CAPÍTULO 1

EL NOMBRE DEL CAOS

Caminante, son tus huellas el camino, y

nada más;Antonio Machado.

Para situar en su contexto la teoría del caos es conveniente relacionarla con la profunda revolución científica que se origina en la física cuántica, a principios de siglo. La física newtoniana estaba basada en la idea de un universo estable, con leyes propias, bien establecidas, determinísticas, de modo que todo lo que tenía que hacer el científico era ir descubriéndolas y estructurando su formulación. Puede notarse en esta concepción el influjo filosófico y religioso de la época, de forma que podemos rastrear la vieja alianza entre el Dios creador y omnisciente y las criaturas humanas tratando de entender lo que Este había hecho.

En esta aproximación a la ciencia hay algunos supuestos que han marcado profundamente desarrollos posteriores, incluyendo campos como la sociología y la economía. El primero de ellos es la desproporción entre el tiempo cósmico y el tiempo humano. Al ser este el último nanosegundo del último minuto del último día del último año...del tiempo planetario, el ser humano se veía reducido a observar la evolución de su universo y a interpretarlo con parámetros propios de una dimensión del tiempo radicalmente diferente, cualitativamente distinta. No es, pues, extraño el determinismo propio del enfoque adoptado.

De esta aproximación se deriva la idea del comportamiento universal en forma de trayectorias, que una vez descubiertas y estudiadas son científicamente predecibles. Si nos fijamos, las propias

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teorías de la evolución de Darwin tienen un fuerte componente del tipo indicado.

Aun cuando nos pueda sonar extraño, uno de los más importantes debates de fondo en las diferentes aproximaciones a la ciencia ha sido la existencia del tiempo o, más exactamente, su relatividad. En las ecuaciones universales de la física clásica la variable t (tiempo) admite siempre signo positivo y negativo. Es decir, teóricamente existe la posibilidad científica de la reversibilidad. Es este efecto el que ha inspirado en la literatura y el cine los viajes al pasado...

La teoría de la relatividad de Einstein contribuyó a acentuar este enfoque al conectar espacio y tiempo con la velocidad de la luz. Por ejemplo, cuando explica que, en el mismo instante, un habitante de la tierra habrá visto despegar las naves de la galaxia Andrómeda que van a atacar nuestro planeta, mientras otro, situado en un lugar diferente, verá que no se han movido. El primero, en el mismo momento, hará sonar las alarmas, mientras que el segundo se irá a dormir tranquilamente (el efecto se debe a la posición del observador en el cono de fotones).

Einstein murió tratando, también él, de encontrar las leyes universales que explicaban todo tipo de comportamiento. Aun cuando convivió con los desarrollos de la física cuántica, nunca abandonó su posición intelectual en este aspecto. Es famosa la frase que se le atribuye diciendo Dios no juega a los dados... La gran transformación de la ciencia surge, sin embargo, cuando empieza a ser evidente que Dios juega constantemente a los dados.

El gran matemático francés Henri Poincaré, a finales del siglo pasado y principios de este ya adelantó un concepto de enorme importancia para el estudio de la ciencia. Frente a la teoría imperante, que consideraba el azar como la medida de nuestra ignorancia (es decir, que llamábamos azar a aquello que ocurría sin que nuestros conocimientos hubieran todavía podido formular), él introduce, por primera vez, la idea de la dependencia de las condiciones iniciales. Le cito de su libro La ciencia y el método [1997]:

Pero aun cuando las leyes naturales no tuvieran más secretos para nosotros, no podríamos conocer la situación inicial más que aproximadamente. Si esto nos permite prever la situación ulterior con la misma aproximación, que es todo lo que necesitarnos, decimos entonces que el fenómeno ha sido previsto, que está regido por leyes. Pero no acaece siempre así, puede suceder que pequeñas diferencias en las condiciones iniciales las engendren muy grandes en los fenómenos finales, un pequeño error sobre los primeros produciría un error enorme sobre los últimos. La predicción entonces se ha vuelto

imposible y nos encontramos con el fenómeno fortuito.

Como veremos más adelante, la riqueza de este concepto va a tener desarrollos de enorme importancia (en su época, esta aportación de Poincaré pasó, lógicamente, casi desapercibida).

El descubrimiento de la física cuántica marca una nueva forma de entender el mundo y sus leyes naturales. En cierto modo, se encuentra una reproducción (aparentemente) del universo en un nivel subatómico, lo que, curiosa, pero lógicamente, induce inicialmente a su exploración aplicando el enfoque newtoniano. Así, las ecuaciones propuestas por Bohr y, sobre todo, Schrödinger, siguen, por ejemplo, presentando el carácter de reversibilidad (la variable t admite signo positivo y negativo).

Fue, tal vez, la formulación del principio de incertidumbre de Heisenberg el que va a introducir un desplazamiento del enfoque de la ciencia. Dicho principio postula la indeterminación para poder calcular la posición de una partícula en movimiento, ya que la precisión al medir la posición actual disminuye la preci-sión en la medición del momento (o impulso) y viceversa. Al no poderse determinar ambas variables con precisión de forma simultánea (posición y momento) no es posible predeterminar la trayectoria que seguirá la partícula. A diferencia del comportamiento universal, con su tiempo infinito como marco, encontramos ahora que en el universo subatómico reina la incerteza. (Como se ha establecido después, también en el sistema plane-tario, sólo que la macrodimensión de su espacio temporal lo disimula... Por ejemplo,2 el planeta Plutón se mueve en órbita caótica, de manera que, en algún momento optará por una bifurcación bifurcación, dirigiéndose hacia el sol o abandonando su campo gravitatorio. Para nuestra tranquilidad, esto no ocurrirá en varios millones de años. Es la ventaja del tiempo cósmico, al menos para los humanos actuales...).

