El proceso administrativo y su aplicación....

Unidad 6

El proceso administrativo y su

aplicación.

Control

Objetivos:

Alinalizarlaunidad,elalumno:

•Deinirálafuncióndecontrolysusobjetivosprioritarios.•Describirálasfasesdelprocesodecontroladministrativo.• Identiicará los diferentes tipos de control usados al interior de

las organizaciones.•Distinguirá algunas técnicas de control utilizadas en la práctica

administrativa.•Identiicarálascualidadesdeunbuensistemadecontrol,asícomo

las características esenciales para su diseño.•Describirálosprincipiosesencialesquenormanlaaplicacióndel

control administrativo en la empresa.

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PRINCIPIOS Y PERSPECTIVAS DE LA ADMINISTRACIÓN

Co

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UNIDAD 6. EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y SU APLICACIÓN. CONTROL

295

Introducción

C on la presente unidad se concluye el estudio de las funciones del proceso administrativo (planeación, organización, dirección y control), a través del análisis de su cuarta y última etapa.

La función de control incluye todas aquellas actividades que realizan los administradores en su intento por asegurar que los resultados organizacionales concuerden con los objetivos planeados y que los recursos se asignen y se utilicen de manera adecuada.

El aspecto más relevante de nuestro análisis será comprender la importancia de esta función para el eficiente desempeño de las organizaciones y para el logro de sus objetivos. Sin un proceso de control adecuado sería muy difícil alcanzar los resultados que la organización y todos sus miembros esperan, ya que el establecimiento y medición de normas y parámetros de desempeño, que son la base de dicho proceso, permiten a la empresa corregir las posibles desviaciones que se presentan en su operación diaria.

Paratalefectoexpondremoslasdeinicionesdediversosautoresylos objetivos de esta función administrativa, así como su proceso, tipos y técnicas de aplicación, lo quenos permitirá identiicar cuáles son lascualidadesquedebeteneruneicazsistemadecontrol.

Para finalizar la unidad, y con ello el estudio del subsistema administrativo, analizaremos los principios más importantes que rigen la aplicación del control en la práctica profesional y su incidencia en los resultados de operación de las organizaciones.

6.1. La función de control

El control como parte del proceso administrativo se ha convertido en una de las principales herramientas de los administradores de todos los

296

¿Por qué es

importante la

función de

control?

Las normas ISO 9000 son parámetros de control que

regulan y promueven el

aseguramiento de la

calidad en el diseño,

producción y entrega de

productos y/o servicios.


niveles y en cualquier tipo de organización, ya que permite mantener la

actividad organizacional dentro de los límites permisibles y de acuerdo con las expectativas planeadas.

Una organización puede saber si va en el camino correcto solamente sievalúademaneraeicazsudesempeñoy,enestesentido,elcontrolesel proceso a través del cual los administradores establecen parámetros (o estándares), miden el desempeño y realizan las correcciones y/o mejoras

necesarias al trabajo desarrollado en la empresa.

Un parámetro es una base clara y mensurable que se fija con la inalidadderealizarevaluacionesdelosresultadosdeunáreaodepartamentodeterminado y es un criterio que sirve como punto de partida para medir el desempeño real o esperado de un departamento o una persona.

El control debe ayudar a corregir lo que está mal, y también debe ayudar a prevenir los errores que pudieran presentarse al llevar a cabo las actividades necesarias para cumplir los propósitos organizacionales. Por lo tanto, este proceso, además de ser correctivo, también es un mecanismo de prevención.

Al ser la última fase del proceso administrativo, el control cierra el ciclo retroalimentando al subsistema administrativo de la empresa, en especial, a la planeación. Los planes son el marco de referencia dentro del

cual funciona el control y, por su parte, las nuevas metas que se plantea una organización están determinadas en gran medida por los resultados generados (retroalimentación) por su sistema de control.

La función de control se ha vuelto tan importante en esta época de globalización económica que incluso existen parámetros de calidad mundial, como lo son las normas de la serie ISO 9000, mismas que establecen los lineamientos para las empresas productoras de bienes o servicios, regulando y promoviendo el aseguramiento de la calidad de su diseño, producción y entrega.


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Enelsiguienteapartadoanalizaremosalgunasdeinicionesdecontrolquenosayudaránaidentiicarsuselementosesencialesparaexponernuestrapropiadeinición.

6.1.1. Deinición y objetivos

Lapalabracontroltienevariossigniicadosy,másespecíicamente,varias connotaciones que son importantes. Signiica veriicar, regular,comparar con un estándar, ejercer autoridad sobre (dirigir u ordenar) y limitar o restringir.

Conreferenciaaestossigniicados, tresdistintas líneas de pensamiento pueden ser claras: limitar o restringir, dirigir u ordenar, y regular. Estos conceptos son importantes para la práctica administrativa, sin embargo, el interés primordial de nuestra unidad se enfoca hacia la

regulación.

Enesteentendido,acontinuaciónseenuncianalgunasdeinicionesexpuestas por diversos autores:

• “Control es el proceso para asegurarse de quelas actividades reales correspondan a las actividades proyectadas. El control parte del punto donde termina la planeación” (Stoner y Freeman, 1994).1

•“Lafunciónadministrativadecontroleslamediciónycorreccióndeldesempeñoaindegarantizarquesehancumplido losobjetivosdela empresa y los planes ideados para alcanzarlos” (Koontz y Weihrich, 1998).2

El control implica regular

el desempeño de la

organización a partir de

las metas planeadas, los

parámetros establecidos y

la retroalimentación de los

resultados.

¿Qué es el

control?

1 Stoner y Freeman. Administración. México, Prentice Hall, 1994. p. 638.2 Koontz y Weihrich. Administración una perspectiva global. México, McGraw-Hill, 1998, p. 636.

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• “El control consiste en garantizar el avance hacia los objetivosdeseados según el plan: determinar sistemas de información que proporcionen los datos críticos que se requieran, desarrollar parámetros de actuación que indiquen las situaciones que existirán, medir resultados y el grado de desviación aceptable de metas y normas, tomar medidas correctivas como el reajuste de los planes, asesorar a los colaboradores para que alcancen las metas, y premiar o disciplinar a los colaboradores” (Robles y Alcérreca, 2000).3

• “Control es el proceso para verificar las actividades a fin deasegurarse de que se están llevando a cabo como se planearon y de corregir cualquierdesviaciónsigniicativa”(RobbinsyDeCenzo,1996).4

• “El control es el proceso continuo de evaluar y comparar eldesempeño con las metas o normas que se quieren alcanzar y, cuando sea necesario, efectuar las acciones correctivas” (Evans y Lindsay, 1995).5

De las anteriores deiniciones se desprenden elementos que lesson comunes, tales como: función administrativa y proceso, actividades proyectadas o planeadas, medición de resultados con base en parámetros y corrección de desviaciones. A partir de dichos elementos podemos decir que:

El control es la función administrativaqueimplicaelprocesoparaveriicarque los resultados generados por la organización sean acordes con los parámetros establecidosenlosplanesyprogramas,aindecorregirlasdesviacionesquesepresenten y/o en caso necesario, formular nuevos planes.

Enestesentidosepuedeairmarqueelprincipal objetivo del control esasegurarsedequelascosasserealicencomoseplanearonyveriicarquese están logrando los resultados deseados, detectando posibles desviaciones entre las metas planeadas y los resultados obtenidos durante el desarrollo del trabajo en una organización. No obstante, existen también algunos otros objetivos que le son inherentes, entre éstos:

3 Robles y Alcérreca, Administración, Un enfoque interdisciplinario, México, Pearson, 2000, p. 30.4 Robbins y De Cenzo, Fundamentos de Administración, México, Prentice Hall, 1996, p. 365.5 Evans, James R. y Lindsay, William M. Administración y control de la calidad, México, Editorial Iberoamérica, 1995, p. 217.


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•Establecer los parámetros para la evaluación

del desempeño de la organización. Los parámetros son las medidas de desempeño esperado con relación al trabajo de un individuo, un grupo o de la organización misma. En este sentido, en las distintas empresas las medidas que se establecen van de acuerdo con las necesidades de cada una de ellas.

• Comparar el desempeño real con los parámetros establecidos. Lacomparacióndeestosescenariospermite identiicarsi loqueseestáhaciendo en la organización va por buen camino o si hay necesidad de modiicar la forma como se planea, lamanera comoestá organizado eltrabajo o el estilo de dirigir por parte de los administradores de todos los niveles de la organización.

•Detectar desviaciones entre lo real y lo planeado. Esta detección brinda los elementos necesarios para decidir qué se debe hacer: ya sea mantener el curso de acción, o bien cambiar la estrategia, la forma de trabajar o la manera de establecer los objetivos y parámetros.

• Diseñar y aplicar acciones administrativas para corregir

desviaciones en el desempeño o en el inadecuado establecimiento de

parámetros. Otro de los objetivos del control es la corrección de las desviaciones encontradas, promoviendo el adecuado desempeño de todos los miembros de la organización y algunos criterios relevantes que pueden servir como marco de referencia en el proceso de control.

Derivado de estos objetivos surge el proceso de control, mismo que analizaremos en el siguiente apartado.

Ejercicio 1

1. El control es el proceso a través del cual los administradores establecen ________________, miden el _______________ y realizan las _________________ y/o _______________ necesarias al trabajo desarrollado en la empresa.

¿Cuáles son los

objetivos del

control?

