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ESPIRITU EMPRESARIAL ELC-309 (ADM) MSc. Lic. RAUL GERONIMO SOTO

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TEMA 1EL ESPIRITU EMPRESARIAL Y EL EMPRESARIO

Uno nunca sabe que una línea está torcida, a enos que ten!a una línea recta "ara co"ararla

S#crates

A lo largo de los años muchos autores e instituciones han propuestos diversasconceptualizaciones y metodologías sobre el cómo hacer para que a través de procesosformativos se logren desarrollar los: atributos, características, habilidades, conocimientos,competencias, etc., que el futuro empresario necesita, para poder acometer con mayoresprobabilidades de éito el proceso empresarial.

1$1$ E%OLU&IO' (ISTORI&A )EL EMPRESARIO$!l hombre desde sus inicios ha sido empresario" la humanidad desde épocas antiguas ha debidoluchar contra la escasez de recursos y la incertidumbre, para lo cual ha ido enfrentando susadversidades de distintas maneras, organiz#ndose en tribus, o comercializando con otros feudos,o creando tecnologías desde la rueda hasta el computador, de tal manera de enfrentar de me$or manera sus problemas y necesidades.

%os conceptos de empresa y empresario son interdependientes y difícilmente se puede hablar deuno de ellos sin hacer referencia al otro, al menos hasta bien avanzado el siglo &'&, cuando laemergencia de grandes organizaciones empresariales provoca fuertes cambios en la figura delempresario. !l empresario personaliza la actuación de la empresa siendo la figura representativaque, seg(n sus motivaciones, persigue unos ob$etivos coherentes con los fines a conseguir por laempresa en un intervalo temporal. %a evolución histórica del empresario se puede analizar en dosetapas.

Priera "arte$ !n una primera etapa histórica de car#cter primitivo nace con la )evoluciónindustrial, el empresario coincide con el propietario del capital. %os intereses de la empresa y delempresario coinciden en esta etapa.

!l empresario es, seg(n este enfoque, el su$eto que compromete su capacidad en elfuncionamiento de la empresa y, en consecuencia, afronta el riesgo patrimonial de la actividad,*odemos señalar, por consiguiente, que las características del empresario tradicional o capitalistason la propiedad y el car#cter de promotor innovador. !l primer tipo de empresario corresponde alcomerciante propio del capitalismo mercantilista. +esde el punto de vista de los economistascl#sicos como Adam mith y +avid )icardo, m#s tarde fue seguida por -arl ar.

Se!unda "arte$ %os avances tecnológicos que permitieron producciones en series cada vez

mayores, a la vez que una mayor productividad de la mano de obra, ensancharon los mercados,ya que las retribuciones salariales crean un mayor poder de compra y las grandes series reducenlos costos. %a consecuencia de este proceso es la necesidad de unas unidades de producción demayor dimensión y consecuentemente un mayor volumen de capital para financiarla. Ante lasdificultades de hacer frente a estas eigencias con un solo patrimonio, surgen las grandessociedades en las que varios propietarios financian con$untamente la empresa. /on ellas apareceuna nueva figura de empresario, a la vez que comienzan a disociarse los ob$etivos del empresarioy del capitalista, es decir, que la utilidad que define su actuación económica se plantea en formadiferente.

%a concepción del empresario cambia como consecuencia de la adaptación de la empresa alcambio social. !l capital obtenido es confiado a un empresario profesional 0que puede ser o no

http://es.wikipedia.org/wiki/Revoluci%C3%B3n_industrial

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participe del capital0 en base a sus conocimientos respecto a la toma de decisiones, interpretacióndel mercado, tecnologías, etc. *or esta vía se llega a una etapa de capitalismo avanzado en que elcapital, fraccionado entre un n(mero amplio de accionistas, elige al empresario en función de sucapacitación. !ste es el caso del empresario profesional o empresario control. !l empresarioafronta ahora no un riesgo patrimonial, sino un riesgo profesional, es decir, arriesga la continuidad

en su puesto.

e produce entonces una importante ruptura en la identidad de los ob$etivos empresariales: losaccionistas persiguen 1a obtención de unos frutos presentes o futuros de la inversión, mientras queel empresario 0 profesional busca una continuidad que depende tanto de los accionistas como delcrecimiento de la empresa que incremente su poder y le brinde alternativas de cambio hacia otrospuestos m#s atractivos en otras empresas. !sta doble din#mica va a configurar la plasmación delos ob$etivos de la empresa empeñada en una supervivencia dentro de un conteto competitivo enel que el crecimiento, en un sentido muy amplio, es una garantía de subsistencia. Ahora, lascaracterísticas dominantes del empresario actual son un empresario0profesional, promotor innovador y administrador.

eg(n 2.3. -night en base a la teoría del empresario 4 riesgo, es quién asume el riesgo y quienaporta el capital. A partir de la concepción del beneficio que debe tener la empresa, la función delempresario es la de asegurador de todas las rentas, ecepto la suya, ya que acepta dos tipos deriesgos: el riesgo técnico y el riesgo económico.

!n esta época, en la que el capital est# fraccionado entre un n(mero amplio de accionistas, seelige al empresario en función de su capacitación profesional, de sus conocimientos en relación ala toma de decisiones y a la interpretación de las variables económicas y de su capacidad deliderazgo y comunicación del elemento humano.

1$*$ TEORIAS )EL ORI+E' )E LOS EMPRESARIOS$

A lo largo de los años muchas personas e instituciones han propuestos diversasconceptualizaciones y metodologías sobre el cómo hacer para que a través de procesosformativos se logren desarrollar los: atributos, características, habilidades y conocimientos,competencias, etc., que el futuro empresario necesita, para poder acometer con mayor probabilidad de éito el proceso empresarial. !ste ser# un tema que siempre tendr# actualidad ysobre el cual eistir#n muchísimas orientaciones y eperiencias.

%a gran interrogante que todas las personas se hacen" cuando miran el accionar de empresarioseitosos, es ¿Cómo hizo esa persona para cambiar su estilo de vida o para iniciar esa empresa?

Aunque eisten m(ltiples modelos, teorías sobre el tema, vamos a presentar algunas teorías quenos ayudar#n a entender el proceso empresarial. !l proceso empresarial que se analizar# est#orientado fundamentalmente al caso del empresario que decide crear su propia empresa.

1$*$1$ Teoría de Albert Sa"ero$eg(n él, “el proceso de formación de empresas ocurre en todos los países, pero cada proceso esel resultado final de una acción humana muy especial y el comienzo de otra. Pero aun dentro deesa diversidad existen patrones y características enerales del proceso, !ue aun!ue multivariadoy comple"o, tambi#n es reconocible y descriptible, pero no es posible manipularlo en formassimples, pues en este proceso intervienen muchas variables$

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hapero operacionalmente, indica que el evento empresarial est# marcado por las siguientescaracterísticas:

÷ %oma de iniciativa 5la decisión para identificar y llevar a cabo una oportunidad de negocio6.÷ &cumulación de recursos 5el proceso de determinar necesidades y asignar recursos6.÷ &dministración 5la capacidad de dar organización y una dirección a la nueva empresa6.÷ &dministración relativa 5libertad para tomar decisiones sobre el funcionamiento 0 empresa6.÷ %oma de riesos 5la disposición para enfrentar las recompensas y pérdidas 4 negocio6.

7bsérvese que no se incluye como característica a la creatividad e innovación, pues haperointerpreta que estos cinco dan origen al evento empresarial. !l inventor no cumple ninguna de lascinco características, el inversionista generalmente sólo cumple la segunda y la quinta, el gerentegeneralmente sólo cumple la segunda y la tercera.

!l proceso de formación de nuevas empresas y de nacimiento de nuevos empresarios es elresultado de la interacción de factores, situacionales, sociales, psicológicos, culturales yeconómicos, y que cada evento empresarial ocurre en un momento dado como resultado de unproceso din#mico que provee fuerzas situacionales que impactan en los individuos, cuyos valoresy percepciones est#n condicionados por sus eperiencias y herencias culturales y sociales.

%as dos grandes percepciones que interact(an entre ellas y que producen como efecto final ladecisión de cambio de trayectoria vital , dando origen al proceso empresarial son:

÷ %a percepción de deseabilidad o de gusto por el evento empresarial es una epresión de

valores culturales, de conductas adquiridas a todo lo largo del proceso formativo.÷ %a percepción de factibilidad surge del an#lisis detallado de la oportunidad de negocio y

del plan de negocio, y ello es un proceso que indudablemente puede enseñarse a losfuturos empresarios.

olo cuando estas dos percepciones se manifiestan fuerte y simult#neamente se dar# el eventoempresarial buscado, y sólo en ese momento la persona interesada lo!rará cabiar sutra-ectoria .ital y entrar# a formar parte del grupo de empresarios.

8racias a los estudios del /entro de +esarrollo del !spíritu !mpresarial de la 9niversidad '/!'5/olombia6, se a$ustó un poco el modelo de hapero y se dividió en cinco etapas:

÷ Etapa motivacional 'usto() !st# produce la percepción de deseabilidad, tiene que ver contodos los sistemas educativos, sociales y culturales en los cuales est# inmersa la persona.

÷ Etapa situacional 'oportunidad() iene que ver con el proceso de identificación de laoportunidad, con base en el an#lisis del entorno que lo rodea, en mantener una actitudpermanente de b(squeda y desarrollo de ideas.

÷ Etapa psicológica 'decisión() iene que ver con la decisión de elaborar un plan de

negocio, y depende de la percepción preliminar de factibilidad acerca de la oportunidad denegocio. /uando una persona logra pasar esta etapa, ya tiene una convicción de su futuro.

÷ Etapa analítica 'plan de neocio() iene que ver con el an#lisis profundo y detallado de laoportunidad de negocio para convertirla en un plan de negocio propiamente dicho, contodas sus estrategias. i el resultado es favorable, el empresario tiene la confianza de quepodr# iniciar su empresa con éito.

÷ Etapa económica 'recursos() iene que ver con el proceso de conseguir efectivamente losrecursos para el desarrollo de la empresa, sean estos financieros, tecnológicos, humanos,inform#ticos, físicos o cualquier otra índole.

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1$*$*$ Teoría de )a.id Mc&lelland$2ue formulada en ;<=>, los resultados de sus investigaciones sobre las motivaciones humanas ylas relaciones de éstas con el crecimiento económico y muy específicamente en el #rea dedesarrollo de conocimientos sobre el espíritu empresarial. Algunos de sus enunciados b#sicos son:

÷ !l hombre de empresa no realiza su actividad económica simplemente por el af#n de lograr

resultados monetarios, hay un componente motivacional mucho m#s fuerte que el deseo delogro de hacer un buen traba$o.

÷ %as personas con motivación al logro se caracterizan por presentar en sus formas depensar una secuencia lógica para lograr que las cosas se hagan: definición del problema,deseo de resolverlo, identificación de medios para resolverlo.

÷ %os médicos, abogados, sacerdotes, investigadores, profesores, presentan niveles de logroinferiores a los de los gerentes y empresarios.

÷ 9na persona con alto nivel de logro encuentra en el traba$o empresarial m#s oportunidadpara usar su talento y satisfacerse.

÷ %as tres características b#sicas de las personas con alto nivel de logro son: 5; ( *es usta

situaciones en las cuales pueden asumir la responsabilidad de encontrar soluciones a los problemas" 5?6 les usta establecer metas y loros moderados y toman riesos calculados"5@6 les usta recibir información !ue eval+e !ue bien estn haciendo su labor, y #ste es suestimulo permanente.

÷ !l éito económico y el desarrollo tecnológico dependen m#s de la motivación al logro,que del sistema político o de la organización administrativa.

1$*$/$ Teoría de Ronsladt$)obert )onstadt, en su libro -ntrepreneurship, plantea el proceso empresarial como un procesodin#mico, que ocurre sobre diversos periodos, que envuelve pensamientos y acciones, que se veinfluenciado y definido por varios eventos y no sólo por golpe de suerte, que implica m#s que elsimple inicio de un negocio, es m#s que un solo proyecto, es m#s que un empresario, es pues unproceso en el cual el papel del empresario est# modificando permanentemente.

%a unidad de análisis no es sólo el negocio en sí, ni el empresario propiamente dicho, ni elambiente en el que se desenvuelve el negocio, la verdadera unidad de an#lisis es el comple$odenominado carrera empresarial en la que intervienen muchos negocios, varios empresarios ydiversos ambientes.

%os empresarios deben evaluar su posición, tomar las decisiones y llevar a cabo las accionesrequeridas mediante: 5;6 la identificación de los factores relevantes en tres #reas: la del proyecto,la del empresario y la del entorno" 5?6 la evaluación de estos tres factores medianteconsideraciones cualitativas, cuantitativas, estratégicas y éticas" 5@6 la relación que eiste entre lasevaluaciones y el momento particular de su carrera empresarial.

!ste proceso a lo largo de la vida de cada empresario y de cada negocio, debe tomar en cuenta lo

siguiente:÷ %as evaluaciones no se deben hacer para cada #rea individualmente, sino integralmente.÷ !l an#lisis del negocio no debe consistir sólo en la evaluación del inicio del negocio, sino en

mantenerlo y hacerlo crecer.÷ !l an#lisis del empresario no se debe concentrar sólo en el cumplimiento de un perfil

psicológico en un momento dado, pues el empresario es formable y, por tanto lascaracterísticas psicológicas est#n su$etas a cambio a lo largo de la carrera empresarial.

÷ !l an#lisis del entorno, o de las circunstancias en que se da la oportunidad, ha sido muchasveces utilizado como el factor b#sico en el nacimiento y el éito o fracaso de ella.

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1$*$0$ Teoría de Tions$effrey immons, produ$o una serie de ideas y conceptos sobre diversos aspectos del proceso decreación de nuevas empresas. !l espíritu empresarial ocurre y de$a de ocurrir tanto en lasempresas nuevas como en las vie$as" en las pequeñas y en las grandes, en las de crecimientor#pido y en las de crecimiento lento, en las privadas, en las sin #nimo de lucro y en las p(blicas, en

todos los lugares geogr#ficos, en todas las etapas de desarrollo de una nación eindependientemente de las ideas políticas.

%os líderes empresariales inyectan imaginación, motivación, compromiso, pasión, tenacidad,integridad, traba$o en equipo y visión empresarial. !l ser empresario es una posición de construir ypermanentemente renovar la generación de riqueza en el largo plazo.

%a gente de hoy día quiere ser liderada y no administrada, la gente est# cansada de la arrogancia,y la prepotencia de los e$ecutivos. !l espíritu empresarial es un evento creativo, casi artístico eimprovisado. %os resultados son muy buenos o muy dolorosos. %a urgencia est# siempre a mano,pero ante todo est# lleno de parado$as:

9na oportunidad que no parece tener mucho potencial a veces es una gran oportunidad. *ara poder ganar, a veces hay que primero perder. *ara poder crear riqueza a veces hay haber sufrido un fracaso. Aunque requiere mucho pensamiento, preparación y planeación, casi siempre es un evento

no planificado. *ara que la creatividad y la innovación prosperen, es necesario que el proceso esté

acompañado de rigor y disciplina. /uanto mayor sea la organización, la disciplina, el orden y el control, menos control se

tiene sobre el destino final. *ara poder realizar valor en el largo plazo hay que olvidar la rentabilidad a corto plazo.

!l proceso empresarial de immons se inicia con la detección de una oportunidad , no es dinero niredes, ni estrategias, ni equipo, ni plan de negocio. %a gran mayoría de las oportunidades genuinaspara la creación de una empresa son m#s grandes que el talento, la capacidad y los recursosdisponibles por el equipo de traba$o en el punto de partida.

!l líder empresarial tiene que manipular todos los elementos en un entorno que es din#mico ycambiante. !l plan de negocio provee el mecanismo de comunicación que permite operar en eseentorno din#mico las tres fuerzas: oportunidad, recursos y equipo.

!l líder empresarial debe orientar el proceso controlando la ecuación del éito 5riesgo versusrecompensa6, la cual cuenta siempre con los factores de ambigBedad e incertidumbre que produceel riesgo. %a creatividad es la herramienta b#sica en esta zona. !l proceso empresarial deimmons es el siguiente: oportunidad, recursos y el e!uipo empresarial.

%a oportunidad es el corazón del proceso. 9na buena idea es muy diferente de una buenaoportunidad. %a primera gran habilidad del empresario es ser capaz de identificar r#pidamente si laidea tiene potencial de éito empresarial y decidir cu#nto tiempo y esfuerzo invertirle.

%os recursos, si bien son necesarios no es lo primero que hay que tener para lograr el éitoempresarial, pensar en dinero en primer lugar es un gran error. !l dinero sigue a las oportunidadescon alto potencial dirigidas por un grupo empresarial. %os empresarios eitosos diseñan y aplicanestrategias muy creativas para acumular y ganar control sobre los recursos.

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!l equipo empresarial es pieza fundamental del valor potencial de la empresa, los inversionistaslo miran como parte esencial de la organización. !l mayor reto de cualquier líder empresarial est#en construir grandes equipos empresariales.

!ste modelo de immnons es integral y holístico, que no se descompone por etapas, es un todoque interact(a permanentemente, que se desbalancea, que presenta nuevos espacios de acción5vacíos6 y nuevas formas de llenarlos, y el líder empresarial tiene que estar actuando y dirigiendotodas estas fuerzas.

1$*$$ Modelo de +ibbs$ Alan 8ibb, en la 9niversidad de +urham 58ran Cretaña6, ha generado una corriente depensamiento que tiene gran acogida en los países de vías de desarrollo y que, como se estudiar#,relaciona muy bien el evento empresarial con los temas de desarrollo de cultura y, sobre todo, conel tema de educación empresarial.

%os componentes b#sicos en el desarrollo de una nueva empresa, seg(n 8ibb son:

Motivación y determinación. )efle$a todo el con$unto de factores culturales que apoyan odificultan el proceso de inicio de una nueva empresa.

Idea de mercado. )efle$a la factibilidad real de la oportunidad de negocio. Recursos. !s la variable económica del proceso, y representa la identificación y

consecución de todos los recursos que la empresa requiera. Habilidades. !presa todos los conocimientos, eperiencias y competencias que el

empresario requiere para poder liderar eitosamente su negocio.

'ndudablemente hay otras teorías sobre el empresario, el espíritu empresarial, lageneración de empresas, que tiene gran valor conceptual y que indudablemente se hannutrido o han nutrido las teorías que por brevedad se epusieron.

1$/$ MO)ELOS EMPRESARIALES.!l espíritu empresarial $uega un papel importante en cualquier sociedad, pero para ello ser#preciso revaluar los paradigmas que se han establecido entorno a estos aspectos. *ara tomar unaposición respecto a cu#l puede ser el modelo empresarial legítimo, es necesario revisar los puntosde vista de varios filósofos.

eniendo en cuenta la importancia del conteto y la posibilidad de utilizarlo para hacer cosas, seplantear# la discusión, introduciendo para ello dos modelos de emprendimiento, uno basado enuna caracterización del modelo dominante en Dorteamérica y !uropa, divulgado en el mundo através de las escuelas de administración de empresas con el apoyo de las agencias de ayudainternacional. !l otro, que ya se ha usado en la pr#ctica, es la base para el diseño de un patrón deresultados deseables a partir de la educación sobre espíritu empresarial, y a su vez influencia eldiseño de programas de desarrollo docente en el sector universitario, influenciado en parte por elproceso eistente en el )eino 9nido.

1$/$1$ El odelo tradicional de la escuela de ne!ocios$!ste modelo se caracteriza, como el modelo convencional, y est# fuertemente influenciado por laliteratura de la historia económica con el enfoque que las escuelas de administración tienen, yfundamentalmente centrado en la administración de empresas con fines de lucro.

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!ste modelo se ha ensamblado a partir de un con$unto de partes que pueden abarcar la esenciadel todo" estas partes refle$an los enfoques tradicionales de la formación de empresas, lapreponderancia de ciertas disciplinas en el desarrollo de teorías y de manera importante lo que lasescuelas de empresas ya saben y la cultura en las cuales operan.

3ay un énfasis ecesivo en el plan de empresa y en los aspectos heroicos de la tradiciónempresarial, lo cual motiva que ciertas políticas se enfoquen en las empresas en crecimiento y lasnuevas empresas de alta tecnología. !l conteto dominante es el de las actividades fundamentalesorientadas al lucro.

1$/$*$ El odelo de !eneraci#n de iniciati.as e"resariales$ Al definir el espíritu empresarial en términos de los comportamientos, las habilidades y los atributosque se necesitan para responder a los problemas y oportunidades en el campo social m#s amplio,

$unto con el reconocimiento de que ellas generar#n formas contingentes diferentes, fortalecer#n laconducta empresarial y el diseño organizacional, ello eige una perspectiva conceptual m#s ampliaque aquella de la economía de mercado.

e mostrar# que la fortaleza de esta perspectiva conceptual es de su propiedad para tratar conorganizaciones de todo tipo, y no sólo con las empresas con #nimo de lucro. !l concepto deespíritu empresarial debería legitimarse teniendo en cuenta hasta que punto satisface lasnecesidades de una sociedad y no en el marco estrecho del conteto académico.

!sta nueva visión intenta abordar las formas de hacer las cosas con ímpetu empresarial,pensando, sintiendo, comunicando, organizando y aprendiendo. 8ran parte de este modelo esteórico, aunque est# basado en algunas eperiencias.

*or tanto el modelo alternativo brinda una respuesta a las necesidades de iniciativa empresarial endiferentes contetos y diferentes culturas. 2inalmente se debe señalar algunos peligros

institucionales de importar el modelo tradicional de espíritu empresarial de una sociedad a otra sincuestionamiento de ning(n tipo.

1$0$ )I2ERE'&IA E'TRE )IRE&TI%O, EMPRESARIO Y PROPIETARIO )EL 'E+O&IO$3istóricamente, la figura del directivo 5gerente6 y la del empresario han coincidido, este hecho tienesu eplicación en la naturaleza de las primeras empresas, en las que el empresario asumíatotalmente el con$unto de funciones relacionadas con los procesos decisorios. %a evolución de lasestructuras empresariales, puso r#pidamente en evidencia la disparidad de funciones que seproducían. !llo obligó a que el empresario buscase colaboradores capaces de cumplir misionesque anteriormente se había reservado. Do hacerlo, o hacerlo incorrectamente, trae gravesproblemas como consecuencia.

A medida que crece la empresa, son muchas las tareas para un solo hombre, por tanto deberodearse de colaboradores capaces de atender las distintas actividades de la empresa, en talsentido el empresario se preocupar# del con$unto en lugar de la preocupación por los problemascotidianos.

Dumerosos autores comenzaron a teorizar acerca de los efectos derivados de la disociación entrelas figuras del empresario y directivo, pero fue el gran economista austriaco oseph A.chumpeter, quien abordó tal dicotomía sentando claramente la distinción. *ara este autor, elempresario es la persona encargada de combinar innovadoramente los distintos factoresproductivos con el fin de obtener un producto final comercializado. !s importante señalar que con

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este enfoque que queda también diferenciado el concepto de empresario frente al de propietariode los medios de producción, que es la persona que asume el riesgo del capital invertido.

!l empresario cumple su función en la medida que la combinación de medios productivos aporteun avance sobre otras combinaciones ya eistentes. )ecalquemos, pues, que la función del

empresario es esencialmente creativa e innovadora y sobre el recae la responsabilidad de ir adaptando los procesos productivos y también los medios productivos cuando sea preciso a ladin#mica y eigencias del mercado al que diri$a sus productos.

*or su parte, el directivo 5gerente6 es responsable de los procesos productivos ya creados, esdecir, de la gestión de los que técnicamente se hallan en el funcionamiento. +ebe considerarseque el me$or método de producir, en sentido teórico, es el m#s venta$oso de entre loseperimentados empíricamente y que se haya difundido. *ero ello no significa que sea el me$or delos métodos posibles en este momento. +e ahí que el empresario deba innovar. %a b(squeda deese Eme$or método posibleF sería la función b#sica del empresario.

%a naciente disciplina del espíritu empresarial se encuentra actualmente en un problema de

términos provocados por el uso indiscriminado de la palabra empresario y de la epresión espírituempresarial. 3oy en día valdría la pena revisar el debate conceptual planteado por Cill 8artner 5;<==6 sobre la definición.

!l hecho de que el espíritu empresarial haya de$ado de ser un tema de poco interés y en cambiohaya adquirido un interés masivo presenta retos curriculares y pedagógicos para gerentes,profesores y otros estudiosos en las instituciones de educación superior.

%a orientación empresarial coloca el énfasis en la b(squeda de oportunidades diferente a laorientación administrativa que coloca el énfasis en el mane$o de los recursos. !n los nuevosescenarios ya no es suficiente el saber hacer, debemos saber emprender . *ero a menos que unaempresa tenga gerencia no sobrevivir#.

9no de esos retos es determinar cu#les, si eisten, son las similitudes y las diferencias entre loscomportamientos y los procesos de los gerentes de pequeñas empresas y de los empresarios.*ara profundizar en este an#lisis, partiremos de las siguientes definiciones:

Gerentes de pequeas empresas! Aquellas personas que indican o gerencian una

empresa como su fuente principal de ingresos, con la idea de crear una empresa estilo devida que le permita sostener las necesidades económicas de su familia.

Empresarios! Aquellas personas que inician una empresa con el fin de innovar y crecer de

manera importante, creando riqueza y empleo para los fundadores y para empleados einversionistas.

!ploraremos con m#s profundidad estos dos persona$es que a veces se integran en la palabraempresario para ver qué es aquello que los diferencia del com(n de la población.

!l traba$o de chumpeter 5;<;;6 definió al empresario como incansable, de espíritu atrevido einnovador. %a palabra entrepreneur viene del verbo francés entreprendre, que significa emprender,intentar, tomar en sus manos, esforzarse para, o aventurarse. %a gran diferencia entre elpropietario de una pequeña empresa y el empresario, es que a este (ltimo lo motiva la creación denuevos bienes y procesos y su gusto y satisfacción se origina en la creación que perturba el estatu!uo.

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c/lelland desarrollo su teoría de los tres factores de la motivación analizando la relación queeiste entre la motivación al logro y el desarrollo económico y el papel del empresario. !l indicaque hay tres grupos de competencias: 5;6 los empresarios son ms proactivos, 5?6 ellos muestranvarias características de motivación al loro y 5@6 ellos demuestran un compromiso hacia los otrosy hacen ms #nfasis en la importancia de la satisfacción del cliente !ue el com+n de la población.

!l estudio de %umpGin 5;<<H6 afirmó que la disposición empresarial variaba positivamente con losob$etivos de creación de riqueza y empleo, y negativamente con las preocupaciones familiares y eldeseo de independencia. !s decir, los empresarios al ser comparados con los gerentes depequeñas empresas, se diferencian de estos porque buscan incrementar la riqueza, crear m#sempleo y se preocupan menos de la participación de la familia en la empresa o de laindependencia.

)i3erencias+erente "ro"ietario de "eque4a e"resa E"resario

!s una persona que crea y gerencia unaempresa con el propósito de alcanzar metas

personales.%a empresa deber# ser la principal fuente deingresos y absorber# la mayor parte de sutiempo y de sus recursos.!l propietario percibe la empresa como unaetensión de su personalidad, fuertementeligada a las necesidades y anhelos familiares.

9n empresario es una persona que crea ygerencia una empresa con el propósito de

obtener ganancias y crecimiento.!l empresario est# caracterizado por uncomportamiento innovador y emplear#pr#cticas estratégicas en la empresa.

1$$ )E2I'I&IO' )E EMPRESARIO E' LA E&O'OMIA A&TUAL$!n términos generales, un empresario 5en inglés: businessman, entrepeneur 6 es aquel que escapaz de arriesgar algo 5esfuerzo, tiempo y recursos6 para poner en marcha y desarrollar unaunidad de producción yIo prestación de servicios para la satisfacción de determinadas

necesidades yIo deseos eistentes en la sociedad a cambio de una utilidad o beneficio.

in embargo, eisten otros puntos de vista de entendidos en temas de empresa, economía ymarGeting acerca de lo que es un empresario y que es preciso conocer para responder de unaforma m#s específica a la pregunta: Jcul es la definición de empresarioK

)e3inici#n de e"resario desde distintos "untos de .ista5

• Loilo *allares, +iego )omero y anuel 3errera, autores del libro M3acer !mpresa: 9n)etoN, definen al empresario como Ouna persona, entidad o rupo de personas !ueindependientemente o asociadas, por voluntad propia y motivaciones individuales 'dichasmotivaciones pueden ir desde la satisfacción de hacer las cosas por si mismas, hastaalcanzar cierto tipo de poder o distinción social(, decide asumir un rieso en la realizaciónde una actividad económica determinada y en la cual aspiran a tener #xitoO P;Q.

• eg(n imón Andrade, autor del libro M+iccionario de !conomíaN, el empresario esa!uella persona natural o "urídica !ue eneralmente es titular de una unidad de

producción o servicio, y como tal, #ste asume el rieso principal de la misma, siendo lacircunstancia !ue lo diferencia del e"ecutivo P?Q.

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• *ara 2errell, 3irt, Adriaenséns, 2lores y )amos, autores del libro M'ntroducción a losDegocios en un undo /ambianteN, un empresario es una persona !ue arriesa sudinero, tiempo y esfuerzo para desarrollar un producto o forma de hacer alo innovador O P@Q.

• !l +iccionario de arGeting de /ultural . A., brinda la siguiente definición de empresario"Persona !ue posee unas posibilidades determinadas para el desarrollo de la actividad comercial, como por e"emplo, visión, liderazo, asunción del rieso, etc. -s capaz de aunar las diversas partes necesarias para hacer funcionar una empresa y obtener un beneficio PRQ.

• *ara )icardo )omero, autor del libro MarGetingN, O!uienes alo producen, intercambian o

ayudan, son empresariosO PSQ.

!n síntesis, y en base a las anteriores definiciones, se plantea la siguiente definición deempresario:

"ersona natural o #urídica$ titular de una unidad de producción y%o servicio$ queindependientemente o asociado y con voluntad propia$ motivaciones individuales y capacidad de crear$ desarrollar y &acer funcionar una empresa asume un riesgo en lareali'ación de una actividad económica$ comercial y%o de desarrollo de un producto o formade &acer algo innovador para satisfacer una necesidad o deseo e(istente en la sociedad$ acambio de una utilidad o beneficio.

Do hay consenso respecto de la definición de empresario o emprendedor. 3ay muchas rutas paralos empresarios, entre ellas, el inicio de un negocio con base en un nuevo concepto, de acuerdocon un concepto ya eistente, o la compra de un negocio ya establecido. ientras algunosepertos creen que es posible aprender a ser empresario, otros considerar que los verdaderosemprendedores nacen con una personalidad especial.

!l empresario, tal como lo conocemos, es aquel que intenta hacer y hace negocios con elob$etivo de satisfacer la necesidad de otros a cambio de un retorno económico. Do preparar niprepararse para emprender un proyecto de negocio implica altos riegos. %a b(squeda de ladisminución de este riesgo, a través de la eperiencia, los conocimientos técnicos y lacreatividad, hace la diferencia entre el éito y el fracaso de un negocio.3ay muchos tipos de actividades empresariales, por lo no todos los que las realizan podríanclasificarse como empresarios. /onsideremos las siguientes posibilidades:

• )uevo concepto % nuevo negocio. !l empresario cl#sico es el que desarrolla un nuevoproducto o una nueva idea y construye un negocio alrededor del nuevo concepto de unbien o servicio. !sto requiere una gran creatividad y la capacidad de ver patrones ytendencias antes de que sean evidentes para el p(blico en general. %a mayoría de lagente estaría de acuerdo en que estos innovadores hombres son verdaderos

emprendedores o empresarios.• *oncepto e(istente % nuevo negocio. 3ay individuos que comienzan negocios basados

en vie$os conceptos, la idea no ser# nueva y el fundador podría no ser descrito comoinnovador, pero de todas formas el negocio representa un riesgo financiero para elpropietario. !n consecuencia, la mayoría de los empresarios que comienzan un negociopara competir contra otros que ya eisten, lo hace con la esperanza de que puede ofrecer algo nuevo o me$or. !ste algo adicional proviene de la creatividad.

• *oncepto e(istente % negocio e(istente. A(n menos innovadora es la persona quecompra un negocio eistente sin hacer planes para cambiar las operaciones de laempresa. 3ay poca necesidad de creatividad o innovación, pero el individuo todavía est#

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asumiendo un riesgo personal y financiero. *or tanto, mucha gente describiría a estapersona como empresario.

%os empresarios son aquellos que crean nuevas empresas enfrentando el riesgo y laincertidumbre, con el fin de lograr utilidades y crecimiento. urgen ideas eitosas para elempresario cuando:

• !plota sus conocimientos, habilidades y eperiencias.• !ncuentra nuevas maneras de hacer cosas o de prestar servicios que ya eisten.• *iensa en nuevos usos para lo ya eistente.• !mplea recursos sub0utilizados.• Aprovecha o genera los cambios de su entorno.

1$6$ %E'TA7AS Y )ES%E'TA7AS )EL EMPRESARIA)O$3ay muchas venta$as y desventa$as en el autoempleo, y los empresarios deben conocerlas antesde comenzar un negocio.

%enta8as5

• %a sensación de ser su propio $efe. Ding(n otro empleo le dar# tanta independencia comoel propio.

• ayor control sobre lo que usted desea lograr.

• *odr# ganar m#s dinero siempre y cuando su negocio tenga éito.

• +isfrutar# viendo realizadas sus aspiraciones.

• *odría crear su propio ambiente de traba$o.

• *odr# tener un horario de traba$o fleible.)es.enta8as5

• acrificio personal. !l negocio consume la vida del empresario.• /arga de responsabilidad. iene la carga a diferencia de los empleados, sabe que se

encuentra solo en la cumbre.• ínimo de error. %os pequeños negocios operan con un colchón delgado, porque los

recursos disponibles son del empresario.• !iste la posibilidad de ingresos irregulares.• *uede sentir la falta de motivación• endr# que tener conocimiento sobre todo el mane$o del negocio.

uy posiblemente quien decide ser empresario puede ser empleado, o de hecho ya lo fue. !s

conveniente hacer un paralelo entre dos posibilidades de traba$o:!mpresario

#s riesgo raba$o m#s duro #s ingresos económicos 5ecepto al

principio6. raba$o indefinido enos rutina 3orario fleible

!mpleado enos riesgo 5no se arriesgan

recursos personales6 raba$o menos duro enos ingresos económicos %o retiran en alg(n momento #s rutina 3orario obligatorio

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'ndependencia ubordinación

Al cote$arse la persona frente a dicha comparación, tendr# una buena base para sus decisionespersonales futuras.1$9$ &ARA&TERISTI&AS EMPRESARIALES PARA EL :;ITO$%a perspectiva de emprender un negocio y hacerlo triunfar suele provocar un cosquilleo en elestómago. *ero no a todo el mundo se lo produce.

¿Cómo saber si reunimos los re!uisitos para emprender un neocio? %a verdad es que no hayforma segura de saberlo, pero se observa que hay ciertas características comunes entre lascualidades emocionales y la situación familiar de las personas que se aprestan a embarcarse enuna aventura empresarial.

'ndependiente de que las aptitudes eistan al nacer o se desarrollen conforme madura la persona,ciertas cualidades suelen ser evidentes en los empresarios de éito. A continuación se describenalgunas de estas características:

• "asión por el negocio. !l empresario debe tener m#s que un interés casual en el negocio,porque habr# muchos obst#culos y problemas que vencer.

• +enacidad a pesar del fracaso. *uesto que deben vencerse obst#culos y problemas, elempresario debe ser persistente y no declararse vencido con facilidad. %os empresarios deéito no tienen fracasos, sino eperiencias de aprendiza$e.

• *onfian'a. %os empresarios tienen confianza en sus habilidades y en el concepto denegocios. /reen que poseen la habilidad de lograr todo aquello que se propongan.

• ,utodeterminación. /asi todas las autoridades sobre empresariado reconocen laimportancia de la automotivación y autodeterminación para el éito en los negocios. !lempresario cree que su éito o su fracaso depende de sus propias acciones.

• Mane#o del riesgo. A menudo el p(blico general cree que los empresarios toman altosriesgos, no obstante, esto suele no ser cierto. Do invierten todos sus recursos y tiempo enel negocio sino hasta que parece viable.

• -os cambios son oportunidades. *ara el p(blico en general, es frecuentemente que elcambio sea algo aterrador y que se debe evitar. in embargo, los emprendedores vencomo normal y necesario.

• +olerancia de la ambigedad . %a vida de un empresario carece de mucha estructura. Dohay ninguna persona que fi$e programas o procesos paso a paso que pueda seguir. Do haygarantía de éito. e ha descrito la vida de un empresario como la de un profesionalacribillada por la ambigBedad.

• Iniciativa y necesidad de reali'ación. u disposición para actuar sobre ideas losdistingue a menudo de aquellas personas que no son emprendedoras. uchos tienenbuenas ideas, pero tales ideas no se convierten en acción. %os empresarios act(an conbase en sus ideas porque tienen una gran necesidad de alcanzar logros.

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• /rientación al detalle y al perfeccionismo. !s frecuente que los emprendedores seanperfeccionistas, y esa lucha por alcanzar la ecelencia o perfección es los que ayuda ahacer que el negocio tenga éito.

• "ercepción del transcurso del tiempo. %os empresarios est#n conscientes de que eltiempo pasa con rapidez, por lo que frecuentemente parecen ser impacientes. !sta actitudde premura puede irritar a los empleados, que no ven la misma urgencia en todas lassituaciones.

• *reatividad. 9na de las razones por las que los empresarios logran el éito es que tienenimaginación y pueden visualizar escenarios alternos. ienen la habilidad de reconocer oportunidades que otras personas no ven.

• El panorama. !s frecuente que los empresarios vean las cosas en una forma integrada,tienen la capacidad de ver el panorama mientras otros sólo ven las partes. !l proceso decaptar información, permite al empresario ver todo el ambiente del negocio y la industria, y

le ayuda a visualizar el panorama de la actividad del negocio.

Do es necesario reunir todas las características para considerarse un buen aspirante a empresario,pero la verdad es que ayuda. !n general, cuanto m#s se acerque a estas características, m#sprobabilidades tendr# de acumular los requisitos para montar su propio negocio.

/tras cualidades emocionales y familiares del empresario.

e cuentan con otras cualidades emocionales y familiares que debe contar un empresario de éito.

;

.

"ertenece a la clase de personas que no puede traba#ar para otra. Do se dice en unsentido negativo. %os que logran poner en marcha su propio negocio suelen venir de familiascuyos padres traba$aban por cuenta propia.

?

.

Es un e"leado "<sio$ in paliativos. uchos de los que ponen un negocio propio hansido despedidos o se han ido de varios traba$os. Do se refiere a despidos por falta de traba$oo de cambios a otros traba$os me$or pagados: sólo le pidieron que se marchara o se fueantes de que le echaran.

@

.

Es de los que ven varios significados en el t0rmino 1estabilidad laboral2. !n unaeconomía tan cambiante, la estabilidad laboral se est# tornando efímera de forma alarmante.

R

.

Ha alcan'ado su tec&o o no tiene e(pectativas. A veces, la motivación para embarcarseen el negocio propio nos viene de haber subido todo lo que se podía en nuestro escalafón,

mirar alrededor y pensar My ahora, JquéKN.

S

.

3a &a estudiado el mercado. Do se le ocurra mencionar siquiera su magnífico proyecto sino ha dedicado tiempo a averiguar si su producto o servicio tiene un mercado.

H

.

4u familia lo apoya. 'niciar un negocio resulta estresante en el me$or de los casos. i lohace sin el apoyo de su cónyuge u otros miembros importantes de su familia o su entorno,puede resultar insoportable.

T 4abe que no puede &acerlo solo. !s posible que sea el me$or promoviendo su negocio. A

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. lo me$or le encanta llevar las cuentas de la empresa. 'gual es de los que monta su negociobas#ndose en su creatividad o sus conocimientos técnicos para crear un producto.

Uuiz# se pueda aplicar alguna de las afirmaciones mencionadas" lo que no es probable es quedestaque en todas esas facetas 5o en todas las facetas necesarias para llevar un negocio6.7lvídese de la leyenda del “llanero solitarioF. Aunque lo enfoque desde una perspectiva m#s o

menos individualista, tarde o temprano necesitar# ayuda.

!l grado de voluntad para aceptar esa ayuda 5contratando empleados, buscando socios oasesores para los aspectos que no domine6 es un indicador del posible éito del negocio. “/in+nempresario ha triunfado solo$, “0uien sabe conseuir el apoyo de los dems es el !ue tiene ms

posibilidades de #xito$.

1$=$ ASPE&TOS IMPORTA'TES PARA PARA LA &ARRERA EMPRESARIAL$%os hechos nos enseñan que para crear una empresa eitosa, no se tiene en cuenta par#metroscomo la edad, el seo, la condición social, el nivel de educación, los antecedentes familiares o lascondiciones económicas actuales, entre otros. *ara crear una empresa eitosa se requiere lavoluntad, tener una visión clara del mundo, tener un plan de traba$o estructurado donde seincluya un futuro financiero, lo mismo que aspiraciones laborales y personales específicas.

A lo largo del tiempo se encuentran empresas que han sido creadas con el ingenio de unapersona que ha tenido la formación académica y profesional para hacer de su negocio un caso deéito. +e la misma forma, se encuentran otros empresarios empíricos, que comenzando de cerohoy en día cuentan con empresas e$emplares que generan valor y riqueza.

!n el presente tema, podemos ver que independientemente del conteto económico en el quenazca la persona, al tomar la iniciativa de crear empresa y persiguiendo el ob$etivo de generar bienestar financiero y humano, debe enfrentar diferentes aspectos fundamentales para el logro desus metas, como lo es el recurso humano, los clientes, el mane$o del liderazgo y del ambientelaboral, entre otros.

!l empresario debe ser consciente de que puede caer muchas veces antes de lograr el éito. *or supuesto, el triunfo radica en no desvanecer con los primeros intentos y ser perseverante hastalograr cada ob$etivo propuesto.

%os que crean empresa, dedican su esfuerzo al crecimiento y buen desempeño de la misma,logrando así ubicarse en el rango de reconocidos empresarios que aportan social, yeconómicamente al país y por ende generan riqueza para si mismos. !stos empresariosencontrar#n en su organización empleados y compañeros de que le pondr#n el reto de liderar, detal forma que lo que aporte sirva para generar la riqueza financiera que se ha trazado y así mismoalcanzar el éito empresarial.

!isten personas que con esfuerzo y óptimo desempeño, logran alcanzar cargos reconocidos enuna empresa, siendo así parte de una organización, aportando al desarrollo de la compañía,obteniendo el nivel económico que le permite me$orar su calidad de vida. /omo estas, tambiénest#n los empleados de una organización que desde cargos aportan para el cumplimiento de lasmetas, lo mismo que aquellos que se conforman con lo que la vida les va ofreciendo y no tienenning(n tipo de intensión en generar riqueza a través del progreso personal, profesional o laboral.

A pesar de esto, el empresario tiene la misión de transmitir a cada miembro de su empresa unamentalidad optimista, positiva y de continuo esfuerzo que vaya de la mano con la generación deuna cultura organizacional siempre enfocada al cumplimiento de lo que quiere.

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!s importante que cada miembro de la compañía esté a gusto con su traba$o. Uue todos esténtraba$ando en lo que les compete y para lo cual se han preparado. /uando realizan lo que saben yaman hacer, los resultados ser#n me$ores y superar#n la epectativa de lo esperado. 7tro aspectofundamental para el éito empresarial, se encuentra en la forma como la organización conciba ytrate a sus clientes, teniendo siempre en mente que el cliente es la razón fundamental de la

empresa: lo que los clientes quieren y necesitan, lo que es valioso para ellos y lo que laorganización les puede ofrecer me$or que nadie, deben ser los principios que guíen cada una delas acciones de la organización. +e esta manera lograr# que los clientes 5internos y eternos6 lesean fieles. !s importante, que así usted sea el dueño del negocio o el empleado, debe refleionar sobre que hace para generar valor en el servicio que ofrece a sus clientes y a los dem#s.

i bien obtener el éito empresarial y una solvencia financiera no es tarea f#cil, se requiere de lavoluntad, de desarrollar una ética de traba$o, con constancia y disciplina. /on esto, unemprendedor puede ir a la par con el mundo actual y las tendencias del mercado, siendoaltamente competitivo y manteniendo un equilibrio organizacional que le permitir# alcanzar susmetas.

1$=$1$ &onsideraciones al establecer "lanes "ara 3oentar el desarrollo e"resarial$

3ay momentos en que debemos detenernos y hacer una introspección para analizar los resultadosde las actividades pasadas, resumir lo aprendido y tomar todo esto como punta de lanza para elfuturo. !s pertinente comenzar por resumir dos grandes lecciones aprendidas. 9na que es com(ndenominador de los que pretendemos realizar al implementar estrategias de desarrollo del espírituempresarial es el propiciar un cambio de mentalidad. %a otra lección aprendida es que debemostomar conciencia de que estas iniciativas se dan dentro de unos contetos que impactan la acciónde propiciar el cambio.

*ambio de mentalidad.

%a eperiencia nos enseña que para lograr de manera eficiente el cambio de mentalidad esesencial tener claro cu#l es la población a impactar. +ebemos enfocar nuestros esfuerzos endiseñar e implementar un plan de acción que nos lleve del punto A al punto C. !ste plan puede ser una capacitación, una asesoría, un programa de incentivos, entre otros. enemos me$oresresultados si entendemos qué es lo que se quiere lograr y si se desarrolla una especie de puenteefectivo, un plan adecuado, para esa mentalidad vaya del punto A al punto C.

!n ocasiones tenemos un plan de acción que ya hemos utilizado en una situación particular y,muchas veces sin darle mayor an#lisis, nos encontramos repitiendo una y otra vez el mismo plan.7tras veces vemos un programa que parece que funcionó en un sitio, que nos parece innovador ylo copiamos tal como es. !n ambos casos tomamos como dado al cliente =V me$or dicho, el punto

de partida de la mentalidad del cliente6 e inclusive el resultado deseado no lo pensamos entérminos de qué pretendemos suceda en cuanto a la mentalidad del cliente. 3ay que entender ytomar en cuenta el conteto en que operamos.

Entender y tomar en cuenta el entorno y el conte(to.

!l desarrollar el espíritu empresarial no sucede en un vacío. 7curre en un conteto, en un entornoy en un espacio. !sas personas a impactar, esas personas cuya mentalidad queremos impactar,

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no est#n en un vacío. !llas est#n marcadas por el sitio o lugar donde vicien, por el momentohistórico, la situación económica, así como por las actividades previas y los resultados de lasmismas.

3ay programas muy eitosos que funcionaron en un sitio, pero eso no quiere decir que se puedencopiar y poner a funcionar en otros lugares. Al analizar el conteto podemos entender que su éitoes influenciado por factores del entorno donde opera el programa.

%o cierto es que hay que entender cómo se pueden adaptar a las realidades de nuestro entornopara que aumenten las probabilidades de que rindan los frutos deseados. 3ay que entender elentorno en el cual vive y opera nuestro cliente para conocer me$or su realidad A, los retos yoportunidades que el entorno nos brinda con respecto al llegar al punto C y tener los mismos enmente al diseñar, poner en marcha y evaluar nuestro plan de acción. odo pasa dentro de unmovimiento continuo

!ste gran dinamismo hay que tomarlo siempre en consideración al diseñar e implementar iniciativas para fomentar el desarrollo empresarial. /ambia la manera de pensar del individuo, dela población que queremos impactar, cambia el entorno, por e$emplo, me$ora la economía,empeora la economía. odo esto sucede inclusive sin que nosotros hayamos hecho intervenciónalguna. !n otras palabras, la mentalidad A puede cambiar con intervenciones nuestras o sin ellas,en dirección hacia el punto C o en dirección le$ana a él. !l entorno cambia e impacta la mentalidad

A hacia la mentalidad C o le$os de ella. *uede haber constantes movimientos, quiz# de manerar#pida, quiz# de manera lenta, quiz# de manera poco perceptible o de manera perceptible. *erosiempre hay que estar consciente de todos estos movimientos.

1$>$ LOS MITOS EMPRESARIALES$

!isten variados mitos respecto de los empresarios o la creación de empresas. *or e$emplo, esfalso que sin dinero no se pueda ser empresario. !l problema no est# en tenerlo, pues de locontrario no fallarían tantas empresas que sí tenían capital. !l problema de fondo es cómodimensionar la cantidad de dinero que se necesita, en qué momentos se necesita y cómo sepuede obtener. 7tro mito que quiz#s es el m#s recurrente respecto de este tema, es que sedebe nacer para ser empresario. !s falso que el ser empresario sea una actividad reservada apersonas con un hipotético talento innato.

+esde el punto de vista de los negocios, un empresario es un creador, es un hacedor y es unadministrador de proyectos. *odemos argumentar que el empresario definitivamente se &ace,eistiendo al menos tres formas de llegar a serlo:

• %a primera es la necesidad o fuerza mayor, donde no se busca ser empresario, sino que lascondiciones eternas 5muchas veces negativas6 nos llevan a esta situación:

+esempleado !mpresario 'nversionista

• %a segunda forma, es la famosa ocasión, es decir la oportunidad. Do son pocos los queest#n en el momento $usto y el lugar adecuado, y se convierten en empresario oinversionistas, siendo aquí las principales características el contar con los conocimientos yla competencia necesaria para concretar esta oportunidad de negocios.

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!mpleado

+esempleado

7casión !mpresario 'nversionista

5herencia, lotería6

• 9na tercera forma de ser empresario es por decisión propia y planificada, donde noshemos propuesto a conciencia, el desarrollar nuestros propios negocios ya sea porquehemos visualizado alguna oportunidad de negocios o porque no queremos seguir dependiendo de otros y queremos ser los responsables de nuestro propio futuro.

'nteresado *lan icroempresario

!mpresario o'nversionista

Algunos mitos que per$udican el desarrollo de la cultura empresarial, son los siguientes que acontinuación se detalla:

• %os empresarios nacen, no se hacen.• odo lo que se necesita es dinero.• %os empresarios no analizan sino que van haciendo cosas.• %a situación del país no permite crear empresas.• !l empresario es falto de preparación.• %os empresarios son los fracasados.• odo lo que se necesita es suerte.• !l empleo es dinero, los negocios no.

1$1?$ PER2IL EMPRESARIAL$-s el con"unto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores !ue debe reunir el hombre deempresa de hoy y del ma1ana. Analicemos cada uno estos componentes:*onocimientos. e relaciona con el mane$o de las distintas #reas de la empresa y de lasmodernas técnicas de gestión:

• Administración• arGeting• 2inanzas• Aspectos laborales.• Aspectos $urídicos•

Aspectos tributarios• Aspectos técnicos• edio ambiente y entorno empresarial 5clientes, proveedores, competidores,

administración del tiempo, gerencia eficaz6.

Habilidades. +esarrollo de capacidades que le permitan destacarse en:• %iderazgo.• /omunicación• )elaciones p(blicas

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• oma de decisiones• raba$o en equipo• olución de problemas• Administración de recursos•

Degociación• ane$o eficiente y #gil de la información.• +etectar y aprovechar oportunidades.

,ctitudes. +efinidas como el Eestar dispuesto aW.F, tiene relación con la forma como elempresario reacciona frente a las circunstancias que le rodea. e destacan en el éitoempresarial:

• !l riesgo.• %a iniciativa• %a actualización permanente• %a decisión• %a tenacidad• !l entusiasmo• %a creatividad• %a recuperación frente al fracaso

• !l positivismo• !l dinamismo• %a confianza en si mismo• %a inconformidad• %a perseverancia• %a fleibilidad• %a independencia• %a mística.

5alores. /omponente b#sico de la calidad humana y de la imagen que el empresario proyecta:• %a honestidad• %a humildad• %a lealtad• %a generosidad• /reer en la libre empresa

• %a responsabilidad• %a ética• %a sinceridad• %a solidaridad• !l compromiso social

1$11$ )E2I'I&IO' )E EMPRE')IMIE'TO$

!l emprendimiento es un término (ltimamente muy utilizado en todo el mundo. Aunque el

emprendimiento siempre ha estado presente a lo largo de la historia de la humanidad, pues esinherente a ésta, en las (ltimas décadas, éste concepto se ha vuelto de suma importancia, ante lanecesidad de superar los constantes y crecientes problemas económicos.

%a palabra emprendimiento proviene del francés entrepreneur 5pionero6, y se refiere a lacapacidad de una persona para &acer un esfuer'o adicional por alcan'ar una meta u ob#etivo$ siendo utili'ada tambi0n para referirse a la persona que iniciaba una nuevaempresa o proyecto$ término que después fue aplicado a empresarios que fueron innovadores oagregaban valor a un producto o proceso ya eistente.

!l emprendedor es similar al empresario, pero éste no necesariamente busca un premioeconómico, sino m#s bien, en un sentido amplio, busca satisfacer desafíos personales o sociales.

Empresa es el resultado del empresario y del emprendedor , es un sueño hecho realidad. 9naempresa tiene distintas duraciones" tiene inicio y se espera que perdure en el tiempo, y para estepropósito se requiere mantener vigente dicha organización. !s decir el empresario no sólo debehacer, construir o crear, sino también administrar. e entiende que empresa es un sistema ocon$unto de elementos integrados, dentro del cual un grupo de personas realizan actividadesdirigidas a satisfacer las necesidades de sus clientes. +entro de sus principales propósitostenemos: la supervivencia, crecimiento y rentabilidad.

Dótese que la diferencia entre empresario y emprendedor, no es menos importante, pues no es lomismo escalar la cuesta de ama, que escalar la cuesta de ama de la forma m#s eficiente. Do

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estamos epresando que una forma sea me$or que la otra, sino que depende de los ob$etivos. %osnegocios que vayamos a crear tienen que tener una utilidad para otros. !ste es un punto crucial,ser empresario no se trata de hacer un restaurante porque es un negocio bonito, sino quedebemos hacer un restaurante sólo si es (til para otros.

