EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

JUAN PABLO CAÑAVERAL CONSTANTINOABRIL 2008

Contenido

1. INTRODUCCIÒN 2. ESTILOS DE DECISIÒN 3. TOMA DE DECISIONES ORGANIZACIONALES 4. EL ENFOQUE DE SISTEMAS Y LA T. DE D. 5. ERRORES EN LA T. DE D.

1.- INTRODUCCIÒN

Ninguna sociedad ha dispuesto de tantas oportunidades de información como la nuestra, pero su volumen es de tal magnitud (llamado uso de informaciòn) y el acceso a la misma tan variado que las principales dificultades son ahora saber qué información se necesita, de qué forma obtener la que se desea y cómo aprovechar la que se posee (denominado enfoque),

Hoy en día la T de D de forma personal, organizacional y reflexiva es uno de los procesos más valorados.

1.- INTRODUCCIÒN

Las personas y organizaciones no suelen ser conscientes de las numerosas decisiones que se toman en la vida diaria.

Las habilidades o técnicas para tomar decisiones pueden desarrollarse.

La Toma de Decisiones es una destreza que puede ser aprendida por todos y todas.

Existen dos tipos básico de decisiones: las que se dan usando un proceso específico (racional ò estructuradas) y aquellas que se dan por si solas (intuitivo ò no estructuradas).

1.- INTRODUCCIÒN

T. de D. Intuitiva.- Se basa en la experiencia y el criterio, la intuición no es arbitraria o irracional, porque se fundamenta en la experiencia y la práctica en el terreno que se acumula en el subconsciente.

T. de D. racional.- Se basa en una lógica secuencial ò en un razonamiento explicito en el terreno que se acumula en el consciente.

2.- ESTILOS DE DECISIÒNUso de informaciòn.- Maximizador.-desea toda la información.

Satisfactor.-acción rápida desea solo suficiente información.

Denominado enfoque.-Monofocales.-ven un problema con la idea de alcanzar una solución.

Multifocales.-desean desarrollar diversas opciones y pros y contras relacionados antes de decidir.

2.- ESTILOS DE DECISIÒNEstilo decisivo.- Satisfactor y Monofocal.Estilo flexible.- Satisfactor y MultifocalEstilo jeràrquico.-

Maximizador y MonofocalEstilo integrador.-

Maximizador y MultifocalEstilo sistemàtico.- Maximizador, Monofocal y Multifocal

Los ejecutivos fracasan,no porque tomen decisionesequivocadas, sino porque,utilizan el estiloequivocado para la situación

La presión del tiempo, un gran numero de factores externose internos que afectan unadecisión y la naturaleza mal definidade los problemas, hacen del análisissistemático algo imposible

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALESENFOQUE CIENTIFICO GERENCIAL (RACIONAL)

1.- Vigila el entorno de las decisiones.- Monitorea la informaciòn interna y externa que indique desviaciones de lo planeado o de la conducta aceptable.

2.- Define el problema de la situaciòn.- Identificar detalles esenciales del problema: dònde, cuàndo, quièn, y còmo influye en la organizaciòn.

3.- Especifica los objetivos de la decisiòn.- Què resultados de desempeño debe de alcanzar con una decisiòn.

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALESENFOQUE CIENTIFICO GERENCIAL (RACIONAL)

4.- Diagnostica el problema.- Analizar la causa del problema. Entender la causa permite el tratamiento adecuado.

5.- Desarrolla soluciones alternas.- Claro conocimiento de las diversas decisiones disponibles para alcanzar los objetivos deseados.

6.- Evalua las opciones .- Uso de tècnicas estadìsticas, I.O., matematicas o la experiencia personal para determinar la probabilidad de èxito.

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES

ENFOQUE CIENTIFICO GERENCIAL (RACIONAL)

7.- Escoge la mejor opciòn.- Nùcleo del proceso de decisiones. El ejecutivo usa su anàlisis del problema, objetivos y opciones para seleccionar la ruta que tenga las mejores oportunidades de èxito.

