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El proyecto como organizacióny análisis del Problema

5Capítulo

Gestión Escolar y Tecnología de la Información 79

55 EELL PPRROOYYEECCTTOO CCOOMMOO OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN YY AANNÁÁLLIISSIISS DDEELL PPRROOBBLLEEMMAA

5.1 FASES DE UN PROYECTO:

Entusiasmo. Desilusión. Investigación para hallar al culpable. Condena al Inocente. Reconocimiento al que no participo.

Anónimo.

5.2 EL PROYECTO COMO ORGANIZACIÓN.

Frente a los cambios permanentes de nuestros días, cada vez es más frecuente que las organizaciones recurran a definir y estructurar esfuerzos, que en algún grado, se separan de las relaciones de dependencia institucionales y se salen de las funciones y procesos existentes. Estos esfuerzos comúnmente son llamados Proyectos y se identifican básicamente por cuatro elementos:

Un propósito o fin. Un conjunto de acciones. Un presupuesto de tiempo y dinero, y Un equipo de trabajo.

Para la realización de los proyectos generalmente el equipo de trabajo se configura como una adhocracia6, según Morgan (1996, Pág. 44 - 47), esta clase de organización generalmente se conforman con un jefe ejecutivo que puede tener su staff o equipo de soporte y un equipo de operarios que realizan el trabajo básico, también puede hacer parte de esta, un miembro fundador o un patrocinador. Se caracteriza por ser informal, flexible, de comportamiento adaptable, por trabajar de forma altamente centralizada con 6 Ad hoc: Altamente adecuada. Termino acuñado por Warren Bennis para caracterizar las organizaciones temporales mientras dura un proyecto, parecidas a las formas de organización orgánica de Burns y Stalker. Esta organización fue clasificada según el trabajo de Henry Mintzberg de la Universidad de McGell. citado por MORGAN, Gareth en Imágenes de la Organización. Alfaomega grupo Editor. México, 1.996. Pag. 43-44.

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el jefe ejecutivo, permitir la toma de decisiones de forma rápida, y por ser una buena opción cuando se quieren obtener cambios rápidos y/o el ambiente es poco estable. Para conformar este tipo de organizaciones, Morgan plantea que algunas adhocracias usan la llamada “Organización Matriz”, la cual intenta combinar el tipo de estructura de organización funcional o departamental de las burocracias, organizadas en las columnas; con una estructura de equipo de trabajo, organizadas en las filas (Figura 14), de igual manera Morgan plantea las ventajas y las desventajas que se presentan a continuación. Una vez logrado el propósito, mediante la ejecución del conjunto de acciones, para lo cual ha transcurrido un tiempo y se ha gastado el dinero, el equipo de trabajo se desintegra, en la mayoría de los casos, reconformando nuevos equipos para otros proyectos o regresando a sus responsabilidades normales. Como se aprecia, los proyectos, por su propia naturaleza tienen una vida limitada en el tiempo, en ocasiones se presentan conjuntos de proyectos que pueden relacionarse de alguna forma, como una cadena de esfuerzos, algunos de ellos en serie y otros en paralelo, conformando un Programa. Como ejemplo podemos citar el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo -PNUD-, que integra la disponibilidad de un fondo, o conjunto de recursos económicos, para la realización de proyectos que aportan a la naturaleza y objetivo de creación del fondo. Tanto programas como proyectos, antes de su ejecución pasan por una etapa de proposición en donde se analiza la posibilidad de su desarrollo. Para estos efectos se elaboran documentos en donde se diseña el proyecto, este documento se denomina PLAN de Proyecto o en algunos casos anteproyecto7. El esfuerzo realizado en procura de este producto, origina un primer quehacer alrededor de los proyectos: La PLANEACIÓN.

7 Esta es una denominación menos común, sin embargo es muy utilizada en algunos ambientes académicos y en ciencias sociales, como se plantea en: CARDENAS, P. Edison R., Guía práctica para la elaboración de proyectos. Impreso por Armonía Editores.


Figura 14: Organización de matriz. Tomada de Morgan (1996)

Una vez propuesto, aprobado e iniciada la ejecución del Plan, éste es utilizado como instrumento de dirección y control. Convirtiéndose en un referente, en un deber ser. En este contexto surgen dos quehaceres más alrededor de los proyectos: El de la GERENCIA, relacionada con la dirección y administración de su ejecución y el de la INTERVENTORIA, encaminada al control por parte del beneficiario.

5.3 PROYECTOS DE SI/TI

Como plantea Gido y Clements (1999), un proyecto es “…un intento por lograr un objetivo específico mediante un juego único de tareas interrelacionadas y el uso efectivo de los recursos…”, y entre sus características se encuentran:

Un objetivo bien definido, un resultado o un producto esperado, estos por lo general se definen en términos del alcance, del programa y de los costos.

El tener definidas tareas independientes que permitan la consecución del objetivo.

Recursos necesarios para la ejecución de tareas, tales como personal, dinero, infraestructura.

Tiempo delimitado de duración, es decir se puede establecer la fecha de inicio y de culminación del proyecto.


Debe tender a ser innovador Debe tener un cliente, el cual proporciona la totalidad o parte de los recursos

necesarios para la ejecución del proyecto, este puede ser una persona o una entidad.

Debe incluir un grado de incertidumbre, el cual se da al desconocer por completo si el objetivo del proyecto será alcanzado teniendo en cuenta las suposiciones que se asumieron y los estimados que se realizaron de recursos, tiempos y costos.

5.3.1 Ciclo de Vida de un Proyecto

Gido y Clements (1999) plantean que los proyectos tienen un ciclo de vida compuesto de cuatro fases, en las cuales diferentes personas y recursos desempeñan papeles dominantes. Estas fases son:

Identificación de una necesidad, un problema o una oportunidad por parte de los clientes, lo cual puede conducir a que se solicite a un grupo de posibles contratistas para que propongan posibles soluciones, con lo cual se redacta un documento llamado “solicitud de propuestas” en el cual se definen los requerimientos por parte de la organización.