!n conclusión, emprendimiento es aquella actitud y aptitud de la persona que le permiteemprender nuevos retos, nuevos proyectos" es lo que le permite avanzar un paso m#s, ir m#s all#de donde ya ha llegado. !s lo que hace que una persona esté insatisfecha con lo que es y lo queha logrado, y como consecuencia de ello, quiera alcanzar mayores logros.

2inalmente, denominamos emprendedor a aquella persona que identifica una oportunidad & yorganiza de los recursos necesarios para ponerla en marcha. !s habitual emplear este términopara designar a una persona que crea una empresa o que encuentra una oportunidad de negocio,o a alguien quien empieza un proyecto por su propio entusiasmo.

1$11$1$ I"ortancia del e"rendiiento$!l emprendimiento hoy en día, ha ganado una gran importancia por la necesidad de muchaspersonas de lograr su independencia y estabilidad económica. %os altos niveles de desempleo, y laba$a calidad de los empleos eistentes, han creado en las personas, la necesidad de generar suspropios recursos, de iniciar sus propios negocios, y pasar de ser empleados a ser empleadores.

odo esto, sólo es posible, si se tiene un espíritu emprendedor. e requiere de una grandeterminación para renunciar a la “estabilidad F económica que ofrece un empleo y aventurarsecomo empresario, mas aun sí se tiene en cuenta que el empresario no siempre gana como si lohace el asalariado, que mensualmente tiene asegurado un ingreso mínimo que le permitesobrevivir.

!n muchos países 5casi todos los países %atinoamericanos6, para muchos profesionales, la (nicaopción de obtener un ingreso decente, es mediante el desarrollo de un proyecto propio. %os nivelesde desempleo, en gran parte de nuestras economías, rondan por el ?>X, por lo que resulta desuma urgencia buscar alternativas de generación de empleo, que permitan me$orar la calidad devida de la población.

%os gobiernos han entendido muy bien la importancia del emprendimiento, tanto así, que haniniciado programas de apoyo a emprendedores, para ayudarles en su propósito de crear su propiaunidad productiva.

/asi todos los países, tienen entidades dedicadas eclusivamente a promover la creación deempresas entre profesionales, y entre quienes tengan conocimiento específico suficiente parapoder ofertar un producto o un servicio.

%a oferta de mano de obra, por lo general crece a un ritmo m#s acelerado de lo que crece laeconomía, por lo que resulta imposible poder ofrecer empleo a toda la población. eniendo encuenta que nuestros estados, no tienen la capacidad de subsidiar el desempleo como sí lo puedenhacer algunos países europeos, la (nica alternativa para garantizar a la población el acceso a losrecursos necesarios para su sustento, es tratar de convertir al asalariado en empresario.

Ante estas circunstancias económicas, el emprendimiento es el salvador de muchas familias, en lamedida en que les permite emprender proyectos productivos, con los que puedan generar suspropios recursos, y les permita me$orar su calidad de Yida.

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ólo mediante el emprendimiento se podr# salir triunfador en situaciones de crisis. Do siempre sepuede contar con un gobierno protector que este presto a ofrecer ayuda durante una crisis. !lemprendimiento es el me$or camino para crecer económicamente, para ser independientes, y paratener una calidad de vida acorde a nuestras epectativas lo cual implica desarrollar una /ultura del

emprendimiento encaminada a vencer la resistencia de algunas personas a de$ar de ser dependientes

Resuen5• !l ser emprendedor es una característica del ser humano por naturaleza.• odo empresario es emprendedor pero no todo emprendedor es empresario• !l ser emprendedor no est# relacionado con el car#cter• !s posible desarrollar las habilidades emprendedoras• ambién es posible inhibir estas habilidades.

1$1*$ LA &REA&IO' )E EMPRESAS E' @OLI%IA$!s doloroso observar la enorme cantidad de oportunidades de negocios desaprovechadas en las

diferentes regiones del país por un lado, y por otro, el ba$o porcenta$e de bolivianos que intentaniniciar un emprendimiento y lo que es peor, que un n(mero a(n menor lograr ponerlo en marcha.%a realizad asusta y con razón seg(n estudios realizados < de cada ;> $óvenes graduados deuniversidades a nivel licenciatura, o luego de haber culminado estudios de postgrado, aspiran aencontrar un traba$o por cuenta a$ena ó acceder a un puesto gubernamental por cuestionespolíticas. i el futuro de los $óvenes que quieren for$arse es el de una sociedad de empleados yfuncionarios, nos encontramos en el umbral de una sociedad muerta. !l tema particular de lavoluntad y capacidad para la creación de empresas se vincula fuertemente con la superación debarreras que frenan las acciones de emprendimiento en el país.uchos emprendimientos que se crean en nuestro país se crean como una actividad familiar desobrevivencia" lo m#s sorprendentemente es que la carrera empresarial no figura entre lasopciones profesionales m#s atractivas en las mentes de muchos $óvenes profesionales, quienes

al concluir sus estudios, no visualizan como una alternativa, el de generar una actividadempresarial propia.

6"or qu0 es necesaria para un país la creación de empresas7

%os beneficios sociales y económicos de la creación de empresas aconse$an conceder laimportancia que merece el impulso de este fenómeno. A(n trat#ndose de una cuestión obvia, noest# de m#s resaltar los principales efectos de la creación de empresas:

• *reación de empleo.

• *reación de rique'a social 5los salarios de los empleados se traducen en poder adquisitivo y capacidad para consumir" las aportaciones a la seguridad social para nuevosprogramas sociales, el pago de impuestos que financia el gasto p(blico6

• El aumento de la competitividad 5mayor optimización de costos productivos, menoresprecios, mayor variedad de oferta, mayor libertad de elección para los consumidores6.

• ,umento de la importancia internacional de la economía 5factor esencial paradeterminar el peso internacional de un país6.

1$1/$ EL PRO&ESO )E &REA&IO' )E EMPRESAS$

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3ablar de las etapas involucradas, en el proceso de formación de una empresa, implica integrar las transformaciones que ocurren en el empresario, en la oportunidad y en el entorno, para poder llegar a integrar todos los componentes y actores en una empresa real.1$1/$1$ Pro"uesta "or Roberto P<re$%a comprensión en su real dimensión de las barreras a la creación de empresas, hace necesario

la delimitación de los procesos mismos de emprendimiento, en sus distintas fases, desde laincubación hasta la creación de la empresa y su posterior consolidación. !sta precisiónmetodológica es necesaria para analizar el fenómeno de una forma rigurosa, ordenada e integral:

• 2actores condicionantes del entorno.• 2actores motivacionales, conocimientos y habilidades del emprendedor.• 8estación de la idea del nuevo negocio.• +esarrollo de un plan de negocios.• /reación de la empresa 5lanzamiento6.• /onsolidación de la empresa.

2actores condicionantes del entorno$!l entorno general de un país se encuentra fuertemente influenciado por su din#mica de

crecimiento económico, el cual es una función de dos con$untos paralelos de actividadesinterrelacionadas:• !l asociado con el conteto para las empresas ya establecidas.• !l directamente relacionado con el proceso de emprendimiento.

%os principales factores ambientales que influyen, tanto sobre las empresas ya eistentes, comosobre los posibles nuevos emprendimientos son de índole diversa: económicos, sociales,políticos, regulatorios, tecnológicos y competitivos. in embargo, la eistencia de un te$idoindustrial fuerte y consolidado, así como la facilitación de tr#mites por parte de las instanciasgubernamentales son factores muy importantes en el éito de todo emprendedor.9n conteto de mayor o menor apertura al comercio internacional puede actuar fortalecimiento odebilitando a las empresas ya establecidas, principalmente a las mayores, quienes suelen actuar como locomotoras, EtirandoF con su demanda de las empresas m#s pequeñas 5medianas,

pequeñas y microempresas6.2actores oti.acionales, conociientos - abilidades del e"rendedor$!l deseo de emprendimiento es el punto de partida de toda empresa, y este deseo se ver# m#s omenos reforzado en función de las presiones personales, los conocimientos y habilidades quehan sido adquiridos, así como las características y particularidades del propio conteto culturalque acoge al empresario potencial, en otras palabras, la percepción generada sobre laprobabilidad de éito del emprendimiento iniciado o por iniciar.+estaci#n de la idea del ne!ocio$%a gestación de ideas de nuevos negocios puede prevenir de fuentes diversas como la imitaciónde eperiencias eitosas, la investigación del mercado, sugerencia o nuevos descubiertos por losclientes, an#lisis de las tendencias sociodemogr#ficas o económicas, las interacciones conproveedores o distribuidores, an#lisis de productos sustitutos, estudios de fallas o deficiencias,

los cambios tecnológicos, etc. 9n tema vinculado con el desarrollo de nuevas ideas son lastécnicas de creatividad 5desde las din#micas grupales, el pensamiento lateral, estudios deanalogías, mapas mentales, etc.6)esarrollo del "lan de ne!ocios$!l *lan de !mpresa, *lan de Degocios o Cusiness *lan es el medio por el cual los futurosempresarios recogen y concretan su idea de negocio, refle$ando sus posiciones y estimacionesrespecto a la viabilidad técnica y a la factibilidad comercial y financiera del futuroemprendimiento. !s un instrumento que se usa poco por nuestros emprendedores, o si se lohace es de manera muy rudimentaria. /onseguir su difusión y correcta aplicación es una tarea de

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primera prioridad para las instancias que deben velar por el fomento de la competitividad delpaís.&reaci#n de la e"resa BLanaientoC$%a probabilidad de éito de un buen emprendimiento est# sesgada en gran medida por un buenarranque, y este es m#s probable en un conteto económico coyuntural positivo y por supuesto,

por la capacidad del emprendedor de fi$ar la fecha de inicio de sus operaciones coincidentes coneste conteto. !n tal sentido es sumamente importante instruir al emprendedor en suscapacidades para anticipar el momento adecuado para el lanzamiento.!l tema de financiación es también un factor clave para el éito, unido a una adecuada elecciónde la forma de propiedad. 2omentar la b(squeda proactiva de financiación privada deber# ser una capacidad importante a desarrollar en los emprendedores, teniendo adem#s la venta$a deobligarlo o demostrar que su idea es un buen negocio, es decir, que se trata de una buenaoportunidad para todo aquel que tenga una renta disponible.&onsolidaci#n de la e"resa$Do se puede señalar que la creación de una empresa sea realmente eitosa hasta que esta nohaya logrado su consolidación, y las probabilidades de supervivencia sean mayores que las dedesaparición. %os nuevos emprendedores también se enfrentan en esta etapa a grandes

desafíos que sólo pueden ser superados si se es capaz de no incurrirse en los errores asociadoscon la !strategia, 8estión 7perativa y *laneación 2inanciera.9n aspecto también caracterizado de la pr#ctica empresarial nacional es de car#cter familiar delos negocios. *or ello, la preparación de la sucesión 5cambio generacional para asumir ladirección de la empresa, o institucionalización para que gerentes profesionales, diferentes a losfundadores asuman el mane$o de la empresa6 tiene importancia capital para la supervivencia y elcrecimiento futuro de la organización, y ser# la prueba que marque su mayoría de edad.

1$1/$*$ Pro"uesta "or +ibbs$

9no de los esquemas m#s detallados para entender el proceso empresarial y sus etapas, es elpropuesto por 8ibbs, él propone seis etapas b#sicas, fi$a ob$etivos para cada etapa, desglosa las

actividades fundamentales de cada una y establece las necesidades de desarrollo y aprendiza$epara cada una de ellas, las etapas para la formación de una empresa son:

÷ Adquirir motivación y generar ideas.÷ Yalidar la idea.÷ !stablecer tamaño viable y recursos necesarios÷ Degociar la entrada÷ Dacimiento÷ upervivencia.

!ste proceso lo siguen la mayoría de empresarios, pero no siempre en la secuencia ni con losdetalles indicados, muchas veces, el proceso tiene una serie de retroalimentaciones, por cuantoen cualquier etapa pueden encontrarse faltantes debido a que alguna etapa previa no se realizó

completamente. !n lo que si eiste mucha diferencia entre los empresarios, es en la formalidadde desarrollo de cada etapa, pues est# directamente relacionada con el entrenamientoacadémico y profesional, e inversamente relacionada con la eperiencia empresarial en el sector en consideración. !s necesario, sin embargo, distinguir entre la formalidad y falta de an#lisis yevaluación, o sea entre la elaboración de un documento escrito y la e$ecución de an#lisis mentalo aparentemente sensorial./on el propósito de adecuar me$or a la realidad boliviana el modelo de 8ibbs, se efectuaronuna serie de a$ustes a las etapas, los ob$etivos y las principales actividades para realizar yestablecer una empresa. !l siguiente cuadro recoge esta adaptación:

!tapas de la creación de una empresa

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ETAPA O@7ETI%OS A&TI%I)A)ES

;. otivación +efinir una carrera empresarial !valuar ni situación actual !valuar mis perspectivas +ecidirme o no a seguir una carrera

empresarial.?. 8eneración

de ideas denegocio

+efinir una línea de actividad queme brinde un acceso potencial a un

negocio.

!studiar oportunidades Aplicar creatividad e innovación !valuar las ideas de negocios eleccionar las ideas de negocios para

desarrollar

@. /onformacióndeoportunidadde negocio

+eterminar con precisión laorientación que el plan de negociova tener

!plotar capacidades personales egmentar el mercado +efinir tecnologías de base !laborar y evaluar prototipos Yalidar conceptos de negocios +eterminar tamaño !valuar factores legales 'dentificar competidores +eterminar especificaciones.

R. !laboracióndel plan denegocio

+eterminar la factibilidad integral dela empresa y las estrategias para

lograr las metas

3acer los an#lisis propios del plan denegocios.

+eterminar las necesidades de recursos y lasestrategias.

!stablecer y evaluar metas estratégicas parala empresa.

3acer el cronograma de e$ecución delproyecto.

!valuar integralmente el proyecto +eterminar las variables estratégicas para el

éito de la empresa. !studiar medidas de contingencia !laborar el primer presupuesto /uantificar probabilidades de éito

S. /onseguir losrecursos

+isponer de todos los recursosnecesarios para poder iniciar el

negocio

Degociar con los proveedores de recursos /onformar un grupo empresarial 'dentificar los tr#mites legales. /onseguir socios Degociar con bancos, aseguradoras y

empresas de apoyo.

H. +ar nacimiento alnegocio

Yolver realidad todo lo planeado enel plan de negocios.

3acer tr#mites legales /olocar órdenes para equipos, maquinarias

y materias primas /onseguir o adecuar instalaciones /umplir requisitos legales Asegurar el capital necesario

'mplementar cultura empresarial Adquirir materias primas e insumos +esarrollar mercados y atraer clientes 'niciar labores de mercados 'niciar labores de producción !stablecer las operaciones de producción I

servicios !stablecer redes empresariales

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T. %ograr supervivenciadel negocio

Cuscar que el negocio pase laetapa inicial de pérdidas y empiece

a generar utilidades

'dentificar nuevos clientes e$orar relaciones con clientes, proveedores

y empleados. /onsolidar el negocio Asegurar su liquidez %iderar el recurso humano /umplir obligaciones legales /ontrolar costos 2ortalecer redes empresariales

=. %ograr crecimientode negocio

'dentificar e interpretar formas deepansión de negocio

'dentificar nuevos mercados 'dentificar nuevas tecnologías, reunir

nuevos recursos. !laborar plan de crecimiento !quilibrar recursos con el proceso de

crecimiento. Adecuar estructuras y procesos. /apacitar el personal e$orar los indicadores económicos y

financieros

Ampliar clientes y mercados.1$10$ LA &ARRERA EMPRESARIAL$!s conveniente volver a preguntarse: 6cuál es el con#unto de cambios que la persona sufreno sólo cuando decide ser empresario$ sino a lo largo de toda su práctica empresarial7 !sto obliga a volver al tema de carrera empresarial y al de cultura empresarial.Z. 8ibb +yer r., hace una interpretación de estos fenómenos. !s obvio que al hablar de lacarrera empresarial no est# habl#ndose de la carrera que un e$ecutivo sigue como empleado deuna empresa, sino de la carrera del empresario. !sta teoría est# compuesta por cuatroelementos o subteorías:

÷ -a teoría de selección de carrera! iene que ver con los factores individuales sociales yeconómicos que influencian a la personas y la orientan a buscar independencia comoempresario.

÷ -a teoría de sociali'ación de la carrera! +escribe las diversas eperiencias quepreparan a la persona para su actuación como empresario.÷ -a teoría de orientación de carrera! !plica los diversos papeles y las formas

específicas en que la persona desarrolla su carrera.÷ -a teoría de avance de carrera! !plica cómo los diversos papeles empresariales, en

términos de familia, negocio y persona, cambian a lo largo de los años.!n la selección de carrera hay tres grandes factores:

Individuales! radicionalmente, los factores individuales del proceso empresarial incluíanalgunos rasgos de personalidad como: necesidad de control, motivación al logro,propensión al riesgo, entre otros, sin embargo, investigaciones recientes indican que unapersona llega a ser empresario no est# relacionado con rasgos de personalidad, sino conotro factor denominado ancla de carrera, o sea la visión que tiene cada individuo sobre su

futuro no sólo como profesional, sino también como persona. 4ociales! !iste una variedad de factores sociales que influyen al tomar la decisión de

ser empresario. Algunas de estas fuerzas son las siguientes: ambientes deprimidos comola pobreza en la niñez, padres empresarios, el soporte familiar, la raza y la cultura, elapoyo de la comunidad, la imagen que la sociedad tenga del papel que cumplen losempresarios, redes de apoyo.

Económicos! %os factores del entorno económico también tienen influencia en ladecisión, algunos de éstos son: situación general de empleo, situación particular deacceso al empleo, situación económica, nivel de actividad empresarial, disponibilidad derecursos.

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!n el #rea de sociali'ación de la carrera empresarial no parece eistir una (nica secuencia opatrón de eperiencias que preparen al individuo para ser empresario, pero inciden algunosfactores:

!periencias de la infancia: uchos de los empresarios asumen responsabilidades desdemuy $óvenes y comienzan sus negocios en la $uventud.

!periencia de traba$o y de estudio que los prepararon para esta opción. /ursos y programas formativos sobre espíritu empresarial que les dieron confianza !l haber realizado en alg(n momento de su vida un evento empresarial.

!n el #rea de orientación de carrera la gran dificultad es la identidad, pues con frecuencia losempresarios no pueden definirse como tales, y por, tanto, no logran identificar los distintospapeles que deben cumplir:

!l primer papel de todo empresario es la creación de su propia empresa. Algunos lohacen con dedicación de tiempo completo y otros comparten su tiempo en carrerasempresariales. !n el caso de los empresarios internos 5intrapreneurs6, la situación es m#sdelicada, pues el papel empresarial est# supeditado a una función principal: ser empleado.

!l segundo papel tiene que ver con la gestión de la empresa. !n general hay tambiénmodalidades, pues a algunos de los empresarios no les gusta este papel y después decrear una empresa contratan alguien para que lo administre.

!isten empresarios cuyo papel est# asociado con el crecimiento constante del negocio ycon la b(squeda de grandes utilidades, y hay empresarios, llamados empresarios deestilo de vida, que no desean que su negocio crezca m#s all# de lo que ellos necesitan entérminos de ingreso, de disponibilidad de tiempo, de tamaño, etcétera . !l compromisocon la empresa les ocasiona a algunos empresarios problemas familiares, bien sea por dedicación yIo por la participación de miembros de la familia en la empresa.

!n relación con el progreso de la carrera empresarial hay unos factores que influyenfuertemente, ya sea en las etapas iníciales, de media carrera o de la parte final de ésta, o entérminos de dilemas personales, familiares y de la empresa. /omo se ve, los papeles y las

dificultades cambian sustantivamente con el tiempo. !l empresario que apenas inicia tienedificultades en frentes muy particulares: problemas de identidad, equilibrio de tiempos entre eltraba$o y la familia, dificultades financieras, escasez de recursos, estrategia de negocio,problemas de dirección, proyección de imagen, posicionamiento en la comunidad empresarial,entre otros. *ara el empresario adulce, su problema es el retiro, la sucesión, el planteamiento desu herencia empresarial y económica.*ero todo proceso de carrera empresarial se caracteriza por la b(squeda de tres grandes éitos:el personal$ el familiar y el del negocio.

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TEMA *EL ESPIRITU EMPRE')E)OR Y EL )ESARROLLO E&O'OMI&O

DLa con3iana en sí iso es el "rier secreto del <itoD$Ral" Faldo Eerson$

%a revolución provocada por la doctrina del emprendimiento ha tenido efectos mayores que los dela )evolución 'ndustrial" el espíritu emprendedor es uno de los factores esenciales para poder aumentar las riquezas de un país.

7bservamos que el mundo est# cambiando, estamos en una etapa de cambio acelerado.*odríamos ver algunos e$emplos: la globalización de los mercados, el cambio en la tecnología, laeigencia simult#nea de calidad, de precio, y de diversificación. %a comple$idad ha crecido, el ritmode vida se ha intensificado.

2rente a esa situación hoy en día se habla del espíritu emprendedor y no estamos hablando degestión eficiente de las empresas, de planificación estratégica o de otros temas. %a sociedad ponesu esperanza en un persona$e llamado el empresario emprendedor .

!l deseo de ser empresario es el punto de partida del proceso para convertirse en emprendedor.!ste deseo es consecuencia de diversos estímulos personales, sociales y culturales. odoemprendedor tiene unos motivos y unas razones para iniciarse en un nuevo proyecto, este puedeser de car#cter social, económico, político, artístico, cultural o de cualquier otra índole, pero se

parte de una motivación o de una necesidad o dificultad que se tenga en el #mbito personal,familiar o social.

9n enfoque creciente del espíritu empresarial como un imperativo nacional y organizacional. !lespíritu empresarial es visto por los gobiernos como un medio para incrementar el empleo y laprosperidad entre sus pueblos.

*$1$ GHU: ES EL ESPRITU EMPRE')E)ORJ%a nueva filosofía de negocios que ya se empieza a enseñar en las universidades de nuestromedio, se constituye en un paradigma nuevo en los negocios. e basa en variables como los

errores, los fracasos y la pasión por una idea que puede surgir como algo imposible de lograr, peroque se constituye en una nueva esencia en el estilo en que se est# for$ando la capacidademprendedora.

!l espíritu emprendedor se define como la voluntad y actitud para poder realizar alo, de"ar su

marca y hacer la diferencia. !s un proceso histórico en permanente desarrollo y formación, es unproceso humano que tiene desarrollo en cada persona que decide asimilarlo y hacerlo su guía, sumotor, su fuerza. !l espíritu emprendedor es un fenómeno mundial.

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÷ !l espíritu emprendedor, no simplemente consiste en tener cora$e para abrir un negocio.

÷ !l espíritu emprendedor est# íntimamente ligado a la innovación, al crecimiento, a la

eploración de una brecha de mercado, es decir, un nicho que nadie m#s ha visto.÷ !sto es lo que amplía las posibilidades de cualquier economía.

+efinir el espíritu emprendedor no es cuestión sencilla, debido a que eisten muchascaracterísticas que tienen unas personas y otras no, pero que de cualquier forma los haceneitosos" en la actualidad el espíritu emprendedor es sinónimo de creatividad, innovación, cambio,fundación de una oranización empresarial, o toma de riesos . %a dificultad aumenta cuando seencuentran emprendedores que no han fundado empresas o que no han sido innovadores ysimplemente han copiado una idea eistente o que en lugar de asumir riesgos, buscan que otroslos corran etc. +efinitivamente, el éito no es una cuestión sencilla de alcanzar.

*ara algunos es un atributo innato que algunas personas tienen. i este fuera realmente el caso,entonces el espíritu emprendedor aparecería como algo que no puede ser enseñado ni formado.!s algo que est# en la sangre. !stamos en desacuerdo con esta forma de entender el espírituempresarial. !l espíritu emprendedor puede ser enseñado, aunque no puede ser enseñado comoun método. !l futuro depender# de la calidad de nuestra innovación, de nuestro espírituemprendedor, de los nuevos productos y del mercado.

!l espíritu emprendedor 5empresarial6 es un proceso creativo, centrado en la noción de identificar oportunidades de mercado y necesidades no satisfechas. /onstruye soluciones que satisfacenestas necesidades y traen valor a los clientes.

!sta nueva filosofía de negocios que ya se enseña en las universidades y constituye un paradigma

nuevo en los negocios. ichael )ay dice: 8el futuro dependerá de la calidad de nuestrainnovación$ de nuestro espíritu emprendedor$ de los campeones del producto y del mercado9.

%as escuelas de negocios y la educación formal han buscado el método y por eso el espíritu hasido siempre de$ado de lado. ¿Por !u# usar la palabra espíritu? %a palabra espíritu apunta a variascosas. !n primer lugar apunta a que no puede consistir en reglas. iene que consistir m#s bien ensensibilidades, en estados de #nimo, en una cierta apropiación de la historia, en un cierto estilo.!ntonces la pregunta es ¿Cómo y dónde se forman los espíritus?, cuando las universidades lo quesaben es enseñar reglas. Analicemos la respuesta mediante las siguientes proposiciones:

/omo primera proposición podemos epresar que la esencia del espíritu emprendedor es ser uninnovador cultural que se hace cargo del mundo humano, que dentro de ese mundo devela ysupera anomalías, y cambia la forma de vida de la gente, a través de productos en el mercado.

%a segunda proposición es que la capacidad de emprender consiste en saber escuchar ytransformar ese saber escuchar en energía social para transformar mundos. aber escuchar

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consiste en tres cosas: saber escuchar a los clientes, saber escuchar al cambio y saber escuchar ala historia.

!l emprendedor vive en un mundo humano donde la gente vive preocupada, vive haciéndosecargo de las posibilidades que tiene, de los futuros en que est#n envueltos y también de lospasados que no est#n en paz, en otras palabras consiste en hacerse cargo de los quiebres de lavida humana. 6:u0 son los quiebres de la vida &umana7 on las interrupciones de la cualtenemos que hacernos cargo como emprendedores. %os quiebres son urgencias yIo normas quedeben atender. *or e$emplo el caso de anuel #rquez de /alzados +olphin 5/hile6, que se hizocargo del quiebre que tenían los padres cuando las zapatillas de sus hi$os olían mal e invento laszapatillas con olor.

!ntonces, $unto con este fenómeno de los quiebres y de los productos y servicios tenemos otrofenómeno, el surgimiento de la innovación. %a innovación consiste en mirar las posibilidades, laspreocupaciones y traer un producto o servicio que se haga cargo. J/ómo surge estoK urgecuando observamos, o cuando nos sensibilizamos frente a las anomalías. %as anomalías consistenfundamentalmente en darse cuenta de que los productos y servicios, las calidades y lasinsatisfacciones que todos los días est#n en este mundo pueden y merecen tener un tratamientodistinto.

3acerse cargo de las anomalías consiste en darse cuenta que lo normal no es aceptable, es causade quiebres, alienta oportunidades y abre otro camino, que consiste en escuchar, como se epreso

anteriormente en la segunda proposición. 3ablaremos de los tres niveles distintos de escuchar:

• !l primer nivel es escuc&ar a los clientes. !stamos siempre involucrados en actividadesdiarias que nos importan, nunca estamos haciendo cosas solamente, siempre nos hacemoscargo de las preocupaciones de la gente. %os quiebres aparecen en un mundo que lepreocupa a la gente.

• !l segundo nivel es saber escuc&ar al cambio, es adelantarnos a las preocupaciones delotro. Ahora ese ser preocupado no epresa esas preocupaciones totalmente si est#totalmente en contacto con ellas. %a empresa con liderazgo innovador no sólo est# mirandoel presente de hoy en día, las preocupaciones del cliente de hoy, sino est# anticip#ndose aposibilidades que surgen porque tiene una mirada m#s adelante.

• !l tercer nivel es saber escuc&ar a la &istoria, o hacernos sensibles al cambio humano.Dada es permanente, todo cambia, y en ese cambio permanente est#n surgiendo nuevosmundos, de los pequeños laboratorios de 2ranGlin surgieron los telégrafos y surgió elmundo eléctrico de hoy. %os nuevos mundos surgen de las pr#cticas marginales que se hanido acumulando, de estas surgen nuevas pr#cticas y nuevas observaciones. ientrascambia el mundo, cambia la organización de las industrias y cambia el mundo de losclientes.

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2inalmente, podemos afirmar que el espíritu emprendedor, es el desarrollo de proyectosinnovadores o de oportunidades para obtener beneficios2 la capacidad de comprar a preciosciertos, para vender a precios desconocidos, o lo podemos considerar como la capacidad dedesarrollar una idea nueva o modificar una existente para traducirla en una actividad social

rentable y productiva 5no todas las personas emprendedoras buscan el beneficio económico,eisten personas que buscan ob$etivos sociales o políticos6.

!isten muchas preguntas acerca de cu#les son las cualidades psicológicas, sociales ycomportamientos que identifican el espíritu emprendedor en algunos individuos. %os mismosrasgos detentados por dos personas diferentes pueden conllevar a resultados completamentedistintos: emprendedores eitosos o fracasados pueden compartir características com(nmenteidentificadas. Adem#s, investigaciones sobre la vida de los emprendedores han demostradomuchas veces que el espíritu emprendedor decrece luego del éito, hecho que tiende a refutar lacentralidad del car#cter y la personalidad como base suficiente para definir a un emprendedor.

*$*$ G&KMO PO)EMOS )ESARROLLAR EL ESPRITU EMPRE')E)ORJ9na forma es hacernos sensibles y atacar pre$uicios. !sos pre$uicios est#n profundamentearraigados en nuestras concepciones de lo educativo. Yeamos cuales son esos pre$uicios:

!l primer pre"uicio es la idea de que el emprendedor$ el creador$ nace. Uue algunos son y otrosno son. !sa teoría es rechazada por muchos, primero porque es falsa y en segundo lugar, porqueproduce frustración y resignación, de$a a muchos pueblos del mundo fuera de las posibilidades detener un cambio en sus vidas. [ si uno mira la historia uno ver# que la moda no estuvo siempre en*arís, menos todavía en il#n, pero il#n fue capaz de acercarse y competir con *arís. %osautomóviles no surgieron en apón ni las c#maras fotogr#ficas tampoco. !ntonces, la preguntaacerca de cómo se desarrolla el espíritu emprendedor y cómo ocurre el cambio entre un puebloque tiene liderazgo a otro, est#n conectadas de una u otra manera.

!l otro pre"uicio que tenemos, que es un pre$uicio mucho m#s peligroso que el anterior, es el ideal de la educación, que consiste en producir conocimientos que se adquieren y después se aplican.!n eso hay varias ideas, por e$emplo, que eiste esta idea del conocimiento y que la gente sin ser filósofos la tiene y que es llamada cartesiana, que de alguna manera estar en la escuela le da auno la posibilidad de ser m#s riguroso, de contar con me$ores reglas del mundo. !ntonces, el quesabe tiene me$ores reglas y me$ores mapas, y la me$or manera es poner a una persona a aprender esto. [ uno aprende en salas donde le transmiten información, lee libros donde absorbeinformación. [ siempre hay una separación entre aprender y la vida. !so de$a sin eplicar elfenómeno de la innovación, porque la innovación, por definición, es lo que no tiene reglas, es loque surge nuevo.

3tro pre"uicio es el hecho que se cree que el 0(ito es cuestión de suerte. )eza un dicho popular que la suerte es la estimación que tiene un perezoso sobre el éito de un hombre traba$ador. %asuerte no es m#s que una oportunidad bien aprovechada que requiere que se presente laoportunidad, pero el individuo debe estar preparado para eplotarla. Do en vano decía *ablo*icasso: E%a inspiración llega, pero tiene que encontrarte traba$andoF. !n términos sencillos, el quebusca, encuentra, y cada persona se forma nueve de cada diez oportunidades que se lespresentan. %a premisa detr#s de este concepto es simple y bastante conocida: el que no arriesgano gana. in embargo, no es f#cil ganar, y en la mayoría de los casos este privilegio est#reservado sólo a los m#s constantes y luchadores.

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2actores que 2oentan el Es"íritu E"rendedor5÷ %os individuos ya crean con su simpatía la opción de ser emprendedor 5tendr#n su propio

negocio6÷ %os avances tecnológicos 5fa, computador, 'nternet, etc.6 facilitan a los emprendedores el

acto de concebir, crear, iniciar y dirigir una icro, *equeña o ediana empresa÷ %a independencia, ya que muchos individuos no desean continuar como empleados,

prefieren tener su propio negocio.

*$/$ LA RELA&IO' E'TRE EL ESPIRITU EMPRE')E)OR Y EL )ESARROLLOSO&IOE&O'OMI&O$

!l desarrollo socioeconómico ha sido tema de grandes diferencias entre los economistas, puescada escuela considera que los procedimientos, para incentivarlo y promoverlo est#n directamenterelacionados con algunas variables económicas y sociales.

!isten unos indicadores que la gran mayoría de personas, economistas o no, aceptan comomedidores del nivel de desarrollo de las naciones y entre ellos est#n:

÷ /recimiento del *'C per c#pita.÷ /recimiento de los niveles de igualdad y oportunidad÷ +istribución equitativa de la riqueza÷ !stabilidad de la balanza de pagos÷ !stabilidad de precios÷ /recimiento del n(mero de puestos de traba$o y disminución de los índices de subempleo.÷ ayor esperanza de vida al nacer ÷ enor índice de mortalidad infantil÷ ayor índice de alfabetismo÷ Cuen ambiente social÷ Alto nivel de eportaciones÷ *ocos habitantes en condiciones de pobreza absoluta.

9no de los hechos indiscutibles en cualquier teoría de desarrollo económico es que el proceso decreación de nuevas entidades productivas tiene un efecto muy importante en él. %a inversión ennuevas organizaciones opera tanto en el sector de oferta como en el sector de demanda de laecuación de crecimiento, al crear nuevo capital, la capacidad producción se epande y al crear nueva capacidad de consumo, esa capacidad de producción se utiliza.

*or otro lado, este proceso de creación de nuevas unidades productivas genera, en generalcambios en la estructura de producción y en la sociedad . !s imposible tener desarrollo socialsin tener crecimiento económico de forma tal que haya m#s para dividir.

%os estudios de ane acobs, sobre el desarrollo de regiones y comunidades específicas, y las

observaciones que pueden hacerse en nuestro continente permiten aceptar dos principios muyb#sicos de los procesos de desarrollo:

a6 !l desarrollo económico no ocurre en general, o por decreto, o simplemente por laformulación y publicación de un plan de desarrollo. -l desarrollo económico se da en enteespecífica, en luares particulares y en momentos muy precisos.

b( %as metas del desarrollo económico tienen que ir m#s all# del incremento puntual de losempleos y del ingreso, pues sólo est# modificación no garantiza continuidad del proceso.4e re!uiere !ue el desarrollo sea un proceso dinmico y continuado.

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!n términos regionales, el desarrollo eige que el sistema social adquiera cualidades din#micascomo las siguientes:

;6 Elasticidad! /apacidad de responder efectivamente a cambios en el ambiente, en losmercados, en las condiciones del entorno.

?6 *reatividad e innovación: 3abilidad y propensión a eperimentar nuevas formas y ainnovar en las operaciones.

@6 Iniciativa! 3abilidad, deseo y capacidad de empezar y llevar a cabo proyectos (tiles.R6 ;iversidad! Yariedad de actividades que dan resistencia frente a cambios y decisiones no

previsibles.

!l espíritu empresarial ofrece beneficios de desarrollo para el individuo, la empresa y la comunidadcomo un todo. !l espíritu empresarial provee a la comunidad de una posibilidad real de desarrollo,pues le da a la cultura en la cual se mueve esa comunidad: energía, dinamismo, orientación altraba$o, variedad, acción, innovación, creatividad.

!n algunos países se dan cuenta que la (nica manera de reactivar sus economías es a través delsurgimiento de nuevas empresas din#micas, poniendo en pr#ctica la ecuación:

!l Global Entrepreneurs&ip Monitor 58!6 plantea lo siguiente:

÷ !l espíritu empresarial es el combustible del crecimiento económico, del empleo y de laprosperidad.

÷ !l espíritu empresarial y la innovación son elementos pivotes de los procesos creativos enla economía.

÷ 3ay una tendencia que indica que los países con el mayor nivel de actividad empresarialpresentan los mayores niveles de crecimiento en su producto nacional bruto y en su nivel

de empleo.÷ Al menos una tercera parte de las tasas de crecimiento económico puede eplicarse por lasactividades desarrolladas por las nuevas empresas.

!n América %atina, el caso de /hile y su r#pido desarrollo, el desarrollo del sur del Crasil, losdesarrollos de algunas regiones colombianas y argentinas, el desarrollo del norte de éico,permite observar la aplicación, por los grupos empresariales que lideran esos cambios, de lascuatro características del desarrollo: elasticidad, creatividad e innovación, iniciativa y diversidad.*$/$1$ La ora de los e"rendedores$[a se ha escrito bastante sobre lo que representa la actual crisis económica mundial, se conocesobre sus causas y sus defectos en el mundo financiero. in embargo, hay cifras que preocupanen el corto y mediano plazo, como el crecimiento desempleo.

!l ministro de economía de !spaña comentaba en un programa de la Y! que la salida a estacrisis ser# por el impulso de la nueva ola de emprendedores que surgir#n como consecuencia deesta situación. Así de decisivo es este momento, en algunos países que se dan cuenta que la(nica manera de reactivar sus economías es a través del surgimiento de nuevas empresasdin#micas, poniendo en pr#ctica la ecuación epresada anteriormente.

*or otro lado, la 8! ha revelado que Colivia ha registrado el potencial emprendedor m#s alto delmundo durante la gestión ?>>=. 2rente a este resultado podríamos pensar que nuestro país, aligual que !spaña saldr# de la crisis y el desempleo por acción de nuestra fuerza emprendedora.

ESPIRITU EMPRESARIAL I''O%A&IO' PROSPERI)A)

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*ero en realidad debemos tomar en cuenta que seg(n esta misma investigación: “*os países demenores inresos tienen una mayor cantidad de su población involucrada en actividadesemprendedoras y a !u# medida !ue aumenta el nivel de desarrollo nacional la actividad emprendedora disminuye$ . !sto porque la actividad que desarrollan nuestros emprendedores esmuy b#sica o artesanal y su factor motivador es fundamentalmente por necesidad.

*or lo tanto nuestro país, tiene una gran actividad emprendedora pero poco innovadora y de ba$ovalor agregado. !ntonces la anterior ecuación se modifica a:

JUué hacer para agregar valor e innovación al emprendedurismoK !s cierto la hora de losemprendedores, pero no es suficiente poseer una gran actividad emprendedora, debemos todavíatransitar un largo camino para lograr que nuestro país se inserte en la comunidad internacionalcomo país competitivo e innovador.

*ara ello vamos a necesitar de un gobierno facilitador, incentivado y promotor de nuevasactividades empresariales creando un marco regulatorio atractivo en cuanto a aspectos laborales,tributarios, financieros, etc.

*$/$*$ La educaci#n - el odelo econ#ico$ Actualmente el país 5Colivia6 atraviesa una situación macroeconómica muy favorable con reservasy niveles de eportación records, gracias al impulso de los asi#ticos, cuyo crecimiento ha hechoque los precios internacionales de hidrocarburos y de minerales tenga un incremento histórico.

in embargo, esta situación no es sostenible si no se impulsa desde las aulas universitarias lainnovación y el emprendedurismo, est# demostrado que si un país no invierte en empresasproductivas en tiempos de bonanza, posteriormente puede verse afectado seriamente y entrar en

crisis.

Algunos países latinoamericanos que han visto esta eperiencia est#n empeñados actualmente enimpulsar, la educación y el emprendedurismo, potenciando sus industrias m#s competitivas a nivelglobal, por e$emplo /hile est# invirtiendo muy fuerte en nuevos emprendimientos de tipotecnológico, por e$emplo la industria de vinos, del salmón, de soft\are, de comunicaciones entreotros.

!n Colivia se tiene muchas oportunidades para poder desarrollar industrias grandes, medianas ypequeñas. %a industria del hierro, del litio y de hidrocarburos, son emprendimientos de grandesdimensiones. !n #mbitos variados tenemos la floricultura, de frutas, la industria vitivinícola,industrialización de la soya, cultivos org#nicos, f#rmacos en base a hierbas, tetiles en base a la

alpaca, creación de soft\are, entre otros.

Aunque es real y seguir# eistiendo en la sociedad la opción del empleo, debemos hacérseleentender a la sociedad que el empleo es solo una de las formas de traba$o del ser humano, que nosiempre el individuo ha sido un empleado, que el empleo ha sido, es y seguir# siendo escaso, ytoda la sociedad tiene que prepararse para el traba$o, pero especialmente para el traba$oproductivo el cual siempre a ha sido y ser# abundante.

%os latinoamericanos necesitamos revisar la comprensión tradicional que tenemos del traba$o quenos hace percibirlo en forma negativa, como una carga, como un sufrimiento derivado del pecado

ESPIRITU EMPRESARIAL sin I''O%A&IO' SU@)ESARROLLO

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original como algo que debe evitarse y debemos adoptar una actitud m#s positiva, que permitarealizarlo en forma productiva para nosotros y nuestro país.

*or tanto el emprendimiento es una actitud continua de un grupo de personas o de una sociedaden general. e representa en una cultura con necesidad de renovación permanente. !l concepto

que re(ne aspectos involucrados en la generación de empresas, las leyes, los sistemas, losmercados, el sistema educativo. 4e concibe más como una acción que como un resultado.

*$0$ EL EMPRE')E)OR/o existe un prototipo de emprendedor. A uno le debe gustar lo que uno hace, debe tener pasiónpor lo que hace. !sta pasión debe estar presente en todo, tanto en la concepción general delemprendimiento como en el día a día del mismo. e debe tener iniciativa y reconocer la iniciativade los dem#s. 9n emprendedor debe estar dispuesto a arriesgar m#s y recibir menos hoy, con laesperanza de arriesgar menos y recibir m#s mañana.

9n emprendedor es una persona !ue posee un espíritu de b+s!ueda de alo nuevo, !ue acepta el

rieso como parte inherente de todo cuanto hace y !ue observa en cada dificultad un reto a ser vencido y no un blo!ueo, su universo de acción es la innovación y sus límites suelen ser propiacapacidad y tiempo de vida 5Yillaseñor ;<==6.

!l emprendedor es capaz de enfrentar eficazmente los desafíos que presenta el cambio constante,así como satisfacer a los clientes por sobre lo que la competencia ofrece, y promover unenriquecimiento del que todos ganan. 9n emprendedor tiene un sentido de compromiso yresponsabilidad social y el cambio es parte de su naturaleza" busca adelantarse al tiempo y tieneinterés en agregarle valor a lo ya eistente, me$orar e innovar continuamente. Do sólo tiene ideasbrillantes, sino que requiere ponerlas en pr#ctica" no sólo las señala, sino que se compromete conellas.

!n la preparación personal del emprendedor, es aconse$able poseer eperiencia previa en el#mbito en el que pretende se desenvuelva su futura empresa. Do se trata de ser un especialistaen cada uno de los diferentes campos que afectan a la vida de la empresa 5fabricación,comercialización, administración, etc.6, pero sí se debe tener un conocimiento mínimo global de losmismos, adem#s de poseer la facultad de saber relacionarse, en este caso, de colaboradoreseficientes en cada uno de esos campos.

9n emprendedor es una persona que aplica en cada una de sus acciones las enseñanzas delemprendimiento: tomar iniciativa, construir lo que quiere, construir el futuro, tener una visión global,concebir una empresa, transformar las dificultades en oportunidades, cooperar para ser competitivos, gozar del traba$o y del esfuerzo compartido.

Uuien es emprendedor es un líder, ya que ve oportunidades donde otros no ven nada. !isteconsenso cuando se afirma que una persona emprendedora es líder. !l papel de un líder esconvencer a las dem#s personas de que ciertas ideas tienen sentido, y que se debe traba$ar por ellas. 3ay líderes espirituales, $efes, personas destacadas etc., pero todas tienen unacaracterística especial, saben llevar a su grupo a las metas que se imponen. %os líderes venoportunidades en todo momento y saben aprovechar las pocas oportunidades para destacarse ygenerar un reconocimiento o simplemente desarrollar su obra adelante.

Hu< i"lica ser un e"rendedor5

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!s una forma de vida !s una opción de desarrollo profesional !s una alternativa de realización personal !s una manera de obtener mayores ingresos !s uan forma de progresar y aportar al país.

*$0$1$ &aracterísticas de los e"rendedores$3ay que ser conscientes de que el convertirse en empresario emprendedor trae consigo elnacimiento de una serie de obligaciones, y el hecho de asumir determinados riesgos. Do todas laspersonas poseen las cualidades y los conocimientos suficientes para crear una empresa y dirigirlaposteriormente 5aunque los conocimientos pueden llegar a adquirirse6.

%os emprendedores que aplican sus capacidades a la creación de empresas y negocios no sonsiempre personas perfectas, sus defectos y virtudes son muchos. /omenzar un negocio es difícil yes muy importante que usted determine temprano si tiene lo que se requiere para el éito. !sme$or descubrir ahora qué cualidades necesita antes de que sea demasiado tarde.

A partir de una pregunta: ¿0u# se necesita para ser un emprendedor verdadero?, empiece apensar en las siguientes características, que definen lo que es en realidad el perfil o característicasdel emprendedor:

<. -idera'go. !l emprendedor deber# liderar su empresa, guiar hacia el éito a sus colaboradorese involucrarlos al m#imo en su idea empresarial y proyecto, crear un sentimiento de pertenecer aun grupo, hacer un equipo en que todos luchen por un mismo ob$etivo, formando una OfamilialaboralO y cargarse siempre la empresa a sus espaldas en los momentos difíciles y sobre todo a uninicio del proyecto, adem#s tendr# que dar a su empresa un ambiente lo m#s competitivo posiblepara que sobreviva en las cada vez m#s duras condiciones del mercado.

=. Muc&a energía y ganas de traba#ar . /omenzar y correr un negocio requiere considerableenergía y capacidad de concentrarse en sus ob$etivos. %argas horas de traba$o, en todo horarioser#n requeridas. J*or qué desean comenzar su propio negocioK. uchas personas respondenque est#n cansadas de traba$ar con frecuencia hasta muy tarde. Uuieren su propio negocio paratener m#s tiempo libre y traba$ar en sus propias horas. 9n supuesto dice que un emprendedor traba$a solamente medio tiempo, ;? horas al día. %a construcción y el funcionamiento de su propionegocio es considerable e intensivamente m#s traba$oso que traba$ar para otro. !l empresariotípico traba$a un promedio de ;? horas por día, seis y a veces hasta siete días a la semana. inembargo, este traba$o duro puede traer recompensas y la sensación de realización que nada m#spuede dar. e debe tener vocación por el traba$o todos los días, casi todo el día hasta sacar lasiniciativas adelante. %as personas con alto nivel de necesidad de realización, una vez que se handecidido por una pauta de acción, se absorben en ella, se sumergen en su tarea y siguen con suproyecto hasta que se haya completado con éito.

>. ,utoestima. !s el reconocimiento en sí mismo de los valores, conocimientos, emociones yaptitudes que tiene, lo que le da el poder, la confianza y la tranquilidad para actuar y enfrentar desafíos. 9sted debe creer en lo que est# haciendo. entir que usted est# haciendo algo bienhecho. %a familiaridad y la capacidad crean confianza. Do incurra en la equivocación de entrar aun negocio por el dinero. i usted no sabe absolutamente nada sobre el negocio del restaurante,]Do abra un restaurante1 +ebe estar ilusionado con su proyecto, creer en su idea y en susposibilidades de llevarla a la pr#ctica con éito, ser constante y saber sacrificarse por su empresa. i no cree en sí mismo y en su proyecto, est# destinado a fracasar.

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?. /rgani'ado. 9sted necesita ser ordenado para hacer buen uso de su tiempo. 9sted nuncatendr# todo el tiempo que piensa y necesita tener para lograr hacer lo que se propone, pero laorganización permite que usted utilice el tiempo de una manera m#s eficaz. !s decir usted debeconseguir hacer m#s en menos tiempo.

@. *ompetitivo. A partir del día uno, usted y su negocio estar#n compitiendo. 9n espíritucompetitivo es casi obligatorio. ¿-s usted competitivo? ¿4e esfuerza en ser el primero o el me"or?us intereses pueden decirle mucho sobre su naturaleza competitiva. 9sted es su me$or $uez. +élealg(n pensamiento... i usted es un combatiente, su oportunidad para el éito me$ora. %acreciente competitividad en los mercados hace necesarios planteamientos creativos para tener éito empresarial, así el <>X de las grandes innovaciones empresariales en los (ltimos tiemposhan sido generadas por nuevas empresas.

A. +omador de riesgos. !l que no arriesga... Do gana. /omenzar un negocio puede ser un riesgogrande y usted necesita tomar decisiones riesgosas y hacer frente a las consecuencias. omar riesgos es algo com(n en los emprendedores. odas las oportunidades tienen riesgo. !iste

riesgo alrededor de cada decisión que usted toma, solamente sus decisiones económicas 5¿deboemplear a otro traba"ador?, ¿debo comprar esa m!uina?, ¿debo firmar el contrato? 6, llevan aconsecuencias financieras importantes y en algunos casos puede decidir la vida o la muerte parasu empresa.

B. *reativo e innovador. *ara iniciar su negocio no es necesario ser un genio, pero siempre esbueno el contar con un poco de creatividad. !l ser innovador significa una ruptura deliberada delo establecido.

C. Responsable$ tena' y perseverante. !s responsable en todo el sentido de la palabra, sunegocio y muchas personas depender#n de usted" inversionistas, fundadores, empleados, clientes. i lleva la empresa a la quiebra, no habr# nadie m#s a quien culpar y no se aceptar#n ecusas,

J!sta listo para esa responsabilidadK O'nsistir, persistir, resistir y nunca desistirO.

e debe traba$ar largas horas con muy poco descanso y en muchos casos ba$o mucho estrés, estoimpone a nuestra salud una gran tensión. acrificar en muchos casos, familia y diversión paraalcanzar el ob$etivo. +esde el momento en que eprese por primera vez la idea de un negocio,quienes lo rodean tratar#n de disuadirlo de tal empresa. %a capacidad de resistir a estas presionesparece ser una característica invariable del verdadero emprendedor. i escucha a los pesimistas,nunca empezar#, si abandona cuando el proceso se vuelve difícil nunca tendr# éito. J!s lobastante testarudoK

Aunque no reunamos todas las características anteriores tendremos en cuenta que elemprendedor no nace, se hace. *ocas personas poseen todas estas cualidades a la perfección,

por fortuna la determinación compensa muchas de estas deficiencias. J!s lo suficientementeperseveranteK

er emprendedor es un oficio en que cualquier persona con intuición e iniciativa puede triunfar . *aclave del #xito est en la oranización, la elección adecuada de socios y colaboradores, laad!uisición de los conocimientos esenciales actualizndolos constantemente, y la constancia y lafe en el proyecto.

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/rear una empresa, y después dirigirla eige mucha dedicación y entrega, adem#s una vez enmarcha el negocio no se puede cantar victoria, pues lo m#s difícil es mantenerlo y obtener rendimientos.

%a literatura es abundante en señalar las características, competencias y condiciones que deben

poseer estas personas dotadas del llamado espíritu empresarial. *ara -iyo -ai$ihara, secretario dela Asociación de !mpresarios del 'nstituto ecnológico Autónomo de éico 5'A6, se destacanlos aciertos entre los emprendedores latinoamericanos:

ener una visión clara del negocio 5saber a dónde quiere llegar6 +etección de oportunidades 5olfato de b(squeda de oportunidades6 Autodeterminación 5hace las cosas para me$orar6 Administración del riesgo 5considera los elementos que lo llevan por el me$or camino6 /onfianza en sus capacidades 5sabe en qué es bueno y en qué no es bueno6 7rientación al logro 5satisfechos de haber llevado a la realidad su proyecto6 er tolerantes y fleibles 5no siguen una receta de cómo hacer las cosas6

+odos tenemos el potencial$ solo falta arrancar para salir adelante.

%as pautas de conducta del emprendedor con éito indican que se trata de personas que, adem#sde lo dicho hasta aquí:

a( 4on capaces de definir sus ob"etivos.b( 4aben definir el camino para conseuir estos ob"etivos.c( 4e proponen ob"etivos realistas.

5n entorno favorable. A estas características debe unirse el interés de que el emprendedor puedacontar con un entorno favorable. !sto es especialmente importante en dos #mbitos: el delambiente familiar y el del ambiente escolar. Uue la familia y la escuela refuercen, estimulen y

apoyen al emprendedor, es un factor de notable interés. Do es necesario ser un EinventorF. !lemprendedor no tiene por qué ser un inventor de un producto o servicio. *uede ser la persona quehaga de ese invento algo operativo y que se venda, a través de una buena utilización de losrecursos eistentes.

+esde la óptica del ser humano en realidad, todos somos emprendedores desde nuestroscomienzos de la vida, nuestra vida es un emprendimiento y como tal tiene una secuencia que sepuede desarrollar de la siguiente manera:

6. /acemos.7. /os desarrollamos.8. 9aduramos emprendimiento.

:. ;eclinamos.<. 9orimos. 5i se analiza esta es la secuencia normal de cualquier emprendimiento6.

Al igual que hay personas que nacen dotadas para realizar alguna actividad específica y sonbrillantes sin necesidad de ser entrenados, hay gente que nace emprendedora. !so es innegable.

i bien hay personas que nacieron, con poca habilidad para realizar una determinada actividad,5por e$emplo pintura, artesanías, etc.6, pueden llegar a dominar las técnicas en base a una buenaformación y pr#ctica.

