El Proceso Administrativo en las Sociedades Financieras ...
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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS “El Proceso Administrativo en las Sociedades Financieras Dedicadas a la Administración de Hipotecas Aseguradas Bajo el Sistema F.H.A.” TESIS JOSÉ RICARDO MORALES ROSALES Carné: 10980-02 Guatemala, noviembre de 2011 Campus Central
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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
“El Proceso Administrativo en las Sociedades Financieras Dedicadas a la Administración de Hipotecas Aseguradas Bajo el Sistema F.H.A.”
TESIS
JOSÉ RICARDO MORALES ROSALES Carné: 10980-02
Guatemala, noviembre de 2011 Campus Central
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
“El Proceso Administrativo en las Sociedades Financieras Dedicadas a la Administración de Hipotecas Aseguradas Bajo el Sistema F.H.A.”
TESIS
Presentada al Consejo de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Por:
JOSÉ RICARDO MORALES ROSALES Carné: 10980-02
Previo a optar al título de:
ADMINISTRADOR DE EMPRESAS
En el grado académico de:
LICENCIADO
Guatemala, noviembre de 2011 Campus Central
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR
RECTOR P. Rolando Enrique Alvarado López, S.J. VICERRECTORA ACADÉMICA Dra. Marta Lucrecia Méndez de Penedo. VICERRECTOR DE INTEGRACIÓN UNIVERSITARIA P. Estuardo Valdés Barría, S.J. VICERRECTOR DE INVESTIGACIÓN Y PROYECCIÓN P. Carlos Rafael Cabarrús Pellecer, S.J. VICERRECTOR ADMINISTRATIVO Lic. Ariel Rivera Irías. SECRETARIA GENERAL Licda. Fabiola de la Luz Padilla Beltranena.
AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE CIENCIAS
ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
DECANA M.A. Ligia García VICEDECANA M.A. Silvana Zimeri SECRETARIO M.B.A. Gerson Tobar DIRECTOR DE ÁDMINSTRACIÓN DE EMPRESAS M.A. Humberto Castellanos DIRECTOR DE ECONOMÍA Y COMERCIO INTERNACIONAL Lic. Nicolás Virzi DIRECTORA DEL DEPARTAMENTO DE CONTADURIA PÚBLICA M.A. Claudia Castro DIRECTORA DE MERCADOTECNÍA Y PUBLICIDAD M. A. Ana María Micheo DIRECTOR DE HOTELERÍA Y TURISMO M.A. Raúl Palma DIRECTORA DEL DEPARTAMENTO DE MAESTRIAS M.A. Lilia de la Sierra DIRECTORA DE SEDES REGIONALES M.A. Rosemary Méndez DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO DE INVESTIGACIÓN Y TESIS Dr. Francisco Sandoval REPRESENTANTES DE DOCENTES M.B.A. Roberto Lara ANTE CONSEJO M.I.B. Guillermo Cleaves
DEDICATORIA
A Dios: Por ser la luz que guía mi vida y mi resguardo en los
momentos de apremio.
A mis padres: Juan José y Patricia por apoyarme en cada una de las
etapas de mi vida y siempre estar a mi lado cuando los
necesito.
A mi esposa: Pamela, por su amor, sueños y apoyo incondicional en
esta etapa de mi vida.
A mi hija: Daniela por traer felicidad a nuestro hogar y ser mi
motivación para seguir adelante en la vida.
A mi hermana: Claudia por sus consejos y ejemplo de perseverancia.
A mi asesora: Zandra Dardón, por su ayuda en mi investigación y
compartir sus conocimientos.
A mi amigo: Gabriel por incentivarme a seguir adelante con mi trabajo
de investigación.
Índice
Contenido Página
Resumen de la Investigación
Introducción 1
I. Marco de Referencia 3
1.1 Marco contextual 3
1.1.1 Antecedentes 3
1.1.2 Situación actual 6
1.1.3 Estructura organizacional del sistema financiero 7
1.1.3.1 Junta Monetaria 7
1.1.3.2 Banco de Guatemala 9
1.1.3.3 Superintendencia de Bancos 9
1.1.3.4 Instituciones bancarias 10
1.1.3.5 Origen de las instituciones bancarias 11
1.1.4 Situación de las entidades financieras privadas
administradoras de hipotecas 17
1.2. Marco Teórico 18
1.2.1 Administración 18
1.2.2 Proceso Administrativo 19
1.3 Planeación 19
1.3.1Tipos de planes 21
1.3.2 Pasos de planeación 24
1.4 Organización 26
1.4.1Fundamentos de la organización 27
1.4.2 Elementos clave de la organización 29
1.4.3 Autoridad y poder 32
1.4.4 Pasos para la delegación eficaz 34
1.5 Integración 35
1.5.1 Planeación del recurso humano 36
1.5.2 Métodos de capacitación 39
1.6 Dirección 41
1.6.1 Comportamientos organizacionales 42
1.6.2 Liderazgo 43
1.6.3 Motivación 44
1.6.4 Teorías de motivación 45
1.6.5 Comunicación 47
1.7 Control 48
1.7.1 Proceso de control 48
1.7.2 Tipos de controles 50
1.7.3 Técnicas de control 51
1.7.4 Enfoque de control organizacional 54
1.7.5 Auditoria 54
II. Planteamiento del problema 55
2.1 Objetivos 57
2.1.1 Objetivo general 57
2.1.2 Objetivos específicos 57
2.2 Elementos de estudio 57
2.2.1 Definición operacional 58
2.3 Indicadores 58
2.4 Alcances y limitaciones 58
2.5 Aporte 59
III. Método 60
3.1 Sujetos de estudio 60
3.2 Población y muestra 60
3.3 Instrumentos 61
3.4 Procedimiento 61
IV. Presentación de resultados 63
V. Análisis e interpretación de resultados 95
VI. Conclusiones 100
VII. Recomendaciones 102
VIII. Bibliografía 104
Anexos 107
1. Cuadro para medición de variables e indicadores 108
2. Encuesta para encargados del análisis y otorgamiento de los crédito 109
3. Encuesta para personal administrativo como asistentes del
departamento de créditos 118
4. Guía para el desarrollo de una gestión administrativa eficiente en
el manejo de cédulas hipotecarias aseguradas bajo el sistema FHA 120
5. Resguardo de Asegurabilidad 139
6. Glosario 140
RESUMEN DE LA INVESTIGACIÓN
La presente investigación identifica la aplicación del proceso administrativo en las
sociedades financieras dedicadas a la administración de hipotecas aseguradas bajo
el sistema del Fomento de Hipotecas Aseguradas (F.H.A.); así mismo, muestra el
alcance de sus objetivos en beneficio de los usuarios de crédito e inversionistas bajo
este sistema de aseguramiento en toda la República de Guatemala.
La modalidad del trabajo es una monografía, que consiste en consiste conforme al
Instructivo de Tesis en: un trabajo de investigación documental con la aplicación de
la metodología propia de este tipo de estudios, y toma a las ocho sociedades
financieras con más seguros emitidos en el último trimestre del año 2010 de
conformidad con el FHA; utilizando como sujetos de estudio a los gerentes de
créditos y a los asistentes de créditos para vivienda.
Esta investigación establece conceptos fundamentales para el manejo de cualquier
compañía, en cualquier rubro en que ésta se encuentre, puesto que aborda el
proceso administrativo el cual es de aplicación universal. De igual manera, a través
de la aplicación de técnicas de recolección de información, concluye presentando
una guía para el desarrollo de una gestión administrativa eficiente en el manejo de
hipotecas en la cual están plasmadas las normas y procedimientos para la concesión
y administración de la inversión en cédulas hipotecarias con seguro de hipoteca.
i
INTRODUCCIÓN
Resulta difícil llevar a cabo una administración adecuada en una entidad, sin
considerar procedimientos que permitan crear lineamientos para manejar un
negocio, más aún con la globalización. Aquí es donde se considera el tema de
la administración como tal. Es la esencia de cualquier actividad. El proceso
administrativo bien aplicado a los negocios aumenta la probabilidad de crear y
sostener la misma. Es difícil subsistir sin tener planes y guías que permitan fijar
un camino a seguir.
En ésta investigación se abordará el tema aplicándolo a entidades financieras
dedicadas a la administración de hipotecas aseguradas bajo el sistema F.H.A..
El objetivo general está enfocado al proceso administrativo aplicado por las
entidades financieras dedicadas a la administración de hipotecas en
Guatemala. Se investigó el tema usando el cuestionario y la entrevista
destinados a las entidades relevantes de éste negocio y expertos del tema.
De acuerdo a su objetivo primordial, el FHA atiende a través de las entidades
aprobadas la compra de vivienda proyectada y vivienda existente, liberación de
gravamen hipotecario, terminación, ampliaciones o mejoras de vivienda, así
como cesión y traspaso de derechos. El departamento de Riesgos forma parte
de la subgerencia de operaciones, la actividad principal está centrada en la
recepción y análisis de las solicitudes de los sujetos de crédito, con la finalidad
de llegar a determinar su capacidad de pago. Lo anterior, se constituye en la
operación previa y necesaria para la emisión del resguardo de asegurabilidad.
El dictamen de capacidad de pago, tiene que estar debidamente fundamentado,
motivando con esto a una operación crediticia sólida con tendencia a evitar en
el futuro graves riesgos económicos-sociales.
A continuación se desarrolla la temática donde la primera parte consta de
antecedentes importantes y de la situación actual del sector financiero. Está
seguida por un marco teórico del proceso administrativo. En la tercera parte se
ii
plantea el problema se presenta el análisis de resultados generando las
conclusiones respectivas.
3
I. MARCO DE REFERENCIA
1.1 MARCO CONTEXTUAL
1.1.1 Antecedentes
No se conoce con exactitud cuándo surgió la actividad administrativa y no existe un
acuerdo general que ubique su inicio. Para Koontz (2004) la administración data
desde los días en los que por primera vez los individuos intentaron lograr metas
trabajando conjuntamente.
Existen otros autores que identifican su uso en las civilizaciones más antiguas;
Weihrich (2004) por ejemplo, señala la primera práctica administrativa en el antiguo
Egipto y al igual que Chiavenato la ubica ya en la civilización hebrea"
Independientemente del desconocido origen de la administración, la mayoría de
autores concuerdan en que ésta fue desarrollándose paulatinamente después de su
inicio y que nunca constituyó un conocimiento a priori.
Al referirse a la teoría administrativa, los estudiosos hacen mención de escritos y
documentos que datan del antiguo Egipto, China, Grecia y Roma; atribuyen además,
importantes aportaciones de experiencia y prácticas administrativas a la Iglesia
Católica Romana y a las Organizaciones Militares.
Pero, si bien la trayectoria histórica de la Administración es larga, su avance fue
durante siglos extremadamente lento y por mucho tiempo no se le atribuyó la
importancia adecuada en el progreso de la sociedad; hecho debido en parte a
actitudes anti mercantilistas de épocas anteriores. Hubo también un marcado
escepticismo al estudio de la Administración, por la difundida creencia que ésta no
podía tratarse teóricamente y de que el administrar era más bien un arte que una
ciencia. Existen varios estudios en los cuales se expone la aplicación del proceso
administrativo en algunas entidades de los cuales podemos citar los siguientes:
4
Rodríguez (2008) en su investigación descriptiva titulada, ¨ El proceso
administrativo en las entidades multinivel comercializadoras de productos
naturales para la salud en la ciudad de Guatemala ¨, que tiene por objetivo
general, determinar la forma en que se realiza actualmente el proceso administrativo
en dichas entidades y que tuvo como sujetos de estudio a los gerentes generales y al
personal operativo-administrativo, a quienes se les realizó una entrevista semi
estructurada y un cuestionario, respectivamente, concluyó que la planeación que se
realiza en las distintas entidades por parte de sus administradores, no es comunicada
en su totalidad y que el proceso de integración del personal no se realiza
formalmente, además estableció que los procedimientos operativos se manejan de
manera empírica.
Así mismo González (2006) en su tesis ¨ El proceso administrativo en empresas
pequeñas y medianas dedicadas al diseño y fabricación de maquinaria y equipo
de acero inoxidable ¨, cuyo objetivo era determinar qué elementos del proceso
administrativo se aplican en las pequeñas y medianas entidades, concluye que la
mayoría de estas entidades, planifican de manera informal al no tener planes por
escrito y que se organizan según surjan las necesidades. En cuanto a la integración
no siguen un procedimiento específico; y en cuanto a la comunicación hace mención
que es motivo de conflicto, puesto que ésta existe únicamente de forma oral.
Como cita Ruano (2009) quien titula su investigación ¨ El proceso administrativo
aplicado a los Car Wash ubicados en la cabecera departamental de Jutiapa ¨,
cuyo objetivo era determinar la aplicación del proceso administrativo, en los negocios
de Car Wash ubicados en la cabecera departamental de Jutiapa, concluye que los
propietarios de los Car Wash, desconocen los fundamentos administrativos que les
permiten aplicar correctamente las fases del proceso administrativo, por lo que
determinó que estas personas dirigen sus negocios de forma empírica a base de
experiencia propia, lo que limita el desarrollo del negocio.
En su estudio titulado ¨Gestión del proceso administrativo para una empresa de
transporte de vehículos en el puerto de Iztapa, Escuintla ¨, Alfaro (2005) tenía
5
como objetivo investigar cómo se aplica el proceso administrativo, concluye que el
propietario administrador, ejerce una planeación informal, en la cual las premisas aún
no se encuentran definidas por escrito. En la etapa de organización se pudo
establecer que no existe en la entidad ningún organigrama, la entidad no está
departamentalizada, carece de manuales administrativos. En la etapa de integración,
el reclutamiento se realiza de forma interna, la contratación se hace de forma verbal,
la inducción es dada por el propietario. En la etapa de dirección el gerente propietario
ocupa el liderazgo.
¨El proceso administrativo aplicado a la comercialización de productos en
tiendas de autoservicio en el municipio de Jalapa ¨, Portillo (2004) tenía como
objetivo determinar de qué manera se aplica el proceso administrativo en este tipo de
negocios, identificó que no se llevan a cabo correctamente las diferentes fases del
proceso administrativo, haciendo hincapié en que las fases más importantes a tener
en cuenta son la planeación, organización y control, para lograr un buen
funcionamiento en este tipo de tiendas.
Para considerar que los procesos administrativos, no importando el tamaño de la
entidad, parten de las mismas bases teóricas, Contreras (2008) en su tesis “Proceso
administrativo en las pequeñas empresas productoras de materiales de
confección en la ciudad de Guatemala” tenía como objetivo de investigación
identificar la forma en que aplican el proceso administrativo las pequeñas entidades
productoras de materiales de confección en la ciudad de Guatemala. Usando los
cuestionarios y el focus group como instrumento de estudio, concluye en que las
entidades planean y organizan las actividades que requieren para su funcionamiento.
Sin embargo, no existe conocimiento técnico de las etapas de integración de
personal, dirección y control, a pesar de ser aplicadas; por lo que recomienda una
estructura organizacional bien definida. Éste último tema es de gran relevancia ya
que es importante conocer los niveles jerárquicos en la organización para lograr una
comunicación integral. Esto se aplica en cualquier negocio, en éste caso, las
entidades comerciales o financieras.
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En términos generales y partiendo de las investigaciones mencionadas se puede
aseverar que sin importar la industria, el sector o el rubro del negocio; el proceso
administrativo es la parte medular de cualquier entidad exitosa. Una falla en
cualquiera de las funciones significa un retraso inoportuno. Se puede observar que
en los diferentes sectores investigados siempre habrá alguna falla administrativa en
la entidad. Aunque se considera difícil perfeccionar cualquier proceso debido a la
existencia de problemas y/o errores; es necesario dejarse llevar por los lineamientos
de la teoría administrativa para partir de una buena base en la administración de
entidades.
1.1.2 Situación Actual
La función del Sistema Financiero en un país es la creación, intercambio,
transferencias y liquidaciones, de activos y pasivos financieros. No es más que una
rama económica adicional, que en vez de producir bienes, produce servicios
demandados por la población, garantizando las siguientes funciones:
• Garantiza una eficaz asignación de los recursos financieros, es decir,
proporciona al sistema económico los recursos necesarios en volumen,
cuantía, naturaleza, plazos y costes.
• Garantiza el logro de la estabilidad monetaria y financiera (Política
Monetaria).
Los servicios que presta el sistema financiero son numerosos y cada vez más
necesarios para el comportamiento económico de particulares y entidades, según el
lugar que ocupa en el funcionamiento del sistema económico, su función principal es
la provisión de recursos a sectores productivos.
El sistema financiero hace posible los procesos de inversión productiva, a través de
ello condiciona el nivel de producción real y el nivel de empleo. Para ello el sistema
7
financiero realiza tres sub-funciones: Captación, Canalización y Asignación de los
Recursos Financieros.
1.1.3. Estructura Organizacional del Sistema Financiero
El sistema financiero guatemalteco está organizado bajo la estructura de Banca
Central.
1.1.3.A. Junta Monetaria
Ejerce la dirección suprema del Banco de Guatemala, está integrada conforme la
Constitución Política de la República de Guatemala por los siguientes miembros:
Fuente: Elaboración Propia con base en el artículo 13 de la Ley Orgánica del Banco de Guatemala.
Según el artículo 13 de la Ley Orgánica del Banco de Guatemala, estos tres últimos
miembros durarán en sus funciones un año.
Presidente
Ministro de Finanzas Públicas
Ministro de Economía
Ministro de Agricultura, Ganaderia
y Alimentación
Miembro electo por el Congreso de la
República
Miembro electo por asociacionesde
comercio, industria y agricultura
Miembro electo por las juntas directivas de los
Bancos Privados
Miembro electo por el Consejo Superior
de la USAC
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La Junta Monetaria tendrá las atribuciones siguientes:
Fuente: Elaboración propia en base al artículo 3 de la Ley Orgánica del Banco de Guatemala.
• Determinar y evaluar la políticamonetaria, cambiaria y crediticia delpaís, incluyendo las metas programadas.
• Velar por la liquidez y solvencia delsistema bancario nacional;
• Reglamentar los aspectos relativos alencaje bancario y al depósito legal, deconformidad con la presente Ley.
•Aprobar el Presupuesto de Ingresos yEgresos del Banco de Guatemala y el dela Superintendencia de Bancos.
• Reglamentar la cámara decompensación bancaria o cualquier otroinstrumento o mecanismo que persigalos mismos fines de aquella;
• Autorizar, a propuesta del GerenteGeneral, la política de inversiones de lasreservas monetarias internacionales;
• Establecer las reservas necesarias parafortalecer el patrimonio del Banco
• Aprobar o modificar la estructuraadministrativa del Banco de Guatemala, apropuesta del Gerente General.
• Nombrar y remover al Gerente Generaly demás autoridades y funcionariossuperiores del Banco.
• Aprobar anualmente los estadosfinancieros del Banco.
• Aprobar anualmente, para supublicación, la memoria de labores delBanco Central.
• Emitir los reglamentos que deconformidad con ésta y otras leyes lecorresponde.
• Aprobar las disposiciones, normas oinstrumentos legales que someta a suconsideración la Superintendencia deBancos o, en su caso, el Banco deGuatemala.
• Ejercer las demás atribuciones yfacultades que le correspondan, deacuerdo con esta Ley, la Ley Monetaria yotras disposiciones legales aplicables.
9
1.1.3.B. Banco de Guatemala (BANGUAT)
Su misión es promover la estabilidad en el nivel general de precios y tiene como
objetivo fundamental, contribuir a la creación y mantenimiento de las condiciones más
favorables al desarrollo ordenado de la economía nacional, para lo cual, debe
proporcionar las condiciones monetarias, cambiarias y crediticias que promuevan la
estabilidad en el nivel general de precios, según el artículo 3 de la Ley Orgánica del
Banco de Guatemala, Decreto Número 16-2002 del Congreso de la República de
Guatemala.
El Banco de Guatemala tiene, entre otras de sus funciones, las que determina el
artículo 4 de su Ley Orgánica, las funciones siguientes:
• Ser el único emisor de la moneda nacional;
• Procurar que se mantenga un nivel adecuado de liquidez del sistema
bancario, mediante la utilización de los instrumentos previstos en su Ley
Orgánica;
• Procurar el buen funcionamiento del sistema de pagos;
• Recibir en depósito los encajes bancarios y los depósitos legales a que se
refiere su Ley Orgánica;
• Administrar las reservas monetarias internacionales, de acuerdo con los
lineamientos que dicte la Junta Monetaria; y,
• Las demás funciones compatibles con su naturaleza de Banco Central que le
sean asignadas por mandato legal.
1.1.3. C. Superintendencia de Bancos (SIB)
Conforme el tercer párrafo del artículo 133 de la Constitución Política de la República
de Guatemala, es el órgano que ejerce la vigilancia e inspección de bancos,
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instituciones de crédito, entidades financieras, entidades afianzadoras, de seguros y
las demás que la ley disponga.
Tiene como misión supervisar a las entidades del sistema financiero y otras que la ley
dispone, para propiciar que se mantengan sanas, fuertes y confiables.
Su visión es ser una institución con independencias legales y técnicas, con facultades
regulatorias y sancionatorias, que aplique estándares internacionales y proporcione
información de calidad a los agentes económicos. Con una organización flexible y
efectiva, con cultura de calidad y trabajo en equipo, que utilice la tecnología
adecuada, personal identificado con la institución, que busque permanentemente la
excelencia y que posea valores éticos y morales.
