REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR

COLEGIO UNIVERSITARIO MONSEÑOR DE TALAVERA

CABIMAS ESTADO ZULIA

EL PRESUPUESTO Y LA

GERENCIA

Realizado por

Adriana Penot

C.I. 21.429.728

ESQUEMA

Introducción

1.- El presupuesto y la gerencia.

2.- Ubicación del organismo presupuestario.

3.- El comité del presupuesto.

4.- Determinación de las características empresariales.

5.- Evaluación del entorno. Diagnóstico empresarial interno y externo.

6.- Organización del trabajo.

7.- Las etapas para evaluar el presupuesto.

8.- Costos puntos de equilibrio en los costos.

9.- Las aéreas del conocimiento.

Conclusión

INTRODUCCIÓN

En este mundo dinámico en el cual estamos viviendo es necesario adelantarse a los hechos para

poder hacer frente a las dificultades e ir tomando las medidas necesarias para resolver problemas

potenciales. Es por esto que los presupuestos tienen una gran importancia en la dirección de una

empresa como apoyo para tomar las más acertadas decisiones, por medio de las cuales se alcanzarán

eficientemente los objetivos. Los hombres de negocios deben planear la manera de lograr sus metas

con los recursos de que disponen, y así cumplir con sus obligaciones.

Los presupuestos muestran anticipadamente los ingresos, gastos y la situación financiera de la

empresa en algún punto futuro en el tiempo. La predicción sistemática ayuda a la función de control

principalmente en dos aspectos: Primero, al mostrar los resultados que se obtendrán si se ponen en

práctica los planes, y en segundo término, permiten evaluar el rendimiento, indicando las áreas que

requieran atención o acción correctiva.

Así pues, un presupuesto bien planeado es como una especie de brújula que va marcando el camino

a seguir a los directivos para realizar las operaciones de la empresa de la manera más eficiente y

será una herramienta de verdadera utilidad para la dirección de cualquier empresa si las personas

responsables participan de manera total en el desarrollo. Mientras mayor participación de los

diferentes integrantes de la empresa se obtenga en el proceso de planeación, mayor será el logro de

los objetivos.

1.- EL PRESUPUESTO Y LA GERENCIA.

La eficiencia y la productividad se materializan en utilidades monetarias que dependen en grado

sumo de la planificación. La Gerencia es dinámica si recurre a todos los recursos disponibles, y uno

de ellos es el presupuesto, el cual, empleado de manera eficiente, genera grandes beneficios. El

presupuesto es el medio para maximizar las utilidades, y el camino que debe recorrer la gerencia al

encarar las responsabilidades siguientes:

Obtener tasas de rendimiento sobre el capital que interpreten las expectativas de los inversionistas.

Interrelacionar las funciones empresariales (compras, producción, distribución, finanzas y

relaciones industriales) en pos de un objetivo común mediante la delegación de la autoridad y de las

responsabilidades encomendadas. Fijar políticas, examinar su cumplimiento y replantearlas cuando

no cubran con las metas que justificaron su implantación.

La función de los buenos presupuestos en la Administración de un negocio se comprende mejor

cuando esto se relacionan con los fundamentos de la Administración misma o sea, como parte de las

funciones administrativas: Planeación, Organización, Coordinación, Dirección y Control.

La Planeación y el Control, como funciones de la gestión administrativa, son rasgos esenciales del

Proceso de elaboración de un Presupuesto. Además, la organización, la coordinación y la dirección

permiten asignar recursos y poner en marcha los planes con el fin de alcanzar los objetivos.

El Control Presupuestario es el medio de mantener el plan de operaciones dentro de unos límites

razonables, mediante él se comparan unos resultados reales frente a los Presupuestos, se determinan

variaciones y se suministran a la Administración elementos de juicio para la aplicación de acciones

correctivas sin presupuesto la dirección de una Empresa no sabe hacia cual meta debe dirigirse, no

puede precisar los campos de la inversión que merecen financiarse.

La Ausencia de Presupuestos imposibilita cuestionar los resultados conseguidos en cuanto a venta,

abastecimientos producción y/o utilidades.

2.- UBICACIÓN DEL ORGANISMO PRESUPUESTARIO.

Por la importancia que tiene el Presupuesto de la Nación son varios los organismos que intervienen

en su elaboración y aprobación.

La Oficina Nacional de Presupuesto (ONAPRE) Cuyas atribuciones son, entre otras: participar en

la formulación de los aspectos presupuestarios de la política financiera que, para el sector público

nacional, elabore el Ministerio de Finanzas y en la elaboración del plan operativo anual y preparar

el presupuesto consolidado del sector público. Unidades presupuestarias de los diferentes

organismos del sector público El artículo 68 de la LORP establece que cada organismo debe tener

una unidad de presupuesto para trabajar de manera coordinada con la ONAPRE, dependiendo de

ésta solamente en lo funcional.