La segunda fase es el desarrollar una solución propuesta a la necesidad o al problema, en la cual los contratistas dedican varias semanas a desarrollar posibles soluciones, las cuales, deben relacionar los costos, los recursos y los alcances del proyecto, para posteriormente presentar por escrito esta información a los clientes, quienes tras una etapa de evaluación y selección determinan cual es la propuesta ganadora y entran a firmar un contrato con el contratista seleccionado.

La tercera fase es la puesta en práctica de la propuesta, la cual se inicia una vez se firma el acuerdo o el contrato entre el cliente y el contratista. Esta fase pone en práctica el plan que el contratista paso a evaluación por parte del cliente, esta etapa finaliza cuando el contratista ha terminado de acuerdo a las necesidades específicas del cliente y ha pasado de forma satisfactoria las pruebas de desempeño y ha sido aceptado por parte del cliente.

La última fase es terminar el proyecto, la cual consiste en realizar las actividades de cierre, tales como confirmar las entregas hechas al cliente, si se han realizado todos los pagos y todos los cobros, y realizar la realimentación del proyecto realizado con el fin de ganar aprendizaje acerca de este y que pudiera servir para experiencias similares.

5.4 OUTSOURCING, FLATTENING, EMPOWERING Y DOWNSIZING

Grandes cambios empresariales se hicieron presentes en la década de los 90s en los llamados países desarrollados, cambios que aún allí continúan su marcha y que en nuestro medio están iniciando su paso. Como producto de la globalización de las economías, las organizaciones se hacen más competitivas, utilizando para ello la


tecnología de la información y propiciando un nuevo ambiente para su aplicación, caracterizado por los factores que plantea Plain(1996): Racionalización (Downsizing), Nivelación (Flattening), Delegación de autoridad en los empleados (Empowering employees) y Subcontratación (Outsourcing). Ver Figura 15. La Racionalización o Downsizing, consiste en buscar el tamaño más adecuado, es decir, encontrar la forma precisa como debe estructurarse un sistema para que responda a las necesidades. Puede ser entendido como un mejor dimensionamiento de los recursos o como su mejor aprovechamiento. La Nivelación o Flattenning, pretende reducir el número de niveles organizacionales, buscando una organización más plana, con menor complejidad burocrática, más rápida en su adaptación al entorno y menos resistente a los cambios. La Delegación de autoridad en los empleados o Empowering Employees, proporcionar capacidad de decisión a los empleados, distribuyendo el poder y la responsabilidad para lograr mayor compromiso y por ende productividad. Necesariamente simplifica de forma significativa los procesos administrativos, pero al mismo tiempo exige de ellos un mejor diseño, con mejores definiciones de procesos, alta integración de la información y motivación. La Subcontratación u Outsourcing. Reemplazar procesos que no tienen que ver con la actividad primordial de la organización o la naturaleza del negocio, por fuentes externas que los desarrollen mediante la contratación de prestación de servicios8. Esto conlleva un cambio en la tecnología de la información, puesto que las organizaciones tienden a dejar de preocuparse por sistemas netamente administrativos y de control de tareas, para centrarse en sus sistemas estratégicos.

Downsizing

Outsourcing Flattening

Empowering Employees

Organización

Tecnología de la Información

Figura 15: El nuevo Ambiente Organizacional y la Tecnología de la Información

Ésta tendencia implica la aparición de nuevas organizaciones dedicadas a suplir necesidades de otras organizaciones, al interior de las cuales los sistemas tradicionales

8 ROTHERY, Brian y ROBERTSON Ian, en The Truth About Outsourcing, plantean: Outsource podría definirse como un servicio exterior a la compañía y que actúa como una extensión de los negocios de la misma pero que es responsable de su propia administración, en tanto que Outsourcing podría definirse como la acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una compañía.


de administración y control serán reemplazados por sistemas de apoyo a la interventoría de contratos de servicio y sistemas de integración de tecnología informática entre las organizaciones contratantes y contratistas. Un ejemplo que ya se manifiesta en nuestro entorno es el del servicio de administración documental. Usualmente, éste servicio implica una buena cantidad de personal, espacio, equipo y trámites administrativos que no tienen relación directa con el negocio de la empresa, por ello ya existen compañías que alrededor de un sistema de información de administración documental proporcionan el servicio a diferentes organizaciones. Ésta situación ha llevado a que día a día sea más necesario el desarrollo de esfuerzos que involucran, no solo aspectos técnicos, sino también organizacionales para la aplicación de la tecnología. Es más, el viejo paradigma del estudio del sistema actual como un paso dentro del análisis y diseño de sistemas de información, ha sido reemplazado por la aplicación de la reingeniería de procesos en donde se examina el deber ser, de acuerdo a normas o tendencias del mercado dejando de lado el estudio del estado actual, incluso en la mayoría de los casos se aplica con éxito el título de uno de los libros conocidos en esta área “Si no está roto rómpalo” de Prieguel.

5.5 PLANEACIÓN, ORGANIZACIÓN, EJECUCIÓN Y CONTROL.

En general la ejecución de los proyectos contiene 4 actividades básicas: Planeación, organización, ejecución y control –POEC-, actividades que en desarrollo de los proyectos constituyen en términos amplios, como muestra la Tabla 12: Actividades del POEC y que interactúan en ciclos como muestra la Figura 16.

Tabla 12: Actividades del POEC Actividad del

POEC Propósito

Planeación Definición de los fines a lograr, usualmente llevando a cabo análisis de la situación actual y predicciones.

Organización Definición de los medios a usar y del procedimiento a seguir, aseguramiento de recursos y establecimiento de compromisos.

Ejecución Acción en la práctica, desarrollo de lo planeado y organizado.