Tomando como base el artículo 119 literal k) de la Constitución Política de la
República de Guatemala, el cual establece que es obligación fundamental del Estado
proteger la formación de capital, el ahorro y la inversión, considerando además, que
los Grupos Financieros que se han conformado, dentro del Sistema Financiero del
país, carecerían de regulación específica para el desarrollo y supervisión de sus
actividades, lo cual incrementa los riesgos que en determinado momento pueden
afectar la estabilidad del sistema bancario, se emite el Decreto No. 18-2002 Ley de
Supervisión Financiera, la cual establece la Naturaleza, Objeto, Supervisión,
Funciones y Organización de la Superintendencia de Bancos.
1.1.3.D. Instituciones Bancarias
Las instituciones bancarias se conciben como aquellas organizaciones incluidas en el
sector servicios, cuyo capital puede ser de origen privado o público, con autorización
para recibir dinero en forma de depósitos, para concederlo en calidad de préstamos,
descuentos o anticipos y para realizar cualquier otro tipo de operación o negocio
previamente calificadas por las leyes del país, como de carácter financiero y/o
bancario.
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Son instituciones formadas como sociedades anónimas, cuya función primordial es la
de servir de intermediarios en operaciones de crédito. En otras palabras, “estas
instituciones sirven de intermediarios entre deudores y acreedores; entre el capital y
el trabajo.”
De conformidad con el artículo 3 de la Ley de Bancos y Grupos Financieros, Decreto
19-2002 del Congreso de la República de Guatemala: Los bancos autorizados,
conforme esta ley o leyes específicas, podrán realizar intermediación financiera
bancaria, consistente en la realización habitual, en forma pública o privada, de
actividades que consistan en la captación de dinero, o cualquier instrumento
representativo del mismo, del público, tales como la recepción de depósitos,
colocación de bonos, títulos u otras obligaciones, destinándolo al financiamiento de
cualquier naturaleza, sin importar la forma jurídica que adopten dichas captaciones y
financiamientos.
1.1.4 Origen de las Instituciones Bancarias
Los orígenes legales e institucionales del actual sistema de Banca Central en
Guatemala se remontan al período de la Reforma Monetaria y Financiera de 1924-
1926, entonces, fue creado el Banco Central de Guatemala como establecimiento de
emisión, giro y descuento, de carácter privado y con participación del Estado como
accionista. Esta reforma culminó durante el mandato del General José María Orellana
(1921-1926), y fue conducida en su etapa final por un equipo bajo el liderazgo del
Licenciado Carlos O. Zachrisson (entonces Ministro de Hacienda).
La Gran Depresión Mundial (1929-1933) afectó gravemente a la economía
guatemalteca y sometió a una difícil prueba al Banco Central y su Política Monetaria
basada en el patrón oro clásico. Dado que dicho patrón no daba cabida a una política
monetaria anticíclica, se hizo necesario impulsar la Reforma Monetaria y Bancaria de
1944-1946, mediante la cual se creó el Banco de Guatemala como heredero del
antiguo Banco Central de Guatemala. Esta reforma se culminó durante el gobierno
12
revolucionario del Doctor Juan José Arévalo, y fue conducida bajo el liderazgo del
Doctor Manuel Noriega Morales, Ministro de Economía y posteriormente, primer
presidente del Banco de Guatemala.
En Guatemala han existido casi todas las clases de Bancos, a raíz del advenimiento
de la Revolución del año 1944 se planeó la Reforma Bancaria y Monetaria. El primer
paso dado por el Congreso Nacional en ese sentido fue normar en noviembre de
1945 según el Decreto No. 203 la Ley Monetaria, luego vino la Reforma Bancaria,
que comenzó con la creación del Banco de Guatemala como Banco del Estado, en
diciembre de 1945, mediante el Decreto No. 215 del Congreso Nacional.
Luego, vino la Ley General de Bancos, contenida en el Decreto No. 315, dada por el
Congreso de la República en noviembre del año 1946, decreto que normó las
actividades de crédito existentes y practicadas por todas las instituciones de crédito
que operan en la República.
A partir de este origen, la función de las instituciones bancarias es de mucha
importancia pues en el transcurso de los últimos años se han convertido en el eje de
la economía nacional, pues a ellos acuden las personas que contando con capitales
ociosos o improductivos los dejan en depósito, para trasladarlos hacia aquellas
personas individuales o jurídicas que los necesitan, permitiendo de esta forma la
circulación de los recursos monetarios con suma rapidez.
El boletín titulado “Información Financiera de las Entidades Sujetas a la Vigilancia e
Inspección de la Superintendencia de Bancos” en su publicación 13/143, con fecha
marzo 2011, Año 11, Número 143, informa que las instituciones legalmente
autorizadas para operar en el país, que se encuentran bajo su vigilancia e inspección
son las siguientes:
18 Instituciones bancarias
15 Sociedades Financieras
15 Compañías Almacenadoras
28 Compañías de Seguros y Compañías de Fianzas
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02 Casa de Cambio
07 Entidades Fuera de Plaza
12 Casas de Bolsa
07 Tarjetas de Crédito
08 Otras Instituciones como:
(Instituto de Fomento de Hipotecas Aseguradas)
El Decreto 19-2002, del Congreso de la República “Ley de Bancos y Grupos
Financieros, establece las siguientes disposiciones generales:
Artículo 1: Objeto. La presente ley tiene por objeto regular lo relativo a la creación,
organización, fusión, actividades, operaciones, funcionamiento, suspensión de
operaciones y liquidación de bancos y grupos financieros, así como al
establecimiento y clausura de sucursales u oficinas de represtación de bancos
extranjeros.
Artículo 2: Denominación. Para efectos de la presente ley, la denominación “Banco”
comprende a los bancos constituidos en el país y a las sucursales de bancos
extranjeros establecidos en el mismo.
Artículo 3: Intermediación Financiera Bancaria. Los bancos autorizados conforme a
esta ley o leyes específicas, podrán realizar intermediación financiera bancaria,
consistente en la realización habitual en forma pública o privada, de actividades que
consistan en la captación de dinero, o cualquier instrumento representativo del
mismo, del público, tales como la recepción de depósitos, colocación de bonos,
títulos, u otras obligaciones, destinándolo al financiamiento de cualquier naturaleza,
sin importar la forma jurídica que adopten dichas captaciones y financiamientos.
El Decreto Ley 1448 del Congreso de la Republica y sus reformas, “Ley del Instituto
de Fomento de Hipotecas Aseguradas, establece:
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Artículo 1: “Se crea una entidad estatal descentralizada, con personalidad jurídica,
capacidad para contratar y patrimonio propio, que se denominará Instituto de
Fomento de Hipotecas Aseguradas, instituto cuyo sistema tiene por objeto realizar
operaciones en relación con hipotecas constituidas en garantía de préstamos
otorgados con intervención de las entidades aprobadas o afiliadas a dicho sistema.
La institución, en el texto de esta ley y sus reglamentos, se identificará simplemente
con las siglas F.H.A.
Artículo 2: “El seguro de hipotecas que esta ley crea, garantiza al titular y al legítimo
tenedor de un crédito, préstamo o cédula hipotecaria, mediante el pago puntual de la
prima pactada, el cobro íntegro del principal, intereses y demás obligaciones de los
préstamos, conforme y en la forma que se hubiese consignado en el documento o
título que ampare las obligaciones hipotecarias aseguradas.
Para que puedan asegurarse créditos hipotecarios representados por cédulas, en la
emisión de éstas, deberá intervenir una entidad aprobada o un banco afiliado…”
Artículo 14, inciso “g”: “Que las solicitudes para el seguro de hipotecas sean
sometidas al F.H.A. solamente por las entidades afiliadas al sistema o aprobadas;
entidades que serán las únicas autorizadas para administrar y dar otros servicios a
dichas hipotecas.
Se considerarán entidades afiliadas, para los efectos de la presente ley, aquellas que
el F.H.A. declare como tales entre los bancos de ahorro y préstamo para la vivienda
familiar, bancos hipotecarios e instituciones bancarias que tengan departamento
hipotecario. Podrán igualmente obtener la categoría de aprobadas, otras entidades
que, en tal carácter acepte el F.H.A.
El Acuerdo Gubernativo de fecha 14 de mayo de 1,962, que contiene el Reglamento
de la Ley del Instituto de Fomento de Hipotecas Aseguradas, establece:
Artículo 2: “Entidad Aprobada es la persona jurídica aprobada por el F.H.A. para
presentar solicitudes de seguro, constituir y administrar hipotecas aseguradas”.
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Artículo 5: “Las entidades aprobadas son las únicas que pueden realizar las
siguientes operaciones relacionadas con el F.H.A.:
a) Solicitar resguardos de asegurabilidad y seguros de hipoteca;
b) Otorgar préstamos hipotecarios
c) Administrar y negociar hipotecas aseguradas
d) Emitir cédulas hipotecarias”.
Las entidades financieras que se encuentran aprobadas y activas en el F.H.A., de
conformidad con la publicación de sus estadísticas correspondientes al cuarto
trimestre del año 2010 mostradas en su sitio oficial son:
Banco de Desarrollo Rural, S.A.
Crédito Hipotecario Nacional de Guatemala
Banco Citibank de Guatemala, S.A.
Banco Industrial, S.A.
Banco Reformador, S.A.
Banco G&T Continental, S.A.
Financiera San Miguel, S.A.
Multicaja, S.A.
Banco de los Trabajadores, S.A.
Banco Agromercantil de Guatemala, S.A.
Credicorp, S.A.
Vivibanco
El Código Civil de Guatemala en el artículo 445 establece que los bienes inmuebles
son ¨ el suelo, sub suelo, el espacio aéreo…¨. La anterior definición significa que
bienes inmuebles son aquellos que no se pueden trasladar de un lugar a otro, sin
menoscabar su naturaleza.
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El artículo 882 del Código Civil de Guatemala, conceptualiza la palabra hipoteca
como ¨ un derecho real que graba un bien inmueble, para garantizar el cumplimiento
de una obligación.
De conformidad con la información recabada en la entrevista que se hiciera al
licenciado Gustavo Adolfo Cotí de Paz, Gerente de Administración y Finanzas de
Financiera San Miguel, S. A., manifiesta que para poder llevar a cabo una gestión de
administración de hipotecas garantizadas con seguro de deuda del F.H.A., de manera
eficientemente controlada, es necesario crear dentro de las organizaciones bancarias
un departamento especializado que se encargue de dicha área, ya que se requiere de
cierta especialización en el manejo de los conceptos aplicados a dicha
administración, así como al cumplimiento de plazos tanto con el F.H.A., las
municipalidades, las aseguradoras y el público inversionistas de las cédulas
hipotecarias.
Lo anterior fue corroborado en la entrevista particular que se le hiciera al Lic.
Fernando David García, Gerente de Negocios Hipotecarios del Citibank Guatemala,
quien además manifestó que de acuerdo con el F.H.A., se deben llevar cuentas tanto
de balance como de resultados de manera separada de las operaciones normales del
banco, que permitan establecer claramente la rentabilidad de este sistema de
aseguramiento.
En la entrevista realizada al Lic. Iván Dimitri Díaz, Gerente de Cartera del Banco G&T
Continental, S.A., manifestó la importancia de llevar la administración de la cartera
hipotecaria garantizada con seguros del F.H.A., de manera separada del resto de
operaciones de financiamiento del banco, con el objeto de ejercer un estricto control
de los plazos para: solicitud de seguros de hipotecas, pagos de impuestos,
cancelación de primas de seguros, presentación de demandas, y plazos para
reclamos de seguros de hipotecas.
17
EL Instituto de Fomento de Hipotecas Aseguradas (FHA), es una institución estatal
descentralizada, con personalidad jurídica y patrimonio propio, creada el 7 de junio de
1961, mediante el Decreto No. 1448 del Congreso de la República. Tiene como
objeto realizar operaciones en relación con hipotecas constituidas en garantía de
préstamos otorgados con intervención de las entidades aprobadas, cuya misión es ¨
Proveer a los guatemaltecos de ingresos bajos y medios, la oportunidad de adquirir
vivienda propia a través del Sistema de Hipotecas Aseguradas ¨.
Durante sus 50 años de labores, el FHA ha contribuido para que más Entidades
Financieras inviertan en cédulas hipotecarias, creando los mecanismos necesarios
con el fin de que sea atractiva la inversión en vivienda. De igual forma, ha promovido
la participación de los promotores y constructores de proyectos habitacionales, con lo
cual ha logrado que gran número de familias guatemaltecas sean propietarias de
vivienda, mediante el sistema FHA.
El sistema FHA procura ayudar al cumplimiento de la Política Nacional de Vivienda
del Gobierno, para reducir el déficit habitacional que sufren las familias
guatemaltecas.
Es importante mencionar que el FHA trabaja junto con el Fondo Guatemalteco para la
Vivienda (FOGUAVI) y el Ministerio de Comunicaciones, Infraestructura y Vivienda,
para que las familias guatemaltecas de escasos recursos puedan obtener vivienda
propia.
Según el Instituto de Fomento de Hipotecas Aseguradas (FHA), en la mayoría de
países latinoamericanos los préstamos hipotecarios están subdesarrollados, pero la
titularización está cambiando la manera en que se financia la construcción de
viviendas en la región, mientras da a los inversionistas acceso a activos de largo
plazo.
1.1.5. Situación de las Entidades Financieras Privadas administradoras de hipotecas:
La titularización de hipotecas es un instrumento adecuado para el desarrollo de
inversiones en el sector construcción, esta es una herramienta surgida en la última
18
década permitiendo la movilización de recursos financieros hacia el sector de la
vivienda, también conocido como securitización o bursatilización, consiste en el
empaquetamiento de créditos o activos hipotecarios individuales con determinados
flujos de pago, que sirvan de respaldo para la emisión de título-valores
estandarizados y negociables en el mercado secundario, capaces de proporcionar
liquidez al originador de dichos créditos al ser adquiridos por inversionistas
institucionales que administran cuantiosos recursos y requieren de instrumentos de
inversión financiera a largo plazo.
Por lo que advierte que es de suma importancia el contar con un departamento
específico y personal especializado en el área.
1.2 MARCO TEÓRICO
La teoría administrativa es de suma importancia para cualquier administrador y/o
propietario de entidad. A continuación se presentan los conceptos relevantes en el
proceso administrativo. Ésta información permite marcar parámetros, logrando de
esta manera la eficiencia dentro de la organización.
1.2.1 Administración
Robbins y Coulter (2005) afirman que la administración coordina todas las actividades
del trabajo logrando que se realice de manera eficiente y eficaz con todos los
involucrados en la entidad. Ésta acción cubre de manera generalizada el concepto de
toda entidad. Crear una entidad bajo la ley es sencillo pero, si se toma en cuenta que
toda organización lo que busca es tener una fase de crecimiento sostenible, las
probabilidades de éxito son mínimas sin los lineamientos de la administración como
punto de partida.
Para Koontz y Weihrich (2004) la administración es un proceso que tiene como fin
diseñar y mantener un entorno en el que trabajando en grupo e individualmente, se
pueda cumplir eficientemente los objetivos específicos. Esto resalta el rol principal
19
que los recursos humanos tienen en cualquier organización. La fuerza laboral es el
activo más importante de toda entidad.
La administración es la esencia de cualquier organización, lucrativa como también no
lucrativa. Permite dirigir y controlar todos los aspectos de las actividades que en su
finalidad, lo que permite, es la continuidad del cumplimiento de los objetivos que se
van estableciendo.
1.2.2 Proceso Administrativo
Koontz y Weihrich ( 2004: 29) define el proceso administrativo como “la tarea de
transformar los insumos en productos de manera eficaz y eficiente basado en la
planeación, organización, integración de personal, dirección y control”. Éstas cinco
funciones son las más importantes en la administración y, en conjunto constituyen
la acción principal en toda entidad.
Robbins y Coulter (2009: 5) mencionan que la administración consiste en ¨coordinar
las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con
otras personas a través de ellas¨, a lo que aducen, que la eficiencia es obtener los
mayores resultados con una mínima inversión y la eficacia la resumen en hacer las
cosas correctas.
A continuación se detallan las 5 funciones. La teoría que envuelve es básica para el
conocimiento administrativo.
1.3 Planeación
La planeación es la primera función de las 5 que abarca el proceso administrativo.
Bateman (2005:15) define la planeación como la ¨función administrativa que implica
tomar decisiones en forma sistemática acerca de las metas y actividades que un
individuo, un grupo, una unidad de trabajo o toda la organización perseguirán en lo
futuro¨, así mismo indica que en la función de planeación se deben especificar los
objetivos y decidir con anticipación las acciones que se tomarán para la consecución
de los mismos.
20
Por su parte Robbins y Coulter (2009:7) definen la planeación como la ¨función de la
administración en la que se definen las metas, las estrategias para alcanzarlas, y se
trazan planes para integrar y coordinar las actividades¨.
La planeación implica toma de decisiones, ya que es en este punto donde se
establece la visón, misión, se determinan los objetivos, se establecen procedimientos
para cumplir con ellos y se asignan recursos tanto económicos como humanos a fin
de que estos se cumplan. La planeación es necesaria para lograr metas concretas.
Amaru (2008) menciona que la planeación consiste en tomar tres tipos de decisiones,
siendo estas:
1. Definir el objetivo u objetivos (¿qué situación deberá lograrse?)
2. Definir uno o más cursos de acción
3. Definir medios de ejecución: previsión de los recursos necesarios para
alcanzar las metas.
Koontz y Weihrich (2004:122) indican que la planeación es el ¨ procedimiento que
implica la selección misiones y objetivos y las acciones para cumplirlos, y requiere
toma de decisiones¨. Así mismo indican que dentro de la planeación existen varios
tipos de planes los cuales se clasifican en: propósitos o misiones, objetivo o metas,
estrategias, políticas, procedimientos, reglas, programas y presupuestos.
Por otra parte, Rojas (2006: 59) indica que la planeación comprende ¨la definición de
objetivos y/o metas de la organización, establecer una estrategia general para
alcanzar las metas u objetivos y el desarrollo de una jerarquía de planes para
coordinar actividades¨, con base a estas premisas, se puede apreciar que los autores
concuerdan en definir la planeación como la función en donde se definen los objetivos
y el curso de acción para conseguirlos.
21
Los planes de una organización según Robbins y Coulter (2005) se describen por su
línea estratégica, adoptando así dos tipos:
Planes operativos
Definen la manera de alcanzar las metas y comprenden periodos de tiempo más
cortos; su plazo considerado suele ser de un año y tienen un alcance más estrecho y
limitado.
Planes estratégicos
Son planes que se aplican a toda la organización, fijan sus metas generales y tratan
de posicionarla en su contexto. Abarcan un plazo mayor de tiempo, alrededor de
cinco años; tienen un panorama más amplio e incluyen la formulación de metas.
1.3.1 Tipos de Planes
a. Misión o Propósito:
En la misión o propósito Koontz y Weihrich (2004:124) ¨se identifica la función
o tarea básica de una empresa o institución¨, a lo que Robbins y Coulter (2009:
324) concuerdan en decir que ¨la misión de una organización equivale a
enunciar su principal razón de existir¨.
b. Visión:
La visión es el escenario idealizado sobre el futuro de la organización, Robbins
y Coulter (2009) mencionan que esta es una meta que motiva al personal a
trabajar por un futuro prometedor.
c. Objetivos o Metas:
Según Robbins y Coulter (2009:324), los objetivos son ¨los fines que trata de
alcanzar la organización por medio de su existencia y sus operaciones, lo que
22
ratifica Bateman (2005:109) las metas, son ¨los propósitos o fines que el
administrador desea alcanzar¨, estas deben ser específicas, retadoras,
realistas y flexibles.
d. Estrategias:
Bateman (2005:112) defina la estrategia como el ¨patrón de acciones y de
distribución de recursos diseñado para alcanzar las metas de la organización¨,
por su parte Hill y Jones (2005: 5) indican que la estrategia es ¨la acción que
los gerentes toman para alcanzar una o más de las metas de la organización¨.
Amaru (2008:58) indica que la estrategia ¨define la dirección de la compañía y
la forma de competir con otras empresas¨.
e. Políticas:
Las políticas son pautas para la toma de decisiones, Koontz y Weihrich
(2004:126) definen las políticas como ¨enunciados o criterios generales que
orientan o encausan el pensamiento en la toma de decisiones¨, mientras que
Robbins y Coulter (2009) indican que estas son normas para tomar decisiones.
f. Procedimientos:
Son planes en los que se establecen métodos para realizar actividades futuras,
Bateman (2005:329) define los procedimientos como ¨una guía para actuar¨, el
propósito de los procedimientos es establecer instrucción, es decir, como se
deben hacer las cosas, a lo que Koontz y Weihrich (2004) añaden que debe de
ser mediante una serie cronológica de actividades.
g. Reglas:
Son los planes más simples, Koontz y Weihrich (2004:128) indican que ¨en las
reglas se exponen acciones o prohibiciones específicas, no sujetas a la
discreción de cada persona¨, algo que Robbins y Coulter validan al indicar que
la regla ¨es una declaración explícita de lo que pueden y no pueden hacer los
gerentes¨.
23
h. Programas:
Robbins y Coulter (2009:330) definen los programas como ¨una serie de
etapas que deben cumplirse para lograr un objetivo¨, estos se deben de
ajustarse a objetivos establecidos. En tanto que Koontz y Weihrich (2004)
indican que los programas son un conjunto de metas, políticas,
procedimientos, reglas, recursos por emplear y otro tipo de elementos
necesarios para llevar a cabo un curso de acción. En esencia los programas
son las directrices que nos dictan la forma de proceder de una organización.
i. Presupuestos:
Es un plan numérico para asignar recursos a actividades específicas. Robbins
y Coulter (2009) indican que existen dos tipos de presupuestos, el presupuesto
que se incrementa o tradicional, en el que los fondos están asignados a
departamentos de la organización en los que se utilizan estos según sea
conveniente; y el presupuesto base cero, en el que el administrador debe
justificar desde cero su presupuesto.