300


2. El control debe ser eminentemente correctivo.

3. ¿Qué es un parámetro de desempeño?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

4. El control como función del proceso administrativo, cierra el ciclo a través de:

a) La retroalimentanción al subsistema administrativo y en especial a la planeación.

b) El seguimiento que da a la función de dirección.c) La consecución de todas las funciones administrativas.d) La corrección de alguna de las etapas del proceso administrativo.

5. El principal objetivo del control es:

a) Establecer metas y prever resultados congruentes con el desempeño organizacional.

b) Vigilar el trabajo de los trabajadores y la forma como se relacionan en la empresa.

c) Supervisar el desempeño de los trabajadores y los resultados que obtienen.

d) Detectar posibles desviaciones entre las metas planeadas y los resultados obtenidos.

6.2. El proceso de control

A partir de ciertos objetivos y planes para alcanzarlos, la función de control implica medir las condiciones reales, compararlas con los estándares e iniciar la retroalimentación que puede ser utilizada para coordinar la

( ) Verdadero ( ) Falso


301

actividad organizacional, enfocarla en la dirección correcta y facilitar el logro de un equilibrio dinámico.

Así, el proceso de control comprende cuatro elementos o pasos fundamentales que se vinculan secuencialmente en un ciclo y lo podemos deinircomo:

“El proceso para medir el desempeño real comparándolo con unparámetro y tomar acciones administrativas para corregir las desviaciones o los parámetros inadecuados”.6

Dichos elementos funcionan en forma interdependiente, es decir, no pueden estar aislados. Si cada uno de ellos se estableciera por separado, el procesonoseríaeicaz;másaún,sienelprocesofaltaraalgunodeellos,éste no tendría razón de ser.

A continuación analizaremos, de manera aislada para su mejor comprensión, los cuatro pasos fundamentales del proceso de control. (Verigura6.1.)

Figura 6.1. Pasos básicos en el proceso de control.7

6 Robbins y De Cenzo, Op. cit., p. 366.7 Stoner y Freeman, Op. cit., p. 639.

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1. Establecer parámetros y métodos para medir el desempeño organizacional

Tanto las metas generales como los objetivos específicos de una organización deben ser claros, mensurables, controlables y establecidos para cumplir en un tiempo determinado. Los parámetros de desempeño para cada individuo y

área funcional se derivan de sus metas y objetivos, por lo que su planteamiento debe sustentar esas mismas características: claros, mensurables, controlables

y establecidos para cumplir en un tiempo determinado, siendo necesario que éstos sean revisados periódicamente para asegurarse de que son viables y plantean un reto para los involucrados.

Por ejemplo, una empresa productora de aparatos electrodomésticos puede establecer objetivos basados en la cantidad de licuadoras, batidoras o procesadoras de alimentos producidas durante un mes. Para lograr mejoríaenestecaso,primerodebeestarclaramentedeinidalacantidaddeproducción,asícomoelcostoqueactualmenteconsumelaoperación;conesta base se intenta incrementar la producción y conservar en equilibrio el costo de operación, estableciendo con ello un parámetro de desempeño. Ahora bien, un parámetro no puede ser enunciado simplemente como “producirmáslicuadoras”,sinomásbienalgoparecidoa:“millicuadorasproducidas durante el mes de enero cumpliendo todos los requisitos de calidad y costo establecidos en las normas correspondientes”.

Por lo anterior, los administradores necesitan diseñar una astuta selección de parámetros de desempeño y un balance apropiado del énfasis entreellosqueofrezcanalaorganizaciónuncontrolefectivoyeiciente.El excesivo control podría ser tanto costoso (por el tiempo y el esfuerzo utilizados) como antifuncional. Elegir el método y las características apropiadas para vigilarlos es importante, debido a que el comportamiento individual y el desempeño organizacional serán dirigidos de acuerdo con ello.

2. Medir el desempeño

El desempeño tiene muchas dimensiones, como son: la efectividad (grado de logro de los objetivos),

¿Cómo se establecen

los parámetros y

métodos para medir

el desempeño

organizacional?

¿Cómo se mide

el desempeño?


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la eiciencia (cantidad de artículos producidos con respecto al insumo, o beneicioconrespectoalcosto)ylasatisfacción del participante. La clave está en reconocer qué dimensiones son importantes y controlables, por lo que esta actividad se tiene que hacer continuamente, ya que debe considerar tanto los resultados como el proceso realizado para llegar a ellos.

Estoesasíporquelamedicióndeberárelejarseposteriormenteenacciones concretas y no tendría sentido ni utilidad tomar decisiones sobre partesdelprocesoproductivoqueno inluyendemanerapreponderanteen los resultados.

Siguiendo con el ejemplo de la empresa de aparatos electrodomésticos, aindemedireldesempeñodelosparámetrosestablecidos,esnecesariollevar a cabo la supervisión del proceso productivo (para detectar cualquier desviación y corregirla oportunamente) y contar con un registro de la producción anterior y de la posterior, así como del costo mencionado. De esta manera, haciendo uso de dichos elementos, se evalúa el resultado.

3. Determinar si el rendimiento concuerda con el parámetro

En nuestro ejemplo, una vez evaluado el resultado, se verifica el grado en que se alcanza el objetivo con base en los parámetros establecidos.

Estapartees,“enmuchosaspectos,elpasomásfácildelprocesode control”.8 Consiste en comparar lo realmente hecho por cada individuo o área funcional, con aquello que se esperaba que se hiciera. Se dice que todo está bajo controlcuandonoexistenvariacionessigniicativasentreloesperado y lo efectivamente realizado.

Generalmente se establece un cierto margen de holgura al realizar la comparación, ya que en la práctica es muy difícil que se logren resultados exactamente iguales a los establecidos en los parámetros. Por ejemplo, si la empresa de aparatos electrodomésticos debe producir en promedio 100 piezas diarias, se podría considerar aceptable un nivel de 99 a 101 piezas para que no haya faltantes que afecten la entrega a los clientes, ni tampoco excedentes en el inventario.

8 Stoner y Freeman. Op. cit., p. 639.

304


4. Tomar medidas correctivas

Este paso sólo se lleva a cabo si como consecuencia del anterior se identiicanáreasoactividadesenlasqueeldesempeñoessigniicativamentedistinto de lo esperado.

Las desviaciones presentadas pueden corregirse con la elaboración de nuevos planes u objetivos. Algunas veces es necesario efectuar una especie de reorganización por medio de la

reasignación y aclaración de tareas al personal. Otra manera de enmendar elcaminoesmediantemodiicacionesalaestructuradelaempresa–conpersonal nuevo en los puestos donde sea necesario–, así como a través de laimplantacióndemejoresmétodosdeselecciónyprogramaseicacesdecapacitación.

Cabe señalar que no sólo deben hacerse correcciones cuando el desempeño no corresponde a lo esperado, sino que también puede haber la necesidad de tomar medidas correctivas si los resultados son muy superiores a lo planeado ya que esto puede ser síntoma de que los parámetros han sido mal establecidos y deben ser corregidos.

Por ejemplo, un taller automotriz tiene como objetivo reducir el tiempodeesperadelosclientesquellevansuautoparaainaciónyajustede frenos. Si el taller establece un estándar o parámetro de cinco horas para la entrega de un auto, cuando en realidad se están logrando tiempos de entrega de seis horas, se deben hacer los cambios necesarios para que el servicio seamás rápidoyeiciente.Siporel contrario, losautos seentregan en cuatro horas, es necesario cambiar el parámetro establecido de tal manera que contemple de cuatro a cinco horas para la entrega del auto a su propietario. En este aspecto lo importante es revisar el sistema queseutilizóparamedireltiempodeentrega,aindequeelparámetroijadosearealyconiable.

Como se dijo anteriormente, la aplicación del proceso de control debe tener un carácter preventivo además de correctivo. Esto quiere

decir que si el control se lleva a cabo únicamente hasta que se concluyan todas las actividades, es factible que sea muy tarde para establecer las

¿Qué medidas

correctivas pueden

darse como resultado

de este proceso?

El control es un proceso

preventivo y correctivo.


305

medidas correctivas necesarias ya que el daño ocasionado por los errores o desviaciones puede ser demasiado grande y/o irreversible. Por esta razón existen diversos tipos de control que se ajustan a las necesidades particulares de cada organización, los cuales analizaremos más adelante.

Ejercicio 2

1. Explica brevemente en qué consiste el proceso de control.________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

2. Los parámetros de desempeño deben ser ____________, _________________, _______________ y establecidos en un tiempo determinado.

3.La efectividad (grado de logro de los objetivos), la eiciencia(cantidaddeartículosproducidosconrespectoalinsumo,obeneicioconrespecto al costo) y la satisfacción del participante, son dimensiones de:

a) Los parámetros.b) El desempeño.c) El rendimiento.d) Las medidas correctivas.

4. En este paso del proceso se debe considerar un cierto margen de holgura entre los parámetros y los resultados obtenidos.

a) En el establecimiento de parámetros y métodos para medir el desempeño.

b) En la medición del desempeño.c) En la comparación del rendimiento con los parámetros establecidos.d) En la aplicación de medidas correctivas.

306


5. Elaborar nuevos planes u objetivos, reorganizar al personal, modiicar laestructurade laempresae implantarprogramaseicacesdecapacitación, son algunas:

a) Estrategias de control.b) Medidas correctivas derivadas del proceso de control.c) Características del desempeño organizacional.d) Resultados del rendimiento esperado en el proceso de control.

6.3. Tipos de control

Los diversos métodos y sistemas de control utilizados por las empresaspuedenagruparseencuatrocategorías(verigura6.2):

•Enfocadosenelproceso; •Porsumagnitudoextensión; •Porelgradodeintervenciónhumana,y •Porsuhorizontetemporal.