Control Monitoreo de las acciones de planeación, organización y ejecución de manera permanente para evaluar su desempeño y tomar correctivos en caso necesario.


Figura 16: Relación de las Actividades POEC.

5.6 FUNDAMENTOS DE PLANEACIÓN

Según Ackoff (2002) la planeación es “un proceso que implica tomar y evaluar todas las decisiones interrelacionadas de un conjunto antes de que se emprenda una acción, en una situación en la que se piensa que a menos que se emprenda una acción, no es probable la materialización de un estado futuro deseado, y que, si en caso de emprenderse la acción indicada, podrían aumentarse las probabilidades de un resultado favorable”. En términos generales, se tiene que la planeación debe ser entendida como la proyección de acciones basadas en el análisis de todas y cada una de las variables involucradas en el proceso de transformación insumo – producto, al interior de una organización. Esta proyección es necesaria para estar en capacidades de tomar decisiones en el presente, que van a afectar la dinámica organizacional del futuro. Sin embargo, la proyección de variables sólo puede hacerse en aquellos aspectos que son cuantificables, para que la planeación se efectúe bajo modelos que se puedan ajustar a la situación real. Dichos modelos constituyen abstracciones de la realidad, y el grado de exactitud deseado, dependerá a su vez, el grado de dificultad para realizarlos. Ver Figura 17. El proceso de planeación de manera general gira en torno a la determinación de cinco elementos principales:

La misión de la organización: Es la definición de la misma en términos de los productos y/o servicios que ofrece, de sus clientes (segmento de mercado), de


su razón de ser, de la forma como hace las cosas (estrategia de mercado) y la diferencia con sus competidores (particularidades).

La situación actual de la organización: La cual se puede definir mediante el análisis del ambiente interno y externo de la organización, el cual permite establecer las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organización.

Las metas de una organización son los fines que ésta requiere alcanzar en el largo plazo

Los objetivos son a su vez, resultados a corto plazo que espera lograr y que le permitirán acercarse al cumplimiento de sus metas.

Las estrategias son cursos generales de acción concebidos de tal forma que le permitan a una organización enfrentar de la mejor manera las circunstancias de su desarrollo. Las organizaciones, según las circunstancias que las rodeen, pueden elegir entre los cuatro tipos de estrategias presentadas en la Tabla 13

Figura 17: Idea Generalizada Acerca del Proceso de Toma de Decisiones

Tabla 13: Tipos de Estrategias.

Tipo de Estrategia

Características

Estabilidad No se presentan cambios trascendentales. Se ofrecen los mismos productos o servicios, manteniendo la participación en el mercado.

Crecimiento

Se amplían: la participación en el mercado, mayor inversión y el personal. Se necesita hacer una expansión directa o fusión con otras firmas.

Contracción Se reduce el tamaño o diversidad de operaciones. Se reduce el número de departamentos, productos o servicios.

Combinación Se aplican varias de las estrategias anteriores al mismo tiempo.


5.6.1 Fases de Planeación

El proceso de planeación se puede dar en tres fases, las cuales, tal como plantea Chiavenato (2000) (Ver Figura 18), se pueden diferenciar como sigue: Planeación Estratégica: Es una planeación corporativa de largo plazo que está orientada a los fines y a los medios (aunque no de forma exclusiva), su tarea principal es generar estrategias que permitan manejar y aprovechar tanto las oportunidades y amenazas del entorno organizacional, como debilidades y fortalezas del interior de la organización, además se ocupa de:

Las relaciones entre el entorno y la organización Incluir la totalidad de la organización, incluyendo los recursos de esta. Las decisiones que tienen efectos duraderos que son difíciles de revertir. Del periodo más largo que valga la pena considerar. Elaboración de planes de proyectos, encausados o dirigidos a un fin específico

(meta). La formulación de objetivos y de la selección de los medios por los cuales

habrán de alcanzarse. Planeación Táctica: Es una planeación de más corto alcance que se ocupa de tomar los planes estratégicos para subdividirlos en planes que permitan a cada división o departamento organizarse respecto a la situación actual de la organización y a los planes que se tiene para ella, este tipo de planeación se caracteriza por:

Es un proceso permanente y continuo. Determina planes de acción. Es sistémica. Debe reflejar la optimización en la asignación de recursos. Permite la medición y la evaluación Interactúa dinámicamente y ejerce y recibe influencia de las funciones

administrativas, tales como: control, dirección y organización. Seleccionar los medios con los que se perseguirán los objetivos específicos.

Planeación Operacional: Este tipo de planeación se encarga de concebir y de determinar de forma detallada las tareas y las operaciones que se dan a nivel operativo necesarias para alcanzar los objetivos de la organización, es decir, se preocupa por el “qué hacer” y por el “cómo hacer”, enfocándose en la optimización y la maximización de resultados. Este tipo de planeación se caracteriza por:

Toma como punto de partida los objetivos de la planeación táctica. Este tipo de planeación está compuesta de numerosos planes que abarcan las

diferentes funciones y áreas de las empresas. Preservan la administración mediante la rutina Pone énfasis en los medios. Los planes que se generan pueden estar relacionados con los métodos

(procedimientos), con el dinero (presupuestos), con el tiempo (programaciones) o con el comportamiento (reglamentos).


Figura 18: Interrelación entre planeación estratégica, táctica y operacional. Chiavenato (2000).