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ambién ocurre lo mismo con las personas que aprenden y practican las habilidades delemprendedor. !s decir, pueden aprender a emprender.

%as personas est#n dotadas de habilidades o capacidades para iniciar acciones o actividades quele signifiquen mantener su vida, desarrollarse y alcanzar niveles de mayor bienestar que se

potencian a través de técnicas.

Tendencias del coieno del ilenio$

!s un hecho que cualquier cambio sucedido en los países desarrollados es asimilado por lospaíses en vía de desarrollo debido al proceso de globalización de las economías y las culturas a ala rapidez de las comunicaciones modernas los permiten conocer. *or esto es fundamentalconsiderar las tendencias culturales y económicas: sociedad inform#tica, aprender a aprender,economías globales, cambio de industria, negocios en el arte, estilos de vida universal, liderazgofemenino, la edad de la biología, la edad de las telecomunicaciones, !0business, desarrollosostenible, responsabilidad social y ética.

*$0$*$ Los errores de los e"rendedores$Uuiz#s por razones sicológicas o por imprevisión, es com(n que los seres humanos se lancen aaventuras nuevas sin tener la preparación adecuada. /on el tiempo miran atr#s y descubren quesi hubieran tenido ciertos conocimientos, probablemente sus acciones hubieran sido diferentes.%a mayoría de los emprendedores inepertos repiten casi como un calco los mismos errorescuando intentan montar un negocios, o durante los primeros años de actividad. i montar unaempresa es difícil, mantenerla puede convertirse en una misión imposible para los nuevosempresarios, la falta de planificación, el desconocimiento del mercado, errores en la gestión denegocio, dificultades financieras por una mala planificación de los recursos son las causas de unfracaso en el mundo del mercado que cada vez es m#s eigente.

+e la eperiencia de los hombres de negocios hemos aprendido, el m#gico equilibrio del éito noes f#cil. Algunos estuvieron a punto de fracasar por falta de clientes, mientras otros se vieron enapuros $ustamente por tener demasiados.

Errores subsanados$

9n error no tiene porque ser sinónimo de fracaso, para salir airoso de cualquier error la clave estaen planificar con tiempo 5no volver a tropezar dos veces con la misma piedra6. Uuiz# por eso,quienes reinciden en la aventura de emprender lo hacen casi siempre con éito, una vez aprendidala lección, muy pocos vuelven a cometer los mismos errores.

Errores del no.ato5

• 'neperiencia como empresario

• +esconocimiento del mercado

• Asignar mal un puesto clave

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• !legir socios problem#ticos.

Errores 3inancieros5

• !mpezar con poca liquidez

• 3acer mal el presupuesto

• 9tilizar fuentes caras de financiamiento.

Errores coerciales5

• /reer que si el producto es bueno se vende solo

• +iseñar mal el plan de marGeting

• Yender a un precio equivocado

• al servicio al cliente

• *roblemas con proveedores

•

ercado ob$etivo equivocado.

Errores de estrate!ias5

• orir de éito por crecer demasiado de prisa

• Apostar por un mercado

• /onfundir una buena idea por una oportunidad

• Do haber realizado un plan de negocios

• 2alta de especialización de la empresa

• Do admitir y corregir los errores a tiempo.

Los errores ás coetidos5

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;. Yender lo que el empresario quiere 5no averiguar lo que la gente quería6.

?. *lan de negocios no escrito 5si la idea es conseguir capital, el plan debe eplicar comose obtendr# y se utilizar# el dinero6.

@. Do conocer sus fortalezas 5falta de concentración para descubrir fortalezas6

R. Do saber, y no preguntar 5preguntar a sus clientes y aprender a pedir ayuda6.

S. Do capacitarse antes de comenzar 5particularmente en la administración del negocio6.

H. Do vivir dentro de sus medios 5gastar m#s de lo previsto y falta de un presupuestorealista6.

T. 'gnorar que Eel efectivoF es el rey 5no contar con liquidez para cumplir con susobligaciones6.

=. Do tener un plan de marGeting 5no tomar en cuenta el tamaño del mercado, lacompetencia6.

<. Do asignar presupuesto para el marGeting 5no tomar en cuenta la promoción delproducto6.

;>. Do delegar 5intentar hacerlo sólo, no delegar funciones6.

*$0$/$ Las tra"as ás counes que acecan a los e"rendedores$

/om(nmente los empresarios se enfrentan a infinidad de adversidades que en algunas ocasioneslos pueden acabar y en otras sólo los sacuden un poco. [ aunque son difíciles de calcular, lamayoría de contratiempos son predecibles. !stas adversidades se pueden evitar, si se tiene encuenta que todas las ideas innovadoras, aunque funcionan en algunos casos, siempre representanun riesgo.

Casado en ello el eperto =rederic> . @este realizó un estudio en el que determinó las principalesfallas, que algunas veces por inocencia o por falta de malicia, les ocurren a los hombres denegocios. /onvencido de que la gran mayoría de estas “trampas$ se originan en planes viables ycon sentido com(n, @este creó una lista de algunos de los errores m#s frecuentes en el #mbitoempresarial.

1$ Socios N"or itades

%a idea de que son me$ores y m#s equitativas las sociedades en las que los socios tienen lamisma participación es revaluada, y por el contrario, se considera una trampa peligrosa que puedellevar a la quiebra.

!s el típico caso de tres amigos que deciden montar una empresa, dividiéndosela en partesiguales y otorg#ndose sueldos idénticos. eg(n @este esa es una receta para el fracaso porque,

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primero la compañía carece de un líder, de alguien que sea un verdadero responsable" segundo,tarde o temprano aparece una diferencia de opinión irreconciliable" y tercero el que haya sidoelegido como gerente, se considerar# así mismo como un Epoquito m#s que los dem#sF, y en elcaso de que la empresa tenga éito, ser# el quien obtenga el reconocimiento del p(blico. *asolución est en contratar a una persona !ue tome el control de la empresa y en !uien los due1os

puedan depositar su confianza.

*$ El derroce

9na empresa que comienza con equipos y muebles elegantes, lo me$or en infraestructura ysueldos de gerencia elevados, est# abocada hacia la quiebra. !sto es lo mismo que hacer unafiesta de graduación cuando hasta ahora se va en primer semestre. %os empresarios m#s eitososhan aprendido que la falta de liquidez puede ser la muerte, por eso son muy precavidos a la horade gastar el dinero y van aumentando sus costos a medida que la empresa va progresando.

/$ Los "recios inadecuados

9na empresa comienza mal cuando su premisa de ventas consiste en ofrecer precios m#s ba$osque los de la competencia. !so es tan ilógico como esperar que un país pequeño se enfrente auna superpotencia. %o me$or es fi$ar los precios de acuerdo con el mercado.

0$ &a"ital Insu3iciente

!s el caso de aquellos empresarios que piensan que se puede comenzar un negocio con uncapital por deba$o de lo necesario, confi#ndose en las futuras ganancias. %a eperiencia hademostrado que en la mayoría de los casos las ventas no alcanzan a presentar el margen deganancia esperado. ;e ahí !ue sea recomendable empezar con ms capital del !ue se cree seva a necesitar.

$ 2alta de 2oco

!l recurso m#s valioso de una nueva empresa es el talento y hacer las cosas bien desde elprincipio es un enorme desafío. *or el contrario cuando se intenta realizar dos o tres actividades almismo tiempo, se puede caer en la mediocridad o en algo peor. %o adecuado es seleccionar bienlas oportunidades antes de comenzar y concentrarse en el ambiente del mercado y lacompetencia.

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6$ 'o aditir los errores

*sicológicamente una de las trampas es pensar que Eya invertimos mucho en esto como parasalirnos ahoraF. *or muchas razones 5miedo, ego etc.6 es difícil admitir que se cometió un error yno se toman las medidas correctivas a tiempo. Así que lo me$or es aceptar que se perdió unasuma de dinero y buscar las razones que lo motivaron, para que no se vuelvan a repetir.

9$ &on3iana en el e8or cliente

@este la califica como la trampa m#s dolorosa, porque golpea después de un largo período deéito y se presenta cuando una compañía ha tenido muy buenas relaciones con un cliente, graciasal cual se han efectuado buenos negocios. +e repente Eel me$orF comprador de$a de hacer la

misma cantidad de pedidos o simplemente empieza a incumplir con sus pagos. *or eso esimportantísimo reducir la dependencia en un sólo cliente.

=$ )i.ersi3icar

i no se conocen en el mercado, la tecnología, las intimidades de los compradores, las tendencias,las relaciones o la competencia, es me$or no meterse en un negocio.

>$ Liti!io eocional

!l tiempo, el dinero y el esfuerzo que se emplean en los líos $udiciales, muchas veces lleva a undesgaste emocional que no es compensado con nada. *or eso, antes de que los empresariosdecidan meter su empresa en problemas $udiciales, lo me$or es asesorarse de alguien que puedadecir si el litigio vale la pena.

1?$ El "roducto N'unca listo "ara el ercado

%os diseñadores y los ingenieros nunca muestran sus creaciones hasta que no consideran queestén perfectas" esto es desproporcionado porque la tecnología siempre evoluciona y siempre hayuna me$oría que se puede hacer. Así que cuando un empresario tenga un producto querepresente una opción me$or a la de la competencia, no debe esperar a que sea perfecto: debesacarlo al mercado.

11$ In.esti!aci#n de ercado inadecuada

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@este cree que sobre este tema se podría escribir todo un libro, ya que las fallas en lainvestigación de mercado son causas seguras del fracaso.

1*$ 'o a- ra#n "ara que el cliente cabie

%os me$ores esfuerzos empresariales pueden surgir del desarrollo de una matriz de lacompetencia, que incluya las razones que motivan a la gente a la hora de comprar. i al revisar dicha matriz, el empresario no encuentra ninguna razón para que los compradores se cambien asu producto, lo me$or es que no se meta en el negocio.

1/$ El descontrol del creciiento

!n muchas ocasiones se presentan elevados crecimientos en los vol(menes de ventas, lo cual esmuy peligroso porque en cualquier momento se puede pasar del éito a la bancarrota. /uandoesto ocurre, muchas cosas pueden salirse del control, como los créditos, la contratación delpersonal, el servicio al cliente, el control de calidad, etc. i un empresario empieza a sentir que sucompañía est# funcionando tan bien que se le sale de sus manos, es aconse$able que dé un pasoatr#s y mire las cosas ob$etivamente, para así poder a$ustarse a al nueva situación.

10$ A"ostar la casa

/ontrario a lo que piensa, los grandes empresarios no tienen tendencia a tomar riesgos

considerables. !llos no temen a los riesgos que pueden controlar, pero nunca estarían dispuestosa apostar todo, incluso su casa, por un nuevo negocio. !s aterrador cómo algunas supuestasEbuenas oportunidadesF pueden r#pidamente requerir una inversión de dinero que implique larealización de préstamos impagables.

“& medida !ue su neocio crezca, mantena esta lista en mano. &un!ue el instinto empresarial indica !ue se debe "uar a la ofensiva, la defensa tambi#n es importante. 4i evita estos erroresclsicos, podr aseurar !ue habr aumentado sus chances de anar la partida$ concluye @este.

*$0$$ E8e"los de e"rendedores$

%uego de haber conceptualizado lo que es un emprendedor, es necesario mostrar a algunos deellos, y analizar cómo llegaron a donde est#n ahora.

(enr- 2ord

!mpresario norteamericano 5+earborn, ichigan, ;=H@0;<RT6. ras haber recibido sólo unaeducación elemental, se formó como técnico maquinista en la industria de +etroit. an pronto comolos alemanes +aimler y Cenz empezaron a lanzar al mercado los primeros automóviles 5hacia

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;==S6, 2ord se interesó por el invento y empezó a construir sus propios prototipos. in embargo,sus primeros intentos fracasaron.

Do alcanzó el éito hasta su tercer proyecto empresarial, lanzado en ;<>@: la 2ord otor /ompany. /onsistía en fabricar automóviles sencillos y baratos destinados al consumo masivo dela familia media americana" hasta entonces el automóvil había sido un ob$eto de fabricaciónartesanal y de coste prohibitivo, destinado a un p(blico muy limitado. /on su modelo , 2ord pusoel automóvil al alcance de las clases medias, introduciéndolo en la era del consumo en masa" conello contribuyó a alterar dr#sticamente los h#bitos de vida y de traba$o y la fisonomía de lasciudades, haciendo aparecer la Mcivilización del automóvilN del siglo &&.

%a clave del éito de 2ord residía en su procedimiento para reducir los costos de fabricación: laproducción en serie, conocida también como fordismo. +icho método, inspirado en el modo detraba$o de los mataderos de +etroit, consistía en instalar una cadena de monta$e a base de correasde transmisión y guías de deslizamiento que iban desplazando autom#ticamente el chasis delautomóvil hasta los puestos en donde sucesivos grupos de operarios realizaban en él las tareasencomendadas, hasta que el coche estuviera completamente terminado. !l sistema de piezasintercambiables, ensayado desde mucho antes en f#bricas americanas de armas y relo$es,abarataba la producción y las reparaciones por la vía de la estandarización del producto.

%a fabricación en cadena, con la que 2ord revolucionó la industria automovilística, era una apuestaarriesgada, pues sólo resultaría viable si hallaba una demanda capaz de absorber su masiva

producción" las dimensiones del mercado norteamericano ofrecían un marco propicio, peroadem#s 2ord evaluó correctamente la capacidad adquisitiva del hombre medio americano a laspuertas de la sociedad de consumo.

Ricard @ranson

!ste millonario de S@ años nunca pensó que terminaría como amo del universo, dirigiendo desdesu isla propia DecGer, un imperio de 9^ T mil millones que ideó siendo un adolescente y que hoyen día abarca vestidos de novia, cosméticos, aerolíneas, teléfonos celulares y productoselectrónicos.

!l lleva su vida ba$o un paradigma particular: llevar una vida de una manera divertida. Ama laaventura, tiene problemas en respetar la autoridad, se aburre f#cilmente y tiene una curiosidadinsaciable. Dunca usa una computadora, todas sus anotaciones las lleva en un cuaderno negro ylas cosas que necesita recordar las anota en el dorso de la mano. 2ue nombrado caballero en el?>>> aunque nació en el seno de una familia brit#nica de clase media. Do terminó el bachillerato ysu sueño sólo era publicar una revista.

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A pesar de su bien conocido gusto por las mu$eres, Cranson es devoto de su familia. /uando noest# via$ando, es un hombre del hogar a quien le gusta estar con sus hi$os. *osee un automóvil,pero prefiere trasladarse en tai porque es m#s f#cil. Dunca tiene dinero en los bolsillos y entre sus

gastos etravagantes est# el invitar a sus amigos 5entre ?>> y @>> personas6 a via$ar. u actividadest# respaldada por un grupo conse$ero cuyo traba$o es capturar sus ideas emprendedoras yconvertirlas en estructuras corporativas que sean atractivas tanto para inversores como paraCranson.

!l apetito de Cranson por lo inesperado con$untamente con su innato sentido de la oportunidad,puede convertir un día ordinario en toda una eperiencia. %a creencia de su familia es que nuncase retirar#, su diario personal incluye todas las tormentas de ideas, conversaciones de negocios yevaluaciones de compra que haya hecho.

Mar Qucerber!

Dacido en ;<=R en una familia $udía de +obbs 2erry, en el !stado de Dueva [orG, LucGerbergcomenzó a programar ordenadores a los ;? años, antes de entrar en ?>>? en 3arvard5assachusetts6. A los ;< años, lanzó Daceboo el R de febrero de ?>>R $unto a varioscompañeros desde su dormitorio universitario, para socializar con los dem#s. !n dos semanas,dos tercios de los estudiantes de 3arvard se habían adherido.

2acebooG se etendió luego como un reguero de pólvora a otras instituciones: la 9niversidad deCoston, el ', tanford, /olumbia, [ale, *rinceton, hasta conquistar buena parte de la reduniversitaria de !stados 9nidos.

A los pocos meses, LucGerberg se trasladó a *alo Alto en /alifornia, abrió una oficina y no volvióm#s a las aulas de 3arvard. +os años después, 2acebooG se convirtió en éito mundial con HRmillones de usuarios y su fundador en el magnate m#s $oven del planeta.

!l tren de vida de LucGerberg no parece haber cambiado demasiado. O%eno un apartamento deun dormitorio con un colchón en el suelo, allí vivo O. arG LucGerberg rompe con el estereotipo demillonario con su apariencia desaliñada: camiseta y sandalias, le$os del tra$e y corbatatradicionales de las grandes corporaciones, LucGerberg fue apodado Oel nuevo príncipe deAnternet O por el sitio especializado Yalley\ag. O-s actualmente el manate ms "oven del mundo y creemos !ue tambi#n es el ms "oven en haber construido su propia fortunaO, asegura el editor de2orbes atthe\ iller.

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%a sede de 2acebooG en *alo Alto tiene unos R>> empleados, que tienen la comida pagada y ropalavada gratis. %a empresa parece a veces un campus: se llega tarde, se termina de traba$ar tarde ya veces hasta se escucha m(sica.

Marcelo &laure9n boliviano que llegó a !stados 9nidos en ;<=<, realizó estudios de arGeting en la 9niversidadde Centley in Zaltham, assachusets y traba$o en ECell AtlanticF como 8erente de elemarGeting,luego se desempeñó como Yice0*residente de la !mpresa E9nplugged /ommunicationsF en/alifornia, una compañía distribuidora de teléfonos celulares, para después crear, en octubre de;<<T su propia empresa ECrightstar /orp.F aplicando sus conocimientos profesionales y sueperiencia en el campo de la Administración de Degocios y del arGeting, por lo que ha tenido unéito sin precedentes, en apenas H años. !n el año ?>>@ las ventas de su empresa alcanzaron lafabulosa suma de un Cillón de dólares.

/laure controla gran parte del mercado de teléfonos celulares en %atino América donde cuenta conuna amplia red de ?,>>> distribuidores, en ;H países, donde tiene adem#s ?; oficinas propias.

Ahora el est# iniciando la distribución de esos productos en el ercado Dorteamericano yproyecta epandirse a !uropa y Asia, pretendiendo convertirse, dentro de @ años en el Eas8rande +istribuidor de eléfonos /elulares del mundoF.

arcelo /laure considera que el gran éito en los negocios se debe al haber aprovechado el boomde la /omunicación /elular en %atino América donde no eistía ninguna empresa bien posicionadaen ese marcado por lo que se convirtió en el líder, desarrollando su propio estilo de distribución deesos productos y organizando una gigantesca red de distribuidores, quienes fueron debida eintensamente entrenados con las m#s avanzadas técnicas del sistema norteamericano demercadeo y agregando sus conocimientos aprendidos durante sus estudios universitarios y supr#ctica profesional en una de las m#s prestigiosas empresas de !stados 9nidos.

/laure cuenta con un equipo de eperimentados entrenadores que via$an frecuentemente a losdiversos países a preparar a los distribuidores y asistirlos en la iniciación del Degocio,posteriormente contin(an con un entrenamiento permanente, a distancia, a través de eleconferencias mensuales. ambién tiene un sistema de entrenamiento en los centros de traba$o dela empresa, en los !stados 9nidos, para que los distribuidores aprendan el plan decomercialización diseñado por Crightstar" en esta forma e$ecutivos y vendedores adquieren unabuena preparación a imagen y seme$anza de su fundador. %o que se llama en los medioscomerciales E/lonación de !$ecutivosF.

uchos de los distribuidores van a entrenarse o reestrenarse en los negocios de la empresa en!stados 9nidos, la que les paga el transporte, alo$amiento y los medios de subsistencia durante elEentrenamiento en el traba$oF. +e esta manera un funcionario latinoamericano adquiere una sólidaformación teórica y pr#ctica que le permite tener éito en la administración de sus negocios y ser m#s eficiente y muy superior a sus competidores, quienes generalmente son empíricos sinentrenamiento o mal entrenados y cuyo rendimiento es muy ba$o. !ste e$emplo de /laure es digno

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de imitar por los empresarios y así mismo por los gobernantes de nuestros países que requierenel entrenamiento de sus funcionarios y empleados, para que apliquen los métodos, procedimientosy sistemas m#s avanzados de la ciencia y tecnología norteamericana, en la materia.

*$$ EL SISTEMA )E )ESARROLLO )E U'A &ULTURA EMPRESARIAL$

i un país o una región incrementa significativamente el n(mero de empresas y logra no sólo quemuchas de ellas se mantengan sino que bastantes de ellas crezcan, y este proceso es continuado,el n(mero de oportunidades de empleo y de bienestar para esa comunidad crecer#. 2rente a estaafirmación surge una interrogante: Jqué se requiere para que aparezcan nuevas empresasK +oscosas son fundamentales:

1$ %a aparición de nuevos empresarios o sea personas que sepan cu#ndo, cómo, dónde y conqué empezar nuevas empresas con potencial de crecimiento" personas capaces de llevar una carrera empresarial.

*$ !l desarrollo de unas circunstancias favorables al proceso, haciendo símil con el procesoagrícola no es sólo tener buena semilla sino que se necesita terreno abonado. *ara ello esfundamental que eista una serie de entidades de apoyo que faciliten al empresario sulabor.

!l grupo 58!6 que desarrolló la investigación 8lobal !ntrepreneurship onitor 5;<<<6 elaboró un

modelo para eplicar m#s específicamente los elementos fundamentales para el desarrollo. !stemodelo incluye tanto las acciones realizadas por las empresas eistentes en una economía, comopor las nuevas empresas que logran surgir, gracias al papel de los nuevos empresarios.

!n este modelo se identifican siete elementos:

;6 *onte(to político$ social y cultural . %o conforman un rango amplio de factores que sonpiezas de soporte a todo el modelo, estos son la demografía, nivel educativo, normassociales, valores culturales, percepción del empresario.

?6 Estructura nacional. e relaciona con los grandes políticas del gobierno en términos demodelo económico, mercados financieros, legislación laboral, tributaria y comercial y otros.

@6 Estructura empresarial . 'ncluye las políticas y los programas de gobierno en #reasrelacionadas con la actividad empresarial, programas diseñados para formar y apoyar alsector empresarial.

R6 /portunidades empresariales. 'nvolucra la eistencia, la percepción y la informaciónsobre las oportunidades de negocio que estén disponibles para llevarse a cabo.

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S6 *apacidad empresarial . /ontempla la motivación de las personas para actuar comoempresarios e iniciar y llevar a cabo eitosamente los negocios.

H6 ;inámica de los negocios. 'ncluye el an#lisis de todos los fenómenos de apertura y cierrede empresas, la movilidad que pueda eistir entre empresarios y los efectos ambientales

que afecten el desarrollo de las empresas.

T6 ;esarrollo económico. !s el resultado de todo el sistema e involucra las modificacionessignificantes que se den en los indicadores b#sicos, especialmente en el crecimiento del*'C y del n(mero de empleos.

*$$1$ Políticas que "roue.en e"rendiiento$

!l an#lisis en torno a las políticas para promover emprendimiento muestra diferentes enfoquesaunque todos ellos coinciden en que la eistencia de políticas que alimenten el desarrolloemprendedor incide directamente sobre el crecimiento económico de un país. %a mayor discusiónse concentra en torno a definir a quiénes se debería orientar el diseño de las políticas parapromover el emprendimiento.

/omo enfoque generales dado por diversos autores podemos observar las siguientescaracterísticas:

@aumol '6BB( cuando analiza el fenómeno del emprendimiento en los países, dirige su atenciónm#s que a la oferta de emprendedores en una economía, al rol y comportamiento que ellos tienen.u hipótesis central es que lo que genera cambios y determina el efecto sobre la economía es elcon$unto de reglas vigentes y no la oferta de emprendedores o la naturaleza de sus ob$etivos.

*undstrom y 4tevenson '7<( parten considerando que el emprendimiento es un sistema queincluye a los emprendedores 5y los potenciales emprendedores6, a las instituciones y las accionesdel gobierno, y si el resultado de las políticas es el de incrementar el nivel de la actividademprendedora, entonces el rol de las instituciones y del gobierno es fortalecer el entorno quegenerar# una oferta continua de nuevos emprendedores.

4tevenson y *undstrom '77( a su vez sostienen que se debe entender que el comportamientoemprendedor de las personas est# altamente relacionado con las condiciones que enfrentan.

Afirman que eisten tres factores críticos en influenciar el comportamiento emprendedor de laspersonas:

a( -star sensibilizado ante la opción de emprender y percibir !ue #sta es socialmente

deseable.b( Percibir !ue existen oportunidades y !ue ellos tendrn apoyo en hacer realidad su idea.c( Confiar en sus propias habilidades para emprender.

!n otras palabras, habr# mayor nivel de actividad emprendedora en economías donde la gentesienta que emprender es una opción factible y viable y esté deseosa de eplotarla 5motivación6,pero que adem#s tenga posibilidades de adquirir conocimiento, destreza y habilidades que le dencapacidad para llevarla a cabo 5destrezas6, y que adicionalmente también acceda al apoyo quenecesita para poner en marcha su emprendimiento, y que consiste en información, asesoramiento,

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contactos, capital y estimulo, pudiendo adem#s desempeñarse en un entorno regulatorio y depolíticas constructivas 5oportunidad6.

4chott y ensen '7D( señalan que no sólo la falta de políticas podría estar per$udicando laactividad emprendedora sino que cuando lo hacen, los países en desarrollo son propensos a

aplicar políticas diseñadas para países desarrollados y que no sólo demuestran problemas en suaplicación sino que son m#s beneficiosas en los papeles que en la eperiencia real.

*$6$ EL )ESARROLLO )E LOS PAISES Y LA &OMPETITI%I)A)$ichael *orte en su artículo “%he competitive &dvantae of /ations$ presentó un con$unto de ideasque valen la pena recoger:

÷ %a prosperidad nacional es creada y no heredada. Do resulta simplemente de los recursosnaturales, de su mano de obra, de sus tasas de interés o del valor de su moneda, como loindica la economía cl#sica.

÷ %a prosperidad de una nación depende de la capacidad de sus empresas para innovar ypara me$orar.

÷ %as bases de la competitividad est#n cada vez m#s en la creación y asimilación delconocimiento.

÷ %as empresas alcanzan venta$a competitiva mediante actos de innovación, bien sea ennuevas tecnologías y en nuevas formas de cumplir su actividad.

÷ /ompetitividad es la productividad de una nación, una región o una empresa en el uso desus recursos de producción.

÷ !l nivel de vida de una nación depende de la capacidad que sus empresas tengan paralograr y mantener altos niveles de productividad y de incrementar esa productividad en eltiempo.

÷ %a competitividad incluye mercados segmentados, productos diferenciados, tecnologíasdiferenciadas y economías de escala.

÷

/ompiten las empresas y los sectores empresariales, no las naciones.

*or otro lado *orter plantea el proceso de desarrollo de %atinoamérica que pasa por cuatro etapas:

1$ Etapa de factores! !n ésta, las naciones basan su producción de riqueza simplemente enla eplotación y comercialización de los recursos naturales que tienen. !sta etapa, muypoco intensiva en innovación, genera productos o servicios que casi siempre tienen unvalor agregado ba$o, poco diferenciados, para los cuales normalmente eisten muchosproveedores, y la (nica venta$a competitiva es la abundancia del recurso o lo barato que sepuede producir.

*$ Etapa de inversión! !n ésta, las naciones basan su producción de riqueza en lainstalación de algunas unidades de transformación de sus productos o algunas me$oras enel proceso de comercialización de ellos. !n esta etapa, que ya tiene m#s valor agregado,empieza a generar productos que pueden diferenciarse un poco, eiste un n(merosignificativo de competidores, aparece un componente tecnológico y la venta$a competitiva,puede estar en costos o en segmentación.

/$ Etapa de innovación! en ésta, las naciones basan su producción de riqueza en eldesarrollo de productos o servicios que son muy especiales, pues altamente diferenciados,tiene pocos competidores y la venta$a competitiva es grande. !n esta etapa de m#imodesarrollo de toda nación, pues el valor agregado de la innovación es muy alto y lespermite a las naciones tener crecimientos económicos significativos.

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0$ Etapa de la rique'a! !sta, a la que han llegado muchas naciones y empresas, es la etapaen que se cree que ya toda la venta$a competitiva est# constituida y, por tanto, no se ahcemucho esfuerzo para ampliarla y muy r#pidamente se corre el riesgo de perderla, ladeclinación del bienestar económico aparece.

*$6$1$ Las condiciones de arco "ara el e"rendiiento$!n el informe del 8! ?>>T, se discutió la relevancia de las denominadas /ondiciones de marcopara el emprendimiento 5!2/_s por sus siglas en inglés6 como un indicador del potencial de unpaís para impulsar el emprendimiento.

/on respecto a las economías basadas en la innovación, el modelo del 8! revisado hace unacontribución y propone que el mecanismo del emprendimiento es el que transforma la innovaciónen un resultado económico.!s importante reconocer que los tres principales tipos de actividad económica: basada enrecursos, basada en eficiencia y basada en innovación, est#n presentes en todas las economíasnacionales. *ero su prevalencia relativa 4 y su contribución al desarrollo económico 4 varía. %a

proposición del 'nforme 8lobal de /ompetitividad 58/), por su sigla en inglés6 es que cada fasedel desarrollo económico tiene una combinación óptima diferente de estas tres actividades. Así laimportancia relativa de las condiciones del marco emprendedor para cada país puede variar deacuerdo a la fase de desarrollo económico.

*$6$*$ 'uestro reto5 Subir esca4os en el índice de co"etiti.idad !lobal$9na forma de medir el nivel de desarrollo de un país es definir qué tan competitiva es la región. epuede afirmar que la competitividad guarda estrecha relación con el crecimiento económico de lospaíses y sus regiones y de acuerdo con . *orter el desafía m#s grande para los países en víasde desarrollo de crear un estado competitivo, apoyado en sectores competitivos.

!l 2oro !conómico undial 52!6, utiliza una metodología sustentada para presentar un estudio

muy importante sobre la competitividad, el cual es utilizado anualmente. !l estudio ?>;>0?>;;considera los siguientes aspectos importantes:

A. -os <= pilares de la competitividad : on par#metros que permiten identificar indicadoresrelevantes en un país, y se describen a continuación:

Clave para el impulso de losaentes económicos

RE:FERIMIE)+/4 ,4I*/4!*rimer pilar: 'nstitucionesegundo pilar: 'nfraestructuraercer pilar: !ntorno económico/uarto pilar: alud y educación primaria

ME/R, ;E -, EDI*IE)*I,!Uuinta pilar: !ducación secundaria y preparacióneto pilar: Cuenos mercados eficienteséptimo pilar: raba$o con mercados eficientes7ctavo pilar: +esarrollo de mercados financierosDoveno pilar: 'ndicadores tecnológicos+écimo pilar: amaño de mercado

Clave para el impulso de laeficiencia económica

Clave para el impulso de lainnovación económicaI))/5,*I/) 3 GR,;/ ;E 4/DI4+I*,*I/)!

+écimo primer pilar: ofisticación de negocios+écimo segundo pilar: 'nnovación 49

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C. Interrelación de los doce pilares! i bien los resultados de los doce pilares de lacompetitividad, se presentan por separado, es importante tener en cuenta que ellos cuidanrelación con otros factores, ya que alguna debilidad en alg(n factor, impactar#negativamente en otras #reas. *or e$emplo la innovación 5pilar ;?6 presentar# dificultadessin buena educación y fuerza laboral entrenada 5pilares R y S6.

/. "onderación de los tres principales subíndices de cada etapa de desarrollo! ambiénpodemos resaltar que dentro de las tres etapas identificadas en las que la economía de unpaís puede encontrarse 5basada en recursos, en eficiencia y en innovación6, eistensubíndices que permiten observar los requerimientos necesarios para cada etapa, estosmuestran a continuación:

Princi"ales subíndices de cada eta"a de desarrollo

SubíndiceEta"a basadaen recursos

BC

Eta"a basadaen e3iciencia

BC

Eta"a basada eninno.aci#n BC

Ee!uerimientos @sicos9e"ora de la -ficiencia

Annovación y Frado de 4ofisticación

G 8< <

: < 6

7 < 8

+. *omparación entre los ndices de *ompetitividad Global del =J<J K =J<< respecto al

I*G del =JJL K =J<J : 9na comparación entre los resultados obtenidos en años pasados,permite observar el progreso o receso de las naciones en relación a la competitividad, loque se muestra a continuación:

PAIS E&O'OMIA I&+ *?1? *?11 I&+*?1? *?11

I&+*??> *?1?

Ranin! Puntuaci#n

uiza ; S.H@ ; ;

!stados 9nidos R S.SH R ?

apón H S.@T H =

/hile @> R.H< @> @>

Crasil S= R.?= S= SH

Argentina =T @.<S =S =S

Colivia ;>= @.HR ;>= ;?>

*araguay ;?> @.R< ;;S ;?R

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*$6$/$ E.aluando la situaci#n boli.iana$ A continuación se presenta los principales indicadores en Colivia, asimismo los resultados que nosofrece el `ndice de /ompetitividad 8lobal:

*rincipales indicadores bolivianos*oblación 5millones6 <.<

*'C 5billones de 9^ ;T.H*'C per c#pita 59^6 ;.T?R*'C 5***6 *orcenta$e total mundial 5X6 >.>T

*ara medir el `ndice de /ompetitividad 8lobal en Colivia, empleando los ;? pilares decompetitividad, primeramente debemos indicar que somos un país cuya etapa de desarrollo esimpulsada por actores basada en recursos:

/-I5I,! +abla resumen ndice Global de *ompetitividad PAIS E&O'OMIA @OLI%IA

Ee!uerimientos@sicos

PILARES POSI&IO' PU'TUA&IO''nstituciones ;@H ?.='nfraestructura ;>> @.>!ntorno !conómico S< R.Talud y !ducación *rimaria ;>> S.?TOTAL 1?1 0$?

9e"ora de la-ficiencia

!ducación ecundaria y *reparación ;>> @.HCuenas !ficiencias de ercado ;@H @.;raba$o !ficiente de ercado ;@H @.@+esarrollo de ercados 2inancieros ;;= @.R'ndicadores ecnológicos ;?T ?.Tamaño de ercado =H @.?TOTAL 1* /$*

Annovación y Frado de

4ofisticación

ofisticación de Degocios ;;T @.@

'nnovación ;?T ?.STOTAL 1* *$>

*or (ltimo, dicho estudio también identifica los principales factores problem#ticos para hacer negocios es nuestro país, donde los principales factores se evidencian: la falta de acceso alfinanciamiento 5?>.?X6, burocracia 5;R.<X6, corrupción 5;R.?X6 e inestabilidad política 5;>.?X6.

A.

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TEMA /LA &REATI%I)A) Y LA I''O%A&IO' EMPRESARIAL

La creati.idad de las "ersonas no tiene líites)e todos los acti.os que eisten,el Vnico que no tiene líites, el Vnico que es in3inito, es la creati.idad$

7or!e Wl.are

!ste es un tema que pretende darle al estudiante un nuevo y esencial punto de vista sobre lacreatividad. Aquí encontrar# la posibilidad de conocer y comprender la importancia de lacreatividad en la vida y en los negocios 4 una nueva manera de ver y hacer las cosas, una manerade conocerse a sí mismo profundizando en cuestiones esenciales para luego ser trasladadas a losactos creativos, adem#s encontrar#s la posibilidad de aprender a usar tu creatividad, partiendo dela base que todos tenemos las herramientas necesarias para ser creativos. Es un camino deencuentro$ aprendi'a#e$ descubrimiento e iluminación creativa.

3ace alg(n tiempo &lvin %offler escribió sobre lo que se denominó la +ercera /la, con la llegadade la sociedad informática. 3oy nos encontramos ante una *uarta /la, que es la era de lacreatividad y la innovación. !l siglo &&' ser# testigo del amanecer de una nueva era, la era de lacreatividad, y que en la actualidad, las necesidades de los consumidores son cada vez m#ssofisticadas, individualizadas y diversas.

%a creatividad y la innovación son ingredientes que permiten mayores perspectivas para lasorganizaciones y las personas" cabe resaltar que las personas creativas sólo pueden desarrollar sucreatividad en un ambiente adecuado, en una organización creativa, a continuación comentaremossobre el particular.

/$1$ LA &OMPRE'SIO' )E LA &REATI%I)A)

%a creatividad, todavía, es un tema muy vago y confuso, que parece abarcar una enorme cantidadde actividades y personas. er creativo significa, literalmente, hacer algo que antes no eistía y

creatividad es la facultad para crear. Ahora bien, crear algo que no eiste no es suficiente. %uegole asignamos cierto valor al resultado, de modo que lo nuevo debe tener valor 5ser (til y factor diferencial en mi quehacer6. !n ese punto es donde podemos empezar a hablar de creatividad.

%a creatividad es fundamental para la cultura y el progreso del hombre, sin ella estaríamos en lostiempos primitivos. odo lo que no es natural es artificial, es decir, producto de la accióntransformadora del hombre. !s y ha sido el motor del desarrollo del hombre, las organizaciones ylas sociedades.

abemos ahora que un producto creativo no debe ser ni obvio ni f#cil, sino que debe tener alg(nrasgo singular o raro. Ahora cuando introducimos conceptos como EinesperadoF o EcambioFempezamos a tener una visión diferente de la creatividad.

%a palabra 8creatividad F abarca una amplia gama de destrezas y competencias diferentes. [ nosvamos a preparar para cambiar conceptos y percepciones.

*odemos considerar que la creatividad es misteriosa, por que observamos que se producen ideasnuevas pero no sabemos bien de donde han salido. *ero lo cierto es que no eiste una Eca$anegraF de donde de vez en cuando aparecen ideas brillantes.

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/onocer cómo funciona nuestro sistema imaginario, no nos hace m#s creativos, pero nos da lapauta del potencial que tenemos y como lo podemos usar . 6:u0 es7 6*ómo funciona7 6"araqu0 sirve7 !s el gran paso para entender la naturaleza de la creatividad.

%a creatividad es un tema del que casi todos alguna vez hablan, pero del que muy pocos se

involucran en serio con ella. 3ablar de creatividad, no significa e$ercerla. +ecir que tenemos unaempresa creativa, eso sea del todo cierto. Feneralmente no hay empresas creativas, hay soloalunas personas creativas dentro de las oranizaciones.

%as creencias son las que hacen que la gente no se ocupe de la creatividad o la postergue. *erohay una razón de peso a favor de la creatividad, nadie niega su eistencia ni su importancia. odoel mundo sabe que los creativos son los que cambian la humanidad. [ desde ahí vamos a partir para introducir la creatividad en todos los órdenes de la vida y en todos los niveles y en todas lasedades.

odos necesitamos de creatividad, de modo que est# en todos nuestros actos. *recisamente por estas razones suele suceder que la creatividad no es campo específico de nadie y por eso nadiehace nada. Dada suceder# en la creatividad si no hay alguien que la provoque.

odo lo que no es natural es artificial, es decir, producto de la acción transformadora del hombre.eg(n auro )odríguez$ en todas las 0pocas la creatividad &a sido el motor del desarrollo delos individuos$ las organi'aciones y las sociedades. %a creatividad es una condición necesariapara el crecimiento de un país, para el desarrollo de la humanidad.

!n la actualidad, por la gran cantidad de cambios acelerados en todos los planos, esta creatividadresulta a(n m#s importante. %o que funcionó en el pasado no es v#lido en el presente" cerca del=>X de los productos que hay en el mercado no eistían hace diez años, la vida social y laboralrequiere modelos, métodos y sistemas m#s eficientes y atractivos, adem#s de $ustos.

%a creatividad no es magia, pero se le parece, por la manifestación que tiene, por la forma deaparecer, pero el previo a la iluminación es sueños, metas, traba$o, concentración, pruebas,errores, intentos, frustraciones, m#s traba$o y mucha motivación. %a motivación es la disposiciónde una persona para detenerse y enfocar la atención sobre determinado punto, es crear un motivoy comprometerse con este. olo se necesita tiempo, esfuerzo y atención, pues la voluntad deaplicar la creatividad, ya eiste, “*a creatividad es la inteliencia de los sentidos$.

J/u#ndo decimos que somos creativosK Do necesitamos buscar las capacidades y posibilidadesfuera, las tenemos adentro" pero no se manifiestan, est#n ocultas. %a diferencias entre unapersona creativa y otra menos creativa est# en los canales de coneión que cada uno tiene con suyo esencial.

!n definitiva la creatividad se mide por el resultado final , una nueva idea, un nuevo producto, unanueva manera de hacer algo o una aplicación distinta de ideas o recursos ya eistentes, algonue.o - di3erente. !n esa perspectiva de producir algo nuevo nos lleva a preguntarnos Jparatodos o solamente para su creadorK

8eneralmente la creatividad se asocia con la genialidad, también puede manifestarse en planosm#s modestos, como escribir un cuento, adornar una oficina, por eso se puede afirmar que eistentres niveles en el campo de la creatividad :

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÷ Eleental o "ersonal, valiosa en lo afectivo para el su$eto creador 5reparar algo,solucionar un problema doméstico, inventar un postre6

÷ 'i.el edio o de resonancia laboral, valiosa para el medio social 5ideas que puedencontribuir a la organización, comunidad o empresa, ya sea un producto, sistema, proceso,solución o método6.

÷ 'i.el su"erior cuando un individuo realiza o aporta algo distinto, novedoso o alternativo,valioso para muchas personas, la sociedad o la humanidad.

!n nuestro conteto nos interesa la creación con cierto valor social y no solo la originalidad, demanera que la persona creativa debe concebir ideas nuevas$ nicas$ diferentes y valiosas.

/$*$ )E2I'I&IO'ES @ASI&AS5 &REATI%I)A), I'%E'&IO' E I''O%A&IO'$+efinir el término creatividad es posiblemente una labor que no ha terminado a(n, sin embargo sehan hecho intentos, el +r. )odríguez !strada propone, en primer lugar, llegar a un acuerdo sobre

lo que nos sugiere el término: 7riginalidad, aventura, audacia, riqueza de opciones, alternativas desolución, imaginación para ir m#s all# de la realidad, productividad talentosa.

&reati.idad$!isten varias definiciones de creatividad: *a creatividad es un proceso !ue se desarrolla en el tiempo y !ue se caracteriza por la oriinalidad, por la adaptabilidad y por sus posibilidades derealización concreta N<O. Creatividad es la capacidad de producir cosas nuevas y valiosas N=O.*a creatividad es el pensamiento abierto diverente siempre pronto para imainar cosas y soluciones en ran variedad.' >O. Creatividad es la capacidad de un cerebro para llear aconclusiones nuevas y resolver problemas en una forma oriinal .PN?O “Crear es transformar,cambiar, dise1ar, descubrir, inventar o producir alo nuevo$ N@O.

/rear es un poder propio del ser humano, dice !merson “*o !ue hay en nosotros y lo !uedadetrs de nosotros son pe!ue1eces si lo comparamos con lo !ue tenemos dentro$. *or lo tanto lacreatividad es la aptitud y la actitud de crear o transformar lo que est# dado. !s encontrarse aptopara hacer cambios y a la vez abierto para ver nuevas oportunidades que se le presentan alemprendedor.

eg(n +avis y cott) “todo lo !ue el hombre comienza con una idea o una sucesión de ideas. *am!uina de vapor fue una idea. -l automóvil fue una idea. *a m!uina de volar fue una idea.;esde el tubo de pasta dentífrica a la envoltura de un carameloH.*os hombres y mu"eres semiden en el mundo no por su traba"o sino por sus ideas, especialmente cuando esas ideas sontraducidas en acción$.

In.enci#n o In.ento$!s la creación de un ob$eto, producto, teoría o proceso que implica siempre la alteración dedeterminada materia o materiales. !sta capacidad inventiva es casi eclusivamente humano, soloel hombre ha desarrollado la posibilidad de tomar elementos de la naturaleza para transformarlosen compuestos de mayor comple$idad y utilidad.

%a invención se relaciona con el desarrollo y con la materialización de una idea creativauniversalmente nueva en un prototipo, en un modelo, en un concepto, en una idea. !s volver realidad el acto creativo, es materializarlo.

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Inno.aci#n$%a innovación es la transformación de una idea en un producto o en servicio comercializable, un

procedimiento de fabricación o distribución operativo, nuevo o me"orado, o un nuevo m#todo de proporcionar un servicio social.

%as ideas y conceptos no son innovaciones. ampoco importa la procedencia de las ideas. %oimportante es que estas ideas sean puestas en pr#ctica con éito para satisfacer a los clientes. %ainnovación incluye tanto la invención como la implementación y comercialización en el mercado.

*ara ohn Adair, Einnovar significa literalmente producir o introducir algo nuevo, alguna idea, alg(nmétodo o instrumentos nuevos. Daturalmente, la novedad puede ser m#s que real. %a innovacióncombina dos procesos que se superponen) tener ideas nuevas y ponerlas en marchaF.

/$/$ EL PRO&ESO &REATI%O$!s el desarrollo de las potencialidades a través de un ambiente adecuado y motivador, que debecontar con los recursos y estrategias que dinamicen las aptitudes, favorezcan la originalidad, laapreciación de lo nuevo, la curiosidad, la sensibilidad frente a los problemas y su adecuada

solución.

!l proceso creativo ha sido estudiado por numerosos autores con el fin de desentrañar losmecanismos psíquicos de esta actividad y los pasos o etapas m#s característicos del proceso.!ste proceso pasa las siguientes fases:

a6 Dase lógica! !n ella se formula y determina el problema del tema en an#lisis, se buscan,recopilan, sintetizan y analizan los datos relativos al tema. !sta fase comprende elcuestionamiento o planteamiento del problema 5Jqué, cu#ndo, dónde, cómo, por qué, conqué, para quéK6 y la preparación y recopilación de la información, síntesis y an#lisis.

b6 Dase intuitiva! !s el proceso de elaboración del pensamiento y las ideas a través de unmedio. !n esta fase se con$ugan: la información recopilada del tema, inteligencia y

personalidad creativa, estilo cognitivo, motivaciones y frustraciones. Do es un procesolineal, sino m#s bien recurrente y divergente.

c6 Dase crítica! !s el proceso de comprobación, verificación y validación de las ideas, es lasolución definitiva al problema. !s el periodo de autocrítica en donde se debe verificar quela idea es realmente novedosa, (til o valiosa.

d6 Dase de valoración! !s el proceso de aceptación del producto creativo terminado dentrode un conteto científico, educativo, social, productivo o político, aspecto que se logra através de la comunicación.

eg(n 8raham Zallas indica que los pasos mentales que se involucran en la producción de ideasson cuatro en el proceso creativo: preparación, incubación, iluminación y verificación. !ste modeloha sido estudiado por diversos autores con el fin de desentrañar los mecanismos psíquicos de esta

actividad y los pasos o etapas m#s característicos del proceso a$ustado, cuyo n(mero va de cuatroa cinco:

a6 )ecesidad o cuestionamiento: percibir algo como un problema y tener una fuerzamotivadora para iniciar el proceso creador.

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b6 "reparación: con la inquietud se debe salir al campo de los hechos, para que la mentetraba$e sobre cosas sólidas.

c6 Incubación! es un periodo de refleión sobre el problema y de gestación, esta etapa sedesarrolla m#s en el inconsciente o en aquella fase del preconsciente.

d6 Iluminación! corresponde al encuentro de soluciones y no proviene de la nada, sino quees un producto de las etapas anteriores.

e6 5erificación o elaboración! es comenzar a llevar la idea a la pr#ctica" rara vez esta puliday normalmente requiere de cambios y modificaciones.

/$/$1$ &reati.idad e inno.aci#n$

*óngase por un momento en la situación de estar desarrollando su idea de negocio, este procesoes muy importante ya que es el portal de entrada a la vida empresarial que ha elegido. !se traba$oesta soportado por dos facultades humanas: la creatividad y la innovación.

ientras en nuestras conversaciones diarias acostumbramos a usar estas dos palabras comosinónimos, resulta que en el campo del emprendedor no lo son. %a creatividad$ ha sido unconcepto tratado desde la antigBedad, pero a(n hoy no eiste una definición (nica, ni tampoco hayun acuerdo sobre cómo medirla, ni cómo se desarrolla o su relación con la inteligencia humana.

*ese a las diversas interpretaciones que los epertos han aportado, todos est#n de acuerdo quese trata de una cualidad de todos los seres humanos. odos somos creativos sin ecepción, perounos m#s que otros y con diferentes estilos, lo que matiza a(n m#s el espectro.

%a creatividad empresarial no debe ser tratada como la artística" cuando hablamos de empresa,hablamos de algo que se proyecta al eterior, que produce, que es responsable y real. +e aquísurgen las cuatro características principales del concepto.

6. *a creatividad empresarial involucra a la sociedad así !ue solo se puede llamar así a unacreación !ue represente valor para el mercado, si solo tiene valor para !uien la creo no nossirve.

7. *a creatividad se debe mirar a trav#s de dos lentes) la oriinalidad y su utilidad. &mbas debenestar presentes de lo contrario se caer en una falacia y el producto ser despreciado por el mercado y esto ser per"udicial para la empresa.

8. Contrario a lo !ue com+nmente se cree, la creatividad no es un e"ercicio mental. -l procesocreativo conlleva necesariamente una acción. 5na idea en el aire no puede ser consideradacreación. *a creatividad es un concepto de aplicación y orientado a la prctica.

:. *a creatividad no est hecha de supuestos. 4u resultado o creación debe ser posible dellevarla a cabo y para eso se debe saber si es viable 'potencial productivo( y si contieneoriinalidad es decir !ue el creativo debe determinar !ue la idea es realmente creativa.

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Ahora bien, con estos elementos ya podemos dar una definición m#s entendible de lo que es lacreatividad y la diferenciaremos de la invención y la innovación.

-a creatividad forma parte de la invención y de la innovación, es decir, que estas se basan enla creatividad para eistir. ientras la invención es altamente creativa es muy poco pr#ctica por si

sola, claro que en comparación a la creatividad es mucho m#s concreta, ya que trata dematerializar la idea en una propuesta.

*or (ltimo est# la innovación, que la conforman la creatividad y la practicabilidad. %a innovación aparte de las características de multiplicidad y concreción contiene un elemento (nico. !seelemento es lo que le da vida a las empresas y lleva a los mercados productos que cubren lademanda efectiva. !s el conocimiento y la orientación empresarial.

%as personas innovadoras hacen la diferencia, pues no est#n conformes con la realidad, quierenme$orar su situación y el entorno que las rodea, por eso constituyen un apreciable capital humanopara la sociedad. !s así que el potencial creativo es muy valioso, al contrario de lo que mayoríaimagina. A veces, m#s que un alto costo y esfuerzo económico, la innovación implica un alto costopsicológico.

!n Colivia, y m#s a(n en la actual situación de crisis económica y desempleo, la creatividad y lainnovación son los elementos clave para pensar soluciones, generar ideas y terminar de una vezcon la espera pasiva de me$ores condiciones y oportunidades.

!sto, por supuesto, requiere de una visión nueva que nos permita actuar con creatividad yfleibilidad ante el cambio. %amentablemente, una gran cantidad de ideas se paraliza y una seriede proyectos se queda a mitad del camino por no saber enfrentar los cambios. Ante una situaciónde cambio y de dificultades, muchos sienten miedo y pocos ven oportunidades de aprendiza$e.

Aunque es importante tener ideas creativas, éstas pueden resultar in(tiles, a menos que seimplementen y produzcan los resultados esperados. A estos esfuerzos de implementación losdenominamos innovación. *a creatividad sin innovación no sirve para nada, aun!ue la innovaciónre!uiere completar el proceso creativo. -n otros t#rminos, creatividad e innovación estnestrechamente interrelacionadas. Annovación es el acto de convertir un concepto o idea creativa enun resultado.

/$/$*$ Resoluci#n de "robleas - creati.idad$

%a resolución de problemas no concierne (nicamente al mundo comercial y empresarial. /uandogotea agua por una pared de nuestra casa, enfrentamos un problema" cuando nuestra motocicletano arranca por la mañana, enfrentamos otro problema. !n el otro etremo, en el mundo de los

negocios, la falla de una computadora puede constituir un gran problema para la empresa" unahuelga de los traba$adores puede crear otro problema devastador para los e$ecutivos.

odo acto creativo puede considerarse como la solución a un problema, sin embargo se puedehacer una distinción entre creatividad estética y creatividad para resolver problemas. 9n problemapuede definirse como una situación en la cual un individuo desea hacer lago pero desconoce elcurso de la acción necesaria para lograr lo que quiere. /uando hacemos una referencia a la metao a lograr lo que se quiere, nos referimos a lo que se desea alcanzar: la solución.

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obre el particular Zaldemar 8regori dice Eal principio todos decían que ba$o el cr#neo teníamos lainteligencia. +espués apareció la teoría de los dos hemisferios, uno que es inteligencia y el otroque es intuición y emoción. Ahora aparece la teoría de los tres cerebros, ya se sabe que elizquierdo es b#sicamente inteligencia, el derecho es emoción$ intuición y creatividad , y elcentral es el motor , el que se mueve para actuar, luchar y competirF. !s similar esta afirmación a la

opinión -enichi 7hmae.

%a mayoría de las personas emplean su creatividad para resolver sus problemas. %as personasque toman decisiones en las m#s diversas organizaciones también lo hacen y, con ello, se intentareducir al m#imo el riesgo y la incertidumbre en la toma de decisiones.

9na situación creativa se da en un ambiente creativo, permisivo e incluso etravagante. onpersonas con una alta motivación personal y un ambiente con un mínimo de obst#culos. 9nasituación no creativa sería la del funcionario de ventanilla. !l ambiente es normativo, el traba$o est#perfectamente definido y la iniciativa personal, limitada al m#imo, tiene su puesto de traba$oasegurado y su situación es de m#ima obstaculización y mínima motivación.