Ministerio de Planificación y Desarrollo (MINPADE) Cuyas atribuciones son, entre otras, la

regulación, formulación y seguimiento de las políticas de planificación y desarrollo institucional; la

formulación de estrategias de desarrollo económico y social de la Nación, y la preparación de las

proyecciones y alternativas, la formulación y seguimiento del Plan de la Nación, del Plan Operativo

Anual y del Plan de Inversiones Públicas; Ministerio de Finanzas Establecer los lineamientos

generales en materia económica que persigue el Ejecutivo Nacional para el Ejercicio Fiscal.

Contraloría General de la República Esta instancia debe ejercer el control, vigilancia y fiscalización

de los ingresos, gastos y bienes públicos y de las operaciones que tengan relación con los mismos.

Es la CGR quien debe aprobar la adquisición de bienes y servicios o la celebración de los contratos

que comprometan financieramente al Estado.

Banco Central de Venezuela Suministra información sobre política monetaria y financiera, tanto

interna como externa, que se utiliza en el análisis de los efectos del gasto público en la economía,

ofrece información sobre las variables macroeconómicas que permiten la estimación de los

ingresos y gastos públicos. Suministrar los estados de resultados de la industria petrolera e

información complementaria que permiten la formulación del presupuesto de ingresos y el

consolidado del sector público.

Ministerio de Energía y Minas En consulta con PDVSA aporta las estimaciones por concepto de

ingresos derivados de la industria y comercio de hidrocarburos y con las empresas responsables de

la explotación de minerales

3.- EL COMITÉ DEL PRESUPUESTO.

Art 21. El Presidente de la República, en Consejo de Ministros, fijará los lineamientos generales

para la formulación del Proyecto de Ley de Presupuesto. A tales fines, la Oficina Central de

Coordinación y Planificación presentará al Presidente de la República una evaluación del

cumplimiento del Plan de Desarrollo Económico y Social de la Nación y del desarrollo general del

país. A su vez la Oficina Central de Presupuesto presentará al Presidente de la República, con-

juntamente con el Ministerio de Hacienda, un in- forme acerca de la situación presupuestaria de los

organismos públicos y del cumplimiento de las metas previstas en los diferentes sectores,

programas y proyectos, y las proposiciones para el próximo ejercicio. En dicho informe se incluirá,

además de la estimación de ingresos para ese ejercicio, la proyección de los principales efectos

económicos que se derivan de la ejecución de la propuesta planteada.

Artículo 22. El Proyecto de Ley de Presupuesto será presentado por el Ejecutivo Nacional a la

Cámara de Diputados, a más tardar el día dos (2) de octubre correspondiente al ejercicio

inmediatamente anterior al año del respectivo Proyecto de Ley de Presupuesto. En el último año del

período constitucional, el Ejecutivo Nacional presentará el Proyecto de Ley de Presupuesto antes

del 15 de mayo

4.- DETERMINACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS EMPRESARIALES.

• El diagnóstico interno representa un factor fundamental del planeamiento, el cual adquiere

expresión monetaria mediante el presupuesto.

2.1 SITUACIÓN FINANCIERA

• El estado financiero de las empresas con respecto al endeudamiento, la liquidez, la valoración

de los títulos de propiedad y los índices de la lucratividad, repercuten sobre las

posibilidades de captar capitales, conseguir créditos o gestionar la concesión de plazos por

parte de los proveedores de bienes o servicios.

SITUACIÓN FINANCIERA Sin duda la situación financiera permite ilustrar las posibilidades

reales del progreso y, por tanto, sentará las bases para establecer si las estrategias competitivas se

sustentarán en el crecimiento de las operaciones o en la simple supervivencia

2.2 EFICIENCIA & PRODUCTIVIDAD

• La eficiencia comprende las acciones puestas en práctica para minimizar el tiempo invertido

entre la adquisición de insumos y la comercialización de productos.

Por otro lado, la productividad se expresa como la producción por hora-hombre u hora máquina, es

decir, el rendimiento dentro de la empresa

• Los índices de eficiencia, que guardan estrecha relación con el sistema logístico y la

naturaleza de los procedimientos administrativos, y los coeficientes de productividad,

tienen influencia notable sobre los costos y, por ende, sobre la fijación de los precios. En

este contexto, las variables citadas inciden en los presupuestos empresariales.

2.3 ACTUALIZACIÓN TECNOLÓGICA

En virtud de los efectos ejercidos por la modernización industrial sobre los costos, la intensidad del

reproceso y la calidad de los productos, es comprensible su influencia en los presupuestos

comerciales, sujetos a la competitividad en precios y calidades

2.4 POLÍTICAS GENERALES

Las políticas influyen en los diversos canales de financiación y en los inventarios, y esto se refleja

en los presupuestos de compras y producción

Características Empresariales

Estas son algunas características que suelen estar presentes en los empresarios de éxito. Se trata de

ciertas cualidades que suelen estar evidentes en empresas exitosos. ¿Te reconoces alguna de ellas?

¿Cuáles deberías trabajar más?

-PASIÓN POR EL NEGOCIO: el empresario debe tener un interés más que casual. Si no tiene la

pasión o un interés que lo consuma, el negocio no tendrá éxito.

-TENACIDAD A PESAR DEL FRACASO: el empresario debe ser persistente y no declararse

vencido con facilidad. Los empresarios de éxito no tienen fracasos sino experiencias de aprendizaje.