5.7 ACTITUDES HACIA LA PLANEACIÓN

Los procesos de planeación son en esencia de preparación de cambios, por ello, se presentan situaciones que van desde quien lo acepta con total conformidad (resignado), pasando por el que reacciona en su contra (opositor) o trata de aprovecharlo (cooperador), hasta el que trata de producirlo (provocador). Según Ackoff (1996), las actitudes más frecuentes de las personas frente a la planeación rara vez se encuentran en su forma pura, pero se pueden agrupar así: Inactiva, Reactiva, Preactiva e Interactiva y describen muy bien las posturas ya señaladas. En la Tabla 14 se presentan las características principales de cada una de las actitudes. Inactivismo: Quienes asumen éste tipo de postura, no creen en la planeación, ya que de hecho ni siquiera creen en la solución de problemas. Los inactivistas están satisfechos de la forma en que están las cosas y como van. Opinan que cualquier cosa que hagan para intervenir en el curso de los eventos no los mejorará, sino que los empeorará. Su filosofía administrativa es conservadora, buscan la estabilidad y la supervivencia. Están dispuestos a no mejorar las cosas, por lo que se les conoce como “satisfechos”. Reactivismo: Los planeadores con esta actitud se dedican a aumentar su capacidad para deshacer cambios que ya han ocurrido, tratan de hacer su trabajo lo suficientemente bien, de manera aceptable, para que la organización planeada sobreviva, se orientan a las tácticas, prefieren un estado anterior, se resisten al cambio tratando de volver al estado anterior, evitan lo indeseable más que lograr lo deseable. Una planeación guiada por este tipo de planeador, se ocupa principalmente de la eliminación de las amenazas.


Preactivos: Se dedican a aumentar su capacidad para pronosticar los cambios que ocurrirán, se esfuerzan por hacer su trabajo lo mejor posible, de manera óptima, para que la organización planeada crezca, están orientados hacia la estrategia, consideran que el futuro es mejor que el presente y el pasado, por lo cual consideran que la predicción y la preparación son importantes, se ocupan de aprovechar las oportunidades y no buscan los cambios del sistema en el entorno sino en el mismo. Una planeación guiada por este tipo de planeador, se ocupa principalmente de de la explotación de oportunidades. Interactivos: Se dedican a aumentar su capacidad para controlar o influir en el cambio o en sus efectos, así como para responder con rapidez y efectividad a los cambios que no pueden controlar, disminuyendo así la necesidad de hacer pronósticos, se esfuerzan por superar en el futuro los mejores resultados que es posible conseguir en el presente, de manera ideal, para que la organización planeada se desarrolle, diseñan el futuro deseable y la forma de lograrlo, no se conforman con la supervivencia o la autorrealización y eliminan amenazas y aprovechan las oportunidades. La forma como las anteriores actitudes se reflejan en la planeación se presenta a continuación.

Tabla 14: Características de las Actitudes en la Organización Frente a la Planeación.

Actitud

Característica Inactiva Reactiva Preactiva Interactiva

Misión “Ir con la marea”

“Ir en contra de la marea”

“Ir por delante de la marea”

“Encauzar la marea”

Visión

“Las cosas están y seguirán bien”

“Todo pasado fue mejor.”

“El futuro siempre será mejor.”

“El futuro se puede hacer mejor.”

Acción frente al cambio.

Aceptación Resistencia Aprovechamiento Control

Cultura Organizacional

Conservación Supervivencia Crecimiento Autonomía9

5.7.1 Tipos de Planeación de Acuerdo a las Actitudes Prevalecientes

Planeación Inactiva: Esta planeación busca como objetivo el prevenir los cambios, reaccionando a estos cuando se constituyen en una amenaza para la estabilidad o supervivencia de la organización, es decir, cuando surge una crisis. Generalmente, el tipo de organizaciones que emplean este tipo de planificación, son aquellas que su existencia es independiente del desempeño, es decir de la eficiencia con que presta servicios o suministros a quien sirve o provee. Se puede entender entonces, que el planificador que asume este tipo de planeación es un antiplanificador. Ver Figura 19

9 Este aspecto es denominado originalmente por ACKOFF “autodesarrollo, autorealización y autocontrol”.


Planeación Reactiva: Es una planeación de abajo hacia arriba con una orientación táctica. Lo que contenga de estrategia se encuentra implícito, como consecuencia de las numerosas decisiones tácticas tomadas de manera independiente. Empieza en las unidades de nivel jerárquico más bajo de una organización, en las que se identifican las deficiencias y amenazas que enfrentan. Después se intenta devolverlas a un estado deseado previo diseñando proyectos destinados a revelar las causas de estas deficiencias y amenazas, y a corregirlas o suprimirlas. En seguida, utilizando análisis de costos y beneficios, se asignan prioridades a los proyectos. Finalmente, con base en un cálculo de la cantidad de recursos de que se dispondrá para trabajar en los proyectos, se selecciona un conjunto de ellos empezando en la parte superior de la lista de prioridades y descendiendo hasta que se hayan asignado todos los recursos contemplados. El conjunto de proyectos así seleccionados constituyen el plan de la unidad, los cuales se pasan a la unidad del nivel jerárquico superior inmediato, donde se editan, coordinan e integran con un plan elaborado de manera similar en esa unidad. Este proceso continúa hasta que los planes acumulados llegan al nivel jerárquico más alto de la organización, llegando así al plan corporativo. Ver Figura 20. Por otra parte, este tipo de planeación tiene como deficiencias principales:

Parte del supuesto equivocado de que cuando uno se deshace de lo que uno no quiere, se obtiene lo que se quiere.

Se lleva a cabo en cada parte de la organización de manera independiente de las demás partes en el mismo nivel y en niveles superiores, por lo cual es probable que el mejoramiento del desempeño de cada parte de una organización, considerada por separado, repercuta en un deterioro del desempeño de la organización como un todo. Resultará

Figura 19: Representación Acerca de la Planeación Inactiva. Tomada de Ackoff (2000)


Figura 20: Representación Acerca de la Planeación Reactiva. Tomada de Ackoff (2000)

