares. Estas, consisten en dos lneas perpendiculares graduadas, querepresentan (los valores relacionados entre s, con el fin de fijar, por medio demarcas colocadas dentro de ellas, la combinacin de esos valores. En la lneahorizontal, o eje de las abscisas, se colocan los puntos que abarca la valuacin, yen la vertical, o eje de las ordenadas, la gama de salarios en la empresa.

    Para representar grficamente la situacin de un puesto y su salario, se coloca

    una marca en la interseccin de las perpendiculares que se levantan en ambosejes, desde los lugares que indican los puntos y el salario de ese puesto. Elconjunto de marcas representa la situacin que guardan entre s los puestos de laempresa y recibe el nombre de "diagrama de dispersin".

    Fcilmente se comprende que, si existiera una relacin correcta entre elcrecimiento de valores de importancia de los puestos, y los aumentos de salarios,las marcas que representan los puestos seguiran una lnea regular. Esto nos llevaa trazar una lnea que ocupe la posicin ideal o terica en que debieran estarcolocados. Esta lnea se obtendra con la mayor precisin posible si la hiciramospasar por entre los puntos que representan los puestos, de modo que la suma de

    las distancias de los que queden arriba de ella, fuera igual a la suma de lasdistancias de los que se encuentran abajo de la misma. Esta condicin seencuentra matemticamente por el llamado sistema de los mnimos cuadrados,cuya frmula puede encontrarse en cualquier texto de estadstica.

    En la prctica, dadas las dificultades que representa obtener esa recta por mediosmatemticos, y tomando en consideracin que la valuacin es slo un ndicegeneral, suele emplearse una recta llamada por inspeccin", la que se, trazaprocurando seguir la direccin marcada por los mismos puntos, de modo que

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    quede colocada entre ellos, satisfaciendo la condicin sealada en el prrafoanterior.

    El ajuste de los salarios. Para encontrar el salario que corresponde a cada puesto,debe bajarse la perpendicular de los puntos que estn colocados sobre la lnea,

    hasta el nivel de sta, o bien subir la de los que se encuentren debajo de ella. Elpie de cada perpendicular sobre la lnea de salarios, indicar, por medio de suordenada -esto es, por el nmero que en la vertical de la izquierda corresponde aese punto-, el salario correcto para ese puesto.

    Lneas lmite. El ajuste exacto de salarios es muy difcil de lograr. Para permitiruna mayor flexibilidad en su fijacin, se usan de ordinario lneas lmite, colocadasa ambos lados de la lnea de salarios. Por medio de ellas. Para el nmero depuntos que corresponda a un puesto, pueden asignarse diversos salarios, que vandesde el nivel marcado por el lmite inferior, hasta el que corresponde al lmitesuperior, dentro de la misma vertical. Estas lneas sirven por ello para que, en vez

    de que para cada puesto slo se fije un salario, puedan aplicrsele varios. Assucede, por ejemplo, cuando para fijar la remuneracin, se toma en cuenta laantigedad o los mritos del trabajador; cuando se establecen sistemas deincentivos, o cuando simplemente se desea tener un margen para discutir laremuneracin. Las lneas-lmite pueden ser de dos clases distintas. La primeraest constituida por los lmites constantes, que son aquellos en que existen losmismos mrgenes monetarios en todos los niveles de salarios. Los lmitesvariables, por el contrario, crecen en su amplitud simultneamente con el aumentode importancia de los puestos, conservando un porcentaje constante.

    Si se aplicaran con rigor todos los principios y reglas de la valuacin de puestos, a

    cada nmero de puntos debera corresponder un solo salario. Ya se ha visto que,para darle flexibilidad y permitir, la apreciacin del influjo del factor "eficiencia", sefijan lneas-lmite Si en vez de una sola amplitud vertical, la de los salarios, se dejaotra amplitud horizontal, la de puntos, se da nacimiento al concepto de "clases desalarios", llamadas por otros "grados de salarios". Estas clases implican, por lotanto, que se fije, no un salario para cada nmero de puntos, sino una gama desalarios para una gama de puntos As, por ejemplo: si se dice: para todos lospuestos que caigan entre 150 y 170 puntos, los salarios podrn ser de $1,500.00 a$1,500.00, esta, doble amplitud reflejada en la grfica de salarios en un cuadro - -forma una clase de salarios.

    Las clases de salarios, ms que un valor, rigurosamente tcnico -en realidadrepresentan hacer concesiones a todo el procedimiento anterior, tanto en cuanto apuntos como a salarios - tienen un valor y utilidad prctica, pero nadadespreciables: en vez de tener que manejar cientos de puestos, y cientos desalarios, se manejara slo quince clases, por ejemplo. Y todos los salarios quecayeran dentro de la amplitud de puntos tendran la misma flexibilidad de salarios.

    Las clases de salarios se conforman de tres elementos:

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    1) Amplitud de puntos que debe comprender cada clase.

    2) Amplitud de sueldos que debe abarcar cada clase.

    3) Superposicin entre una clase y otra.

    La superposicin es indispensable, en primer lugar, de no existir se podran formarmuy pocas clases, ya que rpidamente se agotara la amplitud vertical de sueldosen la grfica. En segundo lugar, permite combinar los puestos que se encuentranen la parte superior de cada clase con los que se hallan en la parte inferior de lasiguiente, favoreciendo as una mayor ductibilidad para transferencias temporales,problemas de antigedad etc.