Lo que ya había adelantado Poincaré, aun cuando la ciencia de su tiempo no reparó en ello, va a ser uno de los principios de la teoría del caos: la sensibilidad del sistema a las condiciones iniciales (recordemos que los científicos [Weinberg, 1978] han podido identificar qué ocurrió desde millonésimas de segundo después del inicio del despliegue del universo, pero ese instante infinitamente pequeño que falta impide su explica-ción) .

Una simbología del caos ampliamente difundida es la mariposa. Una de las razones es que fue simulado por primera vez por Lorenz [1993] partiendo del efecto que producía el vuelo de una mariposa en Brasil al influir en ciertas condiciones iniciales que, a través de

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amplificaciones y combinaciones complejas y recurrentes, provocan un tornado en Texas.

En condiciones de equilibrio estable, los vectores de fuerza se anulan entre sí, y, en consecuencia, nada ocurre. En condiciones de equilibrio explosivo ciertos vectores de fuerza dispersan imparablemente - y predeciblemente - las partes del sistema, conduciendo a su desaparición como tal. El caos se. produce cuando el sistema se aleja del punto de equilibrio, pero antes de entrar en zona de equilibrio explosivo; es decir, constituye el conjunto de fenómenos que se producen en la zona frontera entre el equilibrio estable y el equilibrio explosivo; y, como veremos, es un regulador del estadio entre ambos y, en consecuencia, de la generación de información, creatividad y vida (ya Monod [1981] formuló que la aparición de la vida y su desarrollo posterior se mueven entre el azar y la necesidad).

Si nos fuera posible determinar con infinita precisión las condiciones iniciales de un sistema, y el siguiente sobre el que va a influir - y por el que va a ser influido - y así sucesivamente... no tendría sentido hablar de caos. Teóricamente, podríamos predecir perfectamente el comportamiento de los sistemas. Pero, como mostró la teoría cuántica, en la práctica - en la que existe el acto de la observación - esto no es posible (Penrose [1999] añade que sería posible formular determinísticamente el mundo subatómico, pero no la conexión entre este y el mundo físico clásico, de magnitudes espacio/temporales similares o superiores a las del ser humano).

A medida que el sistema se desplaza de su condición inicial conecta con otros sistemas (en el caso del desplazamiento de un móvil, por ejemplo, con rugosidades, rozamiento, densidades, etc.) que, al impactar sobre sus propias condiciones en movimiento, reproducen el fenómeno de sensitividad a las condicio-nes iniciales. De esta forma, el sistema se mueve en un espacio de bifurcaciones, dentro del cual elige, en cada momento, unas u otras, de forma recursiva. De esta forma, aposteriori, la trayectoria es determinista, ya que, en función de la flecha del tiempo, es la única que ha podido elegir (el fenómeno es irreversible, es decir, no puede regresar exactamente a su estado original). Pero a priori la trayectoria es caótica, ya que no podemos predecir con exactitud el camino que seguirá. Por ejemplo, la conformación de una mariposa, una hoja de árbol, una nube, un copo de nieve y multitud de formas de enorme belleza pueden ser reproducidas en ordenador a través de sistemas de ecuaciones que presentan recursividad, de manera que las trayectorias tienen autosimilaridad pero nunca son iguales. Sobre esto hablaremos más adelante.

NEWTON Y EL MANAGEMENT CIENTÍFICO

La teoría dominante del management tiene una sólida base - y principios incuestionados - en el enfoque newtoniano de la física y, por ende, del universo y la naturaleza. Si dividimos la actividad empresarial en inputs, outputs y procesos, podemos rastrear sin dificultad su influjo3:

La organización científica del trabajo, propuesta por Taylor y desarrollada por Ford, se concentra en la suposición de que el interior de la organización puede - y debe - funcionar como un reloj, un mecanismo en el que cada parte tiene perfectamente definida su función - y su interacción con otras, recordemos la cadena de

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montaje - de forma que causas y efectos se corresponden matemáticamente. Es curioso notar que este concepto de management consideraba al exterior de la empresa como subordinado a su funcionamiento, dependiente del mismo, eliminando así complejidad teórica (recordemos la famosa propuesta atribuida a Ford invitando a cualquier americano a comprar un coche del color que quisiese siempre que fuera negro).

La teoría neoclásica descubre el exterior de la empresa y va a ser formulada en torno a la dirección por objetivos. La base conceptual consiste en la existencia de trayectorias y tendencias altamente previsibles en su comportamiento, de modo que interpretándolas correctamente podemos crear secuencias de causas y efectos con nuestro entorno que nos llevarán a conseguir los objetivos fijados. Es decir, el entorno, como el universo de Newton, responde a leyes fijas, inmutables, y todo lo que tenemos que hacer es descubrirlas. De ahí se deriva el juicio habitual sobre el buen o mal quehacer de los directivos en términos de "ha acertado" o "no ha acertado". O, dicho de otro modo, sus decisiones y acciones han encajado con las leyes deterministas o no lo han hecho (se ha equivocado). Como he sostenido repetida-mente, la planificación estratégica es el más claro y completo exponente de este enfoque de la interacción de la empresa (ahora dependiente) con el entorno.