%a creatividad puede enseñarse, pero sólo puede optimizarse cuando la persona 5o laorganización6 la asume como una forma de comportamiento y como una parte integrada en unproceso general de resolución de problemas, personal yIo empresarial.

e puede eplicar dos maneras de enfrentar a una situación, habitualmente, ante un problema ydespués de la fase de estudio y de recopilación de información, se empieza aventurar hipótesis eideas y a eliminar las que no se a$ustan a la solución. !n este caso se suelen resolver problemasmediante soluciones preconcebidas, tópicas y v#lidas para situaciones pasadas.

9na alternativa m#s creativa consiste en generar tantas ideas como sea posible sin evaluarlas, ycuando se considere que se tiene un n(mero de alternativas bastantes grande se sopesan una por

una hasta encontrar la m#s adecuada a los criterios de decisión. !sta forma de actuar suponeafrontar soluciones de manera abierta, sin influencias previas.

omando en cuenta las sugerencias de -epner y regoe con relación a la resolución deproblemas, previamente debemos hacernos tres preguntas:

J!iste una discrepancia entre lo que ocurre y lo debería estar ocurriendoK

JUuiero hacer algo al respectoK

J3ay algo que yo pueda hacerK

%a respuesta a estas tres preguntas determina si pasaremos a la etapa de resolución deproblemas. !ste enfoque es simplemente un e$ercicio de racionalidad y sentido com(n. !nsíntesis, se puede afirmar que los problemas no siempre son lo que al principio suponemos, enciertas circunstancias ser #reas valiosas para buscar oportunidades '6(2 antes de empezar aresolver un problema es importante dianosticar y definir la verdadera índole del problema y suscausas '7(, finalmente un problema sólo existe cuando aluien puede o !uiere resolverlo '8(. /oconviene derrochar tiempo creativo en la resolución de problemas insolubles.

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%a mayoría de las empresas enfrentan problemas de uno u otro tipo, sin problemas la vida seríatediosa. *ara identificar y definir un problema, primero debemos saber qué debería ocurrir. !sta esla vara fundamental para medir el desempeño. %o importante es recordar que lo que aparece como

un problema es el efecto de otro problema, y que el segundo puede ser consecuencia de untercero, y así sucesivamente.

/$/$/$ @loqueos de la creati.idad$odos somos potencialmente creativos, la creatividad es un rasgo que en algunos se manifiesta engrado eminente y en otros en grado muy modesto, en definitiva una facultad que unos han sabidoeducar y otros han de$ado atrofiar.

uchas veces las organizaciones en su propia estructura tienden a frenar la creatividad en vez deincentivarla. *or tanto el desarrollo de la creatividad tiene numerosas barreras, algunas de ellasinternas y otras eternas. on considerados como auténticos muros mentales, actitudes negativasque impiden la adecuada conceptualización de un problema para poder llegar a su solución. !n talsentido estas barreras, obst#culos a la creatividad son todos a!uellos factores !ue nos impidenintentar cambios o lanzar ideas, convirti#ndose en verdaderos frenos a la creatividad, tanto en el

plano personal como en el oranizacional.

7tilia entruyt comenta que “un blo!ueo es, en esencia, alo !ue enlaza las informaciones de unadeterminada manera y !ue dificulta o, en muchos casos, impide la reestructuración de la misma deun modo creativo$ . )esulta imposible, y poco efectivo, hacer una diferenciación detallada y clarade los tipos de bloqueos puesto que en cada uno hay componentes de varios tipos. ales bloqueosabarcan las #reas culturales, emocionales y precept(ales.

=renos culturales: e manifiestan en las normas y valores de la sociedad, que se transmiten por generaciones:

• 2alta de curiosidad, interrogantes• Apego absoluto a las normas• +emasiada fe en la razón y en la lógica• %imitar la fantasía y el $uego• odelos educativos• Arraigo familiar.

=renos emocionales: e manifiestan en las actitudes emocionales, de ansiedad, angustia, temor e

inseguridad:• emor a equivocarse o hacer el ridículo• )igidez de pensamiento 5pre$uicios, preferencias, caprichos, etc.6• +esmotivación.• +eseo de triunfo f#cil

=renos precept+ales5 Aparecen al manifestar dificultades en algunas aptitudes intelectuales, dean#lisis y de percepción:

• +ificultad para definir y dilucidad el problema.

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• %a no utilización de todos los sentidos• Do investigar lo obvio• +ificultar de percibir relaciones remotas• 2alta de entrenamiento perceptual.

=renos 3ranizacionales: e manifiestan en el interior de una organización, relacionados con elcomportamiento de grupos.

• *recio de equivocarse• *ronósticos de frustración• *erder reputación• *resión para producir • 2alta de estímulos• 'nterés de los $efes.

/$/$0$ Mitos sobre la creati.idad A continuación se dar#n algunos mitos relacionados con la creatividad, $unto con comentariossobre la validez de estas creencias, $unto con comentarios sobre la validez de estas creencias.

*a creatividad es un don de ;ios$ !sta es una verdad a medias. %a naturaleza nos da la capacidadintelectual" la manera de emplear los patrones de pensamiento se apoya en el ambiente en quevivimos, nuestros intereses individuales y nuestro impulso personal.

4ólo alunas personas son creativas. odos tenemos la capacidad de ser creativos, a menos quepadezcamos limitaciones graves. *odemos ser muy creativos si nos disponemos a serlo. !ngeneral es m#s f#cil seguir que dirigir, pero nunca es tan satisfactorio.

Cantidad es sinónimo de creatividad . /on frecuencia confundimos creatividad con cantidad,cuando esto no requiere gran volumen. 9na persona que pueda presentar un concepto o idea enuna frase es m#s creativa que otra que quiera varias p#ginas para eponer el mismo concepto.

/o necesito crear) i hacemos las mismas cosas de la manera habitual, lo me$or que obtenemosson los mismos resultados pobres. /ada uno debe desarrollar su potencial creativo no solo parasobrevivir en un ambiente laboral muy competitivo, sino también para enfrentar los retos de la vidafamiliar, no es necesario que escribamos libros ni pintemos cuadros. %as reglas, la educación ylas eperiencias que acumulamos en la vida quiz# sea nuestro plato fuerte, pero la maneracreativa de emplearlas pueden ser nuestro postre.

*a creatividad siempre es buena) %a creatividad puede ser buena o mala. 3itler, como iguel ngel, fue un individuo muy creativo, la creatividad del primero condu$o al holocausto, en tanto quedel otro llevó a embellecer el mundo. %a mayoría estaría de acuerdo en que la creatividad que

ayuda a lograr un desempeño me$or o a desarrollar algo nuevo y (til es muy buena.

*as personas creativas son personas exitosas) !sto no es necesariamente cierto. %as personasmuy creativas no consiguen recoger los frutos de su creatividad y no se preocupan porque alguienaproveche estas ideas. %a creación sin implementación es un e$ercicio in(til y puede ser m#sdesestimulante que estimulante.

/$/$$ Asesinos corrientes de la creati.idad¿-s usted un asesino de la creatividad?

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*orque al comienzo toda idea es fr#gil" por tanto, en vez de desecharla, necesitamos fomentarla,cultivarla y ayudarle a que se desarrolle y crezca. A continuación presentamos ;@ frases quedesestimulan el pensamiento creativo:

!so no funciona. e da temor. [a lo intentamos. !so no puede llevarse a cabo. !so nunca funcionara aquí. 2ormemos una comisión omos demasiados pequeños !n teoría esta bien eamos serios. !so es ridículo. J+ónde est# lo original de esoK J/ómo puede ser tan tontoK !s obvio que usted no comprende la situación.

!sa es una idea absurda. !so es imposible. J/ómo llego usted a ser $efeK

/omo dice un adagio popular: 8:uienes dicen que algo no puede &acerse$ deben apartarsedel camino de quienes lo están &aciendo9. !specialmente dentro de las organizaciones eisteun aplastamiento de ideas, casi siempre al lanzar una idea de cambio y me$oramiento nosencontramos con una barrera grande, como son los conceptos y opiniones de los dem#s, que amenudo miran y buscan sólo defectos en las propuestas, que tien de malo o equivocado, en vezde ver lo positivo.

obre el tema /harles CarGer ha dicho que 8una idea nueva es delicada$ se puede matar conuna mofa o un boste'o$ se puede matar de una pualada con un sarcasmo y lacerar demuerte cuando arruga la frente el &ombre preciso9.

/$/$6$ 2acilitadores de la creati.idad$%as tareas rutinarias no eigen creatividad, mane$ar el automóvil, subir en ascensor, hacer cola enel Canco, son situaciones corrientes para las que tenemos modos preconcebidos de actuar que lasresuelven satisfactoriamente. !stos modos premeditados de actuación son indispensables, sinellos, nuestra vida sería caótica, entre otras cosas no nos quedaría tiempo para hacer frente asituaciones conflictivas, siguiendo una rutina mental. Ahora bien, se presenta otras ocasionesdónde necesitamos ser m#s creativos yIo desarrollar nuevos modelos de actuación para alcanzar ciertos ob$etivos, pero, algo así como el propio sistema de valores interno, aconse$a no correr riesgos, no apartarse de lo tradicional, ahí surge la necesidad de contar con facilitadores de lacreatividad para romper moldes convencionales. A continuación detallamos:

;. +esarrollar capacidad para ver y observar ?. !stimular la curiosidad@. Aprender a escuchar R. +esarrollar un pensamiento divergente 5fluidez, fleibilidad, originalidad, capacidad

de definir, sensibilidad, capacidad de evaluar6S. !levar la autoestimaH. 3umor y espontaneidadT. +esarrollo del afecto y las motivaciones=. Apertura intelectual y tolerancia al error

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<. eguridad de si mismo;>. /apacidad de adaptación al cambio.

3ay que reiterar que la creatividad puede me$orarse, Allen dice que Elo que m#s o menos sí se haprobado es que la capacidad creadora puede desarrollarse muchísimo por medio del

adiestramiento y la pr#cticaF.

/$0$ LA OR+A'IQA&IK' &REATI%A$

%os directivos de muchas empresas reconocen que est# en boga hablar de creatividad einnovación, y las dos palabras se emplean a menudo en artículos periodísticos y materialpromocional. %amentablemente, no basta con agitar la bandera de la creatividad ni con incluir lapalabra innovación en un eslogan o material promocional para entender de qué se trata.

!s necesario refleionar sobre el significado de los términos antes de usarlos indiscriminadamente,adem#s es vital tomar en cuenta que los individuos creativos sólo pueden desarrollar sucreatividad en organizaciones creativas. !n una empresa que no permite el buen funcionamientodel proceso de innovación, es improbable que los individuos creativos e$erzan y demuestren sutalento.

!s $usto suponer que toda empresa desea ser m#s creativa e innovadora. %os siguientes son losrequisitos principales para el desarrollo y el mantenimiento de un espíritu din#mico de creatividadcombinado con un sistema eficaz de innovación:

- El clima para el pensamiento creativo debe ser apropiado. !l clima de una empresa esuna de las #reas de desarrollo m#s difíciles de modificar, requiere un compromiso total de

los directivos superiores. !$emplo: un $efe puede sofocar el pensamiento creativo de lossubalternos mostrando cara de aburrido cuando le presentan una idea.

- ;ebe e(istir un sistema efica' de comunicación de ideas en todos los niveles . !lcontraste entre las organizaciones creativas y no creativas puede ser muy elocuente, en elprimer caso, la gente sabe cómo, cu#ndo y a quién transmitir ideas, en el segundo, lasideas a menudo se pierden por la simple razón de que la empresa no tiene un sistema paracapturar ideas.

- ;ebe &aber procedimientos para administrar la innovación. !ste proceso deseleccionar las ideas estrellas a partir de una multitud sólo se logra si la empresa hatomado medidas destinadas a administrar la innovación. %a aptitud para seleccionar y

evaluar ideas y recoger las me$ores para implementarlas es el ingrediente secreto de lasorganizaciones creativas.

!s importante reconocer que los tres elementos deben eistir en cómoda armonía" la eistencia deuno o dos de ellos sin el tercero es suficiente para restringir el desarrollo de la innovación. !stastres condiciones son v#lidas para empresas grandes y pequeñas, para organizaciones comercialesy no comerciales, para compañías nacionales y multinacionales.

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%a creatividad sólo sobrevive en organizaciones donde el clima es emp#tico con todo el proceso.!n términos generales, el clima de una empresa es una de las #reas de desarrollo m#s difíciles demodificar e invariablemente requiere un compromiso total por parte de los e$ecutivos superiores.

9na organización donde el clima es hostil o indiferente a las ideas tiene pocas probabilidades de

ser creativa. *or e$emplo, un $efe puede sofocar el pensamiento creativo de los subalternosmostrando cara de aburrido cuando le presentan una idea.

/omo también criticar regularmente a las personas por haber generado ideas que no lograron losresultados esperados en el pasado es un modo seguro de disuadirlas de presentar nuevas ideas.%a eistencia del clima apropiado puede ayudar a una empresa a ser creativa e innovadora, y lafalta de este clima puede tener el efecto contrario.

*ara la organización hay que crear el ambiente adecuado. %a gerencia puede ayudar proporcionando un clima en que la gente entienda que cada idea ser# evaluada cuidadosamente,que se puede $ugar con ideas, hablar y eperimentar, que no ser#n desairadas por la gerencia. *or lo que se deben considerar los siguientes elementos para me$orar la situación:

Su"eraci#n - desarrollo

'i.el Or!aniacional

• )econocimientos de obst#culos.

• Acciones para combatirlos

• /ambio de actitud

• ecanismo de estímulos

• /anales e instancias

• étodos y técnicas

• !strategias.

*ara que la empresa pueda desarrollar su aptitud para la innovación mediante estímulos a lacreatividad o inventiva, es necesario hacer saber que se trata de un cambio de mentalidad, m#sque una técnica como tal. E%os individuos inventan, las organizaciones innovan. uchos inventosduermen en los archivos por no haberse tenido en cuenta esto. %os creadores inventan, quienesinnovan son los directivos: aquellos son importantes si no cuentan con éstos. i no se produce el

traspaso, la innovación no se materializa.

imón a$aro plantea tres niveles de cambios necesarios en la organización:

&abios cos<ticos: pensar que no hay suficiente personal creativo, siendo la opciónreclutarlo.

&abios en los sisteas5 no se recompensa a las personas creativas y la aparentesolución sería que la creatividad forme parte de los criterios de evaluación.

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&abios en los .alores: los altos niveles de dirección no est#n, en realidad, interesadosen la creatividad mientras el personal cumpla las órdenes.

+ebemos llegar a las verdaderas causas del problema, ya que a menudo nos quedamos con lasprimeras, no profundi'ando en el tema.

/$0$1$ La actitud creati.a$%a actitud creativa es la disposición personal que nos permite fleibilizar las formas de percibir,entender y actuar en nuestra realidad. Cuscar, entender y ensayar alternativas, generar ideas,provocar cambios.

9na de las características principales para poder tener una actitud creativa es ser conscientes delo que nos rodea, observar el entorno, circunstancias, relaciones, tanto con cosas materiales comoinmateriales, con personas, colaboradores u otras personas, y cómo est#n evolucionando. Asípodemos diseñar y planificar con mayor conciencia los actos, las estrategias y sus consecuencias.

9na actitud creativa genera soluciones que aportan valor, que tienen sentido para los miembros dela organización, para los usuarios, para los colaboradores, para el entorno que interact(an con lasolución. !stas soluciones con sentido crean relaciones m#s auténticas, duraderas, rentables yprofundas con los elementos del sistema.

%a creatividad es un recurso que ha ser cultivado, apoyado y recompensado para que unaorganización pueda seguir siendo competitiva. %as nuevas generaciones de traba$adores parecenestar preocupadas por encontrar empresas que apoyen la creatividad individual y permitanencontrar nuevas maneras de traba$ar, interactuar y triunfar. %as personas creativas poseencaracterísticas y atributos especiales que a continuación se detalla:

• Conocimiento) %as personas creativas pasan muchos años dominando el campo que hanelegido.

• -ducación) %a educación no aumenta la creatividad. %a educación que hace hincapié en lalógica tiende a reprimir la creatividad.

• Anteliencia) %as personas creativas no tienen necesariamente coeficientes mentaleselevados.

• Personalidad) %as personas creativas son típicamente amantes del riesgo que sonindependientes, persistentes, altamente motivadas.

• /i1ez) %as personas creativas, por lo general han tenido una niñez marcada por ladiversidad.

• Costumbres sociales) /ontrariamente a los estereotipos, las personas creativas no sonintrovertidas, tienden a ser sociales y disfrutan altamente con sus colegas.

Do todas las personas son creativas todo el tiempo e incluso la mayoría de los individuos puedenser ocasionalmente creativos, adem#s del hecho de que la creatividad es relativa, pues depende

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del observador o de quién emita el $uicio. *ero, a pesar de ello, puede afirmarse que las personascreativas tienen ciertas características que les son propias.

*ara imón a$aro, una persona creativa usualmente posee algunas 5o todas6 de las siguientescualidades:

÷ 2luencia conce"tual, capacidad para generar muchas ideas en un corto periodo de

tiempo.÷ 2leibilidad ental, para abandonar con facilidad una línea de pensamiento y para

cambiar hacia otra.÷ Ori!inalidad, al dar respuesta poco usuales e inesperadas a preguntas o problemas.÷ &uriosidad, tienden a interesarse por todo.÷ Sus"ensi#n del 8uicio, no evaluar definitivamente en el comienzo, no apresurarse en

emitir $uicios.÷ Ace"taci#n "or i"ulso, de ideas o soluciones atrevidas y heterodoas.÷ Tendencia a la insuisi#n, desafiando a veces la autoridad.÷ Tolerancia, ante las ideas de los dem#s.÷ %isualiaci#n, se epresan en términos de im#genes o cuadros mentales para describir

algo.÷ Persistencia al involucrarse profundamente, e incluso a veces obsesionarse con los

problemas.

!n resumen, es evidente que el crear empresa implica riesgos y tiene un alto sentido de aventura.*ero los riesgos son mayores si los creadores de empresas asumen con superficialidad altranscendental paso de identificar y definir la idea y oportunidad empresarial. *or el contrario,pueden racionalizar recursos y moderarse riesgos, si se realiza un e$ercicio consciente de an#lisisy determinación del D!87/'7 a iniciar.

/$0$*$ Intrae"render$'ntra0emprender se ha convertido en una de las armas escondidas de las empresas para competir en el siglo &&', un tiempo que da espacio para que se desarrolle la empresa imaginativa,innovadora, emprendedora de la firma al que se denomina intra.emprendedor.

*odemos definir entra0emprender como: “el proceso empresarial !ue permite y anima a susempleados a iniciar, liderar y poner en prctica nuevas ideas yIo me"oras radicales dentro de laoranización en la !ue traba"an$.

Yolviendo al principio, se debe esclarecer el significado del término intra0emprendimiento quesignifica “emprender desde adentro$, es decir, desde el interior de las empresas. !n otras palabras

se trata de un proceso en el cual personas o equipos internos de una organización conciben,lanzan, desarrollan y eventualmente dirigen un nuevo negocio que es distinto al de su empresapero que se apalanca en los activos, posición del mercado, marcas, canales, destrezas y en otrosrecursos de la compañía principal.

*arece ser que el siglo &&' est# acabando con las épocas doradas de los planificadores, de losfinancistas, de los e$ecutivos de operaciones y de marGeting, dando espacio para que se desarrollela corporación imaginativa, innovadora, emprendedora e instaurando un nuevo persona$e dentrode la firma al que se denomina intraJemprendedor.

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3oy, los intra0emprendedores complementan el rol de las grandes empresas, haciéndose cargo delas iniciativas que aquellas, por sus pesadas estructuras y orientación corporativa, no puedenencarar. Al ocupar este espacio, los intra0emprendedores ayudan a incubar productos, servicios,nuevos segmentos de clientes de potencial desconocido, que pueden llegar a acelerar sustancialmente el crecimiento de las sociedades.

!n los entornos agresivos y globalizados en que nos movemos, las empresas de la nueva era queopten por el modelo intra0emprendedor, requerir#n e$ecutivos que sean capaces de transformar una idea y un sueño en un negocio concreto y real.

!n adelante, y como ya est# sucediendo en algunas empresas vanguardistas, las organizacionesno comprar#n el tiempo, su fuerza de traba$o, sino el resultado del tiempo de sus empleados. *or lo tanto, cuando el empleado de$e de agregar valor ser# obsoleto y seguramente lo cambiar#n.

2inalmente la creatividad es básica, siendo indispensable su estimulación y aplicación enpersonas y organizaciones, a fin de prever y anticipar los nuevos caminos para nuevas metas connuevos recursos y alternativas.

Al respecto dice 8ustavo utis: Esin duda alguna, el desarrollo de la creatividad es un reto m#simportante para las empresas en esta nueva era. 'ncluso podemos afirmar, sin temor aequivocarnos, que se trata de un tema de supervivenciaF.

Do hay que pensar que todo est# hecho, hay que intentarlo, el mundo y las organizaciones est#nen constante evolución y perfeccionamiento. iempre habr# algo que cambiar, me$orar e innovar"pero la creatividad tiene un costo: hay que estudiar, observar, escuchar, sintetizar, comparar asociar, comprender, alterar, concentrarse, pensar, cuestionarse todo y tener el cora$e paraatreverse.

/$$ TE&'OLO+IA E I''O%A&IO'$

3asta el siglo &'& la ciencia y la tecnología se desarrollaron independientemente, eistiendo variasrazones para ello, tal vez la m#s clara fue el hecho de que la ciencia antes de esa época noproducía generalizaciones que tuvieran un uso inmediato en la industria. 9n descubrimientocientífico podía esperar una o dos generaciones antes de ser aplicado de manera pr#ctica.+ebieron transcurrir ;;? años antre el descubrimiento de la fotografía y su eplotación industrial5;T?T 4 ;=@<6, y SH años en el caso del teléfono 5;=?> 4 ;=TH6.

%a producción de tecnología de$ó de ser algo aleatorio y librado a circunstancias fortuitas, parapasar a ser un esfuerzo organizado denominado investigación y desarrollo, cuya meta esprecisamente la creación, programación y aplicación de conocimientos científicos.

9na pregunta frecuente es el camino que se debe tomar para llegar a una innovación: Jes

necesario a partir del uso de una nueva tecnologíaK %a respuesta es D7. *or e$emplo, un anunciode 8eneral otors informaba que sus automóviles estaban equipados con una nueva función deseguridad one star que enviaba una señal a un servicio de apoyo en carretera si se detectaba queel vehículo tenía problemas mec#nicos. Do hay en ello ning(n desarrollo tecnológico 5la tecnologíapara ello eiste6 ni ha eigido un proceso de investigación. implemente es un nuevo uso de latecnología eistente: una nueva aplicación que a nadie se le había ocurrido 5o puesto en marchaanteriormente6. )equiere, eso sí, conocer la forma de hacerlo sin provocar problemas secundarios5como interferencias6, etc.

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%a tecnología es ob$eto de m(ltiples definiciones que dependen de los antecedentes de la personaque la define. !l ingeniero define la tecnología como un conocimiento especializado que se aplicapara lograr un resultado pr#ctico. !l origen de la palabra tecnología puede ayudar a desentrañar susignificado. e deriva de las voces griegas techne 5que significa arte u oficio6 y loos 5que significatratado, discurso, pensamiento6. %a pr#ctica de la tecnología es la de un arte u oficio, a diferencia

de la ciencia, que es precisa y se basa en principios teóricos establecidos.

Algunas interpretaciones de la tecnología en términos generales son las siguientes:• %os procesos físicos combinados con los intelectuales o con el conocimiento mediante los

cuales los materiales se transforman de alguna manera en productos utilizados por otraorganización o subsistema dentro de una misma organización.

• 9n cuerpo de conocimientos sobre los medios con los cuales traba$amos con nuestrapalabra, con nuestras artes y con nuestros métodos. *uede ser estudiado, codificado yenseñado a otros.

!l aspecto que m#s destaca al hablar de la tecnología es que involucra la actividad humana. Asípues, una buena manera de definir la tecnología que capta la importancia de la actividad humanaes aquella que la eplica como la totalidad de los medios que las personas emplean paraproporcionar bienestar y subsistencia humana. !l motivo que mueve a crear tecnología es el deseode obtener m#s o me$ores cosas para las personas.

%a tecnología evoluciona r#pidamente, pero la mayor parte de las novedades se centra enperfeccionar productos ya eistentes, en lugar de crear inventos realmente nuevos. %osnavegadores 8*, la telefonía '* y las conectividades Zi2i y Zia son quiz#s los m#sdesarrollados que han impactado en los hogares. *or productos se destacan, entre otros, el i*od yel i*hone de Apple, el portal online [ouube, el ordenador t#ctil de icrosoft, el libro digital de

Amazon o las primeras impresoras de fotografías asequibles de /anon o 3e\lett0*acGard.

*a innovación es un proceso acumulativo de numerosas decisiones, !ue abarcan desde la fase deconcepción de la idea hasta el desarrollo de tecnoloía. *or significativa que pueda ser lainvención tecnológica, no puede considerarse como una innovación si no crea crecimiento ybeneficio.

*or eso se ha dicho que innovar es la clave para ganar y mantener liderazgo en los mercados delmundo" nuevas ideas y nuevas formas de hacer cosas son los ingredientes principales para eléito del negocio. /omo afirma -uczmarsGi, E la convicción de que la innovación es necesariadeber# ir m#s all# de eplotar su poder para ganar venta$a competitiva o impulsar el crecimientofuturo mediante el direccionamiento de roles estratégicos" creatividad, innovación y el nacimientode la novedad deber#n penetrar en cada empresa como una filosofía fundamental y un valor centralF.

9n modelo de innovación es un proceso secuencial que puede dividirse en etapas separadasfuncionalmente, pero en interacción. %a con$unción de las capacidades tecnológicas y lasnecesidades del mercado describe en forma concisa la naturaleza del proceso de innovación. %ainnovación incluye el diseño técnico, la fabricación, la gestión y las actividades comercialesinvolucradas en la comercialización de un producto nuevo 5o me$orado6 o la utilización comercialde un proceso nuevo 5o me$orado6.

%a transferencia de tecnoloía puede tener lugar desde una unidad de una empresa a otra unidadde la misma, desde el laboratorio al mercado, o desde un país desarrollado a un país en vías de

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desarrollo. %a transferencia de tecnología se define como el proceso de aplicación delconocimiento. !sta definición sugiere que el conocimiento ha de utilizarse para consumar unatransferencia de tecnología. Do puede haber transferencia a menos que, y hasta que, elconocimiento técnico 5es decir, una m#quina o información6 se haya utilizado.

%a transferencia de tecnología no debería limitarse a la orientación científica o de la ingeniería.*ueden transferirse al servicio al cliente, la distribución, los servicios y otros conceptos similaresque pueden contener elementos de tecnología.

/$$1$ GPor qu< es i"ortante la inno.aci#nJO%a innovación es el elemento clave que eplica la competitividadO. 'nnovación y competitividadvan de la mano, pero no necesariamente una eiste sin la otra. Adem#s, la innovación esta ligadaa todos los niveles de competitividad y se puede aplicar en cualquiera de éstos. Ahora bien, sepuede ser competitivo sin ser innovador con sólo mantener sistemas de me$ora continua, pero losprocesos de me$ora no llegan a ser suficientes cuando el mercado se encuentra saturado, cuandola demanda es alta y cuando eisten necesidades que los productos o servicios eistentes nologran solventar. !n este punto, la innovación se convierte en un proceso fundamental paraalcanzar la competitividad, debido a que los esfuerzos por me$orar han alcanzado su límite y ya noson suficientes para seguir adelante.

*reatividad es imaginar cosasQ innovación es &acer cosas nuevas

*ero hay que entender que la innovación, por sí sola, no garantiza necesariamente, que sealcance la competitividad. e deben establecer metodologías y estrategias definidas para poder innovar. )ealizar un estudio frío de los factores que intervienen en el proceso para la innovación yde las oportunidades eistentes en los diferentes escenarios, siempre ser#n herramientaselementales.

*a innovación es como una lmpara, así que no podemos introducirnos en una profunda cavernaoscura si no sabemos si nuestra l#mpara ser# lo suficientemente potente para iluminar todo elpanorama. i no se planea adecuadamente la innovación puede conducir a un fracaso, por tantodebe evaluarse el riesgo que la innovación conlleva.

/on una pretensión intelectualmente m#s modesta, la organización innovadora trata de aplicar mediante la innovación tanto el conocimiento basado en la eperiencia como el procedente delraciocinio. !sto quiere decir que para innovar, la organización debe valerse tanto de la eperienciaque posee como de estrategias bien planificadas ba$o un conteto lógico. %a eperiencia entra en

$uego cuando se trata de conquistar nuevos mercados o de potenciar el ya eistente.

/on frecuencia se piensa que la creatividad conduce autom#ticamente a la innovación, por lo quese centra en la atención en esta fase, y las ideas se $uzgan m#s por su novedad que por su utilidad

potencial. A menudo “tener una idea y demostrar su posibilidad es la parte ms fcil en laintroducción de un nuevo producto. ;ise1ar el producto satisfactorio, ponerlo en producción y

crear un mercado para el mismo, son problemas ms difíciles$.

/omo señala Carceló, “tenemos !uiz demasiadas ideas, muchos inventores, pero no suficientes

innovadores, hombres capaces de dominar el proceso por el cual una idea se materializa en

realidad económica$. %as innovaciones se pueden catalogar de diferentes formas:

Ti"os de Inno.aci#n

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http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml


http://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/ripa/ripa.shtml



http://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml


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4egn el ob#eto de la innovación!*odemos hablar de tres grandes tipos de innovación, que son los que siguen:

• Innovaciones en el campo t0cnico y tecnológico: nuevos materiales, nuevoscomponentes 5bienes intermedios6, elementos y subsistemas, nuevos productosterminados, nuevos condicionamientos 5actitudes del mercado6 y racionalización de lossistemas productivos.

• Innovaciones en el campo comercial 5 en el diseño del producto, en promoción ypublicidad, en la distribución del producto, en las aplicaciones del producto y susvariaciones y en el precio y formas de pago.

• Innovaciones en el campo organi'acional! en la estructura y en la definición de puestosde traba$o, en los procedimientos de actuación en las situaciones respectivas y definiciónde ob$etivos globales, funcionales e individuales.

4egn el impacto de la innovación!•

Incremental! e parte del conocimiento adquirido y de la identificación de sus problemas.e puede buscar una me$or eficiencia en el uso de los materiales y una me$or calidad deacabados a precios reducidos.

• Radical! e desarrolla a partir de resultados de investigación. u éito comercial dependede muchos factores, pero uno es b#sico: responder a necesidades insatisfechas del serhumano y que son aceptadas por la mayoría.

4egn el efecto de la innovación!• *ontinuistas! Cuscan me$orar las prestaciones 5reduciendo costos, incrementando la

funcionalidad, respondiendo a problemas identificados previamente6, pero sin alterar loselementos b#sicos.

• Rupturistas! uelen ser innovaciones que conducen a productos prestaciones inferiores acorto plazo. *ero presentan otras características que los clientes valoran por encima de losproductos anteriores 5m#s barato, m#s simple, m#s pequeño o m#s f#cil de usar6.

/$6$ &OMO +E'ERAR Y E%ALUAR I)EAS )E 'E+O&IO$9na idea de negocio se da en un futuro emprendedor que orienta sus capacidades de imaginación,creatividad y de invención con la perspectiva de negocio, adem#s relacion#ndolo con un mercado,con la intención de establecer un negocio.

%a actitud a asumir para generar una idea de negocio, es tener presente que el mundo est# enconstante cambio y que el mañana ser# diferente, pensar que los problemas son oportunidades,actuar con el espíritu de aventura, y estar mentalmente preparado teniendo una visión positiva.

*ara la generación de ideas de negocios se cuenta con herramientas tales como: 9n lara vista,para ver el futuro, un microscopio para ver el entorno, y adem#s de un prisma para ver el entornode diferentes #ngulos.

5na vez se cuente con la idea de neocio se debe evaluar la misma para ver si merece continuar con esta para pasar al plan de neocio.

/$6$1$ El e3ecto Medici$

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Duestra mente es el lugar donde confluyen los diferentes puntos de vista, eperiencias, lugares,negocios e ideas, hacen que cobren vida nuevos conceptos combinados con alguna disciplina,formar#n grandes ideas que sean innovadoras y causen un gran impacto en el p(blico.

!l lugar en nuestra mente que hace posible estas combinaciones se denomina intersección y la

generación de las ideas a partir de este punto es lo que se conoce como -=-C%3 9-;ACA . Asíque debemos elaborar ideas interseccionales, tomando en cuenta el proceso que sigue, lacombinación de conceptos creativos, que sean distintos y rompan procesos y procedimientoscl#sicos, rompiendo barreras culturales, aprendiendo de una nueva forma, logrando potencialesideas de negocio.

!n el siglo &Y en 'talia una familia de banqueros de 2lorencia los ME)I&I financiaba la creación deobras de arte de una gama de disciplinas. Así escultores, pintores, científicos, poetas, m(sicos,arquitectos, etc., convergieron en ese punto desde donde crearon un mundo nuevo basado ennuevas ideas artísticas denominado EL RE'A&IMIE'TO$

/$9$ (ERRAMIE'TAS )E LA &REATI%I)A)$

odos tenemos capacidad para hallar soluciones creativas, originales y novedosas que puedenayudarnos a revolver problemas constantemente, para hacer que nuestros proceso funcionesme$or, para incrementar de manera radical la satisfacción del cliente y, algunas veces, para abrir nuevos mercados sin restricciones.

!n un mundo dominado por el pensamiento convencional, es difícil. *or fortuna eisten numerosasherramientas disponibles para trascender la manera habitual de abordar los problemas 4 y lasoportunidades 4 y hallar soluciones creativas que pueden ser la clave de su éito. !stasherramientas las denominaremos ensanchadores de la mente.

%os ensanchadores de la mente son e$ercicios, enfoques, técnicas o herramientas que ayudan aque un individuo o un equipo piensen de manera diferente ante las situaciones y descubra

métodos creativos para encararlas.

!n cierto modo, somos víctimas de nuestra riqueza informativa. /on este vasto conocimientob#sico, las personas ya tienen respuestas a los problemas o recurren a conocimientos en bogapara encontrarlas. !sto no es malo pues es una acción inteligente recolectar información sobre losenfoques que otros adoptan ante problemas seme$antes.

Do obstante, este conocimiento también podría privarnos de aprovechar nuestro potencial creativopara inventar nuevas maneras de enfrentar problemas y situaciones. i dispusiéramos de menor cantidad de información, nos veríamos obligados a confiar m#s en nuestra creatividad. !iste unarelación inversamente proporcional entre la creatividad y la cantidad de información y conocimientode que disponemos: cuando mayor información tengamos, menor ser# la necesidad de ser creativos.

A continuación se eploran algunas ayudas (tiles para buscar nuevas ideas que den origen aempresas o productos:

%as técnicas para estimular la creatividad y la innovación se pueden separar e dos grandescategorías: de diagnóstico y para generar ideas.

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%as t0cnicas para el diagnóstico permiten analizar un problema, teniendo en cuenta que unproblema no es sólo una situación conflictiva, sino también cualquier situación a la que se deseadar un nuevo enfoque, como me$orar un servicio, un proceso, aprovechar una oportunidad odesarrollar un nuevo producto. 9n error que se comete con mucha frecuencia es pasar directamente a la b(squeda de soluciones sin antes haber analizado a fondo la situación o

problema.

!ntre las técnicas de diagnóstico est# el esquema de las seis interrogantes básicos, quepermite ir descubriendo, en forma sistem#tica, los aspectos m#s importantes del problema osituación que se desea resolver: !u#, por !u#, cundo, cómo, dónde y !ui#n.

7tra técnica es el diagrama por qu0 K por qu0 , el cual es la variante del conocido espina depescado. !l propósito es proporcionar un método para identificar las causas principales de unproblema en forma sistem#tica.

7tro método con que se puede eplotar los problemas y su conteto es el desarrollado por onyCuzan, llamados mapas mentales, que es una herramienta para me$orar la forma en que setoman notas. Aunque no es una técnica para me$orar la creatividad, es una forma de ayuda para lageneración de este tipo de ideas.

%os m0todos para buscar ideas tenemos:

/$9$1$ E8ercitar la ente5 a"liar la ca"acidadodos tenemos tres patrones de pensamiento: analítico, creativo y pr#ctico. 9na persona utiliza elpensamiento analítico cuando emite $uicios y resuelve problemas. !ste tipo de pensamiento sehalla en el hemisferio izquierdo del cerebro.

9na persona utiliza el pensamiento creativo cuando est# desarrollando un método para hacer algo

que no ha hecho antes y no puede atenerse a que alguien le diga cómo hacerlo. !ste tipo depensamiento, empleado con frecuencia para proponer nuevas e ingeniosas soluciones encualquier situación, se halla en el hemisferio derecho del derecho.

9n individuo usa el tipo de pensamiento pr#ctico cuando ayuda a implementar ideas desarrolladaspor los otros dos patrones de pensamiento. !s la capacidad de llevar a la pr#ctica teorías yconceptos. !ste tipo de pensamiento, que se halla en el hemisferio izquierdo del cerebro.

!s interesante observar que dos de los tres patrones de pensamiento se encuentran en elhemisferio izquierdo del cerebro. !sta característica nos facilita transformar las ideas generadaspor el tipo de pensamiento analítico para que sean aceptadas e implementadas por el tipo depensamiento pr#ctico.

Ahora vamos a e$ercitar nuestra creatividad, por tanto nos relacionaremos con ensanchadoresmentales, estos ensanchadores de la mente est#n diseñados para ayudarle a ver las cosas demanera completamente nueva y a desarrollar un ambiente que ampliara su capacidad depensamiento creativo. /omenzaremos por una serie de ensanchadores sencillos que son e$erciciode resistencia.

/$9$*$ Establecer el derrotero5 co"render el contetoDi los individuos ni las organizaciones eperimentan la carencia de ideas creativas. Do obstante,ambos tienen dificultades para aplicarlas con éito" el verdadero valor de un a idea nueva sedescubre al ponerla en pr#ctica. /on frecuencia las ideas desaparecen sin ser implementadas

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porque las personas y las organizaciones no disponen de métodos para distinguir las ideas buenasde las malas o las ideas pr#cticas de las que no lo son.

!stablecer su derrotero requiere habilidad para mirar al futuro y eternidad una dirección, un cursode acción, que le permitir# ir a donde usted quiera ir. !n las organizaciones, estas decisiones de

establecer el derrotero est#n en las manos de la alta gerencia o de aquellos que est#n en la c(pulaadministrativa.

*resentaremos una cantidad de herramientas. +ebido a que el hemisferio izquierdo eige ciertoorden, cada herramienta se presentar# de manera seme$ante.

Kentana de selección%a ventana de selección es una técnica que le ayudad a seleccionar las cosas correctas que debehacer. 9tiliza dos criterios: esfuerzos 5recursos6 y probabilidad de éito, y proporcionar la manerade dar prioridad a una lista de alternativas frente a esos criterios. !l empleo de esta herramienta lepermitir# analizar cada opción de manera sistem#tica.

*aso ;: !labore una lista de ideas*aso ?: Asigne a cada idea un punta$e a cada criterio*aso @: 'ntroduzca las ideas en la ventana de selección.*aso R: Analice act(e.

%a ventana de selección es m#s apropiada para individuos que traba$an en asuntos personales.!sta técnica utiliza un estilo de creatividad muy estructurado. e aplica me$or a tareas y es muyempleada para establecer la prioridad de listas Epor realizarF.

3b"etivos exaerados. Al eagerar los ob$etivos, con frecuencia los individuos pueden derribar las barreras culturales queellos mismos han levantado de manera inconsciente. %a eageración proporciona diversasperspectivas y permite que usted se acerque con creatividad a una oportunidad. *ara aplicar esta

técnica siga los siguientes pasos:*aso ;: +efina la oportunidad.*aso ?: !labore la lista de criterios que satisfar#n la oportunidad*aso @: !agere los criterios.*aso R: !mplee los criterios eagerados para generar ideas.

%a eageración de ob$etivos da me$ores resultados con grupos que traba$an en asuntosempresariales. !sta técnica, que emplea la creatividad no lineal, se aplica me$or para establecer elderrotero.

Fenerador de posibilidades.!l generador de posibilidades es un método para estimular la concepción de ideas de manerasistem#tica. Aplique esta herramienta en oportunidades que abarquen muchos elementos

potenciales. /omience por escribir el ob$etivo o la oportunidad en la parte superior de la p#gina.'dentifique sus elementos b#sicos y decompóngalos en subelementos. /ombine los subelementospara sugerir diversas ideas" no intente emitir $uicios de valor en este momento. +epure las ideas,considerando los siguientes pasos:

*aso ;: +efina el ob$etivo.*aso ?: +escomponga cada elemento en subelementos.*aso @: /ombine los subelementos en nuevas ideas que lleguen a la mente.*aso R: !val(e nuevas opciones utilizando la ventana de selección para definir cual

es la prioridad.

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!l potencial creador de esta herramienta se observa me$or cuando se aplica a periodos de mesese incluso de años. irve para que la empresa modifique el enfoque de lo que hace. !staherramienta le ayuda a comprender cómo puede ir adonde usted desea. /$9$/$ Pensar de odo di3erente5 cabio de "aradi!as%as personas, los sistemas y las organizaciones son como son porque son así, !sto quiz# sea

demasiado obvio, pero la mayoría de las personas no entiende que el statu quo en cualquier situación es algo m#s comple$o que el equilibrio de un con$unto de fuerzas. 3emos definido lacreatividad como lo que produce algo que antes no eistía. *ara crear un nuevo statu quo, unanueva relación, una nueva percepción, un nuevo con$untos de sistemas o un nuevo proceso,debemos romper el statu quo. +ebe permitirse que las ideas fluyan con libertad. /omo individuos,debemos pensar de maneras nuevas y creativas./on frecuencia las personas se sienten m#s creativas y seguras cuando miran un asunto desde unpunto de vista imaginario. Decesitamos darnos a nosotros mismos licencia para pensar. Acontinuación presentamos varios métodos para generar numerosas ideas:

%ormentas de ideas '@rainstormin(.%a tormenta de ideas es una manera de generar un gran n(mero de ideas en poco tiempo. *uede

ayudar a romper los patrones tradicionales de pensamiento, y facilitar la generación de otrosnuevos. odas las ideas estimulan son valiosas" no las $uzgue ni las eval(e. !l ob$etivo de latormenta de ideas es crear tantas ideas como sea posible. 'ncluso la idea m#s etravagante puedeservir de base a una nueva y valiosa. ener muchas nuevas ideas incrementa la posibilidad deencontrar una solución ecelente. Apóyese en las ideas. unte dos o m#s ideas para desarrollar otra idea.

u utilidad es m#ima en problemas simples, con comple$os" nuevos conceptos para productos opara mercados, me$oras de procesos o para problemas comple$os fragmentados.

%os pasos del proceso son:*aso ;: !li$a un propósito para esta sesión de tormenta de ideas. ea lo m#s

específico posible, pero tenga en cuenta los recursos de que dispone elgrupo.

*aso ?: )epase las reglas de la tormenta de ideas 5se establece un n(mero de ideasal que queremos llegar, los participantes dicen todo aquello que se lesocurra de acuerdo al problema planteado, postergue los $uicios, permita laepresión libre, busque cantidad, registre las ideas, propicie la competencia,utilice respuesta de escucha activa6.

*aso @: 8enere ideas, las ideas eistentes pueden me$orarse mediante la aplicaciónde una lista de control, también se pueden agregar otras ideas. Algunasideas de la lista son mutuamente ecluyentes.

%a tormenta de ideas, que funciona me$or en grupos que analizan asuntos empresariales, emplea

la creatividad no lineal y se aplica me$or a la e$ecución de tareas. !l potencial creador de estaherramienta se observa me$or cuando se aplica durante periodos cortos.

*a sin#ctica.

!st# técnica fue desarrollada por Zilliam 8ordon en la década de ;<H>, los participantes en lasesión, a diferencia de los del brainstormin, no est#n conscientes del problema específico ba$oconsideración, requiriéndose mucha capacitación y pr#ctica, ya que se necesita un eperto paraorientar esas reuniones. *recisamente sinéctica significa combinación de diversos elementos

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heterogéneos y apunta a la utilización consciente de los mecanismos subconscientes que est#npresentes en la actividad creadora.

!l proceso busca la estimulación de la gente para que contemple los problemas ba$o nuevosaspectos, para ver elementos etraños como familiares y conocidos, combinando las percepciones

de las cosas. e llega al subconsciente por medio de $uego de palabras, analogías y met#foras,con fin de disminuir la autocensura personal y de sta forma producir nuevos conceptos.

&sociación libre!s utilizado para establecer coneiones mentales entre dos ideas diferentes, proporciona unmétodo sencillo para eaminar aspectos que son seme$antes, opuestas o que guardan unarelación física. *or e$emplo, una flor y un #rbol pueden ser elementos seme$antes 5ambos crecen6.Yerano e invierno podrían ser elementos diferentes.

%a asociación libre funciona me$or con un grupo de personas que no tienen un propósito específicoen mente. !s una herramienta poderosa para concebir ideas. %a asociación libre no es otra cosaque la coneión de niveles de eperiencia no relacionados anteriormente" se produce cuando

estamos ba$o una lógica o perspectiva y encontramos una solución en otra muy diferente o en launión de ambas. Algunos e$emplos podrían ser la pistola para clavos en materiales duros, en yogur con cereal o un papel en$abonado.

!n general, la asociación libre requiere ligar entre ;? y ;S ideas, antes que resulte alguna (til. %ospasos son los siguientes:

*aso ;: alga de su ambiente normal*aso ?: ome cualquier palabra, idea o concepto.*aso @: /ontin(e incorporando ideas a medida que sur$an hasta que usted agote las

posibilidades.!l potencial creador de esta herramienta se observa me$or cuando se aplica durante periodosprolongados. !s un buen método para estimular el surgimiento de ideas encadenadas.

/$9$0$ Establecer es"acios de traba8os bien estructurados5 dar .alor a los alrededores/ada traba$o consta de tres partes: la primera consiste en determinar cu#l es la tarea" la segundaplanear como e$ecutarla, y la tercera, llevarla a cabo. !stas tres partes deben tenerse en cuenta,ya sea que se trate de una gran organización 4en donde estas tareas se asignan, en su mayor parte, a departamentos diferentes, diversas personas o subgrupos distintos0 o de una empresa conun solo empleado. omando como e$emplo de la planeación de la comida, alguien decide quévamos a cenar 5sería delicioso cenar una parrillada, ensalada y papas al horno6. Alguien debeplanear el men(, comprar los ingredientes, cocinarlos y servir la comida. *reparar una cenaparrillada es muy diferente de cocinarlas. !$ecutar cualquier traba$o es muy diferente de planearlo.

*ara ser creativos, no sólo debemos disponer de tiempo y energía para e$ecutar la tarea 5realizar

el traba$o6, sino también para planearla 5decidir cómo la e$ecutaremos6 y darle un derrotero 5decidir qué haremos6. !ste especial tipo de traba$o 4pensar y crear0 requiere un ambiente abonado quellamaremos espacio de traba$o bien estructurado, que forma parte cada vez m#s de las diversasorganizaciones.

%os espacios bien estructurados son creados y disueltos electrónicamente microsegundos trasmicrosegundos alrededor del mundo. Dos hemos puesto en contacto con el potencial de latecnología aplicada. Do obstante, el reto no es adquirir la tecnología, sino aplicarla para crear espacios de traba$o bien estructurados que fomenten la creatividad en la vida, en la organización.!n este punto analizaremos algunos métodos para traba$ar en este tipo de espacios:

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&nlisis de fuerzas!l an#lisis de fuerzas permite ver las fuerzas en conflicto, proporciona la manera de tener unavisión de las fuerzas que impulsan frente a las fuerzas que restringen, y de elaborar mapas de lasfuerzas internas versus las fuerzas eternas. !sta técnica puede ayudar a disciplinar su

pensamiento e identificar las claves del éito. us pasos son los siguientes:*aso ;: +efina la oportunidad, el problema o la situación*aso ?: +ibu$e un circulo grande.*aso @: +escriba qué le impide alcanzar el éito 5fuerzas de restricción6.*aso R: +escriba o defina lo que necesita para alcanzar el éito 5fuerzas impulsoras6.*aso S: Analice cada una de las fuerzas.

!l an#lisis de fuerzas, que funciona me$or en grupos que analizan asuntos empresariales, empleaun estilo de creatividad muy estructurado y se aplica me$or en la e$ecución de tareas.

9apa de la mente!s una técnica de la creatividad que integra el proceso completo del cerebro. *romueve lavisualización de ideas y proporciona un método para epandir la creatividad equilibrando la

influencia de la evaluación lógica con los conceptos e ideas independientes. !sta técnica ayuda aromper vie$os paradigmas mediante los poderes intuitivos de la mente. +ado que es visual y lógica,ayuda a generar alternativas creativas. !n general, uno o dos individuos completan el mapa de lamente. %os grupos pueden traba$ar en el mismo mapa en un taco o tablero de fichas, o construir nuevas im#genes de los dem#s. !l mapa de la mente también es (til para tomar notas o bosque$ar un libro. *ara su elaboración se siguen los siguientes pasos:

*aso ;: +efina el tema.*aso ?: +ibu$e una imagen central que identifique el tema.*aso @: )egistre im#genes relacionadas con la imagen central que identifique el

tema.*aso R: )epita el paso con cada una de las nuevas im#genes.

*aso S: Amplié las im#genes hasta donde su creatividad lo permita.*aso H: Agrupe las ideas que tengan temas comunes.

!sta herramienta, que funciona me$or en individuos que analizan asuntos personales, emplea lacreatividad provocada y puede aplicarse me$or a la planeación. !s una manera de liberar el poder del hemisferio cerebral derecho.

&mbiente9na de las m#s importantes herramientas creativas utilizadas en un ambiente de traba$o bienestructurado es el ambiente mismo. !l ambiente comprende el espacio físico, los muebles que hayen el espacio, la iluminación, la m(sica y otros aspectos físicos.

%ibérese de su ambiente habitual y modifique el sitio donde traba$a y vive. /ambie sus socios, lam(sica que escucha y los temas que lee. *ara ser creativo, debe cambiar sus paradigmas y mirar las oportunidades, problemas y situaciones desde diversas perspectivas. +ar un paseo escuchar m(sica o dormir un rato son algunas maneras de cambiar el ambiente. %os pasos de de est#técnica son:

*aso ;: +etermine la herramienta de creatividad que va a utilizar.*aso ?: !stablezca el ambiente para emplear dicha herramienta con efectividad y

me$orar su creatividad en general.*aso @: )ecuerde qué funciona y qué no funciona

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9n ambiente de traba$o bien estructurado puede ayudarle a ser adecuadamente creativo" si carecede él, su creatividad puede reducirse. u lugar de traba$o debe ser el primer aspecto que ustedtenga en cuenta cuando determine cómo enfocar la creatividad. /ada uno de nosotros procesa lainformación de manera diferente. !l modo como procesamos la información est# relacionado condiversas #reas del cerebro. Algunos de nosotros nos sentimos m#s cómodos imaginando y

fantaseando acerca de los que todavía no ha ocurrido. 7tras personas se sienten me$or recurriendo a sus sentimientos, se sienten bien aproim#ndose a la información desde la partesensible y humanista del yo. 7tras prefieren pensar en fechas y datos. *ara maimizar la creatividad, el espacio de traba$o bien estructurado debe:

/ombinar diversos estilos de pensamiento para obligarnos a utilizar todo el cerebro. 'ncluir las características físicas del espacio donde traba$amos y pensamos. 9sar diversas metodologías para estimular nuestras fuerzas creadoras. er divertido !stimular todos los sentidos. *ermitir que ambos hemisferios del cerebro traba$en $untos.

/on frecuencia los científicos afirman que el individuo utiliza sólo una pequeña parte de sucapacidad de pensamiento. !stablecer un sitio de traba$o bien estructurado puede ayudarnos a ser m#s creativos.

Eeversión del problema 'Problem reversal(.!l mundo est# lleno de opuestos. /ualquier atributo, concepto o idea carece de significado sin suopuesto. %ao0tzu escribió ao0te /hing, en donde recalca la necesidad para un líder eitoso, demirar los opuestos eistentes a su alrededor. odo comportamiento consiste en opuestos, aprendaa ver las cosa hacia atr#s, de dentro hacia afuera, de arriba hacia aba$o. !l método consiste en losiguiente:

+eclare su problema al revés. /ambie su oración afirmativa en negativa. rate de definir lo que algo no es. !prese lo que todos los dem#s no est#n haciendo. 9tilice la br($ula Equé pasa siW..F /ambie la dirección o ubicación de su perspectiva. 'nvierta resultados /ambie una derrota en victoria o una victoria en derrota.

/$9$$ Mecanisos que estiulan5 concentrarse en la ener!ía%os seres humanos comunican las ideas creativas mediante palabras. !n consecuencia, laspalabras son un catalizador ecelente para que a mente produzca nuevas ideas. Aunque eisten

muchas palabras, muchos de nosotros no tenemos un vocabulario amplio. *ara epresarnosnormalmente sólo necesitamos varios centenares de palabras.!studiaremos técnicas que nos permitan emplear esta reserva de palabras para estimular elpensamiento creativo. %as técnicas basadas en palabras pueden ayudarnos a que nuestrospensamientos avancen y a estimular la concepción de nuevas ideas, ya sea que las palabras sepresenten en la conversación. 9na palabra no evoca el mismo pensamiento en la mente de todaslas personas. !labore su propia lista de palabras estimulantes, y encuentre el me$or lugar paraemplearlas. A continuación se describen algunas herramientas:

Cinco “por!u#s$

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!sta es la herramienta favorita de los niños de cinco años. %os pequeños preguntan por qué, por qué, por qué y por qué hasta que con la cuarta o quinta pregunta logran descubrir la raíz delasunto. 9tilícela para analizar las causas ocultas o desarrollar preguntas perspicaces querequieren soluciones creativas. %os pasos son los siguientes:*aso ;: *regunte el porqué de una oportunidad, un problema o una situación.