Resulta de gran importancia, tomar muy en cuenta la variable ¨tiempo¨ al momento de
desarrollar cualquiera de estos tipos de planes, tal y como lo menciona Rojas (2006)
afirmándolo al indicar que los planes deben de tener plazo de ejecución, para lo cual
él establece una clasificación de los planes con relación al tiempo la cual se muestra
a continuación:
Tiempos en los planes
PLANES Corto Plazo Mediano Plazo Largo Plazo
Tiempo Menos de un año Entre 1 y 5 años Más de 5 años
Fuente: Rojas (2008: 61)
24
1.3.2 Pasos de la planeación
Según Koontz y Weihrich (2004) los pasos de la planeación, que son de aplicación
general, son los siguientes:
a. Atención a las oportunidades: Éste es el punto de partida. El administrador
debe de hacer un análisis de todas las oportunidades posibles, fortalezas vs.
debilidades, de manera realista.
b. Establecimiento de objetivos: Los objetivos de las entidades orientan el camino
a seguir. Arrayales (2007) indica que los objetivos son los resultados finales de
una actividad planeada. Muestra lo que se debe realizar en una fecha establecida
y se debe de medir si es viable. Éste paso permite establecer los resultados que
la organización espera y, por medio de las estrategias, políticas, procedimientos,
reglas, presupuestos y programas, lograr alcanzarlos. La teoría también enfatiza
en éste aspecto mencionando el término “metas”, pero tiene el mismo significado.
c. Desarrollo de Premisas: En el desarrollo de las premisas se mencionan todos
los supuestos para ver como el plan será puesto en práctica. Permite percibir las
condiciones del mismo para que todos los que toman las decisiones dentro la
organización estén de acuerdo. Las premisas para (Koontz y Weihrich, 2004:132),
creadores de éste proceso, son “supuestos acerca de las condiciones en las que
el plan se llevará a cabo”. Lo que se logra con éste paso es crear pronósticos,
anteponerse a la situación. Se puede decir que es un paso fundamental en toda
entidad que busca ser proactiva. Permite crear tendencias, establecer precios, fijar
costos, entre otros.
d. Determinación de cursos de acción alternativos: Éste es el cuarto paso de la
planeación. El desafío más importante es poder encontrar alternativas, ya que, en
la mayoría de casos, es lo más complicado. Por ello, el administrador debe de
proceder a un examen preliminar para lograr identificar todas las alternativas
posibles.
25
e. Evaluación de cursos de acción alternativos: Tras encontrar todas las
alternativas y ver su ventaja como desventaja, el siguiente paso es evaluar todas
las alternativas, usando en la toma de decisiones las metas y premisas
establecidas. Para ello existen metodologías de ponderación, como:
Análisis Marginal: Éste compara ingresos adicionales producidos con
costos adicionales.
Análisis Costo-Beneficio: Busca la mejor proporción costo-beneficio.
f. Selección de un curso de acción: En éste paso se toma la decisión sobre la
evaluación de las alternativas en el paso anterior. Aquí se pueden utilizar tres
enfoques.
Experiencia: Varios administradores se apoyan en la experiencia para
tomar ésta decisión. Lo importante de ésta es que no se puede enseñar, se
tiene que vivir. Sin embargo cabe mencionar que depender de la experiencia
para futuras decisiones es de sumo peligro ya que el mundo cambia de una
manera acelerada y decisiones que funcionan en el pasado no
necesariamente serán exitosas en el futuro.
Experimentación: Éste curso de acción implica sencillamente probar un
curso de acción y ver qué sucede y, en base a ello, tomar la decisión. El
problema principal es que puede resultar costoso, por la relación prueba-
error.
Investigación y Análisis: Ésta es una de las técnicas más efectiva de
todas. Implica una extensa investigación y análisis por medio de las
relaciones de variables y las metas establecidas.
g. Formulación de planes derivados: Éste es como una subcategoría de lo
anterior. Lo que significa es de que todo plan primario necesita de planes
secundarios para su realización. En otras palabras, es un plan derivado.
26
h. Traslado de planeas a cifras por medio de la presupuestación: En éste paso lo
que se procede a realizar es asignar, de manera eficiente el presupuesto
necesario para la realización del plan.
Los planes permiten formular directrices desde el comienzo de la entidad. Será de
gran dificultad que una entidad tenga éxito sin saber por dónde comenzar y a dónde
dirigirse. Por ende, si desde el inicio existe una mala planeación, de nada sirven las
demás funciones puesto que serían orientadas a un error.
Dentro de los pasos de la planeación se debe tener en cuenta el desarrollar de un
plan de contingencia, el cual pueda ser utilizado en caso que, el plana elegido no
resulte conforme lo esperado, teniendo en cuenta que este plan debe de contar con
acciones necesarias a realizar para encaminar nuevamente la empresa hacia el logro
de sus objetivos.
1.4 Organización
La organización es la segunda función del proceso administrativo. Koontz y Weihrich
(2004:242) respecto a la organización mencionan que ¨implica una estructura de
funciones o puestos intencional y formalizada¨. La organización se encarga de
agrupar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos, y asignar un
administrador a cada grupo de la empresa que realice una actividad en específico,
con la autoridad necesaria para supervisar y coordinar las actividades del grupo
humano. Es importante mencionar que la organización es de carácter continuo pues
no termina nunca y sobre todo es un medio eficaz para establecer la mejor manera de
lograr los objetivos de un grupo y evita la lentitud de este, en tanto que Daft (2000:10)
la define como, una entidad, “diseñada con una estructura deliberada y con sistemas
de actividad coordinados y vinculados con el ambiente externo”. El mismo autor
menciona que “una organización existe cuando la gente interactúa para desempeñar
funciones esenciales que les ayude a alcanzar sus metas”.
27
Robbins y Coulter (2005) detallan que es la función que determina qué tareas hay
que hacer y cómo. A su vez se debe de establecer a quien hay que rendirle cuentas.
Rojas (2006:82) define la organización como ¨la división lógica, óptima y ordenada de
trabajos y responsabilidades, para alcanzar los pronósticos definidos por la
planeación¨.
La importancia de una organización radica en que es indispensable para crear un
ambiente laboral productivo. Cuando cada quien sabe lo que tiene que hacer no
habrán confusiones sobre el desempeño de las actividades de cada individuo.
Existen dos tipos de organizaciones, las formales y las informales.
Organización Formal: Es la estructura intencional de funciones en una
entidad formal.
Organización Informal: Son relaciones que surgen cuando se relacionan
las personas dentro de la entidad.
1.4.1 Fundamentos de la Organización
Bateman (2005: 244) indica que los fundamentos de la organización son:
a. Organigrama: Describe gráficamente los puestos de la compañía y cómo
están ordenados. Según Rojas (2008) los organigramas se pueden
estructurar básicamente de tres maneras:
Por función: reúne en un departamento a todos los que realizan una o varias
actividades relacionadas entre sí.
Por producto o mercado: reúne en una unidad de trabajo a todos los que
intervienen en la generación y mercadeo de un producto o familias de
productos, cierta región geográfica o un cliente.
28
Matricial: este tipo de organización permite simultáneamente dos tipos de
diseño, los departamentos funcionales permanentes cuentan con autoridad
para las actividades y estándares profesionales de sus unidades, pero se
crean equipos específicos para atender actividades específicas. Trata de
combinar los dos tipos de organigrama antes mencionados.
b. Diferenciación: Aspecto del ambiente interno de la organización creado por la
especialización del empleo y la división del trabajo Puede ser horizontal o
vertical, la horizontal agrupa las tareas por funciones y la vertical es la forma
de diseñar la jerarquía de autoridad dentro de la organización. .
c. Integración: Grado hasta el cual las unidades diferenciadas operan juntas para
la obtención de un producto total.
d. División de trabajo: El trabajo de la organización se subdivide en tareas
menores, es decir que se asignan tareas distintas a personas o grupos
diferentes.
e. Especialización: Es el proceso en el cual diferentes personas y unidades
desempeñan partes específicas de cada tarea.
f. Coordinación: Es el procedimiento que relaciona a las distintas unidades de
una organización con el objeto de alcanzar la misión general.
Organigrama Convencional
Fuente: Bateman (2005:245)
Presidente
FinanzasDivisión de productos químicos
Personal Manufactura Ventas
Investigación y Desarrollo
ComercializaciónDivisión de productos metálicos
Personal Manufactura Ventas
Personal
(RRHH)
29
1.4.2 Elementos clave de la organización
El diseño organizacional involucra sus decisiones sobre seis elementos clave, siendo
estos:
1. Especialización del Trabajo:
Indica el grado en el que las tareas de una organización se dividen en tareas
separadas, la esencia de la especialización de trabajo es que un individuo no
realiza todo el trabajo como una fuente inagotable de producción, sino que este se
divide en etapas y cada etapa la concluye una persona diferente.
2. Departamentalización:
Para Koontz y Weihrich (2004) la departamentalización consiste en la agrupación
de actividades y personas en departamentos de manera tal que la empresa crezca
en un grado indeterminado y esta puede adoptar cuatro formas, siendo estas:
a. Departamentalización por función empresarial: Consiste en el agrupamiento de
actividades por departamentos de acuerdo con las funciones características
que lleva a cabo la empresa.
b. Departamentalización territorial o geográfica: Consiste en el agrupamiento de
actividades por segmentos territoriales según donde opere la empresa.
c. Departamentalización por tipo de cliente: Consiste en el agrupamiento de
actividades con base en los clientes, para atender a los requerimientos de
estos.
d. Departamentalización por productos: Consiste en el agrupamiento de
actividades alrededor de un producto o línea de productos.
Robbins y Coulter (2009) indican que la departamentalización es el fundamento
mediante el cual se agrupan las tareas de la organización, y que existen cinco formas
comunes de departamentalización siendo estas;
30
a. Funcional: agrupa los trabajos según las funciones desempeñadas.
b. De productos: agrupa los trabajos por línea de productos.
c. Geográfica: agrupa los trabajos con base en el territorio o la geografía.
d. De procesos: agrupo los trabajos con base en el flujo de productos o clientes.
e. De clientes: agrupa los trabajos con base en los clientes que tienen
necesidades y problemas comunes.
Dentro de la departamentalización, existen equipos interfuncionales, que son grupos
de personas expertas en varias especialidades y trabajan juntos.
3. Cadena de Mando:
Es la línea continua de autoridad que se extiende de los niveles organizacionales
más altos a los más bajos, y define quién informa a quién. Ayuda a los empleados
a responder las preguntas como: ¿A quién recurro si tengo problemas? , ¿Ante
quién soy responsable? Cabe mencionar que la cadena de mando enmarca tres
conceptos clave para su pleno desarrollo, siendo estos:
a. Autoridad: se refiere a los derechos inherentes de un puesto gerencial
para decir al personal que hacer y esperar que lo haga.
b. Responsabilidad: es la obligación de desempeñar cualquier tarea
asignada.
c. Unidad de mando: es el principio de administración que afirma que cada
persona debe informar solo a un gerente.
4. Amplitud de control:
Implica el número de empleados que un gerente puede dirigir de manera eficiente
y eficaz.
31
5. Centralización y Descentralización:
La centralización describe el grado en el que la toma de decisiones se concentra
en un solo punto de la organización, usualmente ocurre cuando los gerentes toman
la mayoría de las decisiones, en tanto que la descentralización se concentra e en
el grado en el que los empleados a nivel inferior proporcionan información o toman
de decisiones.
6. Formalización:
Se refiere al grado en el que los trabajos de una organización son estandarizados
y a la forma de guiar el comportamiento de los empleados a través de normas y
procedimientos.
Por medio de la función de dirección, los administradores ayudan a las personas a
satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial para que contribuyan al
cumplimiento de los propósitos empresariales.
Según Daft (2000) el organigrama es la representación gráfica de todo un conjunto de
actividades y procesos subyacentes en una organización. Ésta es la manera más
formal de representar a la entidad gráficamente. Claro está que hay algunas
desventajas por qué no se puede mostrar la relación informal en el organigrama,
únicamente permite visualizar la formal.
Un organigrama, según Hellriegel y Solcum (2000) representa en un diagrama de
información relevante en cuatro aspectos:
a. Tareas: En el organigrama se muestran las diferentes tareas a realizar
mencionándolos en dicho diagrama.
b. Subdivisiones: Cada rectángulo representa una subdivisión en el diagrama.
c. Niveles Administrativos: Aquí se muestra la jerarquía administrativa como
todos los individuos directamente subordinados.
32
d. Líneas de Autoridad: Las líneas verticales que unen a los rectángulos del
organigrama indican qué puestos tienen autoridad sobre otros.
1.4.3 Autoridad y poder
Koontz y Weihrich (2004) describen la importancia fundamental de establecer en una
organización el poder. Así mismo, indican que el poder es ¨la capacidad de individuos
o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos¨,
así mismo indican que la autoridad, es el derecho propio de un puesto a ejercer,
discrecionalidad en la toma de decisiones y que afectan a otras personas.
El poder puede provenir de la experiencia de una persona dentro de una
organización, lo cual le otorga poder del conocimiento, ejerciendo cierta influencia
sobre otras personas. Así mismo, el poder puede ser legítimo cuando proviene de un
puesto y se deriva del sistema cultural de derechos, obligaciones y deberes.
Derivado de lo anterior, surge el empowerment que significa que los empleados,
administradores o equipos de todos los niveles de la organización tienen el poder
para tomar decisiones sin tener que requerir la aprobación de sus superiores. El
fundamento del empowermente es basarse en que la persona o empleado que más
esté relacionado con una tarea, es el indicado para decidir sobre ésta, en el
entendido que posee las aptitudes necesarias para hacerlo
Es de resaltar que, el poder debe ser igual a la responsabilidad para evitar conductas
autocráticas o frustración en los subordinados por no poder contribuir u opinar
respecto a una situación.
Koontz y Weihrich (2004) señalan que existen autoridades de línea, de staff y
funcional. La autoridad de línea significa que los que ocupan puestos gerenciales
tienen autoridad formal para dirigir y controlar a sus subordinados inmediatos, en
tanto que la autoridad de staff es más estrecha e incluye el derecho de aconsejar,
recomendar y asesorar dentro del área de competencia de los especialistas, se basa
33
en la relación de comunicación. A lo que la autoridad funcional se refiere, es el
derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar proceso,
políticas u otros asuntos relacionados a las actividades que emprenden miembros de
otros departamentos.
Es de suma importancia tener en cuenta algunos conceptos claves al momento de
ejercer cierta autoridad dentro de una institución, por lo que Koontz y Weihrich (2004)
nos recuerdan lo siguiente:
a. Descentralización de la autoridad: La descentralización es la tendencia a
distribuir la autoridad de toma de decisiones en una estructura organizacional
b. Centralización de autoridad: Es la tendencia a restringir la delegación de la
toma de decisiones, generalmente ocurre cuando los niveles jerárquicos altos
ostentan un alto grado de autoridad.
Para muchos administradores es mejor utilizar la descentralización, aunque cabe
mencionar que al delegar autoridad debe de hacerse de manera prudente, de tal
forma que el administrador no pierda la autoridad que ejerce sobre todos los
subordinados.
34
1.4.4 Pasos para una delegación eficaz.
Fuente: Bateman (2005:251)
Algunas tareas no se deben delegar, siendo las más importantes el disciplinar
subordinados y conducir revisiones del desempeño.
¨Si no está delegando, sólo está haciendo cosas, pero mientras más delegue, más
verdaderamente construye y administra una organización¨ (Bateman, 2005:352).
La organización como función del proceso administrativo, está constituida por tres
etapas siendo estas:
DEFINA LA META EN FORMA
CONCRETA
SELECCIONE A LA PERSONA PARA LA TAREA
SOLICITE LAS OPINIONES DEL SUBORDINADO ACERCA DE LOS ENFOQUES SUGERIDOS
DÉ AL SUBORDINADO LA AUTORIDAD, EL TIEMPO Y LOS RECURSOS (PERSONAL SINCERO, EQUIPO) PARA
DESEMPEÑAR LA TAREA ASIGNADA
PROGRAME VERIFICACIÓN PARA MONITOREAR EL AVANCE
CONTINÚE MEDIANTE EL ANÁLISIS DEL PROGRESO EN INTERVALOS APROPIADOS
35
a. Jerarquías, que establecen la autoridad y responsabilidad que le corresponden
a cada nivel.
b. Funciones, que determinan cómo deben dividirse las grandes actividades
especializadas, necesarias para lograr el fin común.
c. Obligaciones, actividades que tiene por concreto cada unidad de trabajo apto
de ser desempeñada por una persona.
Es importante mencionar que en la función de organización se revisan los objetivos,
para que éstos sean cuantificables, de tal modo que proporcionen un claro concepto
de actividades y áreas de trabajo así como la autoridad que cada puesto conlleva.
1.5 Integración
Muchos autores incluyen la integración como parte de la organización haciendo
énfasis en cuatro funciones del proceso administrativo y no cinco. Con fines
educativos detallados la integración, en ésta investigación, se ve como una función
separada ( la tercera función del proceso administrativo).
Koontz y Weihrich (2004:364) mencionan que ¨la Integración de personal implica
llenar y mantener ocupados los puestos contenidos por la estructura organizacional ¨,
lo cual se lleva a cabo mediante la identificación de los requerimientos de fuerza
laboral, la realización de inventario de personal disponible y el reclutamiento,
selección ubicación, evaluación, con el fin de lograr eficiencia en la realización de las
tareas.
Chiavenato (2007:129) indica que ¨los procesos de integración se relacionan con el
suministro de personal a la organización¨, y enmarca los procesos responsables de
los insumos humanos, comprendiendo las actividades relacionadas con la
investigación de mercado, reclutamiento, selección de personal así como su
integración.
36
Cabe recalcar que éste paso es de suma importancia porque tiene un efecto directo
en la dirección y el control. ¿Qué dirigir? ¿Qué controlar? Estas preguntas se
responden gracias a la integración del personal.
La integración para Hellriegel y Slocum (1998) coordina entre departamentos
estructuras, tareas y metas. Para Reyes (1997) integrar es juntar los elementos
materiales y humanos que la organización y la planeación señalan como necesarios
para su adecuado funcionamiento de una organización. Menciona a su vez que “la
integración hace de personas totalmente extrañas a la entidad miembros
debidamente articulados en su jerarquía”. Para ello identifica cuatro pasos:
a. Reclutamiento: Es la búsqueda de candidatos. Pasar de gente extraña a
posibles candidatos.
b. Selección: Tiene como finalidad escoger a las personas que más se crean
convenientes a ocupar los puestos.
c. Introducción: Su fin es dar a conocer el ambiente laboral y armonizar con el
grupo social al cual va a pertenecer.
d. Desarrollo: Busca en general la autorrealización laboral de las personas para el
beneficio de la entidad.
Se puede mencionar que la integración del personal se divide en dos puntos de vista;
el interno y el externo. El interno sirve como un fin que justifica el medio. Dicho en
otras palabras, sin la integración del personal no hay ejecución de los mismos. A su
vez, se divide en el externo. Esto más bien se le conoce como relaciones públicas. La
gente lo ve como un medio social en el cual el personal vive dentro de la entidad y
vive gracias a ella en términos de remuneración.
1.5.1 Planeación de recursos humanos
Es el proceso por el que los gerentes tienen la seguridad de poseer el número y tipo
correcto de empleados, en los lugares adecuados y en el momento oportuno, los
cuales tienen la capacidad de desempeñar las tareas asignadas de manera eficiente
y eficaz. La planeación de recursos humanos se resume en dos etapas siendo estas,
37
la evaluación de los recursos humanos actuales y la evaluación de las necesidades
futuras de recurso humano.
Chiavenato (2007: 150) indica que ¨la planeación de recursos humanos se trata de
anticipar cuál es la fuerza de trabajo y los talentos humanos necesarios para la
realización de la actividad organizacional futura¨.
a. Reclutamiento
El reclutamiento es el proceso que consiste en ubicar, identificar y atraer candidatos
capaces a la empresa. Tanto para Koontz y Weihrich (2004) como para Chiavenato
(2007) el reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos que proponen
atraer a candidatos que puedan ocupar los puestos de que consta la estructura
organizacional.
b. Selección
Koontz y Weihrich (2004: 390), definen la selección como ¨la elección de entre los
candidatos de aquel que mejor satisface los requisitos del puesto¨. Por su parte
Robbins y Coulter (2009: 456), indican que ¨el proceso de selección consiste en
investigar los antecedentes de los candidatos a un empleo para garantizar la
contratación de los más adecuados¨. Basados en estos conceptos, la selección es
una técnica empleada para encontrar y escoger los elementos necesarios.
Por su parte, Chiavenato (2007:169), indica que ¨la tarea básica de la selección es
escoger, entre los posibles candidatos reclutados aquellos que tengan más
posibilidades de adecuarse al puesto y desempeñarlo bien¨.
c. Inducción
Consiste en proporcionar información preliminar sobre la empresa a los nuevos
empleados, incluyendo aspectos generales de la empresa como historia, políticas,
reglas, normas, organigrama, personal, productos, servicios, prestaciones y la
información concerniente al las funciones y tares que desarrollará el nuevo personal.