La teoría moderna trata de conjuntar el interior y el exterior de la firma a través de los procesos, siendo su exponente más popular la Calidad Total. La suposición ahora es que actuando sobre una serie de variables consideradas como críticas, la eficiencia de la firma progresa continuamente (recordemos los sistemas de puntuación de EFQM). Es decir, adornada como se quiera, perdura la idea de fondo de la empresa como un mecanismo, cuyos problemas derivan de que las partes y sus conexiones no encajan adecuadamente. Es interesante en este aspecto reproducir una cita del último Peter Drucker [1999]:

«El mejor ejemplo, sin embargo, es el "Management de la Calidad Total" de W. EdwardsDeming (1900 -1993). Lo que Deming hizo — y lo que hace efectivo al Management de la Calidad Total - es analizar y organizar el trabajo exactamente en la forma en que lo hizo Taylor».

Todas estas teorías del management y sus desarrollos presentan, al menos, dos

consecuencias de enorme importancia para el planteamiento que haremos en este libro:

1. Son radicalmente incapaces de captar la esencia de las organizaciones y del mundo de las organizaciones, limitándose a tratar un caso particular como si fuera universal: el de los sistemas en equilibrio estable. Fuera de estas condiciones, sus prescripciones conducen a la ineficacia y a la ineficiencia, al despilfarro de recursos y riqueza.

2. El determinismo consustancial a sus asunciones básicas se traslada al concepto de sus empleados y a la conducta esperada de los mismos y el juicio sobre ella. Así, estos son mecanismos (adornados con las actitudes paternalistas por parte de la dirección que se quiera) en una organización-máquina y en un entorno con leyes y trayectorias dadas, que nos domina. Sean cuales sean los discursos, no hay campo para el ejercicio de la inteligencia y la libre voluntad.

EL MENSAJE DEL CAOS

En el equilibrio, los sistemas despliegan el máximo de su energía para contrarrestar los vectores de influencia de su en-torno, Creando una suma cero, o bien, en ausencia de estos, dispersan su energía sin objeto definido (es el fenómeno conocido como entropía y enunciado en la segunda ley de la termodinámica). Es decir, todo sistema en equilibrio tiende al máximo grado de desorden, contraintuitivamente (de hecho, el equilibrio en su más puro estado en los sistemas vivos es la muerte).

Cuando el sistema se aleja del equilibrio, encuentra y, en su interacción con un medio diferente, crea nuevas condiciones, desplegando energía creativa y captando - alimentándose de -energía del entorno. Pero a partir de ese arranque hacia la lejanía del equilibrio, el sistema explora condiciones diferentes, las interpreta - las dota de significado - y elige bifurcaciones - no tiene una trayectoria dada de antemano -.

En este proceso las relaciones causa-efecto estrechas, de corto recorrido, se rompen. Es decir, los efectos adquieren entidad propia, conectados con las condiciones del entorno e influyéndolas, de forma que remover las causas no anula los efectos - el proceso es irreversible -. Por ello, la tan escuchada frase de los directivos "Vamos a hacer esto y, si no nos va bien, volvemos a lo de antes", encierra una ingenuidad - por no decir ignorancia - aplastante.

Cualquier organización es un sistema vivo, formado por elementos vivos y conectados con un entorno de entidades vivas. Si estos seres vivos son humanos, tienen la esencia de la inteligencia, la voluntad y la acción, y esta combinación la ejercen a cada instante, en forma continua. Por tanto, si como argüyó Poincaré,

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no podemos conocer con infinita precisión las condiciones iniciales de un sistema, esta afirmación es más patente, si cabe, en un sistema humano. Las probabilidades de que en éste pequeñas variaciones iniciales conectadas con las condiciones de los sistemas con los que interactúa aumenten velozmente de rango e influencia es la norma y no la excepción (todos hemos vivido una y otra vez esta experiencia en nuestras vidas: "Pero si lo que dije era una broma...").

Por tanto, toda presunción de adivinación del futuro en la medida en que un sistema se aleja del equilibrio (sea por voluntad propia o porque el ecosistema se modifica y rompe el sistema en equilibrio - una de las causas más corrientes de mortandad empresarial, dicho sea de paso -) es absurda.

Si, tal como afirmó Poincaré, en un sistema físico es imposible determinar con precisión infinita sus condiciones iniciales y, en consecuencia, la trayectoria que en el mismo producirá un impacto, sea este interior o procedente de su exterior, imaginemos este efecto en una organización humana, en la que pensamientos, emociones, voluntades...son - o pueden ser — enormemente desconocidas, incluso para sus portadores, y en la que las interacciones que determinan el funcionamiento adquieren un grado de complejidad tal que, como todos sabemos, hacen impredecible su reacción.

Volvamos sobre las decisiones. El responsable de un área, un proyecto o una empresa, decide emprender un rumbo (elige Cierto curso de acción colectiva y desecha otros). De forma inmediata esta decisión impacta en un complejo de ideas, intereses, actitudes, voluntades...tanto interiores como exteriores a la organización, que van a transformar de forma continua el curso de la trayectoria pretendida. Dos años después ha ocurrido una combinación aleatoria entre la intención inicial - si mantenida en el tiempo - y el azar.