*aso ?: *regunte por qué respecto de la respuesta dada al segundo por qué.*aso @: *regunte por qué respecto de la respuesta dad al tercer por qué.*aso R: *regunte por qué respecto de la respuesta dada al tercer por qué.*aso S: *regunte por qué respecto de la respuesta dada al cuarto por qué.*aso H: /ontin(e este proceso hasta que llegue a un punto donde se vislumbre una idea o

solución creativa posible.!l método de los cinco EporquésF, que funciona me$or en grupos que analizan asuntosempresariales, emplea la creatividad muy estructurada y se aplica me$or al an#lisis de tareas. !staherramienta es ecelente para descubrir las causas ocultas de las situaciones presentadas.

*os seis sombreros.!n ;<=> del doctor +e Cono inventó el método de los seis sombreros del pensamiento. !ste

método es un marco de referencia para el pensamiento. !l sistema le da su lugar al pensamientocrítico, pero no permite que este domine, como sí ocurre en el pensamiento ordinario. %os seissombreros representan seis maneras de pensar y se deben considerar cómo direcciones depensamiento m#s que como etiquetas para el pensamiento. !sto quiere decir que los sombrerosse utilizan proactivamente y no reactivamente.

%a clave es que cada sombrero es una dirección de pensamiento en vez de ser una etiqueta depensamiento. %a $ustificación teórica para utilizar los seis sombreros del pensamiento es quefomenta el pensamiento paralelo, fomenta el pensamiento en toda amplitud y separa el ego deldesempeño.

Palabras para pensar

%a técnica de palabras para pensar proporciona una lista de preguntas o ideas por investigar ypermite que usted aplique una estructura a su creatividad. *ara estimular la formulación depreguntas se emplea una cantidad de diferentes tipos de palabras, que representan diversasestructuras. %os pasos son los siguientes:*aso ;: epare la oportunidad, el problema o la situación en la que desea pensar.*aso ?: 2ormule preguntas /)!A! acerca de cada etapa de la oportunidad, el problema

o la situación y vea qué ideas surgen.

9n verbo de acción es una de las clases de palabras que pueden emplearse con la técnica depalabras para pensar" otra es un acrónimo. !l acrónimo que empleamos con frecuencia paraliberar el poder creador es /)!A!.

& /ombinar

R )edistribuirI)evisar E !agerar A Adaptar T ransformar E !liminar S ustituir.

!sta técnica, que funciona me$or en grupos que analizan asuntos empresariales, emplea lacreatividad no lineal y se aplica me$or en el an#lisis de tareas. !l potencial creador de esta

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herramienta se observa me$or cuando se aplica durante periodos cortos. !sta herramienta esecelente para analizar situaciones y crear alternativas para reemplazar algo.

Conversación

!s uno de los recursos creativos m#s olvidados y malinterpretados. +ado que a menudo laconversación es algo informal, muchas personas que participan en ella no sienten que puede ser de alguna utilidad creativa. !ste enfoque funciona me$or donde se encuentra una amplia gama deindividuos. Aunque no es necesario que la conversación sea estructurada, si se requierepracticarla. /uando usted entable conversaciones con otras personas, es importante de$ar que sumente divague con libertad mientras trata temas específicos. us pasos son:*aso ;: !ntable conversación con otros, preferiblemente con quienes no comparten sus

puntos de vista ni su eperiencia.*aso ?: !scuche lo que se dice.*aso @: Aplique lo dicho a su propia situación.!n general los seres humanos emplean las palabras para ser creativos. %as palabras est#npresentes en nuestros pensamientos, en nuestra conversación y en la comunicación. %as palabras

son un catalizador ecelente para estimular nuestra mente a generar nuevas ideas. !ntre losmecanismos basados en palabras se encuentran:

Acrónicos /artas 7b$eto físico uegos

%as palabras que han probado en el pasado ser buenos generadores de ideas son preguntas tansencillas como:

J*or quéK J/ómoK JUué sucedería siW.K

!l empleo sistem#tico de palabras estimula la concepción de ideas y genera progresos en elsendero de la creatividad. !l uso de sus palabras favoritas lo obliga a moverse en su espaciocreativo y le permite mirar las cosas desde perspectivas nuevas y creativas.

)oger !rico, presidente de *epsi, afirmó que “sin duda, las randes ideas re!uieren creatividad y en las randes compa1ías lo ms difícil para un presidente es lorar !ue los empleadosconstantemente piensen y act+en en forma creativa$ . A continuación presentamos algunosconse$os para reuniones de grupo:

RE&OR)AR A)%ERTE'&IAUue no eistan respuestas (nicas, sino

diferentes alternativas correctas.

Do busque la respuesta, analice alternativas.

Uue usted pueda aportar a esas respuestas Do sea tímido, eprese lo que piensaUue otros contribuyen. !scuche y de$e quehablen

Acepte las contribuciones de los dem#s. Dointerrumpa

Uue debe mantenerse positivo, apoyando,modificando y me$orando.

!vite todo tipo de críticas destructivas

Uue pueda buscar variedad, cantidad yavanzar.

Do insista en un solo aspecto.

Uue debe mirar nuevas posibilidades,romper paradigmas, tomar iniciativas

!vite que los convencionalismos lo restrin$an

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Uue est# traba$ando con un grupo y debedirigirse siempre a él.

Do sea demasiado cuidadoso ni lance ideaspara luego desistir.

3asta aquí se ha analizado la creatividad y las diversas técnicas 5herramientas6 para conseguirla.

!sto ha servir en cualquier proceso que se plantea en su vida personal yIo empresarial: dirigir,planificar, decidir una inversión, decidir una localización de la empresa, etc. %as diversasherramientas, así como la forma de plantearse los problemas, deben ser consideradas encualquier situación creativa que se formule.

*or ello hay que insistir no sólo en los métodos de creatividad, sino en el desarrollo eimplementación de un clima y mecanismos donde ésta pueda epresarse con el correspondienteestímulo.

Al!unos desarrollos interesantes5 7eans$ %evi traus tenía un negocio que abastecía a los buscadores de oro, durante la

fiebre de ;=S> el sastre acob +avis comenzó a confeccionar pantalones de mezclilla conbolsillos remachados y le sugirió a traus venderlos. !n ;=T@ obtuvieron la primera patentepara los $eans.

Paracaídas5 !l francés %ouis %enormand inventó el paracaídas como medio para escapar

de un edificio en llamas en ;==@. 7tro francés, Andre 8arnerin, fue quién se lanzó en ;T<Tdesde un globo de aire caliente.

&onser.as5 /omenzaron con el intento de entregar me$ores alimentos a los soldados

franceses en ;=><, poniendo frascos de comida en agua caliente y sell#ndolos. !n ;=;> elinglés *eter +uranil remplazó los frascos por recipientes de hierro recubiertos de latón.

@udXeiser5 3acia ;=T>, el americano /arl /onrad descubrió una cerveza ecepcional por

su aroma y sabor, en la recóndita aldea alemanda de Cud\eis. u proceso de elaboración

consistía en introducir dos veces de fermentación, lo que le daba gran suavidad al productoresultante. )egresó a !stados 9nidos con la receta y allí registro la marca de cerveza. Las US@5 %a memoria 9C 5en inglés pendrive6 fue inventada en ;<<= por 'C como un

remplazo de las unidades de disquete para su línea de productos hinG*ad. Aunque fueinvento de 'C, esta compañía no la patentó. 'C contrató m#s tarde a 0ystems paradesarrollarlo y fabricarlo en forma no eclusiva. 0ystems conserva la patente de estedispositivo.

(ornos de icroondas5 !n ;<RS, *ercy pender, traba$ando en un radar, se dio cuenta

de que las microondas derritieron unos dulces que tenía en su bolsillo. )ealizó algunoseperimentos y finalmente desarrollo un horno de microondas. !n ;<RH , la firma en quetraba$aba , )aythecon /o., sacó la patente y ese mismo año el primer producto salió a la

venta a un precio de cinco mil dólares.

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TEMA 0&KMO @US&AR Y E'&O'TRAR I)EAS PARA OPORTU'I)A)ES )E 'E+O&IO

Los resultados #"tios se obtienen ás a"ro.ecando o"ortunidades que resol.iendo "robleasPeter )rucer

!l cambio constituye un reto para los líderes empresariales, ya que aquellos que se beneficiaron

con la forma anterior de hacer las cosas se sienten amenazados" el cambio inquieta y molesta"pero representa una amenaza y una oportunidad , y mantener una empresa que opere con éito almismo tiempo que se cambian sistemas, tecnologías, estructuras y procedimientos, es un grandesafío.

Actualmente, en este escenario de los negocios, estamos ante una apertura económica, unaglobalización con tratados de libre comercio, lo que plantea nuevas amenazas y oportunidades. [ano se habla de competencia, sino de competitividad, que es hacer lo mismo, pero me$or, con m#sproductividad y valores agregados.

7portunidades e ideas son dos elementos necesarios en el proceso empresarial y cualquiera delas dos puede darse primero que la otra. !n este tema estos dos elementos se van a referir a dos

cosas diferentes, por ello analizaremos algunos conceptos:

/portunidad! /uando se encuentra una situación en la cual una o m#s personas pueden me$orar algo que ya eiste y puede generar ganancias.

Ideas! e refiere a las diferentes formas de eplotar las oportunidades y de hacer me$oramientos,ya sea a través de empresas establecidas o de nuevas empresas.

*ara una oportunidad cualquiera puede haber m(ltiples ideas acerca de cómo sacarle el mayor provecho posible. ambién puede haber m#s de una oportunidad que puede ser eplotadamediante la aplicación de una sola idea. +escubrir una oportunidad o una idea puede conducir aldescubrimiento de otra o de muchas m#s.

%as ideas de negocios hay que mirarlas con relación a su futuro. !n este caso se considera queellas deben tener potencial: para generar utilidades 5para cubrir el costo de oportunidad ycompensar el riesgo6, de crecimiento 5estimar la tasa de crecimiento6 y de diversificaciónposibilidades de epansión6.

!isten una infinidad de actividades, aquellas que dan me$ores resultados en algunas regiones yno en otras, que pueden f#cilmente, adaptarse a las necesidades del mercado, y otras, que secrean por las oportunidades que presenta en el momento.

e debe tomar en cuenta que las dudas y el ecesivo tiempo que se ponga en la planificación,puede hacer que alguien le gane la venta$a para entrar primero al mercado, perdiendo así la gran

oportunidad de ser el n(mero uno de su negocio.

%a idea del negocio es una descripción corta y especifica de lo que ser# su negocio. !s encontrar un enfoque diferente o un concepto que todavía no hay eplotado en el mercado.

0$1$ OPORTU'I)A) Y EMPRESARIO$!iste una estrecha relación entre oportunidad y empresario, por consiguiente la eistencia de unaoportunidad comercial es una condición necesaria para que el proceso empresarial se dé.

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%as oportunidades est#n en todos lados, ya que hay muchas cosas que pueden ser me$oradaspuesto que el estado de perfección casi nunca se alcanza. *odemos imaginar progresos en elacceso a la salud, en el proceso de presentar la declaración de impuestos, en la edificación delmundo con menos contaminación, en la elaboración de una silla cómoda y m#s liviana, enmantener un par de zapatos en un me$or estado, en encontrar un servicio m#s amigable, y muchas

otras cosas m#s.

*a oportunidad de empresa, abarca ms !ue la expectativa de enerar anancias, exie !ue esaoportunidad pueda dar pie a una nueva empresa.

%a vida, vista en retrospectiva, es una serie de oportunidades que algunos toman y otros de$an delargo. omaremos como e$emplo lo siguiente:

0$1$1$ O"ortunidad .ersus "robleas$%a frase Eno hay problemas, solo oportunidadesF es discutible. 9n problema 5amenaza6 eisteporque algo est# mal, pero para que eista una oportunidad no se necesita que algo esté mal"solamente que haya algo que se quiera me$orar. in embargo, ver los problemas comooportunidades puede ser (til ya que motiva la b(squeda de soluciones que pueden ser valiosas.

9na forma de transformar un problema en una oportunidad es buscar ideas que resuelvan elproblema, y para convertir esa idea en una empresa se le debe buscar una propuesta de valor y unmodelo de empresa adecuado.

radicionalmente se ha hecho énfasis familiar, política y empresarialmente en la importancia de

aprender a analizar y resolver problemas, desafortunadamente muy poco a descubrir y aprovechar oportunidades. !s necesario ir cambiando, al menos, la proporción de esfuerzo dedicado a lo unoy a lo otro.

0$1$*$ GLas crisis "ueden ser o"ortunidades "ara crecer - ser eitososJ¿0u# sinifica en realidad la palabra crisis? !n el idioma chino tiene dos significados: EpeligroF yEoportunidadF, %a crisis es siempre una ocasión de evolución o de desintegración, es un periodo detransición, lo que era ya se fue y lo que viene no ha llegado todavía.

Cill 8ates y *aul Allen, gracias a sus habilidades académicas y a sus padres, tuvieron laoportunidad de estudiar en %aGeside, un colegio privado de alta calidad en eattle. !n este colegioeistían muchas oportunidades que ellos pudieron aprovechar o de$ar pasar de largo. 9na de ellas

fue, que, gracias a uno de los benefactores del colegio quien había donado un computador, losestudiantes podían aprender de este. 8ates [ Allen tomaron esta oportunidad y gracias a ellaaprendieron sobre programación de computadores 5que desembocaron en la creación deicrosoft6.*ero esta fue una oportunidad en la que el me$oramiento que se podía llevar a cabo consistía enaprender m#s sobre cómo usar computadoras y no en cómo empezar una campaña para hacer dinero. !ra una oportunidad de aprendiza$e y no una comercial, sin embargo los llevó a unaoportunidad empresarial.

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!s una situación en que los patrones vigentes son rotos por acontecimientos emergentes y dealgunas maneras inesperadas. !sto ocasiona un trastorno que provoca per$uicio para muchos ybeneficios para aquellos pocos que supieron transformarla en oportunidad.

%levamos meses escuchando malas noticias económicas, y sus efectos sobre la economía engeneral y en concreto para los negocios. %as malas noticias pueden nublarnos la vista con suscifras en ro$o, sus perspectivas negras y sus p#lidas víctimas. *ero las noticias sobre la crisis notienen por qué ser siempre tomadas desde un punto de vista negativo para el empresario oemprendedor. implemente est#n ahí, y para un emprendedor pueden ser también el origen denuevas oportunidades para nuevos negocios.

[ es que hay un conocido refr#n que dice que Ea río revuelto ganancia de pescadores $ ¿L dónde podemos ver oportunidades de neocios en tiempos ríos revueltos?

%a respuesta a esta pregunta tan interesante la iremos desglosando m#s adelante. odos tenemos?R horas al día. %o m#s importante est# en saber utilizar bien estas ?R horas. *ara identificar

nuestras prioridades y saber dónde enfocarnos, hay que identificar primero:

• *o !ue ya tenemos y !ueremos.

• *ueo hay !ue hacer un esfuerzo para hablar de lo !ue tenemos y no !ueremos, y como

deshacernos de ello.

• ;espu#s de lo !ue no tenemos y !ueremos, y como obtenerlo.

• L finalmente aprender a evitar lo !ue no tenemos y tampoco !ueremos.

/harles +ar\in concluyó después de una vida de investigación que no son las especies m#sfuertes o m#s inteligentes las que sobreviven, sino a!uellas !ue se adaptan, huir de los problemas,

comport#ndose como un avestruz, no es la solución. ólo hay una manera de librarnos denuestros problemas solucion#ndolos.

%os problemas simples tienen soluciones simples, %os problemas comple$os tienen solucionescomple$as, la percepción e intuición son habilidades indispensables en las crisis. Zilfredo *areto,economista y sociólogo italiano, concluyó que:

!l ?>X de lo que t( haces produce el =>X de los resultados inversamente, el =>X de lo

que haces produce solamente el ?>X de los resultadosF.

i se quiere transformar la crisis en oportunidad de negocio se necesita tener siempre en la menteJ!n qué me enfocareK %a gran verdad es que si usted no hace nada, todo va a empeorar parame$orar, alguna cosa necesita ser hecha. %a interacción genera oportunidades cuanto m#sinteraccionemos, m#s oportunidades se generar#n. enemos que aprender a traba$ar, a pensar y acrear $untos.

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!l proceso general de ideas de negocios se puede sintetizar de la siguiente manera:

*omprensión del entorno *reatividad S ;etección de oportunidades que se concretan en ideas de negocios

!n la era industrial, la función del gerente y el líder era reaccionar frente al mercado y resolver problemas. 3oy su función es distinta, hoy debe identificar oportunidades y adelantarse al futuroestas cualidades permite identificar la estrategia ideal. -l mundo ya no pertenece a los !ue sabensino a los !ue aprenden, quien sabe, puede saber algo ya anticuado, quien aprende, est#innovando.

%a (nica venta$a competitiva que a nosotros nos resta en periodos de crisis es la habilidad deaprender m#s r#pidamente !ducación es lo que resta después que nos olvidamos de todo lo quehemos aprendido. JUué quedaK odelos mentales. %as ideas son mucho m#s fuertes cuando sonadecuadas a los modelos mentales.

9no de los modelos mentales que nosotros desarrollamos para el mundo empresarial es untrípode: 5sted, la empresa donde traba$a o posee si es el propietario y el mercado donde act(a. !l

éito empresarial siempre es precedido por el éito personal. er l(cido es una ciencia que puede ser aprendida y practicada.

9sted puede tener muchas ganas nadar en el lago, pero si no sabe nadar y se mete al agua,pueden pasar dos cosas: o su instinto lo saca adelante con muchas dificultades o, sencillamente,se ahoga. *or las estadísticas, sabemos que la segunda opción es la m#s frecuente, no sólo entrelos bañistas imprudentes, sino también, lamentablemente, en el mundo de los negocios.

Do por nada las cifras dicen que m#s de =SX de las nuevas empresas cierra antes de un año,cosa que nos parece impresentable si queremos generar una cultura emprendedora J/ómosolucionar lo anteriorK 8enerando programas educativos simples y continuos, $unto con la opción

%a capacidad de emprender, generalmente, est# asociado aun espíritu rom#ntico y apasionado, sanamente ambicioso einnovador, lo cual es bastante acertado. in embargo,creemos que eso mismo es lo que $uega en contra y,

paradó$icamente, pone las mayores dificultades a la hora deconcretar las ideas.

!l efecto son las dificultades y barreras que el emprendedor siente que tiene en su camino, la causa es la pocapreparación, conocimiento y desarrollo de habilidades. /omodecimos frecuentemente, se habla mucho de EYamos que sepuedeF, pero m#s importante es el E/ómo se puedeF.

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de que los emprendedores posean negocios Ellave en manoF durante alg(n tiempo, lo que lespermite tener eperiencia real para escalar otros proyectos.

!s necesario concentrarse en fortale'as$ no en debilidades" toda persona tiene fortalezas ydebilidades. %a gran decisión consiste en elegir el tipo de negocio donde puede poner a funcionar

todas sus fortalezas minimizando la incidencia de las debilidades. !sto indica que no es cualquier negocio.

ucha gente pasa gran parte de su vida haciendo esfuerzos por superar debilidades, en vez deconcentrarse en aprovechar las fortalezas que posee. !sta situación, frecuentemente vieneimpulsada por el entorno personal. %a familia, los amigos y los compañeros, desafortunadamente,por un comportamiento social erróneo son generosos para recalcar los defectos de los otros y sonegoístas para hacerlo con las virtudes del otro. /omo consecuencia la persona es m#s conscientede sus debilidades y, si no es de una personalidad definida, acaba menospreci#ndose.

0$1$/$ O"ortunidad .ersus ideas$'dea, en contraste con oportunidad, puede ser definida como la manera de resolver un problema o

eplotar una oportunidad. 9na idea en particular puede o no ser (til, efectiva o rentable, así sea deayuda a una oportunidad viable. 9na idea, al igual que una oportunidad, puede o no ser factible.C#sicamente una idea, al igual que una oportunidad, puede ser posible tanto para una empresa yaestablecida como para una nueva.

%a importancia de distinguir entre idea y oportunidad radica en que por cada oportunidad$ pueden surgir varias ideas capaces de convertirse en soluciones a problemas.

0$1$0$ &reaci#n de la o"ortunidad$%as oportunidades est#n en todo lugar porque siempre van a eistir nuevas situaciones en las quelas personas van a querer me$orar, aunque la necesidad de rentabilidad puede reducir el n(mero

de posibilidades.

/ualquier cosa que cambie el statu quo cambia el abanico de posibilidades al eliminar algunas ycrear otras.

0$1$$ Ma!nitud$/ualquier posible me$oramiento para una situación determinada puede afectar una o m#svariables, como por e$emplo, a cu#nta gente ayuda, cu#ntas personas van a comprarlo, cu#ntas deellas est#n dispuestas a pagar por dicho me$oramiento, etc.

9sufructuar esa oportunidad puede adem#s tener efectos secundarios que pueden ser parte de suimpacto. %os me$oramientos en forma de innovaciones a menudo se caracterizan por tener un

impacto incremental 5pequeños cambios6 versus un impacto radical 5cambios dr#sticos6 en relacióncon lo que era antes y lo que es ahora. !stos cambios radicales pueden ser discontinuos 5cambiosdr#sticos sobre algo que se tenía o moderados incrementos en el desempeño6, o de avanzada5cambios que anteriormente eran imposibles6 o perturbadores 5que seriamente cambian la maneracomo una empresa o industria acostumbraba a hacer negocios6.

0$*$ TIPOS )E OPORTU'I)A)ES$%a oportunidad empresarial aparece cuando eiste una brecha no cubierta entre oferta y demanday cuando hay una posibilidad de cambiar una de las dos o las dos. in embargo, puede que e(ista

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una demora entre el momento en el cual se descubre una oportunidad y el momento en queesta es e(plotada por alguien. !sta situación puede dar lugar a dos tipos de oportunidades que acontinuación de describen:

0$*$1$ O"ortunidades "erennes$

!n el mercado siempre hay una demanda por ideas, productos o servicios novedosos que no sehabían pensado con anterioridad y que pueden ser introducidos en el mercado en cualquier momento, $uegos, artículos de moda. Algunas veces estos artículos salen al mercado porquealgunas empresas o empresarios lo han investigado y han encontrado las oportunidades paraestos productos, y otras veces su aparición es el resultado de actividades de error y ensayo dealg(n empresario poco eperimentado.

e pueden encontrar oportunidades no perennes con altos m#rgenes en la industria de la saludcuando los investigadores encuentran medicinas que resuelven un problema, artículos o serviciospoco convencionales pero con gran valor. 3portunidades no perecederas de ba$o margen sonf#ciles de encontrar. !l deseo por ba$os precios generar ventas para pequeños negocios cuyospropietarios pueden traba$ar m#s duro y por m#s tiempo o aceptar un ingreso m#s ba$o por sus

servicios.

0$*$*$ O"ortunidades ocasionales$!l segundo tipo de oportunidades son las ocasionales, que son creadas cuando se da un cambioen una variable o en varias al mismo tiempo, como por e$emplo variables gubernamentales,ecológicas, sociales y económicas. A continuación se analiza algunos factores que generan lasoportunidades ocasionales:

5entana de tiempo! !iste una ventana de tiempo para identificar y aprovechar una oportunidadocasional. uy r#pido significa que el mercado o la tecnología necesaria para eplotar laoportunidad todavía no est# listo. uy tarde significa que el mercado ha sido utilizado lo suficientepara que el producto o servicio sea obsoleto o que los competidores se han movido tan r#pido que

han levantado suficientes y sólidas barreras de entrada que hacen que la rentabilidad sea muypoca.

;emora en la e(plotación! %as demoras en el aprovechamiento de una oportunidad o en elproceso de reconocerla, actuar sobre ella y obtener alg(n resultado son inevitables. !ntre estasdemoras, la tardanza en actuar sobre una oportunidad previamente identificada es la m#ssignificativa. %a secuencia en el proceso de acción puede variar. Algunas de estas nuevasempresas, como 9aic y todo tipo de $uegos no computarizados pudieron haber nacido muchom#s temprano, mientras otras como Lahoo y Foole tuvieron que esperar hasta que otroselementos estuvieran en su lugar antes que ellas aparecieran en el mercado.

*ondiciones de aparición! Algunos negocios no pueden crearse obviamente, con anterioridad a

la tecnología necesaria para hacerlo. %a necesidad de esperar por las condiciones necesarias paraintroducir al mercado o crear un nuevo producto, no significa que una persona no pueda anticipar el desarrollo de una oportunidad a partir de su fabricación o diseño. A continuación se muestranalgunos e$emplos de oportunidades y tiempo de aplicación:

Tu.ieron que es"erar Pudieron a"arecer antes Toda.ía es"erando)elo$es digitales *atinetas eléfonos con video/omunicación por internet iendas de descuentos /ontrol del enve$ecimiento*ruebas de A+D 'nternet Aire puro universalemorias flash aletas con ruedas /lonación humana*rivatización de servicios p(blicos ar$etas de crédito !liminación de la moneda

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0$/$ 2UERQAS )ESE'&A)E'A'TES$%as oportunidades pueden no durar m#s que las circunstancias que las crearon y que invitaron a lacompetencia a actuar. !l ob$etivo sería estar unos pocos pasos delante de los competidores y

estar atentos a las fuerzas de cambio que puedan generar nuevas oportunidades a m#s de las queya eisten. !stas fuerzas desencadenantes incluyen:

0$/$1$ &abios en el entorno e"resarial$%as oportunidades con alta probabilidad de generar ganancias est#n en el sector industrial m#sque en el mercado del consumidor normal. *ara captar estas oportunidades se requiere hacer ungran esfuerzo para buscar información que sea relevante a través de redes de contactos en elsector en el cual se est# interesado. 8eneralmente una persona por fuera de ese sector no tieneacceso a esta información, pero a(n m#s importante es que muchas personas no se interesan por obtenerla.

0$/$*$ &abios econ#icos$!pansiones comerciales o cambios sustanciales tales como el crecimiento de la capacidadindustrial o la actualización de equipos de comunicaciones crea demanda por nuevos productos yservicios que nuevas empresas pueden satisfacer de manera m#s f#cil que las eistentes. %levar la producción a otro país requiere de sistemas de transporte y mane$o y a su ve generar lanecesidad de encontrar usos para la infraestructura y los equipos en la antigua sede, lo que abrenuevas oportunidades para nuevas firmas que puedan encontrarle usos a esa infraestructura.

0$/$/$ Acciones !ubernaentales$%os cambios en las regulaciones producen oportunidades para que nuevas empresas entren enmercados antes protegidos y oportunidades de consultoría para ayudar a empresas antiguas aenfrentar los cambios en dichas regulaciones. 9na reglamentación laboral m#s rigurosa, por

e$emplo, abre las puertas para la creación de empresas de traba$o temporal.

0$/$0$ &ondiciones necesarias "ara el "roceso e"resarial$!stas condiciones son, por e$emplo, confianza, credibilidad, honestidad, fiabilidad, cooperativismo,actitud de ganar0ganar, compromiso con altos niveles de calidad, iniciativa, eistencias deincentivos, apertura al cambio, al igual que disponibilidad de recursos.

0$/$$ 2ueras i"ulsoras$%os empresarios que empiezan una nueva empresa se mueven acorde con lo que ven comoposibilidad para introducir en el mercado algo me$or. *ara ellos la oportunidad est# relacionada conla epansión del mercado y la manera como los clientes gastan su dinero. *or e$emploempresarios por adquisición capitalizan las venta$as que aparecen cuando dos empresas en una

industria fragmentada se unen, como pasa con las empresas de teléfonos, de automóviles, loshospitales y las firmas de mane$o de desechos.

0$/$6$ Mercados eer!entes$!l curso de los eventos humanos y naturales est# en continuo cambio y de esta manera se creannuevas situaciones en las que ya eiste puede ser me$orado a través de nuevas ideas y por endenuevas empresas, entre otras actividades. Algunos de estos cambios son: caída en las fuentes deabastecimiento, nueva demanda.

0$/$9$ E.oluci#n de la cadena de abasteciiento$

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Así como las empresas y los mercados est#n en continua evolución para adaptarse a los cambiosen la población, en el transporte y en las nuevas tecnologías de comunicación, los canales dedistribución eistentes progresan para satisfacer necesidades que traen dichos cambios. %areducción y epansión de estos canales de distribución generan oportunidades de me$oramiento.

0$0$ EL ORI+E' )E LAS I)EAS$%a idea del posible negocio es, usualmente, una de las grandes inquietudes o interrogantes dequién est# pensando en la posibilidad de tener su propia empresa. A diferencia de lo que muchasveces se piensa que éstas no surgen por arte de magia, o por momentos de inspiración o deconcentración.

e requiere una buena dosis de creatividad para encontrar una idea que nos satisfaga y nosimpulse a lanzarnos a la aventura de crear una empresa. !s evidente que no todos somosempresarios geniales, ni nos levantamos cada mañana con una idea capaz de revolucionar elplaneta. %o que nos toca entonces es buscar una idea, y es me$or hacerlo donde los dem#s yahan tenido éito. !pertos en emprendimientos empresariales nos dicen que eiste toda una seriede fuentes generadoras de ideas.

Do parece eistir una forma determinada para encontrar ideas, pero si hay un c(mulo deeperiencias de creadores de empresas que nos permite sugerir lagunas pautas. !stas surgen por actividades cotidianas de observación, conversación, circunstancias particulares en la vidacorriente del ser humano.

%a gran generación de ideas de nuevos negocios en la actualidad, no nacen de grandesdescubrimientos, ni inventos, principalmente, son producto de la observación de los cambios y delas nuevas necesidades que se producen en la sociedad. 9na forma de for$ar una idea eitosa denegocios es observar con la atención la vida cotidiana y la economía.

A continuación se presenta un resumen de algunas razones y e$emplos reales de cómo surgió

ideas de negocios:

÷ *or tener un terreo, lote o local÷ *or tener una m#quina o un vehículo÷ *or necesidad de tener m#s ingresos÷ *or relaciones sociales÷ *or relaciones de traba$o÷ *or eperiencia÷ *or invitación de un futuro socio÷ *or detección de una necesidad÷ *or e$emplo de otros÷

*or un ideal÷ *or relación con negocios de familia÷ *or observación en via$es÷ *or observación en revistas÷ *or ampliación de una línea ya eistente.÷ *or habilidades propias descubiertas÷ *or habilidades o recursos descubiertos en un futuro socio÷ *or descubrir una oportunidad÷ *or impulso de la moda

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÷ *or mostrar la capacidad de traba$o÷ *or impulso de la familia÷ *or hobby÷ *or estudios÷ *or necesidad de hacer algo÷ *or meterse de inventor ÷ *or cumplir cierta edad÷ *or la profesión÷ *or cambios en las reglas del $uego.

'nvestigaciones han demostrado que las ideas de negocio m#s originales y de mayor éito sondesarrolladas por personas que tienen varios años de eperiencia. +esarrollar una idea de negociocon el necesario grado de madurez eige una profunda comprensión de la tecnología aplicable,adem#s de un buen conocimiento de la conducta de los clientes o simplemente, del sector encuestión.

9na vez que se tiene la idea inicial, debemos comenzar a reunir un equipo y encontrar socios quenos ayuden a desarrollar nuestro producto o servicio hasta que éste se encuentre listo para salir almercado 5o muy próimo a ello" en el caso de un producto, se trataría probablemente de unprototipo que funcione6. +urante esta fase, normalmente debemos arregl#rnoslas sin capital deapoyo. +ebemos financiar nuestro proyecto con nuestro propio dinero, con ayuda de amigos,quiz#s con subsidios estatales para investigación, aportaciones de fundaciones u otros recursos.%os inversores llaman a esto capital semilla , puesto que nuestra idea no pasa de ser una semillaque todavía no se ha epuesto a los rigores clim#ticos de la competencia. Duestro ob$etivo enesta fase debe ser presentar la idea y el mercado 0la base de su nueva empresaJ.

)egresando al tema de la idea, es recomendable reunir a varias personas 5familiares o socios6para iniciar una tormenta o lluvia de ideas 5herramienta de creatividad6. *roceso en el cual

varias personas generan una gran cantidad de ideas, aflora la imaginación y surgen numerosaspropuestas, algunas, tal vez simples e ilógicas, pero es parte del proceso y no debe limitarse a laspersonas que las est#n generando. !n el tema @ creatividad e innovación empresarial se analizólos diferentes tópicos de la generación de ideas de negocios.

*ara me$orar el negocio las formas habituales eran: 5a6 llevar los productos eistentes a nuevosclientes, lo que puede requerir algunas modificaciones del vie$o producto, 5b6 productos nuevosque se crean y se venden a los mismos clientes, y 5c6 desarrollar productos nuevos para nuevosclientes, siendo este (ltimo el caso m#s riesgoso.

/ualesquiera sean las estrategias adoptadas 5no son ecluyentes6, se deben generar ideas. !staspueden prevenir de diversas fuentes, que se clasifican en internas y eternas. !n el interior de laempresa, estas ideas pueden provenir de registros y estadísticas$ informes y auditorias$ deque#as y reclamos o de la investigación y observación, adem#s del personal o talento&umano, es decir, los empleados y e$ecutivos.

/on frecuencia los empelados forman la me$or fuente de ideas. %os aportes del personalgeneralmente se estimulan por tres vías: proramas de suerencias, círculos de calidad y

proramas de innovación.

0$0$1$ &ontenido de una idea de ne!ocio

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%a idea de negocio debe sonar atractiva para un inversor. Do consiste en un folleto publicitario deun producto supuestamente asombroso, ni de una descripción técnica, sino m#s bien, en un *lande Degocios que da respuesta a las tres preguntas siguientes:

J¿Cul es el beneficio para el cliente?, es decir, J!u# problema vamos a resolver K !l éito en el

mercado se logra gracias a clientes satisfechos, no a productos asombrosos. %os clientescompran un producto porque requieren satisfacer una necesidad o resolver un problema" da igualque se trate de comida o bebida, de reducir un esfuerzo, de aumentar el placer o de me$orar suimagen. *or ello, la primera característica que debe tener una idea de negocio es que éstaestablezca con claridad qué necesidad va a satisfacer y de qué forma lo va a conseguir 5productoo servicio6.

J¿Cul es el mercado? 9na idea de negocio sólo adquiere valor económico real si la gente quierecomprar el producto o servicio. Así, la segunda característica de una idea de negocio con éito esque sea capaz de demostrar la eistencia de un mercado para el producto o servicio, y queidentifique al grupo, o grupos, de clientes0ob$etivo.

J¿Cómo anar dinero? %a mayoría de los productos generan ingresos directamente, a partir delas ventas a los clientes. !n algunos casos, sin embargo, el mecanismo de eneración deinresos puede ser m#s complicado" por e$emplo, el producto se entrega gratuitamente al cliente,y son los anunciantes quienes lo pagan. *or ello, la tercera característica para que una idea denegocio tenga éito, es que de$e muy en claro cómo se generar# ingresos y en qué cantidad.

!n resumen, las características m#s importantes que debe reunir una idea de negocio, son lassiguientes:

• )esponde a una necesidad de los clientes• !s innovadora• !s (nica• 7frece rentabilidad a largo plazo

0$0$*$ Análisis de la idea de ne!ocio$!l ob$etivo de este an#lisis es tratar de decidir si vale la pena abordar el estudio en profundidad denuestra idea de negocio. ambién veremos que lo peor de todo es que la respuesta obtenida deeste an#lisis no es un sí o un no rotundo sobre el éito o la bondad de nuestro proyecto. !sprobable que lleguemos a la conclusión de que nuestra idea no es tan buena como parecía. !nese caso tal vez decidiremos abandonarla. Así es como mueren muchas ideas de nuevosproyectos: en el primer an#lisis medianamente riguroso. in embargo, eiste la posibilidad de que,con un buen espíritu emprendedor, nos percatemos del enorme traba$o que hay por delante paraconvertir esa idea que hemos tenido en un negocio real.

!n estos tres puntos debe centrarse: en la idea, el negocio y sobre todo, en un primer an#lisis. Anosotros nos interesa otra cosa: convencernos de que no nos estamos engañando con nuestraidea y de que realmente hay un posible negocio en ella y paradó$icamente, mientras m#s OganasOle pongamos a nuestro proyecto, me$or.

0Adea) Admit#moslo, tener ideas no es tan difícil. Así que Jqué nos hace suponer que haber tenidouna idea significa haber tenido una buena idea de negocioK Do es lo mismo una OideaO que Ounaidea de negocioO. !sta diferencia a menudo se olvida. Duestro primer ob$etivo ser# discernir sitenemos una idea o tenemos una idea de neocio. ener una idea no es malo. e puedehacer un gran hobby de esa idea, un hobby rentable, que incluso puede llegar a convertirse en un

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buen negocio con el tiempo. *ero si empezamos con una verdadera idea de negocio, muchome$or. *or el contrario, no hay que despreciar ideas por el hecho de que no veamos cómoconvertirlas en negocios. !se es el traba$o que haremos después en el *lan de Degocio: planificar una empresa a partir de una idea. !n este momento, lo importante es poder describir qué ideahemos tenido y ser conscientes si hay un verdadero negocio detr#s de esa idea o no.

J/eocio: Cien, ya tenemos la idea. Ahora vamos a ver si se puede hacer un negocio con ella. ihemos llegado a la conclusión de que tenemos una idea de negocio, ahora es el momento dedescribir cómo se va a generar ese negocio. i hemos llegado a la conclusión de que tenemos unaidea pero no sabemos cómo hacer un negocio de ella, bueno, a(n estamos a tiempo. endremosque dedicar m#s tiempo a pensar en ello, después de todo a(n no hemos gastado dinero en elproyecto. ¿Cómo saber si hay neocio? %a idea es demasiado sencilla: habr# negocio si alguienest# dispuesto a pagar dinero por comprar, usar, alquilar, contratar, etc. nuestro producto oservicio" y cuanto m#s dinero pague me$or. *ero atención, el detalle est# en la epresión paar dinero no en usar o consumir nuestro producto o servicio. 9n negocio se basa en obtener beneficios, no en tener muchos clientes, ingresos, usuarios, transacciones, facturación, visitantes,etc. e trata de que los ingresos sean mayores que los gastos, cuanto antes me$or y cuan

mayores me$or.

0 &nlisis: Ahora combinemos estos dos elementos: la idea y el negocio. [ manos a la obra:analicemos, pensemos, refleionemos, imaginemos, etc. ¿Por !u# esa idea va a ser un neocio?,o me$or a(n, ¿por !u# va a enerar beneficios? !n este momento tampoco podremos ser muyrigurosos y tendremos que movernos en el etraño terreno de $ustificar lo m#s racionalmenteposible nuestras suposiciones pero sin entrar en un detalle ecesivo. *ara eso tendremos queelaborar *lanes de arGeting, 2inancieros, etc. *ero si a este nivel no podemos convencernos deque nuestra idea ser# un negocio, m#s vale no entrar en el traba$o de seguir desarrollando el *lande Degocio. ampoco es cuestión de abandonar todavía, pero habr# que seguir d#ndole vueltas aeste tema.

)irectrices orientadoras "ara la selecci#n, e.aluaci#n - .alidaci#n de conce"tos$+ecíamos que buscamos ideas pertinentes, pr#cticas y viables, que estén de acuerdo con laspolíticas y posibilidades de la empresa o del empresario. !llo en alguna forma se logra definiendoclaramente los ob$etivos que se establecían al iniciar el proceso de desarrollo de nuevosproductos, así como las directrices que orientan este tema y el medio para seleccionar y evaluar conceptos.

*ara el caso de una empresa en funcionamiento las ideas de nuevos productos deben concordar con el medo en que la empresa ha definido su negocio, misión y estrategias. *or ello no olvidar enqué negocio estamos y definirlo en términos de necesidades que se van a satisfacer 5misión yvisión6.

!n general, las ideas obtenidas a través de cualquier técnica o método, deben pasar por un proceso de evaluación, en primera instancia creativa para combinar y me$orar, pero despuésnecesariamente tiene que eistir una evaluación crítica, es decir someter esas ideas ba$o ciertoscriterios relativamente ob$etivos, pudiendo utilizar una matriz de tamizado y una evaluacióncomparada 5ver el siguiente e$emplo6:

&riterio Peso Idea A Idea @ Idea &'nterés para el mercado >.@>7riginalidad >.@>2acilidad de producción >.;S

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)ecursos financieros >.;S'magen >.;>

TOTAL 1$??

!n el caso de selección de ideas para nuevos productos, el proceso de tamizado es similar,aunque un poco m#s comple$o. %ambin resume muy bien esta etapa al señalar que “el ob"etivoa!uí es eliminar las ideas poco atractivas de nuevos productos o simplemente a!uellas !ue sonincompatibles con los con los recursos o con los ob"etivos de la empresa. 4e entra en una fase deevaluación, lo !ue supone la existencia de criterios de selección. /o se trata todavía de un estudiode viabilidad, sino a lo sumo de una evaluación preliminar$

Al respecto se puede afirmar que las empresas est#n su$etas a dos tipos de errores: de desecho oabandono, cuando por falta de visión se rechaza ideas que serían buenas, y errores de continuar ba$o falsas apreciaciones. i se cometen muchos errores de abandono, las normas pueden ser demasiado conservadoras.

+e hecho de que una idea o concepto del nuevo producto logre ser seleccionado no significa

que ser# comercializado" sólo indica que el producto es consecuente con los ob$etivos y políticasde la empresa, condiciones de mercado y recursos.

%a idea tiene que epresarse y transformarse en un concepto de producto, es decir mostrar claramente las características y el funcionamiento b#sicamente en términos de beneficios, de estenuevo producto tangible o intangible que queremos introducir al mercado.

!l concepto de producto se define como Euna descripción de las características físicas yperceptuales del producto final considerado y de la promesa que constituye para el grupo concretode usuariosF.

*osteriormente debe ser sometida a lo generalmente se denomina test o prueba de mercado,

que son “m#todos para tratar de medir el inter#s !ue el comprador tiene en un producto, antes dedesarrollar un prototipo$. e trata de verificar la aceptabilidad de las ideas y obtener las reaccionesde los potenciales compradores.

0$0$/$ Relaci#n de 3uentes de ideas - o"ortunidades$)ecordemos que cuando hablamos de una nueva empresa o producto podemos estar refiriéndosea innovaciones, me$oras o imitaciones, que nos permiten ser m#s competitivos en los mercadosactuales o en nuevos mercados.

%a b(squeda de ideas no debe ser aleatoria, es decir, sólo apoyarse en una corriente espont#neade inspiración, casualidad, sino sistem#tica. /omo lo afirma %ambin, “en eneral las ideas y sobretodo las buenas ideas, no vienen por sí solas, es necesario oranizar y estimular su eneración$,

de lo contrario puede ser ideas no aplicables al tipo de negocio que necesitamos.

Do podemos esperar sólo una generación de ideas formales y espontaneas, sino eplotar elesfuerzo, eisten factores y medios que estimulan el proceso, entre ellos las observaciones sobrelas necesidades, amenazas y oportunidades del mercado, los clientes, agentes de ventas,científicos, distribuidores, competidores y empleados en general.

on muchas las posibilidades de recoger ideas, lo importante es fomentarlas y estimularlas, seg(n-otler , “las ideas verdaderamente buenas se deben a una combinación de inspiración, traba"o y m#todo$.

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TEMA LA I'&U@A&IO' )E EMPRESAS Y EL E;ITO

En el tono correcto uno "uede decir cualquier cosa$ En el tonoequi.ocado uno "uede decir, nada, la "arte delicada es seleccionar el tono

+eor!e @ernard SaX

$1$ I'TRO)U&&IO'$!l *lan nacional para el +esarrollo de la icro y *equeña !mpresa establece queaproimadamente el <SX de las unidades empresariales en Colivia tiene ;> empleados o menos.2undes Colivia estima que eisten en Colivia aproimadamente S>> mil unidades económicas,divididas en microempresas, que representan el <SX del total, y pequeñas, medianas y grandesempresas que constituyen un SX del total.

!n el año ?>>>, las microempresas aportaron el ?TX del *'C y absorbieron un =@X del empleototal. %a pequeña y mediana empresa aportó el TX del *'C y absorbió el =X del empleo total, encontraste con la gran empresa que contribuyó con el HHX del *'C y generó el <X del empleo total.

!sta radiografía muestra, en un etremo, un n(mero muy modesto de grandes empresas queconcentran buena parte del valor de la producción y, en el otro, un gran n(mero de unidades depequeños productores y de comerciantes que agregan muy poco valor, pero responden por lamayor parte del empleo generado en el país.

!sta estructura empresarial y el amplio sector informal urbano limitan el desarrollo sostenible denuestro país, por ende es fundamental el fomento de la pequeña y mediana empresa, dada suimportancia estratégica para la generación de empleo permanente y la b(squeda de mayor productividad.

Duestro país en general tiene la necesidad urgente de desarrollar estrategias para lograr un

adecuado desarrollo económico y competitivo. !l informe del 2oro !conómico undial de ?>>Rindica que Colivia ocupa la posición <= de un total de ;>R países, situación que revela unacondición competitiva inferior con relación a la gran mayoría de los otros países.

$*$ GHUE SO' I'&U@A)ORAS )E EMPRESASJ

9na incubadora de empresas 5infraestructuras también denominadas viveros de empresas,escuelas de empresas o m#s recientemente acelerador de emprendedores6 es unaorganización que tiene como ob$etivo el apoyo a la creación y el desarrollo de pequeñas empresaso microempresas en sus primeras etapas de vida. on espacios físicos donde los empresariosreciben asesoría en aspectos técnicos, legales y contables, y comparten servicios de mensa$eríasecretaria, mantenimiento, vigilancia y otros.

ambién se entiende como un proceso de apoyo a los negocios que acelera el desarrollo con0(ito de empresas que inician o están comen'ando$ porque proporciona a losemprendedores una serie de recursos y servicios dirigidos a una meta.!n muchos casos, las incubadoras de empresas son proyectos de iniciativa p(blica establecidoscon el ob$etivo de fomentar la creación de nuevas empresas en una zona geogr#fica concreta. %asincubadoras suelen dar apoyo a los nuevos empresarios tanto en aspectos de gestión empresarial5plan de negocio, marGeting, finanzas, etc.6 como en el acceso a instalaciones y recursos 5local,teléfono, etc.6 a muy ba$o precio e incluso de forma gratuita.

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http://es.wikipedia.org/wiki/Microempresa


http://es.wikipedia.org/wiki/Plan_de_negocio

http://es.wikipedia.org/wiki/Marketing

http://es.wikipedia.org/wiki/Finanzas



http://es.wikipedia.org/wiki/Plan_de_negocio

http://es.wikipedia.org/wiki/Marketing


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%as incubadoras de empresas surgen como consecuencia de políticas de promoción, que facilitanla puesta en marcha de proyectos empresariales que tienen los potenciales emprendedores. /oneste apoyo se pretende disminuir el riesgo inherente a la creación de un nuevo negocio. !n líneasgenerales cabe decir que los aceleradores de emprendedores, las incubadoras y otrasinfraestructuras similares generan con su funcionamiento una subvención implícita a la eplotación

con las empresas alo$adas en sus instalaciones.

!l papel fundamental de la incubación radica en proporcionar guía para la administración, soportetécnico, formación de redes y consultoría a la medida de empresas $óvenes en crecimiento. 9nacaracterística importante es el apoyo psicológico o moral que se fomenta en una incubadora" por logeneral requiere que el emprendedor cuente con un plan de negocios por escrito, evidencia de unfinanciamiento adecuado y el compromiso de reubicarse dentro de la región cuando abandone lasinstalaciones.

Al ser el ob$etivo de la incubadora la creación de empresas a largo plazo, los organizadores de laincubadora establecen criterios de selección para los proyectos candidatos: viabilidad técnica,económica y financiera del proyecto, sector de actividad, calidad del equipo formador, adaptación alos ob$etivos específicos de la incubadora, calidad de las inversiones.

/on el ob$etivo de apoyar y fortalecer a nuevos emprendimientos, la 'ncubadora de !mpresas dela ciudad de %a *az, lanzó varias convocatorias p(blicas, en las cuales se espera la participaciónde planes de negocio innovadores que presenten perspectivas de crecimiento r#pido en elmercado mediante un elaborado plan de traba$o.

%a técnica responsable de la 'ncubadora de !mpresas %a *az, /arla 8utiérrez, eplicó que Esetraba$ar# en la prestación de servicios determinados por la 'ncubadora, esto acorde en laimplementación de programas de emprendimientos din#micos subvencionado por la 9nión!uropeaF.

!l procedimiento para la selección de los futuros beneficiarios consiste en la recepción de losplanes de negocio, mismos que son evaluados y preseleccionados y puestos a consideración deun comité eterno conformado por 29D+A*)7, 2undación aya, 9niversidad /atólica y la!scuela de 'nversores.

$*$1$ @ene3icios que "uede o3recer una incubadora de e"resas al e"rendedor$

%as incubadoras de empresas son efectivas para que el nuevo negocio logre superar algunosobst#culos naturales cuando se comienza una nueva empresa, al apoyarlo en:

÷ %as actividades necesarias para la puesta en marcha

÷ %a definición clara de las necesidades de sus clientes

÷ e$orar la capacidad de gestión

÷ !l desarrollo de productos y servicios

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÷ 9na red de contactos para clientes e inversionistas potenciales.

eg(n evidencias internacionales, la incubación de empresas puede reducir de un =>X a un ?>Xla probabilidad de fracaso de un nuevo negocio. !sto debido a que proporciona:

÷ 9n espacio propio, recursos, medidas de desempeño y organización diseñadas para eldesarrollo del espíritu empresarial que requieren lo nuevos negocios.

÷ /anales que permiten el intercambio de información y eperiencias, favoreciendo elentendimiento de los negocios y mercados.

÷ /ierta fleibilidad y capacidad de adaptación en las empresas, para cambiar tan r#pido

como se requiera.

$*$*$ El "roceso de incubaci#n5 eta"as del e"rendiiento$

!l período de incubación varía tanto en función de los ob$etivos de la unidad de incubación, comodel propio proyecto admitido. +e esta forma encontramos periodos de incubación que van de los;? meses a los H años. !n el caso de que esta etapa de incubación resulte eitosa, la empresapasar# a la etapa de crecimiento en la que requiere financiación adicional yIo instalacionesmayores, abandonando la incubadora. in embargo, es cada vez m#s frecuente que el abandonode la incubadora por parte de la empresa venga determinado porque finalice el periodo m#imoestablecido para que un determinado proyecto empresarial aproveche las facilidades que laincubadora le ofrece y que éstas sean aprovechadas por otro proyecto, velando de esta forma por una característica fundamental de este tipo de infraestructuras: la rotación de proyectosempresarial para un determinado horizonte temporal m#imo de permanencia.

A continuación pasamos a detallar el proceso de incubación:

÷ La "reincubaci#n$ *arte de una buena idea para emprender un negocio, asociada alcompromiso del emprendedor de asumir riesgos y ser perseverante para transformar sus

sueños en un plan de negocios, que requiere planificación y estrategia. !s en esta etapacuando se detalla el proyecto, generando un plan de negocios, y se elabora un plan detraba$o para toda la fase de incubación.

÷ La incubaci#n$ !s el proceso por el cual una idea o proyecto se transforma en unaempresa. !l emprendedor durante la incubación se transforma en empresario. !steproceso ocurre a través de la entrega de diversos servicios al emprendedor, entre los quese incluyen el hospeda$e físico, el acceso a servicios b#sicos 5secretaria, sala de reuniones,acceso a internet, provisión de información general, vigilancia, etc.6 y el acompañamiento ocoac&ing al emprendedor. e proporciona capacitación en temas de relevancia para su

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gestión, como también los a$ustes a su plan de negocio y la e$ecución de su plan con lasinversiones necesarias para iniciar la operación y la actividad comercial. !sta etapa tieneuna duración aproimada de ? a @ años, dependiendo de las características de lasempresas que se incuben y se busca que la nueva empresa pueda sobrevivir a la etapam#s difícil, que es su primer año de eistencia.

÷ La !raduaci#n$ /orresponde al mecanismo de salida de la empresa de la incubadora. 9navez que una empresa est# preparada para operar por sus propios medios, sale delambiente protegido de la incubadora y opera en el mercado. *osterior a la graduación seinicia un proceso de seguimiento, de modo que la nueva empresa no se desvinculatotalmente de la incubadora. Algunos servicios de esta etapa son el me$oramiento delproducto, l soporte para acceder a nuevas fuentes de financiamiento y apoyo en la aperturade mercados eternos.

%os insumos para iniciar el proceso de incubación, proporcionados tanto por el emprendedor comopor la incubadora de empresas, son el proyecto innovador, el financiamiento y las habilidadesgerenciales entre otros. %a b(squeda de proyectos innovadores se realiza en un determinadomercado ob$etivo, de acuerdo con las metas que persigue el proceso de incubación. *or e$emplo,el desarrollo de pequeñas y medianas empresas, generadoras de empleo.

+espués de una evaluación m#s profunda, algunos emprendedores son motivados a seguir elproceso de preincubación, que combina la capacitación y la planificación empresarial 5elaboraciónde un plan de negocio6, antes de obtener su admisión en la incubadora.

!l proceso de incubación re(ne cuatro categorías de servicios de apoyo: capacitación$asesoramiento empresarial$ apoyo financiero y apoyo tecnológico. %a provisión de espaciofísico y la red de contactos 5interna entre incubados y eterna con otras organizaciones6 seconstituyen en las características b#sicas de este mecanismo.