-CONFIANZA: Los empresarios tienen confianza en sus habilidades y en el concepto de negocio.

Creen que poseen la habilidad de lograr todo aquello que se propongan.

-AUTODETERMINACIÓN: cree que su éxito o fracaso depende de sus propias acciones. Esta

característica se reconoce como el centro interno de control. Una persona que no cree que el

destino, la economía u otros factores externos son los que determinan el éxito.

-MANEJO DEL RIESGO: a menudo definen los riesgos durante una etapa temprana en el fracaso y

los minimizan en todo lo posible. Los empresarios también ven los riesgos en forma diferente a las

demás personas.

-LOS CAMBIOS SON OPORTUNIDADES: ven el cambio como normal y necesario. Buscan el

cambio, responden a este y lo explotan como una oportunidad. Esta explotación del cambio es la

base para la innovación.

-TOLERANCIA A LA AMBIGÜEDAD: Los factores incontrolables, como la economía, el clima,

y los cambios en el gusto de los consumidores, con frecuencia, tienen un efecto radical en un

negocio. El empresario exitoso se siente cómodo con esta incertidumbre.

-INICIATIVA Y NECESIDAD DE REALIZACIÓN: toman la iniciativa cuando otros, tal vez no lo

hagan. Su disposición para actuar sobre sus ideas los distingue a menudo de aquellas personas que

no son emprendedoras.

-PERCEPCIÓN DEL TRANSCURSO DEL TIEMPO: los empresarios están conscientes de que el

tiempo pasa con rapidez por lo que frecuentemente parecen ser impacientes. Esta actitud puede

irritar a los empleados.

-CREATIVIDAD: Cuentan con imaginación y pueden visualizar escenarios alternos. Tienen la

habilidad de reconocer oportunidades que otras personas no ven. Los empresarios deben saber lo

que los clientes desean.

-EL PANORAMA: ven las cosas en una forma integrada, tienen capacidad de ver el panorama de la

actividad del negocio mientras que otros solo ven las partes. Este proceso es conocido como

exploración del terreno y permite al empresario ver todo el ambiente.

No se puede enseñar el impulso, ni el ingenio, ni la individualidad. Tampoco se puede enseñar la

forma en que trabaja la mente o una personalidad. Pero se puede estimular el espíritu creativo e

innovador como atributo indispensable de un empresario. El sistema educativo actual no estimula el

desarrollo del espíritu emprendedor y, de hecho, enseña el conformismo y la disposición al trabajo

en relación de dependencia.

5.- EVALUACIÓN DEL ENTORNO. DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL INTERNO Y

EXTERNO.

El entorno de la empresa lo constituyen todos aquellos elementos ajenos a la organización que son

de gran importancia para su funcionamiento, entre ellos el más importante es el consumidor, es por

ello que deben evaluárselas necesidades y deseos de este, la existencia de consumidores potenciales,

el ingreso disponible y la manera como acostumbran gastarlo.

Para analizar el entorno de una organización se debe examinar cómo los factores del entorno y el

cambio de los mismos puede afectar la demanda de los productos o servicios, es decir, estudiar el

cómo cada uno de estos factores externos logran aumentar o disminuir la demanda en el mercado,

cuando esta ultima aumenta se convierte en una oportunidad y si por el contrario la demanda

disminuye se considera una amenaza. Las organizaciones deben aprender a relacionarse con su

medio ambiente, adaptarse continuamente a los cambios que ocurren en el entorno en el que se

desenvuelven.

Los factores externos que constituyen el macroentorno son los económicos (la inflación, la tasa de

interés, el crecimiento económico, la demanda, la tasa de cambio); tecnológicos (máquinas de mejor

rendimiento, sistemas de control, automatización); socioculturales (tamaño de la población,

mercado laboral); político legales (leyes, normas y regulaciones que afectan a la empresa);

ecológicos, medioambientales y de recursos naturales (el clima, el terreno, el suministro de recursos

naturales, las catástrofes naturales); y sectoriales (clientes y consumidores, competidores y

productos sustitutos).

La importancia del macroentorno empresarial radica en la influencia que este tiene sobre las

actividades que realiza la empresa, ya que este está en constante movimiento y no se puede

controlar, su impacto dependerá de cómo la empresa utilice sus estrategias para adaptarse a estos

cambios de forma exitosa.

El micro entorno de la empresa es conocido como el entorno inmediato de la misma, lo conforman

la propia organización, los proveedores, los intermediarios, los clientes, los competidores y los

grupos de personas interesadas (Stakeholders). El saber llevar las relaciones con las organizaciones

antes mencionadas resulta fundamental para la empresa y para la conservación del bienestar social,

ya que deben trabajar en completa armonía para el beneficio de todos. Siendo el micro entorno una

herramienta que puede ser utilizada a favor de la organización dentro de la planeación estratégica, el

impacto de este se definirá por la forma en que la empresa maneje sus relaciones con el resto de las

variables del micro entorno.

Existen muchas formas en que las empresas pueden enfrentar su entorno mediante las estrategias

que puedan aplicar a los distintos cambios que se presenten en su entorno. Muchas organizaciones

intentan influir en las fuerzas del entorno para contrarrestar su impacto, sin embargo la estrategia

más utilizada es la de la adaptación que consiste en adaptar su plan de marketing a las nuevas

condiciones del entorno.