8.- Implanta la alternativa seleccionada.- El ejecutivo utiliza sus habilidades administrativas, persuasivas, y de manejo, y da instrucciones para asegurarse de que la decisiòn se lleve a la pràctica.

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES

ENFOQUE CIENTIFICO GERENCIAL (RACIONAL)

IDENTIFICACIÒN DEL PROBLEMA

1.- Vigila el entorno de las decisiones2.- Define el problema de la situaciòn3.- Especifica los objetivos de la decisiòn4.- Diagnostica el problema

SOLUCIÒN DEL PROBLEMA

5.- Desarrolla soluciones alter nas

6.- Evalua las opciones 7.- Escoge la mejor opciòn8.- Implanta la alternativa seleccionada

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES

MODELO DE CARNEGIE

1.- Incertidumbre.- Informaciòn limitada, restricciònes de tiempo.

2.- Conflicto.- Metas, valores,opiniones diferentes.

3.- Formaciòn de coaliciones.- La discusiòn y la negociaciòn son de especial inportancia en la etapa de identificaciòn del problema para tomar decisiones. A menos que los miembros de la coaliciòn perciban un problema, no se emprendera acciòn alguna.

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES

MODELO DE CARNEGIE

4.- Busqueda.- Se preocupan de los problemas imediatos y de las soluciones de corto plazo. Observan en el entorno inmediato una soluciòn para resolver ràpidamente un problema.

5.- Comportamiento satisfactorio de decisiòn.- Las decisiones se hacen para satisfacer màs que para optimizar las soluciones del problema, las organizaciones aceptan un nivel de desempeño satisfactorio màs que uno maximo.

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALESMODELO DE CARNEGIE

INCERTIDUMBRE

La informaciòn es limitada, los ejecutivos tienen muchas restricciones

FORMACIÒN DE COALICIONES

Celebrar coaliciones conjuntas e interpretar metas y problemasCompartir opinionesEstablecer prioridades en el problemaObtener apoyo para el problema y soluciòn

CONFLICTO

Los ejecutivos tienen metas, opiniones, valores y experiencia diferente

BÙSQUEDA

Bùsqueda sencilla, localUtilizar procedimientos establecidosCrear una soluciòn si se necesita

COMPORTAMIENTO SATISFACTORIO DE

DECISIÒN

Adoptar la primera opciòn aceptable para la coaliciòn

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALESMODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVASHace menos hincapiè en los factores polìticos y sociales descritos en el modelo de Carnegie, pero dice màs sobre la secuencia estructurada de las actividades que se emprenden desde el descubrimiento de un problema hasta su soluciòn.

Las principales opciones de la organizaciòn generalmente son una serie de pequeñas decisiones que se combinan para producir la decisiòn importante.

MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS

FASE DE SELECCIÒNFASE DE DESARROLLOFASE DE IDENTIFICACIÒN

RECONOCIMIENTO

DIAGNOSTICODISEÑO

BUSQUEDA FILTRACIÒN

EVALUACION DEL CRITERIO - SELECCIÒN

EVALUACION DEL ANÀLISIS

EVALUACION DE LANEGOCIACIÒN - SELECCIÒN

AUTORIZACIÒN

INTERRUPCIÒN INTERNA INTERRUPCIÒN EXTERNAINTERRUPCIÒN DE NUEVA OPCIÒN

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALESMODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS

1.- Fase de identificaciòn.El Reconocimiento.- Uno ò màs administradores adquieren conciencia de un problema u oportunidad y de la necesidad de tomar una decisiòn.

El Diagnòstico.- Si se necesita se reune màs informaciòn, el diagnòstico puede ser sistemàtico o informal, depende de la gravedad del problema (grave = informal; no grave = sistemàtico).