    Puede establecerse que la amplitud de las clases en puntos, salarios ysuperposicin sea igual en todas, o, lo que es ms frecuente, que dicha amplitudsea creciente conforme las clases van siendo ms altas en categora y salarios.

    Para determinar en concreto el nmero de clases, su amplitud en puntos, suamplitud en salarios, y su superposicin, tienen que tomarse como base doselementos: a) las polticas que la empresa quiere fijar al respecto, y b) las lneaslmite trazadas en la grfica de salarios. Con base en estos dos elementos, tienenque hacerse diversos ensayos en la misma grfica para lograr que los rectngulos,que representan cada clase, se adapten lo mejor posible a las lneas, dentro de laspolticas fijadas por la empresa.

    Ejercicio de una escala de valoracin de puestos

    Ejercicio de una escala de valoracin de puestos:

    Conocimientos necesarios. Este factor aprecia los conocimientos, generalesy especializados, necesarios para desempear los trabajos en la empresa.

    o Grado Primero. Saber leer, escribir, las operaciones aritmticas bsicas. 15puntos

    o Grado Segundo. Haber terminado la instruccin bsica primaria, o suequivalente en conocimientos. 30 puntos.

    o Grado Tercero. Instruccin primaria, ms conocimientos elementales de dibujolineal y manejo de instrumentos simples como calibres, escalas, etc. 45 puntos

    o Grado Cuarto. Instruccin primaria, ms conocimientos especiales sobre dibujolineal y constructivo, matemticas de taller (lgebra, geometra y, trigonometra) ymanejo de todos los instrumentos usados en la fbrica. 60 puntos

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    Adiestramiento requerido. Tiempo normalmente necesario para que, quienposea la instruccin correspondiente, adquiera la destreza necesaria pararealizar con eficiencia su trabajo.

    o Grado Primero. Experiencia cuando ms de un mes. 20 puntos

    o Grado Segundo Experiencia mayor de un mes, y hasta de tres meses. 40 puntos

    o Grado Tercero, Experiencia mayor de tres meses y hasta de seis. 60 puntos

    o Grado Cuarto, Experiencia de un ao o ms. 80 puntos

    Criterio e iniciativa. Amplitud con que se requiere ejercitar el propio juiciopara tomar por s mismo decisiones sobre el trabajo, o modificar situacionesy sistemas.

    o Grado Primero. Requiere solamente habilidad para ejecutar exactamente lasrdenes recibidas. 15 puntos.

    o Grado Segundo. Requiere cierta interpretacin de las rdenes recibidas alaplicarlas, e iniciativa para resolver eventualmente problemas muy sencillos quese presenten en el trabajo. 30 puntos

    o Grado Tercero. Requiere criterio e iniciativa para resolver constantemente (50%o ms) problemas sencillos que se presenten en el puesto. 45 puntos

    o Grado Cuarto. Requiere criterio e iniciativa para resolver constantemente

    problemas difciles y de trascendencia. 60 puntos

    Esfuerzo fsico.

    o Grado Primero. Esfuerzo mnimo desarrollado por trabajadores especializadosque operan mquinas, totalmente automticas. 14 puntos

    o Grado Segundo. Varias veces al da esfuerzo mediano (10 Kg. promedio), perode corta duracin; semejante al que emplean los operadores de mquinassemiautomticas. 28 puntos

    o Grado Tercero. Constante esfuerzo fsico mediano, como el requerido paraterminar y armar las piezas de las mquinas. 42 puntos

    o Grado Cuarto. Constante aplicacin de gran esfuerzo fsico. 56 puntos

    Esfuerzo mental y visual. Intensidad y, principalmente, continuidad de laconcentracin mental que se requiere.

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    o Grado Primero. Atencin normal que debe ponerse en todo trabajo. 6 puntos.

    o Grado Segundo. Atencin intensa y sostenida slo durante perodos cortos; elresto del tiempo slo exige atencin refleja normal. 12 puntos.

    o Grado Tercero Requiere atencin intensa en forma regular, pero intermitente. 18puntos.

    o Cuarto. Atencin intensa, constante y sostenida. 24 puntos.

    Responsabilidad en Maquinaria y Equipo. Monto probable del dao que, apesar de un cuidado normal, puede causarse a la maquinara y a suspartes, al instrumental, mobiliario, etc. (aunque de hecho no se cause).

    o Grado Primero. El dao a la maquinaria, instrumental y equipo es muyimprobable; su monto, normalmente no excedera en un ao a $100.000. 10

    puntos.

    o Grado Segundo. El dao a la maquinaria, instrumental y equipo es pocoprobable; su monto normalmente no excedera en un ao de $100.000. 20 puntos.

    o Grado Tercero. El dao a la maquinaria, instrumental y equipo es fcil decausarse; su monto puede llegar hasta 100.000 pesos en un ao. 30 puntos.

    o Grado Cuarto. Muy fcilmente puede causarse dao a la maquinara,instrumental y equipo; su monto sera bastante superior a $100.00 en un ao. 40puntos.