Planeación Preactiva: Es una planeación de arriba hacia abajo con una orientación estratégica. Los objetivos se fijan explícitamente, pero las tácticas se dejan a discreción de las unidades individuales. Consta de dos partes: predicción y preparación., donde la predicción es la más importante, dado que si la predicción es incorrecta, la preparación para lo que predice resultaría en vano. El proceso de planeación se inicia en el nivel más alto de una organización con la preparación de uno o más pronósticos del futuro. Éstos se analizan en función de las amenazas y oportunidades que presentan. Posteriormente se redacta un informe de todas las estrategias de la organización para abordar estas amenazas y oportunidades. El futuro predicho y el “informe oficial” se hacen llegar después a los diferentes niveles jerárquicos inferiores de la organización. Cada nivel ajusta el pronóstico y el análisis a las condiciones de su entorno específico, y selecciona objetivos y metas compatibles con los de la organización como un todo. Los programas para perseguir estos objetivos y metas se formulan en términos generales. La acumulación de los pronósticos, de los objetivos con los que se piensa trabajar y de los programas para alcanzarlos constituyen los planes de las unidades, los cuales son revisados en uno o más de los niveles jerárquicos superiores. En estas revisiones se integran los planes preparados en los diferentes niveles, y los que se preparan en el mismo nivel se coordinan. Ver Figura 21 Planeación Interactiva: Está orientada a obtener control sobre el futuro. Se basa en la creencia de que el futuro de una organización depende al menos en la misma proporción tanto de cómo se construya desde el momento presente como de lo que se haga para alcanzarlo. Por consiguiente, este tipo de planeación consiste en el diseño de un futuro deseable y en la selección o invención de las formas para producirlo tan fielmente como sea posible. Ver Figura 22.


Figura 21: Representación Acerca de la Planeación Preactiva. Tomada de Ackoff (2000)

Figura 22: Representación Acerca de la Planeación Interactiva. Tomada de Ackoff (2000).

De igual manera, el conocimiento del futuro puede clasificarse en alguna de las tres categorías siguientes: En los aspectos del futuro en los que se puede tener certeza absoluta (a menudo se hacen evidentes en retrospectiva) se puede llevar a cabo una planeación de compromisos. Pero incluso en este caso deberá tomarse en consideración la posibilidad de un error proporcionando los controles apropiados. Se requiere actualización continua de las estimaciones de lo que es inevitable o incambiable. En los aspectos del futuro sobre los cuales no se puede estar relativamente seguros, pero se puede tener una seguridad razonable de cuáles son las posibilidades. En tales


casos se requiere una planeación de contingencias, es decir, se debe preparar un plan para cada eventualidad de tal modo que podamos explotar con rapidez las oportunidades que se presenten cuando “el futuro decida arribar”. Cuando hay aspectos del futuro que no se pueden anticipar y no se pode prepararse directamente para ellos, se emplea planeación responsiva (interactiva), la cual se orienta al diseño de una organización y de un sistema para administrarlo con la capacidad para detectar rápidamente las desviaciones de lo esperado y responder a ellas con efectividad, es decir, consiste en construir la capacidad de respuesta y la flexibilidad en una organización.

5.7.2 Enfoques De Planeación

Autores, pertenecientes a escuelas de planeación han planteado diversos enfoques con que puede asumirse el proceso de planeación. A continuación se resume en una tabla con los enfoques de planeación más conocidos y sus características más destacadas. Milkos (2001).

Tabla 15: Enfoques de Planeación.

Enfoque Generalidades y Características

Incrementalismo Inconexo (Braybooke y Lindblom)

Se presenta como una estrategia en la toma de decisiones en una sociedad que se encuentra en diversos grupos, en la que no es posible centralizar las decisiones. Características: • Cambios a variables poco relevantes del sistema, o bien

modificaciones insignificantes a variables trascendentes. • Los fines se ajustan de acuerdo a las políticas y se modifican

en función de los medios con que se cuenta. • Los problemas se analizan y resuelven en forma secuencial. • Reduce el alcance de los propósitos y considera que otras

decisiones (ajenas) influirán en los resultados. • Se selecciona por margen. • Se diferencia entre la situación actual y el estado que se

lograría con cada acción incremental.

Exploración mixta (Etzioni)

Enfatiza el ámbito social en el que se desarrolla la planeación. Características: • No es posible programar todas las acciones a futuro en

virtud de la complejidad y turbulencia del entorno. • El reto de la planeación consiste en capacitar a la gente que

toma decisiones para que actúe con resultados y efectos positivos.

• Para una decisión se consideran todas las alternativas, posteriormente se eliminaran opciones hasta quedar una.

• Define etapas de acuerdo a criterios políticos, administrativos y económicos.

• En la ejecución se hacen exploraciones continuas y se efectúan de modo más comprensivo conforme las decisiones presenten mayor complejidad.


Enfoque Generalidades y Características

Racionalidad (Manheim, Banfield, March y Simon)

Se destacan 3 tipos: • Optimizante: Instrumentación adecuada hacia la utilidad

máxima. Utiliza modelos matemáticos y de simulación. • Satisfaciente: No hay información exhaustiva frente a niveles

de satisfacción y no de optimización de alternativas. • Comprensiva: Requiere un amplio y profundo diagnostico.

Abarca todos y cada uno de los elementos de la situación problemática. Considera y coordina los objetivos del sistema y propone alternativas con efectos en cada uno de ellos.

Normativa (Ackoff, Obcecan y Sachs)

Planeación normativa o por ideales, tiene una orientación sistemática, participativa y fuertemente orientada hacia el futuro deseado; los ideales conforman una serie de criterios para la selección de los objetivos. Características: • Orientada hacia ideales o fines únicos. • Lo primero que se hace es la imagen deseada. • Las ideas son los criterios para seleccionar objetivos y estos

se seleccionan de acuerdo a los fines y consecuencias de cada uno.

• Finalmente se definen políticas, estrategias y tácticas que procuran lograr la imagen propuesta.

Transactiva (Friedmann)

También se llama innovativa o de investigación – acción, se basa en ideales del valor de la persona y la reciprocidad, promueve el aprendizaje mutuo y efectivo mediante el diálogo. Características: • Se basa en ideas de valor y reciprocidad. • Promueve el aprendizaje mutuo y efectivo mediante el

dialogo. • Transforma el conocimiento en acción por medio de una

secuencia de relaciones interpersonales. • Con un enfoque de Asignación, preside el futuro y la

preparación necesaria hacia ese porvenir. • Con un enfoque de Innovación: Se centra en los cambios

organizacionales con orientación hacia la acción y movilización de recursos.