Como sostuve en un epígrafe de mi último libro {La tiranía de los resultados) la única responsabilidad posible de una persona decidiendo está referida a su sabiduría para entender y modificar los procesos vivos y tratar de conectarlos con su voluntad, nuncа para conectar una decisión y su resultado cinco años después... (El que la mayoría de los casos empresariales se cuenten así, con un tan curioso como falso análisis a posteriori de lo que se quiso hacer - punto de partida - y lo que se hizo - punto de llegada - creo que ha contribuido decisivamente a la deformación que tenemos - y que tienen los estudiantes de cursos master -

para entender la complejidad de la realidad organizacional).

Las fuerzas que existen dentro de una organización y las que impactan desde su exterior nos impiden gestionar como si cociéramos todas las variables y pudiéramos manejar un sistema mecánico. Sin embargo, a un nivel directivo (empresarial o corporativo) sí podemos funcionar sobre la base de la autosimilaridad, a través de la analogía y la metáfora. Ello se debe a la existencia del orden dentro del caos que tratamos en el siguiente capítulo.

El principio de incertidumbre y su enfoque de la función de onda como probabilidad tiene enormes consecuencias cuando lo aplicamos al microcosmos organizacional. En efecto, estamos Acostumbrados a contemplar el acto de decidir, la decisión, como un acto único al que, en función del poder del que decide,

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seguirán mecánicamente una serie de hechos y consecuencias pretendidamente predeterminadas que, en un plazo suficientemente extendido de tiempo demostrarán la corrección de la decisión.

Pero no hay decisiones buenas o malas si las enfocamos desde el punto de vista de la decisión - acción - resultado. Puede haber decisiones más o menos informadas, el decisor puede te-ner unos u otros conocimientos o una u otra sensibilidad, sus intenciones, desde un punto de vista ético, pueden ser altruistas o aviesas, etc. Pero lo relevante es que nuestra decisión — cada una de nuestras decisiones — se inscribe en - se produce desde y opera sobre - un mar de decisiones, cada una en sí (y su conjunto como sistema vivo, interactivo) transformando de forma continua la realidad y creando nuevos futuros.

Por tanto, cuando proponemos o propugnamos algo - cuando decidimos - provocamos múltiples - e incontrolables, desde un punto de vista mecánico - decisiones que responden a nuestra decisión, que la influyen, que la transforman y que se influyen y transforman entre sí. Esta combinación complejísima crea nuestro futuro y el de los otros de forma continua, no predeterminable.

¿Qué podemos aprender en la gestión de las organizaciones de este enfoque? Bueno, algo que decimos muy a menudo como estribillo, pero que, tal vez, no nos creemos demasiado: la gestión es, esencialmente, la generación de campos de comunica-ción a través de los cuales transformamos la realidad al tiempo que la realidad nos transforma a nosotros y a nuestra organización, a través de la creación de significados. Dicho de otra forma, cada vez que decidimos y actuamos - o no decidimos ni actuamos, para el caso es igual - abrimos un espectro de proba-bilidades - de lo que puede ser- que inmediatamente es tratado, respondido y conectado por otros seres actuando en nuestra decisión y, por tanto, decidiendo, a su vez, abrir nuevos campos de posibilidades, que a su vez...que a su vez...que a su vez...

A su vez, hay otra consideración típica de nuestra teoría empresarial al uso que resulta desafiada: existe una realidad objetiva, que podemos entender, manipular y proyectar. La realidad es lo que captamos, lo que interpretamos. Desde este punto de vista no

podemos hablar de una realidad objetiva, salvo, tal vez, en condiciones de experimentos de laboratorio o de fenómenos referidos al tiempo universal.

Es decir, lo que realmente cuenta es la percepción de la realidad, que nos conduce, a cada uno de nosotros, a actuar en función de ella. Obviamente, desde este ángulo de enfoque, cada percepción es una formulación válida de dicha realidad y, por lanío, influir sobre la realidad significa tratar las percepciones (v no, como es tan habitual en los vanos intentos de la dirección tradicional, asegurar que los hechos, según su interpretación particular, son la única realidad posible).

Todo lo dicho es dicho por alguien4. Es decir, tenemos tantas Calidades en un momento dado del tiempo como personas las interpretan. Por tanto, gestionar significa tratar activamente, desde la percepción del gestor, con las percepciones e interpreta! iones (con el decir) de multitud de personas (el equipo) en momentos diferentes del tiempo, ya que, paradójicamente, la comunicación (el poner en común) crea de manera prácticamente continua nuevas interpretaciones de la realidad, y, en consecuencia, nuevas realidades.

No tenemos, por tanto, una realidad objetiva, sino que la realidad es realidad percibida, un continuo de creaciones de realidad ion el que tratar, interactuar, influir y ser influidos. Gestionar no es, pues, la correcta interpretación de una realidad ajena, sino la permanente interacción entre personas para construir realidades futuras (que, a su vez, serán interpretadas...).

Entender el mensaje del caos significa entender y asumir la existencia de elevados grados de libertad (como veremos más adelante, no se trata del tan temido y denostado libertinaje prevenido celosamente por los adalides de los sistemas totalitarios) de las personas, los equipos y las organizaciones, de forma que estos son capaces de autoorganizarse y autorregularse, generan-do así potenciales insospechados de creatividad. Y esto, obviamente, atenta contra los conceptos imperantes de propiedad y poder, que conforman las asunciones básicas de la teoría de la gestión que conocemos, y en función de los cuáles decisión y Control corresponden a quienes poseen y pueden, por tanto, ejercerlos.