La estrategia ofensiva es la más beneficiosa de todas, ya que en esta transforma la desventaja en una

buena ventaja competitiva gracias a la respuesta rápida por parte de la empresa. También se hallan

organizaciones que deciden no responder y dejar el problema para después y aquellas que deciden

experimentar en otras áreas trasladando sus activos a otras industrias.

Las fuerzas externas, las cuales se conocen como el macro entorno están íntimamente relacionadas

con la empresa, ya que cualquier cambio en ellas afecta significativamente a todas las

organizaciones influyendo en los productos, servicios y mercados que estas manejan. Es por esto

que debe existir una constante evaluación del entorno para detectar a tiempo las posibles amenazas

causadas por los cambios que surgen en él y convertir dichas amenazas en oportunidades para la

organización.

Actualmente, las empresas venezolanas enfrentan cambios constantes de su entorno a los cuales

tienen que adaptarse para mantenerse en el mercado. La variable principal a la cual deben

enfrentarse es la variable económica, en la cual han venido surgiendo cambios de mucha

importancia. Asimismo con la globalización de los mercados y el desarrollo de la tecnología, las

organizaciones tienen que estar a la vanguardia para ofrecer servicios y productos de mucha más

calidad que sus competidores. El gran reto que enfrentan las empresas venezolanas es elevar su

productividad y calidad en la actividad que realizan, y a la vez reducir costos aumentando su

efectividad, lo cual es fundamental para mantenerse en el mercado.

DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

El diagnostico empresarial es una herramienta de dirección y planificación sencilla y de gran

utilidad, que tiene como fin conocer la situación actual de un negocio, organización o empresa e

identificar los problemas que impiden su crecimiento, supervivencia, desarrollo y expansión.

Gracias a esta importante herramienta se pueden detectar las principales causas de los problemas o

dificultades que tiene una empresa, de manera que se puedan enfocar o canalizar los esfuerzos

futuros en buscar las medidas más efectivas y evitar el desperdicio de energía, esfuerzos, tiempo y

dinero.

Esta herramienta se realiza con el propósito de llevar a cabo una planificación estratégica

empresarial competitiva, llevando consigo una responsabilidad acerca del futuro del negocio,

organización o empresa, pues las estrategias originadas de este diagnostico o análisis tendrán la

responsabilidad de garantizar el futuro, la expansión y el éxito de la empresa.

Análisis Externo e Interno

El análisis externo El análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimientos y tendencias

que suceden en el entorno de la empresa, que están más allá de su control y que podrían beneficiar o

perjudicarla significativamente. La razón de realizar un análisis externo es la de detectar

oportunidades y amenazas, de manera que se puedan formular estrategias para aprovechar las

oportunidades y estrategias para eludir las amenazas o en todo caso, reducir sus consecuencias. La

matriz Dofa nos muestra con claridad cuáles son nuestras debilidades, nuestras oportunidades,

nuestras fortalezas y nuestras amenazas, elementos que al tenerlos claros, nos da una visión global e

integral de nuestra verdadera situación

El análisis Interno busca determinar cuáles son las fortalezas y debilidades de la ips, con la

finalidad de mantener y desarrollar una ventaja competitiva. El verdadero propósito de este análisis

es el de comprender las características esenciales de la empresa, es decir, aquellas que le permiten

alcanzar sus objetivos.es de gran importancia porque le permite a la organización identificar cuáles

son sus recursos y capacidades (Humanos, Técnicos, Comerciales y Financieros),con la finalidad de

poder conocer profundamente en que elementos esenciales puede fundamentar su estrategia, de la

misma manera también le permite evaluar estos recursos y capacidades para determinar en qué

grado pueden llegar a alcanzar una ventaja competitiva analizando cuáles son sus diferentes

alternativas estratégicas en función de los recursos y capacidades de que dispone y así conseguir

mantener esa ventaja competitiva en el tiempo.

¿Para qué sirve la matriz DOFA?

La matriz DOFA es una de las herramientas administrativas más importantes. La importancia de

la matriz DOFA radica en que nos hace un diagnóstico real de nuestra empresa o negocio. La

matriz DOFA nos muestra con claridad cuáles son nuestras debilidades, nuestras oportunidades,

nuestras fortalezas y nuestras amenazas, elementos que al tenerlos claros, nos da una visión global

e integral de nuestra verdadera situación. es necesario elaborar una matriz DOFA, ya que en ella

está todo lo necesario para tomar las decisiones apropiadas a cada situación que se presente.

Si conocemos nuestras debilidades, sabemos de qué somos capaces y de qué no, sí conocemos

cuales son nuestros puntos débiles, sabremos qué es lo que necesitamos mejorar. Cuando

conocemos nuestras oportunidades, tenemos claro hacia donde encaminar nuestros recursos y

esfuerzos, de tal manera que podamos aprovechar esas oportunidades antes de que desaparezcan o

antes de que alguien más las aproveche. Cuando tenemos claro qué es lo que sabemos hacer, cuando

sabemos en qué nos desempeñamos mejor, estamos en condiciones de ver con mayor facilidad las

oportunidades, o podemos sortear con mayor facilidad nuestras debilidades.