Figura 6.2. Sistema de clasiicación de tipos de control.9

9 Adaptado de Gannon, Martin J. Administración por resultados. México, CECSA, 1994, p. 372.


307

6.3.1. Controles enfocados en el proceso

Dichos controles se caracterizan por su grado de intervención antes, durante y después del proceso productivo.

a) Controles de fomento al avance o anteriores a la acción

Los controles de este tipo se llevan a cabo antes de que se desarrolle laactividad.Suobjetivoesprevenirlosproblemasyevitarqueocurran;esdecir, anticiparse a lo que pueda pasar durante el desarrollo del trabajo en la organización.

El ejemplo más común de este tipo de controles son los presupuestos, ya que en ellos se proyectan los recursos que se van a necesitar para la realización de una determinada actividad. La calendarización de actividades y los programas

de trabajo también son ejemplos de este tipo de control debido a que anteceden al desarrollo de un proceso.

b) Controles directivos o concurrentes

Estos controles tienen por objeto “detectarlas desviaciones respecto a alguna norma o meta y permitir que se realicen correcciones antes de concluir determinada serie de acciones”.10 Esto quiere decir que su realización es paralela al trabajo y ello requiere de sistemas de información adecuados que brinden datos precisos y oportunos para que se logre la efectividad deseada. Asimismo, como el producto (o servicio) está en proceso, resulta indispensable el desarrollo de habilidades directivas para estar en posibilidades de detectar posibles desviaciones.

El ejemplo más representativo dentro de esta categoría es la supervisión directa, es decir, la que hace el supervisor sobre las personas a su cargo al momento de estar desarrollando su labor en el lugar de trabajo.

¿Qué objetivo

persigue el

control

directivo?

El control de fomento al

avance es el más

recomendable pero en

ocasiones también el

menos utilizado, sobre todo

si nos referimos a

empresas medianas y

pequeñas.


308


Lo más importante del control directivo es que debe ser ágil y, por lo tanto, la velocidad de respuesta del administrador ante la desviación detectada tienequeseroportunayeicaz.

c) Controles de selección o aprobación

Ésteesunmétododecontrolpara“reconocercuálesprocedimientosse deben seguir o qué condiciones se deben satisfacer antes de proseguir con las operaciones”.11 En otras palabras, el control de selección o aprobación se establece para actividades o situaciones que representan un punto clave en el desarrollo del proceso productivo, ya sea por su importancia o porque de ellas depende la continuidad del mismo.

Por ejemplo, se puede establecer un control de aprobación de cada una de las partes que van a ensamblarse para formar un producto. Otro caso se presenta en los centros comerciales, cuando se tiene que solicitar la aprobación de un supervisor para el pago de un monto determinado con tarjeta de crédito.

Cabe señalar que no es conveniente abusar del control de aprobación, ya que se corre el riesgo de caer en un control excesivo que retrase o complique la operación. Por ejemplo, es muy común que los directores generales de organizaciones pequeñas o medianas, y a veces hasta de grandes empresas, sean los únicos

facultados para autorizar compras sin importar el monto de las mismas. En tales casos se llega a situaciones en las que no se pueden comprar insumos de uso diario (como papel o bolígrafos) porque el director no está disponible y no hay quien autorice la compra, causando con ello retraso en la operación por la imposibilidad de realizar una pequeña erogación de dinero.

d) Controles de retroalimentación o posteriores

a la acción

Estoscontrolesveriicanomidenlosresultadosobtenidos una vez que se ha concluido un trabajo

Un excesivo control puede

ser tanto costoso (en

tiempo, recursos y

esfuerzo) como

antifuncional.

11 Íbid., p. 643.

¿Qué ventajas y

desventajas plantea

el control de

retroalimentación?


309

ounproyectoespecíico.Elcontrolderetroalimentacióneselmáscomúnde todos, pero presenta la desventaja de que el administrador se entere de que hubo una desviación del rendimiento (respecto al parámetro) cuando el problema y sus consecuencias ya ocurrieron. No obstante lo anterior, el control posterior a la acción también ofrece ventajas evidentes, como son la retroalimentación que provee respecto a la forma y la efectividad como se está planeando, y la oportunidad que brinda para informar a los trabajadores su nivel de rendimiento en el trabajo.

Como ejemplos de este tipo de control están el control inal de terminación de un proyecto y la evaluación de desempeño para el personal de una empresa.

Cabe mencionar que estos cuatro tipos de control están

interrelacionados y se aplican en diferentes fases del proceso productivo pero de manera complementaria, es decir, sin excluir alguno de ellos. (Verigura6.3.)

Por ejemplo, el manejo de los insumos que precede al proceso de

producción implica controles anteriores a la acción y controles directivos, ya que éstos establecen medidas preventivas y/o correctivas en esta fase del proceso. Por su parte, los controles de selección o aprobación, así como también los controles directivos, son usados durante el proceso de

producción(oprocesamientodeinsumos)y,inalmente,loscontrolesderetroalimentación son llevados a cabo al término del proceso de producción, esto es, cuando ya se ha concluido dicho proceso y se obtiene un producto o servicio como resultado del mismo.

310


Figura 6.3. Flujo de información y medidas correctivasde cuatro tipos de control.12

6.3.2. Controles por su magnitud o extensión

Estetipodecontrolessecaracterizaporsualcanceorganizacional;esto es, pueden estar destinados a controlar a los miembros de la organización, a las áreas funcionales y/o a la organización en su totalidad.

a) Miembros de la organización

Para que un sistema de control funcione adecuadamente y cumpla con los objetivos para los que fue diseñado, es necesario que los administradores contemplen técnicas e instrumentos que permitan controlar el comportamiento de los miembros de la organización. Dichos controles, destinados al personal, dependen de la labor que cada uno de los integrantes realiza y tienen que estar enfocados a sus objetivos individuales de trabajo.

12 Ibid., p. 642.


311

Aspectos como la planeación de recursos humanos, reclutamiento y selección de personal, programas de capacitación o entrenamiento, evaluación del desempeño y sistemas de remuneración, son algunas áreas de incidencia de este tipo de control.

b) Subsistemas o áreas funcionales

El control de los subsistemas de la organización es el que se realiza en cada uno de los departamentos o áreas de la empresa con respecto al trabajo que en ellos se lleva a cabo. En este caso, cada área funcional deberá establecer sus propios controles y a la vez cumplir con los que la dirección general les diseñe.

Un ejemplo de esto son los controles financieros, de producción y de ventas que se realizan especíicamente en cada una de esas tresáreas de la empresa. En este tipo de controles el objetivo fundamental es que permitan evaluar el funcionamiento de cada área y su contribución a los resultados generales de operación de la empresa.

c) El sistema total

Los controles del sistema total son aquellos realizados a toda la organizaciónensuconjunto;esdecir,aquellosdiseñadosparaindicardemanera clara y oportuna la forma como se comporta la organización respecto a sus áreas de rendimiento clave.

Un área de rendimiento clave es aquella función o actividad que forma parte de la operación de la empresa y/o de cada área funcional (o incluso de cada individuo), de cuyos resultados depende en gran medida el éxito o fracaso de la unidad de trabajo evaluada.

Estos controles son diseñados y evaluados por la alta dirección de la empresa, abarcan a toda la organización y evalúan los resultados como consecuencia del trabajo conjunto de todas las áreas funcionales y de todos los colaboradores de la organización. Los ejemplos más claros dentro de esta categoría son los controles respecto a la rentabilidad y las utilidades de operación.

¿Qué objetivo se

persigue con el

control de los

subsistemas?

La disciplina de

comportamiento

organizacional (CO) es

fundamental para el

establecimiento de

métodos, técnicas e

instrumentos dirigidos al

control de los miembros.

312


6.3.3. Controles por el grado de intervención humana

Este tipo de controles se caracteriza por el medio preponderante a través del cual es llevado a cabo el control, esto es, puede destacar la intervención humana, o bien el uso de aparatos cibernéticos para llevarlo a efecto.

a) Control no cibernético que involucra intervención humana

Es aquel realizado por un individuo o un grupo de personas que tiene a su cargo la supervisión del trabajo de otros. En realidad el control nocibernéticoesmuyoperativoyenlaprácticasereiere,porlogeneral,al trabajo de los supervisores de producción o de ventas.

Quien realiza un control no cibernético puede perder la objetividad de manera relativamente fácil;motivoporelcuallosparámetrosaevaluary las escalas de evaluación correspondientes

se deben establecer de lamaneramás clara y precisa posible, a in deevitar problemas derivados de un control aplicado en forma parcial y/o subjetiva.

b) Control cibernético

Este tipo de control se auxilia de computadoras para llevar a cabo sus mediciones. Sus alcances son mucho más amplios que el control no cibernético y, por los estándares que maneja de manera precisa, tiende a ser más objetivo. Existen máquinas que se controlan solas y no necesitan de la intervención de humanos, tales como los refrigeradores que se deshielan solos y activan su termostato en cuanto llegan a determinado nivel de temperatura.

6.3.4. Controles por su horizonte temporal

Estos controles destacan la periodicidad con la que son aplicados en atención a su carácter operativo o estratégico, ya sea a corto o largo plazo.

¿Qué desventaja

presenta el control

no cibernético?


313

a) Control operativo (horizonte a corto plazo)

Este tipo de control se lleva a cabo en las operaciones que forman el trabajo cotidiano de la empresa y es aplicado de manera diaria, semanal y/o mensual por los gerentes, jefes o supervisores de las diversas áreas funcionales.

