GUIA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉ GICA.Escuela Latinoamericana de Liderazgo.

Criterios que guían nuestra forma de consultoría en el desarrollo de Planes

de Negocio.

Mucha gente piensa que está pensando cuando en realidad está ordenando sus prejuicios. William James.

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Nuestros criterios básicos.(pensar por supuesto, pero siempre ejecutar)

Las cosas realmente importantes son el resultado de los sueños.

Las cosas importantes no suceden por sí mismas, hay que hacer lo que sea necesario para que sucedan.

Al final, lo único que hace la diferencia entre el hoy y el mañana es lo que se haya ejecutado.

Hay dos clases de propuestas que fracasan: las que se pensaron y nunca se hicieron, y las que se hicieron y nunca se pensaron.

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Nuestros criterios básicos.(no depender de la formas convencionales).

Siempre se sobreestima lo que va a suceder en el corto plazo y subestimamos lo que va a suceder en el largo plazo.

No podemos ver lo que no vemos. Las mejores estrategias no se construyen a partir del análisis

histórico del pasado, ni de los benchmarks, ni de la incorporación de las best practices.

Las verdaderas estrategias parten del hallazgo de nuevas formas de hacer las cosas por fuera de la sabiduría convencional de los negocios.

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Nuestros criterios básicos.(enfoque en el crecimiento significativo).

Lo que realmente importa es que las empresas y las organizaciones puedan crecer de manera saludable, pero ante todo que crezcan.

Hay que salir de manera rápida de lo que llamamos la zona de confort.

No debemos pensar en crecimientos meramente incrementales, si no en crecimientos significativos.

Salir de la zona de confort es siempre doloroso, difícil, y genera dudas, porque implica aprender lo que no se sabe y practicar lo que no practicamos y probablemente no practican otros.

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De cuánto debe ser el crecimiento?(el hábito de los incrementos del 10%).

Lo usual en las organizaciones y las empresas es hablar del incremento anual del 10%, simplemente porque es seguro y porque es creíble.

Aún si se lograra crecer al 10% anual, nos tomaría 7 añ os doblar el tamañ o de la organizació n (es probable que si se le apuesta al 10%, se logre con esfuerzo el 5%, lo que significaría 14 añ os para doblarse).

¿Es posible mantenerse así, sin que pase nada por tanto tiempo, cuando la competencia crece y los intereses de los clientes cambian?

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Nuestra forma de construir la estrategia. (construcció n de adentro hacia fuera)

No compartimos la forma usual de construir una estrategia tipo DOFA, de afuera hacia adentro (estrategia de lo probable).

Proponemos que se construya de adentro hacia fuera (estrategia de lo posible).

La estrategia de lo posible está más enfocada en la inspiració n creativa que en la observació n del pasado.

La estrategia de lo posible no apuesta por el crecimiento incremental, si no por el crecimiento significativo (Quantum Growth).

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Nuestra forma de construir una estrategia. (énfasis en la ejecució n y seguimiento)

Hacemos énfasis en el establecimiento de metas, pero ponemos mucho más énfasis en el saber có mo lograrlas (know how), en la ejecució n y seguimiento para alcanzarlas.

Para el establecimiento de metas, equilibramos lo que la organizació n quiere llegar a ser, con lo que en realidad se puede lograr.

Nos aseguramos de definir tareas específicas para alinear los recursos y se puedan así alcanzar las metas.

Monitoreamos el avance de las acciones para alcanzar las metas con el fin de ajustar permanentemente.

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Qué es para nosotros una estrategia?

Estrategia es seleccionar y organizar los recursos actuales y potenciales de las organizaciones para alcanzar objetivos realmente importantes acordes con su visión.

Partimos de estas 3 realidades: Los recursos actuales y potenciales con los que cuentan las

organizaciones siempre son limitados. Los empresarios y los directivos siempre tienen en mente uno o varios

objetivos realmente importantes. Siempre tienen una meta, un sueñ o o una visió n que quieren alcanzar.

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Criterios para la selecció n y organizació n de los recursos disponibles.

Los recursos están en todos los integrantes de la comunidad que actúa directa o indirectamente alrededor de una empresa u organizació n.

Los recursos pueden ser econó micos, humanos, tecnoló gicos, asociados al conocimiento, o, aliados en la misió n.

La selecció n y alineació n de estos recursos para el logro de los objetivos debe hacerse poniendo la organizació n a la ofensiva, lejos de su zona de confort, y, poniendo énfasis en el liderazgo efectivo.

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Có mo construimos un Plan de Acció n a partir de la Estrategia.

Como no sabemos claramente qué camino seguir, no conviene comenzar a trazar el camino del punto de partida hacia el punto de llegada.