6.- ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO.

La organización es una función fundamental de la administración del trabajo, su objetivo es

ayudar a las personas a trabajar juntas y con eficiencia.

La organización del trabajo contempla tres elementos a saber:

1.- EL TRABAJO

Son las funciones que se deben cumplir de acuerdo con los planes establecidos, son la base

de la organización.

Las funciones se dividen luego en tareas claramente definidas y dan origen a que el trabajo

sea dividido ya sea por su cantidad o por su grado de especialización.

2.- EL PERSONAL

El segundo elemento que se debe tener en cuenta, en la organización del trabajo lo

constituye el personal encargado de realizar las diferentes funciones.

Cada persona tiene asignada una parte específica del trabajo total, es importante que las

tareas asignadas puedan ser realizadas por el trabajador, es decir, que se adapten a su

interés, a sus habilidades y experiencias.

3.- EL LUGAR DE TRABAJO

Como tercer elemento de organización del trabajo está el lugar en donde este trabajo debe

cumplirse, incluye los medios físicos, y el ambiente en general, el local, los materiales, los

implementos, muebles, etc.

El ambiente o clima de trabajo lo constituyen las actitudes, el espíritu general de afectividad y de respeto, estos aspectos influyen decididamente en los resultados del

trabajo.

En síntesis el trabajador necesita:

-Comprender exactamente las exigencias de sus tareas. -Conocer lo relación de su propio

trabajo con el de los demás.

-Saber su situación de dependencia con sus jefes y la relación con las demás personas de

su grupo de trabajo.

-Su lugar y los elementos de que dispondrá para cumplir sus obligaciones

COMO ORGANIZAR EL TRABAJO

Para lograr una buena organización del trabajo/ es importante atender los siguientes pasos:

-Conocer los objetivos del trabajo y de la empresa.

-Dividir el trabajo en tareas.

-Asignar personal especializado.

-Delegar la autoridad necesaria para los responsables.

Quedan en esta forma claramente definidas las relaciones de trabajo y las

responsabilidades que competen a cada una de las personas.

Veamos en detalle cada uno de estos pasos:

-Conocer objetivos:

Entendemos como objetivo el efecto que esperamos obtener como resultado de nuestras

acciones.

Los objetivos son la razón de ser de nuestro trabajo.

Los dueños o socios de la empresa son quienes deben fijar los objetivos y el administrador

debe buscar la forma más conveniente para que se cumplan y lograr que efectivamente se

haga.

Es importante que los objetivos sean claramente definidos con el fin de que tanto los

trabajadores como los jefes los interpreten correctamente.

Para que los objetivos se cumplan, deben indicar con claridad qué debe hacerse, cuándo

debe estar hecho y en qué cantidad.

Los objetivos deben ser adecuados, es decir no deben ser ni muy fáciles ni muy difíciles,

en ambos casos son perjudiciales.

-División del trabajo:

La organización implica una división del trabajo, por lo tanto podemos decir que organizar

es distribuir el trabajo de una manera racional.

La división del trabajo es necesaria por lo siguiente:

-Cada persona tiene habilidades y capacidades diferentes.

-Una sola persona es incapaz de abarcar todos los conocimientos y técnicas que cada día

son más complejos y extensos.

Al dividir el trabajo se hace necesario asignar responsabilidades y delegar autoridad, lo

mismo que coordinar los elementos humanos, materiales y técnicos para lograr el

cumplimiento de los objetivos propuestos

El administrador deberá realizar actividades como selección de personal, entrenamiento y

capacitación del mismo, la clasificación de los puestos de trabajo y sus niveles de

remuneración.

Se debe al mismo tiempo, hacer la evaluación del rendimiento y cumplimiento de las metas

fijadas por la empresa

-Asignar personal especializado:

Para garantizar los resultados no basta determinar las funciones y sus requerimientos a

cada empleado, el éxito del trabajo depende de la capacidad y grado de participación del

elemento humano.

De nada sirve planear el trabajo con todas las técnicas si no se cuenta con personal

suficientemente preparado o capacitado para realizarlo.

-Delegación de autoridad:

Es la facultad o la autoridad que un jefe entrega a otro jefe subordinado para que este lo

reemplace y pueda tomar decisiones sobre los problemas de su competencia.

No puede pensarse en delegar autoridad q todos los niveles administrativos, sino sólo a

unos pocos, los menos posibles.

El que recibe por delegación una parte de autoridad, tiene la responsabilidad solamente

ante su superior que se la otorgó, ya que en últimas él es el verdadero responsable.

7.- LAS ETAPAS PARA EVALUAR EL PRESUPUESTO.

La elaboración de la Evaluación Presupuestaria debe efectuarse de conformidad a la

Directiva N°016-2005-EF/76.01, en los Formatos del EV-1/GL al EV-13/GL.

Dicha evaluación se compone de tres (03) etapas, las cuales deben desarrollarse

secuencialmente y formar parte del mismo proceso, siendo éstas las siguientes:

PRIMERA ETAPA : "Análisis de la Gestión Presupuestaria en términos de Eficacia y

Eficiencia".