    Responsabilidad en materiales y productos. Este factor aprecia los posiblesdesperdicios o prdidas del material o los productos terminados, debidos aerrores del trabajador que puedan darse aun con un cuidado normal

    o Grado Primero. El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido, noexcedera de $100.000 al ao. 6 puntos

    o Grado Segundo. El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido, esmayor de $100.000 anuales, pero no excede de $500.000. 12 puntos

    o Grado Tercero. El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido, esmayor de 500.000 pesos al ao, pero no excedera de $1000.000. 18 puntos

    o Grado Cuarto. El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido en unao, es muy superior a $1000.000. 24 puntos

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    Responsabilidad en trabajos de otros. Importancia y amplitud de la ayuda,instruccin y direccin que corresponde a un puesto sobre el trabajo deotros.

    o Grado Primero. Responsable solamente de su propio trabajo. 4 puntos

    o Grado Segundo. Dirige el trabajo de una o dos personas. 8 puntos

    o Grado Tercero. Dirige el trabajo de tres a seis obreros. 12 puntos.

    o Grado Cuarto. Supervisa a grupos de ms de seis obreros, con jefesintermedios. 16 puntos.

    Ambiente y Riesgos. Posibilidad de que ocurran accidentes de trabajo, aunsupuestas las medidas y cuidados que deben adoptarse.

    o Grado Primero. Ambiente de trabajo normal. La posibilidad de que ocurra unaccidente, es muy eventual. 10 puntos

    o Grado Segundo. A ratos se est expuesto a accidentes o molestias de menorimportancia, que pueden producir incapacidades temporales no mayores de tresdas. 20 puntos.

    o Grado Tercero. Expuesto a accidentes que pueden producir molestias graves, oincapacidades temporales mayores de tres das. 30 puntos.

    o Grado Cuarto. Constantemente expuesto a accidentes que pueden producir,

    incapacidades temporales de ms de 30 das, incapacidades parcialespermanentes, o incapacidad total permanente. 40 puntos.

    Tabla 12. Especificacin de puestos para la valuacin de Mecnico Aprendiz

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    Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005. Pg.217 pg.228

    Tabla 13. Especificacin de puestos para la valuacin de Chofer

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    Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005. Pg.229

    Tabla 14. Especificacin de puestos para la valuacin de Operador de taladro

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    Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005. Pg.230

    Tabla 15. Especificacin de puestos para la valuacin de Fresador

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    Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005. Pg.231

    Tabla 16. Resumen de los puestos (puntos-salarios)

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    Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005. Pg.232

    Figura 18. Grfica de los puestos- tipo y lnea de salarios

    Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005. Pg.231

    El mtodo de comparacin de factores

    El mtodo de comparacin de factores. Este mtodo, que constituye en realidadun afinamiento del ya estudiado de valuacin por alineamiento, fue ideado porEugenio J. Benge en el ao (le 1926, siendo a su propio inventor a quien debe, ensu mayor parte, la difusin que ha alcanzado. Fundamentalmente consiste en"ordenar" los puestos de una empresa, en funcin de sus factores principales(habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo) y aparte, de

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    acuerdo con un valor monetario que se asigne a cada uno de los citados factores,combinando por fin ambos resultados.

    Como se ha venido haciendo, para la ms clara explicacin del mtodo sedistinguirn las siguientes etapas:

    Integracin del comit, y determinacin de puestos-tipo. Ya que, como sehas advertido, este mtodo puede considerarse como un perfeccionamientodel mtodo de valuacin por alineamiento, lo mismo que en este ltimo,debe integrarse previamente un comit y seleccionar algunos puestos-tipo,que sern los inicialmente valuados. A efecto de evitar posteriormentediscrepancias de criterio y falta de uniformidad en los acuerdos del comit,se aconseja ordinariamente que, antes de seguir adelante, cada uno de susmiembros exprese con la mayor precisin posible cmo entiende cada unode los puestos escogidos con base en su "descripcin". En caso de queexista divergencia de opiniones, debe procurarse llegar a un acuerdo,

    observando directamente el puesto en cuestin. Seleccin de factores. Habiendo dejado ya establecido lo que se entiende

    por factores en relacin con un puesto y se ha mencionado los quegeneralmente se consideran como fundamentales: habilidad, esfuerzo fsicoy mental, responsabilidad y condiciones de trabajo, los que evidentementepueden descomponerse en muchos ms. En el mtodo de comparacin defactores se aconseja no usar un nmero de stos superior a 6, porque secomplicara demasiado el sistema. Otra cosa muy distinta sucede en lavaluacin por puntos, donde necesariamente tienen que usarse msfactores. Lo ms frecuente en el mtodo que aqu se trata, es usar cinco,formados por los cuatro que se han sealado, descomponiendo el segundo

    en: requerimientos fsicos y requerimientos mentales. Cuando lascaractersticas de la empresa lo exijan, podr adoptarse algn otro factoradicional. Es tambin indispensable precisar y uniformar el concepto quelos miembros del comit tengan al respecto de cada factor, para lo cualpuede usarse un sistema anlogo al indicado respecto de los puestos tipo.

    Distribucin del salario entre los factores: Establecidos los puestos tipo y losfactores que se usarn, se determina ante todo, el salario que correspondea cada uno de los puestos. Se pide entonces a cada uno de los miembrosdel comit que distribuyan o repartan ese salario entre cada uno de losfactores adoptados, de manera que indiquen qu parte de ese salariocorresponde al trabajador por su habilidad, cul por los requisitos fsicos ymentales que el puesto supone, cul por la responsabilidad que sobre eltrabajador recae y cul por las condiciones laborales. (Tal como se describeen el cuadro contiguo). Cundo las cantidades asignadas por los miembrosdel comit a cada puesto respecto del mismo factor, difieran mucho, esconveniente repetir la distribucin, buscando una mayor proximidad de lascuotas sealadas a cada factor. Para llevar a cabo la operacin que sedescribe, pueden usarse formas semejantes a la del cuadro, de las que seentregar una a cada miembro del comit, quienes las llenarn.