Un ejemplo de esto es el control que se realiza a cada vendedor respecto a su cuota de ventas diaria, semanal y/o mensual. El supervisor y/o el gerente de ventas van controlando el trabajo diario de cada vendedor con base en las ventas que van cerrando regularmente. Esto les permite corregir el rumbo de manera rápida cuando los niveles de ventas de algún vendedor no son los esperados.

b) Control estratégico (horizonte a largo plazo)

Este control es llevado a cabo por los directivos de la empresa toda vez que implica el seguimiento de sus planes estratégicos y, por lo tanto, su aplicación puede ser trimestral, semestral o anual.

Siguiendo el ejemplo del área de ventas, el control estratégico en este caso es el que realiza el director general de la empresa respecto al volumen de ventas total en un periodo determinado. Así, para dicho directivo, en realidad no le es trascendente si un vendedor vende más que los demás o si todos van en su promedio; lo que le interesa, para efectosdel control estratégico, es que se cumpla con la cuota total de ventas de la empresa.

En la práctica todos los tipos de control que hemos analizado se pueden emplear simultánea y complementariamente en diversas operacionesdelaorganizaciónycondiversosinesoalcances.Noobstante,su efectividad también depende, por mucho, de las técnicas de control que se utilicen. El siguiente apartado estará dedicado a este tema.

¿Qué es el

control

operativo?

314


Ejercicio 3

1. Relaciona ambas columnas:

( ) Pertenecen a esta clasiicaciónloscontroles a los miembros de la organización, a los subsistemas y al sistema total. ( ) Pertenecen a esta categoría los controles operativos y los estratégicos. ()Pertenecenaestaclasiicaciónlos controles de fomento al avance, los directivos o concurrentes, los de selección o aprobación, y los de retroalimentación. ( ) Pertenecen a esta categoría los controles no cibernéticos y los cibernéticos.

2. Los presupuestos, la calendarización de actividades y los programas de trabajo son ejemplos de este tipo de control:

a) Control directivo o concurrente.b) Control de selección o aprobación.c) Control de retroalimentación o posterior a la acción.d) Control de fomento al avance o anterior a la acción.

3. ¿Qué es un área de rendimiento clave?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

a) Enfocados en le proceso.b) Por su magnitud o extensión.c) Por el grado de intervención humana.d) Por su horizonte temporal.


315

4. El control estratégico es llevado a cabo por los _____________ de la empresa toda vez que implica el seguimiento de sus planes ________________ y, por lo tanto, su aplicación puede ser _____________, _________________ o _________.

5. Este tipo de control se auxilia de computadoras para llevar a cabo sus mediciones. Sus alcances son mucho más amplios y objetivos.

a) Control operativo.b) Control cibernético.c) Control al sistema total.d) Control de aprobación.

6.4. Técnicas de control

Existen diversas herramientas en las que el control se apoya para sermáseiciente.Algunasdelastécnicas de control más utilizadas son: el presupuesto, el cual representa el ejemplo clásico de la aplicación de planeaciónycontrolentérminosdecantidadeseimportes;lasauditorías

internas y externas y los ciclos de control. Adicionalmente, existen otras técnicas que apoyan la aplicación del control administrativo en una organización, tal es el caso de la red PERT (Técnica de evaluación y revisión de programas) y la gráfica de Gantt que estudiaste en la unidad 3, así como otras más que se revisarán a lo largo de tus cursos de administración.

La presupuestación es la formulación de planes en términos numéricos para un periodo futuro dado;13 es la herramienta de uso más común en los procesos de planeación y control de todos los niveles jerárquicos en una empresa. Por su parte, un presupuesto es un listado detallado de los recursos asignados a un proyecto o área funcional en un periodo determinado.

Stoner y Freeman14 airman que existen diversas razones por lascuales los presupuestos son aplicados en las organizaciones; entre éstaslas más importantes son:

13 Koontz y Weihrich. Op. cit., p. 662.14 Stoner y Freeman. Op.cit., p. 652.

316


1. Los presupuestos se expresan en términos

numéricos. Es decir, los planes son traducidos a cantidades monetarias y ello permite determinar cómo serán aplicados los recursos, qué capital será gastado, por quién y dónde, y qué egresos,

ingresos o unidades de insumos o productos físicos están implicados en dichos planes.

Gracias a lo anterior los administradores pueden delegar autoridad más libremente para efectos de ejecución de los planes dentro de los límites del presupuesto. Esto quiere decir que cada gerente de área tendrá un presupuesto asignado para el desarrollo de su trabajo y la libertad de ejercerlo en los términos presupuestados.

2. El aspectomonetariode los presupuestos signiicaque pueden

transmitir directamente información referente a un recurso fundamental

de la organización (el capital) y a una de sus metas principales (las

utilidades). En este sentido los presupuestos son una herramienta básica para saber si la empresa está utilizando adecuadamente el dinero disponible y si está generando las utilidades deseadas por los accionistas.

3. Los presupuestos establecen normas claras e inequívocas de

desempeño. Por sus características, el presupuesto permite detectar con frecuencia las desviaciones organizacionales ayudando a tomar medidas correctivas inmediatas. Los presupuestos tienen la enorme ventaja de ser precisos y no estar sujetos a interpretación, por lo que su cumplimiento esfácildeveriicar.

4. Los presupuestos apoyan la coordinación de las actividades. Los presupuestospermitendeinir lasactividadesde losempleadosdebidoala interrelación entre los administradores y subordinados al momento de integrarlos. Asimismo, todos los involucrados con el presupuesto están ligados a través de los resultados que se van reportando y del control ejercido almismo.Si un área o departamento está siendo ineiciente oestá gastando recursos a una velocidad mayor de la establecida en el presupuesto, afectará al resto de las áreas y por ende a la organización en su totalidad, por lo que el contar con los datos proporcionados por el control presupuestal facilita la coordinación de esfuerzos en la organización.

¿Por qué razones

son utilizados los

presupuestos en

las organizaciones?


317

Existen diferentes tipos de presupuesto, entre los que destacan, por su aplicación:

a) Presupuesto de operación. Es aquel que se elabora para controlar los ingresos y egresos de una empresa, así como para conocer las utilidades generadas en un lapso determinado, mismas que se obtienen al restar los egresos a los ingresos de un ciclo dado. Este tipo depresupuestoesmuylexibleenvirtuddequepuedeserutilizadoparacontrolar periodos desde una semana hasta un año.

b) Presupuesto de ingresos. Con este tipo de presupuesto se controla a las áreas de mercadotecnia y ventas, ya que permite hacer una proyección de los ingresos que se generarán por la operación normal de la empresa y veriicarcuántosingresosseestánobteniendoenlarealidad.

c) Presupuesto de egresos. Este presupuesto abarca a todas las áreas organizacionales que tienen asignada una cantidad de dinero para el desarrollo de sus actividades. Su mayor utilidad estriba en que establece controles cada determinado tiempo que permiten saber, casi de inmediato, cuándo y en qué medida un departamento se está excediendo en sus gastos.

d) Presupuesto de efectivo. También llamado lujo de efectivo, es una herramienta de control que permite determinar claramente tanto la fuente de los recursos inancieros como el destino de los mismos; esdecir, de dónde se están obteniendo y en dónde se están aplicando todos los recursosinancierosgeneradosporlaorganización.

e) Presupuesto base cero. Este presupuesto es muy distinto de todos los demás, ya que no se basa en informaciónde años anteriores;“losadministradoresdebencomenzarelprocesodepresupuestacióncadaaño a partir de cero”.15

El presupuesto base cero es prospectivo y, por lo tanto, muy apropiado para aquellos departamentos organizacionales que no deban

¿En qué consisten

los diferentes tipos

de presupuestos?

15 Gannon, Martin J. Op. cit., p. 407.

318


ajustarse a programas previamente establecidos, como son las áreas de mercadotecniaydesarrollohumano; sinembargoespocoaplicableenadministración de procesos, ya que es casi imposible cambiar los procesos y métodos de producción cada año y comenzar de cero debido a que la inversión en tecnología (maquinaria y procesos) es muy fuerte.

La mayor importancia de los presupuestos radica en que son herramientas administrativas que ayudan a los administradores a determinar cuantitativamente los resultados que va obteniendo la empresa en el desarrollo de su operación y esto permite realizar correcciones precisas y oportunas.

Otra técnica de control comúnmente utilizada por las empresas es la

denominada auditoría operacional.

Esta auditoría, también conocida como auditoría interna, se deinecomo una actividad de apoyo a la función directiva de control, misma que es “realizadaporlaorganizaciónparaveriicarsisusactivosestándebidamentecuidadosysusregistrosinancierossoncubiertosdemaneraconiable”.16

El principal objetivo de la auditoría interna u operacional es vigilar, evaluarygenerarinformaciónacercadelaeicaciadelsistemadecontrolestablecido en una organización, así como revelar cualquier inadecuación ydeinirelobjetodemejora.

Para tal efecto, la auditoría interna lleva a cabo un examen objetivo, sistemático y evaluatorio de la forma de trabajar de cada una de las áreas funcionales de la empresa, y proporciona a los

gerentesydirectivos“elanálisis,lasapreciacionesylasrecomendacionesconcernientes a las actividades revisadas”.17

¿Qué objetivo

persigue la

auditoría interna?

16 Stoner y Freeman. Op. cit., p. 661. Activo es cualquier bien o derecho, propiedad de la empresa o individuo, especialmente si tiene valor material que le permita hacer frente a sus deudas y obligaciones. Registro inanciero es cualquier documento donde se establecen las operaciones económicas de la organización.17 Gómez Morfín, Joaquín. El control en la administración de empresas. México, Diana, 1988, p. 199.