• Es analítica, normativa y estratégica.

Participativa (Grabow y Heskin, Ackoff, Davidoff y Schön)

• Pueden encontrarse diversos enfoques, desde el más radical

hasta los de carácter más inductivo donde los planificadores y usuarios interactúan continua y dinámicamente.

• Va desde la eliminación de grupos de planeación hasta donde los planificadores y usuarios interactúan continua y dinámicamente.

• La participación permite compartir objetivos comunes, la conjugación de valores, el aprendizaje y la acción responsable y comprende por parte de los afectados o usuarios.


5.8 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA INFORMÁTICA (PESI)

La PESI es un catalizador para que las organizaciones avancen más rápidamente hacia el aprovechamiento de la informática como recurso estratégico. Es un proceso sistemático que busca aprovechar las oportunidades que brindan los SI, así como las TIC, para generar y mantener ventajas competitivas en la organización donde se realice, además es un proceso recurrente, periódico mediante el cual se valoran condiciones críticas para el éxito de la compañía, así como oportunidades informáticas aplicables, en procura de ubicar y mantener la organización en una posición de privilegio a partir del USO de los SI/TI.

5.8.1 Metodologías para hacer PESI

Pasivas. Se enmarcan dentro de este concepto aquellas metodologías que, a partir de lo que es la estrategia de la compañía, procuran alinear la informática con los requerimientos de las funciones del negocio. Entre estas se encuentra:

Tabla 16: Metodologías Pasivas para Hacer PESI.

Metodología Descripción

BSP/SA

Propuesta por IBM. Busca generar un plan priorizado de SI, mediante el cual se atiendan los problemas existentes en la actual arquitectura de información de la compañía tomando en cuenta las necesidades de información que están asociadas al desarrollo de todas y cada una de las funciones del negocio identificadas.

PESI Alineando El Plan de SI/TI Con El Plan Del

Negocio

En esta metodología la responsabilidad última recae en la dirección de la empresa pero que en ella interviene personal de los distintos departamentos en procura de identificar y entender las necesidades de información que resultan de las estrategias empresariales y de las funciones del negocio. Tiene cuatro fases a saber: • Presentación y compromiso del equipo • Descripción de la situación actual: (del negocio y sus

funciones, los SI existentes, su alcance, logros problemas) • Elaboración del Plan de SI/TI • Programación de actividades.

Activas. Dentro de esta categoría se ha propuesto una variedad grande de modelos, con matrices que destacan los conceptos claves en los que se basan. Entre los que se encuentran:

Tabla 17: Metodologías Activas para Hacer PESI.


Modelo de Penrod y West (Escuela de

diseño)

Busca explotar las oportunidades nuevas y diferentes del mañana, al tiempo que minimiza cualquier aspecto negativo de los retos inesperados que seguramente ocurrirán. Esto la diferencia de la planeación a largo



plazo, se trata de optimizar para el futuro las tendencias de hoy. En consecuencia, hacer planeación estratégica conlleva entender el contexto, definir las metas, identificar opciones, tomar e implementar decisiones y evaluar el desempeño actual.

SISP - Strategic Information System Planing- (Escuela de Factores Críticos de

Éxito)

Creada por Price Waterhouse. Se basa en el conocimiento a fondo del negocio y en la auditoría interna y externa que se hace a las fuerzas que inciden en la empresa y en el segmento económico al que pertenece. Los FCE, clasificados según otorguen ventaja competitiva (estratégicos), aumenten la eficiencia (operacionales) o según sean externos, sirven de base para valorar las oportunidades estrategias que ofrece la informática como recurso y para definir los objetivos informáticos. De la aplicación del método surgen estrategias para lograr los objetivos informáticos, así como proyectos que las operacionalizan.

PESI en paralelo con la estrategia del

negocio (Escuela de la competitividad)

Esta metodología se enmarca dentro de una más general de planificación estratégica a nivel corporativo, la cual destaca la participación de los niveles corporativo, unidad de negocio y funcional a lo largo de cada una de las etapas del proceso. El procedimiento de esta metodología parte de los análisis clásicos en el diseño de estrategias de negocio: misión, análisis del entorno y análisis interno. El objetivo que se persigue es simplemente llevar a cabo estos análisis poniendo énfasis en una perspectiva de SI/TI, de manera que las posibilidades competitivas de éstos sean tenidas explícitamente en cuenta.

Metodología Comprensiva para

PESI

Esta metodología combina todos los niveles de la organización, integrando la estrategia informática con las estrategias corporativas, de unidad de negocio funcional, haciendo parte de un proceso de administración estratégica general a nivel de compañía tomando en cuenta aspectos organizacionales, culturales y de comportamiento.

5.9 LA PLANEACIÓN Y LA ORGANIZACIÓN

5.9.1 Relación Entre La planeación informática y los demás procesos de la organización

La relación entre la planeación informática y los demás procesos de la organización, ha sido uno de Los factores claves que han servido para impulsar a la organización en el ciclo evolutivo de la administración de la información planteado Richard Nolan (1996) y que según él recorre una organización en un proceso de seis etapas tal y como se presenta en la siguiente tabla.


Tabla 18: Esquema de Evolución de las Tecnologías de información en las organizaciones

Etapa Descripción Nivel de

Planeación

Iniciación

Esta etapa se caracteriza por la automatización de procesos operativos de bajo nivel para reducir los costes funcionales. El usuario se mantiene alejado.

Ninguno

Expansión

Esta etapa se caracteriza por la diseminación y el contagio de los participantes. Automatización de procesos operativos completos.