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    Tabla 17. Ejemplo de Registro de la distribucin de salarios entre factores hechapor cada miembro del comit

    Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005. Pg.234

    Promediacin de salarios por factor: Despus se promedian las cantidadesque cada uno de los miembros asign a los puestos dentro de cada factor.Los promedios que se obtengan, son registrados por el jefe del comit, enuna forma similar a la que se presenta a continuacin, anotndose en elmismo orden en que quedan los puestos, de acuerdo con la parte del

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    promedio del salario asignada a cada factor. Los nmeros que indiquen eseorden, forman una escala de salarios por factor, que en el modelo quedacolocada bajo las iniciales de ES (escala de salarios).

    Tabla 18. Registro de los promedios de las cuotas asignadas por los miembros del

    comit respecto de cada factor, y del ordenamiento correspondiente.

    Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005. Pg.235

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    Formulacin de series en funcin de cada factor: Se lleva a cabo ahora unavaluacin por alineamiento, idntica a lo ya visto, pero tomando en cuentauno solo de los factores adoptados; quiere decir esto que, en funcin slo,por ejemplo de la habilidad que requiere cada puesto, y sin tener en cuentaningn otro elemento, cada miembro del comit forma una serie, por medio

    de tarjetas, del modo explicado en la valuacin por alineamiento. El jefe delcomit registra las series de cada uno de los miembros, en una formasemejante a la consignada en el cuadro siguiente y saca los promedios delas cinco series correspondientes a todos los miembros del comit, y, en lacolumna correspondiente a serie final, anota el orden que resulta, deacuerdo con los valores de promedio contenidos en la columnainmediatamente anterior.

    Tabla 19. Registro de series formadas sobre el factor "habilidad"

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    Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005. Pg.236

    Registro general de las series formadas por factor. Obtenidas tantas seriescomo sean los factores adoptados. El mismo jefe del comit registra losresultados finales de cada alineamiento en una misma forma, como la quese muestra en el siguiente cuadro. Debe advertirse que slo se consigna elorden final ya anotado para cada factor en una forma como se puede ver enel cuadro anterior, pero no se promedian los resultados de los cincofactores.

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    Tabla 20. Resumen general de las series finales formadas respecto de cada factor

    Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005. Pg.237

    Comparacin del orden de puestos con la escala de salarios. Por medio de

    una forma semejante a la que muestra en el cuadro siguiente, se hace unacomparacin entre los dos grupos de series finales obtenidas, es decir, elque resulte de la formacin de series por factor, descrita en las incisos 5 y6, y que aparece en el cuadro anterior y el que se obtuvo como resultado delos procedimientos descritos en los incisos 3 a 5, y que aparece en lacolumna marcada con las iniciales ES. Esta comparacin tiene por objeto,determinar en qu casos coinciden ambas series, y en cules otros difiere.Cuando suceda esto ltimo (corno por ejemplo), en el caso del operador de

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    la mquina para tornillos, que en razn de habilidad ocupa en una serie, elcuarto, y en otra el quinto lugar- es indispensable realizar un ajuste deambas series. La mayora de los autores aconsejan que, en estos casos dedesajuste entre las series, se repita la distribucin del salario de ese puestoentre los factores. La estimacin que se hace en este momento, es que, si

    la asignacin de la parte del salario respecto de los dems factores ha sidocoincidente con el orden de puestos, y respecto de ellos no existediscusin, lo ms conveniente es negociar el aumento o disminucin de esaparte del salario, que deber reflejarse en el monto total de ste, pues eldesacuerdo es indicio de una fijacin inexacta del mismo.

    Tabla 21. Cedula de comparacin de las series obtenidas

    Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005. Pg.239

    I: Primer alineamiento

    II: Segundo alineamiento

    Determinacin de las series finales por factor. Ajustados los salarios porfactor, en caso de discrepancia, y eliminados aquellos puestos-tipo en quelos desajustes sean muy numerosos, o en los que no pueda llegarse a unacuerdo, se llena una forma semejante a la que se presenta a continuacin

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    en la que se encuentran consignadas ambas series, que deben sertotalmente concordantes, as como las cantidades que respecto de, cadafactor se han sealado para cada puesto, cuyo total debe dar el monto delsalario que por aquel se paga. Es evidente que el monto de estas cuotassealadas por factor, debe seguir en su disminucin el mismo orden de las

    series coincidentes formadas para ese factor.

    Tabla 22. Cedula de ordenacin final de los puestos tipo respecto de cada factor

    Ttulo delpuesto

    Habilidad Requisitosmentales

    Requisitosfsicos

    Responsabilidad Condicin detrabajo

    OP ES $ OP ES $ OP ES $ OP ES $ OP ES $Fabricantedeherramientas

    1 1 630 1 1 480 6 6 220 2 2 250 6 6 100

    Electricista 3 3 540 3 3 310 5 5 250 3 3 240 2 2 210Maquinista 2 2 560 2 2 410 8 8 180 4 4 190 4 4 140Carpintero 4 4 500 5 5 280 3 3 400 5 5 180 7 7 90Operador degra

    6 6 300 4 4 300 4 4 260 1 1 270 3 3 200

    Operador detaladro

    5 5 400 6 6 270 7 7 220 6 6 170 8 8 70

    Ayudante detorno

    7 7 120 7 7 170 2 2 420 7 7 120 5 5 120

    Obrero 8 8 40 8 8 150 1 1 140 8 8 90 1 1 220

    Fuente: Mndez, Daro. Gestin de Personal. UNAD, 2005. Pg.240

    OP: Orden de los puestos.