9n aspecto clave de las incubadoras es la limitada duración del apoyo a las empresas incubadas,al establecerse criterios de egreso que especifican que las empresas deben graduarse en unperiodo de tiempo fi$o. Algunas empresas pueden de$ar antes la incubadora, debido a que sucrecimiento ha sido m#s r#pido y requieren de mayor espacio del que la incubadora puedeproveer.

!n la mayoría de los casos, el contacto con las empresas graduadas se mantiene a través deservicios de seguimiento, mantenimiento de la red de contactos y apoyo n su consolidación en elmercado. e espera que la graduación de empresas eitosas genere un impacto positivo en lacreación de empleos y creación de riquezas, midiendo los efectos directos indirectos, losmultiplicadores y los impactos netos.

$*$/$ Princi"ios básicos de e8ores "rácticas de incubaci#n$

e constituye en los lineamientos que rigen el proceso de incubación de empresas y tienen unaestrecha relación con los ob$etivos que persiguen las instituciones que impulsan este tipo deproyectos. %os mismos influyen directamente en los resultados del proceso de incubación y en eldesempeño de la incubadora de empresas. %os principios de me$ores pr#cticas n incubación son:

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÷ E3iciencia$ )elación entre los insumos financieros y habilidades gerenciales con losresultados.

÷ E3ecti.idad$ 8rado en que los resultados demuestran que ciertos ob$etivos específicos hansido logrados.

÷ Rele.ancia$ 8rado en que los resultados promueven ob$etivos de política m#s amplios.

÷ Utilidad. 8rado en que los servicios provistos a los clientes satisfacen sus necesidades.

÷ Sostenibilidad. +e las operaciones y la durabilidad de los resultados logrados.

%a eperiencia m#s antigua en incubación en %atinoamérica es el caso brasileño. Crasil cuenta conel *rograma Dacional de Apoyo a 'ncubadoras de empresas 5*D'6, que tiene como propósito

apoyar el nacimiento de nuevas incubadoras de negocios, así como contribuir en la consolidacióny epansión de las eistentes. !n América del ur eisten m#s de ?>> incubadoras de empresas.e destaca Crasil con ;H> incubadoras.

$*$0$ Ti"os de incubadoras de e"resas5

!isten varios tipos de incubadoras de empresas, las m#s sobresalientes son:

Incubadoras de e"resas tradicionales

!stas incubadoras se caracterizan por apoyar a negocios tradicionales, entiéndase por negociostradicionales a aquellos que tienen necesidades de infraestructura y tecnología b#sicas como por e$emplo: tiendas abarroteras$ papelerías$ comerciali'adoras$ centros de capacitación$ ventasde productos varios$ servicios etc. !l tiempo de incubación es de tres meses aproimadamente.

Incubadoras de e"resas de tecnolo!ía interedia

%as incubadoras de tecnología intermedia buscan apoyar a los negocios de innovación quedesarrollan tecnología semi0especializada, algunos e$emplos de estos negocios son: desarrollode softTare semiUespeciali'ado$ desarrollo de aplicaciones Teb$ creación de redes simplesetc . !l periodo de incubación tiene una duración promedio de un año

Incubadoras de e"resas de alta tecnolo!ía

Degocios que requieren de un alto nivel de tecnología e infraestructura para su desarrollopueden apoyarse en este tipo de incubadoras, algunos e$emplos de #reas de negocios que puedan

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ser ayudados por estas incubadoras son: desarrollo de softTare$ innovación en la industria$biotecnología$ alimentos y desarrollo farmac0utico. 9n promedio de dos años tomar# elparticipar en este tipo de incubadoras.

$/$ MO)ELOS )E PROPA+A&IO' )EL ESPIRITU EMPRESARIAL$Yarias instituciones est#n realizando actividades *re0incubadoras en el país: /'+! 4 9A 5/entro de 'nvestigación y +esarrollo !mpresarial6. !l /entro de 'nnovación y+esarrollo !mpresarial 5/'+!6, es un programa dependiente del 'nstituto de 'nvestigaciones'ndustriales de la carrera de 'ngeniería 'ndustrial de la 9niversidad mayor de an Andrés de laciudad de %a *az, que tiene como misión:

“;ifundir e incentivar el espíritu emprendedor y la innovación al interior de la 594&, para !ueestudiantes y docentes, eneren ideas con alto valor areado, y estas se conviertan en planes deneocio y posteriormente en empresas dinmicas, mediante mecanismos como plataformas deformación, concursos y actividades de extensión$.

!l /'+! nace como iniciativa de la 2undación de !mprendedores y 2inanzas aya, institución quenace en abril de ?>>; con la visión de fomentar el espíritu emprendedor al interior de la 9A.+esde su creación el /'+! se ha posicionado como centro de emprendimiento en la 9A,siempre ba$o el paraguas de la 2undación aya. ambién han logrado alianzas para apoyar al/oncurso de 'deas !mprendedoras organizado por el 8rupo Dueva !conomía, en mayo de ?>>R,+urante las versiones del ?>>S, ?>>T y ?>>= se brindó asesoramiento en ideas y en planes denegocio a m#s de S> emprendimientos.

%a c#tedra de -mprendimiento que se imparte en la 9niversidad Duestra eñora de %a *az fuecreada el ?>>? y ha sido la primera /asa uperior de !studios que ha implementado en su mallacurricular esta materia a nivel transversal en las seis facultades con que cuenta y cuyo ob$etivo tal

como señala dicha institución es Egenerar una cultura emprendedora en los estudiantes yorientarlos hacia el desarrollo de nuevas ideas innovadoras para la creación de nuevas empresasdin#micas en nuestra regiónF.

*or su parte la 9niversidad )eal viene impartiendo la asignatura de “;esarrollo de-mprendedores$ desde el ?>>@, que tiene car#cter obligatorio para todas las carreras de launiversidad, ecepto la carrera de derecho.

!n relación a la 9A, desde el ?>>= se imparte en la carrera de 'ngeniería 'ndustrial, la materiaE+esarrollo !mprendedorF, que tiene como ob$etivo ofrecer al alumnado una visión global eintegradora de las empresas, así como una serie de competencias relacionadas con la adquisiciónde conocimientos, su aplicación pr#ctica y su transformación personal.

'gualmente la materia de E+esarrollo de !mprendedoresF es obligatoria paras la %icenciatura de Administración de !mpresas en la 9niversidad *rivada Coliviana y que se imparte a todos losestudiantes que desean desarrollar un plan de negocios como modalidad de graduación.

ientras tanto, en la 9*A es una materia eclusiva en la que se desarrollan temas específicos deemprendimiento: E/reatividad, innovación y emprendimientoF, al respecto las autoridades de dichainstitución sostienen que Ela creatividad sirve para poder desarrollar ideas emprendedoras quesean capaces de impulsar el nacimiento de empresas eitosas, promover el crecimiento sosteniblede compañías ya eistentes, y transformar aquellas que requieren cambios estructurales. !sta

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materia pretende unir al estudiante con el mundo del emprendimiento empresarial, desarrollandosu capacidad gerencial para no sólo crear sino también liderar negociosF.

2inalmente la 9/C no sólo imparte una materia eclusiva relacionada a la tem#tica en cuestiónsino que ha creado la carrera “Creación y ;esarrollo de -mpresas$ a nivel licenciatura mediante la

!scuela de *roducción y /ompetitividad, cuyo ob$etivo es la formación de un profesionalmultifacético que cuente con la iniciativa, la creatividad, los instrumentos y el compromiso personalpara transformar ideas innovadores en proyectos productivos y empresariales.

$0$ G&KMO SE )E2I'E EL :;ITOJ*ensemos en un empresario movido por un intenso deseo de triunfar en su carrera que se dedicacon tanto af#n a lograrlo que, cuando lo alcanza, se da cuenta de que ha perdido todo lo dem#s,incluyendo a su propia familia.

iene dinero, poder y el respeto de los dem#s, pero la soledad y el cansancio le hacen plantearsesi ha valido la pena. 6Realmente &a tenido 0(ito7 Al fin y al cabo, lo m#s importante no es tener

éito en una determinada cosa que hagas, sino lograr una sensación de éito a nivel general, en tuvida como un todo. !l éito es aquello que nos lleva a tener una vida satisfactoria y con sentido.

odas las #reas de nuestras vidas 5traba$o, pare$a, amistad, etc.6 no est#n, en realidad, separadas,porque todas forman parte de lo que somos como personas y el verdadero éito est# encompaginarlas todas para que fluyan al unísono y cada una nos aporte algo valioso que nos hagasentir que hemos tenido éito en la vida, a nivel general, incluso a pesar de nuestros posiblesfracasos en cosas concretas.

Dosotros siempre estamos tratando de ser eitosos en algo, ese algo sea lo que fuere, impulsanuestros pensamientos, sentimientos y acciones. !stamos constantemente enfocados en lo quequeremos lograr, ya sea que estemos conscientes de ello o no.

J/ómo definimos el éitoK, la mayoría de las veces se dan respuestas comunes: dinero, posición,influencia, escalar peldaños, mayor posesiones. *odemos agrupar en cinco #reas b#sicas comoepresa )on onson: prosperidad$ posición$ poder$ prestigio y placer .

%a prosperidad como se lo conoce hoy en día es un problema grave, a(n así, el poseer bienes ytener dinero no est# mal. !l problema es que, cuando nos preocupamos por esas cosas de tal

manera que terminamos buscando la verdad y nuestra realización en la acumulación de bienes,comenzamos a perder de vista el propósito y significado de la vida.

%a posición social. Algunos dicen que la posición define el éito. uchas personas tuvieron unaposición prominente en el mundo pero, Jtuvieron éitoK 9n cargo de mucha responsabilidad,inevitablemente conlleva una cierta cuota de crítica, tanto $usta como in$usta. *or tanto, la posiciónde por sí, tampoco es una vara con la que podamos medir el éito.

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http://motivacion.about.com/od/trabajo/fl/Piensas-que-todo-te-sale-mal-El-camino-hacia-el-exito-estaacute-plagado-de-fracasos.htm



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!l poder . JAcaso el poder es el secreto del éitoK !isten cientos hombres eitosos en losnegocios, con mucho poder y a la vez con matrimonios fracasados y familias desintegradas. %afilosofía com(n es que para ser eitoso en los negocios, uno tiene que renunciar al éito en las

dem#s #reas de la vida. 9na persona verdaderamente eitosa no tiene por qué sacrificar a sufamilia.

!l prestigio. Jer conocido y reconocidoK ucha gente lo tiene, puede decirse que el prestigio esmuy transitorio. /iertamente no es garantía de éito. !n realidad quienes tienen prestigio, por logeneral reciben una cantidad similar o a(n mayor de humillación.

!l "lacer . E%a norma de la vida es hacer de los negocios un placer, y del placer nuestro (niconegocioF !sta afirmación plasma la inclinación a la b(squeda del placer que impera en nuestrosdías. /onstruir una vida centrada en el placer egocéntrico, simplemente no satisface a largo plazo.

*ara ser $ustos, las cinco E*F, prosperidad, posición, poder, prestigio y placer, no siempre dan por resultado la ruina personal. +e hecho, son pr#cticamente neutras, es decir, ni buenas ni malas depor sí. u uso o abuso determinan el resultado de la vida de una persona. *odemos disfrutar lasrecompensas de un duro traba$o con cierto equilibrio para bien.

¿Cul es su concepto de #xito? i no est# seguro, deseamos sugerirle una nueva forma de ver loque es el éito. !s importante que nos ale$emos del pensamiento de que el éito es prosperidad,posición, poder, prestigio y placer, y comencemos a construir una definición de éito que se centreen los valores legítimos: J/u#les son las cosas que en (ltima instancia valen en la vidaK J/ómodesea usted que la gente le recuerde cuando mueraK

Fsted determina lo que significa ser e(itoso

/ualquiera que sea el éito que usted alcance, debe ser un éito integral, es decir, equilibrado,entero y que esté en armonía con lo que usted es. i usted es eitoso en el traba$o, pero falla ensus relaciones personales, realmente no ha tenido éito. [ si logra grandes cosas, pero viveinfelizmente para lograrlo, no ha sido eitoso. olamente una vida anclada en valores verdaderos yduraderos puede ser eitosa.

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9sted debe ser un ganador en todas en todas las #reas vitales para obtener el éito. !stamosdestinados a tenerlo todo. %a clave es llegar a tenerlo todo de la forma correcta. Do podemosdañar nuestra base de actuación, porque la gente la presta atención a nuestras vidas personales,a nuestras familias, a nuestras relaciones con la comunidad.

*rimero tenemos que definir nuestra base de actuación, no solo en términos monetarios, sinotambién en términos humanos. enemos que entender que una bien vida administrada produce unnegocio bien administrado. %a gente que es feliz y que est# creciendo espiritualmente, es m#sproductiva" las familias saludables estimulan a las empresas para que sean m#s rentables.

El caino acia el <ito

%uego del an#lisis realizado el éito se define como la consecución de una meta deseada. *or tanto, para alcanzar el éito tienes que empezar por trazar una meta y un plan para alcanzarla.!sta es la parte m#s importante y m#s difícil porque si persigues una meta equivocada puedecostarte mucho traba$o rectificar.

/omienza por hacerte las siguientes preguntas:

• J!s lo que de verdad deseas o es lo que desean otros para tiK

• J/u#les son tus motivacionesK J*or qué deseas alcanzar esa metaK

• J'nterfiere esa meta con otras #reas importantes de tu vida, a las que puede per$udicar demanera negativaK

• J!st# tu meta basa en tus valores personalesK

• JUué puede aportarte cuando la alcancesK Je aportar# algo importante y duraderoK

• J!st# esta meta en sintonía con tu vida como un todoK Je ayudar# a tener una vida m#seitosa, a sentir que tienes éito en la vida y como personaK

%a sociedad refle$a la salud de sus instituciones principales, las cuales refle$an la salud de lasfamilias, las cuales a su vez, refle$an la salud de las personas. odos los grupos en una sociedad,desde el gobierno hasta la familia, son en (ltima instancia influenciados por su líderes. *or lo tanto,la calidad del lidera'go o la carencia del mismo, est# a raíz de nuestros problemas.

%o que debemos anhelar m#s que cualquier cosa en la b(squeda del éito, es la verdad . %averdad es m#s importante que la suma de prosperidad, posición, poder, prestigio y placer. %a

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http://motivacion.about.com/od/trabajo/a/Las-Metas-Que-Producen-Mayores-Logros.htm

http://motivacion.about.com/od/superacion/a/Toma-De-Decisiones-Y-Clarificaci-On-De-Valores.htm

http://motivacion.about.com/od/trabajo/a/Las-Metas-Que-Producen-Mayores-Logros.htm

http://motivacion.about.com/od/superacion/a/Toma-De-Decisiones-Y-Clarificaci-On-De-Valores.htm

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verdad, por sí sola, es la fuente de éito auténtico. /ómo aplicar correctamente esa verdad en lavida se llama sabiduría. !l valor de la sabiduría est# muy por encima de los grandes tesoros de latierra. %a sabiduría y el buen $uicio habitan $untos, porque la sabiduría sabe dónde descubrir elconocimiento y el entendimiento. %a sabiduría da buenos conse$os. !s la fortaleza que le permite alos líderes liderar bien y tomar buenas decisiones.

Casado en el estudio que realizó Eon onson con relación al éito que alcanzaron algunos líderes,se han logrado identificar diez principios no negociables, que sirven de sistema organizativo entorno al cual podemos desarrollar el éito en nuestras vidas. !stos diez principios son el marco dereferencia para el acróstico 7*''LA)!:

• Optaré por iniciar la acción.

• Procuraré alcanzar el significado personal.

• Trataré de eliminar lo negativo de mi vida.

• Internalizaré los principios correctos.

• Marcharé firme a e$ecutar mi misión.

• Integraré toda mi vida para alcanzar el éito.

• Qarparé hacia mi meta, cuidando de los dem#s.

• Arduamente mantendré mi rumbo

• Rigurosamente alinearé mis ob$etivos.

• Energizaré mi vida interior.

/on el ob$eto de lograr que estos principios se entiendan claramente, se han clasificado en tres

categorías del éito auténtico: &ctitudes, Convicciones y Compromisos.

%os tres primeros tienen que ver con la actitud$ la forma en que vemos la vida, es esencial yfundamental para todos los dem#s principios. %os dos siguientes principios de convicción serefiere al desarrollo de un estilo de vida basado en el car#cter y un claro enunciado de propósito,para ayudar a ser eitoso. 2inalmente los cinco restantes principios tienen que ver con loscompromisos prioritarios en nuestras vidas: cómo crear un equilibrio en la vida" cómo ayudar a lagente a cambiar a través de las relaciones correctas" cómo eperimentar el óptimo poder personal"

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el arte de hacer las correcciones a mitad del camino" y el principio de liderazgo indispensable5persistencia, la habilidad de mantenerse firme frente a las distracciones y oposiciones delentorno6.

!l poder de estas tres categorías 5actitudes, convicciones, compromisos6 surge cuando se alineany armonizan unas con otras. Algunas personas tienen buenas actitudes, pero les falta elcompromiso y la dedicación para perseverar. 7tros tienen convicciones sólidas pero sus actitudesnegativas sabotean su éito. 3ay otros que volitivamente son fuertes y pueden proponerse a lograr cosas, pero fracasan repetidamente debido a que su sistema de convicciones o actitudes est#ninhibidos. 2inalmente, otros pueden estar sólidos en las tres #reas, pero les falta la integración delos diez principios mencionados anteriormente.

"ara lograr un 0(ito aut0ntico$ usted debe enfocarse en las raíces y no en el fruto de su vida.

!l fruto de su vida incluye la felicidad, las relaciones sólidas, la influencia, la prosperidad, laposición, etc. %as raíces son los principios no0negociables en torno a los cuales usted construye suvida.

*ómo son las personas con más 0(ito7

%as personas que tienen m#s éito que la mayoría, suelen tener estas características en com(n:

1$ 4e esfuer'an y traba#an duro. *ueden dedicar horas y horas a practicar o a traba$ar en aquelloen lo que desean tener éito y lo hacen de manera consistente día tras día.

*. ,dquieren e(periencia a trav0s del tiempo. eg(n las investigaciones, la mayoría de laspersonas con m#s éito han necesitado una media de ;> años de pr#ctica antes de conseguirlo.

/$ -a mayoría &a tenido fracasos significativos. %a primera novela de 3arry *otter fuerechazada por ;? editoriales antes de convertirse en un gran éito mundial y a ichael ord#n

lo echaron del equipo de baloncesto en el instituto

0. -as personas con más 0(ito creen que su esfuer'o y persistencia los llevará a triunfar porque así se lo &an enseado desde pequeos. !s decir, tienen una sensación deautoeficacia. *iensan que pueden hacerlo y lo van a hacer y por eso consideran que vale lapena esforzarse y traba$ar duro.

Eiste una relaci#n entre <ito - 3elicidadJ

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Aunque muchos pueden pensar que el éito lleva a la felicidad, con frecuencia sucede #usto al contrario! la felicidad y las emociones positivas &acen que sea más probable tener 0(ito .%as personas felices suelen tener m#s éito en todas las #reas de sus vidas y su felicidad esconsecuencia, en gran medida, de sus emociones positivas. !s decir, las personas feliceseperimentan emociones positivas m#s a menudo y estas emociones las empu$an a traba$ar de

manera m#s activa para alcanzar sus metas. /uando la gente es feliz, suele sentirse m#sconfiada, optimista, sociable y con m#s energía. Adem#s, suelen gustar m#s al resto de laspersonas.

Así pues, la felicidad da lugar a conductas que favorecen el éito en las relaciones, el traba$o, lasalud y la vida en general. eg(n los estudios, las personas felices tienen m#s probabilidades detener relaciones y matrimonios satisfactorios, ingresos m#s altos, mayor rendimiento en el traba$o,me$or salud e incluso una vida m#s larga. *or tanto, saber generar emociones positivas es unode los factores que pueden ayudarte a tener 0(ito.

Las bases del <ito

!l éito debe asentarse sobre una base sólida, seg(n estudios est# formada por los siguientesaspectos:

1$ *ubrir las necesidades básicas. i no tienes dinero para comer y tu principal preocupaciónconsiste en cómo vas a alimentarte cada día, difícilmente te quedar# energía para lograr tener una vida eitosa. !l primer paso consiste en asegurarte una base material de la que partir" esdecir, tener un lugar donde vivir y unos ingresos mensuales suficientes y estables. +espués,

podr#s empezar a avanzar hacia arriba.

*$ 4alud física. 'mplica cuidar de uno mismo, alimentarse correctamente y llevar una vida sana.!sto har# que tengas la energía suficiente para perseguir tus metas.

/$ 4alud emocional . %os ingredientes principales para tener una buena salud emocional son laautoaceptación y la compasión por uno mismo. !s decir, tratarte bien, aceptar tus errores yhacer lo posible por aprender a cuidar bien de ti a nivel emocional, así como saber mane$ar tusemociones y controlar el estrés.

0$ Mantener la mente en forma. %eer, aprender, pensar, tener eperiencias nuevas, mantener lamente abierta a nuevas ideas o puntos de vista, idear y perseguir metas.

$ Relaciones sociales. ener en tu vida relaciones positivas con personas que te importan y aquienes les importas, que te ayudan y te aportan ideas nuevas y con quienes compartir tustriunfos o fracasos es una de las bases m#s importantes.

6$ 4ensación de sentido y propósito en la vida. ignifica que tu vida tiene sentido, que hacescosas que te aportan algo y que tienen para ti un significado.

!n un mundo cada vez m#s veloz, eigente y competitivo, la concepción del <ito parecierarefugiarse m#s en la obtención de logros eternos y materiales que en la b(squeda de un estilo de

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http://motivacion.about.com/od/psicologiapositiva/fl/Las-10-claves-de-la-felicidad.htm

http://motivacion.about.com/od/libros_autoayuda/fr/Optimismo-Aprendido.htm

http://motivacion.about.com/od/superacion/a/Cultivar-La-Autoaceptacion.htm

http://motivacion.about.com/od/pensamiento/fl/La-autocompasion-ayuda-a-superar-problemas-emocionales.htm

http://motivacion.about.com/od/superacion/ss/El-Control-Y-Regulacion-De-Emociones.htm


http://motivacion.about.com/od/superacion/a/Manejar-El-Estres.htm

http://motivacion.about.com/od/Personalidad/a/Personalidad-Apertura-A-La-Experiencia.htm

http://motivacion.about.com/od/trabajo/a/Idear-Y-Perseguir-Metas-Una-De-Las-Claves-Del-Exito-En-La-Vida.htm


http://motivacion.about.com/od/Espiritualidad/fl/Indiferencia-existencial-la-vida-carente-de-sentido.htm

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http://motivacion.about.com/od/Personalidad/a/Personalidad-Apertura-A-La-Experiencia.htm


http://motivacion.about.com/od/Espiritualidad/fl/Indiferencia-existencial-la-vida-carente-de-sentido.htm

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vida m#s integral y equilibrada. Aspectos tales como el reconocimiento popular, contar unaecelente posición económica o un buen sitial dentro de la sociedad se han ido conformando enverdaderos valores a anhelar y vivir.

i bien es cierto no eiste nada de malo con lo anterior, es importante que cada uno de nosotros

pueda tomarse un momento para ir un poco m#s all# de nuestros distractores eternos y hacer unarefleión personal en torno a nuestra situación actual y nuestros verdaderos deseos ymotivaciones.

!n ese sentido, desde la eperiencia personal de los líderes eitosos, se puede obtener dosimportantes conclusiones que nos permitan darnos cuenta que el éito tiene una dimensión m#ssimple y profunda de lo que pensamos:

• !l éito, m#s que constituir un fin, es el resultado natural de un buen traba$o personal, quenace y se construye desde nosotros mismos.

•

*ara ser eitoso, es fundamental sentirnos bien y eitosos con nosotros mismos sinnecesitar la aprobación en el resto.

Ahora bien: GEiste al!una 3ora de sentirnos eitosos en este oento, de anera si"le- sin necesidad de !randes lo!ros eternosJ

%ibros y autores que hablan acerca del éito hay muchos y muy diversos. #s que citarlos oenumerarlos, nuestra intención es compartir cinco acciones que han servido de mucha utilidad, lascuales si ponemos en pr#ctica, pueden ayudarnos a sentirnos me$or con nosotros mismos en basea una concepción ms sencilla e interal del #xito:

• Ser sobre el acer5 Duestro día a día suele transcurrir, en muchas ocasiones, sumidos

entre un gran volumen de tareas y actividades, y es así como solemos pensar que,mientras m#s duro traba$emos, m#s eitosos seremos. i bien el traba$o duro sí rindefrutos, lo importante est# en disfrutar cada momento. /alidad equilibrando cantidad y darlepropósito a nuestras labores diarias brindan un sentido m#s sólido a nuestro cotidiano.

• %alorar nuestro "resente5 uchas veces ponemos nuestro enfoque (nicamente en lograr o anhelar m#s sin prestar atención a nuestros propios logros y capacidades actuales.Yalorar nuestro presente y agradecer por ello, teniendo claridad sobre lo que ya somos, noshace ver que, en este momento, tenemos grandes motivos para sentirnos eitosos.

• Sintonía5 *ara ser eitosos, es necesaria una concordancia entre nuestro estado interior y

eterior. i basamos nuestro éito (nicamente en las luces o en la aprobación yreconocimiento de los dem#s, sintiéndonos miserables al estar solos o al final del día, solonos har# eperimentar el éito de un modo muy pobre y poco duradero. entir el éito y ladicha en cosas sencillas como en la dedicación que ponemos al desplegar nuestrascapacidades, nos hace disfrutar mucho m#s nuestro día a día.

• Atre.erse a so4ar5 er ambicioso y competitivo, m#s que mirar hacia el lado y desear ser me$or que el resto, implica tomar nuestro poder interior y desear ser la me$or versión quenos podamos imaginar de nosotros mismos. /uanto m#s alto soñemos y deseemos, en

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http://www.guioteca.com/autoayuda/estar-presente-la-importancia-de-vivir-en-el-ahora/

http://www.guioteca.com/autoayuda/estar-presente-la-importancia-de-vivir-en-el-ahora/

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una escala elevada y tomando pasos concretos en el camino, m#s y me$ores cosasatraeremos hacia nosotros.

• Sie"re se!uir adelante5 +arnos cuenta que nuestra vida es un constante aprender y queen el proceso de querer ser me$ores hay momentos buenos y otros no muy agradables, noshace concebir el éito como un camino m#s que un fin y comprender que, m#s quefracasos, eisten resultados que, en (ltima instancia, siempre han de beneficiarnos.

!l éito puede ser medido desde distintos puntos de vista y, por tanto, no eiste una definición(nica de éste. #s all# de los conceptos, es importante mirar hacia dentro con sinceridad y sentir qué es lo que realmente deseamos para nosotros mismos. uchas veces, puede que nosencontremos con una gran sorpresa al darnos cuenta que aquello que deseamos se encuentram#s al alcance de nuestra mano de lo que pensamos. !n este sentido, no de$arnos llevar por loque el resto conciba necesariamente para nosotros y vivir m#s basados en la alegría y propósitoque en el hacer y el tener, son esenciales para una lograr vida m#s plena y satisfactoria.

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TEMA 6

LA EMPRESA 2AMILIAR

Fn líder sabe qu0 se debe &acer. Fn administrador sólo sabe cómo &acerlo

Ven ,delman

6$1$ I'TRO)U&&IK'

%as empresas familiares forman integral de la economía de nuestro país, lamentablemente laempresa familiar con frecuencia termina en peleas entre parientes que pueden acabar con lafamilia y la empresa. !n el caso de los empleados de una empresa así, la posibilidad de quedar atrapados en medio del fuego cruzado representa un peligro para su empleo, que nadie sabe muybien cómo evitar.

*r#cticamente todo empresario y todo grupo empresarial no alcanzan a visualizar las implicacionesque esta nueva actividad tendr# sobre su vida familiar, a largo plazo. +onde este grupo

empresarial puede llegar a ser eplosivo en el cual se combinan: la empresa, la familia y lapropiedad.

!n los primeros años, la gran dificultad reside en que la empresa empieza a absorber recurso del#mbito familiar, no sólo en términos financieros yIo de espacio físico yIo de garantías de tipofamiliar y, sobre todo, tiempo del líder empresarial que, al requerir gran dedicación para el inicio delnegocio y para lograr pasar la etapa de supervivencia, debe tomar, para los propósitos de laempresa, muchas horas de las que normalmente dedicaba a su grupo familiar, y trasladapermanentemente a éste los problemas y los éitos que logre en aquélla.

arde o temprano aparecen otras situaciones que contin(an el proceso de interacción de los tresfactores, originados por la participación de familiares en la gestión de la empresa: cónyuges, hi$os,

parientes políticos o cualquier otro. !ste proceso no sólo afecta la estructura y el estiloadministrativo de la empresa, sino también las relaciones familiares y, claro est#, la empresa.

2inalmente, las empresas familiares se ven enfrentadas con el problema m#s grave: la sucesión,tanto de la dirección como de la propiedad, en el cual de nuevo la familia interviene en formadr#stica.

!stos hechos, en la perspectiva empresarial, eigen que el naciente grupo empresarial tenga unaperspectiva de empresa de familia e incluya estas variables en todos sus procesos de planeaciónempresarial y familiar, con el propósito de que esté listo a resolver la interacción de los elementosya mencionados en una forma positiva y no le suceda lo que históricamente le ha pasado amuchas empresas.

%os negocios de la familia se crean sobre las bases de la necesidad, la confianza y el amor entresus miembros. *or otro lado, el recurso m#s importante que tiene el empresario familiar, es sufamilia, que provee empleados, ideas, energía, recursos y motivación para traba$ar con muchoesfuerzo en pos del éito. in embargo, como lo indica el cuadro ;, hay dos sistemas bastantediferenciados, la familia y la empresa, y de estas grandes diferencias surgen muchas de lasdificultades de la empresa familiar.

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Do todas las empresas familiares presentan los problemas mencionados, eisten e$emplosinteresantes en nuestro medio que contrataron a los miembros de su familia, tanto hermanos,hermanas como sobrinos y sobrinas que se encargan de mane$ar todo.

&uadro 6 1$ )i3erencias entre el sistea 3ailiar - e"resarial2AMILIAR EMPRESA

Case emocional 7rientada a la interrelación embrecía vitalicia

autom#tica Apoyo eguridad 'gualdad +irigida hacia el interior istema cerrado Cusca evitar conformación )esiste al cambio ocial

Casada en hechos 7rientada a resultados y no

permanente /ompetencia )iesgo !quidad +irigida hacia el eterior istema abierto !nfrentamientos Cusca el cambio !conómica

!n las empresas latinoamericanas, por sus tamaños y por las características culturales de nuestragente, es muy f#cil concluir que el papel de la familia en la gran mayoría de nuestras empresasdebe ser supremamente alto y que, posiblemente, como lo indica %ozano, m#s del <>X denuestras empresas son de car#cter familiar.

odos estos hechos, que demuestran la importancia de este tipo de empresa, enfrentan otra

realidad: la muy ba$a eistencia de programas, cursos, seminarios y asesores en el tema deempresa familiar y la ausencia de investigaciones profundas sobre este asunto a nivellatinoamericano. !s f#cil mirar los programas de formación de administradores de empresas, o lasmaestrías y especialización en gerencia y encontrar que el tema de la empresa familiar est#completamente ausente" tal vez ello eplica, una vez m#s, la falta de foco de los programasformativos y la carencia de soluciones efectivas para los problemas de las empresas familiares.

J/u#les son esos problemas que ocasionan, seg(n diversos estudios, que sólo un tercio de lasempresas familiares lleguen a la segunda generación y sólo un quinto llegan a la tercerageneraciónK *ortafolio, diario colombiano, en un editorial de mayo de ?>>> indica que Oonm(ltiples los problemas que enfrentan las empresas familiares: van desde la incompetencia demiembros de la familia que ocupan cargos claves que deberían estar en manos de profesionales

me$or capacitados, hasta la mezcla de las finanzas personales con las de la empresa. %a falta declaridad en las reglas del $uego y la estricta vigilancia de su permanente aplicación, los canales decomunicación, y la relación entre familiares y los dem#s e$ecutivos de la empresa 5bien sea como

$efes o subordinados6 son fuentes frecuentes de conflictos que erosionan la gestión cotidiana delos negocios. [ otro problema grave que se presenta com(nmente es la involucración 5sic6 deasuntos familiares en la toma de decisiones y el impacto que tienen los resultados empresarialesen la unidad familiarO.

Adem#s, el delicado tema de la sucesión en los puestos de mando y el momento para ponerla enpr#ctica, constituyen motivos recurrentes de conflictos serios que muchas veces terminan en la

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disolución de una empresa que podría tener un buen desarrollo. [ cuando las prioridades delnegocio se subordinan a los intereses de los familiares accionistas, los días de la empresa est#ncontados.

Así pues, todos estos semilleros de riesgos destructores deben ser mane$ados con particular

destreza. Do basta tener buenas intenciones 5el camino al infierno est# pavimentando con sanospropósitos6. e requiere el uso de herramientas y la aplicación de conceptos que los estudiososdel tema han diseñado con base en las eperiencias tanto positivas como negativas.

!n esta era de obligatoria modernización para las empresas que aspiran a ser competitivas en unentorno cada vez m#s comple$o y din#mico, se hace indispensable profesionalizar suadministración. %as empresas familiares que no evolucionen hacia modelos gerenciales m#ssofisticados, que no incluyen la posibilidad de contar con profesionales de la familia idóneos paraafrontar los retos del crecimiento rentable, desaparecer#n a manos de aquellas que sí supierontomar las medidas del caso oportunamente.

)e3inici#n$

/uando las personas piensan en una pequeña empresa, tal vez conceptualizan una empresafamiliar dirigida por un emprendedor. +e hecho una empresa familiar puede ser grande o pequeñay ser una firma emprendedora o no. Fna empresa familiar es propiedad de una persona$ y ensu mayor parte es administrada por personas relacionadas con ella por sangre omatrimonio.

iguel A. 8allo define la empresa familiar como aquella en la cual parte de la propiedad Nconfrecuencia la mayoríaO es poseída por un familiar$ alguno o varios de los propietariosdedican la totalidad o una parte importante de su tiempo a traba#ar en ella y tienenincorporada al menos dos generaciones.

+avid CorG y otros la definen como una compaía en la cual dos o más miembros de una

familia comparten o$ en un futuro inmediato$ compartirán la propiedad y la administración.

6$*$ &ARA&TERIQA&IK' )E LA EMPRESA 2AMILIAR$

9na de las dificultades que eiste es definir el car#cter familiar de una empresa. Acuña y7lavarrieta plantean una tipología basada en el grado de interrelación que eista entre la familia, lapropiedad y la gestión propiamente dicha de la empresa. !stos autores proponen las siguientesvariables, para determinar el nivel de intensidad de la relación familiaIempresa:

*antidad de miembros de la familia que participan en la empresa! en la medida en quedicho n(mero sea mayor, la intensidad de la relación empresaIfamilia también lo ser#.

Grado de parentesco! en este sentido, deber# distinguirse entre los conceptos de familianuclear y familia etendida, pues una mayor participación de miembros de la familia nuclear 5aquellos compuestos por los padres e hi$os6 implicar# una mayor intensidad de la relaciónempresaIfamilia, en comparación con una situación en que el n(mero de familiaresparticipantes en la empresa sea el mismo, pero cuya pertenencia corresponda mayormente ala familia etendida.

)mero de &oras destinadas por miembros de la familia a la empresa: cuanto mayor seael n(mero de horas destinadas por miembros de la familia a labores propias de la empresa, laintensidad de la relación ser# mayor.

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;iversidad de papeles y niveles decisorios en los que participen los familiares! en lamedida en que los miembros de la familia participen en roles directivos de importancia, laintensidad de la relación entre empresa y familia ser# de mayor grado. *or otra parte, si esaparticipación, adem#s de ocurrir en un nivel de propiedad o directivo, se da en otros nivelesdecisorios, como el estratégico, político y operativo, mayor ser# la intensidad de la relación.

+e igual modo, si la participación de los familiares en la empresa toma forma a través depapeles distintos dueños, empleados, asesores, etcétera, mayor ser# el vínculo entrefamilia y empresa.

Fso compartido de espacio físico! si la familia comparte el espacio físico con la empresa, laintensidad de la relación tender# a ser mayor.

;ependencia financiera de la familia en relación con la empresa! en la medida en que lafamilia dependa financieramente en forma eclusiva de los ingresos provenientes de laempresa, el grado de intensidad de la relación ser# mayor.

2actores de 3racaso en una e"resa 3ailiar A continuación se enlistan algunos factores que suelen “matar$ a la empresa familiar:

• 2alta de "laneaci#n$ %a falta de una planeación formal de largo plazo, con estrategias yob$etivos claramente definidos en cuanto a tiempos, cantidades y personas responsables.

• Resistencia al cabio$ %os padres suelen resistirse a aceptar las críticas ycuestionamientos que los hi$os realizan a los procesos que han funcionado por décadas,minimizando e incluso, anulando las aportaciones sobre innovación que éstos deseenactivar. *or su parte, los hi$os se sienten coartados al no poder llevar a cabo sus ideas oaportar su creatividad, pues esto tiene un EcostoF para el negocio y no hay certeza ogarantía alguna de que las iniciativas funcionen.

• Solaridad$ %a delegación de autoridad, de responsabilidad y de mane$o de los recursos,suele centralizarse en una persona hasta el (ltimo minuto, en vez de capacitar y entrenar alsucesor mediante una correcta delegación y la confianza de involucrarlo en la toma dedecisiones cada vez m#s trascendentes para el negocio.

• Mecla de roles 3ailiares - "ro3esionales$ e trasladan los roles familiares al #mbitoprofesional, cerrando así la posibilidad de conocer a los miembros de la familia desde otro#ngulo o perspectiva: el primogénito de la familia sigue siéndolo en el negocio, tenga o no,las cualidades y el liderazgo necesarios para mane$arlo. %as mu$eres ocupan puestossecundarios aun y cuando estén preparadas para asumir nuevos retos, responsabilidadesmayores e incluso el liderazgo total. %o anterior provoca que eistan diferencias entre hi$ose hi$as, difíciles de enmendar m#s adelante.

• &ontrol ina"ro"iado. !n aras de conservar el control total de la empresa, no se invita asocios eternos. odos los puestos de trascendencia son ocupados por miembros de lafamilia, aun y cuando éstos no estén del todo capacitados para e$ercerlos.

• Toa de decisiones ina"ro"iadas$ e carece de un conse$o o de una figura legal endonde se discutan formalmente asuntos importantes y se tomen decisiones grupales. %asdecisiones generalmente son emocionales m#s que racionales, tienen poco sustentofinanciero, contable y carecen de conocimiento del mercado.

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• &arencias adinistrati.as$ !n las micro y pequeñas empresas, la falta de sistemasadministrativos estandarizados, de personal capacitado y una asignación ineficaz de losrecursos, coadyuvan a su fracaso.

*or esto, los problemas y las soluciones a ellos, en el #mbito de la empresa familiar, deben estar plenamente enmarcadas en estas características. +e acuerdo con Acuña y 7lavarrieta, hay seistipos de empresa familiar:

Ti"o 1$ Estado de 3oraci#nrelaci#n de ba8o intensidad$

/orrespondería a empresas familiares que presentan las siguientes características: !l sistema empresa, en general, con ba$a formación, diferenciación y muy centralizada,

donde el gerente 5generalmente el dueño6 es quien adopta una gran cantidad dedecisiones y lleva el control y gestión del negocio.

amaño de la empresa pequeña, en términos de n(mero de traba$adores, volumen deventas y participación de mercado, entre otras variables.

*articipación activa de un ba$o porcenta$e de los miembros de la familia. %a empresa y la familia se encuentran en lugares diferentes, por lo que no se comparte

espacio físico. )elativa independencia financiera de la familia respecto a la empresa, dado que eisten

pocos miembros de la familia involucrados, adem#s de que dicha participación se produceen el papel de dueños y no de empleados que reciben sueldo.

Ti"o *$ Estado de 3oraci#nrelaci#n de alta intensidad$

%as características de estas empresas serían: !l sistema empresa, en general, es una organización que tiende a tener pocos años de

eistencia, sin estar consolidada en el mercado en que interviene. *or estas razones, noes posible determinar claramente su capacidad generadora de flu$os,0 por tanto, son m#sriesgosos sus retornos para los dueños y m#s incierto su poder de supervivencia. *or otraparte, su estructura organizacional es de car#cter simple, poco diferenciado y m#s biencentralizado. Do eisten pr#cticamente sistemas de información, decisión y control. %agestión y control se realizan fundamentalmente por el dueño, socio yIo creador delnegocio.

*articipación activa de un porcenta$e importante de los miembros de la familia, tanto entiempo involucrado como en la variedad de niveles decisorios en que ellos se involucren.!sto puede implicar la participación de familiares en los niveles de propiedad, estratégico,político y operativo, en los papeles de dueño y empleado de la empresa.

/ompartición total o parcial de espacios, lo que genera un contacto mucho m#s directo y

cercano entre las actividades de la empresa y las de la familia. !istencia de una dependencia financiera importante, con la familia, respecto a laempresa. !l dueño o los dueños dependen casi eclusivamente de los ingresosprovenientes de la empresa, ya sea a través de reparto de utilidades o de lasremuneraciones recibidas por su traba$o en la empresa.

Ti"o /$ Estado de consolidaci#nrelaci#n de ba8a intensidad

/orresponde a aquellas empresas que presentan las características que se eponen acontinuación:

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!l sistema empresa est# consolidado en el mercado en que compite. u estructura seencuentra m#s formalizada, al igual que los sistemas de información, decisión y control.%os productos y servicios de la empresa se hallan claramente definidos, al igual que su#mbito de negocio y la estrategia.

%a participación de los miembros de la familia en la empresa puede involucrar a variosparientes, pero si es así, esa participación se restringe a los niveles decisorios depropiedad 5directorio6 y estratégico, el que puede conformarse con un gerente generaleterno a la familia o con uno interno. i eisten otras personas de la familia quedesempeñen labores en la empresa, éstas ser#n pocas, proporcionalmente, o nodemandar#n mayor tiempo.

e incorpora un mayor n(mero de profesionales eternos a la gestión del negocio, lo queinfluye en el me$oramiento de la eficiencia de la empresa, así como en modificaciones ensu cultura.

%a dependencia financiera de la familia respecto a la empresa es reducida, lo que setraduce en menores presiones, desde la familia, respecto al reparto de ecedentes y unamayor reinversión de ellos en la propia empresa.

Ti"o 0$ Estado de consolidaci#nrelaci#n de alta intensidad

'nvolucra empresas familiares que se caracterizan por: !l sistema empresa se encuentra consolidado en términos de una situación financiera

estable, capacidad generadora de flu$os, estructura y estrategias definidas, aceptación yconocimiento de los productos por el mercado. !l mercado en que participa ya no lepermite a la empresa seguir creciendo, por lo cual es necesaria la b(squeda de nuevos#mbitos de negocio.

%a empresa recurre a la familia para satisfacer sus necesidades de recursos humanos,por lo que puede incorporarse un mayor n(mero de familiares relacionados a cargos endistintos niveles de la empresa.

!iste una mayor dependencia financiera de los miembros de la familia respecto a losresulta0dos de la empresa, dada la vinculación de un porcenta$e importante de familiarescomo dueños y empleados.

%a eistencia de familiares con distintos grados y tipos de participación en la empresa5dueños, empleados, dueños y empleados y personas con ning(n grado de participación6conlleva la generación de conflictos de intereses u ob$etivos, lo que hace m#s comple$a lagestión del negocio, mezcl#ndose no sólo los ob$etivos de la familia y los de la empresa,sino también los intereses, muchas veces divergentes, de los distintos familiares.

%a participación de profesionales eternos en la gestión del negocio es reducida, pues lafamilia copa una cuota importante de cargos, lo que se traduce en formas deadministración menos técnica y en una cultura empresarial m#s marcada por la culturafamiliar.

Ti"o $ Estado de desarrollorelaci#n de ba8a intensidad$

%as empresas incluidas aquí corresponden a aquellas que presentan las siguientescaracterísticas: istema empresa en epansión hacia otros #mbitos de negocios, producto de la

maduración del mercado en el que se participa, de la ampliación de sus ob$etivos y de los

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beneficios de la integración o diversificación. %a estructura se hace comple$a ydiferenciada, llega probable0mente a formas divisionales, con creación de centros decostos, resultados o unidades estratégicas de negocios que permitan gestionar laempresa en forma m#s descentralizada, dado su volumen de actividad. !l n(mero detraba$adores y el tamaño de la empresa se hacen mayores, aumentando así la

comple$idad de la organización. *articipación poco activa de los miembros de la familia con la gestión de la empresa.

*robablemente alg(n o algunos de los miembros de la familia se encuentren incorporadosal directorio y el presidente de éste también pertenezca a la familia.

%a administración de la empresa es enteramente profesionalizada y desempeñada funda0mentalmente por personas eternas a la familia, haciéndose de este modo la gestión delnegocio en forma técnica y aumentando su eficiencia y competitividad.

Ti"o 6$ Estado de desarrollorelaci#n de alta intensidad$

/orresponde a empresas familiares con las siguientes características:

!l grado de desarrollo alcanzado por el sistema empresa determina que éste .busquecrecer, ampliando sus negocios, tanto geogr#ficamente 5eportaciones, cadenas dedistribución propias etensa, etcétera6, como también hacia otras #reas de actividad.

Alto grado de comple$idad de la organización, producto del tamaño alcanzado y deln(mero y variedad de internaciones entre los miembros y unidades de la organización.!ste mayor tamaño y comple$idad se generarían a partir de un n(mero de traba$adores,de una ampliación en las actividades realizadas y de un incremento en el volumen deventas y producción, fundamentalmente.

%a estructura puede derivar hacia formas m#s diferenciadas, tales como la estructuradivisional, con la generación de unidades por #rea o producto muy autónomas en la tomade decisiones.

antenimiento de un grado de participación importante de los familiares en la empresa. !l

directorio sigue conformado total o casi totalmente por miembros de la familia,manteniéndose también un gran porcenta$e de la propiedad de la empresa en la familia. %a gestión de la empresa contin(a fundamentalmente en manos de familiares, a pesar de

la incorporación de profesionales. !stos ocupan posiciones que secundan a los distintosmiembros de la familia que se desempeñan en cargos gerenciales.

%os requerimientos de recursos financieros para el desarrollo de nuevos proyectos seresuelven mediante créditos de instituciones financieras y aportes de capital efectuadospor los dueños. Do se utiliza la emisión de valores de oferta p(blica.

6$/$ LA A)MI'ISTRA&IK' )E LAS EMPRESAS )E 2AMILIA$

/uando la gran mayoría de las personas piensan en la administración de una empresa, se

imaginan un proceso eminentemente racional, en el cual todas las decisiones que se tomen est#nbasadas simplemente en el logro de los ob$etivos que la empresa en sí tiene. !n el capítuloanterior se dieron algunas ideas a este respecto.

!n las sociedades anónimas y en las empresas grandes, esta situación es muy clara y los grandesconflictos se plantean entre los propietarios que puedan tener confrontaciones económicas o depoder. %as políticas de la empresa, entonces, se ven modificadas por estos hechos.

!n el caso de la empresa familiar, esta racionalidad es muy difícil, pues no sólo influyen lossentimientos positivos 5amor, colaboración, fraternidad, ayuda, posibilidad de desarrollo6, sino que

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aparecen sentimientos negativos 5conflictos, ambiciones, odios, rivalidades, cuentas vie$as,etcétera6, los cuales dificultan sustantivamente la vida de la empresa.

!sta interacción racionalidad0sentimiento genera una serie de situaciones que merecen analizarsey que 8allo las denomina las trampas profundas de la empresa familiar. Yeamos algunas de ellas.

&on3usi#n entre el eco de ser "ro"ietario - la ca"acidad real de diri!ir la or!aniaci#n

!sta trampa lleva al fundador de la empresa o a la familia mayoritaria en acciones, a pensar queun derivado lógico de este aporte económico es dirigir la organización y ocupar las principalesposiciones de ella, por el hecho de tener un apellido y no por tener capacidades de dirección. !stamisma trampa se presenta en las etapas de integración de familiares 5cónyuges, hi$os, sobrinos,parientes políticos, primos, etcétera6 a la empresa y en la etapa de definir la sucesión de ladirección.

!s necesario que, por un lado, se entienda que la empresa familiar es una fuente de empleo paralos miembros de la familia, pero que se debe hacer una selección adecuada de la persona para

ocupar cada cargo" adem#s de identificar cu#l es el cargo en el que cada miembro de la familiapuede desempeñarse con efectividad para la empresa y para él.

!s posible que, incluso, el fundador de la empresa, en un momento de desarrollo de ésta empresa,se vea en la obligación de de$ar la dirección de la misma, pues sus capacidades de dirección noson las adecuadas para garantizar el sostenimiento y el crecimiento de la empresa.

/omo se ver# m#s adelante, para la empresa es fundamental elaborar un programa de desarrollofamiliar que le permita a ésta formarse y capacitarse para los puestos de dirección de laorganización y, de esta forma, lograr cumplir el equilibrio ante las metas de la empresa comounidad económica de negocios y como fuente de empleo y desarrollo profesional para losmiembros de la familia, así como también la empresa como patrimonio económico y laboral de las

siguientes generaciones.

&on3usi#n en las "olíticas de reuneraci#n a los iebros de lo 3ailia

!n las empresas de familia eisten dos etremos respecto a las retribuciones salariales a losfamiliares vinculados: el primero es retribuir muy poco como salario, pues la empresa o la familiacubre una serie de otros gastos a través de mecanismos financieros o se espera que losdividendos o las participaciones de utilidades compensen los ba$os salarios el segundo es retribuir un salario ecesivo que garantice un nivel de vida adecuado para los miembros de la familia.

%as dos alternativas etremas tienen dificultades graves, pues ante todo desconocen los factoresdel mercado y generan desviaciones en la política de costos de la empresa y por otro lado,

generan inequidad interna y eterna que desmotiva bien sea a los miembros brillantes de la familiaque est#n recibiendo salario muy ba$o y que pensar#n en buscar actividad fuera de la empresa 5detodas formas las participaciones como socios llegar#n6 o a los empleados no familiares que venque personas con iguales o menores responsabilidades y productividades reciben unacompensación salarial superior.

%a sugerencia aquí es que la empresa familiar debe pagar, como remuneración por el traba$o delos familiares, valores que sean competitivos y que generen equidad interna y eterna.

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%a distribución de las utilidades y el mane$o de ecedentes de todo tipo que tenga la familia son loselementos que deben usarse para brindar los equilibrios económicos familiares que el grupofamiliar desee brindar. !stas utilidades y estos ecedentes pueden ser los que se encarguen decubrir: costos de educación de hi$os y nietos en colegios de cierto nivel, costos de salud, auiliosde vivienda, vacaciones, apoyos económicos adicionales, etcétera.

!n adición a lo anterior, es buena política establecer un fondo de ecedentes familiares quepermita atender necesidades especiales del grupo familiar.

Probleas con la ca"italiaci#n de la e"resa

!s muy frecuente que algunos miembros de la familia, debido a sus necesidades financieraspersonales, pretendan que todas las utilidades que la empresa produce sean repartidas entre lospropietarios y se opongan a programas de reinversión de esos ecedentes en procesos demodernización yIo de epansión de la empresa.

!ste tipo de política es obviamente muy peligroso, y m#s en la empresa familiar que es claramente

un proyecto de largo plazo. %os grupos familiares propietarios deben llegar a acuerdos sobre elmane$o de las utilidades, y no tomar estas decisiones basados sólo en las necesidades o losdeseos personales de uno de los socios.!isten eventos familiares muy importantes que en ocasiones obligan a destinar utilidades de laempresa a estos procesos y, de nuevo, el fondo de ecedentes familiares puede servir como unmecanismo de apoyo para estas situaciones.

Probleas en la norati.idad de la e"resa

odos los empleados de la empresa 5sean o no miembros de la familia6 tienen un con$unto deobligaciones laborales que cumplir y ellas no deben afectarse por las relaciones familiares.

on muchos los casos de padres que se han visto obligados a despedir a sus hi$os de su empresa,porque éstos no lograban entender que la empresa tenía un horario de traba$o y que ellos debíancumplirlo.'gualmente, hay muchas situaciones en que los miembros de la familia intentan, y muchas veces lologran, saltarse los canales normales de comunicación y los niveles de decisión de la empresa.

*or otro lado, es muy frecuente que las normas $er#rquicas de la familia se llevan en forma directaa la empresa y ello ocasiona traumatismos" por e$emplo, cuando el padre sigue siendo pap# envez de ser el líder empresarial y trata de imponer sus puntos de vista por ser pap#, en lugar delograr generar convencimiento y empatía por ser líder de la empresa.

odos estos asuntos eigen que los reglamentos laborales sean generales y que todos los

miembros de la familia entiendan que en su papel de empleados de la organización deben cumplir cabalmente esos reglamentos.

Inte!rar ecos e"resariales con ecos 3ailiares

!sta trampa es una de las m#s frecuentes y m#s difíciles de solucionar, pues los miembros de lafamilia no logran separar estos fenómenos. !s muy com(n, por e$emplo, que un problemaconyugal genere conductas de confrontación entre los esposos al interior de las empresas y que elconflicto de pare$a se trasforme en un conflicto en la empresa. 'gual sucede muchas veces con los

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familiares políticos 5yernos, nueras6 cuya aceptación en la empresa se ve condicionada a larelación afectiva que ellos5as6 tengan con sus cónyuges yIo a la aceptación que les den los5as6suegros5as6.

!s también muy frecuente que un problema en el interior de la empresa origine un conflicto familiar

que altera las relaciones de familia. Uue la idea o el proyecto de un hi$o sea aceptado y el de otrosea rechazado, refuerzan, en ocasiones, las rivalidades entre hermanos y la batalla que se liquidóen la empresa se renueva en la próima reunión de familia, en otros términos.