38
Koontz y Weihrich (2004) indican que toda esta información en muchos casos es
suministrada por el departamento de personal pero enfatizan que la inducción básica
de un nuevo administrador recae necesariamente sobre el supervisor.
d. Capacitación
Werther (2000) considera que la capacitación es sinónimo de entrenamiento. La
capacitación ayuda a los miembros de una organización a desempeñar su trabajo de
una mejor manera y constituye una de las principales inversiones y fuentes de
bienestar para los recursos humanos de toda la organización.
Robbins y Coulter (2009) indican que es parte del mejoramiento y cambio de las
destrezas de un trabajador, para que este se adapte mejor a los cambios que surgen
en su empleo.
Los principales tipos de capacitación que proporcionan las organizaciones son:
Tipos de Capacitación
TIPO INCLUYE
Destrezas Interpersonales
Liderazgo, entrenamiento, destrezas de comunicación, resolución de conflictos, creación de equipos, servicio al cliente, conciencia cultural y de diversidad, otras destrezas interpersonales.
Técnica
Capacitación y conocimiento de productos, procesos de ventas, tecnología de la información, aplicaciones de computo, otras destrezas técnicas necesarias para realizar un trabajo en particular.
Empresarial Finanzas, marketing, optimización de procesos, calidad, planeación estratégica, cultura organizacional.
Obligatoria Seguridad, salud, acoso sexual, y otras disposiciones legales.
Gestión de desempeño Cualquier capacitación que ayude a un empleado a mejorar su desempeño laboral.
Solución de problemas y toma de decisiones
Definición de problemas, evaluación de las causas, creatividad en el desarrollo de alternativas, análisis de alternativas, selección de soluciones.
Personal
Planeación de carreras, administración del tiempo, bienestar, finanzas personales o administración del dinero, como hablar bien en público.
Fuente: Robbins y Coulter (2009:462)
39
1.5.2 Métodos de capacitación
Existen diversos métodos para llevar a cabo la capacitación del personal, dentro de
los tradicionales encontramos:
a. En el trabajo: Los empleados aprenden a realizar las tareas simplemente al
realizarlas, por lo general después de una introducción inicial a la tarea.
b. Rotación de empleos: Los empleados llevan a cabo diferentes trabajos en un
área en particular, siendo expuestos a diversas tareas.
c. Enseñanza y capacitación: Los empleados trabajan con alguien experimentado
que proporciona información, apoyo y ánimo; en ciertas industrias se conoce
también como aprendiz.
d. Ejercicios de experiencia: los empleados participan en representación de roles,
simulaciones u otro tipo de capacitación frente a frente.
e. Cuadernos de ejercicios y manuales: Los empleados utilizan cuadernos de
ejercicios y manuales para obtener información.
f. Conferencias en el salón de clases: Los empleados asisten a conferencias
diseñadas para transmitir información específica.
e. Evaluación de desempeño
Proceso conocido también como Administración del desempeño, en el cual se
establecen normas de desempeño y evalúa a los empleados para tomar decisiones
de recursos humanos objetivas. Los métodos aplicables a la evaluación del
desempeño pueden variar según lo que se desea evaluar, a continuación se
numeran siete métodos conocidos para la evaluación del desempeño:
a. Ensayos escritos: Un evaluador redacta una descripción de las fortalezas, las
debilidades, el desempeño pasado y el potencial de un empleado, así mismo
hace sugerencias para mejorar el desempeño.
40
b. Incidentes críticos: Un evaluador se centra en los comportamientos críticos o
clave que se distinguen al desempeño laboral eficaz del ineficaz, se citan
anécdotas de comportamientos específicos.
c. Escalas de calificación gráfica: Técnica que evalúa a un empleado con relación a
una serie de factores de desempeño, como cantidad y calidad de trabajo,
conocimiento de trabajo, cooperación, lealtad, asistencia, honestidad y la
iniciativa utilizando una escala de puntuación que el evaluador asigna según su
criterio en cada uno de los factores.
d. Escalas de calificación apoyadas en el comportamiento: técnica que evalúa a un
empleado con ejemplos de comportamientos laborales reales, en los que el
empleado asigna cierto puntaje según su criterio antes ciertas situaciones
específicas.
e. Comparaciones multipersonales: Técnica que compara el desempeño de un
individuo con el de otros.
f. Objetivos: Técnica que evalúa a los empleados de acuerdo con el logro de
objetivos específicos establecidos por ellos y por el gerente. (APO).
g. Retroalimentación de 360 grados: Técnica que utiliza la retroalimentación
proporcionada por el círculo completo de personas con quienes interactúa la
gente que está siendo evaluada.
f. Compensación
Los programas de compensaciones eficientes permiten a las empresas atraer y
retener a individuos competentes y talentosos que ayuden a la organización a lograr
su misión y objetivos, ya que estos siempre estarán motivados. La compensación
organizacional, incluye distintos tipos de recompensas y prestaciones, como sueldos
y salarios base, aumento de sueldos y salarios, pagos de incentivos y otras
prestaciones y servicios. El sistema más utilizado en cuanto a compensaciones se
41
refiere, es el pago basado en las destrezas, el cual recompensa al empleado por las
destrezas y capacidades laborales que demuestra.
g. Reducción de personal
La reducción de personal es otro enfoque hacia el control de la provisión de mano de
obra, dentro de las opciones de reducción de personal se encuentran las siguientes:
Opciones de Reducción de Personal
Opciones Descripción
Despido Término involuntario permanente.
Ceses laborales Término involuntario temporal; puede durar solo unos cuantos días o prolongarse durante años.
Desgaste No ocupar las vacantes creadas por las renuncias voluntarias o las jubilaciones normales.
Transferencias Mover a los empleados ya sea lateralmente o hacia abajo; por lo general no reduce los costos, pero puede disminuir los desequilibrios de la oferta y la demanda dentro de la organización.
Reducción de las semanas de trabajo
Hacer que los empleados trabajen menos horas a la semana, compartan trabajos o desempeñen trabajos de tiempo parcial.
Jubilaciones temporales Proporcionar incentivos a los empleados de mayor edad o con más antigüedad para que se jubilen antes de su fecha normal de retiro
Compartir empleos Hacer que los empleados compartan un puesto de tiempo completo. Fuente: Robbins y Coulter (2009: 456)
1.6 Dirección
La dirección es la cuarta función en el proceso administrativo. Es de suma
importancia en la enseñanza de una administración adecuada para el complemento
del mismo. La implicación que éste paso conlleva comprende las diversas técnicas
que son esenciales para una buena delegación administrativa en general.
Desde hace años el concepto de dirección sigue manteniendo sus mismos
estándares. La idea principal no ha cambiado y nunca cambiará. Brown y Moberg
(1983) señalan que la dirección consiste en definir e implementar un ambiente
organizacional que permita utilizar los recursos humanos para conseguir los objetivos.
42
Por su parte, Robbins y Coulter (2009:372) definen la organización como ¨el proceso
de crear la estructura de una organización¨, es el proceso en el que se distribuyen los
empleos dentro de una organización, a lo que Rojas (2006:111) indica que es ¨ la
responsabilidad que se tiene sobre la coordinación de los recursos humanos y de
capital de una organización, con el propósito de satisfacer al cliente, a los accionistas
y al personal que la integra¨.
Certo (1992: 353) menciona que dirigir significa “hacer que los individuos actúen en
cierta forma o que sigan una estrategia en particular”. A su vez menciona que las
direcciones son las que conducen al logro de los objetivos en las entidades haciendo
gran énfasis en la comunicación interpersonal (entre personas).
La dirección para Koontz y Weihrich (2004) es el proceso de influir en las personas
para que ayuden alcanzar las metas.
Robbins y Coulter (2005) indican que la dirección consiste en motivar a los
subordinados, influir en los individuos como también involucrarse de cualquier otra
manera en el comportamiento de los empleados. Los autores señalan que esto
complementa el comportamiento organizacional. Estas acciones de las personas en
el trabajo tienen como objetivos influir, predecir y explicar el comportamiento.
1.6.1 Comportamientos organizacionales
a. Productividad de los empleados: Es una medida de desempeño que le
permite a los administradores evaluar la eficiencia y la eficacia de los
empleados.
b. Ausentismo: No presentarse al trabajo. Cuando los empleados no se
presentan es difícil llevar que se lleve a cabo las tareas a seguir.
c. Rotación: La constante existencia en la organización ya sea voluntaria o
involuntaria crea un ambiente laboral inconstante y, aunque esto siempre
existe, los administradores deben de ser proactivos y ver el problema de raíz
como el reclutamiento y selección de personal.
43
d. Comportamiento de ciudadanía organizacional. Estos comportamientos no
son requeridos a la hora de seleccionar persona pero si en los empleados
existieran, estarían de menos. De hecho esto crea gran satisfacción laboral
ya que ésta persona se vuelve más funcional.
e. Satisfacción en el trabajo: Si el empleado está satisfecho en su trabajo, la
actitud en general lo demuestra, lo cual permite que la entidad sea un
instrumento de autorrealización para el individuo.
1.6.2 Liderazgo
Lussier y Achua (2006:5) define el liderazgo como “el proceso de influencia de líderes
y seguidores para alcanzar los objetivos de la organización mediante el cambio”.
Existen tres tipos de funciones en el liderazgo:
1. Funciones Interpersonales
a. Representación: Es cuando los lideres actúan en actividades importantes
para la organización. Representan a la entidad.
b. Líder: Éste tipo de liderazgo es el más importante. Toma en cuenta el
concepto aplicado a la función administrativa a cargo del gerente. Ésta se
debe de manejar de manera eficaz.
c. Enlace: Esta tiene que ver con las relaciones de la entidad. La función de
enlace permite tener una red de contactos externas en la organización. Esto
permite mantenerse globalizado.
2. Funciones Informativas
a. Supervisión: Este tipo de liderazgo administrativo permite a los
administradores detectar problemas y, a su vez, oportunidades.
b. Difusión: Es cuando se envía información al resto del personal. Esto se puede
hacer por medio escrito, de voz, correo, etc.
44
c. Portavoz: Es cuando se da información de la entidad a una unidad externa de
la misma organización.
3. Funciones decisorias
a. Emprendedor: Este tipo de liderazgo comprende principalmente la
innovación, una constante mejora por medio de ideas suministradas. La
función de supervisión refuerza para lograrlo.
b. Manejo de problemas: Un líder debe de reaccionar de la mejor manera a un
problema imprevisto, mantenerse sereno y no perder el control. Esto genera
confianza
c. Asignación de recursos: Es cuando un líder programa y realiza actividades
presupuestarias. Esta persona determina el tiempo que se necesita para
cumplirlo como también lo que se debe de hacer y qué se debe utilizar.
d. Negociador: Esta función se aplica cuando existe una transacción rutinaria
dentro de la entidad. A su vez, el administrador debe de negociar cuando
existe una transacción que no sucede muy a menudo, como la adquisición o
venta de un terreno, fijación de salarios, etc.
1.6.3 Motivación
Castro (2005) determina que la motivación es un término que denota conducta
incitada por necesidades y dirigidas hacia los objetivos.
La motivación es primordial para garantizar la satisfacción del recurso humano.
Cuando las personas se encuentran así trabajan y viven por la entidad. Saben que el
cansancio y el arduo trabajo tiene su fruto puesto que la organización cumple.
Palomo (2007) menciona que para entender la motivación es importante partir del
conocimiento básico. Éste conocimiento se basa principalmente en la teoría de
Maslow. Ésta teoría consiste en las necesidades de las personas. En resumen
indica que primero vienen las necesidades fisiológicas, luego las necesidades de
45
seguridad, las necesidades de afecto, las necesidades de autoestima y por último las
necesidades de autorrealización. La entidad debe lograr darle cierto grado de
confiabilidad a los trabajadores en el sentido de que se sientan seguros que, si siguen
en la entidad, estas necesidades poco a poco se irán satisfaciendo.
Si el comportamiento de las personas se orienta directamente a la satisfacción de sus
necesidades, sus intereses cambian para beneficio de la entidad. El administrador,
para ser cumplido, debe de lograr que el factor humano se encuentre en constante
motivación, que estén a gusto en sus trabajos teniendo en mente la autorrealización
de ellos para el mejor desempeño laboral.
1.6.4 Teorías de la motivación
Koontz y Weihrich (2004) hacen referencia a la Pirámide de Maslow como una de las
teorías más conocida respecto a la motivación, en las que las necesidades están en
orden jerárquico y que en el diagrama se presentan de abajo hacia arriba,
concluyendo que una vez las necesidades son satisfechas, éstas dejan de fungir
como motivadores.
Las necesidades humanas básicas que Maslow colocó en orden ascendente de
importancia son las siguientes:
Jerarquía de las necesidades de Maslow
Fuente: Koontz y Weihrich (2004; 500).
Auto-
rrealización
Necesidades de Estimación
Necesidades de Asociación o Aceptación
Necesidades de Seguridad
Necesidades Fisiológicas
46
a. Necesidades fisiológicas: son las necesidades básicas para el sustento de la vida
humana, tales como alimentos, agua, calor, abrigo y sueño.
b. Necesidades de seguridad: son las necesidades para librarse de riesgos físicos y
del temor a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo.
c. Necesidades de asociación o aceptación: necesidad de pertenencia, de ser
aceptados por los demás.
d. Necesidades de estimación: necesidad de desear la estimación tanto propia
como de los demás.
e. Necesidad de autorrealización: es la necesidad más alta de la jerarquía, se trata
del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser; de optimiza el propio
potencial y de realizar algo valioso.
Existen otras teorías respecto a la motivación entre las cuales se pueden nombrar las
siguientes:
Teoría Existing, Relation, Growing (ERG): Esta teoría se asemeja a la
Maslow, en diferencia que esta solo menciona tres categorías de
necesidad que son las necesidades de relación, existencia y de
crecimiento.
Teoría motivacional de la expectativa: es la que se le da a un empleado
conforme al cumplimiento de una meta.
Teoría de la equidad: que se refiere a los juicios subjetivos de los
individuos acerca de lo justo de la recompensa obtenida en relación con
los insumos y en comparación con las recompensas obtenidas por los
demás.
47
Cabe mencionar que dentro de las técnicas motivacionales especiales se encuentra
la remuneración económica, que puede ser bajo salario, pago a destajo, bonos u otro
tipo de beneficio económico que se le pueda dar a la gente a cambio de su
desempeño.
Otro aspecto a tener muy en cuenta, son los tipos de recompensas que en la mayor
parte de las teorías de la motivación están implícitas, siendo estas las recompensas
intrínsecas que incluyen el sentimiento de haber alcanzado un logro o incluso la
autorrealización, así mismo se encuentran las recompensas extrínsecas y en etas, se
encuentran prestaciones, reconocimientos, símbolos de estatus y por supuesto el
dinero.
1.6.5 Comunicación
Stoner, Freeman y Gilbert (1996) señalan que la comunicación es el proceso
mediante el cual las personas tratan de compartir significados por medio de la
transmisión de mensajes simbólicos.
Da Silva (2002) menciona que la comunicación es el proceso de transmitir la
información y de entenderla, a lo que Robbins y Coulter (2009: 519) añaden que ¨sin
una comunicación adecuada los procesos administrativos en una organización se
tornan deficientes¨.
Por su parte, Rojas (2006:130) indica que la comunicación es ¨la base para
prevenir y resolver el conflicto¨.
Hay dos tipos de comunicación.
a. La comunicación verbal: Se considera comunicación verbal a la comunicación
oral y la comunicación escrita.
b. La comunicación no verbal: Este es un comportamiento el cual comunica.
Algunos son gestos, posturas, vestimenta, entre otros.
Funciones de la comunicación:
48
a. Informar: Sirve para tomar decisiones, dar órdenes y/o recibir instrucciones.
b. Motivar: Influye en las personas para obtener cooperación de ellos para
alcanzar las metas.
c. Emocionar: Sirve para que las personas expresen emociones y sentimientos.
d. Controlar: Permite comunicar normas para establecer jerarquías, que implica
autoridad y responsabilidad.
1.7 Control
Robbins y Coulter(2005:458) lo definen como “el proceso que consiste en supervisar
las actividades para garantizar que se realicen según lo planeado y corregir cualquier
desviación significativa”.
Daft (2006:654) puntualiza el control organizacional como “un proceso sistemático
con que los ejecutivos regulan las actividades para hacerlas compatibles con las
expectativas establecidas en los planes, en los objetivos y en las norma de
desempeño”.
Para Hellriegel, Jackson y Sloculm (2005) existen los controles preventivos y los
correctivos. Los primeros son mecanismos que tienen el objetivo de reducir errores y
los segundos son mecanismos que tienen como intención eliminar los resultados no
deseados.
La pro actividad es importante en la prevención de los errores. Por el otro lado, la
retroalimentación es de las maneras más prácticas eliminar resultados no deseados
para el futuro.
1.7.1 Proceso de Control
Robbins y Coulter (2005:342) mencionan que ¨el proceso de control está compuesto
por tres etapas que incluyen la medición del rendimiento real, la comparación de éste
con una norma y la toma de medidas administrativas para corregir desviaciones o
normas inadecuadas¨.
49
Proceso de Control .
Fuente: Robbins y Coulter (2005:342)
a. Etapa de medición del desempeño real: dentro de las fuentes de información
que utilizan los gerentes para medir el desempeño real son la observación
personal, los informes estadísticos, los informes orales y los informes escritos.
b. Etapa de comparación del desempeño real con una norma: determina el grado
de variación entre el desempeño real y el estándar. Se debe tener en cuenta
que hay que establecer un margen de variación que determine parámetros
aceptables de variación entre el desempeño real y el estándar.
c. Etapa de toma de medidas administrativas: dentro de esta etapa existen tres
cursos de acción posibles: no hacer nada; corregir el desempeño real mediante
la aplicación de normas correctivas y revisar los estándares para que estos
sean o más realistas posible.
Comparación del desempeño real con una
norma
Toma de medidas administrativas
Medición del desempeño real METAS Y OBJETIVOS
Organizacionales
De divisiones
Departamentales
Individuales
50
Rojas (2006:51) identifica diez cualidades que un proceso de control debe tener para
ser eficiente, siendo estas:
1. Precisión: el sistema de control debe generar información precisa.
2. Oportunidad: un sistema de control eficiente debe generar información
oportuna.
3. Economía: debe justificar sus costos a cambio de los beneficios que ofrece.
4. Flexibilidad: los controles deben ser flexibles para atender cambios.
5. Comprensión: debe ser fácil de entender para evitar errores.
6. Criterio razonable: el sistema debe imponer criterios que ayuden a alcanzar un
nivel de desempeño superior.
7. Ubicación estratégica: los controles deben cubrir actividades, funciones y
eventos críticos dentro de la organización.
8. Hacer énfasis en la excepción: para no saturar al administrador con
información sobre las variaciones del estándar.
9. Criterio múltiple: las medidas múltiples del desempeño disminuyen el enfoque
limitado.
10. Acción correctiva: debe señalar el problema y especificar la solución.
1.7.2 Tipos de controles
Robbins y Coulter (2009:350) mencionan que existen tres tipos de control siendo
estos:
a. Control de alimentación anticipada: se centra en evitar problemas previstos, ya
que se lleva a cabo antes de la actividad de trabajo real.
51
b. Control concurrente: este tipo de control es el que ocurre mientras se lleva a
cabo una actividad de trabajo y permite a la gerencia corregir los problemas
antes de que se vuelan demasiado costosos.
c. Control de retroalimentación: es el tipo de control que se lleva a cabo después
de realizar una actividad de trabajo.
1.7.3 Técnicas de control
Existen diversas técnicas de control que se puede utilizar para ejerce dicha función
correctamente, a continuación se describen los más empleados por los
administradores:
1. Presupuesto: es la formulación en términos numéricos de planes para un
periodo futuro dado. Bateman (2005:497) menciona que ¨la presupuestación es
el proceso de lo que se está realizando y la comparación de los resultados con
los datos presupuestales correspondientes para verificar los logros o para
remediar las diferencias¨. Existen muchos tipos de presupuestos, entre los más
comunes están:
1.1 Presupuesto de ventas: la información de este presupuesto se prepara por
mes, por área de ventas y por producto.
1.2 Presupuesto de producción: Entre la información que lo constituyen, se
encuentra los tipos de maquinas y sus capacidades, las cantidades
económicas a producir y la disponibilidad de materiales.
1.3 Presupuesto de costo de producción: determina si los márgenes de utilidad
son adecuados cuando se comparan los costos de producción con el
precio de venta.
1.4 Presupuesto de efectivo: Muestra los recibos y gastos esperados, la
cantidad de capital de trabajo disponible, el punto hasta el cual puede
52
requerirse financiamiento externo y los periodos y las cantidades en
efectivo disponibles.
1.5 Presupuesto maestro: reúne y coordina todas las actividades de los otros
presupuestos.
1.6 Presupuesto base cero: consiste en dividir los programas de la empresa en
paquetes de metas, actividades y recursos necesarios y calcular después
desde cero los costos de cada paquete.
2. Controles Financieros: Además de los presupuestos, las empresas utilizan otros
instrumentos para realizar el control financiero, generalmente los mas empleados
son la hoja de resultados y el estado de pérdidas y ganancias.
Bateman (2005:500) define la hoja de resultados como ¨el informe que muestra la
imagen financiera de una compañía en un momento dado ya que clasifica los activos,
los pasivos y el capital de los accionistas¨. Así mismo, indica que el estado de
pérdidas y ganancias es ¨un estado financiero que refleja los ingresos y los gastos en
la operación de la compañía¨.