319

Cabe señalar que las auditorías internas se hacen necesarias cuando las operaciones de una empresa crecen y se hacen más complejas, toda vez que:

•Permitendeterminarsiunsistemadecontrolestácompletoono.•Permiten descubrir actividades que son innovadoras o que se

realizan de manera excepcional y que pueden ser compartidas en toda la empresa.

•Detectan áreas de oportunidad que requieran una mejorainmediata.

Este tipo de auditoría está a cargo de auditores internos, es decir, empleados de la propia empresa cuya actividad primordial, y en ocasiones única, consiste en llevar a cabo el examen objetivo de las diversas áreas de la empresa, revisando y evaluando todas las operaciones realizadas y elaborando informes para los gerentes de área y la alta dirección.

Además de la auditoría operacional interna también existen diversas modalidades de auditorías externas.

La auditoría externaeslarevisióndeunáreaespecíicadelaoperaciónde una empresa, la cual es llevada a cabo por un consultor independiente, es decir, por un profesionista ajeno a la organización y especialista en el área a revisar.

Las áreasmás comúnmente auditadas son la iscal, la inancieray la administrativa, por lo que, en este sentido, las auditorías externas representativas son:

•Laauditoría iscal. Es realizada cuando una empresa, debido al monto de sus operaciones durante un año, se ve obligada a comprobar que ha cumplido con todas las regulaciones en vigor emanadas por la autoridadiscal, como son el pago de impuestos a los que está sujetatoda organización. Para llevar a cabo este tipo de auditoría se requiere de registros ante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, así como ante el Colegio de Contadores Públicos, ya que los despachos de profesionistas que las realizan deben seguir estrictamente las normas y procedimientos de auditoríaiscal,vigentesalmomentodehacerlarevisiónenlaempresa.

320


La auditoría inanciera.Sereierealanálisisdelosestadosinancierosyoperacionesinancierasque una empresa ha llevado a cabo durante un periodo determinado. El objetivo de esta auditoría es asegurarse de que los recursos de la empresa estén siendo bien empleados y contribuir a que la organización obtenga la mayor rentabilidad posible a través de un adecuado manejo de sus recursosinancieros.

La auditoría administrativa. Es el tipo de auditoría a la cual recurren muchasempresasconlainalidaddedeterminar,objetivamente(dadoquelos auditores externos no tienen injerencia en la operación de la empresa), elgradodeeicacia,eiciencia,calidadyapegoalanormatividadconquehan operado.

En la práctica administrativa se acostumbra, para efectos de control, dividir las operaciones de la empresa en ciclos que comprenden una o más funciones de la operación. De esta forma el controlsehacemásespecíicoyeicaz.

Aunquecadaempresadebedeinirsuspropiosciclos de control de acuerdo con su giro o actividad, tamaño y objetivos, los más comúnmente deinidosenlaadministracióndeempresasson:18

a) Ciclo de tesorería.Sereierealsistemainancierodelaempresay comprende las entradas y salidas de dinero (ingresos y egresos), las inversiones, las deudas a largo plazo y los movimientos de capital.

b) Ciclo de ventas y cuentas por cobrar. En él están incluidas todas las operaciones necesarias para la realización de la venta de los productos y/o servicios que comercializa la empresa. Comprende, entre otras funciones, la emisión y aceptación de pedidos, las ventas, la facturación y el envío de mercancías.

Un estado inanciero es un documento contable que

muestra la situación

económica de una empresa

a una fecha determinada

o dentro de un periodo

establecido.

Una función es una

actividad que se lleva a

cabo dentro de un ciclo de

control.

18 Ídem, p. 90.


321

c) Ciclo de compras y cuentas por pagar. Se reiere al controlde todas las erogaciones por concepto de insumos, materiales, equipo o herramientas que realiza la empresa para poder llevar a cabo sus actividades. En este ciclo se encuentran actividades como la elaboración de órdenes de compra, la recepción y el control de calidad de los artículos comprados por la organización.

d) Ciclo de sueldos y prestaciones. Incluye todas las actividades necesarias para administrar los sueldos y salarios del personal. Entre sus áreasprincipalesestánlaijacióndesueldosysalarios,ladeterminaciónypago de prestaciones y bonos, así como los controles de asistencia.

e) Ciclo de producción.Sereierealasactividadesnecesariasparallevar a cabo la producción de los bienes y/o servicios que la empresa ofrece. Debemosaclararqueenestepuntonosestamosreiriendoúnicamentealasfuncionesdesdeelpuntodevistaadministrativo-inanciero,comosonla contabilidad de costos de producción y la administración de inventarios. Por lo que respecta a la ingeniería industrial y de procesos, es necesario decir que estos rubros se incluyen dentro del control de calidad del que hablaremos en la unidad ocho.

f) Ciclo de informes inancieros. En este

ciclo están comprendidas las actividades necesarias para la preparación y evaluación de los estados inancieros de la empresa.Comoejemplode estasactividadesestánlosajustescontablesyelanálisisinancieropormediodefórmulas denominadas razones (que se estudiarán en la última unidad de este libro).

Ejercicio 4

1. La presupuestación es:

a) La elaboración de programas de gastos.b) La formulación de planes en términos numéricos para un periodo

futuro dado.

¿Cuáles son los

ciclos de control

administrativo?

322


c) Los ingresos y egresos que tuvo la empresa en un periodo ya pasado.d) El programa de control de ingresos de una empresa.

2. ¿Cuáles son los diferentes tipos de presupuesto aplicados en las organizaciones?

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

3.Laauditoriaoperacionalsedeinecomounaactividaddeapoyoala función directiva de ___________________, misma que es realizada por la ________________ para veriicar si sus __________________están debidamente cuidados y sus registros ______________ son cubiertos demaneraconiable.

4.Lasauditoríasiscal,inancierayadministrativasonejemplosde:

a) Auditoría interna.b) Auditoría operacional.c) Auditoría externa.d) Control interno.

5. Menciona los seis ciclos de control más comúnmente utilizados en las organizaciones:

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

6.5. Cualidades de un buen sistema de control

Este apartado estará dedicado al estudio de las características de un buen sistema de control, a los aspectos que se deben contemplar cuando se diseña uno, y al cuidado especial que se debe tener con las áreas de rendimiento clave y los puntos estratégicos de control.


323

Un sistema de control es un procedimiento que consta de varios elementos y se aplica a diversos tipos de actividades de control.19 Un sistema ideal sería aquel que descubriera las desviaciones entre los parámetros y los resultados reales antes de que se produjeran.

Existen cuatro elementos comunes en todos los sistemas de control, los cuales se aplican sin importar el grado de complejidad del sistema. Estos elementos son:

•Ciertascaracterísticasmediblesycontrolablesdel objeto o el proceso que se controla.

• Un instrumento o herramienta para medirlas características o propiedades. Estos instrumentos pueden ser un calibrador o un cuestionario, por mencionar algunos.

•Uninstrumentoomedio(porejemplo,unagráica)paracompararlos resultados reales con los estándares y evaluar las diferencias.

•Unmedioparaefectuarcambiosenelsistemaaindeajustarloa las necesidades.

Todo sistema de control debe estar diseñado de manera tal que represente una ayuda para la productividad organizacional en términos de eiciencia y eicacia. Para lograrlo, se deben cubrir ciertos requisitos, entre los que destacan:

1. El sistema debe marcar tendencia hacia el autocontrol. Todo gerente de área debe tener y transmitir la información necesaria para medir su labor y actuar con oportunidad para hacer los cambios que se requieran ainde obtener losresultados deseados. De esta manera se estará en mejor disposición de alcanzar dichos objetivos y, por lo tanto, también será posible establecer medios de control que ayuden a su consecución.

Si el área de producción de una empresa no tuviera autocontrol y dependiera de los resultados de las ventas y las quejas expresadas porlosclientesparaveriicarlacalidaddelproducto,lascorreccioneso

¿Cuáles son

los elementos

básicos

de un sistema

de control?

¿Cuáles son los

requisitos que debe

cumplir un sistema

de control para ser

eiciente y eicaz?


324


mejoras en la calidad del mismo se harían en un momento en el que, probablemente, ya se hubiese perdido a varios clientes o una determinada posición en el mercado.

2. Los controles deben tener sentido positivo. Un sistema de control debetenercomoinlaprevencióndeproblemasyayudaralaspersonasy/o áreas de la empresa a realizar mejor su trabajo. Es decir, deberán establecerse considerando las actividades necesarias a realizar para alcanzarlosinespreviamentedeterminados,ynopara“encontrarerrores”o “evidenciar las fallas” y “a quiénes están trabajandomal”.De nadasirve un control con sentido negativo que sólo busque evidenciar lo que está mal.

Si como resultado del sistema de control se detecta que el contador delaempresaestáentregandoconretrasolosestadosinancierosmensualesy lo que se hace es despedirlo de inmediato antes de averiguar por qué no está realizando dicha labor oportunamente, lo más probable es que el problema no se resuelva. En cambio, si al detectar el error se investigan las causas de esta anomalía, con toda certeza se podrán tomar las medidas correctivas necesarias. En este caso particular puede estar ocurriendo, por ejemplo, que los reportes de ventas o de otras áreas no estén llegando a tiempo, o que el personal del área de contabilidad no esté bien capacitado o motivado para realizar sus actividades, o simplemente que exista una carga de trabajo excesiva. Si se buscan las verdaderas causas bajo la perspectiva decorregirproblemasyno“buscarculpables”,seguramenteenelfuturoseobtendránlosestadosinancierosatiempo.

3. Un sistema de control deberá ajustarse a las necesidades de

la empresa. Los instrumentos básicos de control deberán diseñarse de acuerdo con las características de cada una las áreas que integran a la organización.