!s, pues, necesario que los miembros de la familia se entrenen y se comprometan en un procesopermanente de me$orar la capacidad de separar los asuntos empresariales de los asuntospersonales.

)i3erencias en la .isi#n - la 3inalidad de la e"resa

!s muy frecuente que en un mismo grupo familiar eistan visiones muy diferentes sobre laempresa, pues algunos de ellos pueden verla con amplia finalidad económica, con una noción de

empresa en epansión, con un ob$etivo de capitalización y crecimiento" otros miembros sólo ven laempresa como una empresa estilo de vida que les brinde hoy una condición económica adecuaday que sus utilidades se utilicen m#s para el bienestar de la familia y no para el crecimiento.

!stas visiones pueden afectar también la din#mica de traba$o en la empresa, pues algunos de losfamiliares actuar#n con la idea de la productividad y los otros, seg(n la idea de afiliación. !stotambién genera grandes enfrentamientos en el estilo de dirección, pues los mensa$es que la familiatrasmite en el lugar de traba$o son contradictorios.

!n algunas empresas, estas diferencias se dan entre grupos familiares, especialmente en lasegunda generación, en que uno de los grupos pretende implantar un estilo gerencial orientado por la productividad y la eigencia y el otro pretende mantener un estilo m#s paternalista, m#s de

convencimiento y de motivación.

!n este asunto es fundamental que el conse$o de familia, del cual se hablar# m#s adelante,formula una política y que todos los miembros de la familia que permanezcan en la empresa secomprometan con esa visión.

Probleas de sucesi#n de la direcci#n

!ste es tal vez el mayor problema de la empresa familiar y muy especialmente cuando el cambiogeneracional debe ocurrir. !s muy frecuente que el líder empresarial que gestó la empresa creaque solo él puede garantizar su éito y que, por tanto no tome ninguna de las acciones que sediscutir#n en la sección de sucesión de la dirección y no brinde espacios para capacitar y

desarrollar a un miembro de la organización, familiar o no, en las labores de dirección de laempresa.

Probleas en el 3ondo de retiro del líder e"resarial

uchas veces, el líder empresarial que creó la empresa llega al convencimiento de que deberetirarse de la empresa, pero enfrenta el problema de no contar con un fondo de retiro personal,bien sea porque no tuvo la previsión de cotizar a un fondo de pensiones yIo de retiro yIo porque noha creado durante sus años de traba$o un fondo autónomo con su participación de utilidades. i a

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esta situación se le adicionara el proceso de sucesión de la propiedad 5herencia6, es muy posibleque el líder empresarial se enfrente con una situación financiera muy difícil que lo obligue, auncontra su voluntad, a permanecer activo en la empresa para poder contar con recursos que legaranticen el nivel de vida que tradicionalmente ha tenido.

!s, pues, necesario que el líder empresarial y todos los miembros de la familia apliquen conceptossimilares de capitalización y creación de fondos de retiro como el com(n de las personas, demanera que al llegar a la edad de retiro lo puedan hacer y no tengan que forzosamentepermanecer en la nómina.

Probleas en la sucesi#n de la "ro"iedad

9na de las grandes estrategias que todo grupo familiar debe plantear y e$ecutar es el proceso detraslado de la propiedad. Aquí el apoyo de asesores legales y tributarios es fundamental, pues sedeben encontrar formas adecuadas para hacer este traslado de la propiedad, sin desposeer totalmente al líder empresarial y sin causar los traumatismos que generalmente los procesosherenciales generan.

Asociándose con un 3ailiar

9na de las formas m#s frecuentes al tratar de iniciar una empresa es asociarse con un familiar afin de incrementar, por un lado, los recursos financieros y, por otro lado, tener alguien de plenaconfianza en la empresa.

!sta estrategia, generalmente el origen de la empresa familiar, no est# eenta de conflicto. !ntérminos de control y de decisión es posible que los socios tengan actitudes diferentes sobre laforma de dirigir la organización, otro punto que indudablemente aparece en este tipo de asociaciónes el punto de equidad y $usticia tanto en términos de la distribución del traba$o, como de lacontribución a las utilidades. ambién un aspecto delicado en este tipo de sociedades son losconflictos de intereses, pero tal vez el problema m#s frecuente y m#s difícil es la dificultad decomunicación honesta y franca. uchas veces, por no afectar la relación familiar, uno de los sociosno epresa sus inquietudes, esperanzado en que el familiar no contin(e con sus actitudes yIoacciones, para finalmente llegar a una situación de conflicto donde la situación no tiene marchaatr#s.

Ante estas situaciones es fundamental que los socios familiares entiendan que se trata deasociarse para llevar a cabo una empresa productiva, que se tiene que regir por condiciones demercado, que los lazos de familia son elementos de apoyo, de confianza, de afinidad, pero noelementos para violar la lógica del negocio. *or tanto, es fundamental que al configurar unasociedad con familiares se definan aspectos como:

JUuién actuar# como líder empresarialK J/ómo se van a tomar las decisionesK JUué papeles va a desempeñar cada uno de los socios en la organizaciónK J/u#les son las condiciones de utilización de los recursos de la empresa para propósitos

personalesK J/u#les son los aportes de todo tipo que cada uno de los socios har#K J/ómo se compensar#n las diferencias en aportesK J/ómo se liquidar# la empresa en caso de que sea necesario llegar a esta situaciónK

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J/ómo participar#n en la empresa otros miembros de la familia u otras personasK JUué visión y qué orientación futura, en términos de crecimiento, se dar# a la empresaK

3andler propone tres medidas para solucionar estos conflictos:

1C +efinir claramente las responsabilidades de cada socio familiar de acuerdo con lascapacidades e intereses y no dar lugar a superposición de responsabilidad.

*C antener la filosofía de que se analiza, se decide sobre temas de la empresa y no sobrelas emociones que esos temas originan.

/C !stablecer un conse$o de familia que se re(na con regularidad y que permita un canalespecífico de comunicación, donde los problemas y diferencias puedan ser analizadas yresueltas dentro de la familia. !ste conse$o de familia también sirve para planear el futurode la familia y de la empresa.

arti y Cruce choenberg presenta un con$unto de recomendaciones interrelacionadasque incrementan la probabilidad de que una empresa familiar tenga éito y prospere de

una generación a otra, las cuales son:;. )esolver los conflictos tan pronto como se presentan.?. +ecidir quién es responsable de qué y quien tiene la autoridad.@. Antes de considerar a un miembro particular de la familia, se deben haber convenido los

criterios de contratación que se aplicar#n.R. 9tilizar un conse$o de asesores o un conse$o de administración que se ocupe de

recomendar cursos de acción fundamentales y de revisarlos.S. *lan para la transición de los administradores.

!l uso efectivo de un conse$o de administración 5o asesores6 ayudar# a la empresa familiar aformular e implementar las recomendaciones presentadas. /uando estos conse$os operan bien,

algunas de sus mayores venta$as son que: 5;6 brindan una asesoría contundente, que no est#sesgada" 5?6 obligan a los altos directivos a concentrarse en las metas a corto y largo plazo y nosólo en cuestiones relacionadas con las operaciones diarias, y 5@6 son fuente de asesoríaespecializada, de contactos y referencias de negocios.

!isten en el mundo, organizaciones familiares con m#s de ?>> años de vida. !sto significa que síse puede lograr la permanencia de la empresa familiar. *ara ello, se sugiere:

;. /onocer y familiarizarte con los factores que ocasionan el cierre de las empresasfamiliares.

?. 'dentificar y reconocer cu#les de esos factores afectan o podrían afectar a tu empresa.

@. ener una absoluta disposición para elaborar en familia las estrategias de sucesión quegaranticen la vida y permanencia del negocio y llevarlas a cabo. !n este punto, se debeincluir que es muy importante discutir abiertamente el tema de la sucesión, Jcómo sellevar# a caboK, Jcu#ndoK

R. /ontar con foros formales para la toma de decisiones: el conse$o de administración y elconse$o familiar son dos órganos que nos ayudan a profesionalizar el negocio,proporcionando un canal de comunicación ob$etivo y empresarial.

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S. eparar las cuestiones laborales de las emocionales. *or el bien de nuestra empresafamiliar, no podemos tomar decisiones basadas en cómo nos sentimos con un miembro dela familia.

H. Asignar las funciones, responsabilidades, sueldos y prestaciones de acuerdo con las

capacidades y aptitudes de cada persona y no con su $erarquía familiar. +e preferencia, terecomendamos utilizar tabuladores de sueldos para hacerlos m#s $ustos.

T. i no se cuenta con el familiar adecuado para ocupar un puesto de relevancia, se debetener la apertura suficiente para contratar a un empleado eterno, quien seguramenteresultar# muy (til para la empresa familiar, al aportar ideas nuevas y distintas, ayudandoadem#s, a dar ob$etividad a los problemas y una nueva visión para encontrar soluciones.

=. *rofesionalizar las distintas #reas del negocio y los procesos internos: elaborar y compartir estados financieros y contables para su an#lisis y discusión" hacer descripciones depuestos y los perfiles adecuados para ocuparlos" contar con reglamentos de traba$o"estandarizar sistemas de prestaciones y tabuladores de sueldos, y definir cómo serealizar#n las promociones de puestos.

<. i un miembro de la familia no quiere traba$ar activamente dentro del negocio familiar,buscar otras formas de participación en la sociedad. Do hay que olvidar que la finalidad esconservar el control de la empresa, es decir, el capital accionario. %a propiedad del negocioes distinta a la operación del mismo. !s importante respetar a los miembros de la familiaque no deseen emplearse directamente en el negocio familiar, pero que sí est#n dispuestosa participar como socios no activos.

*or (ltimo, es importante tomar en cuenta que las familias son din#micas y est#n en continuocrecimiento. %o mismo sucede con las empresas: las necesidades de ambas, van cambiando

lo mismo que su entorno. Ahora ya lo sabes: para que tu empresa familiar sea competitiva ylogre permanecer en las manos de las siguientes generaciones, es necesario profesionalizarlapero sin de$ar a un lado las venta$as que nos ofrece el que sea de tipo familiar.9na familia empresaria que planifica un proceso de sucesión debe atravesar cuatro etapas ensu desarrollo:

"lanificación del proceso, teniendo en cuenta la situación, los sucesores, la familia, laempresa y la propiedad.

"reparación de los sucesores, una vez identificados, comenzar# el entrenamiento en laadquisición de sus responsabilidades en la empresa, preferiblemente de la mano de unmentor, tal como se eplicó en el primer dilema.

+raspaso del lidera'go en la gestión, donde el sucedido cede el poder al sucesor, pasandoa cumplir funciones como conse$ero o tutor, claramente diferenciadas en el traba$o diario enla empresa.

ubilación, el momento en que el nuevo líder asume definitivamente el poder de la gestión,pudiendo el líder saliente asumir otras funciones dentro de la empresa familiar.

!n todo este proceso tan comple$o, el riesgo potencial de un fracaso en cualquiera de las faseses una amenaza latente. !n nuestra pr#ctica hemos visto que es muy f#cil caer en la tentación

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de comenzar con mucha energía la planificación y preparación de la sucesión, empleando deforma desproporcionada un gran esfuerzo en estas primeras etapas. *osteriormente la energíade la familia se desvanece al no mantener un verdadero compromiso con el proceso, de$andoapenas algo de atención para las etapas del traspaso y la $ubilación. *ara evitar esta pérdidadel norte en el camino, es importante tener en cuenta cuatro puntos claves:

!l fundador de$a una huella imborrable durante toda la vida de la compañía, incluso pasadasvarias generaciones de líderes.

%a dedicación a la infraestructura de la organización aumenta las garantías de que laempresa pueda perdurar y mantenerse.

%os hi$os necesitan no sólo una buena formación en las escuelas, sino también la educación,el apoyo y la motivación que proporciona la familia para el desarrollo del espíritu colaborador,el talento, la autonomía y la autoestima.

*ara crecer y continuar deben contratarse personas que armonicen con los valores b#sicosde la empresa familiar.

TEMA 9EL PLA' )E 'E+O&IOS

El <ito de"ende de lo que usted a!a de usted iso$Ron 7enson

!l emprendedor debe aplicar sus conocimientos económicos y empresariales a la idea de negocioconcreta para diseñar un concepto de negocio sólido y viable en el mercado ob$etivo. !ste diseñopuede realizarse con distintos grados de rigor metodológico: desde la definición informal hasta laestructuración de contenidos en torno a los instrumentos presentados en esta guía para elaborar su "lan de )egocios. Antes de iniciar un negocio, los emprendedores de éito por lo normalplanean las cosas con m#s cuidado que aquellos que fracasan.

%a actividad del empresario moderno debe estar cada vez m#s sistematizada y apoyada enadecuados instrumentos de control de gestión. e necesita una actividad de an#lisis din#mico dela evolución del entorno eterno e interno de la organización, cuya eficacia consiste en reducir laprobabilidad de que ocurran eventos imprevistos dentro del proceso de planificación y organizaciónde la empresa. odo ello nos conduce a obrar con la plena convicción de que la sola intuiciónempresarial ya no es una condición suficiente para crear una empresa estable y duradera a largoplazo.

9$1$ I'TRO)U&&IO'$!l empresario a partir del momento en que concibe la idea del negocio, tiene claro adónde deseallegar y mediante qué medios. !n otras palabras, posee aquello que se denomina visiónempresarial. +icha visión empresarial guía a la persona en sus actos, es una clase de guíainvisible, que define la línea y filosofía de conducta hacia el logro de determinado ob$etivo. *araobtener un resultado positivo, el proceso de planeación adquiere su importancia.

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eg(n )odrigo Yarela;, el plan de neocios es el proceso de darle al neocio una identidad, unavida propia. -s un procedimiento para enunciar en forma clara y precisa los propósitos, las ideas,los conceptos, las formas operativas, los resultados, y en resumen la visión del empresario sobreel proyecto. -s un mecanismo de proyectar la empresa en el futuro, de prever dificultades y deidentificar posibles soluciones a las coyunturas !ue pudiesen presentarse.

!l plan de negocios 5@usiness plan6 debe entenderse como un estudio que, de una parte, incluyeun an#lisis de mercado, del sector y de la competencia, y de otra, el otro desarrollado por laempresa para incursionar en el mercado con un productoIservicio, una estrategia, y un tipo deorganización, proyectando esta visión de con$unto a corto plazo, a través de la cuantificación de lascifras que permitan determinar el nivel de atractivo económico del negocio, y la factibilidadfinanciera de la iniciativa, y a largo plazo, mediante la definición de una visión empresarial clara ycoherente.

!l *lan de Degocios es un documento donde usted como emprendedor detalla informaciónrelacionada con su empresa. !s el OmapaO en la creación de la empresa, usted mismo dibu$a ydesarrolla su idea de negocio para que lo ayude a no perderse y a llevar a buen puerto su

proyecto. e tiene que diseñar o elaborar con el m#imo detalle posible, de modo que contengatodas las características del proyecto y le impida pasar por alto alg(n punto b#sico, minimizandoerrores y riesgos" y que finalmente le indique si el negocio es viable. A través de él se manifiestantodos los campos que deben abordarse, desde el estudio de mercado hasta el plan financiero,desde el marGeting hasta la gestión de los recursos humanos.

!scribir un plan de negocios no tiene que seguir necesariamente una secuencia lógica. *or e$emplo, cuando desarrolle una estrategia de mercadotecnia, necesitar# también considerar suspropias finanzas, de modo que puede moverse libremente de una sección de su plan a otra antesde concluir.

%os planes de negocios no deben escribirse en piedra y aun los me$ores planes necesitan

modificarse de acuerdo con las circunstancias que rodean a un negocio. implemente, aseg(resede estudiar bien esos cambios y determinar cómo un cambio en un #rea afectar# al resto de suempresa. *or e$emplo, si usted cambia su producto, Jcómo afectar# esto el empaque del mismoKi usted modifica su estrategia de mercadotecnia Jnecesitar# a$ustar su producción para satisfacer la creciente demandaK J/ómo impactar#n dichos cambios su situación financieraK ea como sea,eiste una necesidad de preparar el plan, que conlleva a un cierto temor o desconocimiento sobreesta tarea por parte de los emprendedores, quienes lógicamente est#n m#s interesados en poner en marcha su proyecto que en sentarse a escribir lo que ya tienen claro.

!l *lan de Degocios es, principalmente, un documento escrito. %os procesadores de teto y lasho$as de c#lculo son ya herramientas esenciales. i bien se podrían imaginar otros formatosdistintos al documento escrito para un *lan de Degocios lo me$or es concentrarse inicialmente en

el contenido del *lan de Degocios m#s que en la forma. !l *lan de Degocios va dirigido,principalmente, al propio emprendedor. !ste documento puede adoptar distintas formas. %os hayetensos y detallados. %os hay concisos y breves. +e hecho, no eiste ning(n modelo concreto de*lan de Degocios.

9na lista de metas 5ob$etivos6 podría ser un plan de lo que se quiere lograr, pero eso no es la haceun plan de negocios. 9n plan de negocios est# formado por:

1 R. Varela, Innovación Empresarial: Arte y ciencia en la creación de empresas(Colombia, Editorial Prentice Hall, 2!" P#$. !%

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Metas In.esti!aci#n estrate!ia Plan de ne!ocios

9na de las razones principales que eplican el fracaso de un negocio es la falta de un planadecuado. Al considerar el concepto de planificación de negocios, salen a relucir factores críticos:

÷ +odo negocio necesita un plan. 9sted puede proceder por instinto, pero pagar# las

consecuencias.÷ +odas las instituciones crediticias requieren un plan de negocios. %os prestamistas y

los inversionistas comparten el riesgo en el negocio a proponerse.÷ "ocos dueos de negocios saben escribir un plan de negocio. Aunque el propietario

puede comprender algunos vocablos empresariales, no puede combinar toda lainformación en un plan de traba$o.

3acemos lo que somos, somos lo que pensamos. %o que pensamos est# determinado por lo que aprendemos. %o que aprendemos est# condicionado por lo que eperimentamos y

lo que eperimentamos est# determinado por aquello a lo que nos eponemos y lo quehacemos con esa eperiencia 5iGe Yance6.

*or tanto las acciones que tomamos se basan en nuestros comportamientos y a su vezestos est#n determinamos por lo que aprendemos. !laborar un plan de negocios debe ser una eperiencia de aprendiza$e. *lanear debe parte de nuestro A+D como futurosempresarios. +esde el momento en que se levanta en la mañana, se dirige a launiversidad o traba$o, revisa las tareas pendientes, usted est# haciendo y e$ecutandoplanes. Algunas personas son me$oras que otras para planear, pero ello se debe a quepr#ctica esa actividad" usted tiene que traba$ar en la elaboración de un plan de negociospara disfrutar los beneficios.

9$1$1$ Usos del Plan de 'e!ocios-l Plan de /eocios es una herramienta de dise1o.!sto significa que a través del *lan de Degocios el emprendedor va dando Oforma mentalO a suempresa antes de darle Oforma realO. !n lugar de tener todo en mente, los detalles, las ideas y losn(meros, empiezan a tomar forma en un documento escrito. !n el *lan se pueden hacer supuestos, simulaciones, etc. !s aconse$able equivocarse en el *lan de Degocios queequivocarse en la realidad.

-l Plan de /eocios es una herramienta de reflexión./uando ya se ha empezado a desarrollar el proyecto, la realidad se presenta con toda su crudeza.urgen sorpresas que no se han previsto o se descubren aspectos del negocio que no se

conocían. +isponer de un *lan de Degocios ayuda mucho a refleionar sobre el impacto de estasnovedades en el negocio. +ado que en el *lan se epresan las previsiones de cómo debeevolucionar el negocio, al poco tiempo podr# ver cómo varía la realidad sobre lo previsto, analizar las posibles causas y, si conviene, tomar las decisiones oportunas. Adem#s, antes de emprender la aventura, usted habr# tenido que $ustificar con bastante detalle de dónde van a salir esosmillones en ventas, en qué se va a gastar el presupuesto disponible, y sobre todo, por qué va a ser rentable la empresa.

-l Plan de /eocios es una herramienta de comunicación.

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Do todos los emprendedores empiezan solos. *or las razones que sean, muchos emprendedoresempiezan su proyecto con otros socios. %os psicólogos hace mucho tiempo que han descubiertoque varias personas pueden estar hablando horas, alrededor de una mesa, sobre un mismoproyecto y acabar entendiendo cada una de ellas una cosa distinta. !l *lan de Degocios sirve paraponer por escrito, se supone que claramente, los distintos aspectos del negocio y discutirlos de

una forma ob$etiva e imparcial. ambién es muy (til para poner sobre la mesa temas difíciles deabordar directamente, quién asume qué responsabilidades, cu#nto va a cobrar cada uno, etc. !l*lan de Degocios puede representar incluso el compromiso que adquiere cada socio respecto alos dem#s.

-l Plan de /eocios es una herramienta de mercadeo./omo sucede muchas veces el emprendedor no dispone de todos los recursos necesarios paraempezar su aventura" debe buscar un financiamiento eterno. !n la mayoría de los casos, el *lande Degocios es lo (nico que va a poder mostrar a los inversores eternos. 'ncluso si se dispone deun prototipo de ese fant#stico producto que se piensa comercializar, los inversores profesionalesvan a pedir m#s información sobre el negocio. +e hecho, tendr#n mucha curiosidad por ver cómolos promotores van a resolver, precisamente, todos los aspectos del negocio no relacionados con

el producto 5es decir: marGeting, financiación, etc.6.

9$1$*$ &aracterísticas tiene un buen Plan de 'e!ocio$9n buen *lan de Degocio debe tratar de contener las siguientes cinco características:

• -ficaz) +ebe contener, ni m#s ni menos, todo aquello que un eventual inversor esperaconocer.

• -structurado) +ebe tener una estructura simple y clara que permita ser seguida f#cilmente.• Comprensible) +ebe estar escrito con claridad, con vocabulario preciso y evitando $ergas y

conceptos muy técnicos. %as cifras y tablas deben ser simples y de f#cil comprensión.• @reve) Do debe superar, en con$unto, las @> p#ginas.• Cómodo) +ebe ser f#cil de leer. !l tamaño de la letra debe ser igual o superior a ;; puntos,

el interlineado igual a ;,S puntos y los m#rgenes iguales o superiores a los ?,S cm.• &tractivo) %as cifras y cuadros son f#ciles de entender" se evitan los Oefectos especialesO

gr#ficos.

9$1$/$ GPor d#nde e"earJ A pesar de que los modelos de *lan de Degocios suelen establecer un orden o índice de losaspectos del negocio a tratar, esto no debe tomarse como una indicación del orden de redacción.ólo el criterio del propio emprendedor podr# determinar qué partes son secundarias y cu#lespueden omitirse. A modo de e$emplo, el *lan de arGeting suele presentarse antes del *lan2inanciero. in embargo, en la pr#ctica es m#s conveniente desarrollar primero un presupuesto degastos mínimos sin el cual la empresa no puede prosperar, a continuación preparar una previsiónde ventas teniendo en cuenta que como mínimo hay que cubrir esos costos, y luego volver a

analizar qué nuevos costos implica realizar esas ventas, con lo que habr# que retocar al alza laprevisión de ventas, y así sucesivamente. !l *lan de Degocios debe crecer poco a poco ysimult#neamente en todos los aspectos del negocio. Do se puede pretender hacer un ecelente*lan de arGeting para luego empezar a hacer un *lan de *roducción completamenteindependiente.

9$1$0$ GHu< "re!untas debe res"onder un "lan de ne!ociosJ!l *lan de Degocios debe dar respuesta a las siguientes interrogantes:

¿0ui#nes somos? ¿Cul ha sido nuestra trayectoria? ¿Por !u# !uiero montar esta empresa?

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Adem#s de estas preguntas debe contestar y redactar los siguientes componentes de su plan denegocios:

;. JUué va a venderK: *roducto o servicio.?. JA quién va a venderK: ercado.

@. J/ómo va a venderK: arGeting.R. JUuiénes son sus competidoresK: An#lisis del entorno.S. J/ómo va a producirloK: *roducción y operaciones.H. JA quiénes va a necesitar en su equipoK: 7rganización y recursos humanos.T. J/u#nto dinero necesitaK: /ontabilidad y finanzas.=. J+ónde puede conseguir dineroK: 2uentes de financiamiento.<. J!st# listo para crear su nueva empresaK: /onstitución y requisitos legales.

9$*$ EMPIEQA &O' U'A I)EA E' ME'TE$!n los puntos posteriores se proveer# de información (til y pertinente para que pueda avanzar conla redacción de su plan de negocios. !n ellos encontrar# información general, preguntas queguíen su accionar, espacio para que comience a dibu$ar, calcular y escribir sus ideas de forma

ordenada. %a información que le proporcionamos no es etensiva ni concluyente en ninguno de loscasos sobre los diferentes temas que se eponen. !sto incluye cuestiones pr#cticas referentes asu creación, funcionamiento y dirección, an#lisis de los costos, ventas, rentabilidad y perspectivasde epansión. +icha información permitir# conocer si su idea de negocio resiste a un estudio m#sehaustivo, o si necesitamos modificarla o incluso, pensar en otra nueva.

9$*$1$ GHu< idea de ne!ocio tieneJJA quién no se le ha ocurrido alguna vez una gran idea de negocioK, Jquién no se ha lamentadoal ver a alguien eplotar una idea que uno tuvo pero que no se decidió a poner en marchaK o,Jquién no ha decidido una y otra vez de$ar su empresa para establecerse por su cuenta, pero notiene claro en qué tipo de negocio embarcarseK

!l primer paso que debe dar el emprendedor para poder crear su empresa es conocer qué sequiere hacer. odo proyecto de empresa se desarrolla en torno a una idea, que surge comoconsecuencia de la detección de una oportunidad de negocio. %as oportunidades se encuentranen cualquier parte, sólo hay que saber buscarlas.

!l punto de partida es una idea brillante. %a solución a un problema" puede tratarse de un nuevoproducto o un nuevo servicio, pero también puede ser una innovación dentro de un negocio yaeistente, por e$emplo, un nuevo proceso de producción, una nueva forma de distribución ocualquier otra me$ora en el diseño, producción o venta de un producto o servicio. C#sicamente, laidea en sí misma, no tiene ning(n valor intrínseco. ólo adquiere valor económico cuando se haconvertido en una realidad en el mercado.

in una idea de negocio no hay empresa. in embargo, la idea no constituye el punto final delproceso creativo, sino su comienzo. uchas personas est#n tan enamoradas de su idea, que sonincapaces de darse cuenta de que dicha idea es el punto de partida de un largo proceso dedesarrollo hasta lograr un *lan de Degocios perfectamente maduro, y que deber# superar difícilesretos incluso antes de que tenga la menor perspectiva de ser financiado y de lograr introducirsecon éito en el mercado.

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%a idea que desencadena el proceso de constitución raramente aparece por sí misma, esnecesario adoptar una postura activa de observación y an#lisis para llegar a ella, puesto que sonmuchos los factores que pueden llevar a una persona a inclinarse por un negocio concreto.

+espués de garabatear, pasar a limpio, corregir y repasar varias veces nuestro an#lisis de idea de

negocio, ya tenemos una primera versión que podemos incorporar oficialmente a nuestro *lan deDegocio.

9$/$LA IMPORTA'&IA )E U' PLA' )E 'E+O&IO$/uando el emprendedor ha concluido su *lan de Degocios es hora de presentarlo a diferentesactores: entidades financieras, inversionistas, socios, clientes, proveedores, organismos de apoyo,etc. *ara que este documento sea de verdadera utilidad es necesario que sea analizado desdeuna perspectiva eterna, teniendo las siguientes percepciones:

÷ ;esde la perspectiva del inversionista: !l plan de negocios es la tar$eta de presentaciónque tiene el emprendedor para seducir a los potenciales inversionistas y recomiendamucha habilidad a la hora de eponer el plan de negocios ante los inversionistas.

÷ ;esde la perspectiva de un financiador) %a clave es que el plan de negocios demuestrecapacidad de pago para honrar sus obligaciones y recomienda al emprendedor que seaconservador a la hora de realizar el plan de negocios.

÷ ;esde la perspectiva de una Ancubadora de -mpresas) %a clave es traba$ar mucho en elmódulo de mercado para así demostrar que el producto o servicio tendr# aceptación ydemanda en el mercado y recomienda al emprendedor que escuche los conse$os depersonas o instituciones para ampliar su visión del negocio.

9$/$1$ Tres 3oras de "resentar una idea de ne!ocio$*ara que tenga éito, es imprescindible que analicemos la idea desde la perspectiva del inversor.!sto significa que debemos demostrar, de forma clara y concisa, qué venta$as va a aportar nuestraidea a nuestros clientes, en qué mercados y cómo generaría ingresos. /omo emprendedor tieneuna idea para un nuevo producto y desea presentar su idea de neocio a un inversor potencial.9sted sabe que debe ir directo al grano si quiere ser escuchado. *ara ello le presentamos trese$emplos de cómo podría plantearla.

0-l enfo!ue en las ventas) Oengo una gran idea para un nuevo sistema de pago, de mane$o muysencillo para el cliente, que tiene un enorme potencial que ustedes siempre desearon tener, y lesayudar# a ganar mucho dineroO.

!l inversor piensa: pura palabrería, ya he escuchado centenares de randes ideas.0-l enfo!ue tecnolóico: Oengo una idea para un sistema computarizado de control de m#quinas.

%a clave es un chip * totalmente integrado con ;? 8Cyte de )A y mane$o directo de la unidadde control por medio de tecnología * asimétrica" su desarrollo ha llevado cinco añosO.

!l inversor piensa: 5n informtico enamorado de la tecnoloía y sus ideas, no hay mercado.

0-l enfo!ue empresarial) Oengo una idea que ofrece la posibilidad de crear una empresa de unas;>> personas, con un ahorro de costos de entre un @X y un SX. %os an#lisis iniciales depreciosIcostos me han convencido de que el margen potencial puede ser de un R>0H>X. A travésde la Asociación de *equeñas !mpresas, tengo acceso a un canal de publicidad muy enfocado enel negocio. %a distribución se realizaría por medio de ventas directasO.

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!l inversor piensa: Conoce las venta"as para el cliente y las ha cuantificado. %ambi#n ha pensadoen el mercado y en el beneficio potencial, y sabe cómo va a hacer llear el producto al cliente.-stoy interesado en saber de !u# clase de producto se trata.

9$/$*$ &#o elaborar un ecelente "lan de ne!ocio$%as claves que el emprendedor debe considerar en la etapa de planeación de un emprendimientoson las siguientes:

-a Gente Nel EmprendedorO%o primero que se analiza en un plan de negocios es la sección de los historiales del personal. Doporque las personas que forman parte del nuevo negocio sean lo m#s importante, sino porque sinel equipo adecuado, ninguna de las otras partes podría funcionar. !l equipo que formar# parte delemprendimiento ser# el punto de partida para analizar si el negocio podr# ser eitoso o no.

!s por eso que en un plan de negocios, las personas que llevaran a cabo el emprendimientodeben recibir una atención especial, ahí es donde los inversores m#s inteligentes centran toda suatención. %a mayoría de los capitalistas de riesgo piensan que las ideas valen muy poco: lo (nicoque de verdad vale es la capacidad de llevarlas a la pr#ctica.

-a /portunidad NEl mercadoO%os emprendedores y los inversores buscan mercados grandes o de r#pido crecimientoprincipalmente porque resulta m#s f#cil obtener participación en un mercado creciente que luchar contra competidores bien posicionados para obtener participación en un mercado maduro oestancado. +e hecho, los inversores inteligentes intentan con todas sus fuerzas identificar mercados de elevado potencial de crecimiento en los primeros compases de su evolución: ahí esdonde se obtienen grandes beneficios. *or lo tanto, el primer paso para los emprendedores esasegurarse de que van a entrar en un sector que es grande yIo est# creciendo, y también que esatractivo desde el punto de vista estructural. !l segundo paso es asegurarse de que su plan denegocio describe rigurosamente si es éste el caso. [ si no lo es, su plan de negocio ha de eponer como se las van a arreglar para que el beneficio obtenido sea suficiente para animar a participar alos inversores 5o posibles empleados o proveedores6.

*or esta razón una de las #reas m#s débiles que se presenta en un plan de negocio es esta, yaque un emprendedor sabe fabricar su producto o prestar su servicio pero generalmente no losabe vender. !s diferente cuando el emprendedor primero conoce el mercado 5comerciante6 yluego da el paso para ser fabricante. %os negocios son como el a$edrez: para tener éito se deben prever varios movimientos por adelantado. +e una u otra forma, todas las oportunidades son prometedoras y todas sonvulnerables. 9n buen plan de negocio no elimina esto (ltimo. #s bien, demuestra que el equipoemprendedor conoce lo bueno, lo malo y lo feo que le queda por delante a la empresa.

El *onte(to Nel EntornoO%as oportunidades eisten en un conteto. !n un nivel est# el entorno macroeconómico, queincluye el nivel de actividad económica, inflación, tipos de cambio y tipos de interés. !n otro nivelest#n una amplia gama de normas y disposiciones gubernamentales que afectan a la oportunidady a cómo se ordenan los recursos para eplotarla. [ a otro nivel se encuentra la tecnología, quedefine los límites de lo que puede lograr una empresa o sus competidores.

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/on frecuencia el conteto e$erce un efecto tremendo en todos los aspectos del procesoemprendedor, desde la identificación de la oportunidad a la recogida de los resultados. !n algunoscasos, los cambios en alg(n factor del entorno crean grandes oportunidades.

!n muchas ocasiones, un cambio en el conteto convierte un negocio poco atractivo en un negocio

atractivo y viceversa. odo plan de negocio debe contener ciertos elementos de pruebarelacionados con el conteto. *rimero, los emprendedores deben demostrar que conocen a laperfección el conteto de la nueva empresa, el riesgo y la manera en que ese conteto facilita odificulta su propuesta específica. !n segundo lugar, y lo m#s importante, deben demostrar quesaben que el conteto de la empresa cambiar# inevitablemente y deben describir los cambios quepodrían afectar al negocio. Adem#s, el plan de negocio debe especificar lo que puede hacer 5yhar#6 el emprendedor en caso de que el conteto evolucione de manera desfavorable. 2inalmente,el plan de negocio debe eplicar las maneras 5si es que hay alguna6 en que el emprendedor puede incidir de manera positiva en el conteto.

El Riesgo y la Recompensa+esde luego, el futuro es difícil de predecir. Aun así, es posible ofrecer a los inversores potenciales

una idea del tipo y clase de riesgo y recompensa que est#n asumiendo con una nueva empresa.

!l plan de negocio inevitablemente debe enfrentarse a los riesgos que tiene por delante, entérminos de gente, oportunidad y conteto. %os buenos planes de negocio entienden a la gente, laoportunidad y el conteto como ob$etivos móviles es decir que son parte de un entorno din#micodonde las estrategias y acciones deben ser permanentemente evaluadas y consideradas. 3ay quever el negocio desde diferentes #ngulos y preguntarse por e$emplo: JUué ocurre si uno de loslíderes de la empresa se marchaK JUué ocurre si un competidor responde con m#s fuerza de loprevistoK JUué ocurre si se produce una revolución o un desastre natural en una región que esfuente de abastecimiento de una materia prima claveK JUué pasa si el costo financiero subeK

Aquí son clave las respuestas que pueda encontrar el emprendedor y estar alertas y preparados,debemos tener planes alternativos para mitigar estos riesgos con una concepción integral del

negocio.

!stas son preguntas comprometidas para que las plantee un emprendedor, especialmente cuandoest# buscando financiamiento o socios. %os emprendedores o inversores se sienten mucho m#stranquilos con el riesgo si el final de la empresa se discute desde el principio. A la hora de elaborar estrategias emprendedoras sensatas: lo me$or es saber dónde quieres terminar y tener un mapapara llegar allí.

9$0$ PLA'TEAMIE'TO )EL MO)ELO )E 'E+O&IO$!l modelo de negocio es el instrumento por el cual una empresa define la forma en la que segenerar#n sus ingresos y beneficios. !s un resumen de cómo una empresa estructura y asignasus recursos con el ob$etivo de crear un producto yIo servicio. *ara plantear un buen modelo de

negocios debemos dar respuesta a las siguientes preguntas:

÷ J/u#l es su función empresarialK÷ J/u#l es el producto o servicio a través del cual se materializar# el negocioK÷ JUué es lo que su empresa vendeK÷ J/u#l es la estructura b#sica de su sistema de negocioK÷ JUuién es el clienteK÷ J/u#l es la esencia b#sica de la estructura del sistema de negocioK÷ J!n dónde se genera el ingresoK

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Investigación & Desarrollo

Prodcción !ar"eting Distri#ción $ervicios


÷ J!n donde se genera el beneficioK

9$0$1$ 2unci#n e"resarial$%a =unción -mpresarial constituye el marco de referencia sobre el cual se desarrollar# la empresa.!s la que comienza a definir la empresa en torno a la capacidad de satisfacer una necesidad en elmercado, y aun m#s, define su capacidad para generar soluciones de acuerdo a cambios en elmercado.

!l planteamiento de la función es una descripción concisa que define ampliamente las prioridadesde una empresa. e trata de una articulación de los principios que la guiar#n. !n resumen lafunción debe describir los siguientes puntos:

÷ JUué es lo que su empresa sabe hacerK÷ J*or qué es diferenteK÷ J+e qué manera se logra el ob$etivoK÷ J/u#les son las propuestas de valorK

*or (ltimo la función empresarial debe identificar ? elementos:

1$ /u#l es el conocimiento que domina su empresa y que otros no poseen, o les costaríamucho en términos de dinero y tiempo.

*$ Uué le permite gestionar ese conocimiento y como se garantiza la innovación.

9$0$*$ )e3inici#n del "roducto$!l producto o servicio en términos pr#cticos es el satisfactor de las necesidades de los clientes.+icho en otras palabras es el bien a comercializar y que permite la realización de la funciónempresarial en un momento del tiempo.

/uando se realiza la presentación de los productos y servicios se deben colocar aspectos como:/aracterísticas, usos, atributos, venta$as, beneficios, etc. odos estos enfocados desde el punto devista del cliente. Adem#s que se deben identificar los problemas eistentes, los cuales pueden ser comunes a grupos de personas o empresas, de manera que est# solución sea atractiva a unn(mero importante de potenciales consumidores" y presentar el producto desde el punto de vistaque brinde la solución a dicha necesidad. Adem#s es muy importante mencionar factores dediferenciación frente a productos de la competencia.

9$0$/$ Sistea de ne!ocio$+escribe las actividades que deben llevarse a cabo para elaborar un producto y hacerlo llegar a losclientes. !l sistema de negocio ofrece una visión gr#fica de la empresa alrededor de procesos,cada uno de ellos con orientación hacia la generación de valor. i un proceso no agrega valor este debe ser desechado.

*ara que un istema de Degocio funcione correctamente, deben estar claros cu#les son loselementos que lo componen y cómo interact(an. %as #reas que deben considerarse b#sicamenteson las siguientes:

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9$0$0$ Modelo de ne!ocio+efine la forma en cómo se e$ecuta el negocio o los negocios de la empresa" en esta fase de lacreación de empresas prima la creatividad y la originalidad. 9n modelo de negocio, esla planificación que realiza una empresa respecto a los ingresos y beneficios que intenta obtener.

!isten distintos tipos de modelo de negocio. !l m#s b#sico y antiguo es conocido como el modelotienda, que consiste en instalar un negocio en el lugar donde deberían encontrarse los clientespotenciales, y allí desplegar la oferta de productos y servicios. 7tros modelos representativos sonlos siguientes:

÷ Modelo de franquicia! !n una franquicia el empresario es propietario de una marca, deuna imagen, de unos métodos de producción, de una patente. !stos activos físicos eintangibles son cedidos para ser eplotados comercialmente por terceros a cambio de unaparticipación en las ventas del negocio. !l e$emplo m#s famoso de este modelo de negocioen el mundo es c+onalds.

÷ Modelo de suscripción! !l cliente realiza un pago, por lo general con periodicidad paraobtener acceso a beneficios, productos y servicios. !$emplos suscripción a bases de datos,revistas y periódicos, sitios de 'nternet eclusivos.

÷ Modelo de productos atados: 2ue introducido a principios del siglo &&. /onsiste enofrecer un producto b#sico a un precio muy ba$o, a menudo a pérdidas y entonces cobrar precios ecesivos por los recambios o productos o servicios asociados. Algunose$emplos son los de la maquinilla de afeitar y las cuchillas" las impresoras y loscartuchos de tinta" y las c#maras de fotos y el revelado de fotografías.

÷ Modelo de mareting multinivel! %os dueños de negocios independientes se asociancon una empresa madre en una relación similar a la contractual. %os negociantes recibenremuneración por comprar productos dentro de su propio negocio, por venderlos y por ampliar la red con personas que hacen lo mismo. 9n sistema de puntos en que los puntosrepresentan la cantidad de productos vendidos a través de la red sirve para calcular losingresos a recibir. !$emplos Am\ay, 3erbalife.

÷ Modelo de creación de canal a nuevo negocio! !n este caso la empresa crea un

producto que conduce a nuevos productos o abre acceso a mercados diferentes perorelacionados. /aso ipod, vende sus dispositivos pero abre una nueva forma decomercializar la m(sica a través de su sitio itunes.

*ara el planteamiento del modelo es imprescindible que defina a su cliente, porque el propósito detoda empresa es crear un cliente, J/u#l es el de su empresaK 9n verdadero cliente es el quegenera el ingreso para la empresa, es quien percibe el valor de los bienes y servicios, y est# encapacidad y disposición de pagar por ese valor.

*or (ltimo el componente final para la construcción de un modelo de negocio, que consiste endefinir J/u#l es el negocioK !s decir, que hace que el modelo propuesto sea atractivofinancieramente hablando. [ JUué har# que otros socios o inversionistas potenciales se veaninteresados por la empresaK 9n negocio es un proceso de transacción entre una necesidad y unaforma de satisfacción. !l concepto de negocio busca definir las razones y los momentos en los quese genera un ingreso para la empresa.

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9$$ MER&A)O GA HUIE' %A A %E')ERJ¿& !ue pretende dedicarse? !sta es una sencilla pregunta que deber# responderse antes decrear su propia empresa. eguramente responder# algo relacionado con el producto o servicio

que ofrece. O3acemos uniformes para colegiosO, OYendemos ropa de primera calidadO oO7frecemos las me$ores salteñas de la ciudadO.

%o que muchos emprendedores ignoran es el peligro que representa estar orientado al producto enlugar de orientarse al mercado. !l peligro al que nos referimos es el de enamorarse del producto oservicio y creer que por ser tan buen producto cualquiera lo va a comprar. !sta es una de lascausas del fracaso de nuevos emprendimientos puestos en marcha por técnicos cualificados queabandonan su traba$o para establecerse como nuevos empresarios.

!s importante saber que los clientes no compran su producto o contratan su servicio porque seaun buen producto o un ecelente servicio. %os clientes compran su producto o contratan suservicio porque satisface una necesidad que ellos tienen. Al cliente le importa muy poco su

empresa, su producto o su servicio. !s así de simple y claro. !l futuro de su empresa nodepende de lo bien que fabrique su producto o preste su servicio" M-l futuro de su empresadepende de los deseos de su clienteN #s concretamente, el futuro de su empresa depende de suhabilidad para satisfacer las necesidades y deseos de sus clientes y de hacerlo de forma rentable.

GHu< es el ercadoJ5 5n mercado est formado por todos los clientes potenciales !uecomparten una necesidad o deseo específico y !ue podrían estar dispuestos a participar en unintercambio !ue satisfaa esa necesidad o deseo. 5n mercado puede desarrollarse en torno a un

producto, un servicio o cual!uier cosa de valor.

!l tamaño del mercado depende de que el n(mero de personas que manifiesten la necesidad,tengan los recursos que interesan a otros y estén dispuestos a ofrecerlos en intercambio por lo que

ello desean. !n su concepto original el término EmercadoF se refería al lugar donde compradores yvendedores se congregaban para intercambiar sus mercancías, que podía ser la plaza de unaciudad los economistas usan el termino para referirse al con$unto de compradores y vendedoresque realizan transacciones de un producto específico o una clase de producto. %os epertos enmarGeting, sin embargo, consideran que los vendedores constituyen la industria y los compradoresel mercado.

%os emprendedores utilizan este término para designar varios grupos de clientes, como ser mercado de necesidad 5clientes que buscan algo específico, e$emplo. 9niversidad6, de productos5prendas de vestir6, demogr#ficos 5mercado $uvenil6 y mercados geogr#ficos 5mercado europeo6. [muchos m#s ampliando el concepto de mercado.

!s así que los epertos consideran los siguientes tipos de mercado.

÷ 9ercado posible 5hay necesidad pero no hay dinero6.÷ 9ercado potencial 5hay necesidad y dinero pero no intención de comprar6.÷ 'ncluso mercado latente 5hay dinero y ganas de comprar pero no hay necesidad del

producto6.

9$$1$ Se!entaci#n de ercado$

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& E ' & R ( ) I C A . * e $ + n n i d a d e s $ e o $ r # - c a s ,

p a s , c i d a d , e t c . /E0'&R()ICA./ivisión del mercado en $rpos

se$+n variables como: se1o,edad, edcación, nacionalidad,

etc.

P*IC'&R()ICA./ivide a los consmidores se$+n

s clase social, estilo de vida,personalidad, etc.

C ' 2 / 3 C 4 3 A 5 .

/ i v i d e a l o s c o m p r a d o r e s e n b a s e a l a o c a s i ó n , c o n o c i m i e n t o a c t i t d , s o o r e s p e s t a a n

p r o d c t o .*E&0E24ACI62


egmentar es el proceso de dividir el mercado en grupos de consumidores que se parezcan m#sentre sí en relación con algunos o alg(n criterio razonable" significa dividir el mercado en gruposm#s o menos homogéneos de consumidores, seg(n grado de intensidad por necesidad.

9$$*$ Requisitos de la se!entaci#n$

+eben responder a las siguientes condiciones:

÷ 9ensurabilidad) !l segmento puede ser medido o cuantificable.÷ &ccesibilidad) %os segmentos de mercado se pueden atender y alcanzar de forma eficaz.÷ 4ustanciabilidad) Asociado a la materialidad, cuan grande 5cantidad6 o interesante es el

segmento.÷ &ccionamiento) relacionado con la creación y diseño de planes adecuados seg(n el

segmento.

9$$/$ %ariables de se!entaci#n$

!isten dos tipos de mercado que se pueden segmentar:

÷ 9ercado de consumo final) !n base a los consumidores finales.÷ 9ercado de consumo corporativo) egmentación e empresas y organizaciones.

/on estos par#metros podemos tomar las siguientes variables o criterios para la segmentación deun mercado:

9$$0$ Proceso de se!entaci#n$

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7 2 e c e s i d a d d e e n c o n t r a r n m e r c a d o .E4APA !

7 ' b s e r v a c i o n , b + s 8 e d a d e o p o r t n i d a d e s d e m e r c a d o s e $ + n v a r i a s 9 e n t e s : p r i m a r i a s ( I n v e s t i $ a c i ó n d e m e r c a d o s " , s e c n d a r i a s ( b a s a d a s e n d a t o s i s t o r i c o s " , i n t i c i ó n e m p r i c a , y e 1 p e r t o s .

E4APA 2

7 / e t e r m i n a c i ó n d e l m e r c a d o p o t e n c i a l y n e c e s i d a d e s $ e n ; r i c a s .

E4APA <

7 / e t e r m i n a c i ó n d e l a s v a r i a b l e s r e l e v a n t e s p a r a l a s e $ m e n t a c i ó n .

E4APA =

7 / e t e r m i n c a c i ó n y p r o y e c c i ó n p o t e n c i a l d e c a d a s e $ m e n t o .

E4APA >

7 / e t e r m i n c a c i ó n y P r o y e c c i ó n d e l a a c c i ó n d e l a c o m p e t e n c i a e n c a d a s e $ m e n t o .

E4APA % 7 E l a b o r a c i ó n d e l a m a t r i ? ) ' / A d e l s e c t o r .

E4APA @ 7 E l e c c i ó n d e c a d a s e $ m e n t o .

E4APA


9$$$ Selecci#n del ercado$/onsiste en escoger las necesidades del cliente que se van o no a satisfacer, ya que unaorganización tiene recursos finitos y por consiguiente no se puede llegar a todos los clientes. 9ngrupo de personas o clientes para constituir un mercado debe cumplir los siguientes requisitos:

÷ %as personas deben tener necesidad de nuestro producto.÷ %as personas deben tener la capacidad de comprar nuestro producto.÷ %as personas deben estar dispuestas a usar su poder adquisitivo.÷ %as personas deben tener autoridad para decidir la compra de nuestros productos

específicos.

%a estrategia de desarrollo de una empresa, conviene tener en claro que segmentos atacar primero y cu#les de ellos se abordaran en etapas posteriores cuando se cumplan determinadosob$etivos o se den ciertas condiciones.

9$$6$ La in.esti!aci#n de ercados$%a investigación de mercados vincula al consumidor, al cliente y al p(blico de la empresa,mediante la información que se utiliza para identificar y definir las oportunidades y problemas demercadeo" generar, perfeccionar y evaluar acciones de marGeting" supervisar el desempeño de lainvestigación y me$orar su comprensión como un proceso.

*r#cticamente todas las decisiones de marGeting deben estar acompañados de estudios yrecopilación de información. Así pues los e$emplos son varios de investigación de mercados comolanzamiento de nuevos productos, respuesta del p(blico frente a un anuncio comercial, etc.

9$$9$ Proceso de in.esti!aci#n de ercados$

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/e-nición del 'bBetivo.

7 *e deben considerar las si$ientes pre$ntas:7 C# es la demanda del mercado para n prodcto asD7 e caracterstica adicional se desea, si es 8e ay al$naD7 ; canales de distribción se deber#n tili?arD7 C#l ser# la tecnolo$a empleadaD7 C#l ser# la competenciaD

Reali?ación del an#lisis de la sitación.

7 *e deben tomar en centa aspectos como demanda, distribción del prodcto, etc.

Reali?ar na investi$ación 9ormal.

7 Consiste en recopilar in9ormación y al$nos datos preliminares del mercado.

Planear y llevar a cabo la investi$ación 9ormal.

7 *e deben tomar en centa la selección de 9entes de in9ormación, ya sea con datosprimarios (propios de na investi$ación de mercados" y datos secndarios (de datosistoricos".

7 4ambi;n considerar los m;todos para la recopilación de datos:

7 Encesta.7 'bservación.7 E1perimental.

7 F -nalmente debe anali?arse los datos y validar los mismos, as como reali?ar else$imiento de la investi$ación.


9$6$ MARZETI'+ G&OMO SE %A A %E')ERJ+esde una perspectiva general, la esencia del marGeting est# en una transacción, o intercambio.!iste marGeting en cualquier momento en que una unidad social 5persona u organización6 intentaintercambiar algo de valor con otra unidad social. *or lo tanto, éste comprende todas lasactividades diseñadas para generar y facilitar cualquier intercambio con el propósito de satisfacer necesidades o deseos humanos.

+entro del conteto del marGeting tienen que eistir las siguientes condiciones para que ocurra unintercambio:

• ienen que participar dos o m#s unidades sociales: personas u organizaciones. i se estotalmente autosuficiente en determinada #rea, el intercambio no se da.

• %as partes tienen que participar de un modo voluntario y cada una debe tener necesidadesa satisfacer.

• /ada parte tiene que tener algo de valor que aportar al intercambio y creer que sebeneficiar# de la operación.

• %as partes tienen que estar en posibilidad de comunicarse entre sí. upóngase que sedesea una nueva prenda de vestir y una tienda de ropa la vende. i usted y la tienda no

est#n conscientes el uno del otro, no est#n comunicando, no habr# intercambio.

!l marGeting se define como un proceso de planificación, e$ecución, fi$ación de precios, promocióny distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los ob$etivosindividuales y organizacionales.

oda actividad comercial, industrial o de servicios, sea grande o pequeña, requiere EmercadearFsus productos o servicios. Do hay ecepción, no es posible tener éito en una actividad comercialsin marGeting.

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CLIENTES

Producto

Variedad del prod,cto G Calidad

/iseHo G Caracter.sticas GEnvase

ombre de la marca G *ervicios

4amaHos G &arant.as G3tilidades

Precio

Precio de lista G /esc,entos

Concesiones G Periodo de pa$o

4;rminos del cr;dito

Plaza (Distribución)

Canales G Cobert,ra

*,rtidos G 3bicaciones

Inventario G 4ransportación5o$.stica

Promoción

P,blicidad G Venta Personal

Promoción de ventas G

Relaciones p+blicas


GY "or qu< .ender "roductos o ser.iciosJ

%a gente satisface sus necesidades y deseos con productos y servicios. +efinimos un producto oservicio como todo aquello que puede ofrecerse para satisfacer una necesidad o un deseo. %aimportancia de los productos físicos no consiste tanto en su posesión sino en disfrutar los servicios

que ofrecen. Do compramos un automóvil para mirarlo, sino porque proporciona un servicio detransporte. *or consiguiente, los productos físicos son, en realidad, vehículos que proporcionan unservicio.

9$6$1$ Maretin! Mi$*ara establecer una estrategia de marGeting efectiva necesita de$ar de lado su agenda personal aun lado y permitir que sus clientes le enseñen qué cu#ndo, dónde y cómo quieren hacer negocioscon su empresa.

/ualquiera se puede lanzar y gastar un montón de dinero en marGeting, pero eso no se traduce enuna estrategia, usted podría gastar dinero en algo que fracasar# por completo en generarle

lagunas pistas o negocios nuevos. %a clave para con$untar una gran estrategia de marGeting mies empezar pensando como cliente.