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALESMODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS

2.- Fase de desarrollo.- Se modela una soluciòn. El desarrollo de una soluciòn va en dos direcciònes

Los procedimientos de busqueda.- Buscar opciones en el repertorio de soluciones de la organizaciòn.

Diseñar una soluciòn.- Cuando el problema es nuevo, la experiencia previa carece de valor. El desarrollo de la soluciòn es un procedimiento paulatino

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALESMODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS

3.- Fase de selecciòn.- Cuando se ha escogido una soluciòn. La evaluaciòn y sellecciòn puede lograrse en tres formas.

Criterio.- Se usa cuando una decisiòn final recae sobre un tomador de decisiones y su selecciòn incluye el juicio basado en su experiencia.

Anàlisis.- Las opciones se evalùan en forma màs sistemàtica, como cuando se emplean las tècnicas de la ciencia de la administraciòn.

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALESMODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS

3.- Fase de selecciòn.- (continuaciòn)

Negociaciòn.- Cuando un grupo de personas toma la decisiòn, cada una puede tener un interes diferente en el resultado, de modo que surge el conflicto. La discusiòn y la negociaciòn se presentan en forma de coaliciòn, como en el modelo de Carnegie.

Los ciclos de retroalimentaciòn pueden ser generados por problemas de tiempo, polìtica, desacuerdos, incapacidad para identificar la soluciòn factible, etc.(interrupciones).

PROCESO DE DECISIÒN ORGANIZACIONAL CUANDO LA IDENTIFICACIÒN DEL PROBLEMA O SU SOLUCIÒN SON INCIERTAS.

IDENTIFICACIÒN DE PROBLEMAS

Cuando es incierta, se aplica el modelo de Car negieSe necesita un proceso politico y socialConstruir una coaliciòn, buscar el acuerdo y resolver los conflictos sobre metas y prioridades del problema

SOLUCIÒN DE PROBLEMAS

Cuando es incierta, se aplica el modelo de proceso progresivoSe requiere de un proceso progresivo de prueba y errorResolver los problemas grandes en pasos pequeñosReciclar e intentarlo de nuevo cuando se vean bloqueados

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALESMODELO DE BOTE DE BASURA

No se puede comparar en forma directa con los modelos anteriores porque tiene que ver con el patròn o flujo de decisiones mùltiples dentro de las organizaciones. Este modelo ayuda a pensar en toda la organizaciòn y en las decisiones frecuentes que los administradores toman en toda ella.

Anarquia organizada.- Organizaciones que experimentan una incertidumbre muy alta, que no se apoyan en la jerarquìa vertical de autoridad normal ni en las reglas de decisiones burocràticas, sino que comparten 3 caracteristicas.

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALESMODELO DE BOTE DE BASURA

1.-Preferencias problemàticas.- metas, problemas, opciones y soluciones estàn mal definidos. La ambigüedad caracteriza cada paso en un proceso de decisiones.

2.-Tecnologìa poco clara y mal comprendida.- las relaciones de causa – efecto dentro de la organizaciòn son dificiles de explicar. No esta disponible una base de datos explìcita que se aplique a las decisiones.

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALESMODELO DE BOTE DE BASURA

3.-Rotaciòn.- los puestos experimentan rotaciòn de participantes, los empleados estàn muy ocupados y tienen un tiempo limitado para dedicarle a un problema o decisiòn. La participaciòn en cualquier decisiòn dada sera fluida y limitada.

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES

MODELO DE BOTE DE BASURA

Corriente de hechos.- El proceso de decisiòn nunca se ve como una secuencia de pasos que comienza con un problema y termina con una soluciòn. Màs bien:

la identificaciòn y la soluciòn pueden no estar interconectadas.

Proponer ideas como soluciòn aùn sin especificar el problema.

Existe un problema sin generarse soluciòn.Las decisiones son el resultado de corrientes de hechos independientes de la organizaciòn.