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DE CÓMO URSSA MIGRÓ AL CAOS

Para algún lector tal vez lo dicho hasta ahora puede parecer un ejercicio casi esotérico, ajeno a cualquier realidad de sus empresas o actividades. Lo cierto es que lo propuesto es mucho más normal de lo que aparenta. A todos los niveles del orden está presente el caos - como argumentaremos a continuación, también a todos los niveles del caos está presente el orden -, de forma que los fenómenos enunciados son perceptibles por cual-quiera que desee identificarlos en su vida cotidiana. Para ayudar a concretar lo propuesto vamos a utilizar el caso real de una empresa.

Urssa es una empresa de construcciones metálicas, con sede social en Vitoria (Álava) que da empleo a cerca de trescientas personas y cuenta con las actividades de ingeniería básica y de detalle, fabricación y montaje de estructuras metálicas, siendo hoy sin duda una clara referencia en el País Vasco para su tejido industrial.

Cuando Mario Zubia, el hombre que ha dirigido Urssa en esta última década, explica su trayectoria en conferencias y cursos de master hace siempre una advertencia que creo interesante resaltar: "Lo que van a escuchar ustedes ha sido elaborado "a posteriori", años después de que ocurriese. Cuando decidimos e hicimos las cosas no las formulamos como hoy. Lo fuimos des-cubriendo...". Valga el comentario también para mi exposición.

A finales de los ochenta, Urssa era un taller de fabricación y montaje de estructuras metálicas, orientado fundamentalmente a las construcciones industriales y con un ámbito operativo sobre todo regional. Reconocida por su buen quehacer, tenía una posición estable, con una rentabilidad no alta, pero sin grandes sobresaltos.

La incorporación a la gerencia de Mario Zubia, acompañada por una remodelación del equipo directivo y la realización de una primera reflexión estratégica por el mismo, va a abrir el desplazamiento de la empresa hacia un territorio nuevo.

Aun cuando aparentemente cómoda, la posición de Urssa estaba amenazada. La demanda de edificaciones industriales disminuía rápidamente, mientras competidores más pequeños y menos equipados actuaban cada vez más en el sector en base a precios inferiores. A su vez, como ya había demostrado la crisis «le principios de los ochenta, los ciclos económicos en un mercado regional o, como máximo, nacional, tenían una fuerte incidencia en la actividad. La percepción de estos riesgos impul-1B a la nueva dirección a buscar un nuevo campo de juego, un nuevo escenario en y con el que desarrollarse. Y se formula en base a los siguientes parámetros:

Convertirse fundamentalmente en una empresa de servicios, incorporando valor añadido a su oferta.

Orientarse hacia obras singulares, que demandan más cualificación (valor añadido) en el oferente y que, desde luego, representan un desafío.

Internacionalizar la actividad, coherentemente con el reto de abordar obras singulares - en un solo país no hay muchas de estas al año - y contrarrestar los ciclos económicos.

Esta orientación no vino precedida de voluminosos estudios de mercado, análisis de viabilidad o planes estratégicos a cinco años. Representó, ni más ni menos, un acto de voluntad, la decisión de adentrarse en lo desconocido.

Durante los primeros años se proponen mantener la capacidad de producción - no incrementarla substancialmente -, recurrir decididamente a la subcontratación, generar capacidad en ingeniería (donde va a concretarse inicialmente la aportación de valor) y actuar comercialmente en el exterior.

Favorecidos por la demanda generada por las Olimpiadas de Barcelona y la Expo de Sevilla, los primeros años noventa significan para Urssa un fuerte crecimiento y unos resultados de Explotación excepcionales, permitiéndole, entre otras cosas, experimentar su estrategia.

Tero el aprendizaje tiene sus costes. Proyectos complejos, de alto riesgo, se combinan con la crisis económica del 93, provocando un ejercicio con números rojos en el 94 y la reacción

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de la vieja guardia en el 95, reclamando la vuelta al orden. Se achaca a la dirección temeridad, falta de mano dura y disciplina, desorganización... Ciertamente, no es difícil rastrear en estas críticas la identificación del caos creativo en el que Urssa había entrado. Pero, a su vez, esta crisis pone de manifiesto una incongruencia con la estrategia seguida: aun cuando se habían introducido cambios organizacionales de interés (como la figura de coordinadores de proyectos) la dirección de Urssa seguía creyendo, ingenuamente, que la organización se adaptaría (seguiría) de forma natural, evolutiva, a la estrategia practicada. Y esto no era así, ni suele serlo nunca. Urssa se adentraba en la complejidad con un esquema organizativo bastante tradicional, con rasgos de transformación basados fundamentalmente en el talante de su Director.

Entre el 95 y el 96 se "coge al toro por los cuernos". Unas cincuenta personas de todos los departamentos y niveles trabajan como equipo durante un año para socializar el proyecto de Urssa y dotarle de un enfoque organizativo acorde. De este proceso va a emerger un concepto de organización radicalmente diferente al existente, fundamentado en equipos autogestionados y autorregulados que se apropian de los proyectos y su gestión, con un enfoque similar al que se desarrolla en el Capítulo 3.

Esta transformación y sus efectos en términos de capacidad para tratar con la complejidad van a hacer emerger otro concepto que Mario Zubia formula diciendo nuestra capacidad de oferta depende ahora de nuestra capacidad de gestión, no de nuestra capacidad de fabricación. Haremos todo aquello que podamos gestionar.