Los controles que se establezcan en un área de ventas tendrán que ser distintos de los controles implantados en el área de producción. Pero esto no sólo atiende a las naturales diferencias de las áreas funcionales de las empresas, sino también a ciertas características que hacen única a una organización,

¿Qué tipo de

necesidades

organizacionales

debe contemplar

un sistema de

control?


325

como son: su giro, su tamaño, los productos que maneja, el mercado que abastece, e incluso las características particulares de sus miembros, entre otras. Por esta razón, si se quisiera implantar y/o transferir un sistema de controldeunaempresaaotra,pormuybuenoyeicazqueéste sea, esprobable que no funcione igual.

4. Un sistema de control debe permitir detectar oportunamente las

desviaciones. Si la información que genera un sistema de control se obtiene con retraso, aun a pesar de ser correcta, de poco servirá en la toma de decisiones o en la corrección oportuna de las desviaciones.

Las empresas industriales cuyos sistemas de control se caracterizan porsereicaces,ponenespecialatenciónenelcontroldelproceso,esdecir,aquelque lespermite irveriicandocómosevadesarrollandocadafasedel proceso de producción y no solamente el producto una vez terminado. Imaginemos que una empresa armadora de automóviles sólo realizara el control de calidad de los autos hasta que estuvieran completamente ensamblados y listos para la venta, lo más probable es que esos automóviles tuvieran pequeños (y eventualmente grandes) defectos que impedirían su salida al mercado, lo que representaría enormes pérdidas para la organización.

5. Los sistemas de control deben ser precisos en términos de los instrumentos de medición utilizados y los datos sobre los cuales setomanlasdecisiones.Estosigniicaquelosinstrumentos de medición, las medidas empleadas y la periodicidad con que se realizan los controles, deben estar estandarizados de manera que los datos que arrojen puedan ser comparados con respecto a los parámetros requeridos.

Pensemos que una empresa fabricante de sillas tiene maquinaria cuyos instrumentos están calibrados en pulgadas, y sin embargo su producción se basa en medidas contempladas en centímetros. En este caso es muy probable que surjan errores de medición que afecten la calidad del producto y, por ende, su comercialización. En otro ejemplo, si dos obreros soncaliicados respectoa lacantidaddepiezasquepuedenproducir enuna hora, pero uno de ellos es evaluado en la primera hora de su jornada

¿En qué se basa la

precisión de los de

sistemas de control?

326


laboral y el otro en la última, seguramente la evaluación no será justa, yaqueelprimerodeellosestaríasiendoevaluadocuandoestá“fresco”y descansado, por lo que seguramente llegaría a su nivel más alto de productividad;mientrasqueelotroobreroestaríasiendoevaluadocuandoya se encuentra cansado y su desempeño muy probablemente se vería mermado por esta condición.

6. Los controles deben ser flexibles. Un sistema de control debe ser capaz de adaptarse a los planes alternativos que se hayan dispuesto por si surgen contingencias que cambien el rumbo de las situaciones. Toda estrategia contempla cursos alternos de acción

y los controles deben estar diseñados de manera que puedan seguir siendo útiles aun cuando la estrategia cambie.

Por ejemplo, imaginemos una empresa dedicada a la producción y a la venta de juguetes. Con certeza dicha organización obtiene un periodo de ventas muy altas durante los meses de diciembre y principales enero de cada año, debido a la gran demanda de estos productos en época navideña. Sin embargo, su sistema de control de producción debe funcionar de la misma manera y ser igualmente efectivo, tanto en esos meses, en los que se necesita, incluso, incrementar un turno de trabajo por la gran cantidad de producción que se requiere, como en aquellos meses en que se produce poco porque la demanda disminuye.

7.Lossistemasdecontroldebenrelejar simplicidad y comprensión

en la información.Las gráicas complicadas y los informes estadísticosmuy elaborados que contienen un gran volumen de información, en lugar de cumplir con su objetivo de control, producen situaciones confusas y dificultades en su interpretación. Es necesario que al diseñar los instrumentos de control se considere el nivel técnico y preparación del área o persona a la que serán dirigidos para evitar confusiones o la generación de información innecesaria.

Si en una empresa farmacéutica los ingenieros químicos e industriales que trabajan en el área de control de calidad elaboraran informes para un director de ventas y comercialización (cuya profesión es diferente a la ingeniería) utilizando de manera preponderante los tecnicismos propios

¿Qué signiica lexibilidad del sistema de

control?


327

de su área de especialidad, dicho director podría no comprender en su totalidad el contenido de esos informes, por lo que éstos perderían su efectividad. En este caso es necesario que profesionistas de diversas áreas de la empresa establezcan un lenguaje común para la comprensión de todos los informes.

8. En los sistemas de control se debe justiicar el costo. Antes de la implantación de los instrumentos de control es necesario hacer un estudio minucioso que demuestre la necesidad real de establecerlos a un costo razonable.Esto signiica que el sistemade control no debe representarun gasto oneroso que obligue a la empresa a desviar recursos que podría utilizar en su operación.

Una vez que hemos analizado los requisitos que debe cubrir un buen sistema de control, podemos analizar la forma en que éste debe ser diseñado. Un administrador que no esté familiarizado con este tipo de procesos puede pensar que es algo muy simple de hacer, pero en la práctica no es así. Elaborar un sistema de control requiere un conocimiento profundo y una visión amplia de los objetivos de la organización, así como de los resultados que cada área funcional y cada una de las personas que colaboran en la empresa deben generar con su trabajo.

Con frecuencia nos encontramos con sistemas de control que son tan exhaustivos que pierden su eiciencia, u otros que prácticamente dejan sin control a la mayoría de las actividades de la organización, por lo que pierden su eicacia.

Cabe entonces hacernos la siguiente pregunta: ¿cómo se puede diseñar un sistema de control eiciente y eicaz? Para responder estapregunta tomaremos como base la propuesta de Stoner y Freeman,20 que contempla cinco puntos esenciales que analizaremos a continuación:

1. Definir los resultados deseados. El diseño de un sistema de control debe fundamentarse, primordialmente, en los objetivos planteados durante el proceso

¿Cuáles son los

pasos básicos para el

diseño de un sistema

de control eiciente y eicaz?

20 Ibíd., p. 645.

328


deplaneación.Un sistemade control nunca podrá ser eicaz si no estáestrechamente ligado a las metas de la empresa. Esto explica la íntima relación entre la planeación y el control, ya que, de hecho, al desarrollar los planes de la empresa se están diseñando de manea paralela los controles (como sucede en el caso concreto de los presupestos).

Unclaroejemplodeloanteriorseverelejadoenlospresupuestosdebido a que éstos son, al mismo tiempo, un elemento del proceso de planeación y una técnica de control.

2. Establecer proyecciones de resultados. Las proyecciones señalan el momento en que se deben de tomar medidas correctivas. Si las proyeccionessonconiablesyoportunasesmuyprobablequeseobtenganlos resultados deseados. Entre las proyecciones más frecuentemente consideradas en los sistemas de control están:

•Cambios en los insumos clave. Por ejemplo, un aumento en los costos o un sobregiro en los presupuestos.

• Resultados anteriores. En este caso se pueden mencionar las estadísticas de ventas, de ingresos, cobranza, etcétera.

• Síntomas indirectos. Un ejemplo de esto es cuando un área se demora en entregar sus informes a la dirección, lo cual puede indicar que no está obteniendo los resultados esperados.

•Cambios en las condiciones propuestas. En este rubro se encuentran situaciones como el incumplimiento de un proveedor o el retraso de una de las fases del sistema de producción.

3. Establecer estándares para las proyecciones de

los resultados. Este paso implica la determinación de puntos de referencia para evaluar el rendimiento real. Cada área funcional y cada persona en la empresa

debenijarsuspropiosestándaresdedesempeño,todavezquesuevaluaciónse hará con base en ellos.

Es necesario tenermucho cuidado en que los estándares ijadossean los adecuados, esto es, ni muy altos ni muy bajos. Si el estándar es demasiado ambicioso, lejos de ser motivante puede resultar frustrante para todoslosinvolucradosensuconsecución;siporelcontrarioelestándar

¿Por qué es

importante una

adecuada ijación de estándares?


329

es demasiado bajo, sería sumamente fácil lograrlo y los esquemas de compensación por resultados perderían su efectividad.

4. Establecer la red de información y retroalimentación. Este paso indicalanecesidaddediseñarunsistemadeinformaciónrápidoyeicazque permita tener disponibles los datos necesarios para realizar el control en forma oportuna. Asimismo señala la importancia de retroalimentar a cada área y trabajador respecto a la forma como han estado desarrollando su trabajo.

A este respecto cabe señalar que la comparación entre los estándares de desempeño y los resultados reales son el punto clave del sistema de control, pero su eicacia depende de que la red de información y retroalimentación de la empresa sea eiciente. De nada serviría al director de una empresa darse cuenta que se están cometiendo errores en un área si no retroalimenta al responsable de la misma respecto a lo que está ocurriendo brindándole, al mismo tiempo, sugerencias para resolver sus errores y/o mejorar sus procesos.

5. Aplicar el sistema y tomar medidas correctivas cuando se

requiera. Ningún sistema, aunque se pensara “perfecto”, funcionarási no es puesto en práctica y ello implica posibles desviaciones en la operación. En el caso de un sistema de control lo fundamental es que se apliquen medidas correctivas oportunas y adecuadas para cada desviación o error que se detecte.