!l marGeting mi 5mezcla6 es un con$unto de herramientas que utiliza una empresa para conseguir sus ob$etivos de marGeting. 3ace referencia a cuatro variables o elementos b#sicos para laplaneación de la estrategia de marGeting: *roducto, *recio, *laza 5+istribución6 y *romoción.

PRO)U&TO$Prodcto es todo a8ello, tanto 9avorable como des9avorable, 8e na persona recibeen n intercambio. El prodcto pede ser n bien tan$ible, n servicio, na idea o lacombinación de las tres. Al$nas de las caractersticas tpicas del prodcto son elempa8e, estilo, color, variedad y tamaos.

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*e debe pensar en los prodctos en tres niveles:

÷ El nivel b#sico es el productofundamental , 8e aborda lapre$nta, ; es lo 8e en

realidad est# comprando elclienteD

÷ El si$iente nivel es el productoreal alrededor del prodcto9ndamental, el prodcto realtiene > caractersticas: nivel decalidad, caractersticas, diseo,nombre de la marca y envasado.EB.: 3n televisor *'F.

÷ Por +ltimo tenemos al productoaumentado, o9reciendoservicios y bene-cios adicionalespara el consmidor. EB.:*olciones completas aproblemas.

&lasi3icaci#n

÷ "roductos industriales! e emplean para fabricar otros bienes o servicios, facilita lasoperaciones de una compañía.

÷ "roductos de consumo! u compra es para satisfacer las necesidades personales delindividuo.

&aracterísticas del "roducto9n producto o servicio debe tener ciertas características que lo identifiquen, para el caso de losproductos podemos indicar los siguientes:

Características

Defnición Ejemplo

Marca

Es n nombre, t;rmino o smbolo, diseoo combinación de estos elementos 8eidenti-ca los prodctos de n vendedory los di9erencia de la competencia. 5amarca est# compesta por el nombre, el

emblema o lo$otipo.

Coca ColaAdidasPacea

Empaques

4ienen la 9nción de contener y prote$eral prodcto, promeve y 9acilita salmacenamiento, so, distribción ydebe permitir el reciclado para redcir eldao al medio ambiente.

otellas devidrio

Envases depl#sticoCaBas deCartón5atas

Etiquetas *on n elemento inte$ral, 8e pede Caractersticas

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Factores Externo

%atralea del 'ercado ( de la de'anda)o'*etencia

+tros ,actores a'#ientales econo'.a/ reventa/ go#ierno

Factores Internos

+#etivos de 'ercadotecnia

strategia de 'ercadotecnia)ostos

)onsideraciones organiacionales

Decisiones *ara la deter'inación de *recios


asmir dos 9ormas: persadir (tema,lo$otipo" o in9ormar (colabora a tomardecisiones".

9sicas y8micas

Garantías

Con-rma la calidad o desempeo del

prodcto. E1isten dos tipos de $arantas,la e1presa 8e va por escrito o laimplcita, 8e es na $aranta no escrita.

5os televisores

*'F o9recen 2aos de$aranta

*ara el caso de los servicios al ser este un bien intangible, la característica m#s relevante que sedebe considerar es la marca aunque esta generalmente identifica también a la empresa 5por e$emplo !D!%6. Adem#s es necesario considerar que un servicio debe ser estandarizado, paraasegurar un mismo nivel de calidad al prestar el servicio.

PRE&IO!s la cantidad de dinero que se cobra por un producto o un servicio, o la suma de todos los valoresque intercambian los consumidores por los beneficios de tener el producto o el servicio o deutilizarlos. +ebe fi$arse seg(n el beneficio para el cliente.

Asi!naci#n de Precios

"rimer "aso! !stablecer los ob$etivos de fi$ación de precios.

/rientada a las utilidades. !s establecer precios para que el ingreso total sea tan grandecomo sea posible con relación a los costos totales.

/rientada a las ventas: e basan en la participación del mercado o en las ventas. /rientada al estatus: antener los precios eistentes, o igualar al de la competencia.

4egundo "aso5 !lección de la estrategia.

"recio por descreme$ +enota un precio alto con relación a los precios deproductos competitivos y se utiliza para nuevos producto con venta$as (nicas.

Di#ación de precios por penetración$ /obra un precio m#s o menos ba$o para unproducto como un medio para llegar a los mercados masivos$

Di#ación de precios por estatus$ ignifica fi$ar un precio idéntico o muy parecido alde la competencia.

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PLAQA!ste término se refiere al canal de distribución, el cual es un con$unto de organizacionesinterdependientes 5intermediarios6 que participan en el proceso de poner un producto o servicio ala disposición del consumidor o usuario, para su uso o consumo.

!l canal de distribución es una parte importante principalmente para una empresa quecomercializa productos, ya que en los servicios, el canal de distribución se limita a la persona quebrindar# el servicio" en cambio cuando se trata de productos, se debe definir de qué forma estellegar# a nuestro consumidor.

%os canales de distribución pueden ser directos o indirectos, como se eplica en el siguientegr#fico:

/uando una empresa opta por mane$ar un canal de distribución indirecto, requerir# emplear intermediarios, los cuales podrían ser los siguientes:

÷ ;istribuidor Mayorista5 !s aquel que vende todo tipo de productos, e$erciendo funcionesde bodega$e y que vende y revende gamas completas de productos tanto a empresascomo a consumidores finales.

÷ ;istribuidor Minorista) !s aquel que se dedica a vender a los comerciantes detallistas.÷ ;istribuidor ;etallista5 !l comerciante detallista o minorista es el que vende los productos

al consumidor final. /onstituye el eslabón final de la cadena de distribución.

!n el caso de los productores de servicios, debido a lanaturaleza intangible de estos, necesitan requisitosespeciales de distribución. %os servicios confrecuencia requieren de un contacto personal con elcliente que necesita asesoramiento del servicio que

ofrecemos 5consultorías, atención medica, etc.6.9na vez que se ha identificado el canal dedistribución por el cual se comercializar# elproducto, es necesario indicar el formato en el cual sevender#.

/on formato nos referimos a emplear una tienda, agentes de ventas, hacer ventas por teléfono ocat#logo, o hacer ventas por internet, como algunos e$emplos para comercializar sus productos.!ste formato debe escogerse en función al cliente y como desea llegar hasta él.

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PROMO&IK'%a promoción representa la comunicación con el cliente. %os clientes deben conocer la eistenciadel producto antes que esté pueda atraer su interés. e puede recurrir a anuncios, información,etc. !isten varias formas de atraer su atención:

÷ "ublicidad! /ualquier forma pagada de presentación no personal y promoción de ideas,bienes y servicios, que hace un patrocinador identificado.

÷ 5enta personal ) !s la presentación personal que hace la fuerza de ventas con el propósitode hacer ventas y de desarrollar relaciones con los clientes.

÷ "romoción de ventas: on incentivos a corto plazo para fomentar la compra o la venta deun producto o servicio.

÷ Relaciones pblicas: %a creación de relaciones positivas con los diversos p(blicos de lacompañía, mediante la obtención de una publicidad favorable, la creación de una “imaencorporativa$ positiva y el mane$o o la eliminación de rumores, historias y eventosdesfavorables.

Per3iles de los "rinci"ales ti"os de edios5Medio %enta8as Liitaciones

Peri#dicos

2leibilidad, oportunidad, buenacobertura del mercado local, amplia

aceptabilidad, elevado nivel decredibilidad.

Yida corta, mala calidad dereproducción, un auditorio

reducido, pasa de unos a otros.

Tele.isi#nCuena cobertura del mercado

masivo, combina vista, sonido ymovimiento" atrae a los sentidos.

/osto absolutamente elevado,elevado nivel de saturación,

eposición difusa, menosselectividad del auditorio.

&orreodirecto

!levado nivel de selectividad deauditorio, fleibilidad, no haycompetencia de anuncios dentro del

mismo medio, permite lapersonalización.

/osto relativamente elevado por eposición, imagen de

correspondencia chatarra.

RadioCuena aceptación local, nivel

elevado de selectividad geogr#fica ydemogr#fica, costo ba$o.

olo audio, eposición fugaz,nivel ba$o de atención 5el mediodonde solo se escucha a mitad6,

auditorios fragmentados.

Re.istas

Divel elevado de selectividadgeogr#fica y demogr#ficas,

credibilidad y prestigio, reproducciónde alta calidad, larga vida y buenoslectores, que se pasan las revistas

unos a otros.

iempo de venta$a largo delanuncio para la compra, costoelevado, no hay garantía de

posición.

A continuación damos algunos e$emplos para realizar la promoción de nuestro producto o servicio:

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9$9$ A'ALISIS )EL E'TOR'O$ GHUIE'ES SO' SUS &OMPETI)ORESJ!s obvio que el ambiente competitivo de una nueva empresa es una influencia importante sobre su*lan de Degocios. !l emprendedor debe recopilar datos sobre todos los aspectos de loscompetidores: sus productos, fi$ación de precios, sistemas de distribución y programas

promociónales.

9$9$1$ &o"etidores$%os competidores son los oponentes de una organización, las empresas con las cuales laorganización compite por clientes y recursos necesarios 5por e$emplo: empleados, materiasprimas, otras organizaciones, etc.6 en el ambiente eterno.

9$9$*$ Ti"os de co"etencia$*or lo general una empresa enfrenta la competencia que proviene de tres fuentes diferentes.

1C Competencia de marcas o competidores intraJtipo) on productos directamente similares alde la empresa.

*C Productos sustitutos) atisfacen las mismas necesidades./C Poder ad!uisitivo o competidores interJtipo: !n el tercer tipo de competencia, cada empresa

es un rival por el poder adquisitivo del cliente.

%a din#mica de estas ofensivas y contraofensivas puede ocurrir en muchos frentes y ser r#pida,así como difícil de prever. *ara tener éito una organización debe efectuar ofensivas ycontraofensivas eficaces, que mantengan o adelanten una posición de la empresa en el #mbito delmercado y que las respuestas de los competidores no la puedan anular f#cilmente. !sto requiereque eista una completa compresión de las fuerzas relevantes del entorno, en especial de lacompetencia.

9$9$/$ Estiaci#n de los "atrones de reacci#n de la co"etencia$

%os ob$etivos, las fuerzas y debilidades de un competidor representan una buena parte de lapredicción de los movimientos y reacciones probables ante los movimientos de la empresa, comoreducción de precios, proyectos de promoción o introducción de un nuevo producto.

Adem#s, cada competidor tiene una filosofía para hacer negocios, una cultura interna y ciertascreencias determinadas a seguir. !s necesario comprender a fondo la mentalidad de ciertocompetidor, para poder anticipar sus posibles reacciones.

0Competidor rezaado: Algunos competidores no reaccionan con rapidez o energía ante undeterminado movimiento de la competencia. al vez consideren que sus clientes les son leales,

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pueden estar aprovechando una coyuntura en los negocios, ser lentos para observar la iniciativa, obien carecer de fondos para reaccionar. %a firma debe tratar de evaluar las razones de la conductarezagada del competidor.

0Competidor selectivo: 9n competidor podría reaccionar sólo ante cierto tipo de ataques y no

hacerlo ante otros. al vez responda a las reducciones de precios, a fin de señalar que soninfructuosas" pero quiz# no lo haga ante aumentos en los gastos de publicidad, en la creencia deque representan un menor riesgo: saber lo que hace reaccionar a un competidor, da a la empresalas líneas de ataque m#s convenientes.

0-l competidor tire) !sta empresa reacciona con rapidez y energía ante cualquier amenaza deuna empresa competidora en sus dominios. 9n competidor OtigreO señala que lo me$or que podríahacer otra firma sería no atacar, ya que luchar# hasta el final si se ve atacado. iempre es m#sconveniente atacar a una ove$a que a un tigre.

0-l competidor aleatorio) Algunos competidores no ehiben un patrón predecible de reacción. alvez estos e$erzan represalias en un momento dado sin que sea posible predecir lo que har#n

bas#ndose en su economía, historia o cualquier otra cosa.

9$=$ OPERA&IO'ES$ G&OMO %A A PRO)U&IRLOJ%a manera de administrar los recursos productivos es crucial y decisiva para el crecimientoestratégico, la productividad, la competitividad en el mercado y, en (ltima instancia, las ganancias.9na empresa, grande o chica, se puede entender como un sistema, es decir, una estructuracomple$a donde las partes se integran de forma interdependiente. *ero adem#s, una empresa esun sistema abierto, en cuanto no eiste en sí y para sí, sino que mantiene permanentesintercambios con el medio ambiente. !n efecto, compra insumos y recursos productivos, paraprocesarlos y transformarlos, y luego venderlos en los mercados. #s en general, un sistema deproducción utiliza recursos operacionales para transformar insumos en alg(n tipo de resultadodeseado.

%o anterior permite entender las llamadas cinco O*O de la gestión de operaciones: personas,plantas, partes, procesos y sistemas de planeación y control.

;. Personas) son la fuerza laboral directa e indirecta.?. Plantas) son los espacios donde se realizan los procesos productivos.@. Partes) son los materiales que pasan por el proceso productivo.R. Procesos: son las secuencias de pasos y etapas que configuran las actividades.S. 4istemas de Planificación y Control) son los procedimientos e información que utiliza la

gerencia para operar el sistema.

%a gestión de las operaciones depende si la empresa produce bienes o servicios. !n el caso de las

empresas que producen bienes, el resultado es un ob$eto tangible, un producto, ob$eto de laevaluación del cliente. !n este caso, el cliente se interesa por el resultado en la forma m#sabsoluta, sin que para él sean relevantes los procesos que han permitido su eistencia.

!n cambio, en la producción de servicios 5servucción6, los procesos son el resultado. Así, quien vaa comprar una mesa no requiere conocer la planta de producción. !n cambio, en una clínica, elcliente entra a la OplantaO y valora todo el proceso de producción de ese servicio que podemosllamar OsaneamientoO. *or esto, las OplantasO en la producción de servicios se diseñan teniendo encuenta la presencia permanente de los clientes.

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in embargo, hay empresas que producen bienes pero donde el contacto con el cliente es intenso,y por lo tanto, el trato con él asume la forma de un servicio. al es el caso de los restaurantes.

%a planificación en el proceso de producción es muy importante ya que de esta depende el éitodel producto y por lo tanto del negocio. 9na planificación inadecuada, o la falta de la misma, y las

malas cotizaciones en la fabricación, determinan muchas veces el desconocimiento del tiempoeacto de fabricación o el uso deficiente de la materia prima, provocando retrasos en la entrega yba$os m#rgenes de utilidad sin importar mucho si el traba$o es de buena calidad. !l resultado finalde un proceso de producción es el producto, el cual puede ser un bien o servicio, que representaun satisfactor para el consumidor.

9$=$1$ )e3inici#n del área de "roducci#n$%a *roducción es la transformación de insumos, a través de recursos humanos, físicos y técnicos,en productos requeridos por los consumidores. !stos productos pueden ser bienes yIo servicios.

%as decisiones que se toman en el #rea de producción est#n relacionadas con: el *roceso,

/apacidad 'nventarios, 2uerza de traba$o y /alidad.

÷ ;ecisiones sobre el proceso! *ueden ser estratégicas o t#cticas" la primera son tomadaspor los gerentes y son de alcance de largo plazo, para determinar el modelo de proceso, sila producción ser# en línea 5por e$emplo, en el ensambla$e de automóviles6, o ser# enbloque 5por e$emplo, en una peluquería6. %a segunda, las decisiones t#cticas son de cortoplazo y son tomadas por los administradores y $efes de línea, 5por e$emplo determinar cómose obtendr#n las unidades requeridas a producir, determinar cu#ntos turnos de traba$oser#n requeridos6.

÷ ;ecisiones sobre Inventario! %a decisión estratégica es la determinación del tamaño delinventario. [ la decisión t#ctica la de decidir cu#nto y cuando ordenar por vez.

÷ ;ecisiones sobre la fuer'a de traba#o! 'mplica seleccionar el sistema de incentivos queest#n dentro de las estratégicas, y las decisiones t#cticas radican en fi$ar los est#ndares detraba$o.

÷ ;ecisiones de calidad! /onsiste en fi$ar los est#ndares de calidad y la definición de lostipos de control que se deben realizar para cumplir con las especificaciones requeridas.

9$=$*$ Proceso de "roducci#n$!s necesario conocer el proceso de producción independientemente de lo que se va a producir. !lproceso de producción es el con$unto de actividades que se llevan a cabo para elaborar unproducto o prestar un servicio. !n él se con$untan la maquinaria, la materia prima y el recurso

humano necesarios para realizar el proceso. !l proceso de producción debe quedar establecido enforma clara, de modo que permita a los traba$adores obtener el producto deseado con un usoeficiente de los recursos necesarios. +ebe considerarse también que este proceso tendr# queevitar cualquier daño probable al medio o a la sociedad en general.

9n proceso de producción se establece siguiendo el procedimiento que a continuación sedescribe:

÷ +eterminar todas las actividades requeridas para producir un bien o prestar un servicio.

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÷ 7rganizar las actividades de manera secuencial÷ !stablecer los tiempos requeridos para llevar a cabo cada actividad.

*ara facilitar la descripción del proceso de producción se emplean los diagramas de flu$o para elproceso. !n ellos de detalla en forma gr#fica la secuencia de operaciones que sigue dichoproceso.

!s necesario diseñar y conocer el proceso productivo o de prestación de servicios de la empresa,para determinar actividades, tiempos, responsables y costos" de esta información se podr# derivar la capacidad productiva de la empresa.

9$=$/$ Materia "ria e insuos$%a materia prima se refiere a los elementos, partes o sustancias de las que est# compuesto elproducto de la empresa o a los insumos necesarios para prestar un servicio. !s conveniente quecuando se especifiquen las cantidades a utilizar de materia prima, se contemple cuanto serequerir# de la misma por un volumen dado de producción o en relación con cierto periodo.

%a identificación de los proveedores y su cotización facilitara el inicio de las actividadesproductivas. *ara ser m#s eficientes en la selección de proveedores, es indispensable establecer criterios, entre otros, se encuentran:

÷ /umplimiento en fechas de entrega.÷ /alidad.÷ *recio.÷ ervicios que ofrece.÷ /réditos.÷ %ocalización del proveedor.

i son identificados los proveedores, se facilitara el proceso de selección del tipo de materia primaque se desee utilizar en el proceso de producción del bien. !s recomendable identificar a variosproveedores, y llevar a cabo la evaluación de cada uno de ellos con base en los criteriosestablecidos anteriormente.

Asimismo, es conveniente diversificar la adquisición de la materia prima entre varios proveedorespara no establecer un lazo de dependencia (nica con uno solo, ya que esto puede llegar arepresentar problemas de desabastecimiento de una materia prima en particular.

%a empresa debe tener una guía de compras, ya que los precios sufren constantes cambios por laescasez de materiales. %a función de compras radica en el establecimiento de las especificacionesde lo que se va a comprar y el detectar cuando se necesitara la materia prima. *or eso es

importante considerar los siguientes puntos:÷ Aclarar si el proveedor o el comprador pagaran el flete del transporte de la mercadería

adquirida.÷ 'ndicar si hay un incremento fi$o de precios en la materia prima.÷ /onocer si eisten descuentos fi$os de precios en la materia prima.÷ aber si hay descuentos por pronto pago o por volumen de compra de la materia prima en

cuestión.

9$=$0$ Maquinaria - equi"os$

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!l proceso de producción nos permitir# determinar las actividades a realizar, así como el equipo,herramientas e instalaciones requeridas para llevar a cabo la elaboración de productos yIoprestaciones de servicios de la empresa. *ara esto se requiere:

÷ +escomponer el proceso en actividades específicas.÷ !laborar una lista de todo el equipo requerido para cada actividad.÷ !laborar una lista de todas las herramientas requeridas para cada actividad.÷ /alcular la materia prima requerida en el proceso.÷ +eterminar el espacio necesario para llevar a cabo cada actividad.÷ !stablecer cualquier requerimiento especial de instalaciones o facilidades para llevar a

cabo cada actividad.

e debe contemplar un programa de mantenimiento del equipo, con el fin de garantizar unadecuado funcionamiento del mismo.9$=$$ Ubicaci#n - distribuci#n en "lanta$!isten cuatro elementos muy importantes a considerar, para determinar la ubicación ideal de laempresa, estos son:

÷

+istancia al cliente.÷ +istancia de los proveedores.÷ +istancia de los traba$adores.÷ )equerimientos 5limitaciones6 legales.

9na vez definida la ubicación se debe diseñar y elaborar la distribución de planta para ver deforma grafica la disposición de las maquinas, herramientas y los flu$os de producción, lo cualpermitir# organizar el traba$o eficientemente.

!l lugar de traba$o es el espacio físico donde se re(nen personas, equipos, herramientas ymaterias primas para elaborar un producto determinado.

*ara poder diseñar la distribución de planta es necesario tomar en cuenta el diagrama de flu$o delproceso elaborado con anterioridad, pues a través de este ser# posible detectar el orden de lasactividades y, de esta forma evaluar cu#l es la secuencia óptima del equipo y el lugar m#sapropiados para las herramientas.

7tro aspecto importante a considerar es la distancia entre los distintos puntos de operación, puessi el equipo est# muy distante entre una operación y otra, pueden ocasionar altas pérdidas deproductividad" por otro lado, si el equipo est# muy cercano, puede incurrirse en problemas de flu$ode materia prima o bien en problemas de seguridad. /on base en lo anterior, es necesario contar con conocimientos sobre las dimensiones del equipo y la cantidad de personas que est#ntraba$ando en él.

!n caso de que se tengan planes de epansión en el mediano o largo plazo, y el procesocomprenda instalaciones especiales, es conveniente tomar en cuenta cu#l sería la distribución dela planta en ese caso, y que no se requerir# una inversión muy elevada, para, en un futuro, llevar acabo los cambios pertinentes.

9$>$ OR+A'IQA&IK' Y RE&URSOS (UMA'OS$ GA HUIE'ES %A A 'E&ESITAR E' SUEHUIPOJ*oner en marcha una empresa constituye una tarea ambiciosa. !s un proceso que eige unaamplia variedad de cualidades que raramente aparecen unidas en una misma persona. *uestoque la idea es con frecuencia nueva, no hay soluciones establecidas para los problemas que

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sur$an. 9n grupo de personas con cualidades complementarias siempre los resolver# me$or quecualquier individuo por separado. Al final del día, la diferencia entre el éito y el fracaso est# enla forma en la que se lleva a la pr#ctica el *lan de Degocio, y esta tarea recae, sin duda, en elequipo gerencial. !l equipo de traba$o es, por tanto, el factor clave para una empresa que se est#poniendo en marcha. sta es la razón por la cual el presente capítulo ocupa una posición

fundamental en el *lan de Degocio.

9$>$1$ Análisis adinistrati.o$MISIO'$%a misión de una empresa se considera como la razón de ser de la empresa, el significado de laempresa para con sus clientes, debemos considerar las siguientes preguntas antes de formular lamisión de la empresa:

÷ J/u#l es nuestro negocioK÷ JUuién es el clienteK÷ J/u#l es el valor ofrecidoK÷ J+ónde quiere llegar nuestro negocioK

%ISIO'$%a visión es la meta m#ima, es aquel sueño que uno pretende llegar debiendo superar lasbarreras que hacen de este sueño imposible, debemos considerar lo siguiente:

÷ Idea central! !s el propósito central de la empresa, se deben considerar los valoresfundamentales en los cuales se constituye la empresa.

÷ Duturo visuali'ado! !s la meta audaz a alcanzar. !sto servir# para plantear los ob$etivoslos cuales deben estar de acuerdo al fin o fines que persigue la meta.

9$>$*$ Marco le!al de la or!aniaci#n$*rimeramente debemos tomar en cuenta los aspectos para la constitución legal de la empresa.!stos se detallan a continuación:

÷ D(mero de socios que inician o participan en el negocio.÷ !l capital social de la empresa.÷ )esponsabilidades adquiridas.÷ ramites de implementación.÷ 7bligaciones, +eberes y +erechos, tanto fiscales como laborales.÷ )egulaciones estatales.

%a empresa debe considerar aspectos laborales de la legislación local y global para su constitución

dependiendo de la naturaleza de la empresa. Así también es importante el registro de patentes ymarcas, considerando aspectos sociales ambientales y económicos, una vez puesta en marcha laempresa.

9$>$/$ )escri"ci#n de los "uestos$

2unciones es"ecí3icas "or "uesto$e debe plantear el manual operativo por traba$ador, utilizando la siguiente metodología:

÷ !stablecer los ob$etivos que se quiere lograr con cada función general 5asignación depuestos6.

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÷ +esarrollar las funciones y tareas específicas 5actividades6.÷ +escripción de los procesos y actividades.÷ +eterminación de indicadores operativos.

9$>$0$ &a"acitaci#n del "ersonal$e deben seguir los siguientes puntos para la capacitación óptima del personal:

aO Reclutamiento! !stablecer los procesos de reclutamiento seg(n el perfil requerido, siendoesta asignada al #rea de )ecursos 3umanos.

bO 4elección! +ebe ser cuidadosamente planeado y e$ecutado, debe verse aspectosrelacionados con el puesto asignado.

cO *ontratación! A tomar en cuenta:

o 2ormas de contratación y cl#usulas de contrato.o )elaciones sindicales.o )equisitos y prestaciones de ley.

dO Inducción! %a relación traba$ador 4 empresa frente a la misión, visión, valores, el car#cter de la empresa y su desempeño.

9$>$$ )esarrollo del "ersonal

*ara el desarrollo del personal tenemos dos aspectos importantes:

÷ Adiestramiento.÷ /apacitación.

7tros puntos de referencia muy importantes para la descripción de los puestos que se debentomar en cuenta son:

÷ %a administración de sueldos y salarios.÷ !valuación del desempeño.÷ )elaciones de traba$o.

Adem#s en relación al mane$o del personal es necesario tener las siguientes consideraciones:

÷ otivación.÷ /omunicación.÷ raba$o en equipo.

÷ /alidad personal de los miembros de la organización.

9$>$6$ Or!ani!raa$%a organización es la forma en que se dispone y asigna el traba$o, entre las personas de unaempresa, para alcanzar eficientemente los ob$etivos propuestos para la misma. %a estructura delorganigrama debe definir los siguientes aspectos:

÷ "rocesos operativos! *ueden eplicarse de la siguiente manera:

o JUué se haceK

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DirecciónGeneral

0ercadot;cni

a

Ventas P,blicidad

)inan?as

Contabilidad

Prod,cción

Calidad

RR.HH.


o J/ómo se haceKo J/on qué se haceKo J+ónde se haceKo J!n cu#nto tiempo se haceK

÷ ;escripción de los puestos! !s necesario aplicar lo que se muestra acontinuación:

o Agrupar funciones por su similitud.o /rear los puestos por actividad vs. iempo.o +iseño final del organigrama.o +efinición del perfil del puesto.

A

continuación se muestran las principales #reas que debe tener el organigrama de la empresa:

9$>$9$ I"ortancia de 3orar su equi"o !erencial$!isten muchas razones por las que el equipo es de gran importancia para el inicio de la empresa,aquí le presentamos algunas que se resuelven me$or con un buen equipo:

• !n primer lugar, queda mucho por hacer: la distribución de tareas sólo es posible con unequipo que re(na habilidades complementarias.

• /ontinuamente surgen problemas nuevos: un equipo con un buen funcionamiento y

organización encontrar# las me$ores soluciones.• *or otro lado, los inversores a$enos a la empresa est#n aportando su dinero al equipo y, en

(ltimo término, los promotores de la idea son quienes conseguir#n que triunfe.• !s f#cil perder el rumbo: los cambios de dirección son necesarios para construir cualquier

empresa. A menudo usted se resistir# a que se realicen, por temor a que el concepto delnegocio pueda perder su esencia. !n un equipo, las críticas se basar#n con mayor frecuencia en cuestiones puramente pr#cticas.

• Ya a cometer errores. in embargo de los errores se aprende: un argumento de ventasque no funciona puede analizarse de manera m#s eficaz en un equipo. J2alló el mensa$eK,

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Jla genteK, Jla presentaciónK, Jdeberíamos volver a intentarloK %a interacción es lamayor venta$a del traba$o en equipo.

• +urante la fase de creación de la empresa, por e$emplo, la recopilación de informaciónconstituye una tarea vital. *uesto que no cuentan con dinero para solicitar los servicios deun profesional, sus miembros dependen de colegas y contactos para obtener esainformación. in duda, todo un equipo tiene acceso a m#s fuentes que una persona sola.

• Adem#s, cuestiones tan simples como la de conseguir a alguien que conteste las llamadas,se resuelven m#s f#cilmente. !star localizable es importante para los clientes, para loscuales la ausencia sería una señal de falta de preparación para gestionar los pedidos deforma profesional.

!l equipo tiene también la venta$a de que la carga total es compartida por sus distintos miembros.i uno de ellos se va, no debería haber riesgo de que la empresa se hunda.

9$>$=$ &aracterísticas de un buen equi"o de traba8o$

9n grupo de traba$o produce la suma de los resultados de cada uno de sus miembros, mientrasque un equipo obtiene un resultado mayor que la suma de los obtenidos por cada uno de suscomponentes, pero sólo si se forma de manera adecuada y si se logra sinergia en las tareas.

%os equipos son capaces de conseguir ecelentes resultados, pero en la pr#ctica lasoportunidades de crearlos y sacarles partido se desaprovechan. *ara aprovechar al m#imo lacapacidad de su equipo aseg(rese de que éste se forme en torno a:

• Kalores compartidos

• ;estrezas complementarias

• Kisión compartida y compromiso en lorar un ob"etivo com+n

• Como mínimo tres personas y, en contadas ocasiones, ms de seis

uy pocas personas se hallan en condición de emplear a todos los miembros necesarios en elequipo y a su vez conservar la propiedad de la empresa en su totalidad. *ara evitar sorpresasdesagradables, se aconse$a pensar desde el principio en las participaciones de la futura empresa.

!l equipo de traba$o debería llegar a un acuerdo en este tema antes de empezar a contactar a losinversores. 9na buena forma de distribuir las acciones es tener en cuenta la contribución actual,anterior y futura de cada uno de los miembros. Así, por e$emplo, el OinventorO de la idea y el futuro

$efe e$ecutivo tendrían derecho a un n(mero mayor.

9$1?$ &OSTOS, PRESUPUESTO, &O'TA@ILI)A) Y 2I'A'QAS$ G&UA'TO )I'ERO'E&ESITAJ

/omo primera tarea tiene que costear su idea. !sto le va a permitir identificar y controlar susgastos, cosa importante si toma en cuenta que no tendr# recursos suficientes para hacer todo loque necesita o quisiera hacer. *or lo cual, le presentamos algunas consideraciones generales paraque tome en cuenta al estructurar sus procesos productivos.

9$1?$1$ Análisis econ#ico - 3inanciero$%os !stados 2inancieros representan la situación de una empresa y los resultados obtenidos comoconsecuencia de las transacciones administrativas y financieras efectuadas en cada e$erciciofiscal. *or consiguiente son documentos que muestran cuantitativamente, ya sea total oparcialmente, el origen y la aplicación de los recursos empleados para la realización del negocio o

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cumplir determinado ob$etivo, y el resultado obtenido en la empresa, su desarrollado y la situaciónque guarda dicha organización p(blica.

%os !stados 2inancieros deben de llenar los requisitos de universalidad, continuidad, periodicidady oportunidad. %ógicamente se deben a$ustar a las normas y procedimientos de contabilidad de

!stado o 8obierno. Adem#s éstos deben de contener un encabezamiento que indique la clase dedocumento, el nombre de la empresa y la fecha de su formulación o período al que se refiere, osea el que, quien y cuando. !n la parte principal del documento estar# su contenido y datosmedulares, este contenido debe ser descriptivo, numérico.

/omo lo enuncia su definición, la importancia de los !stados 2inancieros radica en mostrar lasituación de la empresa con tres 5@6 propósitos:

1C *ara informarles a los administradores y dirigentes de la empresa, del resultado de sugestión. !n estos casos debe acompañarse a los !stados 2inancieros, datos estadísticos einformes detallados de las operaciones.

*C *ara informarles a los propietarios y accionistas el grado de seguridad de sus inversiones y

su productividad. e le debe hacer resaltar la capacidad de ganancia del negocio./C *ara facilidades de crédito o depósitos fiscales, en virtud de que a los acreedores les

interesa primordialmente la solvencia de la empresa, naturaleza y suficiencia de su capitalde traba$o, y a el gobierno como EsocioF de la empresa, como coparticipe de las utilidadesque obtenga ésta, y la cual recibe en forma de impuestos.

%os !stados 2inancieros los podemos clasificar en dos grandes grupos: %os principales o b#sicosy los auiliares o analíticos 5ver cuadro6. *ara efecto del presente traba$o, nos concentraremos enlos !stados 2inancieros b#sicos: Calance 8eneral y !stados de 8anancias y *érdidas.

9$1?$*$ Los estados 3inancieros$%os E!stados 2inancierosF son un cuadro sinóptico etractado de los registros de /ontabilidad yque muestran la situación económica 4 financiera de la empresa, en términos monetarios, parauna fecha precisa yIo su evolución durante dos fechas.

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Do obstante la eactitud aparente de las cifras contenidas en los E!stados 2inancierosF, sólodeben admitirse como muestra del esfuerzo en pro de refle$ar la situación y resultados económicos

4 financieros de la empresa, lo m#s aproimadamente posible a la realidad.

!stos cuadros sinópticos vienen a ser la meta final lógica de la /ontabilidad" la cual est#

concebida como: !l arte de registrar, clasificar y resumir, en términos monetarios, lastransacciones de las organizaciones, e interpretar los resultados.

+e esta forma concebida, la /ontabilidad viene a constituir un medio de comunicación de datosoperativos y financieros, cuya m#ima epresión la tenemos en los !stados 2inancieros.

%os principales !stados 2inancieros por analizar suelen ser los siguientes:

aC Calance 8eneral.bC !stado de pérdidas y ganancias.cC !stado de ganancias retenidas, o patrimonial.dC !stado de cambios de capital de traba$o neto.

eC !stado de origen y aplicación de fondos3C !stado de flu$o de efectivo.

odos estos estados se preparan periódicamente, para presentar un informe referente al progresoy situación de las inversiones del negocio y de los resultados logrados en el tiempo.

9$1?$/$ &ontenido de los estados 3inancieros$!n general, los !stados financieros refle$an en su contenido:

a6 3echos registrados, tales como: /ompras, ventas, pagos, cobros, efectivo en /a$a o enbancos, total de E/uentas por /obrarF, de activos 2i$os, de deudas, etc.

b6 9na aplicación de los principios y convencionalismos contabilísticos, en cuanto aprocedimientos, evaluaciones, supuestos, determinación de depreciaciones, amortizaciones,agotamientos, etc.

c6 Apreciaciones y $uicios personales en lo referente a: /uentas incobrables, valuación deinventarios e intangibles, calificación de gastos capitalizables, vida (til de los Activos 2i$os y suvalor de rescate, etc.

9$1?$0$ Liitaciones de los estados 3inancieros$ A(n cuando los !stados 2inancieros muestran la apariencia de la eactitud numérica, adolecen delas siguientes limitaciones:

aC u validez es transitoria y relativa, debido al hecho ya mencionado de que los resultados quemuestran no son definitivamente eactos" puesto que tal eactitud sólo se conoce al momentode fundarse, o liquidarse la empresa, en determinado condiciones. Adem#s, ya mencionamosel hecho de que incluyen apreciaciones personales.!sto hace indispensable que los $uicios y opiniones personales se aplique con rectitud yabsoluta probidad" las cuales hay que admitirlo, vendr#n en proporción al grado de integridady competencia profesional de quien elabore los !stados 2inancieros y a la medida en queellos acaten los E*rincipios de /ontabilidad generalmente aceptadosF:

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bC Do se a$ustan al valor real monetario, por no contemplar el poder adquisitivo de la moneda, nilos costos de reposición de los Activos. +e allí que, por e$emplo, un aumento notable en lasEYentasF, puede deberse a un alza de los precios de venta" lo cual pudo haber sido inclusivecausa de una disminución del n(mero de unidades vendidas. !n tales casos, lascomparaciones dar#n resultados distorsionados.

cC Do pueden refle$ar aquellos aspectos financieros de los negocios, que no sean factibles deponderarse con la vara de medir del dinero" tales como: la reputación, prestigio y aceptaciónp(blica de la empresa" la eficiencia, idoneidad y lealtad de su personal" riesgos, contingencias,situaciones de venta$as, problemas tecnológicos, contratos pendientes, tendencias delmercado, garantías, eperiencia en el ramo, etc.

!stas limitaciones pueden ser subsanadas, en parte, mediante las notas al pie Ede los !stados2inancierosF" las cuales ser#n reveladoras de todos aquellos factores y circunstancias, que el/ontador crea necesarias para una me$or apreciación del contenido de dichos estados, de acuerdoa los principios de contabilidad aceptados.

al vez el problema crucial de la /ontabilidad sea el de precisar los costos eactos que han deimputarse a los ingresos percibidos durante el e$ercicio, a fin de determinar la ganancia real habidaen el mismo.

)ecuérdese que la empresa incurre constantemente en costos, con el propósito de obtener losingresos. 9na parte de tales costos ser#n imputables a los ingresos del ciclo.

9$1?$$ In!resos$/ualquier partida u operación que afecte los resultados de una empresa aumentando las utilidadeso disminuyendo las pérdidas. Do debe utilizarse como sinónimo de entradas en efectivo, ya queéstas se refieren eclusivamente al dinero en efectivo o su equivalente que se recibe en unaempresa sin que se afecten sus resultados. *uede haber entrada sin ingreso, como cuando se

consigue un préstamo bancario. !n tal caso se est# recibiendo pasivo y los resultados no seafectan. *uede haber ingreso sin entrada, como en el caso de una venta a crédito, en donde no seha recibido a(n dinero y consecuentemente sólo se afectan los resultados con el abono a Yentassin tener entradas, ya que no se ha recibido a(n ninguna cantidad. 2inalmente, pueden coeistir las entradas con los ingresos como en el caso de una venta al contado. !l cargo a Cancos registrala entrada y el abono a Yenta registra en 'ngreso.

%os egresos pueden consistir en gastos o inversiones. %os gastos son erogaciones que seconsumen en el momento que se producen. %as inversiones son las compras de bienes queefectuamos que no se consumen en el acto es decir que quedan en nuestro activo y se puedenclasificar de dos maneras los bienes de uso y los bienes productivos.

9$1?$6$ &ostos$!n líneas generales, los costos ser#n de tres tipos a saber:

aC /ostos de las inversiones, que comprender#n: errenos, edificios, maquinarias, equipos,instalaciones, vehículos, mobiliarios, etc.

bC /ostos de los ingresos principales. !n las empresas comerciales ser# el costo de lamercancía en venta. !n las empresas industriales o manufactureras, comprender# el costode la materia prima, el de la mano de obra y el de los gastos de fabricación, que serequieran para manufacturar la producción que se va a vender.

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!n las empresas de servicios comprender#n todos los costos incurridos en el servicio que seprestar#.

cC %os costos operativos de todo tipo, tales como: /ostos de venta, administrativos. etc.

9$1?$9$ Estado de !anancias - "<rdidas$!l estado de ganancias y pérdidas es un cuadro numérico que muestra los ingresos y gastos, aligual que la 8anancia 5o *érdida6 habida en el e$ercicio económico que cubre. Dos dice cu#nto segastó y dio, cu#nto costó lo que se vendió, cu#nto ingresó, cu#nto se gastó y la diferencia entreestos dos montos" la cual es la utilidad, cuando resulte positiva, o la pérdida, si es negativa.

i bien es el ECalance 8eneralF el estado financiero que ofrece mayores posibilidades de an#lisisde las condiciones económicas y financieras de la empresa, las conclusiones que aporte no ser#ncompletas, si no se complementan con el an#lisis del E!stado de 8anancias y *érdidasF" puestoque el primero es un documento est#tico, como una fotografía instant#nea, mientras que elsegundo es din#mico y muestra la trayectoria de las actividades desplegadas por la empresa, y

refle$a la productividad y eficiencia de la labor administrativa" siendo por ello el que m#s interesa adueños y accionistas.

ólo el an#lisis del E!stado de 8anancias y *érdidasF podr# indicar si la empresa ha logrado elm#imo beneficio, con el mínimo de gastos, y si es factible su desarrollo y epansión, al punto deobtener beneficios suficientes para cumplir con las obligaciones de su financiamiento" para lo cuales recomendable analizar la trayectoria de la empresa en sus (ltimos cinco años, de modo depoder apreciar las tendencias seculares y cíclicas.

!l cuerpo del E!stado de 8anancias y *érdidasF contiene la información económico0financiera delo acontecido en el tiempo que cubre, epresada en términos monetarios, en la siguientesecuencia:

a$ 'ngresos principales.b$ /osto de los ingresos principales.c$ 8astos operativos:

i. +e Yentasii. Administrativos.

d$ 'ngresos y gastos financieros y eventuales.

%os ingresos principales vendrían a ser las EventasF, en las empresas mercantiles e industriales"los E'ngresosF, en las empresas de servicios y sin fines de lucro" y, los Eintereses ganadosF en lasempresas financieras.

!n estos ingresos principales solamente deben incluirse las cuentas nominales, que registran lascompensaciones que percibe la empresa, por las mercancías, productos terminados o serviciosque vende específicamente. e deben ecluir los ingresos eventuales, originados por ventasdistintas a las actividades propias de la organización" como podrían ser la venta de alg(n activodescartado, de desperdicios, de embala$es, etc.

ambién se mostrar#n en este grupo, y deducidas de los ingresos principales, todas aquellascuentas que los disminuyan, tal es el caso de: las E+evoluciones y reba$as en ventaF, losE+escuentos en ventasF, etc.

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!l costo de los ingresos principales viene de ser, en las empresas mercantiles e industriales, elcon$unto de cuentas que integran el Activo. !s la forma de uso m#s generalizado y en ella semuestran los cuatro grupos de cuentas anteriormente citados, obteniéndose residuos sucesivos enla siguiente secuencia:

1$ 'ngresos principalesenos: /osto de las ventas 9tilidad bruta

*$ 9tilidad bruta,enos: 8astos de Yentas 9tilidad en ventas

/$ 9tilidad en ventasenos: 8astos administrativos 9tilidad en operaciones

0$ 9tilidad en operacionesenos 5o m#s6: 'ngresos y

$ 8astos financieros y otros 9tilidad del e$ercicio.

9$1?$=$ Modelo .ertical a"lio$

A(n cuando no eisten est#ndares de formas para la confección del E!stado de 8anancias y*érdidasF, presentamos a continuación un modelo para que sirva de orientación solamente. !l totales que estos estados, para los fines de an#lisis, sean elaborados observando los mismosprincipios" puesto que cualquier alteración har# varias las conclusiones.

Yentas netas/osto de las ventas9tilidad Cruta8astos de ventas8astos administrativosotal 8astos de 7peración'ngresos financieros y otros!gresos financieros y otros9tilidad del !$ercicio'mpuestos

9tilidad neta del e$ercicio8anancias retenidas 5'nicial6+ividendos decretados8anancias apropiadas8anancias retenidas 52inal6otal de las depreciacionesotal gastos de mantenimiento'ntereses pasivos a largo plazo*érdidas por incobrables8astos por alquileres.

9$1?$>$ Punto de equilibrio$5na vez !ue se tienen los costos de la operación, debe calcular su punto de e!uilibrio. !n elemprendedor recae el compromiso de lograr la adecuación técnica0administrativa0financieranecesaria en la empresa, para que el reto que se nos presenta se transforme en éito. )esulta vitalimplementar herramientas de an#lisis, que le permitan a la empresa competir en este nuevomercado en formación y que proporcione alternativas para llegar al mercado con políticas de ba$omargen y mayor volumen de colocación.

!l empleo de la técnica del punto de equilibrio brinda una herramienta auiliar de an#lisis y derefleión, proporciona un soporte a la dirección para lograr una me$or toma de decisiones.

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¿0u# es Punto de -!uilibrio? +ecimos que es aquel nivel en el cual los ingresos Oson iguales alos costos y gastos, y por ende no eiste utilidadO, también podemos decir que es el nivel en elcual desaparecen las pérdidas y comienzan las utilidades o viceversa.

!s un método analítico, representado por el vértice donde se $untan las ventas y los gastos totales,

determinando el momento en el que no eisten utilidades ni pérdidas para una entidad, es decir que los ingresos son iguales a los gastos.

/ontrol del punto de equilibrio: /ausas que pueden provocar variaciones de los puntos deequilibrio y las utilidades son:

• /ambios en los precios de venta.• /ambios en los costos fi$os.• /ambios en la e$ecución del traba$o o en la utilización de materiales.• /ambios en el volumen.

/on respecto al punto de equilibrio la dirección puede tomar decisiones con respecto a:•

!pansión de la planta.• /ierre de la planta.• )entabilidad del producto.• /ambios de precios.• ezcla en la venta de productos.

Clculo del Punto de -!uilibrio. *ara la determinación del punto de equilibrio se requiere laeistencia de cuatro elementos b#sicos:

* *recio por unidad vendidaU /antidad producida y vendida2 /ostos fi$os totales

Y /ostos variables por unidad

!l punto de equilibrio viene dado por:Anreso total O Costo total

Precio Cantidad O Costo variable Cantidad 'Precio J Costo variable(Cantidad O Costo fi"o

*or lo que la fórmula final es:0 O =I'PJK(

9$1?$1?$ Presu"uesto de ca"ital - "resu"uestos o"erati.os$!s el proceso de identificación, an#lisis y selección de proyectos de inversión cuyos rendimientos

5flu$os de efectivo6 se espera que se etiendan m#s all# de un año. %as inversiones de un plan denegocios 5proyecto6 son aquellos valores de los recursos asignados a la producción de bienes oservicios. %as inversiones se descomponen en fi$as, diferidas y capital de traba$o.

• %a inversión fi#a denominada también inversión en activos tangibles, comprende todosaquellos bienes que se adquieren durante la etapa de instalación del proyecto, como por e$emplo: terrenos, maquinarias y equipos, edificios, muebles y enseres, vehículos, obrasciviles e instalaciones.

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• %a inversión diferida denominada también activo intangible, es necesaria para la puestaen marcha del negocio, no est# su$eta al desgaste físico pero pierde valor en el tiempo,como por e$emplo: estudio yIo investigaciones, gastos de organización, gastos de patentesy licencias.

• %a inversión en capital de traba#o es el con$unto de recursos que se requiere para laoperación normal del ciclo productivo, se caracteriza porque son recursos cuya magnitudse mantiene m#s o menos constante durante el funcionamiento del negocio, losrequerimientos son: materia prima, materiales directos e indirectos, mano de obra directa eindirecta, gastos de administración y comercialización.

Presu"uestos o"erati.os$%os diferentes tipos de presupuesto, tienen en cuenta la planificación detallada de las actividadesque se desarrollar#n en el período siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un!stado de 8anancias y *érdidas. !ntre estos presupuestos se pueden destacar:

• -l presupuesto de ventas,

• Presupuesto de producción

•

Presupuesto de materiales directos• Presupuesto de mano de obra directa

• Presupuesto de inventario final

• Presupuesto de astos de ventas y administrativos

9$1?$11$ 2lu8o de ca8a$!s el pago o recibo efectivo de fondos en la empresa. %os flu$os de ca$a no se producennecesariamente en el momento en que se contrae una obligación o se vende un artículo. !lgerente financiero act(a desde el punto de vista del flu$o de ca$a que es el alma de la empresa.

!n finanzas y en economía se entiende por 3lu8o de ca8a o 3lu8o de 3ondos 5en inglés cash floQ 6son los flu$os de entradas y salidas de ca$a o efectivo, en un período dado. !l flu$o de ca$a es la

acumulación neta de activos líquidos en un periodo determinado y, por lo tanto, constituye unindicador importante de la liquidez de una empresa.!l estudio de los flu$os de ca$a dentro de una empresa puede ser utilizado para determinar:

÷ Problemas de li!uidez. !l ser rentable no significa necesariamente poseer liquidez. 9nacompañía puede tener problemas de efectivo, aun siendo rentable. *or lo tanto, permiteanticipar los saldos en dinero.

÷ *ara analizar la viabilidad de proyectos de inversión, los flu$os de fondos son la base dec#lculo del Yalor actual neto y de la asa interna de retorno.

÷ *ara medir la rentabilidad o crecimiento de un neocio cuando se entienda que las normascontables no representan adecuadamente la realidad económica.

%os flu$os de liquidez se pueden clasificar en:

1$ 2lu$os de ca$a operacionales: efectivo recibido o ependido como resultado de lasactividades económicas de base de la compañía.

*$ 2lu$os de ca$a de inversión: efectivo recibido o ependido considerando los gastos eninversión de capital que beneficiar#n el negocio a futuro. 5!$: la compra de maquinarianueva, inversiones o adquisiciones.6

/$ 2lu$os de ca$a de financiamiento: efectivo recibido o ependido como resultado deactividades financieras, tales como recepción o pago de préstamos, emisiones o recomprade acciones yIo pago de dividendos.

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http://es.wikipedia.org/wiki/Econom%C3%ADa

http://es.wikipedia.org/wiki/Valor_actual_neto


http://es.wikipedia.org/wiki/Tasa_interna_de_retorno


http://es.wikipedia.org/wiki/Econom%C3%ADa


http://es.wikipedia.org/wiki/Tasa_interna_de_retorno

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A continuación vamos a eponer los conceptos b#sicos que se requiere para cimentar su proyectoeconómico. %o primero que se debe considerar en un "lan Dinanciero es cu#nto va a costar poner en marcha la empresa y llevar a cabo una buena gestión, contando con información sobre la futuraevolución financiera de la empresa conocimiento su plan de inversión.

!l plan financiero, el an#lisis de mercado y la estrategia de marGeting son las secciones m#simportantes en su plan de negocios. !l propósito de un plan financiero pro forma es mostrar losrecursos financieros que se requieren para llevar a cabo sus intenciones como se epusieron en elplan de negocios.

*reparar un plan financiero es un gran manera de probar en papel la viabilidad y factibilidad de susideas. 3ay cuatro preguntas que debe contestar su plan financiero:

¿-s viable el neocio?¿Cunto financiamiento y cundo ser necesario?

¿0u# tipo de financiamiento se re!uiere?¿0ui#n proveer el financiamiento?

9n plan financiero consta de:• Calance 8eneral• !stado de )esultados• *resupuesto• *unto de equilibrio• !stado de flu$o de efectivo 5ca$a6.• 2lu$o de efectivo para los próimos años.

0 /#lculo del YAD0 /#lculo de la ')

*osteriormente un análisis de riesgo.

9$1?$1*$ E.aluaci#n econ#ica - 3inanciera5 %A' - TIR$!l YAD es un indicador financiero que mide los flu$os de los futuros ingresos y egresos que tendr#un proyecto, para determinar, si luego de descontar la inversión inicial, nos quedaría algunaganancia. i el resultado es positivo, el proyecto es viable.

%alor Actual 'eto B%A'C$Casta con hallar YAD de un proyecto de inversión para saber si dicho proyecto es viable o no. !lYAD también nos permite determinar cu#l proyecto es el m#s rentable entre varias opciones deinversión. 'ncluso, si alguien nos ofrece comprar nuestro negocio, con este indicador podemosdeterminar si el precio ofrecido est# por encima o por deba$o de lo que ganaríamos de no venderlo.

!$emplo: 9n proyecto de inversión eige un desembolso inicial de Cs. ;>.>>> y se espera que seva a generar beneficios entre el primer y seto año. !l tipo de descuento que se aplica a proyectosde inversión con riesgos similares es del ;>X. /alcular el YAD:

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!ste resultado indica un YAD positivo 5Cs. ;.HRR6, en consecuencia la inversión es aceptable./uando hay varios proyectos alternativos de inversión se elige aquel que presenta el YAD m#selevado, siempre y cuando sean proyectos que conllevan inversiones similares.

Tasa Interna de Retorno BTIRC%a +IR representa aquella tasa porcentual que reduce a cero el valor actual neto del proyecto denegocio, muestra al inversionista la tasa de interés m#ima a la que se debe contraer préstamos,sin que ocurra en futuros fracasos financieros. *ara lograr esto, se busca una tasa que aplicada al

flu$o de ca$a hace que el YAD sea igual a cero 5YAD >6. !l proyecto del negocio se aceptacuando la ') asa de actualización 5costo de capital6.

!ntonces para hallar la ') se necesitan:

÷ amaño de inversión.÷ 2lu$o de ca$a neto proyectado.

Ra#n @ene3icio &osto B@&C$%lamado a menudo índice de utilidad$ %as razones CI/ se utilizan para evaluar proyectos dedesembolsos capitalizables. e calculan dividiendo el valor presente de las entradas a ca$a en unproyecto entre la inversión neta en éste. i la razón CI/ es mayor a uno, el proyecto es aceptable"

de otra manera, debe rechazarse.

Análisis de ries!os$/rear una empresa, incluso tenerla funcionando, implica riesgos. A la hora de ponerla en marchanecesitaremos dedicar todo nuestro esfuerzo y comprometer el apoyo de la gente que pondr# elcapital 5inversores6. +espués, debemos estar dispuestos a enfrentar los riesgos de forma abierta yehaustiva.

Yalorar los riesgos consiste en hacer previsiones: los riesgos nunca son absolutos y sólo sepueden calcular sobre hipótesis. !n nuestro plan de negocio debemos mane$ar al menos tresescenarios. %os m#s habituales son:

• !l escenario para una situación normal , que en principio es muy probable.• !l escenario para una situación óptima, que se producir# si sabemos aprovechar todas las

oportunidades.• !l escenario para una situación mala, a la que se llegar# si los riesgos se cumplen y

nuestras predicciones negativas se convierten en realidad.

!stos escenarios nos servir#n para tener una idea de la evolución de nuestro negocio y de cu#ntosfondos vamos a necesitar, y nos permiten formar una visión m#s completa del futuro de laempresa.

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