Este enfoque es coherente con el tratamiento del caos. En el caso de Urssa gestionar significa entender, adelantarse a las circunstancias, tratar velozmente con imprevistos e incidencias, buscar y encontrar posibilidades no imaginadas... Urssa no tiene planes estratégicos ni proyecciones de ventas anuales. Como insiste Mario Zubia, "Nunca sé cuánto vamos a vender el próximo año. No tenemos producto ni almacenes, ni canales de distribución. Todo lo que podemos hacer es captar proyectos y rentabilizarlos en su proceso de ejecución" (Para hacerse una idea de la complejidad de los proyectos de Urssa - ver referencias en Figura 1 .2 - basta decir, como muestra, que alguno de ellos fue presupuestado partiendo... ¡de un dibujo en acuarela del edificio.

En la figura 1 .1 esquematizo las líneas estratégicas de I Irssa tal y como hoy las podemos interpretar. Ha sido un viaje a través de lo desconocido, aprendiendo y equivocándose, construyendo capacidades como base de futuro, y cualificando continuamente al personal de la empresa. En este camino han quedado escritas páginas

tan relevantes como la construcción del Museo Guggenheim de Bilbao...

FIGURA 1.2 ALGUNAS REFERENCIAS DE PROYECTOS REALIZADOS POR URSSA

Exportación 40%Toneladas vendidas: Finales años 80: 9.200 año.

Finales años 90: 19.800 año. (En estos años, su plantilla no ha aumentado de forma significativa). Referencias:

• Factoría de Mercedes Benz en Vitoria• Planta de Volkswagen - Seat en Martorell (Barcelona)• Central térmica en Luo Huang (China)• Planta de componentes de aviación de Gamesa en Miñano (Álava)• Acería en Cilegón, Java (Indonesia)• Fábrica de Sommer-Allibert en Pálmela (Portugal)• Planta de malta en 0rsler, Dinamarca• Museo Guggenheim en Bilbao (Vizcaya)• Aeropuerto del Prat en Barcelona• Ferrocarril Metropolitano de Bilbao• Terminal del aeropuerto de Kastrup de Copenhague• Torre de telecomunicaciones (Collserola) en Barcelona• Autovía de Levante tramo Alicante-Murcia• Puente de la Alameda en Valencia• Petroquímica y refinería en Leuna (Alemania)• Refinerías de petróleo en Tarragona, La Coruña, Somorrostro (Vizcaya) y Castellón• Planta de amoniaco de Piatra Neamt (Rumania)• Cubierta móvil de la Plaza de Toros de Leganés (Madrid)• Palacio Kursaal de San Sebastián (Guipúzcoa)

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La experiencia de Urssa en la última década puede expresarse como una migración desde un entorno conocido y estable (bien que con pocas perspectivas de futuro, es decir, inhóspito) hacia un territorio desconocido y, de antemano, mucho más complejo. Dicho de otro modo, Urssa tenía que reinventar su negocio y, en consecuencia, reinventarse a sí misma. Las herramientas tradicionales de gestión están fundamentadas en el estado de equilibrio, donde el futuro es una réplica más o menos fiel del pasado. Por tanto, eran esencialmente inválidas para el viaje que se iniciaba.

Urssa, por tanto, va a utilizar un sistema de exploración y dotación de significados a medida que se avanza en el nuevo territorio. Como repite en sus conferencias Mario Zubia, lo que hoy escribimos -y como formulamos el tema - no lo fue así por adelantado. La construcción estratégica en Urssa se basó en formulaciones tentativas que fueron desarrolladas a posteriori, a medida que se concretaban y se les dotaba de significado (se aprendía del proceso de despliegue de las mismas). Por ello, Urssa no utiliza sistemas de planificación estratégica ni datos numéricos en las reflexiones, sino que las estructura en base a conceptos y a la exploración colectiva del significado de los mismos.

Este sistema de creación colectiva de significado socializa la estrategia e interioriza y particulariza su tratamiento y desarrollo favoreciendo la aparición de coaliciones en torno al despliegue e interpretación de la misma. La información y el aprendizaje obtenidos en el proceso hacen que no exista un calendario periódico fijado ni unas formas rituales para los procesos de reflexión estratégica, sino que se abordan cuando nuevos contenidos se hacen visibles entre los equipos y se realizan en las formas más adecuadas al desarrollo de los procesos y progresos organizacionales.

Esta forma de crear estrategia - insisto de nuevo, formulada a posteriori de su descubrimiento entre el hacer y el teorizar –tiene consecuencias fundamentales en la forma de entender la organización. Como he explicado en anteriores ocasiones (A. Vázquez, 1998) la crisis de 1995 se debió, en gran medida, a la inadecuación entre el diseño organizacional y el carácter de creación y exploración de la estrategia (además, claro está, de los Sobres resultados del ejercicio de 1994 y de las posiciones de «lucientes personas y colectivos en torno al ejercicio del poder).

En 1995 la organización era todavía un molde, y este era incapaz de contener - no digamos ya asumir - las ondas expansivas y creativas que se generaban en el proceso de migración. A partir de 1996 se va a ir desarrollando un nuevo enfoque del concepto organizacional, centrándolo, en movimientos de aproximación y error, en

la idea de la organización como un flujo vital de comunicaciones tanto en el interior de la empresa como con su entorno. Esta orientación da lugar a la aparición de formas autoorganizadas y autorreguladas que se combinan entre sí y con el exterior en la creación de opciones estratégicas y operativas.