Los cinco puntos anteriores son la base para el diseño del sistema en lo general. Sin embargo, para que el sistema verdaderamente funcione, es necesarioquedeinamosdospuntosmás:lasáreas de rendimiento clave y los puntos estratégicos de control.

Enpáginas precedentes deinimosque lasáreas

de rendimiento clave, o áreas de resultado clave, son aquellas funciones o actividades que forman parte de la operación de la empresa y/o de cada área funcional (o incluso de cada individuo), de cuyos resultados depende en gran medida el éxito o fracaso de la unidad de trabajo evaluada.

¿Qué son las

áreas de

rendimiento

clave?

330


De manera general podemos establecer que dentro de las áreas de rendimiento clave de cualquier empresa y de sus áreas funcionales más comunes, se encuentran las siguientes:

Tabla 6.1.

Finalmente, para concluir este apartado, analizaremos brevemente otro de los aspectos importantes a considerar en el diseño de un sistema de control:

Los puntos estratégicos de control son definidos como aquellas funcionesoactividades“críticasdeunsistema,delascualessepuedeobtenerinformación o en las que debe haber seguimiento”.21

21 Íbíd., p. 646.


331

Para seleccionar los puntos estratégicos de control se utiliza comúnmente la Regla de Pareto, la cual establecequeel80%delosproblemasdeunaempresasonocasionadosporel20%desusactividades.Enestesentido,loquesedebehaceresencontrarese20%deactividades que representan la mayor cantidad de problemas (o puntos críticos) en cada área funcional y en la empresa en general.

Habitualmente podemos identiicar en cada proceso los puntosestratégicos de control en las áreas u operaciones donde se da una transformación del mismo. Por ejemplo, en el caso de la contratación de una persona para cubrir un puesto vacante, los puntos estratégicos de control del proceso se darán cuando:

a) Se elabora la requisición de personal.b) Se seleccionan las fuentes de reclutamiento.c) Se selecciona al candidato idóneo.d) Se contrata al nuevo empleado.

De esta manera se puede decir que los puntos estratégicos de control serán aquellas operaciones donde se puedan producir errores o aquellas cuyos errores puedan afectar más al proceso. Es importante y generalmente más fácil que se ajusten las desviaciones menores conforme ocurren, que corregir desviaciones mayores posteriormente.

Ejercicio 5

1. Un sistema de control es un procedimiento que:

a) Consta de varios pasos y se aplica a diversos tipos de actividades de control.

b) Se aplica de manera unilateral a las actividades de control de la empresa.

c) Consta de varias fases y establece un mecanismo de planeación de la acción.

d) Se aplica de manera multilateral y se aplica a diversas actividades de dirección.

¿Qué

maniiesta la Regla de

Pareto?

332


2. Explica brevemente los ocho requisitos que debe cumplir un sistema decontrolparasereicaz:

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

3. Jerarquiza los cinco pasos esenciales para el diseño de unsistema de control:

( ) Establecer estándares para las proyecciones de los resultados.()Deinirlosresultadosdeseados.( ) Aplicar el sistema y tomar medidas correctivas cuando se

requiera.( ) Establecer proyecciones de resultados.( ) Establecer la red de información y retroalimentación.

4.Lospuntos__________________decontrolsondeinidoscomoaquellas funciones o actividades _____________________ de un sistema, de las cuales se puede obtener __________________ o en las que debe haber _________________.

5. Establece que el 80% de los problemas de una empresa sonocasionadosporel20%desusactividades:

a) Área de rendimiento clave.b) Punto de control.c) Regla de Pareto.d) Retroalimentación del control.


333

6.6. Principios de control

Derivado de lo expuesto a lo largo de la presente unidad es posible inferir los principios o elementos esenciales del control administrativo. Éstos son:

1. Principio del propósito del control. Cualquier control que se estableceenlaorganizacióntienecomoinfundamentalgarantizarquese lleve a cabo lo planeado y que se corrijan las desviaciones surgidas en la operación respecto a dichos planes.

2. Principio de responsabilidad del

control. La responsabilidad absoluta sobre el ejercicio del control compete al administrador o los administradores encargados del desempeño de los planes implicados. De ninguna manera se puede delegar la responsabilidad de la aplicación de los controles a los colaboradores de un área funcional. Si bien es cierto que la tendencia de los sistemas modernos de administración es hacia el autocontrol, la responsabilidad respecto a los resultados obtenidos por un área o departamentodeberecaerensuadministradordemayornivel;denoserasísepuedeprovocarunvacíodeautoridadodeicienciasenelsistemade control.

3. Principio de eiciencia de los controles. Cualquier técnica ométodo de control sólo será eiciente si ayuda a detectar y corregiroportunamente las desviaciones respecto a los planes. En este sentido también se debe procurar que el costo de los controles aplicados en la organizaciónseaelmínimoposible,sinqueellodemeritesueicienciayoportunidad.

4. Principio de control preventivo. Todo control debe tener carácter preventivo y no correctivo. Esto signiica que es igualmenteo más importante la detección y prevención de las desviaciones que su corrección. Cuando un error o desviación ya se ha presentado, puede ser demasiado tarde para corregir y direccionar el desempeño esperado dentro de los límites establecidos.

¿En qué consisten

los principios

esenciales del

control

administrativo?

334


5. Principio de adecuación organizacional. Cada organización debe diseñar sus propios controles. Por muy buenos que sean los controles de una empresa es prácticamente imposible que puedan adaptarse a otra. Los administradores deben considerar como uno de sus trabajos más importantes la generación de controles adecuados para su organización.

6. Principio de control de puntos críticos. Para que el control sea eicaz debe sentarse en los puntos críticos para la evaluación delrendimiento. Sería muy costoso e innecesario que los administradores controlaran cada una de las actividades necesarias para la ejecución de los planes. Seleccionar los puntos críticos de cada actividad o proceso es unatareafundamentalparalaeicaciaorganizacional.

7. Principio de excepción. Los administradores deberán centrar su atenciónenaquellasdesviacionessigniicativasrespectoalosplanes.Estosigniicaciertalexibilidadenelsentidodequenosedebecambiarunplansólo porque no ha salido exactamente como se esperaba, sino que deben establecerse límites de control que impliquen una cierta holgura tanto en lo positivo como en lo negativo para la ejecución de los planes.

8. Principio de acción.Elcontroladministrativosóloesjustiicadosi se corrigen las desviaciones encontradas. Si los administradores no corrigen las desviaciones respecto a los planes señalados por su sistema de control, éste no tendrá razón de ser y sólo representará una pérdida de tiempo y recursos para la organización.


335

Ejercicio 6


( ) Los administradores deberán centrar su atención en aquellasdesviacionessigniicativasrespectoa los planes. ( ) Cada organización debe diseñar sus propios controles. ( ) Cualquier técnica o método decontrolsóloseráeicientesiayuda a detectar y corregir las desviaciones respecto a los planes. ( ) El control administrativo sólo esjustiicadosisecorrigenlasdesviaciones encontradas. ()Paraqueelcontrolseaeicazdebe sentarse en los puntos críticos para la evaluación del rendimiento.

Resumen

El control es la fase del proceso administrativo enfocada al análisis objetivo, medición y evaluación de los resultados obtenidos en un periodo determinado, utilizando para ello ciertos parámetros preestablecidos con objeto de realizar las correcciones pertinentes. La función de control incluye todas aquellas actividades que realizan los administradores en su intento por asegurar que los resultados organizacionales concuerden con los objetivos planeados y que los recursos se asignen y se utilicen de manera adecuada. Por lo tanto, su objetivo principal es detectar posibles desviaciones entre las metas planeadas y los resultados obtenidos en una organización.

a) Principio del propósito del control. b) Principio de responsabilidad del control. c)Principiodeeicienciadelos controles. d) Principio de control preventivo. e) Principio de adecuación organizacional. f) Principio de control de puntos críticos. g) Principio de excepción. h) Principio de acción.

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Parallevaracaboesteinseutilizaelprocesodecontrol,mismoquesedeinecomoelprocesoparamedireldesempeñorealcomparándoloconunparámetro y tomar acciones administrativas para corregir las desviaciones o los parámetros inadecuados. Este proceso consta de cuatro pasos: establecer parámetros y métodos para medir el rendimiento, medir el desempeño, determinar si el rendimiento concuerda con el parámetro, y tomar medidas correctivas.

La aplicación del proceso de control debe tener un carácter preventivo además de correctivo, por lo que cada organización, según sus propias necesidades, puede operar esta función administrativa a través de diferentes tipos de control. Dichos controles pueden englobarse en cuatro rubros: enfocados en el proceso, por su magnitud o extensión, por el grado de intervención humana y por su horizonte temporal. Todos ellos se pueden llevar a cabo simultáneamente en virtud de que son complementarios e incluyentes.

En la práctica de la administración profesional se aplican diversas técnicas de control, cuyos exponentes más comunes son el presupuesto y la auditoría. Ambas técnicas tienen muy diversas aplicaciones y sus alcances dependen de los objetivos del sistema de control organizacional de que se trate.

Un sistema de control debe ser oportuno, eiciente y eicaz, y debeestar basado en los principios o elementos esenciales que rigen la aplicación del control administrativo. Si bien hemos estudiado varias características que debe tener todo buen sistema de control, no podemos hablar de que exista una “receta”paraelaborarsistemasdecontroleicaces.Paraqueverdaderamentefuncione, cada empresa debe diseñar su propio sistema según sus necesidades y recursos.


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Actividades recomendadas

1. Acude con un administrador de empresas que conozcas y pídele que te explique cómo funciona su sistema de control. Compara la forma como funciona su sistema con lo estudiado en esta unidad.