Los problemas pueden persistir sin soluciónSe resuelven algunos problemasSe hacen elecciones sin resolver problemas

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES

MODELO DE BOTE DE BASURA

Las cuatro Corrientes de hechos son:

1.-Problemas.- Son puntos de insatisfacciòn con las activiadaes y desempeño actuales.

2.-Soluciones potenciales.- Es una idea que alguien propone que se adapte. Forman un flujo de soluciones alternas en toda la organizaciòn

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES

MODELO DE BOTE DE BASURA

Las cuatro Corrientes de hechos son:

3.-Participantes.- Los participantes de la organizaciòn son empleados que entran y salen por ella.

4.-Oportunidades de elecciòn.- Son ocasiones en que una organizaciòn toma una decisiòn. Tienen lugar cuando se firman acuerdos, se contrata gente o se autoriza un producto nuevo

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES

MODELO DE BOTE DE BASURA

Con el concepto de cuatro Corrientes, el patròn global de la toma de decisiones organizacionales se vuelve aleatorio.

Los problemas, soluciones, participantes y opciones fluyen por la organizaciòn – en cierto sentido- es un gran bote de basura en que se agitan todas estas corrientes. Cuando un problema, soluciòn y participante se conectan en un punto, se puede tomar una decisiòn y el problema puede resolverse.

MODELO DE BOTE DE BASURA

PsSsOS

PAR

PsSsOS

PAR

PsSsOS

PAR

Ps

Ss

OS

PAR

MANDOS MEDIOS

DEPARTAMENTO A DEPARTAMENTO B

PROBLEMAS SOLUCIONES

PARTICIPANTES PARTICIPANTES

OS OS

PARTICIPANTESPARTICIPANTES PROBLEMAS PROBLEMAS

SOLUCIONESSOLUCIONES

Ps = ProblemasSs =Soluciones

OS= Oportunidades de selección

PAR =Participantes

4.- El Enfoque de Sistemas y la T. de D.

Por lo general, no se pueden tomar decisiones en un ambiente en, sistema cerrado

Como ya se ha insistido, muchos elementos del ambiente de la planeación se encuentran fuera de la empresa

Además, cada departamento o sección de una empresa es un subsistema de la misma: los administradores de estas unidades organizacionales tienen que ser sensibles a las políticas y los programas de otras unidades de la empresa y de ésta como un todo.

4.- El Enfoque de Sistemas y la T. de D.

Es más, las personas dentro de la empresa son parte del sistema social y se deben tomar en cuenta sus pensamientos actitudes cada vez que un administrador toma una decisión. Más aún, incluso cuando los administradores elaboran un modelo de sistema cerrado, como pueden hacerlo con los modelos de decisión de Investigación de operaciones, lo hacen así sencillamente para tener un programa operable para solucionar.

4.- El Enfoque de Sistemas y la T. de D.

Sin embargo, afirmar que los administradores toman en cuenta los diversos elementos del ambiente del sistema de su problema no significa que renuncien a su papel de tomadores de decisiones. Alguien tiene que elegir un curso de acción entre varias alternativas, tomando en cuenta los acontecimientos y las fuerzas del ambiente que afectan una decisión.

Con frecuencia no resulta factible o aconsejable democratizar el proceso de decisión hasta el grado en que todas las decisiones se tomen mediante el voto de los subordinados o de las otras muchas personas que puedan tener algún interés inmediato o lejano en el asunto.

5.- ERRORES EN LA T. de D. Focalizarse en una sola fuente de

información.

Sobreestimar el valor de la información recibida de otros.

Subestimar el valor de la información recibida de otros.

Escuchar y ver sólo lo que queremos.

No escucharnos

5.- ERRORES EN LA T. de D.

Rubin (1986) señaló que los siguientes factores obstruyen las decisiones inteligentes. Estos son:

No estar en contacto con nuestros sentimientos. Auto-Duda Exagerar el punto de vista de uno. Ser dependiente. Pensamiento Mágico Evadir la toma de decisiones. Tomar decisiones apresuradas. Postergar la toma de decisiones.