Estas formas presentan las propiedades de la autopoiesis y de la homeostasis; es decir, son capaces de autoregenerarse y de absorber la variedad del entorno al que están expuestas y sobre el que operan, utilizándola como un regenerador interno. El sistema contiene, pues, la coherencia entre la estrategia como generación de flujos de conceptos, ideas e intenciones y la organización como un organismo vivo que los conecta, los recrea y les da significado.

PRIMERAS LECCIONES DEL CAOS

Urssa podría haber permanecido, de forma más o menos estable, en su posición de finales de los 80 y, ciertamente, no sabemos ni sabremos nunca qué habría sucedido (sencillamente, no ha sucedido...). Optó por migrar hacia lo desconocido. Una decisión de este tipo tiene siempre algo de misterioso: ¿Qué la provoca? ¿Por qué ahora y no antes o después? ¿Cómo evolu-ciona entre contextos favorables o inhóspitos?

En mi experiencia he encontrado arranques muy diversos, pero que podemos agrupar en los siguientes principios:

La percepción o intuición de que alguna amenaza importante se cierne sobre la posición de la empresa. El caso extremo se produce cuando esta es ya una realidad patente y potente, haciendo inhabitable el ecosistema para la misma. En general, la salida de esta últi-ma situación es poco probable, aun en el supuesto de que, a diferencia de la parábola de la rana confortablemente cocida, la empresa lo intente, ya que, sometida a la urgencia de los acontecimientos, no está entrenada para afrontarlos (salvo, claro está, cuando por su tamaño o relaciones consigue que acudan en su ayuda gobiernos e instituciones aportando subvenciones y enterrando riqueza y recursos de todos).

La percepción o intuición de oportunidades más allá del territorio ocupado, lo que crea la ilusión y tensión para desplazarse del mismo.

Y, en algunos casos, la curiosidad o espíritu inquieto de algún directivo que, contagiando a otros, mueve la organización en busca de lo

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desconocido (es típico de empresas muy innovadoras, muy poco convencionales).

En cualquier caso, el origen significa "alejarse del equilibrio" y, por tanto, avanzar hacia un territorio desconocido que, a su vez, va a ser transformado por la irrupción del intruso (se van a crear condiciones diferentes a las anteriormente existentes, dependiendo la magnitud del cambio del impacto potencial que la empresa viajera y su proyecto tienen en el nuevo contexto y de las reacciones que generan entre sus habitantes). Es importante señalar que en estos casos no valen prospecciones de mercado, estudios del mismo o benchmarkings con otros competidores que lo han hecho antes. Estos análisis sólo nos reflejan, en el mejor de los casos, lo que ocurrió en el pasado, antes de que nosotros entráramos a jugar el juego. Por tanto, si que-remos guiarnos por tan sofisticados medios, vamos a caer inevitablemente en dos trampas:

Imitar lo que han hecho los líderes, olvidando que, si son capaces, estos han acumulado conocimiento y han creado posiciones y relaciones por las que nosotros, recién llegados, no vamos a poder transitar siguiendo su rastro.

Operar en un ecosistema en el que irrumpimos como si fuera el de antes, como si no hubiéramos entrado, como si fuéramos invisibles, con la foto que tenemos del día anterior.

Cuando Urssa inicia su proceso de migración no hace estudios ni se fija modelos de otros competidores. Va explorando y creando su propio espacio, por cierto muy original, al menos en nuestras latitudes. Rompiendo la tradicional distinción entre fabricantes de estructuras metálicas, ingenierías y empresas constructoras (ver figura 1.1), busca una posición - no fue originalmente formulado así, es un hallazgo de su proceso -entre los tres conceptos de negocio, al tiempo que, para evitar confrontaciones destructivas (no olvidemos que ingenierías y constructoras son clientes de Urssa), desarrolla activamente políticas de colaboración con las firmas situadas en los tres vértices, contribuyendo así a crear espacios nuevos para el negocio.

A medida que la empresa se aleja del equilibrio se presentan dos temas a los que hay que prestar especial atención:

En primer lugar, ir desarrollando y captando las capacidades (personas, conocimientos, habilidades) necesarias para tratar con el nuevo contexto. Tampoco esto puede ser planificado por adelantado, sino que tiene mucho que ver con cómo se aprende en el proceso de migración y, también, con una cierta intuición para crear redundancia (exceso de capacidad) en aquellas actividades que, entendemos pueden ser críticas para el futuro [Nótese que a diferencia de otros recursos, las capacidades personales, el conocimiento, crecen más cuanto más se utilizan y pueden crecer en espirales que abarquen nuevas posibilidades de aplicación por lo que son la inversión más segura.

EL NOMBRE DEL CAOS

EL NOMBRE DEL CAOS

En segundo lugar, hay que liberar a la organización, a los equipos y a las personas. Tratar con lo nuevo, en un proceso de desplazamiento y descubrimiento, exige multitud de puntos calientes en la empresa captando, interpretando, difundiendo y actuando en consecuencia, creando respuestas nuevas a los nuevos retos asumidos. Este enfoque diferente de la dinámica organizacional viene, en parte, exigido por la necesidad de desarrollar capacidades nuevas (y no claramente predeterminadas) en procesos de aprendizaje, lo que no es posible con la tradicional arquitectura organizativa, de tipo burocrático-maquinal. Recordemos que Urssa descubre este flanco débil a través de una crisis entre estrategia y organización, haciendo evidente la falacia del modelo neoclásico del management que nos dice que la "organización sigue como una consecuencia a la estrategia". Este axioma sólo es cierto en contextos muy estables, en los que la estrategia significa variaciones menores sobre el mismo tema y, por tanto, sólo pequeñas adecuaciones de los organigramas. En situaciones alejadas del equilibrio, organización y estrategia interactúan continuamente, como veremos en el Capítulo 5.