Ninguno

Control

Esta etapa se caracteriza por la profesionalización de los participantes. Hay una tendencia hacia la administración de datos y implicación de los usuarios en los gastos informáticos.

Programación presupuestal

Integración

Aplicaciones on-line y Bases de Datos. Aparecen deficiencias de crecimiento. Mayor control administrativo. El usuario aprende a responsabilizarse.

Planeación por proyectos

Administración de datos

Aparecen modelos de datos y necesidades de información de la Organización. Independencia de entornos material-lógica. Usuarios responsables.

Planeación Corporativa e Informática

Madurez

La organización asume el papel innovador de las Tecnologías de la Información. Aplicaciones oportunas y competitivas. Responsabilidad conjunta de usuarios e informáticos.

Planeación Corporativa (incluye P. Informática)

5.10 ANÁLISIS DEL PROBLEMA

5.10.1 ¿Qué es un problema?

Un problema es una situación, que en determinado contexto es no deseada, por lo cual, se desea mejorarla pero se desconoce la manera de lograrlo, esto implica que para hallar la solución del problema sea necesario emplear los niveles más altos de la taxonomía del conocimiento, desde el nivel de análisis hasta el nivel de evaluación; por lo tanto aquellas situaciones donde se tienen los datos necesarios y la solución se encuentra aplicando fórmulas, no se consideran problemas. De igual manera, se pueden presentar oportunidades o nuevas situaciones, que tal como plantea Grech (2001): “guardan alguna relación con los problemas… (Por lo cual), es necesario plantear los posibles escenarios, analizarlos y desarrollar soluciones a los problemas que pueden detectarse”. A su vez, también se presentan las denominadas “situaciones problemáticas”, las cuales se pueden identificar porque se comienzan a manifestar comportamientos diferentes a los normales, y en donde los problemas subyacen a una situación, esto quiere decir, que no se conoce exactamente el problema que origina la situación que se considera neurálgica o inquietante, implicando entonces


que se preste atención a los síntomas o a los indicios que se tienen para así poder definir el problema y posteriormente darle solución. La definición del problema debe hacerse correctamente, identificando claramente las causas y los efectos que este produce, teniendo presente que un análisis y una interpretación equivoca de los síntomas puede conducir al planteamiento de un problema que no corresponde al verdadero, conllevando, posiblemente al empeoramiento de la situación.

5.11 ANÁLISIS CAUSA EFECTO

El análisis causa efecto se emplea cuando se conocen algunas causas del problema y se desean identificar las más importantes, con las cuales se puede desarrollar una estrategia que permita la solución de la situación que se considera problemática. Al desarrollar este análisis hay que tener en cuenta el identificar las causas reales, para poder diseñar soluciones que lleven a la solución del problema. De igual manera hay que tener en cuenta que el analista debe tener amplios conocimientos en el área o en el tema en cuestión, debe ser un buen observador, debe usar la lógica y no debe sesgar su análisis. En la Figura 23 se muestra la relación causa efecto.

Figura 23: Relación Causa Efecto. Tomado de Grench (2001).

A continuación se presenta un procedimiento que puede permitir llegar hasta las causas del problema, el cual fue propuesto por Grench (2001,296),

Realizar una lista detallada de los síntomas extraños observados. Realizar una lista de las causas probables Relacionar los síntomas con las causas y descartar todas aquellas en las

cuales no es posible establecer relación. Colectar datos para comprobar las posibilidades de las cusas restantes. Examinar las posibilidades de cada causa restante a la luz de los datos

recogidos. Eliminar las que no presten relación causa efecto. Quedarse con las restantes

como posibles causas del problema.

5.11.1 Diagrama Espina de Pescado

Su nombre se debe al parecido que tiene este análisis causa efecto con el esqueleto de un pez, en cuyas espinas y cola se ubican toda la posibilidad de causas que se tienen, agrupadas en categorías, según Grench (2001), como: personas, recursos , procesos,


equipo empleado, servicio prestado o recibido. En la Figura 24 se presenta la forma general de este diagrama.

Figura 24: Esquema del Diagrama Espina de Pescado. Tomado de Grench (2001).

A continuación, se presenta la propuesta que Grench (2001) hace para realizar el llenado de este tipo de análisis causal:

Análisis del problema Listar en cada una de las categorías, las posibles causas que se tiene. Realizar el proceso de eliminación de causas y quedarse solo con las causas

posibles.

5.11.2 Ejemplo: Análisis Causa-Efecto de una Problemática en la Educación Superior.

El ejemplo que se presenta a continuación es tomado del documento final titulado “Ambiente computacional de ejercitación colaborativa para la solución de problemas utilizando los conceptos de programación estructurada”, presentado por Carlos Cobos y dirigido por Luis Carlos Gómez (2003), para optar al título de Magíster en Informática en la Universidad Industrial de Santander. En este ejemplo se presentan las causas que se observaron en los últimos cuatro años en los estudiantes de las asignaturas de Introducción a la Informática e Informática I del departamento de sistemas de la Universidad del Cauca, tengan dificultad en el aprendizaje de los conceptos de programación estructurada, lo cual conlleva a que el índice de mortandad académica y deserción sea elevado (el 60% que inicia, no termina los cursos). De igual manera, se presenta el diagrama de espina de pescado correspondiente. “Aunque no se ha realizado un estudio sistematizado para definir las causas de esta situación, de la experiencia docente se han identificado algunas de ellas que se pueden clasificar como exógenos al contexto propio del curso y que ameritan una estrategia de


solución que debe ser abordada por las coordinaciones de los programas, la unidad de admisiones y otros entes universitarios. Las causas se describen a continuación:

Las costumbres adoptadas desde la educación primaria y secundaria, como por ejemplo, el uso de las recuperaciones y la falta de responsabilidad para el desarrollo de trabajos y tareas.

La falta de motivación intrínseca por aprender, derivado de la inmadurez de algunos estudiantes, del cambio que establece el paso del Colegio a la Universidad, o porque los padres escogieron la carrera por ellos.