Es importante mencionar que existen otro tipo de herramientas para verificar el
desempeño general de una empresa, estas son las razones financieras, ya que
ayudan a detectar posibles fortalezas y debilidades en la operación de la compañía.
Según Bateman (2005) las razones financieras más empleadas son:
a. Razones de liquidez: indican la capacidad que tiene la empresa para pagar
deudas a corto plazo. La más común es la que se establece entre activos y
pasivos actuales, a la cual se denomina razón actual o razón de capital neto de
trabajo. Esta ultima indica el punto hasta el cual los activos actuales pueden
reducirse y todavía ser suficientes para cubrir los pasivos actuales. Bateman
(2005) indica que algunos analistas establecen una razón de 2 a 1, o de 2 como
mínima deseable.
53
b. Razones de apalancamiento: muestran la cantidad relativa de fondos del
negocio que suministran los acreedores y los accionistas. Un ejemplo importante
es la razón deuda capital, ya que muestra la capacidad de la empresa para
cumplir con sus obligaciones financieras a largo plazo. Si esta razón es inferior a
1.5 no se considera que la deuda sea excesiva.
c. Razones de rendimiento: indican la capacidad de la dirección para generar
rendimiento sobre las ventas o sobre las inversiones. La más empleada es la
razón ROI (Rendimiento sobre la inversión), es una razón de las utilidades
frente al capital que se utiliza.
Bateman (2005) indica que los administradores no deben de basarse únicamente en
las razones financieras para observar los estándares de desempeño, ya que estos se
expresan en periodos comprimidos de meses, trimestres u años, lo que crea miopía
administrativa e interrumpen o desvían la atención de las obligaciones estratégicas.
Existen muchos métodos de control no relacionados con la presupuestación y que a
lo largo del tiempo han producido buenos resultados, ejemplo de ello son las
observaciones personales, auditoria de operaciones, informes estadístico, entre otros.
Koontz y Weihrich (2004) indican que otra técnica de planeación y control es el
análisis de la red tiempo – eventos, y las técnicas más comunes y utilizadas son el
¨PERT¨ y ¨GANTT¨.
a. Técnica de evaluación y revisión de programas (PERT): es un sistema de
análisis de redes de tiempo-evento en el que se identifican los diversos eventos
de un programa o proyecto, para cada uno de los cuales se establece un
período planeado. Estos eventos se organizan en una red para revelar la
relación entre sí.
b. Graficas GANTT: muestra las relaciones entre eventos de un programa de
producción. Es importante mencionar que en este tipo de gráficas, la totalidad
de las metas de un programa debe ser vista como una serie de planes de apoyo
interrelacionados que los individuos puedan comprender y seguir.
54
1.7.4 Enfoque del control organizacional
a. Control Anticipado: Este control se propone identificar y evitar problemas que
puedan llegar ocurrir (pro actividad).
b. Control Concurrente: Permite controlar las actividades diarias de la
organización con la finalidad que se cumplan las mismas.
c. Control por Retroalimentación: Se enfoca en los resultados de la entidad para
luego ver como poder mejorarlos.
1.7.5 Auditoria
La auditoria es un tipo de evaluación. Al igual que el presupuesto, permite crear
medidas que permite visualizar si la entidad se encuentra saludable o si existen
anomalías. Hay dos tipos de auditoría.
a. Auditoría Externa: permite la evaluación de otras firmas independientes de las
cuentas y los estados financieros de la organización.
b. Auditoría Interna: Es cuando miembros de la misma organización evalúa todas
las finanzas de la entidad.
El proceso administrativo lo constituyen la planeación, organización, integración del
personal, dirección y control que son el pilar de una buena administración. Estas
fases van de la mano, entrelazadas una con la otra. Aunque cada tema tiene su
teoría y abarcan amplios y distintos aspectos, generalmente todo tiene el mismo fin;
directrices para una mejora en la administración de los procesos en la entidad.
55
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El Sistema de Hipotecas Aseguradas ofrece oportunidades a personas de pocos
recursos de obtener casa propia, sin mayor esfuerzo que el de pagar mensualmente
una determinada suma de dinero a su alcance y con un cálculo previo de su relación
cuota ingreso; que además fomenta la construcción de viviendas en gran escala
mediante la inversión de capitales privados; y que también, a la vez ofrece a estos
capitales privados las garantías necesarias para una efectiva y segura recuperación
con moderado lucro, todo lo cual redunda en beneficios de la economía nacional y
tiende a resolver en parte el problema social de la vivienda.
Guatemala posee una población multiétnica y plurilingüe. En el año 2002 había 11,2
millones de habitantes en un total de 2,2 millones de hogares. El 54% de la población
vive en el área rural y 46% en áreas urbanas. Un 56% la población es pobre y 40%
se encuentra en situación de extrema pobreza. Además, el 71.9% de los pobres son
indígenas.
Por otra parte, el 23% de los hogares tienen como jefes de hogar a mujeres. El 41%
de la población total pertenece uno de los 21 grupos indígenas existentes. El 68% de
la población indígena reside en el área rural y el 31.7% en el área urbana (Política
nacional de Vivienda, 2,004). El 28.8% de la población es analfabeta y en su mayoría
(60%), mujeres.
Estos indicadores permiten concluir en que la población guatemalteca en su mayoría
es pobre, vive en el área rural, es indígena, analfabeta. Además, la mayoría de
pobres son mujeres.
En cuanto al sector vivienda, Guatemala presenta un déficit habitacional que
asciende a 1, 021,592 unidades habitacionales, de las cuales el 60%, equivalentes a
611,495 representan el déficit cuantitativo o sea aquellas familias que carecen de una
vivienda; y el 40% equivalentes a 410,097 familias constituyen el déficit cualitativo o
se aquellas viviendas que requieren de mejoramiento (Estrategia para la
56
implementación de la Política Nacional de Vivienda y Asentamientos Humanos,
2,004).
Sin embargo, un crecimiento rápido de la población tiene como consecuencia el
establecimiento de la población más pobre en zonas ilegales de gran riesgo, al
tratarse de áreas que todavía no están pobladas y en general se encuentran cerca
del centro de la ciudad. Como su día está dominado por la lucha diaria por la
sobrevivencia, la posible ocurrencia de un evento natural (desastre) no les importa
mucho.
La eficacia con la que una entidad es administrada se reconoce generalmente como
el factor individual más importante en su éxito a largo plazo. El logro de la entidad se
mide en términos del logro de sus metas. La administración, puede definirse como el
proceso de fijar las metas de la entidad y de implementar las actividades para
alcanzar esas metas mediante el empleo eficiente de los recursos humanos,
materiales y el capital. El proceso administrativo es una serie de actividades
independientes utilizadas por la administración de una organización para el desarrollo
de las funciones de planificar, organizar, suministrar el personal y controlar.
La responsabilidad de la administración respecto a especificar y coordinar las metas y
objetivos, es igual independiente del tipo de entidad de que se trate, ya sea de
servicios, comercial, industrial, con fines de lucro o sin fines de lucro.
En el mundo real de los negocios, la administración opera en algún punto intermedio
entre los dos extremos. De vez en cuando, algunas compañías se encuentran en
situaciones en las que las variables no controlables parecen ser lo bastante
dominantes como para determinar el destino de la compañía. Esta observación es
válida en numerosas situaciones cuando se las mira en el corto plazo. Sin embargo,
tales situaciones no niegan la teoría de la planificación y el control. En prácticamente
todos los casos, una administración bien informada e imaginativa puede manipular
muchas variables que habrán de tener un impacto dominante sobre el éxito futuro de
largo alcance de la entidad.
57
Tal parece, pues, que una administración, mientras más cerca opere de acuerdo con
la teoría de la planificación y el control, mayores serán las oportunidades para reducir
la naturaleza fortuita de los sucesos y mayor, también, la importancia de la
competencia de la administración.
Esto originó un interés en profundizar en éste último tema desde de un punto de vista
administrativo para su aplicación, y darle respuesta a la siguiente pregunta: ¿Cómo
se aplica el proceso administrativo en las entidades financieras dedicadas a la
administración de hipotecas aseguradas bajo el sistema FHA?
2.1 Objetivos
2.1.1 Objetivo General
Determinar cómo se aplica el proceso administrativo en las entidades financieras
dedicadas a la administración de hipotecas aseguradas.
2.1.2 Objetivos Específicos
1. Determinar cómo aplican la planeación las entidades financieras
dedicadas a la administración de hipotecas.
2. Identificar la forma en que están organizadas estas entidades.
3. Describir la forma en que se realiza la integración de personal.
4. Establecer la aplicación de la función de dirección en estas entidades.
5. Determinar las principales técnicas de control que utilizan las entidades
financieras sujetas a estudio.
2.2 Elementos de estudio (ver anexo # 1)
Proceso Administrativo
2.2.1 Definición Conceptual: “Es la tarea de transformar los insumos en
productos de manera eficaz y eficiente basado en la planeación, organización,
integración de personal, dirección y control”. (Koontz y Weihrich, 2004: 29).
58
2.2.2 Definición Operacional: El proceso administrativo está conformado por
las fases de planeación, organización, integración, dirección y control que las
entidades utilizan para alcanzar sus metas.
2.3 Indicadores (ver anexo # 1)
Planeación
Organización
Integración del personal
Dirección
Control
2.4 Alcances y limitaciones
La investigación se realizó en la ciudad de Guatemala, tomando en cuenta a las
entidades financieras dedicadas a la administración de hipotecas aseguradas que se
encuentran debidamente aprobadas por el FHA y que más resguardo de
asegurabilidad emitieron en el último trimestre del año 2010. Así mismo, identifica la
aplicación del proceso administrativo en este tipo de entidades, estableciendo la
planeación, identificando la forma en cómo están organizadas estas entidades,
describe cómo realizan la integración, detalla cómo se realiza la función de dirección
y determina las principales técnicas de control que utilizan estas entidades. Se pudo
observar al momento de realizar la investigación, que un problema lo delimito el poco
tiempo para poder aplicar el instrumento de recopilación de información a los sujetos
seleccionados debido a que se encontraban en horas laborales. De igual forma, otra
limitante para la realización de la investigación lo constituyó que al tratar de encuestar
a los gerentes, éstos giraban instrucciones para que se atendiera el requerimiento en
el departamento específico, esto sumado a el difícil acceso al personal de este tipo de
entidades; por último la poca bibliografía con relación a entidades dedicadas a la
administración de hipotecas aseguradas.
59
2.5 Aporte
En cuanto al aporte de la investigación, esta contribuye definiendo como se aplica el
proceso administrativo en las entidades financieras dedicadas a la administración de
hipotecas aseguradas bajo el sistema FHA, proporcionando información válida para
aplicar a otras entidades. A su vez establece conceptos fundamentales para el
manejo de cualquier compañía, sin importar el sector económico al que pertenece. Es
de gran utilidad para cualquier persona que le interese participar administrando
hipotecas aseguradas.
Para los estudiantes de ciencias económicas el estudio les servirá como una guía
para la realización de cualquier proyecto importante y podrán basarse en ella para la
metodología de la misma.
Para los profesionales proporciona conceptos teóricos importantes y aplicables a
cualquier tipo de empresa.
Para el sistema financiero y cualquier empresa que desee iniciar operaciones de este
tipo, proporciona un guía adjunta como anexo 4, la cual contiene normas y
procedimientos a efecto de mitigar el riesgo operativo proveniente de la gestión
administrativa de hipotecas, contribuyendo al desarrollo de una gestión
administrativa eficiente.
60
III. MÉTODO
Este estudio consistió en una investigación descriptiva apoyada con el análisis
estadístico descriptivo, donde se analiza la aplicación del proceso administrativo en
las entidades financieras dedicadas a administrar hipotecas aseguradas.
3.1 Sujetos de estudio
Los sujetos de estudio que aportaron información relacionada al tema, fueron
delimitados en dos grupos constituidos por los ejecutivos de alto nivel (Gerentes de
área de cartera para vivienda); y el personal administrativo (Asistentes del
departamento de crédito para la vivienda), de las entidades financieras aprobadas por
el FHA y que más resguardos de asegurabilidad emitieron durante el último trimestre
del año 2010 (ver anexo 5), en cuanto al perfil de estos sujetos, aborda aquellos que
tienen trabajado en la entidad un período mínimo de 5 años.
3.2 Población y Muestra
Para garantizar representatividad de la población en ésta investigación, se selecciono
a entidades aprobadas por el FHA que más resguardo de asegurabilidad presentaron
a diciembre 2010 (ver anexo 5), a continuación el detalle:
ENTIDADES FINANCIERAS DEDICADAS A ADMINISTRAR HIPOTECAS
No Entidad Gerentes Asistentes
1 Banco de Desarrollo Rural, S.A. 1 4
2 Crédito Hipotecario Nacional de Guatemala 1 3
3 Banco Citibank de Guatemala, S.A. 1 3
4 Banco Industrial, S.A. 1 3
5 Banco G&T Continental, S.A. 1 4
6 Banco de los Trabajadores, S.A. 1 2
7 Banco Agromercantil de Guatemala, S.A. 1 3
8 Vivibanco 1 2
TOTALES 8 24 Fuente: Elaboración propia con base en trabajo de campo.
Quedando establecidos los sujetos N.1 con 8 Gerentes de cartera de crédito para la
vivienda y los sujetos N.2 con 24 asistentes del departamento de crédito.
61
3.3 Instrumentos
Uno de los dos instrumentos a utilizar para la recopilación de información lo
constituyó un cuestionario, mediante la técnica de encuesta. Las preguntas se
fundamentaron con base a los indicadores y objetivos, conformado por preguntas
abiertas y cerradas siendo estas últimas dicotómicas, de opción múltiple y de escala.
Se seleccionó como instrumento base el cuestionario realizado respecto al cual se
efectuaron los ajustes y modificaciones necesarios para adaptarlo a la presente
investigación.
El cuestionario es estándar y fue dirigido a los 8 Gerentes de cartera de créditos para
la vivienda. Como segundo instrumento se realizo una breve entrevista la cual se
realizó a 24 Asistentes del departamento de créditos. Se efectuó con el interés de
conocer aspectos generales de las entidades.
3.4 Procedimiento
El procedimiento fue el siguiente.
1) Realización de una lluvia de ideas para selecciona el tema a investigar.
2) Elaboración de la pregunta de investigación.
3) Definición de las variables de estudio y sus respectivos indicadores.
4) Identificación del objetivo general. Redacción de los objetivos específicos
como también su alcance y aporte.
5) Redacción del Marco Referencial relacionado al tema de investigación,
consultando para el efecto; diversos centros de información, documentos
físicos y virtuales e instituciones afines.
6) Descripción del método a seguir identificando sujetos, población y muestra.
7) Elaboración de los instrumentos de recolección de datos.
62
8) Validación de los instrumentos de recolección de datos sometiéndolos a
revisión de tres profesionales expertos en el tema y prueba piloto de los
mismos aplicado a una muestra de los sujetos de estudio.
9) Revisión y ajuste de los instrumentos para su posterior aplicación en trabajo
de campo.
10) Procesamiento de los datos obtenidos mediante el apoyo de herramientas
informáticas; análisis e interpretación y redacción de los resultados de la
investigación.
11) Preparación de las conclusiones y recomendaciones derivadas del proceso.
12) Elaboración de propuesta de solución a la problemática identificada.
13) Redacción y presentación de informe final.
63
IV. PRESENTACION DE RESULTADOS
Se aplicó un cuestionario estableciendo como Sujeto 1 de la investigación de campo
el cual estuvo conformado por un grupo de con 8 Gerentes de cartera de crédito para
la vivienda de las entidades financieras aprobadas por el FHA.
Obteniendo los siguientes resultados de aspectos generales recabados por el
instrumento Cuestionario dirigido (anexo 2).
Gráfica N° 1
Funciones del proceso administrativo utilizadas en la empresa
Fuente: Elaboración propia, base 8 entidades estudiadas.
De los gerentes encuestados ocho indicaron que la función que más utilizan es la de
planeación, seguida por una proporción de siete de ocho la función de control, seis de
ocho la dirección, cuatro de ocho indicaron que también utilizan la organización y tres
de ocho indicaron la integración.
Planeación29%
Organización14%Integración
11%
Dirección21%
Control25%
64
Gráfica N° 2
Tipos de planes utilizados en la empresa
Fuente: Elaboración propia, base 8 entidades estudiadas.
Los ocho gerentes encuestados indican que los presupuestos, políticas y
procedimientos son los tipos de planes que más utilizan, seguidos en una proporción
de siete de ocho los objetivos, seis de ocho indicaron que también utilizan la visión y
las estrategias, mientras que en una menor proporción indicaron cinco de ocho utilizar
la misión, reglas y programas.
Misión8%
Visión10%
Objetivos / Metas12%
Estrategias10%
Políticas14%
Procedimientos14%
Reglas9%
Presupuestos14%
Programas9%
65
Gráfica N° 3
Encargado de la planeación
Fuente: Elaboración propia, base 8 entidades estudiadas.
Respecto a la planeación de la entidad, en las ocho encuestadas es el Gerente
General el encargado de realizar la planeación y en una proporción de siete de ocho
se refleja que realizan ésta conjuntamente con Junta Directiva, en tanto que dos de
ocho indicaron que es el administrador el encargado de realizar dicha función.
Junta Directiva39%
Gerente General44%
Administrador11%
Otros6%
66
Gráfica N° 4
Frecuencia de la planificación
Fuente: Elaboración propia, base 8 entidades estudiadas.
De acuerdo a las respuestas obtenidas, cuatro de los ocho gerentes encuestados
indicaron que planifican a corto y mediano plazo, en tanto que, tres indicaron que lo
hacen únicamente a corto plazo y solo uno de ellos indico que planifica a un mediano
plazo.
Corto Mediano50%
Corto Largo37%
Mediano Largo13%
67
Gráfica N°5
Pasos de la planeación aplicados
Fuente: Elaboración propia, base 8 entidades estudiadas.
Los ocho gerentes encuestados indicaron que los pasos de planeación más aplicados
son la atención a las oportunidades y el traslado de los planes a cifras mediante la
presupuestación, aunque se debe tomar muy en cuenta que también utilizan en gran
parte el establecimiento de objetivos y la determinación de cursos de acción
alternativos, lo cual se ve reflejado en una proporción de siete de ocho; seis de ocho
indican que también utilizan la evaluación del curso de acción y la selección del curso
de acción en tanto que cuatro de echo aseguran utilizar el desarrollo de premisas y la
formulación de planes derivados para el efecto.
Atención a las oportunidades
16%
Establecimiento de objetivos
14%
Desarrollo de premisas
8%
Determinación de cursos de acción
14%
Evaluación de cursos de acción
12%
Selección de curso de acción
12%
Formulación de planes derivados
8%
Traslado de planes a cifras
(Presupesto)16%
68
Gráfica N°6
Tipo de estructura
Fuente: Elaboración propia, base 8 entidades estudiadas.
Todas las entidades financieras dedicadas a la administración de cédulas
hipotecarias bajo el sistema FHA se encuentran formalmente estructuradas.
Formal100%
69
Gráfica N°7
Fundamentos de la organización utilizados
Fuente: Elaboración propia, base 8 entidades estudiadas.
Los ocho gerentes indicaron que los fundamentos de la organización que más utilizan
son el organigrama, la especialización en el trabajo y la coordinación de actividades,
seguidos en una relación de seis de ocho la división en el trabajo, cuatro de ocho
indicaron que también utilizan la diferenciación y dos de ocho utilizan la integración.
Organigrama22%
Diferenciación11%
Integración6%
División de trabajo17%
Especialización22%
Coordinación22%
70
Gráfica N°8
Elementos del diseño organizacional
Fuente: Elaboración propia, base 8 entidades estudiadas.
Los elementos más utilizados por parte de los gerentes de las entidades sujetas a
estudio para llevar a cabo el diseño organizacional son la especialización de trabajo y
la departamentalización ambos utilizados por los ocho gerentes, seguidos por la
centralización y la cadena de mando utilizados por seis de ellos, cuatro de ocho
indicaron también utilizar la amplitud de control y la formalización, mientras que solo
dos de ellos utilizan la descentralización.
Especialización de trabajo
21%
Departamentalización21%
Cadena de Mando16%
Amplitud de Control
10%
Centralización16%
Descentralización5%
Formalización11%
71
Gráfica N° 9
Autoridad en la empresa
Fuente: Elaboración propia, base 8 entidades estudiadas.
Seis de ocho gerentes indicaron que la a autoridad es ejercida de forma centralizada,
lo cual indica que existe una tendencia a restringir la delegación de la toma de
decisiones, generalmente ocurre cuando los niveles jerárquicos altos ostentan un alto
grado de autoridad y solo dos indicaron que la autoridad es descentralizada.
Centralizada75%
Descentralizada25%
72
Gráfica N° 10
Encargado de la función de integración de personal
Fuente: Elaboración propia, base 8 entidades estudiadas.
Siete de ocho gerentes indicaron que en las empresas el departamento de recursos
humanos, es el encargado de llevar a cabo la función de integración de personal y
uno indico que es el gerente de área quien realiza esta función.
Departamento de RRHH87%
Gerente de área13%
73
Gráfica N° 11
Pasos de integración utilizados
Fuente: Elaboración propia, base 8 entidades estudiadas.
Los pasos de integración que utilizan los ocho gerentes son la evaluación de
desempeño y la reducción de personal, seis de ellos también utilizan la inducción,
cinco indicaron utilizar la compensación, cuatro indicaron utilizar el reclutamiento y
selección y solo tres de ocho utilizan la capacitación.