SEGUNDA ETAPA : "Identificación de los problemas presentados".

TERCERA ETAPA : "Determinación de las medidas correctivas internas y formulación

de sugerencia a los Sistemas Administrativos".

PRIMERA ETAPA: "ANÁLISIS DE LA GESTION PRESUPUESTARIA EN

TERMINOS DE EFICACIA"

La etapa de "Análisis de la Gestión Presupuestaria en términos de Eficacia y Eficiencia"

consiste en comparar, para el caso del análisis de eficacia y eficiencia, la información de la

ejecución presupuestaria de los ingresos, egresos y logros de las metas presupuestarias,

registrada durante el período a evaluar, con la información contenida en el Presupuesto

Institucional de Apertura (PIA) y en el Presupuesto Institucional Modificado (PIM).

MÉTODO DE ANÁLISIS DE LA GESTIÓN PRESUPUESTARIA

Los procesos de análisis de la gestión presupuestaria deben permitir medir la eficacia y

eficiencia del pliego: en la ejecución de los ingresos y egresos, en el empleo de los recursos

asignados, así como en la ejecución de las metas presupuestarias establecidas para el primer

semestre.

LOS INDICADORES DE LA EVALUACIÓN PRESUPUESTARIA:

EL "INDICADOR DE EFICACIA"

El "Indicador de Eficacia" identifica el avance en la ejecución presupuestaria de los

ingresos, gastos y metas del pliego, respecto al Presupuesto Institucional Modificado

(PIM).

EL "INDICADOR DE EFICIENCIA"

El "Indicador de Eficiencia" aplicado a la Evaluación Presupuestaria del Primer Semestre,

determina la óptima utilización de los recursos públicos asignados a cada meta

presupuestaria respecto de sus previsiones de gastos contenidas en el Presupuesto

Institucional de Apertura (PIA) y en el Presupuesto Institucional Modificado (PIM).

SEGUNDA ETAPA: "IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS

PRESENTADOS"

La presente etapa consiste en identificar los problemas que ocurrieron durante la ejecución

presupuestaria, detectados durante el proceso de análisis de la gestión presupuestaria en

términos de eficacia y eficiencia, a nivel de pliego, actividad, proyecto y componente,

según corresponda.

RESPECTO AL INDICADOR DE EFICACIA:

El coeficiente de eficacia, para la evaluación presupuestaria semestral, debe tender a 0.5.

En el caso de no llegar a dicho valor, debe señalarse las causas que motivaron tal resultado.

RESPECTO AL INDICADOR DE EFICIENCIA:

El coeficiente de eficiencia mostrará (para el caso de aquellas metas cuyo avance al primer

semestre pueda ser cuantificable) el resultado de la óptima utilización de los recursos

públicos asignados a cada meta presupuestaria respecto de las previsiones de gastos

contenidos en el Presupuesto Institucional de Apertura (PIA) y en el Presupuesto

Institucional Modificado (PIM). El resultado diferente de cero por ciento (0%), debe ser

explicado en términos de las causas que motivaron el mismo.

TERCERA ETAPA: "DETERMINACION DE LAS MEDIDAS CORRECTIVAS

INTERNAS Y FORMULACION DE SUGERENCIAS A LOS SISTEMAS

ADMINISTRATIVOS"

OBJETIVO DE LA TERCERA ETAPA

La presente etapa consiste en determinar las soluciones técnicas pertinentes o los

correctivos necesarios para evitar o superar los inconvenientes y deficiencias observadas

durante el período evaluado, en base a los resultados de las etapas anteriores.

Para dicho efecto se debe considerar, entre otros, los siguientes criterios:

Grado de factibilidad de cumplimiento de las metas presupuestarias de apertura.

Grado de realismo de los gastos estimados para el cumplimiento de metas al primer

semestre del presente año.

8.- COSTOS PUNTOS DE EQUILIBRIO EN LOS COSTOS.

El punto de equilibrio muestra una situación en la cual la empresa ni gana ni pierde, y se

realiza para determinar los niveles mas bajos de producción o ventas a los cuales puede

funcionar un proyecto sin poner en peligro la viabilidad financiera.

Se utiliza para designar un nivel de operaciones, en el cual el proyecto no deja ni pérdida ni

ganancia.

Entre mas bajo sea el punto de equilibrio, son mayores las probabilidades de que en el

proyecto obtenga utilidades y menor el riesgo de que incurra en pérdidas.

Para calcularlo es necesario descomponer los costos en fijos y variables.

Los costos fijos permanecen constantes, independientemente del volumen de producción.

Los costos variables guardan relación directa con el volumen de producción.

Es recomendable trabajar con datos anuales al momento de calcular el punto de equilibrio.

Gráficamente, el Punto de Equilibrio se puede establecer de la siguiente forma:

Si continuamos con el ejemplo de la producción de PC Portátiles, ya habíamos determinado

los datos que necesitamos, a saber:

Costos Fijos = $ 2,360,000 dólares.

Precio de Venta Unitario = $1,571.76 dólares.

Costo de Venta Unitario = $1,309.80 dólares.