2. Toma como referencia el esquema descrito del proceso de control que se ubica en el apartado 6.2 y haz una propuesta para mejorar el sistema que te explicaron en la actividad anterior.

3. De acuerdo con tu experiencia en la preparatoria, menciona qué tipos de control se utilizaban en tu escuela. Fundamenta la respuesta.

4. Investiga, a través de diferentes medios, qué otras técnicas de control existen independientemente de aquellas descritas en esta unidad.

5. Consulta con un administrador profesional y pídele que te diga cuáles son las cinco áreas de rendimiento clave para la empresa y para el área funcional donde trabaja. Compara esta información con el listado presentado en el texto.

6. Consulta con un administrador profesional y pídele que te mencione un ejemplo práctico de cada uno de los siguientes principios de control: a) principio de control de puntos críticos, b) principio de acción, c) principio de excepción y, d) principio de responsabilidad del control.

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Autoevaluación

1. El ______________________ es la función administrativa que implica el proceso para _________________ que los _________________ generados por la organización sean acordes con los _______________ establecidosenlosplanesyprogramas,aindecorregirlas_________________que se presenten y/o formular nuevos ______________ en caso necesario.

2. ¿Cuáles son los objetivos de la función de control?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

3. Es el proceso para medir el desempeño real comparándolo con un parámetro y tomar acciones administrativas para corregir las desviaciones o los parámetros inadecuados.

a) Proceso administrativo.b) Proceso de control.c) Proceso de retroalimentación.d) Proceso de planeación y control.

4. Menciona los cuatro pasos básicos del proceso de control:________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

5. Los controles de fomento al avance tienen por objeto detectar las desviaciones respecto a alguna norma o meta y permitir que se realicen correcciones antes de concluir determinada serie de acciones.



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( ) El ejemplo más representativo de este tipo de control es la supervisión directa, es decir, la que hace el supervisor sobre las personas a su cargo al momento de estar desarrollando su labor en el lugar de trabajo. ( ) Este tipo de control se establece para actividades o situaciones que representan un punto clave en el desarrollo del proceso productivo, ya sea por su importancia o porque de ellas depende la continuidad de dicho proceso. ()Estetipodecontrolveriicaomide los resultados obtenidos una vez que se ha concluido un trabajo o unproyectoespecíico.

7. Está diseñado para indicar de manera clara y oportuna la forma como se comporta la organización respecto a sus áreas de rendimiento clave:

a) Control del personal.b) Control de los subsistemas.c) Control del sistema total.d) Control de fomento al avance.

8. El control operativo se lleva a cabo en las operaciones que forman el trabajo ______________________ de la empresa y es aplicado de manera ________________, ______________ y/o _____________ por los _________________, _________________ o ________________ de las diversas _________________ funcionales.

a) Control estratégico. b) Control de retroalimentación. c) Control de selección o aprobación. d) Control directivo o concurrente.

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9. ¿Qué es un presupuesto?____________________________________________________________________________________________________________________________________.


( ) Se elabora para controlar los ingresos y egresos de una empresa, así como para conocer las utilidades generadas en un periodo determinado. ( ) Abarca a todas las áreas organizacionales que tienen asignada una cantidad de dinero para el desarrollode sus actividades. ()Esunpresupuestoprospectivo;apropiado para aquellas áreas de la empresa que no deban ajustarse a programas previamente establecidos. ()Tambiénllamadolujodeefectivo;permite determinar tanto la fuente de losrecursosinancieroscomoeldestino de los mismos.

11.Laauditoríaexternaes la revisióndeunáreaespecíicade laoperación de una empresa, la cual es llevada a cabo por un consultor interno especialista en el área a revisar.

12.Se reiere al análisis de los estadosinancieros y operacionesfinancieras que una empresa ha llevado a cabo durante un periodo determinado:

a) Auditoría operacional.b) Auditoríainanciera.c) Auditoría administrativa.d) Auditoríaiscal.

a) Presupuesto de operación. b) Presupuesto de ingresos. c) Presupuesto de egresos. d) Presupuesto de efectivo. e) Presupuesto base cero.



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13.Elciclodecontrolquesereierealasactividadesnecesariasparallevar a cabo la manufactura de los bienes y/o servicios que la empresa ofrece, es el denominado:

a) Ciclo de tesorería.b) Ciclo de ventas y cuentas por cobrar.c) Ciclo de producción.d) Ciclo de compras y cuentas por pagar.

14.Sereierealsistemainancierodelaempresaycomprendelasentradas y salidas de dinero, las inversiones, las deudas a largo plazo y los movimientos de capital.

a) Ciclo de tesorería.b) Ciclo de ventas y cuentas por cobrar.c) Ciclo de compras y cuentas por pagar.d) Ciclodeinformesinancieros.

15. Existen cuatro elementos comunes en todos los sistemas de control, mismos que se aplican sin importar el grado de complejidad del sistema. ¿Cuáles son estos elementos?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

16. Los controles deben tener un sentido positivo, ajustarse a las necesidades de la empresa y tender hacia el autocontrol.

17. Explica brevemente los cinco puntos esenciales que postulan Stoner yFreemanparaestablecerunsistemadecontroleicienteyeicaz.

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.


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18. Todos los departamentos de una empresa tienen las mismas áreas de rendimiento clave.

19.Cualquiercontrolqueseestablecetienecomoinfundamentalgarantizar que se lleve a cabo lo planeado y que se corrijan las desviaciones surgidas en la operación respecto a dichos planes.

a) Principiodeeicienciadeloscontroles.b) Principio de control preventivo.c) Principio del propósito del control.d) Principio de adecuación organizacional.

20.El principio de control preventivomaniiesta que de ningunamanera se puede delegar la responsabilidad de la aplicación de los controles a los colaboradores de un área funcional.




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Respuestas a los ejercicios

1. Parámetros (o estándares) / desempeño / correcciones / mejoras.2. Falso.3. Esunabaseclaraymensurablequeseijaconlainalidadde

realizar evaluaciones de los resultados de un área o departamento determinado y es un criterio que sirve como punto de partida para medir el desempeño real o esperado de un departamento o persona.

4. a )5. d )

1. Explicación alusiva a los siguientes pasos que conforman el proceso de control: establecer parámetros y métodos para medir eldesempeñoorganizacional;medireldesempeño;determinarsi el rendimiento concuerda con el parámetro y tomar medidas correctivas.

2. Claros / mensurables / controlables.3. b )4. c )5. b )

1. b ) d ) a ) c )2. d )3. Es aquella función o actividad que forma parte de la operación

de la empresa y/o de cada área funcional (o incluso de cada

Ej. 1

Ej. 2

Ej. 3

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individuo), de cuyos resultados depende en gran medida el éxito o fracaso de la unidad de trabajo evaluada.

4. Directivos / estratégicos / trimestral / semestral / anual.5. b )

1. b )2. Presupuesto de operación, presupuesto de ingresos, presupuesto

de egresos, presupuesto de efectivo (o lujo de efectivo) ypresupuesto base cero.

3. Control/organización/activos/inancieros.4. c )5. Ciclo de tesorería, ciclo de ventas y cuentas por cobrar, ciclo de

compras y cuentas por pagar, ciclo de sueldos y prestaciones, ciclodeproducciónyciclodeinformesinancieros.

1. a )2. Explicación basada en los siguientes puntos: un sistema de

control debe: mostrar tendencia hacia el autocontrol; tenersentido positivo; ajustarse a las necesidades de la empresa;permitirdetectaroportunamentelasdesviaciones;serprecisoentérminos de los instrumentos de medición utilizados y los datos sobreloscualessetomanlasdecisiones;serlexible;relejarsimplicidad y comprensión en la información; y justiicar elcosto.

3. 3 ) 1 ) 5 ) 2 ) 4 )4. Estratégicos / críticas / información / seguimiento.5. c )

Ej. 4

Ej. 5


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1. g ) e ) c ) h ) f )

Ej. 6

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Respuestas a la autoevaluación

1. Control/veriicar/resultados/parámetros/desviaciones /planes.

2. Asegurarquelascosasserealicencomoseplanearonyveriicarque se están logrando los resultados deseados; establecerparámetrosparalaevaluacióndeldesempeñodelaorganización;comparareldesempeñorealconlosparámetrosestablecidos;detectar desviaciones entre lo real y lo planeado; diseñar yaplicar acciones administrativas para corregir desviaciones en el desempeño o en el inadecuado establecimiento de parámetros.

3. b)4. Establecer parámetros y métodos para medir el desempeño

organizacional;medireldesempeño;determinarsielrendimientoconcuerdaconelparámetroy;tomarmedidascorrectivas.

5. Falso.6. d) c) b)7. c)8. Cotidiano / diaria / semanal / mensual / directores / jefes /

supervisores / áreas.9. Es un listado detallado de los recursos asignados a un proyecto o

área funcional en un periodo determinado.10. a) c) e) d)11. Falso.12. b)13. c)14. a)15. Ciertascaracterísticasmediblesycontrolables;unmediopara

medirlascaracterísticasopropiedades;unmedioparacompararlosresultadosrealesconlosestándaresyevaluarlasdiferencias;yunmedioparaefectuarcambiosenelsistemaaindeajustarloa las necesidades.


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16. Verdadero.17. Explicaciónbasadaenlossiguientespuntos:deinirlosresultados

deseados; establecer proyecciones de resultados; establecerestándaresparalasproyeccionesdelosresultados;establecerlareddeinformaciónyretroalimentación;yaplicarelsistemay tomar medidas correctivas cuando se requiera.

18. Falso.19. c)20. Falso.

El proceso administrativo y su aplicación....

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