    ES: Escala de salarios

    Valuacin de los dems puestos

    Valuacin de los dems puestos. Las cinco series obtenidas se consignan en unaforma semejante a la que se presenta a continuacin y sirve como escala pararealizar el conveniente ordenamiento y ajuste de los salarios de los dems puestosde la empresa. Para esto se toma cualquier otro puesto, por ejemplo, operador dela prensa sacabocados, y se discute respecto de los factores, y cul es el sitio queocupa con relacin a los puestos tipo, que ya han sido valuados. S, por ejemplo:para el factor habilidad, se ha convenido en que este puesto debe estar entre el

    carpintero y operador de taladro, es evidente que, respecto de este factor, elsalario que se pague debe fluctuar entre: $500 y $400, que son los salarios que,por este factor, corresponden a estos puestos. Entonces, por negociacin opromediacin, se le fijar al puesto que se est valuando, un valor comprendidoentre los sealados, por ejemplo. $120. Es evidente que, tanto la determinacin deque un puesto se encuentra, respecto de un factor entre otros dos, como tambinla fijacin del salario que por ese mismo factor se le seale, deben fundarse en lacomparacin de los requisitos que en las "especificaciones" correspondientes se

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    asignan a los tres puestos. Si se supone que por requerimientos mentales seconsidera al puesto de operador de la prensa, entre el operador de gra y el detaladro, su salario semanal fluctuar entre $30.00 y $21.00; ser, por ejemplo.$28.00, Por requerimientos fsicos, se supondr que se halla entre el fabricante deherramientas y el maquinista, por lo que su salario podr ser entre $22.00 y

    $18.00. En responsabilidad, entre el operador de gra y fabricante deherramientas o sea, entre $27.00 y $25.00, y por ltimo, por condiciones detrabajo, se supondr colocado entre el carpintero y el operador de taladro, o sea,$9.00 y $7.00 dando por negociacin, por ejemplo. $8.00. Haciendo la suma de lascantidades asignadas respecto de cada factor, obtendremos como resultado parael operador de la prensa, un salario semanal de $124.00, el que modificar oconfirmar el que percibe ahora el obrero correspondiente, y sealar el lugar deorden que le corresponde en relacin con los dems. De una manera semejante ala indicada en los prrafos anteriores, se realiza la valuacin de todos los puestosde la empresa, colocndose cada uno de los que queden definitivamente valuadosy admitidos, en la serie de los anteriormente ordenados, lo cual facilita el arreglo

    de los subsecuentes.

    Las principales ventajas pueden resumirse en las siguientes:

    o Estudia y analiza el puesto, ya no en su conjunto, como los mtodoselementales, sino descompuesto en sus elementos o factores.

    o El uso de un nmero reducido de factores hace relativamente sencillo sumanejo.

    o Lo mismo que sucede con el mtodo de alineamiento, del que es una derivacin,

    no exige el encuadramiento de los puestos dentro de categoras prefijadas, comosucede en el de gradacin previa, teniendo, sobre el de alineamiento, la ventaja deser mucho ms tcnico.

    Sus desventajas son principalmente stas:

    o La inclusin de la escala monetaria limita y encadena parcialmente laapreciacin objetiva de los puestos.

    o El uso de un nmero muy escaso de factores, limita tambin la apreciacincorrecta de la realidad, porque la deforma.

    Encuesta de salarios

    Toda empresa est interesada en conocer los salarios que pagan otras idnticas osimilares a ella dentro de la regin en que opera, pues, si los suyos son muy bajosen relacin con las de aqullas, estar expuesta constantemente a una fuga de

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    trabajadores, que preferirn prestar sus servicios en otra negociacin donde seanmejor remunerados. Si, por el contrario, los salarios que haga una empresa sonmucho ms altos que en las dems, sus costos de mano de obra le dificultarncompetir con otras empresas.

    A esta necesidad responde una tcnica que, como complemento de la valuacinde puestos, se ha realizado con gran fruto: la encuesta regional de salarios. Tienecomo fin, determinar la relacin que existe entre la estructura de salarios de unaempresa y las de otras que pueden tener influencia sobre ella.

    Esta encuesta debe hacerse en forma tal, que se obtengan resultados precisos yno vagos o equvocos. Por lo mismo, deben eliminarse las conversacionestelefnicas, las plticas ocasionales, visitas imprevistas y breves, etc., ya que todoesto solo proporciona elementos incompletos e imprecisos que pueden resultar enocasiones, ms perjudiciales que la ausencia completa de toda informacin.

    Para realizar una investigacin que permita a una empresa comparar sus salarioscon los que se pagan dentro de la regin, deben tomarse en cuenta tres aspectosdistintos de la remuneracin del trabajo:

    Los salarios bsicos. Si no existe otra compensacin complementaria, nohay necesidad de realizar ajustes posteriores.

    Los promedias de salarios que resulten despus de haber aplicado a lascuotas bsicas los incentivos, primas o dems compensacioneseconmicas que dentro de la empresa tengan carcter ordinario.

    Las prestaciones adicionales. Estas comprenden aquellos beneficiosotorgados al trabajador que, aun cuando Inmediatamente no se traduzcan

    en dinero, hacen ms apreciable el trabajar en una negociacindeterminada, por ejemplo: premios por antigedad, ayuda para deportesetc.