Sustituyendo valores en la fórmula tenemos lo siguiente:

Unidades aproximadamente.

Entonces, para alcanzar el punto de equilibrio, la empresa necesita producir y vender un

total de 9,009 PC Portátiles.

Ahora, necesitamos encontrar los ingresos necesarios para estar en equilibrio, para lo que se

emplea la siguiente fórmula:

Sustituyendo valores tenemos:

En consecuencia, la empresa necesita obtener ingresos de $14,160,000.00 dólares en

concepto de ventas, para no ganar ni perder.

Para comprobar los cálculos, se realiza la siguiente operación:

(+) Ingresos: 9,009 unidades x $ 1,571.76 = $ 14,160,000.00

(-) Egresos: Costos Fijos = $ 2,360,000.00

9,009 unidades x $1,309.80 = $ 11,800,000.00

$ 0.00

Gráficamente, el Punto de Equilibrio se representaría de la siguiente forma:

ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD.

El análisis de sensibilidad se utiliza en los estudios de proyecto para estudiar el efecto en el

resultado por el cambio de uno o varios elementos.

Se pueden realizar variaciones en uno o dos de los tres elementos que intervienen en el punto de

equilibrio, obteniendo así diversos resultados, dependiendo a las simulaciones que se realicen.

Las consideraciones han de tomar en cuenta algunos conocimientos sobre el comportamiento de los

precios, los costos unitarios y los costos fijos:

La fórmula que se emplea es la del Punto de Equilibrio en Unidades:

• Tomando en consideración una variabilidad en los costos unitarios, y manteniendo fijos el precio

unitario y los costos fijos. De esta forma, al analizar el comportamiento histórico de los precios de

los insumos, personal y otros materiales, se puede simular el aumento o disminución en los precios

de los costos unitarios variables y estudiar los resultados.

• Tomando en consideración una variación en el precio unitario, y manteniendo fijos los costos

variables y los costos fijos, se puede simular precios de acuerdo al comportamiento analizado en el

estudio de mercado y estudiar el comportamiento del punto de equilibrio, viendo las tendencias que

adopta.

• Tomando en consideración una variación en los costos fijos, manteniendo sin modificación los

costos variables y el precio unitario. Puede considerarse simulaciones del comportamiento de los

costos fijos, estudiando la conducta que han tenido o podrían tener de acuerdo a conocimientos de

estos. Por lo tanto, se pueden obtener muchos resultados como cambios que se hagan en las

variables, cometiéndose márgenes de error, de acuerdo a la experiencia o estimaciones que se

efectúen.

9.- LAS AÉREAS DEL CONOCIMIENTO.

1. GERENCIA DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para asegurarse de

que los varios elementos del proyecto estén coordinados correctamente. Esta área de

conocimiento consta de algunos aspectos como lo son:

· Desarrollo del plan de proyecto: Integrar y coordinar todo el proyecto, planear y crear un

documento constante, coherente.

· Ejecución del plan del proyecto: realizar el plan del proyecto, realizando las actividades incluye en

este.

· Control integrado de cambios: cambios que coordinan a través del proyecto entero.

2. GERENCIA DEL ALCANCE DEL PROYECTO

Consiste en un subconjunto de la gerencia de proyectos que incluye los procesos requeridos

para asegurarse de que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y solamente trabajo

requerido para terminar el proyecto con éxito. Esta área del conocimiento incluye aspectos

como:

· Iniciación: autorizar el proyecto o la fase

· Planeamiento del alcance: desarrollar una declaración escrita del alcance como la base

para las decisiones futuras del proyecto.

· Definición del alcance: subdividir los deliverables principales del proyecto en

componentes más pequeños, más manejables.

· Verificación del alcance: formalización de la aceptación del alcance del proyecto.

· Control del cambio del alcance: cambios que controlan al alcance del proyecto

3. GERENCIA DE TIEMPO DEL PROYECTO

Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para

asegurar la terminación oportuna del proyecto. Esta área del conocimiento incluye aspectos

como:

· Definición de la actividad: identificando las actividades específicas que se deben realizar

para producir las varias fases del proyecto.

· Actividad que ordena: identificando y documentación de dependencias de la

interactividad.

· Duración que estima: estimando el número de los períodos del trabajo que serán

necesarios terminar actividades individuales.

· Desarrollo del horario: analizar secuencias de la actividad, duraciones de la actividad, y

requisitos de recurso de crear el horario del proyecto.

· Control de la actividad del horario: cambios que controlan al horario del proyecto.

4. GERENCIA DEL COSTO DEL PROYECTO

Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para

asegurarse de que el proyecto esté terminado dentro del presupuesto aprobado. Consiste en:

· Planeamiento del recurso: determinando qué recursos (gente, equipo, materiales) y qué

cantidades de cada uno se deben utilizar para realizar actividades del proyecto.

· Costo estimado: desarrollar una aproximación (estimación) del coste de los recursos

necesitó terminar actividades del proyecto.

· Costo del presupuesto: asignación de la valoración de costos total a las actividades

individuales del trabajo.

· Control de costo: cambios que controlan al presupuesto de proyecto

5. GERENCIA DE LA CALIDAD DEL PROYECTO

Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para

asegurarse de que el proyecto satisfaga las necesidades para las cuales fue emprendido.