La superficial preocupación por pasar la materia o el examen, así sea con el 3.0 sobre 5.0, que en el mejor de los casos significa que aprendió sólo el 60% de lo que debía aprender.

Las técnicas de estudio utilizadas, donde se da mayor importancia a la memorización (nivel de procesamiento superficial) que a la comprensión, la aplicación de conceptos, el análisis, la síntesis y la evaluación (niveles de procesamiento profundo según la taxonomía de Bloom).

La conformación de grupos numerosos en espacios físicos reducidos o que no son los adecuados.

No siempre se cuenta con los docentes más experimentados (mejores pedagogos y con excelentes habilidades de programación) en dichas asignaturas.

De igual forma se han detectado un conjunto de causas probables, que pueden ser manejadas a nivel de los docentes que orientan estos cursos, algunas son:

Una inadecuada presentación de los contenidos (algunos libros usan notaciones que no son estándar o que fomentan la programación tipo espagueti), y la necesidad de contar con ellos a través de Internet en forma organizada.

La falta de tiempo para el desarrollo de prácticas, tutorías y ejercitación dirigida.

El miedo a participar en la clase por temor a ser señalado o cuestionado. En los grupos, los estudiantes que más comprenden el tema tratan de imponer

su ritmo de aprendizaje, haciendo énfasis en el aprendizaje competitivo e individual y la poca colaboración entre compañeros.

En los ejercicios de clase la mayoría de las veces participan los que más comprenden el tema, y en la medida en que los estudiantes se van rezagando de los compañeros, se desmotivan a participar, máxime cuando se debe tener en cuenta que es imposible comprender un tema avanzado o complejo sin haber comprendido los conceptos previos.

Con el ánimo de dar un aporte en la solución de este problema, se han desarrollado varias iniciativas por parte de algunos docentes del departamento, entre ellas están: En el año 2000 se inició un proceso de adecuación de los contenidos de estas asignaturas a través de publicaciones a nivel universitario y en línea, disponibles en Internet; en el año 2001 se implantaron asesorías (denominadas monitorías estudiantiles) académicas ofrecidas por estudiantes de cuarto o quinto semestre a los estudiantes de los cursos de


Introducción a la Informática e Informática I; y a principios de este año se finalizó el desarrollo de un sitio Web con el contenido de la asignatura, algunas presentaciones introductorias, ejercicios y preguntas, diseñados bajo el estándar SCORM (Modelo de Referencia para Objetos de Contenido Compartibles)(Cobos et al, 2002). Además se ha hecho énfasis en el uso de las horas de consulta y el desarrollo de talleres y ejercicios fuera de clase”.

+60% de la población que inician los cursos

de II e INF1 no lo aprueban o

se retiran

PersonasProcesosEntorno

EquiposMaterialesPersonas

Costumbresdel colegio

Falta demotivación

Pasar la Materia

Aprobar con 3.0

Técnicas de estudio

Espacio no apto

Prof. sin exp. y ped

Libro no adecuado

Falta de práctica

Miedo a participar

Ritmo del mejor



se retiran





se retiran





Falta demotivación

Falta demotivación

Pasar la MateriaPasar la Materia

Aprobar con 3.0Aprobar con 3.0

Técnicas de estudioTécnicas

de estudioEspacio no aptoEspacio no apto

Prof. sin exp. y pedProf. sin

exp. y ped

Libro no adecuadoLibro no

adecuadoFalta de prácticaFalta de práctica

Miedo a participarMiedo a participar

Ritmo del mejor

Ritmo del mejor

Figura 25: Diagrama Espina de Pescado para el Ejemplo de la Problemática de la Educación Superior.

5.12 CRITERIOS Y RESTRICCIONES

Hay que tener en cuenta que cuando se inicia un proyecto, este se encuentra restringido principalmente al tiempo, al dinero, al impacto social y ambiental, al uso de los recursos, a la energía empleada y a las consideraciones éticas que pueda implicar la ejecución del proyecto, lo anterior conlleva a que se tenga que administrar eficientemente los recursos y los esfuerzos para poder entregar la solución planteada. Las restricciones, son valores o topes que algunas variables del problema tienen y no deben sobrepasarse porque afectarían la solución esperada. Por otra parte, existen los criterios de selección, los cuales son parámetros que sirven para identificar cual de las soluciones planteadas es la mejor, oscilan dentro de un rango de valores, y dependiendo


de la variable se puede desear que su valor sea un mínimo o un máximo del rango establecido.

5.13 VARIABLES CONTROLABLES E INCONTROLABLES

Según Ackoff (2000), en una situación problemática se encuentran muchas variables incontrolables, que si se llegaran a controlar podrían hacer posible la consecución de soluciones más creativas y más efectivas, si se tiene en cuenta, que “en la mayoría de situaciones problemáticas, se usan criterios apropiados ya elaborados”, y que dichos criterios se derivan de la educación y de la experiencia propia de cada uno de los participantes, lo cual conlleva a identificar variables controlables en el área de especialización del participante, y a impedir que se puedan apreciar otras, dejando ver la necesidad de trabajar en equipos interdisciplinarios que permitan ampliar el número de “combinaciones conceptuales” para plantear soluciones. De igual manera, Ackoff plantea que hay que analizar y poner en duda la validez de las restricciones que limitan o uno cree que limitan el rango de acción en una situación problemática, ya que algunas de estas restricciones puede ser autoimpuesta, lo que impide encontrar soluciones más efectivas para resolver el problema. En general, según Ackoff, la personas tienden a simplificar los problemas mediante la reducción del número de soluciones alternativas, esto, “evita encontrar soluciones mejores a las que se analizaron; las consecuencias de toda suposición simplificadora deben, por lo tanto, evaluarse seriamente”.

El proyecto como organización y análisis del Problema · 80 7 El Proyecto como organización y...

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