    Las empresas con cierta frecuencia realizan, aun por empresas especializadas,encuestas de salarios, pero en algunas ocasiones no alcanzan a ser encuestastcnicas. Para que una encuesta de este tipo pueda ser tcnica, requiere:

    Que se realice, no sobre nombres de puestos, sino sobre los contenidos delos mismos. Se sabe por experiencia, que muchos puestos pueden teneridntico nombre y, sin embargo, ser muy distintos en realidad, aun en la

    misma empresa, y con mayor razn cuando se trata de empresas diversas. Que se determine de alguna manera el porcentaje de tiempo que cada

    obligacin de ese puesto implica dedicarle. Puede ocurrir, y hecho ocurrecon frecuencia, que dos puestos con el mismo nombre y con igualescondiciones, apenas si son comparables en sus salarios, en razn deltiempo que se dedica a cada una de las actividades, es totalmentediferente, con lo cual, el salario que se pague tendr que ser distinto.

    Que se investiguen los requisitos mnimos, o de "especificacin del puesto",que deben llenar las personas que lo ocupan, especial importancia tienen

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    requisitos tales como experiencia previa, esfuerzo fsico, responsabilidad enel trabajo de otros, etc.

    Que no se consideren slo los salarios que se dan en dinero, sino que, dealguna manera, se tomen en cuenta las compensaciones econmicas,

    cuando stas constituyen de hecho salarios diferidos o complementos delsalario, y aun las prestaciones, siempre que stas no representensolamente un aumento del costo de la mano de obra para la empresa, sinoun beneficio econmico directo para el trabajador.

    Que se comparen, no solamente salarios aislados, lo cual puede tenerciertamente utilidad, pero no permite el ajuste de la estructura de lossalarios, fin principal de la encuesta. Es indispensable que la encuestapermita que sus resultados lleven hasta la formulacin de dos grficas, querepresenten las estructuras de la empresa investigadora y de lasinvestigadas, a fin de poder deducir conclusiones y polticas de ajustegeneral de los salarios. Obviamente, se requieren requisitos secundarios o

    accidentales, como son el diseo de formas adecuadas, la preparacin delos analistas etc.

    En la preparacin de la investigacin se debe seleccionar los investigadores quedeben escogerse personas que conozcan, lo ms ampliamente que sea posible,las tcnicas de anlisis de puestos, de valuacin de puestos y de encuesta desalarios. Cuando no se cuenta con personas que posean ampliamente estosconocimientos, debe capacitrseles del modo ms completo que sea posible.

    Cuando no sea posible conseguir que los analistas tengan conocimiento muydetallado de los puestos que se van a investigar, se procurar darles, por lo

    menos, alguna preparacin a este respecto.

    Uno de los puntos bsicos del programa de encuesta de salarios, radica en lapreparacin de los analistas, pues de ello depender el xito en la obtencin delos datos: no basta con darles normas y prctica en el manejo de las diversasformas que habrn de emplearse, sino que es necesario prepararlos tambinsobre la manera de llevar a cabo las entrevistas, en las que habrn de obtener losdatos de la encuesta. Podra decirse, en forma sinttica, que hay que investigartoda aquella regin que constituya un mercado de trabajo para la empresainvestigadora.

    Como se comprende, la amplitud de sta regin y los lugares que debacomprender, variarn de acuerdo con una serie de circunstancias. Deben tornarseen cuenta las distancias que se dan entre las empresas, los medios decomunicacin y facilidades de realizarla. As, distancias, que en un lugar donde nohay medios fciles de comunicacin, dejaran fuera de la regin a determinadasempresas, en otros lugares, donde las comunicaciones sean numerosas y fciles,exigirn que se investiguen las que se hallan dentro de esa distancia.

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    En algunas ocasiones tienen que tomarse en cuenta elementos tales cornocostumbres que se han establecido: por ejemplo.: en una regin, que en situacinnormal no constituira por su distancia fuente de trabajadores para una empresa,por esa costumbre, acuden muchos obreros hacia una fbrica.

    En resumen, puede establecerse el siguiente principio: la encuesta debe abarcartoda la regin dentro de la que, las diversas empresas que en ella se encuentran,suelen abastecerse del mismo personal, en forma tal, que la oferta de trabajo deuna de ellas, pueda influir sobre la empresa que realiza la encuesta.

    Evidentemente, lo ms deseable es realizar la encuesta en empresas de carcteridntico o similar a aquella que investiga, ya que, en esa forma, se encontrarncon mayor facilidad los puestos que se pretende conocer y, al mismo tiempo,puede considerarse que sern precisamente dichas empresas las que mayoratraccin podrn ejercer sobre los trabajadores o empleados de la empresainvestigadora. Sin embargo, tomando en cuenta que tales empresas, por ser

    competidoras de la que investiga, pueden tener reparos en proporcionar losinformes, o hacerlo en forma fidedigna, con mucha frecuencia se opta por realizarla encuesta en otro tipo de empresas, aunque sean de rama diferente. Esto puedeser bastante aceptable, ya que lo esencial, no es la investigacin de puestosconcretos, sino la comparacin de la estructura de sueldos de las demsempresas con relacin a la empresa interesada.

    La experiencia de investigaciones ha arrojado que, si se presenta el problema enforma conveniente a las dems empresas stas se interesan en cooperar con elprograma, en ocasiones hasta se interesan tanto que proponen conocer elresultado de la investigacin, y as aprovechar estos estudios para llevar a cabo

    un programa parecido en sus propias empresas.