Reclutamiento10%
Selección11%
Inducción16%
Capacitación8%
Evaluación de desempeño
21%
Compensación13%
Reducción de personal
21%
74
Gráfica N° 12
Método de capacitación utilizado
Fuente: Elaboración propia, base 8 entidades estudiadas.
De los resultados obtenidos, se aprecia que seis de ocho gerentes utilizan la
enseñanza y capacitación como método de capacitación, seguido por las
conferencias en una proporción de cuatro de ocho y solo tres utilizan la capacitación
en el trabajo.
En el trabajo23%
Enseñanza y capacitación
46%
Conferencias31%
75
Gráfica N° 13
Método de evaluación de desempeño
Fuente: Elaboración propia, base 8 entidades estudiadas.
De acuerdo a la información obtenida, siete de ocho gerentes indicaron que utilizan el
cumplimiento de objetivos como método de evaluación de desempeño, cinco
indicaron que también se apoyan en la escala de calificación gráfica, dos utilizan la
calificación apoyada en el comportamiento y solo uno de ocho indico que utiliza las
comparaciones multipersonales.
Escalas de calificación gráfica
33%
Calificación apoyada en el
comportamiento13%
Comparaciones multipersonales
7%
Objetivos47%
76
Gráfica N° 14
Opción de reducción de personal
Fuente: Elaboración propia, base 8 entidades estudiadas.
El despido es la opción de reducción de personal más utilizada en las entidades
financieras dedicadas a la administración de hipotecas aseguradas, según indicaron
los ocho gerentes, tres indicaron que utilizan el cese de labores y solo uno de ellos
indico llevar a cabo transferencias.
Despido67%
Cese de Labores25%
Transferencias8%
77
Gráfica N° 15
Tipo de comportamientos organizacionales
Fuente: Elaboración propia, base 8 entidades estudiadas.
Los ocho gerentes indicaron que la satisfacción en el trabajo es el tipo de
comportamiento que más se da en las entidades encuestadas, seis de ellos indicaron
que también se da el comportamiento de ciudadanía organizacional y solo dos
indicaron que también se presenta el ausentismo.
Ausentismo12%
Comportamiento de ciudadania organizacional
38%
Satisfación en el trabajo
50%
78
Gráfica N° 16
Tipo de función de liderazgo
Fuente: Elaboración propia, base 8 entidades estudiadas.
Según indicaron siete de los gerentes encuestados, el manejo de problemas y
asignación de recursos resultan ser la función de liderazgo más utilizada en este tipo
de entidades, mientras que solo uno indico que es la supervisión y difusión.
Supervisión, difusión
12%
Manejo de problemas, asignac
ión de recursos88%
79
Gráfica N° 17
Tipo de Motivación
Fuente: Elaboración propia, base 8 entidades estudiadas.
Seis de ocho gerentes indicaron utilizar los reconocimientos públicos como tipo de
motivación hacia sus trabajadores, así mismo, indicaron tres de ellos que también
utilizan la satisfacción de necesidades y únicamente dos indicaron utilizar las
remuneraciones.
Satisfacción de necesidades
25%
Reconocimientos públicos
50%
Remuneracion17%
Otra8%
80
Gráfica N° 18
Función de la comunicación
Fuente: Elaboración propia, base 8 entidades estudiadas.
Según indicaron seis gerentes, la función de la comunicación en las empresas es de
informar y motivar al personal, en tanto que dos indicaron que la función es controlar.
Informar43%
Motivar43%
Controlar14%
81
Gráfica N° 19
Etapas del proceso de control utilizadas
Fuente: Elaboración propia, base 8 entidades estudiadas.
En respuestas de seis gerentes, la etapa de control utilizada es la medición de
desempeño real ya que utilizan la observación personal seguida por los informes
estadísticos y solo dos indicaron utilizar la toma de medidas administrativas.
Medición de desempeño real
75%
Toma de medidas administrativas
25%
82
Gráfica N°20
Cualidades del proceso de control
Fuente: Elaboración propia, base 8 entidades estudiadas.
Todos los gerentes encuestados, concuerdan en que las cualidades que predominan
en el proceso de control son, que la información sea precisa, fácil de entender y que
cubra actividades críticas, cinco de ocho indicaron que la información debe de ser
oportuna, y solo uno de ellos indico que los controles deben de ser flexibles y que el
proceso señale el problema y especifique una solución.
Información precisa22%
Información oportuna
14%
Flexibilidad en los controles
3%
Fácil de entender22%
Promueve el alcanzar un nivel
superior8%
Los controles cubren actividades
críticas22%
Saturación de información
6%
Señala el problema y especifica una
solucion3%
83
Gráfica N°21
Tipo de control utilizado
Fuente: Elaboración propia, base 8 entidades estudiadas.
Todos los gerentes encuestados identifican el tipo de control concurrente como el
más utilizado, aunque seis de ellos indicaron que también utilizan el control anticipado
y cuatro indican que también utilizan el control por retroalimentación.
Anticipado33%
Concurrente45%
Por retroalimentación
22%
84
Gráfica N°22
Presupuestos como técnica de control
Fuente: Elaboración propia, base 8 entidades estudiadas.
Todos los gerentes indicaron que las entidades financieras para la cual laboran
utilizan los presupuestos como técnica de control ya que resulta ser la formulación en
términos numéricos de la planeación.
Si100%
85
Gráfica N°23
Tipo de presupuesto utilizado
Fuente: Elaboración propia, base 8 entidades estudiadas.
En el área de créditos para vivienda los dos tipos de presupuesto que más utilizan
son el de efectivo y el de base cero según indicaron los ocho gerente encuestados,
en tanto que cuatro de ocho también indicaron utilizar el presupuesto maestro.
De efectivo40%
Maestro20%
Base cero40%
86
Gráfica N°24
Tipos de controles financieros utilizados
Fuente: Elaboración propia, base 8 entidades estudiadas.
Los controles financieros que utilizan los ocho gerentes en las entidades sujetas a
estudio son las razones de liquidez y las razones de rendimiento, los cuales indican la
capacidad de la dirección para generar rendimiento sobre las inversiones.
Razones de liquidez
50%
Razones de rendimiento
50%
87
Gráfica N°25
Tipo de auditoría utilizada
Fuente: Elaboración propia, base 8 entidades estudiadas.
Todos los gerentes encuestados indicaron utilizar la auditoría externa con base en los
requerimientos a nivel de la Superintendencia de Bancos y siete de ellos indicaron
que también utilizan la auditoría interna.
Externa53%
Interna47%
88
Gráfica N°26
Tiempo de laborar en la empresa
Fuente: Elaboración propia, base 8 entidades estudiadas.
Con relación a los años que lleva trabajando en la entidad, doce asistentes indicaron
tener más de diez años en la empresa, seis indicaron tener 10 años, cuatro indicaron
tener cinco y únicamente dos indicaron tener menos de 2 años.
menos de 5 años8% 5 años
17%
10 años25%
más de 10 años50%
89
Gráfica N° 27
Riesgos que enfrenta la empresa
Fuente: Elaboración propia, base 8 entidades estudiadas.
Diez asistentes indicaron que el riesgo que enfrentan las entidades lo representa la
competencia, siete indicaron que la inestabilidad económica del país y cuatro los
cambios políticos.
La competencia42%
Inestabilidad económica
29%
Cambios políticos17%
Otros12%
90
Gráfica N° 28
Encargado de la planeación
Fuente: Elaboración propia, base 8 entidades estudiadas.
Según respuestas de quince asistentes, es el Gerente General el encargado de
realizar la planeación, siete indicaron que la Junta Directiva y dos indicaron que es el
Gerente de Créditos.
Gerente General63%
Junta directiva29%
Gerente de créditos
8%
91
Gráfica N° 29
Tipo de estructura
Fuente: Elaboración propia, base 8 entidades estudiadas.
Todos los gerentes encuestados indicaron que la estructura organizacional de la
empresa donde trabajan es formal.
Formal100%
92
Gráfica N° 30
Pasos para un crédito
Fuente: Elaboración propia, base 8 entidades estudiadas.
Todos los asistentes encuestados indicaron que los pasos de evaluación,
autorización y descuento de cédula como los necesarios para realizar una operación
de crédito hipotecario y quince de ellos enumeraron también que se debe de hacer
una recepción de solicitud.
Recepción de solicitud
16%
Evaluación27%
Autorización27%
Descuento de cédula
27%
Otro3%
93
Gráfica N°31
Comunicación
Fuente: Investigación de campo.
En respuesta de doce asistentes encuestados se identifico que la comunicación en la
empresa ocurre de mayor manera en las sesiones por equipo seguido por las
notificaciones escritas los cual indicaron seis asistentes, cuatro indicaron que esta
ocurre de forma verbal y solo dos indicaron que la información debe de ser clara.
Notificaciones escritas
25%
Comunicación verbal17%
Sesiones por equipo
50%
Información clara8%
94
Gráfica N°32
Tipos de controles
Fuente: Elaboración propia, base 8 entidades estudiadas.
Para evitar errores en las entidades, diez asistentes indicaron que utilizan el control
por medio de objetivos, siete indicaron que utilizan los controles financieros y cuatro
los planes, en tanto que solo tres indicaron que se basan en los resultados.
Por objetivos42%
Financieros29%
Planes17%
Resultados12%
95
V. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
Las diferentes escuelas que identifican al proceso administrativo, definen que la
administración en sí misma, es una actividad compuesta por etapas que forman un
proceso único y estructurado.
Los resultados del estudio demuestran como lo sugiere algunos autores que la
planeación es una función administrativa que implica tomar decisiones, lo cual se ve
ratificado en el estudio al determinar que la planeación es la función del proceso
administrativo que más se utiliza en las entidades financieras dedicadas a la
administración de cédulas hipotecarias bajo el sistema FHA.
En las empresas financieras dedicadas a la administración de cédulas hipotecarias
aseguradas bajo el sistema FHA, se pudo constatar que el aspecto de la planificación
lo desarrollan con un proceso racional para alcanzar los objetivos del modo más
eficiente siguiendo determinados cursos de acción, los cuales son dictados, por los
gerentes de estas entidades, tomando como punto de partida el establecimiento de
políticas, procedimientos y presupuestos, estos últimos utilizados como la formulación
en términos numéricos de planes.
Se pudo constatar que las entidades sujetas a estudio utilizan las políticas como
ayuda para orientar la toma de decisiones y encauzar las acciones del personal, para
que no se pierda tiempo en tareas de naturaleza repetitiva y unifican otros planes,
con lo que permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener control sobre lo que
hacen sus subordinados.
Cabe mencionar que estas empresas utilizan los procedimientos como mecanismo
fundamental de acción para la consecución de objetivos, en ese sentido llevan a cabo
una revisión trimestral y anual que les permita identificar actividades clave a efecto de
lograr sus objetivos.
Las entidades financieras dedicadas a la administración de cédulas hipotecarias,
establecen objetivos generales para la organización y específicos por departamento,
los cuales deben de estar completamente alineados entre sí, a efecto de que ambos
96
contribuyan al logro de la meta. Este tipo de entidades realizan la planeación a un
corto y mediano plazo a efecto de monitorear constante la consecución de la meta y
poder corregir el rumbo en caso de ser necesario.
Se identificó que los pasos de planeación más aplicados en estas entidades, son la
atención a las oportunidades, porque le permite al administrador hacer un análisis de
todas las oportunidades posibles; fortalezas versus debilidades de manera realista y
el traslado de los planes a cifras mediante la presupuestación, aunque se debe tomar
muy en cuenta que también utilizan el establecimiento de objetivos, puesto que son el
resultado final de una actividad planeada, de igual forma no olvidan la determinación
de cursos de acción alternativos en caso las cosas no resulten conforme lo planeado.
Emplean la organización para distribuir las responsabilidades entre los miembros del
equipo de trabajo, para establecer y reconocer las relaciones y vínculos necesarios,
lo cual es un indicador que en su totalidad las entidades estudiadas están
formalmente estructuras y utilizan como principales fundamentos de la organización
el organigrama, la especialización en el trabajo y la coordinación de actividades
Cabe mencionar que utilizan como elementos claves para el diseño organizacional la
especialización del trabajo y la departamentalización, uno se encarga de la
especialización por tareas realizadas por el individuo y el otro a la división de la
organización por departamentos. Derivado de esta situación se pudo apreciar que la
toma de decisiones es centralizada, porque recae en un solo punto de la
organización.
Por tratarse de instituciones bancarias las entidades sujetas a estudio, todas cuentan
con departamento de recursos humanos, el cual se encarga de realizar todo lo
concerniente a la integración del personal a la empresa. En su mayoría los
candidatos son seleccionados con base en su experiencia laboral dentro del medio y
por sus conocimientos técnico-prácticos que les permitan desarrollar las tareas
adecuadamente, esto con el objetivo de evitar pasar por un proceso de capacitación
extenso por falta de conocimientos; lo que estas empresas buscan es la productividad
97
del personal lo antes posible. En algunos casos el departamento de recursos
humanos se apoya en el jefe de área para llevar a cabo la fase de de inducción.
La comunicación verbal es la más empleada por parte de los jefes de área para
comunicar a los colaboradores las funciones que debe desempeñar en su puesto de
trabajo, sin ésta, ningún tipo de tarea en grupo sería posible. Tomando como punto
de partida las respuestas que brindaron los sujetos de estudio, se aprecia que la
comunicación en este tipo de entidades, es buena.
Las evaluaciones de desempeño son el paso de integración de personal más
utilizado, puesto que permite a los jefes de área, evaluar a los empleados para tomar
decisiones más objetivas y para ello utilizan el método de objetivos, ya que es una
técnica que evalúa a los empleados de acuerdo con el logro de objetivos específicos
establecidos por ellos y por el gerente.
En cuanto a la capacitación se refiere, el método más utilizado es la enseñanza y
capacitación, puesto que en él, los empleados trabajan con alguien experimentado
que proporciona información, apoyo y ánimo, también se utilizan en una menor
proporción las conferencias para el efecto.
El despido es la opción de reducción de personal más utilizada, esto depende de la
gravedad de la falta cometida.
En cuanto a la dirección, en las entidades sujetas a estudio el comportamiento
organizacional más común es la satisfacción en el trabajo, el cual permite que la
entidad sea un instrumento de autorrealización para el individuo. El otro
comportamiento que manifiesta dentro de este tipo de entidades, es el de ciudadanía
organizacional, el cual asevera que a mayor sentido de pertenencia mayor
funcionalidad y compromiso.
La función de liderazgo que se pudo visualizar en este tipo de instituciones es la
decisoria, la cual engloba a un líder emprendedor e innovador, capaz de manejar
problemas, asignar recursos y negociar.
98
En la mayoría de las entidades estudiadas, la motivación no es tomada a la ligera y
para llevarla a cabo, utilizan los reconocimientos personales públicos y la satisfacción
de necesidades como principales motivadores de personal.
En cuanto al control se refiere, se puedo apreciar que en este tipo de entidades son
los gerentes de área quienes se encargan del mismo, puesto que lo utilizan como una
herramienta clave, permitiendo minimizar ineficiencias que puedan existir en el
proceso productivo de la empresa, evitando incurrir en los mismos errores.
Se pudo constatar que en la mayoría de empresas la etapa de control más utilizada
es la medición del desempeño real, para lo cual los gerentes utilizan como fuente de
información la observación personal, los informes estadísticos, los informes orales y
los informes escritos.
En las entidades financieras dedicadas a la administración de hipotecas aseguradas
bajo el sistema FHA, las cualidades que predominan en el proceso de control son la
información precisa, qué sea fácil de entender y que cubra actividades críticas, en un
periodo de tiempo oportuno; cabe mencionar que el control concurrente resulta ser el
más utilizado por este tipo de entidades, puesto que permite a la gerencia corregir los
problemas antes de que se vuelan demasiado costosos.
Todas las entidades sujetas a estudio, utilizan el presupuesto en el área de créditos
para vivienda como técnica de control y los tipos más utilizados son el presupuesto
de efectivo ya que muestra los recibos y gastos esperados, la cantidad de capital de
trabajo disponible, el punto hasta el cual puede requerir financiamiento externo y los
periodos y cantidades en efectivo disponibles. En la misma proporción utilizan el
presupuesto base cero ya que permite dividir los programas de la empresa en
paquetes de metas, actividades y recursos necesarios para calcular después, desde
cero los costos de cada paquete.
Los controles financieros más utilizados en las entidades sujetas a estudio y
específicamente en el departamento de créditos para vivienda son las razones de
liquidez que indican la capacidad que tiene la empresa para pagar deudas a corto
99
plazo y las razones de rendimiento que indican la capacidad de la dirección para
generar rendimiento sobre las inversiones.
Uno de los métodos de control más utilizados por estas entidades, lo constituyen las
auditorías, particularmente la auditoría externa, ya que por tratarse en su mayoría de
instituciones bancarias, están sujetas a vigilancia e inspección de la Superintendencia
de Bancos, quien requiere de estados financieros debidamente auditados.
100
VI. CONCLUSIONES
1. Se determinó que la función de planeación en las entidades financieras
dedicadas a la administración de cédulas hipotecas bajo el sistema FHA, es
realizada por el Gerente General, utilizando los programas, procedimientos y
presupuestos como tipos de planes. Este tipo de entidades, realizan la
planeación a un corto y mediano plazo a efecto de que está, tenga fechas
límites para su cumplimiento y los pasos de planeación más aplicados son la
atención a las oportunidades y el traslado de los planes a cifras mediante la
presupuestación.
2. Se pudo identificar que estas entidades están formalmente estructuradas y
utilizan como principales fundamentos de la organización el organigrama y la
especialización en el trabajo. En cuanto elementos claves para el diseño
organizacional utilizan la especialización del trabajo y la
departamentalización, derivado de esta situación, se pudo identificar que la
autoridad es centralizada.
3. Debido a la naturaleza del negocio, estas empresas en su mayoría cuentan
con un departamento de recursos humanos, el cual se encarga de realizar
todo lo concerniente al proceso de selección y reclutamiento de personal, así
como también la inducción, apoyándose para el efecto en los jefes de área.
La comunicación verbal es la más empleada. Las evaluaciones de
desempeño son el paso de integración más utilizado. En cuanto a la
capacitación se refiere, el método más utilizado es la enseñanza y
capacitación. El despido es la opción de reducción de personal más utilizada.
101
4. Se estableció que los comportamientos organizacionales más mostrados
son la satisfacción en el trabajo y el comportamiento de ciudadanía
organizacional los cuales relacionan la satisfacción con la funcionalidad. La
función de liderazgo más utilizada es la decisoria que engloba a un líder
emprendedor capaz de reaccionar de la mejor manera a un problema. Los
reconocimientos personales en público y la satisfacción de necesidades
constituyen los principales motivadores de personal.
5. Se determinó que en la mayoría de empresas la etapa de control más
utilizada es la medición del desempeño real, para lo cual los gerentes utilizan
como fuente de información la observación personal, los informes
estadísticos y los informes orales. Las cualidades que predominan en el
proceso de control son la información precisa, qué sea fácil de entender y
que cubra actividades críticas en un periodo de tiempo oportuno. El control
concurrente resulta ser el más utilizado por este tipo de entidades. Así
mismo, se determinó que los presupuestos de efectivo y base cero son la
técnica de control más utilizada y en cuanto a controles financieros se
refiere, son las razones de liquidez y las razones de rendimiento las más
utilizadas.
102
VII. RECOMENDACIONES
De conformidad con las conclusiones antes descritas, se hacen algunas
recomendaciones con el objeto de mejorar el proceso administrativo dentro de las
entidades financieras dedicadas a la administración de cédulas hipotecarias
aseguradas bajo el sistema FHA.
1. Es recomendable que el órgano administrativo encargado del desarrollo de la
planeación, establezca por áreas específicas los objetivos, estrategias,
políticas y las comunique a los responsables de su ejecución para que se logre
alcanzar el objetivo general de la empresa.
2. Se recomienda que las Entidades Financieras dedicadas a la administración
de hipotecas cumplan con todas las funciones del proceso administrativo. Será
el Gerente General el responsable de coordinar y enfocar los objetivos que se
persiguen en cada área, a efecto de orientarlos hacia un mismo fin.
3. Toda Entidad Financiera que se dedique a la administración de hipotecas,
debiera comunicar a través de su Departamento de Recursos Humanos a
todos sus empleados la estructura organizacional de la empresa, para que
éstos conozcan los respectivos niveles jerárquicos con que cuenta la
organización. Así mismo, es recomendable que cualquier cambio que sufra la
estructura organizacional sea comunicado a los colaboradores.
4. Se recomienda a las empresas realizar reuniones periódicas (mensuales)
entre gerencia y mandos medios, con el fin de dar a conocer el avance de los
planes y objetivos planteados, y que éstos a su vez sean transmitidos
efectivamente al personal operativo.
103
5. Es recomendable que las entidades financieras dedicadas a la administración
de cédulas hipotecarias a través de la jefatura de área de créditos para
vivienda, también utilice como mecanismo de control anual, el índice de
rotación de personal, lo cual permitirá evaluar el grado de especialización que
tiene el departamento para el cumplimiento de los procesos.
104
VIII. BIBLIOGRAFÍA
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transporte de vehículos en el Puerto de Iztapa, Escuintla. Tesis, Universidad
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Pearson Prentice Hall.
Wether, Jr. (2000) Administración del Personal y del Recursos Humanos. (5ª ed.).
México: McGraw – Hill Interamericana.
107
ANEXOS
108
Anexo 1
CUADRO PARA LA MEDICIÓN DE VARIABLES E INDICADORES
Variable Proceso Administrativo
Indicador Planeación
Organización
Integración del personal
Dirección
Control
Técnica forma de
medición u observación
Utilización de técnicas de investigación
documental (libros).