Conviene diseñ ar el camino ubicándonos en el punto de llegada y devolvernos hacia el punto de partida

Construimos el camino preguntándonos qué debemos haber logrado antes de llegar allí. (del final hacia el principio como rebobinando un video).

Nos preguntamos qué decisiones debemos haber tomado, qué clase de recursos se habrán requerido, qué competencias se habrán desarrollado, qué acciones deberán haberse implementado, para estar en el punto de llegada.

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Porqué del final hacia el punto de partida? (la alegoría del árbol)

DEL PRINCIPIO HACIA EL FINAL.

Para ir del punto amarillo en el tronco hacia el punto rojo en el extremo de una rama del árbol, tengo 30 caminos posibles, o sea una probabilidad de 1 entre 30 para llegar conocer el camino correcto.

DEL FINAL HACIA EL PRINCIPIO.

Para ir del punto rojo en el extremo de una rama del árbol hacia el punto amarillo en el tronco, tengo 7 caminos posibles, o sea una probabilidad de 1 entre siete de recorrer el camino indicado.

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Cambiar la estrategia actual es reconocer un fracaso?

Muchos consideran la estrategia y los planes en marcha como algo intocable o sagrado.

Este es el enfoque en el có mo, no en el qué y el por qué. No piense en la acció n sin haber planteado el objetivo: usted

no necesita una nueva campañ a de correo directo, usted necesita conseguir más contactos potenciales. Usted no necesita ampliar el portafolio de productos, usted necesita aumentar sus ventas.

El que só lo dispone de un martillo como herramienta, todo lo que ve a su alrededor son puntillas.

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Estrategia y Ejecució n.

Hay que ejecutar muy bien las estrategias planteadas pero, en qué? Las empresas no pueden ser excelentes ejecutoras en todo y, como en el caso de la estrategia, tendrán que elegir. Para algunas, ejecutar muy bien la logística será fundamental cuando otras dependerán de aspectos como ventas y mercadeo. Todo es relativo.

No existen recetas en gerencia por la sencilla razón de que a pesar de que usted haga las cosas bien, si su competencia directa las hace mejor, usted puede quedar fuera.

El desempeño es el resultado de tan solo dos variables: estrategia y ejecución.

Las empresas debaten su desempeño en el presente. Sin fórmulas, ni recetas. Ni tampoco con el éxito garantizado para siempre como algunos prometen, sino en el ejercicio crítico de ir evaluando el día a día, combinando estrategia y ejecución.

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Lo que buscamos en el desarrollo de los líderes en las organizaciones.

Apertura mental. Disposició n para permitir ser influenciados por otros y compartir ideas de manera abierta.

Deseo de aprender. Exponerse a experiencias diversas con pasió n por aprender de ellas.

Auto confianza. No depender de la necesidad de ser aceptados, no tener temor a enfrentar situaciones de conflicto, no tener miedo al fracaso, no abusar del poder.

Realismo. Atreverse a soñ ar en metas ambiciosas sin omitir el análisis de las dificultades.

Tenacidad. Insistir en encontrar los caminos para llegar a las metas sin desfallecer.

Ambición. Deseo imperioso de alcanzar las metas. Integridad. El uso de medios siempre éticos para alcanzar las metas.

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La Productividad: Una actitud mental.

La gente que trabaja en una empresa u organización, cuando se siente desmotivada o cuando se limita a cumplir sus tareas básicas sin dar más de sí mismos, empieza a padecer el síndrome de desprecio por su trabajo.

Este síndrome se genera por tres causas básicas: 1) Irrelevancia: El empleado siente que su trabajo no tiene impactos

positivos en las vidas de otros. 2) Anonimato: Ni el jefe, ni sus colegas saben quién es usted, ni les

interesa saber.

3) Ausencia de Indicadores: No es posible saber si está haciendo un buen trabajo, ni se puede medir el progreso, ni el nivel de contribución.

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Influir: la mejor herramienta para la gestió n del cambio en las organizaciones.

A nadie le gusta que le digan lo que tiene que hacer. Los sermones siguen siendo la herramienta más usada para corregir el

desempeño. Por esto los jefes deben dejar de ser un obstáculo y deben facilitar, no gestionar,

el proceso de cambio. La forma útil de hacer este trabajo de facilitación es ayudar a las personas a

aprender a asumir el cambio como propio y no como algo impuesto desde afuera. Para influir se pueden usar caminos como los siguientes: * Mostrando experiencias de otros. * Visualizar escenarios reestructurados. * Ejercer presión a través de los colegas.

* Demostraciones frecuentes.