    Como es de suponer, deben ser varias las empresas que se investiguen, para queel resultado sea confiable; se hace relevante que si la regin donde se encuentraenclavada la empresa, es muy grande, deber escogerse un nmero bastanterepresentativo, se aconseja que para la investigacin se debe tomar un nmero nomenor a 25 empresas.

    Para este efecto se deben tener en cuenta las siguientes reglas:

    Se elegirn los puestos que con toda probabilidad sean comunes en las

    empresas investigadas. Los puestos elegidos deben comprender el mximo de salario y el de

    mnimo salario dentro de la encuesta. Deben escogerse puestos, cuyos salarios no sufran en forma muy

    acentuada los efectos de la oferta y la demanda.

    Las formas que se utilicen deben ser detalladas de manera que no se haga perderel tiempo a las empresas investigadas, es decir contener informacin pertinente,deben ser sencillas y de fcil entendimiento, por ello se recomienda el uso de

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    listas verificables, en las que se ponen marcas para consignar los hechos y slode manera excepcional tendrn espacios para rellenar o anotar otrascircunstancias.

    Formas de realizar la encuesta de salarios

    Se usan dos clases principales de formas:

    Una de carcter general, sobre la estructura de salarios y las polticasseguidas al respecto en las empresas investigadas.

    Otra especfica, dirigida a recoger la informacin concreta respecto de cadapuesto determinado. Normalmente se adiciona un instructivo con las reglas,advertencias etc., necesarias para realizar la investigacin.

    Principales datos que deben investigarse. De manera enunciativa los datos msimportantes que debe comprender la encuesta, se referirn por separado a las dos

    formas de que se ha hecho mencin anteriormente. En la forma de carctergeneral, destinada a recoger los informes relativos a la estructura general desalarios en la empresa, y a las prestaciones que no sean exclusivas de un puestodeterminado, pueden incluirse preguntas que se refieran a los siguientes puntos:

    Nombre y direccin de la empresa investigada. Clave que se le asigna.Determinacin de la actividad concreta a la que se dedica. Persona queproporcion los datos, con especificacin del puesto que ocupa. Nmero detrabajadores de la empresa: cuntos obreros, empleados, tcnicos, jefesinmediatos e intermedios y altos ejecutivos Cuntos hombres y cuntasmujeres laboran.

    Promedio de salarios de los obreros y de sueldos de los empleados.Salarios mximo y mnimo en ambas categoras. Tipos diversos de salariosque se usen: por jornal, a destajo, etc.

    Se paga un solo salario para cada puesto, o se pagan salarios distintos aquienes los ocupan? En este caso, cul es el mtodo de progresin quese usa en su pago: por aumentos basados en la antigedad, por aumentosbasados en los mritos; ambos elementos combinados?,

    Bonificaciones que reciban los trabajadores en forma regular; por ejemplo:gratificaciones anuales, participacin de beneficios, etc. Cul es elpromedio mensual que representan para los trabajadores.

    Existen algunos sistemas de incentivos? De qu tipo? Qu porcentaje

    del salario bsico representan en promedio? Jornada semanal: diurna, nocturna y mixta. Qu promedio de horas extras

    se trabajan? Cul es el promedio de trabajo nocturno o mixto empleado?Cul es el promedio de retribucin total a los trabajadores por estosconceptos?

    Cuntos das de descanso con goce de sueldo se otorgan en la empresa?Qu tiempo se concede para alimentos, si tal tiempo est comprendidodentro del remunerado? Qu periodo de vacaciones se concede, si stas

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    exceden a los sealados por la ley? Qu permisos se otorgan a lostrabajadores con goce de sueldo: promedio del tiempo que representen?

    De qu ropas se dota a los trabajadores, y cada cuando? Quherramientas se exigen al trabajador?

    Qu prestaciones contractuales existen en beneficio del obrero:

    despensas, cajas de ahorro, centros deportivos, etc.? Qu prestacionesde naturaleza semejante se otorgan extracontractualmente? Estn sindicalizados los trabajadores? En caso afirmativo: se trata de

    sindicato: a) gremial; b) de empresa; c) industrial; d) nacional industrial; c)de oficios varios? Central o Federacin a la que pertenece. Tipos deempleados no afiliados al sindicato.

    Seguidamente se podr encontrar el modelo donde puede encontrarse otrostpicos de menor importancia que suele comprender este cuestionario. En laforma especfica relativa a cada puesto, deben recogerse, entre otros informes, losque siguen: Ttulo que al puesto se d en las empresas investigadora e

    investigada. Descripcin de su contenido, sumario, pero de la mayor precisinposible. Porcentaje aproximado de la jornada, que se dedica a cada actividad. Suespecificacin. Nmero promedio de trabajadores que lo ocupan. Grados que seden dentro del puesto, y nmero de trabajadores en cada uno. Tipo de la jornadaen el puesto: diurna, nocturna o mixta. Porcentaje anual, semestral o mensual dehoras extras trabajadas en el puesto y en cada uno de sus grados. Salario bsicoque se paga en ese trabajo y en cada uno de sus grados. (Si son varios lossalarios pagados, pedir todos ellos, o por lo menos el promedio modal, o, en ltimocaso, el que la empresa investigada considere el ms tpico.) Porcentaje anual,semestral o mensual que reciben los trabajadores de cada grado, despus deaplicar los aumentos por antigedad, mrito, incentivos, etc. Qu tipo de

    prestaciones adicionales pueden existir especficamente para ese puesto. Uno delos cuidados ms importantes al recoger los datos sobre los puestos en particular,debe ser el de precisar qu elementos pueden hacerlo distinto de loscorrespondientes que existen en la empresa investigadora. En ocasiones, lapersona que realiza la investigacin tendr necesidad de observarlo, hacerpreguntas al supervisor inmediato, etc.