Consiste en:

· Planeamiento de la calidad: identificando que los estándares de calidad son relevantes al

proyecto y a determinar cómo satisfacerlos.

· Garantía de calidad: funcionamiento total de evaluación del proyecto sobre una base

regular para proporcionar confianza que el proyecto satisfaga los estándares de calidad

relevantes.

· Control de calidad: la supervisión de proyecto específico resulta para determinarse si se

conforman con estándares e identificar relevantes de calidad maneras de eliminar causas del

funcionamiento insatisfactorio

6. GERENCIA DE RECURSO HUMANO DEL PROYECTO

Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para hacer

el uso más eficaz de la gente implicada con el proyecto. Esta área comprende los aspectos

siguientes:

· Planeamiento organizacional: identificando, documentando, y asignando papeles del

proyecto, responsabilidades, y relaciones de divulgación.

· Adquisición del personal: conseguir los recursos humanos necesarios para trabajar en el

proyecto.

· Desarrollo de la organización del equipo: habilidades del individuo que se convierten y

del grupo para realzar funcionamiento del proyecto.

7. GERENCIA DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO

Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para

asegurar la generación oportuna y apropiada, la colección, la difusión, el almacenaje, y la

última disposición de la información del proyecto. En esta área existen aspectos

importantes como

· Planeamiento de comunicaciones: determinación de la información y de las necesidades

de comunicaciones de los tenedores de apuestas: quién necesita qué información, cuando él

la necesitará, y cómo les será dada.

· Distribución de la información: haciendo a la información necesaria, disponible para

proyectarla a tenedores de apuestas de una manera oportuna.

· Funcionamiento que reportes: recogiendo y diseminación de la información del

funcionamiento. Esto incluye el pronóstico, la divulgación del estado, medida del progreso

de proyecto.

· Cierres administrativos: generando, recolectando, y diseminando la información para

formalizar la terminación de la fase o del proyecto.

8. GERENCIA DE RIESGOS DEL PROYECTO

La gerencia de riesgo es el proceso sistemático de identificar, de analizar y de responder al

riesgo del proyecto. Incluye la maximización la probabilidad y las consecuencias de

acontecimientos positivos y de reducir al mínimo de la probabilidad y las consecuencias de

acontecimientos adversos de proyectar objetivos. En estas áreas se enfocan aspectos como:

· Planeamiento de la gerencia de riesgo: decidiendo cómo acercar y planear a las

actividades de la gerencia de riesgo para un proyecto.

· Identificación del riesgo: determinándose qué riesgos pudieron afectar el proyecto y la

documentación de sus características.

· Análisis cualitativo del riesgo: la ejecución de un análisis cualitativo de riesgos y las

condiciones para dar la prioridad afecta los objetivos del proyecto.

· Análisis cuantitativo del riesgo: midiendo la probabilidad y las consecuencias de riesgos y

de estimar sus implicaciones para los objetives del proyecto.

· Planeamiento de la respuesta del riesgo: procedimientos y técnicas que se convierten para

realzar oportunidades y para reducir amenazas del riesgo a los objetives del proyecto.

· Riesgo que se supervisa y se controlan: supervisando riesgos residuales, identificando los

nuevos riesgos que ejecutan planes de la reducción del riesgo, y la evaluación de su eficacia

a través del ciclo vital del proyecto.

9. GERENCIA DE CONSECUCIÓN DEL PROYECTO

Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para

adquirir mercancías y los servicios para lograr alcance del exterior de la organización de

ejecución. Consiste en:

· Planeamiento de la consecución: determinación qué procurar y cuando.· Planeamiento de

la solicitación: documentando requisitos del producto e identificar fuentes potenciales.

·Solicitación: citas, ofertas, ofertas como apropiado.

· Elección de la fuente: el elegir entre de vendedores potenciales

· Administración del contrato: manejo de la relación con el vendedor

· Liquidación del contrato: la terminación y el establecimiento del contrato, incluyendo la

resolución de cualesquiera abren artículos.

CONCLUSIÓN

Podemos concluir que el presupuesto es un cálculo anticipado de los ingresos y gastos de una

actividad económica (personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina, un gobierno) durante

un período, por lo general en forma anual. Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta

prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y

bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la

organización. El presupuesto es el instrumento de desarrollo anual de las empresas o instituciones

cuyos planes y programas se formulan por término de un año.

Independientemente del tipo de presupuesto que se prepare, se aplican ciertos principios generales.

En primer lugar, el apoyo de la gerencia es vital para el éxito del programa presupuestado. A pesar

de que ésta podría no darse cuenta del papel tan importante que juega en la presupuestación, su

posición respecto a la misma trasciende pronto al resto de la empresa.

Los presupuestos deben diseñarse y llevarse a cabo dentro de limitaciones de entorno y de

estructura de organización. La eficacia del sistema de control presupuestario, por lo que se refiere a

la consecución de sus objetivos, debe tener en cuenta estas diferentes variables. La eficacia de un

departamento puede depender de factores internos de un centro de costos, factores externos al

mismo y exógenos a la empresa.