Una consecuencia que podemos ya desprender de lo dicho hasta ahora es que el estado de equilibrio estable (centro casi un único de la teoría más popular del management) es sólo uno de los posibles y, en sistemas muy abiertos, poco probable, al menos de forma sostenida en el tiempo.

Pero también ahora surge una pregunta de lógica aplastante: ¿Por qué, entonces, ha sido y, en parte, sigue siendo el más habitual o, al menos, el más visible?

La respuesta está en el ejercicio de la política y, sobre todo, del poder. En efecto, regulaciones, protecciones arancelarias o de- otro tipo, legislaciones, monopolios, oligopolios, grupos de presión... tienden, obviamente a reducir al mínimo posible las variaciones del sistema, manteniendo la estructura de poder dominante. No olvidemos que este paisaje, de todos conocido, ha sido la norma, y no la excepción. [Nótese que durante dos tercios largos de nuestro siglo hemos tenido economías planificadas en un número significativo de países europeos].

Strebel [1992], por ejemplo, cuando estudia cómo los puntos de ruptura se producen al desencajarse las condiciones del entorno con la naturaleza de la organización, explica que una de las formas habituales de solucionar el tema (evitar la ruptura o regenerar la empresa) es recurriendo al poder político que, por razones sociales, electorales o de orden público, elimina legalmente los factores de perturbación. Piore y Sabel [1990] llegan a sostener que en el desarrollo original de las grandes corporaciones modernas (finales del siglo XIX y principios del XX), confrontado con otros modelos

empresariales de desarrollo (por ejemplo, la industria artesanal), tuvo un papel decisivo la alianza con los poderes políticos.

A este poderoso influjo hacia el orden se une el hecho de que los agentes interiorizan, tanto por condiciones externas como por ideología (creada y sostenida por la teoría al uso) que este es el estado natural y deseable de las cosas, y, en consecuencia, actúan como si este fuera el único estado posible (sien-do sus excepciones perturbaciones indeseables) de forma que refuerzan el ciclo. El determinismo se hace, pues, patente como aceptación inevitable de las condiciones dadas y de sus inamovibles tendencias.

[Este determinismo no es, desde luego, patrimonio exclusivo del mundo empresarial, sino que es mucho más patente en el terreno de lo social y lo político, donde poderes aparentemente gigantescos y muy lejanos al individuo, marcan el curso de la historia y a nosotros sólo nos queda seguirlo...].

En cualquier caso, nuestras sociedades se hacen más abiertas, si bien es cierto que con brutales vaivenes, impulsadas por los desarrollos culturales, los mayores niveles de formación (en el Primer Mundo, sobre todo), las nuevas tecnologías y la globalización creciente de la economía. Y en este contexto sobre todo, aunque no sólo, las empresas no protegidas van a tener que enfrentarse al caos, aprendiendo a tratarlo en el sentido que le hemos dado en este capítulo. Como parte de este intento, tendrán que modificar substancialmente sus asunciones básicas sobre el enfoque de la organización y su gestión.

Un breve apunte nos ayudará a visualizar la paradoja que vamos a confrontar entre la ideología industrial imperante y el mundo real. Cuando una empresa que ha tenido éxito en condiciones de equilibrio (que, al menos, ha sobrevivido, lo que no es poco) empieza a confrontar un cambio significativo en su enlomo tratará, primero, de reforzar sus factores de éxito pasado ("más madera...") para contrarrestar las fluctuaciones que está percibiendo. Lógicamente, la opción por estos factores acentúa su distorsión en el tratamiento de las tendencias emergentes, lo que hace más visible una situación de desorden interno (los objetivos no se cumplen, los resultados empeoran, la moral de los empleados se desploma, aumentan el desconcierto y la desconfianza...). Curiosamente, la ideología del estado de equilibrio como único posible impele a la dirección a recobrar el orden en el interior de la empresa, imponiendo más disciplina, nías controles, siguiendo más de cerca el trabajo... Los cambios en el entorno siguen operando, arrastrando a sus agentes fuera del equilibrio, mientras nuestra empresa sigue creyendo que el problema es como ordenarse mejor y más firmemente. El final ha sido escrito repetidamente por la historia reciente.

En la civilización judeocristiana, orden y caos son asimilados a categorizaciones éticas. Dios, el Bien, se asocia al orden, mientras que el Diablo, el Mal, lo hace al caos. Sin embargo, como hemos visto y veremos a

EL NOMBRE DEL CAOS

continuación, orden y caos están Inextricablemente unidos, por lo que entenderlos de esa forma nos abre insospechadas posibilidades de interpretación de la i calidad, más allá del Bien y del Mal, como propuso Nietzsche I1972]:

" No debemos cosificar equivocadamente causa y efecto, como hacen los investigadores de la naturaleza (y quien, como ellos, naturaliza hoy

en el pensar ) en conformidad con el dominante cretinismo mecanicista, el cual deja que la causa presione y empuje hasta que produce el efecto; debemos servirnos precisamente de la causa, del efecto nada más que como de conceptos puros, es decir, ficciones convencionales, con fines de designación, de entendimiento, pero no de expli-cación. "

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