    Anlisis de los puestos investigados

    Anlisis de los puestos investigados.

    Cuando se han recogido todos los datos de las empresas investigadas, dentro delos cuestionarios formulados al efecto, debe procederse a los siguientes trmites:

    Deben tabularse las informaciones sobre los contenidos de los puestos, losrequisitos de los mismos y el porcentaje del tiempo que dedican a cadaactividad. Esta tabulacin permitir conocer si se trata de puestos idnticos,o bien de unidades de trabajo que, aunque tengan un nombre igual oparecido, son en el fondo substancialmente distintas. Debe investigarse con

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    cuidado el tiempo dedicado a cada actividad, pues con mucha frecuencia,los ocupantes de puestos con nombre igual, hacen lo mismo en dosempresas; pero dedican tiempos muy distintos a cada una de esasactividades. As, por ejemplo pueden existir dos puestos llamados"secretaria"; pero mientras en una empresa uno de ellos tiene el 80%

    dedicado a actividades de mecanografa y el 20% restante al manejo de laoficina, preparacin y auxilio de las actividades de su jefe, no ser el mismoque aquel puesto donde se realizan las mismas actividades pero condiferencias de tiempos.

    Cuando se hayan eliminado los puestos cuya comparacin es imposible,debe fijarse el importe total del salario, aplicando a la remuneracin bsicaque se paga en cada puesto, los aumentos que en forma indirecta recibe eltrabajador, por concepto de incentivos, compensaciones etc., s estas sonordinarias.

    Se realizan de manera ordinaria tres tipos de comparaciones: La primera esla de sueldos en efectivo que paga la empresa por ese puesto. La segunda,

    se realiza sobre el total que resulta de aadir a esos mismos sueldos enefectivo, las compensaciones de carcter econmico, general y directo, queen realidad, desde el punto administrativo, constituyen salarios diferidos oindirectos. La tercera consiste en la comparacin de sueldos ms lasprestaciones econmicas, pero aadindoles, adems, algn porcentajepor razn de aquellas prestaciones que o no son de carcter general, o noconstituyen un beneficio econmico apreciable, por ejemplo: ayuda paradeportes, dote en caso de matrimonio, pagos en caso de fallecimiento defamiliares etc. Tomando como base, por una parte, lo que la empresa erogacomo un gasto por esos conceptos, y por la otra, el beneficio aproximadoque se calcula recibe el trabajador, as como el nmero de empleados que

    suelen disfrutar de l, en relacin con el nmero total de trabajadores, elcomit debe llegar a una decisin para aplicar el porcentaje determinadodel gasto, o del beneficio, como un aumento del salario, aunque este seaprecie en forma estimativa.

    Valuacin de los puestos

    Cuando se ha determinado el nmero de los puestos que son equiparables con lospuestos de la competencia y a los cuales se est investigando. Y por los tres tiposde salarios a que se ha hecho referencia, se debe realizar tres comparacionesdiferentes, valuando esos puestos con la misma escala que se valuaron los

    puestos de la empresa.

    Con el promedio de los sueldos en efectivo Con el promedio de los sueldos ms prestaciones e carcter econmico de

    aplicacin general y directa, Con el promedio de los sueldos que resulten de aadir, adems, algn

    porcentaje estimativo de los beneficios que representan las prestacionesque, o no son generales, o no producen beneficios econmicos directos.

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    En los tres casos puede usarse el promedio aritmtico, la mediana o el promediomodal. Parece que, de suyo, es ms conveniente el uso de la mediana: elpromedio aritmtico podra verse muy distorsionado por algunos salariosexcesivamente altos o bajos; el promedio modal no es muy confiable, cuando elnmero de puestos es bastante limitado.

    Como resultado de las comparaciones anteriores, se harn grficas desuperposicin, en que se muestre la relacin que existe entre la estructura desalarios de la empresa que realiza la encuesta, y la lnea que la representa, con laestructura y lnea correspondientes a los promedios de las empresas investigadas.

    Naturalmente, podr ocurrir que, por razones especiales, la empresa desee haceresta comparacin, adems, por grupos, por ejemplo. Con empresas industriales,con empresas comerciales, etc., separadamente.

    Puede ocurrir tambin que, a solicitud de las empresas investigadas, la que hace

    la encuesta haga comparacin separada de su lnea de salarios con la de cadauna de las que dieron datos.

    Lo fundamental en esta tcnica consiste en la superposicin de las grficas, a finde ver si las lneas de salarios son ms o menos coincidentes, o la de la empresainvestigadora se encuentra por debajo o por arriba de la del mercado de trabajo.Esto indicar las correcciones y ajustes que deben realizarse. Si la estructura desueldos est ms baja que la del mercado de trabajo, debe tratarse de elevarla,pues, de lo contrario, habr rotacin excesiva de personal y descontento general.

    Si est por encima, debe vigilarse el costo de mano de obra, que es mayor que en

    las empresas competidoras, a menos de que esto se est aprovechando paralograr una mayor eficiencia.

    Los resultados de la investigacin deben comunicarse a la, empresas queintervinieron en ella, cuidando siempre' de que sus nombres no figuren en lacomunicacin, sino slo la clave que a cada una se haya asignado. Como cadauna de las empresas conoce slo su clave, queda garantizado el carcterconfidencial de los datos que proporcion.