Técnicas de fichaje para citas textuales
Técnicas cuantitativa de investigación de campo
.
Sujeto Encuestado Gerentes de cartera de crédito para la vivienda
Asistentes del departamento de crédito.
Instrumento Cuestionario
Análisis Los hallazgos y resultados presentarlos de forma
concisa con representación gráfica.
109
Anexo 2
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR INVESTIGACIÓN: PROCESO ADMINISTRATIVO EN LAS ENTIDADES FINANCIERAS DEDICADAS A LA ADMINISTRACIÓN DE HIPOTECAS
ASEGURADAS
CUESTIONARIO DIRIGIDO A Ejecutivos encargados del análisis y otorgamiento de los créditos como lo son los
gerentes de área de cartera para la vivienda Objetivo: Determinar el proceso administrativo en las entidades financieras dedicadas a la administración de hipotecas aseguradas. Nombre de la empresa: _________________________________ Nombre del entrevistado: _________________________________ Puesto que ocupa: _____________________________________ Fecha de realización: ____________________________________ Luego de leer cada pregunta favor de marcar la que más se acerque a su experiencia en la empresa.
1. ¿Qué funciones del proceso administrativo se aplican en la empresa? (Puede indicar más de una)
a) Planeación __________
b) Organización __________
c) Integración de personal __________
d) Dirección __________
e) Control __________
f) Ninguna __________
110
2. ¿Qué tipo de planes cuenta la empresa? (Puede indicar más de una)
a) Misión .
b) Visión .
c) Objetivos .
d) Estrategias .
e) Políticas .
f) Procedimientos .
g) Reglas .
h) Presupuestos .
i) Programas .
3. ¿Quién realiza la planeación de la empresa? (Puede indicar más de una) a) Junta Directiva __________ b) Gerente General __________ c) Administrador __________ d) Otros __________
4. ¿Con qué frecuencia planifican en la empresa?
a) Corto plazo .
b) Mediano plazo .
c) Largo Plazo .
d) Corto y Mediano .
e) Corto y Largo .
f) Mediano y Largo _______
111
5. ¿Qué pasos de la planeación aplican en la empresa?(Puede indicar más de
una).
a) Atención a las oportunidades .
b) Establecimiento de objetivos .
c) Desarrollo de premisas .
d) Determinación de curso de acción .
e) Evaluación de curso de acción .
f) Selección de curso de acción .
g) Formulación de planes derivados .
h) Traslado de planes a cifras(Presupuesto) .
6. ¿Cómo está estructurada la empresa?
a) Formal _______
b) Informal _______
7. ¿Cuál de los fundamentos de la organización utilizan?(Puede indicar más de
una).
a) Organigrama .
b) Diferenciación .
c) Integración .
d) División de trabajo .
e) Especialización .
f) Coordinación .
8. Indique qué elementos involucran para llevar a cabo el diseño organizacional:
(Puede indicar más de una)
a) Especialización de trabajo .
b) Departamentalización .
c) Cadena de mando .
d) Amplitud de control .
e) Descentralización .
112
f) Formalización .
9. ¿De qué forma se ejerce la autoridad en la empresa?
a) Centralizada _______
b) Descentralizada _______
10. ¿Quién es el encargado de llevar a cabo la integración de personal en la
empresa?(Puede indicar más de una)
a) Depto. Recursos Humanos __________
b) Gerente de área __________
c) Gerente General __________
d) Otros .
11. Indique los pasos de integración que se llevan a cabo en la empresa:(Puede
indicar más de una opción)
a) Reclutamiento .
b) Selección .
c) Inducción .
d) Capacitación .
e) Evaluación de desempeño .
f) Compensación .
g) Reducción de personal .
113
12. ¿Qué método de capacitación utilizan en la empresa? (Puede marcar más de
uno).
a) En el trabajo ____
b) Rotación de empleos ____
c) Enseñanza y capacitación ____
d) Ejercicios de experiencia ____
e) Cuadernos de ejercicios y manuales ____
f) Conferencias _____
13. ¿Qué método utilizan para realizar la evaluación de desempeño en la
empresa? (Puede marcar más de uno).
a) Ensayos escritos .
b) Incidentes críticos .
c) Escalas de calificación gráfica .
d) Calificación apoyada en el comportamiento .
e) Comparaciones múltiples .
f) Objetivos .
g) Retroalimentación de 360 grados .
14. ¿Qué opción de reducción de personal utilizan en la empresa
a) Despido .
b) Cese de labores .
c) Desgaste .
d) Transferencias .
114
e) Reducción de semanas de trabajo .
f) Jubilaciones temporales .
g) Compartir empleos .
15. ¿Indique qué tipo de comportamientos organizacionales se dan en la empresa?
(Puede marcar más de uno)
a) Productividad de los empleados .
b) Ausentismo .
c) Rotación .
d) Comportamiento de ciudadanía organizacional .
e) Satisfacción en el trabajo .
16. ¿Qué tipo de función de liderazgo utilizan para lograr los objetivos de la
empresa?
a) Representación, líder, enlace .
b) Supervisión, difusión .
c) Manejo de problemas, asignación de recursos .
17. ¿Qué tipo de motivación utilizan en la empresa para incentivar a los
trabajadores? (Puede marcar más de uno).
a) Satisfacción de necesidades .
b) Reconocimientos públicos .
c) Remuneración .
d) Otros .
115
18. Identifique la función de la comunicación en la empresa: (Puede identificar más
de una)
a) Informar _______
b) Motivar _______
c) Emocionar _______
d) Controlar _______
19. ¿Qué etapa del proceso de control es la más utilizada en la empresa?
a) Medición de desempeño real _______
b) Comparación del desempeño con una norma _______
c) Toma de medidas administrativas _______
d) Otros _______________________________________
20. Identifique con qué cualidades cuenta el proceso de control que se utiliza en la
empresa: (puede identificar más de una opción)
a) Información precisa_______
b) Información oportuna _______
c) Justificación de costos a cambio de beneficios _______
d) Flexibilidad en los controles _______________
e) Fácil de entender .
f) Promueve el alcanzar un nivel superior .
g) Los controles cubren actividades críticas .
h) Saturación de información .
116
i) Evita un enfoque limitado .
j) Señala el problema y especifica una solución .
21. ¿Con qué tipo de control se identifica la empresa? (Puede identificar más de una
opción)
a) Anticipado _______
b) Concurrente _______
c) Por retroalimentación_______
22. ¿Utilizan los presupuestos como técnica de control en la empresa? (Si responde
no pasar a la pregunta 24).
Si _______ No _______
23. ¿Qué tipo de presupuesto utilizan en el área de créditos para vivienda?(Puede
indicar más de uno).
a) De ventas .
b) De producción .
c) De costo de producción .
d) De efectivo .
e) Maestro .
f) Base cero _______
24. ¿Qué tipo de controles financieros utilizan en el área de créditos para vivienda?
a) Estado de Resultados __________
b) Balance General __________
c) Razones de Liquidez __________
117
d. Razones de apalancamiento __________
e. Razones de rendimiento __________
25. ¿Qué tipo de auditoría utilizan en la empresa?
Externa _______ Interna _______
118
Anexo 3
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR INVESTIGACIÓN: PROCESO ADMINISTRATIVO EN LAS ENTIDADES FINANCIERAS DEDICADAS A LA ADMINISTRACIÓN DE HIPOTECAS
ASEGURADAS
GUÍA DE ENTREVISTA DIRIGIDA A Personal administrativo como los asistentes del departamento de crédito para
la vivienda.
Objetivo: Determinar el proceso administrativo en las entidades financieras dedicadas a la administración de hipotecas aseguradas. Nombre de la entidad: _______________________________ Nombre del entrevistado: _______________________________ Puesto que ocupa: ____________________________________ Fecha de realización de la entrevista: _____________________
1. ¿Cuántos años tiene de laborar en la financiera?
__________________________________________________________
2. ¿Cuáles son los riesgos que enfrentan las empresas financieras actualmente
en el sistema bancario guatemalteco?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
3. En términos generales, ¿Cómo se realiza la planeación en la entidad? ¿Quién
planean?
_________________________________________________________
119
4. ¿Cómo es la estructura organizacional de una empresa financiera dedicada a
la administración de hipotecas aseguradas?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
5. ¿Cuáles son los pasos para el otorgamiento de un crédito FHA mediante la
cedula crediticia?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
6. ¿Cómo dirigen todos los aspectos de la entidad para lograr una buena
comunicación?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
7. ¿Qué tipo de controles utilizan para evitar errores que pueden ser costosos en
términos monetarios?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
120
Anexo 4
GUIA PARA EL DESARROLLO DE UNA GESTIÓN ADMINISTRATIVA EFICIENTE
EN EL MANEJO DE HIPOTECAS
OBJETIVOS:
Plasmar las normas y procedimientos para la concesión y administración de la
inversión en cédulas hipotecarias con seguro de hipoteca.
Definir los controles necesarios en las operaciones de colocación,
administración y cobro de las cédulas hipotecarias.
Mitigar el riesgo operacional proveniente de la gestión administrativa de
hipotecas
MARCO LEGAL:
La gestión administrativa eficiente en el manejo de hipotecas, requiere que se tenga
un pleno conocimiento de las principales disposiciones legales que son aplicables a
las mismas. Para el efecto a continuación se hace un pequeño esbozo de estas
leyes:
Principales:
I. Decreto 1448 del Congreso de la Republica, Ley del FHA y su
reglamento: Esta ley persigue contribuir a que familias guatemaltecas puedan
accesar a la compra de una vivienda, siendo el FHA su principal garante, por
medio del otorgamiento del seguro de hipotecas. Esta ley regula los requisitos
que se requieren a los solicitantes para la obtención del seguro, regula a las
instituciones financieras aprobadas para la administración de las hipotecas, así
como establece los procedimientos que se requieren en un determinado
momento para efectuar el reclamo del seguro, al momento de darse la falta de
pago de los deudores.
121
II. Resolución 71-99 de la junta Directiva del Instituto de de Fomento
de hipotecas Aseguradas: Regula los plazos y para la presentación de las
demandas por la vía ejecutiva, los procedimientos a cumplir y los gastos que el
FHA pagará en la liquidación del seguro de hipoteca.
III. Decreto 4-2002 Ley de Bancos y Grupos Financieros: Esta ley
establece las normas de actuación para los bancos, grupos financieros y
Sociedades Financieras Privadas, dictando los parámetros legales sobre los
cuales descansa toda la actividad bancaria del país. Toma en cuenta los
criterios de Basilea en cuanto a la administración de riesgos a los que están
sujetas las entidades bancarias.
IV. Decreto 120-96 Ley de vivienda y asentamientos humanos: En el
año 1996, con el objeto de fomentar el desarrollo de la actividad del sector
construcción, particularmente el segmento de vivienda para familias de escaso
o limitado poder económico, el gobierno decidió impulsar dicha actividad, a
través de la emisión de la Ley de Vivienda y Asentamientos Humanos, donde
se establecieron una serie de ventajas para la adquisición de vivienda, tales
como exoneración del IVA, dentro de ciertos parámetros de valor de las
propiedades, así como invitación a participar a entidades financieras, al
financiamiento de las mismas, mediante la equiparación de exoneraciones del
impuesto sobre la renta sobre los intereses que generaran las cédulas
hipotecarias que fueran aseguradas o afianzadas por instituciones ajenas al
FHA.
Complementarias:
I. Decreto Ley número 107 del Congreso de la Republica, Código
Procesal Civil y Mercantil: Regula los actos procesales en cuanto a
contratos mercantiles se refiere. Se definen las fases que deben de cumplirse
para lograr la adjudicación en pago de los inmuebles que están garantizando
las cedulas hipotecarias.
II. Decreto Ley 2-70 del Congreso de la Republica, Código de
Comercio: Regula toda la actividad mercantil de Guatemala. Contiene
122
definiciones de los contratos mercantiles, tales como la compra-venta mercantil,
que se utiliza la negociación de propiedades inmobiliarias; establece y define
los títulos de crédito, para el presente caso aplicables a las Cédulas
Hipotecarias.
PROCEDIMIENTOS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE CÉDULAS HIPOTECARIAS
1. Recepción de solicitudes
Recepción de las solicitudes de inversión en cédulas hipotecarias a través de la
Gerencia de Cartera para Vivienda, donde se hará la verificación que el cliente
cumpla con los requerimientos de información correspondientes para integrar el
expediente, así:
Solicitud de Crédito
En el caso de trabajar bajo relación de dependencia
Constancia de ingresos
En el caso de tener negocio propio
Estados financieros
Fotocopia de patente de comercio
Fotocopia completa de cédula de vecindad
Estados de cuenta bancarios (de los últimos tres meses)
Número de Identificación Tributaria (NIT)
Avalúo reciente (en caso se trate de vivienda existente)
Fotocopia de contrato de compraventa o Certificación del Registro de la
Propiedad (en caso se trate de vivienda existente)
Fotocopias de planos de ubicación y emplazamiento
Formulario del IVE
123
Como resultado de esa verificación, solicitar cualquier información o documentación
adicional al solicitante.
2. Evaluación
Consiste en hacer el análisis de la inversión en la cédula, tomando en cuenta toda la
información financiera presentada por el solicitante. Se relaciona la información
recibida, se aplica la lógica y sentido común con el objeto de determinar la situación
financiera y comercial del solicitante y su calificación de riesgo, se determina la
capacidad de pago, record crediticio del solicitante y la expectativa de re-pago de la
operación.
El análisis debe incluir:
a) Información general de la solicitud: Monto, programación de
desembolsos, forma de pago de capital e intereses, período de gracia,
plazo.
b) Relación entre el monto de la inversión y el valor de las garantías.
c) Referencias bancarias, comerciales y personales.
d) Razones financieras.
e) Capacidad de pago
f) Constancia de consulta a sistema de riesgos para definición de
clasificación.
Dictamen:
Elaborar el dictamen de la inversión en Cédulas hipotecarias con la información
citada.
a) Preparar el perfil, integrando las operaciones activas y pasivas del
solicitante.
124
b) Tomar en cuenta el resultado de las referencias personales y
comerciales efectuadas en los sistemas de Central de riesgos de la
Superintendencia de Bancos e Infornet.
c) Analizar y evaluar el riesgo de la inversión con base a las políticas
crediticias de la institución financiera.
d) Determinar la factibilidad operativa, económica y legal de la operación
solicitada.
e) Determinar ingresos líquidos y su capacidad de pago, mediante la
relación ingresos / gastos.
f) Verificar que la relación cuota / ingresos no sea mayor al 35%
Emitir el documento con el resultado del análisis, llamado DICTAMEN. Este
documento forma parte del expediente de la inversión en cédulas hipotecarias.
Si como resultado del análisis efectuado el cliente califica para la operación financiera,
se procede a enviar a solicitar el Resguardo de Asegurabilidad a la institución
aseguradora que estará otorgando el seguro de hipoteca. Mientras tanto el expediente
se archiva en espera del Resguardo respectivo.
3. Revisión y autorización
La institución aseguradora ó el F.H.A., recibe la solicitud y procede a realizar el
análisis y verificación de la capacidad de pago de los solicitantes del financiamiento.
Las instituciones son responsables de la supervisión técnica de la obra, que incluye
materiales utilizados y el diseño de construcción de la vivienda, emitiendo en cada
caso los informes de inspección respectivos, y al final del proceso de construcción,
el Resguardo de Asegurabilidad correspondiente.
Aprobación de la Inversión en Cédulas Hipotecarias:
La aprobación se hará conforme los montos definidos en las políticas de la Institución
financiera, de la siguiente manera:
125
a) Trasladar a Gerencia de Vivienda todos los expedientes completos,
para seguir el proceso de aprobación. Para el efecto, se observara los
rangos de aprobación establecidos en la política crediticia de la
institución.
b) En los casos que la institución aseguradora ó el F.H.A, hayan emitido el
Resguardo de Asegurabilidad, y la institución financiera lo tiene en su
poder, debe adjuntarse al Dictamen aprobado para su archivo en el
expediente de crédito.
c) Emitir la resolución de la inversión en cédulas hipotecarias por parte del
órgano que autoriza (dependiendo de lo que haya establecido la
institución financiera), la cual se constituye como la orden de
escrituración de la compra venta con cédula hipotecaria.
d) Archivar la resolución en el expediente.
4. Formalización de la compra venta con Cédula Hipotecaria
Consiste en el proceso de elaboración de la escritura de compra-venta, incorporando
la emisión de la respectiva cédula hipotecaria, debidamente protocolizada por notario
público. Para el efecto es común que las instituciones aseguradoras hayan definido
previamente una minuta, la cual no es sujeta de modificación, ya que en caso
contrario se podría denegar el seguro y en el mejor de los casos tener que corregir o
enmendar la escritura.
Una vez elaborada la escritura en papel de protocolo se debe verificar que los datos
coincidan con Resguardo de Asegurabilidad y minuta aprobada. Si todo está
correcto, el notario de la institución financiera procede a elaborar el pase legal
correspondiente para firma de Gerencia General o representante legal de la
institución.
126
5. Descuento de Cédulas Hipotecarias
Desembolsos:
Posterior a la formalización, de acuerdo a lo dispuesto en la resolución donde se
autorizo el cupo, la Cia. Desarrolladora deberá presentar la siguiente papelería para
el desembolso:
Fotocopia simple del primer testimonio de la escritura publica en la cual se
formalizo la inversión.
Fotocopia simple de la contraseña emitida por el Registro de la propiedad en la
cual consta que la escritura fue ingresada al mismo.
Reconocimiento de deuda (si la política del 10% de retención no se aplicó)
Fotocopia del último recibo de pago del IUSI
Copia del certificado de garantía emitido por el constructor
Carta de la Cia. Desarrolladora solicitando que se descuente la cédula
hipotecaria y el número de cuenta a la que desea se acredito los fondos.
Tercera inspección (obra terminada) emitida por la división técnica del F.H.A.
Hoja de inversión en cédulas hipotecarias.
Hoja de detalle de gastos de cierre.
Tabla de amortización completa.
Copia de la hoja de consentimiento y designación de beneficiarios del seguro de
vida.
Copia de la solicitud del Seguro de vida
Carta de información al cliente del primer pago a realizar. En el momento de
escriturar.
Copia de la cédula hipotecaria. Cuando se emita seguro de hipoteca
En los casos que así lo requieran las políticas de la institución financiera, deberá
presentarse el testimonio debidamente inscrito en el registro de la propiedad y
certificación donde conste la correcta inscripción hipotecaria, junto con la información
antes descrita.
127
Descuentos en el Desembolso:
Al momento del descuento de la cédula y la entrega de los fondos al desarrollador se
realizaran los descuentos siguientes:
Concertación (gastos administrativos) Q. 300.00 por cédula
Comisión de desembolso 1.00% sobre el valor de la cédula hipotecaria, o el
porcentaje designado en la autorización del cupo.
Un año anticipado de prima de seguro de hipoteca
Un año de prima de seguro de incendio y terremoto, el cual es calculado sobre
el valor de las construcciones, según avaluó de la institución aseguradora ó del
F.H.A.
Un trimestre de impuesto único sobre inmuebles calculado sobre matricula
fiscal.
Un año de prima de seguro de vida calculado sobre el valor de la cédula
hipotecaria.
Intereses sobre los días que falten para vencimiento del mes.
Cualquier otro gasto que genere la transacción.
Retenciones:
La Institución financiera podrá retener un porcentaje, previo a haberlo concertado con
el desarrollador, por cada cédula descontada, a manera de retención temporal
mientras la compañía desarrolladora presenta dentro de un plazo preestablecido el
testimonio de la escritura pública debidamente inscrito en el registro de la propiedad.
La retención mencionada será reintegrada al momento de la recepción del testimonio
de la escritura pública y se verifique que el deudor está al día en sus pagos.
128
Una vez verificado lo anterior, el Departamento de créditos para vivienda, procede a
llenar el formulario de inversión en cédulas hipotecarias con los datos generales del
cliente, elabora la hoja de inversión (liquidación del caso) y tramita firmas autorizadas.
Terminado esta fase del proceso, el encargado traslada dicho formulario a
Contabilidad para elaboración de cheque a nombre del Constructor ó a nombre de
quien este designe, para lo cual debe existir solicitud expresa del Constructor.
6. Administración de las Cédulas Hipotecarias
Control de cupos:
El Departamento de vivienda tendrá a su cargo el control de los cupos autorizados,
verificando la disponibilidad del mismo, rebajando la disponibilidad en el momento en
que se da la orden de escrituración. Deberá informar periódicamente a Gerencia de
Créditos para Vivienda, para que cuando proceda, se realice la ampliación de los
mismos.
Control de la cartera de inversiones en el sistema de cómputo:
La apertura de la inversión en el sistema, tendrá como base la fecha de inicio de la
obligación hipotecaria estipulada en la escritura de constitución del crédito, por lo cual
independientemente del desembolso deberá el deudor hipotecario cumplir con el
pago de la obligación tal y como lo estipula la escritura.
Solicitud y contratación de seguro de Incendio y terremoto y seguro de vida:
Corresponde al departamento de créditos para vivienda:
a) Contratar por cuenta del deudor hipotecario el seguro de incendio y terremoto,
y seguro de vida, documentando todas las solicitudes en el expediente de la
inversión. En cuanto al seguro de incendio y terremoto, será calculado
tomando como base el valor de las construcciones (no se incluye el valor del
terreno); y el seguro de vida como mínimo por el valor del financiamiento
otorgado, valores que serán incluidos dentro de la cuota nivelada.
129
b) Cobrar anticipadamente por un año la prima del seguro de incendio y
terremoto y seguro de vida, valor que será descontado en el momento de
efectuar el desembolso de la cédula hipotecaria.
c) Enviar a la compañía aseguradora copia de la hoja de inversión, hoja de
consentimiento y designación de beneficiarios del seguro de vida; ésta remitirá
posteriormente el certificado de inclusión y factura para su pago.
d) Revisar mensualmente el vencimiento de los certificados de seguro de
incendio y terremoto y seguro de vida, así como solicitar las renovaciones a la
compañía aseguradora.
e) En caso de existir variaciones en el valor de las primas de seguros a pagar,
deberá modificarse el valor total de la cuota. El seguro se mantendrá vigente
hasta en vencimiento del plazo de la cédula hipotecaria.
Pago del impuesto único sobre inmuebles (IUSI):
a) Pagar el Impuesto único sobre Inmuebles, el IUSI, el cual será calculado
tomando como base el valor de matricula fiscal, declarado en la escritura de
compra venta del bien inmueble. Este impuesto será pagado de manera
trimestral e iniciará la obligación de pago el trimestre siguiente a la fecha de
escrituración.
b) Cobrar anticipadamente por un trimestre el Impuesto Único sobre Inmuebles,
valor que será descontado en el momento de efectuar el desembolso de la
cédula hipotecaria.
c) Retener de la cuota total el valor del impuesto calculado de manera mensual y
será pagado trimestralmente en los plazos que establece la ley.
d) La obligación del pago del IUSI se mantendrá vigente, durante el período que
dure la vigencia de la cédula hipotecaria.
e) En caso de modificaciones a las tablas imponibles en la ley del IUSI, será
modificada la cuota total mensual a pagar por el deudor.
130
Contratación y pago del Seguro de Hipoteca:
Pagar a la aseguradora ó al F.H.A., el valor de la prima anual anticipada de seguro,
dentro de los primeros sesenta días calendario contados a partir del primer día del
mes siguiente a la fecha de escrituración.
La compañía desarrolladora deberá presentar el primer testimonio debidamente
inscrito en el Registro de la propiedad, dentro de los ciento cincuenta días contados a
partir del primer día del mes siguiente a la fecha de escrituración, salvo atrasos
imputables al Registro General de la Propiedad, los cuales deberán ser comprobados
y justificados ante la institución aseguradora ó el F.H.A.
Seguro de Hipoteca:
Verificar que la Compañía desarrolladora, haya presentado la documentación
necesaria para la solicitud del seguro de hipoteca, la cual consta de:
Original del primer testimonio debidamente inscrito en el Registro de la
Propiedad.
Original de la certificación del Registro de la Propiedad, donde conste la
inscripción de la hipoteca a favor de la institución financiera.
Dos copias autenticadas del primer testimonio debidamente inscrito.
Dos copias simples del primer testimonio debidamente inscrito.
Copia simple de la Certificación del Registro de la Propiedad.
Copia de los avisos a la municipalidad y DICABI.
Deberá remitir a la institución aseguradora ó al FHA, para la emisión del seguro de
hipoteca la documentación siguiente:
Dos copias autenticadas del primer testimonio de la escritura.
Copia simple de la certificación del Registro de la Propiedad.
Original del Resguardo de Asegurabilidad, debidamente firmado por el
representante de la institución financiera.
131
Cédula hipotecaria original, firmada por el Representante Legal de la
institución financiera.
Fotocopia de la cédula hipotecaria.
Copia del certificado de garantía del constructor.
Informe de los pagos efectuados por el deudor hipotecario.
Copia del pago de la primera prima anticipada efectuada a la institución
aseguradora ó al F.H.A.
La aseguradora ó el F.H.A. al emitir el seguro de hipoteca, remitirán a la institución
financiera la siguiente documentación:
Original de la cédula hipotecaria con el sello del seguro de hipoteca.
Una copia del primer testimonio razonada con el seguro de hipoteca.
Original del seguro de Hipoteca.
Custodia de los documentos legales:
Terminado el proceso de emisión del seguro de hipoteca procede la custodia de los
documentos siguientes:
Original del primer testimonio.
Una copia simple legalizada del primer testimonio razonado con el seguro de
hipoteca.
Original del seguro de hipoteca.
Original de la cédula hipotecaria.
Título de agua (si lo hubiere).
Será responsabilidad del Departamento de Créditos para Vivienda, llevar el control y
custodia de estos documentos.
7. Administración del Cobro
Procedimientos de Cobro:
1. Cobro Administrativo
2. Cobro Pre-jurídico
3. Cobro Jurídico
132
Cobro Administrativo:
Requerir diez días antes del vencimiento según escritura, mediante vía escrita y
telefónica el pago de la primera cuota, indicando el número asignado, el valor de la
cuota a pagar y la fecha de inicio de su obligación de pago.
Cartera después de la primera cuota:
El cobro se realiza a aquellos casos que presente la siguiente antigüedad de mora:
De 00 a 30 días ( una cuota)
De 30 a 60 días (dos cuotas)
De 60 a 90 días (tres cuotas)
Este se realizará por medio de:
Envió de recordatorios de pago: Cada 17 de mes.
Llamadas telefónicas a los deudores: Entre el 1 y el 15 del mes siguiente con más
de una cuota vencida.
Envió de cartas de cobro: Entre el 1 y el 15 del mes siguiente de
vencida la tercera cuota.*
*Esta carta indica la intención de traslado del
caso a cobro judicial.
En algunos casos será necesario efectuar visitas a las viviendas de los deudores
morosos.
Recepción de Pagos:
La recepción de los pagos podrá efectuarse en las oficinas centrales de la institución
financiera o por medio de débitos debidamente autorizados a cuenta de depósitos
monetarios.
133
Pagos Extraordinarios:
Los pagos extraordinarios a capital serán recibidos de acuerdo con la escritura de
constitución del crédito, aplicados para reducir el capital adeudado con el propósito
de acortar el plazo o reducir la cuota nivelada mensual según lo que el cliente solicite
en el momento de realizar el pago.
Siendo el mínimo para recibir amortizaciones extraordinarias a capital dos vigencias
completas de acuerdo a lo establecido en la tabla de amortización, de igual forma
puede recibirse amortizaciones a capital dejando un período de dos meses entre una
y otra amortización, esto con el fin que la aseguradora ó el F.H.A., puedan modificar
los valores de las primas del seguro de hipoteca de acuerdo a los saldos de capital.
Previo a la recepción de la amortización extraordinaria a capital, deberá encontrarse
totalmente al día en el pago de sus cuotas incluyendo el mes en que se efectúa la
amortización extraordinaria a capital, para este efecto no se aplican los quince días
de gracia en el pago de las cuotas.
Cancelaciones Anticipadas:
Los deudores hipotecarios podrán pagar antes del vencimiento del plazo su
obligación, cancelando la cuota del mes en que se efectúa la cancelación, el saldo de
capital y el uno por ciento sobre el valor pendiente de amortización como comisión
por cancelación anticipada, tal y como se estipula en la escritura, así mismo para este
caso no se aplican los quince días de gracia en el pago de las cuotas.
El Departamento de Créditos para Vivienda, entregará a los deudores hipotecarios o
a las personas que éstos designen mediante documento escrito, la escritura del
crédito y la cédula hipotecaria, debidamente cancelados. Asimismo, deberá entregar
el título de agua si lo hubiere.
Es responsabilidad del deudor hipotecario el trámite para la elaboración de la carta
total de pago.
134
Cobro Pre-jurídico:
Previo a los traslados a cobro judicial, se realizarán las gestiones de aquellos casos
con mora mayor a las tres cuotas, éste se desarrolla mediante visitas a los deudores
morosos, tomando en consideración los siguientes aspectos:
Revisión de la antigüedad de mora y frecuencia de pagos.
Organización de las rutas de visita.
Evaluación de la vivienda (Alquilada, deshabitada, abandonada).
Situación económica de los deudores (Desempleo, separación de cónyuges,
muerte, etc.).
Elaboración de fichas de seguimiento de los clientes.
Con base a la información enviada a través de la gestión de cobro pre-jurídico se
determinará la presentación de la demanda, como inicio de la gestión de cobro
Judicial.
Esta información la deberá conocer la Gerencia de Créditos para Vivienda, para
tomar la decisión de la acción a seguir.
Cobro judicial:
Esta gestión está a cargo de la Asesoría Jurídica de la institución financiera, quién
tendrá a su cargo la presentación de las demandas y su trámite ante tribunales.
El envió de los casos a cobro judicial, estará a cargo del Departamento de Créditos
para Vivienda, quien deberá emitir informe de los convenios realizados, del estado
físico de la vivienda y de la situación económica de los deudores.
El Departamento de Créditos para Vivienda, entregará a la Asesoría Jurídica dentro
de los primeros cinco días hábiles de cada mes, la siguiente documentación para la
presentación de las demandas correspondientes.
Certificación contable de las cuotas no pagadas por el deudor hipotecario.
135
Primer testimonio de la escritura debidamente inscrita en el Registro de la
Propiedad.
El plazo para la presentación de las demandas será de acuerdo a la tabla definida en
el reglamento de las instituciones aseguradoras ó por del FHA , según sea el caso.
En caso de existir información acerca de la mala situación económica del cliente, se
podrá presentar la demanda de acuerdo con lo que para el efecto se defina en los
reglamentos respectivos, en cuanto a la aceptación de atrasos se refiere.
La Asesoría Jurídica remitirá al Departamento de Créditos para Vivienda, copia de la
demanda presentada para archivo en el expediente y envió de copia a la institución
aseguradora ó al F.H.A., a fin de mantener enteradas a estas instituciones para
proceder posteriormente con el reclamo del seguro.
Es responsabilidad del Departamento de Créditos para Vivienda, llevar un control de
los casos que se encuentran en cobro judicial y solicitar una integración mensual a
Asesoría Jurídica que detalle el estatus de cada caso.
Para la realización de la gestión de cobro pre-jurídico y convenios de pago con casos
en cobro judicial, es necesario contar con la aprobación de la Asesoría Jurídica, para
no entorpecer los procesos legales.
En casos demandados que entran en convenio de pago y no cuentan con el número
mínimo de cuotas para dar por terminado el juicio y regresar el caso a cobro
administrativo, se clasifican como “Casos en cobro Jurídico con convenio de pago”;
estos casos podrán aceptarse, previa autorización de la Asesoría Jurídica.
El seguimiento se da a través del Departamento de Créditos para Vivienda, por medio
de personal especial asignado para el caso, con supervisión mensual de Asesoría
Jurídica (para determinar si el caso regresa a cobro jurídico, en caso de
incumplimiento, si se da por terminada la demanda por reducir las cuotas en mora a
tres, o si se mantiene en convenio de pago).
136
Los casos que se encuentren en proceso de cobro judicial, serán codificados en el
sistema, a efecto de no recibir en oficinas ningún pago y entorpecer el proceso de
demanda.
En caso que no exista arreglo con el deudor hipotecario sobre el atraso en el pago de
las cuotas o de no existir interés del deudor en conservar la vivienda, la institución
financiera, podrá optar por las siguientes opciones:
Cesión Voluntaria:
Para llevar a cabo este procedimiento el deudor hipotecario firmará nota en la cual
manifiesta que en virtud de no poder cancelar las cuotas atrasadas o su falta de
interés en conservar la vivienda, entrega la misma en pago del saldo de la cédula
hipotecaria. Seguidamente procederá a firmar mandato con representación a favor
de una persona designada por la Asesoría Jurídica de la institución financiera.
Con la nota firmada por el deudor hipotecario, el original del seguro de hipoteca y
estado de cuenta de los pagos efectuados por el deudor hipotecario, se presentará a
la aseguradora ó al FHA el reclamo del seguro de hipoteca.
La aseguradora ó el FHA, emitirán la resolución en la cual indican la procedencia del
reclamo del seguro de hipoteca. Con esta resolución y la verificación que la vivienda
se encuentra desocupada, se da la orden de escrituración a la Asesoría Jurídica, a
efecto que se trasladen los derechos del bien inmueble a favor de la aseguradora ó
del FHA. Será responsabilidad del Departamento de Créditos para Vivienda, el
seguimiento de los reclamos hasta su efectiva cancelación.
Terminación de juicio por la vía Judicial:
En caso de no concretar ningún arreglo de pago o cesión voluntaria con el deudor
hipotecario, la Asesoría Jurídica continuará con el trámite para la adjudicación en
pago de la vivienda, mediante la vía judicial, debiendo remitir a el Departamento de
Créditos para Vivienda, copia del acta de remate, cinco días después de realizado el
mismo. El Departamento de Créditos para Vivienda, será el encargado de presentar
137
el reclamo del seguro de hipoteca, cumpliendo con todo lo estipulado por las
instituciones aseguradoras ó por lo prescrito en la Ley del FHA y resoluciones
anexas. La solicitud de pago del reclamo, deberá ser acompañada de:
Copia del acta de remate del bien inmueble
Estado de cuenta de las cuotas pagadas por el deudor hipotecario
Original del seguro de Hipoteca
El departamento de Créditos para Vivienda, será responsable de llevar el control y
estatus de todos los casos, y apoyará a la Asesoría Jurídica mediante sus cobradores
de calle, en lo referente a la notificación de clientes, envió de despachos a los
juzgados, desocupación de las viviendas y entrega de las mismas a la aseguradora ó
al FHA, según corresponda. En los casos que sea necesario el desalojo de los
ocupantes de la vivienda, la gestión ante tribunales estará a cargo de la Asesoría
Jurídica.
La entrega de las viviendas a la aseguradora ó al FHA, se hará por medio del
Departamento de Créditos de Vivienda, quién coordinará con mantenimiento, la
limpieza de las mismas y el cambio de chapas.
Presentación de la liquidación a la aseguradora ó al FHA:
La aseguradora ó e FHA, pagará a la institución financiera el saldo de capital,
intereses y demás gastos, cuando la vivienda se adjudique de forma definitiva por la
vía judicial o por cesión voluntaria, para lo cual deberá presentar la siguiente
documentación:
Escritura traslativa de dominio de la propiedad debidamente inscrita en el
Registro de la Propiedad.
Certificación del Registro de la Propiedad donde conste la correcta inscripción
de la propiedad a favor de la aseguradora ó del FHA.
Póliza de seguro de incendio y terremoto debidamente endosada a favor de la
aseguradora ó del FHA, así como estado de cuenta de los pagos efectuados
por primas de seguro de incendio y terremoto.
138
Copia del último recibo de pago del Impuesto Único sobre Inmuebles.
Copia del acta de recepción del bien inmueble por parte de la aseguradora ó
del FHA.
Título de agua debidamente endosado si lo hubiere.
Factura original de los honorarios pagados al abogado que realizó el proceso
de adjudicación en pago.
El ó los comprobantes de pago de edictos y publicaciones.
Cualquier otro comprobante de gastos incurridos en el proceso de adjudicación
de la vivienda.
Terminación de Juicios por pago de clientes:
Los casos que fue necesario por circunstancias de su atraso el traslado a cobro por la
vía judicial y que los deudores cancelaron la totalidad del atraso más gastos
judiciales, podrán dar por terminado el juicio de acuerdo con lo establecido en los
reglamentos de las compañías aseguradoras correspondientes, debiendo la Asesoría
Jurídica recoger el primer testimonio del crédito, el cual se amparó al momento de
presentar la demanda. Posterior a esto se debe presentar el memorial que
documente la terminación del mismo y remitir al Departamento de Créditos para
Vivienda copia del mismo, para que realice las gestiones necesarias ante las
aseguradoras ó con el FHA, para la habilitación del seguro de hipoteca y
administración del crédito.
139
ANEXO 5
Resguardo de Asegurabilidad por entidad aprobada.
Seguros Emitidos FHA (Quetzales)
DATOS A DICIEMBRE 2010
No Entidad Monto Participación
1 Banco G&T Continental, S.A. Q52,035,200.00 36.52%
2 Banco de Desarrollo Rural, S.A. Q51,000,456.00 35.79%
3 Banco Industrial, S.A. Q29,558,000.00 20.74%
4 Crédito Hipotecario Nacional de Guatemala Q3,704,300.00 2.60%
5 Banco Agromercantil de Guatemala, S.A. Q3,213,600.00 2.26%
6 Banco Reformador, S.A. Q2,093,900.00 1.47%
7 Multicaja, S.A. Q307,000.00 0.22%
8 Banco de los Trabajadores, S.A. Q285,000.00 0.20%
9 Trento, S.A. Q219,900.00 0.15%
10 Financiera Guatemalteca, S.A. Q71,000.00 0.05%
TOTALES Q142,488,356.00 100.00% Fuente: Sitio Oficial del Instituto de Fomento de Hipotecas Aseguradas (FHA).
140
ANEXO 6
GLOSARIO
Activos Extraordinarios
Son aquellos bienes que las instituciones financieras, aceptan en cancelación total o
pago parcial de créditos a su favor, o bien los que por el mismo concepto le sean
adjudicados, por acción judicial promovida contra sus deudores.
Acreedor Hipotecario
Es el deudor original, sus sucesores o los causahabientes de una obligación
hipotecaria.
Avales
Son garantías otorgadas por la institución financiera para garantizar obligaciones de
sus clientes a favor de terceros y que pueden llegar a asumir como obligaciones
propias, en caso de incumplimiento de pago por el deudor directo.
Cartera de Créditos
Registra los saldos de capital pendientes de cobro a favor de las entidades
financieras, por operaciones de crédito directo, concedidos a sus clientes mediante
cualquier modalidad.
Cartera de Créditos en Mora
Créditos con una o más cuotas de capital o intereses pendientes de pago.
Cédula Hipotecaria
Es un título de crédito debidamente tipificado en el Código de Comercio de la
República de Guatemala, Decreto Ley 2-70, que representa todo o una parte alícuota
de un derecho real hipotecario.
141
Crédito Documentario
Por este contrato el acreditante se obliga, frente al acreditado (deudor), a contraer por
cuenta de éste una obligación en beneficio de un tercero (entidad financiera) y de
acuerdo con las condiciones establecidas por el propio acreditado.
Cargos Diferidos
Son erogaciones efectuadas para adquirir bienes o servicios, los cuales no son
consumidos en su totalidad en el período fiscal que se adquirieron, por lo que su
aplicación a gastos se traslada a futuros períodos, a medida que se consumen.
Deudor Hipotecario
Es la persona o grupo familiar integrado, a quien la entidad financiera, le autoriza un
préstamo con garantía hipotecaria para la adquisición de vivienda.
Entidades Aprobadas
Toda persona jurídica autorizada por el FHA o cualquier otra institución de seguros y
fianzas, para otorgar préstamos hipotecarios a través del sistema de hipotecas
aseguradas o afianzadas. Estas pueden ser los Bancos, Sociedades Financieras
Privadas (Bancos de Inversión), Compañías de Seguros y otras entidades legalmente
constituidas. Las entidades aprobadas serán las únicas instituciones que podrán
tramitar las solicitudes de Seguro de hipoteca, otorgar préstamos hipotecarios para
los fines que determinan las instituciones otorgantes del seguro, emitir Cédulas
Hipotecarias (por mandato específico del deudor), administrar y negociar hipotecas
aseguradas.
Fianza
Es un contrato por medio del cual una persona natural o jurídica, se compromete a
responder por las obligaciones de otra. El fiador puede estipular con el deudor una
remuneración por el servicio que le presta. La fianza debe constar por escrito, para
su validez legal correspondiente.
142
Garantía Bancaria
Son los avales, fianzas mercantiles, u otra clase de garantías, emitidas por la entidad
bancaria para garantizar el pago de obligaciones a favor de terceros.
Instituto de Fomento de Hipotecas Aseguradas
Es una Institución estatal descentralizada, que fue creada el 7 de junio de 1,961,
mediante el decreto 1448 del Congreso de la República, cuyo objetivo primordial es
facilitar la adquisición de vivienda a las familias guatemaltecas y su función principal,
es la de eliminar el riesgo de un incremento en pérdidas por falta de pago, creando
así criterios favorables para inversión en valores hipotecarios asegurados.
Mora
Es el incumplimiento del pago de capital y/o intereses en las fechas establecidas.
Para los activos que no tengan una fecha de vencimiento determinada, ésta se
considerará a partir de la fecha cuando se hayan erogado los fondos.
Obligaciones por Administración
Obligaciones que se derivan de la administración de bienes ajenos, tales como:
cobros por cuenta ajena, fideicomisos, venta de valores ajenos, recaudaciones para
pago de obligaciones a terceros, ingresos por activos extraordinarios, etc.
Productos financieros por cobrar - Intereses
Los productos devengados por la cartera de que se encuentren pendientes de cobro.
Estos productos se ingresan a resultados hasta que se perciban.
Resguardos de Asegurabilidad
Es el documento que emite la institución aseguradora ó el FHA, previo a formalizar
oportunamente el seguro de hipoteca, siempre que se cumpla con los requisitos
establecidos por la misma. Los resguardos pueden ser de dos clases: Resguardos
143
de Asegurabilidad con deudor específico y sin deudor específico. En los Resguardos
de Asegurabilidad, además de la promesa de Seguro y los datos que fija la ley, se
hará constar el importe de la suma asegurable, plazo de amortización e intereses, las
comprobaciones que se harán en la obra y las declaraciones del deudor y de la
entidad aprobada.
Seguro de Hipoteca
Es la garantía que otorga la institución aseguradora ó el F.H.A., garantizando al
acreedor, el pago de una obligación hipotecaria, en caso de incumplimiento del
deudor.
